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Mdulo 2

Las organizaciones
y sus relaciones

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2.2. La empresa:
referencias gentico-
histricas

Cada vez que empiezo una clase o una disertacin diciendo la tica es un
buen negocio veo expresiones de escepticismo puro y caras dudosas,
porque no es comn escuchar esta afirmacin y porque no es fcil
sostenerla y convencer al auditorio sobre ella. Esto es lo que vamos a tratar
de hacer en este mdulo, partiendo desde el nacimiento de la empresa y
otras cuestiones relacionadas con el modo de encararla.
La tica empresarial enfrenta varias dificultades para poder ser
implementada, lo que no implica que sean obstculos para la misma, a
saber (Cortina, 2000, p. 76 y ss):
1) Desconfianza del empresariado: dado que creen que los negocios
tienen sus propias reglas de juego, su misin es maximizar los
beneficios y adems slo deben limitarse al cumplimiento de las
leyes y las reglas del mercado.
2) tica como necesidad o como cosmtica: fruto de la
implementacin de cdigos de tica (escritos o no) en las empresas
y no practicados efectivamente; esto es moneda comn hoy en da,
parecera que se manejaran los valores para tranquilizar
conciencias, pero slo aparentemente porque por dentro no
existen tales valores.
3) El empresario puede obrar moralmente en su mbito familiar pero
no necesariamente en la empresa, son mbitos diferentes y cada
uno tiene sus reglas.

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Luego veremos qu es una real necesidad, sobre todo en la lectura que
habla sobre gestin de la tica en las organizaciones.
El empresario Weber, citado por Adela Cortina (2000), habla de la tica de
la conviccin y de la tica de la responsabilidad (Op. cit., p. 78). Ambas
implican concepciones diferentes que luego se unen en una sola. La tica
de la conviccin es similar a la concepcin deontolgica de Kant y parte de
que se deben seguir las reglas morales sin tener en cuenta las
consecuencias, mientras que la tica de la responsabilidad s tiene en
cuenta de las acciones, como en el consecuencialisimo. Lo que ocurre es
que no resulta posible para l concebir una mala accin con consecuencias
buenas, por eso deriva en una tica de la responsabilidad convencida.
Teniendo en cuenta lo expuesto, la autora menciona a Apel quien
considera que esencial aplicar la racionalidad estratgica la comunicativa,
en el sentido de tener en cuenta a todos los que estn en la empresa y a su
vez utilizar las estrategias para alcanzar los fines de la empresa.
Por tal motivo hay razones para que exista una tica de la empresa.
(Cortina, Op. cit., p. 81 y ss). stas son:
1) La necesidad de recuperar la confianza del empresariado basndose
en la confianza y en el convencimiento de que la tica produce
beneficios a largo plazo.
2) Necesidad de tomar decisiones a largo plazo, tal como sostuve
recin.
3) Responsabilidad social de la empresa: sobre ello trataremos en otra
lectura de este mdulo, analizando que la empresa se relaciona con
varios grupos de inters.
4) Necesidad de una tica de las organizaciones: como dijimos antes,
para poder remoralizar la sociedad.
5) Una poca managerial: ya se ha descripto al empresario de ahora
como figura clave en las organizaciones; es quien trabaja con los
hombres que integran la empresa.
6) El directivo, que debe ser educado en el desarrollo moral para
lograr un desempeo de excelencia.
7) Un medio para recuperar la comunidad frente al individualismo:
bien entendida la empresa debera ser el medio para que los
hombres, as como se pueden sentir protegidos en su crculo ntimo

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familiar, puedan sentir lo mismo en la empresa, desarrollando su
sentido de pertenencia en aras del bien comn.
Es bien sabido, y esto lo veremos luego tambin, que en numerosas
ocasiones las personas ven en juego sus puestos a costa de sus ideales. La
idea no es que se conviertan en hroes capaces de dejar todo por sus
ideales o valores; precisamente una tica empresarial persigue el objetivo
de darles a las personas los marcos de referencia para que los dilemas no
se les presenten en el momento de tomar una decisin. Obviamente que
en una empresa con parmetros ticos bajos (como fue el caso del Ford
Pinto, por ejemplo) estas decisiones seguramente irn contra los valores
personales; he ah cuando debemos recordar que nuestras decisiones
implican libertad y responsabilidad.
Hemos hablado adems del nivel posconvencional como la necesidad de
recurrir a los derechos humanos para resolver situaciones injustas

tica empresarial
Cortina cita a diferentes autores para hablar de una tica empresarial. Por
ejemplo, menciona a Brown, quien afirma que las organizaciones son
comunidades morales y adems agentes morales, es decir, que pueden
decidir entre dos cursos de accin. Otros autores, como es el caso de
Glinier, se basan en la tica de los negocios en funcin de sus relaciones
internas y externas, es decir, en funcin de sus grupos de inters, cuestin
que analizaremos ms adelante al tratar responsabilidad social empresaria.
Se toman en cuenta los cdigos de conducta y en base a ello se presentan
tres fases: una relacionada con aplicar a los negocios los principios ticos,
una segunda que considera moralmente la accin de los directores y una
tercera que ve la responsabilidad social. Se preocupa por el tipo de
directivos que hay que educar para estas organizaciones.

Concepto global actual
Adela Cortina (2000) aborda el concepto de tica empresarial (cultura
empresarial) que engloba todas las concepciones y, citando a Garca
Echavarra, destaca los siguientes caracteres (Op. cit., p. 87 y 88):
La empresa como sistema de valores.
Las instituciones se definen desde sus fines y valores.

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Es esencial lo tico en los sistemas abiertos, esto es, la cultura
empresarial.
La tica es un buen negocio, es decir, es rentable porque le ahorra
costos a la empresa como fruto de una adecuada planificacin.
Cada empresa es diferente de su competencia por su cultura.
El directivo debe demostrar capacidad para integrar todo, cultura,
trabajo y capital.
Es necesario integrar aqu los conceptos de tica cvica (su pluralismo
moral) y destacar que esta cultura a la que nos referimos solamente es
posible si se da en un marco tico adecuado, en una empresa que tiene
claros sus bienes internos y en perfecto equilibrio con los externos, que
tiene en cuenta la comunidad y los derechos humanos como nivel
postconvencional.

Caractersticas de la tica empresarial
Es una tica de la responsabilidad convencida (combinando los dos
conceptos antes estudiados de Weber), porque ambos conceptos
por separado resultan insuficientes.
Debe ser legitimada por la comunidad a travs de sus actividades; si
no persigue calidad en sus bienes internos difcilmente lo ser.
Es fundamental la tica discursiva y de cooperacin de sus
miembros como corresponsables de las decisiones que tome la
empresa.
Debe tomar el nivel posconvencional.
Debe tener las caractersticas de una empresa postaylorista.

Los modelos de empresa
Se toman como base dos modelos de empresa: la taylorista
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y la
postaylorista: la taylorista como modelo de empresa vertical, segmentada

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Fordismo y Post-fordismo en la Argentina: La Consolidacin del Rgimen de Gran
Industria? By Editorial - Posted on Abril 19th, 2007 Autores: Sartelli, Eduardo
Editorial/Fuente: Ediciones RyR (1998) Claves: Taylorismo; Fordismo y Post-fordismo en la
Argentina: La Consolidacin del Rgimen de Gran Industria? Sartelli Eduardo Resea: En
los ltimos aos se ha estado asistiendo a la aparicin de nuevas realidades en el mundo
del trabajo, bajo los nombres de "just in time", "toyotismo", "posfordismo", "modernizacin

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en la que la comunicacin no es parte del clima de trabajo, y a la
postaylorista como origen de la empresa horizontal, con trabajos por reas.
Veamos un artculo
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acerca de la empresa postaylorista:

Disociacin deseable de ingreso y trabajo
Ingreso continuo por trabajo discontinuo, parte de una nueva vida
multiactiva.
El INEGI anunci un aumento de
150 mil en el nmero de personas
desempleadas en el primer
trimestre de 2007. Al margen de la
poltica econmica recesiva que los
neoliberales siguen imponiendo,
este tipo de noticias ser cada vez
ms dominante en todo el mundo.
La automatizacin determina
inexorablemente la reduccin creciente del tiempo de trabajo
requerido para la produccin de volmenes crecientes de bienes y
servicios. La sociedad y la cultura del trabajo, la sociedad salarial, van
llegando a su fin. Es la hora de distinguir, como lo ha hecho Andr
Gorz (AG) en Miserias del presente, riqueza de lo posible, Paids,
1997, entre "la necesidad imperiosa de un ingreso suficiente y

laboral", "flexibilizacin", "enriquecimiento de tareas", "implicacin", "precarizacin",
"competitividad", etc.. En general, se registra una cierta tendencia a utilizar estos conceptos
sin una definicin clara, lo que lleva a confundir el objeto bajo estudio. En este sentido,
nuestro trabajo implica investigar el conjunto de las transformaciones que afectan al trabajo,
tanto las que tienen que ver con el proceso de trabajo mismo (las manipulaciones concretas
de los objetos y medios de trabajo por los trabajadores) como las que se relacionan con la
modalidad de la relacin asalariada (normas de contratacin, permanencia y promocin,
formas de utilizacin y consumo de la fuerza de trabajo, formas que asume el salario,
mercado de trabajo y desocupacin, normas legales y practicas concretas, etc.). Es decir,
nos preocupa tanto el taylorismo (y sus posibles sucesores) como proceso de trabajo,
como el fordismo (y sus posibles sucesores) como forma de regulacin y consumo global
de la fuerza de trabajo. Incorporando la propuesta de Iigo Carrera (1994), segn la cual los
procesos en marcha constituyen una consolidacin del rgimen de gran industria, sin que
se verifique un salto cualitativo que marque una etapa distinta en la historia del capitalismo,
nos preguntamos si no es posible definir al taylorismo tanto como al fordismo o al (o los)
posfordismo(s) como resultados histricos que constituyen la forma de aparicin
fenomnica de una realidad ms profunda, la del rgimen capitalista de produccin bajo su
forma general de gran industria. As, taylorismo no es ms que la expresin sistematizada
del rgimen de trabajo propio de la gran industria en general, es decir, la traduccin literaria
de ste ltimo, mientras que el fordismo es un sistema de relaciones laborales-sociales que
expresa una relacin de fuerzas entre capital y trabajo caracterizada por la coparticipacin
desigual de ambos en las ganancias de productividad, designando una poca histrica y un
espacio social especfico. Post-fordismo es una expresin ambigua que designa
demasiadas cosas, no del todo claras todava, pero que en general se sintetiza en las
diferentes vas que asume hoy la ruptura de ese sistema fordista en el proceso de
consolidacin del rgimen de gran industria. Fuente: http://goo.gl/2mnC92
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Fuente: http://goo.gl/sSNLvx Recuperado el 20-11-2013
La cultura del trabajo va llegando a su fin
Foto: Reuters

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estable" y la "necesidad de actuar, de medirse con los otros, de ser
apreciado por ellos". Pero el capitalismo confunde ambas necesidades
y funda sobre ellas su poder, explica AG.
Pero "lo que el capitalismo ha confundido podra ser de nuevo
disociado: el derecho a un ingreso suficiente y estable ya no tendra
que depender de la ocupacin permanente y estable de un empleo; la
necesidad de actuar, de ser apreciado por los otros ya no tendra que
adoptar la forma de un trabajo encargado y pagado... El tiempo de
trabajo dejara de ser el tiempo social dominante". Ms all de la
sociedad salarial se dibujan as los contornos de una nueva
civilizacin que corresponde a la aspiracin mayoritaria a una vida
multiactiva y a una autonoma que va ms all de la que muchas
empresas han debido conceder a los trabajadores para superar el
fordismo-taylorismo".
Este modelo de organizacin, segn Benjamn Coriat (BC), se
caracteriza por produccin en gran escala de productos
estandarizados, especializacin de funciones, fragmentacin de
tareas, medicin de tiempos y movimientos, y transportacin
mecnica de piezas sujetas a tareas sucesivas (El taller y el robot,
Siglo XXI, 1992). La resistencia obrera a un trabajo cada vez ms
alienante, la diferenciacin creciente y la obsolescencia acelerada de
los bienes, hicieron que este rgido modelo se volviera inviable.
El postaylorismo que lo sustituye descansa, dice BC, en tres principios:
distribuir el trabajo en islotes de trabajadores en vez de puestos
individuales; transformar las lneas de montaje unidimensionales en
una red de minilneas, y remplazar la banda transportadora de ritmo
fijo por carretillas con ritmos flexibles. En este nuevo modelo, dice AG,
"resulta indispensable una gran proporcin de autogestin obrera"
para lograr mayor flexibilidad y mayor productividad. La autonoma
que, con tal fin, fue concedida a los trabajadores tuvo su mejor
momento en la planta de Volvo en Udevalla. Sin embargo, fue
cerrada porque el poder obrero sobre la produccin pareci al final
peligroso. La globalizacin y el desempleo permitieron al capital
ejercer su poder sin compartirlo.
La aspiracin a la multiactividad expresa una capacidad de
autonoma que va ms all de la necesidad empresarial, seala AG y
aade: "el conflicto de poder remite, por tanto, al estatuto de esta
autonoma, su amplitud, su derecho sobre s misma: al derecho de las
personas a s mismas y sobre s mismas; a la autonoma de la
autonoma". AG ilustra este conflicto con dos frmulas de
multiactividad sometidas al debate pblico en Francia: una
"patronal" que considera la autonoma como medio de aumentar la

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flexibilidad y productividad de su trabajo; y otra radical (del Centro de
Jvenes Dirigentes, CJD) que tiende a que el trabajo con fines
econmicos ocupe un lugar subordinado en la vida al asegurar el
derecho al ingreso continuo por un trabajo discontinuo que el propio
ciudadano define con base en su derecho al tiempo elegido, lo que
inducir otros modos de participacin en la vida colectiva. La
sociedad del trabajo ser remplazada por la sociedad de la
multiactividad, cambio necesario para la supervivencia (o
reconstitucin) de una sociedad en la cual personas y empresas
puedan desarrollarse sacando partido de la nueva naturaleza de las
fuerzas productivas y en la cual las formas de empleo flexibles,
discontinuas, evolutivas, lejos de ser motivo de desintegracin social,
den nacimiento a nuevas formas de sociabilidad y de cohesin. Esta
sociedad de la multiactividad y del tiempo convenido debe imponerse,
dice AG, en razn de las aspiraciones por las cuales las
individualidades ricas y autnomas, de las que tiene necesidad la
empresa, trascienden su funcin productiva y se convierten en
irreductibles a ella.
La reflexin del CJD, citada por AG, va ms all: "el valor tiene hoy en
da su fuente en la inteligencia y la imaginacin. Se encarna en lo
inmaterial. El saber del individuo cuenta ms que el tiempo de la
mquina. El hombre, al llevar su propio capital saber, tiene una parte
del capital de la empresa. La propiedad del capital se disociar
progresivamente de la empresa que deber estar dotada de una
personalidad diferente de la sociedad de capital". AG concluye que la
sociedad de la multiactividad es otra sociedad, que el trabajo
asalariado y el capitalismo deben desaparecer. Aade que para
desarrollar la multiactividad ser preciso que la sociedad se organice
a tal fin por medio de un conjunto de polticas especficas que
dispongan el espacio y el tiempo sociales de manera que todos
esperen de todos que acumulen o alternen una pluralidad de
actividades y de modos de pertenencia. AG plantea polticas
tendientes a: garantizar a todos un ingreso suficiente; combinar la
redistribucin del trabajo con la reapropiacin individual y colectiva
del tiempo; y favorecer el florecimiento de nuevas sociabilidades,
nuevos modos de cooperacin e intercambio.

Se habla as del modelo renano como diferente del neoamericano (Cortina,
2000). Veamos en qu consiste cada uno:
El modelo neoamericano (o taylorista): considera la empresa como
un paquete de acciones, como una propiedad y su objetivo es

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maximizar utilidades y los que trabajan en sta son medios para
lograr este fin. Es vertical o piramidal.
El modelo renano (o postaylorista): se la describe como una
solterona, poco atractiva pero segura (Cortina, Op. cit., p. 91),
enfoca los proyectos a largo plazo, las personas no son mercancas.
La empresa postaylorista tiene las siguientes caractersticas:
Gestiona a largo plazo, trabajo en grupos e identificacin de las personas,
utilizacin de la comunicacin, adopcin de la cultura empresarial
(entendida como la describimos anteriormente), empresa personalizada y
emptica, en sintona con sus destinatarios, creatividad y confianza.
(Cortina, Op. cit., p. 93)

2.3. Proceso de toma
de decisiones

tica de la direccin: el liderazgo.
La empresa como espacio de moralidad, como espacio tico, necesita un
directivo que fomente este thos, con las caractersticas de cooperacin,
innovacin y responsabilidad.
Segn Adela Cortina (2000), existen cuatro niveles de accin empresarial
relacionados con la economa, en la evolucin de la figura de la direccin
(Op. cit., p. 96 y 97):
1) El estructural: toma al hombre como animal econmico.
2) El que entiende la economa como disciplina cientfica: tambin
llamado doctrinal y explica el factor humano desde un mbito
epistemolgico.
3) El cosmovisional: relaciona la economa con la naturaleza, la cultura
y la sociedad.

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4) Instrumental: es el de las decisiones condicionadas por las reglas,
no se considera el desarrollo humano.

As evoluciona entonces la empresa desde el taylorismo hacia el
postaylorismo, sintticamente:
La empresa taylorista tena como caractersticas el factor humano, el
hombre como medio, la empresa se anticipa a la persona, las tareas estn
divididas.
Esta concepcin entra en crisis con la sociedad post industrial y aparece la
empresa postaylorista como necesidad de que la empresa tenga en cuenta
la calidad de vida de sus trabajadores, la necesidad de desarrollo social, la
necesidad de flexibilidad, la necesidad de trabajo en equipo. Por ello este
nuevo modelo de empresa contribuye a la satisfaccin de tales necesidades
incorporando cuestiones como motivacin, capacitacin de sus directivos;
en definitiva se da lugar al espacio tico. La empresa se ve as como un
mbito de relaciones humanas que integra los aspectos personales con el
institucional. Se plantea un proyecto de empresa, a largo plazo, basado en
la calidad, la convergencia en la direccin, realzamiento de la imagen del
hombre. El directivo aparece as como profesionalizado.
Se plantea la necesidad de una real vinculacin entre la empresa real y que
esta nueva imagen propuesta, no sea slo una cuestin de cosmtica,
como dijimos antes.
De este modo, se hace hincapi en dos niveles:
Comunicacin: mientras ms fragmentada sea la empresa, ms
difcil ser la comunicacin entre sus reas; se debe tratar de
eliminar los espacios de incomunicacin. Se debe tener cuidado,
adems, en el manejo de la informacin; sta debe ser integradora
y cada rea debe recibir la que le corresponde, es decir, no siempre
toda la informacin se debe proporcionar de manera indistinta a
cualquier rea.

Al respecto el siguiente cuadro expuesto por Adela Cortina resulta
sumamente ilustrativo respecto de los vacos en las reas de la
comunicacin y su fragmentacin.



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En este cuadro podemos observar que la fragmentacin en la
comunicacin produce las lagunas en la misma y es ah donde la
informacin no fluye.
Motivacin: con una correcta integracin debe ir ms all de una
cuestin de premios y castigos. Debemos tener presente que la
empresa forma parte de la vida comunitaria y de las personas que
en ella trabajan, por lo tanto, se debe integrar la especializacin
profesional con la cuestin personal; profesionalizar en el sentido
de responsabilizar adems de capacitar, fomentar autoestima y
confianza, mejorar continuamente.

En este sentido Adela Cortina nos proporciona una comparacin de los
tipos de lderes (2000, p. 113):








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Autoritario Democrtico Laissez faire
Fija los procedimientos
a seguir
El grupo determina los
procedimientos,
animados por el lder
El grupo tiene total
libertad para
determinar su modo de
funcionamiento
La autoridad revela los
pasos a dar uno por
uno, de modo que
queda siempre incierto
el futuro
Las discusiones van
dando un sentido de
perspectiva. Se logra
un esquema general
de accin. Si hay
dudas el lder presenta
alternativas
El lder de materiales.
Dice que dar ms
informacin si se
necesita. Apenas
participa en las
discusiones
El lder determina la
tarea concreta y los
compaeros para cada
miembro del grupo
Los miembros son
libres de elegir
compaeros de tarea y
de repartirse las tareas
El lder no participa
para nada en
determinar las tareas
ni los compaeros
El lder es muy
personal y subjetivo en
alabar y criticar. Dirige,
no participa.
El lder es muy
objetivo, muy fctico
en alabar y criticar.
Participa en la tarea.
No hace apenas
comentarios sobre las
tareas, a no ser que le
pregunten. No evala.

Resulta bastante obvio que el lder democrtico es el deseable como
modelo de Management, dado que es el que dirigir de manera ms
eficiente porque sabe utilizar los recursos y utiliza la tica discursiva para
su labor. Este lder es el que genera empata y escucha activa con sus
interlocutores.
A su vez sus tareas son estratgicas al momento de decidir porque debe
emprender, gestionar, asignar recursos y negociar.
Su accin debe estar guiada por los siguientes principios bsicos (Cortina,
2000, p. 115 y 116): gradualidad, pluralidad, complementariedad,
integralidad y solidaridad.

Necesidad de regulacin
Se propone una autorregulacin en base a la conciencia profesional del
manager, recurriendo a la tica discursiva. Adela Cortina propone que se
realice teniendo la voluntad de elaborar un marco intersubjetivo de
responsabilidades compartidas (2000, p. 118).

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De esta manera se va forjando la cultura empresarial, que puede estar
escrita o vivenciarse a travs de las relaciones y el clima de trabajo.
Igualmente se proponen elementos para regular las conductas y de
participacin como manera de asegurarnos el patrimonio moral de la
organizacin, por ejemplo, los cdigos de conducta, los cdigos
profesionales, las organizaciones civiles como los consumidores y el
defensor del pueblo.
Sin duda que para mejorar la calidad lo ideal es que cada cuestin regulada
luego sea objeto de auditora tica, es decir, recurrir a un check list para
poder corroborar si cada cuestin contemplada en el cdigo o enunciacin
de valores realmente se est cumpliendo. Este pensamiento guarda
absoluta coherencia con lo sostenido anteriormente sobre que la tica
debe ser una cuestin de necesidad y no de cosmtica.
Retomaremos este tema ms adelante, en las lecturas referidas a la gestin
de la tica de manera socialmente responsable.



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Bibliografa Lectura 4
Cortina, Adela (2000) tica de la empresa. Madrid: Ed. Trotta

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