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MPU
Administrao Pblica
Parte 02
Janilson Santos



Administrao Pblica
Prof. Janilson Santos 2

1. Processo Organizacional: Planejamento, Direo, Comunicao, Controle e
Avaliao.
O processo organizacional composto pelo conjunto das funes
administrativas: planejamento, organizao, direo e controle. No cenrio
globalizado e de profundas mudanas que vivenciamos atualmente ainda
devemos incluir a comunicao e a avaliao.
A) Planejamento
Planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre
os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente.
O planejamento consiste no processo de elaborao, execuo e controle
de um plano (projeto) que tem como objetivo final aumentar o lucro das empresas
(planejamento privado) ou o bem estar econmico de uma populao
(planejamento pblico).
O planejamento necessrio a fim de prever as incertezas para fazer frente
s complexidades, problemas e oportunidades resultantes das mudanas.
Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar, tambm,
as seguintes motivaes:

Falhas de mercado: o sistema de mercado pode no ser capaz de
resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao,
como a existncia de monoplios ou falta de capital para investimentos
em atividades estratgicas, por exemplo.
Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o
planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da
sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido
desenvolvimento.
Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento
tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento
estratgico, que destaca o processo, sendo, por isso, um instrumento de
mobilizao. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade
(planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz
uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente
da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento.
As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:
diagnstico e prognstico. As atividades de diagnstico so aquelas que tm por
objetivo analisar o passado, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro
como base para o planejamento. As atividades de prognstico so aquelas que
visam previso do comportamento futuro da economia.
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O planejamento um processo constitudo de uma srie seqencial de seis
passos, a saber:
definir os objetivos;
verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
desenvolver premissas quanto s condies futuras;
analisar as alternativas de ao;
escolher um curso de ao entre as vrias alternativas;
implementar o plano e avaliar os resultados.
Com relao aos tipos de planejamento, so vrias as classificaes;
Idalberto Chiavenato reconhece trs nveis de planejamento, conforme o quadro:
Nvel
Organizacional
Tipo de
Planejamento
Contedo Tempo Amplitude
Institucional Estratgico Genrico e
abrangente
Longo
prazo
Macroorientado:
aborda a empresa
como uma
totalidade.
Intermedirio Ttico Menos
genrico e
mais
detalhado
Mdio
prazo
Aborda cada
unidade da empresa
separadamente.
Operacional Operacional Detalhado e
especfico
Curto
prazo
Microorientado:
aborda apenas cada
tarefa ou operao.
B) Direo
Para que a Empresa funcione adequadamente ela precisa ser dirigida.
Em outros termos, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos
pretendidos. Sem a Direo, a Empresa fica deriva, sem rumo certo. A Direo
relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcanado
atravs das atividades que devem ser realizadas.
Estabelecidos os objetivos, definido o Planejamento, Organizados os
trabalhos, cabe Direo fazer executar as coisas. Todo trabalho deve ser dirigido
para o alcance dos objetivos
A Direo constitui a terceira etapa do processo administrativo, depois do
Planejamento e da Organizao. Enquanto o Planejamento e a Organizao so
etapas anteriores execuo dos trabalhos, a Direo a etapa concomitante
ou simultnea a ela.
Direo a funo administrativa que conduz e coordena o pessoal na
execuo das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e
coordenar os trabalhos dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
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objetivos e os planos para os outros e dar as instrues de como execut-los. Trata-
se de atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas
atividades.
Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso, a
comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno, motivao e
desenvolvimento de pessoal.
- Princpios bsicos de direo
A Direo deve basear-se em quatro princpios bsicos, a saber:
a) PRINCPIO DA UNIDADE DE COMANDO - Cada subordinado deve
subordinar-se a um e apenas um superior. A recproca deste princpio a de que
deve haver uma autoridade nica sobre cada pessoa na Empresa, para evitar a
duplicidade de ordens.
b) PRINCPIO DA DELEGAO - preciso que todas as atividades
necessrias realizao dos objetivos empresariais sejam delegadas a um nvel
que possa execut-las adequadamente. A delegao significa a designao de
tarefas, a transferncia de autoridade e a exigncia de responsabilidade pela
execuo daquelas tarefas.
c) PRINCPIO DA AMPLITUDE DE CONTROLE - Tambm chamado Princpio de
mbito de Controle, refere-se ao nmero ideal de subordinado que cada chefe
pode supervisionar diretamente. Seu enunciado o seguinte: Cada Chefe deve
ter um nmero adequado de subordinados para poder supervision-los
adequadamente.
d) PRINCPIO DA COORDENAO - Tambm chamado Princpio das
Relaes Funcionais. Diz ele: Todas as atividades devem ser coordenadas e
integradas tendo em vista um objetivo comum.

- Meios de Direo
Para dirigir os subordinados, a Administrador - em qualquer nvel que esteja
situado - deve dar ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. O
talento do bom Administrador reside em saber utilizar todos esses meios de
Direo.
C) Comunicao
Comunicao o processo pelo qual os seres humanos trocam entre si
informaes.
O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador)
emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um
canal (ou meio). O receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at
ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o
feedback ou resposta, completando o processo de comunicao.
O grfico abaixo ilustra o processo de comunicao:
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Assim, os elementos do processo de comunicao so:
- Emissor: aquele que emite ou transmite uma mensagem.
- Mensagem: aquilo que se pretende transmitir.
- Cdigo: conjunto de elementos com significado organizado, segundo certas
regras, aceitas pelo emissor e receptor.
- Contexto: situao em que decorre a comunicao (o tema da comunicao).
- Canal: suporte fsico atravs do qual a mensagem passa do emissor para o
receptor (ar, postal, livro, telefone).
- Receptor: aquele que recebe a mensagem.
importante tambm destacar que as pessoas no se comunicam apenas
por palavras (linguagem verbal). Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os
olhares, a entoao tambm so importantes e constituem a linguagem no-
verbal.
Responsveis por conduzir a comunicao dentro das organizaes, nas
mais variadas direes, os fluxos comunicativos so de suma importncia para as
organizaes.
Os mais comumente estudados so: os descendentes ou verticais, os
ascendentes, os horizontais ou laterais, os transversais e o circular.
Fluxo descendente ou vertical a comunicao de cima para baixo, ou
seja, dos diretores para os demais funcionrios. Levando a filosofia, as normas e as
diretrizes da organizao. Sendo caracterizada como comunicao
administrativa.
Fluxo ascendente Aqui o processo ocorre de forma contrria ao fluxo
descendente ou vertical. So os funcionrios passando informaes para os
diretores. Valendo-se de instrumentos diversos, como: caixas de sugestes,
reunies, sistemas de consultas, pesquisas de clima organizacional e satisfao no
trabalho.
Fluxo horizontal ou lateral - a comunicao que ocorre no mesmo nvel.
So pessoas que ocupam posies hierrquicas semelhantes. Essa relao, que
pode ocorrer entre departamentos, sees, servios, unidades de negcios etc.,
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se bem realizada pode criar melhores condies de trabalho, bem como otimizar
o desempenho da organizao.
Fluxo transversal - Aqui a comunicao acontece em todas as direes. Esse
tipo de fluxo mais adequado em organizaes mais flexveis, que procuram criar
condies para que as pessoas passem a interagir e intervir em diferentes reas.
Fluxo circular Esse tipo de fluxo mais adequado nas organizaes
informais e favorece a efetividade no trabalho. Segundo Flores Gortari e Orozco
Gutirrez, o fluxo circular abarca todos os nveis sem se ajustar s direes
tradicionais e seu contedo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de
aproximao das relaes interpessoais
Vamos falar agora da comunicao organizacional. Bueno (2003) no
distingue a comunicao empresarial, organizacional ou corporativa, utilizando os
termos como sinnimos. "A Comunicao Empresarial (Organizacional,
Corporativa ou Institucional) compreende um conjunto complexo de atividades,
aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para criar e manter a
imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos governamentais, ONGs,
associaes, universidades etc) junto aos seus pblicos de interesse (consumidores,
empregados, formadores de opinio, classe poltica ou empresarial, acionistas,
comunidade acadmica ou financeira, jornalistas etc) ou junto opinio pblica."
- Barreiras para a Comunicao

Nem toda comunicao feita de maneira correta, uma vez que existem
vrias barreiras interpessoais e intrapessoais, que ajudam e entender porque uma
mensagem que decodi!cada pelo receptor acaba sendo diferente da que o
emissor pretendia comunicar.
Segundo (Robbins, 2002), algumas das mais importantes barreiras para uma
comunicao e!caz so:
Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo emissor e os interesses e
percepes daqueles que fazem a sntese, sobre o que importante na
informao, resultam numa boa !ltragem;
Percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao v e escuta
seletivamente, com base em suas prprias necessidades, motivaes,
experincias, histrico e outras caractersticas pessoais;
Sobrecarga da informao: as pessoas tm capacidade !nita de processar
informaes. As pesquisas indicam, por exemplo, que a maioria de ns tem
di!culdade de trabalhar com mais de sete itens de informao;
Defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia uma reao
para reduzir a capacidade de entendimento mtuo, tornando-se defensivas e
assumindo comportamentos como ataques verbais, comentrios sarcsticos,
excesso de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos outros;
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Linguagem: as palavras tm signi!cados diferentes para pessoas diferentes. O
signi!cado das palavras no est nelas; est em ns. A idade, a educao e o
histrico cultural so as trs variveis mais bvias que in"uenciam a linguagem
usada por uma pessoa e as de!nies que ela d s palavras;
- Redes de Comunicao
As redes de comunicao esto direcionadas ao canal de comunicao
pelo qual a informao circula, mas tambm pode ser ainda classificada de
acordo com as redes que a mesma utiliza, sendo assim denominadas de rede do
tipo formal e informal.
# Comunicao Formal: So aquelas que seguem a cadeia de autoridade da
organizao definida pela estrutura, consideramos cinco tipos de redes de
comunicao grupal que so:
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1. Comunicao em roda:
Neste tipo de comunicao em roda os membros comunicam por de um
nico membro,ocupando este a posio central. A comunicao neste tipo de
rede mais rpida, centralizada e o rigor bom, tem emergncia de liderana.
A satisfao neste tipo de cadeia reduzida
2. Comunicao em Y:
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Na rede em Y a comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da
hierarquia. Tem como caracterstica de ser lenta, ao rigor razovel, centralizada
e tem emergncia de liderana. A satisfao reduzida.
3. Comunicao em cadeia: Na rede de comunicao em cadeia, cada
indivduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. A velocidade
lenta,o rigor razovel e a satisfao reduzida, a centralizao moderada , e
tem emergncia de liderana.
4. Comunicao em circulo: a comunicao em crculo, o ltimo indivduo
comunica com o primeiro. A velocidade mdia, o rigor bom, a satisfao
elevada , no centralizada e no tem emergncia de liderana.
5. Comunicao em interligao total: todos os membros comunicam com todos,
a velocidade lenta e o rigor reduzido , e a satisfao elevada, a emergncia
de liderana, no h, e no ocorre a centralizao.
# Comunicao Informal
A comunicao informal aquela que tem seguimento na cadeia da
autoridade, e pode mover-se em qualquer sentido facilitando a realizao das
tarefas. Este tipo de rede de comunicao faz a sua divulgao atravs de
boatos que, e no pode ser controlada pela administrao, mas tem ainda uma
maior credibilidade do que aquela que formalizada, podendo criar problemas
na distoro da informao.
Os trajetos seguidos pela comunicao informal so especficos de cada
organizao, e esto divididos em quatro formas: linear, tagarelice, probabilidade
e aglomerado.
1. Trajeto Linear: a informao que passa de pessoa a pessoa.
2. Trajeto Tagarelice: o portador da informao divulga-a a todas as pessoas com
quem contata.
3. Trajeto Probabilstico: a informao passada ao acaso.
4. Trajeto Aglomerado (cluster): o primeiro elemento da cadeia fala a mensagem
a pessoas especficas e no a todas aquelas que contata, isto , a informao
passada seletivamente.
$ Caractersticas da Comunicao Informal:
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As mensagens que circulam nos trajetos informais apresentam determinadas
caractersticas que so:
1.A comunicao informal circula mais rapidamente do que a formal;
2. Trs aspectos reforam esta rapidez: as redes informais funcionam 24 horas por
dia, atuam dentro e fora do local da organizao so multidireccionais;
3. Em geral acham que a informao divulgada no verdadeira; 4.Em geral
presume-se que a informao que circula na rede informal pode no manter-se
confidencial.
No mbito da Administrao, a comunicao uma atividade
administrativa que tem dois propsitos principais:

a) proporcionar informao e compreenso necessria para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas;
b) proporcionar as atitudes necessrias que provocam motivao,
cooperao e satisfao nos cargos.
Para Jos Carlos Faria a comunicao particularmente importante na
funo de direo. O propsito da comunicao influenciar aes. O contedo
da comunicao chama-se mensagem. Quando a mensagem no transmitida
ou recebida corretamente, haver um problema de comunicao. A este
problema chamamos rudo administrativo.
Numa empresa, a comunicao se faz, fundamentalmente, atravs das
instrues de trabalho, por meios de reunies (comunicao pessoal), ordens de
servio, avisos, ofcios, editais, circulares, e-mail (comunicao impessoal) e outros
documentos apropriados s diversas situaes.
A comunicao essencial para o bom funcionamento dos controles.
Informaes sobre planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e
desempenho devem ser transmitidas a toda entidade. Por outro lado, as
informaes recebidas, de maneira formal ou informal, de fontes externas ou
internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto sua
confiabilidade e relevncia, processadas e comunicadas s pessoas que as
necessitam, tempestivamente e de maneira adequada.
O processo de comunicao pode ser formal ou informal. O processo formal
acontece atravs dos sistemas internos de comunicao que podem variar
desde complexos sistemas computacionais a simples reunies de equipes de
trabalho e so importantes para obteno das informaes necessrias ao
acompanhamento dos objetivos operacionais, de informao e de conformidade.
O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes,
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fornecedores, autoridades e empregados importante para obteno das
informaes necessrias identificao de riscos e oportunidades.
A informao o combustvel que move as organizaes.

O sistema das comunicaes, com a arquitetura oficial das transmisses,
engendra efeitos especficos ao nvel do grupo. Pessoas que tm acesso s
informaes tendem a se sentir mais independentes, importantes e satisfeitas.

Assim a conduta, as reaes pessoais, o moral, a satisfao no trabalho e o
respeito do grupo so funes da rede e dos constrangimentos que ela comporta.
Da a lei de Leavitt: "O tipo de comunicao afeta o comportamento dos
participantes, sobretudo no que concerne preciso, atividade global,
satisfao e, em relao ao grupo, determina a emergncia de um lder e a
organizao."
A rede de comunicao denominada aberta, quando ocorre nas duas
vias. A comunicao total e aberta encorajada entre todos os membros do
grupo. Quando ela acontece apenas em uma via, por exemplo, uma chefia
transmite uma mensagem sem permitir o questionamento pelos funcionrios e to
pouco entre seus colegas, temos uma comunicao denominada fechada,
unidirecional.

Em relao a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e
sentem-se mais envolvidos na tarefa. Na rede fechada, apenas o chefe sente-se
satisfeito e envolvido. Na rede aberta, cada membro tem a oportunidade de
assumir a posio de lder. Fornece, portanto, um campo de treinamento para o
desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses experimentos muito
simples demonstram claras relaes entre a estrutura do grupo (ou organizao) e
o contedo da comunicao, e demonstram o processo pelo qual a informao
comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfao,
envolvimento e empenho das pessoas e, a habilidade futura de assumir posies
de liderana.

A partir disso a teoria das relaes humanas propunha que seja: assegurada
a participao dos escales inferiores na soluo de problemas da empresa e,
incentivo de maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas
empresas. Assim a comunicao torna-se um destaque medida que os
subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um fluxo de
comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes
fornecer uma idia adequada do que esteja acontecendo.
A sociedade da informao, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza
pela necessidade de respostas rpidas e por uma cultura acentuadamente
voltada aos relacionamentos internos e externos, transformaes que se localizam
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principalmente nas formas e no tempo de distribuio da informao, resultado
de inovaes tecnolgicas e da importncia ofertada ao desenvolvimento social.
O ambiente das comunicaes tambm mudou, com a incluso das novas
tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os
processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as
comunidades interna e externa das organizaes. Assim, temos notcias via satlite
e por redes de computadores, Internet e Intranet, a exploso da informao em
nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidado, a diminuio
da prestao de servios pblicos presenciais, o crescente envolvimento da mdia
com o mercado, enfim tudo parece indicar que existe uma grande transformao
da cultura de comunicao na sociedade contempornea (MATOS, 2000).
Em meio a esse cenrio, a gesto da comunicao na esfera pblica pode
ser explicada pela administrao de conflitos, da diversidade e da cooperao
entre os pblicos e a necessidade de uma gesto de relaes entre a esfera
pblica e a esfera privada.
A configurao dessa nova realidade conduz ao debate para o espao da
comunicao, onde a definio de novas redes sociais, de acordo com Fossatti
(2004), passa a impor medidas que assegurem ao cidado a facilidade de acesso
e disponibilidade de informaes.
Para Mattelart (2000, p.170) existe uma perspectiva de ampliao do espao
da comunicao, ao afirmar que: Essas novas redes sociais passam a fazer parte
do debate sobre a possibilidade de um espao pblico em escala planetria. Em
todas as latitudes, a problemtica da transformao do espao pblico, nacional
e internacional, tende, alis, a ocupar lugar de destaque nas abordagens crticas
inspiradas pela sociologia, pela cincia poltica e pela economia poltica
(MATTELART, 2000, p.170).
Torquato (2002, p.34) aponta para quatro formas de comunicao nas
organizaes, sintetizadas a seguir:
Cultural quando as pessoas falam umas com as outras.
Administrativa que rene cartas internas, memorandos.
Sistema de informaes agrega informaes armazenadas em bancos de
dados.
Social caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e pblico, envolvendo
as reas de jornalismo, relaes pblicas, publicidade, editorao e marketing.
Vamos considerar o conceito de Matos (1999, p. 3) que afirma ser a
comunicao pblica aquela que remete ao processo de comunicao
instaurado em uma esfera pblica que engloba Estado, governo e sociedade, um
espao de debate, negociao e tomada de decises relativas vida pblica do
pas. Portanto, esta viso de mundo que deve nortear a proposta de
construo da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por
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profissionais de comunicao, com a finalidade de que estes se engajem nesse
novo contexto, integrado s novas formas de condutas de gesto e polticas
pblicas.
Devemos ainda mencionar a TCI Tecnologia da Comunicao e
Informao, ferramenta que ajuda o desenvolvimento do conhecimento coletivo
e do aprendizado contnuo, tornando mais fcil para as pessoas na organizao
compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues.
A comunicao na gesto pblica vista como um instrumento de
transparncia.

A estrutura dos Estados mais avanados tender a substituir, cada vez mais, a
atual organizao piramidal por um esquema de redes, ou seja, um Estado
Rede em lugar de um Estado pirmide.
Bernardo Klisksberg menciona que o problema central como otimizar os
recursos limitados, e isso pode ser conseguido com o novo paradigma gerencial
muito melhor, com redes de instituies inter-relacionadas, que maximizem a
coordenao, a obteno de economias de escalas, explorao de sinergias.
As velhas pirmides burocrticas so portadoras de grandes possibilidades
de rigidez, inrcia, disputas estreis pelo poder, lentido, superposies e mau
aproveitamento de recursos.
O gerenciamento de redes, a conexo do governo central com regies e
municpios altamente descentralizados e a impulso de um processo de produo
de polticas pblicas orgnico no mesmo governo central exigem desenvolvidas
capacidades de gerncia intergovernamental.
No se trata s de coordenar melhor, seno de coordenar mais longe,
visualizar que os objetivos do setor pblico no se cumprem a no se por
intermdio da ao combinada de diversas instituies. Portanto, deve-se levar
adiante uma gerncia interinstitucional, que maximize o impacto de conjunto.
Pode-se utilizar o conceito de uma rede organizacional voltada formao
de quadros gerenciais atravs da associao com instituies universitrias e de
pesquisa, subsidiando o esforo de formao.
D) Controle
Esta funo est intimamente associada com o Planejamento. Ao
planejamento cabe definir objetivos a se alcanar; ao Controle cabem as
atividades de estabelecer os padres de desempenho, manter registros de
processos e resultados alcanados (pontos de controle), avaliar resultados e
estabelecer as medidas corretivas necessrias.
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Idalberto Chiavenato ensina que o controle um processo cclico e
composto de quatro fases, a saber:

estabelecimento de padres ou critrios;
observao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro estabelecido;
ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o
desempenho esperado.
Quanto aos tipos, vamos mencionar o controle:
Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo.
Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as
aes vo se desenvolvendo.
Ps-Controle: exercido aps a execuo de uma funo.
So caractersticas do controle administrativo:

Maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de
alteraes nos planos e nas ordens.
Instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros
verificados.
Correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se sua
repetio.
Vamos mencionar ainda:
- O controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou
estabilidade do contexto social permitam um controle mais informal, com nfase
nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de
controle, reduz a necessidade de controles. Tal tipo de controle encontra
limitaes quando a empresa se volta para um ambiente de maior competio,
aumenta sua dimenso ou surgem ameaas figura do lder. Seu maior risco a
fidelidade ao lder sobrepujar os requerimentos de eficcia e inovao necessrios
aos tempos atuais.
- O controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e
pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de
medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional, com limitado grau de
autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura
organizacional avessa mudana. prprio da administrao pblica.
- O controle por resultados: largamente utilizado em contextos sociais muito
competitivos e fortemente baseado em controles financeiros. Nestes tipos de
organizaes feita a opo pela descentralizao atravs do desenvolvimento
de centros de responsabilidade que so avaliados com base nos resultados
apresentados. Esta descentralizao aumenta o grau de autonomia,
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responsabilidade e discrecionalidade e, portanto, a necessidade de controle.
Geralmente associado a empresas de grande porte, obriga-se, por isto,
formalizao dos procedimentos, e a utilizao de tcnicas padronizadas facilita
o controle.
- O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos no formais que
promovam o autocontrole. So prprios de ambientes dinmicos e complexos,
valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas
financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao
dos procedimentos e de comportamentos por no possurem caractersticas
repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem
ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centros de pesquisa e
desenvolvimento ou departamentos de marketing.
E) Avaliao
Os critrios mais utilizados para a avaliao do desempenho das
organizaes so: eficincia, eficcia e competitividade.
Eficcia uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficincia
uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. A eficincia se relaciona
com os meios, isto , com os mtodos utilizados. A eficcia se relaciona com os fins
almejados.
Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer certo as coisas;
eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer
certo as coisas certas.
Podemos concluir que eficincia significa fazer um trabalho correto, sem
erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um
resultado esperado. A eficcia imprescindvel e a eficincia desejvel.
Quando a eficcia se prolonga, temos a efetividade.
Administrador Eficiente Administrador Eficaz
Faz as coisas de maneira certa. Faz as coisas certas.
Resolve os problemas. Produz alternativas criativas.
Cuida dos recursos. Otimiza a utilizao dos recursos.
Cumpre seu dever. Obtm resultados.
Reduz custos. Aumenta os lucros.
Competitividade significa a capacidade de uma organizao oferecer
produtos e servios melhores e mais baratos, mais adequados s necessidades e
expectativas do mercado, trazendo solues inovadoras para o cliente.
Quanto avaliao da gesto pblica vamos mencionar a busca pela
excelncia.
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Excelncia um dos princpios da Qualidade: significa o melhor que se pode
fazer; o padro mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao.

Os fundamentos da gesto pblica de excelncia so valores essenciais que
caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou
tcnicas; so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se
tornarem definidores da gesto de uma organizao e inerentes sua cultura
organizacional.
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da
premissa de que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico.
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerado em fundamentos prprios da
natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de
excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende
hoje por excelncia em gesto pblica.
$ Fundamentos Constitucionais
Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se no Artigo 37 da
Constituio Federal: a gesto pblica para ser excelente tem que ser legal,
impessoal, moral, pblica e eficiente (Princpios estudados no Direito Constitucional
e/ou Administrativo).
$ Outros Fundamentos de Excelncia
a) Orientao para o Cidado
A excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e
sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas.
As organizaes pblicas, mesmo aquelas que prestam servios exclusivos de
Estado, devem submeter-se avaliao de seus usurios, obtendo o
conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para esses
cidados e com isso proporcionar-lhes maior satisfao. Este fundamento envolve
no apenas o cidado individualmente, mas todas as formas pelas quais se faa
representar: empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias.
De acordo com Anbal Teixeira a burocracia no aceita a idia de que o
contribuinte e o usurio do servio pblico se assemelham ao cliente de uma
empresa, principalmente por que:
- enquanto o cliente de uma empresa decide se realizar ou no uma compra, ou
seja, se trocar ou no o seu dinheiro por um bem ou servio, o contribuinte no
tem essa opo; ele obrigado a pagar os impostos e a receber um servio que
monoplio do governo;
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- o cliente de uma empresa, ao adquirir um bem, por exemplo, sabe o que ,
quanto pesa, quanto vale e quais as caractersticas do produto oferecido por
outro fornecedor. O contribuinte paga de forma genrica e o benefcio que ele
compra intangvel ou indefinido. Pode tanto ser segurana, escola ou estrada.
tudo e no nada. Essa indefinio quanto abrangncia ao custo e real
disponibilidade dos servios pblicos torna o governo pouco dependente do
contribuinte;
- enquanto para a empresa o cliente parte essencial do negcio, no governo
no acontece o mesmo;
- outro elemento importante para entender as relaes entre governo e
sociedade que, com freqncia, no h uma relao intrnseca entre a figura
do contribuinte e a do usurio.
- vale dizer, enquanto na empresa o cliente paga por um bem que destinado a
ele, no governo comum que o usurio dos servios, especialmente dos sociais,
no seja o contribuinte. Quem paga imposto de renda dificilmente vai depender
de benefcios sociais do governo, geralmente recorrendo ao seguro privado e
escola particular, por exemplo;
- finalmente, o cliente pode, se no for convenientemente atendido, optar pelo
fornecedor concorrente. No caso do contribuinte o problema outro,
especialmente quando o governo monopoliza bens (petrleo) ou servios.
b) Gesto Participativa
O estilo da gesto pblica de excelncia participativo. Isso determina uma
atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das
pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das
equipes de trabalho.
Uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de
informaes e confiana para delegar, dando autonomia para atingir metas.
Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho
dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um
clima organizacional saudvel.
c) Gesto baseada em processos e informaes
O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo,
entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor
agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas
atividades e, avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor
desempenho organizao. A gesto de processos permite a transformao das
hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho.
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Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os
obtidos externamente organizao se transformam em informaes que
assessoram a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos.
Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e
poder para inovar.
d) Valorizao das pessoas
As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma
organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir
metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das
potencialidades e reconhecer pelo bom desempenho.
e) Viso de futuro
A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente
relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d
coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s
novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
A viso de futuro impe o agir persistente, contnuo, para que as aes do
dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado.
A viso de futuro indica o rumo para a organizao, a constncia de
propsitos a mantm nesse rumo.
f) aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se
parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca
da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao
das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da
melhor maneira possvel.
importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda
a organizao. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da
prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve acontecer de
maneira sistmica.
preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a
organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as
melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas que deixam de
ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las.
g) Agilidade
A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta
rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se
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no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes
interessadas.
Papel importante desempenham as organizaes pblicas formuladoras de
polticas pblicas, na medida em que percebem os sinais do ambiente e
conseguem antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades.
A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos
resultados do exerccio do poder de Estado.
h) Foco em resultados
O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o
atendimento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos
por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s
expectativas de todas as partes interessadas.
i) Inovao
Inovao significa fazer mudanas significativas para melhorar os processos,
servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes
interessadas da organizao.
Inovao levar a organizao a novas dimenses de desempenho. Ela no
diz respeito somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos
os aspectos e processos da organizao. As organizaes devem ser conduzidas e
gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura.
j) Controle social
A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria
sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de
seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos
de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios,
inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos
que possa causar sade pblica, segurana e ao meio-ambiente.
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica -
foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, com a finalidade de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos
cidados e para o aumento da competitividade do Pas, formulando e
implementando medidas integradas em agenda de transformaes da gesto,
necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual,
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consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do
cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
O GesPblica a fuso dos Programas da Qualidade no Servio Pblico
(PQSP) e Nacional de Desburocratizao.
O GesPblica a mais arrojada poltica pblica formulada para a gesto.
Esta afirmao est baseada em trs caractersticas:
essencialmente pblica;
focada em resultados;
federativa.
* Essencialmente Pblica
O GesPblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto
de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser
comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode
nem deve deixar de ser pblica.
A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e
desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia.
* Focada em Resultados
Sair do servio burocracia e coloc-la a servio do resultado tem sido o
grande desafio do GesPblica e dos programas que o precederam.
Entenda-se por resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial
das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas.
Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a capacidade
que tero de produzir mais e melhores resultados para o cidado (impacto na
melhoria da qualidade de vida).
* Federativa
A base conceitual e os instrumentos do GesPblica no esto limitados a um
objeto especfico a ser gerenciado (sade, educao, previdncia, saneamento,
tributao, fiscalizao etc). Aplicam-se a toda a administrao pblica em
todos os poderes e esferas de governo.
O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um
sistema gerencial constitudo no incio de sete partes integradas, os chamados
critrios. Hoje so oito:
1. Liderana
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Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica
da organizao e controle externo sobre sua direo; ao engajamento, pelas
lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela direo.
2. Estratgias e Planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e
execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de
metas e definio e ao acompanhamento de planos necessrios para o xito
das estratgias.
3. Clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informaes de clientes e mercado e comunicao com o mercado e clientes
atuais e potenciais.
4. Sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e
tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organizao.
5. Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes na organizao e ao desenvolvimento
controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.
6. Pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas
e manuteno do seu bem-estar.
7. Processos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais
do negcio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores
e os econmico-financeiros.
8. Resultados
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries
histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar
o nvel alcanado, e de nveis de desempenho associados aos principais requisitos
de partes interessadas, para verificar o atendimento.
A sistemtica compreende vrias etapas de auto-avaliao com pontuao
gradativa:
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250 pontos: organizaes cujas prticas esto nos primeiros estgios de
desenvolvimento e esto iniciando a implementao da auto-avaliao
continuada.
500 pontos: organizaes com prticas adequadas para a maioria dos
requisitos.
1000 pontos: organizaes com prticas refinadas.
TESTES

1) (TCU) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens de 1 a 10.
1 Um dos objetivos da avaliao da gesto pblica, por intermdio da utilizao
de instrumentos de avaliao, como proposto pelo Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA), ajudar as organizaes pblicas a se
transformarem em organizaes de classe mundial.
2 A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
3 O modelo de excelncia em gesto pblica, concebido a partir da premissa de
que preciso ser excelente sem deixar de ser pblico, deve estar alicerado em
fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea e condicionado
aos princpios constitucionais peculiares da natureza pblica das organizaes.
4 A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a descrio do
porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-se,
desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou malsucedida.
5 O modelo de excelncia em gesto pblica a representao de um sistema
gerencial constitudo de sete partes integradas, os chamados critrios, entre os
quais se incluem estratgia e planos; informao e conhecimento; e pessoas.
6 Pela utilizao do critrio liderana, verifica-se como est estruturado o sistema
de liderana da organizao, ou seja, como sero formuladas as estratgias, a
anlise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento das pessoas, os
aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicao das estratgias a todas
as partes interessadas.
7 No critrio cidados e sociedade, examinam-se os nveis atuais, as tendncias e
os referenciais comparativos dos resultados da satisfao e insatisfao dos
cidados, do atendimento ao universo potencial de cidados, da participao
no mercado e da imagem da organizao.
8 No critrio processos, verificam-se os principais aspectos do funcionamento
interno da organizao, entre os quais se incluem a estruturao de seus processos
com base em suas competncias legais, a definio dos seus servios com foco
nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao de
processos finalsticos, de apoio, oramentrios e financeiros e os relativos aos
fornecedores.
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9 O sistema de pontuao da avaliao do GESPBLICA prev trs dimenses de
avaliao dos critrios e respectivos itens: os mtodos utilizados, a aplicao
desses mtodos e os resultados obtidos pela sua aplicao.
10 Na avaliao dos resultados da organizao, deve ser especificado um prazo
mnimo para se estabelecer tendncia; nesse caso, ser considerada a variao
consecutiva (melhoria dos resultados) de forma sustentada, no mnimo, dos dois
ltimos perodos de tempo.
2) (INSS) Acerca do processo administrativo, julgue os itens subseqentes.
1 Suponha-se que Francisca, servidora do INSS, ao atender um segurado e receber
dele um requerimento de benefcios, tenha constatado que ele no havia includo
um item a que tinha direito. Suponha-se, ainda, que ela tenha decidido no lhe
dizer nada a esse respeito. Nessa situao, a atitude de Francisca no pode ser
reprovada, pois o servidor do INSS pode omitir de segurado a existncia de direito
a verba de benefcio que no tenha sido explicitamente requerida.
2 Para que sejam efetivas, as funes administrativas de planejamento, direo,
organizao e controle devem ser impessoais.
3 Um plano que abranja o procedimento de recepo de segurados do INSS e as
programaes de tempo de espera para cada caso, visando melhoria da
qualidade do servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgico.
4 O balano e o relatrio financeiro so exemplos de controle estratgico.
3) (INSS) Acerca da comunicao institucional, julgue os itens a seguir.
1 A comunicao institucional utiliza tcnicas de relaes pblicas, marketing,
publicidade, propaganda e jornalismo.
2 A comunicao institucional prope-se a tornar pblica a instituio, agregando
valores e projetando-a junto ao pblico desejado, com o intuito direto e especfico
de vender os produtos e servios existentes na organizao.
4) (INPI) Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos
sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia
pode ser vista como:
a) a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas.
b) a capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor
aproveitamento possvel dos recursos.
c) a relao entre esforo e resultado.
d) o grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos.
e) a relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade
total de itens.
5) (MINISTRIO PBLICO-RS) A funo planejamento uma das mais importantes
em qualquer organizao porque:
I cabe a ela alocar os recursos necessrios.
II ela identifica os meios para alcanar os objetivos.
III ela dirige os esforos para um propsito comum.
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IV ela desenvolve premissas sobre condies futuras.
V ela compara o desempenho com os padres.
Quais esto corretas?
a) Apenas I e II
b) Apenas II e III
c) Apenas I, III e IV
d) Apenas I, II e III
e) Apenas II e IV
6) (MPE-RO) Um departamento de uma organizao pblica est buscando
alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores,
pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O
chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem
tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa:
a) condies adequadas de fazer o trabalho.
b) correta utilizao dos recursos disponveis.
c) reduo da fadiga humana no posto de trabalho.
d) produo do trabalho no menor tempo possvel.
e) padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.
7) (TRE-AM) A direo, uma das funes do Administrador, engloba as seguintes
atividades:
a) elaborao de relatrios, planejamento e controle.
b) liderana, controladoria e tomada de deciso.
c) comunicao, definio de objetivos e controle.
d) comando, organizao e motivao.
e) motivao, comunicao e liderana.
8) (PF) Lcio agente administrativo do DPF com lotao na unidade do Distrito
Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com
tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso,
deve supervisionar trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento,
organizao, mtodos e material. Essas atribuies exigem que ele seja
competente na comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes,
relativos ao processo de comunicao humana nas relaes internas e pblicas
de trabalho.
1. Lcio deve levar em conta que os canais de comunicao diferem quanto
capacidade de transmitir informaes.
2. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais
quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todas as situaes.
3. Para enviar a seus superiores informaes relativas publicao de nova
legislao pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder fazer uso de e-mail,
que um canal de comunicao apropriado para esse fim.
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4. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois
a comunicao gestual inexeqvel nas organizaes.
5. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia
especializada ou linguagem especifica de seu grupo profissional, ele est-se
valendo de um jargo.
6. Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lcio manipula a
informao para que ela seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse
caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
7. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver
mantendo contato com autoridades.
8. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so
caracterizadas como redes informais de comunicao, pois ele conhece as
pessoas com as quais se comunica.
9) (TRE-BA) Determina, dentre outros fatores, uma comunicao efetiva:
a) ampliar os canais de comunicao.
b) potencializar os rudos de comunicao.
c) saber ouvir.
d) ter fluncia na interlocuo.
e) ter expresso corporal e correo gramatical acurados.
10) (AFT) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre as
caractersticas da comunicao na gesto pblica. A seguir, indique a opo
correta.
( ) A comunicao deve respeitar e se manter nas esferas de influncia federal,
estadual e municipal.
( ) O servidor pblico deve satisfao apenas ao seu superior imediato, que deve
arbitrar que informaes podem ser passadas para a comunidade.
( ) A comunicao no setor pblico mais do que uma necessidade
mercadolgica; um direito do cidado em muitos casos.
( ) As novas tecnologias de comunicao esto mudando a forma como o
oramento e o seu controle so realizados, permitindo uma maior participao da
sociedade.
( ) A comunicao na gesto pblica cria redes organizacionais que so sempre
coordenadas pelo Governo federal.
a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, F
d) V, F, V, F, V
e) F, F, V, V, F
11) (HEMOBRAS) Considere a seguinte situao hipottica.
Souza, diretor financeiro da empresa Beta, ao perceber que concentrava
muitas atividades, o que exigia dele uma sobrecarga de trabalho, delegou parte
de suas atividades aos subordinados Meira, chefe da diviso de pagamentos, e
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Veiga, chefe da diviso de contabilidade. Nessa situao, a empresa Beta
passar a cobrar diretamente de Meira e Veiga as responsabilidades que lhes
foram delegadas por Souza.
Acerca do processo grupal nas organizaes, julgue os itens a seguir.
1 Emissor, receptor, mensagem, canal e rudo so elementos do processo de
comunicao nas organizaes.
2 Uma das vantagens do correio eletrnico sobre os demais meios de transmisso
de informao a de ser o meio que apresenta a maior rapidez no fornecimento
de feedback.
12) (UFC-ASSISTENTE ADMINISTRATIVO-2012) Nas comunicaes interpessoais, as
pessoas trocam mensagens constantemente. No contato, pode surgir a empatia.
Conceitualmente, correto afirmar que empatia significa:
a) estabelecer comunicao perifrica, mantendo a efetividade na
concentrao.
b) comportar-se racional e decididamente, oferecendo solues para causas de
terceiros.
c) participar de eventos, ritos ou rituais sob a tutela de um gestor experiente e
assertivo.
d) experimentar novas sensaes, trocando sistematicamente informaes com
grupos de mesmo gnero.
e) ter capacidade psicolgica para se identificar com o eu do outro, sem perder a
identidade, e sentir o mesmo que ele nas situaes, problemas e circunstncias
vivenciadas.
13) (MPE-AP-FCC-2012) Dotar uma empresa ou rgo pblico de tudo o que
necessrio para seu funcionamento: como matrias-primas, utenslios, capital e
pessoas a funo de Administrao definida por Fayol como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
14) (MPE-AP-FCC-2012) Harmonizar todos os atos da empresa ou do rgo pblico,
com o objetivo de facilitar seu funcionamento, a funo definida por Fayol
como
a) prever.
b) comandar.
c) organizar.
d) coordenar.
e) controlar.
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15) A comunicao nas organizaes pode se desenvolver de duas maneiras; a
escrita e a oral. Ela refere-se ao processo de transferir significados sob formas de
idias ou informaes. Podemos definir rudo administrativo como:
a) a comunicao entre pessoas e mquinas e at entre as mquinas;
b) a mensagem recebida pelo aparelho receptor que foi transmitida pelo
aparelho receptor;
c) um problema de transmisso, ocorrido na comunicao efetuada;
d) Refere-se s ordens de servio, memorando, avisos, ofcios, cartas e outras
formas de comunicao escrita;
e) So as instrues de trabalho que compem a comunicao organizacional.
PROVA DO MPU CESPE - 2010
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional,
natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
61 Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
62 Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
63 A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
64 A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que se seguem.
65 A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
66 A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
67 A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
68 De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
69 A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
70 O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
Paulo, novo diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um
sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle
com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos
tradicionais de obteno de dados.
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Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem
respeito ao processo organizacional.
71 Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo
privilegiou o fluxo comunicativo circular.
72 Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo
deve utilizar a rede formal de comunicao.
73 O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais
caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade.
74 A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de
planejamento no nvel operacional.
75 A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.