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Tabla de contenido
LA CARTERA DE CLIENTES Y SU RECUPERACIN ................................................................................. 3
LA CARTERA DE CLIENTES ................................................................................................................ 3
QUE ES UN CRM .......................................................................................................................... 3
METODOLOGA DE UN CRM ........................................................................................................ 3
CULES SON LAS CLAVES PARA AUMENTAR SU CARTERA DE CLIENTES? ................................. 4
RECUPERACIN DE CARTERA VENCIDA .......................................................................................... 5
DEFINICION .................................................................................................................................. 5
CLASES DE COBRANZAS ............................................................................................................... 5
PLAN DE COBRANZA PERSUASIVA ............................................................................................... 6
PLAN DE COBRANZA PREJUDICIAL .............................................................................................. 7
PLAN DE COBRANZA JUDICIAL .................................................................................................... 7
PROCEDIEMIENTOS DE CIRCULARIZACION A CLIENTES .................................................................. 7
CARTA DE CIRCULARIZACION A CLIENTES ................................................................................... 9
........................................................................................................................................................... 10
RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR PRODUCTIVO ...................................................................... 11
DEFINICION.................................................................................................................................... 11
CONFLICTOS DEL FACTOR HUMANO EN LAS EMPRESAS .............................................................. 12
EL TALENTO HUMANO .................................................................................................................. 13
GESTIN DEL TALENTO HUMANO............................................................................................. 14
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO .................................................... 15
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO .................................................................... 15
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ........................................... 16
POR QU ESTUDIAR GESTIN DEL TALENTO HUMANO? ........................................................ 17
LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE. ................................................................ 17
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 18



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LA CARTERA DE CLIENTES Y SU RECUPERACIN
LA CARTERA DE CLIENTES
Una cartera de clientes es un registro o directorio de los compradores actuales y de los
posibles clientes, que te permite tenerlos bien ubicados: saber quines son, dnde y
cundo encontrarlos, sus posibilidades de compra,
su direccin, telfono o correo electrnico.
Lo ms importante para formar una cartera es
definir un perfil de cliente y el mercado objetivo al
que quieres llegar. Existen grandes oportunidades
de venta sobre la cartera actual de las empresas.
Esto no significa dejar de lado la bsqueda de
nuevos clientes, pero debes tener presente que
siempre resulta ms fcil, rpido y barato vender
ms servicios a clientes ya existentes.
Los clientes pueden ser activos (ya se les ha
vendido algo) o potenciales (pueden estar
interesados en comprar). La clientela se entiende
que forma parte de los bienes inmateriales de la empresa, que se conocen como fondo
de comercio.
Es muy necesario guardar la informacin de los clientes, esta se puede guardar ya sea en
una agenda o en el software C.R.M.
QUE ES UN CRM
Es una estrategia de negocio orientada a la fidelizacin de clientes. Permite a todos los
empleados de una empresa disponer de informacin actualizada sobre los mismos, con el
objetivo de optimizar la relacin entre empresa/cliente. Adems, ayuda a conocer todos
los diferentes puntos de contacto con los cuales el cliente interacta en la empresa.
METODOLOGA DE UN CRM
Se trata de utilizar la tecnologa para organizar, automatizar y sincronizar los procesos de
negocio, principalmente actividades de ventas, de comercializacin, servicio al cliente y
soporte tcnico.

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CULES SON LAS CLAVES PARA AUMENTAR SU CARTERA DE CLIENTES?

DELIMITA CORRECTAMENTE EL OBJETIVO DE TU EMPRESA: busca a tu cliente potencial, y
define una estrategia acorde que permita acercarse a este pblico identificado. Tratar de
llegar a todo el mundo no resulta rentable y el resultado puede ser catastrfico. De todos
tus clientes puedes llegar a percatarte cules son los clientes buenos y cules los malos.
HAZ QUE TU CLIENTE SE SIENTA NICO: para hacerse con un cliente, es preciso conocerlo
mejor que cualquier otro. Lo fundamental hoy en da es cautivar al cliente, es decir,
ofrecer un trato tan personalizado que se tenga en consideracin tanto las preferencias
como las necesidades de cada individuo. Los clientes esperan no slo ser bien atendidos
y conseguir aquello que desean, sino que nos anticipemos a sus gustos, a sus
necesidades, y todo ello servido con una sonrisa que diga Usted es nico.
LOS CLIENTES HABLAN ENTRE S: aprovecha sus palabras como va publicitaria. A los
clientes potenciales se llega mejor desde otros clientes. Imagina entonces a tus clientes
como carteles de publicidad andantes de tu PYME. Y, ojo, que aunque te ests
imaginando alabanzas y glorias, puede que tu cliente no est demasiado satisfecho con tu
producto o servicio, por lo que no slo no ests captando ms clientes para tu cartera,
sino que ests regalndoselos a tu competencia.
Mejorar tus ventas tiene que ver ms con creatividad y trabajo que con inversin o ms
costos. La mayora de veces no vendemos ms simplemente porque no nos animamos a
ofrecerle a nuestro cliente o a sugerirle los beneficios de aumentar sus rdenes.

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RECUPERACIN DE CARTERA VENCIDA
DEFINICION
Uno de los talentos de un buen gestor en cobranza es saber escuchar con atencin a sus
clientes, ya que al escuchar y no simplemente or podemos obtener la solucin de la
cuenta. Adems, es necesario tener presente en todo momento el cambio de actitudes
ante los problemas y retos de la cobranza.
CLASES DE COBRANZAS
COBRANZA PERSUASIVA
Mediante argumentos positivos se busca el regreso del deudor y el pago de la deuda.
Con cuales deudores realizarla?
Con los deudores que espordicamente se atrasan y desean pagar pero tienen
dificultades. Por ejemplo, los que se encuentran en situacin de liquidez transitoria
personal, sectorial, general o tienen problemas por la mala administracin del negocio.
Con clientes mal acostumbrados por culpa de anteriores administradores negligentes que
han tolerado el habitual incumplimiento en los pagos. Como es el caso en que no se paga
porque la deuda es pequea o porque hay una amistad especial con el deudor, etc.
COBRANZA PREJUDICIAL O PERSUASIVO-COACTIVA
Mediante argumentos tanto positivos como negativos busca primero que todo el pago de
la deuda y si an es posible, el regreso del deudor.
Se trata de evitar la cobranza coactiva.
Con cuales deudores realizarla?
Con los deudores a quienes se les cobro persuasivamente sin resultados positivos y con
los que pudiendo pagar y que han recibido una labor educativa, se resisten a pagar.

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COBRANZA JUDICIAL
Busca nicamente el pago de la deuda mediante la accin coactiva de la justicia. El
proceso esta reglamentado en el Cdigo de Procedimiento Civil. Debe ser el ltimo
recurso para obtener el pago de la deuda. Generalmente el proceso es largo, engorroso y
costoso.
Con cuales deudores iniciarla?
Con quienes se haya hecho la cobranza prejudicial y pudiendo pagar no lo hacen.

PLAN DE COBRANZA PERSUASIVA
Comprende:
Tiempo (duracin): fijar fechas de iniciacin y de conclusin, indicar que lapso
debe existir entre la cobranza persuasiva y la prejudicial, o sea Cunto debe
durar la cobranza persuasiva? Si la cobranza es dura, el tiempo ser largo pero si
es blanda el tiempo ser corto.
Etapas (gestiones):
Numero: a mayor duracin ms etapas.
Ritmo (orden): primero las impersonales y luego las semipersonales,
finalmente las personales.
Periodicidad (tiempo entre etapa y etapa): de tal forma que no haya
demasiado espacio entre una y otra etapa.



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PLAN DE COBRANZA PREJUDICIAL
Debe ser totalmente distinto al de la cobranza persuasiva.
Comprende:
Tiempo (duracin): determinar fechas de iniciacin y de conclusin tanto
ms corto, cuanto ms larga fue la persuasiva.
Etapas(gestiones):
Numero: pocas
Ritmo: solo las etapas impersonales y personales y los mecanismos
alternativos de solucin de conflictos (Conciliacin, Jueces de Paz,
Arbitraje y Amigables Componentes).
Lapso (tiempo entre etapa y etapa): corto.

PLAN DE COBRANZA JUDICIAL
Est dado por el Cdigo de Procedimiento Civil (libro III, seccin segunda, titula XXVI,
captulos 1 a 8 y ttulo XXVII).
Aun en el caso del proceso ejecutivo, es largo y engorroso.
PROCEDIEMIENTOS DE CIRCULARIZACION A CLIENTES
El auditor en el rea de cuentas por cobrar (clientes, deudores) debe obtener informacin
suficiente para poder expresar su opinin en los siguientes aspectos:
1. Si los saldos de las cuentas a cobrar existen realmente y representan deudas
legitimas de la empresa.
2. Que las cuentas a cobrar, incluyendo los intereses devengados, estn
debidamente registradas y clasificadas segn lo establecido en el PGC.
3. Estudio de cobrabilidad de estas cuentas.
4. Efectuar un anlisis de la antigedad de los saldos.
5. Si los efectos descontados pendientes de vencimiento estn recogidos en su
cuenta correspondiente.
6. Los criterios adoptados por la empresa para la valoracin de estas cuentas son
aplicados de forma uniforme (si se cambia el criterio, debe informarse en la
memoria y el auditor debe dar su opinin sobre este cambio).
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7. Verificar si las cuentas a cobrar han sido pignoradas o hipotecadas en garanta de
alguna contraprestacin, debiendo hacer mencin en su caso en la memoria.
8. Comprobar que los sistemas de control interno utilizados, son eficaces.
9. Que las cuentas de provisiones por insolvencias son razonables.

La mejor evidencia obtenida de los saldos deudores es la directa. El auditor pedir
a la empresa que redacte cartas (circularizacin) a los clientes, deudores que estime
segn su criterio profesional, para poder obtener evidencia suficiente sobre los deudores.
El total de saldos que debe contemplar el auditor para circularizar, estar formado por los
saldos de los deudores; clientes, efectos comerciales a cobrar; efectos comerciales
descontados y otros saldos. Las circularizaciones enviadas por el auditor, estarn en
funcin de los resultados obtenidos en el control interno.

No es habitual utilizar la circularizacin para saldos deudores en los siguientes casos:
Cuando los clientes sean siempre de pequeas cuantas (clientes de centros comerciales,
entidades bancarias, etc.).
Cuando exista un departamento de auditora interna en la empresa y se realicen las
circularizaciones de forma habitual utilizando, a criterio del auditor, procedimientos
razonables.
Para verificar la correcta valoracin de las cuentas se realizan los siguientes
procedimientos:

Asegurarse que el tratamiento contable dado a las operaciones efectuadas con las
cuentas de este grupo, siguen las normas de valoracin del PGC.
Analizar las cuentas, en cuanto a su antigedad y cobrabilidad, por la posible
consideracin como clientes de dudoso cobro.
Verificar la continuidad del criterio establecido para la estimacin de la cuanta de
las provisiones de trfico.
Determinar los movimientos y razonabilidad de la cuenta de provisin para
insolvencias, incluyendo aqu los saldos de clientes, efectos comerciales a cobrar,
y la de los efectos descontados, para su clculo.
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Clientes con mayor saldo.
Aquellos seleccionados por el auditor segn su criterio profesional.
Al decidir el nmero de cuentas que va a utilizar, se
debe tener como objetivo obtener el mejor
resultado con el menor nmero de partidas Para
conseguir esto puede serle til estratificar
escogiendo todas las cuentas por encima de
determinado valor y seleccionando distintos
porcentajes de cada estrato. Las cartas de
circularizacin tiene que prepararlas la empresa,
pero deben ser supervisadas y enviadas por el
auditor, y la respuesta ha de recibirla l mismo.


CARTA DE CIRCULARIZACION A CLIENTES
En la carta de circularizacin se debe pedir confirmacin del saldo; es decir, al cliente se
le indica el importe que debe segn los libros de la empresa y l tiene que dar o no su
conformidad con el mismo.
Si no se recibe contestacin despus de varias circularizaciones, como mnimo dos, el
auditor debe utilizar procedimientos alternativos; por ejemplo, comprobar los cobros en los
extractos bancarios, revisar facturas, verificar las rdenes de venta, albaranes, etc.
Las diferencias que surjan de las circularizaciones, se presentarn a la empresa para su
conciliacin, siendo verificadas posteriormente por el auditor.
La fecha para circularizar ser al cierre del ejercicio, o en das anteriores. Si se realiza en
estas fechas el auditor debe, por medio de procedimientos alternativos, verificar los
movimientos de estas cuentas desde el momento de circularizacin hasta el cierre.



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Carta de circularizacin a clientes

LA ESPECIAL S.A
Centro piedras negras Coahuila
Calle. Mina num.306
R.F.C. LAE890412ZM3

LOS VENADOS S.A Piedras negras Coahuila a 15 de enero del 2011
LIC. Armando Elizondo Cuellas.
Luis Pasteur # 140
Piedras negras Coahuila.

Despacho de auditores Rocha y Asociados S. C. con direccin en avenida industrial nm. 1300
Est efectuando una auditoria a los estados financieros de LA ESPECIAL S.A, y con tal motivo ha
seleccionado los saldos de algunos de nuestros clientes para obtener una confirmacin sobre ellos.
Su saldo es uno de los seleccionados, por lo que mucho agradeceremos a usted expresar su
conformidad u observaciones al estado de cuenta que se anexa con cifras al 28 y 29 de diciembre
del 2010, firmando la presente solicitud y utilizando para ello el sobre con porte pagado que
tambin se acompaan.

ATENTAMENTE
Lic. ngel Benavides Mndez
Gerente de LA ESPECIAL S.A

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RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR PRODUCTIVO
DEFINICION
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan al hombre como
un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una
concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.
Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin,
por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de
grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin
de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de
este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las
organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin
del Talento Humano.

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CONFLICTOS DEL FACTOR HUMANO EN LAS EMPRESAS
Las personas siempre tienen diferencias en intereses y objetivos. Estas diferencias
personales siempre conducen a alguna
especie de conflicto.
La necesidad de administrar el conflicto
es un hecho diario en las
organizaciones.
La capacidad de comprender y
diagnosticar en forma correcta el
conflicto es fundamental para
administrarlo. La administracin de
conflictos consiste de procesos de
diagnstico, estilos interpersonales,
estrategias de negociacin y otras
intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y reducir o solucionar el
conflicto excesivo.
Que problemas son frecuentes en las Empresas y el factor humano:
Situaciones interpersonales conflictivas
Reuniones o conversaciones difciles
Necesidad de mayor cooperacin
Falta de claridad en la formulacin de objetivos, de ratificar y sostener los valores
Falta de inters en la preparacin de los directivos y ejecutivos en la comprensin
de la organizacin humana.
Que hay que tomar en cuenta para prevenir conflictos:
INTERES Y COMPRENSIN: Es necesario que los directivos principalmente
tengan el inters por prepararse y conocer su organizacin humana, el desarrollo
del trabajo en equipo con actividades que ayuden a explorar el comportamiento
puede servir como anlisis para reconocer el ambiente y las necesidades que
estn en el grupo humano laboral.
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EL PODER DE LA CLARIDAD DE INFORMACIN: La difusin y el despliegue de
consignas operativas alineadas en la estrategia de la organizacin, la
construccin, difusin y mantenimiento de los valores, deben de ser
implementadas como estrategias de rendimiento y fidelizacin dentro de la
empresa.
AVANZANDO CON UN CAMBIO DE ACTITUD: toda empresa debe estar
renovndose, pero esto debe iniciar desde la actitud empresarial y laboral, los
cambios que se enfrentan en el entorno global pueden producir conflictos, sin
embargo la buena actitud dentro de las empresas creara oportunidades para
reducir cualquier tipo de dificultad.
EL TALENTO HUMANO
El talento es actualmente la variable ms competitiva de las organizaciones.
La mayora de las compaas que buscan un mayor desempeo productivo despliegan su
inversin en los recursos tangibles como maquinaria, infraestructura, logstica y
marketing. Piensa que estos factores son los que realmente pueden incrementar las
ventas de la empresa. Pero muchas veces, no se logra el resultado esperado, entonces
resultan ciertas interrogantes como En qu se debe invertir y dar prioridad?.
Las tendencias actuales han demostrado que el principal recurso de una empresa son sus
trabajadores. Queda claro que la variable que determina el xito en la empresa ya no es
el capital ni los activos de las empresas, todos coinciden que es el talento humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno
de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano ahora llama Talento Humano como capital humano, es a este factor a quien debe
considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al
punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle
lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es
reconocido.
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GESTIN DEL TALENTO HUMANO
El Talento Humano no solo radica en el esfuerzo o la actividad humana sino adems
dentro de este trmino quedan comprendidos otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso
se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin
los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms
importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.
Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de
administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un SI definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por
los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.

La direccin del talento humano es una serie de
decisiones acerca de la relacin de los empleados
que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones Aun cuando los activos financieros,
del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados el
talento humano tienen una importancia
sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier
organizacin. La gente se encarga de disear y
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producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El
trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y
sus empleados.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus
puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar.
As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a
recordar algunos conceptos.
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De
aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento
humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
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RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional que se da en un momento determinado y eso
se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin
los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms
importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.
Desde hace un buen tiempo, las personas estn tomando mayor conciencia de la
importancia del factor humano en el xito de los planes y programas y el logro de las
metas organizacionales.
Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano ha sido vista como algo secundaria e
irrelevante. Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y
desarrollarse en la vida est ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo
integral que no slo consiste en aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar
habilidades y destrezas de diversa ndole.
La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el
xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las
personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar
grandes beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos Humanos se convierte en el
socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en
equipo y transformar la organizacin radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas
se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento
de la organizacin.

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POR QU ESTUDIAR GESTIN DEL TALENTO HUMANO?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prcticas
disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.
LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE LA GENTE.
Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad han
adquirido una funcin an ms importante en la creacin de ventajas competitivas para la
organizacin. De hecho, un nmero creciente de expertos plantea que la clave del xito
de una organizacin se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la
distinguen de las dems. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso
complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar
las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misin.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son
capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1. Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin. El valor aumenta cuando los
trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a
clientes o usuarios, o alguna combinacin de estos puntos.
2. Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la
competencia.
3. Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4. Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en
cuanto sea necesario.


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BIBLIOGRAFIA
http://www.impulsapopular.com/marketing/1673-por-que-es-importante-gestionar-la-cartera-de-
clientes/
http://www.consumoteca.com/economia-familiar/economia-y-finanzas/cartera-de-clientes/
http://evaviviana.galeon.com/aficiones1663725.html
http://argos.portalveterinaria.com/noticia/9365/GESTION-Y-MARKETING/La-cartera-de-clientes-
el-activo-mas-valioso-I.html
http://marketing-intelligence.axesor.es/marketing-analitico/analisis-cartera-clientes/matriz-
propensiones
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:InfografiaCRM.png
http://foros.monografias.com/showthread.php/63968-Qu%C3%A9-es-un-CRM-beneficios-y-
caracteristicas
http://www.youtube.com/watch?v=Neg8GwPrBAU
http://www.equifax.com/business/sme/products_services/monitoring/es_ur
http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html
http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recursos_humanos
http://gtalentohumanoyoli.blogspot.com/2012/09/auditoria-de-recursos-humanos.html
http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml
http://www.nbs.com.gt/index.php/articulos-y-negocios/32-recursos-humanos/102-el-talento-
humano
http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1815-59362013000100002&script=sci_arttext
http://www.adeudima.com/?page_id=545c
http://www.slideshare.net/ucveducacion/gestion-del-talento-humano-13111033