UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERA
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Hidrulica


Tema: Estrategias Genricas



Curso: Planificacin Estratgica



Integrantes: SANCHZ MUOS, Michael
VSQUEZ SEGURA, Segundo Ildauro
VSQUEZ VEGA, Martin



Docente: Gilberth Cruzado Villar


Ao Acadmico: 5to


Semestre: 1








Julio del 2014






I. INTRODUCCIN.

En este captulo vamos a desarrollar los conceptos que tienen como finalidad las
estrategias que deben usarse en el nivel competitivo. Esto significa que la accin
estratgica debe haberse ocupado anteriormente del nivel corporativo.
Si bien el ncleo central de este tema lo constituyen las estrategias genricas
competitivas que nos propuso hace ya algunos aos Michael Porter, De esta forma,
el captulo que sigue se configura de la siguiente manera. En el primer apartado
estudiaremos su concepto, es decir, qu se entiende por estrategia genrica
competitiva, cul es su naturaleza, en qu nivel de aplica, cules son sus fuentes, as
como otras cuestiones relacionadas con la misma. En el segundo apartado
analizaremos las estrategias genricas competitivas basadas en los argumentos de
Michael Porter. La manera de analizarlas ser la forma clsica en la que
empezaremos por la estrategia de liderazgo en costos, seguiremos por la estrategia
de diferenciacin y finalizaremos por la de enfoque, nicho o alta segmentacin. Por
ltimo, en el tercer apartado introduciremos otra forma de concebir las estrategias
genricas competitivas que, en cierta manera, salvan las crticas formuladas en el
apartado anterior, actualizando y ampliando las elecciones que hoy en da tienen
las organizaciones para elegir una estrategia u otra. Nos estamos refiriendo
concretamente al Modelo de Bowman.

II. OBJETIVOS
Definir las estrategias genricas de Porter
Definir la Estrategia de diferenciacin.
Explicar las guas de Exclusividad en las que se apoy Porter.
Definir la Estrategia de enfoque.
Definir La matriz de Bowman



III. ESTRATEGIAS GENRICAS EN EL NIVEL COMPETITIVO.

Como es conocido, existen varios niveles estratgicos, concretamente tres, el
corporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratgico utiliza una serie
de estrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta
diferenciacin en niveles tiene que ver con la diferenciacin que tambin existe en
varios niveles en los objetivos pretendidos. Y como la estrategia bsicamente es la
forma de conseguir los objetivos, bien podemos concluir que la estrategia genrica
competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas
monoactividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las
llamadas unidades de negocio o unidades estratgicas de negocio (UEN). Por tanto,
a estas estrategias son a las que nos referiremos en este captulo.


Por otro lado el carcter genrico debe conducirnos a algunas reflexiones. En
primer lugar podramos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede
generalizarse o no. Pues bien si esto fuera posible, significara que la estrategia que
utiliza una empresa para conseguir sus fines podra ser utilizada por otra empresa.
Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una coleccin nica e
irrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de copiar una estrategia de otra
empresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las empresas
son una combinacin de factores que las hacen nicas. Ahora bien, cuando
hablamos de estrategias genricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder
construir una tipologa o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles
opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otra estrategia. Es decir,
aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser nicas para
cada empresa y contexto, tambin podemos construir una clasificacin de
estrategias que seale aspectos muy generales que cada empresa u organizacin
pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta el anlisis realizado para tal
fin. Es de esta manera por la que se entiende el concepto genrico o general de la
estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se
pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad.

Otra cuestin que nos gustara referir es la relacionada con las distintas
aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologas estratgica en
este nivel. Adems de la clasificacin de Porter, que ms adelante analizaremos con
cierta profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costos,
diferenciacin y enfoque, en la literatura al respecto existen otras tipologas que se
han centrado en otros aspectos, como la conocida tipologa de Ansoff (1965) que
seala cuatro tipos de estrategias, a saber; penetracin en el mercado, desarrollo
del producto, desarrollo del mercado, y diversificacin; o la propuesta de
Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratgicas: ubicacin del negocio
medular, diferenciacin del negocio medular, elaboracin del negocio medular,
ampliacin del negocio medular y reconsideracin del negocio medular. Tambin
podramos sealar otras propuestas generadas en otros mbitos como el de la
consultora, aunque estas seran algo ms particulares. De todas formas tanto la
propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algn elemento distorsionador
para nuestros propsito, como sera el que ambas propuestas rebasan
ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de
vista corporativo que no van a ser tratadas en esta captulo. Por tal motivo la
propuesta de Porter y sus reformulaciones por diferentes autores que ms
adelante sealaremos nos parece la ms apropiada para ser tenida en cuenta.
Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones
que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas,
que bien pudiramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de
negocios (Hill y Jones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las
necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustara o
deberamos competir y la decisin sobre las habilidades o capacidades claves
necesarias para competir de la forma que hemos elegido. En cuanto a la primera


decisin, la referida a las necesidades de los clientes, trata de las decisiones que
una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con el binomio
producto-servicio. En este sentido, una empresa analizar hasta qu punto le
interesa diferenciar algn aspecto de su producto-servicio para servir de la manera
ms adecuada a las necesidades de los clientes. En cuanto al grado en que se
realizar esta diferenciacin variar sustancialmente como analizaremos en los
apartados siguientes, optando por algn atributo como el precio, el tiempo, la
innovacin, la calidad, etc. La segunda decisin tiene que ver con la forma de
agrupar a los posibles clientes. Como quiera que los clientes de una organizacin
pueden estar basados en caractersticas muy concretas y como quiera que en un
mercado pueden subsistir diferencias importantes entre los clientes, una
organizacin debe buscar las diferencias entre la totalidad de los clientes y una vez
conocidas optar por servir a una clase de ellos segn las caractersticas internas de
la organizacin. Obviamente tambin puede competir por la totalidad del mercado,
aunque esa opcin es la ms complicada por el alto grado de competencia que se
encontrara, adems de por otras razones derivadas de la dificultad de servir
adecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una segmentacin, los
clientes encontrarn algunos aspectos positivos en la organizacin como una
eficiencia superior, o un trato ms adecuado a las necesidades del segmento
objetivo elegido. Por ltimo, la tercera eleccin tiene que ver con las habilidades o
capacidades claves que una organizacin debe poseer para competir segn las dos
anteriores elecciones realizadas. Sin entrar en la polmica sobre si una empresa
tiene la posibilidad de crear una capacidad en un momento determinado o si por el
contrario, las capacidades no son fruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto
es que una empresa puede y debe intentar la consecucin de ciertas capacidades
claves que seran las ms idneas para competir en los segmentos elegidos tal y
como seala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades y podemos
observar en la figura n 1.


Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede
dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes despus de haber realizado
el mtodo de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades
(ordenadas de mayor a menor importancia) que una empresa debera poseer si
quisiera competir con xito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada
uno de los escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker enfatiza una
cuestin importante, a saber, que para competir con xito una empresa debe en
primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes
segmentos resultantes y por ltimo, poseer una serie de capacidades, que sern
distintas tanto en su primaca como en su propia naturaleza. De esta forma, se


unen los anlisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para
lograr que las empresas puedan fijar muy ntidamente su posicin competitiva, lo
que confiere a este anlisis un valor importante.
En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio
concepto de ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa
que las posea de conseguir una posicin competitiva ventajosa respecto a sus
rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de una caracterstica, una
habilidad o una capacidad que les permita conseguir esta posicin privilegiada.
Navas y Guerra (1996) sealan que para que una caracterstica empresarial pueda
ser considerada til para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirse
las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del xito del
mercado, que ese factor de xito deba ser lo suficientemente sustancial como para
conseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el
tiempo, es decir, que no pueda ser atacado fcilmente por la competencia en el
largo plazo.
Otro aspecto a destacar deriva de la consideracin de la rentabilidad como
nico factor por el que se puede medir el xito de una estrategia competitiva. Esta
consideracin debe ser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura
al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos
afirmar que al no tener las empresas el nico objetivo de la rentabilidad y s poder
tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el
xito puede ser valorado de distinta forma y no nicamente con la rentabilidad.
Los objetivos que proporciona la consecucin de una estrategia genrica
competitiva estn ligados segn Grant (1995) al concepto de cambio, de tal modo
que si se produce un cambio inducido por el entorno o se produce un cambio
motivado por la propia empresa, los resultados sern distintos. En el primer caso,
depender de si la empresa posee la capacidad de analizar correctamente e
identificar los cambios en el entorno. En el segundo caso, la empresa provocar
cambios en el entorno a travs de las diferentes formas de innovacin existentes,
ya sea como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado
o a travs de innovaciones organizativas que mejoren la empresa y la hagan ms
competitiva. En general, Grant afirma que el potencial para establecer una ventaja
competitiva sostenible radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los
recursos bsicos de las empresas.

IV. ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS BASADAS EN PORTER.
Quizs una de las propuestas ms apasionantes y a la vez que ms ha
influido en el campo de los estudios estratgicos es la formulada por Porter all
por la dcada de los ochenta del siglo pasado. Este modelo consta de tres
dimensiones diferenciadas pero ciertamente complementarias. La primera trata de
la determinacin del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a travs del
estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos
sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El anlisis del
poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa nos
proporcionar, junto con las barreras de entrada y salida, el instrumento adecuado
para medir el referido atractivo del sector industrial, segn Porter. En cierta
manera este podra ser el fundamento del anlisis externo. La segunda dimensin
se refiere a la cadena de valor. Esta consiste bsicamente en el conjunto de
actividades que una empresa desempea para disear, producir, llevar al mercado,


entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). As, una empresa posee una serie
de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre s y
con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posicin
competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una
empresa no es ms que una forma de estudiar a la empresa por dentro para
descubrir cmo funciona, es decir, de realizar un anlisis interno. Por ltimo,
Porter dise una taxonoma sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite,
una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una
estrategia que pudiera valer para conseguir, como l mismo seala, ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicacin de las estrategias sealadas
por Porter nos dedicamos a continuacin.
Lo primero que debemos sealar es qu es una estrategia competitiva para
Porter? Este concepto est perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras
que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en
1980 y traducida al espaol en Mxico por la Compaa Editorial Continental
Sociedad Annima (CECSA) en 1982 con el ttulo Estrategia Competitiva; y
Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial en el ao
1985 y 1987 respectivamente con el ttulo Ventaja Competitiva. En estas dos obras
complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva,
definindola a partir de la estrategia, como aquella que emprende acciones
ofensivas o defensivas que crean una posicin defendible en un sector industrial
para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin de la empresa (Porter, 1985). Pero esta
ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, pues la misma otorgar a la
empresa que la tenga, una posicin relativa mejor que la de sus competidores. Tres
son las opciones estratgicas propuestas por Porter; el liderazgo en costos, la
diferenciacin y el enfoque. Pasamos a continuacin a exponer detenidamente
cada una de las citadas estrategias, segn la siguiente figura (n 2).

1. Liderazgo en costos.

La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en
costos o ventaja en costo que, segn Porter, consiste en lograr el liderazgo total en
costos en un sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este
objetivo. Bsicamente, el liderazgo en costos se fundamenta en la necesidad de
vender ms que nuestros competidores y de esta manera, aunque los mrgenes
puedan ser ms pequeos, conseguir una posicin competitiva sostenible. Esta
estrategia fue muy popular en la dcada de los setenta en la que las grandes
empresas utilizaban con profusin los conceptos derivados de la curva de
experiencia y el efecto aprendizaje, como consecuencia de la influencia que
ejercan en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group
(BCG), a raz de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes
casos reales.
La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida
que aumenta el nmero de unidades producidas de un determinado bien,


disminuyen sus costos totales en una determinada proporcin. Este efecto es
susceptible de ser representado grficamente (figura n 3).

Esta bsica representacin grfica del efecto experiencia no es ms que una
generalizacin del efecto aprendizaje, que nicamente se refiere a los costos de
fabricacin. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell
y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especializacin del trabajo y
la mejora de los mtodos de produccin, la mejora de la eficiencia de la maquinaria
de produccin, la normalizacin del producto, la utilizacin de nuevos procesos de
produccin, la mejora en el diseo del producto y la coordinacin en la
combinacin de los recursos. De esta forma se conseguir reducir costos no
esenciales.
Para finalizar el somero anlisis efectuado a la curva de experiencia
debemos sealar algunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la
dificultad de su construccin, ya que en la mayora de las veces no se disponen de
los datos apropiados para su construccin. La segunda se refiere a su uso en un
entorno en el que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto
ocurre, ser difcil lograr el xito, por lo que slo uno podr conseguirlo. La tercera
tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los
costos por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna accin de la
organizacin. Como seala Grant, los costos deben de ser conducidos a la baja.
Una implicacin muy interesante que nos gustara destacar es la que alude
al tipo de empresas que podran seguir una estrategia de liderazgo en costos, de tal
manera que solamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del
mercado podran beneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el
aumento de la produccin, produccin que nicamente podr ser vendida si nos
dirigimos al mercado en general. Adems, esta estrategia resulta apropiada si: en el
mercado existen muchos compradores sensibles a los precios, cuando es difcil
lograr la diferenciacin, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la
marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo
(David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la posibilidad
de actuacin que tienen las empresas que la siguen con relacin al mayor margen
que poseen, tal y como se observa en la figura n 4. En este caso, las posibilidades
de que la empresa lder en costos pudiera retirar del mercado a la empresa con
costos ms altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del costo de
sus competidores. En este caso forzar a sus competidores a la bajada de sus
precios, lo que no deber producirse por debajo de sus costos. Esta situacin,
precio ms bajo que sus costos, podr mantenerse durante muy poco tiempo, pues
las implicaciones de esta situacin son evidentes y muy negativas.



Tambin hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia
parece estar destinada a empresas grandes, ms que a medianas o pequeas,
aunque stas ltimas son la mayora en cualquier sector al que nos refiramos. La
segunda que parece tambin estar destinada ms a sectores industriales que a los
sectores de servicios, que hoy en da estn en amplio avance respecto a los
industriales.


Es decir, en dnde se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor
nos seala que se encuentra en lo que l llam directrices de los costos, que no son
sino una serie de factores estructurales (concretamente diez) que influyen en el
costo de las actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias
en las citadas directrices son las culpables de que algunas empresas alcance con
xito, la estrategia de liderazgo en costos. Esto se consigue si una empresa altera
estos factores estructurales con el fin de reducir los costos. Estas directrices son las
siguientes:

Economas de escala, que resultan del aumento en el uso de los inputs
en un proceso, con el resultado de un aumento ms que proporcional en el total de
outputs, al disminuir los costos unitarios.

Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los
prrafos anteriores, debido a su importancia relativa.

Capacidad productiva, que bsicamente consistira en saber utilizar la
capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son
constantes.

Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor
(empresa y su entorno), de tal forma que habra que conseguir que las influencias
y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el costo final de
la misma.

Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se tratara de analizar
cmo las citadas interrelaciones deberan contribuir a la reduccin de los costos
totales.

Integracin. Elegir el nivel de integracin adecuado para que los costos
finales sean lo ms bajos posibles, ya que la integracin en s misma, puede
producir costos ms bajos o ms altos dependiendo de las diferentes situaciones


internas y externas.

Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con
posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados
en cuanto a su costo. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los
movimientos internos y en el mercado es vital.

Polticas discrecionales independientes. El costo de una actividad est
influenciado por las diferentes polticas que realice la empresa. La clave estar en
la eleccin de las ms adecuadas para reducir los costos finales.

Ubicacin. Est claro que hoy en da la eleccin de una ubicacin correcta
es una de las claves para la reduccin de costos (de mano de obra, acceso a
materias primas, mejor distribucin, etc.).

Factores institucionales. Porter seala que quizs fuera esta la directriz
de costo ms importante. Se tratara de reducir costos poniendo a nuestro favor
los citados factores (regulaciones de los gobiernos, polticas impositivas,
laborales, sindicatos, etc.).

Adems, todas estas directrices habrn de ser interpretadas en el tiempo.
Esto significa que el comportamiento de los costos vara con el tiempo, de tal
manera que habr que reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo.
La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad, o lo que es
lo mismo, comprender en su globalidad el comportamiento de los costos. De esta
manera, su incomprensin puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas
de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son: centrarnos exclusivamente en reducir
los costos de fabricacin, ignorar los costos de abastecimiento, pasar por alto las
actividades indirectas o pequeas, percibir falsamente las directrices de los
costos, no explotar los eslabones o no reconocer alguno de ellos, intentar reducir
costos contradictorios y subsidiar precios por desconocimiento.
Por ltimo, quisiramos sealar los riesgos a los que se enfrenta una
empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costos segn nos seala
Porter (1980). En primer lugar podra producirse un cambio tecnolgico que
anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de tal manera que otras empresas,
con otras tecnologas pudieran producir ms barato y tener costos totales ms
bajos que la empresa lder en costos. En segundo lugar, podra producirse un
aprendizaje muy rpido de los competidores recin llegados al sector o de los
competidores existentes. Esto traera como consecuencia que se anulase nuestro
efecto diferenciador en costos. Por ltimo, podra aumentar ostensiblemente la
inflacin en los costos de la empresa. Este hecho tambin reducira nuestro
potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valoraran adecuadamente
el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996)
aaden los siguientes: la falta de atencin a la reinversin en equipo moderno y no
detectar cambios en el producto o en su comercializacin por tener fijada la
atencin en el costo.
Hoy en da esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados
sacrificios tanto por parte de la empresa en su afn por reducir a toda costa los
costos totales, como por el cliente que deber renunciar a factores tan
imprescindibles hoy en da como ciertos niveles de calidad. Es una estrategia


demasiado extrema. Un posible ejemplo de empresas que se acercan mucho a esta
estrategia son las superficies de alimentacin que operan con la frmula de hard
discount, tales como Lidl o Plus, Da, Aldi, Zero, o los establecimientos que se
llamaban todo a cien (hoy todo a un euro).


Diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin consiste en aquella estrategia que pone todo
su nfasis en la consecucin de alguna diferencia en cualquier aspecto importante
y deseado por el comprador, a travs de una serie de actuaciones en la empresa, lo
que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la
empresa en cuestin es capaz de ofrecer algn producto o servicio que sea
verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podr
diferenciar de sus competidores. La diferenciacin tambin tendr el efecto de
conseguir una mayor fidelizacin de los clientes, pues incluso pagando ms por un
producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia,
ms baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le
supone la posesin del producto diferenciado o el disfrute del servicio
diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o
servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional.
Cuanto mayor sea el valor de la diferenciacin para el cliente, mayor ser el
diferencial de precios que podr disfrutar una empresa que comercialice
productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) sealan
que la lgica de la diferenciacin descansa en la eleccin, por parte de la empresa
diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciacin y que
stos sean diferentes a los de sus competidores.
La forma que adopte la diferenciacin puede ser muy diversa, pues
podemos observar en los mercados diferenciaciones de la forma ms variada.
Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos materiales tales como
la forma, el tamao o el color, tal y como se est produciendo hoy con el mercado
de los telfonos mviles, a diferenciaciones ms sofisticadas que tienen que ver
con la forma de almacenamiento de la informacin como las agendas electrnicas
tipo PDA, los pocket PC o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son
los tablet PC, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Mercedes,
BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase, etc.
Para explicar el comportamiento de la diferenciacin Porter se apoya en las
guas de exclusividad. De forma anloga a las directrices de los costos, las guas de
exclusividad son aquellas guas bsicas que explican las razones fundamentales
por las que se consigue la diferenciacin, a travs de la diferenciacin de las
actividades de la cadena de valor. Seguidamente pasamos a sealarlas.
Elecciones de polticas. Dada la gran variedad de polticas empresariales
que una empresa puede adoptar, se cuidar de elegir aquellas que favorezcan la
diferenciacin que se quiera conseguir. Quizs sea la gua ms importante para
este fin (Porter as la seala). Ejemplos de polticas a adoptar podran ser las
siguientes; polticas sobre productos, servicios ofrecidos, contenido de una
actividad, servicio post-venta, especializacin y formacin del personal, etc.
Eslabones. Dado que la forma de desempear una actividad puede afectar
a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa
explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relacin con


proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la
diferenciacin.
Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr
cierta diferenciacin y es capaz de mantenerla en el tiempo, podr utilizar este
argumento para sustentar su ventaja competitiva. Adems, una empresa que
ponga los productos o servicios al alcance de los clientes ms rpidamente que sus
competidores, puede lograr tambin de esta forma la diferenciacin.
Ubicacin. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a
disposicin de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir
la diferenciacin.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre
unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan
nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces
de aportar valor a los clientes, lograr la diferenciacin. Como ejemplo, podemos
sealar a El Corte Ingles, que centrada en su ncleo duro, el gran almacn, ofrece
cada da productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez
ms diferenciados.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir
mejor no tiene como consecuencia nicamente reducciones en los costos, puede
conseguir productos con caractersticas y especificaciones distintas a los de la
competencia, logrando as la diferenciacin.
Integracin. La utilizacin de la integracin hacia delante o hacia atrs,
puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciacin al proporcionar
una capacidad de control del desempeo superior a la de la competencia.
Escala. La produccin o la prestacin del servicio a gran escala puede
lograr tambin la diferenciacin, al permitir la gran escala que se desempee una
actividad, de tal forma que nicamente con esa escala, podra conseguirse.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con
los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciacin.
Tambin quisiramos destacar la consideracin de la variable tiempo con
relacin a estas guas, de tal manera que las mismas podrn variar con el paso del
tiempo, lo que se tendr que tener muy en cuenta. Una gua que en un momento
del tiempo no era tan necesaria para la diferenciacin, en otro momento puede ser
de vital importancia.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciacin es la utilizada por
Grant (1995). Para este autor, existen dos fuentes para lograr la diferenciacin, la
que proviene de la oferta, es decir de la empresa que desea la diferenciacin, o la
que proviene de la demanda, es decir de las variables significativas del mercado,
como por ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos por la
oferta. En este caso, la diferenciacin se logra teniendo en cuenta principalmente
qu es lo que la empresa sabe hacer bien. Esto significa que las habilidades y las
capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la
diferenciacin. Lgicamente los principios emanados de las Teoras de Recursos y
Capacidades cobran una especial importancia.
Un razonamiento interesante proviene del trabajo de Mathur (1984). En
este trabajo se parte del hecho diferencial de que la distincin entre un producto y
un servicio es, a veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz en la que,
a travs de dos dimensiones basadas en la diferenciacin, se sealan las distintas
posibilidades existentes entre la diferenciacin del producto y la diferenciacin de


los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura
(n 5).








As, una empresa que venda telfonos mviles, que es un producto
diferenciado (dada la gran variedad existente), tiene a su vez un servicio
diferenciado, como es el caso del mercado espaol, donde las compaas que
prestan el servicio de la telefona mvil (Vodafone, Auna, Movistar) tratan de
diferenciarse en la prestacin del servicio, de tal manera que las tiendas que
venden los telfonos tratan de sistematizar lo mejor posible la venta, realizndola
en un tiempo muy breve, por ejemplo. Posteriormente este autor tambin realiza
otra distincin tomando en consideracin los ciclos de vida tanto del producto
como del sector. De esta forma, una empresa que quiera diferenciar o no un
producto o servicio asociado al producto, tendr que tener tambin en cuenta las
etapas vitales por las que pasa un producto y un sector.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el
criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y sealamiento. El criterio
de uso se refiera a la manera en que el oferente incluye en el producto una serie
de caractersticas que hacen disminuir su costo o aumentar su desempeo. Tales
caractersticas estn ligadas con aspectos como las especificaciones del producto,
calidades tcnicas, manuales de uso, conformidad del producto (consistencia),
fiabilidad (resistencia a su rotura); pero tambin con algunos aspectos intangibles
como cierta connotacin de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas
con los canales de distribucin o de proveedores, como la rapidez en el servicio o
el correcto embalaje. En cuanto al criterio de sealamiento no es ms que las
seas de valor que percibe un comprador de un determinado producto
independientemente de su valor real (criterio de uso). As, este criterio se
fundamenta en algunas caractersticas como la imagen, su publicidad, la
apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en la
subjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un
coche cuando lo compra (criterio de uso), pero s se fija en el tipo de tapicera o si
lleva o no climatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta
importancia a su potencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad utilizada es la
encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy
sutiles como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos rpidos
espermatozoides o como el de BMW cuando nos preguntaba te gusta conducir?.
Tambin debemos sealar que la diferencia en la aplicacin de estos dos criterios
a veces no es tan fcil, ya que pueden confundirse. Es el embalaje una variable
Figura 5 Producto
Servicios asociados al producto diferenciado sin diferenciar
Diferenciados Sistema Producto
sin diferenciar Servicio Estandarizado
Fuente: Mathur


utilizada en por el criterio de uso o por el de sealamiento? Seguramente pueda y
deba ser utilizada por los dos, aunque de diferente manera.
Por tanto la identificacin del criterio de compra se nos antoja de vital
importancia para conocer la causa por la cual el comprador elige un producto o
servicio. De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de
utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, analizar el potencial
diferenciador y la posicin de los competidores y compradores al respecto y, por
otra parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relacin a
los productos de la empresa. As, parece importante realizar los estudios de
mercado necesarios para tal fin, aunque en empresas pequeas estos estudios de
mercado puedan revestir formas ms simples que las utilizadas por las empresas
de mayor tamao y recursos. Grant (1995) seala tres tcnicas a utilizar. La
primera es la representacin multidimensional, que permite conocer la opinin de
los compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los
productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el anlisis conjunto, trata de
analizar hasta qu punto son fuertes las preferencias de los compradores por los
atributos de los productos. Por fin, el anlisis hedonista del precio nos seala la
descomposicin del precio dependiendo de los atributos que los productos
tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y
compararlos con los de la competencia.

Pero adems de la utilizacin de estas tcnicas, la empresa que desee
diferenciarse deber tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la
psicologa de los compradores y que no es fcil de sistematizar. As, analizar
decisiones como por qu un soltero adquiere un monovolumen? o, por qu una
persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? son
preguntas que encierran respuestas basadas en elecciones no racionales o, a lo
sumo, de racionalidad limitada. Por ello una empresa que se diferencie tendr que
pensar la respuesta a estas preguntas desde la ptica psicolgica y la social. Esta
perspectiva habr que adoptarla: ms respecto a determinados productos que
respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta
habitualidad; ms dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo
paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el
departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita y
usa el departamento de produccin, por ejemplo); ms si la influencia de compra
est repartida entre los miembros de una familia y no est individualizada (a
veces, en la eleccin del lugar de las vacaciones o la compra de determinados
bienes como los vehculos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar,
aunque no de igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciacin tiene que ver
con varios factores tal y como nos seala Porter, estos son: 1) Aumentando las
fuentes de la exclusividad, para lo cual habr que diferenciar los eslabones en la
cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y
emplear bien los criterios de uso y sealamiento. 2) Buscando el logro de ventajas
controlando el costo de la diferenciacin a travs de un uso mayoritario de las
fuentes de diferenciacin menos costosas, controlando especialmente el costo de
sealamiento y reduciendo el costo en las actividades que no generen
diferenciacin. 3) Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad
alterando, si es posible, la persona que toma la decisin de compra (para que nos
favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando


rpidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 4)
Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
Tambin Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir
a continuacin. La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o
servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada. La segunda
tiene que ver con el exceso de diferenciacin, es decir, una empresa debe de
buscar el grado de diferenciacin que le requiera el comprador y el entorno, no
ms. La tercera se refiere a la fijacin del precio por encima del valor aadido que
el comprador infiere. La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia
de sealar el valor aadido que incorpora la diferenciacin. La quinta consiste en
no conocer con exactitud el costo real de la diferenciacin, por lo que puede fijarse
un precio por debajo del valor aadido. La sexta seala el error referido a
centrarnos nicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la
cadena de valor. Y la sptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca
al no reconocer los diferentes segmentos del comprador.
Por ltimo, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de
diferenciacin, que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran
desigualdad en precio entre la empresa lder en costo y la empresa diferenciada,
de tal forma que los clientes pueden perder el valor que les daba la empresa
diferenciada respecto a la no diferenciada, como consecuencia del precio mucho
ms alto de la primera. En segundo lugar, puede decaer la necesidad por parte del
cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo
tanto, no est dispuesto a pagarla. Finalmente, puede tambin ocurrir que
aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a
precios posiblemente ms bajos, lo que tambin conducira al fracaso de la
estrategia de diferenciacin.

Enfoque.
La estrategia de enfoque, alta segmentacin, nicho o como sealan Hill y
Jones (1995), concentracin, descansa en la idea de la utilizacin de cualquiera de
las anteriores estrategias (liderazgo en costos o diferenciacin), en un mbito
competitivo ms reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos
desabastecidos o no servidos adecuadamente por la competencia y sta puede
paliar tal dficit con sus productos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga
xito deber de tener un buen potencial de crecimiento, un tamao lo
suficientemente grande como para que la empresa que se site en l consiga una
rentabilidad adecuada, y no sea del inters del resto de la competencia, por lo
menos en el corto y medio plazo.
As mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en
un nico segmento. A la situacin por la que una empresa se sita en un nico
segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia
intenta llegar nicamente a un segmento utilizando para ello el o los criterios de
segmentacin ms adecuados, como el geogrfico, por tipo de cliente (con
determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo de productos. En
este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos de los
compradores pues si no fuera as, perdera la nica posibilidad de competir que
posee. Un caso extremo es la fabricacin sobre pedido. En este caso, un nico
cliente puede constituir un segmento. En la fabricacin sobre pedido suele


distinguirse entre la fabricacin personalizada y a la medida pero estandarizada,
consistiendo este ltimo caso en la fabricacin individualizada pero teniendo en
cuenta que ya existe un producto base que se modificar en parte, con los
requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma de enfocarse es dirigirse a
varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad
del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir estos
segmentos, la empresa deber conceder especial relevancia a diversas cuestiones
como la obtencin de economas de alcance. Tambin deber tener en cuenta
hasta qu punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que
cuantas ms actividades pueda compartir, ms posibilidad de xito tendr en los
segmentos elegidos. Esta ltima consideracin se nos antoja muy importante.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de
cua u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos
dbiles de los competidores (que deberan coincidir con los puntos fuertes de la
empresa enfocada) para ms adelante iniciar una serie de conquistas de otros
segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Adems,
esta estrategia utiliza, como se ha comentado anteriormente, dos frmulas
generalizadas, la obtencin de los costos ms bajos (liderazgo en costos) o la
consecucin de cierta caracterstica que la hace nica (diferenciacin). En el
primer caso, una empresa consigue los costos ms bajos, pero no se dirige a todo
el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite en todo el
sector podr superarla en costos ms bajos, pero aunque lo haga, en el segmento o
los segmentos propios de la empresa enfocada, sta podr competir mejor, pues
servir a sus clientes con ms valor para ellos, debido a la ventaja que le
proporcionan las variables utilizadas para la segmentacin. As, aunque el costo
sea algo superior a la empresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podr
superarla en su segmento o segmentos en los que nicamente compite. En el
segundo caso sucede algo similar. La empresa diferenciada tambin puede
competir con xito respecto a la de objetivos amplios ya que el conocimiento
superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable que,
combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para
superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Dada la gran
variedad de formas de conseguir la diferenciacin, existen multitud de pequeas y
medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad
del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una
significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de
competir con ventaja, aunque no es esta la nica opcin.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos
sealar varios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los
costos entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera
que esta ltima pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la
ventaja provocada por un servicio ms personal. El segundo se refiere a la posible
existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal
forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo
realizan con ms cercana. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias
entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que
verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la
insatisfaccin y la posible aparicin de nuevos competidores.



Atrapados a la mitad.

Para finalizar este apartado debemos referirnos al concepto de
atrapados a la mitad. Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad,
Porter entenda la situacin de aquellas empresas que no haban seguido con xito
ninguna de las anteriores opciones estratgicas (liderazgo en costos,
diferenciacin o enfoque), lo intentaran o no. La posicin estratgica de las
empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirn con desventaja tanto
con las empresas que sigan una estrategia de diferenciacin como con las que
sigan una de liderazgo en costos o un enfoque.

Adems, slo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas
atrapadas a la mitad, se podr conseguir cierta posicin sostenible, aunque la
mejora de los competidores, por muy pequea que esta sea, se traducir en un
empeoramiento de la posicin de la empresa atrapada a la mitad. Tambin
tenemos que tener en cuenta que esta situacin puede descansar tanto en una
eleccin adecuada y una mala implantacin, como en una inexistente eleccin.
Ambas situaciones conducen a una dbil posicin competitiva. En el primer caso,
aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en costos, en diferenciacin o
se enfoque en alguna de las anteriores estrategias, falla en su ejecucin y no es
capaz de desarrollar las polticas adecuadas para su logro. En el segundo caso nos
referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genricas, de tal
modo que no se falla en su ejecucin, sino ms bien en la falta de claridad a la hora
de realizar una eleccin. Otras de las empresas que pueden quedar atrapadas a la
mitad son aquellas que seguan una estrategia genrica de enfoque y por querer
aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posicin
competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciacin,
ya sea hacia el liderazgo en los costos. En este caso es el afn por el crecimiento el
que lleva a este tipo de empresas al fracaso.

Es fcil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que
aunque una de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un
servicio demandado y con cierto futuro, el resto de competidores no atrapados a
la mitad podrn fcilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa
atrapada a la mitad.
Levis es una marca que est pasando actualmente por situaciones difciles, lo
que est originando que la empresa cierre parte de sus instalaciones al
descender sus ventas en todo el mundo. Por qu puede estar ocurriendo esto?
Pues sencillamente porque Levis ha querido dejar la estrategia de enfoque que
haba seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para un comprador
exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificacin,
ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a
desarrollar otras lneas de negocio que no son del gusto de sus compradores,
como camisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar
mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no
encuentran la exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo
de ropa que otras marcas tambin tienen. Perder la situacin de ventaja
competitiva puede ser muy fcil ya sea por los errores en la toma de decisiones o
porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la
empresa, o incluso por ambas situaciones.


La explicacin que nos ofrece Porter de esta situacin descansa en la idea
de que las tres estrategias genricas competitivas son excluyentes, es decir, no es
posible seguir ms de una estrategia a la vez y tener xito competitivo en el sector,
cuestin esta que, como todo el modelo de Porter, ser puesto en duda en los
apartados siguientes. Por ello, se nos propone una situacin en la que las
empresas debern tomar una importante decisin; o siguen los pasos para
establecer unas polticas encaminadas hacia la diferenciacin o, por el contrario,
optan por elegir una estrategia de liderazgo en costos con todas sus
consecuencias, ya sea en la totalidad del sector o en una parte (enfoque). Tambin
nos seala Porter la dificultad que conlleva salir de esta situacin, pues no es fcil
romper con los vnculos anteriores y tomar la decisin de seguir con rigor una de
las anteriores vas.


4.- Las estrategias genricas segn Bowman.

La argumentacin desarrollada hasta ahora en este tema nos lleva a
plantearnos alguna alternativa a la taxonoma propuesta por Porter. Como ya
sealamos anteriormente, han sido diversos los autores que se han acercado a la
formulacin de una clasificacin alternativa. Kotler (1992), desde la cercana
disciplina del marketing desarroll una clasificacin alternativa basada en los
planteamientos crticos seguidos por nosotros. Posteriormente otros autores han
desarrollado y complementado el modelo, aunque quizs ha sido Bowman el
autor que ha desarrollado la propuesta ms conocida (figura n 6) y que se conoce
como el reloj estratgico de Bowman.

E
n
snt
esis,
pod
em
os
afir
mar
que
esta
clas
ifica
cin
se
fun
damenta en dos hechos destacables. Por una parte en la consideracin de que
el precio y el costo no son conceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo
competir en precios que en costos.
En segundo lugar, en la confirmacin de que las estrategias genricas no
son tan genricas como Porter afirmaba admitindose, en cierta forma, las


situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser ms matizada.
En cuanto a la forma de la citada clasificacin, la forma de reloj, se consigue a
travs de una serie de rutas, trayectorias o caminos que son sealados por las
agujas del reloj que nos indican que tipo de estrategia se debe utilizar.

De esta forma, podemos clasificar las diferentes opciones estratgicas
dependiendo de dos criterios, el alto o bajo valor aadido y el alto o bajo
precio, que los compradores perciban. Vamos a continuacin a analizar las ocho
anteriores opciones.

RUTA N 1.
La primera de las rutas es una estrategia que se caracteriza
por un precio bajo y un valor percibido tambin bajo. Esta
estrategia hace a la empresa enfocarse en un segmento
caracterizado por compradores que aprecian los precios
bajos y no les importa en absoluto otras cosas. Como
parece evidente, este segmento debe de existir para que
esta estrategia tenga xito. Las empresas que siguen este
planteamiento pueden verse atacadas por otras empresas ya que es relativamente
fcil la imitacin siempre que estas ltimas sean capaces de conseguir unos precios
bajos. Adems, tal y como seala Johnson y Scholes (1993), puede ser una muy
buena forma de introducirse en un sector para posteriormente dar el salto a otra
posicin competitiva a travs de una nueva ruta. Algunas compaas que
pueden seguir esta estrategia las encontramos en el sector de las aerolneas. As,
organizaciones como Easyjet, Hapag-Lloyd, Express SAS, Delta, Germanwings, Air
Berlin, Basiq Air Transavia, Virgen Express y Ryanair, a costa de disminuir casi
todo lo que no sea estrictamente necesario para el vuelo, intentan ofrecer un
precio realmente bajo en sus vuelos, prescindiendo de las consumiciones a
bordo, bajando las tarifas de los aeropuertos importantes (volando entre
aeropuertos secundarios), etc.

RUTA N 2.
La segunda ruta tiene que ver con posiciones de precios
bajos y cierto valor percibido por los compradores. As,
la empresa mantiene un precio bajo para alcanzar una
posicin ventajosa, pero para mantener esta ltima,
aade valor a su binomio producto-servicio para, de esta
forma, sostener la citada ventaja. El problema de esta
ruta es que sigue siendo una ruta relativamente fcil de
imitar, por lo que la empresa que la siga tendr que estar vigilante al respecto.
Adems, es posible que el comprador no sea capaz de identificar el aumento de
valor percibido respecto a la ruta 1 y por tanto elija a la empresa que siga una
estrategia basada en la ruta 1. De todas formas esta estrategia tendr xito si:
somos capaces de ofrecer cierta diferenciacin y adems tenemos costos bajos
como consecuencia de la existencia de economas de escala; si de entre todas las


empresas que intentan diferenciarse, ajustamos ms los precios; si acertamos en
la valoracin de lo que los compradores desean y a qu precio o; si somos capaces
de mantenernos en esta posicin competitiva durante algn tiempo y no caer a la
ruta uno al no ser capaces de sealar bien a la demanda nuestra posicin de valor.

Un ejemplo de esta situacin estratgica es la del grupo de Perfumeras Sper,
empresa andaluza con relativamente pocas tiendas que ofrece un binomio
producto-servicio con cierto valor aadido respecto a la competencia a unos
precios muy contenidos en todos sus establecimientos.


RUTA N 3.
La ruta nmero tres sigue en la senda marcada por unos
precios bajos, pero apostando por la diferenciacin. Las
empresas que siguen esta opcin pretenden ser vistas
como empresas que ofrecen productos o servicios baratos
y a su vez con alto valor aadido. Un ejemplo de esta
estrategia sera la que sigue la marca de confeccin Zara
del grupo Inditex, ya que esta empresa tiene los precios
bajos y, por otro lado, una diferenciacin basada en una imagen de sus productos
muy actual, de tal forma que por poco precio cualquier joven puede estar a la
moda, lo cual le genera un valor aadido importante para sus compradores. En
general, todas las marcas de moda que operan dentro de la frmula fastfashion,
como Mango, etc. pueden seguir una estrategia basada en esta ruta. Un posible
inconveniente de esta estrategia es que el precio bajo influya en la percepcin por
parte de los compradores de que el producto o servicio ofertado no parezca tan
autentico como para generar un valor que provoque la diferenciacin. En cuanto a
las circunstancias en las que puede ser aconsejable tal estrategia podemos
destacar las siguientes (Johnson y Scholes, 1993): Cuando es el camino para
introducirnos en el sector, como hizo Honda cuando se introdujo en los Estados
Unidos aprovechando un segmento desabastecido como el de los ciclomotores
para, posteriormente expandirse. Cuando es posible tener las capacidades claves
sobre las que fundamentar la diferenciacin. Cuando podemos ofrecer grandes
volmenes de produccin o, por ltimo, cuando existe un segmento con ciertas
necesidades particulares.









RUTA N 4.
La ruta siguiente es la cuatro. Esta ruta la siguen las
empresas que optan por una diferenciacin de los
productos o de los servicios que ofrecen al comprador.
Esta posicin aade a un alto valor percibido un precio
relativamente alto. Es la que se correspondera con una
estrategia genrica de diferenciacin en uno o varios
atributos en concreto. De esta forma se intenta ganar cuota
de mercado ya sea ofreciendo mejores productos o servicios a un precio
relativamente bajo o se intenta mejorar la rentabilidad ofreciendo un precio
relativamente alto. Para tal fin utilizaremos, tanto las herramientas del marketing
para sealarnos adecuadamente, como nuestras propias capacidades que nos
hacen nicos en determinadas variables sobre las que diferenciarnos. En cuanto al
xito o fracaso en la aplicacin prctica, descansar en las siguientes suposiciones.
La empresa deber ser escrupulosa en el conocimiento del consumidor de tal
manera que lo conozca sobradamente. Tambin debe actuar de la misma forma
respecto a los competidores, ya que su conocimiento es tambin de vital
importancia. Otra situacin que otorgar xito o fracaso es la derivada de la
consolidacin de la diferenciacin; es decir, hasta qu punto es imitable tal
diferenciacin? Por ltimo, habr que tener en cuenta la variable tiempo, pues sta
puede socavar la diferenciacin.
Un ejemplo de esta estrategia podramos encontrarlo en la empresa que fabrica las
lentes Carl Zeiss, debido a la calidad de sus lentes pticas y a su imagen de marca
que se ha conformado. Por todo ello, sus productos son considerados como de
mayor valor y tienen un precio razonablemente ms alto.

RUTA N 5.
La ruta cinco es aquella que aporta un alto valor aadido a
un precio alto. Es la tpica estrategia que a una
diferenciacin y segmentacin. Es por ello que el precio
puede ser elevado sustancialmente ya que existe una serie
de compradores que son servidos adecuadamente y
diferencialmente. Esta estrategia puede ser vlida en
productos o servicios en los que el precio sea percibido
como un importante factor diferenciador, o en los que los servicios o los productos
nicamente pueden ser delimitados como superiores a los de la competencia
cuando son consumidos. Dependiendo de si el diferencial de precios es muy grande
o simplemente alto, la empresa se segmentar ms o menos, pudiendo en algn
caso no segmentarse apenas. Adems, habr que considerar las variaciones de
segmentos en el tiempo y su posible incidencia en la prdida de valor competitivo.
Por tanto, un estudio exhaustivo sobre los segmentos parece de vital importancia
en esta ruta. Otra cuestin significativa descansa en el hecho de que esta ruta exige
entender la naturaleza de los competidores y sobre todo su posicin respecto a la
segmentacin que se realiza en esta ruta, de tal forma que habr empresas que


compitan desde el propio segmento o empresas que compitan en todo el sector.
Por ltimo, no olvidemos la lgica presin de los stakeholders por salir de la
segmentacin y servir a segmentos ms amplios en los que la rentabilidad pudiera
ser (siempre en su opinin, aunque no necesariamente) ms alta.
Como ejemplo podra valernos el de la marca de automviles Ferrari o el del
turismo en la provincia de Jan, en el que la Diputacin de Jan desarrolla una
estrategia de segmentacin acompaada de una cierta diferenciacin. As, el sector
turstico de Jan pretende segmentarse en turismo de interior y de calidad, y de
esta manera consolidarse de una manera diferenciada respecto al turismo de sol y
playa de otras zonas geogrficamente cercanas.

RUTA N 6.
La ruta seis descansa en la asuncin de que una empresa
ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de
valor percibido por el comprador. Esta situacin no
debiera conducir a una posicin ventajosa que
proporcione ventajas competitivas sostenibles. Es una
situacin no deseada aunque, entre sta y las rutas siete y
ocho, es la mejor opcin. Es una estrategia que suelen
utilizar las empresas que operan en rgimen de monopolio y oligopolio ya que en
estos sectores, la competencia o no existe o es muy baja, de tal forma que no
necesitan una opcin estratgica ms arriesgada. As, un ejemplo de estas
empresas podran ser las compaas elctricas en Espaa, aunque con ciertos
matices. Hemos dicho al principio que esta ruta no garantiza la viabilidad
competitiva aunque puede ser vlida temporalmente pues la existencia de
mercados cautivos puede favorecerla, aunque si desaparecen estos, la situacin se
vuelve insostenible.

RUTA N 7.
La ruta siete es tambin considerada una ruta negativa
para las empresas que la sigan y que operen en un
mercado competitivo. Lgicamente si el mercado conserva
algn tipo de ineficiencia, como una insuficiente capacidad
por parte de la oferta para poner a disposicin de la
demanda los productos o servicios, podra ser viable. Por
tanto, los comentarios efectuados para la ruta seis
respecto a las empresas monopolsticas o cuasi-monopolsticas y los mercados
cautivos sirven tambin en este caso. Pero en condiciones competitivas es una
opcin claramente desaconsejable e incluso peor que la ruta seis, pues en la siete
se reduce el valor percibido por el cliente ms que en la seis, lo que tiene
consecuencias muy negativas. Si admitimos que ciertos mercados en Espaa no
han alcanzado la desregulacin que se prevea, como en el sector energtico las


gasolineras, por ejemplo, podemos afirmar que stas operan en mercados cautivos
y se producen situaciones cercanas al cuasimonopolio, lo que facilitara que opten
por este tipo de estrategias.

RUTA N 8.
Por ltimo, la ruta ocho es tambin considerada una ruta
condenada al fracaso. Esta opcin consiste en un valor
percibido muy bajo y un precio algo elevado. Esta
estrategia pudiera enmascararse y hacerse ver como la
ruta uno, por lo que algunas empresas pueden lograr algn
tipo de ventaja competitiva hasta que el comprador se da
cuenta de esta situacin, momento en el cual la ruta ocho
se convierte en una opcin competitiva negativa. El riesgo de seguir esta estrategia
competitiva consiste fundamentalmente en que los competidores puedan
aumentar sustancialmente su cuota de mercado (Johnson y Scholes, 1993),
fabricando a unos costos ms bajo, por lo que los precios se reduciran.

Para terminar hemos de mencionar que el reloj estratgico de Bowman nos
brinda la posibilidad de movernos entre las rutas o de quedarnos parados sin
realizar ninguna accin. Esto significa claramente que los sectores deben de
analizarse en un momento del tiempo y posteriormente, teniendo en cuenta los
posibles movimientos de los competidores que alterarn la posicin competitiva
global.

Tambin hemos de finalizar sealando que esta clasificacin debe ser contemplada
en la medida que complementa y de alguna manera sustituye a la de Porter, tal y
como se ha sealado anteriormente, por lo que hoy en da es ms relevante utilizar
esta clasificacin, pues se adecua ms a la realidad empresarial y soluciona las
crticas tericas y conceptuales antes mencionadas. Pero esto no nos debe hacer
olvidar todo lo dicho por Porter, ya que algunos de los argumentos de Porter no
contradicen lo expuesto en este apartado, por lo que tambin deben ser tenidos en
cuenta.
Conclusiones:
Se definieron las estrategias segn Porter que constan de liderazgo de costos,
diferenciacin y alta segmentacin.
Se definieron las estrategias de diferenciacin y la estrategias de enfoque
Se defini la matriz Bowman