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MPU
Administrao Pblica
Parte 03
Janilson Santos



Administrao Pblica
Prof. Janilson Santos 2

1. Noes de administrao.
1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao.

A) Escola da Administrao Cientfica

A administrao cientfica um modelo de administrao criado
pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do sculo XIX e incio do sculo XX
e que se baseia na aplicao do mtodo cientfico na administrao com o
intuito de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos.

Taylor (1856-1915) e seus seguidores t r ans f or mar am a admi ni s t r ao
da ef i ci nci a em um cor po de conheci ment os com vi da prpria
utilizando um modelo de observao de baixo para cima e das partes para o
todo.
Taylor procurava uma forma de elevar o nvel de produtividade conseguindo
que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de
produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram
falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por
parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao
utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
Assim, em 1903, ele publica o livro Administrao de Oficinas onde expe
pela primeira vez suas teorias. Taylor prope a racionalizao do trabalho por
meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto,
analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser
seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das
ferramentas.
Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para
a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para
que executem da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm,
defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na
produo alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais.
Princpios da Administrao Cientfica
Em seu segundo livro Principles of Scientific Management (Princpios de
Administrao Cientfica), publicado em 1911, Taylor apresenta seus estudos,
porm com maior nfase em sua filosofia, e introduz os quatro princpios
fundamentais da administrao cientfica:
Princpio de planejamento substituio de mtodos empricos por
procedimentos cientficos sai de cena o improviso e o julgamento individual, o
trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de
reduzir e racionalizar sua execuo.
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Princpio de preparo dos trabalhadores selecionar os operrios de acordo com
as suas aptides e ento prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o mtodo planejado para que atinjam a meta estabelecida.
Princpio de controle controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar
de que est sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e
dentro da meta.
Princpio da execuo distribuir as atribuies e responsabilidades para que o
trabalho seja o mais disciplinado possvel.
A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira revoluo no
sistema produtivo seguiu sendo aperfeioada ao longo dos anos apesar das
crticas e sem dvida alguma a precursora da Teoria Administrativa. Contriburam
para o desenvolvimento da administrao cientfica: Frank e Lilian Gilbreth que se
aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga
propondo princpios relativos economia de movimentos; Henry Grant que
trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson que definiu
os doze princpios da eficincia; Morris Cooke que estendeu a aplicao da
administrao cientfica educao e s administraes pblicas; e Henry Ford
que criou a linha de montagem aplicando e aperfeioando o princpio da
racionalizao proposto por Taylor.
As principais crticas a administrao cientfica (AC) de Taylor so:
Para os crticos a AC transformou o homem em uma mquina. O operrio
tratado como apenas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado de tomar iniciativas.
A padronizao do trabalho seria mais uma intensificao deste do que uma
forma de racionalizar o trabalho;
A superespecializao do operrio facilita o treinamento e a superviso do
trabalho, porm, isso reduz sua satisfao e ele adquire apenas uma viso limitada
do processo;
A AC no leva em conta o lado social e humano do trabalhador. A anlise de
seu desempenho leva em conta apenas as tarefas executadas na linha de
produo;
A AC prope uma abordagem cientfica para a administrao, no entanto, ela
mesma carece de comprovao cientfica e teve sua formulao baseada no
conhecimento emprico;
A AC se restringe apenas aos aspectos formais da organizao no abrangendo
por exemplo o conflito que pode haver entre objetivos individuais e
organizacionais;
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A AC trata da organizao como um sistema fechado sem considerar as
influncias externas.
B) Escola Clssica da Administrao

Ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados
Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry
Fayol, tambm engenheiro, nascido na Grcia e educado na Frana, onde
trabalhou e desenvolveu seus estudos.
Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que
realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase
posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o
mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da
empresa.
Comparando as duas escolas, temos:

n Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava nfase busca da
eficincia atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram
uma escala ascendente (do operrio para o administrador) enquanto Fayol
estudou inicialmente o administrador e, depois, o operrio. Taylor estudou
cientificamente o trabalho operrio e as mquinas; Fayol enfocou o
trabalho da gerncia.
n Fayol buscou elevar a eficincia ocupando-se da melhoria do processo por
meio da melhoria do corpo social. No interessava apenas a matria-prima
e as mquinas, mas, principalmente a funo administrativa restringida ao
pessoal.
n Esta escola foi marcante no perodo de 1900 at 1950, tinha como principal
abordagem, diferente da escola cientfica, o foco para o aumento da
eficincia dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus
seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola
estava na organizao como um todo (Viso Holstica).

A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica,
global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto
na Administrao Cientfica a abordagem era fundamentalmente operacional
(homem/mquina).
A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos
25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos
47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande
eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel
estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades
pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol
procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de
gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados.
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Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao
Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na
proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a
saber:
1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da
empresa.
2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda.
3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao
dos bens e das pessoas.
5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos
e estatsticas.
6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das
outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam
as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o
programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo
administrativa que constitui, propriamente, a Administrao.
Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de
administrar:
1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social.
3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos
coletivos.
5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da
organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no
privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis
hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de
ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser
flexveis e maleveis, e no rgidos.
So princpios fundamentais de Fayol:
1) diviso de trabalho: consiste na especializao das tarefas e das
pessoas para aumentar a eficincia.
2) autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e
exigir obedincia; responsabilidade prestar contas do que faz. Deve
haver um equilbrio entre ambas.
3) disciplina: obedincia, empenho, energia, comportamento e atitudes
de respeito devem ser adaptados aos regulamentos e hbitos da
organizao.
4) unidade de comando: um empregado s deve receber ordens de um
nico superior.
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5) unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral: os interesses
gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das
pessoas.
7) remunerao justa ao pessoal: deve haver justa e garantida satisfao
para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8) centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9) Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto
ao mais baixo em funo do princpio do comando.
10) ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a
ordem material e humana.
11) equidade: justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12) estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer
no cargo, tanto melhor para a empresa.
13) iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar
pessoalmente o seu sucesso.
14) esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao.
A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura,
forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de
organizao marcam a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol.

- Crticas:
A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol
tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser
claramente observado no filme de Carlitos: "Tempos Modernos".
Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol,
sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas
no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina.
Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com
Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a
comear pela Escola de Relaes Humanas.
A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista
do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e
submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde
verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e
motivaes seno os representados pela recompensa financeira.
Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega
a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de
trabalhos experimentais.

C) Burocracaia
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n Max Weber Socilogo alemo se interessou por estudos relacionados
eficincia de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as
grandes estruturas que se mostraram eficientes na histria como: o Imprio
Egpcio, o Exrcito Prussiano, a Igreja Catlica Romana e outras grandes
organizaes, a partir destas anlises desenvolveu a Teoria Burocrtica,
aonde fazia a descrio de uma organizao eficiente ideal.
n O modelo burocrtico de Weber contempla tanto a diferenciao (pela
diviso do trabalho e pela especializao) como a integrao (pela
hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessria para
realizar um trabalho especfico.
n A burocracia de Weber coloca nfase na racionalidade, na possibilidade
de previso, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da
burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual.
n As organizaes burocrticas, segundo Weber devem apresentar as
seguintes caractersticas: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos
formais; diviso de trabalho; seleo formal, impessoalidade e orientao
de carreira.
n Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os
superiores tm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir
deve promover a obteno dos resultados desejados;
n Regras e regulamentos formais - A elaborao de regras (procedimentos)
formais asseguram uniformidade as aes desenvolvidas, bem como, maior
controle no seu cumprimento;
n Diviso de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples,
proporcionando a execuo eficiente e mais produtiva;
n Seleo formal - A especializao o critrio primordial, todos os membros
da organizao devem ser selecionados com base em qualificaes
tcnicas;
n Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira
uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilgios e
preferncias pessoais; e
n Orientao de carreira - Os administradores so profissionais assalariados e
devem seguir um plano de progresso da carreira dentro da organizao.

Outra contribuio dos estudos de Weber foi classificao dos tipos de
autoridade:

- Autoridade Tradicional:
! Baseia-se nos usos e costumes;
! Passa de gerao para gerao.

- Autoridade Carismtica:
! Baseia-se nas qualificaes pessoais do lder;
! Depende dos seguidores admirarem tais qualificaes.

- Autoridade Legal-Racional:
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! Baseia-se em normas impessoais e racionais;
! Cria figuras de autoridade.

- Disfunes

As disfunes como irregularidades ou anormalidades que se confundem nos
processos administrativos das organizaes, ocasionando confrontos at mesmo
no comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, faz com que os
objetivos pretendidos pela organizao deixem de ser atendidos e a qualidade
de vida dos indivduos da organizao se torne insatisfatria (Oliveira, 2006, p.
291-292).

So disfunes da Burocracia:

1) Internalizao e elevado apego s normas

Esse aspecto disfuncional decorre, fundamentalmente, do excesso e da
exacerbada importncia que as pessoas conferem s normas organizacionais,
posio que repele mesmo os esforos orientados para a necessria adaptao
da norma a novas realidades. Esse fenmeno expressa, em essncia, um
mecanismo de exerccio e manuteno de poder na organizao. Mediante a
adoo sistemtica desse expediente de obstaculizao (especialmente dos
processos de mudana), o especialista - detentor do conhecimento
pormenorizado da estrutura normativa da organizao - define o ritmo das
transformaes e, por conseguinte, do desenvolvimento organizacional.

2) Excesso de formalizao, rotinas e registros

Esse desvio de funcionamento conseqncia do excesso de formalizao
e mesmo padronizao dos procedimentos e do excesso de rotinas, despachos,
encaminhamentos e controles aos quais passam a ser submetidos os atos
administrativos, mesmo nos procedimentos de natureza mais operacional.
certo que deve haver controles, rotinas, procedimentos, etc., mas na estrita
medida da necessidade, observando as condies de adio de valor ao
produto no transcorrer do processo.

3) Resistncia s mudanas

Pode-se afirmar que a resistncia mudana encerra, em sua essncia, o
temor pela perda potencial de espao ou poder. Assim, as pessoas ou grupos,
em geral, resistem a qualquer movimento capaz de causar perturbao na
ordem vigente, em razo do risco potencial de que tal mudana possa
comprometer suas conquistas j consolidadas, ou em processo. Padro de
comportamento diverso, no entanto, pode ser observado nas situaes em que
as pessoas aspiram mudana e se transformam em agentes ou entusiastas
desse processo, quando percebem a possibilidade de reflexos envolvendo
melhorias no plano pessoal ou para um grupo afim.
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De qualquer forma, dado que o espao organizacional caracteriza-se por ser
um ambiente em constante conflito de poder envolvendo indivduos ou grupos,
haver geralmente pessoas em posio de destaque em termos de privilgios
valorizados na cultura e realidade da organizao. Sendo assim, existiro
sempre indivduos ou grupos demandando mudanas, ao passo que outros
buscaro a manuteno das condies vigentes, com vistas a garantir, tanto
quanto possvel, sua condio destacada.

4) Despersonalizao dos relacionamentos

Esse reflexo disfuncional decorre da acentuada nfase na impessoalidade
das relaes preconizada pelo modelo burocrtico. Esse fenmeno se manifesta
de forma explcita nos casos de organizaes que atingem grandes dimenses,
quando servidores so submetidos a procedimentos de comunicao formais
com a chefia superior; quando passam a ser conhecidos como nmeros de
matrcula, ou como o pessoal da rea tal. Enfim, so manifestaes que,
embora pouco se possa fazer para amenizar seus efeitos em grandes
corporaes, caracterizam-se como conseqncias bastante comuns da
despersonalizao dos relacionamentos em ambientes organizacionais
complexos.

5) Ausncia de inovao e conformidade s rotinas

Esse um fenmeno bastante comum em determinados segmentos da
administrao pblica, especialmente naqueles onde as rotinas de trabalho so
mais padronizadas e formalizadas. Nessas reas, como decorrncia
especialmente de uma tendncia natural dos indivduos em geral, de buscar a
manuteno de um estado de segurana e de constante reduo de esforos
despendidos no trabalho, as inovaes nos processos organizacionais tendem a
ser reduzidas. As pessoas, nesses casos e situaes, acabam por conformar-se
com as atividades e os mtodos de trabalho vigentes, desconsiderando,
inclusive, as possibilidades e as necessidades de mudana.

6) Exibio de sinais de autoridade

A exibio excessiva de sinais de autoridade pode ser, tambm, associada a
um fenmeno disfuncional tpico das organizaes burocrticas - os smbolos de
status profissional. Sua origem pode ser atribuda tendncia que as pessoas
tm de constituir feudos, com o propsito de sinalizar e preservar determinado
territrio de poder na organizao.
Nesse particular, as organizaes pblicas mostram-se como ambientes
propcios para a proliferao desse indicador disfuncional. Podem ser citados
como exemplos de sinais de autoridade, que quando exibidos em excesso
evidenciam disfuno, os seguintes: a segregao por salas; equipamentos
diferenciados (mesas maiores, equipamentos melhores, veculos especiais, etc.);
apresentao pessoal (trajes, roupas, acessrios, coletes, equipamentos
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especiais, etc.); documentao funcional ou profissional (carteiras e cdulas de
identidade funcional, crachs, diplomas, certificados, etc.).

7) Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o pblico

A dificuldade de relacionamento com o pblico constitui disfuno
especfica que atinge a administrao pblica. Manifesta-se pela imposio de
obstculos para a interao entre a administrao e o usurio dos bens e
servios pblicos.
Essa interface necessria, condio de troca de informao entre Estado e
sociedade, fica prejudicada, em especial, pela excessiva padronizao e
afirmao de valores internos (interesses, cultura, etc.) que distanciam os
agentes pblicos da compreenso acerca do que sejam os efetivos objetivos
institucionais do rgo ou da entidade. Como reflexo principal dessa postura
imprpria, tem-se uma organizao pblica voltada essencialmente para seu
interior, negligenciando a necessria observncia das demandas do ambiente.

8) Categorizao como base do processo de tomada de deciso

Uma das tendncias disfuncionais mais intensamente associadas ao processo
decisorial no mbito das organizaes pblicas a denominada
categorizao. O carter padronizado e normalizado dos processos
administrativos em uma burocracia impe determinada conformao
estrutura organizacional, especialmente no que tange tomada de decises.
Como decorrncia da intensa busca pela definio de esferas de
competncia de cargos e rgos (unidades administrativas de uma
organizao), as pessoas tendem a preservar espaos de poder, que podem ser
traduzidos em vantagens ou nus da funo.

D) Abordagem Sistmica

A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administrao, a partir da dcada
de 1960, tornando-se parte integrante da cincia administrativa. Surgiu com os
trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, aps anlise em que fez
verificao de que existia uma tendncia para a integrao das cincias naturais
e sociais (CHIAVENATO, 2003, p. 474).
A Teoria dos Sistemas baseia-se nas premissas de que os sistemas so
compostos de subsistemas (molculas clula rgo), que os sistemas so
abertos (meio ambiente constitudo de sistemas) e que as funes de um sistema
dependem de sua estrutura.
A necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores, que possuam
poucas variveis da situao como um todo, as fragilidades das outras teorias que
tinham uma abordagem mnima, causando pouca importncia para a
Administrao, e os resultados bem sucedidos da aplicao da Teoria de Sistemas
nas outras cincias, foram alguns dos fatores que colaboraram para a introduo
dessa teoria na Cincia Administrativa (CHIAVENATO, 2003).
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Na abordagem administrativa da Teoria sistmica, as organizaes atuam
como um sistema, em que o estudo do geral se sobrepuja ao particular,
privilegiando uma viso mais abrangente e permitindo uma anlise, ao mesmo
tempo profunda e mais ampla das organizaes.
Nessa teoria, as organizaes so abordadas como sistemas abertos, com
interao e independncia entre as partes e com o ambiente que o envolve,
tendo vrias entradas e sadas para garantir o intercmbio com o meio
(CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por conceituao, os sistemas so conjuntos de
partes ou elementos, interdependentes, que formam um todo complexo, unitrio e
organizado, no sentido de alcanar um objetivo, anteriormente proposto.
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor o universo
de outras cincias. Surgiram ento novas denominaes como sistema solar em
Astronomia, sistema social em sociologia, sistema monetrio em Economia, sistema
nervoso, digestrio e respiratrio em Fisiologia e, assim por diante. O conceito de
sistemas passou a dominar as cincias, e principalmente, a Administrao
(CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Da definio de sistema como conjunto de unidades intimamente
relacionadas, decorrem duas caractersticas bsicas:
- propsito ou objetivo: definem um arranjo que visa uma finalidade a alcanar; e
- globalismo ou totalidade: reao global a qualquer estmulo produzido em parte
ou na unidade.
Segundo Chiavenato (2003), as caractersticas das organizaes como
sistemas abertos so:
- Comportamento probabilstico e no determinstico significa que as
organizaes so afetadas por variveis externas, desconhecidas e imprevisveis
no seu comportamento.
- As organizaes como partes de uma sociedade maior, constitudas de partes
menores so vistas como sistemas dentro de sistemas.
- Interdependncia das partes sistema social cujas partes so interdependentes,
mas inter-relacionadas.
- Homeostase a organizao alcana um estado firme ou equilbrio quando
satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.
- Fronteiras ou limites os sistemas sociais (organizaes) tm fronteiras que no
existem fisicamente. Um mesmo indivduo pode pertencer a duas organizaes.
- Morfognese o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si
prprio e sua estrutura bsica.
- Resilincia a capacidade de superar o distrbio imposto por um fenmeno
externo.
Os parmetros dos sistemas so de acordo com Chiavenato (2003) e Moraes
(2004):
- Entrada ou insumos (input) a fora de partida do sistema que fornece material
ou informao para a sua operao. So constitudas por recursos humanos,
financeiros e materiais.
- Processamento ou operao (throughput) a converso das entradas em
sadas e representa a etapa de transformao dos recursos em produtos.
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- Sadas ou resultados (output) a conseqncia da reunio dos elementos e
relaes do sistema. Compreendem as mercadorias, os servios e as realizaes
para alcanar os propsitos do sistema.
Nas organizaes, as partes interessadas nas aes e principalmente nos
resultados so chamados stakeholders.
- Retroao ou alimentao de retorno (feedback) o mecanismo responsvel
pelo equilbrio e estabilidade do sistema e que compara a sada com critrios
estabelecidos. O elemento bsico da retroao a informao e o objetivo
principal o controle para evitar desvios positivos ou negativos.
- Ambiente ou subsistemas so partes do sistema em que se desenvolvem as
atividades interdependentes, inter-relacionadas e interatuantes, que so
especializadas (conseqncia da diviso do trabalho) e interligadas por uma rede
de comunicaes dinmica e alimentada continuamente conforme as mudanas
por que passa o ambiente.
OBS.: Parmetros so elementos variveis que por possurem determinadas
propriedades caracterizam o valor e a dimenso de um sistema, para demonstrar
a totalidade que o mesmo possui.

Figura 1: Elementos do Sistema:





RETROAO (FEEDBACK)



TESTES

1) (PF-2012) Julgue os itens seguintes, referentes a administrao e processo
administrativo.

1 Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos
como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de
Pessoal e a de
Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada
departamentalizao funcional.
2 O agente da Polcia Federal ciente de fato contrrio ao interesse pblico deve
comunic-lo a seus superiores e exigir que sejam tomadas as providncias cabveis
ao caso concreto.
3 Se adotar a abordagem burocrtica, o gestor, com o objetivo de definir as
futuras promoes na organizao, avaliar seus subordinados considerando
aspectos relacionados ao mrito.
4 A criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que
propiciou a efetiva implantao do modelo denominado administrao pblica
gerencial, ocorreu no governo do presidente Juscelino Kubitschek.
ENTRADA
(INPUT)
OPERAO OU
PROCESSAMENTO
SADA
(OUTPUT)
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5 A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.


2) (ESAF) Assinale a opo que indica corretamente a contribuio da Teoria de
Sistemas para o estudo das organizaes.
a) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem
unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como
compostas por partes interdependentes.
b) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com
o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so
visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizaes passam a ser vistas como crebros que interagem entre si
intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so visualizadas
como um sistema tcnico.
d) As organizaes passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem
unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, so visualizadas como um
sistema tcnico.
e) As organizaes passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com
o ambiente intercambiando matria-energia-informao. Por outro lado, so
visualizadas como compostas por partes interdependentes.

3) (TRF) O Princpio de Administrao Cada subordinado recebe ordens e presta
contas somente a um superior refere-se ao princpio:
a) cadeia escalar.
b) unidade de direo.
c) unidade de comando.
d) estabilidade do pessoal.
e) manter a disciplina.

4) (ESAF) A Teoria Clssica das Organizaes caracterizava-se por possuir uma
viso mecanicista das organizaes, tendo como principais representantes Taylor
e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas so (V) verdadeiras ou (F) falsas.

( ) A principal preocupao de Taylor era produzir com menos recursos,
buscando reduzir os desperdcios.
( ) Fayol estudou a organizao de cima para baixo, dando nfase estrutura
organizacional.
( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como
funo comum s demais.
( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar
desperdcio e fadiga dos operrios.

a) V V F F
b) V F V F
c) F V F V
d) F F V V

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5) (AGENTE FISCAL DE RENDAS) Max Weber criou um tipo ideal de burocracia,
argumentando ser a forma mais eficiente de organizao, dadas suas
caractersticas de superioridade em preciso, estabilidade, rigor de sua
disciplina e confiabilidade.
Assinale a alternativa que contm os trs elementos mais encontrados em
qualquer burocracia e na que foi proposta por Max Weber em particular.
a) Tradio, carisma e razo.
b) Confiabilidade, variabilidade e hierarquia.
c) Disciplina, nepotismo e autoridade.
d) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
e) Eficincia, eficcia e efetividade.

6) (ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL) A Teoria da
Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de
organizao que pudesse ser aplicado s empresas, qualquer que fosse o seu
ramo de atividade. Weber descreveu as caractersticas mais importantes da
organizao burocrtica ou racional. Porm, seguidores como Merton, Selznick,
Gouldner e outros comprovaram uma srie de distores, disfunes e tenses
dentro da burocracia, o que tornava crtica a sua aplicao s empresas.
Apesar de representar um passo frente da organizao formal proposta pela
Teoria Clssica, a organizao burocrtica mostrou-se carente da flexibilidade e
inovao necessrias e imprescindveis a uma sociedade moderna em processo
de contnua e acelerada mudana.
(Trecho extrado do livro Teoria Geral da Administrao: abordagens descritivas e
explicativas de Idalberto Chiavenato, vol. 2. 3 ed. So Paulo. McGraw-Hill, 1987,
p. 58)
Indique, entre as opes abaixo, uma dessas disfunes.
a) carter formal das comunicaes
b) hierarquia da autoridade
c) carter racional e diviso do trabalho
d) impessoalidade nas relaes
e) superconformidade s rotinas e procedimentos