CENTRO UNIVERSITRIO DE BELO HORIZONTE - UNI-BH

KILDER CHARLES SILVA MENDES

GESTO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA NO VAREJO:
Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de Belo
Horizonte.









Belo Horizonte
2009


Kilder Charles Silva Mendes






GESTO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA NO VAREJO:
Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de Belo
Horizonte.


Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Belo Horizonte como
requisito parcial obteno do ttulo de bacharel em Administrao.
Orientador: Professor Antnio Jos









Belo Horizonte
2009


KILDER CHARLES SILVA MENDES


GESTO DA CAPACIDADE DE DA DEMANDA NO VAREJO:
Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de
Belo Horizonte


Monografia apresentada ao Centro Universitrio de Belo Horizonte, como
requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Monografia defendida e aprovada em: 06 de Junho de 2009.
Banca examinadora:

_____________________________________________________________
Prof. Antnio Jos Ferreira de Arajo.

______________________________________________________________
Prof. Cludio Jos Faleiros

______________________________________________________________
Prof. Ulisses Procpio Pascoal Torres



DEDICATRIA















Dedico este trabalho ao meu pai Jos Antnio, o maior
Administrador que conheo, a minha me Marlene, pelo
incentivo, a minha esposa Viviane, uma das pessoas mais
importantes da minha vida, meus irmos pelo apoio e
compreenso.


AGRADECIMENTOS







Agradeo a Deus porque Dele, por Ele e para Ele so todas as
coisas e a todos que de alguma maneira contriburam, direta ou
indiretamente, para a realizao deste trabalho. Em especial:
Meu professor e orientador Antnio Jos, pela confiana
depositada e pela dedicao. Com certeza um grande mestre e
exemplo de docente.
Aos professores: Andrea Maria Baroneza, Gernot Roque Muller
e Adriana Venuto pelo incentivo em desenvolver este trabalho
e por despertar em mim habilidades de um pesquisador.
A minha esposa Viviane, que muito me ajudou e auxiliou na
concretizao deste trabalho.
Aos meus pais, pelo incentivo apoio e compreenso nos
momentos de ausncia.
A todas as pessoas que colaboraram por meio de entrevistas
que contriburam diretamente para a elaborao deste trabalho
Finalmente, aos meus grandes amigos Alex, Ana Paula,
Jhonatam, Flvio, Marcus, Thiago Ramos, Sivanil e Marlia que
sero sempre lembrados.


RESUMO

Esta pesquisa tem como foco de estudo as estratgias adotadas por um
supermercado para administrar a sua capacidade em funo da demanda que ,
muitas vezes, influenciada por eventos sazonais, tendo como objetivo geral,
identificar qual a estratgia adotada pelo Supermercado Alfa LTDA para dimensionar
a capacidade de atendimento nos caixas nos momentos em que ocorrem flutuaes
da demanda. Foi realizada na cidade de Belo Horizonte onde se analisou a prtica e
ao do supermercado no sentido de identificar a sua capacidade de atendimento,
aplicando-se um estudo de carter descritivo, com o levantamento dos dados
primrios obtidos por meio de entrevistas realizadas com um gerente geral e um
gerente de linha de frente da loja pesquisada. Os resultados obtidos neste estudo,
de um modo geral, evidenciam que as estratgias adotadas pelo Supermercado Alfa
LTDA so bem prximas das estratgias sugeridas na literatura. Alguns mecanismos
apresentam uma linha bastante tnue entre a teoria e as aes da empresa.
Conclui-se, com base nos resultados apresentados, que as estratgias do
supermercado esto voltadas principalmente para decises em que o horizonte de
tempo pequeno, pois se concentra na alocao de pessoas entre setores e horas
extras com base nos dias da semana e, em menor escala, as decises envolvendo a
programao de turnos de trabalho em que o horizonte de tempo mdio.

Palavras chave: estratgia; supermercado; capacidade; demanda; sazonalidade.


SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................. 8
1.1. Tema e Problema ....................................................................................... 10
1.2. Objetivos .................................................................................................... 11
1.3. Justificativa ................................................................................................. 11
1.4. Estrutura do Trabalho ................................................................................. 12
2. FUNDAMENTOS TERICOS .................................................................... 13
2.1. Gesto da capacidade ................................................................................ 13
2.2. Gesto da demanda ................................................................................... 21
2.3. Previso de demanda ................................................................................. 25
2.4. Sazonalidade .............................................................................................. 27
2.5. Gerenciamento de filas e fluxos ................................................................. 29
2.6. O varejo ...................................................................................................... 31
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................... 35
3.1. Delineamento da pesquisa ......................................................................... 35
3.2. Mtodos e instrumentos de coleta de dados .............................................. 35
3.3. Tcnicas de anlise dos dados .................................................................. 36
3.4. Limitaes da pesquisa .............................................................................. 36
4. A PESQUISA TERICO-EMPRICA EM ADMINISTRAO .................... 37
4.1. Contexto organizacional em estudo ........................................................... 37
4.2. Apresentao, discusso e anlise dos dados ........................................... 38
5. CONSIDERAES E CONCLUSES FINAIS.......................................... 61
5.1. Resultados.................................................................................................. 61
5.2. Recomendaes ......................................................................................... 64
REFERNCIAS .................................................................................................... 65
APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................... 67
8



1. INTRODUO
A criao de objetos e utenslios para serem utilizados no dia a dia uma
atividade que existe a milhares de anos. Assim, quando o homem transformava um
objeto em outro ele executava uma tarefa de produo. Inicialmente a produo era
realizada somente com o intuito de garantir a sobrevivncia de um grupo pequeno
de pessoas, geralmente uma famlia. No havia nenhum tipo de moeda naquela
poca, nem tampouco existia o escambo. A inexistncia de necessidade de produtos
fez com que o homem criasse apenas os utenslios que iria precisar.
Com o passar do tempo, o homem desenvolveu novas tcnicas e se
tornou cada vez mais habilidoso na produo de novos objetos. Com o
desenvolvimento destas tcnicas, o homem comeou a trocar objetos por outros.
Estas relaes de troca de produtos levaram o homem s primeiras relaes de
comercializao. Com isso, o homem foi se organizando aos poucos e formando
pequenos grupos de ajudantes que o auxiliavam na produo de pequenas
quantidades para a comercializao. Entretanto, este modo de produo foi
rapidamente sucumbido com o surgimento da Revoluo Industrial.
Com a Revoluo Industrial os indivduos passaram a se concentrar nas
fbricas. O aperfeioamento das mquinas e das tcnicas produtivas foi o aspecto
que contribuiu para o desenvolvimento do conceito de produo organizada. Diante
disso, a produo passa a ter maior enfoque nas fbricas.
A partir da, diversos estudos foram realizados para o desenvolvimento da
Cincia da Administrao. Um dos principais estudiosos foi Frederick W. Taylor que
desenvolveu os princpios da Administrao Cientfica. Com os trabalhos realizados
por ele surge o conceito de produtividade, que se resume na busca constante por
melhores mtodos de trabalho e processos de produo.
Em seguida, os trabalhos de Henry Ford revolucionaram os processos
produtivos at ento existentes. Ele desenvolveu o sistema de produo em massa
com a criao da linha de montagem que permitia a fabricao de veculos em
grande escala. Com os estudos realizados por Ford surgem os conceitos de
engenharia industrial e padronizao.
9


Com o desenvolvimento dos sistemas de produo surge o conceito de
administrao da produo. A administrao da produo preocupa-se com os
materiais necessrios para a fabricao dos produtos garantindo que todos os
recursos necessrios para a produo estejam sempre disponveis.
Atualmente, a administrao da produo considerada por parte da
maioria das empresas como uma das atividades mais importantes para o sucesso
da organizao. Isto se deve ao fato de que todas as organizaes produzem algo,
sejam bens tangveis (produtos) ou intangveis (servios). Esta atividade
valorizada pelas empresas, pois oferece o potencial aumento de receitas por meio
da produo eficiente de bens e da prestao de servios e conseqentemente na
reduo de custo.
Para desenvolver meios eficientes de produo torna-se necessrio
estabelecer um sistema de planejamento e controle da produo e este
planejamento deve estar de acordo com os objetivos da empresa. O sistema de
planejamento e controle da produo implica em vrias decises como as de
estrutura relacionada com a capacidade, que pode ser o desenvolvimento de
polticas de adequao da capacidade em funo da demanda no longo prazo, e as
decises de infraestrutura como a de programao e controle da produo que
envolve o gerenciamento da demanda.
A gesto da capacidade representa um grande desafio para as empresas,
principalmente as empresas cuja demanda caracterizada por elevados ndices de
sazonalidade. O grande desafio situa-se no fato de que no h possibilidade de
estocar a capacidade ociosa para utiliz-la nos momentos em que ocorre a sua
escassez devido demanda elevada. Tanto o excesso quanto a escassez de
capacidade no so aproveitados pela empresa prestadora de servios, desta
forma, esta capacidade perdida.
Diante disso, importante identificar e definir a capacidade adequada, de
modo que, no haja excessos ou escassez. O excesso de capacidade gera a
ociosidade e, conseqentemente, a perda do custo de oportunidade, pois este
recurso excedente poderia ser aplicado em outra operao. Alm disso, leva a
empresa a adotar polticas inadequadas como, por exemplo, a reduo nos preos
de alguns produtos para atrair consumidores. Por outro lado, a escassez de
10


capacidade gera insatisfaes nos clientes por causa da ausncia de recursos para
atend-los, abrindo espao para os concorrentes e gerando dois grandes problemas.
O primeiro refere-se aos clientes mal atendidos e o segundo aos clientes no
atendidos.
A questo que, a caracterstica intangvel do servio faz com que o
atendimento seja o fator principal para determinar a qualidade. Gentil e Andrade
(2007, p.7) complementam: um mal atendimento arruina e deteriora a percepo de
qualidade no s de um, mais de todos os clientes no momento da execurso.

1.1. Tema e Problema
Nos dias de hoje, para as empresas se tornarem competitivas,
impressindvel a constante busca pela diferenciao em relao aos concorrentes. A
presena de recursos tecnolgicos, informacionais e financeiros no representam
mais o fator chave para o sucesso organizacional. O que garante a sobrevivncia
neste ambiente a qualidade dos produtos ou dos servios prestados.
Com isso, torna-se indispensvel a procura por elevados padres de
qualidade com o objetivo de manter-se e diferenciar-se por meio da valorizao do
cliente. O diferencial surge a partir de uma gesto adequada de recursos e estes
devem estar disponveis aos clientes sem escassez, situao que gera insatisfao
do cliente, e sem excessos, elemento que configura perdas para a empresa.
Desta forma, a empresa deve conhecer os aspectos limitadores da sua
capacidade e definir meios para ajust-la sua demanda. Diante disso, este estudo
prope identificar: qual a estratgia adotada pelo Supermercado Alfa LTDA para
dimensionar a capacidade de atendimento nos caixas nos momentos em que
ocorrem flutuaes da demanda?



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1.2. Objetivos
Geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar as estratgias adotadas
pelo Supermercado Alfa LTDA para dimensionar a capacidade de atendimento dos
caixas em funo da sua demanda, caracterizada como sazonal.

Especficos
Levantar aspectos tericos sobre gesto da capacidade, gesto da
demanda e sobre gerenciamento de filas e fluxos;
Identificar as aes feitas pelo Supermercado Alfa LTDA para administrar
a sua capacidade e influenciar a demanda de modo que sejam evitados a
formao de filas nos caixas;
Avaliar quais mecanismos apropriados para evitar o excesso de
capacidade e escassez de demanda e manter o seu nvel de servio
elevado;
Analisar a influncia da sazonalidade na capacidade de atendimento dos
caixas no supermercado.

1.3. Justificativa
Diversos tipos de trabalhos tm sido publicados demonstrando os
impactos que o servio logstico tem sobre a satisfao do cliente e,
concomitantemente, o perfil dos consumidores demonstrando que eles tm se
tornado cada vez mais exigentes. Destarte, o conhecimento da demanda e a gesto
da capacidade possibilita resultados extremamente positivos, pois, a partir do
12


conhecimento de tais variveis que o gestor pode definir estratgias para que o
nvel de servio seja superior ao de seus concorrentes.
Assim, este estudo visa levantar os princpios tericos capazes de
identificar os aspectos limitadores da sua capacidade e os que influenciam a
demanda, bem como identificar, por meio da teoria, mecanismos suficientes que
possibilitem a mxima utilizao dos recursos e o atendimento pleno da sua
demanda.
Esta pesquisa visa contribuir tambm para crescimento de outras
empresas do ramo supermercadista fornecendo subsdios para o desenvolvimento
de prticas de gesto cada vez mais assertivas no que diz respeito gesto de
capacidade e de demanda e, alm disso, oferecer sugestes para lidar com a
sazonalidade a partir do uso de tcnicas de previso de demanda.

1.4. Estrutura do Trabalho
Este trabalho encontra-se dividido da seguinte forma: na seo 2 so
encontrados os fundamentos tericos, ou seja, toda a pesquisa bibliogrfica, as
quais foram estudadas, considerando os principais autores da rea. Na seo 3 so
apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados para o delineamento da
pesquisa, dos mtodos e dos instrumentos de coleta de dados, bem como a
definio das tcnicas de anlise de dados e as limitaes da pesquisa. Na seo 4
apresentado o contexto da empresa pesquisada com uma breve descrio do
ambiente e do mercado no qual est inserida. Na 5 e ltima seo sero
apresentadas as consideraes e as concluses finais contemplando os resultados
da pesquisa bem como as recomendaes para a empresa e sugestes para futuras
pesquisas.



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2. FUNDAMENTOS TERICOS
2.1. Gesto da capacidade
A funo de uma unidade produtiva atender a sua demanda, ou seja,
possuir capacidade para atend-la de forma rpida e eficiente. Assim sendo, o
gestor de operaes deve garantir que exista capacidade suficiente para atender a
demanda. A capacidade de uma unidade de operaes define seu potencial de
atividades produtivas. (CORRA H.; CORRA C. 2006, p. 425).
Diante disso, Corra H.; Corra C. (2006, p. 426) definem capacidade
como o volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser
atingida por uma unidade produtiva sob condies normais de operao. A
terminao sob condies normais de operao refere-se a no alterao da
capacidade. Deste modo, a capacidade deve ser vista como uma possibilidade e
no como uma imposio, ou seja, o volume de entradas e de sadas em um
determinado momento, no apresenta necessariamente a capacidade de um
sistema produtivo. A diferena entre o potencial produtivo e o que de fato
produzido representa um indicador da capacidade produtiva.
Figueiredo (2004) enfatiza que capacidade o potencial produtivo de um
processo [...] e esta fica determinada pelos recursos que o sistema dispe para
desempenhar as suas atividades. No caso de um sistema de atendimento de caixas
a capacidade representa a quantidade de clientes que so processados em um
determinado tempo.
O gerenciamento da capacidade de forma eficiente mede o volume de
produo obtido ou nmero de sadas. Porm esta medida s til se a produo
for padronizada e repetitiva. Caso contrrio, a capacidade dever ser medida pelo
volume de recursos de entrada disponveis como a quantidade de caixas existentes
em um supermercado, por exemplo. Em se tratando de casos em que h variaes
na utilizao da capacidade, a medida de capacidade ser aproximada.
Para Corra H. e Corra C. (2006) as decises sobre a capacidade no
so exclusivamente estratgicas que requerem planejamentos antecedentes.
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Existem decises numa operao que requerem antecedncia muito menor. Eles
ainda afirmam que devido multiplicidade de decises acerca da capacidade
importante classific-las levando-se em conta quanto tempo elas levam para tomar
algum efeito, o que chamado de inrcias decisrias. O quadro a seguir ilustra a
idia:
Quadro 1
Nveis diferentes de decises sobre capacidade produtiva
Inrcia Horizonte Questes principais
Nvel
decisrio
Decises tpicas
Longa
Meses /
Anos
Que nvel global de
capacidade necessitaremos
ao longo do horizonte? Que
padro de decises devemos
adotar para alterao dos
nveis globais de capacidade?
Estratgico /
direo
Novas operaes;
expanses de unidades;
aquisies/alterao da
tecnologia de processo.
Mdia
Semanas /
Meses
Devemos utilizar produo
nivelada ou acompanhar a
demanda com a produo?
Que composto de
funcionrios e de terceiros
usar para atender a
flutuaes de demanda?
Ttico /
mdia
gerncia
Turnos de trabalho ao
longo do horizonte;
terceirizao de
capacidade;
dimensionamento de
pessoal; aquisio de
recursos de porte menor.
Pequena
Horas /
Dias /
Meses
Que recursos alocar para que
tarefas? Como acomodar
flutuaes de demanda no
curtssimo prazo?
Operacional
Alocao de pessoal entre
setores; horas extras;
alocao de pessoal no
tempo; controle de entrada
e sada de fluxo por
recurso.
Extrado de: Corra H.; Corra C. (2006).


Para definir a capacidade produtiva de uma unidade de operaes
necessrio associar a varivel capacidade de processamento com a dimenso
temporal. A capacidade de processamento pode ser caracterizada pelo volume, ou
quantidade de produo de um bem, ou pela quantidade de servios prestados. A
dimenso tempo, por sua vez, caracteriza quanto tempo necessrio para produzir
uma quantidade x de bens. A relao entre estas duas variveis possibilita a
definio de capacidade de processamento, como por exemplo: quantos clientes so
possveis atender em uma hora com cinco caixas abertos?
importante destacar que nem sempre a capacidade disponvel
corresponde capacidade real. Por exemplo, no adianta um supermercado possuir
muitos caixas (check outs) rpidos se no existirem trabalhadores para oper-los.
Desta forma, haver divergncias entre a capacidade nominal e capacidade real. A
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capacidade nominal no igual s sadas que uma operao consegue gerar, pois
esta quantidade de sadas depende das duas medidas que refletem como a
operao de fato est fazendo uso do total de sadas (CORRA H.; CORRA C.,
2006, p. 428). Estes autores apresentam duas medidas de capacidade sendo elas a
utilizao e a eficincia. Em relao utilizao afirmam que devido a paradas no
processo existem causas evitveis e causas inevitveis, ou seja, causas factveis de
serem administradas e variveis incontrolveis na operao.
A utilizao obtida por meio da seguinte frmula:
Capacidade efetivamente disponvel
Utilizao = ----------------------------------------------
Capacidade total nominal

A eficincia refere-se ao perodo de disponibilidade em que o processo
est sendo utilizado, ou seja, quanta sada esta gerando enquanto est efetivamente
trabalhando. A eficincia obtida a partir da frmula abaixo:
Sadas demonstradas em capacidade efetivamente disponveis
Eficincia = --------------------------------------------------------------------------------------
Sadas padro em capacidade efetivamente disponvel

Cabe, portanto, lembrar que as sadas padro se referem a quanta
capacidade de sadas o processo tem de gerar enquanto trabalha efetivamente, ou
seja, quanto possvel gerar com a capacidade de processamento. As sadas
demonstradas, por sua vez, representam a quantidade exata de sadas dados os
perodos de indisponibilidades. Resumidamente, as sadas demonstradas referem-
se ao que de fato foi processado enquanto as sadas padro referem-se ao que
deveria ser processado, porm, no foi.
Apesar de todo este esforo de utilizao de capacidade, sempre existem
aspectos que impactam na capacidade nominal de planejamento. Sabendo disto,
projetistas e planejadores em operaes devem considerar que, no contexto
empresarial, para o planejamento, as capacidades nominais devem ser reduzidas
dos nveis de utilizao e de eficincia conforme a seguinte formula:

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Capacidade para planejamento = Capacidade terica total X Utilizao X Eficincia

As decises de capacidade podem ser tomadas em longo prazo,
entretanto, por mais que se tenham dados confiveis para subsidiar as previses,
quanto maior o perodo, maior a incerteza. Por isso, decises acerca da capacidade
que envolve elevados perodos devem ser melhores avaliadas de modo que os
impactos de previses sejam minimizados, pois as decises tomadas com base em
previses de longo prazo so, em geral, as mais estratgicas e mais difceis de
reverter. (CORRA H.; CORRA C., 2006, p. 429). Segundo estes autores a
deciso de expanso de capacidade depende do tipo de operao. Assim,
operaes caracterizadas pela utilizao intensiva de mo-de-obra podem ter
pequenos incrementos graduais de capacidade medida que surgirem
necessidades de ajustes.
Nos casos de aumento da capacidade, caracterizados por alteraes
estruturais com maiores volumes de capital, a sugesto que sejam feitos grandes
incrementos de modo que a ampliao de capacidade se d ou acontea em saltos.
Exemplo de salto de capacidade corresponde s plantas petroqumicas que no
possibilitam pequenos incrementos graduais por causa de suas caractersticas
tecnolgicas e fsicas.
Em contraste com esta teoria, operaes caracterizadas por padres
elevados de sazonalidade no so capazes de fazerem pequenos incrementos, pois
as oscilaes impossibilitam o dimensionamento e a definio da quantidade ideal
de ajuste.
Outro aspecto importante apresentado por Corra H. e Corra C. (2006),
que, quando ocorre o incremento de capacidade, a empresa pode se posicionar de
forma antecipada a demanda, seguir a demanda ou adotar uma poltica mista entre
as duas.
No caso da capacidade antecipar-se demanda, haver ociosidade de
recursos, uma vez que estes se encontram superdimensionados, ou seja, acima da
faixa de demanda. Deste modo, h mais gastos em ativos e custos unitrios mais
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altos, porm, o nvel de servio maior principalmente nos aspectos relacionados ao
tempo de atendimento.
A capacidade seguir a demanda, por sua vez, representa srios riscos
continuidade da empresa, pois, est operando sempre abaixo da demanda, ou seja,
s possui capacidade de atender aos clientes em um pequeno perodo, enquanto
que, na maioria das vezes, opera com escassez de recursos. Isto resulta em baixos
investimentos e perdas inatingveis como a perda do no atendimento ao cliente. A
poltica mista possibilita um dimensionamento mais assertivo em relao ao
atendimento e o no atendimento, pois, as ausncias e os excessos ocorrem em
curtos perodos de tempo.
Corra H. e Corra C. (2006) sugerem que, dado uma poltica estratgica
de capacidade produtiva, existem polticas que auxiliam no alcance dos objetivos
estratgicos em curto prazo. Eles apresentam ainda trs estratgias tticas, sendo a
primeira de manter certo nvel fixo de produo e de acomodar a flutuao sazonal
da demanda por meio da formao de estoques. A segunda estratgia refere-se ao
acompanhamento da demanda ms a ms com a produo, isto significa que, em
meses de baixa demanda, existe ociosidade na produo e conseqentemente
custos mais elevados. De forma semelhante, em meses de demanda elevada, tem-
se maior aproveitamento da capacidade. A ltima estratgia refere-se ao
nivelamento em blocos que consiste em manter a produo em um patamar
equivalente mdia de um perodo pr-definido.
importante salientar que nas trs estratgias tticas propostas por
Corra H. e Corra C. (2006) o conhecimento da demanda est relacionado com a
previso de demanda e que, em muitos dos casos, no garante decises assertivas
do ponto de vista real. Portanto, para que sejam tomadas as melhores decises
tticas importante considerar os custos das variaes dos nveis de produo
(horas extras de funcionrios, ociosidade, etc.) e os custos de manuteno de
estoques mdios (custo de seguro, armazenagem, etc.).
No caso de prestao de servios onde a impossibilidade de estoques
uma caracterstica do processo, o grande desafio enfrentado pelo gestor se resume
no cumprimento dos prazos de atendimento a partir da sua capacidade disponvel
devido ao agravante de no poder contar com o estoque para conciliar com as
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variaes de demanda e com as restries de capacidade. impossvel estocar os
servios devido sua simultaneidade entre sua produo e consumo. (CORRA H.
E CORRA C. 2006, p. 436).
Da mesma forma que Figueiredo (2004), Corra H. e Corra C. (2006)
apresentam duas estratgias bsicas, sendo a primeira delas, tentar influenciar a
demanda para ajust-la capacidade disponvel, ou seja, deslocar a demanda para
os momentos de ociosidade da capacidade. A segunda estratgia baseia-se no
acompanhamento da demanda alterando a capacidade disponvel e ajustando-a
diante das variaes da demanda. Dentre as estratgias demonstradas, ambos os
autores apresentam uma srie de mecanismos na qual a alterao de preos
apresentada como um mecanismo bastante til, desde que os consumidores
apresentem sensibilidade a preos mais baixos ou mais elevados. Entretanto, para
um supermercado, esta estratgia pouco se aplica devido amplitude do seu mix de
produtos e por causa da forte concorrncia, caracterizada pela busca por menores
preos.
Algumas alternativas so apresentadas por Corra H. e Corra C. (2006)
para alterar a capacidade no curto prazo. Destacam-se a programao de turnos de
trabalho considerando os momentos de oscilaes da demanda, o uso de horas
extras e a concentrao de esforos nas reas mais crticas. Eles apresentam como
forma de maximizar a receita a participao da demanda com algumas alternativas
considerando que os clientes auxiliam na deciso de atend-lo de maneira
diferenciada como, por exemplo, os caixas rpidos dos supermercados que se
destinam a atender clientes pela quantidade de itens que compem a sua compra,
neste caso menos de dez itens. Outra forma de participao da demanda a
escolha de menus em um servio telefnico que direcionam clientes para diferentes
atendentes de acordo com a opo escolhida.
importante lembrar que os clientes tm diferentes expectativas com
relao ao atendimento e estas podero alterar de acordo com vrios fatores.
Clientes que esto comprando maiores quantidades de produtos para o suprimento
mensal de sua famlia sabem que tero que passar mais tempo dentro do
supermercado. Este cliente, portanto, deve estar disposto a esperar mais para
passar com suas compras pelo caixa. Por outro lado, clientes que compram alguns
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poucos itens que necessitam possui expectativa de ser atendido em menor tempo.
Caso ele encontre filas enormes, pode at desistir de comprar, deixando suas
mercadorias de lado. Por isso, para atender a expectativa destes clientes que os
supermercados estabeleceram os caixas rpidos com o objetivo de atender clientes
com menores volumes de compras. Entretanto, importante adminsitrar tanto a
capacidade quanto observar a demanda de forma que os clientes sejam atendidos e
fiquem satisfeitos com o atendimento.
Figueiredo (2004) apresenta duas estratgias bsicas para administrar a
capacidade em funo da demanda. A primeira a estratgia de perseguir a
demanda, ou seja, a capacidade ajustada toda vez que h aumento ou reduo da
demanda. Gentil e Andrade (2007) complementam dizendo que esta estratgia
requer gastos com contratao de mo-de-obra terceirizada, aluguel de
equipamentos ou assinatura de contratos desvantajosos para a empresa. A segunda
estratgia a de fixar a capacidade em um nvel suficiente para atender a demanda
mxima esperada. A escolha desta estratgia exige avaliao de quantos clientes
esto dispostos a pagar por este servio e quanto significa a falta de capacidade e o
custo da ociosidade quando o nvel de demanda superior a capacidade fixada.
Ambas estratgias so apresentadas a seguir:


Grfico 1 - Estratgias para gerir a capacidade.
Fonte: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm

Desta forma, tanto Figueiredo (2004) quanto Gentil e Andrade (2007)
informam que a estratgia de perseguir a demanda mais apropriada para servios
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onde a sazonalidade acentuada ou a flutuao da demanda intensa e
imprevisvel. Uma outra estratgia observada em Corra H. e Corra C. (2006) que
consiste em tentar influenciar a demanda para ajust-la capacidade disponvel.
A literatura apresenta uma srie de mtodos que podem ser utilizados
para trabalhar a capacidade e Figueiredo (2004), na segunda parte do seu artigo,
apresenta alguns destes mtodos que tambm podem ser utilizados em
supermercados para dimensionar a capacidade ao nvel de demanda adequado.
Citam-se entre eles: o investimento em tecnologia para economizar tempo (os
cdigos de barras) e o aumento do quadro de funcionrios e/ou emprego de mo-
de-obra em tempo parcial. Isto acontce nos casos em que j se tem uma previso da
demanda em um determinado perodo. Assim, a empresa mantm um quadro
estvel durante um perodo de demanda normal e contrata mo-de-obra terceirizada
no momento de pico da demanda. Este um exemplo de acompanhamento da
demanda. Outro mtodo utilizar empregados multifuncionais, ou seja, empregados
que realizam diversas funes. Por exemplo, em um supermercado, quando a
demanda alta nos caixas, uma alternativa utilizar os repositores para assumir
posto nos caixas. importante que este repositor possua conhecimentos e
habilidades para executar tal funo e que esteja treinado para isso. Este talvez seja
o mtodo mais econmico e vivel para ajustar a capacidade e acompanhar a
demanda. Algumas empresas aumentam seus horrios de atendiemento ao pblico
e passam a funcionar durante 24 horas por dia tentando aumentar a sua
capacidade.
Assim como Figueiredo (2004), Brito (2007) apresenta a tcnica de
simulao de capacidade para definir viabilidade ou no de trabalhar com a
capacidade mais alta ou mais baixa. Esta tcnica verifica basicamente as
possibilidades de um aumento e uma reduo na capacidade de modo a tentar
garantir que se tenha um nvel de capacidade ideal. A capacidade ideal aquela
que, tanto em momentos de pico quanto em momentos de vale (ocilaes da
demanda), exista uma estrutura suficiente para atend-la. Deste modo, a avaliao
que feita se o custo da falta ou excesso de capacidade maior ou menor do que
o custo de no atender a demanda. Apesar de oferecer um resultado prximo do
ideal, a simulao define como um sistema se comporta diante de determinadas
situaes.
21


Da mesma forma que Figueiredo (2004) apresenta alguns mecanismos
que podem ser utilizados para ajustar a capacidade, na segunda parte do seu artigo
ele apresenta uma srie de mecanismos que podem ser utilizados para influenciar a
demanda, apesar da demanda ser uma varivel impossvel de ser controlada pelo
gerente de servios. Preo , talvez, o mtodo mais utilizado, principalmente quando
os consumidores so sensveis s suas alteraes. Educar os clientes e inform-los
dos momentos de pico pode ser uma alternativa, ainda que pouco aceita.

2.2. Gesto da demanda
Durante muito tempo as empresas adotaram modelos estatsticos de
previses de vendas. O objetivo destas previses era de minimizar os produtos
estocados de modo que os produtos comprados fossem suficientes para atender a
demanda em um perodo pr-determinado. Nesta ocasio, os grandes estoques
deixaram de existir e abriram espao para os pequenos estoques chamados de
estoques de segurana. O estoque de segurana uma quantidade mnima
armazenada para atender variaes da demanda. De fato, os estoques foram
reduzidos, porm, no atingiram o seu objetivo principal que consistia em reduzir
custos.
Se por um lado havia economia com estoques, por outro lado, os custos
logsticos cresciam exponencialmente. Deste modo, era preciso que os fornecedores
dispusessem de uma estrutura mais flexvel para atender seus clientes em intervalos
de tempo menores. Esta flexibilidade exigia cada vez mais investimentos que
configuravam no aumento dos custos. Lopz (2005) complementa afirmando que,
caso no sejam avaliados outros custos como o custo de transporte e de
movimentao, a estratgia de reduo de estoques pode trazer alguns prejuzos na
gesto do fluxo de mercadorias. O fato de existir mais pedidos para atender a
demanda dos estoques dos clientes gera uma maior movimentao e,
conseqentemente, aumento dos gastos com mo-de-obra, tecnologia, manuteno,
estoques e armazenagem, alm de custos com entregas. O autor aponta uma srie
de etapas a serem seguidas para nortear os gestores a respeito dos custos
logsticos sendo elas:
22


Recebimento de pedidos eletrnicos ou manuais. No caso do manual
incorre em maiores custos, pois exige mo-de-obra para digitar e dar
entrada nos estoques.
Processamento do pedido do cliente. Envolve o uso de mo-de-obra e
equipamentos de informao e softwares.
Separao fsica das mercadorias. Os custos envolvidos so mo-de-
obra, encargos, equipamentos e sua manuteno.
Expedio de produtos envolvendo a conferncia da carga e emisso de
notas fiscais. Os custos envolvidos so mo-de-obra, informtica e
sistema material de expediente e telecomunicao.
Transporte. a ltima etapa do atendimento de pedido sendo geralmente
terceirizado. Os custos so relacionados ao frete e ao carregamento.
O transporte o mais oneroso dentre estes servios por isso, quando
pensar na criao de estoques mnimos de segurana ou em reduo dos nveis de
estocagem, necessrio se atentar para este fato. Porm, os gestores de
inventrios, preocupando-se em manter baixos nveis de estoques, no se
preocupam com os demais custos envolvidos na cadeia de suprimentos, como os de
operao e transporte.
Lopz (2005) conclui que esse grau de exigncia no est contemplado
nas ferramentas implantadas e, no Brasil, se agrava mais, pois devido s aes de
governo, datas festivas e expectativas polticas a demanda real bastante instvel.
A forma de se proteger desta instabilidade ainda o estoque de segurana e/ou a
busca de parceiros.
Julianelli (2006) contribui apresentando mecanismos de colaborao para
auxiliar no processo de planejamento da demanda. Segundo ele, o processo de
planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informaes
constitudas por dados histricos e informaes do mercado processado atravs
de anlise estatstica dos dados histricos e da interpretao gerencial do mercado.
Com isto, gerada uma previso de demanda futura que nortear as decises
estratgicas e operacionais. Apesar disso, existem alguns custos relacionados s
falhas no planejamento da demanda, como o custo de manter estoques excedentes
23


e/ou custo da falta de produtos. Julianelli (2006) afirma que o custo de excesso de
estoque est relacionado com os elevados investimentos em estoques e as perdas
por obsolescncia e perecibilidade. J o custo da falta de produtos relaciona-se com
a perda do nvel de servio diante da impossibilidade de atender o cliente, o que
gera um custo intangvel.
O objetivo da colaborao dos parceiros do canal a minimizao de
custos para todos os envolvidos e, conseqentemente, aumento dos lucros. Deste
modo, Julianelli (2006) destaca alguns motivadores para implementar programas de
planejamento colaborativo da demanda que so:
Integrao entre reas funcionais: a colaborao entre os diversos
setores de uma empresa pode auxiliar no processo de planejamento da
demanda de modo que as decises de atendimento da demanda sejam
tomadas em conjunto objetivando ganhos para a empresa como um todo.
Integrao entre empresas: alm dos desafios apresentados
anteriormente, existem outros desafios ligados ao relacionamento entre
empresas de uma cadeia de suprimento, tais como efeito chicote e a
marginalizao dupla.
No efeito chicote, por no haver uma viso da demanda real, cada elo da
cadeia gerencia da melhor forma possvel os seus estoques mantendo-os em nveis
que assegurem o fornecimento ao cliente. Este problema leva ao excesso de
estoque em alguns momentos e ruptura de fornecimento em outros. Alm disso,
existem os transtornos operacionais como a concentrao de pedidos que leva a
ociosidade do sistema de distribuio e sobrecarga em outros.
O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento de
vendas e gesto de estoques, pode minimizar as causas do efeito chicote uma vez
que a demanda real, o posicionamento e a quantidade de estoque proporcionam
melhorias na tomada de deciso sobre as formas de atendimento da demanda
dentro da cadeia de suprimentos.
A marginalizao dupla ocorre quando o atacadista vende um lote de
produtos para um varejista e estipula o seu ganho, sua margem de lucro. Os
varejistas, por sua vez, definem sua margem de lucro e vendem para o consumidor
24


final. Como cada participante deste canal definiu a sua margem de lucro, ou seja, o
seu percentual de retorno criou-se uma espcie de dupla marginalizao do lucro.
Este comportamento leva a uma disputa pela absoro de margem ao longo da
cadeia de suprimentos alm da dificuldade de interao e troca de informaes entre
empresas. Por isto, importante que sejam realizados contratos de parcerias com
todos os participantes da cadeia produtiva.
Desta forma, Julianelli (2006) sintetiza e define o planejamento
colaborativo da demanda como as diferentes formas de cooperao
interdepartamental e entre empresas, por meio da troca de informaes e de
mudanas estruturais tecnolgicas e organizacionais para aumentar a eficincia no
processo relacionado ao atendimento da demanda. O objetivo das iniciativas de
colaborao no processo de planejamento da demanda buscar maiores nveis de
assertividade nas decises estratgicas e operacionais da empresa, pois, estas
decises se baseiam nas informaes melhores e mais confiveis.
ngelo; Siqueira; Fvero (2003) realizaram um trabalho de identificao
dos aspectos que determinam a demanda por pratos congelados. A pesquisa foi
realizada com o objetivo de identificar os fatores condicionantes da demanda, visto
que, a populao brasileira quase que triplicou nos ltimos tempos. Trabalhou-se
sob as variveis: gosto, variedade e preo a fim de identificar qual delas
representava maior importncia no momento do consumo.
A metodologia consistiu na utilizao de modelos estatsticos para anlise
de eventos dicotmicos aos quais os consumidores atriburam a cada questo um
sim ou um no. Os resultados da pesquisa revelam que das trs variveis de anlise
a que representou maior importncia foi a varivel gosto, seguida da varivel
variedade. Por outro lado, a avaliao feita pelos consumidores em relao
varivel preo no se revelou significativa na explicao da demanda. A baixa
avaliao da varivel preo revela que os consumidores consideram a comodidade
em detrimento do sacrifcio monetrio para a aquisio de tais produtos, ou seja, os
aspectos no-monetrios parecem mais relevantes.
O fato dos consumidores considerarem gosto e variedade como principais
e no se revelar estatisticamente s alteraes de preo indica que estes produtos
ainda esto limitados a classes com maior poder aquisitivo.
25



2.3. Previso de demanda
A previso de demanda, tambm conhecida como previso de vendas,
uma tarefa bastante utilizada nas empresas, pois possibilita a utilizao eficiente dos
recursos de modo que os materiais necessrios produo estejam disponveis no
tempo e na quantidade certa.
Slack (2002) afirma que, independente do grau de sofisticao do sistema
de previso de uma empresa, muito difcil utilizar dados histricos para prever o
futuro. Por isso, apesar da sua utilidade e importncia elas devem ser elaboradas
cuidadosamente de maneira que no existam erros nas suas estimativas ou que
estes erros sejam pequenos o bastante para no interferir no processo de produo
e, conseqentemente na capacidade de atendimento da demanda.
Do mesmo modo que o planejamento da capacidade dividido em
horizontes de tempo compreendendo dias, meses e anos, Martins e Laugeni (2006)
destacam que as previses podem ser de curto, mdio e longo prazo. Contudo, cabe
destacar que quanto maior o perodo a ser previsto mais chances de falhas na
previso por causa das oscilaes do mercado.
Slack (2002) apresenta trs requisitos para uma previso de demanda. O
primeiro requisito que a previso deve ser expressa de forma til para o
planejamento e controle da capacidade, ou seja, ela deve oferecer indicaes da
demanda sobre a capacidade. O segundo requisito que a previso deve buscar o
maior nvel de exatido, pois existe uma lacuna entre decidir alterar a capacidade e
esta deciso surtir efeito. O ltimo requisito que a previso deve oferecer uma
indicao da incerteza relativa.
Por isso, a deciso de trabalhar horas extras e recrutar pessoal se baseia
em nveis de demanda previstos levando consigo a custos desnecessrios. Nos
supermercados, por exemplo, a demanda diria varia de acordo com as horas do
dia, por isso, o gerente do supermercado pode utilizar essa previso para ajustar a
capacidade dos caixas durante o dia. Isto possibilita ao gerente saber quantas
26


pessoas reservas devero ser alocadas em outros setores executando outras
atividades para atenderem nos caixas nos momentos em que a demanda subir.
Muitas empresas percebem a importncia da previso de demanda,
porm, por no saberem utiliz-la, muitas vezes associam-na como um aspecto
negativo ou como uma ferramenta pouco til e imprecisa e que se transforma em
custo para estas empresas.
Aronzo (2009) destaca alguns custos que podem ocorrer quando se tem
uma baixa preciso na previso de vendas. Para ele as empresas que necessitam
de uma programao de produo com antecedncia, uma previso com baixa
preciso pode se resumir em um planejamento equivocado em relao a real
necessidade da empresa ocorrendo com isso a dois tipos de custo sendo eles o
excesso de produtos em estoque decorrente da elevada produo e o custo da
perda de vendas decorrente da produo inferior aos nveis de demanda.
Alm disso, por causa da globalizao, muitas empresas compram
matrias-primas de fornecedores estrangeiros. Por isso, uma previso equivocada
pode resultar em estoques elevados e/ou compras de emergncia e o custo elevado
por causa de utilizao de um transporte premium. Igualmente, nas empresas que
possuem uma rede de distribuio prpria, a falta de uma boa previso resulta em
uma m distribuio ao longo da rede e elevados custos com a transferncia entre
as instalaes.
Aronzo (2009) enfatiza que as previses apresentam um papel
fundamental no planejamento da capacidade e na definio de estratgias para
atender demanda. Por isso, para minimizar os riscos de uma m previso, os
mtodos estatsticos, que so utilizados no processo de previso, no devem ser
utilizados sozinhos, ou seja, os seus resultados devem ser validados pelos
profissionais da rea de vendas.
Diante disso, as participaes da fora de vendas ou das reas
comerciais da empresa so de grande importncia no processo de previso, pois,
garantem maior preciso na definio da capacidade e na gesto da demanda.
Assim, a utilizao de mtodos estatsticos, quando combinados com a participao
27


das demais reas comerciais, e, principalmente a rea de vendas, resulta na
reduo de custos desnecessrios j citados anteriormente.
Os mtodos estatsticos de previso apresentam resultados baseados em
eventos passados e partem do pressuposto que estes eventos se repetiro no
futuro. Entretanto, por causa do dinamismo do mercado, as alteraes no ambiente
em que se realizam as vendas sempre resultam em estimativas inadequadas. Por
isso que Aronzo (2009) destaca a importncia da participao da rea de vendas,
pois ela oferece informaes que auxiliam na preciso da previso de vendas como,
por exemplo, a aquisio de produtos por parte de um novo cliente, alguma
promoo que ser realizada, entre outros fatores.
Este mesmo autor apresenta tambm quatro aes a serem tomadas
para maximizar o desempenho desta participao. A primeira delas fazer com que
a equipe de vendas perceba que a sua participao resulta em benefcios para toda
a empresa. Neste caso, para garantir empenho da equipe comercial podem ser
estabelecidos programas de incentivo sobre a preciso da previso. A segunda
delas refere-se ao desdobramento da confuso entre meta de vendas e previso,
pois a participao da equipe de vendas pode comprometer a previso visto que os
vendedores podem subestim-la dando a impresso de que as metas foram
alcanadas. A terceira ao refere-se ocupao da rea de vendas no processo de
previso que deve ser restrita somente validao de uma previso j realizada. A
ltima ao que devem ser definidos grupos significativos de clientes de modo que
a carga de trabalho seja minimizada e para que os demais clientes sejam utilizados
os mtodos estatsticos de modo que os seus impactos sejam menores sobre o
volume total.

2.4. Sazonalidade
A sazonalidade representa as oscilaes da demanda por um
determinado produto ou servio em funo do ano, dos meses e at dos dias. A
sazonalidade um padro de dados que se repete depois de um perodo de tempo
(GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 59).
28


Diversos produtos e servios tm sazonalidade da demanda. Algumas
destas variaes podem ser previsveis ou imprevisveis. Os supermercados, por
exemplo, apresentam demandas elevadas durante os perodos festivos e pr-frias
enquanto que, durante as frias, possuem baixa demanda. Na maioria dos casos as
variaes da demanda ocorrem em perodos menores do que os j citados
anteriormente como em dias, semanas e meses. Assim torna-se importante realizar
estudos para se construir um bom sistema de previso de modo que o planejamento
da capacidade seja mais eficiente e possa garantir a satisfao dos clientes. Slack
complementa:
O grau que uma operao ter que lidar com flutuaes de demanda de
prazo muito curto determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes
esto dispostos a esperar por seus produtos ou servios. (SLACK, 2002, 2
ed, p. 349).

Por isso, deve ser analisado o padro de comportamento da demanda de
modo que sejam estabelecidas estratgias para garantir atendimento de tais
variaes e manter o nvel de servio elevado.
Um aspecto importante para lidar com as sazonalidades no processo
logstico apresentado em Saliby (2008) que afirma que devem ser analisadas as
influncias dos componentes sazonais nos produtos e servios de modo que os
recursos e oportunidades disponveis sejam utilizados de forma eficiente. No texto
so destacados dois mtodos bsicos para lidar com a sazonalidade.
O primeiro chamado de componente ativo que consiste em adicionar
valores de acordo com cada perodo sazonal. Este representado atravs de um
valor fixo para cada trimestre que somado ou subtrado ao valor tomado por base
das vendas de um perodo. A grande desvantagem deste mtodo que so poucas
as situaes em que um efeito sazonal como parcela que subtrai ou soma
representa uma descrio apropriada.
O segundo chamado de efeito multiplicativo que representa um
percentual a ser aplicado a cada perodo especfico seja para aumentar ou reduzir
as vendas. Este mtodo alm de ser comum na maior parte das empresas uma
boa maneira de mensurar o nvel de vendas com a sazonalidade.
29


2.5. Gerenciamento de filas e fluxos
As filas representam caractersticas intrnsecas a muitas organizaes e,
em muitos casos, gerenci-las significa um enorme desafio para os gestores de
operaes. Isto acontece devido ao fato de que a grande maioria destas
organizaes est sujeita a algumas restries de capacidade e de recursos. Assim,
o gerenciamento de filas e de fluxos uma ferramenta essencial na determinao do
nvel de servio que uma unidade produtiva oferece. Deste modo, quanto melhor o
gerenciamento de filas, menor o tempo de espera dos clientes e maior o nvel de
servio.
Contudo, devido s variabilidades das filas, o gerenciamento e a definio
dos seus objetivos no so to simples, pois existem vrias perspectivas. Do ponto
de vista do retorno sobre o investimento, em que a preocupao se concentra na
mxima utilizao dos recursos, e do ponto de vista do cliente, na qual a
preocupao se concentra no tempo de espera. Em ambas as situaes existem
trade offs excludentes na qual a escolha de um dos objetivos resulta na excluso de
outro. Por isso, estas perspectivas devem ser consideradas com as outras situaes
para que ocorra um bom gerenciamento de filas.
Corra H. e Corra C. (2006) apresentam duas formas de configurar um
sistema de filas. A primeira a utilizao de um sistema de estgios mltiplos em
que o cliente precisa passar por vrios estgios para receber o seu produto. A
segunda a definio de um sistema de estgio nico que existe apenas uma
estao de servio atendendo os clientes e que pode ser organizado de trs formas.
Na primeira os atendentes so posicionados paralelamente uns aos outros e os
clientes decidem qual caixa o atender, ou seja, formada uma fila para cada
atendente. Na segunda formada uma nica fila para vrios caixas de modo que os
clientes so atendidos em um nico estgio. Na terceira so criados sistemas
diferenciados para atendimento, como so observados nos bancos e supermercados
os caixas exclusivos para atender determinados tipos de clientes.
A quantidade de estgios que o cliente precisa passar e o nmero de
servios prestados em cada estgio impacta diretamente no comportamento do
consumidor, pois, dependendo da quantidade de estgios e do tempo gasto em
30


cada um, o cliente pode ficar insatisfeito. Por outro, lado a diviso do atendimento
em estgios pode alcanar maiores satisfaes por que o cliente percebe que o
atendimento j comeou dando a ele a percepo de evoluo no processo. Outro
fator de percepo de diferena o nmero de canais e as atribuies de cada um
de acordo com o nmero de caixas disponveis e as especificaes de cada um de
acordo com as caractersticas como a quantidade de itens (caixa rpido) e com as
necessidades ou limitaes dos clientes (caixas prioritrios). Devem ser analisados
os custos de se manter maiores ou menores canais de atendimento e,
conseqentemente maiores ou menores nveis de servio. As decises gerenciais a
serem tomadas se baseiam em mais canais de atendimento e menor tempo gasto
pelo cliente ou na atribuio de cada canal, ou seja, se haver ou no diferenciao
de atendimento. Aspectos como o processo decisrio dos clientes interfere no modo
como as filas so formadas, pois a primeira dvida do cliente se entra ou no na
fila. A segunda deciso se ele est disposto a permanecer na fila.
Uma forma de minimizar os custos da fila sem aumentar a capacidade a
utilizao da psicologia da fila. Este enfoque supe que o importante em termos de
custo de espera, no o tempo real que o cliente espera e sim o tempo de espera
percebido por este cliente (MAISTER apud CORRA H. e CORRA C, 2006).
Maister (apud CORRA H.; CORRA C, 2006) faz as seguintes
observaes:
A maioria dos clientes superestima o tempo de atendimento em mais de
vinte por cento.
A espera pelo servio de atendimento percebida como maior do que o
tempo em processo.
Quanto maior o valor dado pelo cliente maior a sua capacidade de
esperar.
Esperas solitrias parecem mais longas do que em grupo.

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A teoria das filas surgiu nas primeiras dcadas do sculo XX com o
objetivo de equacionar questes operacionais. Trata-se de uma srie de estudos
que geraram frmulas desenvolvidas por um matemtico chamado A. F. Erlang para
solucionar o problema que havia nas centrais telefnicas. Ele apresenta um artigo
em 1917 propondo um modelo na qual era capaz de determinar a probabilidade de
diferentes nmeros de ligaes aguardarem atendimento e o tempo mdio de
espera quando o sistema estivesse em equilbrio. (CORRA C.; CORRA C, 2006).
A formulao desta teoria possibilitou estimar probabilidades referentes
ao tempo mdio de permanncia no sistema, tamanho mdio da fila, tempos de
utilizao total da capacidade entre outros. As frmulas da teoria de filas requerem
uma taxa de chegada, ou seja, nmero de clientes por unidade de tempo (minutos,
horas, dias, etc.) no sistema de filas. Elas tambm requerem uma taxa de
atendimento, ou seja, o nmero de clientes atendidos por unidade de tempo.

2.6. O varejo
Aspectos demogrficos e as necessidades dos consumidores esto
mudando, os varejistas, por sua vez, esto buscando responder a estas mudanas.
Alm disso, os consumidores esto cada vez mais exigentes do que antes e, por
isso, as lojas de varejo tm procurado novas formas para atend-los.
Os varejistas oferecem alta variedade de produtos e se especializam
nesta variedade para torn-la conhecida pelos seus clientes. Assim, diante do atual
cenrio caracterizado pela forte competitividade, os varejistas tentam se diferenciar
por meio de produtos e servios que no podem ser facilmente copiados. Alguns
destes varejistas tm utilizado a criatividade para se manterem no mercado.
Levy (2000) apresentam trs fatores crticos no ambiente do varejo, sendo
eles: (i) concorrncia; (ii) dados demogrficos dos consumidores, tendncias e
estilos de vida, e (iii) necessidades, desejos e processo de tomada de deciso dos
consumidores.
32


De forma simplista pode se dizer que o varejo um canal intermedirio
entre quem produziu um determinado bem com que adquire este bem.
caracterizado pela venda de produtos em quantidade menores.
O varejo um conjunto de atividades de negcios que adiciona valor a
produtos e a servios vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar
(LEVY, 2000, p. 27). Kotler e Armstrong (1998) complementam afirmando que o
varejo engloba todas as atividades de venda de bens ou servios diretamente aos
consumidores.
Para Levy (2000) os varejistas apresentam basicamente quatro espcies,
sendo elas as lojas de convenincia, os supermercados convencionais, as super
lojas e os supermercados de depsito. Assim sendo, a organizao pesquisada atua
no segmento varejista como um supermercado que neste caso foi denominado
Supermercado Alfa LTDA. A definio de supermercado para Kotler e Armstrong
(1998, p. 298) que eles so grandes lojas de baixo custo, pequena margem de
lucro, elevado volume e auto-servio que oferecem uma ampla variedade de
produtos alimentcios, produtos de limpeza e de uso domstico.
Os supermercados so caracterizados por vendas altamente sazonais.
Esta sazonalidade est relacionada a algum evento como a Pscoa, Dia das Mes,
Dia dos Pais, Natal, entre outros. neste perodo que as vendas aumentam
exponencialmente, o fluxo de clientes tambm aumenta e os corredores ficam
cheios.
Dados publicados na Revista Gndola (2009) revelam que alguns
supermercados americanos tm instalado cmeras voltadas exclusivamente para os
caixas com o intuito de certificar que os produtos so devidamente registrados. Alm
desta funcionalidade, permite aos gestores avaliar a qualidade do atendimento
prestado com o objetivo de atrair e manter os consumidores por meio da sua
satisfao.
Hoje os supermercados mais modernos esto buscando cada vez mais
praticidade, eficincia e rapidez, pois entendem que a atividade de fazer compras no
supermercado faz parte da vida das pessoas. Assim, cada vez mais, os
33


supermercados modernos tm investido em tecnologia e servios diferenciados
buscando atender s demandas dos seus clientes.
Destarte, para superar a concorrncia e oferecer mais comodidade aos
consumidores, alguns supermercados esto utilizando o sistema de compras via
celular. Dados publicados na Revista Supermercado Moderno (2008) revelam que
uma rede catarinense a primeira varejista a disponibilizar esta ferramenta ao
pblico ampliando o leque de servios ao cliente. O objetivo vai alm de ampliar as
vendas pelo novo canal, ou seja, o fator principal usar a tecnologia da mobilidade
para facilitar as compras do cliente e reduzir gradativamente o fluxo de clientes na
loja.
O sistema de compras funciona por meio de um catlogo que enviado
para as residncias dos clientes. Neste catlogo, o consumidor encontra a
informao sobre a compra pelo celular, bem como o passo-a-passo de instalao
do aplicativo no aparelho e os processos de compra. Alm disso, a rede capacitou a
equipe da central de televendas para dar suporte em caso de dvidas. A
preocupao bsica do canal facilitar o processo de compra do cliente e,
principalmente, acompanhar a evoluo tecnolgica utilizando como estratgia de
marketing.
O processo de compras bastante prtico possibilitando ao cliente, alm
da escolha da quantidade de um determinado produto, a escolha das caractersticas
dos produtos. Ao final das compras o cliente escolhe a forma de pagamento sendo
dinheiro, cheque ou carto.
A utilizao desta ferramenta nos supermercados atuais possibilita
ganhos para o cliente e para o varejista, pois existe uma reduo do fluxo de clientes
nas lojas e, conseqentemente ausncia de filas nos caixas, e os clientes que
preferem realizar suas compras de modo presencial no tero que enfrentar longas
filas para pagar as suas compras.
Apesar de toda esta praticidade o desafio fazer com que os clientes se
adaptem a este processo virtual, visto que a cultura brasileira ainda apresenta
barreiras a estes processos.
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Um aspecto muito comum nos supermercados modernos o crescente
aumento de clientes que pagam a suas compras com o carto. Uma reportagem da
revista Supermercado Moderno (2008) revela que as mulheres representam 52%
contra 48% dos homens do total de cartes no pas. A pesquisa revela ainda que os
supermercados so o canal em que esta forma de pagamento mais usada.
Esta tendncia tem se expandido muito nos ltimos tempos e tem sido
bastante utilizada para reduzir o risco de inadimplncia causado pelo uso de
cheques. Alm disso, garante mais agilidade na hora do pagamento das compras.
Diante das pesquisas realizadas, pouco se sabe a respeito da criao do
conceito de supermercado, mas as anlises apontam que ele comeou a ser
utilizado no incio do sculo XX. Contudo, pode se perceber que nas definies do
termo supermercado a palavra que o caracteriza o auto-atendimento.
Dados publicados na Revista Gndola (2008) informam que em Minas
Gerais o primeiro supermercado surgiu em 10 de janeiro de 1958 quando, at ento,
operavam os armazns ou mercearias. Os primeiros supermercados no incio
possuam roletas para controlar o fluxo de pessoas. Os armazns eram
caracterizados por um balco na qual os clientes solicitavam os produtos e os
atendentes os retiravam das prateleiras. Alm disso, havia poucos produtos que
ficavam antes do balco e eram de fcil acesso por parte dos clientes. As
mercearias caracterizavam-se pela existncia de quantidades maiores de produtos
antes do balco de atendimento. Tanto no armazm quanto na mercearia, havia
cadernetas nas quais eram anotadas as compras para, ao final do ms, serem
pagas pelos clientes.
Os armazns dominaram as cidades do interior e principalmente as
cidades menores. As mercearias por sua vez dominaram a capital e as cidades
maiores do interior. Contudo, em um cenrio de grandes mudanas nos costumes e
hbitos da populao que os supermercados ganham fora. Aliados a isso, a
liberdade de se servir, colocar as mercadorias em um carrinho ou em uma cesta e
passar pelo caixa para, em seguida, pagar as suas contas foram aspectos que
impulsionam o formato de loja caracterizado pelo auto-servio. Com a idia de auto-
servio a figura do balconista deixa de existir mudando completamente a relao
econmica.
35


3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
3.1. Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios
conforme o proposto por Vergara (2003). Quanto aos fins, classifica-se como
descritiva, pois pretende expor as estratgias adotadas pelo Supermercado Alfa
LTDA para gerir a sua capacidade em funo da demanda. As pesquisas
descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno (GIL, 2002, p. 42).
Quanto aos meios para a consecuo da pesquisa, utilizou-se de
pesquisas bibliogrficas e estudos sistematizados em materiais publicado em livros,
revistas e materiais eletrnicos relacionados ao tema (VERGARA 2003, p. 48). Foi
utilizado tambm, a fim de obter maior profundidade e detalhamento, um estudo de
caso em um supermercado localizado no hipercentro de Belo Horizonte. Alm disso,
alguns aspectos da pesquisa de campo foram evidenciados neste trabalho, pois
tratou-se de uma investigao emprica realizada no local onde ocorreu o
fenmeno (VERGARA, 2003, p. 47), ou seja, refere-se ao local onde foram
evidenciados os aspectos influentes na demanda bem como as caractersticas
limitadoras da capacidade.
Em relao ao tipo de anlise classificada como qualitativa pelo fato de
exigir menor abrangncia, porm maior profundidade sobre as estratgias do
Supermercado Alfa LTDA para gerir a sua capacidade em funo da demanda.

3.2. Mtodos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados dados primrios coletados a partir de entrevistas semi-
estruturadas obtendo-se informaes importantes por parte dos entrevistados e suas
consideraes sobre o estudo em questo. Deste modo, pretendeu-se, por meio de
uma conversao guiada, obter informaes detalhadas que foram utilizadas em
36


uma anlise mais profunda, possibilitando a realizao de concluses e de
consideraes.
A populao representa um conjunto de elementos (empresas, produtos,
pessoas, por exemplo) que possuem as caractersticas que sero objeto de
estudo. A populao amostral ou amostra uma parte da populao
escolhida segundo algum critrio de representatividade. (VERGARA, 2003,
p. 51)

Assim sendo, a populao desta pesquisa composta por duas pessoas.
Entretanto, apesar de no apresentar fundamentao matemtica ou estatstica, a
amostra selecionada foi caracterizada como intencional. Isto se deve ao fato da
populao da pesquisa ser pequena. As questes relacionadas ao problema
estudado referem-se a questes de cunho estratgico, ou seja, parte do pressuposto
que os gerentes possuam conhecimentos relacionados estratgia da empresa. A
amostragem intencional consistiu em selecionar um grupo representativo da
populao a ser estudada. Assim, foram pesquisados um gerente geral e um
gerente de frente de caixa de modo que as informaes foram coletadas, tabuladas
e analisadas. O gerente de frente de caixa tambm chamado de encarregado de
frente de caixa. Ele responsvel pela coordenao das atividades dos caixas.

3.3. Tcnicas de anlise dos dados
Os dados coletados atravs das entrevistas foram tratados por meio de
uma tcnica chamada de anlise de contedo.

3.4. Limitaes da pesquisa
Nesta seo, so delineadas algumas limitaes deste trabalho e da
pesquisa.
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Primeira delas supe que a aplicao da metodologia escolhida no setor
varejista acarreta em um obstculo para a utilizao da mesma em outros setores da
economia.
A segunda se refere ao tipo de dado coletado na pesquisa, ou seja, os
dados coletados na empresa pesquisada retratam o ponto de vista dos gerentes e
estes apresentam um vis prprio que influencia as suas decises em termos de
capacidade e demanda. Assim sendo, a percepo sobre o atendimento nos caixas
sob o ponto de vista do cliente no foi contemplada neste trabalho.
Finalmente, a delimitao da pesquisa impossibilita a avaliao dos
impactos causados pela utilizao de funcionrios se outros setores, ou seja, a
pesquisa no considerou os demais setores da empresa pesquisada para identificar
se existem gargalos durante o tempo em que estes funcionrios esto auxiliando na
frente de caixa do supermercado.

4. A PESQUISA TERICO-EMPRICA EM ADMINISTRAO
4.1. Contexto organizacional em estudo
Para elaborao deste projeto definiu-se como unidade de observao
uma das lojas de uma grande rede de supermercados localizada no hipercentro de
Belo Horizonte no Estado de Minas Gerais. Entretanto, por questes ticas ficou
definido como Supermercado Alfa LTDA, pois, no foram autorizadas, por parte da
sua direo, a divulgao e a apresentao do seu nome comercial e fantasia.
Outrossim, a unidade de observao definida atua no mercado como sendo uma
empresa varejista que atende principalmente no segmento de varejo de alimentos.




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4.2. Apresentao, discusso e anlise dos dados
Transcrio das entrevistas
A seguir apresentada uma breve descrio dos entrevistados.
O entrevistado 1 tem quarenta e trs anos, seu grau de instruo o
ensino mdio completo, possui um cargo de gerente de loja. Ele trabalha na
empresa desde novembro de 2006. O gerente de um supermercado responsvel
pela manuteno e coordenao das atividades do supermercado, de modo que os
objetivos sejam alcanados.
O entrevistado 2 tem vinte e nove anos, seu grau de instruo o ensino
mdio completo, possui um cargo de gerente de linha de frente. Ele trabalha na
empresa desde novembro de 2001. O gerente de linha de frente responsvel pelo
alinhamento das estratgias definidas pela diretoria e pelo gerente de
supermercado. As suas aes esto diretamente relacionadas com a frente de
caixa.
A loja pesquisada possui um total de dez caixas e est aberta ao pblico
de segunda a sexta de sete s vinte e uma horas, sbado de sete s vinte horas e
domingo de sete s quatorze horas. Cabe, portanto enfatizar que a capacidade
instalada de dez check outs (caixas) e, devido limitao de tamanho da loja, no
possvel realizar investimentos para possibilitar um aumento do nmero de caixas.
Destes dez caixas instalados na loja, cinco so destinados s compras
com maior nmero de itens a chamada compra mensal. Um caixa, destes cinco,
dedicado para idosos, gestantes e demais pessoas portadoras de necessidades
especiais. Dos outros que restaram, quatro so reservados para compras at dez
itens, neste caso denominado caixa rpido ou caixa de dez volumes. Ainda com
relao aos cinco caixas designados para compras com maior volume de compra, os
chamados caixas de compras mensais, alm de receberem compras sem
restries de volume, oferecem aos clientes a possibilidade de pagarem suas contas
de gua, luz, telefone, carto de crdito etc. Mesmo havendo distino de
quantidade de itens, os caixas que recebem o maior nmero de produtos tambm
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esto habilitados a receber quantidades menores, ou seja, no h limitao de
quantidade nestes caixas.
As entrevistas realizadas esto apresentadas a seguir. Para maior
entendimento foi apresentado a pergunta, a resposta do entrevistado 1 (E1), do
entrevistado 2 (E2) e as consideraes a respeito da questo.

1. Qual o tempo mdio de atendimento nos caixas?

E1
Quando compra mensal, que grande, ele gasta em torno de 11 ou 12
minutos para retirar as mercadorias do carrinho, passar pelo caixa, pagar e ir
embora. O cliente fica uns 15 minutos na fila e gasta 11 para passar. Quando vai
pagar a conta ele gasta mais tempo. Geralmente, o tempo mdio para o recebimento
de uma conta est entre 3 e 5 minutos. Os clientes que fazem compras mensais
fazem suas compras no sbado, mas mesmo assim no so muitos. Estes clientes
de compra mensal correspondem apenas a 10%, as outras compras e os outros dias
da semana so de pequenos volumes, o que ns chamamos de sacolinha. Quando
so poucos itens, o cliente espera cerca de 10 minutos na fila para ser atendido e
gasta, mais ou menos, 5 ou 6 minutos para passar pelo caixa.
E2
Sempre procuro observar e marcar o tempo mdio dos clientes nas filas
para ver se o questionamento deles corresponde com o que eu observo.
O normal dos clientes ficarem na fila de 15 a 20 minutos, a no ser que
ele est comprando uma compra de vrios itens, aquela compra mensal, que
dificilmente acontece nesta loja, neste caso ele pode passar dos 20 minutos, mas
raro, ou ento quando um caixa est fechado. No caixa rpido o cliente fica de 3 a 4
minutos. Quando a compra do cliente mdia, por exemplo, ele leva 8 minutos para
finaliz-la e ir embora.
O objetivo desta pergunta consistiu em avaliar a capacidade de
atendimento dos caixas em relao ao tempo que os clientes eram atendidos. Alm
disso, permitir identificar o tempo gasto pelo cliente para finalizar a sua compra.
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As respostas dos dois entrevistados demonstram que os clientes com um
volume maior de itens, gastam mais tempo para serem atendidos, geralmente ficam
na fila por 15 minutos. Por sua vez os clientes com poucos produtos so atendidos
mais rapidamente e gastam aproximadamente 4 minutos para passar as compras e
sair do caixa. Apesar das divergncias na resposta do entrevistado 1 com o
entrevistado 2 na afirmao que o cliente fica em torno de 11 a 12 minutos (E1) e
o normal dos clientes na fila de 15 a 20 minutos (E2), percebe-se que o tempo
gasto pelo cliente est entre 11 e 20 minutos.
Nos caixas rpidos possvel notar que o tempo mnimo informado pelo
E1 para o cliente passar pelo caixa de 5 minutos e o tempo mximo informado
pelo E2 de 8 minutos. Contudo, percebe-se que o tempo de atendimento a um
cliente nos caixas rpidos est em torno de 5 a 8 minutos. Esta resposta possibilitou
a definio da capacidade de atendimento dos caixas.
Quando o E2 informa sobre o questionamento dos clientes com relao
ao tempo de espera nas filas nota-se que h indcios de existem clientes que
costumam reclamar com relao demora no atendimento.
Tanto E1 quanto E2 so equivalentes ao afirmar que o volume de vendas
da loja pesquisada est concentrado principalmente em compras com menor
volume. Isto devido ao fato de que a localizao da loja estar situada em uma regio
central e muitos clientes costumam fazer compras praticamente semanais, porm
com volume pequeno.

2. Na frente de caixa existem quantos turnos de trabalho?

E1
Tem 2 turnos distribudos em horrios diferentes. Um turno pela manh e
outro a tarde.
E2
Tem o turno da abertura, que faz a abertura da loja s seis e cinquenta
da manh. s sete e vinte, ns colocamos uma outra quantidade de funcionrios
para poder suprir o movimento das sete. s nove da manh colocamos mais uma
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bateria de operador. Meio dia e s treze horas o final. Ento, so vrios turnos,
porque se colocarmos todos os funcionrios em um horrio s, por exemplo, se tiver
s dois turnos, no tem como fazer o revezamento depois na hora do almoo, na
hora do lanche e na hora de ir embora. Ento tem-se sempre que intercalar porque
tem perodos em que o movimento maior e outros em que o movimento mais
fraco.
O objetivo desta questo consistiu em identificar possveis formas de
adequao da capacidade de atendimento em funo do tempo disponvel de
atendimento. Assim, percebeu-se que existe uma forma emprica de
dimensionamento de capacidade, pois esta no se baseou em aspectos tericos,
mas em prticas do dia a dia e na percepo do gerente da frente de caixa que
conhece os horrios de maior movimento. Por isso ele distribuiu nestes dois turnos,
manh e tarde, os horrios de abertura dos caixas com base na chegada e no
aumento do fluxo de clientes na loja.
Contudo, cabe destacar que o fluxo de clientes na loja altamente
influenciado pelos horrios em que os clientes esto a caminho do trabalho, na hora
de almoo e no momento que vo embora. Alm disso, o embasamento que norteia
a deciso do gerente da frente de caixa a adotar a medida de abrir caixas em
momentos diferentes a de que se todos os funcionrios abrirem os caixas ao
mesmo tempo fica difcil realizar um sistema de revezamento entre eles de modo a
compatibilizar o horrio de almoo, intervalo e sadas.
A programao de turnos de trabalho considerando os momentos de
oscilaes da demanda conforme o apresentado por Figueiredo (2004) uma
estratgia de acompanhamento da demanda, ou seja, o gerente sabe que, em
determinado horrio, o fluxo de clientes na loja vai aumentar e, pensando nisso,
realiza aumentos gradativos de capacidade com a abertura de caixas nos momentos
que a demanda aumenta.
Na parte final da resposta, o entrevistado 2 reconhece a importncia de
abrir os caixas em momentos diferentes, pois existem momentos que a demanda
baixa.

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3. Existem quantos funcionrios para operar os caixas?

E1
Vinte e dois. Em mdia onze para cada turno.
E2
So vinte e dois operadores. Por sinal, est sobrando operador de caixa
no momento. At ento a diretoria no resolveu mudar ainda. s vezes, ter um
operador sobrando at bom porque existem as folgas semanais e o atendimento
aos domingos. Devido s folgas de segunda a quinta-feira, sempre fica faltando um
operador, ento eles esto sempre suprindo o quadro.
O objetivo desta pergunta consistiu em identificar se todos os check outs
eram utilizados nos momentos de maior demanda, dada a capacidade de 10 caixas.
Os resultados evidenciam que existem dois funcionrios alm da sua capacidade
disponvel. Assim, a estratgia utilizada pelo gerente consiste em utilizar estes dois
funcionrios para cobrir as folgas de outros funcionrios.

4. Quais so os horrios de maior movimento em um dia?

E1
Tem um pico de manh quando abre a loja, de nove s onze, na hora do
almoo e tarde, de dezesseis s vinte horas.
E2
Tem os horrios de pico, por exemplo, de sete da manh at s sete e
quarenta mais ou menos tem um movimento muito grande dos trabalhadores das
lojas aqui por perto que, geralmente abrem s oito horas da manh. Eles chegam
por volta das sete horas e compram o seu caf da manh.
s dez horas comea de novo um fluxo e vai at s onze. Meio dia o
fluxo de clientes maior, quando vrias pessoas esto voltando das aulas ou em
horrio de intervalo para almoo. Esse perodo de onze e meia, meio dia at uma
hora da tarde a loja fica cheia. Das dezessete at s vinte horas, o movimento
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novamente grande na loja, porque h muitas pessoas saindo do trabalho e indo
embora para as suas casas.
O objetivo desta questo era de analisar se os horrios de abertura dos
caixas estavam sendo realizados de acordo com o aumento de clientes na loja.
Assim, pode se perceber que existe uma linha tnue da estratgia de abertura de
caixas em momentos que h um aumento no fluxo de clientes com a poltica de
acompanhamento da demanda proposto por Figueiredo (2004) e a de seguir a
demanda, proposto por Corra H. e Corra C. (2006).
Cabe ressaltar que a poltica de acompanhamento da demanda consiste
em dimensionar a capacidade de acordo com a demanda, ou seja, se a demanda
altera, so realizados ajustes de capacidade para adequar-se a necessidade de
mais ou de menos recursos. Diante disso, percebe se ainda que empiricamente
existe aplicao dos mtodos cientficos na poltica de atendimento aos clientes.

5. Dos horrios de maior movimento citados, quais so os mais crticos? O
que feito nestes horrios para atender os clientes?

E1
o perodo da tarde porque geralmente tem muitas pessoas saindo do
servio que passam aqui para comprar alguma coisa e ir embora para casa.
E2
o horrio da tarde, das dezessete s vinte horas. Porque coincide com
o horrio de pessoas que esto saindo do trabalho e que, normalmente, um
pblico mais exigente. Tem horas que eles ficam muito nervosos e so mais
exigentes com a rapidez no atendimento. Esse horrio um horrio mais crtico e a
maioria dos clientes esto nervosos.
O objetivo desta pergunta consistiu em descobrir se a distribuio dos
funcionrios nos caixas, nos momentos crticos, estava de acordo com a
necessidade de caixas abertos. Alm disso, identificar tambm os momentos mais
crticos de capacidade em relao demanda. Assim, percebe-se que no horrio de
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dezessete s vinte horas o movimento maior por causa do deslocamento dos
clientes do seu trabalho para a as suas casas.
Na resposta do E2 ficam evidentes que os clientes que exigem maior
agilidade no atendimento quando fazem as compras so os clientes que saem do
trabalho em direo as suas casa. Por isso eles insistem em atend-lo com mais
rapidez porque querem chegar em casa rpido.

6. Quais so os dias e os meses de maior movimento?

E1
Os dias so sexta e sbado. So os dias que tm um maior fluxo de
clientes. Os meses so dezembro e o ms da Pscoa.
E2
Dos dias da semana, a sexta-feira e o sbado. Mas a sexta-feira o dia
que fica mais cheio porque no sbado existe um nmero menor de pessoas que
trabalha e no tem aula nos colgios e escolas da regio. A sexta-feira geralmente
o dia que o volume de compras maior porque os clientes compram o suficiente
para o fim de semana e muitos deles s retornaro na segunda-feira.
Eu estou na loja a doze meses e neste perodo eu observei que, alm do
Natal, o ms da Pscoa, seguido do ms de maio, so os de maior movimento.
O objetivo desta pergunta era identificar os dias e os meses mais
afetados pela sazonalidade. Conhecendo estes aspectos haveria mais facilidade na
anlise das prticas adotadas pelo Supermercado Alfa LTDA e, alm disso,
estabelecer padres que possibilite atender a demanda sem excessos nem
escassez.





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7. O que feito em meses que se espera um aumento do movimento?

E1
Na frente de caixa eu peo ao gerente da loja que antecipe os dias de
descanso das pessoas, olhando as escalas de folga dos funcionrios e fazendo uma
programao antecipada.
E2

Na verdade agente costuma no dar frias para ningum nesses meses
porque precisamos de todos na loja.
O objetivo desta pergunta consistia em identificar se feito um
planejamento para os meses que haver um aumento da demanda. Alm disso,
buscou-se tambm identificar as aes da empresa no sentido de antecipar a
demanda conforme o proposto por Corra H. e Corra C. (2006) de modo a
identificar se so realizados incrementos de capacidade para atender a demanda.
Com relao a este aspecto, percebeu-se que a nica medida tomada pelo gerente
da frente de caixa com relao s frias dos funcionrios para as quais ele sugere
que no sejam programadas para os meses em que haver um aumento da
demanda. Contudo, no existe um planejamento antecipado do gerente com relao
aos meses que se espera o aumento de clientes. De modo geral, pode se dizer que
a loja pesquisada no adota uma estratgia de se posicionar de forma antecipada
demanda e a sua poltica est mais voltada para o acompanhamento da demanda
do que para a sua antecipao.

8. Existe algum funcionrio de outro setor treinado para operar os caixas
em horrios de maior movimento?

E1
De outro setor no tem porque no pode. Tem o pessoal da frente de
caixa que sabe oper-lo. Na frente de caixa tem os auxiliares de linha de frente, os
funcionrios da Central de Processamento de Dados (CPD) e o encarregado. Todos
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eles sabem operar o caixa se precisar. Os tesoureiros tambm operam. Os dias que
esto mais apertados eu os utilizo.
s vezes agente utiliza os funcionrios de outros setores para ajudar.
Mas mesmo assim eles no operam caixa, s ajudam a embalar. Como a rede tem
muitas lojas, s vezes, costumamos pedir aos amigos para nos ajudar emprestando
algum funcionrio.
E2
So utilizados repositores s no caso de embalar compras para agilizar o
cliente por que o operador sente um pouco de dificuldade de passar a compra e
ajudar a embalar. Colocamos um repositor para poder embalar e agilizar o
atendimento do cliente. A loja no oferece um embalador, apenas algumas lojas tm
em seu quadro embaladores. Aqui, como no tem, muitas vezes improvisamos. No
colocamos sempre para no deixar o cliente mal acostumado.
Para operar os caixas e atender uma insuficincia de operador ns
temos dois auxiliares de linha de frente, um encarregado de linha de frente, dois
funcionrios do CPD e um da tesouraria. Na tesouraria eu prefiro no utilizar os dois
funcionrios que temos e procuro sempre deixar um, a no ser em ltimo caso. Na
verdade eu acabo utilizando todos os recursos que tenho para atender os clientes,
s vezes at eu mesmo. Ao todo so disponveis para ser aproveitados sete
pessoas, mas eu acabo usando apenas seis.
O objetivo desta questo consistiu em verificar se so utilizados
funcionrios de outros setores que, conforme o proposto por Figueiredo (2004), so
chamados de equipes multifuncionais. As equipes multifuncionais so constitudas
de pessoas qualificadas para atuarem em diversos setores de uma empresa. Assim,
diante da anlise dos dados percebe-se que so utilizados funcionrios de outros
setores que so os repositores que auxiliam no processo de atendimento ao cliente
garantindo mais agilidade no tempo de atendimento. Cabe destacar que a loja
pesquisada no oferece embalador, somente algumas lojas da rede dispem deste
servio. Sendo assim, a loja pesquisada possui sete pessoas dos departamentos
relacionados com a frente de caixa que so utilizadas no caso de aumento da
demanda. Porm, utiliza seis pessoas, pois opta por deixar pelo menos um
funcionrio na tesouraria.
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9. O que feito quando o movimento na loja aumenta e as filas ficam
grandes?

E1
Nesse horrio eu sempre peo ao gerente da frente de caixa ou ao de
linha de frente para que no liberem ningum para tomar caf ou para fazer um
lanche sem ter outra pessoa para fazer o revezamento e ficar no lugar dela para o
caixa no ficar fechado porque se o caixa ficar fechado o cliente realmente reclama
com a gente.
Geralmente, utilizamos primeiro todo o pessoal da linha de frente. Depois
pedimos aos encarregados dos departamentos da loja alguns repositores
emprestados para auxiliar, pois no temos embaladores aqui nesta loja, mas em
algumas lojas da rede ns temos.
E2
Se o movimento inicial na loja est parado eu no deixo os meus
operadores sentados no caixa esperando o cliente. A maioria eu retiro para cuidar
de um preo na loja, precificar um produto, ou at mesmo repor um produto que de
rpido giro, ou organizar um check stand que est prximo deles e se caso chegar
um cliente eles sentam automaticamente e vo atender o cliente. Ento eu no deixo
os operadores sentados no caixa para evitar que eles fiquem conversando um com o
outro. Por isso, eu retiro para dar suporte na loja. Quando o movimento aumenta, eu
abro mais alguns caixas pra atender os clientes.
Quando o movimento aumenta e no h caixas disponveis, como j
aconteceu vrias vezes aqui, e eu estou com todos os caixas abertos, o movimento
est grande e as filas esto enormes, o que eu costumo fazer retirar os repositores
das sees, peo que eles parem o abastecimento e venham para a frente de caixa
e embalem as compras. Se tem algum caixa que ainda est sem um repositor para
embalar eu utilizo funcionrios de outros setores como frios, mercearia ou hortifruti
para ajudar a fluir a fila e para os clientes passarem mais rpido as mercadorias,
embalarem e sarem para esvaziar a loja. Neste caso, no mximo, em uns dez
minutos isso se resolve.
48


Na verdade eu utilizo os repositores porque muitas das vezes o operador
no consegue registrar a mercadoria e embalar, porque s vezes pega uma compra
de produtos pesados, como arroz. A maioria dos operadores de caixa meninas e
no conseguem embalar com agilidade um pacote de cinco quilos, por exemplo, que
pesado. Por isso eu trago o repositor para embalar e colocar nos carrinhos. Assim,
flui mais rpido o atendimento.
Ns trabalhamos o mximo possvel para no deixar os clientes muito
tempo na fila, ns utilizamos todos os recursos que temos. Se falta um caixa e se
aumenta o fluxo de clientes, o que normalmente acontece principalmente no horrio
de almoo e de dezoito s vinte horas, ns utilizamos os auxiliares de linha de
frente. Se as filas estiverem grandes ainda, utilizamos o encarregado. Se continuar,
a gente pega os funcionrios do CPD e da tesouraria at diminuir.
Normalmente os funcionrios que agente promove para o CPD, para a
tesouraria e para a frente de caixas so pessoas que j trabalharam no caixa. Ento
quando surge uma necessidade grande, reaproveitamos eles de novo para poder
no deixar o cliente ficar sem atendimento.
como eu coloquei. Nas horas crticas na linha de frente, eu uso o CPD,
eu uso o auxiliar de linha de frente, uso o encarregado e s vezes at mesmo o
auxiliar de tesouraria, que conhece tambm o sistema, eu uso para suprir e no
deixar o cliente sem o atendimento porque se ele chegou na loja ele no quer saber
quem que vai atend-lo, se o operador de caixa, se o auxiliar de servios
gerais, se o gerente que vai passar suas compras no check out. Ele quer ser
atendido no caixa.
O objetivo desta pergunta foi de identificar as formas que a empresa lida
com a sazonalidade, ou seja, as medidas adotadas quando o nmero de clientes
aumenta instantaneamente. Alm disso, consistiu em identificar quais as estratgias,
a curto prazo, eram realizadas para dimensionar a capacidade em funo de um
aumento inesperado da demanda. Os resultados demonstram que o gerente utiliza
os funcionrios de outros setores para embalar as compras do cliente para
possibilitar mais agilidade no atendimento nos caixas e minimizar o tempo de
permanncia dos clientes nas filas. A utilizao destes funcionrios refora mais
uma vez a utilizao de equipes multifuncionais.
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Alm disso, percebe-se a colaborao entre os setores, pois o operador
de caixa, quando o movimento baixo, pode auxiliar em outras atividades do
supermercado como precificar, repor mercadorias de giro e organizar os produtos
que esto localizados prximos aos caixas sendo estas tarefas dos repositores. Esta
sinergia possibilita ganhos para toda a loja, pois, tanto o repositor quanto o operador
de caixa desenvolvem tarefas diferentes e se sentem mais motivados. Observou-se
tambm, que a empresa adota uma poltica de promoo de funcionrios
diferenciada porque os funcionrios das reas que prestam suporte s atividades
dos caixas como auxiliar de linha de frente, tesouraria, CPD e encarregado de linha
de frente so funcionrios que j possuem experincia em operar os caixas.
Est estratgia de retirada de funcionrios de outros setores uma
estratgia de perseguir a demanda, pois o gerente de caixa quando percebe que as
filas so longas ele movimenta recursos dos departamentos relacionados com a
frente de caixa e solicita funcionrios de outros setores.

10. Os clientes que passam muito tempo na fila dos caixas costumam
reclamar no servio de atendimento ao cliente?

E1
Questionam, mais so poucos, e geralmente de clientes mais velhos, os
mais idosos. Eu at brinco com eles dizendo que se aqui est tendo fila porque
est vendendo barato. Onde tem muvuca tem preo! Acho que o povo adora
isso!
Reclamao que a gente tem aqui por semana, considerando que entra
uma mdia de uns seis mil clientes por dia, so cerca de 15 clientes que reclamam
por semana. Isso por que, a maioria dos clientes no volta, so poucos os que
voltam, so pessoas que passam, compram e vo embora porque esto no trajeto
de volta para casa. O meu ticket mdio est em torno de dezenove, vinte reais.
O ticket mdio o valor mdio gasto por clientes expressos em emisso
de cupons fiscais.

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E2
Tem todo o tipo de cliente. Tem aquele que reclama. Cliente o
seguinte, quando um reclama vem aquele tanto reclamando tambm. De incio eles
ficam meio tmidos para reclamar, mas quando um comea os outros querem
reclamar tambm e a todo mundo comea a falar em um mesmo problema e mais
difcil de se contornar.
Algumas vezes a reclamao dos clientes por escrito com endereo
telefone, CEP, tudo, mas a maioria das vezes a reclamao verbal. Eles reclamam
e ainda saem xingando dizendo que nunca mais voltam. Mas como o comrcio em
geral est assim, nos horrios de pico tem mesmo aquelas filas, na maioria das
vezes eles acabam voltando porque vo ao concorrente e a situao no diferente,
a mesma. Ento eles acabam voltando, mas se acontecer de novo, vo reclamar
com voc.
O objetivo desta pergunta consistiu em analisar o nvel de servio
oferecido pelo Supermercado Alfa LTDA, na percepo dos seus clientes.
Analisando as respostas acima percebemos que o nmero de reclamaes dos
clientes, em mdia dois ao dia, pequeno, considerando o fluxo dirio de seis mil
clientes por dia. Na resposta do E1 quando diz Eu at brinco com eles dizendo que
se aqui est tendo fila porque est vendendo barato. Onde tem muvuca tem
preo! Acho que o povo adora isso! e do E2 quando diz Mas como o comrcio
em geral est assim, nos horrios de pico tem mesmo aquelas filas, na maioria das
vezes eles acabam voltando porque vo ao concorrente e a situao no diferente,
a mesma, percebe-se que a viso da empresa no est voltada para os aspectos
da qualidade no atendimento aos clientes por meio de um nvel elevado de servio.
Assim, existe uma viso de que os concorrentes tambm agem de modo
semelhante, porm pode-se dizer que este seria um aspecto que poderia garantir
diferencial competitivo no Supermercado Alfa LTDA em relao aos seus
concorrentes.



51


11. Os clientes geralmente demonstram satisfao ao serem atendidos nos
caixas?

E1
A maioria demonstra satisfao ao passar pelo caixa.
E2
Sim, demonstram. Poucos, mas demonstram. Alguns chegam a dizer
para o operador, ou por quem est o atendendo, que a sua obrigao mesmo
fazer isso. Ento orientamos os funcionrios para, se no tiverem uma resposta
agradvel, no responderem e relevar, pois se ele responder, isto ser contra ele
mesmo.
O objetivo desta pergunta, assim como a pergunta anterior, era de
identificar a percepo do nvel de servio por parte dos clientes. Analisando as
respostas e confrontando com a questo anterior, percebe-se claramente que pela
resposta do E1, a maioria est satisfeita com o atendimento, enquanto na resposta
de E2 a grande maioria age de forma indiferente no atendimento, ou seja, no
demonstram satisfao e no demonstram insatisfao.

12. O que pode ser feito para reduzir a percepo do tempo de espera de um
cliente na fila?

E1
O que eu costumo fazer manter todos os caixas abertos para os
clientes no reclamarem e evitar questionamentos porque se tiver tudo aberto voc
pode falar. Agora, se tiver algum caixa fechado, ele pergunta por que ele est
fechado. Alm disso, colocamos apoio, por exemplo, os funcionrios da linha de
frente ou o gerente da frente de caixa vai para a frente ajudar. Ento, os clientes
vem que os funcionrios esto envolvidos e no reclamam. Ento isso que se
faz: pem-se o pessoal para ajudar a desenvolver a fila.
Existem diversas maneiras de fazer com que o cliente distraia a sua
ateno enquanto espera na fila para fazer o pagamento. Atualmente, uma rede
supermercadista tem investido em tecnologia e instalado nas suas lojas
52


equipamentos de vdeo prximos aos caixas que permitem que os clientes assistam
a programao de televiso enquanto esperam. Alm disso, esta tem sido uma
ferramenta bastante til de marketing, pois durante os intervalos, so exibidos
anncios dos produtos e servios prestados pelo supermercado. Assim, o objetivo
desta pergunta consistiu em identificar se a loja pesquisada adota algum tipo de
mtodo para distrair o cliente durante o tempo que ele espera na fila para ser
atendido.
A estratgia adotada pelo gestor da frente de caixa demonstrar para os
clientes que todos os funcionrios esto envolvidos para auxiliar na reduo das filas
e do tempo de atendimento.
E2
Se eu estou com todos os meus check outs na loja abertos e, de repente,
tiro um operador que est ajudando em outro setor, quando o movimento naquele
perodo estava baixo, se um cliente chegou eu no gosto de deixar que fique nem
dois nem trs na fila. Se chegar um cliente para ser atendido eu peo o linha de
frente para chamar o operador para ele atend-los. Se o cliente chegou na boca do
caixa ele j tem que ser atendido e ir embora logo, pois se ele ficar muito tempo ele
acaba reclamando, pode desistir da compra ou ento ficar insatisfeito com a demora
e ir embora. Ento, se tem operador, eu peo para poder agilizar o mximo que
puder e deixar o cliente ir embora. Nem que deixe um caixa para atender cada
cliente, mas prefiro liber-los logo. Ele j pegou a mercadoria ento deixe-o ir
embora logo, para que fique mais satisfeito e volte mais vezes.

13. Existe algum planejamento do nmero de caixas abertos? Como feito?
Com que critrio?

E1
A gente faz sempre. Na sexta-feira, no sbado e no horrio de pico
programam-se sempre caixas abertos.


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E2
Tem sim. De segunda a quarta-feira mais tranqilo. Ento, quando eu
tenho um operador que tem horas a mais eu peo para ele compensar nos dias mais
tranqilos e reaproveito-o nos dias em que o movimento fica mais intensificado,
suprindo este atendimento. At mesmo nos casos que ele faz uma ou duas horas a
mais para atender o cliente, na semana seguinte, no dia mais tranqilo, ele
compensa. A gente sempre usa este critrio, faz uma hora a mais quando o
movimento alto e esta hora descontada quando o dia estiver mais tranqilo.
Ento, fazemos o planejamento neste sentido: nos dias mais intensos pedimos ao
pessoal para fazer uma hora ou duas horas extras, e, nos dias mais tranqilos, os
liberamos mais cedo, compensando estas horas. Porque nem todo dia o movimento
igual, h muita variao. Ento, utilizamos sempre estes critrios para no deixar
de atender o cliente e no deixar o funcionrio ocioso num horrio em que o
movimento no est to intenso.
O objetivo desta pergunta primeiramente foi de identificar se feito algum
tipo de planejamento para a definio dos caixas abertos. Em seguida, verificar
como esta definio era realizada e em que se baseava. Observa-se que existe um
planejamento emprico da demanda que se baseia no conhecimento do gerente de
linha de frente. Percebeu-se tambm que nos dias de baixa demanda os
funcionrios que possuem sobra de horas ganham folga para compensar estas
horas e tambm com objetivo de ser utilizado nos dias que h um aumento da
demanda. Com relao aos critrios, pode ser percebido que este planejamento
feito sempre com base na compensao de horas, ou seja, se o funcionrio possui
horas extras ou no.

14. Os funcionrios fazem horas extras? Existe algum sistema de banco de
horas?

E1
Fazem, mais muito difcil. Pedimos para no fazerem. De vez em
quando acontece, mas praticamente zero.
54


Existe, mas o funcionrio s pode fazer no mximo duas horas por dia.
No permitido ao funcionrio passar destas horas na empresa.
E2
Tem o banco de horas que procuramos estar sempre controlando. Ento,
todos os meses, atravs do sistema, sabemos quem est devendo, quem est com
horas a mais e quem est zerado. Como esta escala agora uma escala trimestral,
pois o Ministrio Pblico determinou, quem trabalhar aos domingos ir folgar sempre
no domingo durante trs meses. Quem folga na tera-feira ir folgar sempre na
tera-feira durante trs meses. Como uma escala que envolve todos no tem
como definir igualmente, por exemplo, na minha loja aos domingos, seis caixas
seriam o suficientes para o atendimento, mas como uma escala determinada pelo
Ministrio Pblico, s vezes temos dez ou doze operadores. Como o movimento de
domingo muito fraco, ento, para os funcionrios que tm muitas horas na casa ou
mesmo aqueles que no tenham horas eu dou compensao, pois no h
necessidade de eu trazer aqui doze operadores se seis operadores atentem o
movimento. Assim, eu dou folga para seis e trabalho com seis. Esses seis que eu
dei folga de domingo, a compensaro durante a semana de segunda a sexta.
Existe. Todo o ms quando fechado o carto de ponto pela assistente
da loja, do dia 31 at o dia 5, so somadas todas estas horas e lanadas em um
banco de horas do nosso sistema. Fazemos o acompanhando para verificar quem
est com muitas horas, dispensando-os mais cedo, e quem est devendo horas os
colocamos para fazer uma ou duas horas extras para suprir o atendimento.
Procuramos acompanhar sempre para que o funcionrio no fique com muitas horas
extras ou fique devendo muitas horas para a empresa. Mas sempre procuramos
deixa-los devendo umas horas pra que quando precisar de compensa-las eles no
tenham resistncia. Embora, quando eles so contratados esclarecemos todos os
procedimentos h gente que prefere deixa-los devendo um pouquinho para no ter
tanta despesa.
O objetivo desta pergunta consistiu em identificar se a loja pesquisada
utiliza algum mecanismo de aumento da capacidade mediante o aumento dos
horrios de trabalho dos funcionrios na frente de caixa. Sendo assim, observa-se
que as decises de fazerem os operadores de caixa trabalharem duas horas extras
55


so baseadas empiricamente, porm que so bem prximos dos modelos de
previso, pois o gerente de frente de caixa conhece os horrios de maior demanda
e, com isso, pode realizar ajustes de capacidade. Apesar de tais decises
envolverem somente um horizonte de tempo muito curto, percebe-se que so
bastante teis e que, diante das oscilaes do mercado, no seria possvel realizar
estas previses em horizontes de tempo maiores.

15. Em pocas de maior movimento existe a contratao de funcionrios
temporrios ou terceirizados?

E1
A empresa no contrata funcionrios nestas pocas porque j definido
um quadro fixo para todo o ano. A terceirizao no feita porque o quadro s
com funcionrios da empresa. Por exemplo, ns ficamos um certo perodo defasado
em relao funcionrios no perodo de janeiro a fevereiro em que a empresa parou
as contrataes devido crise. Como tinha alguns em experincia que realmente
no tinham condio de continuar, tivemos que reprov-los. Outros tambm no
estavam satisfeitos e quiseram sair. Passamos por um perodo bem crtico em
relao ao atendimento ao cliente e aos caixas, quando clientes ficaram um
pouquinho de tempo a mais aguardando.
E2
J tem um quadro fixo para o ano todo da diretoria, independente das
datas sazonais que tem um fluxo maior de cliente e que a venda maior.
Infelizmente eles no contratam, a gente que tem que fazer o nosso planejamento
dentro da loja para suprir o movimento. O que normalmente acontece que nestas
datas comemorativas colocamos os funcionrios para fazer duas horas a mais para
eles conseguirmos atender os clientes. De repente, voc no tem todos os caixas
funcionando, ento colocamos um intermedirio que fica at um pouquinho mais
tarde pra atender a todos.
Como no existe possibilidade de contratar pessoal nestes meses, se
est no quadro uma quantidade x de funcionrios no existe possibilidade de
aumento, mesmo sabendo que vai aumentar o fluxo de clientes, a diretoria no
56


disponibiliza mais funcionrios e tambm no tem mais check outs para novos
funcionrios. Ns agimos dentro da loja. E o que podemos fazer colocar os
repositores para embalar as compras e para o abastecimento. Como no temos
embalador, s os repositores j embalando as compras agilizam bastante e o fluxo
de clientes passa mais rpido pelos caixas.
O objetivo desta pergunta era de verificar se a loja pesquisada costuma
contratar funcionrios temporrios ou terceirizados para atender ao aumento da
demanda em meses de grande volume de venda. Assim, o fato de manter um
quadro fixo de funcionrios o ano todo impossibilita o nivelamento em blocos
apresentado por Corra H. e Corra C. (2006), que consiste em realizar aumentos
gradativos na capacidade de acordo com um patamar equivalente a medida de um
perodo pr definido.

16. As lojas da rede emprestam funcionrios em pocas de maior
movimento?

E1
muito difcil de acontecer isso porque o movimento aumenta em todas
as lojas da rede, inclusive nos concorrentes.
E2
Quando o quadro insuficiente a gente pede algumas lojas funcionrios.
Mas geralmente, como a maioria das lojas tambm tem esse aumento, isso acaba
no acontecendo, a menos que uma determinada loja tenha um funcionrio
sobrando, o que muito difcil de acontecer. Em lojas que, em algumas pocas, o
movimento pequeno pode acontecer de emprestar funcionrios lojas com maior
movimento de clientes.
O objetivo desta pergunta consistiu basicamente em identificar se existe
alguma prtica de colaborao entre a lojas que compe a rede de supermercados.
Deste modo, conforme o proposto por Julianelli (2006) com relao ao planejamento
colaborativo da demanda na qual o objetivo minimizar os custos para os
envolvidos. Percebe-se que existe, ainda que em menor escala, a colaborao das
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lojas que compem a rede de supermercados, pois, as lojas, com a demanda
estvel, podem, em momentos de demanda elevada em outras lojas, emprestar
funcionrios de modo a elevar os lucros da empresa e garantir atendimento da
demanda.

17. Como so planejadas as frias dos operadores?

E1
As frias acontecem sempre em meses de menor movimento.
E2
So planejadas de acordo com os meses. Procuramos sempre intercalar
os operadores com o CPD, por exemplo, com a tesouraria, com os assistentes, por
que so setores muito ligados entre si. A linha de frente muito ligada ao CPD,
tesouraria e assistente de loja. Ento, se eu tiro dois operadores para tirar frias e
um na tesouraria, fica muito desfalcado o setor. Igualmente, se eu tiro dois na linha
de frente e no tiro ningum em outros setores, o meu da tesouraria pode cobrir
frias do linha de frente e do operador. Agora, se eu tirar de dois setores ou mais, h
defasagem. Ento, procuramos sempre na hora de programar as frias no coincidir
linha de frente, tesouraria, assistente de loja e CPD. Procuramos sempre evitar e, se
coincidir, tentamos ser o mnimo possvel.
O objetivo desta pergunta era de analisar quais so os critrios que
norteiam as decises sobre o planejamento das frias. Observou-se que as escalas
de frias so definidas com base nos meses em que a demanda menor,
geralmente nos meses de frias. Alm disso, as frias dos operadores de caixa so
geralmente definidas em meses diferentes dos demais funcionrios da frente de
caixa como o CPD, a tesouraria e o assistente de linha de frente.






58


18. Qual a frequncia de chegada de clientes na fila?

E1
Em um caixa normal so uns quatro clientes. Nos dez volumes ficam uns
doze clientes em cada caixa, mas o atendimento mais rpido, est em torno de 3
ou 4 minutos por cliente, porque so compras pequenas de poucos itens.
E2
Em horrio de pico, num intervalo de 10 minutos, chegam cerca de 6
clientes por caixa.
O objetivo desta pergunta consistiu em identificar o tempo mdio de
permanncia de acordo com teoria de filas apresentadas por Maister apud Corra H.
e Corra C. (2006). Assim, foi identificado o nmero de chegadas de cliente em uma
fila em um intervalo de dez minutos que, neste caso, o E1 afirma que nos caixas
normais so cerca de quatro clientes. Nos caixas rpidos chegam em torno de 3
ou 4 pessoas. O E2 afirma que em horrios de pico, num intervalo de 10 minutos,
chegam cerca de 6 clientes no caixa. Analisando esta questo com a questo 2
possvel realizar um paralelo com a taxa de atendimento, ou seja, o nmero de
clientes atendidos por unidade de tempo.

Anlise e reflexo dos dados

Com relao anlise das entrevistas possvel concluir que o
Supermercado Alfa LTDA realiza a programao de turnos de trabalho considerando
os momentos de oscilaes da demanda, o uso de horas extras e a concentrao de
esforos nas reas mais crticas que so destacados por Corra H. e Corra C.
(2006) como alternativa para alterar a capacidade no curto prazo.
A pesquisa evidenciou, com relao ao horizonte de tempo proposto por
Corra H. e Corra C. (2006) no Quadro 1, que os nveis de decises sobre a
capacidade de atendimento dos caixas no Supermercado Alfa LTDA esto voltadas
principalmente para as decises em que a inrcia pequena, pois se concentra na
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alocao de pessoas entre setores e horas extras, com base nos dias da semana.
Percebeu-se, em menor escala, que as decises envolvendo a programao de
turnos de trabalho, na qual a inrcia mdia, so medidas adotadas pela empresa
pesquisada para aumentar a sua capacidade. Alm disso, estas questes esto
concentradas principalmente no nvel operacional da empresa, poucas vezes estas
questes chegam at o nvel ttico.
Por outro lado notou-se que o Supermercado Alfa LTDA, por no utilizar o
mtodo de antecipar-se demanda, tem ganhos substanciais, pois a ociosidade da
capacidade quase nula, uma vez que, os seus recursos no se encontram
superdimensionados, ou seja, no existe capacidade excedente. Entretanto, o
cuidado a ser tomado com relao ao nvel de servio. Por isso, os funcionrios
dos outros setores devem ser treinados e estar habilitados a executarem as tarefas
de embalar ou operar um caixa. Contudo foi visto que h um grande esforo por
parte dos gerentes da loja pesquisada na manuteno do nvel de servio, pois o
Supermercado Alfa LTDA utiliza a estratgia de perseguir a demanda,ainda que,
utilizando funcionrios de outros setores.
Foi observado, a partir das anlises das entrevistas, que no existe um
sistema de planejamento antecipado da demanda, pois a loja pesquisada baseia o
ajuste da sua capacidade em funo da demanda do perodo, ou seja, o seu foco
est voltado principalmente para a soluo imediata de um problema. Alm disso,
por mais que sejam feitas previses sobre a demanda, seria impossvel atender toda
a demanda eficientemente, pois existe a limitao de capacidade de instalao de
mais caixas na loja pesquisada, ou seja, no existe possibilidade de aumentar a
quantidade de caixas na loja, visto que, isso implicaria em alteraes estruturais com
maiores volumes de capital. Por isso, a medida que adotada enfatiza
principalmente a soluo de um problema no presente e no no futuro.
Contudo, cabe destacar que, a partir da avaliao sistemtica dos dados,
pode se dizer que, apesar da impossibilidade de dimensionar a capacidade ideal
para atender a demanda, podem ser feitos pequenos ajustes graduais na
capacidade conforme a loja pesquisada faz. Com relao ao aumento da
capacidade, foi percebido que a loja pesquisada utiliza funcionrios da frente de
caixa e algumas vezes funcionrios de outros setores para agilizar no atendimento
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aos clientes de modo a minimizar as filas e conseqentemente a percepo de
espera por parte do cliente. Assim, possvel perceber que, quando os gerentes da
loja pesquisada utilizam estratgias de utilizao de equipes multifuncionais,
conforme o proposto por Figueiredo (2004), ou seja, o uso de funcionrios de outros
setores, eles esto voltados nica e exclusivamente para os aspectos de curto prazo
que envolve, conforme Figueiredo (2004) e Corra H. e Corra C. (2006),
estratgias de perseguir a demanda. A utilizao desta estratgia faz com que haja
eficincia na utilizao de recursos, pois sempre que a demanda aumenta existe
capacidade suficiente para atend-la. No entanto, a utilizao de funcionrios de
outros setores pode acarretar em gargalos em outras reas da empresa. Assim,
possvel dizer que, at o ponto em que a utilizao destes funcionrios no cause
gargalo no processo, a utilizao desta estratgia recomendvel. Assim, sempre
que a demanda aumenta e o fluxo de clientes aguardando o atendimento nos caixas
sobe, o Supermercado Alfa LTDA utiliza o mtodo de acompanhamento da demanda
alterando a capacidade disponvel.
Outro mecanismo observado nas entrevistas, a utilizao de horas extras
tambm uma estratgia que possibilita um aumento temporrio de capacidade.
Portanto, a estratgia do Supermercado Alfa LTDA na utilizao de horas extras
possibilita ganhos substanciais de capacidade de atendimento dos caixas. Por isso,
sempre que a demanda subir e as filas dos caixas estiverem cheias a adoo desta
medida torna-se apropriada, uma vez que, estas horas podem ser compensadas nos
dias em que a demanda for baixa. Observou-se tambm que a programao da
abertura de caixas em horrios diferentes possibilita ao gerente maiores condies
de realizar revezamento dos funcionrios. Alm disso, possibilita melhor utilizao
da sua capacidade, pois os recursos so alocados sempre com base na demanda.
Percebeu-se que o emprego de um sistema de cdigo de barras um
fator que contribui para a reduo do tempo de atendimento dos clientes e aumento
da capacidade. Cabe destacar que os tempos mdios identificados no
Supermercado Alfa LTDA so relativamente baixos principalmente devido ao uso
destas tecnologias.
Com relao ao sistema de filas, conforme o mencionado por Corra H. e
Corra C. (2006), verificou-se que a loja pesquisada apresenta um sistema de
61


estgio nico na qual existe apenas uma estao de servio atendendo aos clientes.
Observou-se tambm com relao a esta teoria, que os caixas so posicionados
paralelamente uns aos outros e os clientes decidem qual caixa o atender, ou seja,
formada uma fila para cada caixa. Alm disso, a loja pesquisada oferece quatro
caixas rpidos e um caixa dedicado a pessoas com necessidades especiais que
oferecem percepes diferentes dos clientes em relao empresa, pois estes
foram definidos levando-se em conta as necessidades dos clientes. Igualmente, se
todos os caixas disponveis da empresa fossem caixas destinados a compras
mensais ou compras de maiores volumes, os clientes que costumam comprar
poucos itens poderiam ficar insatisfeitos com o atendimento ou com o tempo de
espera e desistirem da compra. Por isso, a diferenciao dos caixas e a sua diviso
de acordo com as caractersticas do cliente e da compra so fatores que impactam
diretamente a percepo do consumidor, pois oferecem o maior nvel de servio.
Com relao adoo de um sistema de previso de demanda, a
pesquisa evidenciou que, apesar do conhecimento da demanda se fundamentar no
empirismo, no so necessrios investimentos em softwares de previso nem
tampouco desenvolver sistemas de previso de demanda, conforme o proposto por
Aronzo (2009), Martins e Laugeni (2000), pois os gerentes, com base em
experincias de eventos passados, como Pscoa, Natal, etc., so capazes de
identificar, ainda que com pouca preciso, as oscilaes da demanda. Contudo, os
gerentes do supermercado pesquisado utilizam a previso de demanda baseada nas
horas do dia para definir a abertura dos caixas em turnos de trabalhos diferentes.

5. CONSIDERAES E CONCLUSES FINAIS
5.1. Resultados
Em relao aos objetivos propostos inicialmente, o trabalho apresenta as
seguintes concluses.
O primeiro objetivo especfico era levantar os aspectos tericos sobre a
gesto da capacidade, gesto da demanda e sobre o gerenciamento de filas e
62


fluxos, este foi alcanado conforme o apresentado no captulo 2. Pode se concluir
que o conhecimento de tais variveis auxilia na definio de um modelo ideal de
ajuste entre a capacidade de atendimento dos caixas com a demanda, que muitas
vezes sazonal. Alm disso, devido multiplicidade de decises acerca da
capacidade importante defini-las considerando o tempo que elas iro surtir efeito.
Nota-se tambm que o conhecimento destes fatores no suficiente para
operacionalizar um modelo ideal de gesto da capacidade e da demanda. Assim,
importante que se conhea os aspectos ligados sazonalidade e previso de
demanda.
O segundo objetivo especfico versou identificar as aes feitas pelo
Supermercado Alfa LTDA para administrar a sua capacidade e influenciar a
demanda de modo a evitar a formao de filas nos caixas, este foi alcanado
conforme o apresentado no captulo 4. Esse objetivo enfatizou principalmente as
estratgias e as medidas adotadas para o atendimento pleno da demanda sem
excessos ou escassez. Assim sendo, o levantamento das aes feitas pelo
Supermercado Alfa LTDA demonstra que as suas aes esto baseadas nos
aspectos de curto prazo e que o foco no mdio e longo prazo no so enfatizados
pela gerncia da empresa porque tais decises envolvem, na maioria das vezes,
altos investimentos no aumento da capacidade. Apesar do foco nas aes de curto
prazo, os mecanismos e os resultados verificados na anlise dos dados demonstra
que suas estratgias esto bastante prximas das estratgias apresentadas pelos
principais estudiosos da rea. Alm disso, os resultados evidenciaram que com
relao gesto da capacidade os mecanismos utilizados pelo Supermercado Alfa
LTDA so: programao de turnos de trabalho, utilizao de hora extra e utilizao
de equipes multifuncionais. Com relao gesto da demanda, no foi observada a
utilizao de nenhum mecanismo para influenci-la de modo a fazer com ela seja
adaptada em relao as suas oscilaes. Tambm com relao previso de
demanda, no evidenciado o uso de nenhum mecanismo para a sua mensurao.
Com relao s estratgias de gesto de filas so utilizados o sistema de estgio
nico, na qual os caixas atendem os clientes paralelamente, e o sistema de
diferenciao de atendimento, ou seja, compras com menores volumes e pessoas
portadoras de necessidades especiais.
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O terceiro objetivo especfico consistiu em avaliar quais modelos seriam
mais apropriados para evitar o excesso de capacidade e a escassez de demanda e
manter o nvel de servio elevado, este foi alcanado ao passo que foram
levantados os aspectos tericos sobre gesto de capacidade gesto da demanda,
previso da demanda, gerenciamento de filas e sazonalidade e estes foram
confrontados com os resultados da analise dos dados. Assim, possvel concluir
que alm das estratgias utilizadas pelo Supermercado Alfa LTDA recomenda-se
ainda: (i) aumento da capacidade via contratao de pelo menos dois embaladores,
sendo um no turno da manh e outro no turno da tarde; (ii) investimento em
tecnologia com a disponibilizao de equipamentos de udio e vdeo na qual os
clientes que estiverem na fila possam se divertir enquanto esperam para serem
atendidos de modo que a espera pelo servio atendimento dos caixas no seja um
aspecto negativo; (iii) investir em um sistema de compras via internet ou via celular
desenvolvendo promoes nos produtos divulgados no site durante os horrios de
maior fluxo de clientes que, no caso da loja pesquisada, de dezessete s vinte
horas.
O ltimo objetivo especfico buscou analisar a influncia da sazonalidade
na capacidade de atendimento dos caixas no supermercado e este foi alcanado a
partir da anlise dos resultados na qual remete que a sazonalidade implica em
aumento da demanda e muitas vezes esse aumento acontece em momentos
definidos. Por isso, se no for desenvolvido um planejamento eficiente da
capacidade considerando, sobretudo, a demanda e os aspectos que a influencia
como a Pscoa, o Natal, etc. Destarte, ficou evidente, a partir da anlise dos dados,
que a sazonalidade afeta diretamente a capacidade de atendimento dos caixas.
Estes impactos fazem com que os gerentes do Supermercado Alfa LTDA retirem
funcionrios de diversos setores para ajustar a capacidade de atendimento em
funo de aumentos inesperados da demanda fazendo com que haja utilizao
intensiva de empregado multifuncional. Alm disso, faz com que a utilizao de
horas extras cresa vertiginosamente. Cabe salientar que, a sazonalidade na loja
pesquisada acontece em horas, dias da semana e meses do ano. A pesquisa
evidenciou que os aspectos sazonais levam a empresa a movimentar recursos
constantemente para garantir atendimento da demanda.

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5.2. Recomendaes
Como sugesto para trabalhos futuros, tem-se a explorao de assuntos
que no esto no escopo desta pesquisa e que no foram abordados devido aos
seus limites, so eles:

Estudo sobre a previso de expanso da infraestrutura, quando o
ajuste da capacidade com a demanda no puder ser mais absorvido pelos
mecanismos utilizados atualmente pelo supermercado Alfa LTDA;
Avaliao da qualidade e da velocidade de atendimento dos caixas sob
a perspectiva do cliente;
Estudo sobre os impactos da utilizao de funcionrios de outros
setores na empresa como um todo;
Estudo voltado principalmente para avaliao do tempo de espera dos
clientes na fila de um supermercado.
65


REFERNCIAS
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66


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VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 4 ed. So
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APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Apresentao do trabalho ao entrevistado

Objetivos do trabalho
Motivos que levou a esta pesquisa
Motivo da escolha da empresa
Sigilo de informaes

2. Informaes sobre o entrevistado

Qual a sua idade?
Qual o seu grau de escolaridade?
Qual a sua experiencia profissional?
H quanto tempo trabalha na empresa?

3. Informaes sobre a empresa

Quantos caixas existem na loja?
Quantos so especficos para compras at dez volumes?
Quantos so exclusivos para pessoas portadoras de necessidades especiais?
Qual o tempo mdio de atendimento nos caixas?
Qual o horrio de atendimento ao publico?
Na frente de caixa existem quantos turnos de trabalho?
Existem quantos funcionrios para oper-los?
Quais so os horrios de maior movimento?
Quais so os dias de maior movimento?
Quais so os meses de maior movimento?
Existe algum funcionrio de outro setor treinado para operar os caixas em
horrios de maior movimento?
Quando o movimento na loja aumenta e as filas so grandes o que feito?
O que feito em meses que se espera um aumento do movimento?
O que feito quando a loja enche rapidamente e os caixas ficam cheios?
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Os clientes que passam muito tempo na fila dos caixas costumam reclamar
no servio de atendimento ao cliente?
Os clientes geralmente demonstram satisfao ao serem atendidos nos
caixas?
Na sua opinio o que pode ser feito para reduzir o tempo de espera de um
cliente na fila?
Existe algum planejamento para a definio do nmero de caixas abertos em
um determinado dia? Se sim qual?
Em dias de maior movimento este planejamento feito da mesma forma ou
feito de forma diferente? Se for diferente, qual a forma de planejar nestes dias?
Porque nestes dias existe um planejamento diferente?
Em pocas de maior movimento existe a contratao de funcionrios
temporrios ou terceirizados?
Os funcionrios fazem horas extras?
Exite alguma forma de minizar o tamanho das filas nos momentos de pico?
Existe alguma promoo que feita nos horrios de baixa demanda?
Quanto a fila nos caixas grande e no existem funcionrios da linha de
caixa para oper-lo, so utilizados funcionrios de outros setores?
Exite alguma medida adotada quando h um aumento nas filas?
Existe algum planejamento do nmero de caixas abertos? Como feito? Com
base em qu?
Qual a frequncia de chegada de clientes na fila?