T E S I S:

Diagnstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de

Intendencia de la UJAT..

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIN

PRESENTA:

L.C.P. REN JIMNEZ HERNNDEZ

DIRECTOR DE TESIS:
M.A. ALFREDO MANZUR BOCANEGRA




Villahermosa, Tab., enero del 2013
UNIVERSIDAD Jurez
Autnoma DE TABASCO

DIVISIN ACADMICA DE CIENCIAS
ECONMICO ADMINISTRATIVAS
2

DEDICATORIA

A mi padre Celestial :
Gracias Dios por brindarme los conocimientos, la perseverancia, la
fuerza, la fe y la sabidura necesaria para terminar mis estudios. Eres
el pastor de mi vida. Sin ti, no soy nada.

A mis padres :

Mximo
t
y Juana por no dedicarles el tiempo que le corresponda y no
poder estar con ustedes, agradezco su comprensin se que estn
orgullosos de mi. Te llevo en el corazn pap y Dios te aguarde hoy a ti
mam. Los amo

A mi esposa Roco:

Por ser mi mano derecha cuidando a mis hijos y el tiempo que no le
brinde por estar estudiando, pero yo se que se siente orgullosa de este
logro que tambin es de ella. Dios la bendiga. Te amo.

A mis hijos:

Brenda Joana, Luis ngel, Ren y Dayana Michelle:

Por ser el motor de mi vida, se que les debo tiempo que ni con todo el
oro del mundo se los podra pagar porque el tiempo no vuelve, pero
tambin s que estn orgullos de tener un pap profesional que los ama
con todo su corazn. Dios los bendiga y que este ejemplo los motive a
ser mejores hijos y excelentes padres. Los amo. Beb

3

Contenido
INTRODUCCION
CAPTULO I MARCO REFERENCIAL
1.1 Planteamiento del problema 7
1.2 Preguntas de investigacin 9
1.3 Justificacin 9
1.4 Objetivos 11
1.4.1 Generales
1.4. 2 Especficos
1.5 Delimitaciones de la Investigacin 11
1.6 Metodologa 12
1.7 Marco Terico 16
CAPTULO II FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN
2.1 Teoras en el estudio del clima organizacional 20
2.1.1 Teoras de la administracin 20
2.1.1.1 Teora clsica 20
2.1.2 Teora del comportamiento organizacional 22
2.1.3 Qu es el comportamiento organizacional? 23
2.1.4 Factores del comportamiento organizacional 23
2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional 25
2.1.6 Teora X y Y del comportamiento organizacional 28
2.1.7 Desarrollo Organizacional 29
2.1.8 Antecedentes del clima organizacional 32
4

2.1.8.1 Conceptualizacin del clima organizacional 34
2.1.8.2 Importancias del clima organizacional en las instituciones
pblicas. 35
2.1.8.3 Caractersticas del clima organizacional 36
2.1.9 Aportaciones tericas del estudio del clima organizacional 38
2.1.9.1. Teora del clima organizacional de Rensis Likert 38
2.1.9.2 Teora de las relaciones humanas de Elton Mayo. 41
2.1.9.3 Teora de los dos factores de Frederick Herzberg 43
2.1.9.4 Teoras de las jerarquas de las necesidades Abraham Maslow. 44
2.1.9.5 Teora motivacional de la expectativa de Vctor H. Vroom. 46
2.1.9.6 Teora del liderazgo 48
2.1 Antecedentes generales de la institucin 50
2.2.1 Antecedentes de la . U. J. A. T 50
3.2. Antecedentes histricos del STAIUJAT 52
2.3 Misin 53
2.4 Visin 53
2.5 Valores 54
2.6 objetivos generales 54
2. Organigrama del STAIUJAT 55
CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1 Enfoque de la investigacin 56
3.2 Tipo de investigacin 57
3.3 Alcance de la investigacin 57
3.4Tcnicas de investigacin 58
5

3.4Poblacin 60
CAPTULO IV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESDULTADOS,
PROPUESTAS Y CONCLUSIONES.
4.1. Anlisis e interpretacin de los resultados 61
4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado 62
4.1.2 Grficas y anlisis de los resultados 64
4.2 Diagnstico FODA 71
4.3 Propuestas o recomendaciones 75
4.2.1 Propuesta 1 76
4.2.1 Propuesta 2 76
4.2.1 Propuesta 3 77
4.2.1 Propuesta 4 77
Conclusiones 78
Referencias Bibliogrficas 80
Glosario de trminos 83
Anexos 87
A. Instrumentos de recoleccin de datos. 87






6

Introduccin.

El presente trabajo est enfocado a diagnosticar el clima organizacional de una
institucin pblica. La dinmica actual establecida por las instituciones modernas,
requiere que el factor humano que las integran se encuentre un ambiente laboral
cmodo, apropiado, armnico y sobre todo estn plenamente identificados y
comprometidos con los objetivos y polticas de su institucin. De igual forma
podemos mencionar el reverso de la moneda, en el cual el empleado se siente
insatisfecho con su actividad laboral ocasionando con ello, una falta de mpetu y
motivacin y compromiso para realizar adecuadamente su trabajo traducindose
en un ineficiente servicio que presta la institucin. Estos aspectos citados estn
ligados con el tipo de clima organizacional existente en la organizacin. Es ah
donde el tema del clima organizacional asume su papel y segn Hall (1996), es un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del trabajador y en el desempeo personal.

Por ello, el clima organizacional reviste de una gran importancia en el estudio de
las organizaciones, tanto de la iniciativa privada como en la pblica. Lechuga
(1998), refiere que cuando los colaboradores se encuentran en un ambiente de
trabajo apropiado tratarn de dar lo mejor de s mismos, utilizando al mximo su
potencial. Eso es precisamente la esencia de esta investigacin, analizar el tipo de
clima organizacional y en base a esos resultados aplicar propuestas de mejoras
que generen un clima laboral ptimo y por consiguiente el mximo potencial del
empleado que estima el autor.

Esta investigacin se encuentra enfocado al ente pblico y se desarrolla en el
Sindicato Administrativo y de Intendencia de la UJAT. (STAIUJAT).
Para una mayor compresin la presenta investigacin se ha estructurado en
cuatro captulos.

7

En el primer captulo, se estudia los aspectos metodolgicos que todo trabajo de
investigacin debe de incluir como lo son: el planteamiento de la problemtica a
resolver, la justificacin del tema, los objetivos general y especficos, las preguntas
de investigacin, la metodologa que se ha implementado para analizar el tema en
cuestin, la limitaciones de la investigacin y el marco terico.

En el segundo captulo; se analiza todo el enfoque terico de la investigacin en
el cual estn incluidas los antecedentes, concepto, importancia y caractersticas
del Clima Organizacional, al igual que las aportaciones tericas de diversos
estudiosos del Clima Organizacional como lo son RensisLinkert, Douglas
Mcgregor, Frederick Hezberg, Elton Mayo, Abraham Maslow y VictorJ. Vroom. Se
elabora el anlisis situacional de la institucin pblica, en donde se estiman los
antecedentes del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad
Jurez Autnoma de Tabasco, misin, visin, objetivos, estructura orgnica, y se
realiza la descripcin situacional que impera en el STAIUJAT.

El capitulo tres corresponde al marco metodolgico de la investigacin,
donde se exponen la naturaleza, el nivel y tipo de investigacin; as como tambin
se determina la muestra seleccionada a las cuales se le aplicara las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos que tambin se indican en este capitulo.

En el captulo cuarto, se detallan los resultados obtenidos, el cual incluye las
dimensiones del Instrumento aplicado y las grficas de los resultados obtenidos
con su respectiva interpretacin. Se incluye todo el diagnostico FODA del
STAIUJAT y se formulan las propuestas generales que se derivaron de los anlisis
anteriores.

Finalmente se presentan las conclusiones a que se llegaron, la bibliografa, el
glosario y los anexos que complementan el trabajo de investigacin.

8

CAPTULO I: ASPECTOS METODOLGICOS

En este captulo se presentan todos los aspectos metodolgicos del trabajo
realizado en la que se basa el diagnstico sobre el Clima Organizacional.
Empezamos por definir el planteamiento del problema que se analiza, de ah se
plantea la justificacin de la problemtica, se formulan el objetivo general y los
especficos, las preguntas de investigacin, se implementa la metodologa a seguir,
delimitacin de la investigacin y el marco conceptual.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Cada organizacin tiene sus caractersticas propias, sin embargo en todas ellas el
factor decisivo de xito es el factor humano, ya que se puede tener capital financiero,
buena infraestructura, tecnologa, pero esto de nada sirve si no se cuenta con el
personal que posea moral, que sea proactivo, comprometido, eficiente, eficaz,
responsable, con amplio sentido de pertenencia y sobre todo que est satisfecho
laboralmente en su ambiente es decir que tenga un clima organizacional en donde
pueda dar lo mejor de l y que sea consciente de que su participacin y que su
funcin es importante para lograr los objetivos planteados.

Al clima organizacional tambin se le conoce como sinnimo de clima laboral y de
acuerdo a Rubio Navarro, Elena. (2008), es el medio ambiente humano y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con
su interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
Es la alta direccin, con su cultura y con sus sistemas de gestin, la que
proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de
las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el
uso de tcnicas precisas.

9

El presente diagnstico se llev a cabo en el Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (STAIUJAT). En dicho
sindicato se puede apreciar que existen dificultades al interior, esto hace que el
clima organizacional no sea el adecuado y no se cumpla con la misin y objetivo
para la que fue creado. Estas dificultades son: la falta de motivacin y disposicin
en las carteras sindicales para realizar su trabajo, desgastada relacin entre los
integrantes, falta de comunicacin con el secretario general, insatisfaccin del
trabajador de acuerdo a sus funciones establecidas, falta de oportunidades de
crecimiento laboral. Toda esta conjugacin de elementos genera un bajo
rendimiento laboral en los integrantes.

Por ello la importancia que las instituciones formulen polticas internas necesarias
para estudiar este aspecto que afecta en gran medida el rendimiento individual y
grupal de los trabajadores.

Mientras que un buen clima se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de
conflicto y la perdida de los valores de la institucin.

En este orden de ideas y con el fin de aplicar y comprender an mas en que
consiste el clima organizacional, se eligi para el presente trabajo de investigacin
al Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de
Tabasco, creado hace 39 aos, se encuentra ubicado en la zona de la cultura, en la
colonia Magisterial, y desde su fundacin a la fecha no se ha realizado una
investigacin formal de este tipo.

Al igual que las personas, las empresas o instituciones deben
someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes
de que stos se tornen graves. El objetivo principal del diagnstico radica
en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin, que se llev a
10

cabo mediante la medicin de los siguientes factores o elementos: ambiente
fsico, ambiente jerrquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de
superacin

Todo ello con el propsito de plantear soluciones a situaciones problemticas o
conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe conducir a un plan de accin
concreto que permita solucionar el problema.


1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN:

1. Cul es la situacin actual del clima organizacional del Sindicato
Administrativo y de Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco?

2. Cules son los factores del clima organizacional que requieren de
una mayor atencin para tomar medidas de mejora?


1.3 JUSTIFICACIN

Envista de la importancia que ha venido tomando en el entorno actual el clima
organizacional como elemento fundamental a utilizar por las organizaciones en el
desarrollo y construccin de ambientes que permitan el fomento de los procesos
creativos y teniendo en cuenta su influencia en los comportamientos de los seres
humanos en las instituciones, el objetivo de esta investigacin es resaltar la
utilidad de gestionarlo para alcanzar las metas de la organizacin de la mejor forma
posible.
El clima organizacional se entiende como las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que existen en un medio laboral determinado.
(Goncalves, 1997). Dentro de esa definicin de clima organizacional el
11

comportamiento de los trabajadores en un entorno laboral no es producto de las
estructuras laborales sino de la percepcin que cada trabajador tiene de esas
estructuras.

Por lo anterior se considera necesario realizar el estudio del clima organizacional en
el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de
Tabasco, ya que es relevante poner atencin a los elementos que integran el
ambiente laboral tales como: espacios fsicos, estado motivacional de los
trabajadores, oportunidades ascenso laboral, relaciones entre empleados y la
percepcin a los mandos superiores. Este estudio se enfoca primeramente en
conocer que tipo de clima organizacional o laboral predomina en dicho sindicato
para despus en base a los resultados obtenidos formular recomendaciones o en su
caso propuestas que ayuden a mejorar la situacin en el funcionamiento interno de
esta rea.

Es recomendable que en toda institucin predomine un clima laboral ptimo donde
los trabajadores se encuentren bajo una atmsfera de comunicacin, respeto, unin,
bienestar y sobre todo satisfaccin en sus actividades que realicen, de no ser as las
consecuencias de un clima laboral deficiente se traducen en el nulo cumplimiento de
los objetivos de la dependencia y desarrollo de esta.

El ambiente donde se labora es de vital importancia para que un individuo exponga
sus propias ideas, desde su puntode vista y aporte soluciones creativas a posibles
problemas o simplemente desarrolle su trabajo de una manera innovadora y
diferente. Un buen clima laboral, impulsa a las personas a ser mejores, a trabajar
con ms nimo, pues la motivacin por el trabajo es la caracterstica ms
sobresaliente de los trabajadores creativos (Certo, 2001).



12

1.4 OBJETIVOS.

1.4.1 Objetivo General

Diagnosticar el clima organizacional existente del Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco. (STAIUJAT).



1.4.2 Objetivo Especfico

1. Disear el protocolo

2. Establecer los fundamentos tericos

3. Identificar las fortalezas y debilidades del sindicato, en trminos de factores
que inciden en el clima organizacional.

4. Medir el nivel de los siguientes factores del clima organizacional: ambiente fsico,
ambiente jerrquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de
superacin.

5. Proponer lineamientos generales para el diseo de estrategias, a fin de lograr
el mejoramiento continuo del Clima Organizacional.


1.5 DELIMITACIN DEL TEMA

La investigacin esta delimitada a diagnosticar el clima organizacional del
STAIUJAT, cuya sede central est ubicada en la Av. Universidad zona de la cultura,
col. Magisterial. Se llev a cabo en un perodo de cuatro meses y se bas en la
13

medicin de los siguientes factores, que se consideraron los ms relevantes luego
de consultar diversas fuentes bibliogrficas, entre ellos estn: ambiente fsico,
ambiente jerrquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superacin;
para cada uno de los factores antes mencionados se puntualizarn indicadores
que permitan, a travs de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos,
cubrir el objetivo de la presente investigacin.

Se escogieron dichos factores por considerar que el anlisis y medicin de los
mismos permitiran diagnosticar con mayor eficiencia y efectividad el
Clima Organizacional de la institucin, ello con el propsito de lograr determinar los
aspectos positivos y negativos que inciden en el ambiente de trabajo de la misma.

Lo anterior se llev a cabo especficamente en las doce carteras con las que est
integran el comit ejecutivo del sindicato as como una secretaria, un archivista y el
auxiliar de servicio, la cual nos proporcionaron toda la informacin.

1.6 METODOLOGIA

La metodologa constituye la mdula del plan; es el "cmo" se realizar el
estudio para resolver el problema planteado (Sioberg, 2001). Se refiere a la
descripcin de las unidades de anlisis o de investigacin, las tcnicas de
observacin y recoleccin de datos, los instrumentos, los procedimientos y las
tcnicas de anlisis.

Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), sealan que existen cuatro tipos de
estudios en la investigacin del comportamiento humano los cuales sealo a
continuacin:

1.- Exploratorios: Estos estudios sirven para familiarizarnos con fenmenos
relativamente desconocidos, obtener informacin sobre la posibilidad de llevar a
14

cabo una investigacin ms completa sobre un contexto particular de la vida real,
investigar problemas del comportamiento humano. Identificar conceptos o variables
promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir
afirmaciones verificables. dem

2.- Descriptivos: Buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. dem.
Miden o evalan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a
investigar.

3.- Correlaciones: Los estudios correlacinales miden dos o ms variables que se
pretende ver si estn o no relacionados en los mismos sujetos y despus se analiza
la correlacin.

4.-Explicativos: Estn dirigidos a responder a las causas de los eventos fsicos o
sociales. Como su nombre lo indica, su inters se centra en explicar por qu ocurre
un fenmeno y en qu condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables estn
relacionadas.

En las caractersticas de la presente investigacin nos enfocaremos en el
anlisis exploratorio y descriptivo. La unidad objeto de estudio es el Sindicato
Administrativo y de Intendencia de universidad Jurez Autnoma de Tabasco
(STAIUJAT) se encuentra ubicado en la Av. Universidad S/N., zona de la cultura, en
la colonia Magisterial, Villahermosa, Tabasco.

En dicha unidad de anlisis y como parte de la metodologa a implementar se
encuentra el mtodo deductivo por medio del cual explicaremos aspectos generales
de estudio para ir particularizando a los elementos que queremos demostrar.

15

Las caractersticas de la presente investigacin la ubican dentro de la
investigacin de campo no experimental, enmarcada en un
diseo evaluativo-descriptivo. Se dice que es un diseo no experimental porque se
limit a la observacin de las diversas respuestas manifestadas por los
elementos en estudio ante situaciones que no son manipuladas por el
investigador o en las que la ubicacin de los elementos no depende del
investigador.
En relacin a los estudios descriptivos, Hernndez (2000) sealan que
los estudios descriptivos miden de manera ms independiente los conceptos o
variables a los que se refiere para poder describirlos a travs de los resultados.

La presente investigacin posee un enfoque cuantitativo debido a que en el
momento de la recoleccin de datos se cuantifica la informacin del cuestionario
mediante el programa estadstico Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS,) en donde se proporciona informacin especfica de la realidad.

Por otra parte s que constituye una investigacin con base documental porque
ser necesaria la utilizacin de diversas fuentes bibliogrficas que servirn de
apoyo al presente trabajo.

Revisin documental fsica y electrnica: revisaremos leyes, reglamentos, manuales
de organizacin, as como la pgina de internet para conocer sus antecedentes
histricos, misin, visin, objetivos y dems informacin electrnica que nos sirvan
en la configuracin de la investigacin.

Cuestionario: en la aplicacin de esta tcnica, sabremos la opinin que tienen los
integrantes del sindicato en relacin a su mbito laboral, para conocer elementos
como su comodidad fsica, satisfaccin, aceptacin de su mando superior
(secretario general) sus relaciones con sus compaeros y las oportunidades de
crecimiento profesional que la institucin les brinda.
16


El cuestionario que se aplicara a los integrantes del sindicato para conocer la
percepcin sobre el clima organizacional es una adaptacin propia, tomando como
apoyo el instrumento para evaluar el clima laboral elaborado por la Organizational
Dynamics Incorporate (ODI) y aplicado en la Tesorera General de la Benemrita
Universidad Autnoma de Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente pgina
electrnica: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.

El universo de estudio, es definible como el conjunto de todas las unidades
de anlisis, puede ser finita o infinita, segn tenga o no un nmero
determinado de individuos.

En el caso particular de la presente investigacin, el universo de estudio estar
representada por los integrantes del sindicato.

La poblacin constituye el objeto de la investigacin, debido a que de ella se
extraer la informacin necesaria para su respectivo anlisis, es decir, es
el universo o conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones que se
obtengan.

En tal sentido, Hernndez (2000) seala que la poblacin es el conjunto de
todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de caractersticas.

Para el presente estudio, se tomar como poblacin a los integrantes del
sindicato 15 personas en total.





17

1.7 MARCO TERICO

Cada organizacin es nica. A nivel ms profundo que el denotado por las
estructuras formales de una organizacin, todo grupo humano desarrolla
caractersticas especiales. La peculiar cultura de una organizacin es el producto de
todas sus caractersticas: sus integrantes, sus xitos y sus fracasos. Al margen de
las normas explcitas de un reglamento, por ejemplo, cada organizacin desarrolla
una personalidad determinada.

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones
para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y
su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en
obtenerla colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se han
procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega
incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se remplaza la cooperacin
con reglas formales. En las organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de
trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los
funcionarios de la organizacin, como los profesionales de la administracin de los
recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en
el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus
puestos.

18

De all surge el hecho de que el tema del clima organizacional se plantea desde la
necesidad sentida de enfrentar los fenmenos organizacionales en la globalidad, la
definicin del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en
conjunto ofrecen una visin global de la organizacin.

El Clima Organizacional resulta de un complejo de componentes relacionados con
aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y
normas, y relaciones interpersonales existentes en la organizacin.

El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos del clima
que lleva a provocar diferentes especies de motivacin.

El establecimiento de condiciones organizativas favorables es indispensable y es
por ello que se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que el clima
organizacional permite identificar, categorizar y analizar las percepciones que los
integrantes de una organizacin tienen de sus caractersticas propias como
empresa.

En tal sentido, (Cabrera, 2000) en su estudio cuyo objetivo es comparar el
diagnstico, seguimiento e intervencin sobre variables de clima organizacional en
dos empresas, y proponer un modelo de intervencin optimizado para manejar el
clima organizacional en las empresas, concluye que el concepto de ste ltimo, se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin
respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, tambin, con el concepto de salud mental
de los individuos, entendido como la capacidad de una persona para sentirse
bien consigo misma, respecto a los dems y ser capaz de enfrentar por s misma
las exigencias de la vida.
19


Finalmente, lo define como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
experimentan los miembros de la organizacin e influye en su comportamiento.
Para llegar a esta conclusin, el autor incluy entrevistas semi-estructuradas,
sesiones grupales y un cuestionario basado en las dimensiones (Likert, 1961),
adaptado. Las variables dependientes ocupadas para co-relacionar los
ndices de clima organizacional fueron la productividad, el ausentismo y la
rotacin de los equipos de trabajo evaluados.

Por otra parte (Hernndez, 2000), a fin de lograr determinar el clima
organizacional, afirma que si bien el clima organizacional est compuesto o referido
a distintas variables, concluye que la conjuncin de ellas determinan un modo de
percibir o de estar que en principio es particular y subjetivo de cada uno de los
miembros que componen un grupo de trabajo, pero que con el tiempo se objetiva
logrando apreciaciones que son comunes a todos ellos. Entre dichas variables
que componen el clima organizacional, se encuentran:
1. Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido,
calor, contaminacin,instalaciones,mquinas,etc.
2. Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura
formal,estilodedireccin,etc.
3. Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
4. Variables personales, tales como aptitudes,actitudes,motivaciones,
expectativas,etc.

Todas estas variables configuraran el clima de una organizacin, a travs de la
percepcin que de ellas tienen los miembros de la misma.



20

En este mismo orden de ideas, (Hernndez, 2000) concluye que las estrategias de
direccin y desarrollo se constituyen como el factor ms importante para coadyuvar
al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen, como son: la
capacitacin, remuneraciones, condiciones de trabajo, motivacin,
relaciones humanas, polticas de contratacin, seguridad, liderazgo,
polticas psicosociales, sistemas de recompensa, entre otros.

Todo lo anterior esde gran utilidad para el presente trabajo de investigacin, puesto
que se evidenciael hecho de que las variables que conforman el clima
organizacional son situacionales y se dan en un determinado contexto en el interior
de la misma. A pesar de considerara las organizaciones como sistemas sociales
abiertos, los climas se forman en su interior, de acuerdo a lo que ocurre dentro de
ellas, aun que sin duda influido por el ambiente externo.

Para el presente trabajo de investigacin, no se tom el enfoque de un autor
en particular, sino que en funcin de la teora consultada se tomaron las
dimensiones del clima organizacional que se consideraron mas resaltantes y a
travs de cuya medicin se pudo llegar al diagnstico eficaz y efectivo del
clima del sindicato (STAIUJAT).










21

CAPTULO II: FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN.
El presente captulo contiene las diferentes teoras que enmarcan y sustentan el
estudio del clima organizacional. Es importante sealar que si bien est es una
investigacin que se realiz en una institucinpblica, la misma como
organizacin se fundamenta en las teoras de la administracin, el
comportamiento y las relaciones humanas.
2.1 Teoras en el estudio del clima organizacional
2.1.1 Teoras de la administracin
2.1.1.1Teora clsica
En su teora Henri Fayol citado por Chiavenato, (2007) resalta, que la teora
clsica de la administracin, el nfasis en la estructura, la cual parte de un todo
organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en todas las partes
involucradas, sean rganos o personas.
En esta teora se toma en cuenta a todos los elementos que componen la
organizacin y afirma que sta debe cumplir seis funciones:
Tcnicas: produccin de bienes o servicios de la empresa.
Comerciales: compra, venta e intercambio.
Financieras: bsqueda y gerencia de capitales.
Seguridad: proteccin de los bienes y de las personas.
Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadsticas.
Administrativas: integracin de todas las funciones de la direccin.




22

Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la
administracin:
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de personas para
aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: derecho de dar rdenes y el poder esperar
obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el rendir
cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.
Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
Unidad de mando: recibir rdenes de slo un superior.
Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales: por
encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la
empresa.
Remuneracin del personal: debe haber satisfaccin justa y
garantizada retribucin, para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en los altos mandos de la
organizacin.
Cadena escalar: lnea de autoridad que va desde el nivel ms alto al ms
bajo.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refirindose a
cosas y personas.
Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: disminuir la rotacin, la cual posee un impacto
negativo sobre la eficiencia organizacional.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su xito.

23

Espritu de equipo: armona y unin entre las personas con el fin de
constituir fortalezas para la organizacin.

Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima organizacional se
fundamenta, prcticamente en su totalidad, en las teoras de las relaciones
humanas, como se ver en los siguientes apartados, no se puede dejar de lado
la teora clsica de Fayol, ya que, a pesar de ser una teora en la que se vea al
ser humano como un ente econmico, se puede observar dentro de alguno de
sus principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las
teoras humanistas tienen de trasfondo un beneficio econmico.

2.1.2 Teora del comportamiento organizacional
Los humanos han transcurrido en una lucha por la bsqueda de la igualdad, sin
embargo, las caractersticas tan especficas y nicas de los individuos se han
perdido en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso entendimiento y
comprensin del comportamiento humano.
El comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para
estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma. (Hellrigel, 1999).
Por ello, es importante tratar de entender, dentro de un sindicato, el
comportamiento del personal con el fin de hacerlo ms eficiente y mejorar el
servicio que se proporciona al empleado.



24

2.1.3 Qu es el comportamiento organizacional?
Es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeo humano en las
organizaciones (Hellrigel, 1999).
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente
actan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos
pueden actuar con mayor efectividad (Davis y Newstrom, 2003).
Analizando las definiciones anteriores se puede deducir que el comportamiento
organizacional es el estudio de la conducta de las personas en el trabajo para
eficientizar su desempeo.
2.1.4 Factores del comportamiento organizacional
Es complejo el conjunto de fuerzas que afectan a la naturaleza de las
organizaciones actuales. La amplia gama de temas y tendencias en dichas
fuerzas pueden clasificarse en cuatros reas: personas, estructura, tecnologa y
ambiente en que opera la organizacin. Cuando las personas trabajan en una
empresa para el logro de un objetivo, se requiere algn tipo de estructura de
relaciones formales. Los individuos tambin aprovechan la tecnologa como
auxiliar para realizar su trabajo, de modo que existe interaccin entre las
personas, la estructura y la tecnologa. Por aadidura, tales elementos reciben
influencia del entorno e influyen en l. Cada una de estas cuatro fuerzas afecta
al comportamiento organizacional (Davis y Newstrom, 2003).
25

Las personas componen el sistema social interno de una compaa. Este
sistema est formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeos.
Hay grupos informales o extraoficiales, as como formales y oficiales. Los grupos
tambin son dinmicos, pues se forman, cambian y se desintegran. Las
personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en la
organizacin para lograr sus objetivos.
La estructura define la relacin formal y las funciones de las personas en las
organizaciones. Se requieren diferentes puestos para realizar todas las
actividades de la empresa. Existen administradores y empleados, contadores y
trabajadores de lnea de montaje. Todas esas personas tienen que estar
relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine
efectivamente. Esas relaciones pueden generar problemas complejos de
cooperacin, negociacin y tomas de decisiones.
La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las
reas que ellas realizan. Es poco lo que puede lograrse slo con las manos, de
modos que con su ayuda se construyen edificios, se disean mquinas, se crean
procesos de trabajo y se conjuntan recursos. La tecnologa tambin afecta de
manera significativa las relaciones laborales. Una lnea de montaje no es lo
mismo que un laboratorio de investigacin, mientras que una siderrgica
tampoco tiene las mismas condiciones de trabajo que un hospital. El gran
beneficio de la tecnologa es que permite a las personas trabajar ms y hacerlo
de mejor manera si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos
como beneficios.

26

Todas las organizaciones funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro
externo. Ninguna organizacin existe aislada, es parte de un sistema ms
grande, que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras organizaciones. Numerosos cambios del ambiente generan exigencias
para las organizaciones (Davis y Newstrom, 2003).
2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional
De igual modo que las empresas difieren entre ellas, tambin varan las prcticas
en los departamentos o divisiones de una misma compaa. Por lo que es
posible que en cada rea se use un modelo de comportamiento distinto. Davis y
Newstron (2003) definen cuatro modelos de comportamiento organizacional: el
autocrtico, de apoyo, colegiado y sistmico.
De acuerdo con Davis y Newstrom (2003), el modelo autocrtico depende del
poder. Quienes mandan deben tener el poder para exigir hacer esto o, es
decir, que un empleado que no acate las rdenes ser castigado. En ese entorno
autocrtico, la orientacin administrativa es de autoridad oficial y formal. Esa
autoridad se delega mediante la cadena de mando a las personas que se aplica.
Los administradores creen saber qu es lo mejor y consideran que es obligacin
de los trabajadores acatar rdenes. Suponen que es necesario dirigir, persuadir
y obligar a la gente para lograr su rendimiento y que sa es precisamente la
tarea del administrador: ste piensa; los empleados slo obedecen rdenes, sin
embargo en el modelo de custodia el enfoque lleva a que el empleado dependa
de la organizacin, en vez de depender de su jefe para el pan de todos los das.
Los empleados ahora dependen de la compaa en lo referente a su seguridad y
bienestar social. Dicho de manera quiz ms precisa, la dependencia hacia la
empresa se aade a la dependencia personal respecto del jefe. Si un empleado
tiene 10 aos de antigedad con el contrato sindical y buen programa de
27

pensiones, no puede darse el lujo de renunciar, incluso si ve mejores
oportunidades en otro lado. Quienes trabajan en un ambiente de custodia se
preocupan por sus retribuciones econmicas y prestaciones. Como resultado de
ese ambiente estn bien atendidos y satisfechos. Sin embargo, su estado de
nimo no produce necesariamente una motivacin intensa, sino nicamente
cooperacin pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados rinden ms que
en el antiguo modelo autocrtico.
Continuando con Davis y Newstrom (2003) en sus modelos ellos mencionan que
en el modelo de apoyo depende del liderazgo, no del poder o del dinero.
Mediante el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que
favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los intereses
de la organizacin al mismo tiempo que los logros de los que son capaces. El
lder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos y resistentes a
las necesidades de la organizacin, sino que se han hecho as por el ambiente
de apoyo inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tienen
motivacin para contribuir y mejoran si los administradores les brindan la
oportunidad. Por ende, la orientacin de los administradores es de apoyo al
rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar simplemente las
prestaciones a los empleados, como ocurre en el modelo de custodia.
El comportamiento de apoyo no requiere dinero. En vez de ello, es una parte del
estilo de vida administrativo en el trabajo, el cual se refleja en la manera de tratar
a otras personas. La funcin del administrador es ayudar a que los empleados
resuelvan sus problemas y realicen su trabajo. Davis y Newatrom (2003) sealan
que el adjetivo colegiado se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas
de manera cooperativa. El modelo colegiado depende de que los
administradores generen una sensacin de sociedad con los empleados. El
resultado es que stos se sienten necesarios y tiles. Tambin perciben que los
28

administradores contribuyen en todo, de modo que les resulta fcil aceptar su
funcin en la organizacin. Ven en ellos colaboradores, no jefes. La
administracin se orienta hacia el trabajo en equipo. El administrador es el
entrenador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esta
situacin es de responsabilidad.
El resultado psicolgico del enfoque colegiado en el empleado es la
autodisciplina. Al sentirse responsable, los empleados se disciplinan para brindar
rendimiento en el equipo, de la misma manera que los jugadores de un equipo
de ftbol se disciplinan a las normas de los entrenamientos y las reglas del
juego. En este tipo de ambiente, los empleados normalmente experimentan
cierto grado de satisfaccin, contribucin valiosa y realizacin personal, incluso
si es moderada en algunas situaciones. Esta realizacin personal genera
entusiasmo moderado hacia el rendimiento.
Por ltimo Davis y Newstrom (2003) hablan del modelo sistmico. De acuerdo
con el modelo sistmico, los administradores intentan transmitir a cada
trabajador: Usted es parte importante del sistema. Nos preocupamos
genuinamente por usted. Queremos trabajar conjuntamente para mejorar
nuestros productos y servicios, nuestra comunidad y la sociedad en sentido
amplio. Queremos esforzarnos al mximo en fabricar productos que no daen al
ambiente. Funcin del administrador se convierte en una defacilitar los logros del
empleado mediante diversas acciones.
Es un error suponer que un modelo especfico es el mejor y prevalecer a largo
plazo. No existe un mejor modelo permanente, ya que lo mejor dependen de lo
que se sabe acerca del comportamiento humano en el entorno y la poca
correspondientes. En algunas condiciones, el colegiado sera inapropiado,
mientras que en otras todava deben usarse el autocrtico o el de custodia.
29

2.1.6 Teora X y Y del comportamiento organizacional

Douglas McGregor es el autor de la teora X e Y, en ella expone supuestosalternos
acerca de las personas en las organizaciones.La teora X es un conjunto
tradicional de supuestos acerca de laspersonas, en sta teora se considera que a
muchas les desagrada el trabajo y que intentan evitarlos si les es posible. Supone
que los trabajadores se inclinan a hacer lo menos posible en su trabajo, tienen
poca ambicin y evitan las responsabilidades cuando se puede. Plantea que son
relativamente egocntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y
resistentes al cambio.

Las retribuciones comunes no pueden superar este rechazo natural del trabajo de
modo que los administradores casi se ven forzados (de acuerdo con los supuestos
de la teora X y la lgica consecuente) al aplicar la coercin, el control y las
amenazas con los empleados para lograr un rendimiento satisfactorio (Davis,
Newstrom, 2003).

La teora Y tiene un enfoque ms humanista y de apoyo en la administracin del
personal. Supone que la holgazanera no es inherente a las personas; que
parezca serlo es el resultado de su experiencia conorganizaciones menos
progresistas. Si los administradores proporcionan el ambiente apropiado para
liberar el potencial de los empleados, el trabajo se vuelve tan natural para ellos
como las actividades recreativas o el reposo y la relajacin. Segn esta teora, los
administradores creen que los empleados son capaces de aplicar la autodireccin
y el autocontrol al servicio de objetivos con los que estn comprometidos. La
funcin del administrador es brindar un entorno para que el potencial de las
personas pueda liberarse en el trabajo (Davis, Newstrom, 2003).



30

2.1.7 Desarrollo organizacional

Hitt, (2004), en su libro teora y diseo organizacional, define a las organizaciones
como entidades sociales que estn dirigidas al alcance de metas, diseadas con
una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinacin y que esta
vinculada al medio ambiente.
Una de las caractersticas principales de las organizaciones, es que estn
formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de
desempear acciones que ayuden al logro de sus metas.

Existe una gran diversidad de organizaciones, dependiendo del tamao, del giro o
la industria a la que pertenezcan; sin embargo, es importante en el marco de esta
investigacin sealar la diferencia entre aquellas organizaciones que buscan una
retribucin econmica y las que dirigen sus esfuerzos para la generacin de un
impacto social.El autor menciona las funciones que una organizacin debe de
cumplir, entre las que se encuentra:

Reunir recursos para alcanzar las metas y resultados deseados
Producir bienes y servicios con eficiencia
Facilitar la innovacin
Utilizar productos modernos y tecnologas basadas en computadoras
Adaptarse e influir en un ambiente cambiante
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados

Acomodarse a los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de
desarrollo profesional, motivacin y coordinacin de los empleados. Es
necesario que las organizaciones cumplan con dichas funciones, con el fin de
que estas lleven la direccin y alcancen los objetivos que se elaboraron en su
planeacin. Por otro lado, es necesario entender que las organizaciones tienen
31

diferentes perspectivas que ayudan a entender su funcionamiento, una de ellas
es: la visualizacin de la organizacin como un sistema abierto que encara y
configura a la organizacin.

La organizacin, como un sistema abierto, debe estar en permanente
convivencia con el exterior para poder sobrevivir, por lo que debe estar en
constante cambio, adaptndose a las necesidades del ambiente en forma
continua, de donde toma recursos en bruto, como lo son los humanos,
econmicos y financieros para llevarlos a la organizacin, pasando por un
proceso de transformacin y, poder as, llevarlos de nuevo al exterior ya en
forma de producto o servicio. Hitt, (2004).
En este contexto, los sindicatos son organizaciones como cualquiera, en donde
es necesario el logro de objetivos, formada por personas que ayudan y cooperan
para el alcance de estos, con una estructura orgnica perfectamente planeada,
de acuerdo a las necesidades del ambiente, y que cumple ciertas funciones,
como es la produccin de servicios.
El STAIUJAT es una organizacin que cumple con las caractersticas antes
mencionadas, es por ello que sta debe ir cambiando y desarrollndose en
funcin de las condiciones del medio en el que est inmerso.
El desarrollo organizacional surge en 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento
y desarrollo de las organizaciones. Segn Chiavenato (2007), en su libro
introduccin a la teora general de la administracin, el desarrollo organizacional
es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en
direccin al enfoque sistmico.
32

Es el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de
mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional,
particularmente por medio de un diagnstico eficaz y colaborativo y de la
administracin de la cultura organizacional, con nfasis especial en los equipos
formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal.
(Chiavenato, 2007)

Es importante mencionar que todo cambio siempre genera resistencia, aunque
esto no siempre es negativo, ya que da una idea de cmo los individuos se van a
comportar, adems de que seala cierto grado de estabilidad; sin embargo,
muchas veces puede resultar una fuente de conflicto, ya que obstaculiza la
adaptacin y el progreso. (Chiavenato, 2007).
Esta resistencia se da por que existe una cultura que determina el
comportamiento de las personas, ya que sta se considera como un conjunto de
valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que comparten todos los
miembros de la organizacin y que se ensea a aquellas personas que se van
integrando a la organizacin; generalmente nadie sabe que existe, a pesar de
que todos estn inmersa en ella.
Otra definicin de cultura es la que refiere a ella como el conjunto de hbitos,
valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicas de cada
organizacin. Representa la forma tradicional en la cual estn acostumbrados a
pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los trabajadores de la
organizacin. Chiavenato (2007), por lo cual es sumamente difcil intervenir en
ella. La cultura organizacional posee gran poder y existe la necesidad de
enfrentarse a ella cuando se quiere dar un cambio, ya que este regularmente
viene acompaado de estrategias que pueden ir en contra de las normas bsicas
de esa cultura y sus valores. (Hitt, 2004).
33

2.1.8 Antecedentes del Clima Organizacional

El inters suscitado por el clima laboral u organizacional est basado en la
importancia del papel que parece estar jugando todo sistema de los individuos
que integran la organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por
ende en el modo de que su organizacin vive y se desarrolla.

Pero de Dnde viene el concepto del clima organizacional? Segn Gibson,
Ivancevich y Donelly (1990) sealan que fue introducido por primera vez en
psicologa industrial/organizacional, por Galleman, en 1960. Sin embargo, los
orgenes tericos de este concepto no estn siempre claros en las
investigaciones.

De igual forma Fernndez (2004) abunda que los orgenes de la preocupacin
por el clima organizacional se sitan en los principios de la corriente cognitiva en
psicologa, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del
comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una
reconciliacin de la caja negra en que se haba convertido a la persona. Ello
plantea razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en la realidad
misma. Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la
psicologa tena su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del
clima laboral.

Brunet (1999) Manifiesta que el concepto del clima organizacional esta
constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que
sonsubyacentes a las investigaciones efectuadas y que jams se definen
claramente.


34

Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organizacin de la
percepcin (el todo es diferente a la suma de sus partes). Es el interior de este
acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepcin del
individuo.

A) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y
B) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel
pensamiento. segn esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los
rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en funcin de
la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepcin del medio de
trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.

Escuela funcionalista: segn esta escuela, el pensamiento y el
comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodean y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del
individuo a su medio. Al contrario de los gestaltlistas que postulan que el
individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, los funcionalistas
introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. As, un
empleado interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de
este.

Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas
dos escuelas poseen en comn un elemento de base que es nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que
los rodea. Los individuos tienen necesidad de informacin proveniente de su
medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la
organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los
rodea.

35

2.1.8.1 Conceptualizacin del clima organizacional.

El clima organizacional por ser un tema complejo y particular en cada
organizacin, contiene diversos enfoques de conceptualizacin, que expertos en
la materia, han aportado a lo largo de su estudio y a continuacin se muestran
algunos conceptos:

Davis y Newstrom (1986), plantea que el Clima Organizacional es el ambiente
humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una organizacin.
El tiene existencia real y afecta a todo lo que sucede dentro de la organizacin.
Las organizaciones son siempre nicas, cada una posee su propia cultura, sus
tradiciones y mtodos de accin que en su totalidad constituyen el clima.

Davis y Newstrom (1986), manifiesta que el clima organizacional se trata del
ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una
organizacin, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de sta. De
acuerdo a lo planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno
interacta con las caractersticas individuales, para determinar el
comportamiento del sujeto.

Gibson (1990), seala que el clima organizacional es un grupo de
caractersticas que describen una organizacin y que la distinguen de otras
organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la
conducta de las personas de la organizacin.

Hitt, (2004), plantea que el Clima Organizacional se puede entender como una
configuracin de caractersticas que definen a una organizacin, as como las
caractersticas personales de un individuo pueden constituir su personalidad. As
mismo, el clima organizacional es un componente multidimensional de
36

elementos que pueden descomponerse en trminos de estructura
organizacional, modos de organizacin, estilos de liderazgo, etc. Todos ellos se
suman para formar el clima particular dotado de sus propias caractersticas que
representan en cierto sentido, la personalidad de una organizacin e influye en el
comportamiento de las personas.

2.1.8.2 Importancia del clima organizacional en las instituciones pblicas.

El desarrollo y permanencia de las organizaciones depende, cada vez en mayor
medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante, la
adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de
las instituciones, la racionalizacin de sus actividades y el incremento de su
productividad, derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuacin
cooperativa.

Ante este panorama, se debe valorar la creatividad, la innovacin, la flexibilidad,
el trabajo en equipo, la calidad de la atencin al receptor de nuestro servicio o
producto, la autoevaluacin y su consiguiente mejora continua, la formacin
permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que
todo ello redundar en la calidad del servicio que presta la organizacin a su
comunidad.

La implementacin de estos cambios, para que sea exitosa, debe nutrirse de una
profunda e inteligente interpretacin de la realidad, esto es. Que tomando los
principales elementos estructurales de la realidad organizacional, genera
mltiples posibilidades de poner en marcha un proceso que gestione y
administre el fortalecimiento y desarrollo de los factores internos. Las
organizaciones siempre poseen una poltica de lo individual, el desafo es
construir una poltica de lo colectivo donde el logro de los objetivos sea
37

fundamentalmente alcanzado y compartido por la mayora de sus integrantes.

Por otra parte, un buen clima o mal clima organizacional en una institucin
pblica, tienen consecuencias importantes para la institucin a nivel positivo o
negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin,
satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la
empresa.

Es el reconocimiento del clima organizacional que proporciona retroalimentacin
acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales,
permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como:
capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar,
mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipo de proteccin, con la
intencin de mejorar las actitudes y conductas de los miembros.

2.1.8.3 Caractersticas del clima organizacional

Segn lo manifiesta Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet, (1999) existen
nueve caractersticas del clima organizacional:



38

1.- Estructura.
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

2.- Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3.- Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4.- Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca
de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin
promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

5.- Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.

6.- Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
39

espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.

7.- Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8.- Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto
trabadores como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9.- Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

2.1.9 Aportaciones tericas acerca del estudio del clima organizacional.

Para enfatizar el enfoque terico dela investigacin nos apoyaremos en cinco
teoras sobre el clima organizacional las cuales son:

A. Teora del clima organizacional de Rensis Likert
B. Teora de las relaciones humanas de Elton Mayo
C. Teora de los dos factores de Frederick Herzberg
D. Teora de las jerarquas de las necesidades de Abraham Maslow
E. Teora motivacional de la expectativa de Vctor H. Vroom
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2.1.9.1 Teora del clima organizacional de Rensis Likert

La teora del clima organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizaciones que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se cita:

1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2.- Variables intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin,
rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizaciones como
tal de la organizacin.

3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como
productividad, ganancia y prdida.


41

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de
dos grandes tipos de clima organizaciones, estos son:

1.- Clima de tipo autoritario
A) sistemas I. Autoritario explotador
B) sistema II. Autoritarismo paternalista

2.- Clima de tipo participativo.
C) sistema III. Consultivo
D) sistema IV. Participacin en grupo

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza
entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo de la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza
que tienen los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los
empleados tomas decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta
atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a
objetivos por alcanzar.
42

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin
de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal
ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja
en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos. A travs de la participacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.

2.1.9.2 Teora de las relaciones humanas de Elton Mayo.

El estudio de mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de nimo
de los trabajadores en su desempeo en el trabajo. Apareci as un inters en
conocer como se senta la gente en la organizacin, cuales eran sus actitudes
ante esta y ante su trabajo. La orientacin de esta pesquisa tena un carcter
pragmtico: el supuesto implcito era que diferencias en la motivacin de las
personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.

De all surgi el estudio de la motivacin del hombre en su trabajo, lo que
condujo a examinar las necesidades humanas y su relacin con las
recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida
organizacional, tales como el tipo de supervisin, la relacin entre actitudes,
conducta y el rendimiento en el trabajo.

43

En este campo de la motivacin en el trabajo, se han desarrollado diferentes
perspectivas tericas e investigativas, que sin embargo solo representan una
porcin de la totalidad del conocimiento de la psicologa sobre el tema de la
motivacin humana.


La civilizacin industrializada y el hombre

La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar
la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a
examinar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una
civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y tecnologa.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en
los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo
el mismo ritmo de desarrollo.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La
cooperacin humana no es el resultado de la determinaciones legales ni de la
lgica organizacional; sus causas son ms profundas, como revela la
experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, mayo defiende los siguientes
puntos de vista.

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin
resultante de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms
influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y
materiales de produccin.

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El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un
grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden constantemente a romper los
lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo a privar al obrero
del espritu gregario, mientras es responsable de su produccin.
La tarea bsica de la administracin es formar un elite capaz de
comprender y de comunicar, dotadas de jefes democrticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar
junto a, ser conocida, de recibir comunicacin adecuada.
La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin,
mientras que la fabrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar
un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los
individuos.

2.1.9.3Teora de los dos factores de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo,
enfatizando que toda persona se caracteriza por dos tipos de necesidades que
afectan de la manera diversa el comportamiento humano.


1 Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localiza en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera
de control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben
de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas
45

y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio,
y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo.

2 Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados
con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores
motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y
desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de
eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto u oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el
individuo que los ejecuta y tienen un efecto de desmotivacin que provoca
apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece
un lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable;
cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin
de individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.



46

2.1.9.4Teora de las jerarquas de las necesidades de Abraham Maslow.

Abraham Maslow, formula una hiptesis, en la que afirma que los seres
humanos tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles:
1 Fisiolgicas: fsicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.
2 Seguridad: seguridad y proteccin del dao fsico y emocional
3 Sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
4 Estima: respeto a uno mismo, autonoma, logro, estatus, reconocimiento
y atencin.
5 Autorrealizacin: crecimiento, logro del potencial individual, hacer eficaz
la satisfaccin plena con uno mismo.

Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomar mayor importancia
y as consecutivamente. Cada vez que una necesidad est cubierta ya no
motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran
satisfechas para enfocarse en la siguiente, dentro de la pirmide. ( Daft, 2005).
Segn las pirmide de Maslow dispondramos de :

Las necesidades fisiolgicas

Incluyen las necesidades ms bsicas, que son vitales para la supervivencia,
incluyendo la necesidad de agua, aire, alimento y sueo. Maslow (2005)
consider que estas necesidades son las ms bsicas e instintivas de la
jerarqua porque todas las dems necesidades se vuelven secundarias y menos
importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiolgicas.


47

Necesidades de seguridad.
Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para
la supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades
fisiolgicas. Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo
constante, atencin mdica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y
protegerse del clima u otros peligros.

Las necesidades sociales
Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cario. Maslow (2005)
consideraba estas necesidades como menos bsicas que las necesidades
fisiolgicas y de seguridad. Las relaciones que se establecen con amigos,
parejas y familias ayudan a satisfacer esta necesidad de compaerismo y
aceptacin, al igual que la implicacin en grupos sociales o religiosos.

Las necesidades de estima.
Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las
necesidades de estima empiezan a ser cada vez ms importante. Entre ellas se
incluyen la necesidad de todo aquello que aumenta la autoestima. Sensacin de
valor personal, reconocimiento social y logros.

Las necesidades de autorrealizacin.
Representan el nivel ms alto de la jerarqua de necesidades de Maslow. Las
personas que se auto realizan son conscientes de si mismas, preocupadas por el
crecimiento personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e
interesadas en alcanzar su mximo potencial como personas.

Maslow (2005) pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y
desempean un papel importante en la motivacin de las personas. Las
necesidades fisiolgicas, de seguridad social y de estima son necesidades de
48

deficiencia. Esto significa que estas necesidades nacen de la privacin o
carencia. La satisfaccin de estas necesidades de nivel inferior es importante
para evitar emociones o consecuencias desagradables.

2.1.9.5Teora motivacional de la expectativa de Vctor H. Vroom.

Uno de los lderes en el desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo
Vctor H. Vroom. Afirm que las personas estarn motivadas a hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de
que lo que harn contribuir a lograrlas, Davis y Newstrom (2003).

El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como Porte y Lawler III. El autor de
esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica
es entre -1 y 1. Cuando una persona no quieres llegar un determinado resultado
(v.g. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es -1, cuando el resultado le
es indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 cuando la persona
pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un acenso) su valor ser de 1.

Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona
de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su
valor vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del
49

resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin
que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la
capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa
alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.

Instrumentalidad: est representada por el juicio que realiza la persona
de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de
que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecuencia de la meta,
Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin es
un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teora de Vroom
podra expresarse as:
Fuerza = valor X expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza de
la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad
de que una accin particular produzca un resultado.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les
producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es ms fcil hablar que
hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las
personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta
manera que sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa
50

debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber sentir que
probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la
esencia de la teora de expectativas para la motivacin de Vroom.

2.1.9.6 Teora del Liderazgo

El anlisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran
importancia, ya que un buen ejercicio de ste ayuda a lograr buenos indicadores
de eficacia y competitividad, adems de que ayuda a la organizacin a mejorar
su dinmica grupal y un mejor comportamiento de sta.
El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para
alcanzar las metas establecidas. Segn el enfoque de las relaciones humanas,
existen diversas teoras que explican el liderazgo, como lo son, la teora de
rasgos de personalidad la cual busca las caractersticas de personalidad,
sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores.
(Philip, 2002).
Los lderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del
liderazgo. Esta teora enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo.
(Philip,2002).

1. Liderazgo autocrtico: imposicin de rdenes a los subordinados y
centralizacin de las decisiones, no existe participacin. Se presenta tensin,
frustracin y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra
satisfaccin por parte del personal y es necesaria la presencia del lder para
desarrollar la actividad.

51

2. Liderazgo liberal: el lder no ejerce ningn tipo de control y delega la
mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los
subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el
poco respeto al lder.

3. Liderazgo democrtico: un lder con este estilo orienta al grupo al logro
de los resultados, adems de favorecer la participacin de los empleados. Existe
una buena comunicacin entre el lder y el subordinado, el trabajo se lleva a
cabo, aun cuando el lder no esta presente, se desarrolla un claro sentido de
responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfaccin que
favorece la integracin grupal.

Segn la definicin de liderazgo, se puede identificar que este es de suma
importancia para el anlisis del clima organizacional, ya que es a travs de los
lderes y su estrecha relacin con los empleados el que se pueda influir en ellos
y as fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional. Es por
esto que se puede asumir que estas teoras, por muy diferentes que sean,
pueden llegar a ser complementarias y explicar mejor el fenmeno de estudio y
su comportamiento.
Es imposible pensar que este trabajo se adapte a una teora, por lo que no se
toma una sola, debido a la complejidad que representa el estudio del clima
organizacional; y si bien las organizaciones del sector pblico, en este caso las
de los sindicatos, se han considerado diferentes por lo cual no se pueden
manejar de la misma forma que otras, no se puede dejar de lado que todas las
organizaciones, sin importar su giro, tamao, etc., cuentan con recursos
humanos como base primordial para el ejercicio de sus labores, por eso se
mencionan en este trabajo y se retoma de ellas lo ms importante para poder
sustentar la realizacin de una buena investigacin.
52

2.2 ANTECEDENTES GENERALES DE LA INSTITUCIN

2.2.1 Antecedentes de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco.

Es importante conocer el camino que ha recorrido nuestra institucin para llegar
a ser la actual Universidad Jurez Autnoma de Tabasco. Los antecedentes de
la educacin superior en la entidad nos llevan a reconocer las gestiones
realizadas en 1861 por el entonces gobernador del estado, don Victorio Victorino
Dueas, ante el Presidente de la Repblica, Licenciado Benito Jurez Garca,
para crear un centro de enseanza profesional en Tabasco.

Durante las dos ltimas dcadas del siglo XIX, la oferta educativa estuvo
conformada por las carreras de Agricultura, Veterinaria, Agrimensura, Notariado,
Abogaca, Comercio, pedagoga, Jurisprudencia y Farmacia, as como estudios
de secundaria y preparatoria. La matrcula escolar del Instituto Jurez no pasaba
de 100 alumnos al ao.

Derivado de lo anterior, el 15 de mayo y el 13 de junio de 1895 se expidieron
respectivamente las reformas al Reglamento Interior y al Plan de Estudios,
respectivamente, de acuerdo con lo cual la carrera de Jurisprudencia tendra una
duracin de seis aos; las de Notariado y Agrimensura, tres y las de Farmacia y
Profesor de Primaria Superior seran de cuatros aos cada una.

Durante las primeras dcadas del siglo XX se realizaron numerosas
modificaciones a los Planes y Programas de Estudios; en 1917 se reiniciaron las
Licenciaturas de Abogaca y Notariado, que haban sido suprimidas en 1912. En
1919 se cerr la carrera de Jurisprudencia y se dio inicio a las carreras de
Ingeniera Topogrfica, Contadura de Comercio y Enseanza Normal.

53

El 1 de agosto de 1947, por gestiones del gobernador Francisco J. Santamara,
el Instituto Jurez pas a formar parte de la Asociacin Nacional de
Universidades e Instituciones de Educacin Superior (ANUIES).

Al Licenciado Ocampo Ramrez le correspondi el honor de ser el primer Rector
de la Institucin y emitir la ley Orgnica correspondiente. Para entonces, la
Universidad contaba con las licenciaturas de Derecho, Ingeniera, Medicina
Veterinaria, y Zootecnia, Comercio, Normal de Maestros, Enfermera y
Obstetricia y Preparatoria.

Gracias al impulso dado por el gobernador el Licenciado Carlos Alberto Madrazo
Becerra se construy la Ciudad Universitaria, misma que fue inaugurada en 1964
por el presidente Adolfo Lpez Mateos y en este espacio empezaron a funcionar
las diversas licenciaturas, con excepcin de las preparatorias diurna y nocturna,
as como las Escuelas de Medicina y de Leyes que estaban situadas fuera del
campus universitario.

En diciembre de 1966, fecha memorable, se le otorg la autonoma a nuestra
Institucin denominndose, a partir de entonces, Universidad Jurez Autnoma
de Tabasco. El STAIUJAT no puede desligarse de la Mxima Casa de Estudios
de Tabasco, porque es un ente afn con la funcin y la estructura universitaria.

2.2.2 Antecedentes histricos del Sindicato Administrativo y de intendencia
de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco. (STAIUJAT).

El Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma
de Tabasco (STAIUJAT) se cre el 22 de septiembre de 1973 con el nombre de
Sindicato Administrativos y de Empleados de la Universidad Jurez Autnoma
de Tabasco (STEUJAT), el Estado emiti un veredicto el 10 de junio de 1980,
54

estipulando que las relaciones laborales en las universidades pblicas,
autnomas por ley, estaran sujetas al apartado A de la Carta Magna; desde
entonces los sindicatos universitarios son considerados como sindicatos de
instituciones.

Mientras los trabajadores asimilaban este nuevo fenmeno del que ellos eran los
principales protagonistas sociales, el 8 de diciembre de 1973 marca un
acontecimiento trascendental y que forma parte ineludible de la historia
universitaria en Tabasco. Naca en el seno de la UJAT la primera organizacin
genuinamente sindical para la defensa de los inalienables derechos de los
trabajadores, y la primera fundamentada en la democracia y participacin de sus
101 miembros.

Sin embargo, desde un principio existi la dualidad en el nombramiento de la
agrupacin; y para 1976 toman el nombre de STAIUJAT. Sindicato formado
actualmente con 1100 trabajadores entre activos y jubilados, el cual se encuentra
ubicado en la Ave. Universidad S/N., zona de la cultura, en la colonia Magisterial,
Villahermosa, Tabasco.

2.2.3 Misin

El Sindicato de Trabajadores Administrativos y de Intendencia de la Universidad
Jurez Autnoma de Tabasco, es una organizacin sindical slida que protege los
derechos y pugna por seguir dando respuesta a los problemas que presentan sus
integrantes, comprometida con la realizacin de acciones para mejorar la calidad de
vida, teniendo como base la unidad, ya que, de sta, depende la existencia misma
del organismo sindical.



55

2.2.4 Visin

Consolidar nuestra organizacin sindical, vigilando que se mantenga inalterable la
unidad entre sus agremiados, creando una conciencia de solidaridad entre los
trabajadores de la Mxima Casa de Estudios de la Universidad Jurez Autnoma de
Tabasco.

2.2.5 Identidad

La Personalidad de nuestra organizacin sindical, que nos hace diferentes de los
dems; por nuestros valores.

2.2.6 Valores
Equidad en los derechos y obligaciones con nuestros compaeros, sindicato e
institucin, eficiencia en el desarrollo laboral, calidad, responsabilidad, respeto,
apoyo, tolerancia, generosidad, honestidad y transparencia en el manejo de los
recursos

2.2.7 Objetivos generales

1. Vigilar el cumplimiento al contrato colectivo de nuestra organizacin sindical.
2. Mejorar condiciones de desarrollo del empleado universitario.
3. Proponer a las autoridades universitarias, los perfiles para cubrir plazas de
trabajo administrativo.
4. Vigilar permanentemente la inmediata atencin de los servicios mdicos, con
eficiencia,calidad humana y profesional.
5. Dar seguimiento y atencin a la problemtica presentada por el trabajador
universitario.
6. Convocar asambleas ordinarias.
56

7. Conmemorar los eventos gremiales; sociales, deportivos y culturales de
nuestro sindicato.
8. Fomentar el espritu sindicalista a todos los agremiados.
9. Acordar permanentemente con las autoridades de la Universidad Jurez
Autnoma de Tabasco, los planes y programas de capacitacin y
actualizacin que conduzcan a la excelencia laboral de nuestra Mxima Casa
de Estudios.

2.2.8 Organigrama del STAIUJAT.


Fuente: Elaboracin propia.



Comite Ejecutivo
Secretario
General
Secretario de
Conflictos
Secretario de
Rel. Exteriores
Secretario
Tesorero
Secretario de
Acc, Educ.
Secretario de
Org. y Prop.
Secretario de
Acc. Fem.
Secretario de
Escalafn
Secretario de
Dep. y A. Cul.
Secretario de
Act. y Acuerd.
Comisin Autnoma
Vigilancia y Fiscalizacin
secretaria
Secretara de
vivienda
Archivista
Auxiliar de
servicio
57

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
La metodologa constituye la mdula del plan; es el "cmo" se realizar el estudio
para resolver el problema planteado (Sioberg2001). Se refiere al enfoque de la
investigacin, tipo de investigacin, alcance de la investigacin y tcnicas de
investigacin.

3.1 Enfoque de la investigacin

El tipo de enfoque que se implementar en esta investigacin es el cuantitativo el
cual consistir en la recoleccin de datos, con base en la medicin numrica y el
anlisis estadstico para establecer patrones de comportamiento en una poblacin
como son las variables de estudio: ambiente fsico, ambiente jerrquico, ambiente
interpersonal, ambiente profesional y de superacin y el de probar teoras. De las
caractersticas que tiene la investigacin cuantitativa son las siguientes:

a) Plantea un problema de estudio delimitado y concreto.
b) Revisa lo que se ha investigado anteriormente
c) Construye un marco terico
d) Elabora su hiptesis
e) Somete a prueba las hiptesis mediante el empleo de los diseos de
investigacin apropiados
f) Para obtener tales resultados el investigador recolecta datos numricos de
los objetos, fenmenos o participantes que estudian y analizan mediante
procedimientos estadsticos. De este conjunto de pasos, se denomina
proceso de investigacin cuantitativa. (Hernndez, Fernndez, Baptista.
2006)




58

3.2 Tipo de investigacin.

El tipo de investigacin ser de estudio exploratorio, se efecta normalmente
cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco
estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no ha sido abordado con anterioridad.
Es decir cuando la revisin de la literatura revela que tan solo hay guas no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien,
si deseamos indagar sobre temas y reas desde nuevas perspectivas de igual
manera se familiariza con fenmenos relativamente desconocidos, obtener
informacin sobre la posibilidad de llevar acabo una investigacin ms completa
respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones
futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. (dem).

3.3 Alcance de la investigacin.

El diseo que se utilizar en este diagnstico del clima organizacional del sindicato
(STAIUJAT) es de investigacin no experimental cuantitativa, es aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable que sern la comunicacin y el
conflictos de caracteres. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en
forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras
variables. Lo que hacemos en la investigacin no experimental es de observa
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlo.
Como seala Baena (2006): En la investigacin no experimental no es posible
manipular las variables o signar aleatoriamente a los participantes o los
tratamientos. De hecho, no hay condiciones o estmulos planeados que se
administren a los participantes de estudio.


59

En un experimento, el investigador construye deliberadamente una situacin a la
que son expuestos varios individuos. Esta situacin consiste en recibir un
tratamiento, una condicin o un estimulo bajo determinadas consecuencias, para
despus evaluar los efectos de la exposicin o aplicacin de dicho tratamiento o tal
condicin. Por decirlo de alguna manera, en un experimento se construye una
realidad.

En cambio, en un estudio no experimental se construye ninguna situacin, sino que
se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la
investigacin por quien la realiza. En la investigacin no experimental las variables
independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo
sobre dichas variables ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual
sus defectos. (Idem)

3.4 Tcnicas de investigacin

Investigacin documental.

La bibliografa es el acervo terico de autores especializados en la materia que se
emplea para realizar la investigacin. Llamado trabajo de campo, como su mismo
nombre lo indica, corresponde a toda actividad prctica relacionada con la
recopilacin de informacin. Las entrevistas, sondeos, elaboracin y aplicacin de
cuestionarios y las encuestas de opinin, seran algunas de estas actividades que
tienen como fin la adquisicin de datos para nuestra investigacin. (Andrade, 2009).

Este tipo de investigacin es la que se realiza, como su nombre lo indica,
apoyndose en fuentes de carcter documental, esto es, en documentos de
cualquier especie. Como subtipos de esta investigacin encontramos la
investigacin bibliogrfica, la hemerogrfica y la archivstica; la primera se basa en
la consulta de libros, la segunda en artculos o ensayos de revistas y peridicos, y la
60

tercera en documentos que se encuentran en los archivos como cartas, oficios,
circulares, expedientes, etc.

Cuestionario.
Es un sistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para una
investigacin. (Baena, 2006). Tambin es considerado como un conjunto de
preguntas respecto a unas o ms variables a medir. El contenido de las preguntas
de un cuestionario es tan variado como los aspectos que se miden, bsicamente se
consideran dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas.
Las preguntas cerradas contienen categoras y opciones de respuestas que han
sido previamente delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las
posibilidades de respuestas, quienes deben acatarse a estas. Pueden se
dicotmicas (dos posibilidades de respuesta) o incluir varias opciones de respuesta.
Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta, por
lo cual el nmero de categoras de respuesta es muy elevado; en teora es infinito y
puede variar de poblacin en poblacin. (Hernndez, Fernndez, Baptista, 2006).

Para diagnosticar el clima organizacional se aplic un instrumento a partirde un
cuestionario adaptado, elaborado por la Organizational Dynamics Incorporate (ODI)
y aplicado en la Tesorera General de la Benemrita Universidad Autnoma de
Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente pgina electrnica:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.

El cuestionario mide el clima organizacional conrespuesta basada en escala tipo
Likert, de cinco puntos a saber: Muy deacuerdo =5, De acuerdo =4, No estoy
seguro =3, En desacuerdo =2, Totalmente en desacuerdo =1.45

La participacin de los trabajadores fue voluntaria y annima. La aplicacin del
cuestionario fue personal y sin control de tiempo.

61

4.5 Poblacin, censo.

Poblacin es el universo total de nuestro estudio. Es el conjunto de todos los casos
que concuerdan con una serie de especificaciones. (Idem).

La poblacin a la que se le realiza la encuesta es de 15 personas. Como es un rea
pequea, se tomo la decisin de encuestar a todo el comit ejecutivo del sindicato.

Censo.
Es una bsqueda metdica de informacin que se apoya especficamente en
preguntas y respuestas. (Triola, 2000) nos comenta que es una coleccin de datos
de cada elemento de una poblacin, o mide las caractersticas de todos los
miembros de una poblacin.
















62

CAPTULO IV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS,
PROPUESTAS Y CONCLUSIONES.
4.1 Anlisis e interpretacin de los resultados

En este captulo se realiza la interpretacin de los resultados obtenidos, en el cual
se explican las dimensiones del instrumento aplicado y se realizan las grficas de
los resultados obtenidos sobre la percepcin que tiene las secretaras del sindicato
(STAIUJAT), en relacin al clima organizacional.

4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado

El instrumento de anlisis que se utiliz para estudiar el clima organizacional fue
un cuestionario de 39 preguntas con incisos estructurados de la siguiente forma:

A) Totalmente de acuerdo
B) De acuerdo
C) Ni de acuerdo, ni desacuerdo
D) En desacuerdo
E) Totalmente en desacuerdo.

Se aplic el cuestionario en forma censal, a todo el personal del sindicato
STAIUJAT) que son 15 personas. El cuestionario se dividi en 4 dimensiones las
cuales son:

1) Ambiente Fsico (Equipos, herramientas, Instalaciones, espacios, servicios
bsicos) el cual se integr con los reactivos 1 al 5.

2) Ambiente Jerrquico (Percepcin de los empleados de sus directivos)
reactivos 6 al 20.
63

3) Ambiente Interpersonal (Relacin entre compaeros de trabajo), reactivos
21al29.
4) Ambiente Profesional y de Superacin (Oportunidades de crecimiento,
capacitacin, salarios, incentivos) con los reactivos del 30 al 39.

Se opt por realizar esta divisin en cuatro dimensiones, ya que as se facilitara
detectar los puntos en la cual la percepcin es menor por parte de las carteras
sindicales, para despus realizar la interpretacin de resultados, graficarlos y en el
apartado correspondiente realizar propuestas que refuercen esos puntos dbiles.

4.1.2 Grficas y anlisis de los resultados.
Grfica 1

Fuente: elaboracin propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.

64

En la grfica 1 se analiza el ambiente fsico. Podemos observar que el 24 % de los
encuestados sealan que estn totalmente de acuerdo con el ambiente fsico, el
54 % que estn solo de acuerdo, el 12 % opinan que ni estn de acuerdo ni en
desacuerdo, el 9 % que estn en desacuerdo y el 1 % en total desacuerdo en lo
que respecta a ese elemento.
Destacamos dentro de esta dimensin del ambiente fsico que el reactivo 2 que
tiene que ver con los espacios fsicos e iluminacin, la frecuencia que predomino
fue el inciso A) es decir con una opinin muy favorable por parte los trabajadores
que se encuentran totalmente de acuerdo con estas condiciones fsicas. En
general, en esta dimensin la percepcin que tuvo el trabajador fue positiva, ya
que predomino el Inciso B) estn de acuerdo (54 %) con el ambiente fsico.
Manifiestan que las condiciones fsicas de trabajado son las idneas para realizar
sus actividades que se le son encomendadas, se sienten satisfechos con las
instalaciones, espacios y servicios bsicos que les brinda la Institucin.

Grfica 2

Fuente: elaboracin propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
65

En la grfica 2 que seala el Ambiente Jerrquico es decir la percepcin que
tienen los empleados de su jefe superior. El 19 % manifestaron que estn
totalmente de acuerdo con el accionar de su superior. El 39 % estn solo de
acuerdo, el 22 % respondieron que ni estn de acuerdo ni en desacuerdo, el 13 %
que estn en desacuerdo y el 7% que estn totalmente en desacuerdo. En el
anlisis de resultado del ambiente jerrquico hay un reactivo 19 que llama la
atencin porque sali con tendencia negativa y tiene que ver con la promocin de
la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento por parte del secretario
general, la percepcin fue que los dems integrantes del sindicato estn en
desacuerdo, ya que no se promueve debidamente la integracin del grupo de
trabajo con actividades extra laborables. En base a estos resultados, en el
ambiente jerrquico de 15 reactivos aplicados solo 1 sali con tendencia negativa,
que fue la pregunta 19, los dems fueron opinin positiva de los empleados hacia
su jefe, ya que predomino la tendencia que est de acuerdo (39 %) con la forma
en que el secretario general, se conduce hacia ellos.
Grfica 3

Fuente: elaboracin propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
66

En esta grfica 3 se seala la percepcin del ambiente de trabajo que hay entre
los integrantes del sindicato, es decir cmo interactan entre ellos. El 8 % del
personal encuestado manifiesta que estn totalmente de acuerdo con el ambiente
interpersonal que predomina en el STAIUJAT, el 29 % seala que solo estn de
acuerdo, el 32 % del personal dijeron ni estn de acuerdo ni en desacuerdo, el 18
% que estn en desacuerdo y finalmente el 8 % estn totalmente en desacuerdo
con el ambiente interpersonal.

Con respecto al ambiente interpersonal la tendencia que tienen los empleados es
neutral con tendencia desfavorable, ya que predomino el apartado C que ni estn
de acuerdo, ni en desacuerdo con el 32%, y en segunda posicin se ubic la
opinin que estn en desacuerdo con el 18 %. Se puede inferir en base a estos
resultados que la relacin que existe entre compaeros de trabajo no es la ideal,
que la comunicacin, trabajo en equipo y actividades recreativas entre
compaeros de grupo salieron con tendencia negativa.

En resumen de 9 preguntas aplicadas en esta dimensin, 3 salieron con
percepcin positiva (de acuerdo), 2 reactivos (en desacuerdo) con opinin
negativa y 4 preguntas con opinin neutral (ni de acuerdo, ni desacuerdo).

Es importante sealar, que el secretario general al percatarse que existe falta de
unidad, comunicacin y buen trato entre compaeros, sea un mediador y busque
los medios necesarios para lograr una armona y respeto entre trabajadores y de
esa forma se logren mejores resultados en las funciones que realiza el sindicato
(STAIUJAT).





67

Grfica 4

Fuente: elaboracin propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.

En la grfica 4, se muestra el ambiente profesional y de superacin. Este rubro va
enfocado a conocer la opinin que tienen cada integrante del sindicato sobre las
actividades que realizan, la capacitacin y actualizacin que reciben, el perfil con
que cuentan cada uno de ellos y las oportunidades que tienen para acceder a
otros puestos. De acuerdo a los datos extrados en esta grfica, el 6 % mostro una
opinin totalmente de acuerdo sobre el ambiente profesional y de superacin que
prevalece, el 17 % manifestaron que solo estn de acuerdo en este aspecto, el 23
% opinaron que ni estn de acuerdo ni en desacuerdo, el 28 % sealaron que
estn en desacuerdo en el ambiente profesional y el 26 % que estn totalmente en
desacuerdo en lo que respecta a este tema.

Se puede observar esta grfica, que los integrantes del sindicato tienen una
percepcin bastante negativa ya que predomino el Inciso D que estn en
desacuerdo (28%).
68

Con el ambiente profesional y de superacin que prevalece en el sindicato
(STAIUJAT). En segundo lugar y dos puntos abajo (26%), la opinin que prevalece
es que estn totalmente en desacuerdo en este tema, reafirmando a un ms la
opinin negativa que se tiene sobre el ambiente profesional y de superacin que
existe en el rea laboral.
Los integrantes del sindicato de acuerdo a los resultados obtenidos,comentaron,
que no cuentan con la capacitacin, entrenamiento y cursos de actualizacin
necesarios para realizar sus funciones, al trmino de su cargo no son ascendidos
a ocupar puestos superiores, que los salarios que reciben son muy bajos y que no
existen incentivos laborales cuando se realicen actividades fuera del horario
laboral.
Todas estas afirmaciones se hacen evidentes, ya que de 10 preguntas aplicadas,
8 salieron con opinin negativas y solo 2 reactivos fueron con percepcin positiva.
Grfica 5

Fuente: elaboracin propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.
69

En esta grfica se midi de manera global los resultados obtenidos, sumando las 4
dimensiones que integran el cuestionario aplicado a los integrantes del sindicato.
Aqu se muestra el resultado general de la percepcin que tienen ellos sobre el
clima organizacional que prevalece en el STAIUJAT y los resultados fueron los
siguientes:

El 15 % de los empleados opinaron que estn totalmente de acuerdo con el clima
organizacional existente, el 35 % manifestaron estar de acuerdo en relacin a este
tema, 23 % opinaron estar ni de acuerdo, ni desacuerdo, el 16 % manifestaron
estar en desacuerdo y 11 % sealaron que estn totalmente en desacuerdo con el
tipo de ambiente organizacional que hay en su centro de trabajo.

A manera de conclusin en la medicin global del clima organizacional, la
percepcin que los empleados manifestaron fue en sentido parcialmente positivo
que estn de acuerdo (35%) con el ambiente de trabajo, mas sin embargo existen
detalles que sealan que no estn completamente satisfecho con el tipo de clima
organizacional y esto se hace evidente, si sealamos que en segundo lugar con el
23 % lo ocupo la tendencia que ni estn de acuerdo ni en desacuerdo, (reflejando
una actitud de indiferencia) en tercer puesto la percepcin que prevaleci fue la
que estn en desacuerdo con el 16 % y hasta el cuarto lugar se ubico la opinin
que debera ser la ideal.(totalmente de acuerdo 15% ).

Este resultado general nos deja ver que a pesar de ser favorable la percepcin
que tienen sobre el clima organizacional existente en el STAIUJAT, hay varios
aspectos en donde se debe poner mayor nfasis por parte de los encargados de
dirigir la Institucin, para que los se sientan completamente satisfechos con el
ambiente de trabajo y puedan poner su mayor esfuerzo. Todos estos aspectos
explicados en este captulo se tomaran en cuenta para la elaboracin de las
propuestas de mejoras.

70

4.2. Diagnstico FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la Institucin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados. (Correa, Fernando, 2004).
Este anlisis tiene como objetivo identificar y analizar las fortalezas y debilidades
de la institucin u organizacin, as como tambin las oportunidades y amenazas,
que afectan el clima organizacional.
EL FODA se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideracin muchos y
diferentes factores internos y externos para maximizar el potencial de las
fortalezas y oportunidades minimizando as el impacto de las debilidades y
amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratgico, o al planear una
solucin especfica a un problema de la Institucin.
(http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf).
En base en los resultados obtenidos en la encuesta, se procede a realizar el
diagnstico FODA del Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad
Jurez Autnoma de Tabasco (STAIUJAT) (ver cuadro 1 y 2), este anlisis nos
dar una idea clara de cules son los elementos que estn inmersos en el
ambiente de trabajo.
Diversos factores se encuentran en el interior de la institucin, pero tambin hay
aspectos que provienen del exterior, generando una atmsfera inapropiada para
que los integrantes del sindicato realicen su funcin encomendada.
La elaboracin del diagnstico FODA se bas en la metodologa implementada en
el Instituto Politcnico Nacional por la secretaria tcnica de la misma. El instituto
manifiesta que para realizar un anlisis FODA primero se hace un cuadro
identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
Institucin, objeto de estudio. Despus se realiza otro cuadro que sera la matriz
FODA en donde se plasma nuevamente las cuatros elementos FODA, lo interno y
externo. En dicha matriz se hace una combinacin de los cuatros elementos del
71

FODA para sacar cuatro estrategias alternativas que coadyuven en el
mejoramiento de clima organizacional del STAIUJAT.
A continuacin se explica el contenido de cada Estrategia segn lo define la
metodologa del IPN:

1. La estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar
siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas vs
oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios.


2. La estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (debilidades vs
oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.

3. La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (fortalezas vs amenazas), se
basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben
ser usadas con mucho cuidado y discrecin.

4. La estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA
(debilidades vs amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas
72

y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar
hasta su liquidacin.

Cuadro 1. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la
Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad Jurez Autnoma
de Tabasco (STAIUJAT).
Fortalezas

F1. Contrato colectivo de trabajo
F2. Instalaciones y espacios fsicos
adecuados.
F3. Servicios de Internet, soporte,
telefona y aire acondicionado.
F4. Partida Presupuestal anual
F5. Ordenamientos jurdicos y
reglamentos vigentes.
Debilidades

D1. Falta de personal
D2. Retraso en el suministro de
materiales
D3. Ausentismo y falta reiterativa del
personal.
D4. Falta de comunicacin y
coordinacin entre el personal en la
realizacin de funciones.
D5 Salarios bajos

Oportunidades

O1. Ganar nuevas plazas
O2. Recompensas y reconocimientos a
la eficiencia laboral del comit
O3.Incentivar el factor humano del
comit
Amenazas
A1. Contratacin al margen del
Sindicato
A2. Jubilacin de trabajadores con ms
aos y experiencias sindicales.
A3. Falta de continuidad en los trabajos
por cambio de comit.


Fuente: elaboracin propia












73

Cuadro 2. Matriz FODA

Interno

Fortalezas

Debilidades


Externo


F1. Contrato colectivo de
trabajo
F2. Instalaciones y
espacios fsicos
adecuados.
F3. Servicios de Internet,
soporte, telefona y aire
acondicionado.
F4. Partida presupuestal
anual
F5. Ordenamientos
jJurdicos y reglamentos
vigentes.

D1. Falta de personal.
D2. Retraso en el suministro de
materiales
D3. Ausentismo y falta reiterativa
del personal.
D4. Falta de comunicacin y
coordinacin entre el personal
en la realizacin de funciones.
D5 Salarios bajos
.

Oportunidades


Estrategia 1 (F/O)


Estrategia 2 (D/O)


O1. Ganar nuevas plazas

O2. Recompensas e
Incentivos a la eficiencia
laboral.

O3.Incentivar el factor
humano

1. Convenios con
universidades e
Instituciones certificadas
para la capacitacin y
actualizacin constante
del personal ya sea
dentro de las
instalaciones o va
internet.

2. Evaluacin constante
de los resultados del
personal por parte de los
directivos.

3. Realizar una
recategorizacin laboral
para ubicar a los
trabajadores en base a
sus perfiles y otrgales
salario justo de acuerdo a
las funciones de cada
secretaria


1. Eliminar la excesiva carga del
personal contratado al margen
del sindicato y dar oportunidades
de ascenso laboral mediante el
concurso de plazas.

2. Aplicar sistema de control o
dar plticas para concientizar y
evitar ausentismo laboral.


3. Reuniones continas con el
personal para escuchar sus
inquietudes y conocer los
avances de los trabajos.







74


4. Establecer una figura
dentro de la Institucin
que brinde apoyo
psicolgico al personal
que lo necesite.








Amenazas

Estrategia 3 (F/A)

Estrategia 4 (D/A)


A1. Jubilacin del trabajador
con ms aos de experiencia
sindical.

A2. Falta de continuidad en
los trabajos por cambio de
comit.

A3. Contratacin al margen
del sindicato.

1. Incentivar la
actualizacin y
especializacin del
personal calificado.

2. Evitar no dar la
informacin necesaria del
anterior comit cuando se
realice el cambio del
mismo.

3. Cumplir con los
tiempos que marca los
reglamentos en la
ejecucin de los trabajos
que quedaron en plticas.

4.-Apoyarse de la
Tecnologa e
Infraestructura para
eficientizar la realizacin
de las actividades

1. Mantener un control de
inventario semanal para
abastecer el material requerido
por las reas a la brevedad
posible.

2. Reuniones y comunicacin
constante con los integrantes de
cada cartera apoyndose
mutuamente.

3. Mantener una base slida del
trabajo que realiza cada cartera
para evitar cambios que generen
desorganizacin en el mismo.

Fuente: elaboracin propia en base a la metodologa del Instituto Politcnico
Nacional








75

En lo que respecta al sindicato (STAIUJAT), de acuerdo al diagnostico FODA se
puede observar que en el aspecto interno predominan las debilidades sobre las
fortalezas, esto se traduce en una ineficiencia en la prestacin del servicio al
trabajador sindicalizado. El secretario general tiene mucha responsabilidad de
estas debilidades, debido a una inadecuada aplicacin y observacin de las
polticas internas, pero tambin los dems integrantes del sindicato de dicha
institucin tienen parte de esa responsabilidad ya que en reiteradas ocasiones no
cuentan con una actitud positiva que les saque todo su potencial para cumplir con
su encomienda de la mejor manera.

El aspecto externo hay una identidad entre las oportunidades y amenazas, estos
elementos se rigen por circunstancias que provienen del exterior pero que puede
influir de manera positivo o negativo en el accionar de la institucin.

El FODA realizado, ofrece una percepcin clara de cules son los puntos dbiles y
fuertes que prevalecen en el sindicato, en los cuales se tiene que poner todos los
esfuerzos para convertir una debilidad en fortaleza y una amenaza en oportunidad
de crecimiento. De igual forma se sealan estrategias de cambio, que podran
abonar en gran medida al mejoramiento del clima organizacional en la institucin

4.3 Propuestas generales del mejoramiento del clima organizacional del
sindicato (STAIUJAT).
En base a los resultados obtenidos en el diagnstico, se elabora una propuesta de
mejora del clima organizacional en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de
la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco. Por ello, se presentan las siguientes
propuestas generales que van enfocadas a los cuatros dimensiones en que se
dividi el anlisis de resultados, enfatizando y reforzando los puntos del ambiente
profesional y superacin y el ambiente interpersonal en los cuales salieron con
una percepcin negativa por parte del comit ejecutivo. Los otros dos puntos que
son el ambiente fsico y ambiente jerrquico fueron percibidos de forma positiva.
76

Todas estas propuestas que aqu se presentan coadyuvaran en las medidas de
las posibilidades al mejoramiento del clima organizacional en la institucin pblica.
Derivado del anlisis, a continuacin se plasman algunas propuestas a manera de
estrategia que se recomienda implementar en sindicato (STAIUJAT).

1. Aplicar un Tabular acorde a los perfiles del personal.
Es necesario realizar un programa de recategorizacin laboral y econmica al
interior del STAIUJAT, para uniformar las remuneraciones por igual tarea. En la
Institucin existe desigualdad en la retribucin por el trabajo ya que solo algunos
trabajadores son muy bien remunerados, dejando sin oportunidades a la mayora
del personal que realiza su trabajo con calidad, esfuerzo y dedicacin. Hay
trabajadores con alto nivel de preparacin profesional que no se le remunera de
acuerdo a sus conocimientos y funciones que realizan. Por ello es indispensable
aplicar este proceso de recategorizacin por el tiempo de permiso que estn en el
sindicato, checar los perfiles de cada trabajador para as poder ubicarlos en el
lugar que les corresponde y retribuirlos dignamente.

Esta propuesta tiene que iniciar con la planeacin estratgica para poderla
aplicarla al inicio de cada cambio de comit ejecutivo, destinando una partida
especial.(Ambiente Profesional y de Superacin).

2. Incentivar al comit ejecutivo para generar una motivacin adicional a su
trabajo.
Se propone que la dependencia realice plticas, conferencias o talleres impartidos
por profesionales de la materia, que ayude a fortalecer el al comit ejecutivo, para
lograr que cuenten con un momento de relajacin y a la vez les proporcione una
motivacin adicional. De lo contrario al existir un dficit de motivacin, esto
repercute en el rendimiento del comit, por ello la importancia de aplicar estas
actividades. La preparacin del ser humano debe de ser integral y esto incluye el
aspecto de las relaciones humanas como lo manifiesta el autor Elton Mayo en
77

poner nfasis en el factor humano de los trabajadores para que puedan rendir
mas.(Ambiente Interpersonal)

3. Fomentar la integridad y equipo entre compaeros de trabajos.
Esta propuesta tiene como finalidad que el Secretario de propaganda realice con
apoyo de sus compaeros actividades extra laborales como celebraciones de
cumpleaos, actividades deportivas y culturales para lograr un ambiente de
armona y respecto entre compaeros. Se deben elaborar calendarios de
cumpleaos y fechas importantes para colocarlos en lugar visible dentro del
sindicato. Al estar ms integrados y unidos el trabajo se facilitara y realizara de
una forma eficiente y eficaz. (Ambiente Interpersonal).

4. Aplicar un Sistema de control y suministro de materiales en tiempo y
forma.
Para que los empleados realicen sus actividades adecuadamente se requiere que
la dependencia le suministre las herramientas y equipos necesarios. De ah la
propuesta de establecer un sistema de control y suministro en el cual se realice
esta entrega a tiempo para que los empleados puedan cumplir con su trabajo
cuando se les indique y que la falta de materiales no sea un impedimento.
Esta propuesta se aplicara al Inicio de cada ao y de manera trimestral para que
este sistema suministre el material a las diferentes reas de la dependencia
oportunamente. La encargada de aplicarla es la unidad de recursos materiales que
para ello existe una partida presupuestaria para la compra y suministro de
materiales y herramientas. (Ambiente Fsico)







78

Conclusiones
Todas las organizaciones (instituciones) ya sean de carcter pblicas o privadas,
deben poner especial atencin en conocer el tipo de clima organizacional en el
que se desarrollan. Es muy importante que a los trabajadores se les brinden todas
las condiciones de trabajo idneas para que se sientan cmodos y as ellos
puedan desempear sus funciones de forma eficiente y eficaz.
En relacin al estudio realizado sobre el clima organizacional que prevalece en el
STAIUJAT concluimos lo siguiente:
En las instituciones pblicas, en reiteradas ocasiones no se pone la debida
atencin e importancia en conocer el tipo de clima organizacional con el que
cuentan. Hoy en da y de acuerdo a la dinmica de la nueva gestin pblica, se
requiere implementar anlisis, estrategias, programas que vayan encaminados a
conocer los puntos fuertes y dbiles de la institucin y as lograr organizaciones
solidas que brinden resultados y cuentas claras.
Los trabajadores del STAIUJAT de acuerdo con los cuestionarios aplicados,
manifestaron una percepcin en sentido favorable, referente al clima
organizacional que prevalece en esta organizacin. Mas sin embargo hubieron
detalles en los cuales se tiene que poner mucha atencin por parte del secretario
general. Conforme a estos resultados el clima organizacional en el STAIUJAT se
encuentran en la escala B (de acuerdo) en relacin a las condiciones laborales
que imperan, tal como lo indica la grfica 5 en donde se mide de manera global el
clima de la organizacin.
Al mismo tiempo encontramos que existen dos dimensiones que son el ambiente
interpersonal y el ambiente profesional y de superacin (grficas 3 y 4
respectivamente) en donde la percepcin no fue del todo favorable estando en la
escala D (en desacuerdo) para el ambiente interpersonal y en la escala C (ni de
acuerdo, ni desacuerdo) para el ambiente profesional y de superacin. Por lo
tanto, es en estas dos dimensiones, donde se tienen que enfocar todos los
esfuerzos de los directivos y lograr un clima organizacional ptimo en los cuales
los integrantes se sientan satisfechos con las condiciones de trabajo que imperan.
79

Los fuertes son: Instalaciones propias, espacios fsicos adecuados, iluminacin
correcta, servicios de comunicacin idneos (internet, telefona, fax), leyes,
reglamentos, manuales vigente, partida presupuestal anual,. Los aspectos dbiles
y en los cuales se tiene que redoblar esfuerzos son: escasas oportunidades de
crecimiento profesional de los empleados (SPC), falta de recategorizacin laboral,
contratacin al margen del sindicato, falta incentivos laborales, la comunicacin y
la integracin entre empleados, desmotivacin del personal, falta de arraigo e
identidad del trabajador hacia su institucin.
Se tiene que trabajar y poner mucho empeo para mejorar las dimensiones y los
aspectos no favorables, un elemento que abonara en gran forma es aplicar
polticas internas que vayan dirigidas a establecer las condiciones de trabajo
necesarias para generar un clima organizacional adecuado y el personal se sienta
cmodo. De igual forma requiere la voluntad y disposicin de todos los integrantes
del STAIUJAT para lograr una cohesin que permita a la institucin cumplir con
sus objetivos, misin y visin para que fue creada.
Referente a los estudios mencionados en el apartado del enfoque terico (Cap.2)
sobre el clima organizacional en instituciones pblicas de Mxico, podemos
mencionar que las conclusiones que llegaron los autores en sus respectivos
anlisis tienen algunas convergencias con la del presente estudio, y estas
coincidencias se centran en aspectos como la falta de comunicacin entre
compaeros, las necesarios de capacitacin y actualizacin del personal, los bajos
salarios que reciben, la falta coordinacin que se da entre las distintas reas.
Un aspecto importante es que los directivos encargados de dirigir los rumbos de la
institucin deben de ser personas capaces, profesionales y conocedoras de la
problemtica de la organizacin, que cuenten con el perfil y los conocimientos
acadmicos necesarios para lograr los resultados idneos en el cumplimiento de
la funcin pblica.
Una alternativa para mejorar el ambiente organizacional en la coordinacin de
planeacin es aplicando las propuestas generales que en el apartado anterior se
dieron a conocer. Cada una de las propuestas va enfocada a reforzar los aspectos
80

negativos, mostrando ideas y elementos para que los directivos las apliquen en
beneficio de la organizacin.
Este trabajo de mejoramiento no es sencillo, requiere de mucha voluntad y
decisin de parte de todos los involucrados, que cada una de las personas que
integran la organizacin realice su papel y funcin que les corresponde. Teniendo
un clima organizacional adecuado los trabajadores podrn desempear sus
funciones correctamente y esto se traducir en una administracin pblica
eficiente que cumpla con la funcin para la cual fue creada.

















81

Referencias Bibliogrficas

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84

Glosario de trminos
Ambiente Fsico: Es la percepcin que tiene el trabajador de sus
instalaciones de trabajo.
Ambiente Interpersonal: Son las conductas sociales que existe entre
compaeros de trabajos y la forma de interactuar de cada individuo en el
medio laboral.
Ambiente Jerrquico: Es la relacin de Subordinacin formal que existe
entre el trabajador y su jefe inmediato.
Ambiente Profesional y de Superacin: Son los medios u oportunidades
de crecimiento laboral que se le brindan a los empleados para poder
acceder a puesto superiores y obtener mejores ingreso, a la par de una
capacitacin y actualizacin adecuada en las funciones laborales.
Cognitivo: El concepto de cognicin hace referencia a la facultad de los
seres humanos de procesar informacin a partir de la percepcin, el
conocimiento adquirido (experiencia) y caractersticas subjetivas que
permiten valorar la informacin.
Cultura laboral: La cultura laboral consiste en la serie de parmetros que
guiarn el comportamiento del personal perteneciente a una organizacin
determinando su quehacer dentro de sta, sus obligaciones y derechos, as
como los elementos de evaluacin de sus resultados.
Desarrollo organizacional: Es la disciplina de las ciencias de la conducta
aplicadas, dedicadas a mejorar las organizaciones y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teora y la practica de un cambio
planificado.
Desarrollo rural sustentable: El mejoramiento integral y constante del
bienestar social y la calidad de vida de la poblacin y de las actividades
econmicas en el territorio comprendido fuera de los ncleos considerados
urbanos de acuerdo con las disposiciones aplicables, asegurando la
conservacin permanente de los recursos naturales, la biodiversidad y los
servicios ambientales de dicho territorio.
85

Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que se espera o se desea
tras la realizacin de una accin.
Eficiencia: Es la capacidad para lograr un fin, empleando los mejores
medios posibles para lograrlo.
Explcito: Es todo aquello que expresa una cosa con claridad y
determinacin.
Factor humano: Todo lo relativo a las personas que integra una
organizacin, los cuales son piezas fundamentales para el buen accionar
de la Institucin.
Factores Intrnsecos: Son todos aquellos aspectos que estn relacionados
con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta y que tiene relacin directa con la motivacin interna de
las personas.
Factores Extrnsecos: Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se
localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las
condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn
fuera del control de las personas..
Implcito: Se refiere aquello que se le considera incluido en algo, en alguna
cosa, aunque no est expresado formalmente y a viva voz.
Paradigmas: Son un conjunto de conocimientos, modelos y creencias que
forman una visin del mundo (cosmovisin), en torno a una teora
hegemnica en determinado periodo histrico.
Peridico Oficial del Estado de Tabasco: Es el suplemento escrito en
donde se publican las leyes y decretos que el ejecutivo promulga con
aprobacin del congreso del Estado.
Reconversin Productiva: Se entiende como la trasformacin integral de
las actividades productivas y su entorno, mediante la constitucin de
sistemas productos competitivos y sostenibles, que contribuyen a mejorar el
nivel de vida de la poblacin rural.
86

Servicio Profesional de Carrera: Es un mecanismo para garantizar la
igualdad de oportunidades en el acceso a la funcin pblica con base en el
mrito y con el fin de impulsar el desarrollo profesional de los servidores
pblicos.
Sistema Producto: Es el conjunto de elementos y agentes concurrentes de
los procesos productivos agropecuarios, incluidos en el abastecimiento de
equipo tcnico, insumos y servicios de la produccin primaria, acopio,
transformacin, distribucin y comercializacin.






















87


ANEXO
CUESTIONARIO
FOLIO. 01
Diagnstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de
Intendencia de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco.
Objetivo: El presente cuestionario tiene como finalidad recabar informacin para
conocer la percepcin y el grado de satisfaccin que tienen los integrantes del
STAIUJAT en su mbito laboral, consistente en el ambiente fsico, jerrquico,
interpersonal y el ambiente profesional y de superacin.
El siguiente cuestionario se aplica con fines estrictamente acadmicos y de
investigacin, toda la informacin recabada ser tratada de forma confidencial.
Edad: _____ Genero: _______ Categora Laboral: _______ Antigedad
Laboral______
Instrucciones: Favor de marcar con una (X) la respuesta que usted considera es
apropiado en el siguiente cuestionario:
A) Totalmente de acuerdo
B) De acuerdo
C) Ni de acuerdo ni desacuerdo
D) En desacuerdo
E) Totalmente en desacuerdo

Ambiente Fsico.
1.-El equipo o herramienta de trabajo asignado para realizar sus funciones es
apropiado. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
2.-Considera que cuenta con los espacios y luz necesarios para realizar su
encomienda laboral. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
3.- Los pasillos, baos, entradas y salidas son idneos.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___


88

4.-Se me suministra en tiempo y forma todo el material requerido para mis
funciones: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
5.-Los servicios bsicos como aire acondicionado, luz, telefona e Internet siempre
funcionan a la normalidad. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

Ambiente Jerrquico.
En relacin al ambiente jerrquico con mi Jefe inmediato es:
6.-Siempre me apoya en todo lo realizado a las actividades laborales:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
7.-Muestra disponibilidad para escucharme y orientarme cuando necesito
consultarlo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
8.-Siempre es de respeto, cordialidad y compresin:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
9.-Promueve valores y actitudes positivas entre el personal:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
10.-Siempre se explica de forma correcta cuando me da una orden:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
11.-Estimula el cambio y la mejora:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
12.-Esta pendiente de las actividades que realizo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
13.-Exige mucho de nosotros:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
14.-Promueve y apoya el desarrollo profesional de sus subordinados:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
15.-Se apega a los ordenamientos jurdicos previamente establecidos en la
Secretaria: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
16.-Realiza continuamente evaluacin de los objetivos de la institucin:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
89

17.-Me informa de los resultados obtenidos en el desempeo de mi trabajo: A) ___
B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
18.-Reconoce los logros individuales como por equipos:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
19.-Promueve la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento o
recreacin: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
20.-Siempre es imparcial cuando se trata de solucionar un conflicto entre
trabajadores: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

Ambiente Interpersonal
21.-En la Coordinacin existe unidad, respeto y apoyo entre los integrantes:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
22.-En la Coordinacin siempre hay buena comunicacin entre los empleados:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
23.-Existe una buena y cordial coordinacin y comunicacin con otras reas:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
24.-Los empleados de la Coordinacin se sienten plenamente identificados con las
metas de la institucin: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
25.-Existe dificultades a menudo para trabajar en equipo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
26.-Se promueve entre compaeros actividades recreativas y esparcimiento.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
27.-Hay siempre disponibilidad del personal para participar en dichas actividades:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
28.-Los integrantes de la Coordinacin se sienten motivados de laborar en dicha
rea: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
29.-El ambiente de la Coordinacin es agradable y animado:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) __


90

Ambiente Profesional y de Superacin
30.-Cuando ingres a laborar a la Coordinacin se me explico plenamente de las
actividades a desempear: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
31.-Se me hizo conocimiento de los Manuales, Reglamento y dems
ordenamientos jurdicos que rigen a la Secretaria.
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
32.-En la Coordinacin se implementan programas de Capacitacin y
adiestramiento continuo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
33.-Se imparten cursos muy a menudos sobre Motivacin y desarrollo personal y
grupal. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
34.-En la coordinacin, a los empleados se le asignan sus respectivos puestos de
acuerdo a sus perfiles y aptitudes: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

35.-Existen mecanismos establecidos que permitan mejorar el escalafn de los
Trabajadores de la Coordinacin: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
36.-El salario que percibo es justo en relacin al trabajo que realizo:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
37.-Con la retribucin por mi trabajo me es suficiente para cubrir las necesidades
bsicas: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
38.- Las dems prestaciones laborales que recibo por mi trabajo me son
satisfactorias: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___
39.-Estoy satisfecho con las Polticas de desarrollo profesional, salarial y
motivacional implementadas por la Dependencia:
A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

Observaciones y comentarios:

Fecha: