PRODUZIONE E GESTIONE DELLA PRODUZIONE

(a cura di E. Padoano)
[Bozza 2010]
Indice
1 Produzione 1
2 Sistemi e processi 2
3 Processi produttivi e operations 8
3.1 La concezione attuale di processo di produzione . . . . . . . . . 8
3.2 Prodotto e servizio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3 Operations e processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4 Pianicazione e gestione della produzione 11
5 Evoluzione dei sistemi di produzione 13
5.1 La produzione di massa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5.2 La crisi delle imprese occidentali . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.3 Lattuale contesto competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Bibliograa 23
Elementi introduttivi
1 Produzione
Il termine produzione nel contesto industriale pu assumere signicati diversi
in relazione alla prospettiva secondo cui ci si pone. Questo termine identica
infatti lattivit di produzione, il sistema di produzione o la funzione azienda-
le cos denominata. Da un punto di vista economico generale si pu denire
questa attivit come: la trasformazione di un insieme di input in elementi output
che hanno unutilit maggiore (Krajewski e Ritzman, 1999). Si parla quindi di
un processo che, attraverso ci che sar indicato come sistema di produzione,
preleva degli elementi input per trasformarli in elementi output: questi ele-
menti dovranno avere unutilit maggiore degli elementi di partenza, cio un
valore aggiunto (Figura 1). Il sistema di produzione utilizza risorse per rendere
concretamente possibile la trasformazione (Chase e altri, 2004). Gli elementi di
cui si tratta hanno dunque la caratteristica di essere dei beni economici, quindi
dotati di valore e commerciabili. Lattivit di trasformazione opposta spesso
identicata come consumo o utilizzo. Da un punto di vista economico (clas-
sico) non invece considerata unattivit di trasformazione la distruzione di
un bene. Riassumendo, tra i beni input e quelli output (prodotti), denita la
funzione di utilit U(), afnch si abbia produzione deve valere la relazione:
U(output) > U(input) transazione (vendita) Utile
Figura 1: Produzione come trasformazione
Spesso, parlando degli input, si distinguono i due termini materiale e com-
ponente, intendendo con il primo termine le risorse iniziali, relativamente sem-
plici, mentre con il secondo gli elementi che, avendo gi subito delle trasfor-
mazioni, sono pi complessi. Si tenga conto che lo sviluppo economico ed
industriale porta oggi a non considerare pi il prodotto ed il processo pro-
duttivo semplicemente in termini materiali. Due fattori sostanziali devono
essere considerati: linformazione e il servizio. Rimandando al paragrafo suc-
cessivo le questioni riguardanti i processi, il prodotto pu essere considerato
(Schnsleben, 2000):
in senso ampio qualora si comprendano, accanto alla sua natura materiale
e funzionale, i servizi con esso forniti e che sono visti dal cliente come
parte integrante del prodotto;
nel senso pi ampio qualora, accanto ai servizi, si consideri lazienda con
la sua immagine e reputazione (sociale, ambientale ecc.).
Gest. prod. ind. 1
Elementi introduttivi
inne utile rilevare che ogni prodotto ha un proprio ciclo di vita che consi-
ste, sinteticamente, di tre fasi: progettazione-realizzazione, utilizzo-consumo
ed eliminazione (disposal). Di tali fasi si deve opportunamente tenere conto,
in particolare, nella fase di ideazione di un nuovo prodotto. Particolarmente
importante, nellanalisi del ciclo di vita, oggi la dimensione ambientale, che
tesa a valutare gli effetti del prodotto, nelle tre fasi considerate, sullambiente
naturale ed antropico (Life Cycle Assessment).
2 Sistemi e processi
Prima di parlare di sistema produttivo, utile introdurre il concetto di sistema.
Tale metafora
1
attualmente utilizzata a ni rappresentativi e analitici di enti
complessi in quanto essa consente, da un lato, di focalizzare lattenzione sulle
modalit di interazione tra le diverse parti delloggetto osservato e, dallaltro,
di mettere in rilievo limportanza delle relazioni tra componenti. Unentit
complessa formata da parti o altre entit che, in qualche modo, si pongono in
relazione, ad esempio scambiandosi materia, energia o informazioni. Questo
consente allinsieme di elementi di operare in modo pi efcace nellambiente;
pi precisamente, il sistema assume i connotati di un ente differente dallinsie-
me delle sue parti (von Bertalanffy, 1969; Ackoff, 1971): il sistema ha propriet
nuove rispetto a quelle delle sue parti (propriet emergenti). Non quindi spes-
so sufciente, a ni conoscitivi, pensare loggetto complesso n come unentit
unitaria n come una semplice aggregazione di oggetti pi semplici: si deve
invece utilizzare un approccio olistico. Se la prima prospettiva pu rendere dif-
cile unanalisi del comportamento dellentit, la seconda potrebbe condurre
erronemente a ritenere che interventi, ad esempio migliorativi, operati sui sin-
goli elementi si traducano necessariamente in un miglioramento globale del-
lentit (problema della sub-ottimizzazione). Il concetto di sistema pone quindi
un particolare accento sulle relazioni: tra componenti, allo stesso e a diversi
livelli, e tra sistema ed ambiente.
Il concetto di sistema pu avere tre interpretazioni che devono essere co-
munque integrate. Il sistema una struttura, nel senso che esso comprende
un insieme di elementi e un insieme di relazioni tra essi. Il sistema ha delle
funzioni, cio unentit che trasforma degli input in output e tale trasforma-
zione dipende dai suoi stati interni. Un sistema inne concepibile come una
gerarchia di sotto-sistemi. Nonostante gli approcci allanalisi dei sistemi siano
molteplici, alcune leggi fondamentali sono comuni (Ropohl, 1999):
1. un sistema esprime un comportamento di ordine superiore rispetto al-
linsieme dei suoi componenti (linsieme delle relazioni determina il ca-
rattere proprio del sistema);
2. la struttura di un sistema determina la sua funzione;
1
La metafora pu essere intesa come una gura del linguaggio che trasferisce il signicato di
una parola o di unespressione dal senso proprio a un altro, spesso gurato, che ha un rapporto
di somiglianza o analogia con il primo.
Gest. prod. ind. 2
Elementi introduttivi
3. la funzione del sistema pu essere prodotta da differenti strutture (prin-
cipio di equifunzionalit);
4. un sistema non pu essere descritto completamente ad un unico livello
di gerarchia (principio di esclusione del riduzionismo).
La concezione di sistema ha dato luogo a diversi dibattiti tesi a denire co-
sa esso signichi in termini analitici ed epistemologici. Secondo alcuni teorici
(ad esempio, von Bertalanffy, 1969), un sistema pu essere pienamente com-
preso quando siano note tutte le sue parti componenti e tutte le relazioni fra
esse. Questa interpretazione, secondo molti autori (cfr. in particolare Dubro-
vsky, 2004), porta ad alcune contraddizioni che minano il concetto. Si hanno,
in particolare, due paradossi: il paradosso dellemergenza e quello dellambiente
del sistema. Il primo prende in considerazione le ipotesi che il sistema inteso
come unit sia unentit specica e che tale entit sia espressa dalle sue parti e
dalle relazioni tra esse. Sottraendo al sistema una sua parte, si otterr qualco-
sa di differente dallunit originaria. Quindi lunit dipende ontologicamente
dai suoi componenti e dunque diviene un concetto ridondante. Il concetto di
unit pu essere giusticato solo se possiede delle propriet in quanto tale. Il
secondo paradosso prende in considerazione lipotesi che lunit del sistema
dipenda dallesistenza di un conne del sistema che lo separa da ci che fuori
dal sistema stesso e che chiamato ambiente. Poich sistema e ambiente intera-
giscono tra loro, devono essere due entit separate e quindi il sistema si pone
fuori dallambiente
2
.
I problemi derivanti da questi paradossi possono comunque essere supe-
rati ponendosi in una prospettiva epistemologica e quindi considerando il si-
stema come un costrutto conoscitivo atto ad analizzare unentit osservabile.
Questa linea di pensiero enfatizza il fatto che lunit pre-esiste rispetto alle re-
lazioni fra le parti: il sistema diventa cos uno schema di ragionamento e non
unentit colta empiricamente. Pi recentemente, Dubrovsky (2004) propone
la seguente metafora del processo conoscitivo:
Supponiamo di far cadere una tazzina (unit) e questa si rompa
(analisi) in diversi pezzi (parti). La raccogliamo e incolliamo i pez-
zi tra loro (sintesi) in modo che sia possibile nuovamente usarla
per bere il t (unit ricostituita). In questa metafora, ladesivo rap-
presenta un elemento nuovo (relazioni) che non era presente nella
tazzina prima che fosse rotta, ma che stato necessario aggiungere
allo scopo di riparare la tazzina stessa.
Per quanto riguarda il seguito, si assumer quindi la prospettiva che vede il
concetto di sistema utile a comprendere meglio fenomeni o enti osservabili. Si
utilizzer quindi il termine anche per indicare lente trasformato dal processo
di analisi e sintesi. Uno dei problemi principali posto nel campo della ricerca
sistemica (systems research) consiste nella possibilit di identicare un sistema
per intervenire su di esso (Checkland, 1981). Si tratta quindi di inquadrare
2
Questo paradosso superato in termini teorici da alcuni autori attraverso la concezione di
sistema non come ente distinto dallambiente, ma come luogo di comportamento.
Gest. prod. ind. 3
Elementi introduttivi
le caratteristiche degli enti osservati, che saranno letti secondo la prospettiva
sistemica, di specico interesse. I sistemi biologici (ad esempio, gli organismi)
hanno lo scopo di conservare il sistema, di crescere e di differenziarsi. Carat-
teristiche differenti presentano invece i sistemi articiali progettati per servire
uno scopo; in questi il ne precede lorganizzazione del sistema, organizzazio-
ne pianicata e realizzata da un agente in genere umano. Questo tipo di siste-
mi in genere comprende solo componenti articiali e privi di nalit generate
al loro interno: possono essere complessi (o meglio complicati) ma sono ana-
lizzabili e gestibili in modo sufcientemente efcace adottando un approccio
meccanicistico. I sistemi che interessano lambito della produzione prevedono
spesso lattivit umana, come tali possono essere analizzati, progettati e gesti-
ti, ma sono connotati da una complessit di livello superiore rispetto ai sistemi
articiali di tipo meccanico.
Da un punto di vista operativo, lapproccio sistemico un approccio struttu-
rato alla soluzione dei problemi e, in particolare, di problemi complessi non
affrontabili efcacemente con i tradizionali approcci analitici (Mingers e Rose-
nhead, 2001). Nellambito qui esaminato le nalit principali non sono tanto
di ricerca della rappresentazione pi attinente alla realt del fenomeno studia-
to, quanto di ricerca di una rappresentazione (modello) adeguata al proble-
ma affrontato nei termini di una buona riproduzione delloggetto reale e di
unefcace capacit di analisisoluzione del problema stesso (Hillier e Lieber-
man, 2005). Se il primo punto richiede comunque una forma di validazione del
modello (il modello deve offrire una corretta rappresentazione del fenomeno
studiato), il secondo punto legato allutilit del modello. Il sistemamodello
assume quindi il ruolo di una mappa cognitiva della realt ed caratterizzato
da tre ordini di speciche (Ropohl, 1999):
un sistema la rappresentazione di un oggetto reale;
la rappresentazione non pu comprendere ogni aspetto di dettaglio del-
loggetto reale;
la scelta di cosa includere nella rappresentazione dipende da chi analizza
il problema, dal tempo a disposizione e dalle nalit della ricerca.
Nellambito qui trattato, ci si limiter ad un possibile paradigma
3
siste-
mico, senza avere la pretesa di essere esaustivi. Secondo questo paradigma,
per sistema si pu intendere un insieme di persone, oggetti sici e procedu-
re che ha lo scopo di operare in un ambiente. Si rivolge in questo modo una
particolare attenzione a sistemi attivi e nalizzati (sistemi socio-tecnici - Emery e
Trist 1960): lazione volta a trasformare degli input in output e ci eseguito
sulla base di obiettivi che il sistema si posto. Il complesso delle trasforma-
zioni svolte e gestite per conseguire gli output a partire dagli input congura
il processo di trasformazione.
3
Originariamente il termine paradigma ha il signicato di esempio o modello; dopo Kuhn
(1970) il termine indica il complesso delle teorie base, dei valori e delle evidenze scientiche che
costituiscono il quadro di riferimento entro cui sono costruite teorie o spiegazioni nellambito
di un sistema sociale, ad esempio una comunit scientica.
Gest. prod. ind. 4
Elementi introduttivi
Un sistema si denisce nalizzato se, sulla base di decisioni proprie, pu
produrre lo stesso risultato in modi differenti nello stesso ambiente e diversi
risultati nello stesso ambiente o in ambienti differenti (Ackoff e Emery, 1972).
Spesso la nalizzazione delle attivit codicata in procedure. Le procedure
pongono lattenzione sul fatto che le relazioni di principale interesse tra ele-
menti (persona-persona, persona-oggetto, oggetto-oggetto) presenti in un si-
stema produttivo sono nalizzate allottenimento di specici obiettivi: il siste-
ma produttivo realizzato per produrre. In quanto tale dotato di una propria
congurazione formale, strutturale e funzionale (Selznick, 1948). Altre rela-
zioni, a volte non pregurabili e controllabili, si vericano per allinterno del
sistema stesso e tra sistema e ambiente. In particolare questo avviene proprio
per la presenza di individui portatori di interessi nel sistema (Simon, 1957;
March, 1988).
Anche in questa concezione semplicata, emergono due problemi nella-
nalisi di un sistema produttivo:
insiemi di componenti possono essere considerati sotto-sistemi di un
sistema e un sistema pu essere considerato parte di un sistema pi
vasto;
la denizione dei conni di un sistema (cosa fa parte del sistema e cosa
dellambiente?).
Nel contesto qui esaminato, risulta particolarmente efcace concentrarsi sul-
laspetto processuale per comprendere la realt osservata e poi operare sul
sistema. Il paradigma utilizzato quello dei sistemi dinamici aperti (system
dynamics Forrester 1961): il sistema scambia materia, energia e informazioni
con lambiente e assume nel tempo (variabile indipendente) un comportamen-
to inuenzato dalle relazioni con lambiente (retroazione o feedback). Un sistema
produttivo rappresentabile come una rete di processi nalizzata attraverso cui
delle entit uiscono. Il processo complessivo trasforma input in output. Se
si vuole valutare il livello di efcacia ed efcienza o intervenire sul sistema
lanalisi del processo si rende necessaria. Per una comprensione pi chiara del
concetto di processo, se ne daranno prima alcune denizioni pi generali per
poi concentrare lattenzione sul contesto produttivo.
In una prospettiva di tipo funzionale, un processo una serie di operazio-
ni che conduce a un risultato. Lo scopo, o nalit, del processo determina il
sequenziamento delle operazioni, ossia lindividuazione delle operazioni pi
adatte e il loro ordinamento. I legami logici tra le operazioni (struttura logi-
ca del processo) sono nalizzati a ottenere efcacemente il risultato. Ciascu-
na operazione o attivit elementare (task), che lelemento base del proces-
so di interesse, inserita in una sequenza dove sono chiaramente stabilite le
precedenze e le possibili sovrapposizioni.
Nel caso specico della realizzazione di beni e servizi il termine proces-
so ha un signicato duplice: funzionale e organizzativo. Secondo la prima
prospettiva, un processo (aziendale) costituito da un insieme di attivit operati-
ve, tra loro interrelate, attivato in risposta ad un evento, che raggiunge un risultato
Gest. prod. ind. 5
Elementi introduttivi
specico per il cliente del processo stesso (Sharp e McDermott, 2001). Da un pun-
to di vista organizzativo, un processo un insieme di risorse o una funzione
aziendale che trasforma input (fattori produttivi) in output (prodotti e servizi)
idonei a soddisfare i bisogni del cliente (interno o esterno) (Chase e altri, 2004).
Per comprendere la denizione di processo, nel contesto aziendale si devono
quindi integrare le due prospettive, osservando i punti seguenti.
Lesistenza di un processo legata allottenimento di un risultato, un ogget-
to sico o un servizio, chiaramente identicabile. La realizzazione del risultato
denisce la conclusione del processo. Un processo ha almeno un cliente di ri-
ferimento, che il beneciario dei risultati, che pu essere esterno o interno
allorganizzazione. Lesistenza del cliente determina la possibilit di valutare
lefcacia del processo nei termini di livello di soddisfazione. Linizio del pro-
cesso individuabile se possibile identicare levento che lo ha attivato. In
linea generale, tale evento si concretizza in una richiesta specica di produ-
zione del risultato. Ad esempio, lordine di produzione levento in risposta
al quale si attiva il processo di produzione. Si noti per che il concreto av-
vio di un processo pu dipendere dalla manifestazione di diversi eventi. Nel
caso dei sistemi manifatturieri, per lavvio della produzione necessaria la
disponibilit di risorse, materiali ecc.
Anche nellambito industriale, i diversi passi di un processo non costitui-
scono un insieme arbitrario di attivit: sono in relazione fra loro e funzionali al
processo. Le relazioni sono date, nei casi pi frequenti, da un ordine dominan-
te (le operazioni sono poste in sequenza, spesso in una procedura formalizzata)
e dal usso: il completamento di unattivit realizza uno o pi output che di-
vengono input per operazioni successive. La relazione tra le attivit pu essere
percorsa a ritroso no allevento attivatore.
Gli elementi base del processo di produzione (o di servizio) sono (Anupin-
di e altri, 2006):
input e output;
unit di usso (entit);
attivit;
buffer;
risorse;
struttura di gestione delle informazioni.
Un input un elemento tangibile o intangibile che uisce dallambiente nel pro-
cesso (ad esempio, materie prime, energia, dati). Un output un elemento
tangibile o intangibile che uisce dal processo nellambiente (ad esempio, pro-
dotti, scarti, dati elaborati). Gli input che transitano attraverso il sistema sono
quindi trasformati (Tabella 1).
Unattivit la forma pi elementare di processo ed al contempo lele-
mento costitutivo di un processo. Si tratta, in denitiva, di un sottoprocesso
Gest. prod. ind. 6
Elementi introduttivi
Tabella 1: Tipi di processi
Processo Unit usso Trasformazioni input-output
esecuzione di un ordine ordini dal ricevimento dellordine alla consegna
del prodotto
produzione prodotti dal ricevimento materiali al completamen-
to del prodotto
consegna prodotti dal carico dei prodotti alla consegna al
cliente
sviluppo di prodotti progetti dal riconoscimento di un bisogno al lancio
del prodotto
ciclo nanziario unit monetarie dalla spesa di fondi alla raccolta dei ricavi
il cui livello di dettaglio, nella rappresentazione, ritenuto sufciente per la-
nalisi del processo. Rispetto ad unattivit sono identicati quindi gli input,
gli output e le risorse ad essa relativi. Ad unattivit infatti assegnata una
riserva (pool) di risorse che, al limite, pu comprendere una sola risorsa (ad
esempio, una macchina operatrice). Tuttavia una risorsa (o un pool) pu es-
sere assegnata a pi attivit: il caso, ad esempio, di un addetto che dopo
avere eseguito un controllo sul prodotto, procede al suo imballaggio. Un tale
raggruppamento di attivit spesso denito fase del processo.
Unattivit pu essere suddivisa in operazioni o lavorazioni svolte in se-
quenza, qualora si intenda dettagliare lanalisi. Lopportunit di aggregare (in
sottoprocessi, fasi, attivit) o di dettagliare (in operazioni, compiti) le attivit
di un processo dettata dagli obiettivi dellanalisi. In alcuni casi pu esse-
re sufciente considerare un processo come unentit unica di cui interessano
solo attributi aggregati. Uno stabilimento, ad esempio, pu essere analizza-
to concentrando lattenzione solo sugli input e gli output aggregati (costi di
esercizio totali sostenuti in un anno e fatturato annuo prodotto). In un caso
di questo tipo, il processo visto come ununica attivit dotata di risorse pro-
prie: si parla di processo monofase. Pi spesso lanalisi richiede che un processo
sia esaminato come un sistema composto da diverse fasi (processo multifase).
Processi di questo tipo sono formati da pi gruppi di attivit (fasi) collegati
per mezzo di ussi di entit (materiali o informazioni). Le fasi presentano, in
questi casi, una sequenza ordinata (fase 1, fase 2 ecc.).
Nellambito dei processi di produzione la sequenza di fasi codicata in
un ciclo e pu essere rappresentata utilizzando un diagramma di usso (o di
ciclo). Il diagramma riproduce la struttura logica del processo visualizzando
la rete delle attivit. La struttura logica della rete delineata dalle relazioni
di precedenza tra le attivit. Nei casi pi frequenti le relazioni prevedono che
unattivit i sia conclusa prima che lentit possa iniziare la successiva attivit
i+1 (relazione nish-to-start), tuttavia sono possibili altre logiche. Ad esempio,
su una linea di assemblaggio unattivit di ispezione (i + 1) non pu iniziare
prima che lattivit di trasporto al centro di lavoro successivo (i) sia iniziata
(relazione start-to-start). In ambito tecnologico, i processi sono codicati nel
ciclo di lavorazione e sono riprodotti nei fogli di ciclo o nei fogli di fase.
I buffer sono costituiti da unit di usso che hanno terminato unattivit
Gest. prod. ind. 7
Elementi introduttivi
e sono in attesa di iniziare quella successiva. Anche se allinterno di un re-
parto spesso segnalata larea dedicata agli accumuli, non detto che tutte
queste aree presentino in ogni momento dei materiali al loro interno. I buffer
possono essere visti come attivit che trasformano la dimensione temporale
di ununit attraverso lattribuzione di un ritardo. Nellambito di un processo
produttivo lentit buffer assume signicati diversi, in particolare secondo una
dimensione pianicatoria. Un buffer pu manifestarsi come un accumulo di
unit di usso, non pianicato, a seguito della presenza di squilibri nel pro-
cesso e dellesistenza della variabilit nei processi reali (fenomeni stocastici)
(Hopp e Spearman, 2007). Si pu invece pianicare una scorta polmone per
disaccoppiare due fasi oppure un buffer pu essere una scorta transitoria le-
gata ad una fase specica del processo (ad esempio, un accumulo di materiali
in fase di raffreddamento o le unit di usso che transitano da un centro di
lavoro ad uno successivo). In conclusione, le attivit e i buffer sono connessi
in una rete di relazioni in modo che loutput di uno divenga linput di un altro.
Le risorse sono i beni produttivi e gli agenti che operano nel processo e
consentono la trasformazione: capitale, strutture produttive, macchine, ope-
ratori a tutti i livelli ecc. Inne, la struttura di gestione delle informazioni
il sistema che consente di stabilire quali siano le informazioni necessarie per
le attivit del processo e per le decisioni da prendere e dove tali informazio-
ni siano disponibili nel sistema. Essa comprende dunque sia le informazioni
codicate in rapporti o in comunicazioni, sia i sistemi informativi.
3 Processi produttivi e operations
3.1 La concezione attuale di processo di produzione
Spesso, parlando di sistema produttivo, lattenzione si concentra sul proces-
so di trasformazione manifatturiero che viene realizzato dalla funzione pro-
duzione di unazienda. Questa visione, come si vedr meglio in seguito,
appartiene a una concezione classica della produzione, collegata ad una pro-
spettiva tecnicistica. Lo studio moderno dei sistemi di produzione deve invece
considerare una molteplicit di aspetti e sottosistemi: prodotti, clienti, mate-
riali, processi di trasformazione, operatori diretti ed indiretti, sistemi formali
e informali che organizzano e controllano il processo globale. Tutte queste
componenti portano a problemi e decisioni che vanno affrontate per rendere
possibile un funzionamento adeguato del sistema produttivo (Figura 2).
Come precedentemente accennato, e come sar pi ampiamente evidenzia-
to nel seguito, levoluzione dei contesti competitivi e delle tecnologie ha por-
tato ad unaccezione pi ampia del termine produzione, collocando al centro
dellattenzione:
il mercato (clienti, competitori, fornitori),
il servizio,
linformazione.
Gest. prod. ind. 8
Elementi introduttivi
Sistema trasformatore
- alterazione
- trasporto
- stoccaggio
- dotazione informativa
- verifica
Output
- Prodotti
- Servizi
- Informazioni
Ambiente
- Clienti - Competitori - Fornitori
- Stato - Tecnologia - Economia
Input
- capitale
- materiali
- attrezzature
- energia/servizi
- fornitori
- lavoro
- conoscenza
- tempo
Monitoraggio e
controllo
Informazioni Azioni
Figura 2: Produzione come processo allargato
Il mercato non solo il riferimento principale per le decisioni in un sistema
produttivo, ma ne diviene progressivamente una parte integrante (cfr. il con-
cetto di supply chain). Il concetto di servizio si collega ormai strettamente al
concetto di prodotto (cfr. 3.2). Lacquisizione delle informazioni, la gestione
dei ussi di informazioni e lutilizzo delle tecnologie informatiche si pongono
a pari livello di importanza con le corrispondenti attivit relative ai materiali.
Il processo di trasformazione ha sempre un ruolo centrale, ma esso non de-
ve essere inteso solo come processo di modicazione sica: accanto ai ussi
di materiali vi sono i ussi informativi, entrambi vanno pianicati e gestiti.
Alla trasformazione dei materiali nel corso del processo manifatturiero corri-
sponde una modica del usso informativo. In tal senso il processo di tra-
sformazione integrato comprende sia input che output materiali e immateriali
e, corrispondentemente, le tecnologie impiegate riguarderanno entrambe le
dimensioni.
Diviene sempre pi critico il peso giocato dai processi di gestione, che
orientano e conducono quelli sici, e dai sistemi di pianicazione, monitorag-
gio e controllo, che afancano quello di trasformazione. Concentrandosi sul
processo manifatturiero, la trasformazione sica non la sola a cui gli input
sono soggetti; si possono infatti avere:
modicazione sica (lavorazioni),
modicazione di localizzazione (trasporto),
modicazione temporale (stoccaggio),
modicazione ispettiva (ad esempio, un bene viene collaudato e ga-
rantito).
Gest. prod. ind. 9
Elementi introduttivi
Pu naturalmente esserci una combinazione di queste trasformazioni. Tutte
sono tese a creare valore, a realizzare un incremento di utilit. Alcune di esse
si rendono necessarie a causa della congurazione del sistema produttivo e lo-
gistico e, come messo in luce da molti studiosi (cfr. ad es. Schnberger e Knod,
1999), alcune comportano solamente dei costi aggiuntivi che sono scaricati sul
cliente nale. Si pensi, ad esempio, ai costi associati alle scorte e alle strategie
aziendali che, focalizzandosi sul cliente, tendono ad abbatterli. Lobiettivo
cliente, per essere perseguito, richiede necessariamente che diverse funzioni
aziendali si coordinino per realizzare una strategia articolata.
3.2 Prodotto e servizio
Nel paragrafo 2, si sottolineato che il servizio divenuto ormai un aspetto
centrale per i clienti: anche nella produzione manifatturiera ci che viene tra-
sferito al cliente non pi solamente loggetto realizzato. Il sistema produttivo
aziendale (e le funzioni collegate) trasferiscono, assieme al prodotto, un pac-
chetto di servizi al cliente nale. Inoltre, nellottica della qualit totale (Total
Quality Management - TQM), nel corso del processo di produzione vi un tra-
sferimento pressoch continuo di servizi da fornitore interno a cliente interno
(si pensi, ad esempio, ai servizi logistici di trasporto ed immagazzinamento).
Si possono distinguere, sia nella prospettiva del cliente esterno che in quel-
la del cliente interno (Chase e altri, 2004):
servizi base (core services);
servizi a valore aggiunto (value-added services).
I servizi base sono esplicitamente (o implicitamente) richiesti dal cliente. Si
possono ad esempio citare: la conformit e sicurezza dei prodotti, la persona-
lizzazione dei prodotti, la puntualit di consegna. I servizi a valore aggiunto,
che possono essere erogati a un cliente, possono essere riassunti nelle seguenti
categorie:
informazione; si tratta di fornire dati sulle prestazioni del prodotto o sui pa-
rametri di processo (clienti interni);
risoluzione di problemi; la capacit di supportare clienti esterni e interni
nella soluzione di problemi legati al prodotto;
supporto alla vendita; la capacit di rendere pi efcaci gli sforzi compiuti
dal marketing in sede contrattuale o di lancio di un prodotto;
supporto post-vendita; la capacit di rimpiazzare prodotti difettosi o di ri-
costituire le scorte, in particolare di ricambi, in tempo.
Per i clienti interni questi servizi contribuiscono allefcacia delle rispettive
funzioni ed attivit. I servizi trasferiti ai clienti esterni possono differenziare
lazienda dai competitori e possono contribuire a creare relazioni solide. In
ultima analisi, i servizi integrati nel prodotto possono concorrere al persegui-
mento della strategia dellimpresa e ad una pi salda posizione competitiva
(Krajewski e Ritzman, 1999).
Gest. prod. ind. 10
Elementi introduttivi
3.3 Operations e processi
La gestione della produzione pone tradizionalmente al centro dellanalisi i pro-
cessi di produzione delle imprese industriali: lattenzione specicamente ri-
volta al processo di produzione manifatturiero che realizza beni materiali. Il
concetto di operations management costituisce il superamento di tale prospettiva
secondo due punti di vista (Chase e altri, 2004; Slack e altri, 2007). In primo luo-
go, i metodi di analisi, pianicazione e gestione dei processi produttivi sono
stati estesi anche alle organizzazioni (pubbliche o private) che vendono o ero-
gano servizi (si pensi, ad esempio, al paradigma della qualit totale o ai meto-
di di schedulazione del personale). Da un secondo punto di vista, rimanendo
allinterno di unazienda industriale, lapproccio per processi stato applicato
anche alle funzioni aziendali non coinvolte direttamente nella produzione del-
loutput sico (ad esempio, alla funzione commerciale, allamministrazione e
controllo ecc.).
Questi aspetti e quanto evidenziato nei paragra precedenti, hanno con-
dotto a considerare unitariamente i processi aziendali coinvolti nella realizza-
zione dei prodotti e servizi per i clienti. Il termine operations indica dunque la
funzione aziendale che produce il mix di prodotti e servizi che i clienti (ester-
ni) sono disposti ad acquistare. Le operations sono composte da pi processi
e quindi i singoli processi operano su una scala pi limitata delle operations.
La gestione delle operations (operations management) il processo di proget-
tazione, realizzazione e miglioramento delle risorse e dei processi impiegati
dallazienda per realizzare i prodotti e i servizi destinati ai clienti.
In denitiva, oggi un sistema produttivo non pu che essere concepito co-
me una rete di processi, nalizzata a un risultato, attraverso cui delle entit
uiscono. Adottando questa prospettiva lesame del sistema produttivo di
unazienda dovr considerare tre livelli di analisi:
il livello della rete (network) di fornitura;
il livello delle operations dellazienda;
il livello del singolo processo.
A livello di rete, le operations di ogni organizzazione sono in relazione con
altre dalle quali ottengono prodotti e/o servizi e alle quali forniscono prodotti
e/o servizi. Come gi rilevato, i singoli processi hanno comunque fornitori e
clienti. La congurazione ora evidenziata comporta la necessit di attuare dei
processi di pianicazione e gestione appropriati ai diversi livelli.
4 Pianicazione e gestione della produzione
La complessit propria dei sistemi di produzione richiede che, al ne di rea-
lizzare gli obiettivi strategici, tali sistemi e processi siano pianicati e gestiti.
In estrema sintesi la pianicazione e gestione della produzione comprende un
insieme di attivit organizzate, e quindi di processi, in cui sono attivati stru-
menti (procedure, modelli, software ecc.) e risorse (soprattutto informazioni
Gest. prod. ind. 11
Elementi introduttivi
e conoscenze) per allocare la capacit produttiva (esistente o acquisibile) alle
attivit di lavorazione da svolgere. Non necessariamente questi processi sono
svolti da una funzione aziendale autonoma e formalizzata: laccesso alle infor-
mazioni e le elaborazioni dei piani possono essere afdate a personale della
Produzione, della Logistica o di altre funzioni quali il Centro Elaborazione Dati
(CED). Spesso esiste, per, una gura denita responsabile di produzione investi-
to del potere di decisione sulla concreta attuazione dei piani e dei programmi
elaborati. Il processo gestionale deve cercare di bilanciare obiettivi diversi e
conittuali:
tassi di utilizzazione elevati;
livelli di scorte bassi;
livelli di servizio al cliente elevati.
Il primo obiettivo deriva da considerazioni di tipo economico: alcuni costi
legati agli impianti produttivi e alla manodopera retribuita su base oraria so-
no distribuiti su un numero maggiore di prodotti se la produttivit aumenta.
Questo, a parit di altri fattori, si pu pi agevolmente ottenere con lanci di
produzione lunghi in pochi impianti centralizzati, beneciando cos di econo-
mie di scala. Livelli di scorte contenuti consentono, similmente, di contenere
diverse categorie di costi (immobilizzi di capitale, costi di gestione ecc.). Lo
scopo essenziale quindi quello di minimizzare le risorse immobilizzate in
scorte. Questo obiettivo conseguibile generalmente con lanci di produzione
brevi e consegne gestite in unottica just-in-time. Un livello di servizio elevato
si traduce in consegne puntuali e nei termini stabiliti dal contratto. Spesso que-
sto signica livelli di scorte elevati o lanci di produzione brevi e differenziati
(diversicazione delle scorte). Si possono cos abbreviare i tempi di consegna
e si possono evitare situazioni di stock-out.
Le dimensioni attraverso cui la gestione si esplica sono organizzative, com-
portamentali, tecnologiche e operative. Qui ci si concentrer maggiormente
sui processi operativi che stanno alla base della gestione e dei sistemi di sup-
porto a tali processi: i sistemi di pianicazione e controllo della produzione (Produc-
tion planning and control - PPC - systems). Ponendo in evidenza il sistema PPC:
la gestione della produzione genera ed utilizza informazioni per coordinare in
modo appropriato i ussi dei materiali e lassegnazione nel tempo delle risorse
produttive. A tale scopo interagisce con la funzione commerciale (ed i clienti),
con la funzione approvvigionamenti (ed i fornitori) e con eventuali fornitori di
capacit produttiva (terzisti). Secondo il dizionario APICS
4
(Cox e Blackstone,
2004):
la funzione di pianicazione della produzione denisce i livelli
complessivi di output produttivo (piano di produzione) e le altre
4
APICS lacronimo di American Production and Inventory Control Society - The Association
for Operations Management, associazione internazionale che si occupa dal 1957 di diffondere le
conoscenze nel settore delloperations management e di formazione in tale ambito.
Gest. prod. ind. 12
Elementi introduttivi
attivit che concorrono a soddisfare al meglio i piani o le previ-
sioni di vendita, rispettando, al contempo, gli obiettivi generali di
vantaggiosit economica, produttivit, livello di servizio ecc.
Lattivit di pianicazione anticipa lazione. Attraverso informazioni prove-
nienti da altre funzioni (Direzione Generale, Marketing ecc.) o previsioni,
attraverso lanalisi delle risorse produttive (ad esempio, in termini di capa-
cit produttiva, caratteristiche operative ecc.) denisce, per mezzo di piani e
programmi, le modalit del loro impiego allo scopo di perseguire gli obiettivi
aziendali.
Un sistema di controllo invece denito come:
un sistema che ha, quale funzione principale, la raccolta e lana-
lisi delle informazioni che provengono da un insieme di funzio-
ni allo scopo di controllare tali funzioni. Il controllo pu essere
implementato attraverso il monitoraggio o la modica sistemati-
ca dei parametri utilizzati dalle funzioni, oppure preparando dei
report di controllo che avviino delle azioni qualora si manifestino
deviazioni o eccezioni signicative rispetto a quanto pianicato.
Lattivit di controllo quindi svolta a valle dellacquisizione delle informazio-
ni dai processi e dai sistemi di produzione, nel corso del loro funzionamento
operativo.
Nellottica pi ampia della gestione delle attivit produttive (operations ma-
nagement cfr. 3.3), la gestione della produzione si occupa della progettazio-
ne, della gestione ed esercizio e del miglioramento dei sistemi produttivi che
creano i prodotti e servizi dellimpresa. Nel seguito si affronteranno con mag-
giore dettaglio le problematiche e le attivit collegabili alla prima accezione
del termine PPC (Figura 3). Fondamentale il contributo di PPC per lattua-
zione e il controllo della strategia di produzione. Va sottolineato ancora come
il termine PPC comprenda sia il sistema, i metodi e le tecnologie utilizzate per
la pianicazione dei ussi materiali e di informazioni, sia il processo (insieme
coordinato di attivit) di analisi, valutazione e decisione. I risultati propri di
tale processo, inne, possono consistere in piani o programmi che per diveni-
re operativi necessitano comunque di un momento decisionale da parte di un
responsabile.
5 Evoluzione dei sistemi di produzione
5.1 La produzione di massa
La produzione industriale inizi ad emergere nel XIX secolo come conseguen-
za della Rivoluzione industriale. Si pass da una produzione di tipo artigiana-
le ad una che, basandosi su una progressiva meccanizzazione delle attivit, por-
t a realizzare volumi sempre pi elevati di prodotti indifferenziati. Ci dipese
dallo sviluppo della divisione del lavoro e dalla progressiva standardizzazione ed
intercambiabilit delle parti, soprattutto meccaniche.
Gest. prod. ind. 13
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Figura 3: Attivit del processo produttivo
Gest. prod. ind. 14
Elementi introduttivi
La produzione assunse carattere intensivo soprattutto grazie alla concen-
trazione della manodopera in stabilimenti, richiesta, almeno inizialmente, dai
problemi legati allapprovvigionamento dellenergia e resa possibile dal trasfe-
rimento della popolazione dalle campagne alle citt. La meccanizzazione con-
sent di aumentare la produttivit dellazienda, lasciando alle abilit degli ope-
ratori le attivit pi complesse e delegando alle macchine quelle pi semplici.
Questo condusse a concentrare gli sforzi verso labbattimento dei costi unita-
ri di produzione, possibile grazie allaumento dei volumi. Agli inizi del 1900
comparvero le prime linee di assemblaggio, risultato della specializzazione
del lavoro: il capitale cominci a sostituire progressivamente la manodopera.
Tuttavia, per i prodotti caratterizzati da bassa domanda o personalizzazione, i
sistemi produttivi rimasero pressoch inalterati.
Il management scientico, sviluppato fra gli altri da Frederick W. Taylor e
Frank e Lillian Gilbreth, punt alla razionalizzazione della pianicazione, del-
lorganizzazione e del controllo di uno stabilimento. Lattenzione si focalizz
su unorganizzazione sistematica del lavoro per renderlo pi facilmente ge-
stibile e per evitare inefcienze. Ci condusse, attraverso lintroduzione della
documentazione delle diverse operazioni, alla standardizzazione delladde-
stramento e delle attivit degli operatori (ripetitivit), alla pianicazione e al
controllo della forza lavoro.
La crescita economica, che segu ai programmi di ricostruzione dopo la
prima (Stati Uniti) e la seconda (Europa e Giappone) guerra mondiale, rese
possibile un notevole sviluppo della domanda di beni: gli Stati Uniti furono
inizialmente i massimi protagonisti nel miglioramento tecnologico della pro-
duzione industriale. Nacque lera della produzione di massa, caratterizzata da
una domanda poco differenziata orientata al primo acquisto di beni, cio di
ci che lindustria offriva (production-driven system): prodotti standardizzati di
buona qualit (intesa soprattutto come tness for use) realizzati a costi (e quindi
prezzi) il pi possibile contenuti (Tabella 2). La produzione di massa si svilup-
pa dunque nel presupposto di un mercato illimitato e quindi la produzione e la
razionalizzazione tecnica dei processi produttivi assumono un ruolo centrale.
Tabella 2: Caratteri della produzione di massa
Obiettivo principale Contenimento dei costi
Principale orientamento della produzione Processo
Modalit preferite di miglioramento Innovazione
Forza lavoro Esecuzione delle operazioni sotto supervi-
sione
Fornitori Relazioni conittuali: si punta ad ottenere
il massimo vantaggio economico
Struttura organizzativa Meccanicistica
Tecnologia Metodi analitici
Valutazione prestazioni Massima importanza degli indicatori nan-
ziari
Lobiettivo della riduzione dei costi di produzione venne perseguito so-
prattutto attraverso laumento dei volumi di produzione (economie di scala).
I compromessi (trade-off ) tra qualit del prodotto, tempi di produzione e costi
Gest. prod. ind. 15
Elementi introduttivi
erano considerati ineludibili. In questottica le imprese statunitensi per prime
iniziarono a realizzare stabilimenti nei paesi in cui il costo della manodopera
per unit di prodotto, per operazioni con competenze contenute, risultava mi-
nore. In quei paesi furono naturalmente trasferiti anche i metodi produttivi e
le tecnologie. Altre aziende, per poter competere con i leader di settore, inizia-
rono per a differenziare i prodotti offerti, accettando una diminuzione della
produttivit complessiva degli impianti (General Motors).
Gli obiettivi base della gestione della produzione, nel periodo considerato,
sono lanticipazione, la riduzione e leliminazione delle fonti di incertezza e
disturbo che possono portare costi addizionali. In questottica si collocano
limpiego delle scorte di prodotto nito e di semilavorati e lo sviluppo degli
strumenti di supporto alla gestione dei materiali. Le innovazioni di processo
sono poco frequenti e sono attuate attraverso progetti di grande portata. Le
maggiori innovazioni riguardano: la specializzazione dei processi, lutilizzo
di materiali innovativi, lintegrazione verticale con i fornitori.
Si consolid, a partire dagli anni 50, la centralit della funzione marketing:
essa assunse un ruolo preminente nella elaborazione delle strategie aziendali,
ci a causa della sempre maggiore concorrenza e della progressiva articolazio-
ne delle preferenze dei consumatori. La funzione produzione divent invece
strumentale alla realizzazione delle strategie dimpresa e le problematiche ad
essa riferibili assunsero un valore secondario rispetto a quelle nanziarie o
di lancio di nuovi prodotti. Il progressivo declino del ruolo della produzione
nella determinazione delle strategie aziendali (a favore di nanza e marketing)
condusse ad una sua emarginazione nelle decisioni aziendali di medio e lungo
periodo.
5.2 La crisi delle imprese occidentali
A partire dai primi anni 70 si assistette ad una progressiva perdita di mercato,
in importanti settori produttivi, da parte delle industrie occidentali, in parti-
colare americane, a favore di quelle giapponesi. Queste ultime, dopo avere
compreso ed assimilato le tecnologie e le modalit di gestione occidentali, riu-
scirono ad affermarsi progressivamente sui mercati puntando soprattutto su
due fattori: leliminazione delle fonti di spreco e la qualit dei processi. Da
una strategia fondata su prodotti a basso costo esse passarono a una strategia
basata su modi diversi di condurre i processi.
Unapprofondita analisi della crisi del sistema industriale statunitense ne-
gli anni 80 mise in luce diverse aree di debolezza delle imprese, aree che in-
vece costituivano dei punti di forza per le imprese orientali. Innanzitutto le
strategie aziendali erano ancora concentrate su obiettivi ormai superati: vi era
ancora un forte accento posto sulla produzione di massa mentre il cliente era
divenuto sempre pi sosticato. Esso esigeva variet di prodotto, differen-
ziazione della qualit e personalizzazione ad un prezzo contenuto. Tali carat-
teristiche si ritrovavano nei prodotti orientali in cui la qualit costituiva una
condizione necessaria.
Mentre quindi le tecnologie e le modalit produttive si concentravano sul-
la produzione di massa, il mercato rispondeva alla pressione delle aziende
Gest. prod. ind. 16
Elementi introduttivi
in concorrenza chiedendo prodotti differenziati (e dunque lotti di produzione
minori a fronte di una maggiore ampiezza di gamma). Questo doveva costrin-
gere a ripensare le strategie di mercato che, tradizionalmente, si concentrava-
no sulla soddisfazione di un anonimo cliente medio. A partire dagli anni
70, infatti, lallargamento dei mercati e la differenziazione resero del tutto su-
perato tale concetto, nato in unepoca di relativa omogenizzazione e stabilit
della domanda: si era passati da un sistema production-driven ad un sistema
market-driven.
Limportanza strategica giocata dallaspetto nanziario, orientato a misu-
rare i risultati aziendali prevalentemente in termini di ritorno degli investi-
menti e con una generale avversione al rischio, unita alla scarsa sensibilit del
management per le problematiche del sistema produttivo, aveva scoraggiato
gli investimenti strategici nella produzione. Gli orizzonti strategici e di piani-
cazione erano concentrati sul breve termine (investimenti con tempi di ritorno
minori e a pi basso rischio) soprattutto a causa del clima di incertezza dovu-
to ad eventi quali la crisi petrolifera. Ci tendeva a penalizzare la ricerca e lo
sviluppo dei sistemi di produzione: la tecnologia n per risentirne.
Furono identicate le maggiori debolezze della produzione. La scarsa co-
municazione tra le funzioni produttive (R&S, Progettazione, Ingegnerizzazio-
ne e Produzione) nello sviluppo di nuovi prodotti portava alla ridondanza
di molte operazioni, ad errori e inefcienze. Vi era unattenzione inadegua-
ta alla qualit nella fase di progettazione del prodotto; di conseguenza molti
errori erano scoperti solo in produzione o, peggio, dal cliente, il che si tradu-
ceva in costi di non qualit. Anche i tempi di sviluppo di nuovi prodotti erano
eccessivamente lunghi e ci portava ad introdurre sul mercato prodotti gi
obsoleti. A livello di produzione vi era uninadeguata attenzione ai processi
produttivi; la qualit era intesa come controllo e non come prevenzione, quindi
lapproccio ai problemi era di tipo reattivo e non propositivo. Nelle imprese
occidentali mancava del tutto il concetto di miglioramento continuo: si ritene-
va che il miglioramento potesse essere conseguito solo attraverso investimenti
rilevanti.
Il management aziendale aveva in linea di massima dato scarsa attenzione
alla gestione delle risorse umane sia in termini di motivazione che di formazio-
ne. Ci aveva spesso condotto a uno scollamento tra la direzione (ed i propri
obiettivi) e la base operativa, generalmente scettica o indifferente rispetto alle
promesse di sviluppo e di miglioramento proposte.
I rapporti cliente-fornitori di tipo tradizionale consideravano centrali il ri-
spetto delle speciche ed il prezzo, secondo la legge domanda-offerta. Per
tutelarsi dallincertezza derivante da possibili ritardi nelle consegne e dalla
presenza di materiali consegnati non conformi, problemi che spesso erano col-
legabili allofferta, da parte del fornitore, del prezzo pi basso, il cliente faceva
riferimento ad un alto numero di potenziali fornitori. Qualora il costo venisse
ritenuto troppo alto o i termini di consegna fossero giudicati poco favorevoli,
molte aziende optavano per una produzione in-house. I rapporti con i fornitori
non si erano cio evoluti in relazioni di cooperazione che consentissero legami
pi saldi e uno sviluppo di entrambi gli attori; i maggiori rischi collegati a tali
strategie di approvvigionamento erano:
Gest. prod. ind. 17
Elementi introduttivi
una possibile riduzione della qualit (miglioramento);
tempi di consegna lunghi;
scarsa afdabilit delle consegne.
bene osservare che questo tipo di relazioni ancora oggi diffuso in ampi
settori della produzione industriale.
Inne, un ulteriore fattore identicato dalla ricerca, era costituito dallo scol-
lamento tra gli interessi dellindustria e dello stato: nelle aziende giapponesi,
al contrario, il rilancio industriale era stato un tema proritario della politica
economica di quel paese.
Le principali azioni attuate dalle imprese occidentali per riconquistare com-
petitivit furono in un primo momento di carattere imitativo. Si analizzarono
le imprese giapponesi per identicare i fattori vincenti. Questi furono raggrup-
pati in alcune prassi o paradigmi gestionali (management practices) o modelli di
gestione del sistema produttivo: la qualit totale (Total Quality Management), il
Just in Time ecc. Si avviarono dei progetti di formazione e di implementazione
di questi approcci in azienda.
Unaltra reazione fu il potenziamento delle infrastrutture informative e del-
la gestione delle informazioni in produzione: i ussi di informazioni furono
considerati un elemento critico per lefcacia della gestione. Si svilupparo-
no ulteriormente i sistemi per la pianicazione dei fabbisogni (Material Re-
quirements Planning) e delle risorse del sistema di produzione (Manufacturing
Resource Planning - MRPII). Furono parimenti sperimentate ed implementa-
te nuove tecnologie di produzione tese ad unautomazione della produzione
sempre pi essibile, adatta a rispondere ad una domanda dinamica (Flexible
Manufacturing Systems, Computer Integrated Manufacturing ecc.).
Nel complesso ci si rese conto che il mercato era diventato globale (di-
stribuito a livello planetario), disomogeneo (con preferenze fortemente diffe-
renziate) e dinamico (le preferenze dei clienti non potevano essere considerate
stabili su periodi medio-lunghi). In tale situazione si rese evidente limportan-
za di una strategia di produzione come parte integrante della strategia aziendale.
La gura 4 riassume i principali periodi dellevoluzione dei sistemi produttivi.
5.3 Lattuale contesto competitivo
Allo scopo di chiarire a quale contesto debbano fare riferimento gli argomenti
che saranno sviluppati nel seguito, si puntualizzeranno in questo paragrafo
le questioni pi importanti che le imprese industriali si trovano attualmente
ad affrontare in relazione alla produzione e ai mercati. Questi aspetti saran-
no ulteriormente approfonditi nel fascicolo relativo alle Strategie di produzione.
Come precedentemente evidenziato, lobiettivo centrale delle imprese og-
gi il cliente, le sue attese e il raggiungimento della sua soddisfazione. Non
si pu pi parlare di un cliente medio, ma di clienti specici con esigenze
speciche. Il cliente deve essere avvicinato al proprio sistema-impresa: la
tendenza dovrebbe essere quella di renderlo parte del processo di produzione
e logistico, considerandolo parte integrante della catena di fornitura.
Gest. prod. ind. 18
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Figura 4: Evoluzione storica
Gest. prod. ind. 19
Elementi introduttivi
Quando si parla di qualit del prodotto, si intende non solo il rispetto delle
speciche, che possono essere pi o meno profondamente concordate con il
cliente o da esso ssate, ma un progressivo miglioramento dei livelli di pre-
stazione e della stessa conformit. La qualit del prodotto include inoltre, in
relazione a diversi tipi di prodotto, aspetti estetici, di immagine e di servi-
zio. La qualit comunque non si pu limitare al (e non spesso percepita solo
nel) prodotto. Il sistema ed i processi produttivi e tutti i sistemi ed i proces-
si collegati sono comunque coinvolti nellobiettivo qualit: le decisioni prese
in tali sistemi inuiscono sul livello di qualit percepito nella catena logisti-
ca, sia per quanto riguarda i clienti esterni che per quelli interni. Le aziende
devono inoltre essere consapevoli della dimensione in divenire della qualit:
accontentarsi di avere raggiunto uno standard implica il blocco del processo
di miglioramento continuo.
Un secondo elemento che assume oggi unimportanza centrale il tempo.
Con riferimento ad esso, si debbono considerare almeno due aspetti sostan-
ziali: uno riferibile al mercato target attuale di unazienda, uno riferibile al-
le strategie di sviluppo dellazienda stessa. Se si considera il primo aspetto,
lattenzione pu essere rivolta al rispetto dei tempi di consegna e alla rapidi-
t (brevit del tempo di consegna stabilito). Il lead time di consegna (delivery
lead time), e pi in generale il tempo di risposta, un buon indicatore di questi
obiettivi. Di centrale importanza diviene allora il processo logistico dellimpresa.
Quando lazienda intende ampliare il proprio portafoglio clienti, migliorando
i servizi connessi al prodotto o introducendo nuovi prodotti, il tempo di svi-
luppo dellofferta risulta essenziale. In particolare il time-to-market (periodo
di tempo che intercorre dalla ideazione alla commercializzazione di un nuo-
vo prodotto) diventa un elemento critico in mercati altamente competitivi e/o
caratterizzati da un elevato progresso tecnologico. Lobiettivo della riduzione
del time-to-market non pu non coinvolgere le diverse funzioni aziendali che si
occupano dello sviluppo dei prodotti.
Il costo del prodotto una misura dellutilizzo delle risorse aziendali nella
produzione ed articolabile in diverse componenti controllabili dallimpresa.
Il prezzo invece determinato da diversi fattori (il margine di protto, il merca-
to, la politica commerciale ecc.) che solo in parte sono controllabili da unim-
presa. Il cliente per interessato solo al prezzo e non ai costi sostenuti dal
fornitore: se unazienda in grado di fornire lo stesso prodotto ad un prezzo
minore, a parit di altri fattori, essa viene privilegiata. A parit di qualit, c
quindi lesigenza di contenere i costi di produzione, in quanto ci consente una
maggiore essibilit di manovra per quanto riguarda la politica commerciale.
Nel contesto attuale, la responsabilit della produzione si progressivamente
spostata dal controllo dei costi alla riduzione dei costi, ossia al controllo delle
cause di costo. In tal senso il costo non pu pi essere visto come un vincolo,
ma come un risultato delle strategie produttive (Macbeth, 1989).
I mercati spingono ad una maggiore ampiezza e diversicazione della gamma
dei prodotti; diventa infatti sempre pi pressante la richiesta di consegnare lotti
di numerosit contenuta (rapidit di rotazione delle scorte) ma di disporre di
una gamma di prodotti sempre crescente. La proliferazione di varianti a parti-
re da poche serie base conduce a quella che viene denominata personalizzazione
Gest. prod. ind. 20
Elementi introduttivi
di massa (mass customisation).
Vi una sempre pi rapida evoluzione tecnologica e informatica dovuta in
buona misura ai continui progressi nel settore informatico e a un progressivo
abbattimento dei costi di tali tecnologie. Questo ha effetti sensibili, da un lato,
sullautomazione delle macchine operatrici, delle attrezzature e degli impian-
ti (ad esempio, trasporti, magazzini) e, dallaltro, sullo sviluppo dei sistemi
informativi (reti, sistemi, Computer Aided Design, Computer Aided Engineering).
Si ha una progressiva evoluzione del sistema produttivo sia in termini tecno-
logici che gestionali. Lautomazione viene sempre pi applicata per la realiz-
zazione di prodotti o componenti poco differenziati, beneciando in tal modo
della maggiore produttivit degli impianti, mentre allaumentare della varie-
t si ricorre il pi possibile allautomazione essibile. C inoltre la tenden-
za ad esternalizzare le lavorazioni ed i servizi a basso valore aggiunto e ad
internalizzare quelli in cui le competenze aziendali sono rilevanti.
Un ulteriore progresso si avuto nei sistemi di gestione della produzione con
lintroduzione di nuovi metodi e strumenti per la programmazione e control-
lo della produzione e di procedure di pianicazione e gestione fondate su
approcci e losoe provenienti anche da settori distanti da quello industriale.
Levoluzione subita sia dal lato domanda che dal lato offerta portano in
denitiva a concepire il prodotto come risultato di un processo articolato. I
risultati (output) desiderati del processo produttivo costituiscono i prodotti,
ma un processo produce sempre anche output non desiderati (sottoprodotti,
scarti, energia dispersa, emissioni ecc.). Questi ultimi non sono in genere di
interesse per il cliente
5
. Di conseguenza i costi che unazienda deve soste-
nere a causa di questi output non corrispondono a un valore aggiunto per il
cliente, eccettuato per quei gruppi di clienti, per altro sempre pi ampi, che
manifestano una sensibilit particolare, ad esempio su temi ambientali.
Le propriet del prodotto e servizio che i clienti considerano importanti e
a cui attribuiscono valore saranno deniti attributi del prodotto. Essi possono
essere molteplici e possono variare in relazione al prodotto, al mercato, a certe
categorie di consumatori e cos via. Gli attributi di prodotto possono tuttavia
essere classicati secondo quattro dimensioni o categorie principali (cfr. ad es.
Anupindi e altri, 2006; Chase e altri, 2004):
costo,
tempo di risposta,
variet,
qualit.
Il costo del prodotto raggruppa tutti i costi che il cliente sostiene per ac-
quisire e utilizzare il prodotto. Sono quindi compresi i costi affrontati prima
di concludere il contratto, quelli di acquisto, eventuali costi logistici, costi di
esercizio, manutenzione ecc. Il tempo di risposta il tempo totale di attesa del
5
Naturalmente si dovrebbero prendere in considerazione gli eventuali effetti sullimmagine
dellazienda.
Gest. prod. ind. 21
Elementi introduttivi
cliente dal momento in cui ha espresso la volont di acquisto al fornitore no
al ricevimento del bene nelle condizioni che ne rendono possibile lutilizzo o
il godimento. La variet di prodotto lampiezza di possibili scelte offerte al
cliente. Con questo termine si intendono, a livello pi alto, sia le linee diverse
di prodotto che le soluzioni prodotto-servizio con alto grado di personalizza-
zione che limpresa in grado di offrire. A livello pi basso il termine indica la
variet di opzioni o personalizzazioni di un certo prodotto. La qualit di pro-
dotto comprende aspetti tangibili e intangibili che dipendono sia dal progetto
che dai processi di produzione. Per il cliente la qualit pu dipendere:
dalle sue funzioni (cosa pu fare);
dalle prestazioni;
dallafdabilit;
dalla serviceability;
dallestetica;
dalla conformit alle attese.
Le funzioni di un prodotto possono essere quelle basilari che sono richieste
per lutilizzo normale del prodotto e altre funzioni accessorie che possono au-
mentarne lattrattivit. Le prestazioni sono principalmente collegate al grado
di efcacia con cui il prodotto pu svolgere le funzioni basilari. Lafdabilit
la capacit di un prodotto di svolgere le proprie funzioni nel tempo al li-
vello di prestazione richiesto. La serviceability connessa alla semplicit con
cui il prodotto pu essere utilizzato e mantenuto nelle condizioni proprie di
funzionamento.
Se si in grado di misurare un prodotto secondo le quattro dimensioni
possibile rappresentarlo in uno spazio del prodotto. Tale spazio pu essere
impiegato per posizionare i propri prodotti e confrontarli con quelli dei com-
petitori rispetto ai clienti di riferimento. Il valore di un prodotto per un clien-
te (la sua utilit) allora esprimibile attraverso una funzione delle quattro
dimensioni viste.
I prodotti sono il risultato dei processi produttivi e la capacit di realizzare
prodotti competitivi dipende dalle competenze di processo dellimpresa. Si-
milmente a quanto visto per i prodotti, si possono identicare quattro dimen-
sioni per misurare le competenze di processo utili a realizzare e trasmettere gli
attributi di prodotto:
costo di processo,
tempo di attraversamento,
essibilit di processo,
qualit di processo.
Gest. prod. ind. 22
Elementi introduttivi
I costi di processo sono i costi totali che il produttore sostiene per produr-
re e consegnare loutput al cliente. Comprende i costi dei materiali e i costi
ssi e variabili di processo. Il tempo di attraversamento (ow time) il tem-
po totale richiesto per trasformare ununit di usso da input ad output. Tale
concetto pi generale di quello di lead time, in quanto questultimo mag-
giormente legato alla prospettiva del cliente. In taluni casi per i due termini
sono considerati sinonimi. Il tempo di attraversamento comprende i tempi di
lavorazione e tecnici, non direttamente operativi, ma anche i tempi di attesa
spesi nei buffer.
La essibilit di processo misura lattitudine del processo a produrre e con-
segnare la variet di prodotti stabilita. Essa collegata non solo alla capacit
di realizzare prodotti diversi ma anche a quella di gestire livelli diversi di do-
manda. Al sistema di produzione si richiede rapidit nel progettare e intro-
durre nel mercato nuovi prodotti (riduzione del time-to-market), adattamento
alle variazioni dei quantitativi richiesti (elasticit o essibilit ai volumi), capa-
cit di fornire un mix di prodotti sempre pi ricco. La qualit di processo
la capacit di realizzare e consegnare prodotti di qualit. Comprende aspetti
quali la precisione del processo, la conformit alle speciche, lafdabilit e la
manutenibilit del processo.
I principi della produzione di qualit e essibile hanno progressivamente
soppiantato quelli della produzione di massa e le imprese che hanno adottato
tali principi si sono dimostrate fortemente competitive a livello dei mercati
globali.
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