LOS NUEVOS RETOS DE LA MOTIVACION

LABORAL PARA EL INCREMENTO A DE LA

PRODUCTIVIDAD
INTEGRANTES:
TARILLO VALERIANI, ANTHONY MARTIN
AIMA CUEVAS, DYLAN ANTONIO
ELVIS ANDERSON MALMA PARRA
ATENCIO HUINDER, KEVIN
VILDOSOLA VIZCARRA, MOISES
MONOGRAFIA PARA EL CURSO
DE
GESTION DE PERSONAS

LIMA-PERU
-2014-

DEDICATORIA
A nuestra Alma Mater, por su excelencia en la
preparacin de profesionales comprometidos
con el desarrollo nacional.
A nuestros padres, por su constante apoyo y
preocupacin y ser la fuente inspiradora de
todos nuestros esfuerzo por lograr nuestra
realizacin profesional

INDICE

INTRODUCCIN
CAPITULO I
MOTIVACION LABORAL
1.1

Motivacin simplista

1.2

La motivacin y el salario

1.3

Motivacin laboral y sus factores

1.4

El trabajador y la motivacin

1.5

Condicionamiento social del comportamiento

1.6

La frustracin en el trabajo

1.7

Motivacin en el trabajo

1.8

Motivacin para la productividad

CAPITULO II
PRODUCTIVIDAD LABORAL
2.1

Productividad

2.2

Desarrollo de la productividad en las empresas

2.3

Factores que influyen en la productividad

2.4

Productividad, sostenibilidad e impacto social

2.5

Otras definiciones de Productividad

CAPITULO III
3.1

CONCLUSION

3.2

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su

personal para el logro de determinados objetivos, muchas veces suelen
contratar especialistas o consultores externos, quienes generalmente son
buenos oradores y hacen uso de determinadas tcnicas orientadas
principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.
Introduccin
Una de las caractersticas que se observa en este mundo competitivo y
globalizado es que las empresas se empean en ser cada vez mejores. Para
ello, recurren a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. En
dicho contexto, la ptima administracin del factor humano tiene singular
importancia. Se dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo de la
calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar
al mximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos.
Entre otros, la motivacin del personal se constituye en uno de los factores de
especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el
desarrollo del trabajador.
A continuacin realizamos un estudio que tiene como ttulo LOS NUEVOS
RETOS DE LA MOTIVACION LABORAL PARA EL INCREMENTO A LA
PRODUCTIVIDAD

CAPITULO I
MOTIVACION LABORAL

1.1

Motivacin simplista
Segn el autor Arana, W. (2007). Cuando los ejecutivos de una empresa
consideran necesario motivar a su personal para el logro de
determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o
consultores externos, quienes generalmente son buenos oradores y
hacen uso de determinadas tcnicas orientadas principalmente a incidir
en el aspecto emocional de la persona.
Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cmo vencer el
miedo, excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre
otros. En el mejor de los casos, estos programas van acompaados con
temas relacionados con el quehacer de la empresa.
Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona
tome conciencia de determinados problemas y pretenda superarlos, sin
embargo, carecen de consistencia y permanencia en el tiempo. Peor
an, el efecto deseado como contribucin a los objetivos de la empresa
no se concreta en gran parte. Se habr perdido confianza, tiempo y
dinero por pretender una motivacin simplista.
Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan
consultoras responsables, donde con trabajo planificado y serio obtienen
resultados tangibles.
Entre otros: cambio positivo en el comportamiento del trabajador,
generacin de un clima organizacional favorable y, sobre todo, lograr la
satisfaccin del cliente y el usuario externo.

1.2

La motivacin y el salario
El autor Barquero, J. (2010) sostiene que otra de las maneras en que los
empresarios pretenden mejorar la productividad es incrementando las
remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto te pago ms para
que produzcas ms; sin embargo, ha quedado demostrado en
diferentes

investigaciones

que

el

efecto

del

incremento

de

remuneraciones no necesariamente eleva la productividad.

Al respecto, Herzberg seala que las necesidades de nivel bajo, el
sueldo entre ellos, quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn
satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecer ms de lo mismo.
Por lo tanto, se convierte en un crculo vicioso interminable.
1.3

Motivacin laboral y sus factores

Segn el autor Chiavenato, I. (2006), en trminos acadmicos, la
motivacin son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas)
capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es
la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una
persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organizacin, encontraremos
que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le permita
por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones
superiores como la autorrealizacin. Para acercarnos a la comprensin
de la motivacin se debe tener en consideracin el aspecto socio-cultural
de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste. Sucede que lo que una persona considera
recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil.
Pues, las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de
percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo.

1.4

El trabajador y la motivacin
De acuerdo al autor Daz, I. (2010) sostiene que uno de los problemas
que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que
generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos
factores que realmente motivan a la persona de manera individual y
colectivamente.
Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos
satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del
dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras que para unos es
un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna
relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s
mismo, hay quienes lo perciben como una droga, para otros es el mayor
motivador, etctera. En consecuencia, pretender motivar al personal
para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es una
falacia.
La administracin del factor humano no es una tarea sencilla. Cada
persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables, y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la
individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su
manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones
sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen mucho
en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems, estas
diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales.
Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia,
de aptitudes especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin
embargo dichos trabajadores no tienen el rendimiento eficiente que se
espera.

Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la prctica se

comprueba que las metas organizacionales y las individuales no siempre
son las mismas. Por un lado, los trabajadores tratan de sacar mejores
beneficios de la empresa sin que su contribucin sea importante. Por
otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener
mejores utilidades. Esta relacin compleja debe hacer que el empresario
tome conciencia de los siguientes aspectos, que casi son principios en la
administracin de personal: 1) una persona har algo de algo, si
personalmente siente que ese algo es importante para l; 2) una
persona har mas de algo, si personalmente siente que ese algo es
tambin importante para otros a quienes considera importantes para l;
y, 3) una persona har algo ms si personalmente siente que progresa
por hacer ese algo.
1.5

Condicionamiento social del comportamiento

Segn el autor Estrada, M. (2008), en una economa global, para
administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes necesitan
comprender

las

organizaciones

diferencias
su

estilo

culturales
de

ajustar

administracin.

ellas

Comprender

sus
las

caractersticas comunes de la gente dentro de un pas dado, es

importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.
Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente
aprendidas. Precisamente, la sociedad va moldeando en parte la
personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico,
pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando
nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad
occidental, cuando sentimos hambre, vamos a comer un bistec o un
pescado, o algo semejante, en algunos lugares de China satisfacen el
hambre comiendo perros. All, el perro constituye un manjar exquisito;

Asimismo, en las comunidades nativas de la selva del Per comer

hormigas fritas es una delicia. En nuestra cultura esas situaciones no
estn aceptadas.
Por lo tanto, las diferentes tcnicas sobre motivacin no siempre son
enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases.
Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales,
econmicos y otros, que condicionarn el modo de pensar y actuar de
los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez
concedan ms valor a la realizacin personal que a la seguridad.
David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros
pases industrializados a que en sus gerentes predomina la necesidad
de logro. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante,
mientras que los espaoles suelen llegar con 20 30 minutos de atraso
a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura
hispana. Es evidente pues, que el contexto socio-cultural de una
sociedad tiene mucho que ver cuando se administra personal.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a
comportarse de una determinada manera, sigue el siguiente proceso: a)
el estmulo se activa; b) la persona responde ante el estmulo; c) la
sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre,
jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide
si ste es adecuado o no; d) la recompensa (incentivo o premio) se
otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una sancin
(castigo); y, e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el
futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada
vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez
instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. Este
esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems,

cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a

formar parte de nuestro repertorio conductual.
1.6.

La frustracin en el trabajo
Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra alguna
barrera u obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que
lleva a la persona a ciertas reacciones, tales como: a) desorganizacin
del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente); b)
agresividad (fsica, verbal y psicolgica); c) reacciones emocionales
(ansiedad,

afliccin,

nerviosismo

otras

manifestaciones

como

insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y, d) alienacin,

apata y desinters.
Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral baja. Se
renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se
confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como
forma de reaccionar ante la frustracin.
1.7

Motivacin en el trabajo
Motivar a una persona es proveerle ciertos estmulos para que adopte un
determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones
adecuadas para que aflore un determinado comportamiento en las
personas.
La importancia de la motivacin radica en que permite canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma
persona.

Frederick Herzberg seala que en la motivacin intervienen: 1) Factores

higinicos (polticas y administracin, supervisin, relacin con el
supervisor,

condiciones

de

trabajo,

sueldos,

relacin

con

los

compaeros, vida personal, relacin con los subordinados, estatus y

seguridad) que tratan de evitar la insatisfaccin laboral; y 2) Factores
motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,
ascenso y crecimiento) que elevan la satisfaccin y por ende la
productividad.
Los factores higinicos se localizan en el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean
su trabajo. Como estas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, estn fuera del control de las personas.
Tradicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta
en la motivacin de los trabajadores, pues para lograr que las personas
trabajen ms fue necesario apelar a premios e incentivos salariales,
polticas empresariales y otras recompensas, las cuales constituyen lo
que se denomina motivacin positiva. Sin embargo, cuando los factores
higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin del personal, pero no
consiguen sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos
son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin. En sntesis, los
factores higinicos slo evitan la insatisfaccin pero no provocan
satisfaccin. Ofrecer ms de lo mismo es una manera muy ineficiente de
fomentar la motivacin. Se convierte en un proceso vicioso.
Los

factores

motivadores,

llamados

tambin

intrnsecos,

estn

fundamentalmente relacionados con el contenido del cargo y con la

naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. El logro de altos grados
de motivacin, satisfaccin y desempeo en el trabajo slo se consigue
a travs de los factores motivadores. Esta postura es la que se
encuentra en la base de todos los programas de enriquecimiento de las

tareas que ya ha comenzado a promoverse en las empresas como

procedimiento

para

motivar

las

personas

hacia

una

mayor

productividad.
La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a
las necesidades de nivel superior de los empleados para obtener el logro
y la autoestima. Se trata de reforzar necesidades que nunca quedan
completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo tanto, la
mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades
de logro en sus puestos.
1.8

Motivacin para la productividad

Segn el autor Aldama, B. (2010), una de las tcnicas ms efectivas y
eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es
mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical
de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o
el empleado controlan la planificacin, ejecucin y evaluacin de su
trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador
pueda

realizar

independencia,

una

actividad

aumenta

su

completa,

mejora

responsabilidad

su
y

libertad

proporciona

retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y

corregir su propio desempeo.
El autor sostiene Hamel, G. (2010), sostiene que para enriquecer el
puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un
gerente debe seguir. Estas son:
1.

Formar grupos de trabajo naturales. La creacin de unidades

naturales de trabajo significa que las tareas que desempea un

empleado forman un todo identificable y significativo. Esto

incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y
mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo
como significativo e importante, en lugar de considerarlo como
inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso
del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una mquina se
malogra y usualmente se llama al mecnico para su reparacin;
en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la mquina
para que pueda reparar en casos de deterioro.
2.

Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar

las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para
formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Esto
incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la
tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto
de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.

3.

Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario

del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser
un cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los
administradores deben tratar de establecer una relacin directa
entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que
permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes
del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen
automticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso
puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de produccin
tenga la oportunidad de escuchar la opinin de los clientes sobre
la calidad del producto en la que participa.

Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de

habilidades, autonoma y retroalimentacin para el empleado.
4.

Ampliar los puestos verticalmente. La ampliacin vertical da a los

empleados responsabilidades y control que antes estaban
asignados a la administracin. Procurar cerrar parcialmente la
brecha entre los aspectos de hacer y controlar el puesto, y
mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el
trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga
otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el
trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida
cundo empezar o dejar de trabajar.

5.

Abrir

canales

de

retroalimentacin.

Al

incrementar

la

retroalimentacin, los empleados no slo saben lo bien que estn

desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est
mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.
Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre el
desempeo debe recibirse directamente cuando el empleado
realiza el trabajo, en lugar de que la administracin se la
proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar ms
y mejores maneras de que el trabajador reciba una rpida
retroalimentacin sobre su desempeo.
Segn el autor Noda, M. (2012) se identificando el factor motivacional
del trabajador y utilizando tcnicas efectivas, como el enriquecimiento
del puesto, el gerente podr crear las condiciones adecuadas para
canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador
hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma
persona. Finalmente, todos queremos ganar.

Las presiones del da a da, la competencia a nivel individual y

profesional, entre otros factores son situaciones que alteraran el estado
emocional de muchas personas, lo que empeora cuando el trabajador no
ve recompensados ni reflejados sus esfuerzos en trminos concretos y
pierde la motivacin, afectando por ende la productividad de la empresa
en general.
El perder el inters por lo que se est haciendo repercute no slo en la
vida personal sino tambin en lo profesional, ya que las emociones
influyen en el estado de las personas y por cierto, en su mbito laboral
donde se vive la mayor parte del da. Por ello es de gran importancia que
las personas se sientan motivadas en su lugar y ambiente de trabajo de
manera tal de contar con las herramientas que dobleguen situaciones
adversas y puedan transformar conflictos en oportunidades.
De esta forma, motivar a un empleado tiene que ver con proveerle
estmulos o condiciones necesarias para que adopte el comportamiento
y/o desempeo profesional que se busca de l. Si bien es cierto que las
tcnicas posibles de utilizar son diferentes, dependiendo de las diversas
realidades culturales, sociales, etc., lo cierto es que existen pautas
generales para lograr el mayor inters y compromiso de los trabajadores
de una empresa.
En una primera instancia, ser fundamental que el jefe o lder del rea
escuche al empleado, desarrollando una empata a travs de la
retroalimentacin entre los rangos bajos, medios y altos. Hacindolos
sentir piezas fundamentales para lograr cualquier objetivo que se
proponga la empresa. A esto puede sumarse buscar iniciativas propias
que fomenten el trabajo en equipo, por ejemplo conversar abiertamente
aclarando las dudas sobre normas, responsabilidades, deberes y
derechos, valorar los aspectos positivos de los empleados, as como
agradecer y elogiar las buenas acciones que ellos realicen.

CAPITULO II
PRODUCTIVIDAD LABORAL

2.1

Productividad
De acuerdo al autor Aldama, O. (2010), la productividad es la relacin
entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida
como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al
ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos
empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente
como: P = produccin/recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la
empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa
trata de aumentar la productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de
gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede

prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los

estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La
productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se
mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se
reflejan en el aumento de la utilidad.
2.2.

Desarrollo de la productividad en las empresas

De acuerdo al autor Aldama, O. (2010). El trmino de productividad
global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y
organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante
el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y
de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se
indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A
para definir lo que ellos entienden por productividad total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.

Conjugacin productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la

eficiencia.

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros

tcnicos como de los rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso.

Asesoramiento y participacin.

[editar] Tipos de productividad

Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos

bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y
como productividad total de los factores (PTF).

Segn el autor Estrada, M. (2008). La productividad laboral se define

como el aumento o disminucin de los rendimientos, originado en la

variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:

trabajo, capital, tcnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en
unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y
productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del
subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas
y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
2.3

Factores que influyen en la productividad

De acuerdo al autor Arana, W. (2007), adems de la relacin de cantidad
producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un

producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su
precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del

sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa,

Capital, Capacidad tcnica.

Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

2.4

Productividad, sostenibilidad e impacto social

De acuerdo al autor Barquero, J. (2010). Segn las hiptesis de la
economa neoclsica, la productividad se evala segn los factores de
produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de
recurso natural empleado. Esto es consecuencia de la poca en que el
modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocan lmites a la
explotacin de estos recursos. Sin embargo, hoy en da la situacin ha
evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms cerca del
agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas
materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica
global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para
renovar sus recursos naturales.
As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma
cantidad de capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado
aumenta. Esto se traduce en un efecto negativo en trminos de
sostenibilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje. De la
misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas
trabajadas para obtener una misma cantidad de produccin disminuye,
por lo que se necesitan menos trabajadores para mantener la
produccin, provocando un aumento del paro.

2.5

Otras definiciones de Productividad

Segn el autor Chiavenato, I. (2006). "Es la relacin entre la produccin
obtenida y los recursos utilizados para obtenerla." (Estudio del trabajo
OIT)
"Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un
sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relacin como
el cociente de la produccin entre los insumos. Mayor produccin,
mismos insumos, la productividad mejora o tambin se tiene que Menor

nmero de insumos para misma produccin, productividad mejora".

(Administracin de operaciones, Roger G. Schroeder, McGraw Hill, Pg.
533)
"Es la razn aritmtica de producto a insumo, dentro de un perodo
determinado, con la debida consideracin de calidad." (Admn. Una
perspectiva global Cap. 1, Pg. 13 Autores: Harold Koontz, Heinz
Weilrich Mc Graw Hill)
"La capacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios)
con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios
ms

bajos

(importante

para

las

organizaciones

mercantiles)

presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o

de Servicio Social)."
Eli Goldratt propone medir la productividad como: La velocidad a la que
el sistema genera dinero/los gastos de operacin en un periodo
determinado
""La relacin entre el producto obtenido y el sustrato consumido por
unidad de tiempo [Kg m-3 s-1]".( Ertola R, Yantorno O., Mignone C.,
Microbiologia Industrial, OEA) de ah que se asocien los modelos de
crecimiento y formacin de producto con la productividad de un proceso

CONCLUSION

El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a

lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente
se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo
como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de
personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad Se considera que el
factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el
conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de
ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia
de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el
factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y
retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha
dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar
un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las
medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman
lo que se denomina salario emocional.
La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los
problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa.
Las medidas de conciliacin y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia
la situacin personal de los que trabajan en ella son instrumentos

fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados

empresariales.

FUENTES DE INFORMACIN

1.

Arana Mayorca, Walter. (2007). Liderazgo, Motivacin y productividad.

Espaa. Editorial McGraw, Hill Interamericana. 399 p.

2.

Barquero

Cabrero,

Jos

Daniel.

(2010).

Relaciones

Pblicas

Financieras: factor clave del xito empresarial. Espaa: Ediciones

Gestin. 415 p.
3.

Chiavenato, Idalberto. (2006). Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Colombia: Editorial McGraw, Hill Interamericana. 456 p.

4.

Das, Ileana. (2010). Cliente: Punto de partida o destino?. Espacio. La

Habana. 560 p.

5.

Estrada Rodrguez, Mauro. (2008). Motivacin del trabajo. Mxico:

Editorial Mac Graw, Hill Interamericana. 650 p.

6.

Hamel, G. Financial. (2010). Times Handbook of Management. Londres:

Editorial FT/Pitman. 710 p.

7.

Noda Hernndez, Marcia. (2012). Procedimiento metodolgico para

medir la Satisfaccin del Cliente. Holgun; Universidad de Holgun "Oscar
Lucero Moya". 810 p.

8.

Bernalda Mercedes Aldama Orta. .. [et al.]. (2010). La Habana: TRD

Caribe. 757 p.