Administracion de La Calidad Educativa

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
EDUCATIVA
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA
CUARTO SEMESTRE

CINADE Administracin de la Calidad Educativa
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA
OBJETIVOS GENERALES:
Contextualizar los conceptos sobre calidad de educacin, en la historia de la
prctica educativa, para interpretar acertadamente las polticas que sobre calidad
educativa se desarrollan actualmente
Dise!ar " desarrollar pro"ectos tendientes a me#orar los servicios educativos
TEMAS PRINCIPALES:
$% Calidad de la Educacin
&% 'acia una cultura de excelencia " calidad total
(% Experiencias de Administracin de la calidad Educativa
)% *odelos de Administracin de la Calidad
+% ,roceso de -ormulacin de pro"ectos
.% Dise!o " operacin de /istemas de Calidad
0% Competencias para la calidad en Educacin
1% El 2ideraz3o en la Administracin de la Calidad
DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES
Sesin 1
,resentacin
Encuadre de la *ateria
$% Calidad de la Educacin
Antecedentes
Conceptualizacin de la Calidad en Educacin
&% 'acia una cultura de la excelencia " calidad total
Sesin 2
(% Experiencias de Administracin de la Calidad Educativa
)% *odelos de Administracin de la Calidad
Sesin 3
+% ,roceso de -ormulacin de pro"ectos de calidad
Sesin 4
.% Dise!o " operacin de /istemas de Calidad
Cuarto /emestre
2
Sesin
0% Competencias para la Calidad en Educacin
Sesin !
1% El 2ideraz3o en la Administracin de la Calidad
BIBLIOGRA"A
*s all de la excelencia " de la Calidad 4otal, 2ourdes *unich 5alindo, Editorial
4rillas, *6xico &77$
46cnicas " modelos de calidad en el saln de clases, Ale#andro 8e"es 5onzlez,
Editorial 4rillas, *6xico, $991
Calidad " e-ectividad en Instituciones Educativas, Antonio *illn, 8ub6n 8ivera,
*ara /oledad 8amrez, Editorial 4rillas, *6xico &77&
PROPUESTA DE EVALUACIN
2a evaluacin del desempe!o del alumno en el curso es permanente " abarca los
si3uientes aspectos:
Asistencia $7
4raba#o en equipo $7
8eportes de 2ectura $+
,resentacin individual de un tema (7
Elaboracin de productos -inales (+
Cali-icacin total $77
Cali-icacin mnima aprobatoria 17;
Cuarto /emestre
3
SESIN 1
Cuarto /emestre
4

ANTECEDENTES
Desde los inicios del si3lo << las instituciones educacionales de todos los niveles
han incrementado su inter6s en la utilizacin de estrate3ias ms e-icaces en los
procesos, tanto de ense!anza=aprendiza#e como administrativos ,or des3racia, mu"
pocas de esas estrate3ias han dado buen resultado, "a que una " otra vez han pasado
por alto las inquietudes " las necesidades de las di-erentes partes interesadas, como
son el 5obierno, el ma3isterio, los padres de -amilia, los alumnos, los patrocinadores
>en el caso de instituciones privadas% " la sociedad en 3eneral De acuerdo con ?erome
/ Arcaro >?erome, $99+%, la educacin debe considerarse como un sistema inte3rado
en el interior de la sociedad ms que como una or3anizacin superada, como podra
serlo un proveedor de la sociedad 2a -iloso-a de administracin por calidad total del
doctor @ EdAard Demin3, establece la pauta para esos elementos clave, la cual
requiere apo"arse vi3orosamente en el concepto de calidad. Expondremos una rese!a
de la historia del desarrollo del cuerpo de conocimientos que constitu"en la
administracin por la calidad.
2a calidad total parte de una rede-inicin de la administracin inspirada en
Demin3:
2a 3ente traba#a en un sistema 2a tarea del administrador es traba#ar en el
sistema, me#orarlo continuamente, con la a"uda de la misma 3ente >2eAis " /mith,
$99)%
De acuerdo con ChecBland >$91$%, un sistema es el con#unto de unos elementos
" de sus relaciones, cu"a estructura es #errquica " cuenta con propiedades
emer3entes >particulares, culturales%, comunicacin " control
El principio de propiedades emergentes establece que la -orma en la que se
relacionan los elementos del sistema, provoca que 6ste muestre propiedades
que slo tienen sentido cuando se atribu"en al sistema como un todo, no a
sus partes
2a jerarqua es el principio de acuerdo con el cual los elementos, cada uno de
los cuales se considera como un todo coherente, estn constituidos por
entidades menores que son, a su vez, todos coherentes 2o mismo sucede
con las componentes que inte3ran el elemento del cual -orman parte En una
#erarqua, las propiedades emer3entes denotan a los niveles de anlisis
2a comunicacin es la trasmisin de in-ormacin 2o3rar que sea e-icaz "
oportuna es, quiz, uno de los retos ms 3randes de la actividad humana
En el caso de los sistemas de actividad humana, 6stos cuentan con un
elemento conocido como CculturaD, la cual es el con#unto de estructuras no
tan3ibles que ri3en el comportamiento del 3rupo " de su percepcin de lo que
sucede dentro " -uera de las -ronteras del sistema
*ediante el proceso denominado control, un sistema completo preserva su
identidad "Eo su desempe!o en circunstancias cambiantes >8e"es, $991%
Cuarto /emestre
5
"i#$%& 1' 8epresentacin esquemtica de un sistema
A continuacin se describen las partes 3enerales de un sistema:
Ins$()s /on aquellos recursos sobre los cuales actFa el sistema
para ser trans-ormados o empleados durante la
trans-ormacin
T%&ns*)%(&+in Es la descripcin del cambio que se llevar a cabo en los
insumos " que tiene lu3ar dentro de los lmites del
sistema
P%),$+-)s /on los resultados, tanto intencionales como no
intencionales, que el sistema entre3a a su entorno
>inclu"endo al cliente%
E.e(en-)s /on las componentes del sistema, las cuales por s
mismas no muestran las propiedades del sistema del cual
-orman parte /on interdependientes entre s
Re.&+i)nes Es la -orma en la que se lleva a cabo la interdependencia
mencionada anteriormente, cu"o ob#eto es realizar la
trans-ormacin de los insumos
Re-%)&.i(en-&+in Es el mecanismo mediante el cual el sistema a#usta su
comportamiento en -uncin de la apreciacin de los
productos resultantes
Gn aspecto interesante de los sistemas de actividad humana es que slo existen
en la medida en que son percibidos o interpretados por al3Fn observador 2o anterior
si3ni-ica que un sistema puede ser descrito con validez desde di-erentes puntos de
vista, " que todos 6stos pueden ser correctos
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6
4rans-ormacin
8elaciones
retroalimentacin
A+-i/i,&, 0 +)(1%ensin 0 &1.i+&+in
/e recomienda que el lector realice la si3uiente actividad, primero en -orma
individual " despu6s -ormando un 3rupo de dos a cinco personas
Objetivo: conocer distintas perspectivas a propsito de los conceptos de
insumos, procesos y productos.
Actividad:
& Adaptar las de-iniciones "a presentadas en el contexto de su escuela
( 'acer un anlisis comparativo con la participacin de los cole3as " de los
miembros del 3rupo que -ormaron
2is-)%i& ,e .& +&.i,&,
2a administracin cient-ica, vi3orosamente impulsada " aplicada por HredericB
4a"lor, e#erci una -uerte in-luencia en los m6todos " las -ormas de or3anizar el traba#o
educativo ,or e#emplo, al3unas escuelas, ba#o el in-lu#o conductista de esta
administracin, buscaban la manera de desarrollar me#or su razn de ser, " un indicio
de este hecho es que inclu"eron en su len3ua#e cotidiano al3unas palabras que
tomaron prestadas del argot de los pro3ramas de calidad establecidos en el mundo
empresarial, tales como CsistemaD, CprocesoD, CinspeccinD " CrecursosD, entre otras De
esa manera, al3unas escuelas han procurado ser ms Ce-ectivasD " o-recer pro3ramas
de calidad que me#oren sus prcticas acad6micas " de productividad Este a-n -ue
cobrando cada vez ma"or impulso, hasta que en la d6cada de los 17 sur3i un
movimiento que se propuso aplicar en las instituciones educativas, sobre todo en las
privadas, los pro3ramas " los conceptos de calidad que se haban estado desarrollando
en las empresas del sector privado As -ue como se incorporaron en el vocabulario
acad6mico las palabras CclienteD, Co-erta educativaD, CexpectativasD, Csatis-accinD,
CservicioD, CcalidadD, etc
*uchos pro3ramas de calidad que estaban utilizndose con bastante 6xito en la
industria empezaron a ensa"arse en al3unas instituciones educativas, con el resultado
de una reaccin mu" polarizada ,or un lado, al3unos educadores pensaron que la
educacin se devaluara al plantearse como un proceso meramente econmico, " que
se perderan los 3randes valores que conlleva el proceso educativo Itros se
encontraron con ideas mu" atractivas para realizar varios cambios en la institucin "
parar aplicar en la vida acad6mica el concepto de calidad total.
Calidad total o administracin por calidad total >4J*, por sus si3las en in3l6s% es
un concepto administrativo que a lo lar3o de los Fltimos &7 a!os ha tenido un uso mu"
3eneralizado " se ha di-undido 3racias a la apertura comercial de nuestro pas, as
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como a la 3lobalizacin de los mercados Al principio, caus sensacin en el mbito de
los ne3ocios debido a que prometa cautivar a los clientesK despu6s si3ui e#erciendo el
mismo e-ecto en virtud de la demanda de productos " servicios de calidad, "a -uera en
-orma directa o debido a la competitividad comercial 2os conceptos que implica la
calidad total se extendieron lue3o a las actividades del 5obierno, inclu"endo tanto a la
educacin pFblica como a la privada En el sector educativo, una barrera importante es
la que ha eri3ido la opinin de al3unos pro-esores, se3Fn la cual el len3ua#e de los
ne3ocios no era aplicable al mbito escolarK pero esa opinin ha sido superada en
innumerables casos 3racias a los lderes que supieron valorar las promesas de la
calidad total.
LJu6 -ue lo que lo3r cautivar a los lderes por lo que se re-iere a la calidad
total? En primer lu3ar, el hecho de que 6sta es un con#unto de -iloso-as mediante las
cuales un sistema de administracin puede encaminar los es-uerzos a la consecucin
de los ob#etivos de una or3anizacin con miras a satis-acer a los clientes " a maximizar
las 3anancias para los accionistas, todo ello a lo lar3o de un ciclo de me#or continua del
sistema de calidad 2a calidad total es una -orma de hacer ne3ocios en el caso de las
instituciones con -ines de lucro, pero tambi6n sirve para desarrollar capital social en el
caso de las instituciones que no tienen -ines lucrativos 2a calidad total en-oca a la
or3anizacin como un todo, no slo a un departamento o a un 3rupo de personas
2a calidad total tambi6n va ms all de la de-inicin tradicional de calidad, se3Fn
la cual 6sta constitu"e el 3rado en el que un producto cumple con los requisitos
establecidos por una especi-icacin o por un estndar ,ara las or3anizaciones de
calidad total, la medida de la calidad es el 3rado de satis-accin con el que se provee al
usuario de los productos o servicios, o bien, la adecuacin de su producto al uso al que
ha sido destinado Es decir, el #uicio para determinar si un producto o servicio ha
alcanzado la calidad total le corresponde emitirlo al cliente, o sea a quien recibe el
servicio o usa el producto
A+-i/i,&,
1' In,i/i,$&.: 3&+e% $n& .is-& & 1&%-i% ,e $n& ..$/i& ,e i,e&s 4$e +)n-es-e & .&
1%e#$n-&: 56$i7nes s)n .)s +.ien-es ,e (i es+$e.& ) $ni/e%si,&,8
2' En #%$1)s ,e ,)s ) -%es 1e%s)n&s9 +)(1&%&% .&s .is-&s ,e +&,& $n) 1&%&
se.e++i)n&% 4$i7nes 1),%:&n se% .)s +.ien-es ,e $n& es+$e.& 0 1&%& ,es+&%-&% &
.)s 4$e n) 1),%:&n se%.)'
NOTA: N) ,e;e%<n in+.$i%se .)s +.ien-es in-e%n)s'
El mismo criterio de desempe!o >la satis-accin total del cliente% se aplica a toda
la or3anizacin, por lo que el concepto de cliente "a no se limita a aquella persona "
or3anizacin que compra el producto o servicio, sino que inclu"e a todo aquel que
utiliza el producto del traba#o de los dems A veces se distin3ue entre dos tipos de
Cuarto /emestre
8
clientes Gno de ellos est -ormado por quienes utilizan el producto o servicio de la
or3anizacin, " son a quienes se llama clientes externosK al otro tipo lo constitu"en
quienes reciben el resultado del traba#o de un compa!ero que -orma parte de la misma
or3anizacin, " a 6stos se les da el nombre de clientes internos.
,roducto o servicio
,roveedor Cliente
"i#$%& 2' Espectro continuo entre el proveedor " el cliente
,ara que la Csatis-accin del clienteD sea al3o ob#etivo es necesario Dhablar con
hechos " datosD 2a calidad total promueve las discusiones basadas en hechos " en el
uso de t6cnicas estadsticas de control de calidad por parte de todos los miembros de la
or3anizacin Esas estadsticas debern ser por lo menos descriptivas >tama!o de la
poblacin, promedio, desviacin estndar, mnimo, mximo, -recuencias% o ms
comple#as cuando el proceso as lo requiera En una escuela, para evaluar el
desempe!o acad6mico no es su-iciente hablar del promedio del 3rupo o de la escuela,
sino que es necesario considerar el total de alumnos, la cali-icacin mnima, la
cali-icacin mxima, cuntos alumnos obtuvieron cada una de las posibles
cali-icaciones >-recuencias% " la desviacin estndar Esto implica que todos los
empleados " los pro-esores se -amiliaricen con los conceptos " las t6cnicas de control
de calidad bsicas, as como con la expectativa de que las utilicen, de tal manera que la
calidad total, lle3ue a convertirse en un len3ua#e comFn que lo3re me#orar la
comunicacin Cob#etivaD
Gna idea central de la calidad total es que la compa!a, institucin o escuela,
debe dise!ar la calidad de sus servicios " productos en lu3ar de supervisar los
productos "a acabados En el caso de la escuela, esto si3ni-ica en-ocar la planeacin
inte3ral del proceso de ense!anza=aprendiza#e ms que hacer 6n-asis en los
mecanismos de evaluacin 1dise!o de exmenes% para CpremiarD con menciones de
CexcelenciaD o Cde honorD a los alumnos sobresalientes " CreprobarD a los alumnos cu"o
desempe!o acad6mico es de-iciente
Como lo propone NoriaBi Mano, citado por 2eAis " /mith >$99)%, Cla calidad es
demasiado importante como para de#rsela a los supervisoresD 2a calidad es tan
importante que no puede quedar en se3undo t6rmino con respecto a otros ob#etivos,
como son la rentabilidad " la productividad o el Cape3arse al presupuestoD De hecho,
un incremento en la calidad, de acuerdo con la -iloso-a de la calidad total, tendr como
consecuencia un incremento tanto en la rentabilidad como en la productividad
/i se parte del principio de que puede identi-icarse al cliente de cada proceso
>aunque a veces ello parezca di-cil%, el descubrimiento de un de-ecto debe ser dado a
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conocer a todos aquellos que intervienen en los procesos subsecuentes >clientes
internos%, de tal manera que la calidad -inal >la cual valora en Fltima instancia el cliente
externo% pueda ser alcanzada En cuanto se identi-ica un error o un de-ecto, 6ste
deber analizarse para encontrar sus causas " prevenir su recurrencia
Gn reto importante que se presenta durante el desarrollo de una cultura de
calidad en la escuela, es lo3rar que las personas sean capaces de admitir sus errores
en lu3ar de culpar a al3uien ms Desde la perspectiva de calidad total, lo anterior
implica que la administracin remplace los casti3os por el apo"o que requieren las
personas responsables de la -alla Ibviamente, el reconocimiento de los propios
errores se extiende a quienes dise!aron el producto, los procesos " las herramientas
que intervienen en su realizacin e incluso a la administracin
2a calidad total in-lu"e bastante en la naturaleza bsica de la -iloso-a de
operacin de la institucin, "a que los sistemas especializados " aislados son
remplazados por sistemas de retroalimentacin " por una estrecha interaccin de los
departamentos
2a calidad total va ms all del mero intento de 3enerar me#ores productos o
me#ores alumnos: tambi6n se es-uerza por lo3rar me#ores -ormas de hacer me#ores
productos ", en el caso de las escuelas, por encontrar me#ores -ormas de educar, de
realizar los procesos de apo"o, como son el re3istro escolar, las inscripciones " las
3raduaciones 2a meta es desarrollar me#ores productos o servicios, maximizando con
ello el valor para los accionistas en el caso de las or3anizaciones con -ines de lucro, "
para los patrocinadores cuando se trata de instituciones pFblicas o privadas, as como
para los clientes, alumnos, padres de -amilia, empleadores, escuelas del si3uiente nivel
escolar, empleados, pro-esores " dems 3rupos de inter6s como podran ser el
municipio, las sociedades civiles " las or3anizaciones no 3ubernamentales
2a calidad total requiere un tipo de traba#ador capaz de autosupervisar o de
autoevaluarse, as como una administracin adecuada para 3uiar a este tipo de
traba#adores >coordinadores, empleados " pro-esores% De acuerdo con la calidad total,
los traba#adores " los administradores atienden ms a la 3eneralidad que a la
especialidad
CONCEPTO DE CONTROL EN CALIDAD TOTAL
,ara la calidad total, el concepto de control es importante ", por tanto, debe ser
bien comprendido Cabe hacer notar que muchas personas tienden a rechazar dicha
palabra En una cultura de calidad, por control se entiende las acciones necesarias
para lo3rar los ob#etivos a lar3o plazo de la or3anizacin Demin3 lo explic claramente
a trav6s del ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar. ,'NA >,DCA, por sus si3las en
in3l6s%
Cuarto /emestre
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Calidad total como un sistema
Gn breve repaso histrico nos permitir entender el concepto de control en
calidad total /abemos que muchos a!os antes de Cristo el hombre inici la -abricacin
de herramientas para cazar " sobrevivir 'asta 1777 a!os antes de Cristo se haba
lo3rado mu" poco avance en lo que se re-iere al control de calidad En ese tiempo el
hombre empez a ensamblar instrumentos por medio de a3u#eros de su#ecin, lo cual
su3iere el uso de partes intercambiales sobre una base mu" limitada Durante ese
periodo, cada hombre " cada mu#er -abricaban sus propias herramientas ,odra
decirse que el criterio de calidad era el tiempo que lo3raba sobrevivir la persona que las
haba -abricado: un arma rota en el momento menos oportuno poda tener
consecuencias irreparables
2a si3uiente etapa se caracteriz por la introduccin de partes intercambiables "
por la divisin del traba#o, " tuvo lu3ar hace poco ms de &77 a!os, hacia $010, cuando
los conceptos de partes intercamiales y de di!isin del traajo -ueron introducidos en
Estados Gnidos por Eli @hitne" >2eAis " /mith, $99)%, inventor de la desmontadora de
al3odn, quien aplic esos conceptos a la -abricacin de $7 777 ri-les para el arsenal
del e#6rcito Durante el proceso de -abricacin, @hitne" se encontr con diversos
problemas, tales como la -alta de mano de obra cali-icada, insumos de-ectuosos "
di-icultades imprevistas >epidemias " desercin del personal reci6n capacitado% A lo
lar3o del proceso, @hitne" ensa" diversas ideas de resolver sus problemas Entre
esas ideas -i3uraban la especializacin " la utilizacin de mquinas que hicieran lo que
el hombre haca en ese entonces, a lo que llamo manufactory >manu-actura% Con el
propsito de entre3ar un producto de calidad " aprender sobre la manu-actura, propuso
un tiempo de entre3a de &1 a $&7 meses 2o que aprendi @hitne" en este periodo -ue
que tratar de hacer partes exactamente i3uales no era posible " que, si se intentaba
hacerlo, resulta demasiado caro As, el concepto de partes intercambiables conducira
Cuarto /emestre
11
a la lar3a a m6todos de control estadstico de procesos, mientras que la divisin del
traba#o conducira a la lnea de monta#e de las -bricas
ORIGENES = EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL
2a calidad, la me#ora continua " la per-eccin, son ideales que han existido en el
ser humano en todas las culturas a lo lar3o de la historia, de hecho, los 3randes
avances que dis-rutamos en esta 6poca, en todos los mbitos "a sea artstico,
econmico, tecnol3ico, o cient-ico, demuestran claramente que la calidad es un a-n
que ha preocupado al hombre siempreK hasta basta con recordar las pirmides de
E3ipto, 4eotihuacan, la ma#estuosidad de la cultura 5rie3a, o cualquiera de las
mani-estaciones culturales de la humanidad, desde ese entonces, hasta la 6poca
actual El hombre en su esencia, siempre ha buscado la me#ora continua, de hecho
sera imposible entender los adelantos de la civilizacin, sin la existencia de ese a-n de
me#orar " per-eccionar el ambiente " consecuentemente la cultura en todas sus
mani-estaciones A continuacin se presentan al3unos e#emplos de la calidad a lo lar3o
de la historiaK se hace notar que este es un resumen mu" 3eneral en el que se inte3ran
diversas etapas histricas:
>1)+& 1%i(i-i/&' El inter6s por hacer bien las cosas es innato al hombre 2a
evolucin de las comunidades se ori3ina por el deseo de me#orar continuamente los
modos " -ormas de produccin El hombre primitivo tambi6n estuvo preocupado por la
calidad, tena que determinar si el alimento era apto para consumo o si sus armas eran
lo su-icientemente se3uras para de-enderse Evidentemente estas primeras actividades
de control de calidad eran mu" rudimentarias " sencillas
G%&n,es +i/i.i?&+i)nes' &$+7 aC Con el avance de la civilizacin, la necesidad
de establecer especi-icaciones de calidad es ma"or, por e#emplo, en el Cdi3o de
'ammurabi se declaraba: Csi un alba!il constru"e una casa " 6sta se derrumba
matando al due!o, el alba!il ser casti3ado con la pena de muerteD, aqu se hace
evidente la preocupacin de obtener satis-actores con la mxima calidad Gna de las
re-erencias ms anti3uas de la aplicacin de la calidad se remonta a la construccin de
la 3ran pirmide de Meops en 5izeh, E3ipto, hace ). si3los aproximadamente CEsta
obra cubre un rea de cinco hectreas " tiene un error medio en la lon3itud lateral de
$+& se3undos en &77 metros " el error del n3ulo es una desviacin de $& se3undos
del n3ulo recto per-ecto
Cuarto /emestre
12
Pe%i),) G%&n,es
+i/i.i?&+i)nes
E,&, Me,i& Si#.) @I@ Si#.) @@
5estin para la
c
a
li
d
a
d
No existan
principios bsicos
/e casti3aba la
-alta de calidad
mu" severamente
/e basaban en
principios tradicionales
como:
Inspeccin del
producto por los
consumidores
El concepto de
artesana
Especi-icacin por
muestra
5aranta de
calidad en los
contratos de renta
/ur3en 3randes
-bricas "
desaparecen los
peque!os talleres
Aparecen
manuales o
instrumentos para
medir la calidad
2a produccin en
masa ori3ina la
necesidad de
utilizar procesos
ms sencillos a
ba#o costo " de
acuerdo con las
especi-icaciones de
calidad requeridas
,romotores o
i
n
i
c
i
a
d
o
r
e
s
d
e

l
a

c
a
li
d
a
d
No haba
personas
espec-icas que se
encar3aran de
vi3ilar la calidad
2as a3rupaciones
eran peque!as
/e -ormaban 3rupos de
artesanos encar3ados
de la -abricacin de
productos espec-icos
5remios
,rimeros
departamentos de
inspeccin para
supervisar a los
operarios
Aparecen
or3anismos
encaminados a
de-inir el concepto
de control total de
calidad
Normas
internacionales de
calidad
Certi-icacin "
acreditacin de la
calidad
En-oque /lo se
preocupaban
porque las
herramientas les
-ueran Ftiles para
satis-acer sus
necesidades
2os artesanos se
preocupaban por
cumplir con los
requisitos que les
demandaban los
consumidores
Crecimiento
econmico
importante, por lo
que es di-cil
controlar la calidad
" slo importa
producir a 3randes
volFmenes
2a 3ran
competencia
nacional e
internacional obli3a
a las empresas a
certi-icar la calidad,
pues es la Fnica
manera de poder
subsistir dentro del
mercado
8esultados
r
e
Inspeccin
dimensional de
bloques de piedra
4raba#o artesanal de
calidad, aparicin de
aprendices
Divisin del traba#o,
especializacin "
produccin en
/ur3en el C4C el
CE, e I/I 9777
Cuarto /emestre
13
p
r
e
s
e
n
t
a
ti
v
o
s
con un cordel,
equidad en
solucin a
problemas
2as 3randes obras
de la anti3Oedad:
,irmides de
E3ipto " de
4eotihuacan
El Cdi3o de
'ammurabi
penalizaba las
-altas
serie Conquista del
espacio, 3randes
avances
tecnol3icos,
in-ormtica,
biotecnolo3a,
3lobalizacin
econmica
El traba#o realizado por los artesanos e3ipcios es admirable aFn ho" da con
todos nuestros avances tecnol3icos, el acabado sin la utilizacin de cementoD
$
No
solamente exista una 3ran experiencia en la construccin, sino tambi6n se utilizaron
ma3n-icos m6todos para el control dimensional " t6cnicas e instrumentos de medicin
/e3Fn datos de 'erodoto, para este pro"ecto traba#aron $77 777 esclavos durante &7
a!os, utilizando dos " medios millones de metros cFbicos de piedra Aqu se demuestra
la utilizacin de la administracin de la calidad como un instrumento para canalizar
todos los recursos para lo3rar la per-eccin
An-i#Ae,&, G%e+).&-in&' 'ace ms de &+77 a!os en la 5recia clsica, ,latn "
Aristteles destacaban la importancia de la excelencia en los individuos como un medio
para lo3rar la -elicidad, " 4ucidides exi3a la excelencia en el e#ercicio del servicio
pFblico 5recia -ue la cuna de la -iloso-a, la medicina, la historia, las matemticas, la
astronoma, las bellas artes, la in3eniera, el derecho, en -in, todos los 3randes avances
culturales de occidente se sustentan en la calidad que prevaleca en todos los mbitos
E,&, Me,i&' Durante la Edad *edia aparecieron la produccin artesanal " los
3remios, el artesano realizaba la -uncin de calidad, media, veri-icaba " a#ustaba los
elementos hasta sentirse plenamente satis-echo con el producto, de tal -orma que
intervena en todas las etapas del proceso de produccin hasta el contacto directo con
el cliente Con el desarrollo del comercio proli-eraron los peque!os talleres " los
comerciantes aparecieron como intermediarios que empezaron a movilizarse entre
diversas re3iones, de esta manera, sur3i la necesidad de -i#ar especi-icaciones,
suministrar muestras, 3arantas " otros medios de or3anizacin para satis-acer estas
nuevas condiciones -ue la de los 3remios, asociaciones de pro-esionales que existieron
en Europa desde el si3lo <III hasta el si3lo <NIII, " que prcticamente eran monopolios
inte3rados por artesanos de determinada industria >te#edores, #o"eros, escultures, etc%
que se or3anizaba en una determinada ciudad para comercializar sus productos 2os
miembros del 3remio se adheran a normas de calidad que re3an la calidad de los
materiales, la naturaleza del proceso, " la calidad del producto terminado
1
5itloA, 'oAard, ,lani-icando para la calidad, la productividad " una posicin competitiva, Nentura,
*6xico, $99$
Cuarto /emestre
14
Re/).$+in In,$s-%i&.' Durante la 8evolucin Industrial con la produccin en
serie " la especializacin del traba#o, los problemas de -abricacin se tornaron ms
comple#os, el alto valor del traba#o artesanal disminu", apareciendo as los
intermediarios entre el due!o " el operarioK en otras palabras el capataz " los
inspectores eran los -uncionarios de la calidad En esta etapa para resolver la
problemtica de la calidad se contrataban especialistas de tiempo completo para el
estudio de problemas t6cnicos de materiales, procesos e instrumentos de medicin
Si#.) @@' A principios de si3lo, HredericB 4a"lor realiz 3randes aportaciones
para la administracin cient-ica " la in3eniera industrial, contribu"endo as al
me#oramiento de la calidad de la produccin de bienes " servicios 'enr" Hord
sistematiz la produccin mediante lneas de ensamble " la clasi-icacin de productos
Caceptables " no aceptablesD lo que provoc la aparicin del departamento de control de
calidad en las -bricas " la utilizacin de m6todos estadsticos en las labores de
inspeccin 2a introduccin de los 3r-icos de control en $9($, permiti veri-icar que los
procesos se encontraran dentro de los lmites de control, es decir, que las variaciones
en los valores medios de las caractersticas de calidad de un producto se ori3inaran en
causas propias del proceso o por el contrario eran externas El uso de los 3r-icos de
control constitu" un paso mu" importante en el control de la calidad pues no se trataba
de inspeccionar los productos "a -abricados, sino de veri-icar si el proceso de
produccin estaba ba#o control, impidi6ndose as la -abricacin de productos
de-ectuosos mediante la deteccin de cualquier anormalidad en el proceso
El cuadro de control ideado por el Dr /heAart, -ue utilizado durante la /e3unda
5uerra *undial por diversas industrias en Estados Gnidos 2a aplicacin del control
estadstico de calidad propici que en Estados Gnidos se -abricaran artculos militares
de ba#o costo " en 3ran cantidad En In3laterra tambi6n se desarroll el control
estadstico de proceso, siendo este pas promotor de la estadstica moderna lo cual -ue
evidente con la adopcin de las normas britnicas .77 Pritish /tandard para recepcin
de materiales creadas por ,earson en $9(+
Durante la pre3uerra, ?apn utiliz las primera normas britnicas .77 en la
industria, sin embar3o, no obtuvo los resultados esperados pues las aplic sin
considerar las caractersticas propias de este pas
Esta era la 6poca de productos baratos " malos en la cual se dependa
totalmente del control de calidad por inspeccin En ?apn, en $9)., se -und la ?G/E
?apanese Gnion o- /cienti-ics and En3ineers >Gnin ?aponesa de Cient-icos e
In3enieros% siendo IshiBaAa su primer presidente El control de calidad estadstico "a
se haba utilizado en $9). en la industria de las telecomunicaciones, al establecerse el
sistema de normas nacionales que propici la introduccin " di-usin del control
estadstico de calidad en todas las industrias En $9)9 se inte3r un 3rupo de
investi3acin en control de calidad que estaba constituido por miembros de
universidades, industrias " 3obiernoK cu"o principal ob#etivo consista en realizar
investi3aciones sobre me#oramiento de calidad En los a!os cincuenta el Dr Demin3
imparti un seminario de control estadstico de calidad para 3erentes, in3enieros "
presidentes de altas empresas con la -inalidad de hacerles comprender la importancia
Cuarto /emestre
15
del control de calidad En $9+) el Dr ?uran dict seminarios para la 3erencia alta "
media cu"o principal ob#etivo era explicar las -unciones a realizar para la promocin del
control estadstico de calidad
En $9+1 apareci el concepto de Control 4otal de Calidad >C4C% en ?apn
3racias al Dr Maouro IshiBaAa 2a 3aranta de calidad sur3i como resultado de la idea
de hacer hincapi6 en realizar una buena inspeccin para no vender productos
de-ectuosos
En los a!os sesenta la 3ran competitividad de los #aponeses obli3 a las
empresas estadounidenses a investi3ar cmo -uncionaba la calidad total en ?apn, esta
avanzada hacia la me#ora de calidad provoc en todas las compa!as interesadas en
permanecer en el mercado, reestructurar sus or3anizaciones adaptando las nuevas
*Fltiples son los autores que ha propiciado " promovido la cultura de calidad,
entre ellos destacan por su importancia, EdAards Demin3 " Maouro IshiBaAa quienes
propiamente iniciaron este movimiento " a quienes se conoce como precursores de la
calidad total " ?oseph ?uran " ,hil Crosb" considerados como promotores de dicha
cultural
CULTURA ORGANIBACIONAL = CALIDA TOTAL
El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en qu6
consiste la cultura or3anizacional 2a cultura es un concepto que inicialmente -ue
estudiado en la antropolo3aK desde este punto de vista, la cultura es el Ccon#unto de
Cuarto /emestre
16
conocimientos, creencias, le"es, moral, costumbres, capacidades " hbitos adquiridos
por el hombre como miembro de la sociedadD
&
En este contexto, la cultura es la -orma de vivir de un pueblo, que determina la
-orma de ser de sus miembros, de tal manera que las personas que pertenecen a una
cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias " estructuras mentales
que condicionan su actuacin en la sociedad como individuos 2a cultura est
compuesta por una serie de mani-estaciones:
C)n+e1-$&.es ) si(;.i+&s' /e re-ieren a la expresin de creencias "
valores -undamentales como: smbolos, im3enes, mitolo3as, reli3in,
historia, -iloso-a, costumbres, etc6tera
C)n,$+-$&.es' ,autas de comportamiento que in-lu"en en la conducta tales
como: len3ua#e, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no
verbales, -ormas de interaccin, tradiciones, etc6tera
Es-%$+-$%&.es' /e re-ieren al ambiente externo en el que est inserta la
sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc, que a su vez in-lu"en
en su desarrollo
In-e.e+-$&.es ) i,e).#i+&s' 4odas las mani-estaciones producto del avance
de la inteli3encia: ciencia, tecnolo3a, etc6tera
2a cultura de una sociedad in-lu"e directamente en la cultura de las
or3anizaciones " consecuentemente en la productividad " calidad de sus miembros
/era absurdo no relacionar los altos ndices de productividad " calidad de los pases
desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas sociedadesK el comportamiento de
los individuos est condicionado por los valores " las tradiciones del sistema cultural al
que pertenecen " obviamente la productividad " calidad de las or3anizaciones hacia la
excelencia
2a cultura or3anizacional -orma parte de un microsistema cultural que es la
sociedad, el pas la re3in en el que est inmersa, el cual se constitu"e por una serie de
valores que interactFan con los valores de las or3anizaciones 2a cultura
or3anizacional es un re-le#o o consecuencia de los valores " las creencias que
predominan en el entornoK comprender esta situacin es de vital importancia para lo3rar
un cambio de las or3anizaciones hacia la excelencia
Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una or3anizacin es
trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que
pertenece, "a que 3ran parte del 6xito al promover un cambio hacia la cultura de
calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura or3anizacional
2
EdAard 4a"lor, las culturas primitivas, Hondo de Cultura Econmica, *6xico, $917.
Cuarto /emestre
17
2a cultura or3anizacional puede conceptualizarse como el con#unto de sistemas
-ormales e in-ormales que se practican en una or3anizacinK en otras palabras, es una
-orma de vida de la or3anizacin El sistema -ormal inclu"e las estructuras, sistemas,
procedimientos, m6todos " -ormas de interaccin establecidos por va -ormal, " el
subsistema in-ormal inclu"e las conductas " los smbolos que se practican en la
or3anizacin: valores, clima or3anizacional, mitos, etc6tera
*ucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente
administrativa, un pro3rama, un sistema, un en-oque, una -iloso-a o una estrate3iaK en
realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores " los inte3ra como
una cultura o -orma de vida de la or3anizacin
2a calidad total " la excelencia, ms que una corriente administrativa, son una
-orma de vida, mstica, en la que el e#ercicio de una serie de valores como el amor al
traba#o " al cliente, " la satis-accin del traba#o bien hecho, se comparten " e#ercen por
todos los miembros de la or3anizacin
L)s /&.)%es s)n .)s 1%in+i1i)s ) .&s 1&$-&s ,e +)n,$+-& 4$e )%ien-&n .&
&+-$&+in ,e .)s in,i/i,$)s -&n-) en .& s)+ie,&, +)() en s$ -%&;&C)'
2a cultura de calidad se sustenta en el e#ercicio de una serie de valores que se
orientan a un ob#etivo primordial: la satis-accin de las necesidades reales del cliente
4odos los autores coinciden en que la calidad total es la satis-accin de las necesidades
del clienteK en este contexto, la calidad no radica en las or3anizaciones sino en los
Cuarto /emestre
18

Cultura
o3anizacional
/ubsistema
-ormal
/ubsistema
in-ormal
Q Niveles #errquicos
Q 4ecnolo3a
Q /istemas de in-ormacin " or3anizacin
Q Estructura or3anizacional
Q ,olticas, ob#etivos
Q *anuales, procedimientos
Q 4odo lo establecido por va -ormal
/imblico
Conductual
Nalores
/mbolos
*itos
8ituales 2en3ua#e
Hormas de interaccin
Estilo de lideraz3o
Clima
individuos, por lo que para desarrollar una cultura de calidad se requieren individuos
que posean " compartan una serie de valores tales como lealtad, amor por el traba#o,
disciplinas, laboriosidad, compa!erismo, iniciativa, responsabilidad " compromiso
Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio " educacin continua de ah
que la -rase del IshiBaAa CCalidad empieza con educacin " termina con educacinD,
sea la clave para lo3rar una cultura de calidad Gna cultura de calidad requiere de un
lar3o proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio " que se
desarrolla por medio de un proceso de educacin continua
CALIDAD TOTAL
C)n+e1-)s #ene%&.es
Entre las de-iniciones de calidad ms representativas destacan las si3uientes:
E' De(in#: C5rado predecible de cumplimiento de requisitos " de costo
satis-actorio del mercadoD
D' Is3iE&F&: CDesarrollar, dise!ar, manu-acturar " mantener un producto que sea
el ms econmico, Ftil " siempre satis-actorio para el consumidorD CGn sistema e-icaz
para inte3rar los es-uerzos en materia de desarrollo " me#oramiento de calidad
realizados por las diversas reas de la or3anizacin para la satis-accin plena del
clienteD
J' M' J$%&n: CAdecuacin de un producto o servicio al usoD
P'B' C%)s;0: C2a calidad debe de-inirse como cumplir con los requisitosD
T&#$+3i: CArtculo de calidad es aquel que actFa con-orme a las -unciones
pretendidas sin variabilidad " que causan poca o nin3una p6rdida " e-ectos colaterales
inclu"endo el costo de utilizacinD
"ei#en;&$(: C8esultante de las caractersticas del producto "Eo servicio a trav6s
de las cuales se satis-acen las necesidades del clienteD
/i analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores
coinciden en ciertos elementos, de tal -orma que puede obtenerse la si3uiente
de-inicin:
L& +&.i,&, es .& +$.-$%& )%#&ni?&+i)n&. )%ien-&,& & .& s&-is*&++in in-e#%&.
,e .&s ne+esi,&,es ,e. +.ien-e (e,i&n-e .& 1%),$++in ,e &%-:+$.)s 0G) se%/i+i)s
4$e +$(1.en +)n $n +)nC$n-) ,e &-%i;$-)s 0 %e4$isi-)s'
JAPN9 CUNA DE LA CALIDAD TOTAL
Cuarto /emestre
19
Como "a se mencion, despu6s de la /e3unda 5uerra *undial, en completa
bancarrota la industria #aponesa adopt los m6todos estadsticos para el control de
calidad proveniente de Estados Gnidos de Am6rica " del Dr Demin3, " los resultados
-ueron impresionantes "a que superaron a los pases de donde se importaron dichas
t6cnicas El Cmila3ro #apon6sD se sustenta en 3ran parte en los -actores culturales
prevalecientes que provienen de la reli3in " tradiciones del pueblo #apon6s
El 6xito de las or3anizaciones #aponesas se -undamenta en la cultura del pueblo
#apon6s, en la cual el sentido del honor, la lealtad, la sutileza " el nacionalismo son
valores inherentes a la ma"ora de los individuos ,or otra parte, el sistema econmico
provee estructuras educativas que tienen una estrecha interrelacion con el sector
productivo, lo que a su vez propicia una ma"or e-iciencia en los sistemas
or3anizacionales
2a administracin de las empresas #aponesas se caracteriza por el trato de
intimidad, sutileza " con-ianza que existe en la ma"ora de las personas que con-orman
la or3anizacinK situacin que a su vez provoca un sistema de relaciones holsticas en
el que lo -undamental es el todo " no las partesK en otras palabras, lo importante es el
inter6s por el 3rupo, por el traba#o, por la calidad, por las empresas " por la sociedad
de esta manera, la presin del 3rupo es tan -uerte que los mecanismos tradicionales de
control explcito no son necesarios, "a que el traba#ador que lle3a a -allar se siente
rechazado " deshonrado " pierde as el respeto de sus compa!eros Esta
conceptualizacin del traba#o como valor vital ha -avorecido la creacin de la cultura de
calidad total a nivel nacionalK adems, existen ciertas caractersticas en el sistema
socioeconmico " las or3anizaciones #aponesas que propician la cultura de calidad
total
(
E(1.e) ,e 1)% /i,&'
Alos ++ a!os todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse
No existe pensin ni /e3uro /ocial
El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Raitbatsu >3randes
corporaciones " empresas sat6lite constituidas en monopolio bilateral%
Estrati-icacin " -uerte interrelacin entre compa!as e instituciones
educativas
2as combinaciones de boni-icaciones, empleos temporales " empresa sat6lite
miti3a los e-ectos de la incertidumbre
E/&.$&+in 0 1%)()+in
Es un proceso lento
3
William Ouchi, Teora Z, Interamericana, !"ico, 1980.
Cuarto /emestre
20
4odos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms ba#os,
pueden lle3ar a pertenecer a varios 3rupos de traba#o a la vez, cada uno con
una labor di-erente
2os miembros del 3rupo estn unidos por un sentimiento -raterno
C&(in)s 1%)*esi)n&.es n) es1e+i&.i?&,)s
Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que -acilita la
existencia de empleados multi-uncionales
4odos los empleados conocen las -unciones, procedimientos " problemas de
otras reas dentro de la or3anizacin
2as carreras se orientan ms hacia el traba#o en equipo que hacia el
desarrollo de expertos
Me+&nis()s ,e +)n-%).
*inuciosidad
Exi3encia
H6rrea disciplina " -lexibilidad
2os ob#etivos de la empresa representan los valores de los due!os, de los
empleados " de las autoridades 3ubernamentales
El mecanismo bsico de control es implcito " est contenido en la -iloso-a de
la empresa
2a cultura or3anizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias "
mitos que trasmiten al personal de la empresa los valores " creencias ms
arrai3adas dentro de la or3anizacin
P%)+es) ,e -)(& ,e ,e+isi)nes
2a cultura crea un ambiente de coordinacin que -acilita el proceso de toma
de decisiones
,ara tomar una decisin importante, todos aquellos que de al3Fn modo
pudieran verse a-ectados por sus consecuencias participan en el proceso
En ocasiones las Cme#oresD decisiones pueden -allar " las CpeoresD -uncionar,
se prueban decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas Existe
una ambi3Oedad intencional en cuanto a la de-inicin de responsabilidades en
el rea de decisiones Nadie tiene la responsabilidad individual de un rea
Cuarto /emestre
21
particular, sino que un 3rupo o equipo de empleados asumen la
responsabilidad con#unta de una serie de tareas
2a toma de decisiones -orma parte de una comple#idad de elementos que
dependen de la con-ianza " la sutileza que se desarrollan en un ambiente de
intimidad
,or todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un proceso
lentoK sin embar3o, la participacin " el consenso ori3inan que una vez que
las decisiones se han tomado, se implanten con 3ran -acilidad, "a que no
existe resistencia para aceptarlas, dado que los involucrados colaboraron en
su eleccin
V&.)%es +).e+-i/)s
2as or3anizaciones se ri3en por valores colectivos
Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente
hacia el sentido colectivo de responsabilidad
El colectivismo es e-icaz desde el punto de vista econmicoK hace que las
personas traba#en en armona " se motiven entre s para brindar su me#or
es-uerzo
El colectivismo no es ni un ob#etivo individual por el cual se ten3a que luchar
ni una meta corporativaK es un proceso natural que hace que no ocurra nada
si3ni-icativo como resultado del es-uerzo individual
In-e%7s 3).is-&
2a orientacin holista de la or3anizacin #aponesa es producto de -uerzas
histricas, sociales " culturales mu" poderosas
Implica que un todo inte3rado, la empresa, posee una relacin independiente
" ma"or que la suma de las partes
2a vida social " econmica est inte3rada en un todo
2a intimidad, la con-ianza " la comprensin se cultiva en un ambiente en
donde los individuos estn unidos por mFltiples vnculos
TEORA B
Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en ?apn, las empresas
estadounidenses iniciaron una serie de investi3adores para conocer el modelo de
administracin #aponesa e incorporarlo a las empresas occidentales Gna de las
investi3aciones ms relevantes en este sentido es la de @illiam Iuchi, quien en su libro
4eora R, plasma las peculiaridades de las or3anizaciones #aponesas, sus di-erencias
con las or3anizaciones occidentales " presenta las caractersticas de las empresas que
utilizan un estilo de administracin R, que a 3randes ras3os, consiste en la adaptacin
de la -iloso-a de administracin #aponesa a las de las empresas occidentales De la
Cuarto /emestre
22
aplicacin de los principios de la administracin #aponesa a la cultura occidental, sur3i
la teora R, cu"o postulado bsico es que la clave de una ma"or productividad est en
implicar a los traba#adores en el proceso mediante la con-ianza, la sutileza " la
intimidad De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en 3randes empresas
transnacionales " propicio la creacin de la cultura de excelencia
A continuacin se presentan las caractersticas de la cultura de las
or3anizaciones R:
)
2as utilidades no se consideran un -in en s mismo ni constitu"en una -orma
de Cllevar el marcador en el proceso competitivoD
2a vida or3anizacional es interdependenciaK se tiene -e en el ser humano
El proceso de toma de decisiones implica, por lo 3eneral, el conse#o " la
participacin de los empleados
Existe una extensa di-usin de la in-ormacin " de los valores a trav6s de
toda la or3anizacin
2a responsabilidad Fltima recae en un solo individuo: el 3erente
2a comunicacin, la con-ianza " la entre3a son sucesos comunes
Existe una -uerte preocupacin por el bienestar de los empleados
2as relaciones humanas tienden a ser in-ormales
Iuchi su3iere que las empresas que deseen implantar la or3anizacin R, deben
se3uir las si3uientes etapas
+
1' C)(1%en,e% .& )%#&ni?&+in B' 4odos los directivos implicados deben leer "
-amiliarizarse con las ideas esenciales de la teora R, discutir " mani-estar el
escepticismo para crear un ambiente propicio para la con-ianza, -omentar un ambiente
de sinceridad e inte3ridad, decidir si realmente desean un cambio hacia la or3anizacin
R
2' An&.i?&% .& *i.)s)*:& ,e .& +)(1&H:&' ,ara esto, los directivos debern
evaluar los ob#etivos de la empresa " su -iloso-a, " comprender la cultura
or3anizacional, mediante el examen de las Fltimas cuatro o cinco decisiones clave para
entender cul es realmente la misin de la empresa, con la -inalidad de determinar la
discordancia que existe entre lo que los directivos declaran o-icialmente aconse#able "
lo que realmente llevan a cabo Gna vez que se ha"a de-inido la -iloso-a de la
empresa, se procede a lo3rar el compromiso de los directivos " el personal
3' De*ini% .& *i.)s)*:& &,(inis-%&-i/& ,ese&,& 0 +)(1%)(e-e% &. .:,e% ,e .&
+)(1&H:&' Aclaradas las prcticas de la empresa, se determinan las creencias actuales
inadecuadas, las omisiones " hacia dnde quiere lle3ar la empresaK el director 3eneral
deber participar en estas tres primeras -ases " estar realmente convencido e
4
I#i$em
5
I#i$em
Cuarto /emestre
23
involucrado en el proceso de cambio Esta etapa implica de-inir la misin, los valores,
los ob#etivos " el compromiso de la empresa
4' P)ne% en 1%<+-i+& .& *i.)s)*:& +%e&n,) -&n-) .&s es-%$+-$%&s +)() .)s
in+en-i/)s ne+es&%i)s' /e establecen las estructuras " sistemas que proporcionen el
desarrollo de la -iloso-a Gna or3anizacin R e-icaz " per-ectamente inte3rada es
aquella que no necesariamente se ri3e por un or3ani3rama, divisiones ni nin3Fn tipo de
estructura aparente Esto si3ni-ica que la e-iciencia de la or3anizacin no se somete a
esquemas r3idos Cada empleado comprende tan bien su labor " la relacin que 6sta
3uarda con la de sus compa!eros, que la coordinacin se sobrentiende Gna
or3anizacin tiene 6xito por la -lexibilidad que posee para modi-icar su estilo cuando as
lo requiera, de tal manera que es capaz de satis-acer las necesidades cambiantes de
los clientes " la tecnolo3a
' Des&%%)..&% 3&;i.i,&,es 1&%& .&s %e.&+i)nes 3$(&n&s' 2as or3anizaciones
R tienen acceso a lo sutil " lo comple#o en cuanto al trato con su 3ente 2a habilidad
que se requiere para tratar a los clientes " a la -amilia se debe aplicar a cole3as "
compa!eros de traba#o 2a capacidad para tomar decisiones se basa en la habilidad
para observar patrones de interaccin " la identi-icacin rpida de los -actores
esenciales para lle3ar a soluciones creativas que sean respaldadas por todos los
miembros de la empresa
I' 2&+e% 4$e e. e(1.e) se /$e./& (<s es-&;.e' I-recer una atms-era laboral
en la que los empleados puedan encontrar i3ualdad, retos -ascinantes, participacin en
las decisiones " salarios #ustos
J' C)(1%)(e-e% &. sin,i+&-)' /i aceptan principios de equidad e i3ualdad,
entonces deber aceptar el principio que apo"a a los sindicatos En un ambiente sano,
el sindicato actFa como un conducto a trav6s del cual la empresa puede comunicarse
con los empleados
K' T)(&% ,e+isi)nes e(1.e&n,) $n 1%)+es) .en-) ,e e/&.$&+in 0
1%)()+in' /e concientiza a los empleados de la importancia que tiene el rendimiento
a lar3o plazo mediante la promocin de todo el 3rupo ms rpidamente de lo que se
mereca una persona promedio " el establecimiento de un sistema de evaluacin que
implique incentivos econmicos " no econmicos
1L' A(1.i&% .)s 3)%i?)n-es 1%)*esi)n&.es' Desarrollo de pro3ramas
sistemticos para que todo el personal pueda tener acceso a diversos puestos
mediante la creacin de expertos en campos a-ines
11' P%e1&%&%se 1&%& &1.i+&% .& *i.)s)*:& en e. 1%i(e% ni/e.' En las etapas
anteriores, la puesta en prctica del sistema se centra primeramente en los altos niveles
" pro-esionistas, de esta manera el cambio se da con hechos, no con palabras, " se
propicia la participacin de todo el personal mediante el reconocimiento inmediato de
los resultados de cualquier es-uerzo
Cuarto /emestre
24
12' B$s+&% e. .$#&% 1%e+is) 1&%& 1)ne% en 1%<+-i+& & .& 1&%-i+i1&+in'
13' Pe%(i-i% e. ,es&%%)..) ,e %e.&+i)nes 3).is-i+&s' 2as relaciones holistas son
una consecuencia de la inte3racin or3anizacional " de las etapas anteriores
En el cuadro si3uiente se presenta una sntesis de los ras3os distintivos de la
administracin en las or3anizaciones #aponesas " occidentales con la -inalidad de
comprender la relacin entre cultura " calidad
O%#&ni?&+i)nes
C&1)nes&s
O%#&ni?&+i)nes
)++i,en-&.es
O%#&ni?&+in B O%#&ni?&+in
(eMi+&n&
Empleo de por vida Empleo a corto
plazo
Empleo a lar3o
plazo " estable
Empleo a corto plazo
e inestable
,roceso lento de
evaluacin
promocin
,roceso rpido de
evaluacin "
promocin
,roceso lento de
evaluacin
promocin
Carece de proceso
de evaluacin "
promocin
Carreras no
especializadas
Carreras
especializadas
Carreras
interdisciplinarias
Carreras con base
en -unciones
espec-icas
*ecanismos
implcitos de control
*ecanismos
explcitos de control
*ecanismos
implcitos "
explcitos de control
*ecanismos
explcitos " -ormales
de control
,roceso colectivo de
toma de decisiones
,roceso individual
de toma de
decisiones
,roceso colectivo e
individual de toma
de decisiones
,roceso unilateral de
toma de decisiones
8esponsabilidad
colectiva
8esponsabilidad
individual
8esponsabilidad
colectiva e individual
8esponsabilidad
situacional
Inter6s holista Inter6s se3mentado Inter6s holista Inter6s individual
LA CULTURA DE CALIDAD = LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO
Debido a que los valores culturales predominantes en una sociedad in-lu"en en
los valores de las or3anizaciones, es conveniente que previamente a e-ectuar cualquier
intento por iniciar una cultura de calidad, la alta direccin e-ectFe un dia3nstico de la
cultura or3anizacional, de tal manera que existan elementos para 3enerar el cambio de
actitudes en su or3anizacin
En este sentido, tambi6n resulta indispensable conocer los valores
prevalecientes en la sociedad en la que se intente aplicar, en este caso, los valores
prevalecientes en 2atinoam6rica Aunque desde el punto de vista sociol3ico "
psicol3ico es di-cil establecer 3eneralizaciones acerca de los ras3os culturales de los
individuos de una poblacin, en este apartado se presentarn los resultados de
investi3aciones, realizadas en torno a la cultura del mexicano, que con sus
Cuarto /emestre
25
peculiaridades inherentes resultan similares a las de los habitantes de otros pases
latinoamericanos Gna de las causas ms -recuentes del -racaso cuando se pretende
un cambio de cultura or3anizacional es la explotacin indiscriminada de esquemas
administrativos extran#eros sin tomar en cuenta las caractersticas culturales de la
or3anizacin " de la sociedad en que est inserta Existen 3randes seme#anzas entre
la historia, las tradiciones " la economa de los pases latinoamericanos, por lo que
resulta de especial inter6s la lectura de este apartado
*ucho se ha escrito acerca de la personalidad " los ras3os culturales del
mexicano, " a pesar de que los mexicanos no seamos ni ms ni menos inteli3entes que
los #aponeses o los estadounidenses, lo cierto es que en otros pases existen ndices de
productividad ms elevados que en el nuestro ,ara muestra, basta analizar la
si3uiente in-ormacin:
T&;.& P);.&+in9 1%),$+-) n&+i)n&. ;%$-) 0 1e% +<1i-&9 1KJ
P&:s P);.&+in
1
P%),$+-) n&+i)n&.
;%$-)
2
P%),$+-) 1e%
+<1i-&
3
Estados Gnidos
?apn
Alemania Hederal
Hrancia
Canad
China
Prasil
&(17
$&70
.79
+).
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$7)&.
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(9+9.
$(&+7
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+&&(
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9.
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7(
$0
*6xico >$$%
S
019 >$&%S $00+ >.+%S &&
Espa!a
Corea
(1+
)$(
$.(1
1.1
)(
&$
A partir de estos datos es posible observar al3unas situaciones interesantes
Aun cuando las circunstancias histricas " la anti3Oedad de los otros pases no son
parecidas a las de *6xico, las ci-ras demuestran que Alemania posee una super-icie
similar a la del Estado de ChihuahuaK Espa!a tiene una super-icie li3eramente ma"or a
la de /onora, mientras que *6xico tiene una super-icie de $ 9.0 $1( Bm& que
equivalen a la que #untos ocupan Espa!a, ?apn, Italia, Hrancia, 5ran Preta!a "
Alemania En estos pases viven ms de )77 millones de habitantes, mientras que en
*6xico la poblacin asciende a 97 millonesK aFn as, el in3reso per cpita de dichos
pases es superior al de nuestro
1
%o&ici'n $e !"ico a ni(el internacional
2
ile& $e millone& $e $'lare&
3
)'lare& *or ha#itante&
+
%o&ici'n $e !"ico a ni(el internacional
,-./T.. 0an$#oo1 o2 International Tra$e an$ )e(elo*ment 3tati&tic&, O/-, /ue(a 4or1, 1987.
Cuarto /emestre
26
Independientemente de las posibles venta#as histricas que los pases
desarrollados presentan en relacin con los subdesarrollados, lo cierto es que la
parado#a de 2atinoam6rica radica en que somos ricos en recursos " pobres en
resultados ?usti-icar nuestra improductividad en el hecho de que dependemos
econmicamente de potencias extran#eras, es absolutamente inFtil 2os
latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos pases mal
administrados " que 3ran parte de la problemtica econmica de nuestras naciones, se
deriva no de -actores externos, sino de nuestra escasa productividad " calidad, de tal
-orma que en la medida en que aceptemos la responsabilidad de nuestros actos
tendremos la posibilidad de promover el desarrollo econmico
Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los
antecedentes histricos " la pluralidad 6tnica de nuestro pas, porque nuestro presente
es el resultado de nuestro pasado A raz de la conquista de *6xico en $+&$, la historia
de *6xico ha sido la historia de una serie de invasiones *6xico es -ruto de la -usin "
choque de dos culturas, lo que ha ori3inado en los mexicanos un sentimiento de
ambivalencia: a la vez que somos conquistados, somos conquistadores, conservamos
caractersticas raciales del ind3ena " al mismo tiempo hablamos espa!olK somos
catlicos pero aFn prevalecen rituales pa3anosK por una parte se ama " admira el
extran#ero >ima3en del conquistador% " por otra todo esto ha propiciado que se le odieK
no existe una identidad nacional, lo que se re-le#a en la imitacin de costumbres
extran#eras " en la discriminacin de que son ob#eto los mismos mexicanos e ind3enas
en su propio pas Aunque se postula con or3ullo el pasado ind3ena, nos
aver3onzamos del presente
>1)+&
1%e3is1<ni+&
N1L!4O121P
C).)ni&
N121O1J1LP
In,e1en,en+i&
N1J1LO1J23P
Re1Q;.i+&
N1J23O1JI!P
P)%*i%i&-)
N1JI!O1K1LP
Re/).$+in
N1K1LO1K2LP
M7Mi+)
+)n-e(1)%<ne)
Hlorecimiento de
3randes culturas
e imperios
tolteca, ma"a "
azteca
Conquista de
*6xico por los
espa!oles
*6xico pasa a
ser una colonia
de Espa!a
3obernada por
los virre"es
espa!oles
Imposicin
cultural,
explotacin de
ind3enas "
mestizos
'idal3o
promul3a la
abolicin de la
esclavitud
Condiciones de
pobreza extrema
para la
poblacin
Invasin
-rancesa
Nenta " p6rdida
de ms de +7;
del territorio
mexicano
,rolon3acin del
sistema -eudal
Explotacin del
campesino
2as -ormas
culturales
-rancesas tienen
3ran in-luencia
*ovimiento
iniciado por
*adero "
sustentado por
los sectores
pobres de la
poblacin
/e distribu"e la
tierra a
campesinos por
medio del e#ido
/ubdesarrollo,
in-luencia
cultural de
Estados Gnidos
El +7; de la
poblacin vive
en condiciones
de pobreza
extrema
,roceso de
industrializacin
*ar3inacin del
ind3ena
Crisis
econmica,
poltica " social
*s que por niveles de desarrollo, *6xico est separado de los pases del
primer mundo, por su len3ua#e, su reli3in, su raza " su historia Independientemente
de que 97; de los mexicanos seamos mestizos en t6rminos 6tnicos, como individuos
se3uimos atrapados en las tradiciones de ascendenciaK ni somos espa!oles si nomos
Cuarto /emestre
27
ind3enas, somos mestizos, pero no aceptamos nuestro mestiza#e En este contexto,
pocos son los mexicanos que se sienten or3ullosos de serlo, lo que se mani-iesta
primordialmente cuando se lle3a a ocupar una posicin de poder " decisin, "a sea en
el sector pFblico o privadoK poco importan los intereses de *6xico, lo que interesa es el
bene-icio individual *uchos mexicanos aFn conceptualizan a nuestro pas como una
colonia a la que ha" que explotar, lo que se hace patente en la corrupcin en todos los
mbitos, que es un hecho cotidiano, " naturalK basta recordar el enriquecimiento
exa3erado de al3unos -uncionarios pFblicos mediante el uso ile3al de los recursos
-inancieros del pas, para comprobar que no existe nin3Fn nacionalismo
No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas re3iones " clases sociales
se parecenK el clima, la situacin 3eo3r-ica, la educacin " la capacidad econmica
son -actores que in-lu"en en la conducta A pesar de que resulta di-cil establecer
ras3os comunes en las distintas clases " 3rupos de poblacin, a continuacin se
describen al3unas de las caractersticas 3enerales que prevalecen en una 3ran parte de
los mexicanos, de acuerdo con lo que postulan /amuel 8amos
.
" Ictavio ,az
0
en sus
ma3istrales ensa"os acerca del mexicano:
Inse#$%i,&, 0 ,es+)n*i&n?&' Gno de los ras3os caractersticos de la 3ente
dominada es que temen " -in3en ante el se!orK es en la colonizacin en
donde se puede encontrar la raz de la descon-ianza " hermetismo del
mexicano 2as circunstancias histricas, la colonizacin " la explotacin han
ori3inado recelo, descon-ianza " una 3ran -alta de se3uridad hacia los dems
Esto se mani-iesta en el excesivo -ormalismo " cortesa que prevalece en las
comunicacionesK de esta manera para prote3erse, el mexicano utiliza un
len3ua#e oscuro " -ormal, que encubre sus emociones " evita el compromiso
que implica el uso de un len3ua#e llano, el caso ms tpico de la utilizacin del
-ormalismo en el len3ua#e se hace patente en los discursos polticos
A()% & .&s *ies-&s' Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca -ormas
de catarsis vital para exteriorizar sus sentimientos " para establecer puntos
de contacto con los dems, principalmente por medio de -iestas "
celebraciones estruendosas, "a sea reli3iosas, patriticas o personalesK
cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior Esto se
comprueba -cilmente si examinamos el calendario, que est pla3ado de
conmemoraciones " en el hecho de que 3eneralmente las -amilias humildes
3astan los ahorros de todo el a!o, para celebrar una -iesta El mexicano ama
las -iestas " reuniones pFblicas porque son un escape a su soledad " miseria
CNuestra pobreza puede medirse por el nFmero " suntuosidad de las -iestas
populares 2os pases ricos tienen pocas -iestas, no ha" tiempo, la 3ente
tienen otras cosas que hacerD
1

"&.-& ,e i,en-i,&, n&+i)n&.' El mestiza#e, la colonizacin " el sentimiento
de ambivalencia en el mexicano ori3inan que 6ste sienta una solidaridad
6
3amuel 5amo&, .l *er2il $el hom#re 6 la cultura $e !"ico, ,on$o $e 7ultura .con'mica, !"ico, 1982.
7
Octa(io %a8, .l la#erinto $e la &ole$a$, ,on$o $e 7ultura .con'mica, !"ico 1989.
8
I#i$em
Cuarto /emestre
28
mnima hacia la sociedad " su pas Corrupcin, contaminacin, indisciplina,
improductividad, son producto de la -alta de identidad nacional 2a imitacin,
primero de los espa!oles, despu6s de los -ranceses " en la actualidad de los
estadounidenses, son ras3os caractersticos del sentimiento de in-erioridad "
deni3racin del mexicano " de nuestra escasa identidad nacional Es inFtil
exi3ir productividad " calidad si no existe identi-icacin " amor hacia el pas
en el que est inmersa la or3anizacin
C$.-) 0 &()% & .& ($e%-e' El culto por la muerte, la indi-erencia ante la vida,
la creencia de que todos los acontecimientos estn predeterminados " de que
al -in " al cabo todo va a morir, -orman parte de la mstica del mexicano De
la indi-erencia del mexicano ante la muerte sur3e su indi-erencia ante la vida
Esta concepcin de temporalidad #usti-ica la indisciplina " el desorden que
prevalecen en cualquier mbito As, los empresarios pre-ieren utilidades a
corto plazo, los individuos pre-ieren 3astar en lu3ar de ahorrar De hecho,
una de las posibles causas de la indi-erencia ante el traba#o es la indi-erencia
ante la vida
Des)%,en' 2as tres caractersticas anteriores ori3inan la indisciplina " el
desorden, "a que predomina el 3usto por improvisar " crear, ms que por
es-orzarse El clima ben6-ico " la accesabilidad a los recursos naturales
in-lu"en tambi6n en el escaso inter6s por el es-uerzo, el orden " el traba#o
No todos los latinoamericanos poseen estas caractersticas, pero prevalecen en
3ran parte de la poblacin Es necesario -omentar la conciencia del valor de la cultura
latina " el or3ullo " amor por la patria, para as obtener ma"or solidaridad " compromiso
ante las or3anizaciones En la medida en que se superen los sentimientos de
inse3uridad " descon-ianza, se establecer una comunicacin ms sincera que propicie
la lealtad " el entusiasmo, lo que a su vez incidir en la calidad " productividad no slo
de las empresas, sino de los pases latinoamericanos Nuevamente se hace notar que
para promover una cultura de calidad " productividad a nivel nacional es necesario
dise!ar pro3ramas acordes con los ras3os de la sociedad
Cuarto /emestre
29
5lobalizacin " excelencia empresarial
"UNDAMENTOS
EL PRO"ESOR EN LA VISIN DE LA EDUCACIN DEL "UTURO
Este es un manual para pro-esores ,retende establecer varias relaciones Gna
mu" importante es la que debe existir entre la prctica docente " la intencin de
me#orarla cada da en quienes la practicamosK cmo pasar del querer me#orar al poder
me#orar Gna se3unda relacin es la que debe existir entre las intenciones estrat63icas
" polticas estructurales educativas " las actividades del pro-esor en el saln de clases
Juienes nos dedicamos a la educacin " pasamos a la ma"or parte de nuestro tiempo
-rente a 3rupo, tenemos mu" claro que pueden lo3rarse muchas me#oras en los niveles
de aprendiza#e " motivacin en los alumnos, las cuales nos hacen ima3inar cmo
podra ser el proceso educativo casi per-ecto 4odos tenemos an6cdotas -ormidables de
acciones si3ni-icativas " motivantes que despertaron en nuestros alumnos el inter6s
le3timo por el aprendiza#e 'emos conocido cole3as cu"as prcticas -rente a 3rupo
nos de#an sorprendidos por la sencillez " e-icacia con que lo3ran la comunicacin " la
didctica /i todo esto es cierto, porque lo observamos cotidianamente, Lpor qu6 razn
entonces los indicadores internacionales " nacionales de e-icacia educativa muestran
un deterioro sostenido en Am6rica 2atina en lo 3eneral " en numerosos pases del
mundoT
$
A pesar de los 3randes es-uerzos de nuestros 3obiernos por de-inir polticas
educativas van3uardistas, el pro-esor si3ue esperando que suceda al3o que pueda
1
-/.37O, 9)e&cui$o a ae&tro&. O/-:, ,oro Internacional $e Inno(aci'n 6 7ali$a$ .$ucati(a, In&tituto $e
,omento e In(e&ti;aci'n .$ucati(a <,-./T.. )iario el /orte, 30 $e ma6o $e 1997, *erio$i&ta I(onne el;ar,
Te"to en ane"o&.=.
Cuarto /emestre
30
alterar los escenarios que muestran a la nacin con una realidad educativa donde los
resultados observables di-ieren mucho de la exi3encia de los tiempos
En palabras de ,hilip ' Coombs,
&
la crisis educativa actual tiene una dimensin
mundial, hecho in6dito en la historia de la humanidad, " sur3e de la interdependencia
de las naciones " de los sectores " se nutre de ella, como una consecuencia de la
evolucin misma de la civilizacin De acuerdo con el anlisis de Coombs, las
suposiciones bsicas que dieron lu3ar a la crisis actual educativa son las si3uientes:
2a suposicin de que Cla educacin -ormal universal para todos los ni!os "
#venes " el lo3ro de la al-abetizacin para todos los adultos erradicara las
desi3ualdades sociales " econmicas pro-undamente arrai3adas de todas las
sociedadesD
2a suposicin de que Cla expansin de la educacin sera el carburante del
crecimiento econmico mundialD
Adems, la expectativa -ue que Clas economas del mundo, en crecimiento
>%, podran absorber inde-inidamente cualquier producto que los sistemas
educativos -abricasenD
U, la ms 3rave de todas las suposiciones ha sido el creer que Clos sistemas
educativos existentes, heredados del pasado, estaban bien adaptados para
responder a las necesidades " metas nacionales de la situacin tan
trans-ormada de la pos3uerraD Esto sin considerar el enorme cambio que se
ha suscitado con la incorporacin de la tecnolo3a al mundo de la educacin
en los -inales del si3lo <<
2a educacin empieza a tener cualidades de industria, no solamente por el
hecho de la enorme matriculacin a nivel mundial, sino por la incorporacin, cada vez
ms contundente, de soluciones tecnol3icas que -acilitan los procesos de aprendiza#e,
en donde la inversin en las escuelas est trans-ormndola de un sector intensivo
personal, a un sector de capital Desde un punto de vista cualitativo, Coombs establece
que Cla crisis educativa mundial es, en esencia, una crisis de creciente desadaptacin
entre los sistemas educativos heredados, " el mundo rpidamente cambiante de
nuestro alrededorD Como una reaccin a estos planteamientos, 3eneralmente
aceptados, las escuelas " aFn ms, los pensadores de la calidad que miran hacia ellas,
han propuesto mFltiples modelos de calidad para la educacin, pero al pro-undizar en
ellos no resisten un anlisis serio del verdadero problema educativo
2a tesis que sostiene esta obra es que el pro-esor tiene el poder de hacer
-uncionar la maquinaria de la estrate3ia nacional, sectorial o local, cualquiera que 6sta
sea, con su accionar diario en el saln de clases A partir de numerosas experiencias
aplicadas en modelos de calidad en la educacin, en lo re-erente a alumnos "
pro-esores, desde$997, he podido encontrar relaciones causales entre modelos
sencillos " cambios 3lobales capaces de hacerse notar en lo colectivo De nin3una
2
%hili* 0. 7oom#& 9>i&i'n ;eneral $e la cri&i& mun$ial en la e$ucaci'n &u*erior: en emoria& $e la 5euni'n ?nual
con@unta $el I).AI?3.I con el tema 97ri&i& en la .$ucaci'n 3u*erior:, ,un$aci'n *ara la .$ucaci'n 3u*erior,
Bo;otC, 7olom#ia, a#ril $e 1986.
Cuarto /emestre
31
manera es simple /encillo s es, pero no simple ni super-icial Aunque pudiera parecer
una parado#a, ,hilip Crosb" un in-lu"ente pensador de la calidad lo establece en los
si3uientes t6rminos: C2a calidad no cuesta, pero no es 3ratisD Es evidente el divorcio
entre lo macro " lo micro en materia de poltica " estrate3ia educativa, cuando se le
relaciona o se le quiere ver re-le#ado en lo que sucede en el saln de clases El
problema real es 3eneralmente enmascarado en la -alacia de la C-alta de recursosD 2os
recursos por lo 3eneral son escasos " o quiero decir que sean innecesarios Deseo ser
claro en lo si3uiente: si bien los recursos son indispensables para lo3rar la e-icacia
educativa, por lo 3eneral no explican la me#ora de las cosas *s recursos no se
convierten CautomticamenteD en me#ora 2a -alacia est en que por d6cadas, los
modelos de me#ora educativa se han asociado Fnicamente con los recursos El salto
que -alta aclarar es precisamente el cmo la dualidad que -orman el pro-esor " el
sistema educativo en que est inmerso este pro-esor pueden poner en marcha la
estrate3ia educativa
A lo lar3o de esta conversacin de calidad en la educacin el pro-esor encontrar
un modelo que le permitir establecer esa relacin No hablaremos de ms recursos
que los que usted "a tiene ahora, si bien de-initivamente sera mu" bueno que cada
periodo escolar que transcurre, usted tuviera ms herramientas " -acilidadesK pero no
debemos sentarnos a esperar que eso suceda para iniciar la me#ora Gn pro-esor que
actFa de manera inteli3ente e in-ormada a -avor de las estrate3ias educativas de su
institucin es un pro-esor cu"o es-uerzo a3re3a valor al sistema socialK por ello es
importante que el talento sea convertido en aprendiza#eK " que de all sea capitalizado
en la e-icacia, la e-iciencia " la -lexibilidad necesarias para la me#ora continua
ESTRUCTURA9 PROCESOS = EVENTOS
Cuando deseemos iniciar me#oras en lo que se hace en cualquier centro de
traba#o, notemos que existen res niveles de actuacin que, a su vez, corresponden a
tres niveles de in-luencia en la capacidad de me#ora:
El que se centra en los eventos que suceden da con da,
El que se centra en los procesos que 3eneran los eventos, "
En un nivel ms estrat63ico, el que se centra en la estructura, que nos
permite contestar la pre3unta: Lporqu6 los procesos deben ser como sonT
Nin3uno de ellos innecesario, los tres niveles de actuacin para la me#ora son
complementarios Gsted, como pro-esor de una escuela, universidad o centro de
capacitacin, del sector pFblico o privado, " "a sea que se encuentre en aluna zona
metropolitana o rural, siempre tendr oportunidad de tomar decisiones a nivel local, en
el interior de su saln de clases /in embar3o, sus decisiones no tienen por qu6 ser
solamente del nivel de eventos Nuestros hbitos acerca de Ccomo deben ser las
cosasD se convierten en poderosos enemi3os de la me#ora
Cuarto /emestre
32
En los seminarios de me#ora en el saln de clases, los pro-esores se muestran
sorprendidos de saber que la educacin con visin de me#ora continua exi3e que el
pro-esor sea estrat63ico " piense estrat63icamente 2os asistentes estaban esperando
que al3o o al3uien hiciera que sucediera la misin " la visin De i3ual -orma, los
directores o supervisores esperaban que su es-uerzo notable en la de-inicin de la
visin se tradu#era en realidades educativas, as nada ms El poder ms importante de
una visin es lo que nos Chace hacerD
(
/in la accin, no tiene relevancia una visin
,or ello, es sorprendente que se ha3a proporcionalmente tan poco es-uerzo en la
or3anizacin de la accin estrat63ica ,arece que la tarea de la visin se termina con la
edicin de un documento -ormal " su presentacin solemne
El pro-esor es estrat63ico porque hace Constru"e, elabora " edi-ica a trav6s de
acciones /u esencia est en la accin, " en consecuencia es el vehculo capaz de
materializar la visin
Nolvamos a los tres niveles de accin: sobre los eventos, sobre los procesos "
sobre las estructuras, tenemos tres escenarios posibles /i asociamos el nivel de
eventos a las decisiones del pro-esor, podramos ima3inar el caso de un pro-esor que
toma decisiones de me#ora con base en eventos como podran ser las cali-icaciones de
sus alumnos "Eo las evaluaciones que ellos hacen por su actuacin Gn nivel de
procesos exi3ira al pro-esor tomar decisiones de me#ora con base en proceso
completos de ense!anza=aprendiza#e, como podra ser el pensar que a-lore el
aprendiza#e En un nivel de estructura, se debera exi3ir al pro-esor el ampliar su
espectro de aprendiza#e para hacer caber el de cultura, con la expectativa de ser causal
con la misin que enarbola su institucin Dicho de otra -orma, el pro-esor debe traducir
la misin educativa en accin, accin concreta en el saln de clases ,or lo tanto, una
hiptesis de este traba#o es que la accin puede contener a la visin completa, " es
posible sostenerla por evidencia prctica De aqu que si la accin en el saln de
clases es capaz de incorporar la visin educativa completa, aplicar herramientas de
me#ora continua de la accin es al menos deseable ", en su Fltimo sentido, un acto
responsable
CALIDAD
Este es un manual para la construccin de sistemas de calidad que buscan
ase3urar el aprendiza#e Es tambi6n una herramienta que proporciona a los
participantes una visin de me#ora continua de acuerdo con los principios, las metas, la
misin o la visin de las distintas instituciones educativas que hospedan a los
pro-esores participantes en pases de Am6rica 2atina /in embar3o, el componente
distintito es que adicionalmente, todo ello estar basado en las -ortalezas del pro-esor
como educador Este Fltimo aspecto es relevante para la comprensin del concepto de
calidad desde un punto de vista pro-undo, es decir, en un sentido ms cercano al de
disciplina que al de herramienta o instrumento
3
%eter 3en;e, The ,i2th )i&ci*line. The ?rt an$ %ractice o2 the Dearnin; Or;ani8ation, 7urrenc6 )ou#le )a6, /ue(a
4or1, .-?, 1990, ca*. 9
Cuarto /emestre
33
2a calidad es un cambio hacia el interior, no hacia el exterior de la personaK en
consecuencia, lo ms importante es la experiencia de la propia persona, sus re-lexiones
e inquietudes, as como sus convicciones acerca de la necesidad de me#orar
Descubriremos a lo lar3o de la experiencia del aprendiza#e de las 46cnicas " *odelos
de Calidad en el /aln de Clases que las t6cnicas " los modelos son lo menos
importante, son lo instrumentalK por s mismos, no marcan la di-erencia en el hacer 2a
di-erencia est en al3o que llamaremos actitud " que examinaremos en el si3uiente
apartado ,or ahora, de-iniremos el t6rmino calidad, lo extenderemos en sus variadas
acepciones " concluiremos re-iri6ndonos al mensa#e ms que a la semntica 2a
calidad es, de acuerdo con los autores citados en el cuadro si3uiente, un principio de
accin hacia la con3ruencia entre una o-erta " una demanda percibida
Autor De-inicin de calidad
Crosb" Cero de-ectos
Demin3 Evidencia estadstica de mnima variacin " mnima desviacin
?urn Cumplimiento de requisitos
4a3uchi 2a mnima p6rdida a la sociedad por entre3ar nuestros productos
En cierta ocasin le pidieron a Crosb" aclarar su expresin Ccero de-ectosD, "a
que muchas personas lo consideraban irrealizableK Crosb" respondi: CDe la -rase Ccero
de-ectosD, Lqu6 es lo que no entiendeTD En mi opinin, es menos relevante la de-inicin
de calidad que su mensa#e Uo identi-ico este mensa#e como $n& /isin ,e (eC)%&
+)n-in$& +)n/e%-i,& en &++in' Gna visin de me#ora continua es interesante por lo
que pueda si3ni-icar el t6rmino Cme#oraD 'arrin3ton o-rece una de las ms poderosas
de-iniciones de me#ora que he encontrado:
*e#orar un proceso es cambiarlo por otro, ms e-icaz, ms e-iciente " ms
adaptable
)
En palabras de 'arrin3ton:
E*e+-i/i,&, Ces el 3rado en que los procesos alcanzan las necesidades "
expectativas de sus clientes Gn sinnimo de e-ectividad es
Calidad 2a e-ectividad impacta al cliente
E*i+ien+i& Ces el 3rado en que los recursos son minimizados " el desperdicio
es eliminado en la bFsqueda de e-ectividad ,roductividad es una
medida de la e-icienciaD
A,&1-&;i.i,&, Ces la -lexibilidad del proceso para mane#ar las expectativas
cambiantes de nuestros clientesD " para adaptarnos a las
variaciones en el entorno Gn sinnimo de adaptabilidad es
robustez
4
0. Eame& 0arrin;ton, Bu&ine&& %roce&& Im*ro(ement, ?3F7GcHraI 0ill, .-?, 1984.
Cuarto /emestre
34
'arrin3ton se re-iere a procesos en su de-inicin En el contexto de la
educacin, podemos entender un 1%)+es) como una serie ordenada de acciones o
eventos planeados para >maximizar en el alumno, la probabilidad de% el aprendiza#e
,or otra parte, el t6rmino +&(;i&% tambi6n debe ser examinado ,racticar al3Fn
cambio en un proceso es un requisito para aspirar a me#orarlo Gn principio
3eneralmente aceptado es que toda me#ora requiere un cambio, pero no todo cambio
produce necesariamente una me#ora /in embar3o, esto no implica que deba
cambiarse todo el proceso por otro completamente nuevo o di-erente, sino que al hacer
cualquier modi-icacin al proceso, en realidad "a no estamos hablando del mismo
proceso, sino de otro, en un sentido estricto
Gna conclusin importante de la de-inicin de me#ora es precisamente que nos
llama al cambio Ciertamente, esta palabra ha sido mu" usada " parece llevar en ella la
tnica de una 3eneracin No obstante, en este caso el si3ni-icado en ms concreto "
se re-iere a que no debemos esperar un me#or proceso, si lo que hacemos es
exactamente de la misma -orma todos los das De aqu que si el pro-esor instrumenta
en su ctedra cambios relevantes a la misin educativa, se puede esperar la me#ora de
una -orma ms +&$s&.'
2os t6rminos e-icacia, e-iciencia " adaptabilidad merecen atencin especial Al
en-rentar al pro-esor al si3ni-icado de cada uno de ellos he encontrado con-usiones "
temores que debemos superar si nuestro inter6s es lo3rar una re-lexin de le3tima
me#ora ComFnmente, " sobre todo en el pasado, se ha desasociado a la educacin de
cualquier vnculo con el mundo de las empresas, con el ar3umento de que no es
posible describir con validez el -enmeno educativo en t6rminos tan -ros " utilitarios o
mercantilistas como son percibidos los si3uientes: e-iciencia, utilidad, cliente, mercado,
especi-icaciones, entre otros /in embar3o, tienen un sentido vlido " pueden ser
aceptados sin reservar si los describimos en t6rminos de lo que si3ni-ican en el en-oque
de sistemas, que veremos ms adelante
2a e-icacia, relacionada con los resultados, nos llama a cuestionarnos qu6 tan
bien estamos lo3rando los ob#etivos de aprendiza#e ", en un sentido mucho ms amplio,
podemos aludir a las metas de la institucin que se re-ieren al impacto en bene-icios a
la sociedad esto nos lleva a pre3untarnos cmo estamos evaluando ", ms aFn, qu6
tan bien planteados estn los ob#etivos De esta -orma, la e-icacia es una -uncin de los
ob#etivos que se persi3uen " de cmo se miden Es lo ms importante en las
dimensiones de la me#ora /e puede ser e-iciente " -lexible, pero si no se es e-ectivo,
de nada vale ese es-uerzo
2a e-iciencia es esencial para la supervivencia en un ambiente de recursos
escasos, pero es un arma de dos -ilos si se incurre en el error de convertirla en -in
Fltimo Nadie ha lo3rado imperios despil-arrando recursosK sin embar3o, una de las
explicaciones de la desaparicin de or3anizaciones con un 3ran -uturo es precisamente
el haber subinventado en sus procesos
+
2a e-iciencia debe ser entendida ms all del
concepto habitual de presupuesto o materiales Gna dimensin ms poderosa de
5
O*. 7it., ca*. 8
Cuarto /emestre
35
e-iciencia es la del uso del tiempo en relacin con el aprendiza#e Cuntos e#ercicios,
tareas, exmenes " visitas a museos hacemos durante el periodo escolar, que al -inal
no se convierten en aprendiza#e *ucho traba#o para el alumno no se traduce
CautomticamenteD en mucho aprendiza#eK de hecho, podra limitarlo E-iciencia es,
entonces, una dimensin de la me#ora que tiene que ver con la capacidad de nuestras
acciones por lo3rar los ob#etivos de aprendiza#e " con las conductas esperadas en los
alumnos haciendo un uso racional de todos los recursos disponibles
2a adaptabilidad hace a un pro-esor ser ms e-ectivo 8econocer di-erencias en
los estilos de aprendiza#e, percatarse de la -orma en la que evolucionan las
3eneraciones de alumnos en respuesta a la dinmica social " cultural, es un acto
inteli3ente que contribu"e a aprovechar las inquietudes de los alumnos a -avor de su
propia educacin /in embar3o, ms all de la adaptabilidad al alumno, est la
adaptabilidad del pro-esor con respecto al sistema escolar en que se encuentran En la
me#ora de los sistemas educativos los pro-esores tenemos el reto de reconvertirnos, de
ser -lexibles para admitir el cambio " aceptar las corrientes de pensamiento " de
tecnolo3a que se3uramente repercutirn en la -orma en que hacemos educacin
VALORES ESENCIALES EN EL CAMINO DE LA CALIDAD
Calidad es un t6rmino que usamos para hacer vlidos, en el mundo del traba#o "
del comercio, los valores esenciales esperados en una transaccin entre dos seres
humanos honestos 2a comple#idad del mundo actual exi3e m6todos " t6cnicas que
permitan el ase3uramiento del valor esperado por cada comprador de un producto o un
servicio As, se han creado modelos estadsticos, 3r-icas de control, dia3ramas "
otras herramientas que examinaremos en este manual como parte del ase3uramiento
del aprendiza#e No obstante, el mensa#e ms importante que debe ser comprendido
por el lector es que una obra maestra de educacin es el resultado de una bFsqueda de
ma"ores capacidades de actuacin que ambos, pro-esor " alumno, emprenden con la
3ua del primero, " en la cual, el principal obstculo para el me#oramiento es solamente
lo que llevamos dentro en -orma de hbitos " conductas que nos ale#an del
aprendiza#e
.
2os autores contemporneos que ms han destacado en materia de
competitividad, lideraz3o " desarrollo or3anizacional
0
coinciden en se!alar que el
impulso interior que cada ser humano eli3e depositar en la tarea de su
per-eccionamiento, " que invade lo que es, lo que hace " lo que tiene, no puede ser
alterado por t6cnica al3una Es una decisin personal
6
.ric1 Berne, Hame& %eo*le %la6. The %&6cholo;6 o2 0uman 5elation&hi*&, Hro(e %re&&, /ue(a 4or1, 1964.
7
.milio ?l(ara$o et al., ."*eriencia& en el cam*o $e la 2ilo&o2a $e la cali$a$ a*lica$a a una in&tituci'n $e
e$ucaci'n &u*erior, IT.3, cam*u& .&ta$o $e !"ico, 1989.
Cuarto /emestre
36
CUADRO' C&%&+-e%:s-i+&s ,e .)s ;$en)s 1%)*es)%es N"UENTE'
Di&%i) E. N)%-e9 RDes+$i,) & (&es-%)s ONUS 1)% I/)nne Me.#&%9
3L ,e (&0) ,e 1KKIP'
E. 1$n-) +.&/e es-< en .& ()-i/&+in
Caractersticas que distin3uieron a los buenos de los malos pro-esores en el
estudio que la GNE/CI aplic en *6xico, Chile, India " 5uinea:
Asisten con re3ularidad a clases, son puntuales
Gtilizan planes de traba#o " preparan sus clases con anterioridad
4ienen un estilo activo de ense!anza
Asi3nan tareas para hacer en casa " les da correccin individual
Dan cuenta de sus resultados a los padres de -amilia
4raba#an en escuelas que cuentan con controles " apo"os a la ense!anza
En relacin con lo anterior, ha" dos elementos que, se3Fn mi experiencia,
merecen ser destacados: el concepto de madurez " el concepto de aprendiza#e De
hecho, podra decirse que el primero es condicin necesaria del se3undo ,odemos
describir la madurez como una capacidad para encontrar la medida en que nuestros
propios actos explican nuestras propias experiencias De esta -orma, tiene lu3ar lo que
en la teora de sistemas llamaremos retroalimentacin o -eedbacB Es in-ormacin para
a#ustar el sistema hacia sus ob#etivos 2a inmadurez -unciona como un -iltro que altera
la in-ormacin recibida ocultando nuestra parte de la responsabilidad en los sucesos
As, buscamos explicaciones en otras personas o en los -actores externos a nosotros, "
cancelamos as toda posibilidad de un entendimiento ob#etivo de las cosas Gn avin,
entendido como un sistema, CmonitoreaD sus variables crticas de -uncionamiento a
cada momento El me#or e#emplo es la altitud Desde lue3o, se trata de que el piloto
a#uste la altitud de acuerdo con los valores que re3istran sus instrumentos Ima3ine lo
que pasara si un C-iltroD interrumpiera o modi-icara la altitud " le di#era al piloto Cbuena
altitudD siempre, sin importar que 6sta pudiera estar cambiando por las condiciones
climatol3icas o por un desper-ecto en la aeronave Al3o similar ocurre con el pro-esor
que al recibir sus evaluaciones de-icientes o con importantes reas de oportunidad en
ellas solamente CescuchaD en esa in-ormacin el mensa#e de Cbuena altitudD
En relacin con los valores, la calidad entendida como un movimiento cultural
ms que comercial, rescata el que toda o-erta cumpla sus promesas con el cliente En
tal sentido, la verdad, el respeto " el compromiso son valores universales esperados al
hablar de calidad
1
8
O2icina $e 7ali$a$, 7la&e mun$ial &i;lo JJI, )o& aKo& $e a(ance, IT.3, cam*u& .&ta$o $e !"ico, 1996.
Cuarto /emestre
37
2ACIA UNA CULTURA DE E@CELENCIA = CALIDAD TOTAL
El 3enio es uno porciento de inspiracin " 99 de transpiracin
4homas Alva Edison
CONCEPTOS GENERALES
'emos revisado los en-oques de la cultura de excelencia " calidad total, la
importancia de los valores individuales para lo3rar la excelencia en las or3anizaciones,
" el lideraz3o como mecanismo propiciatorio " trans-ormador de la cultura
or3anizacional A estas alturas, se3uramente, el lector estar consciente de que
excelencia " calidad van de la mano, aunque la excelencia sea un concepto que puede
incluir o no las herramientas de calidad total 2a decisin de adoptar una -iloso-a, "a
sea la de IshiBaAa, Crosb", ,eters, ?uran o Demin3, quedar en manos de la alta
direccin En esta obra se analiza, de una manera mu" 3eneral, en qu6 consisten
dichos postulados, de tal -orma que, en caso de que se desee un cambio hacia la
excelencia, deber seleccionarse el esquema ms adecuado a la situacin espec-ica
de la or3anizacin de que se trate Gna vez que se ha"a ele3ido 6ste, es conveniente
apo"arse en un servicio de consultora o, me#or aFn, que el equipo directivo se capacite
para implantarlo pues si ha" al3o cierto en el mundo de la administracin, es que los
asesores de ms alta calidad en una empresa no son precisamente los externos, sino
las personas que traba#an dentro de 6sta " que conocen a -ondo sus caractersticas
Cuarto /emestre
38
En este captulo se presentan dos esquemas: uno que comprende las etapas
para implantar una cultura de excelencia a nivel 3eneral en una empresa, decisin que
debe partir de la alta direccin, " otro que inclu"e una alternativa de solucin para los
3erentes que deseen lo3rar la excelencia en un rea o departamento espec-ico,
cuando no cuentan con el poder de decisin " los recursos que implica un cambio
inte3ral en la cultura or3anizacional En ambos casos, la metodolo3a requiere de un
es-uerzo tenaz, prolon3ado " consistente, que abarca una serie de etapas, las cuales
auxiliaran, a quien las si3a, a llevar a cabo con 6xito su propsito ,or supuesto que
6stas son propuestas que debern adaptarse a la cultura prevaleciente en cada
or3anizacin
,or otra parte, se hace notar que si la empresa considera que no se encuentra
en el momento adecuado para implantar una cultura de excelencia, esto no si3ni-ica
que no sea -actible aplicar al3unos de los principios, los atributos " las t6cnicas que se
han estudiado a lo lar3o de esta obraK por el contrario, dichos conceptos representan
una valiosa herramienta para lo3rar la mxima calidad en la consecucin de los
ob#etivos de las or3anizaciones 8ecu6rdese que todos los estilos de 3estin "
lideraz3o son Ftiles en la medida en que se apliquen de acuerdo con las caractersticas,
la edad " el tama!o de las mismas
2a aportacin verdaderamente trascendental de la cultura de excelencia "
calidad total es que, ms que una metodolo3a, es una -iloso-a, una -orma de ver la
vida, que implica un cambio en los valores culturales de los individuos En este sentido,
el secreto de la excelencia son los principios " valores que deben existir en la cultura
or3anizacional hasta convertirse en una mstica de traba#o orientada a la me#ora
continua
Cuarto /emestre
39
Dise!o: Alberto 4e#a
L& E ,e .& eM+e.en+i&
Es evidente que inculcar valores como honestidad, lealtad, solidaridad " calidad,
es un proceso realmente di-cil, sobre todo si se considera el contexto de los valores
prevalecientes en la cultura latinoamericana, mencionados anteriormente En este
sentido la capacitacin en el e#ercicio de valores orientados hacia la calidad " el traba#o,
son indispensables para lo3rar la excelencia En la medida en que dichos valores
penetren en la cultura or3anizacional de las empresas, 6stas adquirirn una cultura de
calidad que las posibilite para en-rentar la desa-orada competencia que implica la
3lobalizacin de la economa En el actual contexto econmico, elevar sustancial "
consistentemente la calidad del sector productivo es la Fnica opcin para a-rontar el
reto de la apertura de los mercados, que implica la competencia con pases que se
destacan por la ma"or calidad " menos precio de sus productos " servicios 2os pases
de Am6rica 2atina requieren de pro3ramas educativos a nivel nacional, orientados hacia
la calidad, que comprendan no slo a las empresas, sino tambi6n a todos los niveles de
Cuarto /emestre
,roductividad
contando con
personas

Hiloso-a

Calidad
Altos
rendimientos
Empresas
excelentes
Cercana
al cliente
Estrate3ia
2ideraz3o
Nalores
compartidos
Conocimientos
2aboriosidad
Creatividad
Ib#etivos
bien
de-inidos

4enacidad

Hortaleza
Individuos
de
excelencia
/istemas
Estructuras
sencillas
Ir3anizaciones
excelentes
40
ense!anza desde la elemental hasta la pro-esional, "a que Fnicamente as podrn
modi-icarse los valores culturales, que trascendern a los resultados en el traba#o
2a cultura de excelencia " calidad va ms all del mbito productivo, "a que su
ob#etivo -inal es elevar la calidad de vida de la produccin de bienes " servicios de alta
calidad que realmente satis-a3an las necesidades de la poblacin " la creacin de
condiciones de traba#o que le concedan un sentido " un si3ni-icado a la vida tanto de los
empresarios como de los traba#adores
Elementos de la excelencia " calidad total
PARADIGMAS DE LA E@CELENCIA = DE LA CALIDAD TOTAL
El secreto del 6xito de cualquier estilo de 3estin es el sentido comFnK 3ran parte
de los -racasos en la bFsqueda de la excelencia se ori3inan por tomar, Cal pie de la
Cuarto /emestre
Compromiso
de la alta
direccin,
#usticia
participacin
,laneacin
estrat63ica
Educacin "
me#ora
continua
Aplicacin de
herramientas
estadsticas
Nalores
compartidos
Nueva cultura
empresarial
/atis-accin
de las
necesidades
del cliente
Administracin
participativa,
equipos de
traba#o
Excelencia "
calidad total
41
letraD, ciertas premisas que pueden considerarse como mitos o paradi3mas de la
excelencia
2a in-ormacin es vital para la toma de decisiones 8ecordemos los costos
que resultan de Cla parlisis por exceso de in-ormacinD
Gn 3rupo de asesores o consultores es indispensable para lo3rar la calidad "
excelencia >a veces se obtiene todo lo contrario%
2os ba#os costos son la me#or estrate3ia competitiva Nada ms cierto que el
ada3io Clo barato cuesta caroD
2as herramientas de calidad total son la panacea Es incorrecto suponer que
los problemas se solucionarn m3icamente con la aplicacin de t6cnicas de
excelencia
/iempre debe existir los ocho atributos de la excelencia No todas las
empresas de excelencia reFnen los ocho atributos o las 0V/, al3unas se
centran en menos
,or medio de los crculos de calidad, equipo de me#ora " el control estadstico
de proceso se puede lo3rar la excelencia Gno de los errores ms comunes
consiste en implantar, en -orma aislada " prematura, crculos de calidad "
equipos de me#ora, " aplicar las siete herramientasK con esto se espera que
se incremente sustancialmente la calidad Es indispensable considerar que
los crculos de calidad son el resultado de una -iloso-a " que 6stos slo
-uncionan si existen las condiciones " los valores que propicien su pro3reso
E. i+e;e%# ,e .& +&.i,&,
2os mitos de la excelencia, as como los inadecuados tratamientos que se han
dado a este tema, slo pueden ser resueltos mediante un pro-undo anlisis " re-lexin
de la situacin espec-ica de cada or3anizacin 2a excelencia es una cultura, no un
estado, es al3o que se conquista mediante las acciones constantes " diarias en-ocadas
hacia la calidad " cada una de las reas de la or3anizacin Esta cultura requiere del
Cuarto /emestre
42

Visi;.e

Q Estadsticas
Q
*etas " mediciones

Q Ir3anizacin
Q ,olticas
Q /istemas
Q Destrezas
Q Actitudes
Q Nalores
Q /entimientos
Q Interacciones
Q Normas

O+$.-)

e#ercicio continuo de los principios que me#or conduzcan al ne3ocio " su permanenciaK
es al3o ms que un curso o un pro3rama de asesora brindada por a3entes externos a
la empresaK es una -orma de vida que caracteriza a las empresas sobresalientes en
todas las 6pocas
CULTURA DE E@CELENCIA = CALIDAD TOTAL A NIVEL
ORGANIBACIONAL
En el mbito de la administracin, es mu" comFn creer que existen -rmulas o
recetas in-alibles para dise!ar o aplicar sistemas " pro3ramas administrativos En la
-i3ura si3uiente se inclu"e un esquema con las etapas por se3uir para implantar un
cambio de cultura hacia la excelencia " calidad a nivel de toda la or3anizacin
E-&1&s 1&%& es-&;.e+e% $n& +$.-$%& ,e +&.i,&, 0 eM+e.en+i&
Es necesario aclarar que a pesar de que las etapas propuestas presentan un
orden pro3resivo, en al3unas ocasiones 6ste puede cambiar de acuerdo con las
necesidades espec-icas de la or3anizacin ,or otra parte, no es posible distin3uir
lmites exactos que marquen claramente la separacin entre las etapasK por e#emplo, la
educacin es un elemento que comprende todas las etapas del proceso 2o esencial es
que una implantacin adecuada abarque las si3uientes etapas:
Cuarto /emestre
43
Cultura de
excelencia
,reimplantacin /ensibilizacin Inte3racin del
equipo directivo
,laneacin
estrat63ica
Educacin
Desarrollo
or3anizacional
Desarrollo
t6cnico
Desarrollo
humano
Anlisis de la
cultura
or3anizacional
Evaluacin
Administracin
del cambio
Cultura de
excelencia
,reimplantacin /ensibilizacin Inte3racin del
equipo directivo
,laneacin
estrat63ica
Educacin
Desarrollo
or3anizacional
Desarrollo
t6cnico
Desarrollo
humano
Anlisis de la
cultura
or3anizacional
Evaluacin
Administracin
del cambio
1' P%ei(1.&n-&+in
Antes de intentar cualquier cambio hacia la excelencia " calidad, es conveniente
considerar los si3uientes -actores:
Solucin inmediata a los problemas
El primer requisito para emprender un cambio hacia la excelencia, es resolver
todas aquellas situaciones que ponen en ries3o a la empresaK por e#emplo, si existen
problemas con el sindicato " poca liquidez -inanciera, la prioridad ser superar estos
obstculos 2a cultura de excelencia " calidad requiere de tiempo " consistencia en su
aplicacinK los resultados se ven a mediano plazo, e incluso pueden ocasionar ciertos
desa#ustes durante el periodo inicial de implantacin, adems de que di-cilmente
resuelven problemas inmediatos Antes de iniciar cualquier cambio, los problemas
deben solucionarse, o de lo contrario se corre el peli3ro de que la situacin se a3rave
Satisfaccin de las necesidades bsicas
Gn individuo mal pa3ado, por lo re3ular es un individuo ine-iciente 2a excelencia
requiere que la or3anizacin satis-a3a las necesidades bsicas de los empleados
Es inQ-i. in-en-&% +$&.4$ie% 1%)#%&(& ,e eM+e.en+i& si .&s +)n,i+i)nes ,e
-%&;&C) 0 .)s s$e.,)s s)n ins$*i+ien-es'
"i.)s)*:&
2a excelencia es una cultura constituida por ciertos principios " -ormas de
conducta que deben ser cultivados por todos " cada uno de los miembros de una
or3anizacin El hecho de que sea una cultura que se sustenta en la -iloso-a de la
empresa, no si3ni-ica que la -iloso-a sea un simple enunciado de principios, sino todo lo
contrario, 6sta slo ser vlida si sus valores se traducen en hechos " -ormas de actuar
2a -iloso-a debe inte3rar las si3uientes condiciones:
Pragmatismo. Crear esquemas en donde se aproveche lo me#or de nuestros
hbitos, costumbres " valores, " adoptar lo ms relevante de los esquemas
extran#eros, sin perder de vista nuestras races, pueden ser la solucin real a
nuestros problemas
L& eM+e.en+i& en n$es-%) 1&:s n) se );-en,%< (e,i&n-e .& i(1.&n-&+in ,e
(),e.)s eM-%&nCe%)s9 sin) 1)% (e,i) ,e $n& +$.-$%& )%#&ni?&+i)n&. &n, 3)+
1%)/enien-e ,e $n& *i.)s)*:& 4$e -)(e .) (eC)% ,e .)s /&.)%es
1%e/&.e+ien-es e in-%),$?+& )-%)s n$e/)s'
Cuarto /emestre
44
La razn de ser de una organizacin es el cliente. 2a calidad consiste en
proporcionar un producto "Eo servicio de acuerdo con los criterios " las
necesidades del cliente " no de la or3anizacin
En .& (e,i,& en 4$e .)s sis-e(&s 0 es-%$+-$%&s se ,iseHen en *$n+in ,e.
+.ien-e 0 n) ,e .& )%#&ni?&+in9 es-&%e()s (<s +e%+& ,e .& eM+e.en+i&'
Hacer bien el trabajo. Aunque parezca tan simple, la verdad es que las
or3anizaciones se a-anan cada vez ms por que los empleados traba#en bien,
" sin embar3o 6stos si3uen -allando 2a Fnica alternativa para lo3rar la
calidad es la educacin en " para el puesto, " en los valores que hacen que el
hombre encuentre en el traba#o bien hecho un sentido a su vida
2' Sensi;i.i?&+in 0 +)(1%)(is)
2a primera -ase para lo3rar una cultura de excelencia la comprende la
sensibilizacin, que es trascendental, pues a partir de 6sta, se 3enera el cambio de
actitud " valores de los inte3rantes de la or3anizacin Esta etapa implica la
comprensin de nuestras races culturales, de nuestros valores, de los valores de la
calidad " la excelencia, de la importancia de 6stos en el desarrollo del pas, de la
sociedad, de los individuos " de la or3anizacin ,or lo mismo, requiere de 3randes
es-uerzos " tiempo, para que todos los inte3rantes de la empresa asimilen la relacin
que existe entre la excelencia individual " la de la or3anizacin, adems de que sean
conscientes de la necesidad de anteponer el servicio " la calidad a los rendimientos e
intereses personales 2a sensibilizacin " el compromiso inclu"en los si3uientes
niveles:
Alta direccin. El aspecto -undamental para realizar un cambio en la cultura
or3anizacional, debe partir de la alta 3erencia Es imprescindible que los
altos directivos conozcan la -iloso-a de la excelencia " acepten que 6sta es
una alternativa viable " e-icaz para me#orar la calidad " productividad en su
or3anizacinK de lo contrario es inFtil proponer un cambio
En esta etapa, los directivos se dan cuenta de la necesidad de cambio "
aceptan el compromiso " el reto de buscar la excelencia en todos los niveles
de la empresa, " a la vez que se concientizan acerca de los es-uerzos, los
costos " el tiempo que requiere un pro3rama de esta naturaleza 4al " como
se ha mencionado, la excelencia es un proceso de capacitacin,
sensibilizacin " me#ora continua, que inicia con educacin " -inaliza con
educacin, proceso que de hecho nunca termina
!uipo gerencial. Gna vez que la alta direccin conoce los ob#etivos "
alcances de un pro3rama de excelencia " decide implantarlo, los 3erentes
que ocupan otras posiciones en la or3anizacin debern sensibilizarse,
Cuarto /emestre
45
capacitarse " aceptar el cambio para desempe!ar el car3o de promotores de
dicha cultura " traba#ar como un equipo
,reimplantacin
Conciencia de la necesidad de cambio por la alta direccin
Compromiso de cambio
Introduccin
Hormacin del equipo directivo
Cuarto /emestre
46
C$.-$%& ,e
+&.i,&, 0
eM+e.en+i&
/ensibilizacin
,laneacin
Estrat63ica
Dia3nstico
Anlisis de cultura
Inte3racin de equipos
Capacitacin directiva con planeacin
PenchmarBin3
Hiloso-a, misin, valores, credo
Ib#etivos
,olticas estrat63icas
Estrate3ias
,ro3ramas
,resupuestos
Conse#o de calidad
Comit6 de ase3uramiento de calidad
Desarrollo
or3anizacional
Gnidades de traba#o
Crculos de calidad
5rupos de calidad
Equipos de me#ora
Cali-icacin de calidad de proveedores
Auditora de clientes
8ein3eniera
Desarrollo humano
/ensibilizacin
Compromiso
Capacitacin
Crear actitudes
Educacin
Desarrollar valores
En el traba#o
Desarrollo humano
46cnica
Desarrollo t6cnico
Evaluacin
*otivacin=di-usin de conocimientos
,articipacin en todos los niveles
Control estadstico de proceso
8ein3eniera
'erramientas estadsticas
Normalizacin I/I 9777
Auditoria de calidad
Auditoria de clientes
Auditoria de proveedores
8etroalimentacin
C$.-$%& ,e +&.i,&, 0 eM+e.en+i&
Sindicato" personal administrativo # obrero. El 6xito de la administracin
de excelencia radica precisamente en la participacin de todos los miembros
de la empresa ", consecuentemente, en la inte3racin " relacin que exista en
Cuarto /emestre
47
el 3rupo directivo, el sindicato " el personal 5ran parte de los resultados de
una or3anizacin dependen del personal sindicalizado, por lo que la
sensibilizacin de los lderes sindicales es un requisito incuestionable Gn
pro3rama de educacin en excelencia que involucre a todos los miembros de
la or3anizacin inclu"e bsicamente tres etapas:
o $niciacin # concientizacin. 'acia la excelencia, los valores, el
traba#o en equipo, la calidad " el servicio
o %apacitacin. 4ecnol3ica, t6cnica " humana, que inclu"a
conocimientos de relaciones humanas, administracin, herramientas
de calidad, -iloso-a de la empresa, traba#o en equipo, herramientas de
traba#o, etc
o Aplicacin. ,rctica de los conocimientos aprendidos en las
-unciones que se desempe!en en un puesto
Estos cursos -orman parte de un proceso ininterrumpido " deben impartirse
continuamente
3' In-e#%&+in ,e. e4$i1) ,i%e+-i/)
Cuando la direccin " el sindicado ha"an asumido el compromiso para iniciar el
cambio hacia la excelencia, ser necesario inte3rar un equipo directivo que participa
activamente, mediante la solidaridad " la colaboracin, para lo que se requiere que los
directivos se capaciten
En esta etapa, los 3erentes desarrollan no slo sus habilidades de lideraz3o, sino
tambi6n las de traba#o en equipo Gn equipo directivo en el que se practiquen la
comunicacin, la inte3racin, la solidaridad, la coordinacin " el compromiso para la
resolucin ptima de los problemas, as como el reconocimiento " e#ercicio continuo de
valores comunes que -ortalezcan la -iloso-a de la or3anizacin, es el punto de partida
para iniciar el cambio de la calidad " la excelencia
4' Di&#ns-i+)' An<.isis ,e .& +$.-$%& )%#&ni?&+i)n&.
2a implantacin de una cultura de calidad " excelencia debe -undamentarse en
un dia3nstico de la cultura or3anizacional que comprenda el con#unto de prcticas,
valores, polticas, experiencias, sistemas, estructuras " procesos existentes en la
empresa, es decir, lo sistemas -ormales e in-ormales prevalecientes, de tal -orma que
sea posible dise!ar un plan estrat63ico que se adapte a los requerimientos de la
or3anizacin Dicho anlisis abarca los si3uientes -actores:
&adurez
Cuarto /emestre
48
El dia3nstico de una or3anizacin se inicia mediante la identi-icacin de su
etapa de desarrollo, para determinar, de acuerdo con el modelo de 5reiner, el 3rado de
evolucin en el que se encuentra, el estilo de 3estin ms conveniente, as como la
probabilidad de 6xito para iniciar un cambio de cultura
'alores organizacionales
/e ha estudiado que los valores bien de-inidos son el e#e en torno al cual se
3enera la excelencia ,or tanto, al e-ectuar el anlisis de los valores predominantes en
la empresa es necesario determinar el 3rado de que 6stos promueven una cultura de
excelencia Esto implica evaluar aspectos como -iloso-a de la empresa, misin,
polticas, ob#etivos, estilos de lideraz3o prevalecientes " clima or3anizacional El
dia3nstico de estas variables se realiza mediante entrevistas, encuestas " anlisis de
documentos e in-ormes en donde se plasmen las decisiones estrat63icas que se ha"an
tomado en los Fltimos a!os *ediante el anlisis se distin3ue entre lo que se postula
en la empresa en cuanto a -iloso-a, valores, polticas " lideraz3o, " las prcticas " los
hechos que son sucesos comunes en la or3anizacin En muchas ocasiones, la
or3anizacin tiene ciertos postulados que #ams se llevan a la prctica, lo que ocasiona
descontento, con-usin e ine-iciencia
%lima organizacional
El estudio del clima or3anizacional permite conocer las actitudes del personal
hacia su traba#o " la empresa, con ob#eto de identi-icar los -actores de satis-accin e
insatis-accinK adems propicia en la 3ente el sentimiento de que la or3anizacin se
interesa en su desarrollo personal /i por medio de los resultados de la encuesta se
in-iere que los empleados mani-iestan motivos de insatis-accin debido a -actores
ob#etivos como el sueldo, prestaciones, ambiente " otros similares 6stos deben
solucionarse de inmediato Cuando existe un elevado 3rado de insatis-accin por
cuestiones sub#etivas como relaciones personales, -alta de simpata entre #e-es "
subordinados, malicia, pre#uicios, etc, la situacin se torna ms di-cil En tal caso,
deber dise!arse una estrate3ia para me#orar el clima or3anizacional " posponer la
implantacin de cambio de cultura hacia la excelencia o calidad hasta que el clima se
ha"a me#orado, debido a que una de las tareas ms di-ciles para iniciar cualquier
cambio, es modi-icar las actitudes Iniciar el cambio requiere de un clima -avorable, de
lo contrario existe un alto ries3o de -racaso Gna encuesta de clima debe ser el
cimiento de acciones concretas que permitan corre3ir todas las de-iciencias que pueden
obstaculizar el lo3ro de una cultura de me#ora continua
(enc)mar*ing
Cuarto /emestre
49
Es el proceso de comparar continuamente el desempe!o de una or3anizacin en
cuanto a la satis-accin de los requerimientos de sus clientes, en relacin con los
competidores ms reconocidos, con la -inalidad de determinar reas de me#ora
Di&#ns-i+) )%#&ni?&+i)n&.
C$.-$%& )%#&ni?&+i)n&. V&%i&;.es
*adurez Edad " tama!o de la or3anizacin
*odelo 5reiner
Nalores Hiloso-a
,olticas " ob#etivos
Clima
Estilos de lideraz3o
Ir3anizacin Estructuras administrativas
Auditoria de clientes
8elacin proveedor=cliente
Anlisis de ne3ocio
Capacidad instalada " utilizada
PenchmarBin3
/istema " procesos 8evisin de procesos internos
Hinancieros
Iperacin
Comercializacin
Innovacin
Calidad
8ein3eniera
Hactor humano Conocimientos
En-oque hacia las personas
Calidad de vida en el traba#o
*ediante el benchmarBin3 es posible conocer el 3rado en el que otras
or3anizaciones satis-acen a sus clientes internos " externos, con el -in de superarlas "
lo3rar la me#ora continua 2os bene-icios del benchmarBin3 son: creacin de una
cultura de me#ora continua, incremento de la innovacin " la creatividad, di-usin de
reas prioritarias de me#ora " ma"or competitividad entre otros
2as etapas para llevar acabo el benchmarBin3 inclu"en: la determinacin de las
reas por comparar, la identi-icacin de los resultados ms importantes del proceso
para los clientes " la de-inicin de las caractersticas de calidad 2os aspectos clave
que se deben considerar durante el benchmarBin3 son: declarar la -uncin o meta de la
-uncin del reaK enumerar a los clientesK identi-icar las caractersticas de calidad " la
misin de la or3anizacin del departamento " del clienteK identi-icar las caractersticas
Cuarto /emestre
50
clave de calidad para el cliente, e identi-icar los -actores crticos de 6xito En la -i3ura
si3uiente aparecen las etapas del proceso de benchmarBin
,roceso de PenchmarBin3
Organizacin
El anlisis de la or3anizacin comprende las si3uientes reas:
structura. El examen de 6sta permite detectar las caractersticas "
de-iciencias de la or3anizacin -ormal, a -in de tener la posibilidad de de-inir la
estructura idnea para un pro3rama de excelencia " calidad total, tomando
como punto de re-erencia el hecho de que las estructuras sencillas " la
parado#a centralizacin=descentralizacin son atributos de las empresas de
excelencia
Cuarto /emestre
51
Identi-icar a los clientes
De-inir las necesidades clave del cliente
Q Necesidades no satis-echas
Q Necesidades me#or satis-echas por la competencia
Q Necesidades que puedan me#orarse
Determinar -actores clave de 6xito
Identi-icar al>os% me#or>es% competidor>es%
8ecolectar in-ormacin
Analizar
Analizar
De-inir estrate3ias
De-inir estrate3ias
Evaluar proceso
Evaluar proceso
Analizar
Analizar
De-inir estrate3ias
De-inir estrate3ias
Evaluar proceso
Evaluar proceso
Procesos. Es indispensable analizar los procesos para evaluar qu6 tanto
conducen a la satis-accin de las necesidades de los clientes En este
sentido es recomendable aplicar la rein3eniera, que Ces la revisin
-undamental " el redise!o radical de procesos para alcanzar me#oras
espectaculares en medidas crticas " contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio " rapidezD
$
"a que puede ser una herramienta
invaluable para propiciar la creacin de procesos tendientes a la excelencia
Auditoria a clientes. Wste debe abarcar al cliente tanto externo como
interno, " consiste en conocer lo que el cliente percibe del producto "Eo
servicio, mediante entrevistas que hacen posible identi-icar sus necesidades
reales " expectativas de servicio Estos datos sirven para de-inir la calidad
del producto o servicio " proceso " descubrir -allas " de-iciencias, as como
para determinar estndares de comparacin con la competencia nacional e
internacional " tambi6n relacionarlas con las expectativas del cliente 2a
auditora de clientes es imprescindible para dise!ar sobre bases -irmes las
-unciones de produccin " comercializacin ,or otra parte, el anlisis de la
relacin con los proveedores " sus estndares de calidad es indispensable
para de-inir parmetros de seleccin " establecer convenios de calidad
cliente=proveedor
Auditoria de proveedores. 2a evaluacin del proceso de calidad de los
proveedores es vital, "a que si se cuenta con insumos de calidad,
de-initivamente se lo3rar la calidad de productos
Anlisis del negocio. Comprende el estudio detallado de las operaciones
para solucionar las reas de ma"or impacto econmico " las que ase3uran
los ms altos rendimientos, con el -in de desechar aquellas no redituables,
evaluar la situacin con la competencia " determinar las operaciones de
ne3ocio -uturas ms importantes que sirvan de 3ua para establecer un plan
de me#ora 2a situacin presente " -utura de la empresa " su relacin con el
entorno externo >competencia nacional e internacional, 3obierno, proveedores
" usuarios% e interno, requieren tambi6n de una anlisis exhaustivo para
determinar qu6 tan -lexible es la estructura para adaptarse al ambiente ,ara
evaluar ese -actor es indispensable aplicar el benchmarBin3, el esquema
*cMinse" " el modelo de excelencia empresarial 5rind
Sistemas
Gn atributo esencial de la excelencia es la -lexibilidad " la e-ectividad de los
sistemas para propiciar la calidad en todos los mbitos El cambio hacia la excelencia
requiere necesariamente del anlisis de los sistemas " procesos prevalecientes en la
empresa 2a descripcin de los procesos internos tal " como ocurren en la realidad "
su comparacin con las expectativas detectadas en la etapa de auditora del cliente,
1
orri& 6 Bran$on, 5ein;eniera, cHraIG0ill, !"ico, 1994.
Cuarto /emestre
52
proporcionan un parmetro para la me#ora de estos mismos /e hace notar que utilizar
herramientas como la rein3eniera de procesos " la aplicacin del control estadstico de
procesos, el anlisis de las -unciones bsicas del ne3ocio " las herramientas de
rein3eniera
+actor )umano
2a productividad contando con las personas es la clave de la excelenciaK por
tanto, se requiere evaluar las habilidades " conocimientos tecnol3icos, administrativos
" humansticos de que dispone todo el personal para a-rontar el reto de un cambio de
cultura hacia la excelencia " detectar las necesidades de capacitacin El anlisis del
-actor humano tambi6n inclu"e aspectos como:
'alores individuales. El conocimiento de la actitud de los individuos ante el
traba#o, su -amilia, el pas " la vida en 3eneral, as como de sus expectativas,
es un medio para establecer estrate3ias de sensibilizacin e inte3racin hacia
la cultura de excelencia >Gna herramienta Ftil para e-ectuar el dia3nstico
or3anizacional es el anlisis del cumplimiento de los siete atributos del
dia3rama de las 0V/ de *cMinse" en la or3anizacin%
%alidad de vida. /e re-iere a la satis-accin inte3ral de las necesidades de
los miembros de la or3anizacin, mediante el traba#o 2as condiciones que
proporciona la empresa para que los individuos satis-a3an sus necesidades
bsicas " de autorrealizacin, para que encuentren un si3ni-icado existencial
en el traba#o, as como los niveles de estr6s " salud de la or3anizacin,
in-lu"en de-initivamente en la calidad de procesos " productos
In-e#%i,&,
Cuarto /emestre
53
Desarrollo
interno
Desarrollo
interno
Espiritual
Espiritual
I
N
4
E
5
8
I
D
A
D
intelectual
intelectual
A-ectiva social
A-ectiva social
Hsica
Hsica
Educacin "
traba#o
Educacin "
traba#o
Hamilia
/ociedad
Empresa
Naturaleza
Hamilia
/ociedad
Empresa
Naturaleza
Nutricin
Descanso
/alud
Diversin
E#ercicio
Nutricin
Descanso
/alud
Diversin
E#ercicio
Calidad de vida X 4rascendencia Y ,ropsito X Helicidad interior
Q Nisin
Q *isin
Q /i3ni-icado
Q Disciplina
Q Noluntad
Q Es-uerzo
Q *e#ora continua
Q Amor
Q ,az
Q /e3uridad
Q Equilibrio
Q 4emplanza
Q Hlexibilidad
Q 8esistencia
Q Huerza
Q Coordinacin
Q *edicin
Q 8e-lexin
Q /ervicio
Q Gniverso
Desarrollo
interno
Desarrollo
interno
Espiritual
Espiritual
I
N
4
E
5
8
I
D
A
D
intelectual
intelectual
A-ectiva social
A-ectiva social
Hsica
Hsica
Educacin "
traba#o
Educacin "
traba#o
Hamilia
/ociedad
Empresa
Naturaleza
Hamilia
/ociedad
Empresa
Naturaleza
Nutricin
Descanso
/alud
Diversin
E#ercicio
Nutricin
Descanso
/alud
Diversin
E#ercicio
Q Nisin
Q *isin
Q /i3ni-icado
Q Disciplina
Q Noluntad
Q Es-uerzo
Q *e#ora continua
Q Amor
Q ,az
Q /e3uridad
Q Equilibrio
Q 4emplanza
Q Hlexibilidad
Q 8esistencia
Q Huerza
Q Coordinacin
Q *edicin
Q 8e-lexin
Q /ervicio
Q Gniverso
' DiseH) ,e $n 1.&n es-%&-7#i+)
2os resultados obtenidos en el dia3nstico proporcionan una slida
in-raestructura para elaborar un plan estrat63ico en el que se plasmen todos los
elementos a -in de lo3rar una cultura de calidad " excelencia Wste debe elaborarse por
la alta direccin e incluir los si3uientes elementos:
+ilosof,a. Con#unto de postulados " creencias que son la razn de ser de la
empresa " representan el compromiso de la or3anizacin ante la sociedad
es imprescindible para darle sentido " -inalidad a todas las acciones -uturas
de la or3anizacin 2a de-inicin, di-usin " prctica de los valores que la alta
direccin considere esenciales para lo3rar la excelencia, son el punto de
partida de la implantacin de una cultura de excelencia 2a conceptualizacin
de la empresa como parte del pas " de los individuos que la con-orman,
impulsa al personal a traba#ar me#or cada da 2a -iloso-a se inte3ra con los
valores o el credo, la misin, los ob#etivos " las polticas ,lasmar por escrito
la -iloso-a, implica un 3ran compromiso para los altos directivos, "a que ser
necesario mani-estar con hechos lo expuesto con palabras Cuando los
empleados perciben que los valores de la or3anizacin coinciden con sus
valores personales se 3enera un ambiente de con-ianza que propicia la
satis-accin " autorrelacin Inclu"e el credo, que es el con#unto de
postulados o creencias que orientan la conducta de la or3anizacin
'alores. ,autas de conducta o principios que orientan la conducta de los
individuos en la or3anizacin deben compartirse " practicarse por todos los
miembros de la empresa
%ompromiso. 8esponsabilidad de la empresa ante la sociedad
'isin. Enunciado que describe el estado deseado en el -uturo ,rovee
direccin " -or#a el -uturo de la or3anizacin estimulando acciones concretas
en el presente
&isin. De-inicin amplia del propsito de la or3anizacin " descripcin del
ne3ocio al que se dedica la compa!a
Objetivos estrat-gicos. 8esultados espec-icos que se desean alcanzar,
medibles " cuanti-icables a un tiempo, para lo3rar la misin 2os ob#etivos "
las polticas deben de-inirse claramente " encaminarse hacia la misin de la
empresa
Pol,ticas estrat-gicas. 2ineamientos 3enerales que deben observarse en la
toma de decisiones, son 3uas para orientar la accin
strategias. Cursos de accin que muestran la direccin " el empleo 3eneral
de los recursos para lo3rar los ob#etivos
Cuarto /emestre
54
Programa. Con#unto de acciones, responsabilidades " tiempos necesarios
para implantar las estrate3ias
En el proceso de planeacin son mu" importantes cada uno de esos elementos
,ara el desarrollo de un plan estrat63ico es indispensable contar con sistemas de
in-ormacin " de investi3acin oportunos " actualizados, "a que por medio de 6stos es
posible e-ectuar un anlisis del entorno, de las premisas externas e internas, de las
-ortalezas " debilidades de la empresa, de los ries3os " las restricciones " de las
condiciones presentes " -uturas que pueden a-ectar el lo3ro de la misin 2a -iloso-a, la
misin, los ob#etivos " las polticas estrat63icas deben establecerse en la alta direccin
con un conocimiento pleno " -idedi3no de todos los -actores que in-lu"en en las
situaciones actual " -utura de la or3anizacin ,or medio de la planeacin se responde
a las pre3untas: Lqu6 queremosT Lqui6nes somosT Lhacia dnde nos diri3imosT U
Lcmo debemos hacerloT De esta -orma, con la planeacin estrat63ica se promueve la
e-iciencia, se optimizan recursos, se reducen costos " se incrementa la calidad de la
or3anizacin al establecer claramente los resultados que se pretenden alcanzar, "
minimizar ries3os con bases ob#etivas para prever el -uturo
!' Des&%%)..) 3$(&n)
El desarrollo humano se lo3ra primordialmente mediante la educacin en " para
el traba#o, que deben impartirse en todos los niveles " miembros de la or3anizacin
al3unos de los conocimientos esenciales son: excelencia individual, excelencia
or3anizacional, 6tica individual, 6tica empresarial, -iloso-a de la empresa, desarrollo de
habilidades 3erenciales, calidad total, lideraz3o, desarrollo de equipos, administracin
participativa, control estadstico de procesos, herramientas de calidad " creatividad,
capacitacin en " para el traba#o, as como conocimientos tecnol3icos "Eo espec-icos
del puesto 4odos los cursos debern en-ocarse hacia acciones espec-icas que
produzcan el cambio cultural en la empresa, e impartirse en todos los niveles
I' Des&%%)..) )%#&ni?&+i)n&.
A partir de los resultados obtenidos en el dia3nstico, con la preparacin
adquirida en el pro3rama educativo, " tomando como punto de re-erencia la -iloso-a de
la empresa, el equipo directivo estar en posibilidad de dise!ar las directrices para que
las reas correspondientes participen activamente en la bFsqueda de la excelencia
.ise/o del modelo estrat-gico ideal. Dise!o e implantacin de procesos,
sistemas " estructuras orientadas a la satis-accin inte3ral del cliente
.esarrollo de procesos # estructuras. Estructuras ad hoc para el
me#oramiento de cada una de las reas -uncionales
Cuarto /emestre
55
&ejora continua. Establecimiento de las condiciones necesarias para elevar
la calidad de vida en el traba#o: remuneraciones, reconocimientos,
enriquecimiento del puesto, mane#o del estr6s, pro3ramas deportivos "
culturales, actividades empresa=-amilia " todas aquellas tendientes a convertir
la -iloso-a en hechos concretos " cotidianos
ducacin. /istema institucional de capacitacin para ase3urar la calidad "
excelencia en todos los niveles, inclu"endo tanto a clientes internos "
externos como a los proveedores
&ejoramiento de sistemas # procesos. 8evisin " me#ora de los procesos
para ase3urar e incrementar constantemente la calidad del producto en cada
etapa del proceso, desde los insumos hasta los clientes externos Aqu la
rein3eniera #ue3a un papel trascendental
%onvenios de calidad con los clientes # los proveedores.
Sistemas de recompensas # ascensos.
&otivacin. Di-usin del pro3rama " reconocimiento si3ni-icativo por los
avances, establecimiento de condiciones que propicien la automotivacin
.esarrollo de calidad. Aplicacin de t6cnicas " herramientas para el
me#oramiento de la calidad en todos los procesos /e puede adoptar o no
al3una metodolo3a espec-ica, "a sea la de Demin3, ?uran, IshiBaAa o
Crosb" 2a eleccin de al3Fn m6todo en especial " la utilizacin de los
crculos de calidad son opcionales
%ertificacin de la calidad de los proveedores. 2a calidad de cualquier
proceso se inicia con la calidad del proceso anterior, por lo que el primer paso
para estabilizar o erradicar las variaciones en el proceso, consiste en reducir
las variaciones de calidad de los productos suministrados por los proveedores
internos " externos ,ara tal -in, es necesario evaluar inte3ralmente el
proveedor, as como asesorarlo " capacitarlo en sistemas de calidad "
establecer planes de traba#o con#untos
l proceso siguiente es su cliente. De acuerdo con esta premisa " una vez
subdividido el proceso en clientes " proveedores internos " externos, debern
establecerse los medios para ase3urar el control de calidad en todo el
proceso
Aseguramiento de calidad con los clientes. Aquellos a quienes vendemos
el producto tienen el derecho de adquirirlo con las especi-icaciones
determinadas por ellos " con una 3aranta de servicio posventa, "a que la
misin de cualquier empresa, su razn de ser, son los clientes
Cuarto /emestre
56
Servicio. El valor a3re3ado " servicio posventa, para lo cual se pueden
aplicar las herramientas anteriormente estudiadas
,or Fltimo, se reitera que el desarrollo, la implantacin " la administracin de
todos estos cambios para lo3rar una cultura de calidad, es un proceso lar3o que
requiere de tiempo, es-uerzo, dinero ", por sobre todos los -actores mencionados, de un
cambio de actitud en todo el personalK es un proceso continuo que nunca termina, en el
que los valores son la esencia del cambio
ALCANCES = LIMITACIONES
Gna cultura de excelencia " me#ora continua posee los si3uientes alcances "
limitaciones:
A.+&n+es
Pien implantada, eleva sustancialmente los niveles de calidad " productividad
Eleva la competitividad
*e#ora la calidad de vida de los inte3rantes de la or3anizacin
,roporciona a los empleados " directivos la posibilidad de encontrar un sentido "
si3ni-icado a su vida mediante el traba#o
El -in Fltimo de la excelencia es convertir a las empresas en un medio para lo3rar el
bienestar de la sociedad, al 3enera productos " servicios de calidad a ba#o precio
Es una mstica que con-iere a los individuos la -elicidad que proporciona el deber
cumplido
Es un reencuentro con los valores trascendentales de la humanidad que promueve
la liberacin de los individuos, en cuanto a todos los contravalores prevalecientes en
una sociedad de consumo que -omenta la destruccin espiritual del hombre
/e obtienen las tres aspiraciones bsicas de las or3anizaciones sobresalientes:
seres humanos valiosos e identi-icados con su traba#o, elevados ndices de
productividad " calidad " clientes altamente satis-echos
2a calidad " excelencia a Cno cuestanD, son una inversin que optimiza recursos
Li(i-&+i)nes
,ara al3unos puede parecer demasiado idealista
8equiere de un cambio de mentalidad " de cultura
*s que un pro3rama, es una -iloso-a cu"a implantacin requiere tiempo, es-uerzo
" dinero
El compromiso " la participacin de la alta direccin es indispensable, de lo contrario
est condenado al -racaso
/e requiere de consistencia " constancia, los resultados se ven a mediano " lar3o
plazo
Cuarto /emestre
57
,ara muchos es una moda, lo que ori3ina -alta de compromiso en los directivos
Al3unas empresas lo consideran como un mal necesario para certi-icar productos a
nivel internacional
CULTURA DE E@CELENCIA = CALIDAD TOTAL PARA UN TREA
,or lo 3eneral, todos los textos de administracin tratan de la metodolo3a para
desarrollar una cultura de calidad o excelencia a nivel 3eneral de la or3anizacin como
se ha estudiado, dicha cultura requiere de la aceptacin " el compromiso de la alta
direccin, as como de una inversin considerable, recursos -inancieros, humanos "
tecnol3icos En este contexto, el 3erente que desea lo3rar la excelencia de su rea
pero que no dispone del poder de decisin para e-ectuar un cambio a nivel de toda la
or3anizacin, en ocasiones se decepciona al no encontrar las herramientas disponibles
para propiciar un cambio de cultura en su mbito de traba#o
P%)#%&(& ,e eM+e.en+i& 1)% <%e&
Como una respuesta a esta inquietud, a continuacin se presenta un esquema
cu"o ob#etivo es realizar cambios orientados a incrementar la calidad en un rea de
traba#o, " convertir el ideal de la excelencia a nivel corporativo en una realidad aplicable
a un rea espec-ica El inicio de este proceso slo es posible mediante un cambio en
la actitud del 3erente hacia los problemas, de tal manera que 6stos se conciban como
una oportunidad para me#orar el rea a su car3o Esta propuesta -unciona me#or
cuando los subordinados estn su-icientemente preparados " el personal siente el
compromiso de la empresa para lo3rar los ob#etivos del departamentoK en caso de no
existir estas condiciones, su aplicacin es un medio para crearlas, pues, de hecho, se
-undamenta en los principios de lideraz3o 2as etapas para promover una cultura de
excelencia a nivel departamental o de rea son:
Cuarto /emestre
58
Compromiso " aceptacin
de la necesidad de cambio
Administracin del cambio
Desarrollo de equipos
Evaluar -actibilidad
de cambio
de cambio
De-inicin de misin,
ob#etivos " valores
compartidos
De-inicin de misin,
ob#etivos " valores
compartidos
/ensibilizacin
/ensibilizacin
Educacin
Educacin
*e#oramiento del
clima or3anizacional
*e#oramiento del
de cambio
de cambio
De-inicin de misin,
ob#etivos " valores
compartidos
De-inicin de misin,
ob#etivos " valores
compartidos
/ensibilizacin
/ensibilizacin
Educacin
Educacin
*e#oramiento del
*e#oramiento del
1' C)(1%)(is) 0 &+e1-&+in ,e .& ne+esi,&, ,e +&(;i)' El primer paso
consiste en que el 3erente reconozca que los niveles de rendimiento obtenidos en su
rea son su-icientes, ms no excelentes, " que ten3a la conviccin de que, a partir de
un estilo de lideraz3o adecuado " del establecimiento de condiciones satis-actorias "
enriquecedoras en el traba#o, es posible lo3rar la me#ora continua Esta etapa implica la
conciencia de que la capacitacin en habilidades t6cnicas, humanas " administrativas
es indispensable para ser un lder, as como la aceptacin del compromiso " la
responsabilidad de la excelencia como una -orma de vida
2' Di&#ns-i+)' E/&.$&% .& *&+-i;i.i,&, 0 )1)%-$ni,&, ,e. +&(;i)' En esta
-ase se determina si el momento es oportuno " las condiciones son propicias para
promover un cambio de cultura Gn anlisis del clima, como el propuesto para el
desarrollo de una cultura de calidad, es aconse#able *ediante una encuesta,
entrevista o la simple observacin, es posible obtener datos acerca del 3rado de
satis-accin o insatis-accin del personal para preparar el clima or3anizacional propicio
2as condiciones para establecer una cultura de excelencia a nivel de toda la
or3anizacin son las mismas que para un rea, por lo que antes de iniciar cualquier
accin es indispensable solucionar los con-lictos existentes 2a aplicacin del modelo
de 5reiner tambi6n resulta de 3ran utilidad en esta etapa ,or e#emplo, si el rea se
encuentra ba#o presin porque tiene que entre3ar los estados -inancieros " adems
existe una insatis-accin 3eneralizada debido a los ba#os salarios, la introduccin de un
cambio es totalmente inoportuna " puede verse condenada al -racaso
3' Sensi;i.i?&+in ,e .)s ni/e.es s$1e%i)% 0 ,e .)s si(i.&%es' 8esulta
esencial que tanto los #e-es superiores como los del mismo nivel conozcan, acepten "
perciban que se est implantando un nuevo estilo de 3estin del rea en donde se ha
decidido producir el cambio De lo contrario, puede su3erir desconcierto " con-usin al
descubrir que existe un sistema de administracin participativa " que los subordinados
asi3nados al rea su#eta al cambio intervienen en actividades " decisiones en las que
anteriormente no participaban Es conveniente in-ormar a todos los que resulten
a-ectados o interesados acerca del cambio que se propone " solicitar su apo"o para
evitar problemas posteriores
4' E,$+&+in' Gna cultura de excelencia slo es posible cuando los miembros
que intervienen tienen la capacidad " habilidad necesaria para promoverla 2a
productividad contando con las personas " la calidad son premisas que requieren de un
3rupo altamente capacitado 2a adquisicin de conocimientos t6cnicos, administrativos
" humansticos debe realizarse no slo por medios de cursos, sino tambi6n mediante la
asi3nacin de tareas que amplen la capacidad " los conocimientos del personal 2a
capacitacin " el desarrollo de personal son parte del proceso de me#ora continua
Gn buen pro3rama de educacin hacia la excelencia comprende la
sensibilizacin " capacitacin en aspectos tales como 6tica " valores individuales,
desarrollo de equipos, excelencia, ob#etivos, herramientas de calidad, -iloso-a de la
empresa, anlisis de procesos " desarrollo de habilidades administrativas "
Cuarto /emestre
59
tecnol3icas 4odos estos conocimientos se adquieren mediante su aplicacin prctica
en " para el traba#o
' MeC)%&(ien-) ,e. +.i(& )%#&ni?&+i)n&.' A partir de los resultados obtenidos
en la encuesta de clima, se deben establecer las condiciones para solucionar las
insatis-acciones del 3rupo e incrementar la calidad de vida en el traba#o El
establecimiento de relaciones e-ectivas con los subordinados es indispensable para
lo3rar el cambio de actitud que requiere una cultura de me#ora continua Es
aconse#able traba#ar individualmente con los subordinados para solucionar los
problemas " establecer un clima de comunicacin a-ectivaK resulta de especial inter6s
me#orar las relaciones con los subordinados di-ciles, para que 6stos se sientan parte de
la or3anizacin " no obstaculicen el pro3rama
En esta etapa se proporcionan todos los elementos necesarios " se establece el
ambiente se con-ianza, cordialidad " lealtad que se requieren para que las personas se
sientan bien Asimismo se crean retos si3ni-icativos e interesantes en el desempe!o de
los puestos, con el -in de que los subordinados desarrollen continuamente sus
capacidades " habilidades, para que el traba#o represente para ellos una -uente de
automatizacin " autorrealizacin
!' De*ini+in 0 ,i*$sin ,e .& (isin9 .)s );Ce-i/)s 0 .)s /&.)%es
+)(1&%-i,)s' 2o3rar la excelencia implica, entre otras cosas, equilibrar las
necesidades del rea con los intereses del personal *ediante el establecimiento de la
misin, los valores " de una serie de ob#etivos que involucren a los subordinados en la
-i#acin " obtencin de sus ob#etivos individuales para lo3rar el ob#etivo 3eneral del rea,
es posible estimular la unidad " solidaridad del equipo de traba#o El saber hacia dnde
se diri3en los es-uerzos " vincular las diversas metas espec-icas e individuales con el
ob#etivo 3eneral, crea un compromiso " estimula a cada empleado a encontrar un
sentido a su traba#o
2a evaluacin peridica del lo3ro de los ob#etivos realizada entre #e-e "
subordinado, es una base se3ura de comunicacin, a la vez que proporciona una -orma
ob#etiva para la cali-icacin de m6ritos " los sistemas de ascensos " recompensas ,or
esto resulta indispensable que la misin " los ob#etivos sean la base de la -iloso-a de
calidad " servicio
I' Des&%%)..) ,e e4$i1)s' 2a inte3racin de equipos es trascendental para que
los subordinados compartan la responsabilidad " lo3ren la meta 3eneral 2os equipos
de traba#o son parte esencial en el lo3ro de la excelenciaK es imposible que la calidad "
la excelencia de un 3rupo se -inquen en un solo hombre o en 3rupos que no -uncionen
como equipos 2a calidad ser ms alta a medida que los miembros de un
departamento interaccionen " compartan la responsabilidad mutuamente 2a
administracin de excelencia presupone la existencia de equipos maduros en los que la
responsabilidad compartida promueve la e-iciencia " la calidad 2a con-ianza, el apo"o,
el aprendiza#e, el desarrollo individual, la innovacin, el conocimiento a -ondo de todas
las -unciones que se desarrollan en el rea, la automatizacin " el autocontrol son
al3unas de las venta#as de un equipo de alto rendimiento
Cuarto /emestre
60
J' A,(inis-%&+in ,e. +&(;i)' Gna vez que se ha"an -ormado los equipos de
traba#o " de-inido la misin " los ob#etivos 3enerales del rea, ser necesario dise!ar e
implantar los mecanismos que incrementen la productividad " la calidad de todas las
operaciones
De acuerdo con los ob#etivos que se ha"an -i#ado en comFn, es aconse#able que
se elabore un pro3rama para lo3rarlos de una manera ptima Al3unas su3erencia para
establecer una estructura ad hoc " un ambiente que 3enere excelencia son:
Describir, revisar " analiza todos los procesos " las actividades que se
realizan en los di-erentes puestos, auxiliares de las siete herramientas
Crear un sistema de campeones en el que se estimule " reconozca el
cumplimiento " la innovacin
Establecer una comunicacin abierta " un clima de aprendiza#e " desarrollo
continuo en el que los retos " la calidad sean sucesos comunes
,ropiciar la automatizacin " el autocontrol mediante el enriquecimiento del
puesto
Crear en todos los miembros del 3rupo la conciencia de calidad " servicio
El desarrollo de cada una de estas actividades pueden identi-icar -cilmente en
captulos anteriores, tomando en cuenta siempre las -rmulas de la excelencia
Excelencia administrativa
"I @ EI @ LI
EA U VI
2iterales
EA X Excelencia administrativa
HI X Hiloso-a " cultura bien de-inidas
NI X Nalores compartidos >calidad < servicio%
EI X Estructuras -lexibles < /istemas sencillos < Autonoma
2I X 2ideraz3o trans-ormador
Excelencia empresarial
EA U BSAC
BSAC U AR V C
EE U EA NBSAC @ AR V CP
Cuarto /emestre
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2iterales
EE X Excelencia empresarial
P/AC X Pienes " servicios de alta calidad
A8 X Altos rendimientos
C X Competitividad
RESUMEN
2o3rar un cambio de cultura hacia la excelencia " calidad total implica la -iltracin
de una serie de valores en la cultura or3anizacional, cu"o e#ercicio se convierte en una
mstica de traba#o orientada a la me#ora continua 2a creacin de una cultura de
excelencia a nivel de toda la empresa, requiere un proceso que comprenda:
preimplantacin, sensibilizacin " compromiso, dia3nstico de la cultura or3anizacional,
dise!o de un plan estrat63ico, desarrollo humano " administracin del cambio ,or
supuesto, este proceso es lar3o " requiere de tiempo, recursos " constancia "a que los
resultados se ven a mediano plazo, pero de-initivamente esta inversin realmente es
redituable
Cuando el directivo no cuenta con el poder de decisin para implantar un cambio
de cultura a nivel corporativo, puede realizarlo en el rea ba#o su responsabilidad
mediante un proceso que inclu"e las si3uientes etapas: aceptacin de la necesidad del
cambio, dia3nstico, sensibilizacin, educacin, me#oramiento del clima, de-inicin "
di-usin de la misin " valores compartidos, desarrollo de equipos " administracin del
cambio
P%e#$n-&s ,e %e1&s)
$ LJu6 condiciones se necesitan para implantar una cultura de excelenciaT
& L,or qu6 la excelencia administrativa es importante para los pases en vas de
desarrolloT
( Explique dos paradi3mas de la excelencia
) LCules son las etapas del proceso para lo3rar una cultura inte3ral de excelenciaT
+ LEn qu6 consiste la sensibilizacin " en qu6 niveles debe e-ectuarseT
. Explique las tres etapas de educacin en la cultura de excelencia
0 LCules son los -actores que se evalFan para e-ectuar un anlisis de la cultura
or3anizacionalT
1 LJu6 es una encuesta de clima or3anizacionalT
9 LCul es la di-erencia entre cultura " -iloso-a or3anizacionalT
$7 LCmo se con-orma la -iloso-a de una or3anizacinT
$$ LJu6 elementos inclu"e un plan estrat63icoT
$& LJu6 se debe hacer con los resultados de una encuesta de climaT
$( LEn qu6 consiste la auditora de clientes " cul es su importanciaT
Cuarto /emestre
62
$) LA qu6 se re-iere la -ase de desarrollo humano " or3anizacional dentro de una
cultura de excelenciaT
$+ LCmo se lleva a cabo la administracin del cambioT
$. LEn qu6 consiste el anlisis " la me#ora de procesosT
$0 LCules son los tres aspectos por considerar en el proceso de me#oramiento de la
calidadT
$1 LEn qu6 consiste el anlisis del ne3ocioT
$9 LJu6 relacin tiene el modelo de 5reiner con el propsito para una cultura de
excelenciaT
&7 LCmo se relacionan la calidad " cercana al cliente con la cultura de excelenciaT
&$ LCules son las etapas para implantar un cambio hacia la excelencia en un rea o
seccinT
&& LCul es la importancia del equipo directivo en la cultura de excelenciaT
&( Explique por qu6 el desarrollo de equipos es un requisito de una cultura de
excelencia
&) LEs posible aplicar al3unos de los principios "Eo atributos de la excelencia en una
empresa, sin implantar toda una culturaT, Lpor qu6T
&+ LCul es el -in Fltimo de la cultura de excelenciaT
ECe%+i+i)s ,e %e*$e%?)
$ Elabore un enunciado de la -iloso-a de la empresa en donde traba#e, que conten3a:
Nalores o credo
*isin
Ib#etivos 3enerales
,olticas 3enerales
& En caso de que exista este documento en su or3anizacin, comprelo con las
prcticas actuales " propon3a modi-icaciones
( Dise!e un pro3rama para e-ectuar una auditora de clientes externos, aplquelo "
anote los resultados ,ropon3a alternativas de me#ora
) Analice las caractersticas de la empresa en donde traba#aK determine:
2a actividad primordial de ne3ocio
2os productos " servicios de ma"or rendimiento
2os productos " servicios no redituables
/u posicin ante la competencia " el entorno
+ Dise!e un pro3rama para instituir Cel proceso si3uiente es su clienteD en su rea de
traba#o
Cuarto /emestre
63
. Elabore un pro3rama para me#orar la calidad de vida en el traba#o en su rea
0 Analice qu6 puede hacer para simpli-icar la estructura de su rea Elabore una
propuesta " anote sus alcances " limitaciones
1 Elabore un plan estrat63ico para su rea Con este -in:
Analice -ortalezas, debilidades " -actores crticos
De-ina la misin
Determine los ob#etivos 3enerales 8ecuerde que 6stos deben:
o Irientarse hacia el lo3ro de la misin 3eneral " los ob#etivos estrat63icos
de la or3anizacin, " por supuesto al e#ercicio de los valores
o /er evaluables, cuanti-icables >a un tiempo " en porcenta#e%
o 8edactarse iniciando con un verbo en in-initivo
De-ina polticas " 3uas para tomar decisiones en la consecucin de ob#etivos
Elabore por lo menos dos estrate3ias detalladas para lo3rar los ob#etivos Deben
indicar los cursos alternativos para lo3rar los ob#etivos " deben resolver la
problemtica detectada, el anlisis de -ortalezas " debilidades
Elabore un pro3rama de accin
Determine los recursos >-inancieros, humanos, tecnol3icos, materiales " de
apo"o de las otras reas% que necesita para elaborar su plan
EvalFe su plan " com6ntelo con las dems reas para incluir posibles me#oras
9 Desarrollo de equipos Describa al3unas de las normas, los valores, las
costumbres, las tradiciones " las creencias de su rea de traba#o
$7 De-ina la visin " la misin de las si3uientes or3anizaciones: Cruz 8o#a, E#6rcito de
la 8epFblica, 5obierno de su pas, *cDonalds, Pur3er Min3, IP*=',, Hord,
NolBsAa3en
$$ De-ina " e#empli-ique los si3uientes obstculos en el proceso de planeacin:
Gna estrate3ia no realista
Ib#etivos " metas no medibles
Con-lictos internos
Comunicacin no e-ectiva
Halta de valores compartidos
Ausencia de una visin compartida
Cuarto /emestre
64
A$-)e/&.$&+in
$ Anote en el par6ntesis la letra que corresponde a la respuesta correcta
> % Hiloso-a, valores, compromiso, visin, misin, ob#etivos estrat63icos, polticas,
estrat63icas, estrate3ias " el pro3rama
> % De-inicin amplia del propsito de la or3anizacin " la descripcin del ne3ocio al
que se dedica la compa!a
> % Certi-icacin de la calidad de los proveedores, el proceso si3uiente es su cliente,
ase3uramiento de calidad " servicios
> % /olucin inmediata a los problemas, satis-accin de las necesidades bsicas,
-iloso-a
> % Compromiso " aceptacin de la necesidad de cambio, dia3nstico para evaluar
la -actibilidad " oportunidad del cambio, sensibilizacin de los niveles superiores
" de los similares, educacin, me#oramiento del clima or3anizacional, de-inicin "
di-usin de la misin, ob#etivos " valores compartidos, desarrollo de equipos "
administracin del cambio
> % 8esultados espec-icos que se desean alcanzar, medibles " cuanti-icables a un
tiempo
> % /e deben establecer las condiciones para solucionar las insatis-acciones del
3rupo e incrementar la calidad de vida en el traba#o
> % ,roceso de comparar continuamente el desempe!o de una or3anizacin en
cuanto a la satis-accin de los requerimientos de sus clientes, en relacin con los
competidores ms reconocidos, con la -inalidad de determinar reas de me#ora
> % *adurez, valores, benchmarBin3, or3anizacin, sistemas, -actor humano, valores
individuales
> % ,reimplantacin, sensibilizacin " compromiso, inte3racin del equipo directivo,
dia3nstico >anlisis de la cultura or3anizacional%, dise!o de un plan estrat63ico,
desarrollo humano, administracin del cambio
a% Hactores por considerar en la preimplantacin de una cultura de
calidad por excelencia
b% Etapas para implantar una cultura de excelencia
c% Hactores que comprenden el anlisis de la cultura de la
or3anizacin
d% PenchmarBin3
e% Elementos de un plan estrat63ico
-% Cali-icacin de calidad
3% Etapas para implantar una cultura de excelencia para un rea
h% *e#oramiento del clima
i% *isin
#% Ib#etivos estrat63icos
Cuarto /emestre
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& Anote en el par6ntesis una H si la aseveracin es -alsa " una N si es verdadera
> % 2a excelencia se obtiene mediante la implantacin de modelos de calidad "
excelencia de los pases extran#eros
> % No importan las condiciones de traba#o " los sueldos de una or3anizacin al
iniciar un cambio hacia la excelencia
> % /iempre deben existir los ocho atributos para lo3rar la excelencia
> % /i se aplican los crculos de calidad " el control estadstico de proceso, se
lo3rar la excelencia
> % Gn 3rupo de asesores es indispensable para lo3rar la cultura de calidad
> % 2os ba#os costos son la me#ora estrate3ia competitiva
> % 2a auditora de clientes es parte de la etapa de dia3nstico
> % El esquema de 5reiner " el dia3rma *cMinse" son herramientas auxiliares en el
dia3nstico
> % El establecimiento de relaciones a-ectivas con los subordinados es indispensable
para lo3rar el cambio de actitud
LECTURAS SUGERIDAS
Acle 4omassini, Al-redo, ,laneacin estrat63ica " control total de calidad, 5ri#albo,
*6xico, $997
*orris " Prandon, 8ein3eniera, *c5raA='ill, *6xico, $99)
Cuarto /emestre
66
SESIN 2
Cuarto /emestre
67

COMO CREAR UNA CULTURA DE CALIDAD
EN MI ESCUELA
En los Fltimos &7 a!os, la presin por me#orar la calidad de la educacin en
todos los niveles ha sido cada da ms intensa Esta presin ha ido a la par con la
competencia por conse3uir recursos para la me#ora de los sistemas educativos Gna
parte de esa presin proviene de la sociedad, la cual cada da procura participar ms "
ms en la toma de decisiones relacionadas con la educacin de sus hi#os " en las
investi3aciones que ponen de mani-iesto que la participacin de los padres en el
proceso educativo de sus hi#os e#erce un e-ectoK en otras palabras, que le a3re3a valor
a la educacin
CULTURA ORGANIBACIONAL
Con -undamento en los conceptos bsicos que se presentaron en el captulo
anterior, proponemos ahora el modelo *alcolm Paldri3e, como un sistema apropiado
para construir toda una cultura de calidad En este contexto, cultura se entender
se3Fn la si3uiente de-inicin que proporciona Ed3ar /chein, >$99&, p $&%
Con#untos de suposiciones bsicas compartidas por un 3rupo que las ha
aprendido " que a"uda a resolver sus problemas de adaptacin externa e
inte3racin interna, " que han -uncionado lo su-icientemente bien como para
considerarlas vlidas ", por consi3uiente, valiosas para ser ense!adas a los
nuevos miembros de la institucin como la -orma correcta de actuar, percibir,
pensar " sentir en relacin con los problemas institucionales
En este contexto, si un educador ocupara un puesto clave, como es el de director
de una escuela, la pre3unta ms importante sera: LCmo puedo me#orar la calidad de
la educacin que o-rece mi institucin, as como la e-ectividad del aprendiza#e de los
alumnosT
A lo que cabra responder: ZCreando una cultura de calidad en su institucin[
Existen varios caminos por lo que podramos incursionar para lo3rar ese ob#etivo
Debido a la naturaleza del espacio " a los propsitos del presente material de apo"o,
hemos ele3ido el camino o-recido por el modelo de *alcolm Paldri3e, el cual
actualmente se utiliza para reconocer a las instituciones de ma"or calidad en el sistema
de educacin estadounidense " que, a nuestro #uicio, nos parece adaptable a las
caractersticas del sistema educativo latinoamericano
Cuarto /emestre
68
EL MODELO MALCOLM BALDRIGE EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Gno de los puntos -uertes del modelo *alcolm Paldri3e para las instituciones
educativas es que no importa si la institucin es primaria, secundaria, preparatoria o
universidad 2os criterios que utiliza se aplican de la misma -orma a todas ellas De la
misma manera, resulta aplicable si la institucin es peque!a, mediana o 3rande El
modelo es descriptivo, no prescriptivo Esto si3ni-ica que los criterios o-recen la
posibilidad de 3enera los estndares que la institucin determine como metas que
deben alcanzarse en lu3ar de que al3Fn CexpertoD le se!ale lo que debe hacer /u
en-oque se ocupa de los valores de la cultura or3anizacional de la institucin " de sus
procesos
2as componentes del modelo permiten identi-icar las reas crticas de la
institucin " le proporcionan un marco de re-erencia para establecer el plan de
desarrollo de una cultura de calidad que no slo conten3a un pro3rama de
me#oramiento de la calidad educativa, sino que tambi6n atienda al cultivo de un
con#unto de valores que permitan e#ercer una serie de prcticas institucionales " que
ha3an este proceso sustentable a mediano " lar3o plazos
El modelo ha sido construido con base en una serie de valores " de conceptos
vitales para su institucin, tales como el lideraz3o visionario, la educacin centrada en
el aprendiza#e, el aprendiza#e individual e institucional, la valoracin de los pro-esores,
el personal de apo"o " los proveedores, el en-oque hacia el -uturo, la administracin
para la innovacin, la respuesta rpida " -lexible, la administracin con -undamentos, la
ciudadana " la responsabilidad pFblica, el en-oque de los resultados " de la creacin
de valor a3re3ado, " una perspectiva de sistemas
4odos estos criterios pueden a"udar a la institucin a utilizar sus recursos ms
e-icientemente, a me#orar su comunicacin or3anizacional, su productividad "
e-ectividad " a alcanzar sus metas estrat63icas ,ero, Lcul es, entonces, este
maravilloso modeloT Namos a verlo a continuacin, desde la perspectiva de las
educaciones bsicas, media bsica, " media superior De acuerdo con esa perspectiva,
los autores han adaptado los conceptos " los procesos a las escuelas " a los directivos
de las mismas
VALORES = CONCEPTOS "UNDAMENTALES
2os criterios del modelo *alcolm Paldri3e se han edi-icado sobre un con#unto de
valores " de conceptos -undamentales Esos valores " conceptos constitu"en la base
para inte3rar los requisitos clave en un marco orientado a resultados Asimismo, esos
valores " conceptos estn contenidos en las prcticas ms arrai3adas de las
or3anizaciones que han sido identi-icadas como de alto desempe!o Esos valores "
conceptos -undamentales se describen a continuacin
Cuarto /emestre
69
LIDERABGO VISIONARIO
2os lderes de toda institucin deben establecer una clara " mani-iesta direccin,
crear un clima propicio para el estudiante " su aprendiza#e, as como altas expectativas
Esos lderes deben participar en el desarrollo de sistemas, estrate3ias " m6todos para
alcanzar la excelencia de su institucin, estimular la innovacin, e inculcar
conocimientos " habilidades crticas 2os valores " las estrate3ias deben 3uiar "
orientar a todos los miembros de la institucin en su toma de decisiones 2os lderes de
ma"or #erarqua deben inspirar " motivar a los pro-esores " al personal de apo"o
Asimismo, deben motivar la participacin, el desarrollo " el aprendiza#e, la innovacin "
la creatividad
2os lderes de ma"or #erarqua deben ser un e#emplo a se3uir por medio de su
comportamiento 6tico " de su participacin en la planeacin, la comunicacin, la
asesora, el desarrollo de lderes -uturos, la evaluacin del desempe!o or3anizacional "
el reconocimiento del desempe!o sobresaliente del personal Este 3rupo de lderes de
la institucin deben re-orzar los valores " las expectativas, " tambi6n el compromiso " la
iniciativa dentro de su institucin
Adems de las conductas mencionadas, los lderes de ma"or peso en la
institucin debern re-orzar el aprendiza#e or3anizacional de la institucin procurando el
apo"o comunitario " buscando el apo"o de otros lderes de la comunidad no educativa,
como es el empresarial, por e#emplo
EDUCACIN CENTRADA EN EL APRENDIBAJE
Este es un valor que cambia el en-oque tradicional de la educacin "ducacin
centrada en el aprendi#aje si3ni-ica en-atizar la planeacin " las actividades de
aprendiza#e en el aprendi#aje de los alumnos, en sus necesidades al respecto Esas
necesidades estn basadas en las caractersticas del mercado de traba#o " en la
exi3encia de -ormar ciudadanos responsables Actualmente se han documentado
ampliamente al3unas de las demandas que estamos experimentando: -ormacin de
traba#adores de la nueva era del conocimiento que sean capaces de resolver problemas
" de mantener el ritmo de los cambios que estamos viviendo
El modelo *alcolm Paldri3e est inspirado en la perspectiva de que el ob#etivo
Fltimo de la educacin es desarrollar el mximo potencial de los estudiantes,
o-reci6ndoles oportunidades para que puedan buscar por ellos mismos, sirvi6ndose de
distintos medios, el 6xito ,ara entender me#or este valor, a continuacin
mencionaremos al3unas de las caractersticas de la educacin centrada en el
aprendiza#e, desde la perspectiva de *alcolm Paldri3e:
$ Establecimiento de expectativas " de estndares de desarrollo ambiciosos
& Comprensin de que los estudiantes aprenden se3Fn distintos estilos " di-erente
ritmo
Cuarto /emestre
70
( Wn-asis en un aprendiza#e activo
) Gso de la evaluacin -ormativa para medir el aprendiza#e desde el inicio del
proceso " adecuar las experiencias de aprendiza#e a las necesidades
individuales " a los estilos de aprendiza#e
+ Gso de evaluacin sumativa para medir el pro3reso, en relacin con los
estndares " las normas clave externas sobre lo que los estudiantes deben
saber " ser capaces de hacer
APRENDIBAJE ORGANIBACIONAL E INDIVIDUAL
El aprendiza#e or3anizacional e individual es una meta de lderes visionarios El
concepto de aprendiza#e or3anizacional si3ni-ica me#oramiento continuo de los
procesos existentes, adaptacin al constante cambio para proponernos nuevas metas
El aprendiza#e debe ser inherente a la operacin de la institucin
56$7 si#ni*i+& 4$e e. &1%en,i?&Ce se& in3e%en-e8
$ Es una prctica diaria para pro-esores, alumnos " personal de apo"o
& /e lleva a cabo en el nivel personal, departamental " de toda la institucin
( /e utiliza para resolver los problemas desde su ori3en
) /e en-oca a compartir el conocimiento en toda la institucin
+ Es motivado por las oportunidades de 3enerar cambios para me#orar el estado
actual de las cosas
El me#oramiento de la educacin necesita en-atizar la e-ectividad del dise!o de
los pro3ramas educativos, del vitae " de los ambientes de aprendiza#e En 3eneral, el
dise!o debe incluir ob#etivos de aprendiza#e mu" claros que tomen en cuenta las
necesidades individuales de los estudiantes
Al aprendiza#e individual o personal puede lo3rar que la institucin lle3ue a tener:
Gn pro-esorado " un personal de apo"o ms satis-echo
*a"ores oportunidades de aprendiza#e cooperativo " multidisciplinario
Ambientes de innovacin ms propicios
*a"or rapidez " -lexibilidad de respuesta a las necesidades de los estudiantes "
de la sociedad en 3eneral
VALORACIN DE LOS PRO"ESORES = DEL PERSONAL DE APO=O
Gna caracterstica de nuestros tiempos es que las or3anizaciones dependen
cada vez ms del conocimiento, las habilidades, la creatividad " la motivacin de los
pro-esores, del personal de apo"o " de los proveedores asociados a los servicios que
o-rece la institucin
Cuarto /emestre
71
,ero 54$7 si#ni*i+& /&.)%&% & .)s 1%)*es)%es 0 &. 1e%s)n&. ,e &1)0)8
/i3ni-ica que la direccin debe comprometerse a lo3rar su satis-accin, su
desarrollo " su bienestar ,ara los pro-esores, desarrollo quiere decir adquirir
conocimientos sobre su disciplina, sobre los estilos de aprendiza#e de sus alumnos "
sobre los m6todos de evaluacin 2a participacin de los pro-esores implica contribuir
al desarrollo de las polticas institucionales " promover el traba#o en equipo para
desarrollar pro3ramas " planes curriculares ,ara el personal de apo"o, desarrollo
puede si3ni-icar capacitacin, rotacin de puestos, 3rati-icacin econmica por haber
dado muestras de habilidades sobresalientes
Entre los principales retos para valorar los pro-esores " al personal de apo"o
pueden mencionarse los si3uientes:
$ Demostrar, mediante las conductas de los lderes, el compromiso hacia los
pro-esores " hacia el personal de apo"o
& ,roporcionar reconocimientos que va"an ms all de las compensaciones
normales establecidas, tales como Cel pro-esor del a!oD o eventos de ese tipo
( ,roporcionar oportunidades de desarrollo " de crecimiento dentro de la misma
or3anizacin
) Compartir el conocimiento or3anizacional para que los pro-esores " el personal
de apo"o puedan servir de la me#ora manera a los alumnos
+ Crear un ambiente que -omente la creatividad
VELOCIDAD DE RESPUESTA
Gn indicador de la e-ectividad de una or3anizacin es su velocidad de respuesta
" su -lexibilidad para con las necesidades de los estudiantes " los patrocinadores de la
institucin
EN"O6UE 2ACIA EL "UTURO
El me#oramiento de la educacin requiere orientarse hacia el -uturo " el deseo de
comprometerse a lar3o plazo con los estudiantes " los patrocinadores 2a institucin
debe anticiparse a los cambios que amenazan los es-uerzos de planeacin estrat63ica,
as como a los cambios que a-ectan a la educacin, a la disponibilidad de recursos, a la
tecnolo3a " a las caractersticas demo3r-icas
Cuarto /emestre
72
ADMINISTRACIN DE LA INNOVACIN = DE LA IN"ORMACIN
'o" sabemos que la innovacin es un elemento mu" valioso para 3enera
cambios en la calidad de los servicios que prestan las instituciones Desde esta
perspectiva, la innovacin es importante para me#orar el valor de la educacin " de los
procesos de apo"o
,or otro lado, la evaluacin del desempe!o de las instituciones dependen de los
indicadores ele3idos para ello " de su anlisis Este Fltimo se re-iere a la interpretacin
de considerables cantidades de datos con el -in de apo"ar la toma de decisiones dentro
de la institucin El anlisis implica el uso de los datos para hacer pro"ecciones e
identi-icar tendencias, as como causas " e-ectos
RESPONSABILIDAD PWBLICA = CIUDADANA
El lideraz3o en una institucin debe en-atizar la importancia de que esta Fltima
sea un modelo, un e#emplo en sus procesos Esto inclu"e todo lo relacionado con la
salud pFblica, la se3uridad " las prcticas 6ticas 2o relativo a la salud pFblica inclu"e
la anticipacin de los e-ectos adversos que pueden resultar de las operaciones en los
laboratorios " en la transportacin 2o relativo a la 6tica se re-iere el uso apropiado de
los recursos pFblicos o privados
2a prctica de una buena ciudadana est relacionada con el lideraz3o " el apo"o
que se otor3ue para el me#oramiento de la educacin en la comunidad, el servicio social
" la di-usin de la in-ormacin
EN"O6UE DE LOS RESULTADOS = GENERACIN DE VALOR
Este es un valor que en el contexto de la ma"ora de los modelos de calidad se
considera de los ms importantes, pues es imposible hablar de me#ora si no medimos lo
que queremos me#orar 2a institucin debe identi-icar " orientar sus es-uerzos a los
resultados clave 2os resultados deben concentrarse en crear valor para los
estudiantes " para los patrocinadores
PERSPECTIVA DE SISTEMAS
2os valores clave aqu descritos " las siete cate3oras del modelo Paldri3e
con-orman los CcimientosD del sistema Desde esta perspectiva, una administracin
exitosa requiere sntesis " alineacin /ntesis si3ni-ica observar a la institucin desde
el todo e identi-icando lo que es ms importante Alineacin, quiere decir concentrarse
en las relaciones clave existentes entre los requerimientos que presentan las cate3oras
Paldri3e
Cuarto /emestre
73
CATEGORAS DEL MODELO MALCOLM BALDRIGE
2a creacin de una cultura de calidad, adems de cultivar los valores
mencionados anteriormente, requiere establecer una serie de prcticas " de pro3ramas
que le permitan a la institucin alinear sus recursos, intereses, ener3a " planes para el
me#oramiento permanente de la calidad de la educacin que o-rece la institucin Estas
cate3oras son las si3uientes:
$ 2ideraz3o
& ,laneacin estrat63ica
( En-ocar a los estudiantes " a los 3rupos importantes
) Anlisis e in-ormacin
+ En-ocar a los pro-esores " al personal de apo"o
. Administracin de los procesos educativos " de apo"o
0 8esultados del desempe!o institucional
Cada una de estas cate3oras se analizar a continuacin, " adems se
proporcionar un e#emplo de lo que ellas pueden si3ni-icar en t6rminos de prcticas de
traba#o tanto docentes como administrativas
Li,e%&?#)
Esta cate3ora se re-iere al lideraz3o personal del director de la escuela " su
participacin en la creacin " el mantenimiento del en-oque diri3ido a los estudiantes "
a su aprendiza#e, as como a la claridad en los valores or3anizacionales " en las
expectativas del personal que han de tomarse en cuenta en un sistema que promueva
el desempe!o en el nivel de la excelencia, el empoAerment, la innovacin, el
aprendiza#e or3anizacional " la direccin de la institucin
Esta cate3ora es como el CmotorD del sistema que promover la cultura de
calidad en la institucin Es la que vi3ila el desarrollo inte3ral del proceso " a la vez se
encar3a de establecer el rumbo institucional 2os responsables del lideraz3o son los
responsables de promover, -ortalecer " en-atizar los valores por los que se identi-icar
la cultura de calidad de la institucin
En este contexto, los lderes son los supervisores, los inspectores, los directores,
los subdirectores " los directores de pro3ramas especiales Esta cate3ora interviene
en dos 3randes reas de accin: el lideraz3o or3anizacional " la responsabilidad
pFblica " la ciudadana
Li,e%&?#) )%#&ni?&+i)n&.' El lideraz3o or3anizacional, a su vez, se relaciona
con la direccin de la institucin " con el desempe!o del director, en t6rminos de la
in-luencia que pueda lle3ar a e#ercer el con#unto de acciones de la direccin en el
personal de la institucin
Cuarto /emestre
74
$ireccin% /e re-iere al establecimiento, la comunicacin " el des3lose de los
valores de la misin, a las expectativas de desempe!o " al en-oque diri3ido a los
alumnos, a su aprendiza#e " a su desarrollo Este aspecto tambi6n inclu"e la
responsabilidad de los lderes para establecer " desarrollar un ambiente educacional
que identi-ique " promueva los valores 6ticos, la i3ualdad para con los estudiantes, al
empoAerment, la innovacin " la se3uridad que -orti-ique " apo"e el aprendiza#e
institucional Hinalmente, este aspecto tambi6n inclu"e la -orma en que los lderes
establecen la direccin " toman en cuenta las oportunidades tanto presentes como
-uturas para la institucin
$esempe&o% es-uerzos que realizan los lderes de la institucin para el lo3ro de
los ob#etivos de la misma, tales como la evaluacin de su salud -inanciera, comparacin
de benchmarBs con otras similares, lo3ro relativo de metas institucionales, identi-icacin
de los cambios en las necesidades institucionales, etc 4ambi6n se re-iere a la
trans-ormacin de los resultados de desempe!o institucional en prioridades para la
me#ora " en oportunidades para la innovacin Itro aspecto mu" importante del
desempe!o es la -orma en que los lderes utilizan los resultados institucionales del
mismo para me#orar su e-ectividad como lderes, as como la e-ectividad de la
administracin en toda la institucin
Res1)ns&;i.i,&, 1Q;.i+& 0 +i$,&,&n:&' Esta subcate3ora se relaciona con la
del e-ecto que e#ercen en la comunidad las decisiones que toma la direccin de la
escuela Wsta a su vez, identi-ica otras dos reas crticas: responsabilidad con el
pFblico " apo"o a comunidades clave
'esponsailidad con el p(lico% se re-iere al e-ecto que e#ercen las actividades
de la institucin en la ciudadana, inclu"endo los acontecimientos tradicionales, las
medidas de se3uridad, las estrate3ias de acreditacin, los requisitos le3ales " los
ries3os asociados con las actividades, sean 6stas comunes o no Gn aspecto
importante es cmo se atienden " se ase3uran las prcticas 6ticas con los estudiantes,
los pro-esores " el personal de apo"o
Apoyo a comunidades cla!e% los lderes deben identi-icar aquellas comunidades
que son clave para el desarrollo de la institucin Este aspecto se re-iere a la -orma en
que los directores, los pro-esores, los estudiantes " el personal en 3eneral apo"an
activamente " -ortalecen a las comunidades clave de la institucin Esta participacin
debe re-le#ar los valores " la misin institucional
P.&ne&+in es-%&-7#i+&
Esta cate3ora analiza los procesos estrat63icos de desarrollo de la institucin,
inclu"endo el desarrollo de ob#etivos estrat63icos, planes de accin " los planes de
recursos de pro-esores " de personal I3ualmente, se analiza la -orma en que los
planes se des3losan " el desempe!o es supervisado para ase3urar que se obten3an
los resultados pronosticados Esta cate3ora des3losa su anlisis en dos aspectos El
Cuarto /emestre
75
primero se re-iere al desarrollo del proceso de planeacin e identi-icacin de las
estrate3ias ms importantes " el se3undo se re-iere a la identi-icacin de los
indicadores de se3uimiento que permitirn veri-icar los lo3ros de la institucin a partir de
lo que se haba planeado
Des&%%)..) es-%&-7#i+)' Esta cate3ora ase3ura que se describa la -orma en
que la institucin desarrolla su proceso de planeacin estrat63ica para satis-acer las
necesidades de los estudiantes " de los 3rupos importantes, " para -ortalecer el
desempe!o institucional 2a institucin debe tener bien de-inidos sus ob#etivos
estrat63icos
Des#.)se ,e .& es-%&-e#i&' 2a institucin debe describir su proceso de des3lose
estrat63icoK debe elaborar una lista detallada de las acciones estrat63icas " de los
indicadores de desempe!o Asimismo, deben pro"ectarse hacia el -uturo los
indicadores clave
En*)4$e ,i%i#i,) & .)s es-$,i&n-es 0 & .)s #%$1)s i(1)%-&n-es
2a institucin analiza los procesos para identi-icar las necesidades, expectativas
" pre-erencias de los estudiantes " de las comunidades clave a las que en este contexto
llamaremos grupos importantes o de inter)s. De la misma -orma, desde esta
perspectiva debe revisarse cmo la institucin establece relaciones con sus estudiantes
" 3rupos importantes " cmo determina el nivel de satis-accin de los mismos Esta
cate3ora explora las acciones orientadas a conocer las necesidades de los estudiantes
" el 3rado en que las mismas son satis-echas
C)n)+i(ien-) ,e .&s ne+esi,&,es ,e .)s es-$,i&n-es 0 ,e s$s eM1e+-&-i/&s'
2a institucin debe identi-icar las necesidades a corto " lar3o plazo, las expectativas "
las pre-erencias de los estudiantes actuales " -uturos para ase3urar la relevancia de los
servicios educacionales " del servicio de apo"o, as como para desarrollar nuevos
servicios educacionales " para crear un ambiente apropiado para el aprendiza#e " al
desarrollo de todos los estudiantes
/atis-accin de los estudiantes " de los 3rupos importantes " sus relaciones En
esta seccin se su3iere que se desarrolle un proceso que permita veri-icar el nivel de
satis-accin de los estudiantes " de los 3rupos importantes, as como la -orma en que
se establecen relaciones que permitan retener estudiantes, -ortalecer su desempe!o "
desarrollar nuevos servicios educacionales
An<.isis e in*)%(&+in
Esta cate3ora analiza el sistema de indicadores que se ha dise!ado en relacin
con el desempe!o de la institucin, en 3eneral, " de cada uno de sus 3rupos
importantes, as como los datos sobre desempe!o e in-ormacin en 3eneral
Cuarto /emestre
76
In,i+&,)%es ,e ,ese(1eH) ins-i-$+i)n&.' Esta seccin describe cmo la
institucin selecciona e inte3ra su sistema de indicadores de desempe!o e-ectivo con
miras a la comprensin, el alineamiento " la me#ora del desempe!o institucional a
todos los niveles
An<.isis ,e. ,ese(1eH) ins-i-$+i)n&.. 2a institucin debe realizar un proceso
de anlisis de los datos sobre su desempe!o " la in-ormacin en 3eneral para evaluar "
entender su desempe!o 3lobal Es decir, que debe existir un con#unto de indicadores
que proporcionen in-ormacin a la direccin " a quienes deseen saber cul es el
desempe!o 3eneral de la escuela Esta in-ormacin debe ser importante " estar al
alcance de los 3rupos que la necesitan para tomar decisiones
En*)4$e )%ien-&,) & .)s 1%)*es)%es 0 &. 1e%s)n&. ,e &1)0)
Esta cate3ora analiza la -orma en que la institucin desarrolla " promueve que
los pro-esores " el personal de apo"o utilicen su potencial alineado para alcanzar los
ob#etivos propuestos 4ambi6n se analizan los es-uerzos diri3idos a establecer "
mantener un ambiente laboral para los pro-esores " el personal de apo"o conducente a
un desempe!o de excelencia, a la mxima participacin " al crecimiento del personal "
de la institucin en s
Sis-e(&s ,e -%&;&C)' Esta seccin plantea la supervisin de la -orma en que el
dise!o del traba#o en s " de los puestos, compensaciones, desarrollo pro-esional "
prcticas laborales -ortalecen a los pro-esores " al personal de apo"o para lo3rar los
ob#etivos institucionales " un alto desempe!o
Des&%%)..)9 +&1&+i-&+in 0 e,$+&+in ,e .)s 1%)*es)%es 0 ,e. 1e%s)n&. ,e
&1)0)' En esta seccin se analiza cmo la capacitacin de los pro-esores " del
personal en 3eneral apo"a el lo3ro de los ob#etivos educacionales de la institucin "
-ortalece el conocimiento, las habilidades " las actitudes de los pro-esores " del
personal de apo"o Asimismo, en ella se analiza cmo todo este es-uerzo contribu"e a
una me#ora en el desempe!o de los pro-esores " del personal de apo"o
Bienes-&% 0 s&-is*&++in ,e .)s 1%)*es)%es 0 1e%s)n&. ,e &1)0)' Aqu se
describe cmo la institucin mantiene un ambiente laboral en el que los pro-esores " el
personal de apo"o contribu"en a establecer, desarrollar " -ortalecer el bienestar, la
satis-accin " la motivacin de los pro-esores " del personal de apo"o
A,(inis-%&+in ,e .)s 1%)+es)s e,$+&+i)n&.es 0 ,e &1)0)
Esta cate3ora permita analizar los principales aspectos de la administracin de
los procesos institucionales, inclu"endo el dise!o en-ocado al aprendiza#e " su
aplicacin, servicios de apo"o " procesos de alianzas ,or e#emplo, analiza sus
Cuarto /emestre
77
procesos de administracin de cali-icaciones, revisin de tareas, in-ormacin a padres
de -amilia " a los alumnos, etc
M),&.i,&, 0 ,iseH) e,$+&-i/)' En esta seccin se describe cmo la institucin
administra procesos clave de dise!o " modalidad educativa para los pro3ramas que
o-rece Aqu tambi6n se analiza la pertinencia del uso de tecnolo3a nueva " de qu6
-orma 6sta se incorpora en el proceso educativo Estos procesos deben mostrar que se
a-iance un dise!o que satis-a3a las necesidades, expectativas e intereses de los
estudiantes " de los 3rupos importantes
P%)+es)s e,$+&-i/)s ,e &1)0)' Esta seccin identi-ica cmo la institucin
administra los procesos educacionales clave Aqu se supervisa la operacin diaria " se
examina el 3rado en el que se satis-acen las necesidades "a identi-icadas de los
alumnos, los pro-esores " el personal de apo"o ,or e#emplo, el pa3o de los padres de
-amilia o de los alumnos >cole3iaturas% " su destino en t6rmino de la operacin de la
escuela
P%)+es)s ,e &.i&n?&' Esta seccin describe cmo la institucin administra los
procesos clave de alianza asociados con los estudiantes dentro " -uera de la
or3anizacin Actualmente la educacin ser su#eta a varias tendencias mundiales,
entre ellas la 3lobalizacin Ante esta tendencia, las instituciones educativas, como
estrate3ia competitiva, han buscado alianzas con otras escuelas para consolidar sus
-ortalezas, eliminar sus debilidades " proporcionar a sus alumnos una visin del mundo
ms completa
Res$.-&,)s ,e. ,ese(1eH) ,e .)s es-$,i&n-es
Esta cate3ora analiza los resultados por lo que se re-iere al desempe!o de los
estudiantes, al en-oque orientado a los alumnos " a los 3rupos de inter6s, al
desempe!o -inanciero " presupuestal, a los pro-esores " al personal de apo"o, as
como a la e-ectividad or3anizacional De la misma manera, analiza el desempe!o
acad6mico comparndolo con el de otras instituciones, apropiadamente seleccionadas
para tal -in
Res$.-&,) ,e. ,ese(1eH) ,e .)s &.$(n)s' En esta seccin se someten a
revisin los resultados institucionales sobre el desempe!o estudiantil El anlisis debe
realizarse por cate3oras que dependiendo de cada institucin, sean relevantes para la
misma, tales como 3rado, 36nero, edad, disciplina, etc Debe proporcionarse
in-ormacin pertinente acerca de otras instituciones que ten3an las mismas
caractersticas institucionales " similar poblacin estudiantil
Res$.-&,)s ,e. en*)4$e )%ien-&,) & .)s es-$,i&n-es 0 & .)s #%$1)s ,e
in-e%7s' Esta seccin resume los resultados relacionados con el en-oque orientado a
los estudiantes " los 3rupos de inter6s, inclu"endo los niveles de satis-accin "Eo
Cuarto /emestre
78
insatis-accin Identi-ica a los datos por estudiantes " 3rupos de inter6s, se3Fn sea
apropiado, e inclu"e los datos comparativos convenientes
Res$.-&,)s *in&n+ie%)s 0 1%es$1$es-&.es' Esta seccin analiza los resultados
clave de tipo -inanciero " presupuestal, inclu"endo la in-ormacin pertinente de tipo
comparativo
Res$.-&,)s ,e .)s 1%)*es)%es 0 ,e. 1e%s)n&. ,e &1)0)' Aqu se resumen los
resultados relacionados con los pro-esores " con el personal de apo"o inclu"endo
bienestar, desarrollo " satis-accin de los pro-esores del personal de apo"o, as como el
desempe!o de los sistemas de traba#o 2os resultados deben analizarse por
cate3oras, se3Fn sea lo apropiado, e incluir datos comparativos
Res$.-&,)s ,e .& e*e+-i/i,&, ins-i-$+i)n&.' 8esume los resultados clave de
desempe!o que contribu"en a -ortalecer el aprendiza#e o lo3ro de la e-ectividad de la
institucin El anlisis tambi6n debe incluir datos comparativos
Gna vez descritas las caractersticas 3enerales de este modelo se proceder a
buscar su aplicacin prctica ,ara ello, ense3uida se presentan tres casos
problemticos en instituciones de diversos niveles educativos >primaria, secundaria "
bachillerato%, con ob#eto de seleccionar uno de ellos " entrenarse en la 3eneracin de
soluciones
Pe%s1e+-i/& ,e sis-e(&s ,e. (),e.) M&.+).( B&.,%i#e
Cuarto /emestre
79
2ideraz3o
,laneacin
estrat63ica
En-oque orientado
a los estudiantes
" a los 3rupos de
inter6s
En-oque orientado
a los pro-esores "
al personal de
apo"o
Administracin de
procesos educativos
" de apo"o
8esultado del
desempe!o
or3anizacional
Anlisis e in-ormacin
2ideraz3o
,laneacin
estrat63ica
En-oque orientado
a los estudiantes
" a los 3rupos de
inter6s
En-oque orientado
a los pro-esores "
al personal de
apo"o
Administracin de
procesos educativos
" de apo"o
8esultado del
desempe!o
or3anizacional
Anlisis e in-ormacin

M&1& +)n+e1-$&.

A1.i+&+in & -%es +&s)s
Como se se!al anteriormente, la calidad total es el con#unto de -iloso-as
mediante las cuales el sistema administrativo puede diri3ir el lo3ro e-iciente de los
ob#etivos de una institucin ,ara ello ha" que en-atizar que esta calidad abarca todos
los elementos: procesos, tareas " personas participantes, los cuales deben estar
orientados hacia un ob#etivo comFn
Ahora bien, si esto es en t6rminos 3en6ricos, vamos ahora a tratar de centrarnos
en el campo educativo, donde la pre3unta que corresponde plantear es la si3uiente:
Lcmo podramos identi-icar estos elementos en los centros educativosT Ciertamente,
ha" que considerar la di-icultad que representa adaptar modelos de 3estin empresarial
a centros educativos, pero si realizamos un anlisis de las caractersticas de uno " otro,
encontraremos que un centro educativo >inte3rado por pro-esores, directivos " personal
de apo"o% puede ser concebido como una empresa de servicios que le proporciona
educacin a estudiantes, aplicando un proceso de ense!anza=aprendiza#e " obteniendo
servicios determinados >producto educativo, rendimiento acad6mico%, " que para hacer
todo esto cuenta con requerimientos " especi-icaciones >asi3naturas, plan de estudios,
recursos,% instalaciones " medios >aulas, laboratorios, libros de texto%, controles del
proceso >e#ercicios, exmenes% " veri-icacin de los resultados -inales ,or medio de
este anlisis podramos detectar mbitos de calidad, que deben entenderse de -orma
interrelacionada, todos ellos sur3idos de un mismo nFcleo, que es la concepcin 3lobal
del centro educativo En este sentido, los sistemas de calidad para las escuelas
pueden de-inirse como la estructura or3anizativa, las responsabilidades, los
procedimientos, procesos " recursos para me#orar la 3estin de la calidad
Gna vez ubicados en el campo educativo, Lcmo podramos comenzar a
estudiar esos sistemas de calidad " sus elementosT /on varias las -ormas en que lo
podramos hacer, una de ellas es la que aqu proponemos: la t6cnica de los estudios de
casos escolares en combinacin con el modelo *alcolm Paldri3e
2a t6cnica de estudio de casos consiste precisamente en proporcionar una serie
de casos que representen diversas situaciones problemticas de la vida real, para
estudiarlas " analizarlas De esta manera se pretende entrenar en la 3eneracin de
soluciones
Dentro del en-oque de estudio de casos como estrate3ia didctica, "
dependiendo de los propsitos metodol3icos, se tienen tres modelos:
$ *odelo centrado en el anlisis de casos que han sido estudiados " resueltos por
un equipo de especialistas
& *odelo centrado en la ense!anza de aplicacin para resolver normas le3ales
establecidos
( *odelo centrado en la bFsqueda de entrenamiento para resolver situaciones
No existe una respuesta correcta Fnica, exi3e saber abierto a soluciones
diversas
Este Fltimo es el que utilizaremos en el anlisis de los casos planteados El
estudio de las situaciones que planteamos en los casos buscar identi-icar aquellos
aspectos en los que deben tomarse decisiones con un proceso participativo " de
apertura, pues probablemente no habr una solucin Fnica
De esta manera, se expondr, en primer lu3ar, los ob#etivos " el procedimiento
para realizar el anlisis del estudio de casos, " posteriormente se presentarn tres
Ccasos escolaresD que describen la situacin de diversos centros educativos >primaria,
secundaria " preparatoria%
El lector deber ele3ir uno de los tres casos planteados en el libro, considerando
a la institucin involucrada con la capacidad de aprender de la experiencia, de
desarrollar " consolidar esquemas de comprensin " de accin en su orientacin
permanente hacia el lo3ro de los -ines, las metas " los ob#etivos que le son propios
Esta institucin deber considerar ciclos completos de aprendiza#e " el desarrollo de
procedimientos autocorrectivos que ha3an posible la me#ora continua de sus procesos
" de sus resultados
Es as como se procurar a"udar a los centros escolares para que identi-iquen
cules son sus ob#etivos de me#ora de la calidad, para que planeen procedimientos
para lo3rarlos, de -orma que puedan orientarse ms e-icazmente hacia su consecucin
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE CASOS PARA LA
ELABORACIN DE UN PLAN DE MEJORA'
El ob#etivo es dise!ar un plan estrat63ico que identi-ique cmo me#orar la calidad
de la institucin en los prximos cinco a!os, haciendo uso de la estrate3ia de estudio
de caso como un medio para crear una cultura de calidad en la escuela
A continuacin se especi-ica el procedimiento que debe se3uirse, con base en la
conceptualizacin que el modelo de *alcolm Paldri3e da a la calidad /e espera que
dentro del planteamiento se inte3ren las personas con una orientacin participativa "
obedeciendo al impulso de un lideraz3o e-ectivo por parte de la direccin:
$ /eleccionar un caso escolar de los que aparecen en el si3uiente apartado
& Identi-icar las reas crticas de la institucin >del caso seleccionado% en dos de
las componentes del modelo de *alcolm Paldri3e >lideraz3o " resultados% sin
perder de vista las otras componentes del modelo
( Especi-icar las reas de me#ora de las reas crticas, previamente identi-icadas
en estas dos componentes, de -orma ob#etiva " apo"ada en hechos o en datos
antes que en #uicios sub#etivos o aparentes
Cuarto /emestre
82
) ,lantear ob#etivos realistas, de importancia, concretos, pertinentes, evaluables "
alcanzables en los cinco a!os pro"ectados
+ Dise!ar un plan estrat63ico de me#ora para las componentes Clideraz3oD "
CresultadosD del modelo *alcolm Paldri3e, por medio del planteamiento
responsable de su e#ecucin, recursos " apo"os necesarios, calendario para su
cumplimiento " un plan para su evaluacin
. ,lantear una conclusin sobre la -actibilidad de este plan de me#ora " los
posibles instrumentos para evaluarlo
CASOS ESCOLARES
P%i(&%i& N+&s): Se+-)%i?&+inP
2a Escuela primaria CPenito ?urezD pertenece a la zona <NI de la /ecretara de
Educacin " Cultura >/EC% del estado de Arica, en el pas de An3uila 2a escuela se
localiza en el centro de la ciudad de Iquito, en un ambiente social considerado de nivel
medio=ba#o 2a poblacin de esa ciudad se dedica bsicamente a la a3ricultura " la
3anadera, pero la de los alrededores de la escuela se dedica al comercio,
principalmente por la ubicacin central que la primera tiene en la ciudad
Este centro escolar es la institucin pFblica estatal ms anti3ua de la localidad
El edi-icio actual cuenta con &+ a!os de existencia 2a ense!anza que se imparte ah
es del nivel bsico >educacin primaria% Cuenta con &.+ alumnos, distribuidos en ocho
3rupos, que cursan los seis 3rados de la escuela primaria Cada docente atiende
alrededor de (7 alumnos, " una de las caractersticas es que los 3rados escolares de
+\ " .\ tienen dos 3rupos, mientras que los correspondientes a $], &], (] " )] 3rados
tienen Fnicamente un 3rupo
El personal de la primaria CPenito ?urezD se compone de un director, un auxiliar
del director, ocho docentes, un maestro de educacin -sica " un superintendente
El -uncionamiento de la escuela depende del director, quien a su vez rinde
cuentas al inspector de la zona <NI de la /EC 2a or3anizacin interna se da entre el
personal docente, que reporta directamente al director, as como el superintendente " el
auxiliar del director 2a -orma en que el director traba#a con ellos es por medio de
reuniones quincenales, llamadas CConse#o 46cnicoD En este conse#o se tratan asuntos
meramente acad6micos: se toman decisiones sobre el desarrollo del proceso
ense!anza=aprendiza#e, el aprovechamiento acad6mico de los alumnos, el anlisis de
los pro3ramas, " tambi6n pueden tomarse decisiones con respecto a la conducta de los
alumnos En esos conse#os no participan los padres de -amilia
Itro 3rupo importante de -uncionamiento dentro de la institucin es el -ormado
por la /ociedad de padres de -amilia, quienes se or3anizan en un conse#o llamado
C*esa directivaD Wsta se encuentra inte3rada por un presidente, un secretario >un
Cuarto /emestre
83
docente de la institucin%, un tesorero " tres vocales 2a -uncin de esta mesa directiva
es citar a los padres de -amilia para tomar acuerdos que a"uden a mantener las
instalaciones -sicas del plantel
Estas instalaciones se encuentran un tanto deterioradas debido al paso de los
a!os, " la sociedad de padres no se da abasto para cubrir los requerimientos de las
restauraciones que son necesarias Gna vez al a!o reciben un peque!o subsidio del
municipio, consistente en pintura para la escuela
,or otra parte, acaba de hacerse lle3ar a la escuelas una disposicin de la /EC,
llamada ,lan de /ectorizacin, la cual consiste en que los alumnos de determinadas
zonas 3eo3r-icas, deben acudir a determinados centros escolares ubicados en las
colonias aleda!as Ese plan sur3i como una estrate3ia para equilibrar el nFmero de
alumnos en las escuelas, pues se daba el caso de las escuelas con elevada poblacin
estudiantil, a di-erencia de otras semidespobladas, as que con esa disposicin
obli3aba a los alumnos a acudir a las escuelas pudieran ele3ir la escuela por el
presti3io de 6sta, ocasionaba tambi6n ese api!amiento
2a situacin problemtica a-ecta a la escuela CPenito ?urezD en la medida en
que el plantel se encuentra en el centro de la ciudad, con comercios alrededor, dos
escuelas pFblicas " una privada mu" cerca de sus instalaciones /i a ello le a!adimos
que las -amilias en las cercanas de esa rea son principalmente de personas ma"ores,
cu"os hi#os, al casarse se van a otras colonias en los alrededores de la ciudad,
entonces la situacin de reclutamiento estudiantil se torna un tanto crtica
El director detecta que este nuevo plan de sectorizacin puede tener diversas
consecuencias: di-icultad de reclutamiento de alumnos, pues ahora su mercado
obedece Fnicamente a la poblacin de las colonias cercanas, Crela#amientoD en el
proceso de ense!anza=aprendiza#e, porque "a no depender tanto de crear un presti3io
en la ciudad para reclutar alumnos ", por Fltimo, la visualizacin de que las escuelas
particulares pueden lle3ar a tener ma"or atraccin para los padres, pues les o-rece la
posibilidad de ele3ir libremente la ubicacin 3eo3r-ica del plantel educativo para sus
hi#os
Se+$n,&%i& N+&s): P.&n *&(i.i&Oes+$e.&O s)+ie,&,P
2a Escuela /ecundaria 46cnica num & es una institucin de carcter pFblico
que pertenece a la zona escolar (& de la /ecretara de Educacin ,Fblica >/E,% 2a
institucin es de carcter -ederal " se ubica en un rea social considerada de nivel
socioeconmico ba#o, en la ciudad de Aldepe!as, municipio de /alamanca, en el centro
del pas de Comoravia
2a secundaria cuenta con (.7 alumnos, distribuidos en $& 3rupos, dos en cada
ciclo escolar, de $] a (er 5rados 2as edades de los estudiantes son de $& a $+ a!os
Cuarto /emestre
84
El personal de la escuela se distribu"e en tres 3rupos: administrativo >un director
" un subdirector,% acad6mico >$1 docentes% " de apo"o >dos secretarias, un m6dico,
una en-ermera, una traba#adora social " dos superintendentes%
El personal de apo"o reporta actividades directamente al subdirector, " 6ste a su
vez, al director En el caso del personal docente, le reporta al coordinador de rea
>*atemticas, Ciencias /ociales, Ciencias naturales " Espa!ol%, " 6stos, a su vez, le
reportan directamente al director de la secundaria
2a or3anizacin escolar se realiza por medio de reuniones de tipo t6cnico "
acad6mico ,or una parte, el director convoca a una #unta mensual, llamada CConse#o
46cnicoD, donde se reFne a todo el personal para tratar asuntos relacionados con la
/E, " para acordar actividades que permitan el desempe!o de las actividades
3enerales ,or otra parte, las reuniones llamadas C#untas acad6micasD, son diri3idas
por un coordinador de rea " en ellas se tratan asuntos meramente peda33icos, de
revisin del desarrollo del proceso ense!anza=aprendiza#e, de revisin de los
pro3ramas provenientes de la /E, " la evaluacin de las actividades docentes
'a" dos sociedades dentro de la institucin: la sociedad de padres de -amilia,
cu"o -uncionamiento se da en lo que nombran: Cmesa directivaD Esta Fltima se
encar3a de or3anizar a todos los padres de -amilia para traba#ar " or3anizar actividades
de recoleccin de recursos para a"udar al mantenimiento de la institucin 2a sociedad
de alumnos se encar3a de or3anizar con los estudiantes actividades acad6micas " de
entretenimiento
2a /E, acaba de dar a conocer un nuevo plan para todas las escuelas
secundarias, al que ha denominado C,lan -amilia=escuela=sociedad,D con el -in de hacer
ms ntimo el enlace entre estas tres instituciones sociales Con ello le cedi
atribuciones a la /ociedad de padres de -amilia, que anteriormente tena a su car3o el
rea administrativa de apo"o de la escuela Al3unas de estas atribuciones son la de
ocuparse directamente del mantenimiento de la escuela, cobrar la matrcula a los
estudiantes, mane#ar las cooperativas escolares " mane#ar directamente el aspecto de
los recursos econmicos de la institucin
Adems, este plan inclu"e el que ha"a una sociedad estatal de padres de -amilia
en el mbito de cada entidad -ederativa, con-ormarla por todas las sociedades de los
diversos planteles educativos Entre las -unciones de esta sociedad estatal est la de
coordinar las diversas directivas " servir de apo"o directo a la /ecretara de Educacin
,Fblica en determinadas actividades peda33icas " sociales, -un3iendo como vnculo
entre esta dependencia educativa " la sociedad en su con#unto
En los inicios de la puesta en prctica de este plan -amilia=escuela=sociedad se
mani-est mucha incon-ormidad entre los docentes " los directivos porque 6stos no
contaban con los medios econmicos para resolver los problemas que se presentan en
la escuela de manera cotidiana >desper-ectos en los ba!os, da!o en los equipos de la
secretarias, etc%, adems, los padres de -amilia no tienen los conocimientos ", en
Cuarto /emestre
85
al3unas ocasiones tampoco el tiempo para tender los asuntos administrativos que
ahora les requiere el mencionado plan
Anteriormente haba una comisin de hacienda, encar3ada de inventariar los
in3resos " los e3resos de los recursos econmicos, que renda in-ormes mensuales a
la sociedad de padres de -amilia " al director del plantel Con este nuevo plan, es la
sociedad de padres de -amilia la que in-orma al director " a la comisin estatal de
padres de -amilia los movimientos econmicos resultantes de sus actividades
P%e1&%&-)%i& N+&s): i(&#en ins-i-$+i)n&.P
2a Escuela preparatoria C/imn PolvarD es una institucin privada que o-rece
educacin a nivel bachillerato /e encuentra en un sector socioeconmico alto, en el
noroeste de la ciudad de Nillanueva, municipio de 4equito, en el noreste del pas de
4umultF
2a escuela cuenta con instalaciones relativamente nuevas, "a que tiene slo $7
a!os de haber sido -undada Cuenta con $&0. alumnos, que en este periodo escolar
se encuentran cursando el semestre par del plan de estudios de bachillerato: &], )] " .]
semestres 2as reas acad6micas que contiene el plan de estudios son: Ciencias
sociales " humanidades, Hsico=matemtico " Jumico=bilo3o
El reconocimiento o-icial de la escuela preparatoria est dado por la Gniversidad
de /e3ovian, que est encar3ada de revisar el per-il de los pro-esores, la capacitacin
docente, los planes " los pro3ramas de estudios De esta manera, todos los
documentos de los alumnos esta validados por la universidad a la que est incorporada
la escuela preparatoria
2a estructura or3anizacional del centro educativo est con-ormada por una
directora, un contador, dos secretarias, &) pro-esores >cu"o per-il es pro-esional, no
docente%, un psiclo3o, dos superintendentes " un vi3ilante
2a directora de la institucin celebra reuniones mensuales con los pro-esores
para revisar el proceso de ense!anza=aprendiza#e " los requerimientos de los due!os
de la preparatoria, de tal manera que -unciona como intermedio entre las necesidades
de los propietarios " las del personal docente En este nivel educativo no se cuenta
con una sociedad de padres de -amilia, ni con una sociedad de alumnos
En estos Fltimos seis a!os la escuela ha presentado 3radualmente una ba#a en
la matrcula de inscripcin Inicialmente, no era de preocupar esta situacin, pero este
semestre tuvo serias di-icultades para reclutar alumnos Debido a esta situacin, el
director encar3 que se realizar un estudio para conocer las razones de la ba#a en la
matrcula, " entre los datos que se encontraron, el que ms sobresala era la ima3en
deteriorada que de la institucin se tena, en t6rminos de la conducta de los alumnos, la
escasa preparacin acad6mica de los e3resados >determinada por la reprobacin en el
examen de admisin a las universidades%, " el hecho de que haba aumentado la o-erta
educativa de escuelas preparatorias en la ciudad de Nillanueva
Cuarto /emestre
86
LIMITES DE CONTROL
2as experiencias de @hitne" " de otros ms condu#eron a un rela#amiento en las
especi-icaciones de exactitud " al uso de tolerancias Esto permiti que dos >o ms%
piezas menos que per-ectas pudiesen ensamblarse entre s, " entonces apareci el
concepto de pasa*no*pasa, entre $1)7 " $107
Esta idea represent un 3ran avance hacia el establecimiento de los lmites de
control superior e in-erior, los cuales daran ms libertad en la realizacin del traba#o ",
en consecuencia, una disminucin de los costos
Con este procedimiento de Cpasa no pasaD, apareci un problema nuevo: LJu6
hacer con las piezas de-ectuosasT Desecharlas o retraba#arlas >admitir alumnos de
ba#o rendimiento o enviarlos a clases de apo"o% resultaba costoso, por lo que sur3i la
necesidad de disminuir los rechazos >LJu6 tan costoso es que un alumno repita el
a!o o que no encuentre traba#oT% 2a inspeccin de cada una de las piezas tambi6n
resultaba costosa ,or otro lado, haba caractersticas que slo podan supervisarse
destru"endo la parte A partir de la consideracin de lo anterior, cerca de $977 sur3i el
uso del muestreo estadstico
A continuacin mencionaremos a al3unos de los persona#es importantes en el
desarrollo de la administracin por calidad total Durante la ,rimera 5uerra *undial, la
adopcin del concepto de probabilidad " la aparicin de la primera lnea de monta#e,
impulsaron enormemente el desarrollo de la teora estadstica, de la administracin
cient-ica " del ta"lorismo HredericB @insloA 4a"lor -ue un cient-ico de la
administracin que dedic muchos a!os al estudio " al desarrollo de prcticas
administrativas " t6cnicas, con la -inalidad de incrementar la productividad,
sustitu"endo el en-oque de las partes por la aplicacin del en-oque de los sistemas
Gno de los aprendiza#es ms importantes que nos le3 -ue el correspondiente a la
importancia del -actor humano " de la actitud mental, tanto de los administradores
como de los traba#adores 4a"lor aprendi que la productividad no slo puede
incrementarse me#orando la t6cnica o las prcticas administrativas, sino tambi6n
motivando a la 3ente
@alter /heAhart, conocido como el -undador de la calidad total, -ue in3eniero,
cient-ico " -ilso-o /us ideas, debido a que eran pro-undas " consideradas por
muchos como t6cnicamente per-ectas, no resultaban -ciles de sondear /heAhart
desarroll el 3r-ico de control con la -inalidad de estudiar la variacin en los procesos "
de-ini los lmites de control El ob#etivo de dicho 3r-ico es proveer de una 3ua para
actuar en el proceso, de tal -orma que se eliminen las causas asi3nables de variacin,
es decir, las causas que pueden atribuirse a un e-ecto " que pueden eliminarse del
proceso con la -inalidad de prevenir la produccin de partes de-ectuosas ,or e#emplo,
cerca de la escuela ha" un charca que ha servido de criadero de las larvas del insecto
trasmisor del den3ueK esa charca, al ser identi-icada, puede ser -umi3ada ", me#or aFn,
desecada 2a identi-icacin de variaciones debidas a causas asi3nables le permiti a
los administradores utilizar otro en-oque: el de la probabilidad estadstica As, el
Cuarto /emestre
87
6n-asis se traslad de la costosa correccin de problemas a la prevencin de los
mismos " al me#oramiento de los procesos 4al como lo hizo 4a"lor, /heAhart remplaz
el en-oque de las partes individuales por el en-oque de los sistemas 2a nocin de cero
de-ectos de partes individuales -ue sustituida por la de cero variabilidad de las
operaciones del sistema
DESARROLLO DEL MODELO DE S2EX2ART
/heAhart se percat de que el acto tradicional de control >2eAis " /mith, $99)%,
consista en tres elementos: el acto de especi-icar lo que es requerido, el acto de
producir lo que est especi-icado, " el acto de #uz3ar si los requerimientos -ueron
cumplidos Esta sencilla ima3en de control de calidad -unciona bien si la produccin o
la realizacin de un servicio pudiera considerarse en el contexto de una ciencia exacta,
donde todos los productos >" tambi6n los servicios, inclu"endo la educacin% se hacen
exactamente i3uales, lo cual no sucede en una escuela /heAhart saba, sin embar3o,
que debido a que la variacin es imposible de eliminar, el control de las caractersticas
de calidad deba ser una cuestin de probabilidad
Determinar el estado de control estadstico en t6rminos del 3rado de variacin es
el primer paso en el sistema de control de /heAhart *s que especi-icar lo que es
requerido en t6rminos de condiciones de tolerancia, /heAhart consideraba que la
variacin estaba presente en todo, " distin3ui as dos tipos de variacin: la controlada
y la no controlada. Esto no permite en-ocarnos en la me#ora del proceso >antes del
hecho% en lu3ar de en el en-oque del resultado, todo ello con el -in de #uz3ar si el
producto es o no aceptable >despu6s del hecho% En otras palabras, con este en-oque,
en lu3ar de percatarnos de los de-ectos cuando se ha terminado de producir el bien o el
servicio >por e#emplo, cuando termina el a!o escolar% se puede detectarlos en al3una
de las -ases del proceso
/heAhart pens que la variacin controlada es un modelo consistente de
variacin a lo lar3o del tiempo " que se debe a causas aleatorias ,ueden existir
muchas causas aleatorias de variacin, pero su e-ecto es relativamente peque!o Gn
proceso a-ectado Fnicamente por causas aleatorias es un proceso en estado de control
estadstico Aunque es posible reducir las causas aleatorias de variacin, no es realista
ni resulta e-ectivo en t6rminos de costos, intentar eliminar todas ellas 2os lmites de
control de /heAhart, representan las -ronteras de la ocurrencia de las causas aleatorias
de variacin que operan dentro del sistema
El se3undo tipo de variacin, la variacin no controlada, es un modelo
inconsistente o cambiante de variacin que ocurre a lo lar3o del tiempo " que se debe a
lo que /heAhart denomin causas asi3nables de variacin Debido a que los e-ectos
de las causas asi3nables de variacin son relativamente ma"ores en comparacin con
los de las causas aleatorias de variacin, las primeras pueden " deben ser identi-icadas
" eliminadas De acuerdo con /heAhart, un proceso est -uera de control estadstico
Cuarto /emestre
88
cuando es a-ectado por causas asi3nables ,ara /heAhart, cuando se dise!a el acto
de producir lo que est especi-icado, al menos deben incluirse cinco pasos importantes:
$ Delinear el marco de recoleccin de datos
& Desarrollar el plan de muestreo
( Identi-icar las -rmulas " los lmites de control para cada muestra
) Delinear las acciones correctivasEtesis de me#ora
+ Determinar el tama!o de la base de datos
El sistema de /heAhart se convirti en una componente clave del sistema
t6cnico de la calidad total. 2os traba#os de Demin3, ?uran, Hei3enbaum, /arasohn,
IshiBaAa, " otros ms, aplicaran el concepto de calidad de /heAhart a la manera de un
sistema t6cnico en sus mFltiples dimensiones, las cuales a la lar3a con-ormaran el
cuerpo de conocimiento de calidad total
En los das de la Cciencia exactaD, entre $177 " $9&7, la especi-icacin, la
produccin " la inspeccin se consideran independientes entre s " eran vistas en
-orma lineal Cuando el proceso de inspeccin se consideraba desde el punto de vista
del control de calidad como un asunto de probabilidad, entonces la especi-icacin, la
produccin " la inspeccin estn li3adas " pueden representarse en un dia3rama
circular En el crculo de /heAhart, el -inal de cada una de las -ases lleva a un ciclo de
me#ora continua >A!os ms tarde, Demin3 populariz este ciclo de me#oramiento por
medio de su -amoso ciclo de Demin3%
DEMING CONOCE A S2EX2ART
Hue en los laboratorios Pell, en Nueva ?erse", donde /heAhart, quien en ese
entonces encabezaba los es-uerzos de con-iabilidad de tele-ona durante la d6cada de
$9(7, se encontr por primera vez con Demin3 /heAhart estaba desarrollando su
sistema para me#orar el desempe!o de los traba#adores " la productividad mediante la
mediante la medicin de la variacin, usando 3r-icas de control " m6todos
estadsticos Demin3 qued impresionado " le encant lo que vio, especialmente el
intelecto de /heAhart " el crculo llamado ciclo de control de /heAhart Demin3 se dio
cuenta de que el entrenamiento permita a los traba#adores controlar sus procesos de
traba#o, por medio de la supervisin de la calidad de los artculos que producan
Adems, Demin3 crea que una vez que los traba#adores haban sido entrenados "
educados " que haban sido -acultados para administrar sus procesos de traba#o, la
calidad se incrementara, de modo que la costosa supervisin podra ser eliminada de
una vez por todas Desde esta perspectiva, desarroll la idea de que la calidad
costara menos, no ms
Durante la /e3unda 5uerra *undial, Demin3 " /heAhart -ueron llamados por su
3obierno para unir sus es-uerzos en pro de su pas Hue entonces cuando Demin3 se
enamor del traba#o que consista en establecer me#ores lineamientos de calidad para
los contratistas del Departamento de De-ensa
Cuarto /emestre
89
En sus prcticas como estudiante, Demin3 aprendi mucho sobre las prcticas
propuestas por 4a"lor llevadas al extremo, as como sobre la divisin del traba#o 2a
actitud de la empresa pareca decir: CZJu6 importa si el ambiente de traba#o es
explotador " esclavizante, si a los traba#adores se les pa3a lo su-iciente[ Contentos
deberan estar de tener un traba#oD >2eAis " /mith, $99)%
Desde nuestro punto de vista, el ta"lorismo ve los procesos de produccin ms
bien mecnicamente en lu3ar de holsticamente ,or e#emplo, no toma en cuenta que
un sistema inclu"e los elementos humanos de la motivacin " el respeto
Demin3 " varios de sus cole3as de aquel tiempo, inclu"endo a ?oseph ?uran, se
rebelaron contra el movimiento de la administracin cient-ica, "a que sentan que el
m6todo autoritario del ta"lorismo de3radaba al espritu humano " era contraproducente
en relacin con los intereses de los empleados, de la administracin, de la compa!a "
de la sociedad como un todo Curiosamente, al3unos pro-esores, especialmente los de
-ormacin normalista, sienten de -orma similar con respecto a las prcticas " los
conocimientos desarrollados para las empresas cuando un director pretende aplicarlos
en la escuela LGsted qu6 opinaT
Despu6s de la /e3unda 5uerra *undial, la industria diri3i sus es-uerzos a la
produccin de bienes " servicios 2a 3ente estaba ansiosa de hacerse se posesiones,
" el mundo desarroll un apetito por los productos Cmade in G/AD Estados Gnidos
retorn su en-oque de cantidad sobre calidad, " -ue entonces cuando tuvo lu3ar un
deterioro 3radual de las acciones mercantiles con millones de dlares invertidos en
ne3ocios internacionales, que -ueron arrebatados por los competidores #aponeses "
europeos >2eAis " /mith, $99)%
Como consecuencia de sus es-uerzos de 3uerra, los #aponeses sacri-icaron su
industria " a la lar3a sus -uentes de alimento Gna vez que tuvo lu3ar la derrota, hubo
mu" poco que ocupar por los vencedores Hue entonces que un 3rupo de cient-icos e
in3enieros se or3anizaron en la Gnin de Cient-icos e In3enieros ?aponeses >?G/E por
sus si3las en in3les%, dedicndose a traba#ar con los estadounidenses " los expertos
aliados en la reconstruccin del pas, lo cual representaba una tarea monumental
debido a lo limitado de sus recursos naturales " el enorme deterioro de la industria
#aponesa Al principio, ?apn era conocido mundialmente como un pas productor de
bienes de calidad in-erior ?G/E asumi la tarea de me#orar drsticamente la calidad
de los resultados de la industria #aponesa, como un activo esencial de intercambio para
la supervivencia
@ / *a3ill " 'omer /arrazos, entre otros, precedieron a EdAard Demin3 en la
tarea de asesorar a los #aponeses en el uso de t6cnicas estadsticas para me#orar la
calidad de sus productos 2os #aponeses aprendan mientas que los estadounidenses
olvidaban
Cuarto /emestre
90
MODELO DE DEMING
Hue en $9+7 cuando Demin3, por medio de una serie de con-erencias, ense! a
los #aponeses los principios del control estadstico de la calidad 2os #aponeses se
adhirieron al hombre " a sus principios, e institu"eron el premio #apon6s de calidad, el
cual con el paso del tiempo ha lle3ado a ser el ms presti3ioso a nivel internacional, "
que no es otro que el premio Demin3
Demin3 re3res a Estados Gnidos en los a!os 09, " en los 97 se3ua traba#ando
con 3ran vi3or 2a -iloso-a de calidad que Demin3 desarroll se resume en $) puntos,
llamados Clos $) puntos de Demin3D En 6stos, Demin3 va ms all del control
estadstico de la calidad para incluir aspectos relacionados con la cultura de la
or3anizacin
MODELO DE JURAN
,ara ?uran, la administracin de la calidad en cualquier rea de la or3anizacin
se lo3ra mediante el uso de tres procesos administrativos conocidos como la triloga de
la calidad% planeacin, control y mejoramiento.
Durante la planeacin se determinan los ob#etivos que deben alcanzarse " se
asi3nan los recursos para lo3rarlo Durante el proceso de control se observa el
desempe!o del sistema empleando el control estadstico, de tal -orma que es posible
identi-icar cuando ocurre un pico espordico " cuando se observa una tendencia El
me#oramiento es una etapa de transicin durante la cual se provoca una tendencia
-avorable en el desempe!o del proceso, el cual, una vez terminada esta etapa de
transicin, se lleva de nuevo a una situacin de control, donde el promedio " los lmites
de este Fltimo son mu" di-erentes de los ori3inales Ibviamente, esta di-erencia
apunta a la me#ora
EL ADVENIMIENTO DE LOS OTROS RGURWSS
De los a!os +7 a los 07 sur3i la era de los 3urFs >Demin3, ?uran, IshiBaAa,
Hei3enbaum, " Crosb"% ?oseph ?uran -ue invitado a ?apn por ?G/E para a"udar a
las corporaciones #aponesas en su reconstruccin " para desarrollar los conceptos de
administracin que 6l pre3onaba ?uran es el creador del control estadstico de la
calidad " es el editor del libro +,e -uality Control Handoo., el cual, actualmente es
una re-erencia internacional estndar para el movimiento de la calidad
?uran de-ine la calidad como Cadaptabilidad al uso, de acuerdo con la percepcin
del clienteD 2os conceptos de calidad de ?uran inclu"en las dimensiones
administrativas de planeacin, or3anizacin " control, a las que se conoce como la
trilo3a de ?uran, " que en-ocan la responsabilidad que tiene la administracin de
alcanzar la calidad, as como la necesidad de establecer metas
Cuarto /emestre
91
Muoro IshiBaAa desarroll sus conceptos en torno al en-oque que consiste en
proveer a los traba#adores de herramientas analticas -ciles de usar " que puedan ser
aplicadas en la lnea de produccin para el anlisis " la solucin de problemas
Gna de sus aportaciones -ueron los exitosos crculos de calidad, en especial el
dia3rama de causa " e-ecto, tambi6n llamado diagrama de /s,i.a0a o diagrama de
pescado, por su seme#anza con el esqueleto de un pez
Armand Hei3enbaum no traba# con #aponeses Wl es me#or conocido por haber
acu!ado el t6rmino de Ccontrol total de calidadD " por ser el autor de un libro sobre ese
tema /us ense!anzas se centraron en la inte3racin persona=mquina=estructuras de
in-ormacin, de tal -orma que por su medio se lo3re controlar la calidad de manera
econmica " e-ectivamente as como lo3rar la total satis-accin del cliente
,hilip Crosb", a di-erencia de los 3urFs de la calidad mencionados
anteriormente, que eran cient-icos, in3enieros o estadsticos, es conocido por sus
charlas motivacionales " por su estilo de presentacin Wl desarroll el concepto de
cero defectos que, se3Fn pensaba, motivara a los traba#adores para lo3rar productos
per-ectos
Wl di-era de los dems 3urFs porque en-atizaba los estndares de desempe!o
en lu3ar de los datos estadsticos como medio para alcanzar cero de-ectos ,ara
Crosb", la identi-icacin de metas, el establecimiento de estndares para el producto
-inal, la eliminacin de todas las situaciones causantes de errores " el compromiso de
toda la or3anizacin constituan los cimientos de la excelencia
ISO KLLL = EL MOVIMIENTO DE CALIDAD
En los inicios del si3lo <<, In3laterra era la nacin ms avanzada en el mundo
en t6rminos de estndares de calidad 2ue3o perdi el lideraz3o, pero durante la
/e3unda 5uerra *undial alcanz el mismo nivel que Estados Gnidos
In3laterra no cont nunca con 3urFs, como -ue el caso de ?apn " Estados
Gnidos Este pas se ha distin3uido por el desarrollo de estndares para sistemas de
calidad que -ueron tomados como base por la Ir3anizacin Internacional para la
Estandarizacin >I/I%, con ob#eto de crear la serie de estndares I/I 9777, los cuales
han sido aceptados mundialmente como los estndares para sistemas de calidad
Cabe mencionar que en los Fltimos a!os en el sector educacin, ha habido un
incremento notable en el nFmero de certi-icados otor3ados /olamente de $991 a $999
hubo un incremento superior a $77;
I/I ha publicado una 3ua para la interpretacin de I/I 9777 en las
or3anizaciones dedicadas a la educacin " al entrenamiento, el nombre de esa 3ua es
I/I $77$+: 2ineamientos para la interpretacin en pro3ramas de educacinD
Cuarto /emestre
92
LOS PREMIOS DE CALIDAD
Premio &alcolm (aldrige. El premio *alcolm Paldri3e -ue creado por decreto
de le" en Estados Gnidos en $910, " su nombre corresponde al que -uera secretario de
comercio hasta su tr3ica muerte, acaecida en $910, " que se destac por sus
prcticas de administracin de excelencia, con las cuales a"ud a me#orar el 3obierno
de su pas en e-iciencia " en e-icacia a lar3o plazo
2a -inalidad de este premio es a"udar a incrementar la calidad " la productividad
de las empresas estadounidenses:
$ Al estimular por medio del or3ullo que provoca el reconocimiento mientras se
obtiene un incremento en la competitividad mediante el incremento de las
utilidades o bene-icios
& Al reconocer los lo3ros de aquellas empresas que me#oran la calidad de sus
bienes " servicios " que sirven como e#emplo
( Al establecer los lineamientos " los criterios que pueden aplicarse en los
ne3ocios, la industria, el 3obierno " otras or3anizaciones, para la evaluacin de
sus es-uerzos en pro de la calidad
) Al proporcionar orientacin a las or3anizaciones que desean aprender cmo
administrar 3uindose por la alta calidad, poniendo a su disposicin in-ormacin
detallada de la -orma en que las empresas 3anadoras -ueron capaces de
cambiar su propia cultura para lle3ar a ser altamente competitivas
2os criterios Paldri3e para el desempe&o de excelencia o-recen una perspectiva
de sistemas para la comprensin de la administracin del desempe!o Esos criterios
re-le#an prcticas de administracin, consideradas como lderes, a partir de las cuales
una or3anizacin puede medirse a s misma Con su aceptacin tanto nacional como
internacional como un modelo para el desempe!o de excelencia, esos criterios
proponen un len3ua#e comFn para la comunicacin entre las or3anizaciones, con ob#eto
de compartir las me#ores prcticas Esos criterios tambi6n constitu"en la base del
proceso del ,remio Nacional de Calidad *alcolm Paldri3e
Premio .eming. En $9+$, la Gnin de Cient-icos e In3enieros ?aponeses
>?G/E% cre un mecanismo para motivar el establecimiento exitoso del control de
calidad en toda la empresa >compan" Aide qualit" control, >C@JC%, " para honrar a
EdAard Demin3 le dieron su nombre a esa presea Wsta se consideraba como el
sistema de premiacin ms exi3ente de su tipoK sin embar3o, el premio se otor3a a
cualquier or3anizacin que ha"a cali-icado para el premio " que demuestre que aplica
en -orma e-ectiva la administracin de calidad total en sus principios administrativos,
se3Fn el tipo de industria " el alcance del ne3ocio De -orma ms espec-ica, para
entre3ar el premio a una or3anizacin se considera que en 6sta se ha"an de-inido
ob#etivos " estrate3ias que sean retadores, en-ocados al cliente, acordes con los
Cuarto /emestre
93
principios de administracin propios de la or3anizacin, con su 3iro " con su entorno,
con un lideraz3o claro, que la administracin por calidad total se ha"a establecido
adecuadamente para el lo3ro de dichos ob#etivos " estrate3ias, " que los resultados
obtenidos ha"an sido los que esperaban cuando se de-inieron los ob#etivos " las
estrate3ias
Premio me0icano de calidad. Al i3ual que el premio Demin3, el premio
nacional mexicano de calidad tiene como propsito, promover el establecimiento de
procesos inte3rales de calidad ,ara determinar cules de las or3anizaciones que
cali-ican es merecedora del premio, primero debe realizarse un reporte en el que se
sinteticen los proceso de calidadK a continuacin, quienes resulten seleccionados
debern elaborar un reporte detallado en el que se pro-undice en la descripcin de los
procesos de calidad ", por Fltimo, los -inalistas deben atender la visita en sus
instalaciones de un comit6 evaluador, al que deber mostrrselo -sicamente lo descrito
en el reporte
,ara la elaboracin de los reportes, se entre3a una 3ua de participacin que
inclu"e un modelo de direccin por calidad total, el cual es revisado cada tres a!os
Cuarto /emestre
94
RE"ERENCIAS = MODELOS
,or tener este manual el propsito de ser una herramienta de comprensin "
aplicacin de las t6cnicas de calidad en el mbito de la educacin, es conveniente
revisar, si bien de manera 3eneral, la amplitud de dichas t6cnicas de calidad " la
terminolo3a bsica de este dominio del conocimiento ,ara ello, las secciones
si3uientes hacen una descripcin 3eneral de los modelos ori3inales de los autores " se
comentan desde la perspectiva del saln de clases
LA CALIDAD EN EL PENSAMIENTO CONTEMPORTNEO
Desde sus or3enes, el t6rmino calidad ha sido usado para re-erirse a di-erentes
niveles de conceptos En la primera mitad del si3lo << predominaron las acepciones
t6cnicas del t6rmino: la calidad vista como un con#unto de procedimientos, incluso
modelos matemticos, que hacen posible la produccin de bienes " servicios de
acuerdo con ciertas especi-icaciones En esta etapa temprana predominaba el
concepto de que una ma"or calidad debera provenir de una ma"or inspeccin sobre lo
que se haca No pas demasiado tiempo, con el advenimiento de la /e3unda 5uerra
*undial " sus perodos posteriores, para demostrar que las t6cnicas " los modelos son
condicin necesaria pero no su-iciente, cuando la comple#idad o la escala del sistema
son su-icientemente 3randes 'aca -alta al3o ms El -actor humano era la di-erencia
*e#ores resultados se obtenan en circunstancias similares, en plantas de produccin
di-erentes, ba#o distintos tipos de lideraz3o en los que predominaran aspectos
revolucionarios en la industria, como el de dele3acin, con-ianza, equipos de traba#o "
produccin -lexible entre otros De esta -orma, nace la se3unda cate3ora de
acepciones del t6rmino calidad: la humanista Pa#o la ptica de este en-oque, la calidad
se centra en el estudio de las actitudes " los valores que, traducidos en conductas
laborales ba#o esquemas de or3anizacin e-icientes, hacen posible que las personas en
las or3anizaciones e incluso en las naciones coordinen sus acciones entre s para
3enerar bienestar, como si -ueran miembros de lo que Hernando Hlores " 8a-ael
Echeverra denominan una Cdanza temporalD As, la acepcin de la calidad se ampla
al nivel de -orma de comportamiento
En la actualidad, es tal la amplitud de este t6rmino que se hace necesario
acotarlo en bene-icio de la claridad del discurso de la me#ora Gna de-inicin con-iable
la proporciona la Ir3anizacin Internacional de Estndares:
C&.i,&, es Cla totalidad de partes " caractersticas de un producto o servicio
que in-lu"en en su habilidad de satis-acer necesidades declaradas o implcitasD
$
Esta valencia mFltiple del t6rmino calidad ha impedido que sus bene-icios
alcancen a aquellos sectores pro-esionales que son especialmente ri3oristas " exi3en
de-iniciones precisas en sus quehaceresK particularmente, el mundo de la educacin
2os maestros, racionales " cuestionables por excelencia, esperan precisiones que la
1
Brian 5other6, I3O 9000, HoIer %u#li&hin;, 1993, ca* 4
Cuarto /emestre
95
literatura disponible en este momento no puede o-recer para esta rea del
conocimiento De esta -orma, para muchos acad6micos, la calidad, asociada a un
mundo comercial cada vez ms -rvolo " manipulador, se ale#a de la educacin como
valor " hace pensar en demasiadas promesas, donde se corre el ries3o de pretender
hacer concreto lo intan3ible, como lo es el arte de educar No obstante, la experiencia
ha demostrado que la orientacin al cliente " la bFsqueda de me#oramiento en -orma
permanente son razones su-icientes para emprender la aventura de la calidad en
cualquier disciplina que practique el hombre
El pensamiento contemporneo busca en el ser humano las races de la calidad
Juiz, ho" en da, los me#ores libros acerca del tema CcalidadD sean los de -iloso-a
,or ello, la calidad -unciona El per-eccionamiento es una bFsqueda necesaria del ser
humano De esta -orma, el pensamiento contemporneo rescata el principio
-undamental que nos recuerda: las personas son capaces de hacer aquello que sonK
i,e, nadie da lo que tiene
En lo sucesivo, declaro mi adhesin a este en-oque humanista " mi empe!o por
revisar las principales preocupaciones de la calidad como disciplina, a saber: el
problema del me#oramiento en -orma ininterrumpida, el problema del ase3uramiento de
la calidad " el problema de las herramientas para la administracin de ambos
MEJORAMIENTO CONTINUO
El me#oramiento es uno de los dos 3randes propsitos de la calidad como una
disciplina que se hace car3o de la administracin Dos modelos nos pueden ilustrar de
manera 3eneral, pero su-iciente, para nuestros propsitos: el problema de la me#ora
continua " cmo resolverlo El Cmodelo ?urnD de tres etapas, " el Cmodelo Demin3D del
ciclo de me#ora ,ara entender el me#oramiento es necesario entender las dos 3randes
razones por las que el producto puede ser considerado -uera de especi-icacin en un
proceso: la variacin de lo obtenido con respecto a los elementos de la muestra o la
desviacin de lo obtenido con respecto a un valor esperado o meta As, la tarea del
me#oramiento, en su -orma ms simple es reducir en -orma sostenida, la variacin " la
desviacin de los resultados obtenidos Gn 3rupo de alumnos en los que al3unos
saben los temas mu" bien " otros alumnos no saben casi nada es un 3rupo en el que
ha" mucha variacin Esto no es deseable Gn 3rupo en el que todos los alumnos
saben, di3amos, .+; de lo esperado, es un 3rupo con poca variacin, pero est
desviado del ob#etivo, que debera ser ms cercano a $77;, " se dice entonces que
tiene desviacin
J$%<n
Cuarto /emestre
96
'a" tres etapas en la me#ora de todo proceso:
$ 2a planeacin de la me#oraK
& El control del procesoK
( 2a me#ora en s
Estas tres etapas se conocen como la trilo3a de ?urn ?urn dira al3o como lo
si3uiente: Cun pro-esor interesado en me#orar los resultados de aprendiza#e de sus
alumnos debe planear su clase como si -uera un mapa de carreterasD ?urn usaba el
t6rmino Cmapa de carreterasD para hacerse entender acerca del plan para la me#ora El
plan de estudios de un curso es, di3amos, un mapa orto3r-ico ,ara una me#ora como
aquella a la que aspiramos, nos hace -alta al3o ms parecido a un plan de vuelo, en el
que intervienen variables menos obvias, pero capaces de explicar me#or la e-icacia, la
e-iciencia " la adaptabilidad El control es necesario si deseamos me#orar al3o en
-orma estable /i prevalece el caos, no puede conocerse la -orma en que actFan las
variables del problemaK " ante cualquier es-uerzo " la adaptabilidad El control es
necesario si deseamos me#orar al3o en -orma estable /i prevalece el caos, no puede
conocerse la -orma en que actFan las variables del problemaK " ante cualquier es-uerzo
de me#ora 6sta podra ser causal o bien no suceder nada 2a comple#idad del proceso
debe ser conocida " controlada El control en este caso puede re-erirse a varios
aspectosK desde el tama!o del 3rupo hasta las polticas de disciplina que prevalecen en
6l Cualquiera de estos -actores, si no -orma parte del dise!o, puede hacer que el
es-uerzo de me#ora sea inFtil, en cambio, si -orma parte de 6l, el sistema se hace
resistenteK lo que en t6rminos de 4a3uchi
&
si3ni-ica robusto En la etapa de control,
3eneralmente se identi-ican los valores de calidadK promedios, asistencias, opinin del
curso, exmenes de exploracin o ubicacin, entre otros 2a me#ora es la implantacin
de una estrate3ia para reducir sensiblemente la variacin " la desviacin en el proceso
de ense!anza=aprendiza#e Es poner en marcha al3Fn mecanismo concreto que va a
a"udar a que los alumnos aprendan ms " que todos lo ha3an en -orma ms o menos
homo36nea
De(in#
'emos visto que el modelo de la trilo3a de ?urn implica que antes de cualquier
etapa de me#oramiento se requiere una estabilidad o control /in embar3o, all apenas
da inicio el camino hacia un modelo de calidad sostenible en el tiempo, a lar3o plazo
En la literatura contempornea se pueden encontrar varios modelos de me#oramiento,
incluido el de Administracin de *e#oramiento 4otal o 4I* >si3las en in3l6s de 4otal
Improvement *ana3ement%, de 'arrin3ton, que inte3ra una diversidad de modelos, "
cu"a revisin es recomendable para participantes avanzados en el terreno de la
calidad No obstante la existencia de esos modelos, el modelo ms sencillo que existe
de me#oramiento, pero no por ello el menos importante El ciclo Demin3, o ciclo de
me#oramiento, es un modelo que se encuentra en el corazn de cualquier metodolo3a,
por comple#a que parezca Est constituido por las cuatro etapas de todo ciclo de
2
Heinichi Ta;uchi, Intro$uction to Fualit6 .n;ineer;in;L )e&i;nin; Fualit6 into %ro$uct& an$ %roce&e&, ?&ian
%ro$ucti(it6 O;ani8ation, 1986.
Cuarto /emestre
97
me#oramiento, a saber: 1.&ne&%9 3&+e%9 /e%i*i+&% 0 &+-$&%' Es -recuente encontrarlo
por sus si3las en in3l6s, como ciclo ,DCA >,lan, Do, ChecB, Act% /i este ciclo es
comprendido cabalmente por los pro-esores ", sobre todo, lo aplican los pro-esores "
los administradores de la educacin, representar una aportacin mu" relevante para
su quehacer cotidiano /u 3ran utilidad radica en la poderosa combinacin de un
modelo mu" sencillo con un enorme potencial de resultados
/in duda, una importante contribucin de Demin3 son sus catorce puntos, que
se enlistan a continuacin:
$ Crear constancia de propsito de la me#ora del producto " del servicio
& Adoptar la nueva -iloso-a En esta edad econmica, no se puede vivir "a con
los niveles comFnmente aceptados de demoras, errores, materiales " mano de
obra de-ectuosos
( 4erminar con la dependencia de la inspeccin masiva En lu3ar de eso, se debe
requerir evidencia estadstica de que la calidad est incorporada a los productos
a lo lar3o del proceso
) 4erminar con la prctica de hacer ne3ocios sobre la base Fnica del precio ?unto
con ello se deben utilizar medidas si3ni-icativas de calidad
+ Descubrir el ori3en de los problemas Es responsabilidad de la administracin
traba#ar continuamente en el me#oramiento del sistema
. ,oner en prctica m6todos modernos de capacitacin para el traba#o
0 ,oner en prctica m6todos modernos de supervisin de los traba#adores de
produccin 2a responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de
nFmeros a calidad
1 Eliminar de la compa!a todo temor que impida que los empleados puedan
traba#ar e-ectivamente para ella
9 Eliminar las barreras que existan entre los departamentos ,romover el traba#o
en equipo
$7 Eliminar ob#etivos num6ricos, carteles " lemas diri3idos a la -uerza de traba#o,
porque 3eneran divisin " di-icultan la tarea de la calidad
$$ Eliminar normas de traba#o que promuevan cuotas num6ricas >desta#o%
$& 8etirar las barreras que en-rentan al traba#ador de lnea con su derecho a sentir
or3ullo por su traba#o
$( Instituir un vi3oroso pro3rama de educacin " entrenamiento
Cuarto /emestre
98
$) Hormar una estructura en la alta administracin que ase3ure da con da que los
trece puntos anteriores se realicen
Ci+.) ,e (eC)%&(ien-)
2as cuatro etapas en que se divide el ciclo del me#ora -ueron de-inidas por vez
primera por el matemtico /heAhart, en los Estados Gnidos Demin3 lo aplic de
manera exitosa en los equipos de me#oramiento en el ?apn, en los a!os de pos3uerra
Examinaremos las de-iniciones de cada parte del ciclo
E. +i+.) ,e (eC)%&
P.&ne&%
2a planeacin es un proceso dinmico que nos permite saber qu6 vamos a
hacer " cmo lo vamos a realizar Cuando hablamos de planeacin en el contexto de
la calidad, no es su-iciente planear slo con la in-ormacin que recordemos en el
momento del e#ercicio de planeacinK debe hacerse re-erencia, en primer lu3ar, a las
metas institucionales " a las prioridades del 3rupo al que se pertenece De otra -orma,
la planeacin no va a contribuir con las metas ni la misin de la escuela El resultado o
producto de la planeacin debe ser un entendimiento comFn de qu6 debe hacerse,
cmo debe ser analizado, mediante qu6 acciones concretas " sus responsables
5eneralmente debe incluirse el costo de las actividades El proceso de planeacin del
curso es una sntesis de metodolo3as " procesos de aprendiza#e, cu"a naturaleza es
amplia " variada, " depende -uertemente de la especialidad de cada pro-esor
2&+e%
Cuarto /emestre
,lanear 'acer
Actuar Neri-icar
,lanear 'acer
Actuar Neri-icar
99
'acer es poner en marcha lo que se ha planeado Esta es la etapa en que
muchos pro"ectos de#an de existir Es especialmente importante recordar el primero de
los catorce puntos de Demin3: persistencia de propsito Es tambi6n debido a la -alta
de persistencia de propsito que se ha demostrado que el -actor ms importante en la
calidad es la actitud de las personas Con una buena actitud, la ma"ora de los
obstculos reales " aparentes sern superados ,or otra parte, destacaremos la
importancia que tienen los procesos de comunicacin para convertir en realidad la
planeacin Neremos que la comunicacin hace posible una red de compromisos que
-ortalecen nuestro plan, " al mismo tiempo nos -acilitan el traba#o en 3rupos
colaborativos de ense!anza
Ve%i*i+&%
2a veri-icacin mide la e-ectividad, la e-iciencia " la adaptabilidad del sistema
Es identi-icar " comprender las di-erencias entre los resultados obtenidos " los
resultados esperados En -orma ms t6cnica, la veri-icacin sirve para encontrar
evidencia documental de la variacin " de la desviacin en los indicadores de calidad
de nuestros resultados 2a veri-icacin responde a las pre3untas: LCul es la di-erencia
entre lo esperado " lo obtenidoT, " LA qu6 se debeT En mi experiencia, este es uno de
los aspectos que requieren ms atencin, en la calidad aplicada a la educacin El
problema no es sencillo, pues en el -ondo estamos hablando de evaluacin ", ms
aFn, de sistemas de evaluacin 3iles, que proporcionen in-ormacin si3ni-icativa del
proceso de aprendiza#e del alumno /i bien la evaluacin en la industria puede
realizarse por medio de parmetros como dureza, lon3itud, composicin u otros, en la
educacin no ha" modelos universales de parmetros de aprendiza#e aplicables a la
educacin -ormal, con evidencia su-iciente en el terreno experimental " de la vida real,
en el desempe!o -uturo del alumno
2os modelos de competencias con los ms cercano que existe a normas de
calidad del aprendiza#e, pero aFn ha" mucho terreno por recorrer para lle3ar a in-luir en
los sistemas de educacin curricular -ormal /in duda, este es uno de los -actores
crticos para capitalizar la experiencia en aprendiza#e para la me#ora De esta -orma, la
veri-icacin a3re3a el valor de sensibilizarnos, conocer me#or a nuestro cliente "
dominar el proceso No obstante la controversia en la veri-icacin, siempre es ms
valioso contar con al3una que no tenerla
A+-$&%
Actuar es tomar decisiones para la me#ora " el ase3uramiento 2as decisiones
deben impactar la planeacin del ciclo si3uiente El actuar es, en mi opinin "
experiencia, el valor a3re3ado hacia el -uturo Actuar puede ser descrito como
componer, arre3lar, a#ustar, o bien, como innovar, inventar, inte3rar, replantear e
incluso, redise!ar, reinventar o renovar /i bien los verbos anteriores comparten la
dimensin del cambio, al3unos inspiran una visin ms completa de lo que es la
Cuarto /emestre
100
expectativa de la sociedad en materia de la evolucin de los sistemas educativos
actuales " es, en -orma concreta, el valor que el pro-esor, en su dimensin de persona,
aporta a la estrate3ia de la educacin
*uchos pro-esores suelen con-undir el ciclo ,DCA con el ciclo escolar a que
estn su#etos As, los pro-esores de pro3ramas anualizados quieren planear antes del
prximo ciclo " actuar durante todo el perodo, para -inalmente medir resultados "
tomar decisiones de me#ora para el prximo a!o /in duda, habr que hacer una
planeacin anual, pero esto no tiene que ser as en un sentido estricto, por el contrario,
los ciclos de me#ora deben estar siempre dentro de un ciclo de me#ora ma"or De esta
-orma, podemos se3mentar el proceso de aprendiza#e a -avor de nuestro CclienteD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El ase3uramiento es el se3undo problema -undamental de la calidad /e centra
en una premisa sencilla de escribir:
N) se -%&-& ,e -ene% $n +$%s) +)n $n sis-e(& ,e +&.i,&,9 sin) 4$e e. +$%s)
se& en s:9 en s$ ,e*ini+in9 $n sis-e(& ,e +&.i,&,'
Itra -orma de decir lo anterior es que las actividades que realicemos diariamente
en el saln de clases deberan estar de-inidas de tal manera que el Fnico resultado
posible -uera el aprendiza#e, tal " como lo expresa la misin de la institucin No es
-cil de lo3rar, " requiere una importante dosis de automotivacin en el pro-esor 2as
or3anizaciones mundiales de estndares han desarrollado herramientas que a"udan al
ase3uramiento de la calidad mediante normas que todo proceso debera cumplir En
secciones posteriores revisaremos a este respecto la seria 9777 de la norma I/I
2ERRAMIENTAS BTSICAS
En los traba#os de entrenamiento para crear una cultura de me#ora se han
utilizado numerosos modelos, cu"o -in es revelar a los 3rupos de me#ora los
comportamientos no visibles del proceso ba#o anlisis De esta -orma, se han
sintetizado las siete herramientas bsicas
(
que pueden ser per-ectamente aplicables en
las diversas etapas del ciclo de me#ora En la -i3ura si3uiente se hace una descripcin
no exhaustiva de cada herramienta, sin embar3o, se destacan las posibles aplicaciones
para los pro-esores, directivos " asesores
2&;i.i,&, ,e. 1%)+es) 0 +)n*i&;i.i,&, ,e. sis-e(& ,e enseH&n?&
3
0um#erto 7antM, )e&arrollo $e una cultura $e cali$a$, cHraI 0ill, !"ico, 1997, ca*. 7
Cuarto /emestre
101
En el estudio de los procesos de calidad el concepto de 3&;i.i,&, indica el
3rado en que el proceso est 3enerando productos dentro de especi-icaciones con
variacin " desviacin mnima 2os resultados del aprendiza#e no son tan -ciles de
medir por variables concretas, como en el caso de la ma"ora de los procesos
industriales, sin embar3o, es posible asociar el t6rmino de habilidad al proceso
educativo El pro-esor dise!a procesos de aprendiza#e, " su meta es lo3rar los
ob#etivos con variacin " desviacin mnimas 2a habilidad del proceso educativo en el
saln de clases habla de la con-iabilidad que 6ste tiene para reproducir en -orma
consistente los resultados de aprendiza#es esperados " necesarios en la planeacin
curricular Es de capital importancia dise!ar procesos de aprendiza#e que s lo3ren
cumplir lo que se espera de ellos: las consecuencias de que esto no suceda es que, a
menudo, los pro-esores dedican buena parte de su tiempo a CrecuperarD el nivel de los
alumnos ense!ndoles conceptos no claros para ellos debido a de-iciencias en los
resultados de los cursos anteriores A esta actividad se le conoce como %e-%&;&C) )
%e1%)+es), " es uno de los ms 3randes -ocos de improductividad en las empresas en
3eneral
C%:-i+)s ,e .& +&.i,&, en .& e,$+&+in
Parnett
)
uno de los crticos de la calidad en la educacin ms serios en la
actualidad, establece que ha" varios aspectos que deben ser revisados antes de iniciar
un es-uerzo por la calidad en el mbito educativo Parnett nos recuerda que es un
importante ries3o el de establecer t6cnicas " modelos de calidad sin una clara
de-inicin de lo que vamos a entender por calidad en la educacin Nos alerta en
relacin con los en-oques parciales que puede haber en la idea de Cbuena educacinD,
de los cuales se desprendan estrate3ias para #uz3ar el desempe!o educativo /i bien
los en-oques son vlidos, por s mismos son incompletos Parnett parte de un estudio
re-erido a la educacin superior, motivo de su obra citada, " no obstante su orientacin,
los principios que representa son ideas valiosas " 3eneralizadas a todos los niveles de
educacin: ,ensar que la buena educacin es:
$ 2a que 3enera mano de obra cali-icadaK
& 2a que 3enera investi3adoresK
( 2a que administra me#or el traba#o de los maestrosK
) 2a que al -inal, permita al estudiante me#ores alternativas de vida
4
5onal$ Barnett, Im*ro(in; 0i;her .$ucation. Total Fualit6 7are, The 3ociet6 2or 5e&earch into 0i;her .$ucation N the
O*en -ni(er&it6 %re&&, Buc1in;ham, 5eino -ni$o, 1992.
Cuarto /emestre
102
SESIN 3
EL MODELO DE CALIDAD
Cuarto /emestre

103
De-iniremos los elementos que intervienen en la creacin de un proceso de
calidad " las interrelaciones entre ellos, para el ase3uramiento de la calidad " la
me#ora A este arre3lo de elementos, relaciones " acciones le llamaremos (),e.) ,e
+&.i,&,'
MODELOS = SISTEMAS
Es importante de-inir el t6rmino modelo De acuerdo con @ilson
$
, un modelo es
una representacin explcita de la -orma en que una porcin de la realidad es
interpretada por quien analiza una situacin En esta de-inicin, el t6rmino
interpretacin debe ser examinado /e3Fn @ilson, la interpretacin de la realidad es
un elemento inherente al modelo, porque cada persona que intente modelar una
realidad siempre deber ser C-iltradaD por su entendimiento de la realidad misma ,ara
disminuir esa comple#idad se han desarrollado metodolo3as " convenciones para
modelar en diversos campos del conocimiento /in embar3o, en los dominios del saber
en la educacin, es una tarea delicada el establecer el correcto sentido del modelo
Con la -inalidad de extender el marco de re-erencia a la discusin acerca de los
modelos de calidad, di-erenciaremos los distintos tipos de modelo /e3Fn la teora de
sistemas de ,eter ChecBland, descrita por @ilson, los modelos pueden clasi-icarse en
cuatro cate3oras:
1' M),e.)s i+ni+)s' 2a realidad se representa mediante una r6plica a escala que,
con cierto 3rado de con-ianza, reproduce el comportamiento del ori3inal con las
propiedades relevantes para el estudio Gn e#emplo de este tipo de modelo es un
prototipo de -usela#e para un avin sometido al tFnel de viento
2' M),e.)s &n&.#i+)s' 2os modelos de este tipo tienen una apariencia -sica
di-erente al ori3inalK sin embar3o, se espera que ten3an un comportamiento
representativo Normalmente se usan para modelar situaciones que di-cilmente
pueden reproducirse a escala, como los sistemas a mu" altas temperaturas o de
dimensiones extraordinarias Gn e#emplo de este tipo de modelo es la utilizacin de
circuitos el6ctricos para representar el -lu#o del a3ua a trav6s de tuberas
3' (),e.)s &n&.:-i+)s' /on relaciones matemticas o l3icas que representan le"es
-sicas que se supone 3obiernan la situacin ba#o estudio Gn e#emplo de este tipo de
modelo es la -rmula que describe la posicin de una seccin de un resorte
4' M),e.)s +)n+e1-$&.es' /on representaciones simblicas de las caractersticas
cualitativas " de las relaciones de los elementos componentes de una situacin o
proceso
,ara el caso de la calidad, trataremos con los modelos conceptuales ,or
-ortuna, en el caso de la educacin, los modelos han estado presentes aun antes que lo
1
Brian Wil&on, 36&tem&L 7once*t&, etho$olo;ie& an$ ?*lication&, Eohn Wile6 N 3on&, 5eino -ni$o, 1984.
Cuarto /emestre
104
estuvieran en el mundo de los ne3ocios 2os conceptos de universidad " escuela son
mu" anteriores al de industria, " los estudiosos del -enmeno del aprendiza#e han
desarrollado modelos conceptuales de la educacin que enriquecern la discusin
acerca de los problemas -undamentales de esta obra:
$ Cmo convertir un modelo educativo en un sistema de ase3uramiento del
aprendiza#e
& Cmo materializar la misin institucional por medio de la accin
( Cmo crear competitividad " desarrollo tecnol3ico a partir del pro-esor en el
saln de clases
Iniciaremos el camino hacia la de-inicin de un sistema de calidad para el
ase3uramiento del aprendiza#e capaz de 3enerar como resultado una respuesta a los
otros dos problemas /in embar3o, antes, el t6rmino sistema tambi6n debe revisarse
C/istema es un con#unto estructurado de ob#etos "Eo atributos, " sus relacionesD
Esta de-inicin se debe a @ilson ,eter ChecBland
&
a3re3a que si el sistema se aplica
a las actividades humanas, como es el caso de la calidad, 6ste se caracteriza
-undamentalmente por tener estructura #errquica, propiedades emer3entes,
comunicacin " control /in embar3o, cuando el t6rmino sistema se aplica a entidades
naturales o dispositivos, la caracterstica crucial son las propiedades emer3entes
El principio de propiedades emer3entes establece que el arre3lo de
elementos del sistema exhibe propiedades que tienen sentido Fnicamente
cuando se atribu"e al arre3lo completo, no a sus partes ,or lo tanto, en los
sistemas de actividad humana la entidad total exhibe propiedades derivadas
de sus elementos componentes, pero no puede reducirse a ellos
2a #erarqua es el principio de acuerdo con el cual las entidades, tratadas
como todos coherentes, estn construidas de entidades menores que a su
vez son todos coherentes, " as sucesivamente En una #erarqua, las
propiedades emer3entes denotan los niveles
2a comunicacin es simplemente la e-ectiva " oportuna trasmisin de
in-ormacin En realidad, no es tan simple en los sistemas de actividad
humana
El control es el proceso a trav6s del cual una entidad completa retiene su
identidad "Eo desempe!o ba#o circunstancias cambiantes
'asta este momento, hemos destacado al3unas cualidades de los sistemasK
pasaremos a describirlos en t6rminos de sus componentes 4odo sistema est
constituido, al menos, por las entidades que se indican en la -i3ura si3uiente
2
%eter 7hec1lan$, 36&tem& Thin1in;, 36&tem& %ractice, Eohn Wile6 N 3on&, 5eino -ni$o, 1981.
Cuarto /emestre
105
E. &%%e#.) ,e $n sis-e(& ;<si+)
,ara una me#or interpretacin de las t6cnicas " modelos de calidad en el saln
de clases, es conveniente asociar los insumos, las trans-ormaciones " los productos
con sus equivalencias en el saln de clases ,odra hacerse lo mismo al nivel de la
escuela como institucin
Ins$()s /on los recursos que el sistema procesar para convertirlos
en productos
T%&ns*)%(&+in Es la descripcin de la trans-ormacin que tiene lu3ar en el
sistema
P%),$+-)s /on los resultados que el sistema entre3a al medio
ambiente
E.e(en-)s /on los componentes del sistema Nin3uno de ellos exhibe
por separado las propiedades del todo 2os elementos de
un sistema son siempre interdependientes
Re.&+i)nes /on los cdi3os de respuesta " comportamiento de los
elementos entre s para la consecucin de los resultados o
lo3ro de los productos del sistema
Re-%)&.i(en-&+in Es la capacidad del sistema para a#ustar su comportamiento
cuando existe di-erencia entre el producto obtenido " el valor
esperado en el producto
Cuarto /emestre
Insumo ,roducto
8elaciones
Elementos
4rans-ormacin
8etroalimentacin
Insumo ,roducto
8elaciones
Elementos
4rans-ormacin
8etroalimentacin
106
Gn aspecto interesante de los sistemas de actividad humana es que slo existen
en la medida que son percibidos o interpretados por al3Fn observador 2o cual implica
que un sistema puede ser descrito con validez desde di-erentes puntos de vista, "
todos pueden ser correctos Este concepto se expresa en terminolo3a de sistemas por
la palabra 0eltansc,auung, de ori3en alemn, que si3ni-ica !isin del mundo. Es decir,
aquella visin del mundo que permite a cada observador atribuir un si3ni-icado a lo que
observa
UN MODELO BTSICO DE CALIDAD PARA LA EDUCACIN
Gn modelo de calidad para la educacin no tiene por qu6 di-erir en -orma
si3ni-icativa de los modelos esenciales que se usan en la industria Al3unas similitudes
entre ambos mundos nos a"udar a comprender de me#or manera la pertinencia de
hacer uso de modelos " herramientas en la educacin:
Ambos tiene clientes,
Ambos tienen productos " procesos que los producenK
Ambos administran recursos escasos
Ambos parten de necesidades que buscan satis-acer por medio de productos o
servicios 2os dos consideran las expectativas del cliente expresadas en -orma de
especi-icaciones Desde lue3o, el modelo debe ser lo su-icientemente comprehensivo
para aceptar la diversidad del problema educativo en sus variaciones de nivel "
especialidad No obstante estas seme#anzas, las principales di-erencias entre la
aplicacin de los modelos de calidad en el caso de la industria " la educacin radican
en los si3uientes aspectos:
En mu" pocos casos, el proceso educativo o del aprendiza#e se encuentra
de-inido con estricta precisin, lo que de#a un espacio su-icientemente amplio
para que la educacin pueda tener mucha creatividad " un toque personal del
pro-esor
No ha" material a Ctrans-ormarD en el sentido en que se le encuentra en la
industria 2o que tenemos es una persona en trans-ormacin Es, di3moslo
de una -orma poco usual, un Cmaterial inteli3enteD capaz de hacer elecciones
No ha" CmquinasD de trans-ormacin /e si3ue dependiendo en -orma
sustancial del deseo de aprender del estudiante
El proceso es ilimitadamente enriquecible Esto se debe a que el ser humano
establece sus propios lmites, no el modelo
Cuarto /emestre
107
En educacin tenemos di-erentes CescuelasD de pensamiento acerca del
aprendiza#e
2as di-erencias con la industria " la diversidad inherente a la educacin como un
proceso del interior de las personas se puede en-ocar ms e-icazmente en la medida
que el modelo sea ms sencillo " universal ,or esta razn, el modelo bsico de
calidad " ase3uramiento en esta propuesta es precisamente el modelo Demin3
Aquellos participantes cu"a experiencia pro-esional los ha"a hecho aplicar modelos de
calidad ms so-isticados, pueden concluir que el ciclo de me#oramiento es demasiado
bsico " elemental /in embar3o, las investi3aciones realizadas hasta ho" en
numerosos 3rupos experimentales revelan que el ciclo Demin3 tiene venta#as mu"
importantes al interactuar con 3rupos de no expertos en t6cnicas avanzadas de calidad
,or otra parte, no limita a los participantes en sentido al3uno, "a que de acuerdo con la
-orma en que se de-ina cada parte del ciclo " las herramientas que se asocien a cada
etapa del mismo, ser posible enriquecerlo en -orma sustancial No debemos olvidar
que el ciclo Demin3 es un modelo de modelos de mejoramiento cu"a 3eneralidad
acepta la inclusin de otras metodolo3as o modelos a"udando a que prevalezca la
visin de un orden superior de me#oramiento Al mismo tiempo, nos permite iniciar un
camino hacia la calidad en -orma ordenada " poderosamente sencilla, con la cual es
posible ir creciendo en la medida de las necesidades
Es comFn con-undir el t6rmino Cmodelo de calidad para la educacinD con los
modelos educativos existentes en el repertorio de la peda3o3a o la andra3o3a No
ha" que perder de vista que nuestro propsito es reexpresar estas teoras educativas
en sistemas de calidad que ase3uren el aprendiza#e De esta -orma, la tarea del
pro-esor o -acilitador, como dise!ador de sistemas de aprendiza#e, es sintetizar, por
medio de acciones articuladas, una secuencia Cplanear, e#ecutar, veri-icar " redise!arD
que -uncione como un crculo virtuoso de aprendiza#e
'a" otro elemento vital en este modelo: admite la creacin de sistemas de
calidad a partir de cualquier modelo peda33ico ", ms aFn, lo hace a partir de las
-ortalezas que el pro-esor va desarrollando en su anlisis de las secuencias o ciclos de
me#ora En otras palabras, no es indispensable que un pro-esor aplique las actividades
exitosas de otros pro-esores, sino que ha3a que las su"as propias, sur3idas de su
inventiva " creatividad, se conviertan en partes de un sistema propio de calidad que, sin
embar3o, puede a#ustarse a un modelo peda33ico prevaleciente Gna primera
conclusin es un amplio sentido de la libertad de ctedra, pero ms importante aFn es
el poder que el pro-esor adquiere como a3ente innovador " -uente de evolucin de los
mismos modelos peda33icos Esta es una posibilidad que no ocurre en la industria
Es una capacidad equivalente a tener un laboratorio de investi3acin " desarrollo de
nuevos sistemas de Cmanu-acturaD, en el que las CmquinasD robots " -lu#os de materialD
son enteramente abstractos, " adquieren sentido en el momento en que se articulan
exitosamente en la conversacin del pro-esor -rente al 3rupo De aqu que el pro-esor
se encuentra en un primer mundo intelectual, "a que tiene la oportunidad, el talento "
las herramientas conceptuarles, as como los elementos concretos bsicos, para hacer
Cuarto /emestre
108
realidad la visin de su institucin 'asta el momento, hemos reunido dos
caractersticas clave del modelo bsico de calidad para la educacin:
Es el modelo Demin3, reinterpretado en t6rminos educativos
Contiene los elementos del dominio de la educacin, " destaca la autonoma
del pro-esor, as como la inclusin de este pro-esor en un sistema que lo
coordina en el edi-icio educativo de su comunidad con sus valores " sus
metas
EL SISTEMA DE CALIDAD
'emos dicho que el problema -undamental de la calidad en el saln de clases es
desarrollar una estrate3ia para convertir un modelo educativo en un sistema de calidad
Cuando hablamos de modelos de calidad " describimos la utilidad de usar el modelo
Demin3, destacamos la importancia de que en el proceso de trans-ormacin del modelo
en sistema, no se pierda la esencia del traba#o del pro-esor en los espacios naturales
de creatividad " libertad de ctedra 4eniendo esto en cuenta, examinaremos el
concepto sistema de calidad, que es ante todo un sistema Es decir, exhibe las
propiedades que los sistemas que hemos revisado ", necesariamente intercambia
in-ormacin con el medio a -in de a#ustar su comportamiento hacia los valores
esperados o especi-icados Aunque su nombre nos hace pensar en que el ob#etivo de
ese sistema es la CcalidadD, no debemos pensarlo de esa -orma, porque la CcalidadD no
es un producto sino una propiedad emer3ente que cualquier sistema puede alcanzar
Esta es la clave en el entendimiento de la di-erencia que existe entre una empresa que
se visualiza con un Cdepartamento de control de calidadD " otra empresa que se
visualiza Chaciendo las cosas de tal manera que la calidad sea un resultado natural del
quehacer diarioD Con esta importante distincin, el pro-esor puede ahora aclarar que
en modo al3uno, un sistema de calidad para el saln de clases es Cms traba#oD, sino
que es Cel traba#oD
Gn pro-esor me comentaba en un seminario de calidad en el saln de clases que
3racias a esas distinciones 6l entenda que su traba#o no era dar clases, sino me#orar la
-orma en que daba clases Uo le coment6 que su traba#o lle3aba incluso un poco ms
all: consista en me#orar el aprendiza#e de sus alumnos El sistema de calidad nos
exi3e clari-icar la de-inicin raz del mismo " establecer cul es el propsito del
sistema No solamente cul es el producto, sino el propsito ,or e#emplo, si usted se
pre3unta qu6 ha3o cuando do" clases, la respuesta es mu" di-erente a la que
tendramos al contestar la pre3unta por qu6 lo ha3o, " aFn ms, al contestar la
pre3unta para qu6 lo ha3o De esta -orma, la visin completa es representable a trav6s
de la ptica de sistemas 2os que usaremos los llamamos sistemas de calidad porque
est orientados a la me#ora continua " al ase3uramiento de los resultados, los
propsitos " la misin de la or3anizacin educativa
Cuarto /emestre
109
No debemos pensar que un sistema de calidad es al3o complicado De hecho,
puede reducirse a un listado de actividades en el que se especi-ican las relaciones que
tienen entre ellas para 3enerar los estmulos de aprendiza#e esperados " la causalidad
de 6stas con la misin
Con la -inalidad de hacer universales los principios rectores de los modelos de
calidad ms exitosos observados en diversas or3anizaciones a nivel mundial, la I/I
>Ir3anizacin Internacional de Estandarizacin% propuso, con base en una serie de
normas in3lesas publicadas anteriormente, un sistema de calidad inte3ral mnimo, en
los procesos denominados Norma I/I serie 9777
Esta norma est constituida para empresas " est compuesta por una serie de
criterios que, al traba#ar sobre ellos de manera sist6mica " or3anizada, le permite a una
empresa tener un proceso de calidad con-iable 2os criterios son los si3uientes:
$ 8esponsabilidad de la administracin
& /istema de Calidad
( 8evisin de contrato
) Control de dise!o
+ Control de documentos
. Compras
0 ,roducto provisto
1 Identi-icacin del producto " rastreabilidad
9 Control de proceso
$7 Inspeccin " pruebas
$$ Inspeccin, medicin " equipo de pruebas
$& Estatus de inspeccin " prueba
$( Control de producto no con-orme
$) Accin correctiva
$+ *ane#o, almacenamiento, empacado " entre3a
$. 8e3istro de calidad
$0 Auditora interna de calidad
$1 Entrenamiento
$9 /ervicio
&7 46cnicas estadsticas
2a lista de criterios es una recopilacin de prcticas comunes en or3anizaciones
consideradas como las me#oras en su clase /in lu3ar a dudas, desde su publicacin
ha habido 3randes pro3resos en materia de calidad de productos " servicios 2a
educacin ha sido desde el inicio un aspecto de especial inter6s para aplicar estos
principios /in embar3o, a pesar de que se han hecho es-uerzos serios por traducir los
criterios al mundo " len3ua#e educativos,
(
3eneralmente la traduccin se queda en
solamente eso " no revela modelos consistentes que se a#usten a las prcticas poco
industriales de los centros educativos 2a teora desarrollada alrededor de la calidad
resulta ser una tecnolo3a ses3ada hacia aspectos de mediciones concretas
3
5o#ert 7orne&16, Im*lementin; TF in 0i;her .$ucation, a;na %u#lication&, .-?, 1992.
Cuarto /emestre
110
En cuanto a las de-iniciones comFnmente aceptadas, la Ir3anizacin
Internacional de Estndares, en su norma I/I 1)7&, establece que un sistema de
calidad es Cla estructura or3anizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos "
recursos necesarios para implantar la administracin de la calidadD
)
Esta de-inicin es
especialmente importante porque es consistente con la idea de que toda or3anizacin
debe modi-icar sus procesos de acuerdo con un con#unto de me#ores prcticas, a -in de
ase3urar la calidad sin importar el tipo de producto o servicio que se produzca 2os
requerimientos que esta norma establece para los sistemas de calidad son una 3ua
importante para ima3inar cmo poder de-inir un sistema de calidad para el saln de
clases El sistema debe:
/er entendible " e-ectivoK
Alcanzar los ob#etivos de calidad,
,roveer evidencia de que los resultados realmente satis-acen las
expectativas del clienteK
,oner especial 6n-asis en acciones correctivas,
Estar documentado
2a norma tambi6n provee ciclos de sistemas con retroalimentacin En
particular, " por considerarlo pertinente a la educacin, en la -i3ura si3uiente, se
presenta el ciclo de calidad para la Norma I/I 977), parte &, dise!ada para procesos
de servicios
A continuacin se o-rece una descripcin sencilla del ciclo del servicio
El primer paso es identi-icar las ne+esi,&,es ,e. +.ien-e para conocer las
caractersticas del servicio esperado A este proceso se le conoce como
(e%+&,)-e+ni& del servicio, al -inal del cual se obtiene un reporte con el %es$(en ,e.
se%/i+i) esperado El 1%)+es) ,e ,iseH), recibe el resumen del servicio "
conceptualiza el servicio, la -orma en que deber e-ectuarse " la -orma como va a ser
evaluado " controlado Esta conceptualizacin deber estar claramente documentada
a las es1e+i*i+&+i)nes ,e. se%/i+i)9 de la 1%es-&+in del servicio " del +)n-%). de
calidad del servicio, respectivamente El 1%)+es) ,e 1%es-&+in ,e. se%/i+i) culmina
con los %es$.-&,)s ,e. se%/i+i)' Ambos son recuperados en -orma de e/&.$&+in 0
&n&.i?&,)s para su contribucin en la me#ora del desempe!o del servicio
2a me#ora puede adquirir in-e%/en+i)nes en tres niveles El nivel de la
prestacin del servicio, si la -uente de error est en la e#ecucin, o en el de dise!o, si se
determina que la -uente del problema de calidad est en la de-inicin de las
especi-icaciones, o incluso el problema puede derivarse de una mercadotecnia
de-iciente, en cu"o caso deber replantearse el estudio de las necesidades del cliente
4
%err6 D. Eon&on I3O 9000. eetin; the /eI International 3tan$ar$&, c HraI 0ill 1993. *. 50
Cuarto /emestre
111
El ciclo del servicio I/I 977), parte &, debe examinarse en el sentido educativo,
por su enorme poder para interpretar el interior del saln de clases desde la
perspectiva de un sistema de calidad Nale la pena, adems, aclarar que en esencia, el
ciclo de calidad I/I 977), parte &, es un caso especial del ciclo Demin3, en el cual se
han hecho explcitas al3unas de las etapas No obstante la riqueza de estos en-oques
#untos para la labor del pro-esor, ser necesario a3re3ar un elemento catalizador Wste
lo ser el en-oque de administracin de la tecnolo3a en el pro-esor Con esos tres
elementos podremos establecer el marco conceptual completo de la discusin pro-unda
acerca de la calidad en la educacin ", sobre todo, al interior del saln de clases
El modelo completo tendra entonces tres componentes o dominios >v6ase en la
-i3ura%
Cuarto /emestre
8esumen
del
servicio
,roceso
de
dise!o
Especi-icaciones de:
Q El servicio
Q2a prestacin del
/ervicio
Q El control de
calidad
,roceso
de prestacin
del servicio
,roceso
de
mercadotecnia
Necesidades
del
cliente
Anlisis " me#ora
del desempe!o
del servicio
Evaluacin del
proveedor
Evaluacin
del cliente
8esultados
del servicio
El ciclo del servicio como un sistema de calidad, de acuerdo con la norma I/I
977), parte & >Huente, Norma I/I serie 9777, $91)
112
E. (),e.) e,$+&-i/) 1&%& .&s -7+ni+&s 0 (),e.)s ,e +&.i,&,
&1.i+&,)s &. s&.n ,e +.&ses
El dominio educativo se re-iere a las prcticas relacionadas con el quehacer del
aprendiza#e " del espacio de todo lo que desea Case3urarseD " Cme#orarseD, e inclu"e la
misin " la razn de ser como sistema El dominio de la calidad se considera como
herramienta que provee las superestructuras " principios de or3anizacin de modelos
Ftiles que promuevan " -aciliten la me#ora El dominio de la tecnolo3a, como una
eleccin del en-oque acerca del nivel de Cme#oraD
"ORMALIBACIN DEL MODELO = EL SISTEMA DE CALIDAD
PROPUESTOS
De las discusiones anteriores podemos diri3ir la atencin a la -ormalizacin del
esquema propuesto: el modelo " el sistema educativos para la calidad en el saln de
clases No debe entenderse que son 6stos, precisamente, los que se presentan aqu,
Clos modelosD " Clos sistemasDK recu6rdese que estos son una aportacin al universo de
ideas en el discurso universal del problema educativo Con esta advertencia hecha,
describir6 el modelo " el sistema que contribu"e el marco de re-erencia de esta obra,
mismos que considero valiosos " pertinentes, dada la potencialidad oculta en su
sencillez
E. (),e.) ,e +&.i,&,
El modelo de calidad constitu"e un elemento inte3rador de tres intenciones de la
educacin moderna: en primer lu3ar, el 6n-asis en el lo3ro de las metas educativas En
se3undo plano, la interpretacin del proceso educativo de acuerdo con las
herramientas de calidad que aportan el dinamismo " la vi3encia del -enmeno
Cuarto /emestre
Dominio
educativo
Dominio
de la
tecnolo3a
Dominio
de la
calidad
Dominio
educativo
Dominio
de la
tecnolo3a
Dominio
de la
calidad
113
educativo en relacin con el mundo de ho", " sobre todo del ma!anaK " en tercer lu3ar,
la inclusin de -actores de desarrollo educativo a trav6s de la re-lexin de la
competitividad como una estrate3ia personal a partir de los modelos de administracin
de la innovacin tecnol3ica " capitalizacin del talento
Este modelo tripartita encuentra su -uente de inspiracin en un pro-esor
visionario que trans-orma su accin diaria en elementos capaces de cristalizar la visin
institucionalK en su quehacer ordinario, " cu"o lideraz3o emana de su capacidad de
incentivar el intelecto de sus estudiantes, no importa de qu6 nivel ni condicin, a trav6s
de acciones, sin importar tanto su nFmero o su comple#idad, aunque s su pertinencia,
pero -undamentalmente, portadoras del CDNAD de la misin institucional con sus
alumnos, en el interior de su saln de clases, " sin Ctener queD incrementar sus
recursos para iniciar este cambio
Dicho modelo tripartita debe ser interpretado como un -iltro o lente a trav6s de la
cual ser examinado nuestro quehacer educativo " docente A continuacin vamos a
analizar la contribucin o el valor que aporta cada ClenteD en el entendimiento de lo que
sucede en el saln de clases >v6ase la -i3ura%
$ 2a educacin es el dominio ob#etivo
& 2a calidad es un principio 3ua para el ase3uramiento " la me#ora
( 2a tecnolo3a impulsa la competitividad
E. (),e.) ,e +&.i,&, ,e -7+ni+&s
0 (),e.)s ,e +&.i,&, en e. s&.n ,e +.&ses
E,$+&+in' Este dominio inclu"e en anlisis del proceso ense!anza=
aprendiza#e a partir de la in-ormacin acad6mica del curso a impartir Incorpora accin
a las metas institucionales, re3ionales " nacionales, todo ello en el saln de clases 2a
visin educativa de lar3o plazo que comparten el pro-esor " su institucin es el alimento
que nutre la creatividad en este dominio sobre la importancia de los valores, la
discusin 6tica " la cultura
Cuarto /emestre
Educacin
Calidad 4ecnolo3a
Educacin
Calidad 4ecnolo3a
114
C&.i,&,' Este dominio exi3e que el anlisis del proceso ense!anza=aprendiza#e
incorpore dos niveles de a#uste a los requerimientos de un sistema de calidad:
requerimientos de estndares mnimos, " requerimientos de metas altas de calidad
En el ren3ln de estndares mnimos:
a% Identi-icar al cliente con sus necesidades " expectativas completas
b% Documentar el proceso ense!anza=aprendiza#e como un sistema de calidad
c% Gsar in-ormacin para las decisiones de me#ora
En el ren3ln de metas altas de calidad
+
a% Es-uerzo permanente por dar valor superior al cliente
b% 2ideraz3o con valores de calidad claros " visibles
c% *e#ora continua basada en planeacin " sistemas
d% ,articipacin inteli3ente e in-ormada de todo el equipo o 3rupo
e% 8espuesta rpida
-% En-oque de prevencin en el dise!o, la produccin " el servicio
Te+n).)#:&' Este dominio a3re3a el valor de que el anlisis del proceso
ense!anza=aprendiza#e est6 permanentemente orientado a buscar la competitividad
institucional " departamental, creando elementos clave para la distincin de su
institucin como la me#or escuela, -acultad o departamento, en el mbito de
competencia deseado
El t6rmino tecnolo3a tiene decenas de de-iniciones,
.
sin embar3o, para los
propsitos de este estudio, es su-iciente establecer que la tecnolo3a es el
conocimiento de la -orma en que se hacen las cosas Es, en un sentido simpli-icado,
conocimiento aplicado
E. ,)(ini) -e+n).#i+)
I
es al3o ms completo, porque se sustenta en el que el
conocimiento aplicado se analizado causalmente en relacin con los e-ectos que
producen las acciones Es decir, no basta con saber hacer al3o " que se obten3an
resultadosK para el dominio tecnol3ico se necesita adems saber por qu6 razones se
tiene que hacer eso " no otra cosa Esta es una discusin de mu" pro-undos alcances
en el mundo de la educacin Impartimos ctedra, elaboramos asi3naciones, pro"ectos
" exmenes, con la creencia de que as aprenden los alumnos, sin saber 1)% 4$7, " sin
saber si realmente aprendieron por lo que nosotros hicimos o, en un extremo, a pesar
de lo que hicimos El pro-esor est llamado a saber los Cporqu6sD, de su quehacer
educativo, si est interesado en ser un -actor de cambio para el desarrollo de su re3in
" de su pas
5
Toma$o $e 9mo$elo $e e@ora:, .l *remio /acional $e 7ali$a$, !"ico 1993.
6
%ierre )u&&au;e, et. al, 3trate;ic Technolo;6 ana;ement, Wile6 N 3on&, 5eino -ni$o, 1994.
7
Eame& -tter#ac1, a&terin; the )6namic& o2 Inno(ation, The 0ar$(ar$ Bu&ine&& 3chool %re&&, Bo&ton a&&achu&ett&,
.-?, 1994.
Cuarto /emestre
115
Sis-e(& ,e +&.i,&,
El sistema de calidad es una 3eneralizacin del ciclo de me#ora, en el que se
a3re3a la visin de sistemas /i bien el ciclo Demin3 es una representacin abstracta
de la secuencia maestra de la me#ora, es necesario a3re3arle una nocin de tiempo "
los mecanismos recomendados por los sistemas de estndares para obtener una
respuesta ms concreta, que podamos acercar al saln de clases
Es importante destacar que no es el ob#eto de este sistema de calidad el lo3rar
un sistema complicado 2o ms simple es siempre me#or entendido ", de esta -orma,
quienes deseen pro-undizar hasta el 3rado de expertos, podrn hacerlo con la
se3uridad de tener bases slidas para ello >N6ase -i3ura%
El sistema de calidad es un ciclo de me#ora reexpresado en t6rminos de la
norma I/I 977), parte &
E. sis-e(& ,e +&.i,&, ,e -7+ni+&s 0 (),e.)s ,e +&.i,&, en e. s&.n ,e +.&ses
Cuarto /emestre
116
EL AUTOESTUDIO
IDENTI"ICACIN DEL PROBLEMA
En el marco de ese proceso, posiblemente la primera interro3ante con la que ha
de en-rentarse quien realice el autoestudio es la de concretar el mbito que se ha de
investi3ar, especi-icacin que conducir a la delimitacin del problema que se someter
a anlisis
En esta -ase, denominada exploratoria, el encar3ado del autoestudio tiene que
ser consciente de que el problema se -ormula en un contexto sociocultural >el
escenario% donde conviven valores, intereses personales, polticas, etc, que exi3en
pro-undizar en el conocimiento de la propia sub#etividad " de las sub#etividades
explcitas en el contexto
/e establece un primer binomio interactivo entre el problema " el escenario, que
se retroalimentan mutuamente ,or tanto, la -ormulacin del problema es producto de
un proceso -lexible " abierto, el cual consiste en identi-icar, aclarar, reconsiderar " a-inar
cada vez con ms precisin cul es el mbito ob#eto de estudio " cules son las
interro3antes
,ara alimentar esta interaccin conviene enriquecer el proceso re-lexivo con dos
tipos de aportaciones ,or un lado, con una amplia revisin documental sobre el tema,
con el -in de intentar enmarcarlo desde su perspectiva terica ,or otro lado, aclarando
lo que para las personas implicadas si3ni-ican las ideas " las acciones, pues es preciso
conceptuar la situacin desde la perspectiva de los interesados 2a concrecin de
estos conceptos se lo3ra especi-icando los indicadores
OBJETOS DE LA IN"ORMACIN
2a interaccin problema=escenario -acilita el establecimiento de los ob#etivos
iniciales del autoestudio, que son los que deben 3uiar " orientar a quien lo est
diri3iendo en los procesos de recopilacin " anlisis de la in-ormacin
El traba#o empieza cuando el encar3ado del autoestudio, 3uiado por los ob#etivos
derivados del problema inicial, comienza a recopilar in-ormacin " a analizarla /e
inicia un nuevo ciclo interactivo que obedece a los ob#etivos que se han de cumplir " a
la in-ormacin que se va recopilando " analizando A medida que va desarrollndose al
autoestudio van presentndose otras cuestiones que exi3en una nueva recopilacin de
in-ormacin, " as sucesivamente
2as cuestiones van apareciendo a lo lar3o de todo el autoestudio /in embar3o,
de -orma ms o menos implcita, los marcos conceptuales " la prctica educativa
Cuarto /emestre
117
constitu"en tambi6n -uentes ina3otables de interro3antes a lo lar3o de la re-lexin del
autoestudio
LA RECOPILACIN DE IN"ORMACIN
,ara la recopilacin de in-ormacin existen innumerables t6cnicas e
instrumentos para el autoestudio /in embar3o, para los propsitos de nuestro caso
particular, se recomienda la observacin participante, la entrevista en pro-undidad " el
anlisis documental Conviene mencionar que para potenciar al mximo sus
prestaciones, se aconse#a un uso inteli3ente combinado de todo ellos
L& );se%/&+in 1&%-i+i1&n-e
Este sistema puede de-inirse como un proceso abierto " -lexible de observacin
de una realidad social natural En nuestro caso se tratara de la institucin escolar, con
ob#eto de describirla desde las perspectivas de las personas que participan en ella El
papel del encar3ado de llevar a cabo el autoestudio es participativo, trata de describir "
de percibir como cualquier otro miembro del 3rupo, mientras que la intencin del
proceso est orientada a la 3eneracin de conocimiento terico " prctico a partir del
anlisis de la institucin
El escenario de la observacin es el contexto social donde se produce el
-enmeno de inter6s para el encar3ado del autoestudio, " al cual se accede con la
intencin de identi-icar los ob#etivos pertinentes que conduzcan a realizar el estudio de
casos ele3idos
En los procesos iniciales de la observacin, el observador suele atravesar por
tres -ases En primer lu3ar, se acostumbra a producir una observacin 3eneral " mu"
descriptiva de la situacin social " de Clo que ocurreD en el escenarioK posteriormente,
realiza una observacin ms concreta, concentrando la atencin en aspectos
espec-icos, -inalmente, " en la medida en que se produce la participacin creciente del
encar3ado del autoestudio, la -ocalizacin centrada en aspectos espec-icos se torna
cada vez ms selectiva " atiende slo s los que realmente se consideran importantes
para el con#unto de la situacin
,or Fltimo, cabe se!alar que la in-ormacin puede re3istrarse en -ormas mu"
diversas 2as ms habituales " conocidas son las notas de campo, los re3istros
anecdticos, los diarios " los medios audiovisuales
L& en-%e/is-& en 1%)*$n,i,&,
2a entrevista es una estrate3ia de recopilacin de in-ormacin estructurada a
partir de un proceso de interaccin verbal sobre los hechos " los aspectos sub#etivos de
Cuarto /emestre
118
las personas >creencias, opiniones, valores " conocimientos% Desde la perspectiva de
la complementariedad, la entrevista aporta una visin interna respecto de la
observacin, que permite la interpretacin de los comportamientos " constitu"e una
-uente bsica de si3ni-icados
Al plani-icar una entrevista ha" que prever las si3uientes -ases: los ob#etivos, el
muestreo " el desarrollo de la entrevista
2a entrevista tiene que a#ustarse a los ob#etivos del autoestudio ,uede aportar
datos respecto a los mbitos personales de los su#etos, datos que di-cilmente se
obtendran por medio de otras estrate3ias El primer paso es la consecucin de los
ob#etivos espec-icos que se persi3uen con ella /u concrecin -acilita en 3ran manera
el dise!o " el desarrollo posterior de la entrevista
El muestreo consiste en la seleccin de los su#etos que se van a entrevistar En
el caso del autoestudio, el muestreo suele hacerse 3uiado >no aleatoriamente% a partir
de la conceptualizacin que del contexto realice el encar3ado del autoestudio ,or lo
3eneral, los in-ormantes clave -orman parte de la muestra
Antes de iniciar las entrevistas, el entrevistador debe re-lexionar " decidir cules
son los aspectos bsicos del con#unto de elementos que le servirn para recopilar
in-ormacin: sobre el contenido " la naturaleza de las pre3untas, sobre su or3anizacin
" su secuencia, sobre la relacin entrevistador=entrevistado, sobre la -ormulacin de las
pre3untas " sobre el tipo de re3istro de las respuestas
E. &n<.isis ,)+$(en-&.
El anlisis de documentos escritos es una -orma de inda3acin que aporta
in-ormacin retrospectiva sobre un mbito de la realidad que se ha de estudiar En
t6rminos 3enerales, los documentos se clasi-ican en o-iciales " personales
/on documentos o-iciales toda clase de re3istro " material de carcter o-icial "
pFblico 2os documentos personales son relatos producidos por al3uien que describe
sus experiencias personales, sus percepciones o sus creencias 2os ms
representativos son los diarios personales, la correspondencia, las autobio3ra-as, los
relatos " lo que en los Fltimos a!os llamamos, en el contexto de la investi3acin
cualitativa, las historias de vida
Cuarto /emestre
119
SESIN 4
Cuarto /emestre

120
SEGUNDA PARTE
MEJORA = ASEGURAMIENTO
ISO KLL4
El ob#etivo de esta parte, que comprende cuatro captulos, es describir la manera
como se puede dise!ar " operar un sistema de calidad para el saln de clases A
di-erencia de la primera parte, ahora nos re-erimos ms a la prctica que a los
conceptos El problema -undamental del traba#o encuentra expresin en lo concreto en
cada parte del ciclo de me#ora, " se establece un marco conceptual basado en el
sistema de calidad /e incorporan nuevos t6rminos de la -iloso-a del len3ua#e " de la
administracin de la tecnolo3a /e proponen " examinan detenidamente los cinco
pasos del sistema de calidad para el saln de clases Cada uno de los pasos est
representado con sus -ormatos correspondientes
Adems, a partir de este momento, es indispensable que el pro-esor eli#a un
curso de los que habitualmente imparte a -in de hacer el e#ercicio de elaboracin de un
sistema de calidad
PLANEAR: ,iseH) 1&%& .& (eC)%& 0 e. &1%en,i?&Ce
Cuarto /emestre
121
A partir de ahora, -i#aremos nuestra atencin en la actividad de planear ba#o la
ptica de un proceso Es decir, analizaremos los insumos, las trans-ormaciones de
esos insumos " los resultados del proceso de planear, a la luz de las recomendaciones
de la Norma I/I 977), parte & El sistema de calidad que se propuso anteriormente,
es la base de este anlisis " de los subsi3uientes captulos del ciclo de me#ora En
cada etapa de este ciclo se han identi-icado los procesos de la norma que
corresponden a esta etapa del ciclo en particular: mercadotecnia " dise!o del servicio
ACTUAR9 RE"LE@IONES ANTES DEL DISEYO
En los cursos de calidad en el saln de clases que he impartido, 3eneralmente
no iniciamos con el proceso de planearK de hecho, el dia3rama que me#or representa el
modelo adoptado era ms parecido al de la -i3ura si3uiente
Di&#%&(& ,e. P%)#%&(& C&.i,&, en e. s&.n ,e +.&ses
N"$en-e' I-icina de Calidad del campus Estado de *6xico del I4E/*%
Como podrn apreciar los lectores, tiene un paso a!adido a manera de palanca
Eso es en e-ecto, una palanca que me permiti abrir el ciclo Demin3 sin problemas de
entendimiento de len3ua#e, " sobre todo con los elementos ordenados para una
adecuada planeacin del servicio educativo Neamos esto con detenimiento
/i usted va a planear un via#e de estudio o una visita al museo con sus
estudiantes, " sobre todo, si est usted interesado en que sea una actividad relevante
para el ase3uramiento del aprendiza#e en el marco de los ob#etivos ampliados, va a ser
necesario que de-ina la intencin del via#e o la visita, los ob#etivos, cmo se va a
interactuar con los elementos all disponiblesK va a buscar que casi nada quede al azar
" que al -inal pueda usted evaluar el proceso
Pien, todo ello requiere que usted est6 sin-)ni?&,) con el pensamiento de alto
desempe!o " que adems ha"a realizado un e#ercicio de re-lexin sobre lo que su
Cuarto /emestre
*IDG2I PA/E
Educacin " servicio
*odelo
De-inicin del proceso
*IDG2I PA/E
Educacin " servicio
*odelo
,2ANEA8
,armetros
competitivos
Especi-icaciones
,2ANEA8
,armetros
competitivos
Especi-icaciones
AC4GA8
Decidir nuevas
estrate3ias
de instruccin
AC4GA8
Decidir nuevas
estrate3ias
de instruccin
'ACE8
Dar clase se3Fn
lo especi-icado
'ACE8
Dar clase se3Fn
lo especi-icado
NE8IHICA8
Analizar in-ormacin
,ara la me#ora
NE8IHICA8
Analizar in-ormacin
,ara la me#ora
*IDG2I PA/E
Educacin " servicio
*odelo
*IDG2I PA/E
Educacin " servicio
*odelo
,2ANEA8
,armetros
competitivos
Especi-icaciones
,2ANEA8
,armetros
competitivos
Especi-icaciones
AC4GA8
Decidir nuevas
estrate3ias
de instruccin
AC4GA8
Decidir nuevas
estrate3ias
de instruccin
'ACE8
Dar clase se3Fn
lo especi-icado
'ACE8
Dar clase se3Fn
lo especi-icado
NE8IHICA8
Analizar in-ormacin
,ara la me#ora
NE8IHICA8
Analizar in-ormacin
,ara la me#ora
122
misin le exi3e como docente Ese ha sido el propsito de la primera parte, "a que en
esa 6poca no haba "o escrito sino partes de este material, " por consi3uiente, la Fnica
manera que tena de incluir esa re-lexin era con un mdulo inicial al que llambamos
dia3nstico 2a palabra ,i&#ns-i+) permite describir lo que en realidad se intenta que
suceda antes de la planeacin /i se observa el ciclo de me#ora, el paso anterior a
planear es precisamente el actuar, que es en s mismo una auditoria o dia3nstico, una
vez que el ciclo est en marcha ,or tal motivo, " debido a que debe empezarse por
al3una parte, siempre es recomendable iniciar con un dia3nstico Al3unos expertos
en cursos de calidad, dividen el &+-$&% en dos -ases, el actuar " el innovar /in
embar3o, si3ue -altando un elemento esencial: el dia3nstico
*6dicamente, un dia3nstico es in-ormacin que describe el estado del paciente
" las posibles causas del malestar En t6rminos ms positivos, " para no asociar la
calidad con reparaciones o arre3los, sino con evolucin " crecimiento, el dia3nstico es
un examen de -uerzas " debilidades de lo que hacemos " de sus capacidades para
lo3rar los ob#etivos /i impartimos la clase de historia, pero solamente nos
circunscribimos al libro de texto, por excelente que sea este libro como -uente de
aprendiza#e, es limitado Esto podra ser una debilidad del modelo de ese pro-esor De
i3ual -orma, ha" -ortalezas en lo que hacemos que deben conservase Este
autoexamen o dia3nstico puede hacerse de mFltiples maneras Gna -orma de hacerlo
es con una ho#a de veri-icacin que el pro-esor puede elaborar con a"uda del director o
de sus cole3as, para identi-icar los elementos que al menos deben estar presentes en
su plan 'a" cuestionarios como el del ndice de Calidad
$
, que proponen una
traduccin de los criterios del premio de calidad de los Estados Gnidos en el mbito
educacional, " que al ser contestado por el pro-esor le permite hacer un interesante
dia3nstico inicial
El mensa#e es: no iniciar dise!os sin tener una clara idea del estado actual de las
cosas
PASO 1' DETECTAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
El primer paso del proceso del planeacin es detectar las necesidades del
cliente /in embar3o, en el ambiente educativo, siempre ha" controversia con este
t6rmino ,ara evitar el ses3o que esta palabra tiene con relacin al mundo actual del
comercio, pensemos por un momento en la de-inicin de cliente de la teora de
sistemas, en la cual el CclienteD es quien recibe los bene-icios o su-re los per#uicios del
resultado del servicio El problema no acaba all El hecho de que la educacin es un
proceso multinivel aumenta la comple#idad para el anlisis del cliente En un sentido
caso obvio, podemos proponer al alumno como el cliente natural de la educacin /in
olvidar que debemos aclarar aFn ba#o que t6rminos lo es, en e-ecto, el alumno es un
cliente /in embar3o, no es menos cliente el padre de -amilia, quien pa3a la
cole3iatura para que el ni!o asista a la escuela 4ampoco es menos cliente la
sociedad, que espera en el lar3o plazo que la ni!ez del pas sepa escribir con una
1
5o#ert 7orne&16, Im*lementin; TF in 0i;her .$ucation, a;na %u#lication&, .-?, 1992.
Cuarto /emestre
123
orto3ra-a correcta " expresarse adecuadamente De tal suerte que, para simpli-icar,
diremos que ha" al menos tres clientes, " que el pro-esor debe atenderlos a los tres en
su planeacin:
l alumno es un cliente. 2o es porque 6l recibe directamente el servicio
educativo /in embar3o su intervencin para modi-icar el sistema siempre
est limitada por las normas escolares " por el hecho de que 6l debe
participar en el proceso de su propia trans-ormacin CEl cliente siempre
tiene la raznD no es una re3la vlida en el contexto educativo Eso no quiere
decir que en este caso el cliente nunca ten3a la razn Es un hecho que los
estudiantes pueden aportar valor a la planeacin
l padre de familia es un cliente. 2o es porque pa3a el servicio aFn en las
escuelas o-iciales lo hace a trav6s de sus impuestos " adems, porque
tambi6n recibe los bene-icios o per#uicios del resultado del servicio educativo
La sociedad es un cliente. 2o es, porque en ella se da el mosaico cultural
del cual la educacin es causa " e-ecto /in embar3o, de manera ms
concreta, en la sociedad est representado el cliente, que ser el esposo o al
esposa de ese alumno, " tambi6n est representada la empresa en que
traba#ar " las instituciones que se bene-iciarn con su participacin civil
'a" otros clientes que el pro-esor debe considerar El director de la escuela, los
pro-esores que recibirn a esos alumnos en el si3uiente periodo escolar, o incluso otras
escuelas que recibirn a nuestros alumnos Esto, sin embar3o, no es una mala noticia
Es la dimensin del t6rmino CclienteD en la educacin En mi experiencia educativa, no
he podido encontrar otro servicio con ma"or comple#idad para de-inir al cliente Esto es
debido a la diversidad de los bene-iciarios del resultado del servicio educativo " a la
pro-undidad de la realidad educativa en cuanto -ormadora de intelectos " talentos a
-uturo
Nuestro cliente del saln de clases es por lo tanto la sociedad misma,
representada " encarnada en el alumno que tenemos -rente a nosotros Es momento
de -ormular la pre3unta si3uiente: LJu6 es lo que quiere el clienteT
2os especialistas en calidad han desarrollado t6cnicas so-isticadas para
contestar esta pre3unta Desde simples encuestas que en el -ondo no son tan simples
hasta so-isticados m6todos de Huncin Desple3ada de Calidad, t6cnica que de hecho
lle3a ms all de la simple respuesta a dicha pre3unta Nuestro reto es que el cliente,
aun si tiene un entendimiento de lo que espera, di-cilmente podr articular en -orma
concreta sus expectativas del proceso educativo para los -ines de dise!o 'emos
mencionado que es un -enmeno de competencias para el alto desempe!o, mente
3lobal, sentido " sensibilidad comunitarias, entre otras ,ara resolver el dilema de
CescucharD a un cliente en estas circunstancias, las instituciones se han dado a la tarea
de Co-recerD a la comunidad al cliente su porta-olios del producto, descrito 6ste por
medio de la misin institucional, los valores " los principios de la escuela o de la
universidad, la ideolo3a o la reli3in dominantes, en el caso de que las ha"a, el plan de
Cuarto /emestre
124
estudios, las materias o cursos distintivos, entre otros elementos que le permitan a los
padres de -amilia o a los alumnos adultos ele3ir entre diversas instituciones educativa
2a expectativa entendida es que quien se acerca a cierta escuela " decide
inscribirse all o inscribir a sus hi#os, acepta que desea precisamente ese con#unto de
valores acad6micos " humanos, como resultado del servicio educativo con el cual se
sentir plenamente satis-echo, o que al menos no tendr elementos para -rustrarse o
sentirse de-raudado Este hecho es menos consciente de lo que debiera ser *iles de
escuelas no presentan con claridad ese porta-olio de valores las ms de las veces no
los tiene " Cse asumenD, esperando que est6n presentes Desa-ortunadamente, en
al3unos casos es motivo de sorpresas desa3radables por expectativas no cubiertas
En la medida que las instituciones educativas se conviertan hacia los en-oques de alto
desempe!o " competitividad, esto ser cada vez menos -recuente En contrapartida, el
padre de -amilia tambi6n debe educarse Esos valores, cuando estn de-inidos,
muchas veces inclu"en la participacin de los padres en actividades por las cuales
ellos no estn dispuestos a asumir responsabilidades De modo que para ambas
partes ha" reas de oportunidad en bene-icio del resultado del servicio educativo
Es tambi6n una realidad que estamos en aprietos cuando queremos incorporar
la calidad al saln de clases de una escuela que no tiene una misin de-inida En ese
caso, debemos hacer re-erencia los documentos de planeacin educativa estatal o
re3ional, que siempre inclu"en explicaciones -ormales de este tipo 2o anterior no
si3ni-ica que con la misin est6 resuelto el problema del cliente Es necesario
pro-undizar ms para lle3ar al nivel del alumno Gna buena planeacin requiere
determinar edades promedio, estrato social del 3rupo, costumbres " hbitos en 3eneral
Desde un punto de vista ms relacionado con la academia, requerimos saber, al
menos:
Ju6 cursos previos han recibido relacionados con el curso " en qu6 niveles
deben estar
2a hetero3eneidad promedio del 3rupo en relacin con los prerrequisitos
2as experiencias anteriores que pudieran derivar en pre#uicio ante el curso o
ante el pro-esor No los vamos a erradicar pero es mu" conveniente
considerarlos para que no se conviertan en una barrera para el aprendiza#e
Ju6 contenidos son los especi-icados " si ha" "a una metodolo3a que deba
se3uirse en al3una medida
A continuacin, se presenta el paso $ de los procesos para la construccin del
sistema de calidad
Cuarto /emestre
125
Des+%i1+in ,e. 1&s) 1: ,e-e+-&% .&s ne+esi,&,es ,e. +.ien-e
1' ReQn& 0 es-$,ie detenidamente la in-ormacin disponible relacionada
con la misin, las metas " las estrate3ias institucionales
2' ReQn& 0 &n&.i+e la in-ormacin disponible relacionada con los
ob#etivos de contenido, habilidades " actitudes del curso que va a
impartir
3' Des+%i;& en s:n-esis en qu6 -orma va a ser usado ese conocimiento
ms adelante en el proceso curricular del alumno en los si3uientes
aspectos:
&P Ju6 problemas ser capaz de resolver = a nivel de accin con esa
in-ormacin, con esas habilidades " destrezas, " con esas ideas o
actitudes
;P Ju6 otros conocimientos estarn basados en 6stos que usted le
a"udar a adquirir
El resultado de este proceso es, por una parte, la documentacin de las
necesidades del cliente ", por otra, el entendimiento que lo3ra el pro-esor a partir de
esa in-ormacin, " ser Ftil en la de-inicin del dise!o de las actividades " en el hacer o
la e#ecucin
PASO 2' DISEYAR EL SERVICIO A O"RECER
El se3undo paso para la planeacin es el dise!o del servicio educativo a o-recer
,ara dise!ar de acuerdo con las or3anizaciones de alto desempe!o, es necesario
pro-undizar en el t6rmino dise!o 2a re-erencia que o-recer6 a continuacin se debe a
Hernando Hlores, un experto en el -enmeno de la comunicacin or3anizacional basada
en un en-oque de -iloso-a del len3ua#e /u aportacin a este estudio es la
visualizacin del dise!o como la oportunidad de erradicar, por anticipado, lo que 6l
denomina quiebres
&
E. 4$ie;%e es la unidad -undamental de la oportunidad de cambiar un sistema
por otro me#or En este sentido, el quiebre es deseableK sin embar3o, su existencia
repetitiva revela se3mentos de procesos no examinados causalmente, " por lo tanto
inhbiles para operar como una danza temporal El quiebre es, en un sentido crtico, la
-orma de operar en muchas or3anizaciones, inclu"endo a las escuelasK " en un sentido
ms crtico aFn, es abundancia no convertida en riqueza Es un -enmeno de olvido
parcial de la experiencia, ante el cual la creatividad " la capacidad de improvisacin son
valores bsicos de la operacin diaria, que nos des3astan en el camino al desarrollo
2
?le@an$ro 5e6e&, 9comunicaci'n *ara la acci'n $e me@ora:, 7on2erencia im*arti$a *or la o2icina $e cali$a$
IT.3 7. !"ico, 1995.
Cuarto /emestre
126
Gn quiebre si3ni-ica cualquier interrupcin en el -lu#o suave " no examinado de la
accin Inclu"e acontecimientos que los participantes podran catalo3ar como
ne3ativos >%, o como una nueva oportunidad positiva
(
el mundo no est constituido por cosasK es CtransparenteD >% Gn quiebre nos
hace conscientes de esto al tematizar nuestra interaccin interesada con
equipos " personas, revelando una precomprensin o predisposicin bsica
)
Gna -orma de entender el dise!o es entonces el de-inir secuencias de
actividades tales que todo est6 contemplado " vivamos los menos quiebres que sea
posible, en bene-icio del aprovechamiento de los recursos, incluido el tiempo, para los
-ines educativos Hernando Hlores de-ine al dise!ador de la si3uiente -orma:
El dise!ador es al3uien que se aparta de lo que "a se est llevando a cabo para
crear una intervencin >-utura%
+
Al hacer esto, 6l o ella aplica, implcita o
explcitamente, un -ondo de orientacin hacia la actividad en la que se va a
emplear la tecnolo3a
.
Debemos ima3inar el dise!o como un proceso de dos etapas Gna en que se
3enera un listado de acciones que responden a las necesidades del paso $K no
cualquier tipo de acciones por cierto, sino unas que llamaremos causales con la misin
U una se3unda etapa, en la que se especi-ican dichas acciones de acuerdo con las
recomendaciones de la norma I/I 977)=& En esta Fltima etapa est previsto incluir
actividades de retroalimentacin " control que convierten al listado en un sistema de
ase3uramiento del aprendiza#e, " en ellas deber contar mucho la experiencia del
pro-esor para acotar la posibilidad de quiebres Es importante aclarar que el ob#etivo
del dise!o no es eliminar los quiebresK dada la naturaleza de las actividades, siempre
habr incertidumbre ,ara ello, a3re3amos estndares de dise!o que inclu"an las
contin3encias
A+-i/i,&,es +&$s&.es
Gn t6rmino sencillo pero -undamental en el dise!o, de acuerdo con la propuesta
de esta obra, es el de actividades causales a la misin Gn pro-esor, de cualquier nivel
" especialidad siempre realiza actividades con sus alumnosK tiene que de-inir accionesK
esa es la unidad de planeacin Fltima Gna accin ideal es aquella que es capaz de
lo3rar su cometido co3noscitivo " adems, ampliar el entendimiento del alumno para
dar cabida a las re-lexiones que lo acercan a los valores de la misin Gn e#emplo es
resolver un problema de desi3ualdades matemticas con Cperas " manzanasD 2a
misma actividad: resolver un problema de desi3ualdades matemticas se puede hacer
planteando un problema de recursos naturales o de productividad industrial *s aFn,
se puede pedir al alumno que 6l mismo propon3a el problema a partir de una situacin
3
,ernan$o ,lore&, In(entan$o la em*re&a $el &i;lo JJI, )olmen .$icione&, 3antia;o $e 7hile, 1989.
4
O*. 7it. %. 31
5
/ota $el autor.
6
O*. 7it. %. 72
Cuarto /emestre
127
de recursos escasos, que lo presente " discuta con sus compa!eros, que ha3a
reportes, que entreviste a personas, o que 3enere muchas ms ideas En el e#emplo
anterior, la actividad dise!ada se acercaba cada vez ms a las re-lexiones de una
misin " a las habilidades interpersonales de comunicacin oral, equipos de traba#o "
uso de recursos, entre otras Esa cercana con las metas institucionales hace a la
actividad ser una causa de la existencia de la misin En ese sentido, es causal con la
misin
Desde lue3o, una sola actividad no tiene el poder de lo3rar la misin, pero
veamos en con#unto Gn alumno tiene al menos tres pro-esores, " con cada uno de
ellos realiza al menos cuatro actividades diariamente Esto hace un promedio de $&
estmulos por da, " en el mes la ci-ra aumenta a )7 2a reiteracin es un principio
aplicable en el caso de los valores /obre todo en educacin secundaria o primaria,
cuando se tienen $7 pro-esores por a!o " se cursan cerca de )7 horas a la semana
En este caso, slo la creatividad es el lmite para el dise!o de actividades
De acuerdo con lo que hemos establecido a lo lar3o de esta obra, las
&+-i/i,&,es +&$s&.es son un excelente e#emplo de &+-i/i,&,es +.&/e9 que nos
distin3uen de otros 2as actividades causales se derivan de los );Ce-i/)s &(1.i&,)s
Estos son los ob#etivos de aprendiza#e que inclu"en los valores institucionales " no
Fnicamente los contenidos temticos
El proceso de dise!o requiere tener al menos la si3uiente in-ormacin antes de
realizarloK no es una lista exhaustiva
4ama!o esperado del 3rupo
Calendario escolar " horario del curso Este Fltimo no es indispensable en
al3unos casos
Huentes de re-erencia que estarn a disposicin de los alumnos ,roceso de
dise!oK 3ua de metodolo3a, si la ha", o se exi3e, que deba ser aplicada
8ecursos audiovisuales en la escuela
8ecursos en biblioteca, tanto en la escuela como en la localidad
In-raestructura: salones 3randes, patios, canchas, estadio, pasillos
Itros apo"os: transporte escolar
*useos " centros industriales o de investi3acin, de inter6s para el tema, en
la localidad
Convenios con otras instituciones, que nos den acceso a ms -uentes de
aprendiza#e
A continuacin se o-rece la descripcin del proceso de dise!ar el servicio
educativo
Cuarto /emestre
128
Des+%i1+in ,e. 1&s) 2: ,iseH) ,e. se%/i+i) e,$+&-i/)
"specificaciones del ser!icio
1' E.&;)%e un listado de los ob#etivos ampliados
"specificaciones de la prestacin del ser!icio.
2' E.&;)%e un listado de actividades que cubran la totalidad de ob#etivos del punto
anterior, buscando que todas o la ma"ora de ellas sean causales No olvide incluir los
si3uientes aspectos
a% Pienvenida " presentacin del curso
b% Actividades de aprendiza#e en la escuela " -uera de ella
c% Actividades de evaluacin acad6mica
3' E.&;)%e la especi-icacin de cada actividad que lo requiera
"specificaciones de control de calidad del ser!icio
4' E.&;)%e una ho#a de veri-icacin de proceso de actividad a partir de un listado de
criterios para medir el resultado del servicio
' Se.e++i)ne las actividades que requieren evaluacin de proceso A partir de su lista
de actividades se!ale las que considere ms representativas de su sistema de calidad
,ueden ser todas sus actividades
!' C)(1&%e el listado de ob#etivos " actividades con el resumen de necesidades del
servicio
/i encuentra que todos los elementos estn cubiertos, o al menos los que
considere indispensables, acepte su dise!o " convi6rtalo en un documento /i
encuentra que al3o -alta, re3rese cuantas veces sea necesario hasta hacer
con3ruentes su dise!o con las necesidades
Como puede verse, la anatoma de la planeacin es mu" simple: de-inir
ob#etivos " 3enerar acciones para cumplirlos /in embar3o, me he encontrado con
numerosos pro-esores que no saben cmo iniciar 2o ms recomendable para ello es
listar las actividades que usted realiza 3eneralmente Gna vez hecho esto,
enriqu6zcalas con ar3umentos de re-lexin, valores, traba#o en equipo, buscando lo3rar
un balance en la propuesta, de acuerdo con las metas institucionales 4ampoco es
recomendable hacer mu" pesadas las actividades, sin que esto ten3a un sentido
comFn del conocimiento de los alumnos le dice que su propuesta es lo su-icientemente
desa-iante como para convertir su clase en una experiencia motivadora o, si por el
contrario, se est quedando mu" limitado
Cuarto /emestre
129
Gna de las caractersticas de esta metodolo3a que ms a3rada a los pro-esores
es que no tiene que iniciar copiando actividades de otros De acuerdo con este
procedimiento, el pro-esor tiene la posibilidad de hacer evolucionar sus actividades
hasta convertirlas, como se ver en el si3uiente paso, en una propuesta educativa
3eneralizable
ESPECI"ICACIONES = ESTTNDARES
2a norma prev6 la de-inicin de especi-icaciones como producto -inal de la etapa
de dise!o Gna especi-icacin es una descripcin detallada en la que el prestador del
servicio, en este caso el mismo pro-esor, puede identi-icar de manera rpida, pero
su-icientemente clara, los requisitos para e-ectuar el servicio De esta -orma, en todo
servicio, se3Fn lo establece la norma I/I 977)=&, deber de-inirse la especi-icacin del
servicio, la especi-icacin de la prestacin del servicio " la especi-icacin de la -orma en
que se controlar la calidad del mismo
Es1e+i*i+&+i)nes ,e. se%/i+i)' /on los documentos que de-inen qu6 debe
hacerse en el servicio Contesten a la pre3unta: Len qu6 consiste el
servicioT En nuestro caso, estas especi-icaciones son los ob#etivos ampliados
del curso Ellos de-inen qu6 debe lo3rarse como resultado del servicio
educativo o-recido por el pro-esor
Es1e+i*i+&+i)nes ,e .& 1%es-&+in ,e. se%/i+i)' /on los documentos que
de-inen cmo deber realizarse el proceso ,es+%i-) en .& es1e+i*i+&+in ,e.
se%/i+i)' Contestan a la pre3unta: Lcmo deben ser lo3rados los ob#etivos
planteadosT En nuestro caso, esta especi-icacin es la lista de actividades
acad6micas " de evaluacin del aprendiza#e
Es1e+i*i+&+i)nes ,e. +)n-%). ,e +&.i,&, ,e. se%/i+i)' /on los documentos
que de-inen la -orma en que deber ser evaluado el servicio para #uz3ar su
desempe!o Contestan a la pre3unta: Lcmo vamos a determinar el 3rado
en que se alcanzaron los ob#etivos de producto " de proceso, en este
servicioT En nuestro caso, es el listado se!alado en el inciso c del punto &,
que pide de-inir las acciones para evaluar el sistema
Cuarto /emestre
130
2ACER COMUNICACIN = ACCIN
5eneralmente, los pro"ectos e ideas nuevas no mueren en su etapa de
planeacin, en la que todo es entusiasmo " buenas intenciones, sino en el e#ecutar, en
la accin ,or ello, es especialmente importante resaltar los aspectos que han sido
observados como los que me#or explican el -racaso de los planes de me#oramiento En
esta etapa de hacer, se encuentra el proceso de ,restar el /ervicio, de-inido en la
norma I/I 977)=& 2o 3rato de esta etapa es que es de resultados casi inmediatos El
pro-esor que hace cumplir su propia planeacin adquiere de manera inmediata otra
perspectiva en 6l, de lo que es posible cuando se or3anizan las actividades Como
veremos ense3uida, el hacer 3enera nuevas realidades que antes no existan, que eran
lo que llamaremos promesas /er necesario re3resar a la -iloso-a del len3ua#e para
incorporar nuevos t6rminos a nuestra conversacin
Cuarto /emestre
131
2ACER9 ADMINISTRAR = COORDINAR ACCIONES
2a accin es un -enmeno que puede ser estudiado desde diversos n3ulos
Gno especialmente Ftil para enriquecer el estudio de la etapa hacer o de la accin en el
ciclo de la me#ora, es el provisto por 8a-ael Echeverra
$
en su obra 1ntologa del
lenguaje. En ella, Echeverra interpreta al ser humano como un ser lin3Ostico cu"as
posibilidades en el espacio dado por el len3ua#e le hacen considerar equivalentes la
administracin " la comunicacin 2o anterior tiene sentido al considerar que la
comunicacin se constru"e a partir de conversaciones cu"os componentes son,
-inalmente, constitutivos de la esencia de la administracin, que es la accin Accin
propia " accin a trav6s de otros 2a comunicacin es, por consi3uiente, la
coordinacin de la accin Echeverra establece la idea de la coordinacin de acciones
de la si3uiente -orma:
El len3ua#e, en cuanto -enmeno, es lo que un observador ve cuando ve una
coordinacin >% de la coordinacin de acciones cuando los miembros
participantes de una accin coordinan la -orma en que coordinan #untos la
accin El len3ua#e >% es coordinacin recursiva del comportamiento
2as conversaciones permiten la coordinacin de la accin " pueden construirse a
partir de los cinco actos lin3Osticos -undamentales: a-irmacin, declaracin, promesa,
la que adems puede ser: o-erta o peticin >v6ase el cuadro si3uiente%
C$&,%)' L)s &+-)s .in#A:s-i+)s *$n,&(en-&.es
>Huente 8a-ael Echeverra, 2a ontolo3a del len3ua#e , .1%
$ A-irmacin
& Declaracin
( ,romesa
) I-erta Y declaracin de aceptacin
+ ,eticin Y declaracin de aceptacin
De manera simpli-icada, podemos a-irmar, de acuerdo con esta teora, que el
estudio de la comunicacin nos conduce al estudio de la accin, " adems, provee de
los si3uientes valores conceptuales al administrador de la me#ora " de la calidad ^ para
nuestro caso, el pro-esor " su sistema de calidad en el saln de clases, -rente al reto de
hacer realidad su planeacin de la me#ora:
1. L& &++in ,e/iene se%' Gn buen ami3o mo
&
me di#o una vez: C2a
incomprensin del lideraz3o es creer que 6ste es una -orma de ser, cuando en
1
5a2ael .che(erra, Ontolo;a $el len;ua@e, )olmen .$icione&, 3antia;o $e 7hile, 1994.
Cuarto /emestre
132
realidad es una -orma de actuarD 2o comprend me#or cuando le el si3uiente
postulado en Echeverra: CNo slo actuamos de acuerdo a como somos,
tambi6n somos de acuerdo a como actuamos 2a accin 3enera serD Esta es
una noticia tan buena como mala, todo depende de nuestras acciones " aFn
ms, de nuestras conversaciones De acuerdo con este principio, se #usti-ica
que un 3rupo dedicado a la me#ora continua traba#e en lo3rar la madurez de
equipo " la actitud necesaria antes de emprender el camino hacia la calidad,
pero al mismo tiempo #usti-ica que el equipo se pon3a a traba#ar de inmediato
en la calidad, porque de esa -orma va a 3anar la madurez " la actitud De modo
que lo ms determinante para lo3rar un ambiente de alto desempe!o es poner
en marcha las actividades Es decir, no importa si es primero el huevo o la
3allina, tenemos la oportunidad de lle3ar a la meta si empezamos por la accin,
a pesar de no ser una or3anizacin de alto desempe!o 4ambi6n a-irma que no
es indispensable una terminolo3a ni incluso una CculturaDK lo que
verdaderamente puede hacer la di-erencia es la accin le3timaK ella se
encar3ar del resto Adems, es un peli3ro iniciar una cultura sin accin
2. L&s &+-i/i,&,es s)n +)n/e%s&+i)nes' 2a conversacin es un mecanismo para
coordinar la accin " lo3rar que las cosas sucedan 2a me#ora manera de
en-ocar las actividades para la calidad en el saln de clases es como
conversaciones De acuerdo con Echeverra, la conversacin puede ser de
cuatro tipos: conversacin deK $% #uicios personales, &% para la coordinacin de
acciones, (% para posibles acciones " )% para posibles conversaciones ,ara
simpli-icar explicar6 la conversacin para la coordinacin de acciones o, ms
sint6ticamente, Conversacin para la Accin, C,A 2os actos lin3Osticos que
intervienen son los si3uientes:
>+% ,E4ICI_N >(% ,8I*E/A
>&% DEC2A8ACI_N ACCI_N ^ de cumplimiento
de aceptacin
8elativo a la promesa, es interesante la si3uiente re-lexin de Echeverra a
propsito del compromiso inherente tanto a la accin como a la conversacin:
Cuando hacemos una promesa, nos comprometemos en dos dominios:
sinceridad " competencia 2a sinceridad en este contexto, es el #uicio que hacemos de
que las conversaciones " los compromisos pFblicos contrados por la persona que hizo
la promesa concuerdan con sus conversaciones " compromisos privados 2a
competencia 3uarda relacin con el #uicio de que la persona que hizo la promesa est
2
D!a&e el e"celente li#ro $e Eo&! I;nacio 0ernCn$e8 Duna 6 4olan$a artne8 $e 0ernCn$e8, ?$mini&traci'n *or
nece&i$a$e&, la relati(i$a$ en la a$mini&traci'n, -n en2oOue *ara la com*etiti(i$a$ $irecti(a, Dimu&a, !"ico, 1982.
Cuarto /emestre
133
en condiciones de e#ecutarla e-ectivamente, de modo de proveer las condiciones de
satis-accin acordadas
3. E. +$%s) es $n& +)n/e%s&+in ,e +)n/e%s&+i)nes' Esto quiere decir que
tanto para el alumno como para el cliente, en cualquier otro sentido, el con#unto
de experiencias que le hacen vivir el aprendiza#e es, en realidad, una
conversacin Jue inicia con la Cpromesa institucionalD, de hacer cumplir en el
curso Cecuaciones di-erencialesD del pro-esor C?uan 2pezD, los principios "
metas que ri3en a la institucin En tal sentido, el padre de -amilia o la sociedad
declaran aceptar esa promesa " en consecuencia, la escuelaK pero, en un 3rado
ms directo, el pro-esor adquiere el doble compromiso de sinceridad "
competencia para e#ecutar e-ectivamente la accin de acuerdo con esas
condiciones de satis-accin
No es el propsito de este traba#o pro-undizar ms all de lo expuestoK sin
embar3o, se le recomienda ampliamente al lector no solamente la lectura de Intolo3a
del len3ua#e, sino su estudio con detenimiento, "a que de acuerdo con los anlisis de
actividades no exitosas, en el saln de clases 3eneralmente haba al3una conversacin
interrumpida 2as conversaciones, por tanto, se deben cerrar siempre Aun cuando se
ha"a uno -rustrado por los resultados los alumnos un sentido de comunicacin, " sobre
todo de respeto, que es un valor esperado " ampliamente compartido 2o opuesto
sera la interrupcin de la conversacin, en cu"o caso prevalece por lo 3eneral la
incertidumbre en el cliente alumno ", quiz, de manera inconsciente, en relacin con la
sinceridad o la competencia de su pro-esor
LA CONVERSACIN DEL CICLO DE APRENDIBAJE
El ciclo de aprendiza#e debe iniciar como una conversacin porque, en el sentido
que hemos descrito, eso es precisamente Gn concepto que a"uda a -acilitar la
comprensin de esa conversacin de conversaciones es el de competencia
comunicativa: la capacidad de comunicarme de tal manera que los dems entiendan lo
que "o quera comunicar, " no al3o di-erente No es -cil, puesto que el -enmeno del
CescucharD es enteramente interpretativo, sin embar3o, quienes cultivan esa habilidad
tienen una me#or relacin, en t6rminos 3enerales, con los dems 2os que no tienen
esa capacidad se les ve comprometidos en dos cosas al mismo tiempo, prometiendo
al3o sin tener la capacidad de lo3rarlo, " haciendo #uicios " a-irmaciones cu"o resultado
es quiebres por todas partes
As, una persona competente para comunicarse establece sus conversaciones
con el mundo de manera e-icaz " minimiza la posibilidad de quiebres Gna -orma de
ilustrar lo anterior es ima3inar que somos una 3ran coreo3ra-a de coordinacin de
movimientos ^ acciones ^ en la que podemos dis-rutar de la danza temporal con pasos
articulados a un ritmo dado
Cuarto /emestre
134
Al3o similar deberamos lo3rar en el nivel del intelecto de los estudiantes Gna
danza temporal de estmulos para el aprendiza#e, en la que se abren conversaciones "
se cierran con un sentido de-inido en el sistema de ase3uramiento de ob#etivos
ampliados En los estudios de acciones para la calidad en el saln de clases,
invariablemente, el problema -ue conversaciones interrumpidas
GRUPOS COLABORATIVOS PARA LA ENSEYANBA
2os equipos de alto desempe!o han comprendido que la interdependencia es
una necesidad or3anizacional para lo3rar un me#or aprovechamiento de los recursos "
potenciar los alcances de los resultados 2a coordinacin de acciones puede
extenderse a los cole3as haciendo equipos de instruccin /in duda, muchas
metodolo3as " modelos educativos "a contemplan estas posibilidades ", como he
sostenido a lo lar3o de este traba#o, solamente hace -alta de-inirlos como sistema de
calidad
,ara ello, es indispensable tener un sentido de responsabilidad con la
conversacin que mane#amos en el 3rupo colaborativo Como tal, la colaboracin es
lo ms importante " no se espera incumplimiento ni quiebres por incompetencia
comunicativa o por -alta de responsabilidad El poder de los 3rupos colaborativos
radica en la capacidad de visualizar el horizonte de planeacin con ma"or ob#etividad "
pro-undidad Gn excelente e#emplo de 3rupos colaborativos de ense!anza es el que
hacen los entrenadores de equipos deportivos En la ma"ora de los casos ha" varios
entrenadores por especialidades, pero todos ellos traba#an antes para delinear la
estrate3ia de #ue3o " ser correspondientes De lo contrario, en el terreno de #ue3o
ocurrira un desastre con ese equipo
PASO 3' PRESTAR EL SERVICIO EDUCATIVO
2os elementos necesarios para la prestacin del servicio son los si3uientes:
2istado de actividades
Calendario instruccional
8ecursos
,resupuesto
El listado de actividades qued descrito como un resultado del paso anterior:
planear El calendario instruccional es la representacin de esas actividades en el
tiempo " en el calendario del ciclo escolar Al3unas actividades requerirn recursos
materiales o apo"os de tipo lo3stico, que deben ser identi-icados con la su-iciente
anticipacin El presupuesto 3eneralmente se convierte en un problema cuando la
planeacin -ue insu-iciente o super-icial Cuando se conoce el entorno, slo se
compromete aquello cu"a posibilidad de ser obtenido est sustentada de manera
realista No debemos con-undir este mensa#e No quiere decir que slo ha3amos lo
Cuarto /emestre
135
que sabemos que se puede hacer: como nunca se puede nada, entonces hacemos lo
mismo de siempre " "a ni le buscamos Al contrario, debemos hacer que las cosas
sucedan, sin esperar a que pasen solas Es decir, si requerimos un transporte en
autobFs para el 3rupo, para el cual sabemos que no se otor3an recursos en la escuela,
debera haber una actividad de planeacin denominada Cconse3uir patrocinio de
transporte en cinco empresasD o bien, Cobtener los recursos por medio de una ritaD o
cualquiera de muchas otras posibilidades
El mensa#e es que debemos en-rentar la accin con la ma"or previsin posible
de los quiebres que pudi6ramos en-rentar, " 6sos son de naturaleza descrita por los
requisitos mencionados: de-inicin de lo que se quiere hacer, anticipacin de los
apo"os " recursos, " comunicacin oportuna con los alumnos
Des+%i1+in ,e. 1&s) 3: 1%es-&+in ,e. se%/i+i) e,$+&-i/)
$ Elabore un calendario instruccional con bitcora de re3istro de actividades
& 8ealice su actividad de acuerdo con el plan establecido
( 8e3istre su evaluacin de proceso de actividad en la ho#a de veri-icacin cuando
corresponda En caso necesario, 3enere e implante la accin correctiva
) Abra cada actividad como una conversacin ,resente cada actividad por
separado " explique a los alumnos dependiendo el nivel " el temaK esto puede
ser al -inal de la actividad= a qu6 ob#eto ampliado corresponde esa actividad
+ Cierre la conversacin de cada actividad por separado, re-orzando el ob#etivo
aplicado a que corresponda dicha actividad
. /ea escrito con su planeacin, pero no se ha3a esclavo de ella, modi-ique
cuando sea indispensable " re3istre en sus observaciones todas las distinciones
que llamen su atencin para el momento de la rede-inicin o redise!o
0 2a re3la de oro: comunquese Establezca conversaciones para posibilidades "
para la accin, a -in de ase3urar que sus ob#etivos ampliados emer#an de las
actividades en el intelecto de los alumnos como una danza temporal de ideas,
que resulten, se ha3an " se aprovechen los recursos
2a norma I/I 977)=& observa una di-erencia entre la accin de prestar el
servicio " el resultado del mismo En e-ecto, este es un -enmeno que se veri-ica en la
teora de la Intolo3a de len3ua#e de Echeverra, en su a-irmacin de que los seres
humanos somos esencialmente seres interpretativos Este hecho se acentFa en la
sociedad contempornea por lo que denominamos expectativas /i bien un cliente
tiene necesidades, mismas que hemos discutido "a, " que por lo 3eneral son ms
estables en el tiempo, tambi6n tiene expectativas, que no son estables " que dependen
de -actores externosK al3unas veces positivas " otras tantas pueden ser ne3ativas ,or
Cuarto /emestre
136
e#emplo los pro-esores que dan cursos de redaccin en las preparatorias, me comenta
que los alumnos desde!an su curso por considerar que es CaburridoD 2os pro-esores
de matemticas me dicen lo mismo, porque al3unos de sus alumnos siempre han
considerado su materia como mu" di-cil, " desde que lle3an a clases el primer da ellos
mismos se consideran incapaces de superarla 2as expectativas son di-ciles de
mane#ar porque estn ocultas, a veces incluso, en el subconsciente ,or ello una
adecuada supervisin " un sencillo pro3rama de asesora oportunas son de mucha
utilidad en estos casos Ambos, supervisin " asesora son elementos esenciales de
las competencias del hacer del pro-esor de alto desempe!o
Cuarto /emestre
137
VERI"ICAR: EL PODER DE LOS NWMEROS
2a veri-icacin es la determinacin del 3rado en que los ob#etivos -ueron o estn
siendo alcanzados Interesa, por tanto, la medicin de variables de desempe!o, los
instrumentos de medicin de esas variables, " la determinacin de las causas que
3eneran la variacin " la desviacin obtenidas El resultado del proceso de veri-icacin
es la evaluacin Esta etapa es recurrente durante el proceso del ciclo educativo,
porque cada da de clase ha" elementos de medicin que enriquecen la evaluacin
En la veri-icacin es ineludible un examen a los conceptos de evaluacin, tanto del
producto como del proceso educativos
/iendo la evaluacin uno de los principales retos educativos contemporneos,
es necesario establecer bases sist6micas, que puedan ser trans-eridas al mundo
educativo Debo advertir que este en-oque no pretende resolver el debate de la
Cuarto /emestre
138
e-icacia de la evaluacin educativa en los diversos modelos peda33icos existentes,
sino establecer los aspectos que, de acuerdo con las experiencias de otras
or3anizaciones de tipo empresarial, han resultado en le"es " principios Ftiles para
nuestro estudio
Gna advertencia en relacin con la naturaleza del ciclo De acuerdo con el
dia3rama de la norma I/I 977)=&, la accin correctiva ocurre despu6s de la medicin
de la calidad ", en consecuencia, viene a -ormar parte del cuarto paso del ciclo Demin3
/in embar3o, de acuerdo con el planteamiento que hacemos en este traba#o, la accin
correctiva tiene dos dimensiones ,or una parte, el a#uste del proceso, a -in de sentar o
al -inal del periodo o e#ercicio, pero por otra parte e i3ualmente importante, es la de
acciones innovadoras ms que correctivasK de renovacin del concepto mismo del
producto, procesos " servicios Esta accin dual ser examinada en este captulo
solamente en su parte primera: como accin correctiva, " su interpretacin se a#usta a
la norma I/I 977)
,ara primer paso para la discusin acerca de la veri-icacin, es imprescindible
entender el proceso educativo como una cadena in-inita: si bien no lo es as desde un
punto de vista educativo En esta cadena somos un eslabn que sostiene a otros
posteriores Esto es mu" intuitivo para todos los pro-esores, " 3eneralmente le
llamamos seriacin o secuencia /in embar3o, la cadena no es lineal, " admite un
entrete#ido caprichoso
OBSERVACIN = MEDICIN
2a evaluacin es el #uicio que en analista pro-esor hace ante la in-ormacin
disponible, acerca de las cualidades " propiedades de un sistema alumnos o 3rupo con
la -inalidad de tomar decisiones En el paradi3ma de la calidad, las decisiones son
siempre para promover la me#ora " el ase3uramientoK en nuestro caso, es el
aprendiza#e " la -ormacin de un carcter de acuerdo con los valores institucionales
2as decisiones son nuevas acciones o adaptaciones de las mismas, que resultan en
intervenciones en el proceso, a -in de a#ustarlo para obtener los resultados esperados
de acuerdo con los estndares
E. 1%);.e(& ,e .& e/&.$&+in en .)s se%/i+i)s
2os servicios tienen caractersticas intan3ibles 2a educacin es el me#or
e#emplo de esto *ientras que en la industria la ma"ora de las veces es posible
asociar lo CcorrectoD o la especi-icacin a una serie de variables -sicas medibles que
permitan distin3uir los productos que CpasanD de los que Cno pasanD, o bien que
admitan por medio de ciertos valores monitorear su variacin " desviacin en el tiempo
para a#ustar el proceso, los servicios 3eneralmente son evaluados por el #uicio de las
personas que los reciben, " dependen -uertemente de sus expectativas e interpretacin
del mundo
Cuarto /emestre
139
En el caso de los servicios, Clos clientes son los rbitros -inales de la calidadD
$
2a discusin acerca del 3rado en que la educacin se a#usta a las caractersticas
completas de un servicio est inacabada No obstante, de acuerdo con la norma I/I
9777, la educacin es un servicio 2a intan3ibilidad de los resultados de la educacin,
en cuanto servicio orientado a la adquisicin de conocimientos, habilidades " actitudes
debe ser evaluada de una manera cada vez ms Ftil para la toma de decisiones de
me#ora
8ecurrentemente, existe en los pro-esores no educadores, la concepcin
errnea de que emitir una cali-icacin es evaluar Desde un punto de vista sist6mico
deberamos pre3untarnos por una parte, en qu6 medida esa cali-icacin se usa para
me#orar el aprendiza#e " a#ustar el proceso de ense!anza, " por otra, qu6 otros
elementos completan el #uicio del desempe!o " del aprendiza#eK slo en esa medida
estaremos evaluando En ese sentido, " sin pretender pro-undizar en los m6todos de
evaluacin actualmente usando por los pro-esores, establezcamos las cualidades que
la I/I 9777 exi3e a cualquier sistema de calidad:
$ Conocer cules son las caractersticas crticas de los estndares de
aceptacin
& Neri-icar la con-ormidad con los estndares en los puntos crticos del proceso
( Gtilizar procedimientos para ase3urar la adecuacin " exactitud del equipo de
medicin
) *antener una apropiada identi-icacin del estado de veri-icacin del producto
en todos los puntos
+ Gtilizar apropiadamente las t6cnicas estadsticas
. Identi-icar los productos adecuadamente /eparar el producto no con-orme
0 Determinar causas de no con-ormidad
1 De-inir, implantar " veri-icar acciones correctivas
En -orma espec-ica, para el caso de los servicios:
$ 2os servicios debern ser prestados de acuerdo con especi-icaciones
documentadas
& El proceso de prestacin del servicio deber se3uir una evaluacin continua
durante los puntos crticos del proceso, usando m6todos de prueba
veri-icados " documentados
( El proceso de prestacin del servicio deber reunir " analizar la evaluacin
del cliente para la me#ora de la calidad
) 2as incon-ormidades debern re3istrarse " analizarse " posteriormente ser
remitidas para las acciones correctivas apropiadas " documentadas
+ 2a administracin deber operar un sistema para obtencin de datos del
desempe!o del servicio " analizarlo para identi-icar de-iciencia, accin
correctiva " oportunidades de me#ora
1
?llian E. 3a6le, eetin;, I3O 9000 in a TF Worl$, 2P. .$. ?E3D <e$=, 5eino -ni$o, 1994.
Cuarto /emestre
140
. 2a administracin deber operar un pro3rama para me#orar continuamente la
calidad del servicio
A partir de los puntos anteriores podemos establecer los problemas centrales de
la medicin en la educacin que un asesor en la norma I/I 9777 requerira de un
sistema de calidad en el saln de clases:
De-e%(in&% .) 4$e ,e;e (e,i%se' Esto si3ni-ica, de-inir las variables crticas
que reFnen las caractersticas del servicio educativo establecido en los
ob#etivos ampliados de aprendiza#e No bastar ase3urar conocimiento, si
esto -uera posible Adems, ser necesario evidenciar trans-ormaciones en
competencia re-lexivas " conceptuales ms pro-undas en los alumnos
De*ini% .)s ins-%$(en-)s ,e (e,i+in' Es la decisin acerca del o los
exmenes " las observaciones, as como sus pesos relativos, en la
con-ormacin del #uicio acerca de la con-ormancia del producto de
aprendiza#e Este instrumento debe proveer evidencia de variacin "
desviacin del proceso
DiseH&% .)s 1%)+e,i(ien-)s ,e (e,i+in' 2as condiciones de las
observaciones, los exmenes " las prcticas evaluatorias deben ser
escrupulosas respetadas, de acuerdo con un procedimiento de medicin
G&%&n-i?&% .& +)n*i&;i.i,&, 0 .& /&.i,e? ,e .)s %es$.-&,)s' Es
ampliamente conocido en el mundo educativo que las dos caractersticas
-undamentales del dise!o de exmenes es la con-iabilidad " la validez del
instrumento ,or con-iabilidad entendemos que la probabilidad de aprobar a
al3uien que no sepa, as como la probabilidad de reprobar a al3uien que s
sabe, son mnimasK " por validez, que e-ectivamente mida lo que pretende
medir
2&+e% $s) ,e es& in*)%(&+in 1&%& .& (eC)%&' El concepto de accin
correctiva que re-erencia la norma se convierte en la ms poderosa de las
herramientas del pro-esor en la educacin centrada de las herramientas del
pro-esor en la educacin centrada en el aprendiza#e En este caso, el
obtener una cali-icacin le#ana a la norma es la medida de las oportunidades
de acercarnos al alumno para -acilitar su aprendiza#e, " no una -orma de
catalo3arlo como producto Cno con-ormeD De acuerdo con la -iloso-a
empresarial #aponesa, las -allas son una oportunidad de me#oraK sobre todo,
pensando en el proceso que -ue capaz de producir ese de-ecto, o bien,
incapaz o inhbil para producirlo dentro de especi-icaciones
2&+e% $s) ,e es& in*)%(&+in 1&%& .& inn)/&+in' Gn aspecto menos
correctivo " ms estrat63ico es la innovacin /i bien la norma establece la
exi3encia de tomar accin correctiva ante las evidencias de producto no
Cuarto /emestre
141
con-orme, la innovacin, no incluida en la norma, exi3e re-lexionar hacia el
-uturo con una visin de competitividad " anticipacin estrat63ica
EVALUACIN DEL APRENDIBAJE
El aprendiza#e es el producto de los sistemas educativos en el saln de clases
2a nocin de cali-icacin como sinnimo de evaluacin debe erradicarse, " ser
considerada como una parte del concepto amplio de evaluacin El problema del
ase3uramiento de Parnett es precisamente el ar3umento de esta aseveracin Es
decir, Ccero de-ectosD, en educacin no debiera ser una premisa de los alumnos, sino
una poltica del pro-esor 2os alumnos acostumbrados a pasar exmenes
conceptualizan su traba#o como eso: Caprobadores de exmenesD, " reducen las tareas
del aprendiza#e al ase3uramiento de una cali-icacin aprobatoria Desde lue3o, un
esquema ideal es aquel en el que los alumnos puedan mostrar evidencia de
aprendiza#e durante todo el periodo ,or esta razn, al3unos pro-esores dise!an
sistemas de evaluacin que otor3an ms peso a las peque!as entre3as diarias que a
los exmenes mensuales El reto -undamental est, sin embar3o, ms all del examen
" su distribucin: en qu6 medida se usa la in-ormacin para proveer elementos de
me#ora al alumno
A++in +)%%e+-i/&
En cierta ocasin, cuando laboraba en una empresa proveedora del ramo
automotriz, supe de un automvil que recibi uno de nuestros productos sin la
soldadura que todos deban llevar Al ser montando en la unidad, 6ste no se detect
con -allas como incon-orme, sino a la hora de probar el automvil Como consecuencia
de ese error, le -ue exi3ido a la empresa que redise!ara la lnea de ensamble, a -in de
3arantizar que, en -orma al3una, eso ocurriese nuevamente /e nos pidi un A*EH un
reporte de Anlisis de *odo " E-ecto de Halla, en el que se identi-ican las causas de la
-alla " las posibles acciones correctivas /e nos condicion la certi-icacin de
proveedor con-iable " se solicit por un tiempo supervisin al $77; 4odo esto son
acciones correctivas /u nombre lo dice: corri3en errores o incon-ormidades "a
existentes, o al menos "a detectables 2a ense!anza de este caso radica en la -orma
en que la industria hace uso de la in-ormacin para la correccin inmediata de la
posibilidad de error /e busca corre3ir el proceso para hacerlo 1)E& 0)Ee9 a prueba de
-alla, de modo que la Fnica manera de hacerlo sea realizndolo correctamente 2a
impredecibilidad del intelecto hace poco creble el poder alcanzar procesos educativos
poBa "oBe, sin embar3o, la combinacin de excelentes dise!os de instruccin "
aprendiza#e, enlazados con inteli3entes sistemas de deteccin en los puntos crticos,
pueden hacer cursos poBa "oBe
Al3unos pro-esores se sienten mu" or3ullosos del numero de alumnos
reprobados en sus 3rupos Desde un punto de vista acad6mico=estadstico, podemos
entender que es en cierta -orma natural que esto ocurra ,ero en la perspectiva de la
Cuarto /emestre
142
productividad, la ima3en es que debi6ramos 3enerar procesos hbiles para hacer del
aprendiza#e un lo3ro de ma"or probabilidad, con una con-iabilidad aFn ma"or
A++in 1%e/en-i/&
Cualquier accin preventiva repercute de modo importante en el desempe!o del
sistema, porque permite hacer un me#or uso del recurso tiempo Como en cualquier
otro proceso, el me#or momento para dise!ar la accin preventiva es el dise!o /in
embar3o, durante la veri-icacin se tienen numerosas oportunidades de accin
preventiva al hacer uso de la in-ormacin disponible como una -uente de a#ustes "
me#oramiento del proceso
E*e+-i/i,&,
/e di#o anteriormente que la e-ectividad impacta al cliente, " que es la primera "
ms importante dimensin de la me#ora 2a e-ectividad nos llama a la re-lexin de estar
haciendo las cosas correctas de acuerdo con las necesidades del cliente ,or ello, en
la evaluacin del aprendiza#e, el punto central de re-erencia son los ob#etivos
ampliados ,odramos decir, sin temor a sobresimpli-icar el problema de la calidad en
la educacin, que si tenemos en marcha un sistema de calidad para el saln de clases,
la calidad del dise!o de los ob#etivos de aprendiza#e condiciona la calidad del servicio
educativo completo De aqu la importancia de que los ob#etivos est6n correctamente
planteados
EVALUACIN DEL PROCESO
El ob#etivo de la evaluacin del proceso es la me#ora U el punto central que
discutiremos es el uso de la in-ormacin para incrementar las dimensiones
productividad " -lexibilidad en la de-inicin de me#ora de 'arrin3ton ,ara pro-undizar
en esta discusin, analizaremos tres problemas bsicos planteados por la realidad
educativa:
$ En qu6 -orma hacemos uso de la in-ormacin sur3ida de la evaluacin para
ense!ar a nuestros alumnos a me#orar sus propios sistemas de aprendiza#e
8ecordemos que en un modelo centrado en el aprendiza#e la tarea del alumno
se redimensiona a la de prota3onista de su propio aprendiza#e, " el pro-esor es
ms un -acilitador que un trasmisor de conocimientos El contacto con el alumno
durante el proceso de interaccin con un pro-esor es una valiosa oportunidad
para orientarlo acerca de la -orma en que debiera abordar el problema
conceptual o metodol3ico 2a norma lo establece como el uso de la
in-ormacin para la me#ora de la prestacin del servicio 2a prestacin puede no
-allar " el alumno no aprender, dirn al3unos maestros /in embar3o,
Cuarto /emestre
143
sist6micamente, el pro-esor debe a#ustar el proceso a -in de minimizarlo,
conservando la exi3encia " los estndares
& en qu6 -orma usamos los pro-esores la in-ormacin de evaluacin acerca de
nuestros alumnos para me#orar la habilidad del proceso Entendemos por
habilidad del proceso la probabilidad de que, en -orma estadstica, los resultados
en t6rminos de aprendiza#e se distribu"an con respecto a la especi-icacin con
una menor variacin " una menor desviacin de las esperadas En otras
palabras, que 3racias a la in-ormacin de la evaluacin podamos instrumentar
acciones de intervencin instruccional a -in de construir aprendiza#e sobre
cimientos -alsos en las mentes de los alumnos En la norma, esta accin se
puede asociar al uso de la in-ormacin para me#orar el dise!o del servicio
( En qu6 medida la in-ormacin de evaluacin se usa por el pro-esor para
administrar el sistema de calidad El pro-esor es la alta administracin del curso,
" tiene responsabilidades de ser ima3en de lo que ense!a No es -cil, pero
debemos recordar de Crosb" que Cel comportamiento del lder es el alma de la
or3anizacinD porque, "a lo di#imos, la accin deviene ser Esto, por tanto, hace
mu" inteli3ente, si no necesario, que el pro-esor ha3a uso de la in-ormacin de la
evaluacin para me#orar en los puntos clave de toda administracin de la
calidad
El Fltimo punto nos remite indudablemente hacia ese cliente, sociedad, al que
atendemos, " hacia el conocimiento pro-undo de sus necesidades, incluso aquellas no
expresadas Cabe siempre la posibilidad de un conocimiento incompleto del cliente, no
slo por una mu" amplia experiencia se es capaz de predecir lo adecuado que el
dise!o ser al uso, el contacto con el cliente siempre ser prioritario ,or ello, esta
Fltima dimensin nos habla de -lexibilidad " adaptabilidad de ambos, cliente sistema "
producto, ese es el m6rito de la inclusin de la administracin por calidad total ,ara la
norma, este es uno de los principales sentidos del uso de la in-ormacin para me#orar la
mercadotecnia del servicio
,or otra parte, " de manera mu" importante, est presente el padre de -amilia
'emos dicho que no vamos a analizar los mbitos -uera de la in-luencia del pro-esorK
sin embar3o, a manera de apunte, los padres de -amilia tambi6n pueden usar la
in-ormacin de la evaluacin para promover la me#ora
PASO 4' MEDIR = EVALUAR EL SERVICIO
2a veri-icacin debe estar re-erida a dos aspectos, " por tanto se presentan dos
partes en el paso ) 2a primera, que no se examinar a -ondo por no ser parte de los
ob#etivos de este estudio, es la del contenido " los ob#etivos de aprendiza#e, " responde
a la metodolo3a dictada por el modelo educativo en particular que -ue ele3ido por el
pro-esor 2a se3unda, es la que se re-iere a las actividades en cuanto sistema de
calidad Como in-ormacin de entrada a este proceso se tiene la lista de actividades
Cuarto /emestre
144
que el pro-esor constru" a partir de los ob#etivos ampliados del curso El proceso de
veri-icacin consistir en la determinacin del 3rado en que las actividades
contribu"eron para una ma"or e-icacia, e-iciencia "Eo adaptabilidad en la adquisicin del
aprendiza#e por parte de los alumnos As, el proceso se examinar a partir del estudio
de las actividades De esta -orma, el proceso podr representarse por la calidad de las
acciones, por su impacto en el aprendiza#e En la obtencin de la in-ormacin tenemos
siempre dos -uentes bsicas de observacin " #uicio: el alumno " el pro-esor ,or lo
que hemos dicho, este modelo de anlisis " medicin del sistema de calidad parte de
una premisa que es honesto aclarar de manera espec-ica:
$ L& e/&.$&+in ,e +)n-eni,)s estar de-inida por las indicaciones del
modelo educativo que el pro-esor est6 utilizando /i no ha" educativo,
deber ele3irse al3uno o deber capacitarse en la competencia de
evaluacin de contenidos
& L& e/&.$&+in ,e. sis-e(& ,e +&.i,&, o de aprendiza#e que el pro-esor
constru" a partir de 46cnicas " *odelos de Calidad, estar de-inida por dos
componentes:
&P L&s );se%/&+i)nes ,e. 1%)*es)% re3istradas en modelos de
herramientas bsicas de calidad en relacin con: conocimientos,
valores, actitudes, competencias individuales " 3rupales, entre otras
variables, " por
;P L& )1inin ,e .)s &.$(n)s en relacin con cada actividad, cuando
6sta sea posible de obtener
( E. sis-e(& ,e +&.i,&, s)n .&s &+-i/i,&,es acciones que el pro-esor de-ini
en la etapa de planeacin del servicio educativo, inclu"endo las actividades
de retroalimentacin
) L& ,is-%i;$+in ,e. 1es) de cada uno de los dos componentes depender
del 3rado en que los alumnos sean ms maduros o bien, adultos
+ L& /e%i*i+&+in n) es $n 1&s) 1)s-e%i)% & .& eCe+$+in9 sino simultneo,
por tal motivo -orma parte de la planeacin " de la e#ecucin
Desde lue3o, en la educacin superior, es vlido esperar que ba#o ciertas
especi-icaciones de proceso de medicin, la opinin de los alumnos acerca de la
pertinencia " utilidad de cada actividad en relacin con el valor a3re3ado a su
aprendiza#e, sea con-iable Esto no puede ocurrir de i3ual -orma en la educacin
bsica, o al menos, deber completarse con ms datos de observacin
Cuarto /emestre
145
Des+%i1+in ,e. 1&s) 4: (e,i+in 0 e/&.$&+in ,e. se%/i+i) e,$+&-i/) Nsis-e(& ,e
+&.i,&,P
1. Re#is-%e s$s );se%/&+i)nes en las ho#as de veri-icacin, en aquellas
actividades que correspondan Al -inal de sus observaciones determine si la
actividad result +)n*)%(e a sus expectativas o n) +)n*)%(e 2os criterios
estarn dados, en principio, por los ob#etivos ampliados a que corresponda la
actividad " por las tres dimensiones de la me#ora de 'arrin3ton e-icacia,
e-iciencia " adaptabilidad, siempre de aprendiza#e ,ueden a!adirse otros
criterios
2. An&.i+e .&s +&$s&s de -alla para cada actividad no con-orme Aplique cualquier
otra herramienta bsica que considere Ftil para enriquecer su in-ormacin del
proceso
3. De-e%(ine .& &++in +)%%e+-i/& para su accin veri-icacin=correccin durante
la actividad, haciendo los a#ustes necesarios, a -in de que la actividad resulte
exitosa, o bien, de-ina una nueva actividad o a#uste las posteriores 8ecuerde, la
meta es el aprendiza#e de acuerdo con los ob#etivos ampliados, no con las
actividades por s mismas
4. ,)+$(en-)s esta in-ormacin para -ines de redise!o
EL PODER DE LOS NWMEROS' ANTLISIS DE UN SISTEMA DE
VERI"ICACIN
Es interesante observar casos en los que los sistemas de veri-icacin escolar
pueden convertirse en importantes -uentes de me#ora El caso que comentar6 se
deriva de las experiencias obtenidas a lo lar3o de varios seminarios de calidad en el
saln de clases
&
El e#emplo es para un caso de educacin superior " media superior
2as premisas del estudio -ueron las si3uientes:
$ /e pidi a los pro-esores que desarrollaran actividades para me#orar la calidad
del aprendiza#e, de la misma -orma en que se ha descrito en este traba#o
& /e su3iri que estas actividades -ueran tales que adems de ser causales con la
misin de la institucin, -ueran innovadoras " aportaran competitividad
acad6mica a sus departamentos
( 2as actividades -ueron medidas a partir de encuestas aplicadas a los
estudiantes, de acuerdo con los si3uientes elementos:
a% ,ara cada actividad, se -ormul una pre3unta de opinin acerca del 3rado
en que, a #uicio de los estudiantes, la actividad contribu" a un me#or
entendimiento " comprensin de los temas vistos en el curso
b% 2a escala de posibles respuestas tuvo las si3uientes opciones:
2
?le@an$ro 5e6e&, Technolo;6 Ba&e$ Fualit6 )e(elo*ment in .$ucation, 6th Worl$ 7on;re&& on Total Fualit6, ."cel
Boo1&, /ue(a )elhi, In$ia, 1996.
Cuarto /emestre
146
Descripcin ,untuacin otor3ada
4otalmente de acuerdo $
De acuerdo &
Indeciso (
En desacuerdo )
4otalmente en desacuerdo +
No aplica
) para cada actividad, de cada pro-esor, se obtuvo un reporte estadstico con la
in-ormacin de las opiniones de los alumnos >v6ase si3uiente -i3ura% 2os
nombres de los 3rupos " los pro-esores se han omitido intencionalmente
Re1)%-e es-&,:s-i+) ,e .&s )1ini)nes ,e .)s &.$(n)s
En la 3r-ica anterior, que en realidad es un histo3rama, el pro-esor encontrar
in-ormacin del potencial de me#ora de una actividad, si la relaciona con una ho#a de
veri-icacin con sus propias observaciones No es demasiado di-cil elaborar una
encuesta de al3unas actividades para el caso de alumnos en 3rados superiores /in
duda, un modelo similar en educacin bsica debera ser planteado en -orma di-erente
/e obtuvieron evaluaciones de cerca de .77 actividades en un periodo de dos
semestres
Cuarto /emestre
147
D&-)s #ene%&.es ,e .& ($es-%&
G%$1)s ,e 1%)*es)%es G%$1)s ,e &.$(n)s NQ(' ,e 1%)*es)%es
5rupo ,$ .. )7
5rupo ,& &( $.
5rupo ,( .0 ((
4I4A2 $+. 19
P&-%)nes ,e &+-i/i,&,es
2os histo3ramas revelan la distribucin de la opinin de los alumnos en relacin
con cada actividad No es necesario hacer una prueba de bondad de a#uste a al3una
distribucin para identi-icar por simple observacin que nos en-rentamos, en t6rminos
3enerales, a dos tipos de actividades: las que -ueron identi-icadas en opinin de los
alumnos como s contribu"eron a me#orar su entendimiento de los temas, " las que no
contribu"eron A pesar de tener una medicin de la media, para el equipo de
investi3acin -ue ms determinante la 3eometra de la curva en la caracterizacin de
las actividades De esta -orma identi-icamos dos cate3oras de actividades: exitosas "
no exitosas, con-orme a los si3uientes criterios
(
Gna actividad puede considerarse exitosa si ocurre al menos una de las
si3uientes condiciones en el histo3rama correspondiente:
4uvo un promedio menor que & " cercano a $
2a -recuencia relativa de la escala 4I4A2 ACGE8DI, es ma"or que +7;
2as -recuencias relativas de las escalas EN 4I4A2 ACGE8DI " DE ACGE8DI,
son, ambas, ma"ores o i3uales que )7;
Gna actividad puede considerarse no exitosa en cualquier otro caso
N)-& i(1)%-&n-e' 2a distincin de una actividad como exitosa o no exitosa, no la
cali-ica de Ftil o inFtil para la me#ora, slo indica que el resultado de haberla
realizado en la -orma " en el momento en que se realiz no a"udaron al
estudiante a me#orar su comprensin de los temas del curso
Re*.eMi)nes 0 eM1e%ien+i&s
A partir del anlisis de las causas por las que las actividades haban resultado
como no exitosa, en la ma"ora de los casos observamos los si3uientes patrones de
comportamiento, que bien pueden ahora servir de base para el planteamiento de
hiptesis a -in de realizar un estudio ms pro-undo en cada caso
3
?le@an$ro 5e6e&, 93eminario en %rCctica $e la me@ora 7ontinua ?ca$!mica, '$ulo 5, anual $el *artici*ante:,
%ro;rama 7ali$a$ en el 3al'n $e 7la&e&, )e&arrollo ?ca$!mico 6 O2icina $e 7ali$a$, IT.3, cam*u& $e !"ico, !"ico.
Cuarto /emestre
148
1. C)($ni+&+in' El patrn recurrente ms importante en todas las actividades
no exitosas -ue el que en al3Fn momento, el alumno perdi el contacto entre las
experiencias vividas durante la actividad " el resto de la experiencia de clase
4raba#os no re3resados con observaciones, tareas no analizadas o cali-icadas,
entre3as de asi3naciones sin retorno En todo momento prevaleci un sentido
de estar traba#ando para alimentar de papel al pro-esor ,or su parte, las
actividades exitosas permitan una re-lexin de cierre de la conversacin en los
procesos intelectuales superiores que daban a los alumnos la se3uridad de
estar capitalizado en conocimiento el es-uerzo invertido
2. Re.e/&n+i& +)n .)s );Ce-i/)s' *u" similar al anterior, " de hecho un caso
especial del mismo, ocurre cuando los alumnos hacen cosas sin saber el
ob#etivo o la relacin de los resultados " re-lexiones con respecto al resto de los
temas
3. A+-i-$,' En al3unos casos se observ que para la misma actividad, los
pro-esores obtenan di-erentes resultados en 3rupos di-erentes 2os anlisis
mostraron que por un lado estaban los -actores del ambiente, tales como los
horarios, el tama!o del 3rupo, o bien, el temperamento del 3rupo, que siempre
es di-erente en un 3rupo " otro En otros casos la di-erencia -ue el entusiasmo
del pro-esor: C reconozco que "o -ui di-erente en exi3encia " motivacin " mira
los resultados, no pude comunicar lo que esperabaD
En la perspectiva de las clasi-icaciones hechas con las actividades disponibles
-ueron encontrados los si3uientes comportamientos en los tres 3rupos de pro-esores
2a tabla si3uiente muestra la distribucin de actividades relacionada con la bFsqueda
de valores " actitudes siendo el actuar como a3entes de cambio, el valor me#or lo3rado
V&.)%es 0 &+-i-$,es "%e+$en+i& &;s).$-& Me,i& )1inin
P1 P2 P3 T)-&. P1 P2 P3 Me,i&
2 es mejor, 3 es peor
'onestidad & & $1 $17
8esponsabilidad $ $ &&+ &&+
2deres
Emprendedores
Innovacin
Espritu de superacin personal
Cultura de traba#o ) ) $9& $9&
Conciencia de las necesidades del pas )+ $7 . .$ & &). $01 &7.
Compromiso con el desarrollo sostenible $ ) + &09 $9$ &(+
Actuar como a3entes de cambio & & ) $)( $1& $.&
8espeto a la di3nidad de las personas $ $ $.0 $.0
8espeto por la naturaleza ( ( &$. &$.
Aprecio por la cultura + $ . &+$ ($9 &.&
Compromiso con el cuidado de su salud
-sica
+ & 0 &+$ &&& &)(
Nisin del entorno internacional 9 $ 9 $9 $9) &&( $0+ $1)
.1 $1 &0 $$( &$& &(& $91 &7.
Cuarto /emestre
149
2a tabla si3uiente hace re-erencia a ciertas habilidades deseables en e3resados
con un en-oque de alto desempe!o Es notablemente ma"or el nFmero de actividades
dedicadas a -ortalecer habilidades en relacin con los valores Desde lue3o, es ms
comple#o el dise!o del aprendiza#e para -omentar valores 2o ms apreciado por los
alumnos -ue el tener oportunidad de tomar decisiones
"&+-)%es ,e 3&;i.i,&,es "%e+$en+i& &;s).$-& Me,i& )1inin
P1 P2 P3 T)-&. P1 P2 P3 Me,i&
Capacidad de aprender por cuenta propia $7$ (7 (1 $.9 &$9 &$) &70 &&(
Capacidad de anlisis sntesis " evaluacin )7 &) (+ 99 $9. && $90 &7)
El pensamiento crtico $+ . ) &+ $9. &( $.) &7$
Creatividad &1 . ) (1 &(( $9( &&9 &&.
Capacidad de identi-icar " resolver
problemas
+ $. 9 (7 $11 &7. &$ &7)
Capacidad de tomar decisiones $ 9 $7 $1( $9+ $19
4raba#o en equipo $+ 1 $. (9 &70 $.9 &$& &7&
Alta capacidad de traba#o 7 7
Cultura de calidad + $ & 1 (70 &7) $+( &++
El uso e-iciente de la in-ormtica " la
telecomunicacin
(. 0 &( .. &($ &9$ &$9 &&+
*ane#o del idioma in3l6s 1 ) $7 && &&& &71 $1$ &7$
Puena comunicacin oral " escrita . $ $ 1 &$. (&( &$9 &+&
&.7 $$& $)& +$) &$1 &&& $99 &$.
Desde el punto de vista del aprendiza#e de contenidos, la tabla si3uiente,
describe la distribucin con respecto a un modelo bsico de niveles de ob#etivos
propuestos por Ploom 2o ms buscado por los pro-esores en sus ob#etivos es, con
mucho, la aplicacin de conocimientos en actividades prcticas, sin embar3o, lo que
ms apreciaron los alumnos en 3eneral, -ue tener la oportunidad de 3enerar un nuevo
discurso, ideas " opinin a partir de dos o ms ideas opuestasK es el nivel denominado
sntesis Es notable que el 3rupo de pro-esores ,$ tuvo un promedio de opinin
sustancialmente ma"or que el de los otros dos 3rupos
Ni/e.es ,e );Ce-i/)s 1.&n-e&,)s "%e+$en+i& &;s).$-& Me,i& )1inin
P1 P2 P3 T)-&. P1 P2 P3 Me,i&
Conocimiento ( ) 0 $+0 &(. &$7
Comprensin &. 9 )7 0+ &$& &)0 &7) &$&
Aplicacin $$) 9+ &)( )+& &($ &(0 &&) &($
Anlisis )) $7 $9 0( &70 &$+ $17 &7$
/ntesis && ) $ &0 $19 &$) &&0 $9)
Evaluacin $7 ( $( &)+ $.+ &&0
&$9 $&$ (70 .)0 &17 &$+ &$) &&(
Hinalmente, el 3rupo de traba#o decidi clasi-icar las actividades por su tipo,
distin3uiendo siete clasi-icaciones en -orma arbitraria, aunque basada en la
Cuarto /emestre
150
observacin " estudio del universo de actividades disponible En la tabla si3uiente se
puede observar un cierto equilibrio en cuatro cate3oras de reto intelectual, siendo la
ms pre-erida la presentacin de casos reales por parte del pro-esor
Aunque las variables parecen solamente nFmeros -ros, sin duda el uso de esta
in-ormacin hace mucha di-erencia al en-rentar la me#ora Di-cilmente, un pro-esor
podr 3enerar sus estadsticas en sus primeros es-uerzos de calidadK sin embar3o, ha"
dos buenas razones para intentarlo: primero, de se3uro aprender como hacerlo en el
camino, " se3undo, otros pro-esores desearn hacer lo mismo " se pueden constituir
en un 3rupo de aprendiza#e en el interior de su escuela
Ti1) ,e &+-i/i,&, "%e+$en+i& &;s).$-& Me,i& )1inin
P1 P2 P3 T)-&. P1 P2 P3 Me,i&
Investi3acin, es-uerzo intelectual .$ &0 &$ $79 &7) &)7 &&) &&&
,rctica, construccin o traba#o manual &$ && $7& $)+ &$+ $.9 &+) &$&
Dise!o de problemas por los alumnos +0 $( )& $$& &$0 $1+ $9) $91
Gso d medios audiovisuales )& &. (9 $70 &)$ &1) $9& &(9
Actividades -uera del plantel, visitas )$ $7 + +. &$( ($) &01 &.1
Dramatizacin, dinmicas de 3rupo $& & $( $0 &0. $9$ (+9 &0+
,resentacin de casos reales 9 ( $ $( $01 &71 $9+ $9(
&)( $7( &$( ++1 && &&0 &)& &&9
Cuarto /emestre
151
ACTUAR: INNOVACIN = DOMINIO TECNOLGICO
El paso AC4 o actuar, no debe con-undirse con la accin del paso &, 'ACE8 En
el ciclo de la me#ora, el AC4 es la etapa de uso de la in-ormacin para la me#ora
Actuar sobre las di-erencias encontradas entre lo especi-icado " lo obtenido En este
traba#o, la propuesta es llevar la accin de me#ora hacia posibilidades ms radicales en
cuanto a innovacin 2a propuesta se centra en la insu-iciencia del concepto de me#ora
como un vehculo de desarrollo educativo /i bien la me#ora es lo bsico, la innovacin
hace la di-erencia por buscar, adems, la competitividad
,ara los e-ectos de este anlisis, la tecnolo3a como BnoA hoA se hace
equivalente a competencia docente " de administracin de sistemas de calidad para la
me#ora " el ase3uramiento
ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA DOCENTE
El t6rmino tecnolo3a ha sido de-inido como: conocimiento aplicado a la
3eneracin de bene-actores para el ser humano 4odos los pro-esores, al i3ual que
otros pro-esionistas, aplicamos conocimientos para la produccin de bienes que nos
Cuarto /emestre
152
hacen valiosos en un mercado laboral dado Esta tecnolo3a personal o competencia
es tripartita: una parte de conocimiento >saber%, " otra ms, de comportamiento "
actitudes >saber ser% 2as tres -orman parte del +&1i-&. -e+n).#i+) de la escuela,
universidad o institucin en que usted se encuentraK no solamente las instalaciones son
capital
Existe un tipo de capital llamado +&1i-&. in-e.e+-$&.9 que en toda or3anizacin
es el ms importante por una razn: innovacin " capacidad de renovacin Gsted es
parte del Csaber cmoD BnoA hoA del proceso ms importante de la educacin: el
dise!o de ambientes de aprendiza#e Deseamos que pase a -ormar parte del Csaber
por qu6D BnoA Ah" de la or3anizacin, para que sea un inventor, desarrollador "
art-ice de la renovacin educativa que exi3e el nuevo milenio Jue el dominio de las
tecnolo3as que emplea ho" en da para producir resultados de aprendiza#e, las utilice
para 3enerar nuevas tecnolo3as acciones, con una ma"or capacidad comunicativa,
-ormativa " educativa Con el tiempo, usted deber especializarse no solamente en el
contenido de su tema de clases, sino en el modelo educativo idneo para convertirlo en
aprendiza#e en otras personas " en el conocimiento de las razones de por qu6 -unciona
as dicho modelo
No solamente es la tecnolo3a un punto de vista interesante en la discusin de
las competencias del pro-esor como un a3ente de cambioK tambi6n lo es porque la
educacin, como una industria del talento " la trans-ormacin social, se est
empezando a convertir en una industria de capital 'o" en da, una institucin no
puede darse el lu#o de tener computadoras obsoletas ni pensar en no tener asesora
docente por medios satelitales hace necesario evaluar la tecnolo3a, 3uardada la
proporcin, de la misma -orma en que ocurre en la empresa ,ara el pro-esor, este es
un mundo de cambios casi a#enos al saln de clasesK pero en realidad no son a#enos
,ronto estaremos compitiendo con pro-esores de Europa " Iriente que lle3arn a
trav6s de los medios /in pretender proponer un escenario oscuro, la aportacin que
hace la tecnolo3a es clari-icar las caractersticas de la administracin de la me#ora con
base en el valor de la competitividad para dos dimensiones: la del alumno, como un
-uturo talento competitivo ", la del pro-esor, como un a3ente de cambio para la
exi3encia educativa -utura
Con la -inalidad de aportar amplitud de visin del concepto de tecnolo3a
aplicada a la labor docente, re-erir6 al3unas de-iniciones de la tecnolo3a que podemos
asociar al mundo cambiante de la educacin como una industria de capital
2a tecnolo3a es altamente especializada " -ra3mentada Gn producto o
servicio requiere de una 3ran cantidad de desarrollos tecnol3icos para su
elaboracin: los materiales, los procesos de -abricacin o elaboracin, el
empaque, e incluso la distribucin del producto, implican diversas
tecnolo3as
Es altamente reemplazable Cualquier tecnolo3a es susceptible de ser
superada parcial o totalmente
Cuarto /emestre
153
Debe ser continuamente desarrollada Dado que provee la base de
competencia " es un -actor decisivo de la dinmica econmica de empresas "
pases, debe ser desarrollada constantemente para preservar o me#orar la
posicin competitiva
Implica alto ries3o 2os es-uerzos en investi3acin " desarrollo nunca
ase3uran los resultados a obtenerK sin embar3o, esta actividad puede
explicar importantes innovaciones e incluso invenciones que sitFen a la
empresa en una posicin mu" -avorable
/e trans-iere a trav6s de personas, no por papel Esta caracterstica de la
tecnolo3a acentFa su vulnerabilidad " su 3ran di-icultad para ser
administrada en pro"ecto de trans-erencia de tecnolo3a
/iempre es expandida, no reducida por mFltiples usuarios Di-erentes
aplicaciones en di-erentes contextos enriquecen el BnoA hoA " permiten
desarrollar me#ores opciones tecnol3icas
De aqu se deriva que si bien es cierto que la tecnolo3a se ha considerado
tradicionalmente como parte inte3ral de la -uncin de produccin, el acelerado cambio
tecnol3ico " comercial que caracteriz a la d6cada de los ochenta " la 3lobalizacin
de mercados de la d6cada de los noventa, se!ala a la tecnolo3a como una -uncin
aparte, capaz de ser administrada como un ne3ocio
$
En las condiciones de mercado "
competencia actuales, Abetti considera que la planeacin estrat63ica de las empresas
en-renta tres 3randes retos para la administracin de la tecnolo3a:
1. Explosin de la tecnolo3a El 97; de los cient-icos e investi3adores que han
vivido en la historia de la humanidad estn vivos actualmente " traba#ando
&
El
97; del conocimiento actual en ciencias -sicas " biol3icas ha sido 3enerado
en los Fltimos (7 a!os
(
Esta condicin hace que el contexto de administracin
de la tecnolo3a sea de incertidumbre " alto ries3o
& Acortamiento del ciclo de vida del producto " de la tecnolo3a Esto es una
consecuencia de la manu-actura orientada al cliente En ese contexto, la
habilidad para 3enerar e introducir nuevos productos al mercado representa una
venta#a competitiva
( Competencia internacional " 3lobalizacin de la tecnolo3a 2a implantacin de
estndares internacionales de calidad, as como la tendencia a disminuir el
precio de los productos, hace indispensable que se administre la tecnolo3a para
alcanzar estas metas con una base sistemtica " planteada
1
,ranci&co e$ina, 9o$elo& $e )e&arrollo Tecnol';ico,: !"ico, 1989 *. 3.
2
%ier. ?. ?#etti, Din1in; Technolo;6 an$ Bu&&ine&& 3trate;6, The %re&i$ent& ?&&ociation, .-?, 1989.
3
). Bruce erri2iel$, 90oI to &elect 3ucce&2ul, 5N) %ro@ect&: en ana;ement 5e(ieI $iciem#re 1978.
Cuarto /emestre
154

Ci+.) ,e /i,&
Gna distincin importante en la discusin de la tecnolo3a es el ciclo de vida
>v6ase -i3ura si3uiente% 4oda entidad, "a sea un ser vivo, una mquina, una
tecnolo3a o una or3anizacin est su#etos a ciertas etapas a lo lar3o de su vida Estas
etapas condicionan -uertemente su desempe!o " son elemento -undamental en la
-ormulacin de estrate3ias concernientes a la entidad De acuerdo con /telle
)
, la
or3anizacin Arthur D 2ittle ha de-inido cuatro etapas en su Csecuencia de maduracin
de la tecnolo3aD
G%<*i+& ,e. +i+.) ,e /i,&
1. Te+n).)#:& e(;%i)n&%i&' Es la que se encuentra en desarrollo No ha
3enerado in3resos comparables a la inversin que le dio lu3ar /u-re una 3ran
cantidad de cambios " modi-icaciones Normalmente no ha sido completamente
aceptada por los usuarios 2os procesos asociados a estas tecnolo3as no son
especializados 2o -undamental en esta etapa es el desempe!o del producto
/e incorpora porque promete competitividad " perdurabilidad en el escenario de
la industria 2os pro-esores debieran observar que el modelo predominante de
la educacin del si3lo <IN, antes de ser instituida la universidad, era por
maestros " discpulos El concepto de escuela revolucion esta concepcin " se
modi-ic la estructura de la ense!anza Gn cambio similar puede estar cercano
si la promesa de los medios de comunicacin se hace realidad en la educacin
2. Te+n).)#:& en +%e+i(ien-)' Gna tecnolo3a en este estado ha sido
completamente aceptada por el usuario " se ha 3enerado una demanda
importante En al3unos casos se vislumbran posibilidades de construccin de
4
DoIell 3telle, ana;in; Technolo6. The 3trate;ic >ieI, cHraIG0ill, 1989.
plantas -lexibles para elaboracin de los productos 2a base competitiva es la
tecnolo3a, si se tiene un ambiente -irt to marBet En esta etapa el desempe!o
est casi completamente dominado, se buscan altos estndares de repetibilidad
" con-ormancia /e busca, adems, avanzar en la curva de aprendiza#e en
cuanto a la manu-actura del producto 4ambi6n, se re-iere al crecimiento en la
aplicacin de al3unas tecnolo3as ,or e#emplo, la computadora en la educacin
era una venta#a competitiva hace al3unos a!os Ahora lo es la red de datos
distribuida, el acceso a redes internacionales " el uso de telecomunicaciones
para la interaccin
3. -e+n).)#:& (&,$%&' Es aquella tecnolo3a que se comparte ente varios
competidores /u inicio est marcado por la aparicin de la competencia ", por
lo tanto, la base competitiva es aluna de dos estrate3ias: el servicio " el precio, o
bien, la di-erenciacin por valor superior /e hacen necesarios los pro3ramas de
reduccin del desperdicio, entre3as a tiempo, reduccin de inventarios "
aumentar la e-iciencia de todos los procesos Es comFn pensar en la
automatizacin como un medio para reducir los costos del producto e
incrementar estndares de calidad
4. Te+n).)#:& en /eCe?' Dado que los mr3enes de utilidad decrecen
considerablemente, cualquier perturbacin en los niveles de produccin
ocasiona importantes desviaciones -inancieras para la empresa En la medida
que una tecnolo3a se hace ms madura, aumenta su 3rado de vulnerabilidad
,or ello la administracin deber tener pro3ramas e-ectivos para sustituir
tecnolo3as clave oportunamente
2a ense!anza del ciclo de vida debera ser analizada por el pro-esor como una
creciente necesidad de renovacin en 6l, " como parte de un capital intelectual que
aumenta de valor con el tiempo 2a no renovacin es, por consecuencia, una
disminucin de valor en un mundo 3obernado por le"es de tecnolo3a " competitividad
MEJORA CONTINUA
2a tecnolo3a " ms aFn, el dominio tecnol3ico, como competencias de
docencia " administracin de sistemas de calidad, se relaciona con la me#ora continua,
por ser un requisito previo indispensable Es decir, no se puede hacer me#ora continua
de al3o que no se domina 2as curvas de aprendiza#e debern ser superadas antes de
poder capitalizar la experiencia en innovacin *edina propone un modelo de anlisis
de tecnolo3a que domina evaluacin tecnol3ica, cu"o propsito es establecer un
marco de re-erencia para decisiones de competitividad, calidad " me#ora Este modelo
es mu" importante para nuestra discusin, porque debemos en-rentar un nuevo ciclo
me#orando, innovando " siendo ms competitivos
Cuarto /emestre
156
INNOVACIN = COMPETITIVIDAD DOCENTE
Abetti " *edina proponen modelos de evaluacin tecnol3ica ba#o un esquema
de anlisis estrat63ico de la empresa, como una base para la determinacin de
polticas tecnol3icas a lar3o o mediano plazo El modelo de *edina se presenta
modi-icando en el -ormato de recomendaciones, para una e-icaz evaluacin tecnol3ica
de las competencias del pro-esor para ser competitivo >v6ase cuadro si3uiente%
M),e.) ,e e/&.$&+in -e+n).#i+& 1&%& e. sis-e(& ,e +&.i,&,
en e. s&.n ,e +.&ses'
>Pasado en el modelo de Evaluacin 4ecnol3ica de *edina%
Cuarto /emestre
Te+n).)#:& 1%)1i&
LJu6 actividades
realizo "oT
Te+n).)#:& ,e .&
+)(1e-en+i&
LJu6 actividades
realizan otros pro-esoresT
Te+n).)#:& ,e. .:,e%
LJu6 actividades
realiza el me#or pro-esorT
In*)%(&+in s$%#i,&
,e .& /e%i*i+&+in
Q LEn qu6 medidas las
actividades -ueron
causales a la misinT
Q LEn que 3rado las
actividades -ueron
e-icaces, e-icientes "
adaptablesT
Di&#ns-i+) in-e%n)
Q LCules son mis
competencias slidas
Q LCules mis reas de
Iportunidad
Q 2neas de me#ora de
mis actividades
Es-&,) ,e. &%-e
LJu6 conocimientos o
herramientas docentes
estn sur3iendo en el
medio para mi materiaT
Pe%s1e+-i/&
Te+n).#i+&
Q Caractersticas de los
nuevos modelos
Q El per-il del e3resado
Q El per-il del pro-esor
Di&#ns-i+) eM-e%n)
Q Cules debern ser mis
competencias slidas
Q Jue nuevas competencias
debo adquirir
Q *is nuevas necesidades
de capacitacin
E/&.$&+in -e+n).#i+&
A++i)nes 0 (eC)%& 0 &se#$%&(ien-):
LCmo vo" a -ortalecer el ase3uramiento
" la me#ora del aprendiza#eT
Q E-icacia, e-iciencia, adaptabilidad
Q Con-iabilidad
Q Intervencin en: operacin, dise!o o mercadotecnia
"&+-)%es ,e inn)/&+in'
LJu6 vo" a innovarT
Q *odelos educativos, peda33icos
Q Dise!o del aprendiza#e
Q *ateriales didcticos
Q 4ecnolo3a
Q Contenidos
Te+n).)#:& 1%)1i&
LJu6 actividades
realizo "oT
Te+n).)#:& ,e .&
+)(1e-en+i&
LJu6 actividades
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In*)%(&+in s$%#i,&
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Q LEn qu6 medidas las
actividades -ueron
causales a la misinT
Q LEn que 3rado las
actividades -ueron
e-icaces, e-icientes "
adaptablesT
Di&#ns-i+) in-e%n)
Q LCules son mis
competencias slidas
Q LCules mis reas de
Iportunidad
Q 2neas de me#ora de
mis actividades
Es-&,) ,e. &%-e
LJu6 conocimientos o
herramientas docentes
estn sur3iendo en el
medio para mi materiaT
Pe%s1e+-i/&
Te+n).#i+&
Q Caractersticas de los
nuevos modelos
Q El per-il del e3resado
Q El per-il del pro-esor
Di&#ns-i+) eM-e%n)
Q Cules debern ser mis
competencias slidas
Q Jue nuevas competencias
debo adquirir
Q *is nuevas necesidades
de capacitacin
E/&.$&+in -e+n).#i+&
A++i)nes 0 (eC)%& 0 &se#$%&(ien-):
LCmo vo" a -ortalecer el ase3uramiento
" la me#ora del aprendiza#eT
Q E-icacia, e-iciencia, adaptabilidad
Q Con-iabilidad
Q Intervencin en: operacin, dise!o o mercadotecnia
"&+-)%es ,e inn)/&+in'
LJu6 vo" a innovarT
Q *odelos educativos, peda33icos
Q Dise!o del aprendiza#e
Q *ateriales didcticos
Q 4ecnolo3a
Q Contenidos
157
C&%&+-e%i?&+in -e+n).#i+&' Es el conocimiento del contexto o ambiente
tecnol3ico /us tres -uentes de in-ormacin " anlisis son la tecnolo3a
propia, la tecnolo3a de la competencia " la tecnolo3a del lder tecnol3ico
El lder tecnol3ico no es necesariamente el lder en el mercado, pero s es
quien posee el estado del arte El estado del arte puede entenderse como la
mxima expresin tecnol3ica disponible comercialmente 2a caracterizacin
tecnol3ica es la base conceptual para #uz3ar nuestra tecnolo3a mediante
una auditora tecnol3ica Como resultado de la caracterizacin tecnol3ica
" la auditora interna se elabora un dia3nstico interno " otro externo
P)si+i)n&(ien-) -e+n).#i+)' Es la ubicacin de la tecnolo3a a evaluar
con respecto al entorno o ambiente El propsito del posicionamiento
tecnol3ico es identi-icar las -ortalezas " debilidades de la estructura
tecnol3ica existente De esta -orma, es posible de-inir las amenazas "
oportunidades que en-renta la empresa " estar en condiciones de dise!ar
una estrate3ia tecnol3ica que aproveche las oportunidades " elimine las
amenazas
E/&.$&+in -e+n).#i+&' 2a evaluacin tecnol3ica es un proceso, no una
actividad El producto del proceso de evaluacin tecnol3ica es la expresin
de la habilidad que tiene la estructura tecnol3ica para en-rentar sus retos
presentes " -uturos 2a evaluacin tecnol3ica se -undamenta, en cuanto a
lo externo, en escenarios econmicos " de mercado, as como en las
tendencias tecnol3icas que se esperan a partir de los estudios de
prospectiva tecnol3ica
PAGO ' DE"INIR ACCIONES DE MEJORA9 DE ASEGURAMIENTO =
DE COMPETITIVIDAD
Con base en la discusin previa, pasemos a la de-inicin del proceso de de-inir
acciones de me#ora, de ase3uramiento " de competitividad 2a in-ormacin de entrada
para este proceso es la lista de planeacin del paso $ " la in-ormacin de veri-icacin
del paso ) 4ambi6n es necesario, para la componente de innovacin, la lista de
-actores de innovacin sur3ida del modelo de evaluacin tecnol3ica
Des+%i1+in ,e. 1&s) : ,e*ini+in ,e &++i)nes ,e (eC)%&9 ,e &se#$%&(ien-) 0 ,e
+)(1e-i-i/i,&,
1' Re&.i+e e. ,i&#ns-i+) in-e%n) de su curso contestando las si3uientes
pre3untas:
a% LCules son mis competencias slidas que deben ser re-orzadas "
aprovechadas en el nuevo dise!oT
b% LCules son mis principales reas de oportunidadT
Cuarto /emestre
158
c% LCules son los principales aspectos a me#orar de acuerdo con las
evaluaciones disponibles sobre mi desempe!oT
2' De+i,& .&s &++i)nes ,e (eC)%& " ase3uramiento del proceso de aprendiza#e
para cerrar el sistema de calidad como un ciclo de me#ora de su clase
Considere al menos, los dos criterios si3uientes:
a% /iempre incremente la e-icacia " la e-iciencia " la adaptabilidad de sus
dise!os de aprendiza#e
b% Identi-ique con precisin si su intervencin de me#ora se requiere en la
etapa de prestacin del servicio, o si en cambio es un a#uste de dise!o o
bien, si lo requerido es un a#uste de mercadotecnia
3' O;-en#& in*)%(&+in ,e 1%)s1e+-i/& -e+n).#i+& del rea de conocimiento
de su curso inclu"endo las industrias, sectores econmico=sociales receptores
de los alumnos, contestando las si3uientes pre3untas:
a% LCules con los principales cambios del entorno en el rea de
conocimiento del curso que son o debieran ser visibles en los modelos
educativos correspondientesT
b% LJu6 nuevas exi3encias se aprecian sobre el e3resado de nivel o curso
en que me desempe!o como docenteT
c% LJu6 nuevas exi3encias se aprecian sobre la labor docente que
desempe!oT
4' Re&.i+e $n ,i&#ns-i+) eM-e%n) para su curso contestando las si3uientes
pre3untas:
a% Con base en la in-ormacin del dia3nstico interno " de la prospectiva
tecnol3ica, Lcules debern ser mis competencias slidas en el prximo
periodoT
b% LJu6 nuevas competencias debo adquirirT
c% U en consecuencia, Lcules son mis nuevas necesidades de
capacitacinT
' De+i,& .)s *&+-)%es ,e inn)/&+in del curso elaborando un listado de -actores
de innovacin " las ideas concretas que va a poner en marcha 2os -actores de
innovacin no son acciones, son ideas que 3eneran varias lneas de acciones
Este listado 3eneralmente es peque!o o mu" peque!o Gna 3ran idea es la que
hace -alta, no se es-uerce en inventar varias docenas de intenciones que no
pueda poner en marcha Considere sus restricciones sup6relas o h3ase -uerte
-rente a ellas ActFe inteli3entemente " con 3ran inspiracin Atr6vase
!' Re#%ese &. 1&s) 1 " utilice esta in-ormacin como el dia3nstico de su prximo
periodo de planeacin
Cuarto /emestre
159
Este proceso cierra el sistema de calidad 2o convierte en un ciclo virtuoso en la
medida del compromiso de quien lo aplica /in duda, ahora tiene usted ms pre3untas
que al inicio Esto" se3uro de que estar en condiciones de encontrar las respuestas
durante su trnsito por el camino de la calidad
Cuarto /emestre
160
CONCLUSIONES
,oned los problemas a su alcance " de#ad que los resuelva,
que no aprenda la ciencia, sino que la invente
8ousseau
L& +&.i,&, +)() $n& /isin ,e (eC)%& +)n-in$&
8evisadas al3unas de-iniciones de calidad, " habiendo estudiado las -ormas en
que la accin reproduce las propiedades del pensamiento or3anizacional, podemos
concluir que la calidad es una visin de per-eccionamiento permanente /i adems, las
estrate3ias de ase3uramiento " me#ora son acompa!adas de un sentido de desarrollo
de tecnolo3a para la docencia de competencias de alto desempe!o, " si el pro-esor
hace su"o el compromiso por una ma"or e-icacia, e-iciencia " adaptabilidad, entonces
lo que hemos revisado a lo lar3o de estas lneas es una herramienta para cultivar
buena semilla en tierra -6rtil No se sabe aFn de sistema de calidad al3uno que escape
a una creciente madurez en quien lo aplica ,or este motivo, emprender un es-uerzo
por el encuentro con los lmites de nuestros propios resultados es, en Fltima instancia,
un acto de 3randeza pro-esional
,or otra parte, la calidad no debe ser buscada como tal Ella habita en lo que
hacemos, o no habita /e hace la calidad cuando se lle3a temprano al saln de clases,
cuando se asesora a un alumno con inteli3encia, con pro-esionalismo " con un
pro-undo respeto por el ser humano que es el alumno a quien se atiende ,ero sobre
todo, se hace calidad al limitar la improvisacin en nuestras clases, actuando en -orma
deliberada hacia los propsitos elevados de la educacin No se pretende equiparar a
la industria con las escuelasK sin embar3o, ambas tienen al3o en comFn, " es que
sirven a una sociedad que las rebasa en su capacidad de responder a las necesidades
que plantea, sobre todo las -uturas Esta visin de -uturo debe inspirar al pro-esor para
ser le3timo con el cambio " adherirse a la inteli3encia institucional de las
or3anizaciones que aprenden de su experiencia
V&.)%es9 n&+in 0 1%)s1e%i,&,
2os valores no se ense!an, se modelan 2as actividades para el aprendiza#e,
cuando se realizan como un sistema de calidad, muestran que el pro-esor se interesa
por el aprovechamiento de sus estudiantesK pero adems, revelan el sentido de respeto
que 6l siente por ellos al estudiar cuidadosamente hasta los detalles ms simples para
crear una atms-era en la que el intelecto " la pasin por aprender superan al tedio " a
la i3norancia A-ortunadamente, esto se a lo3rado desde hace miles de a!os,
solamente que ahora debemos reproducirlo en la escala de la poblacin mundial,
inmersos en la civilizacin que hemos edi-icado " que espera de nosotros que seamos
con-iables en el mandato de la creacin del talento -uturo
Cuarto /emestre
161
Estas 3eneraciones que usted -orma ho", debern resolver la perdurabilidad de
or3anizaciones, sociedades " ecosistemasK debern crear nuevos mecanismos
econmicos para superar las -uturas crisis ", sobre todo, debern aprender a crear
prosperidad en un mundo menos 3eo3r-ico " ms virtual
Cuarto /emestre
162
SESIN
Cuarto /emestre

163
COMPETENCIAS PARA LA CALIDAD EN LA EDUCACIN
Deseo iniciar este captulo con una re-lexin pertinente a todos los pro-esores
que pertenecen a al3una institucin educativa /i bien pudi6ramos pensar que todos
los pro-esores pertenecen a al3una, la di-erencia est en que al3unos sern los
propietarios de su propia institucin Gn caso mu" probable sera el de una academia
de danza o una escuela de mFsica, o bien, que al3Fn propietario de una escuela
primaria " secundaria estuviera le"endo este material 2a re-lexin se basa en dos
hechos que he pre-erido no destacar a lo lar3o de la obra, con la idea de -ortalecer su
en-oque hacia aquellos elementos que estn en el mbito de in-luencia del pro-esor
En primer lu3ar, el hecho de que todo es-uerzo por la me#ora debe contar con el
apo"o de la alta direccin Absolutamente todos los autores de la calidad, sin
excepcin, coinciden en este punto 2a me#ora requiere cambios, " los cambios
3eneralmente estn acotados por la ima3inacin, o por las re3las "Eo las polticas
institucionales, mismas que en al3unos casos pueden lle3ar a inhibir cambios
sustanciales para la calidad /i bien el apo"o " la conviccin de la alta direccin
pueden limitar la inercia de la me#ora o inhibirla, tambi6n es cierto que durante mucho
tiempo este hecho ha sido el pretexto -avorito de muchas personas para no me#orar sus
traba#os " sus resultados de manera -ormal El mensa#e de esta obra no es que
debamos i3norar la importancia de esa participacin de la alta direccin, sino que nos
centremos en lo que de se3uro s podemos cambiar en el nivel en que nos
encontremos, es decir, en aquello que nos corresponde diri3ir como Calta direccinD, "
ese es el mbito de lo que hemos denominado Csaln de clasesD
,or otra parte, todo es-uerzo por la me#ora requiere de una misin " de una
visin institucional /in duda, la ma"ora de las escuelas tienen una, pero eso no
basta Debe ser comprendida por el pro-esorK slo de esta -orma ha" un lu3ar Ca dnde
diri3irse con la rein3eniera del modelo para convertirlo en sistema de calidad
Al3unas instituciones, adems de proponer la misin " la visin, establecen
planes " pro3ramas institucionales en apo"o a sus estrate3ias " al cumplimiento de sus
metas El carcter de una institucin educativa es un asunto demasiado serio como
para que no est6 claramente documentado Ima3nese usted qu6 sucedera si en una
escuela primaria, cu"o modelo educativo se centra en el aprecio por las bellas artes "
la cultura, contratamos pro-esores " personal que no comparte esa CvisinD del
aprendiza#e: Lcmo entonces le a"udamos a me#orar sin la in-ormacin mnima en
documentos de los resultados esperadosT 2a Fnica respuesta en este caso es una
creciente relacin de dependencia de quienes CposeenD las distinciones del modelo, en
el me#or de los casos
Gna situacin ms 3rave es la de la escuela que no tiene modelo al3uno, sino el
CestndarD En este caso cada pro-esor va a buscar la me#or manera de lo3rar sus
ob#etivos, pero el alumno va a perder la oportunidad de absorber la riqueza de una
cultura institucional clara con valores ntidos, en la cual 6l debe ser una entidad que
participa de manera inteli3ente e in-ormada a -avor del -ortalecimiento de esa cultura
Cuarto /emestre
164
El caso inverso tambi6n es vlidoK un pro-esor con estndares de traba#o de alto
desempe!o que se inserta en una or3anizacin educativa sobreprotectora o represora
con sus alumnos, se va a sentir incmodo " no va a desple3ar su potencial en el
aprendiza#e /in embar3o, nuevamente, las t6cnicas " modelos de calidad no deben
restrin3irse por las limitaciones que, de al3una " otra -orma, todas las instituciones
tienen El en-oque es completamente inverso Deben apo"ar el que, en -orma
or3anizada " planteada, las instituciones evolucionen ,ara que esto suceda,
requerimos ciertas CcompetenciasD en los pro-esores " el personal administrativo, a las
que llamaremos Ccompetencias universalesD de la or3anizacin de alto desempe!o
Este punto de vista re-uerza el espacio de lo que s podemos hacer
Gn tercer elemento nos acerca al alumno en cuanto ser pensante, " al
aprendiza#e en cuanto a acto de voluntad En la medida en que la madurez del
estudiante se acerca ms al concepto de adulto, el 3rado de in-luencia que el
estudiante tiene para la solucin del modelo educativo, en t6rminos de aprendiza#e "
e-ectividad, aumenta en -orma sustancial Es decir, cuanto ms adulto es el estudiante,
ms importante es que est6 conciente del rol que se espera de 6l para que el modelo
se cumpla De esta re-lexin se deriv un pro3rama completo de calidad para los
alumnos, que pusimos en marcha en el Departamento de In3eniera Industrial " de
/istemas en el campus Estado de *6xico del I4E/*
$
De acuerdo con la misin del
I4E/* " con la visin de ese campus, los estudiantes deban estar in-ormados del
nuevo paradi3ma centrado en el aprendiza#e El cambio que observamos en su
comportamiento era sustancial, al hacernos comprender por ellos por medio de un
principio mu" sencillo: no se trata de que "o, como tu pro-esor, Cte ense!eD, sino de que
tF, como estudiante, CaprendasD teni6ndome a tu alcance como -acilitador " 3ua
Desde lue3o no se necesita un pro3rama complicado para que el alumno participe /e
necesita comunicacin con 6l Aut6ntica comunicacin, en la que 6l se sienta incluido
en el equipo de alto desempe!o, que es el curso que usted, como pro-esor, diri3e
As que, despu6s de revisar estros tres elementos que estn -uera de su control:
recursos, misin " madurez de los estudiantes en su medio, el saldo es aFn -avorable,
porque la educacin a"uda a romper los crculos viciosos, " porque el traba#ador de alto
desempe!o hace crecer a la or3anizacin ,or lo tanto, en la medida que el reto sea
ma"or, ms posibilidades habr de aprendiza#e " de contribucin, " esto son buenas
noticias para emprender la aventura de la calidad
EL SISTEMA DE COMPETENCIAS
'e usado reiteradamente el t6rmino Cor3anizaciones de alto desempe!oD en
nuestra conversacin de 46cnicas " *odelos de Calidad en el saln de clases, sin
de-inir con precisin qu6 es lo que quiero decir con ella En los t6rminos de In-orme de
la Comisin /CAN/ para Am6rica &777
&
1
?le@an$ro 5e6e&, %ro;rama Total en mi... 7arrera. IT.3 cam*u& .&ta$o $e !"ico, )i(i&i'n $e In;eniera 6 7iencia&,
1992.
2
37?/3, lo Oue el tra#a@o reOuiere $e la& e&cuela&. In2orme $e la comi&i'n 37?/3, *ara ?m!rica, 2000. The 3ecretar6Q&
7omi&i'n on ?chle(in; /ece&&ar6 31ill& <37?/3=, )e*artamento $el Tra#a@o $e lo& .&ta$o& -ni$o& *. >I.
Cuarto /emestre
165
2as cualidades que ho" en da caracterizan a nuestras empresas ms
competitivas tienen que convertirse en la norma para la 3ran ma"ora de
nuestras empresas, 3randes " peque!as, locales " mundiales Al decir alto
rendimiento queremos aludir a los lu3ares de traba#o que se han dedicado
implacablemente a la excelencia, la calidad del producto " la satis-accin del
cliente ,ara lo3rar esto, ha" que desarrollar nuevos m6todos para combinar las
exi3encias de la tecnolo3a con las destrezas del traba#ador 2as decisiones
operacionales se tienen que tomar a nivel de lnea de produccin, recurriendo a
las habilidades del traba#ador de pensar creativamente " resolver problemas
/obre todo las metas >productivas% dependen del -actor humanoK de que los
3erentes se comprometan al alto desempe!o " a la competencia de su mano de
obraK de que los traba#adores responsables se desempe!en cmodamente con
la tecnolo3a " con sistemas comple#os de produccin, siendo capaces de
traba#ar en equipo " con una sed insaciable de se3uir aprendiendo
Esta re-lexin tiene dos sentidos: el que toca al alumno en cuanto a ser un
elemento de alto desempe!o en su escuela " el que toca al pro-esor en cuanto a ser el
-ormador de talentos de alto desempe!o en el -uturo 2a se3unda tareas, es mucho,
ms delicada que la primera, si bien ambas son i3ualmente necesarias
El mundo del traba#o se ha trans-ormado en -orma sustancial en los Fltimos
a!os, " ha suscitado una cada vez ma"or demanda de habilidades, que las escuelas en
lo 3eneral parecen no incluir en sus planes de estudio, " que en el mundo del traba#o se
conocen como competencias A reserva de precisar ms adelante el si3ni-icado de
este t6rmino competencias, el mundo del traba#o requiere de habilidades, adems de
conocimientos en su personal, para en-rentar la comple#idad de la a3re3acin de valor
con disminucin de costo, " sobre todo, el reto de resolver la or3anizacin como una
entidad -lexible " receptiva al aprendiza#e con la 3ente que tenemos " que somos
De lo anterior que, mirando hacia las escuelas, examinando sus procederes "
encontrando en sus academias mu" buenas razones para mantener sus prioridades
temticas " tericas, al3unas empresas han decidido crear sus propias universidades
Este es el caso de la Gniversidad *otorola, la Gniversidad Disne", " los numerosos
pro"ectos de empresas que piden el desarrollo de maestras hechas a la medida para
sus e#ecutivos 4ambi6n la tecnolo3a ha contribuido en este proceso de independencia
de las empresas en relacin con las escuelas, al hacer posible que con trasmisiones
va sat6lite puedan montarse centros de capacitacin virtuales, de dimensiones sin
precedente 4al es el caso del pro"ecto satelital de capacitacin de la Hord *otor
Compan", con cerca de cinco mil puntos de recepcin en los Estados Gnidos
/i bien es un hecho palpable que las empresas tienen la capacidad de crear
instituciones paralelas a las escuelas, " que -inalmente mucho de lo que all se ense!a
es mu" espec-ico de la industria, " por tal motivo no sustitu"en a la educacin -ormal,
tambi6n es cierto que podran invertir menos recursos si las escuelas traba#aran ms
coordinadamente con esas necesidades empresariales
Cuarto /emestre
166
Al analizar el problema del papel dual del pro-esor como un traba#ador de alto
desempe!o que -orma talentos -uturos de alto desempe!o, resulta evidente que no es
un asunto trivial, tampoco un proceso espontneo o necesariamente intuitivo /e
requieren ciertas competencias para serlo " un proceso de capacitacin que puede
tomar al3Fn tiempo Alo lar3o de este captulo discutiremos los elementos bsicos de
las competencias requeridas para ambos papeles del pro-esor /in embar3o, para
ma"or pro-undizacin recomiendo en este punto revisar obras especializadas en
sistemas de competencias
Gna competencia es la aptitud de una persona para desempe!ar una misma
-uncin productiva en di-erentes contextos de traba#o " con base en los resultados
esperados En una norma de competencia se establecen criterios para comparar las
competencias dentro de un sistema que hace intercambiables las experiencias
laborales en -orma consistente, sin importar que ha"an sido obtenidas en un traba#o
di-erente al que se est6 analizando De esta -orma, un ca#ero de un banco puede
aplicar sus competencias de atencin al pFblico " comunicacin oral para atender una
o-icina de boletos de avin 2a norma de competencia establece lo que una persona
debe ser capaz de hacer, la -orma en que puede #uz3arse si lo que hizo est bien
hecho, las condiciones en que debe demostrarse la aptitud " las evidencias que
ase3uren un desempe!o consistente De una manera ms analtica " relacionada con
habilidades de aprendiza#e, una competencia es la especi-icacin de lo que una
persona cali-icada debe:
/aber, saber hacer " saber ser
En una situacin de traba#o de-inida, en -orma repetible
Gna persona debe saber los elementos tericos indispensables para poder hacer
su traba#o Esto si3ni-ica el conocer prcticas establecidas " normas, el poder
identi-icar " reproducir secuencias de procesos " en 3eneral, todo aquel conocimiento
medible a trav6s de exmenes o pre3untas que responde al t6rmino conocimiento
Adems de eso, la persona debe saber hacerlo No es lo mismo conocer la receta de
los chiles en no3ada que saber cocinarlos, " que sepan bien 2a de-inicin de
competencia inclu"e la habilidad de reproducir, en conductas laborales observables, las
distinciones del conocimiento Esta es una de las cuestiones centrales de la
competencia: la traduccin del conocimiento en accin De esta -orma, distin3uimos al
educador del peda3o3o en las de-iniciones de Hullat que aparecen en el prlo3o, " nos
recuerdan que no basta hacer ense!ar, impartir ctedra, tampoco basta saber ser
peda3o3o, conocer el modelo educativo a pro-undidad, ha" que hacer sabiendo, ha"
que impartir la ctedra con ape3o a la norma del modelo
4ambi6n, la de-inicin aborda el problema del saber ser No basta que el mesero
conozca los platillos que o-rece el restaurant " sepa la rutina de atencin " la
reproduzcaK tambi6n se requiere que 6l contribu"a a crear una atms-era de atencin al
cliente, que ha3a sentir el comensal que es bienvenido " que merece una atencin
especial 4odo eso tiene mucho que ver con la actitud que pro"ecta la persona cuando
hace su traba#o Desde la sonrisa hasta el Cbuenas tardesD, la -orma de mirar " de
Cuarto /emestre
167
escuchar, entre otros detalles que podran parecernos irrelevantes, pero que hacen la
di-erencia sobre todo en los servicios, como es el caso de la educacin En otros
contextos, estas habilidades del saber ser son mu" di-erentes: la honestidad implcita
en el m6dico que nos atiende, la capacidad de autocontrol " dominio de situaciones de
alto ries3o de los a3entes de polica son e#emplos de la importancia del saber ser en el
traba#o
Existen sistemas que clasi-ican las competencias de acuerdo con la rama de
actividad " las se3mentan tanto en elementos de competencia como en niveles de
competencia, para crear con ello sistemas normalizados nacionales Dicho anlisis
escapa a los ob#etivos del presente traba#o /olamente debemos a3re3ar que mu"
probablemente el mundo laboral del -uturo ten3a un 3rado de especi-icacin ma"or, "
que eso no si3ni-ica una p6rdida de mr3enes para la creatividadK en realidad es todo
lo contrario, "a que esos sistemas permitirn el reconocimiento acad6mico " social a
las personas con m6rito laboral su-iciente, quienes podran obtener licenciaturas "
maestras sin haber quiz concluido la preparatoria en las escuelas que ho"
conocemos ,or el momento solamente clasi-icaremos las competencias en tres
3rupos, de acuerdo con el nivel de actuacin que le permiten al individuo
C)(1e-en+i&s ;<si+&s' /on las que nos otor3an conocimientos bsicos
3enerales para entender el mundo " participar en sociedadK en t6rminos
laborales se les identi-ica con lecto=escritura, comprensin de texto,
matemticas bsicas " habilidades interpersonales bsicas de relacin "
socializacin
C)(1e-en+i&s #en7%i+&s' /on las que, basadas en las anteriores, deben
tener los traba#adores a -in de ser Ftiles en sus equipos de traba#o /on las
ms importantes en la creacin de una cultura de alto desempe!o
C)(1e-en+i&s es1e+:*i+&s' /on las que respondern a la especialidad
laboral del individuo " que por consi3uiente, solamente un nFmero reducido
de personas requiere poseer
2a discusin de las competencias es pertinente en el contexto del estudio de la
calidad en la educacin, porque debemos descubrir " traba#ar en aquellas que nos
permitan ser pro-esores de alto desempe!o, capaces de interactuar exitosamente en
escuelas de alto desempe!o, " estar habilitados para -ormar nuevas 3eneraciones con
esas cualidades
COMPETENCIAS UNIVERSALES
Adems de la clasi-icacin o-recida en el apartado anterior, podemos hablar de
competencias universales ,or una parte, la comisin /CAN/ obtuvo, despu6s de una
investi3acin nacional en los Estados Gnidos, que la competencias universales del
Cuarto /emestre
168
traba#ador del -uturo son ocho Cinco competencias que denominan prcticas " otras
tres que denominan -undamentales
C)(1e-en+i&s 1%<+-i+&s
Gso de recursos
Gso de destrezas interpersonales
Gso de in-ormacin
Gso del en-oque de sistemas
Gso de la tecnolo3a
C)(1e-en+i&s *$n,&(en-&.es
Capacidades bsicas -undamentales
Aptitudes analticas
Cualidades personales
Itro modelo especialmente interesante que se relaciona con la lnea de
pensamiento de las competencias para el alto desempe!o, es el de CEl Arte " la
,rctica de la Ir3anizacin que AprendeD de ,eter /en3e
(
2as conductas o principios
de traba#o que /en3e identi-ica como Disciplinas, " que son componentes
-undamentalmente de carcter personal, pueden ser interpretadas en el len3ua#e de las
or3anizaciones de alto desempe!o como competencias 3en6ricas ,ara /en3e, la
or3anizacin que aprende es aquella que Cexpande continuamente su capacidad de
crear su propio -uturoD, sin duda, 6sta es una competencia clave en el nivel
or3anizacional 2a disciplinas son las si3uientes:
Pe%*e++i)n&(ien-) 1e%s)n&.' Es la disciplina de la continua clari-icacin "
pro-undizacin de nuestra visin, del en-oque de nuestras ener3as " del desarrollo
de la paciencia " de la visualizacin ob#etiva de la realidad 2a competencia
asociada podra ser: perfeccionamiento personal.
M),e.)s (en-&.es' /on suposiciones o 3eneralizaciones, im3enes que
in-luencian la -orma en que entendemos al mundo ", en consecuencia, in-luencian la
-orma en que emprendemos acciones 2a competencia asociada podra ser:
aptitudes analticas y de sntesis.
C)ns-%$++in ,e $n& /isin +)(1&%-i,&' En palabras de /en3e, es Cla capacidad
del equipo de mantener una visin compartida del -uturo que se busca crearD 2a
competencia asociada podra ser: traajo en equipo o lidera#go para la calidad.
A1%en,i?&Ce en e4$i1)' 2a unidad -undamental del aprendiza#e or3anizacional es
el equipo, no solamente el individuo Esta disciplina se inicia con el dilo3o, Cla
capacidad de los miembros de un equipo para suspender sus suposiciones " entrar
3
%eter 3en;e, The ,i2th )i&ci*line, The ?rt an$ %ractice o2 the Dearnin; Or;ani8ation, 7urrenc6 )ou#le )a6, /ue(a 4or1,
.-?, 1990, ca*. 1 re2. 3
Cuarto /emestre
169
en un proceso 3enuino de pensar #untosD 2a competencia asociada podra ser:
comunicacin y escuc,a.
Pens&(ien-) ,e sis-e(&s' Es la quinta disciplina En ella, desarrollamos nuestra
habilidad de sabernos parte valiosa de un sistema interrelacionado,
interdependiente " en consecuente evolucin hacia el -uturo que queremos 2a
competencia asociada podra ser: traajo en equipo e interdependencia.
COMPETENCIAS CLAVE EN LA LABOR DOCENTE
Con los antecedentes reunidos hasta este momento, es oportuno re-lexionar en
el sentido de la labor del pro-esor ,ara ello, es necesario introducir la de-inicin de
tecnolo3a clave " relacionarla con la de competencia clave
'emos visto en el captulo anterior que la tecnolo3a en su de-inicin ms
reducida " simple, es conocimiento aplicado para la produccin de bienes " servicios
Este conocimiento puede ser clasi-icado para un anlisis de competitividad, en dos
cate3oras: el conocimiento o tecnolo3a bsica para el producto que elaboramos, "
que por consi3uiente, todos los dems CcompetidoresD poseen En otra cate3ora
ubicamos al conocimiento o tecnolo3a clave, que no necesariamente todos los dems
tienen, " que nos puede dar una venta#a comparativa -rente a ellos Al hablar en un
sentido educativo, podemos aceptar la acepcin de competencia como lo que se
entiende en la industria " buscar ser ms competitivos o valiosos para el cliente, "
retener los me#ores estudiantes " ele3ir entre ms candidatos 4ambi6n lo podemos
entender en el sentido del pro-esor " su equipo de traba#oK el ser un departamento, un
centro un una -acultad lder en el contexto acad6mico nacional o internacional En
cualquiera de los dos casos, el problema es el mismo: qu6 hacemos ms o me#or que
los otros para lo3rar el lideraz3o Ju6 conocimientos ponemos en prctica en nuestro
quehacer diario, cu"o resultado en el cliente se traduzca en e-ectividad, e-iciencia "
adaptabilidad del aprendiza#e ", en un sentido ms amplio: Lqu6 debemos saber, saber
hacer " saber ser para promover una educacin a la altura de las exi3encias del -uturoT
,or -ortuna, no ha" una respuesta Fnica Cada institucin establece su misin, sus
metas, sus estrate3ias " su normatividad para -acilitar el lo3ro ,or ello, en esta seccin
no ha" manera de responder, salvo lo si3uiente 'a" valores universales que la
ma"ora de los sistemas educativos reconocen como prioritarios, " son una 3ua para la
actuacin del pro-esor
2as competencias establecen un marco de re-erencia del mundo del traba#o que,
a di-erencia de otros modelos, como el de la calidad misma, no es a#eno, sino que est
en el corazn mismo de la re-lexin educativa contempornea /us races laborales
han marcado las tendencias de la literatura en un sentido pra3mtico, de#ando un poco
de lado aspectos humanistas que las escuelas " las -amilias debemos incorporar para
robustecer el modelo " hacerlo perdurable en una sociedad como la actual, que
requiere de otra CcompetenciasD promotoras de conductas sociales similarmente de
Calto sentido humanoDK por e#emplo, de civilidad, paternidad responsable, o la
Cuarto /emestre
170
supervivencia del #oven en un ambiente tolerante con la dro3adiccin " la violenciaK o
bien, la supervivencia del pro-esionista " del -uncionario pFblico en un ambiente de
corrupcin 4ambi6n, los valores sociales de solidaridad, con-ianza " otros ms que
HuBu#ama
$
describen ma3isterialmente en su obra Confian#a.
2a tesis de HuBu#ama re-uerza el hecho de que la realidad no es solamente
laboral " econmica, por indispensable que sea ese en-oque para el sostenimiento de
la civilizacin, sino adems, " quiz ms importante, pro-undamente humana " social
De aqu que se debe atender a la educacin con el marco de re-erencia del ser humano
en cuanto traba#ador, ms que del traba#ador en cuanto ser humano
Itro concepto que a"uda a dimensionar el de competencias es lo que Parrett
llama la impredecibilidad del resultado de la educacin En su anlisis, Parnett
cuestiona los conceptos de ase3uramiento de los resultados del proceso ^ educacin,
por considerar que si entendemos a la educacin en un sentido amplio, no podemos
ase3urar lo que pasar al -inal del procesoK educar es a"udar a que la persona se
autode-ina, " eso contrasta con la idea de C-abricarD e3resados A-ortunadamente, el
mismo autor, en su de-inicin de calidad en la educacin superior, de-ine los
contrapesos que rescatan la calidad en la educacin del concepto de crear una -brica
de e3resados, inclu"endo un en-oque de ser " lue3o hacer ,or lo tanto, el
ase3uramiento se hace en relacin con los ob#etivos amplios de la educacin Ese es
el sentido que debemos mantener en la discusin presente " en el uso de la
terminolo3a a lo lar3o del presente traba#o, -undamentalmente en la se3unda parte,
re-erida al proceso de me#ora " ase3uramiento
,resento los comentarios anteriores para hacer contrapeso al modelo de
competencias que al3unos autores re-ieren en -orma unilateral al mundo del traba#o "
de la calidad, sin entender el concepto pro-undo de la educacin como un elemento
-ormador 4ambi6n, para contestar la pre3unta planteada en esta seccin: LCules son
las competencias clave en la labor docenteT En principio, la capacidad de 3enera
ob#etivos de aprendiza#e capaces de incorporar una visin educativa amplia ", a partir
de ello, desarrollar las capacidades para ser un pro-esor de alto desempe!o que los
ha3a realidad /in embar3o, esta no es una respuesta exhaustivaK parte de ella est
aFn por ser descubierta
LAS COMPETENCIAS CLAVE DE LA CALIDAD
Entendida la calidad como un asunto de 3estin de la me#ora " el ase3uramiento
en nuestro entorno de in-luencia, podemos establecer las si3uientes distinciones en el
ciclo de me#oramiento 2a escala de 3rados de competencia est tomada del modelo
/CAN/ que clasi-ica el 3rado de competencia en los niveles si3uientes:
1
,ranci& ,u1u@ama, Tru&t ?tlCnti$a, ?r;entina, 1996.
Cuarto /emestre
171
P%e1&%&-)%i) aplicable al traba#ador no completamente diestro, pero que est en el
traba#o -inalizando su preparacin ,udi6ramos denominarlo aprendiz avanzado
E#emplo: debe ser capaz de plani-icar su propio tiempo
C)(1e-en-e 1&%& -%&;&C&% reproduce las especi-icaciones del traba#o en -orma -iel en
escala peque!a, no variable " en -orma cercana a lo rutinario E#emplo: debe ser capaz
de mane#ar el pro3rama de traba#o de un peque!o equipo de traba#adores
In-e%(e,i) puede reproducir las especi-icaciones en un pro"ecto di-erente a su traba#o
habitual, hace 3eneralizaciones e induce o predice comportamientos basados en su
experiencia " capacidad de observacin E#emplo: debe ser capaz de establecer un
pro3rama para una lnea de produccin o un pro"ecto importante de produccin
A/&n?&,) puede 3enerar una aplicacin sin antecedentes E#emplo: debe ser capaz
de desarrollar un pro3rama para la introduccin de un producto nuevo o para una
planta de produccin
Es1e+i&.is-& puede crear modelos abstractos sur3idos de la realidad que 6l ha
interpretado E#emplo: debe ser capaz de preparar el al3oritmo del plan de vuelos de
una lnea a6rea
A partir de esta escala, de-iniremos las 3eneralidades de las cuatro
competencias maestras en el ciclo de la me#ora ,lanear, e#ecutar >hacer%, medir "
evaluar >veri-icar% " redise!ar >actuar%
P.&ne&%
Preparatorio. ,lantea su tiempo de clase en intervalos de semana o periodo de
evaluacin No usa documentos
%ompetente. /u planeacin responde a un dise!o orientado al cliente Documenta
su planeacin
$ntermedio. ,lanea su tiempo " el de sus alumnos en -orma coordinada con otros
pro-esores e instituciones
Avanzado. Es un pro-esor de alto desempe!o
specialista. 4iene un sistema de calidad con con-iabilidad conocida
2&+e%: eCe+$-&% .) 1.&ne&,)9 &.+&n?&% .&s (e-&s 0 .)s es-<n,&%es
Preparatorio. El pro-esor domina el contenido de lo que imparte
%ompetente. 'ace uso de t6cnicas especializadas de expresin oral " escrita que
-avorecen el aprendiza#e
$ntermedio. 4iene un mane#o e-ectivo del 3rupo para crear un ambiente de respeto,
compromiso e inter6s por el aprendiza#e
Avanzado. Distin3ue las caractersticas del alumno " los distintos estilos de
aprendiza#e para conducir la ctedra o la dinmica del 3rupo
Cuarto /emestre
172
specialista. 'ace que sus alumnos Caprendan a aprenderD
Ve%i*i+&%: (e,i% 0 e/&.$&% e. 1%),$+-) N&1%en,i?&CeP 0 e. 1%)+es) N(),e.)
e,$+&-i/)P
Preparatorio. El pro-esor domina las t6cnicas -ormales de evaluacin del contenido
de lo que imparte
%ompetente. 4iene una bitcora de re3istros de observaciones EvalFa habilidades
" actitudes
$ntermedio. 4iene indicadores de aprendiza#e distintos a los denominados
Ccali-icacionesD 'ace uso del pensamiento crtico " de la creatividad como
elementos de evaluacin a sus alumnos ,resenta la evaluacin como a"uda del
aprendiza#e
Avanzado. 5enera nuevas herramientas de medicin del aprendiza#e con ob#etivos
amplios 2os alumnos participan en su evaluacin de acuerdo con un modelo de
calidad
specialista. Desarrolla un nuevo modelo de evaluacin vlido " con-iable para su
materia
A+-$&%9 %en)/&%9 inn)/&%9 +&(;i&%9 &C$s-&%9 in/en-&%9 %ein#eni&%
Preparatorio. 'ace uso de la in-ormacin disponible para proponer a#ustes
%ompetente. Incorpora nuevas actividades a su planeacin
$ntermedio. Aprovecha los recursos institucionales en bene-icio del aprendiza#e de
sus alumnos en -orma sist6mica con el modelo educativo ele3ido
Avanzado. 'ace investi3acin con los resultados de sus hallaz3os " comparte sus
resultados 'ace benchmarBin3 " se mantiene enterado de las tendencias
mundiales en su especialidad
specialista. ,ropone un nuevo paradi3ma para la ense!anza de su contenido
'a publicado artculos o libros " se le considera una autoridad en el modelo
educativo aplicado a su materia
CALIDAD EN EL SERVICIO
2a aplicacin de la -iloso-a de calidad aplicada a los servicios se inici en $9)7
cuando el Dr Demin3 la utiliz en el sistema de per-oracin de tar#etas " otras
operaciones para el procesamiento del censo en Estados Gnidos de Am6rica en $9)7
en la d6cada de los cincuenta se aplic el control de calidad a las operaciones
tele-nicas " ,each utiliz este concepto en los almacenes /ears ,ara aplicar el
concepto de calidad a los servicios, es necesario comprender la naturaleza " las
caractersticas del servicio, "a que lo que -unciona con 6xito es una -brica de
productos no necesariamente es aplicable a una empresa de servicios ,ara
Cuarto /emestre
173
comprender en qu6 consiste la calidad en el servicio es conveniente considerar los tres
-actores bsicos que comprende: clientes, servicio " proceso
EL CLIENTE
Desde el punto de vista de la calidad total, Clos clientes son todas las personas
sobre quienes recaen los procesos " productos de la empresaD
$
De esta -orma, los
clientes no son solamente las personas a quienes una or3anizacin les vende un
producto o les presta un servicio, sino tambi6n las personas que estn involucradas en
los distintos procesos internos de la empresa Como "a se mencion, existen dos tipos
de clientes: clientes externos, que son aquellos a quien comFnmente se les conoce
como clientes o consumidores -inales " que compran el producto "Eo servicio, " clientes
internos, que son todos los empleados que traba#an dentro de la or3anizacin, pero que
al desarrollar actividades dentro de un rea o departamento estn relacionados entre s
porque reciben o proporcionan un servicio a otras reas ,or e#emplo, las distintas
reas son clientes internos o usuarios de departamento de recursos humanos en la
seccin de pa3os cuando esa 3enera la nmina " los cheques de todos los empleados
Al hacer esa distincin, la -iloso-a de calidad en el servicio con-iere a todos los
miembros de la or3anizacin una ma"or responsabilidad " compromiso para realizar a
la per-eccin su labor " prestar un servicio que satis-a3a las necesidades de todas las
personas que intervienen en el proceso, "a sean clientes internos o externos
Gna de las caractersticas de la cultura de calidad en el servicio consiste en que
su -inalidad es diri3ir todos los es-uerzos " recursos de la or3anizacin hacia la
satis-accin de las necesidades de los clientes No debemos ni podemos olvidar que
independientemente del tipo de or3anizacin de que se trate, el -in Fltimo para el que
las or3anizaciones han sido creadas es para satis-acer al cliente De hecho, quien
pa3a el sueldo de los empleados de manera indirecta es el cliente externoK por esta
razn, el cliente es el CactivoD ms importante de cualquier or3anizacin, es la inversin
ms valiosa, puesto que la in-raestructura de la or3anizacin slo tendr valor si ha"
clientes 3ustosos en pa3ar por los productos "Eo servicios que se o-recen Aqu vale la
pena recordar esta espl6ndida composicin escrita por un autor annimo:
56$7 es e. +.ien-e8
Gn cliente es la persona ms importante en cualquier or3anizacin
Gn cliente no depende de nosotros Nosotros dependemos de 6l
Gn cliente nos hace un -avor cuando lle3a No le estamos haciendo un -avor
atendi6ndolo
Gn cliente es una parte esencial de nuestra or3anizacinK no es nin3Fn extra!o
El cliente no es slo un nFmero de expediente Es un ser humano con sentimientos
" merece un tratamiento respetuoso
1
Eo&e*h Euran 6 el li$era8;o *ara la cali$a$. )ia8 3anto&, a$ri$, 1990
Cuarto /emestre
174
Gn cliente merece la atencin ms comedida que podamos darle Es el alma de
6sta " de toda la or3anizacin Wl pa3a nuestro salario
/in 6l tendramos que haber cerrado las puertas
No lo olvidemos nunca
EL SERVICIO
4radicionalmente, la actividad econmica se ha clasi-icado en tres sectores:
primario >a3ropecuario%, secundario >industria% " terciario >servicios% 2os servicios eran
considerados como el Fltimo sector econmico, sin embar3o, a Fltimas -echas el sector
servicios ha alcanzado un crecimiento superior a los otros dos, lo que se puede
comprobar en -uncin de la poblacin ocupada por sector Este -enmeno se debe
bsicamente a que una ma"or parte del in3reso -amiliar se destina al uso de mFltiples
servicios ,or otra parte, la competitividad ha 3enerado que las empresas,
independientemente de su 3iro, vendan servicios pues los clientes exi3en una buena
atencin adems de un producto de calidad 2a distincin que se hace entre una
empresa de servicios " de productos es cuestionable, "a que la Fnica di-erencia radica
en la -alta de un producto -sicoK de hecho, las empresas de productos cada vez son
ms de servicio ,or tanto, resulta indispensable que todas las or3anizaciones cuenten
con una estructura humana " material para proporcionar un servicio de calidad Existen
diversas de-iniciones de servicio, al3unas de las ms destacadas son:
S-&-)n: CAquellas actividades esencialmente intan3ibles que proporcionan las
satis-acciones de deseos o necesidadesD
Gine;%& 0 A%&n&: CEs el servicio acumulado, la acumulacin de experiencias
satis-actoriasD
A.;%e+3: CEs vender al cliente lo que desea comprarD
2)%)/i-?: CCon#unto de requisitos que el cliente espera adems del producto o del
servicio bsico como consecuencia del precio, la ima3en " la reputacin del mismoD
De acuerdo con estos conceptos la calidad en el servicio puede de-inirse como:
S&-is*&++in -)-&. ,e .&s ne+esi,&,es ,e. +.ien-e (e,i&n-e .& 1%es-&+in ,e
&+-i/i,&,es esen+i&.(en-e in-&n#i;.es +)n $n /&.)% &#%e#&,) 0 e. +$(1.i(ien-)
,e .)s %e4$isi-)s &,e+$&,)s &. 1%),$+-) ) se%/i+i)'
E. +i+.) ,e. se%/i+i)
En la calidad en el servicio se debe tomar mu" en cuenta el concepto de carcter
ChumanoD En la bFsqueda de la productividad no es posible olvidar el servicio Ccara a
caraD o el Cmomento de verdadD, pues es el preciso momento en que el empleado
atiende al cliente, que es la esencia misma del proceso de servir
,or lo 3eneral, la ima3en del servicio ocurre mu" le#os de la 3erencia, debido a
que 6sta se crea en los Cmomentos de verdadD, es decir, cuando el cliente entra en
Cuarto /emestre
175
contacto con la or3anizacin, "a sea a trav6s de un empleado, del tel6-ono o de la
recepcionista Gn momento de verdad Ces el instante en que el cliente se pone en
contacto con nuestra or3anizacin, " sobre la base de ese contacto, se -orma la
opinin acerca de la calidad del servicio, este contacto puede ser con el personal, las
instalaciones, etc /i se pretende que una or3anizacin supere a la competencia, es
indispensable que determine los momentos de verdad para obtener la calidad en el
servicio 2os momentos de verdad se ordenan en una secuencia l3ica, de tal manera
que se de-ina el ciclo del servicio
El ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, con-orme los
experimentan los clientes ,ara elaborarlo es necesario ubicarse en el papel del
usuario " anotar con detalle los pasos " trmites que realiza, identi-icando todos los
Cmomentos de verdadD, en la -i3ura si3uiente se muestra el ciclo de servicio tpico en
una o-icina del sector pFblico Es importante detectar los momentos de verdad, "a que
6stos pueden ori3inar situaciones sub#etivas, pues mientas para al3Fn cliente el hecho
de recibir una mala atencin al entrar al estacionamiento cercano puede ocasionar que
se retire, otro ni siquiera puede percibir ese detalle ,ara analizar los momentos de
verdad se han desarrollado m6todos " modelos como el que propone Albrech, el mapa
o ciclo del servicio
Ci+.) ,e se%/i+i) en $n& )*i+in& ,e. se+-)% 1Q;.i+)
EL PROCESO
Como se ha estudiado a lo lar3o de este libro, la calidad en el servicio es una
cultura, una -orma de ser, de vivir " de actuar de la or3anizacin la cultura de calidad
existe siempre " cuando todos los miembros de la or3anizacin posean, compartan "
e#erzan una serie de valores cu"o -in Fltimo sea la plena satis-accin de las
necesidades del cliente 2o3rar una cultura de calidad en el servicio requiere de la
participacin " educacin de cada una de las personas que inte3ran una or3anizacin,
"a que implica el cambio " desarrollo de una serie de valores " actitudes
Cuarto /emestre
176
2a cultura de calidad en el servicio puede lo3rarse por medio de un lar3o " arduo
proceso que abarca dos niveles:
Organizacional o corporativo. Comprende a toda la or3anizacin e inclu"e
dia3nstico, sensibilizacin, desarrollo de equipos directivos, planeacin,
cambio de estructura, desarrollo humano " or3anizacional "
retroalimentacin
$ndividual. Contempla la participacin de todos los empleados " requiere de
la capacitacin " el desarrollo de habilidades, valores " actitudes
2a calidad en el servicio es una cultura que implica un cambio de actitudes,
mentalidad " estructura para e#ercer valores perdurables " establecer un compromiso
para con los clientes " la sociedad un elemento decisivo en la percepcin de calidad
en el servicio consiste en redise!ar procesos para hacerlos e-icaces, exi3iendo ms
capacidad, capacitacin " dedicacin del personal 2a competencia personal es, por
tanto, un -actor imprescindible por considerar 4odo el personal debe conocer su
-uncin " desempe!arla correctamente para que se remita al cliente con otros
especialistas, con lo cual se evita que 6ste realice trmites burocrticos, lar3as esperas
o su-ra de una mala atencin o despotismo Actitudes, procesos " polticas son bsicas
en el proceso de calidad en el servicio ,ero el -actor ms importante son las actitudes,
"a que el personal debe capacitarse con la -inalidad de encauzar todo su es-uerzo para
lo3rar la calidad en la atencin de los clientes
Es necesario tener presente que independientemente de los sistemas, los
procesos, la tecnolo3a " las instalaciones con las que cuente una empresa, lo
importante es la calidad en el servicio, que es de-inida por el cliente, por la satis-accin
de sus necesidades " por la atencin que se le otor3ue El nuevo en-oque de calidad
en el servicio se caracteriza por que los estilos de administracin " direccin de las
empresas se han modi-icado, " estos cambios se re-le#an en:
$
Conocer lo que el cliente percibe del servicio, as como descubrir los
elementos tan3ibles e intan3ibles de esa percepcin
2a calidad total es de-inida como la acumulacin de experiencias
satis-actorias repetidas
8edise!o de los procesos 2a calidadEservicio son procesos " ello exi3e su
redise!o
Gso de la 3aranta para conocer la atencin posventa
1
Eoan Hine#ra 6 5a2ael ?rana, )irecci'n *or &er(icio, cHraI 0ill, !"ico 1992.
Cuarto /emestre
177
*apas de puntos de contacto para mane#o de los momentos de verdad la
satis-accin o insatis-accin del cliente se produce en contactos de ndole
mu" diversaK el cliente est mu" le#os de la Direccin 3eneral, por lo que es
necesario implantar herramientas en el proceso clave
2imitar el nFmero de clientes 2a capacidad de servir es lo que constitu"e el
lmite al crecimiento de los ne3ocios
A"udar al cliente a Csentir " descubrirD, mediante la aplicacin de nuevas
t6cnicas de investi3acin de mercados, para o-recer un servicio de calidad es
necesario acercarse a los clientes " descubrir sus necesidades
/eleccin " capacitacin del personal adecuado En la CtrincheraD o Clnea de
-ue3oD se necesita 3ente realmente capacitada que atienda al cliente como
se merece
PRINCIPIOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO
2a calidad en el servicio se -undamenta en una serie de principios que deben
e#ercer todos los miembros de la or3anizacin:
&
l cliente siempre tiene la razn. El cliente es el Fnico #uez de la calidad del
servicio /us opiniones son, por tanto, -undamentales El cliente es quien
determina el nivel de calidad del servicio " siempre quiere ms
%umplir con lo prometido. 2a or3anizacin debe conocer las expectativas
de sus clientes " reducir en lo posible la di-erencia entre la prestacin del
servicio " las expectativas del cliente
&ejora continua. ,ara eliminar errores se deben imponer una disciplina
-6rrea " realizar un constante es-uerzo En servicios no existe t6rmino medio,
ha" que aspirar a la excelencia, al Ccero de-ectosD
Los detalles son importantes. Atendiendo a los detalles es como se lo3ra
me#orar la calidad de los servicios Eso exi3e la participacin de todos,
desde el director de la empresa hasta el Fltimo de sus empleados El cliente
en-oca su atencin a Clo que no -uncionaD,
Los costos de no calidad. El costo es inversamente proporcional al buen
desempe!o de procesos " actitudes
2
EacOue& 0oro(it8, la cali$a$ en el &er(icio a la conOui&ta $el cliente, cHraIG0ill. !"ico, 1993.
Cuarto /emestre
178
La sonrisa. 2a me#or estrate3ia de servicio es una sonrisa /i se atiende al
usuario con rapidez, e-iciencia " una sonrisa, habr calidad en el servicioK la
sonrisa no cuesta
%uanto ms inmaterial sea un servicio" ms influencia tendrn sus
aspectos tangibles. ,ara #uz3ar la calidad de un servicio, el cliente recurre
a si3nos indirectos concretos, en especial:
o L& &1&%ien+i& *:si+& ,e. .$#&% 0 ,e .&s 1e%s)n&s' ,or e#emplo, se
suele #uz3ar la e-iciencia de una clnica de salud por su sala de espera
o por la atencin de la recepcionista
o E. 1%e+i)' 2a exi3encia de calidad aumenta en relacin directa con el
precio
o E. %ies#) 1e%+i;i,)' El cliente que recibe inicialmente poca
in-ormacin " a"uda, encontrar que el servicio es de menor calidad
La regla de oro. C4rata a los usuarios como desearas que te trataran a tiD
l cliente es el 1nico juez de la calidad del servicio. /us conse#os "
opiniones son, por tanto, -undamentales
l cliente es !uien determina el nivel de calidad del servicio" # siempre
!uiere ms.
La organizacin debe 2gestionar3 las e0pectativas de sus clientes. Es
necesario reducir en lo posible la di-erencia entre la realidad del servicio " las
expectativas de los clientes
LAS 1L DIMENSIONES O CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO DE
CALIDAD
4oda or3anizacin 3rande o peque!a debe tener sistemas " procedimientos para
poder operar Desa-ortunadamente, cuanto 6stos son impuestos por reas normativas,
en ocasiones lo que se lo3ra es entorpecer el servicio " complicarlo ,ara que sean
e-icientes, los sistemas deben satis-acer las necesidades de los clientes, permitir a los
empleados o-recer un servicio de calidad " poseer una serie de atributos que se
conocen como las dimensiones del servicio
1. C)n*i&;i.i,&,' Cumplir al cliente con lo que se le promete, mediante
consistencia de desempe!o " con-iabilidad En otras palabras, respetar la
promesa " los niveles de exactitud, otor3ando el servicio de acuerdo con lo
previsto " estipulado
Cuarto /emestre
179
2. C&1&+i,&, ,e %es1$es-&' Es la voluntad " disponibilidad para brindar
servicio en el tiempo asi3nado, procesando operaciones rpidamente "
respondiendo inmediatamente a las llamadas
3. C)(1e-en+i&' Consiste en poseer las habilidades " los conocimientos
requeridos para desempe!ar el servicio, tales como destrezas de la 3ente
que atiende al pFblico, conocimientos " habilidades del personal de soporte,
etc
4. A++es&;i.i,&,' /e re-iere a la -acilidad de contacto " acercamiento, a no
hacer esperar al cliente, a una localizacin conveniente " a establecer horas
adecuadas de operacin
5. C)%-es:&' *antener una actitud de amabilidad, respeto, consideracin "
amistad hacia el cliente, mediante la consideracin para los derechos del
cliente " la adecuada apariencia del personal que lo atiende
6. C)($ni+&+in' *antener a los clientes in-ormados con un len3ua#e que
puedan entender, escucharlos, explicar el servicio, los costos " las
discrepancias, as como ase3urarse de que sus problemas sean resueltos
7. C%e,i;i.i,&,' Neracidad, credibilidad " honestidad, con el ob#etivo de
satis-acer los me#ores intereses de los clientes Comprende aspectos como
el nombre de la or3anizacin, su reputacin, las caractersticas propias del
personal de contacto " el 3rado de involucramiento en interacciones con
clientes
8. Se#$%i,&,' El servicio debe estar libre de peli3ro, ries3o o duda, de tal
manera que el cliente dis-rute de se3uridad -sica " econmica, a la vez que
de con-idencialidad /e deben tener en cuenta las necesidades de se3uridad
en el servicio que requieren los clientes
9. +)(1%ensin' Es-uerzos serios para conocer las necesidades de los
clientes, aprender los requerimientos espec-icos del cliente, proveer atencin
individual " reconocer a los usuarios constantes
10. T&n#i;i.i,&,' /e re-iere a las situaciones que el usuario percibe o toca, a la
evidencia -sica del servicio, los bene-icios del servicio, las -acilidades -sicas
del local, la apariencia del personal " la cortesa " prontitud en la atencin
DEMING = LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Cuarto /emestre
180
Demin3 -ue uno de los primeros tericos en introducir el concepto de calidad en
el servicio, este autor dice que las empresas de servicio se caracterizan por que
e-ectFan transacciones directas con el cliente -inal, un volumen elevado de trmites "
papeleo, una 3ran cantidad de procesos " transacciones con peque!as cantidades de
dinero, lo que 3enera mFltiples posibilidades de cometer errores
,ara desarrollar una cultura de me#ora continua en una empresa de servicio es
necesario considerar al3unos aspectos adicionales a los $) puntos ,ara medir "
cuanti-icar la calidad en el servicio, Demin3 propone parmetros como: exactitud,
rapidez, con-ianza en el tiempo de entre3a, cuidado durante el mane#o " la
transportacin del producto En relacin con los $) puntos adaptados al servicio,
Demin3 propone:
1' Es-&;.e+e% +)ns-&n+i& en e. 1%)1si-) ,e se%/i+i)' Consiste en determinar
qu6 es el servicio al cliente, especi-icar estndares de servicio, de-inir a los
clientes " establecer constancia en el propsito de innovar constantemente "
proporcionar un buen servicio
2' A,)1-&% $n& n$e/& *i.)s)*:& ,e se%/i+i) 4$e i(1.i4$e n) +)(e-e% (<s
e%%)%es' No aceptar a personas que desconocen en qu6 consiste su traba#o "
adoptar m6todos modernos para la capacitacin constante
3' EMi#i% .& e/i,en+i& es-&,:s-i+& ,e .& +&.i,&, ,e .)s (&-e%i&.es' 2a accin
correctiva en todas las actividades que se realicen, " buscar constantemente la
evidencia de los errores " los costos que estn ori3inando
4' C)n-%&-&% 1%)/ee,)%es' Jue puedan proporcionar evidencia estadstica de su
calidad
' MeC)%&% +)ns-&n-e(en-e e. sis-e(& ,e 1%),$++in 0 se%/i+i)'
!' Rees-%$+-$%&% .& +&1&+i-&+in' Desarrollar m6todos de educacin en calidad
en el servicio " control estadstico que proporcionen de-iniciones operativas
acerca de la calidad en el servicio
I' MeC)%&% .& s$1e%/isin' Jue el supervisor dedique ms tiempo a las personas
para que me#oren continuamente su traba#o
J' E.i(in&% e. (ie,)' El personal debe sentir se3uridad para hacer su3erencias,
saber cul es el ob#etivo de su traba#o " proporcionar un buen servicio
K' M)s-%&% .)s .)#%)s' Jue ha tenido la empresa en cuanto a me#oramiento de
calidad en el servicio
1L' De%%i;&% .&s ;&%%e%&s' Entre los departamentos mediante una me#or
comunicacin
Cuarto /emestre
181
11' Re+)%,&% 4$e .)s es-<n,&%es ,e;en 1%),$+i% +&.i,&, 0 n) +&n-i,&,'
12' Ins-i-$i% e. 1%)#%&(& ,e +&1&+i-&+in +)n-in$&'
13' ")(en-&% .& se#$%i,&, 0 e. sen-i(ien-) ,e )%#$..) 1)% $n -%&;&C) ;ien
3e+3)' Esto se lo3ra concientizando a todos los empleados en el sentido de
que la adquisicin de nuevas habilidades, la capacitacin " la participacin en el
proceso de me#ora continua en todas las reas de la or3anizacin sern un
medio para -acilitar su permanencia en el traba#o
14' C%e&% $n& es-%$+-$%& &n-e .& &.-& ,i%e++in' Jue traba#e todos los das en los
$( puntos anteriores, esta estructura deber involucrar a todos los empleados de
la or3anizacin
2a ma"ora de las empresas de servicio deberan tener como prioridad ense!ar
a sus empleados la habilidad de complacer al clienteK " esto es un aspecto que
descuidan con -recuencia ,or lo 3eneral, el personal que atiende al pFblico es el
menos capacitado 2a reaccin de un cliente a lo que se llama un buen servicio " un
mal servicio es inmediataK un cliente descontento puede in-luir sobre muchas personas,
al i3ual que un cliente satis-echo Es importante que el personal de servicio, es decir,
aquel que tiene contacto con el cliente -inal, se encuentre adecuadamente capacitado
,or lo 3eneral, el cliente cali-ica a este tipo de personal por su trato, por su presencia "
por su -orma de diri3irseK al evaluarlo no cali-ica a las personas sino a la or3anizacin ",
consecuentemente, a la ima3en del producto o servicio
2e%%&(ien-&s ,e .& +&.i,&, en e. se%/i+i)
*Fltiples herramientas promueven una cultura de calidad en el servicioK de
hecho, todas las herramientas de la calidad " excelencia inciden en la calidad en el
servicio Existen tambi6n herramientas espec-icas para tal -in, entre 6stas destacan: el
mapa de los momentos de verdad, el benchmarBin3, la libreta de cali-icaciones del
cliente, la encuesta " la entrevista con los clientes, el buzn de su3erencias " la
evaluacin de la aplicacin de las dimensiones del servicio
El benchmarBin3 consiste en comparar continuamente el desempe!o de una
or3anizacin en cuanto a la satis-accin de los requerimientos de sus clientes, en
relacin con los competidores ms reconocidos a -in de determinar reas de me#ora
2a libertad de cali-icaciones del cliente es una herramienta que proporciona
datos sobre la calidad en el servicioK la in-ormacin que evalFa comprende: atributos
clave de la calidad en el servicio, importancia para el cliente de cada atributo,
-actibilidad de la empresa en cuanto a los atributos del servicio, -actibilidad de
aplicacin de los atributos Al3unas de las pre3untas que inclu"e la libreta de
cali-icaciones son: Lqui6nes son nuestros clientesT Lqu6 atributos del servicio son ms
Cuarto /emestre
182
importantes para ellosT LJu6 estamos haciendo para satis-acer los requerimientos del
servicioT
LOS VALORES = SU IN"LUENCIA EN EL DESARROLLO DE LAS
ORGANIBACIONES
Es indudable que la excelencia en las or3anizaciones es resultado de la
excelencia de los individuos que las con-orman 2o3rar un cambio en la cultura
or3anizacional, una actitud " una mstica de calidad hacia el traba#o, requiere de
individuos que posean una serie de valores orientados hacia dichos principios De
hecho, los valores prevalecientes en una 6poca, en una sociedad, en un pueblo,
inciden directamente en el desempe!o de los individuos en la or3anizacin social /in
subestimar otros -actores como el econmico, 3eo3r-ico e histrico, la percepcin que
un pueblo posee en el mundo, en otras palabras sus valores, tiene una -uerte
interrelacin con su desarrollo productivo
2os valores entendidos como principios de validez universal o como el con#unto
de re3las de re-erencia que ri3en la conducta de los hombres en una sociedad, han
tomado diversas direcciones a trav6s del tiempo, lo que a su vez ha in-luido en los
patrones de comportamiento en el traba#o En la anti3Oedad, las concepciones 6ticas
se con-undan con las reli3iosas As en el anti3uo E3ipto una reli3in de inmortalidad,
#usti-ica " bien obrar imprima su cu!o a la moral, eminentemente activista "
preocupada por la per-eccin 2os anti3uos 3ermanos se distin3uan por su sentido de
honor, que aparece como principio 6tico -undamental " marco de las dems virtudes:
libertad, valenta, amistad " -idelidad 2a moral en ?apn se caracteriza por su -uerte
ethos articulado en virtudes militares como la disciplina, la lealtad, el nacionalismo, " un
3ran sentido de honor 2a cultura hel6nica, cu"a in-luencia ha sido trascendental en la
sociedad occidental, exalta virtudes como la -ortaleza, la prudencia, la templanza " la
#usticia De esta manera el ethos o los valores han de-inido el destino del hombre, su
posicin en la historia ,or consi3uiente, el cambio en la cultura de las or3anizaciones
se sustenta en el caudal de valores de los hombres que la inte3ran
EL 2OMBRE = LOS VALORES
El ser humano a di-erencia de los animales, posee una doble naturaleza: es un
ser biol3ico " un ser espiritual /i bien el hombre es una especie dentro de la escala
zool3ica que se ri3e por impulsos e instintos, su capacidad intelectual " espiritual le
permite reprimir " sublimar sus instintos para poder edi-icar un mundo me#or 2a
historia de la cultura no es otra cosa que lo que el hombre ha venido haciendo para
realizar su propia esencia, para per-eccionar el mundo por medio de su capacidad
intelectual *ientras que el animal es presa de sus instintos, el hombre puede ser
due!o de si mismo, es capaz de modi-icar el mundo circundante " modelar libremente
su vida, porque tiene un ser ntimo " propio, que es consciente de s mismo, produce "
Cuarto /emestre
183
3enera ideas " es capaz de adoptar una conducta ante la vida, adems de que puede
reprimir sus impulsos e instintos " sublimarlos al desarrollar actividades intelectuales "
espirituales
Es evidente que no todos los seres humanos pueden desarrollar estas
caractersticas: lo3rar ser " trascender en el mundo, ser hombre en el sentido total de la
palabra En el len3ua#e cotidiano, la excelencia es Cla calidad o cualidad superior que
hace di3no de aprecio " estimacin en su 36nero a un ser o a un ob#etoD
$
o Crealizar
bien las cosas en toda la extensin de la palabra, lo3rar lo me#or de cualquier accinD
&
,or tanto, el hombre de excelencia es aquel que posee " desarrolla las caractersticas
inherentes a la naturaleza humana, aquel que lo3ra CserD " no existir solamente, tener
conciencia del mundo, ser un hombre espiritual ms que biol3ico, aquel que tiene la
capacidad para trans-ormar " me#orar al mundo " que se di-erencia de los animales por
que no subordina su vida a los instintos
En este contexto, los valores adquieren especial importancia, pues son -ruto de
la evolucin del espritu e intelecto del hombre, "a que a trav6s del tiempo han
permitido que el ser humano desarrolle sus potencialidades para CserD " no
simplemente existir, di-erencindose as de los dems animales
En la actualidad, los valores predominantes en la sociedad occidental son, por
una parte, el conocimiento orientado hacia la trans-ormacin prctica del mundo, lo que
se mani-iesta en avances cient-icos " tecnol3icos impresionantes, ", por otra, el
bienestar econmico " material, que se traduce en la produccin " el consumo de
in-inidad de bienes materiales De esta manera, los valores espirituales o vitales se
han subordinado a valores secundarios o utilitarios Esta crisis de valores ha ori3inado
serios desequilibrios a nivel mundial e individual Gna desa-orada carrera
armamentista, depredacin del medio, pobreza extrema, hambruna, elevados ndices
de dro3adiccin, delincuencia " alcoholismo, son slo al3unos de los problemas que
azotan a nuestra sociedad
No si3ni-ica que los valores de bienestar " crecimiento econmico prctico
deban desecharse, sino que deben ser un simple instrumento para el desarrollo de los
valores esenciales 2o primordial es que el hombre reencuentre " viva con los valores
-undamentales, aquellos que desarrollan su espritu, para que 6stos sean los rectores
de los valores complementarios " desaparezcan los contravalores >valores que van en
contra de la esencia del hombre%, de otra manera continuaremos viviendo en la
Cbarbarie cient-ica " tecnol3ica que es la ms espantosa de todas las barbariesD
(
No
podemos olvidar que todo conocimiento debe ser un medio para desarrollar la esencia
del hombre: su espritu
En la 6poca actual, la peor de las crisis no es la economa, ni la ecol3ica, ni la
poltica, sino la crisis de los valores del hombre contemporneo U, Lcmo esperar la
excelencia " la calidad en las or3anizaciones si los hombres que las inte3ran han
1
)iccionario .nciclo*!$ico BC&ico, %la8a N Eane&, !"ico 1973.
2
)iccionario $e la len;ua .&*aKola, .l un$o, !"ico, 1987.
3
a" 3!ller, 9.l re&entimiento en la moral:, en 5e(i&ta $e Occi$ente, a$ri$, 1927.
Cuarto /emestre
184
olvidado principios -undamentales como el honor, la lealtad, la -ortaleza " la
honestidadT El punto de partida de la excelencia " de la calidad es la existencia de una
-iloso-a, de una cultura, en la que prevalezcan estos valores a nivel individual Es por
esto que el primer paso para lo3rar la excelencia en las or3anizaciones es el cambio, "
6ste debe empezar por cada uno de los miembros de la or3anizacin, pero antes que
nada por uno mismo 2a educacin en " para los valores es quiz el principio ms
importante para lo3rar la excelencia Como acertadamente dice IshiBaAa, Cla calidad
empieza con educacin " termina con educacinD
)
PER"IL DEL 2OMBRE E@CELENTE
2a concepcin de la excelencia sur3e de la 6poca de la 5recia clsica ,latn,
al -inal del libro $, 2a 8epFblica,
+
demuestra que el bien de un ser es la cualidad, la
virtud o excelencia que lo hace apto para cumplir su -uncin o actividad propiaK en el
caso del hombre, la -uncin que le es propia consiste en el e#ercicio del alma " de la
razn, para Aristteles,
.
el bien para cada ser es la per-eccin de su actividad " la virtud
del hombre es precisamente la disposicin para comportarse en -orma racional /er un
hombre, en sentido nte3ro de la palabra, es ser excelente
E. 3)(;%e ,e eM+e.en+i& es &4$e. 4$e se +)(1.&+e en e. eCe%+i+i) ,e
&++i)nes /i%-$)s&s & .&s 4$e .& /i,& %&+i)n&. .) ,is1)ne
El hombre de excelencia es aquel que est satis-echo -undamentalmente con la
-uncin bsica del ser humano que es la razn " el per-eccionamiento del espritu, el
alma o la esencia, " que est dispuesto a Csacri-icarD cualquier cosa para lo3rar esta
per-eccin ,ara Aristteles, la ms alta C-ase del serD consiste en el e#ercicio de las
-acultades del lo3osK por tanto, la excelencia del hombre es una aptitud para la vida
racional El elemento -undamental de la -elicidad es la excelencia interior, la cual
depende de uno mismo
Este breve resumen de la conceptualizacin clsica de la excelencia, re-uerza la
idea de que la idea individual es el e#ercicio de las cualidades o los valores inherentes a
la esencia de la naturaleza humana A pesar de que las cualidades para lo3rar la
excelencia son inherentes a la esencia del hombre, no todos las desarrollan, porque su
e#ercicio no es -cil, sobre todo en una sociedad en la que predominan los
contravalores 8ecordemos que la excelencia Cslo se alcanza por medio del
entrenamiento " del hbitoD
0
/i analizamos la vida de seres sobresalientes, de hombres que han de#ado
huella en la historia, que han destacado en su actividad " que, en suma, han sido
hombres de excelencia, nos percataremos de cules son las cualidades que con-orman
el per-il del hombre excelente " cmo su condicin de excelencia -ue el resultado del
4
Raouro I&hi1aIa, SFu! e& el control total $e cali$a$T /orma, 7olom#ia, 1986. *. 85.
5
%lat'n, )iClo;o&, %orrMa, !"ico, 1984.
6
?ri&t'tele&, Utica /icomaOuea, %orrMa, !"ico, 1984.
7
I#i$em.
Cuarto /emestre
185
entrenamiento " del hbito ,ara ello, a continuacin se presentan alunas bio3ra-as de
hombres c6lebres en diversas reas del conocimiento, sin pretender con ello equiparar
la ma3nitud ni la trascendencia de las obras de unos " otros, " con la su3erencia de
que la me#or manera de conocer el per-il de los seres de excelencia, es mediante el
estudio " anlisis de sus bio3ra-as, lo que adems representar para quien lo ha3a,
una -uente inesperada de conocimientos " e#emplos para lo3rar la excelencia individual
M&%ie C$%ie N1J!IO1K34P
*ara /BlodoAsBa naci en Narsovia en una 6poca en la que el acceso a la
educacin superior estaba vetado a las mu#eres A la edad de $7 a!os su-ri p6rdida
de su hermana ma"or " la de su madre Desde mu" peque!a su vida estuvo
3obernada por la conviccin acerca de la superioridad del saber " de las actividades
intelectuales
En $19$ se traslad a ,ars, en donde con 3randes es-uerzos " en medio de
extrema pobreza, curs la licenciatura de ciencias -sicas " en se3uida la de
matemticas, lo3rando as superar no slo los pre#uicios de su 6poca sino una vida de
estrechez econmica Contra#o matrimonio con ,ierre Curie en $19+, " a pesar de la
di-icultad de sus dos embarazos, de la austeridad, de su doble papel como madre,
esposa " mu#er de ciencia, " de exponer su salud a las radiaciones, con la colaboracin
de su esposo descubri el radio " el polonio, por lo que les -ue concedido a ambos el
premio Nobel de Hsica en $97( A la muerte de su marido en $97., la -acultad de
Ciencias de la /orbon le cedi la ctedra de -sica, convirti6ndose as en la primera
mu#er en Hrancia que -ue pro-esor de la ense!anza superior Dotada de un inmernso
amor a la ciencia " al traba#o, " de una 3ran tenacidad " obstinacin, en $9$$ obtuvo el
premio Nobel de Jumica " en $9$) -und el Instituto de 8adio en ,ars En $9&7,
empezaron a a3ravarse sus sntomas ori3inados por el mane#o del radio: sus o#os
tenan cataratas, haba perdido casi la vista " tuvo que someterse a varias operaciones,
" sus manos tena lla3as dolorosas A pesar de esto continu sus investi3aciones 2as
aportaciones de *arie Curie a la ciencia -ueron -uente ina3otable de posteriores
avances en la -sica atmica, adems de que lo3r utilizar el radio en el tratamiento del
cncer *uri a los .0 a!os, vctima de una anemia aplsica causada por las
prolon3adas radiaciones a que se haba expuesto
*adame Curie -ue un ser de excelencia que se caracteriz por un 3ran amor a la
ciencia, una tenacidad " laboriosidad inquebrantables, una inmensa -uerza de voluntad
" valenta para en-rentarse a su tiempo " porque nunca des-alleci en el lo3ro de sus
ideales
L$,Fi# /&n Bee-3)/en N1IILO1J2IP
Naci en Ponn, su ni!ez -ue triste por la situacin precaria por la que atravesaba
su -amilia " por la rudeza " alcoholismo de su padre, quien con la intencin de explotar
Cuarto /emestre
186
a 2udAi3, tena la ambicin de convertirlo en un -enmeno musical, para lo cual lo
encerraba todo el da en una habitacin, obli3ndolo a tocar el violn o el clavic6mbalo
A pesar de los brutales tratos de su padre, Peethoven encontr en la mFsica la ms
importante de sus ocupaciones 4raba# " estudi con 'a"dn " /alieri " se 3an el
aprecio de la aristocracia vienesa como pianista " compositor Nivi casi siempre en
Niena /u carcter retrado e independiente, las reservas con las que la crtica acept
su mFsica, su situacin econmica, su aspecto desali!ado, as como la soledad,
imprimieron en su vida un matiz de tristeza
/in embar3o, su -uerza de voluntad, laboriosidad, tenacidad, valenta "
creatividad, adems de su 3enialidad -ueron ras3os que le permitieron ser uno de los
ms 3randes compositores de todos los tiempos Creador de la sin-ona moderna "
renovador de la mFsica instrumental, compuso alrededor de seiscientas obras entre
las que destacan, por su belleza incomparable, nueve sin-onas, (& sonatas " varios
conciertos
2a 3randeza de este mFsico es indiscutible, sobre todo porque a partir de $09.
-ue perdiendo pro3resivamente el odo 2a tr3ica desesperacin que se apoder de
su espritu se re-le#a en sus obras, mu" especialmente en la /onata para piano en do
menor op $(, tambi6n llamada C,at6ticaD Ju6 ma"or des3racia puede haber para un
mFsico que la sordera, " a pesar de los insoportables dolores, de la an3ustia " de su
soledad auditiva " social, Peethoven re3al al mundo 3randiosas composiciones
musicales que expresan un inmenso amor a la vida " a la humanidad ,as sus
Fltimos das entre 3raves padecimientos " una 3ran miseria *uri de hidropesa el &.
de marzo de $1&0 tanto las obras de Peethoven como su vida, son un claro e#emplo
de excelencia " de cmo la -uerza de voluntad, la tenacidad " la creatividad pueden
superar todo los obstculos
Si(n B).:/&% N1IJ3O1J3LP
Polvar es una de las ms excelsas personalidades de la historia de Am6rica,
llamado Cel libertadorD Naci en Caracas, Nenezuela, en el seno de una -amilia de
aristocracia criolla poseedora de haciendas de cacao 'u6r-ano desde peque!o, se
educ en Espa!a " via# a Europa En $1$7, retorn a su patria " particip en la 3uerra
por la independencia de su pas, la cual -ue proclamada por el Con3reso el + de #ulio de
$1$$ Al ser so-ocada la revolucin en $1$&, pas a Carta3ena para posteriormente
invadir " recuperar la independencia de su patriaK con un pu!ado de soldados, arro# de
6sta a las -uerzas espa!olas " entr en Caracas en a3osto de $1$(, en donde
proclam la /e3unda 8epFblica Caracas en A3osto de $1$(, en donde proclam la
/e3unda 8epFblica dio comienzo as a la nueva 3uerra civil en donde -ue derrotado
/in desanimarse, reor3aniz el e#6rcito venezolano en $1$. " luch #unto con otros
3enerales hasta que lo3r derrotar de-initivamente a los espa!oles A principios de
$1$9, el Con3reso lo nombr ,residente de la 8epFblica " se dispuso lue3o a libertar la
Nueva 5ranada, para lo cual venci obstculos que parecan insuperables Cruz los
Cuarto /emestre
187
Andes, triun- sobre los realistas e hizo realidad uno de sus 3randes idealesK constituir
la 8epFblica de Colombia con los actuales territorios de Nenezuela, Ecuador, Colombia
" ,anam Polvar -ue reconocido como ,residente de la Nueva 8epFblica, por lo3rar
su independencia poltica, econmica " social
,rosi3ui su campa!a libertadora en ,erF, en donde obtuvo la independencia
de-initiva /in embar3o, la ambicin de al3unos polticos " la -alta de unidad en los
pases de la nueva 8epFblica de Colombia ocasionaron disensiones polticas que
ori3inaron un levantamiento en contra de su autoridad Polvar renunci a la
presidencia en $1(7 " se retir a las inmediaciones de /anta *ara, donde muri
despu6s de una prolon3ada en-ermedad, con mu" poco dinero " mu" pocos ami3os, en
la Juinta de /an ,edro Ale#andrino el $0 de diciembre del mismo a!o
/imn Polvar -ue un hombre de excelencia que renunci a las satis-acciones de
una vida cmoda " bur3uesa para luchar incansablemente por sus ideales: lo3rar
uni-icar e independizar a los pases de Am6rica /u valenta, tenacidad " -uerza de
voluntad para vencer sus enemi3os " para realizar las ms 3randiosas haza!as, a
pesar de que en una buena parte de sus campa!as su-ri de -iebres " de una
en-ermedad pulmonar que la medicina de esa 6poca no pudo curar, adems de una
3ran honestidad, son slo al3unas de las caractersticas del per-il de este ser
excelente
A.;e%- Eins-ein N1JIKO1KP
Naci en Glm, Alemania, su -amilia se traslad a *unich, en donde Alberto
realiz sus estudios de primera " se3unda ense!anza No se revel como un alumno
particularmente estudioso, aunque desde peque!o se distin3ui por su inter6s por las
matemticas " por poseer una -acultad de concentracin pasmosa ,osteriormente se
traslad a /uiza para incorporarse a la Escuela ,olit6cnica de Rurichi En $97$
contra#o matrimonio con *ileva *arisch, quien -ue la madre de sus dos hi#os El
matrimonio no -ue -eliz, $$ a!os ms tarde se divorciaron " uno de sus hi#os
enloqueci, tra3edia que a-ect pro-undamente al cient-ico
Al concluir sus estudios en la universidad Einstein inici la bFsqueda de empleo
Aspiraba traba#ar como a"udante de pro-esor de -sicaK sin embar3o, todos los
pro-esores le volvieron la espalda " con el ar3umento de que no haba vacantes,
siempre lo evadan Einstein recorra las calles " buscaba en los anuncios del peridico
in-ructuosamente, hasta que por -in encontr su primer empleo como suplente de un
pro-esor de -sica en una escuela t6cnica Al t6rmino de este contrato, de nuevo inici
la bFsqueda de traba#o, pero su apariencia, su 3astado tra#e " su desali!o poco le
a"udaban Hinalmente encontr un empleo en la o-icina de patentes, lu3ar en el que se
evaluaban los planos " dibu#os de inventos
Einstein terminaba con toda -acilidad su traba#o en dos o tres horas " utilizaba su
tiempo libre en la resolucin de problemas de ndole cient-ico /e apoder de 6l un
Cuarto /emestre
188
3ran amor por la -sica " la conviccin de que 6sta era la razn de su vida Empez a
investi3ar " a meditar acerca de la relacin entre espacio, tiempo, materia " ener3a, "
como resultado cre la teora de la relatividad /u laboratorio era su mente admirable "
con ella realizaba una inmensa labor de re-lexin En $97+ envi a una publicacin
alemana especializada CAnales de la -sicaD, una serie de cinco artculos entre los que
se inclua C2a electrodinmica de los cuerpos en movimiento,D que abarcaba la
exposicin completa de la teora de la relatividad Esta teora revolucion la visin
cient-ica del universo, a la vez que modi-ic la teora neAtoniana de la 3ravedad
universal En $979, Einsten -ue nombrado pro-esor de la Gniversidad de Rurc " en
$9$&, del Instituto ,olit6cnico En $9&$ obtuvo el premio Nobel de Hsica por su
-amosa teora de la relatividad
Einstein amaba la vida sencilla, era un ma3n-ico violinista, #ams se preocup
por su aspecto exterior ni por los placeres, ni mucho menos por los problemas de
subsistencia " 6xito social /u ideal era la ciencia, a la que dedicaba todo su tiempo
con una tenacidad " -uerza de voluntad inquebrantables *uri el $1 de abril de $9++
en ,rinceton, Estados Gnidos
2a excelencia de la obra de Einsten es indiscutibleK como hombre excelente se
caracteriz por una in-ati3able tenacidad " -uerza de voluntad para lo3rar su ideal, que
era la pasin por la -sica /u sencillez, laboriosidad, creatividad e inteli3encia -ueron
cualidades que le permitieron lo3rar su inmortalidad
"%e,e%i+E Xins.)F T&0.)s N1J!O1K1P
,or Fltimo, es conveniente analizar la bio3ra-a de un hombre claramente
relacionado con la administracin H @ 4a"lor, conocido como el padre de la in3eniera
industrial " creador de la administracin cient-ica 4a"lor naci en un barrio de
Hiladel-ia en $1+., estudi en Hrancia " cuando pensaba in3resar a la Gniversidad de
'arvard, su vista se da! 3ravemente, por lo que a los $9 a!os tuvo que suspender
sus estudios /e dedic a traba#ar, primero en un peque!o taller mecnico en el que
aprendi el o-icio de mecnico, tres a!os despu6s en la empresa *idvale /teel @orBs,
en la que en el transcurso de seis a!os, ascendi de #ornalero hasta lle3ar a ocupar el
puesto de in3eniero en #e-e Invent un m6todo para cortar metales de acero " realiz
mFltiples experimentos en esta rea
4a"lor no -ue nin3Fn 3enio, su secreto era su enorme -uerza espiritual que
implicaba un 3ran dominio sobre s mismo, paciencia, perseverancia " una inmensa
tenacidad Gna vez que iniciaba un traba#o, nada podra inducirlo a de#arlo hasta
terminar, traba#aba incesantemente, 6l mismo deca que su 6xito lo deba a la Csimple
persistenciaD Itro de los lemas que practicaba era Clo3rar resultados en el traba#o en
lu3ar de buscar razones para no hacerloD
HredericB 4a"lor era un hombre de 3ran -ortaleza, al que nada ni nadie poda
doble3ar Convirti el traba#o en un placer " le otor3 el carcter de ciencia en su libro
,rincipios de la Administracin Cient-ica estableci los postulados de los tiempos "
Cuarto /emestre
189
movimientos, la seleccin cient-ica de los traba#adores " los salarios incentivos, entre
otros ,or su tenacidad, -ortaleza, laboriosidad " creatividad, HredericB 4a"lor puede
ser considerado como un hombre de excelencia
2a lista de persona#es de excelencia a lo lar3o de la historia de la humanidad es
interminableK de hecho, se presentaron estas breves semblanzas a manera de e#emplo,
pero se invita al lector a que conozca la vida de seres como 5alileo, Cop6rnico, Edison,
2incoln, 5andhi, Nan 5o3h, Hlemin3, /crates, ?ulio C6sar, Ale#andro *a3no,
?esucristo, ?uan de Arco, Moch, Napolen, 2eonardo da Ninci, *i3uel `n3el, *ozart,
DostoievsB", Cervantes, HranBlin, entre otros, " las de hombres ilustres de
2atinoam6rica como Penito ?urez, /or ?uan In6s de la Cruz, ?os6 *art, etc, sin
olvidar tambi6n a hombres de ne3ocios como Hord o Iaccoca ,or medio de estas
lecturas se comprueba que la excelencia es -ruto del e#ercicio de ciertos valores " no de
la casualidad
4ambi6n ha" que recordar el e#emplo de muchos otros seres que son de
excelencia, como deportistas, misioneros, astronautas, maestros, empresarios,
obreros, 3erentes, padres de -amilia " amas de casa, que realizan su labor con una
3ran calidad " persistencia, " que no son precisamente -amosos, pero que de#an una
huella en excelencia en los seres que les rodean
VALORES DEL 2OMBRE E@CELENTE
/i analizamos las caractersticas " cualidades que distin3uen a los seres de
excelencia, es posible concluir que todos se es-orzaron, en ma"or o menor 3rado, por
practicar una serie de valores que convertidos en hbito permitieron que sus obras
-ueran sobresalientes A continuacin se analizarn las cualidades que con-orman el
per-il del hombre excelente
Pe%se/e%&n+i&
Del latn perseverare: constancia en la e#ecucin de los propsitos Esta
cualidad, sinnimo de -irmeza " constancia, es una caracterstica esencial de todos los
seres sobresalientes ,ara destacar en cualquier mbito, lo3rar cualquier meta "
realizar actos de calidad, es indispensable insistir, perseverar " ser constantes en
nuestros propsitos, esto implica actuar " es-orzarnos con una -6rrea disciplinas sin
permitir que nin3Fn obstculo nos desanime
Cualquier otra maestra, descubrimiento cient-ico o cambio si3ni-icativo en la
humanidad, es -ruto de la perseverancia " esto si3ni-ica un traba#o arduo, tenaz e
ininterrumpido
V&.)%
Cuarto /emestre
190
Del latn virtus: virilidad, aliento, -uerza de espritu 2as personas que se han
destacado en la historia pueden tener cualquier de-ecto menos la cobarda 2os
hombres excelentes no ceden ni titubean, no pierden la serenidad ante la adversidad,
cuentan con la ener3a " la entre3a para lo3rar lo que se proponen, a pesar de todo El
valor es la capacidad de actuar con entereza sin que el peli3ro, el dolor o la muerte
consi3a amedrentarlos
El valor no consiste slo en dominar el miedo " reprimir el impulso de escapar "
a-rontar el peli3ro o el dolor, tambi6n en -ortalecer la voluntad " mantener las
resoluciones, as como buscar " encarar siempre a la vida, en otras palabras, es la
capacidad para a-rontar las vicisitudes En resumen, el valor o la valenta es la
cualidad ntimamente li3ada o implcita a la -ortaleza
2os 3randes hombres, haciendo acopio de valenta " entereza, siempre han
lo3rado sobreponerse a las circunstancias que obstaculizan sus ob#etivos " han sabido
de-ender sus convicciones El valor -ortalece a las personas ante las situaciones
di-ciles Napolen, Peethoven " *adame Curie #ams habran realizado sus obras sin
el acopio de valenta que caracteriz sus vidas
En el e#ercicio del valor es necesario no con-undir el valor con la temeridad
Juienes no inclu"en la razn o la prudencia en el e#ercicio del valor, caen en la
insensatez, la cobarda, por tanto, no es el Fnico vicio que se opone al valor En la
prctica de la valenta, la razn es indispensable para saber decidir entre lo que ha"
que a-rontar " lo que ha" que temer, de acuerdo con los peli3ros o las consecuencias
que la decisin implique
")%-&.e?& es1i%i-$&.
2a -ortaleza es la reserva de -uerza moral espiritual que permite perseverar en la
accin aun cuando todo parezca perdido 2a -ortaleza es tal vez la ms importante de
todas las cualidades para lo3rar la excelencia, porque de 6sta dependen la valenta " la
perseverancia ,ara los 3rie3os, la -ortaleza era sinnimo de valenta " era una de las
cuatro virtudes cardinales
1
>prudencia, #usticia, templanza " -ortaleza% ,latn la de-ine
como Cla virtud de moderas las pasiones del apetito irascible o pasiones de bienes
di-cilesD Esta virtud se re-iere principalmente al peli3ro de muerte El hombre con
-ortaleza puede vencer todos los peli3ros, obstculos " penalidades que se le
atraviesen en su caminoK es perseverante, paciente " ma3nnimo 2a actividad propia
de la -ortaleza consiste en resistir los asaltos del mal " los temores, " atacarlos con una
audacia moderada por medio de la razn
8
.l conce*to $e (irtu$e& ca*itale& *roce$e $e %lat'n 6 lo& e&toico&, &e llama a& *orOue &e re2iere a la& (irtu$e& &o#re la&
Oue &e #a&an otra& (irtu$e&.
Cuarto /emestre
191
4odos los hombres c6lebres han posedo una 3ran -ortaleza espiritual que, a su
vez, proporciona una 3ran -uerza -sica para vencer el dolor " el cansancio en todos sus
mbitos Ju6 ma"or prueba de -ortaleza que la de Peethoven, quien "a sordo cre una
de las ms 3randes obras maestras de todos los tiempos 2a cualidad ms 3rande, la
virtud ms per-ecta, la que permite realizar lo imposible, es la -ortaleza 8esistir la
desesperanza, el desaliento, la -ati3a, la duda, la en-ermedad, la miseria " cuando mal
sea posible ima3inar, es posible 3racias a la -ortaleza 2a voluntad o -uerza de
voluntad es intrnseca a la -ortaleza, "a que la voluntad es el -actor que traduce un
pensamiento en accin /e3Fn 2ocBe, la voluntad es el poder de emprender o reprimir,
continuar o terminar las diversas acciones de nuestra mente " los movimientos de
nuestro cuerpo por una orden de la mente ,ara /pinoza, la voluntad " el intelecto son
una misma cosa " a-irma C/o" consciente de una voluntad tan basta que no conoce
lmitesDK su -rase encierra una 3ran verdad: por medio de la voluntad " la -uerza interior
podemos realizar lo inima3inable 2a -ortaleza es una cualidad que debemos cultivar
da con da para ir acrecentndola con el tiempo " lo3rar as todos nuestros propsitos
Ante la adversidad " el -racaso tenemos dos opciones: compadecernos " hundirnos en
la inactividad o a partir de la experiencia, aprender " crear un mundo me#or haciendo
acopio de la -ortaleza ,or Fltimo existen otras virtudes que pueden incluirse dentro de
la -uerza interior tales como la paciencia, la lealtad, la honestidad " la ma3nanimidad
L&;)%i)si,&,
Nin3Fn resultado de excelencia puede obtenerse sin una 3ran dosis de traba#o
arduo, disciplina " es-uerzo Es-orzarse implica emplear en6r3icamente el valor o bro
" toda nuestra voluntad para lo3rar un ob#etivo venciendo cualquier di-icultad El simple
hecho de aplicar todas nuestras ener3as para lo3rar la per-eccin en nuestro deber, es
el ms alto de los lo3ros, Cel es-uerzo no se -rustra nunca, porque de#a
inde-ectiblemente un sedimento positivo que se llama vi3orizacinD
9
En otras palabras,
al es-orzarnos estamos traba#ando tambi6n por adquirir ma"or -ortaleza interior, " si en
Fltima instancia no lo3ramos nuestro ob#etivo, el aprendiza#e que resulta de la
experiencia del -racaso " del es-uerzo que invertimos, es el tesoro ms 3rande que
pudimos haber obtenido El traba#o requiere exi3encia " disciplina, porque en todo el
proceso de aprendiza#e " en el desempe!o de cualquier -uncin, la disciplina, como
medio para lo3rar un orden, para exi3irnos el me#or de nuestros es-uerzos " para
cumplir con el deber, es indispensable
4odos los seres de excelencia han traba#ado arduamente, con una 3ran
disciplina, para lo3rar sus metas En el mbito de la excelencia Clos mila3rosD " la
Cbuena suerteD no existen 2a pereza, la indi-erencia " la apata son de-ectos
inadmisibles en seres como 2eonardo da Ninci, 5alileo, Einstein, ?urez o cualquier
hombre que se ha"a distin3uido por sus obras /lo mediante el traba#o que implique
un es-uerzo ms all de los lmites, la disciplina, la -ati3a " el Csacri-icioD de los placeres
del ocio, estaremos en posibilidad de lo3rar un 3rado eminente de per-eccin en la
consecucin de nuestros propsitos
9
7arlo& Dlano, 9la e"celencia 2uera $e conte"to:, !"ico, 1989.
Cuarto /emestre
192
*uchos seres humanos inteli3entes han permanecido en la mediocridad por la
apata " la -lo#era, por la incapacidad de realizar un es-uerzo, de su#etarse a una
disciplina " de persistir en sus propsitos El ms insi3ni-icante de los hombres puede
destacar por medio de la excelencia en su traba#o, en su empresa, en su -amilia, en su
escuela, en la sociedad en la que se desenvuelve 2as ms bella de las realizaciones
es la del deber cumplido, la del traba#o bien hecho, en otras palabras, la que emana de
la satis-accin del es-uerzo de buscar la per-eccin en cada uno de nuestros actos
Visin ,e *$-$%): i,e&.es ) (e-&s ;ien ,e*ini,&s
2a calidad de las obras del hombre es -ruto del e#ercicio de sus cualidades para
alcanzar un ideal o meta Inde-ectiblemente, todos los hombres de excelencia han
sabido qu6 quieren lo3rar, han tenido una visin, un ideal, una meta bien de-inida a la
que han consa3rado todos sus es-uerzosK en otras palabras, han destinado lo me#or de
su vida para conse3uir sus ob#etivos 2a vida del hombre cobra si3ni-icado en la
medida en que su capacidad intelectual " espiritual se encamina al lo3ro de un ob#etivo
existencial valioso 2as cualidades " los talentos ms especiales, los es-uerzos ms
arduos " el ms 3rande de los traba#os pueden perderse si no se tiene claro cul es el
resultado que esperamos obtener En la medida en que sepamos qu6 es lo que
queremos, estaremos en posibilidad de es-orzarnos para lo3rar la excelencia en los
resultados
C%e&-i/i,&,
2os seres sobresalientes di-cilmente aceptan el mundo circundante tal " como
esK siempre ven un poco ms all para me#orar o per-eccionar la situacin actual
,recisamente una de las cualidades que distin3uen al hombre del animal, es su
capacidad para me#orar " trans-ormar el medio que lo rodea /in la capacidad
intelectual del hombre para crear, la sociedad no hubiera avanzado ms all de la
6poca primitiva ,revalece la idea de que la creatividad es una cualidad innata que
slo poseen ciertos individuos /in embar3o, la creatividad es una cualidad susceptible
de desarrollarse por medio del es-uerzo " la dedicacin *ediante la re-lexin " el
anlisis podemos pre3untarnos cmo me#or o innovar la -uncin que desarrollamos
8esulta casi imposible concebir la excelencia sin la creatividad, "a que 6sta es
indispensable para lo3rar lo me#or de cualquier accin En ma"or o menor 3rado, todos
los seres humanos tenemos la capacidad para ser creativos, pero hemos sido
educados para no pensar, ni cuestionarnos, ni es-orzarnos en la bFsqueda de nuevas "
me#ores soluciones ,ara desarrollar la creatividad es indispensable una actitud mental
positiva, abierta al cambio " a las nuevas ideas Descartar pensamientos como
Cuarto /emestre
193
Cimposible, no puedo, es demasiado tarde, estamos bien como estamos, es demasiado
arries3ado, nunca, ma!ana, el mundo no va a cambiar, etcD, es el primer paso para
romper la inercia de nuestra -alta de creatividad
LJui6n puede ne3ar que el punto de partida del 6xito " la creatividad de
hombres como @alt Disne" es su conocida -rase Csi usted puede so!arlo puede so!arlo
puede hacerloT
C)n)+i(ien-)
Es indudable que para sobresalir, el conocimiento " dominio de la actividad que
se desarrolle es indispensable El dominio absoluto del conocimiento de una ciencia,
disciplina, arte u o-icio implica el estudio " la prctica constante de 6steK los
conocimientos son indispensables para cualquier individuo que desee producir obras
de calidad El conocimiento permite vincular al su#eto co3noscente con el ob#eto
conocido El conocimiento es una especie de posesin que se relaciona
indisolublemente con el amorK aquel individuo que conoce su actividad la ama de tal
manera, que su traba#o adquiere un si3ni-icado especial en su vida 8esulta imposible
ima3inar a cualquier ser de excelencia, desde 5alileo hasta Eintein, i3norante de su
campo de accin El estudio, conocimiento " superacin son indispensables para el
lo3ro de la excelencia
L& eM+e.en+i& 0 .)s /&.)%es
El haber mencionado las siete virtudes distintivas " comunes a todos los seres
de excelencia, no si3ni-ica que se les conceda menor importancia a otros valores De
hecho, el e#ercicio " cultivo de las virtudes mencionadas, se derivan otra serie de
valores colaterales 2a lealtad, honestidad, el honor " el deber son valores que
en3randecen a quien los practica El cumplimiento de nuestros compromisos "
obli3aciones, independientemente de que as lo mande la le" o un superior, en otras
palabras, el deber, reditFa una 3ran satis-accin El respeto a s mismo, a sus
seme#antes " a los valores, con-ieren a quienes los practican el sentimiento de la
di3nidad " el honor
2a inte3ridad " la honradez en todos " cada uno de nuestros actos, son un
camino se3uro hacia la -elicidad interior 2a lealtad hacia nuestros principios, hacia los
ami3os, hacia la or3anizacin a la que pertenecemos, hacia la humanidad, proporciona
al ser humano el lazo indisoluble del amor
2a excelencia o la calidad no radican en las or3anizaciones sino en las
personas, " estas son de excelencia en la medida que practiquen repetidamente una
Cuarto /emestre
194
serie de valores ,or esto, la calidad " la productividad de las empresas requieren de
una conexin entre 6tica " la productividad De hecho, la crisis moral por la que
atraviesa el mundo de los ne3ocios, debido a la -alta de escrFpulos de muchas de las
personas que inte3ran las empresas, ha ocasionado que se erosione el cimiento bsico
de toda or3anizacin sobresaliente: la con-ianza Gn pro3rama de 6tica para los
ne3ocios " para los individuos es indispensable para propiciar un cambio hacia la
excelencia 2a di-erencia entre un animal " un hombre de excelencia son sus valores "
sus actos
E@CELENCIA INDIVIDUAL = PLANEACIN DE VIDA
LJu6 podemos hacer para lo3rar el cambio hacia la excelenciaT El primer paso
es analizar cuidadosamente nuestros valores para conocernos me#or, mediante la
respuesta a pre3untas como las si3uientes: Lso" o simplemente existoT L/o" capaz de
producir " 3enerar ideasT LCul es mi misin como ser humanoT L4en3o conciencia de
la -inalidad " sentido de mi vidaT LConozco mis virtudes " mis debilidadesT La dnde
quiero lle3arT LJu6 tipo de hombre so"T LEncuentro en mi traba#o un si3ni-icado para
mi vidaT
Despu6s de haber e-ectuado este autoanlisis estaremos en posibilidad de
iniciar la bFsqueda de la excelencia individual, mediante el e#ercicio de los valores que
con-orman el per-il del hombre excelente, para despu6s propiciar la excelencia de las
or3anizaciones a las que pertenezcamos
Gna parte esencial del per-il del hombre de excelencia es la visin de -uturo, de
ah que la planeacin de la vida sea un elemento indispensable en la bFsqueda de la
excelencia Gn individuo si metas u ob#etivos personales es similar a un barco a la
deriva En Fltima instancia, la bFsqueda de la excelencia persi3ue el bienestar de los
individuos, de las or3anizaciones, de la sociedad, de la humanidad Es por eso que
anteriormente re-lexionamos acerca de los valores universales que se han olvidado "
que debemos e#ercitar
2a planeacin de vida sirve para de-inir nuestros ideales " valores que de al3una
manera delinean el curso de nuestras vidas Gn plan de vida se con-orma con ob#etivos
espec-icos " a un tiempo " estrate3ias 2os ob#etivos deben ser un reto, cuanti-icarse
para ser susceptibles de evaluacin ", sobre todo, deben ser realistas Nuestros
ob#etivos deben representar un es-uerzo para me#orar " cambiar sustancialmente
nuestras ideas, pero no deben ser tan ambiciosos que nunca podamos lo3rarlos "
representen una -uente de -rustracin 8ecordemos tambi6n que es ms -cil
concentrar " diri3ir nuestros es-uerzos hacia pocos ob#etivos bien de-inidos, que a
mFltiples ob#etivos va3amente especi-icados 2as estrate3ias muestran cmo en-ocar
nuestros recursos " actividades para lo3rar los ob#etivos 4ener la capacidad para
me#orar nuestra vida personal
Cuarto /emestre
195
,ara elaborar un plan de vida empiece por pre3untarse: Lqui6n so"T, Lesto"
satis-echo con mi vidaT, Lqu6 es lo que quieroT, Lqu6 debo hacer para lo3rarloT, Lqu6
cualidades poseoT, Lcules debo adquirirT, Lcules son mis debilidadesT, Lcmo
habr6 de separarlasT Es esencial hacer a un lado el autoen3a!o, " la autocompasin "
la autocomplacencia Compare sus deseos " aspiraciones con la realidad, sus
capacidades " sus valores, " de-ina cules son sus expectativas " ob#etivos en las
si3uientes reas: pro-esional " laboral, intelectual, -amiliar, a-ectiva " social, -inanciera,
personal Aqu inclu"a aspectos -sicos, deporte, diversin, cultura, via#es, etc
P.&ne&+in ,e /i,&
/i analiza todas estas reas, a partir de la excelencia, de-ina sus ob#etivos "
estrate3ias >cuantitativamente: LcundoT, LcuntoT, etc,%, " practique las cualidades
de la excelencia, se3uramente su vida estar plenamente de si3ni-icado "
realizaciones Al3unas estrate3ias para lo3rar los ob#etivos en la planeacin de vida
son:
a% El primer paso consiste en tener una visin de -uturo, visualizar lo que
uno espera de s mismo a -uturo
b% De-inir bien los valores
c% De-inir los ob#etivos >3enerales, espec-icos " parciales, con el -in de
elaborar un plan mensual " una a3enda semanal para lo3rarlos%
d% Ase3urarse de que los ob#etivos sean realistas, que verdaderamente se
desee lo3rarlos " que concuerden con la visin " los valores
Cuarto /emestre
196
e% De-inir " aplicar estrate3ias para aprovechar -ortalezas " cambiar las
debilidades en puntos a -avor
-% Elaborar un pro3rama de actividades " evaluarlo continuamente
G$:& 1&%& e. 1%)#%&(& ,e 1.&ne&+in ,e /i,& 0 -%&;&C)
&omentos del proceso
de planeacin
Principios bsicos
$ 'acer u dia3nstico inte3ral de uno
mismo
Identi-icar necesidades, evaluar su
intensidad " prioridad
Clari-icar los valores propios "
establecer los lmites " las
posibilidades para satis-acer dichas
necesidades
Identi-icar -ortalezas " debilidades
& Automotivarse
/eleccionar ob#etivos
Especi-icar las metas
Identi-icando las condiciones de
realizacin
Neri-icar avances " plantear nuevas
alternativas
( Autodiri3irse
Convertir ob#etivos a lar3o plazo en
metas tan3ibles " cuanti-icables
Comprometerse a acciones que
ase3uren la consecucin de las
metas
$ 2a excelencia individual implica un
continuo aprendiza#e a partir de la
experiencia
& 2os mecanismos de de-ensa
impiden el cambio " crecimiento
personal, puesto que distorsionen la
realidad
( Hactores que -aciliten un
crecimiento personal " el cambio:
Ausencia de pre#uicios
Apertura a nuevas experiencias
Capacidad para encontrar sentido a
todas las experiencias
Espritu de investi3acin "
curiosidad
/aber tomar ries3os
/aber mane#ar el miedo
Experimentar
,erseverancia
Cuarto /emestre
197
C&1&+i,&,es 1&%& .)#%&% e. 1.&n ,e /i,&
GUA DE RE"LE@IN PARA LA PLANEACIN DE VIDA
$ ,laneacin de vida si3ni-ica: determinar consciente " razonablemente el rumbo de
la vida, por medio de la de-inicin clara " ob#etiva de metas en cada una de las
reas que la componen
& 2a planeacin de vida es comple#a, es un hbito " como tal debe desarrollarse " no
slo aprenderse
( 2a planeacin de vida es un compromiso
) Al3unas barreras de la planeacin de vida son:
Ausencia de metas claras a mediano " lar3o plazos
Cuarto /emestre
Capacidad creadora
>ima3inacin%
Capacidad creadora
>ima3inacin%
Capacidad realizadora
>voluntad%
>voluntad%
/ue!o
/ue!o
Anhelo
Anhelo
Intencin
Intencin
Accin
Accin
Capacidad creadora
>ima3inacin%
Capacidad creadora
>ima3inacin%
>voluntad%
>voluntad%
/ue!o
/ue!o
Anhelo
Anhelo
Intencin
Intencin
Accin
Accin
198
Con-usin entre lo que se piensa, lo que en verdad se quiere " lo que se
realiza
No estar consciente de la responsabilidad como ser humano, ante la
sociedad, la -amilia " el traba#o
+ /u3erencias para una buena planeacin:
/alir de la rutina cotidiana
Dedicar tiempo a la planeacin
Especi-icar por escrito lo que se desea en cada rea de la vida
De-inir claramente qu6 cualidades " habilidades deben desarrollarse para
lo3rar las metas
2os es-uerzos que se van a realizar deben ser claros " concisos
Evitar planes comple#os " con mucho detalle
2as metas deben ser alcanzables, es decir, realistas " -actibles
Hi#arse un tiempo razonable para cumplirlas
8evisar peridicamente los avances " reorientar es-uerzos
. 8esultados de una buena planeacin
Ibtencin de una vida ms plenaK se vive por resultados, no por causalidad
8ealizacin personal, pro-esional, -amiliar " social
*a"or desarrollo de virtudes o valores personales
*e#oramiento de nuestras cualidades, en otras palabras, un camino hacia la
excelencia individual
Cuarto /emestre
199
LA E@CELENCIA INDIVIDUAL = LA E@CELENCIA DE LAS
ORGANIBACIONES
A lo lar3o de este captulo se ha demostrado que la excelencia de las
or3anizaciones depende en primera instancia de la excelencia de los individuos
4ambi6n se comprob que las cualidades que con-orman la personalidad de los
hombres que han destacado a lo lar3o de la historia, son inherentes a la naturaleza
humana De hecho todos tenemos la posibilidad de ser excelentes, sin embar3o, la
apata ori3ina que solamente sean unos cuantos quienes lo3ran la excelencia
,or otra parte, los sistemas de valores que prevalecen en una sociedad in-lu"en
tambi6n en los valores individuales En la actualidad, la sociedad de consumo ha
propiciado que el hombre olvide sus valores esenciales, por lo que 6ste cae en diversas
-ormas de ena#enacin, como el alcoholismo, la dro3adiccin " otros placeres
materiales, todo esto sustentado en la necesidad de escapar a su vaco interior
En este contexto, el concepto de la excelencia utilizado desde la anti3Oedad
sur3e como un intento para encontrar un sentido a la existencia del hombre en el
traba#o 2o3rar la excelencia en las empresas no es cuestin de modas ni mucho
menos de recetas por parte de consultores, es un proceso de reeducacin arduo, que
debe partir de la excelencia de los individuos ", en un principio, de los lderes de las
or3anizaciones 2a excelencia individual se inicia con la necesidad de cambio,
continFa con un autoanlisis " un reencuentro con los valores, " culmina con e#ercicio "
prctica diaria
Cuarto /emestre
Cultura
or3anizacional
Cultura
or3anizacional
Calidad total
Calidad total
Calidad de vida
individual
Calidad de vida
individual
Nalores
or3anizacionales
Nalores
or3anizacionales
,laneacin
de vida
,laneacin
de vida
Excelencia
individual
Excelencia
individual
Hsica
Hsica
Intelectual
Intelectual
Espiritual
Espiritual
A-ectiva
Q Hamiliar
Q /ocial
A-ectiva
Q Hamiliar
Q /ocial
Nalores
individuales
Nalores
individuales
Calidad de
vida en el
traba#o
Calidad de
vida en el
traba#o
Cultura
or3anizacional
Cultura
or3anizacional
Calidad total
Calidad total
Calidad de vida
individual
Calidad de vida
individual
Nalores
or3anizacionales
Nalores
or3anizacionales
,laneacin
de vida
,laneacin
de vida
Excelencia
individual
Excelencia
individual
Hsica
Hsica
Intelectual
Intelectual
Espiritual
Espiritual
A-ectiva
Q Hamiliar
Q /ocial
A-ectiva
Q Hamiliar
Q /ocial
Nalores
individuales
Nalores
individuales
Calidad de
vida en el
traba#o
Calidad de
vida en el
traba#o
200
C&.i,&, ,e /i,&
2a excelencia es una -orma de vida, una conducta en la que por medio de la
prctica de valores como la -ortaleza, la valenta, la creatividad, el es-uerzo, la
disciplina, la honestidad, la lealtad " el honor, se encuentra la -elicidad en el deber
cumplido, en la calidad, en el traba#o " en la virtud realizada
4odos tenemos la capacidad de ser excelentes, al3unos tal vez lle3uen ms all
de los lmites normales " lo3ren la 3enialidad, pero el hombre excelente no siempre es
un sFper hombre, ni un 3enio Existen hombres de excelencia por su enorme calidad
humana " por su capacidad para cumplir con sus -unciones con calidad superior /er
un buen empleado, un buen 3erente, un buen padre, un buen hi#o, un buen ami3o, un
buen ciudadano, es ser excelente 2o3rar la excelencia en todos los mbitos de la vida
personal no es -cil, requiere de es-uerzo " disciplina En el momento en que un ma"or
nFmero de personas sean conscientes de su -uncin como hombres " el e#ercicio de
los valores sea la parte -undamental de la bFsqueda constante hacia la excelencia,
nuestras or3anizaciones " nuestro pas sern cada vez me#ores
Cuarto /emestre
201
EM+e.en+i& in,i/i,$&.
2a excelencia debe iniciarse en nosotros mismos, mediante el -ortalecimiento "
e#ercicio de cada uno de los valores que determinan el per-il del hombre excelente
Debemos imponernos como meta diaria la prctica de estos principios, en todas " cada
una de nuestras actividades 2a excelencia es un medio para otor3arle sentido a
nuestra vida " encontrar la #usti-icacin de nuestra existencia 2a excelencia individual
implica no slo la responsabilidad de nuestros hechos, sino tambi6n el compromiso por
me#orar el mundo que nos toc habitar
EM+e.en+i& in,i/i,$&. 0 1.&ne&+in ,e. -%&;&C)
Aristteles deca que el verdadero hombre era como el buen zapatero que
acertaba al obtener el ma"or bene-icio posible del cuero con el que traba#aba As, el
ser humano tiene la obli3acin de es-orzarse por obtener lo me#or de la incomparable
oportunidad de vivir 2a me#ora personal da con da procura la me#ora de quienes nos
rodean 4raba#ar por una patria me#or " por me#orar el mundo es parte de la excelencia
en el vivir
Cuarto /emestre
202
Ima3ineros por un instante el planeta 4ierra habitado por personas con un deseo
interminable por la excelencia LNo sera un mundo realmente bello, #usto, di3no de
ser habitadoT
Cuarto /emestre
203
SESIN !
Cuarto /emestre

204
EL LIDERABGO = LA E@CELENCIA
En los captulos anteriores hemos analizado particularmente de las empresas
sobresalientes " estilos de administracin que buscan la excelencia en las
or3anizaciones Aprendimos tambi6n que para lo3rar la excelencia en las
or3anizaciones es imprescindible la excelencia individual /i resumi6ramos los
conceptos estudiados podramos decir que las empresas con una cultura de excelencia
" calidad tienen ciertas caractersticas en comFn
Altos rendimientos
Crecimiento consistente, planeado " redituable
Anticipacin al cambio " aprovechamiento del mismo
2a 3ente se siente -eliz de traba#ar en la or3anizacin
2a innovacin en los productos " servicios aparece tantas veces como sea
necesario
Calidad: todo el personal hace cosas de calidad, porque son personas de
calidad Excelencia individual
Estructura " estilo de administracin -lexibles
Hiloso-a " valores bien de-inidos
,ero, Lqu6 es lo que hace posible que en una or3anizacin existan "
prevalezcan estas cualidadesT
/in lu3ar a dudas, la respuesta es que las empresas excelentes son el -ruto de la
3estin de un equipo directivo en el que predomina un estilo de lideraz3o tal, que
promueve la existencia de dichos -actores De hecho, cualquier inicio de la bFsqueda
de la excelencia debe partir de la alta direccin 4odos los en-oques de excelencia
consideran la -uncin del lideraz3o como elemento vital para lo3rar la calidad en los
resultadosK basta recordar el esquema de las 0a/, en el que ,eters " @aterman
consideran al estilo de lideraz3o >st"le% como una de las variables para lo3rar la
excelencia El estilo prevaleciente en el equipo directivo es para la or3anizacin, lo que
la calidad del motor es para el automvil De nada le sirve a una empresa contar con
ma3n-icos recursos -inancieros, materiales " tecnol3icos, si el -actor humano -alla ",
peor aFn, si los 3erentes no tienen la capacidad para coordinar " 3uiar los es-uerzos
del personal para obtener la calidad " productividad en la consecucin de los ob#etivos
de la or3anizacin
En este captulo se utilizan los t6rminos de estilo de lideraz3o " estilo de
direccin como sinnimos /in embar3o, se establece una distincin mu" 3rande entre
el lder " el #e-e, 3erente o directivo, "a que ocupar un car3o directivo no 3arantiza a la
persona que lo e#erza, su posicin como lder 2o deseable es que toda persona que
realice una -uncin directiva en una or3anizacin, sea tambi6n un lder Gn lder se
distin3ue de un #e-e comFn " corriente, porque el personal ba#o su car3o reconoce en 6l
no slo la autoridad que emana su puesto, sino tambi6n la que deriva de sus
conocimientos, experiencias, habilidades " cualidades, de tal -orma que inspira
Cuarto /emestre
205
con-ianza, respeto " lealtad su-icientes para conducir " 3uiar los subordinados hacia el
lo3ro de las metas de la or3anizacin El lder es aquel que crea aptitudes " equiposK
alienta, ense!a, escucha " -acilita el traba#o de todas las personas ba#o su mando, "
hace que 6stas se conviertan en CcampeonesD
$
Gn lder sabe esco3er a la 3ente ms
adecuada para el traba#o " la cultura de la empresa En pocas palabras el lder es
aquel que sabe cmo diri3ir al ente hacia su me#or es-uerzo
4radicionalmente se cree que el lder es al3uien que nace con ciertas
caractersticas " CcarismaD que le con-ieren la capacidad para atraer la con-ianza " el
respeto de la 3ente, de tal -orma que 6sta hace " lo3ra lo que el lder les propone
Nisto de esta manera, el lideraz3o es una cualidad innata en ciertos individuos De
hecho, el curso de la historia ha sido trans-ormado por la accin de lderes natos o
naturales como Cristo, Napolen, *ahoma, Ale#andro *a3no, 5andhi, etc ,ero
tambi6n existen los lderes circunstanciales, que son aquellos a los que por ciertas
causas, en un contexto determinado, se les ha con-erido la autoridad para diri3ir o
3obernar En esta situacin se encuentran toda una 3ama de personas que van desde
los re"es que heredan el poder, los 3obernantes impuestos o electos, hasta quienes
ocupan car3os o puestos directivos
En estos casos, el 6xito o -racaso de la -uncin del lder, depender no slo de
sus cualidades innatas, sino tambi6n de la capacidad que el individuo ten3a para
aprender " desarrollar las caractersticas de un lder nato, para estar en posibilidades
tanto de e#ercer el poder como de lo3rar el apo"o de sus subordinados
Pastar recordar e#emplos como el de 2uis <NI de Hrancia o ?os6 Ponaparte de
Espa!a, para constatar que si no se desarrollan las habilidades necesarias para el
e#ercicio del poder, independientemente de que se ha"a adquirido de manera -ormal,
6ste ser pierde ,or tanto, todo 3erente, #e-e o directivo que desee lo3rar la excelencia
en su or3anizacin tiene el compromiso ineludible de conocer las caractersticas del
lder de excelencia, para cultivarlas " e#ercerlas De lo contrario, todos sus es-uerzos
por lo3rar la excelencia " calidad total se vern condenados al in-ortunio
ESTILOS DE LIDERABGO
El estilo de lideraz3o se re-iere a una serie de comportamientos relativamente
duraderos en la -orma de diri3ir que caracterizan al 3erente 2a -orma en que se diri3e
o el estilo de direccin prevaleciente en una or3anizacin, es determinante para lo3rar
la excelencia Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de lideraz3o nos
muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embar3o,
la actuacin de los diri3entes puede variar en -orma considerable de una situacin a
otra
1
7am*eone& $el *ro$ucto 6Ao &er(icio, $e la cali$a$ 6 la inno(aci'n.
Cuarto /emestre
206
Gno de los primeros estudios acerca de los estilos de lideraz3o -ue realizado en
$9(9 por 2eivin 2eppit " @hiteK estos investi3adores determinaron tres estilos de
direccin:
E. ,e()+%<-i+)9 en el cual las decisiones se toman con la participacin del
3rupo
E. &$-)+%<-i+)9 en el que todas las decisiones las toma el diri3ente en un
ambiente de disciplina estricta, supervisin " control
E. .&isse? *&i%e ) ;$%)+%<-i+) que se caracteriza porque la actividad
directiva real del lder se mantiene en 3rado mnimo, con un mnimo de
supervisin hacia el 3rupo
*uchos otros estudios se han realizado posteriormente con el -in de determinar
los estilos de direccin " su relacin con la productividad, entre 6stos destacan los de
Nroom >$9+9, $9.7% Chemers >$9.9%, /taton >$9.7%, *c5re3or >$9.7% con su teora <
" U, 2iBert >$9.$%, 'ouse, Hiller " Merr >$90$%K pero el estudio ms completo de los
estilos de lideraz3o -ue realizado por PlaBe " *outon,
&
quienes con el cuadro 3erencial
5rid aclaran los -undamentos de la dinmica en dichos estilos
Como puede observarse en el cuadro 3erencial 5rid, existen dos intereses
bsicos en todo 3erente: la produccin " las personas que lo rodean, "a sean #e-es,
cole3as o subalternos El inter6s por las personas corresponde al e#e vertical " el
inter6s por la produccin se representa en el e#e horizontal En ambos e#es existen 9
puntos en donde el nFmero 9 corresponde al 3rado ms alto " el $ al 3rado ms ba#o
Esta 3r-ica muestra que predominan cinco estilos bsicos de direccin, aunque en su
totalidad existen $1 -ormas de direccin, que son el nFmero de re#illas que tiene el 5rid
,or otra parte, los cinco estilos son predominantes aunque no Fnicos, "a que 6stos
pueden mani-estarse solos o combinados El conocimiento de los estilos de lideraz3o
que predominan en una empresa es una herramienta indispensable para entender la
cultura empresarial " obtener la excelencia
En el extremo in-erior derecho del 5rid se encuentra el estilo 9$ o autocrtico,
caracterizado por un alto inter6s por la produccin " los resultados " una mnima
preocupacin por la 3ente El lder 9$ resuelve con-lictos imponiendo su opinin, o por
medio de la represin, lo que ori3ina descontentos no explcitos pero que a corto plazo
se mani-iestan en ba#a productividad " obstaculizacin del traba#o
En el extremo opuesto del 5rid, el izquierdo superior, se encuentra el estilo $9 o
paternalista, que se distin3ue por un 3ran 6n-asis en la 3ente " mu" poco en los
resultados ,or lo 3eneral, el lder $9 considera que proporcionarle toda clase de
prestaciones " sistemas de incentivos al personal, sin medidas de control, ser
su-iciente para motivarlos e incrementar continuamente la productividad /in embar3o,
la psicolo3a " la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatis-echo, " que
en la medida en que se le otor3uen satis-actores materiales, crecern sus necesidades
" considerar que la empresa tiene la Cobli3acinD de concederle cada vez ma"ores
2
5o#ert Bla1e 6 Eane outon, .l mo$elo $e cua$ro or;ani8acional Hri$, ,on$o e$ucati(o Interamericano, 1972.
Cuarto /emestre
207
estmulos para producir Pa#o el lideraz3o $9, los miembros de la or3anizacin estn
satis-echos " tranquilos pero 6ste se debilita, se descuida " los resultados son mu"
pobres en cuanto a productividad
El estilo $$ o burcrata, que aparece en el extremo in-erior izquierdo, es el lder
que no se compromete El 3erente $$ no tiene inter6s ni por la 3ente ni por la
produccin, " permite que los subordinados traba#en como les conven3a para eliminar
problemas " para evitar situaciones que causen controversias " desacuerdos
Ibviamente, el 3erente $$ reporta los ndices de productividad ms ba#os de todos los
estilos, ori3ina que el personal se torne indi-erente, -lo#o " poco productivo
El directivo ++ o demcrata es el Chombre or3anizacinD, es #unto " -irme, hace
-avores a cambios de resultados, acepta los arre3los de las prcticas culturales " busca
me#orasK soluciona los con-lictos mediante la ne3ociacin de un acuerdo intermedio El
estilo ++ promueve la productividad " la satis-accin de los empleados a nivel
promedio, pero no lo3ra 6l ptimo de resultados porque el ser una ne3ociacin la
relacin #e-e=subordinado, nunca se lo3ra el compromiso total
Cuarto /emestre
208
El estilo 99 o trans-ormador es la manera ms adecuada para lo3rar la mxima
productividad, se caracteriza por un al3o 3rado de inter6s por la produccin, unida a un
3ran inter6s por la 3ente 2os desacuerdos " problemas se estudian " se solucionan de
manera abierta, lo que da por resultado una comprensin mutua " un compromiso total
de todos los miembros de la or3anizacin hacia la consecucin de las metas
Es importante subra"ar que en una empresa pueden coexistir varios estilos de
direccin, aunque es posible que prevalezca uno de los estilos en la ma"ora de los
directivos, con-iriendo as estas caractersticas a toda la or3anizacin El estilo 99
promueve ptimas condiciones en las relaciones humanas " en la produccin "
propicia una cultura or3anizacional que considera a los individuos como adultosK
promueve el dise!o de estructuras que 3eneran la creacin de un traba#o si3ni-icativo
de tal manera que se compromete al personal a lo3rar productivamente los ob#etivos "
Cuarto /emestre
209
propsitos de la empresa: rentabilidad, cercana del cliente " calidad en el producto En
el cuadro si3uiente se presenta un resumen de los estilos de lideraz3o " sus
caractersticas
Cuarto /emestre
210

Es-i.)s ,e .i,e%&?#)
Es-i.) ,e
Li,e%&?#)
C&%&+-e%:s-i+&s
,e s$1e%/isin
K'1 1'K 1'1 ' K'K
Comunicacin
C2a necesaria
va #e-e hacia
aba#oD
Hrecuente " amable Es callado " mu"
concentrado No
conversa
Concede i3ual
importancia a la
comunicacin tanto
-ormal como in-ormal
Acuerdo comFn
Instrucciones
Claras "
directas
No exi3e Es indirecto ,asa los problemas a
sus subordinados
Explica ob#etivos " se
ase3ura de que sus
subordinados est6n de
acuerdo
Ib#etivos " metas
creados "
compartidos en
equipo
Equivocaciones "
Errores
CNunca de#a
pasar errores
AcentFa lo positivo,
elimina lo ne3ativo,
no culpa a nadie
No ve las
equivocaciones 4rata
de librarse de
responsabilidad
Crea ambiente
apacible, ritmo
descansado de
traba#o 2os manda a
cursos
Comprende avisos de
los errores
Jue#as Consideradas
como debilidad
o incapacidad
/e i3noran
/e une al 3rupo "
acepta las que#as
Evita mostrarse abierto
a las que#as
8esponde a las
que#as D,uertas
abiertasD
Es al3o si3ni-icativo,
prende por medio de
la crtica
8eaccin ante
sentimientos hostiles
Hrustracin "
hostilidad
Amabilidad, evade el
anta3onismo
No actFa como #e-e 4rata de establecer
ambiente de
tranquilidad
No ha" hostilidad, las
tensiones se
resuelven a cada
paso
Evaluacin de la
actuacin
Hi#a estndares
de desempe!o
" lo exi3e
Evade la evaluacin
de la actuacin
4rata a todo su
personal por i3ual
/e prepara para la
evaluacin ,rimero lo
positivo " lue3o lo
ne3ativo
?e-e " subordinado
realizan #untos la
evaluacin analizando
puntos -uertes "
d6biles

2o verdaderamente importante del cuadro 3erencial 5rid es que a"uda a los
e#ecutivos a determinar su estilo de direccin " el estilo predominante en la
or3anizacin 2a alternativa 99 es un medio para lo3rar la excelencia en las empresas
A continuacin se presenta una sntesis de las caractersticas del lder 99 que propone
PlaBe " *outon en el texto "l modelo del cuadro organi#acional 4rid%
5
8econoce que la or3anizacin no es per-ecta, sin embar3o, se siente
responsable de lo que puede hacerK remplaza la crtica por la accin
/abe per-ectamente que los otros tienen tan buenas intenciones como 6l o
aun me#ores
2lama Cal pan, pan al vino, vinoD
Escucha " respeta cualquier crtica
No es capaz de sacri-icar a los otros en bien propio
,uede entender las debilidades de los dems como una condicin de la vida,
pero o acepta que tales debilidades sean inmodi-icables
CNive " se #ue3a, nte3roD
concentra sus ener3as de una manera coherente " planeada, en lu3ar de
dispersarlas " dividir su vida en peque!os compartimientos que lo ponen en
con-licto consi3o mismo
No quiere ni busca 3lorias por haber obrado bien
Aprecia la aceptacin de sus verdaderas motivaciones por parte de otros,
pero puede vivir sin esta aceptacin
Es ob#etivo " asi3na un precio a los hechos " a la exactitud de los datos en la
solucin inteli3ente de los problemas
Entiende que el ambiente que rodea la conduccin de los ne3ocios es
abierto, " que la competencia re3ulada por la 6tica de la excelencia es el
in3rediente extra hacia el 6xito individual " or3anizacional
,or Fltimo, es importante recordar que el estilo de lideraz3o ms adecuado
depende de una 3ran variedad de -actores, tales como la clase " el tama!o de la
or3anizacin, la etapa de crecimiento por la que atraviesa, la cultura " el clima
or3anizacional, la comple#idad de la tarea " la madurez del 3rupo entre otros De esta
-orma, el 3erente debe poseer el criterio, los conocimientos " las habilidades su-icientes
para e#ercer el estilo de lideraz3o ms idneo a las circunstancias de la or3anizacin
ELEMENTOS DEL LIDERABGO DE E@CELENCIA
2a excelencia en la direccin se con-orma con una serie de elementos:
Inn)/&+in' Gn lder de excelencia promueve un ambiente de autonoma "
libertad que -omenta la creatividad, la me#ora constante de la calidad del producto "Eo
servicio " la creacin de nuevos productos /e enor3ullece de contar con subordinados
3
I#i$em.
altamente capacitados " promueve la -ormacin de CcampeonesD El lder de excelencia
es aquel que se rodea de 3ente en muchos aspectos superior a 6l " que no teme a que
lo desplacen
In-e%7s 1)% e. 1e%s)n&.' Complemento bsico del lideraz3o de excelencia, es la
conviccin de que la productividad " la calidad se deben a las personasK la esencia del
lideraz3o consiste en -ormar " contar con personal que se automotive 2a -uncin
bsica del lder es con-ormar los valores de la empresa, e#ercerlos, compartirlos "
di-undirlos en todos los niveles, porque en Fltima instancia, es ms importante la
inte3ridad que la destreza Es indiscutible que si el personal posee inte3ridad "
con-ianza, se3uramente ser leal " estar comprometido con la empresa ,ara ,eters
" Austin
)
el lder de excelencia, llamado tambi6n lder trans-ormador, es aquel que se
encar3a de educar desarrollando habilidades en el puesto, de auspiciar el crecimiento
del personal a lar3o plazo, de entrenarlo en el traba#o, de aconse#arlo " apo"arlo en la
resolucin del problema El lder de excelencia se interesa 3eneralmente en su 3ente "
con-a en ella, porque sabe que el -actor humano es la ma"or riqueza de la
or3anizacin, por lo cual se encar3a de ele3ir 3ente de calidad, personal que sea
susceptible de educarse " vivir de acuerdo con los valores de la empresa
Sen+i..e? 0 e4$i,&,' El lideraz3o de excelencia promueve el establecimiento
de estructuras " sistemas sencillos " de canales de comunicacin abiertos, de tal -orma
que la sinceridad, la lealtad " la con-ianza sean sucesos comunes en la or3anizacin
Asimismo, establece estructuras lo su-icientemente -lexibles para -avorecer los cambios
que demande el medio ,or otra parte, un lder de excelencia se preocupa porque los
sistemas " las estructuras proporcionen al personal una #usta retribucin, prestaciones
de traba#o superiores a lo normal " un ambiente or3anizacional en donde la 3ente se
sienta -eliz porque ha encontrado en el traba#o una oportunidad de realizacin
personal
O;sesin 1)% .& +&.i,&,' El lideraz3o de excelencia adopta la calidad en el
producto " el servicio al cliente, como una -orma usual de vida El hacer bien las cosas
" proporcionar un servicio adecuado son condiciones sinc qua non que requieren de
una preparacin continua " tenaz del equipo directivo " de todo el personal El lder de
excelencia pone el e#emplo al ser una persona que actFa con calidad en todos los
mbitos
A++in 0 +e%+&n:& &. +.ien-e' ,ara lo3rar el proceso de me#ora continua, el
lder de excelencia de#a a un lado las herramientas tradicionales de planeacin, actFa,
experimenta " se acerca a los clientes A esta caracterstica ,eters " Austin la
desi3nan como Ctecnolo3a de los obvioD o al AU2I >administracin "endo de un lu3ar a
otro% 2a AU2I implica que el lder sal3a de su o-icina " escuche sin pre#uicios las
impresiones del cliente, a quien visita continuamente En este en-oque, el t6rmino
cliente adquiere un si3ni-icado exacto, pues no se re-iere slo al cliente externo, sino
tambi6n al interno, a todos los departamentos de la empresa que reciben servicio entre
s, a los proveedores " a la 3ente As, un 3erente de -inanzas no visitar propiamente
4
/anc6 ?u&tin 6 Tom %eter&, %a&i'n la e"celencia, Da&&er %rea&, !"ico, 1987.
Cuarto /emestre
213
a los clientes que adquieran los productos de la compa!a, sino a los usuarios, " por
supuesto que la AU2I no olvida a los proveedores, CAU2I es estar en contacto con
clientes, proveedores, con nuestra 3ente Hacilita la innovacin " permite di-undir
valores Escuchar, -acilitar, ense!ar " re-orzar valores AU2I es la tecnolo3a del
lideraz3oD
+

E.e(en-)s ,e. .i,e%&?#) ,e eM+e.en+i&
El ob#etivo de la AU2I es que el lder se entere directamente del cliente
or3anizacional, tome decisiones " me#ore la actuacin en el campo de traba#o, de tal
-orma que conozca qu6 es lo que inquieta a su 3ente, para estar en posibilidad de
diri3irla o 3uiarlaK es un m6todo para mantenerse en contacto, para conse3uir
impresiones reales " no sumer3irse en un proceso abstracto de inaccin CCualquier
supervisor, sea contador, in3eniero o #e-e de sistemas, debe estar a-uera de su o-icina
cuando menos +7; de su tiempoD
.
Ese comentario no debe se3uirse al pie de la letra,
pero s resalta el hecho de que el lder de excelencia es aquel que asiste al Ccampo de
batallaD, que actFa, ms que planea, de#ando a un lado la tradicional posicin del
3erente que se encierra en su o-icina para dar rdenes " no se entera por s mismo de
lo que sucede a su alrededor 2a AU2I propicia la comunicacin, la automotivacin, la
5
I#i$em, *. 63
6
I#i$em, *. 464
Cuarto /emestre
2ideraz3o
de
excelencia
2ideraz3o
de
excelencia
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
2ideraz3o
de
excelencia
2ideraz3o
de
excelencia
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
Inter6s por el
personal
214
calidad, el compromiso " la prctica de los valores, sin necesidad de establecer
sistemas -ormales ni estructuras ex pro-eso para lo3rar todo lo anterior
PER"IL DEL LDER DE E@CELENCIA
,or lo anteriormente expuesto, es posible in-erir que si no se toman en cuenta
ciertas variables, las caractersticas de personalidad o el estilo de lideraz3o del
diri3ente no siempre 3arantizan el 6xito de la empresa, "a que el estilo de lideraz3o
debe adaptarse tanto a las particularidades de la or3anizacin como a su cultura ,or
tanto, el estilo de lideraz3o con ms -actibilidad de 6xito es el situacional o de
contin3encia, en otras palabras, aquel que se adapta a las circunstancias espec-icas
de cada or3anizacin
4odas aquellas personas que no se distin3an por ser lderes natos " ten3an la
posibilidad de e#ercer un car3o directivo, debern aprender " desarrollar ciertas
cualidades " conocimientos para lo3rar la excelencia en su estilo de lideraz3o:
C)n)+i(ien-)s -e+n).#i+)s' Es indispensable un conocimiento pleno de la
empresa, el rea, el traba#o, el producto "Eo el servicio, "a que di-cilmente se podr
dele3ar autoridad o conse3uir el respeto " la motivacin de los subordinados, si no se
domina el mbito de traba#o en el que se desarrolla la -uncin directiva ,or otra parte,
investi3ar " mantenerse constantemente actualizado, para me#orar la calidad en todas
las reas, es labor intrnseca al lder de excelencia
C)n)+i(ien-)s &,(inis-%&-i/)s' 2a aplicacin de las t6cnicas " los principios
de 3estin es primordial para desarrollar el estilo de lideraz3o acorde con la
or3anizacin el lder de excelencia sabe que Cla calidad empieza con educacin "
termina con educacinD Ibviamente, la preparacin administrativa inclu"e tambi6n
conocimientos de tipo humanstico para establecer el clima or3anizacional ms
adecuado, traba#ar en equipo " relacionarse con el personal
C$&.i,&,es ) +&%&+-e%:s-i+&s ,e 1e%s)n&.i,&,' As como los individuos de
excelencia poseen ciertas cualidades que desarrollan " e#ercen continuamente,
tambi6n el 3erente que aspire a ser un lder de excelencia deber desarrollar ciertas
cualidades para lo3rar la excelencia individual " directiva, adems de adquirir "
practicar los conocimientos tecnol3icos " administrativos A partir de los resultados de
las diversas investi3aciones para determinar las cualidades del lder, entre las que
destacan las de /to3dill >$9)1% " Hiedler " Chemers >$9.1%, es posible concluir que las
cualidades de los lderes sobresalientes son:
Autocontrol. Esta virtud consiste en el control de los impulsos, en mantener
la serenidad, en actuar con ob#etividad " poseer una 3ran con-ianza "
se3uridad en s mismo, para inspirar con-ianza a los subordinados El
dominio de s mismo implica una 3ran disciplina a -in de no ser esclavo de los
impulsos " tener la capacidad moral para e#ercer la autoridad Esta cualidad
Cuarto /emestre
215
lleva implcita la se3uridad " con-ianza en s mismo, que nace de la certeza
del dominio propio " del conocimiento del rea " de las situaciones que se
van a diri3ir Ibtener la con-ianza de los dems requiere de la con-ianza en
uno mismo
$niciativa. Gna caracterstica primordial en el lder es la iniciativa 4omar
decisiones acertadas, resolver con-lictos, establecer un clima de traba#o que
motive a la 3ente ", en 3eneral, todas las labores del diri3ente se
-undamentan en la -acultad de tener iniciativas que proporcionen " -aciliten el
lo3ro de los ob#etivos de la or3anizacin
Sentido com1n. Gno de los axiomas administrativos ms acertados es que
la administracin es la ciencia del sentido comFn /i al3o necesita un lder es
sentido comFn para dele3ar " e#ecutar correctamente, adaptarse al cambio,
tratar a su 3ente como le 3ustara que le tratasen a 6l, entender a los
clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lu3ar de slo planear,
acercarse a su 3ente, me#orar la calidad " todas las -unciones del diri3ente
Optimismo. El directivo de excelencia tiene la capacidad para encontrar el
lado positivo de todas las situaciones, para con-iar en el -uturo " en su 3ente,
" para aprender de los -racasos " los errores El lder dis-ruta de su puesto,
posee una -erviente pasin por 3anar, debido a que tiene la certeza de que el
triun-o no es cuestin de casualidad sino de la tenacidad El lder de
excelencia considera los problemas " los con-lictos como una oportunidad
insospechada de me#ora 2a actitud optimista " amable del directivo in-unde
en sus subordinados con-ianza " propicia la motivacin del personal, que
depende en 3ran parte de que se trasmita una actitud de esperanza "
optimismo hacia el traba#o El optimismo va de la mano con una actitud
positiva que se traduce en ale3ra, 3entileza " amabilidad para con los
dems Gn #e-e d6spota " pesimista raramente conse3uir el apo"o de su
3ente Gno de los -actores motivadores ms sencillos " absolutamente
3ratuitos es la sonrisa, que constitu"e el me#or in3rediente para realizar bien
el traba#o " establecer un ambiente de cordialidad " con-ianza
Sinceridad" justicia # lealtad. /i la lealtad, la con-ianza " la sinceridad son
valores de las empresas sobresalientes, es obvio que dichos valores deben
ser e#ercidos por el 3erente en su actitud " comportamiento hacia la
or3anizacin, los proveedores " los clientes internos " externos Gna
conducta sincera " #usta produce en el personal compromiso " lealtad a la
empresa 2a #usticia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le
perteneceK el respeto " la admiracin de los subordinados est en relacin
directa con la imparcialidad ,or otra parte, el directivo que siente amor por la
or3anizacin " los valores que en 6sta prevalecen, que tiene Cpuesta la
camisetaD, que tiene -e en el producto, inspira " crea estos sentimientos a
quienes lo rodean
Cuarto /emestre
216
sp,ritu de logro. Indudablemente, todos los lderes sienten una 3ran
satis-accin al lo3rar resultados espec-icos El buen e#ecutivo -i#a metas
claras " espec-icas " hace participe de 6stas a su 3ente, de tal -orma que
todos saben hacia dnde diri3ir sus es-uerzos " los resultados que esperan
obtener 2a consecucin de las metas es motivo de satis-accin "
autorrealizacin del lder trans-ormador
Sencillez # )umildad. Jued atrs la 6poca en la que la arro3ancia, la
altivez " el or3ullo eran elementos indispensables del lideraz3o ,or el
contrario, el momento actual " el avance de la soledad demandan del
directivo sencillez para lo3rar la cercana al cliente " humildad para crear
campeones Al utilizar el t6rmino humildad no se hace en sentido pe"orativo,
al contrario, 6sta capacita al directivo para poseer la mentalidad abierta a -in
de reconocer sus errores, aceptarlos " me#orar da con da, pues slo as
puede lo3rar el respeto " con-ianza de los dems 2a empata " la simpata
son indispensables para lo3rar la excelencia en el lideraz3o
'isin. /e re-iere a la visualizacin de un estado -uturo, a los
macroresultados que se desean obtener 5uiar, impulsar, expandir "
alcanzar metas son acciones caractersticas de un lder con visin /i no
existe una visin, no existir un en-oque claro " consistente 2a visin con
trascendencias es una de las ma"ores responsabilidades de los lderes 2os
3randes realizadores estn motivados, apasionados, comprometidos con una
visin que a su vez con-iere sentido " direccin a sus se3uidores " que es
absolutamente compatible con la visin de la empresa 4odos los lderes de
la historia han tenido una visin de -uturo
2as cualidades " los conocimientos que con-orman el per-il de un lder son de
carcter enunciativo " no limitativoK es decir, cualquier otra cualidad o virtud que se
cultive servirn para enriquecer la personalidad del directivo
PER"IL DEL E6UIPO DIRECTIVO DE E@CELENCIA
'asta ahora se han analizado las cualidades del lder como individuo, pero,
Lcules son las caractersticas de un equipo directivo o del 3rupo de #e-es "Eo 3erentes
de una empresa que aspire a la excelenciaT A continuacin se mencionan las
caractersticas deseables en un equipo directivo que ten3a la intencin seria de lo3rar
la excelencia en su or3anizacin:
4nin. Establecer una cultura de excelencia requiere de la existencia de un
equipo directivo, en donde prevalezcan la armona " la unidad Gn equipo
inte3rado " unido permite a los directivos traba#ar con -luidez " e-iciencia
Aprender a traba#ar en equipo, tratar con sinceridad " claramente los
con-lictos " deslindar las di-erencias personales de las del traba#o diario, son
-actores indispensables para lo3rar la unin del 3rupo directivo 2os
Cuarto /emestre
217
es-uerzos por lo3rar la excelencia " calidad sern inFtiles si los directivos no
-orman un equipo
%onsistencia. El equipo directivo debe poseer la conviccin para asumir la
responsabilidad " el es-uerzo continuo en la bFsqueda de la excelencia "
comprender que 6sta requiere de tiempo, mucho traba#o " recursos 2a
calidad se inicia con la sensibilizacin, el conocimiento " la conviccin de
todos los miembros del equipo directivo para el e#ercicio de esta cultura como
una -orma de vida
Participacin. 2a participacin es indispensable en un equipo directivo, "a
que si 6sta no existe en este nivel, mucho menos existir en el personal 2a
excelencia exi3e de la participacin de todos los miembros de la empresa
2a administracin participativa implica la distribucin del poder " la
responsabilidad, " el compromiso entre los inte3rantes del equipo de 3estin
5usticia. Dar a cada quien lo que se merece: sueldo " prestaciones #ustas,
sentido de pertenencia, realizacin, respeto, amor " calidad de vida en el
traba#o, es indispensable para lo3rar la excelencia Gn equipo directivo #usto
" honesto es el -undamento para la existencia de la calidad " la
productividad No es posible exi3ir calidad ni productividad a los empleados,
si existe una inadecuada remuneracin " un clima or3anizacional de-iciente
%ompromiso. 2a calidad " la excelencia requieren de un equipo directivo
que se involucre, se comprometa " lleve a la prctica la -iloso-a " los valores
de calidad, servicio " excelencia, lo que implica la entre3a absoluta de todos
los miembros de la direccin Es necesario recordar que Cha" que predicar
con el e#emploD
.isposicin al riesgo. El cuerpo 3erencial debe estar decidido a
arries3arse con valenta a experimentar todas las posibles desventa#as que
existen durante la 3estin, adems de las ocasionadas por los cambios " las
me#oras ,or otra parte, requiere de la creatividad " sencillez necesarias
para me#orar en todos los mbitos El conocimiento " la prctica de los
valores de la empresa, el compromiso " la lealtad hacia la or3anizacin, la
aceptacin al ries3o " la posible resistencia que 3enere el cambio hacia la
excelencia, son -actores primordiales para promover la cultura
PRINCIPIOS DE LIDERABGO = DIRECCIN
Durante el e#ercicio del lideraz3o es aconse#able aplicar ciertos principios que
han sido probados en diversas or3anizaciones a lo lar3o del tiempo " que sirven para
tomar decisiones adecuadas ,ara un 3erente, la prctica de estos principios resulta
indispensable:
Cuarto /emestre
218
$mpersonalidad de mando. 2os directivos deben estar conscientes de que
su autoridad emana de los requerimientos de la or3anizacin " no de su
voluntad personal o arbitrario, de tal -orma que se establezca un clima en que
todo el personal reconozca " respete su autoridad moral 2a prepotencia "
arbitrariedad 3eneran descon-ianza " ba#a productividad
',a jerr!uica. ,ostula la importancia de respetar la autoridad de los niveles
#errquicos, de tal -orma que las rdenes sean trasmitidas por los #e-es
correspondientes respetando los niveles " las lneas de autoridad
6esolucin # aprovec)amiento del conflicto. 2os problemas deben
resolverse en el momento en que aparezcan, de lo contrario un problema
puede a3ravarse " crear con-lictos colaterales ,or otra parte, los con-lictos
no deben visualizarse como amenazas sino como oportunidades de me#ora e
innovacin Gn con-licto o-rece la posibilidad de considerar nuevas
estrate3ias " emprender nuevas alternativas Este principio aconse#a el
anlisis de los con-lictos " su aprovechamiento mediante el establecimiento
de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir
4nidad # consistencia. 2a excelencia " la calidad son -ruto de la habilidad
de los directivos para lo3rar que la -iloso-a " los valores de la or3anizacin,
as como los ob#etivos comunes de todos los miembros de la or3anizacin
para obtener la satis-accin total de las necesidades de los clientes
$nter-s por las personas. C4rate a toda su 3ente como el principal motor
creador de la or3anizacinD El personal es uno de los -actores ms preciados
de cualquier or3anizacin El lder de excelencia siente un 3enuino inter6s
por su personal, se acerca a ellos, los escucha, impulsa, educa en los valores
de la empresa para convertirlos en campeones del producto "Eo servicio 2as
personas hacen cosas de calidad porque son de calidad El lder de
excelencia se encar3a de educar " promover la calidad de las personas
$nter-s por la organizacin. /i bien es cierto que el inter6s por el personal
es indispensable para la excelencia, tambi6n resulta esencial tener un
en-oque hacia la empresa " la productividad, "a que el lder de excelencia es
aquel que distribu"e su es-uerzo con i3ual atencin tanto hacia la
or3anizacin como hacia las personas Centrarse en el ne3ocio, de-enderlo,
buscar " lo3rar los mximos rendimientos, es el papel esencial del lder
/aber en qu6 actividades se 3ana, en cules se pierde, analizar " conocer a
pro-undidad la empresa, el producto " la -orma de obtener ms calidad "
ma"ores utilidades, son -unciones que el lder debe tener presentes El lder
99 tiene $77; de inter6s por las personas " $77; de inter6s por la
produccin
Cuarto /emestre
219
(inomio calidad7servicio. 2a calidad no se limita simplemente a hacer las
cosas me#or que la normaK la calidad es hacer las cosas $77; me#or o ms
que la norma El concepto de calidad implica servicio o 3aranta de servicio
8ecordemos que la calidad se hace, no se controla De esta manera, la
calidad " el servicio al cliente son una misma cosa En Fltima instancia, a las
or3anizaciones les interesan los clientes, no los compradores de ocasin, "
lo3rar clientes de por vida en lu3ar de clientes ocasionales se da por medio
del binomio calidad=servicio 2a -uncin del lder consiste en educar a su
3ente en la calidad en " para el servicio
Accin. E#ecutar una decisin es pre-erible a la no accin Gn exceso de
planeacin ocasiona demoras o Cparlisis por exceso de in-ormacinD, lo cual
a la lar3a es ms costoso que las posibles -allas ori3inadas por la accin, el
ensa"o " el error
P%in+i1i)s ,e .i,e%&?#) ,e eM+e.en+i&
Cuarto /emestre
4radicionales:
Q De la armona del ob#etivo o
coordinacin de intereses
Q Impersonalidad de mando
QDe la supervisin directa
Q De la va #errquica
Q De la resolucin del con-licto
QAprovechamiento del con-licto
4radicionales:
Pinomio
calidad=
servicio
Pinomio
calidad=
servicio
Inter6s por
las personas
Inter6s por
las personas
Gnidad "
consistencia
Gnidad "
consistencia
Inter6s por
la or3anizacin
Inter6s por
la or3anizacin
Accin
Accin
4radicionales:
4radicionales:
Pinomio
calidad=
servicio
Pinomio
calidad=
servicio
Inter6s por
las personas
Inter6s por
las personas
Gnidad "
consistencia
Gnidad "
consistencia
Inter6s por
la or3anizacin
Inter6s por
la or3anizacin
Accin
Accin
220
"UNCIONES DE DIRECCIN
2as actividades ms comunes de un directivo son las inherentes al proceso
administrativo: planear, que consiste en determinar los ob#etivos " de-inir las estrate3ias
para lo3rarlos, or3anizar o establecer la estructura para sistematizar los recursos "
simpli-icar el traba#oK diri3ir o e#ecutar los planes mediante la coordinacin de los
recursos, " controlar, que se re-iere a la evaluacin de los resultados obtenidos " la
retroin-ormacin del proceso Al observar la -i3ura si3uiente en la que aparecen los
dia3ramas del proceso administrativo " del crculo del control de IshiBaAa, es -cil
concluir que 6stos implican -unciones seme#antes Ahora bien, dentro del proceso
administrativo, la etapa de direccin comprende las actividades ms representativas
que realizan los e#ecutivos, aunque obviamente 6stas no exclu"en las dems -unciones
de dicho proceso
E. +:%+$.) ,e +)n-%). ,e +&.i,&, ,e Is3iE&F& 0 e. 1%)+es) &,(inis-%&-i/)
T)(& ,e ,e+isi)nes
2a actividad ms tpica " tal vez la ms importante del 3erente es la toma de
decisiones, porque el 6xito de cualquier accin depende en 3ran parte de que 6sta sea
el resultado de la eleccin de la alternativa ms adecuada Aparte de que existe un
proceso l3ico " toda una serie de t6cnicas cualitativas " cuantitativas que auxilian al
e#ecutivo para tomar decisiones acertadas, es conveniente que el 3erente considere los
Cuarto /emestre
221
principios " elementos del lideraz3o de excelencia como 3ua para la toma de
decisiones, sin olvidar que el sentido comFn es el me#or in3rediente de la excelencia
In-e#%&+in
2a base de la excelencia es el -actor humano 2a inte3racin consiste en
seleccionar a las personas ms adecuadas no slo al puesto sino tambi6n a los valores
" a la cultura de la or3anizacin un empresario exitoso comentaba con 3ran acierto
que lo que le importaba al seleccionar a sus 3erentes era su calidad humana " moral,
ms que un elevado caudal de conocimientos t6cnicos, adems de que esta poltica se
aplicaba a todo el personal que aspirase in3resar a su empresa De nada sirve contar
con personal altamente cali-icado si 6ste no posee la honestidad " la lealtad necesarias
para una cultura de excelencia Aqu tambi6n cabe recordar el en-oque hacia las
personas " la productividad contando con la 3ente, a la que conceden especial
importancia las empresas sobresalientes
M)-i/&+in 0 &$-)()-i/&+in
En su acepcin ms sencilla, motivar si3ni-ica mover, conducir, impulsar a la
accin 4radicionalmente, se ha considerado que la -uncin del 3erente es motivar al
personal para que 6ste sea ms productivo /in embar3o, la distincin bsica entre un
lder " un 3erente comFn " corriente, consiste en que al lder la 3ente lo si3ue porque le
inspira un sentimiento de con-ianza " compromiso, mientras que el 3erente tiene que
Cempu#arD o CmotivarD al personal para automotive, a di-erencia del e#ecutivo no lder,
quien intenta constantemente motivar a su personal, "a que 6ste se ha acostumbrado a
traba#ar slo mediante la relacin estmulo=recompensa ,ara que la 3ente si3a a un
lder, debe percibir sentir " pensar que 6ste tiene las si3uientes caractersticas:
%apacidad. 2o que presupone conocimientos, experiencia " dominio del ne3ocio,
del rea " de la tarea
Seguridad. 2as personas si3uen a quien les in-unde la certeza de que busca el
bienestar de ellas " no el propio, adems de que perciben que el lder les tiene un
inter6s " aprecio 3enuino
Planteamientos significativos. El lder entusiasma a su 3ente porque, por medio
de los ob#etivos, lo3ra que los empleados encuentren la satis-accin " el si3ni-icado
de su existencia
Pasin. El in3rediente esencial que inspira con-ianza en los dems es la entre3a,
el empe!o " la pasin del e#ecutivo por el producto, la calidad, el servicio, la
empresa " el traba#o Es imposible que un 3erente lo3re el compromiso de su
personal, si 6l mismo no est comprometido
Cuarto /emestre
222
L&s -e)%:&s ,e ()-i/&+in 0 e. .i,e%&?#)
2as teoras de motivacin representan una herramienta indispensable para el
directivo que aspire a ser un lder de excelencia, quien adems de desarrollar las
caractersticas, los principios " las cualidades descritas en este captulo, deber
conocer los -actores que inciden en el desempe!o de sus subordinados ,or tanto,
resulta conveniente conocer las teoras de motivacin ms reconocidas, "a que
cualquier directo que intente incrementar la productividad " la calidad de su personal
deber comprender los -actores que in-lu"en en la motivacin en el traba#o, para as
propiciar un clima or3anizacional con altos ndices de motivacin De lo contrario, se
corre el ries3o de que los intentos por promover una cultura de calidad " excelencia se
vean condenados al -racaso Es imposible aspirar a la calidad total cuando en las
condiciones or3anizacionales prevalece una escala de salarios mu" ba#a, pocas
prestaciones " un p6simo clima or3anizacionalK en pocas palabras, no se han
satis-echo las necesidades bsicas de motivacin 4res son los estudios ms
importantes acerca de la motivacin: la #erarqua de necesidades de Abraham *asloA,
los -actores de motivacin e hi3iene de 'erzber3 " el per-il de las necesidades
secundarias de *c2elland
Te)%:& ,e .& Ce%&%4$:& ,e ne+esi,&,es ,e A;%&3&( M&s.)F
*asloA postula que la motivacin de las personas depende de la satis-accin de
cinco tipos de necesidades: -isiol3icas, de se3uridad, de a-ecto, de estima " de
autorrealizacin Estas necesidades se disponen #errquicamente, debido a que la
primera necesidad bsica tiene el poder exclusivo de motivar la conducta mientras no
sea cubierta, sin embar3o, al ser satis-echa, pierde su poder de motivacin " sur3e la
necesidad subsecuente De esa -orma, un nivel ms alto de necesidad se convertir
en un -actor de motivacin slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato
anterior ha"an sido satis-echas, por lo que para lo3rar una alta motivacin en el
personal ser necesario que se cubran sus necesidades bsicas 2a #erarqua de
necesidades inclu"e cuatro bsicas " una de crecimiento que debern satis-acerse en
el si3uiente orden:
Cuarto /emestre
8ealizacin
personal
8ealizacin
personal
Estimacin
Estimacin
Amor o pertenencia
Amor o pertenencia
/e3uridad
/e3uridad
Hisiol3icas
Hisiol3icas
Necesidades
Autorrealizacin
Psicas
Pi-<(i,e ,e .&s ne+esi,&,es NA;%&3&( 2' M&s.)FP
8ealizacin
personal
8ealizacin
personal
Estimacin
Estimacin
Amor o pertenencia
Amor o pertenencia
/e3uridad
/e3uridad
Hisiol3icas
Hisiol3icas
Necesidades
Autorrealizacin
Psicas
8ealizacin
personal
8ealizacin
personal
Estimacin
Estimacin
Amor o pertenencia
Amor o pertenencia
/e3uridad
/e3uridad
Hisiol3icas
Hisiol3icas
Necesidades
Autorrealizacin
Psicas
Pi-<(i,e ,e .&s ne+esi,&,es NA;%&3&( 2' M&s.)FP
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Ne+esi,&,es ;<si+&s
1' +isiolgicas. Aquellas imprescindibles para sobrevivir: alimento, techo, etc,
6stas son satis-echas mediante sueldos " prestaciones
2' Seguridad. Implica la necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio, inclu"e estabilidad en el empleo, ambiente de traba#o
a3radable, pensiones, salud, se3uros de vida " todos aquellos -actores que
proporcionan se3uridad en el traba#o
3' Afecto" amor" pertenencia. /e re-iere a la necesidad de mantener relaciones
a-ectuosas con otras personas /e satis-ace mediante el establecimiento de
condiciones que -aciliten la interaccin " cooperacin entre los 3rupos " el
desarrollo de equipos
4' stima. Comprende el deseo de ser respetado por los dems " por uno mismoK
es la necesidad de reconocimiento al es-uerzo " al traba#o /e obtiene mediante
el dise!o de sistemas " puestos que proporcionen lo3ro, or3ullo " di3nididad a
las personas que los desempe!an
Ne+esi,&,es ,e +%e+i(ien-)
Autorrealizacin. Aparece una vez que se han satis-echo todas las
necesidades bsicas /e re-iere al deseo de todo ser humano de realizarse mediante
el desarrollo de sus potencialidades, de encontrar un sentido de vida en el traba#o
Esta necesidad es permanente " no se satis-ace nunca, "a que mientras ma"or
satis-accin obtienen las personas, ms imperiosa se hace la necesidad de se3uir
autorrealizndose
Te)%:& ,e ()-i/&+i)nes e 3i#iene ,e 2e%?;e%#
A partir de los resultaos obtenidos en una encuesta practicada a e#ecutivos,
'erzber3 determin que existen dos -actores que inciden en la satis-accin en el
traba#o: los motivadores o -actores intrnsecos al traba#o, que inclu"en el lo3ro, el
reconocimiento, el traba#o en s, la responsabilidad, el pro3reso " el desarrolloK " los
-actores externos o de hi3iene, que abarcan las polticas de la or3anizacin, sueldo,
relaciones con los compa!eros, posicin, se3uridad, relacin con los superiores "
subordinados 2os -actores motivadores contribu"en a la satis-accin de necesidades
de al3o nivel: autorrealizacin " estima, mientras que los de hi3iene satis-acen las
necesidades -isiol3icas de se3uridad " a-ecto 2os -actores de hi3iene a"udan a
mantener un buen ambiente de traba#o " los -actores motivadores me#oran
notablemente el desempe!o en el traba#o
Cuarto /emestre
224
M&s.)F 2e%?;e%#
?erarqua de necesidades
$ Psicas:
G Hisiol3icas
G /e3uridad
G Amor o pertenencia
& crecimiento:
G Autorrealizacin
Hactores de motivacin
$ De mantenimiento o hi3iene:
G Condiciones de traba#o
G /alario
G /upervisin
G 8elaciones
interpersonales
G Administracin
& De movilizacin
G 8ealizacin
G 8econocimiento
G El traba#o en s
G ,ro3reso
Te)%:&s ,e .&s ne+esi,&,es se+$n,&%i&s ,e M+Le..&n,
,ara David *c2elland, el desempe!o en el traba#o depende de tres necesidades
" del predominio de al3una de 6stas:
P),e%' 2as personas 3uiadas por la necesidad de poder o de in-luir sobre
otros, se sienten realmente satis-echas con el e#ercicio de la autoridadK esta
necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de
estima
A*i.i&+in' A las personas las impulsa el a3rado por tener buenas relaciones
con los dems " dis-rutan de la compa!a de otros 2a a-iliacin representa
en 3ran medida lo que *asloA denomin necesidad de a-ecto
L)#%)' Cuando esta necesidad predomina, se mani-iesta por una
preocupacin por -i#ar metas en ocasiones ries3osas " di-ciles " por la
satis-accin que se obtiene al conse3uirlas El individuo que es motivacin
por el lo3ro, realiza 3randes es-uerzos para obtener siempre sus ob#etivos "
encuentra una 3ran satis-accin en este proceso Gna -uerte necesidad de
lo3ro va acompa!ada de una 3ran insatis-accin cuando el traba#o carece de
desa-os " reconocimiento De acuerdo con *c2elland, los individuos
debern ubicarse en los puestos en donde se satis-a3a su necesidad
predominante, para que se encuentren motivados
'asta aqu se han descrito en -orma simpli-icada las teoras ms importantes de
motivaciones, pero es necesario advertir que no es posible aplicar dichas teoras sin
Cuarto /emestre
225
poseer un conocimiento ms pro-undo de 6stas, de la situacin espec-ica de la
or3anizacin " de la cultura del pas ,or tanto, la eleccin de al3Fn en-oque
motivacional debe tener una #usti-icacin ob#etiva -undamentada en el dia3nstico de
las caractersticas de la cultura or3anizacional, as como en las di-erencias entre los
individuos que la inte3ran Estas teoras son una herramienta para que los directivos
comprendan las necesidades de su personal " ten3an la posibilidad de establecer las
condiciones de traba#o que lo3ren la automotivacin ", consecuentemente, una ma"or
productividad " calidad
C)($ni+&+in
Gna de las -unciones clave de la actividad directiva es la comunicacin, que
puede ser entendida como el proceso mediante el cual se trasmite " recibe in-ormacin
2a comunicacin comprende mFltiples interacciones que van desde una simple llamada
tele-nica hasta los sistemas de in-ormacin ms so-isticados 'emos visto a lo lar3o
de este texto como la comunicacin clara, sencilla " accesible es la base de la
excelencia 2a cercana al cliente, el en-oque hacia las personas " las estructuras
sencillas son inherentes a la comunicacin a-ectiva
En la comunicacin se hace re-erencia tanto a la capacidad de trasmitir
in-ormacin como a la de recibirla, " precisamente esta actividad es la ms importante:
un lder e-ectivo no es aquel que habla constantemente, sino aquel que sabe trasmitir
rdenes, mensa#es, reportes e in-ormes en el momento oportuno, con el medio ms
e-icaz " de una manera simple " sencilla " que posee la habilidad de escuchar "
conocer a su 3ente para lo3rar un pleno entendimiento, un clima de apertura " en
consecuencia, la me#ora continua en el traba#o " en la or3anizacin
De.e#&+in
Es en la dele3acin donde se mani-iesta ms claramente la esencia de la
direccin, pues aqu6lla consiste en la concesin de autoridad " responsabilidad a los
subordinados para que se lo3ren los ob#etivos En esta -uncin est implcito el donde
mando o capacidad de hacerse obedecer por parte de los subalternos 2as rdenes
deben trasmitirse en -orma sencilla, amable " clara, otor3ando al personal la
oportunidad de conocer el porqu6 de la orden " -omentando la retroin-ormacin ,ara
con-irmar la importancia de una dele3acin adecuada, basta recordar que la excelencia
se -undamenta en la con-ianza en las personas " que una de las caractersticas de las
or3anizaciones sobresalientes es la parado#a descentralizacin=centralizacin, de
hecho, diri3ir no sera posible sin dele3ar
Cuarto /emestre
226
P%)+es) ,e ,i%e++in
Al respecto, Demin3 menciona las $7 prcticas 3erenciales, que son las
si3uientes:
1' Us&% %e*$e%?)s 1)si-i/)s 1&%& %e+)n)+e% 0 es-i($.&% .&s +)n,$+-&s
,ese&,&s' LJu6 es un re-uerzo positivoT
Gna conducta o accin del 3erente que ocurre inmediatamente despu6s de
que el empleado hace al3o bueno, ms all de lo comFn " corriente
Al3o que hace el 3erente " que el empleado ve con a3rado
Dar al3o a3radable o remover al3o desa3radable
El re-uerzo positivo puede ser al3o tan3ible o intan3ible
2' P%e#$n-&% 0 )*%e+e% &0$,& 1&%& 4$e .)s s$;&.-e%n)s 1$e,&n 3&+e% s$
-%&;&C) +&,& /e? (eC)%'
El 3erente no espera que le pidan a"uda se anticipa a o-recerla
,re3unta para conocer las necesidades del personal en su mbito de
in-luencia
Identi-ica activamente las necesidades de sus subalternos " o-rece a"uda
Cuarto /emestre
Direccin
Estilo de lideraz3o 4oma de decisiones
Comunicacin Inte3racin
*otivacin
Direccin
Estilo de lideraz3o 4oma de decisiones
Comunicacin Inte3racin
*otivacin
227
3' S).i+i-&% )1ini)nes e in*)%(&+in &n-es ,e -)(&% ,e+isi)nes'
4' E*e+-$&% C$n-&s e*e+-i/&s9 %e#$.&%es 0 1%)/e+3)s&s'
2as reuniones improductivas son -rustrantes
Gna reunin productiva " provechosa no se improvisa, ha" que prepararla
2os que asisten a una reunin deben saber de qu6 se trata para poder
participar
4oda reunin debe tener un propsito de-inido " ese propsito debe
cumplirse
En las reuniones " #untas, el 3erente debe or ms " hablar menor
' M&n-ene% in*)%(&,)s & .)s s$;&.-e%n)s 0 +)(1&%-i% .& *i.)s)*:& ,e .&
e(1%es&'
Al estar in-ormado acerca de por qu6 la empresa hace cosas, los planes
-uturos, las perspectivas, etc, el empleado traba#a me#or " puede aportar
me#ores su3erencias
Al compartir el presente " el -uturo de la empresa con el subordinado, el
3erente lo hace sentir parte de la empresa
!' A+-$&% )1)%-$n&(en-e &n-e .&s in4$ie-$,es9 ne+esi,&,es 0 s$#e%en+i&s
,e .)s s$;&.-e%n)s'
Elimine toda barrera que le impida dar pronta respuesta a sus empleados
Gse un en-oque sistemtico para completar el crculo de comunicaciones
No se de#a intimidar por pre3untas para la cuales no encuentra o tiene
respuesta
/iempre o-rezca una explicacin honesta, completa " precisa sobre su
posicin respecto a cualquier duda
I' M&n-ene% $n &,e+$&,) +)n-%). &,(inis-%&-i/) ,e .&s )1e%&+i)nes'
El 3erente administra recursos que la empresa consi3na a su car3o
El 3erente no puede desatender la responsabilidad de lo3rar el mximo de
e-ectividad en la buena administracin de esos recursos
El 3erente establece ob#etivos, desarrolla planes para obtenerlos " a"uda a
sus subordinados en la e#ecucin de los mismos
/lo con se3uimiento consistentes es posible conocer lo que pasa " lo3rar,
con el mnimo de inter-erencia, que los ob#etivos se alcancen en un tiempo
adecuado
Cuarto /emestre
228
J' De.e#&% +)nsis-en-e(en-e9 +)n 1%)1ie,&, 0 ;$en +%i-e%i)' A. ,e.e#&%9 e.
#e%en-e ,e;e &se#$%&%se 4$e 3&0& s$*i+ien-e 3&;i.i,&,9 (&,$%e? 1si+).#i+& 0
+&1&+i,&, en e. -%&;&C)'
K' T%&-&% +)n ,i#ni,&, 0 %es1e-) & -),)s .)s s$;&.-e%n)s' E. %es1e-) se
,e($es-%&:
Con lo que decimos
Como lo decimos
Donde lo decimos
Cuando lo decimos: Zcuidado con la entonacin[
LCmo se entre3an las asi3naciones a los subordinadosT
,ida " convenza a la 3ente que realice una -uncinT
No exi#a o demande nada
1L' M)s-&% e/i,en+i& ,e $n &+-i/) +)(1%)(is) +)n e. +)n+e1-) ,e +&.i,&,
-)-&.'
Intencin, realidad " percepcin son cosas distintas
El compromiso se muestra con accin No basta con decir las cosas
correctas ha" que ponerlas en prctica
4anto las palabras como acciones >o la ausencia de ambas% constitu"en
se!ales que los subordinados interpretan
2a actitud del 3erente conta3ia a toda la or3anizacin con el compromiso de
lo3rar la calidad total
LIDERABGO DE ABUNDANCIA
Gno de los estudios ms completos acerca del lideraz3o es el que propone
/tephen Cove" en su ma3n-ica obra 2ideraz3o centrado en principios
$
El autor lle3a
a la conclusin de que la me#or manera de diri3ir no slo una or3anizacin sino tambi6n
nuestra vida es por medio de los principios
El lideraz3o de abundancia se re-iere a la concepcin que deben tener los
diri3entes de cualquier tipo de or3anizacin, en el sentido de que existen su-icientes
recursos naturales " humanos para convertir los sue!os en realidad " de que el 6xito
personal no si3ni-ica necesariamente el -racaso de los dems 2a mentalidad de
abundancia proviene de la se3uridad interior, no del poder, ni del dinero, ni las
posesiones Esta mentalidad de abundancia de los lderes se hace patente en las
empresas sobresalientes " en los pases de primer mundo 2os directivos deben tener
1
3te*hen 7o(e6, Di$era8;o centra$o en *rinci*io&, %ia$o&, !"ico, 1994.
Cuarto /emestre
229
conciencia que la me#or alternativa para e#ercer el poder es mediante una mentalidad
de abundancia centrada en principios Esta teora supone que en el e#ercicio del
lideraz3o existen cuatro -ormas bsicas o estilos de establecer relaciones con los
dems:
R=) #&n)9 -Q 1ie%,esS' Es la tpica conducta del directivo que se aprovecha
de los dems 2a desventa#a de este estilo reside en que una de las partes
resulta a-ectada, " esto se traducir en resentimiento " ba#a productividad
Esta -orma de diri3ir es la equivalencia al estilo autcrata
R=) 1ie%,)9 -Q #&n&sS' Este estilo es similar al paternalista, no -avorece a
los intereses de la or3anizacin
R=) 1ie%,)9 -Q 1ie%,esS' Corresponde al estilo burocrtico o indi-erente, en
el que todos salen perdiendo, provoca descontento " ba#a productividad
R=) #&n)9 -Q #&n&sS' Esta es la me#or manera de diri3ir, con una
mentalidad de abundancia se comparte " permite que tanto la or3anizacin
como los individuos se bene-icien al mximo
2a cultura de calidad total " excelencia requieren del constante
per-eccionamiento en cuatro reas que se promueven mediante el lideraz3o de
abundancia:
desarrollo personal # profesional. El -actor clave de la excelencia son los
individuosK lo3rar la calidad del cliente externo requiere de calidad para con
los clientes internos 2a calidad requiere de cambios a nivel individual que
slo pueden lo3rarse mediante el desarrollo personal " pro-esional de todos "
cada uno de los miembros de la or3anizacin
6elaciones interpersonales. 2a calidad a nivel interpersonal si3ni-ica crear
permanentemente un clima de buena -e, sinceridad, lealtad " con-ianza El
lder de excelencia propicia la creacin de estructuras " sistemas que
desarrollen dichas condiciones
0celencia directiva. /e lo3ra a trav6s de -omentar los convenios C"o 3ano,
tF 3anasD 2a mentalidad de abundancia sur3e de la pro-unda conviccin de
que en el mundo existen su-icientes recursos naturales que pueden ser
compartidos por toda la humanidad " que el 6xito personal no si3ni-ica
necesariamente el -racaso de los dems 2a mentalidad de abundancia
proviene de una 3ran se3uridad interior " de la madurez que encuentra el
sentido de la vida en el compartir " en la creencia de que los recursos son
ilimitados
Cuarto /emestre
230
0celencia organizacional. 2a proactividad es la esencia de la excelencia
or3anizacional El directivo debe desarrollar una visin proactiva, en la que
su conducta no dependa de -actores externos sino de sus valores " actitudes,
de tal manera que no permanezca pasivo ante ciertas circunstancias " se
de#e conducir por 6stas, sino que ten3a la capacidad de controlar su destino
e in-luir en el 6xito de la or3anizacin
2a calidad total es una cultura de me#ora continua en todas " cada una de las
cuatro dimensionesK " es secuencial, "a que si el lder no desarrolla la excelencia a
nivel individual, no la podr lo3rar en su or3anizacin la cultura de calidad se
-undamenta en valores eternos universales: -e, esperanza, laboriosidad, traba#o,
constancia, compromiso, lealtad e inte3ridad para con la empresa, el traba#o " con uno
mismo
LA MOTIVACIN EN M>@ICO9 RASGOS DE LAS ORGANIBACIONES =
DE LOS TRABAJADORES
Con el -in de establecer los -actores que motivan a los traba#adores " al3unas
caractersticas de las or3anizaciones en *6xico, en el Instituto ,olit6cnico Nacional,
con la colaboracin de $&7 alumnos, realic6 una investi3acin para determinar cules
son los -actores que inciden en la productividad " la motivacin del personal, as como
los estilos de lideraz3o predominantesK para as dise!ar propuestas ms idneas a
nuestra cultura que promuevan la calidad
Dada la ma3nitud del estudio, se clasi-ic a la poblacin en los si3uientes
se3mentos: sector pFblico " sector privado, que a su vez se clasi-ic en empresas
3randes, para lo cual se tom como universo a las +77 ms importantes, de acuerdo
con el criterio de la revista ExpansinK " empresas peque!as " medianas, considerando
al as ($$( empresas re3istradas en el directorio de la Cmara Nacional de la Industria
de la 4rans-ormacin Debido a los costos de investi3acin, la encuesta se e-ectu en
empresas que se encuentran en la capital del pas " la zona metropolitana En cada
se3mento se de-inieron distintos estratos a los que se les aplic la encuesta, partiendo
del supuesto de que los -actores de motivacin " los valores culturales varan de
acuerdo con las di-erentes #erarquas que ocupa el personal en las or3anizaciones 2os
estratos a los que se aplic la encuesta -ueron: personal directivo, mandos intermedios,
administrativos " operativos El tama!o de la muestra se determin estadsticamente
por me dio de la si3uiente -rmula:
N X R&Npq
c&>N=$% Y R&pq
En donde:
n X 4ama!o de muestra p X ,robabilidad a -avor
R X Nivel de con-ianza q X ,robabilidad en contra
Cuarto /emestre
231
N X Gniverso e X Error de estimacin
En la tabla si3uiente se presentan los se3mentos a los que se aplic la encuesta
2os datos que inclu" la investi3acin abarcaron los -actores motivadores
considerados por *asloA, 'erzber3 " *c2elland:
Se#(en-)s en+$es-&,)s
E(1%es& #%&n,e NQ(e%) ,e
e(1%es&s
P);.&+in M$es-%&
Empresas ,ersonal
E#ecutivos
*andos
intermedios
Ibrero
Empresa mediana
(9$
(9$
(9$
($$(
&7 )+7
15 268
166 594
(77
$.1
(77
((9
$77(
(0)
$))
$7)+
Datos 3enerales de la empresa >3iro, nFmero de personal, etc%
Datos 3enerales del entrevistado >sueldo, puesto " pro-esin, etc%
Caractersticas del traba#o
8ecursos -inancieros " materiales
8ecursos tecnol3icos
In3eniera de m6todos " or3anizacin
/istemas de in-ormacin
Estilos de administracin
Parreras para la productividad
46cnicas de in3eniera utilizadas
46cnicas de administracin utilizadas
E-iciencia, productividad " calidad
Hactores de motivacin
o /alario " prestaciones
o Naturaleza del traba#o
o ,ertenencia, ambiente de traba#o
o Condiciones -sicas, ambiente
o Estima, reconocimiento
o 'i3iene " se3uridad
o Autorrealizacin " lo3ro
Cada uno de estos -actores se evalu mediante un instrumento que inclua seis
pre3untas Dada la ma3nitud " la extensin de la investi3acin, a continuacin se
presentan solamente al3unos de los resultados que son datos indicativos para el tema
que nos ocupa
Cuarto /emestre
232
M)-i/&+in
Personal obrero
En las empresas 3randes, pese a que los sueldos a nivel operativo
representaban de dos a cuatro veces el salario mnimo vi3ente, 9&; de los
investi3ados mani-estaron que su principal -actor de motivacin es la me#ora de
sueldos ,or otra parte, en la peque!a " mediana industrias, 91; de los encuestados,
con sueldos mu" in-eriores a los de las empresas 3randes, consideraron que requeran
un aumento de sueldo para lo3rar ma"or productividad
2as necesidades prioritarias del obrero en las empresas del sector privado con el
sueldo " las prestaciones Esta insatis-accin se ha a3udizado a raz del control de
salarios para estabilizar la in-lacin " la crisis econmica actual
,or otra parte, resulta sorprendente la 3ran importancia que tienen las -iestas
para los traba#adores mexicanos, "a que en ambos casos ocuparon el se3undo lu3ar
de importancia: lo que comprueba la tesis de /amuel 8amos " Ictavio ,az, quienes
sostienen que por medio de las -iestas " las convivencias, el mexicano equilibra sus
sentimientos de inse3uridad " soledad 2os investi3adores concedieron el tercer lu3ar
de importancia a la relacin con su #e-e inmediato, aqu resalta el inter6s que tienen los
obreros por encontrar un #e-e que los entienda " con el que ten3an una buena relacin,
"a que en ambos se3mentos de la encuesta slo .7; de los investi3ados consideraron
que sus #e-es eran #ustos, " 17; mani-est tener problemas con su supervisor
inmediato
Estos resultados demuestran la importancia " la necesidad de contar con
3erentes " #e-es preparados que proporcionen a los traba#adores las condiciones para
lo3rara ma"or productividad
&andos intermedios
En este nivel se investi3aron a los superintendentes " #e-es de departamento,
rea o seccin
4ambi6n en este se3mento el sueldo ocup un lu3ar preponderante en la
#erarqua de necesidades lo que demuestra que los sueldos pa3ados en la peque!a,
mediana " 3rande industrias en *6xico no son su-icientes Asimismo, el -actor
relaciones humanas o C-iestasD " convivencias obtuvo un se3undo lu3ar de importancia,
lo que comprueba nuevamente que los -este#os son un mecanismo de escape mu"
necesarios para la poblacin, de acuerdo con su cultura " tradiciones El orden de los
-actores de las necesidades subsecuentes no coincidi, "a que la capacitacin, el
Cuarto /emestre
233
desarrollo pro-esional " el reconocimiento del traba#o son -actores motivadores de 3ran
importancia para la poblacin de las empresas 3randes, lo que no sucede en la
peque!a " mediana empresas
jecutivos
De las encuestas practicadas a los directivos " e#ecutivos del sector privado, se
obtuvieron los si3uientes datos:
2a ma"ora de los entrevistados mani-est primordial inter6s hacia el -actor de
a-iliacin " estima >convivencias, -iestas "Eo relaciones pFblicas%, lo que valida el 3usto
de los mexicanos por la convivencia social, independientemente del estrato
socioeconmico al que pertenezca 8esulta interesante observar que, a pesar de que
el nivel de salarios que perciben los e#ecutivos aparentemente satis-ace sus
necesidades bsicas, 07; de los directivos investi3ados mani-estaron que su sueldo
debera me#orar
C&.i,&, 0 #%&,) ,e &/&n+e ,e .& &,(inis-%&+in
Itro de los -actores que se investi3aron en esta encuesta -ue el 3rado de
aplicacin de t6cnicas de control estadstico de calidad, crculos de calidad "
administracin participativa, con el -in de dia3nosticar el nivel de madurez de las
or3anizaciones " el de la -actibilidad de la cultura de calidad " excelencia en la
administracin Al3unos indicadores interesantes -ueron:
A partir de los resultados obtenidos es posible in-erir que en las empresas
3randes, cu"o capital " sistemas de or3anizacin por lo 3eneral son de ori3en
estadounidense o extran#ero, prevalece un 3rado de ma"or avance en los pro3ramas
de calidad, mientras que en la peque!a " mediana industrias aFn ha" mucho por hacer
De cualquier manera, en 3ran parte de las or3anizaciones en *6xico, el cambio hacia
la cultura de calidad se obstaculiza debido a que en la ma"ora de las empresas, la
-iloso-a, los valores " los ob#etivos no son conocidos por el personal que las inte3ra
Es importante destacar que los datos aqu presentados son slo una peque!a parte de
los resultados obtenidos, que de al3una manera pueden servir de 3ua al lector para
conocer la situacin que prevalece en las or3anizaciones latinoamericanas ,or Fltimo,
quiero hacer patente mi especial reconocimiento " a3radecimiento tanto a los alumnos
que me auxiliaron en el exhaustivo traba#o de campo, como a todas las empresas, los
e#ecutivos " el personal que nos proporcionaron esta valiosa in-ormacin
De los datos anteriormente expuestos podemos concluir que existen ciertos
valores inherentes a la cultura del latinoamericano que pueden ser elementos decisivos
para promover la calidad " excelencia, entre los que destacan la creatividad e
innovacin " la solidaridad /in embar3o, el principal obstculo para implantar dicha
cultura son los ba#os niveles de sueldos " salarios prevalecientes en 3ran parte de las
or3anizaciones /lo en la medida en que se satis-a3an las necesidades bsicas,
establecidas por *asloA, ser posible iniciar un cambio, "a que es mu" di-cil que
Cuarto /emestre
234
personal mal remunerado " con p6simas condiciones de traba#o ten3a inter6s por
me#orar, se entre3ue a la empresa " a su traba#o " e#erza valores como la honestidad,
la lealtad " la laboriosidad, que son indispensables para lo3rar la calidad total 4anto
los empresarios como los directivos " administradores deben tomar conciencia que el
-actor clave para la excelencia or3anizacional es la excelencia individual " que 6sta se
con-orma con los valores, actitudes " capacidades del personalK "a para la excelencia
individual se requieren condiciones de traba#o que satis-a3an las necesidades de los
traba#adores, as como educacin continua que debe iniciarse desde los niveles de
educacin elemental
Cuarto /emestre
235
GLOSARIO
A+-i/i,&,' Con#unto de actos administrativos
A,3)+%&+i&' Ir3anizaciones que se adaptan a las necesidades de la empresa para
lo3rar la excelencia /e re-iere a la -lexibilidad " capacidad de adaptacin de las
estructuras para satis-acer las necesidades del cliente
A,(inis-%&+in' Disciplina cu"a -inalidad es la coordinacin e-icaz " e-iciente de los
recursos de un 3rupo social para lo3rar sus ob#etivos con la mxima productividad "
calidad
Ase#$%&(ien-) ,e +&.i,&,' Con#unto de actividades planeadas " sistemticas, con
ob#eto de brindar la certeza de que un producto o servicio cumple con los requisitos de
calidad especi-icados
A$,i-)%:& ,e +&.i,&,' Examen sistemtico e independiente para determinar si las
actividades de calidad " las disposiciones preestablecidas en la poltica de calidad han
sido implantadas e-icazmente " son adecuadas para alcanzar la misin " la visin de la
or3anizacin
A$,i-)%:& ,e 1%)/ee,)%es' Evaluacin del proceso de calidad de los proveedores
A$-)%i,&,' Hacultad para 3irar instrucciones u rdenes que otros deben acatar
A$-)%i,&, .ine&.' Emana de la cadena de mando /e representa en los or3ani3ramas
con una lnea continua
A$-)%i,&, s-&**' ,roviene de la -uncin de asesoraK su carcter no es directo sino de
asesora " conse#o /e representa con una lnea punteada en los or3ani3ramas
Ben+3(&%Ein#' ,roceso de comparar el desempe!o de una or3anizacin en cuanto a
la satis-accin de los requerimientos de sus clientes, en relacin con los competidores
ms reconocidos, con la -inalidad de determinar reas de me#ora
B%e&E-3%)$#3' Gn 3ran adelanto lo3rado por medio de la erradicacin de prcticas
pasadas " de la creatividad e innovacin
C&,en& ,e (&n,)' 8elacin de autoridad que se extiende desde el ms alto nivel
#errquico hasta el Fltimo in-erior
Cuarto /emestre
236
C&.i,&,' Caractersticas del producto o servicio que satis-acen las necesidades del
cliente Con#unto de propiedades " caractersticas de un producto o servicio que le
con-ieren la aptitud para satis-acer las necesidades explcitas o implcitas
preestablecidas
C&.i,&, ,e +)n*)%(&+in' 5rado de con-ormidad del producto o servicio en relacin
con el dise!o /e re-iere a que el producto debe estar hecho con-orme al dise!o
C&.i,&, ,e +)n*)%(i,&,' ,unto en que una empresa " sus proveedores sobrepasan
las especi-icaciones de dise!o requeridas para satis-acer las necesidades del cliente
C&.i,&, ,e ,iseH)' Con#unto de especi-icaciones que muestran lo que el cliente
espera del producto o servicio 8esponde a las necesidades de la adecuacin al uso
/e re-iere a que el producto o servicio reFne las especi-icaciones de acuerdo con las
necesidades " expectativas del cliente
C&.i,&, ,e eCe+$+in' 2a calidad del rendimiento determina el comportamiento de
calidad de los productos en la empresa
C&.i,&, ,e 3&;i.i,&,es' 5rado en que el producto o servicio responde a las
necesidades de uso " de -uncionalidad que requieren el cliente >disponibilidad "
con-iabilidad%
C&(1en ,e 1%),$+-)' 46rmino utilizado para desi3nar a la persona que lo3ra
voluntariamente innovaciones constantes en el producto "Eo servicio
C&.i,&, ,e %en,i(ien-)' Determina la calidad de los productos en la empresa
C&$s& +)(Qn' Causas atribuibles a los -allos del sistema " que son responsabilidad de
la direccin
C&$s& es1e+i&.' Causa espec-ica para un 3rupo de traba#adores, para un operario,
una mquina o una condicin local en concreto
C&1&+i,&, ,e 1%)+es)' Es cuando un proceso se encuentra en estado de control
estadstico, tiene una capacidad de-inible " se pueden predecir las especi-icaciones
Cen-%&.i?&+in' /istema de or3anizacin en el que las decisiones ms importantes se
toman en los niveles ms altos
Ci+.) ,e .& +&.i,&,' *odelo conceptual de las actividades interdepartamentales que
in-lu"en sobre la calidad de un producto o servicio a lo lar3o de todas sus -ases, desde
Cuarto /emestre
237
la identi-icacin de las necesidades del cliente, hasta la evaluacin del 3rado de
satis-accin de 6stas
Ci+.) ,e se%/i+i)' *apa de los momentos de verdad, en el que se presenta la
secuencia l3ica " el orden de los mismos
C:%+$.) ,e +&.i,&,' 5rupos de dos a cinco traba#adores a nivel operativo que,
voluntariamente " en -orma continua, se reFnen para analizar " resolver problemas de
calidad en su rea de traba#o, con la -inalidad de implantar soluciones, proponer
innovaciones " hacer e-ectivas las me#oras su3eridas " realizadas
C:%+$.)s ,e (eC)%&' N6ase Equipos de *e#ora
C.ien-e' Cualquier persona sobre la que repercute el producto o proceso 2os clientes
pueden ser externos o internos
C.ien-es eM-e%n)s' Ir3anizacin o persona que recibe un bien o un servicio, pero que
no toma parte de la empresa que lo suministra
C.ien-e in-e%n)' Departamento o persona que recibe el producto de otro departamento
o persona pertenecientes a la misma or3anizacin
C.i(& )%#&ni?&+i)n&.' Ambiente de satis-accin o insatis-accin que prevalece entre
los miembros de un 3rupoK se le conoce tambi6n como moral del personal
C)n*i&;i.i,&,' 5rado en que un producto presta el servicio adecuado al uso sin -allar
ba#o las condiciones de dise!o " con-ormacin 'abilidad de un producto para realizar
una -uncin ba#o las condiciones establecidas durante un perodo dado >I/I 1)7&=
$91.%
C)n*)%(&+in ) +)n*)%(i,&,' Cumplir con las especi-icaciones
C)ns-&n+i&' Hirmeza " perseverancia del nimo en las resoluciones " en los
propsitos
C)n-%). ,e 1%)+es)' Evaluacin sistemtica del comportamiento de un proceso " la
e#ecucin de acciones correctoras en el caso de no con-ormidad
C)n-%). es-&,:s-i+)' ,roceso estable, que no existe nin3una causa especial de
variacin
C)n-%). es-&,:s-i+) ,e .& +&.i,&,' 46rmino utilizado durante los a!os cincuenta "
sesenta para describir la utilizacin de las herramientas estadsticas para controlar la
calidad de los procesos operativos
Cuarto /emestre
238
C)n-%). es-&,:s-i+) ,e. 1%)+es)' 46rmino utilizado durante los a!os ochenta para
describir el concepto de aplicacin de herramientas estadsticas para controlar la
calidad de los procesos operativos /e le conoce tambi6n como control estadstico de
la calidad
C)n-%). eM1.:+i-)' /e e#erce por medio de estructuras, procesos, sistemas,
procedimientos, re3las " normas -ormales de la or3anizacin, normalmente se
establece por escrito
C)n-%). i(1.:+i-)' Hormas de control no establecidas -ormalmente o por escrito, sin
embar3o e#ercen una presin ma"or, "a que su incumplimiento ori3ina el rechazo de los
miembros del 3rupo
C)n-%). -)-&. ,e +&.i,&,' /istema e-icaz para inte3rar los es-uerzos en materia de
calidad realizados de manera inte3ral por todas las reas e individuos de una
or3anizacin, de modo que sea posible producir bienes " servicios a los niveles
econmicos " que sean compatibles con la plena satis-accin de los clientes *odelo
conceptual de las actividades interdependientes que in-lu"en sobre la calidad de un
producto o servicio a lo lar3o de todas sus -ases, desde la identi-icacin de las
necesidades del cliente, hasta la evaluacin del 3rado de satis-accin de 6stas
C)s-) -)-&. ,e +&.i,&,' /uma de los costos de calidad " no calidad
C%e+i(ien-) 3)%i?)n-&. ,e .& )%#&ni?&+in' sur3e al a3re3ar -unciones
especializadas a la estructura or3anizacional, creciendo 6sta hacia los lados o en el
mismo nivel #errquico
C%e+i(ien-) /e%-i+&. ,e .& )%#&ni?&+in' crecimiento " expansin de las -unciones
bsicas en direccin descendenteK es decir, creacin de ms niveles #errquicos
C$.-$%& )%#&ni?&+i)n&.' Con#unto de valores, costumbres, interacciones, necesidades
expectativas, clima, creencias, estructuras, sistemas, procesos, polticas " normas
aceptadas " practicadas por los miembros de una or3anizacin con#unto de sistemas
-ormales e in-ormales que se practican en una or3anizacin -orma de vida de la
or3anizacin
De*i+ien+i&' Hallo que tiene como consecuencia la insatis-accin del cliente
De.e#&+in' Asi3nacin de responsabilidad " autoridad a un subordinado para cumplir
un ob#etivo, realizar una tarea "Eu obtener un resultado espec-ico
Cuarto /emestre
239
De)n-).):&' Doctrina que trata de la moral de la prctica pro-esional
Des&%%)..) )%#&ni?&+i)n&.' 8espuesta al cambio, estrate3ia educativa cu"a -inalidad
es cambiar las creencias, las actividades, los valores " las estructuras de las
or3anizaciones, de tal -orma que 6stas puedan adaptarse me#or a nuevas tecnolo3as,
mercados " retos, as como al ritmo verti3inoso del cambio mismo
Des+en-%&.i?&+in' /istema or3anizacional en el que parte dela autoridad direccional
descansa en los niveles que reportan a la #erarqua Autoridad que otor3a al superior a
su subordinado para tomar decisiones 5rado en que se dispersa la toma de
decisiones en la or3anizacin
Des+%i1+in ,e. -%&;&C) ) ,e. 1$es-)' Enunciado de deberes " responsabilidades de
un puesto
Des1.ie#$e ,e .& *$n+in ,e +&.i,&, ND"CP' En in3l6s Jualit" Hunction Deplo"ment
>JHDA% Huncin estructurada para trans-ormar los requerimientos del cliente en los
sistemas " procesos or3anizacionalesK caractersticas del producto, servicio "
especi-icaciones t6cnicas detalladas a lo lar3o de todos los estados del procesoK con la
-inalidad de producir artculos " servicios de alta calidad
Di&#%&(&' 8epresentacin 3r-ica de un hecho, una situacin, una relacin o un
-enmeno cualquiera, mediante la utilizacin de smbolos
Di&#%&(& ,e +&$s& 0 e*e+-)' Identi-ica las causas de los problemas de calidad en las
cate3oras directamente relacionadas con el e-ecto 4ambi6n se conoce como Cespina
de pescadoD del pro-esor IshiBaAa
Di&#%&(& ,e ,is1e%sin' ,ermite observar la relacin que existe entre una supuesta
causa " e-ecto o entre dos variables, para comprobar " veri-icar hiptesis que pudieron
haberse establecido a partir del anlisis del dia3rama de IshiBaAa
Di&#%&(& ,e *.$C)' 5r-ica que presenta las distintas etapas de un proceso o
procedimiento
Di&#%&(& ,e P&%e-)' 5r-ica que or3aniza elementos en el orden descendiente de sus
-recuencias en un histro3rama
Dis1)ni;i.i,&,' Capacidad de un producto para tener un desempe!o satis-actorio
cuando se requiera
Cuarto /emestre
240
E*e+-i/i,&,' 2o3rar resultados haciendo las cosas bien /uma de la e-icacia " la
e-iciencia
E*i+&+i&' Huerza o poder obrar E-iciencia, -acultad o aptitud especial 2o3rar
resultados, hacerlos correctamente
E*i+&?' 8ealizar, e#ecutar " lo3rar los ob#etivos en los tiempos establecidos
E*i+ien+i&' Nirtud para hacer una cosa Administrativamente si3ni-ica lo3rar los
ob#etivos con el mximo aprovechamiento de los recursos, de la me#ora manera, con
calidad " en el tiempo establecido
E4$i1)s &, 3)+' 5rupo de 3ente de diversas reas que se reFnen para solucionar
problemas espec-icos en los que tienen competencia
E4$i1)s ,e (eC)%&' /e inte3ran por personas de la administracin media >o
3erencial% que pertenecen a distintas reas, con el propsito de resolver un problema
vital o desarrollar una me#ora /u carcter es temporal
Es-%&-e#i&' Curso de accin 3eneral o alternativa que muestra la direccin " el empleo
3eneral de los recursos " es-uerzos para lo3rar los ob#etivos en las condiciones ms
venta#osas
Es-%&-i*i+&+in' /imilar al histo3rama, pero los datos se clasi-ican en -uncin de una
caracterstica comFn
Es-%$+-$%&' Ir3anizacin -ormal, divisin de -unciones " lneas de autoridad " de
responsabilidad existentes en una empresa
EM+e.en+i&' Calidad superior o bondad de una cosa Ad#etivo: que sobresale en
bondad, m6rito o estimacin /innimo: per-ecto, superior 5rado eminente de
per-eccin
EM+e.en-e' /obresaliente excelso
EM1e+-&-i/&s ,e. +.ien-e' 2o que el cliente espera de un producto, lo que considera
que debe ser " como desea recibirlo
"ee,;&+E' ,roceso continuo de retoalimentacin que permite al sistema poner en
marcha sus mecanismos de re3ulacin " control
"i&;i.i,&,' Capacidad de un producto, elemento o dispositivo para cumplir una
-uncin requerida ba#o las condiciones establecidas " para un periodo de tiempo
determinado
Cuarto /emestre
241
"i.)s)*:& )%#&ni?&+i)n&.' Con#unto de valores, prcticas " creencias que son la razn
de ser, esencia " -inalidad de una or3anizacin
")%(&-)' ,ieza de papel impresa que contiene datos -i#os " espacios en blanco para
ser llenado con in-ormacin que se usa en los procedimientos de o-icina
")%-&.e?&' Nirtud cardinal que consiste en vencer el temo " huir de la temeridad
Huerza " vi3or
"$n+in' 5rupo de actividades a-ines " coordinadas necesarias para alcanzar los
ob#etivos del 3rupo social, de cu"o e#ercicio 3eneralmente es responsable un r3ano o
unidad administrativa
Ges-in ,e +&.i,&,' Huncin 3eneral de la 3estin que determina e implanta la poltica
de calidadK inclu"e la planeacin estrat63ica, la asi3nacin de recursos, la planeacin
de la calidad, el desarrollo de actividades operacionales " de evaluacin relativas a la
calidad
G%<*i+&s ,e +&.i,&,' Amplia variedad de 3r-icas: de puntos, de lneas, de barras, de
pastel, de ca#a " bi3otes, que sirven para observar " representar situaciones del
proceso de calidad
G%<*i+& ,e +)n-%).' 'erramienta estadstica que hace posible la distincin entre una
variacin normal " una anormal 4ambi6n se conoce como 3r-ico de /heAhart
G%<*i+) es-&,:s-i+)' Detecta la existencia de una causa de variacin
G%$1) &, 3)+' 5rupos semipermanentes -lexibles que se reFnen para resolver
problemas o promover me#oras e innovaciones de acuerdo con las necesidades de la
or3anizacin
2is-)#%&(&' 5r-ica de barras que permite analizar cmo se distribu"en las
variaciones, con el -in de concentrarse en estudiar " resolver aquellas que rebasan los
lmites establecidos
2)C&s ,e /e%i*i+&+in' Hormato que permite recopilar datos de manera ordenada "
simultnea al desarrollo del proceso
2)nes-i,&,' Compostura, decencia " moderacin en la persona, acciones " palabras
8ecato, pudor, urbanidad, decoro, modestia, honor, conducta de probidad " honradez
Inn)/&+in' ,roceso de crear nuevos productos o me#oras a 6stos de manera continua
" creativa, con el -in de satis-acer todas las necesidades del cliente
Cuarto /emestre
242
In-e#%i,&,' Calidad de nte3ro Desinteresado, recto, probo
In/).$+%&(ien-) ) 1&%-i+i1&+in ,e. e(1.e&,)' ,rctica or3anizacional mediante la
cual los empleados participan peridicamente en la toma de decisiones sobre la me#ora
de su rea
D&i?en ) MeC)%&(ien-) +)n-in$)' ,alabra #aponesa que si3ni-ica me#oramiento
3radual sin -in, en bienes, servicios o procesos, mediante me#oras peque!as "
pro3resivas en el sistema " una secuencia para establecer " alcanzar estndares cada
vez ms altos
L&;)%i)si,&,' Aplicacin o inclinacin al traba#o 4raba#o, -ati3a, tarea, -aena,
labranza
L:ne& ,e *$e#)' Comprende a todo el personal de servicio, que atiende al cliente en
los momentos de verdad
Me,i) &(;ien-e' Contexto -sico " social en el que -unciona un sistema, persona o
3rupo
MeC)%& +)n-in$&' proceso constante e interminable
M7-),)' *anera de e-ectuar una operacin o una secuencia de operaciones
Misin' ,ropsito, aspiracin -undamental o -inalidad que persi3ue en -orma
permanente o semipermanente una empresa, un rea o un departamento
M)(en-) ,e /e%,&,' Instante en que el cliente se pone en contacto con la
or3anizacin " sobre la base de este contacto se -orma una opinin acerca de la
calidad del producto o servicio
M$es-%e) ,e &+e1-&+in' 8evisin de un cierto nFmero de piezas de un lote espec-ico
para que con base en tablas de muestreo se decida si el lote completo debe ser
rechazado
Ne+esi,&,es ,e +.ien-e' Caractersticas reales de calidad que el cliente requiere,
precisa, exi3e, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio
O;.i#&+in' Calidad o estado de una persona su#eta a en#uiciamiento por una accin o
resultado, en relacin con una tarea o misin, para cu"a e#ecucin le -ueron otor3adas
autoridad " responsabilidad
O1e%&+in' Cada una de las acciones -sicas o mentales, pasos o etapas, necesarias
para llevar a cabo una actividad o labor determinada
Cuarto /emestre
243
O1e%&-i/)s ) ,e1&%-&(en-)s ,e .:ne&' Departamentos cu"a actividad es realizar las
-unciones bsicas de la or3anizacin
O1-i(i?&%' Coordinar los recursos con la mxima productividad
O%#&ni?&+in *)%(&.' Estructura, niveles e interrelaciones establecidas por las
polticas " los procedimientos o-iciales de una empresa
O%#&ni?&+in in*)%(&.' Con#unto de relaciones or3anizacionales que sur3en de la
comunicacin " relacin que existe entre los miembros de una or3anizacin -ormal, "
que no aparecen ni en las 3r-icas de or3anizacin ni en los manuales
P&%&,i#(&' *odelo o arquetipo En las or3anizaciones se re-iere a los modelos
considerados como ptimos
Pe%se/e%&n+i&' Hirmeza " constancia en los propsitos ,ersistir en la adversidad
P.&n' Esquema detallado de lo que habr de suceder en un -uturo
P.&n ,e +&.i,&,' Documento que establece las prcticas operativas, los
procedimientos, los recursos " la secuencia de las actividades relevantes de calidad,
re-erentes a un producto, servicio, contrato o pro"ecto en particular
P).:-i+&s' 5uas para orientar la accin Criterios o lineamientos 3enerales por
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una " otra vez
dentro de una or3anizacin
P%e(i) M&.+).( B&.,%i#e' ,remio nacional de calidad otor3ado por el 3obierno de
Estados Gnidos EvalFa los si3uientes criterios, lideraz3o, in-ormacin " anlisis,
planeacin estrat63ica de la calidad, uso de recursos humanos, ase3uramiento de
calidad, resultados del control de calidad " satis-accin de los clientes
P%e(i) De(in#' ,remio nacional de calidad otor3ado por el 3obierno de ?apn
P%e(i) N&+i)n&. ,e C&.i,&, NM7Mi+)P' /u -inalidad es estimular el establecimiento de
procesos inte3rales de calidad, promover la productividad " la calidad en productos,
servicios " procesos EvalFa ocho criterios: calidad centrada en el valor superior
concedido a los clientes, lideraz3o, desarrollo de personal, administracin de la
in-ormacin, planeacin, administracin " me#ora de procesos, impacto en la sociedad "
resultados
Cuarto /emestre
244
P%in+i1i) ,e P&%e-)' ,ermite dar prioridad a las causas presentes en un problema o
e-ecto /e conceptualiza tambi6n como la re3la 17=&7, pues 17; de los de-ectos
proviene del &7; de las causas posibles, como los pocos vitales " los muchos triviales
P%)+e,i(ien-)' /ucesin cronol3ica o secuencia de operaciones repetitivas,
necesarias para realizar una actividad
P%)+es)' Con#unto de etapas para lo3rar una -uncin
P%)+es) &(1.i&,) ,e +&.i,&,' Es responsabilidad de todos " cada uno de los
miembros " reas de la or3anizacin, con el -in de satis-acer las expectativas del
cliente
P%),$+-i/i,&,' 8elacin entre cantidad de insumos invertidos en un producto " el
producto o resultado
P%),$+-)' /alida de cualquier proceso
P%)#%&(&s' Esquemas donde se establecen la secuencia de actividades espec-icas
que habrn de realizarse para alcanzar los ob#etivos, " el tiempo requerido para
e-ectuar cada una de sus partes " todos aquellos eventos involucrados en la
consecucin
P%)/ee,)%' Cualquier persona que suministra entradas a un proceso Desde la
perspectiva interna, es cualquier persona o unidad or3anizacional que suministra
entradas a un proceso e#ecutado por un rea o seccin Desde el punto de vista
externo, es cualquier or3anizacin que suministra bienes " servicios a otra empresa
Rein#enie%:&' 8evisin -undamental " redise!o radical de procesos para alcanzar
me#oras espectaculares en medidas crticas " contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios " rapidez
Ren,i(ien-)s' Gtilidades " dividendos que produce un ne3ocio
Res1)ns&;i.i,&,' Ibli3acin de un subordinado para e#ecutar tareas que le han sido
asi3nadas o dele3adas
Re/isin ,e ,iseH)' Examen documentado, comprensivo " sistemtico de un dise!o a
-in de evaluar sus requerimientos " su capacidad para cumplir con ellos e identi-icar sus
problemas " proponer soluciones >I/I 1)7&=$91.%
S&-is*&++in ,e. +.ien-e' 8esultado de entre3ar un bien o un servicio que cumpla con
las necesidades " expectativas del cliente, de-inidas o implcitas
Cuarto /emestre
245
Se%/i+i)' 4raba#o realizado para otra persona 4ambi6n inclu"e el traba#o que se
realiza para otra persona dentro de la empresa
Sis-e(&' Con#unto ordenado de procedimientos, operaciones " m6todos relacionados
entre s que contribu"en a realizar una -uncin
Sis-e(& ,e +&.i,&,' Estructura or3anizacional, con#unto de recursos,
responsabilidades " procedimientos establecidos para ase3urar que los productos,
procesos o servicios cumplan satis-actoriamente con los requisitos
Sis-e(& ,e 1%),$++in T)0)-&' En-oque revolucionario adoptado por muchas
empresas #aponesas despu6s de la crisis petrolera de $90(, su propsito -undamental
es eliminar elementos innecesarios en la produccin para reducir costos " satis-acer las
necesidades del cliente al menor costo posible
S)*-F&%e' ,ro3ramas para computadoras
S-&**' Actividades que tienen por ob#eto asesorar, aconse#ar e in-ormar a las reas que
requieran conocimientos " experiencia t6cnica especializada
Ten&+i,&,' 8esistencia, empe!o, sinnimo: perseverancia, que pone mucha
resistencia a romperse o de-ormarse Hirme, terco, por-iadoK constancia en la e#ecucin
de los propsitos
T)-&. 6$&.i-0 M&n&#e(en- NT6MP' Hiloso-a de administracin que se diri3e al
continuo me#oramiento de la satis-accin del cliente " a la reduccin de costos reales,
teora totalizadora e inte3ral cu"a or3anizacin inclu"e al cliente tanto interno como
externo " a los proveedores
V&.)% &#%e#&,)' Nalor adicional que se otor3a al cliente universal que orientan la
actuacin del individuo
V&.)%es )%#&ni?&+i)n&.es' ,rincipios " -ormas de conducta que orientan el estilo de
3estin de una empresa " el comportamiento de los individuos hacia la -iloso-a de la
or3anizacin
V&%i&+in +)(Qn' Desviacin de las especi-icaciones debido al propio sistema o el
proceso
V&%i&+in es1e+i&.' Desviacin de las especi-icaciones por cambios no previstos
V).$n-&,' Hacultad de poder determinar Hacultad de determinarse hacia ciertos actos
Hirmeza del alma, disposicin interna de nimo de hacer una cosa 2ibre albedro
Cuarto /emestre
246

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