COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Turno: Sabatino



PROFESORA:
Damina Arroyo



TEMA:
El Grupo














NDICE


1. Introduccin

2. Contenido
2.1. El individuo

2.2. El grupo y sus diferentes tipos

2.3. Las personas

2.4. Etapas desarrollo de un grupo

2.5. Normas y estatus de los roles

2.6. Toma de decisiones grupales

2.7. Anlisis de la realidad empresarial panamea

2.8. Implicaciones globales

2.9. La comunicacin

2.10. Conflictos y negociacin

2.11. El sistema organizacional

2.12. Dinmica y cambio organizacional

3. Reflexiones

4. Conclusiones

5. Recomendaciones

6. Bibliografas





INTRODUCCIN

El comportamiento humano, tanto individual como grupal dentro de una
organizacin es necesario ya que as se combinan necesidades y sistemas de
valores arraigados en las personas. El pertenecer a un grupo es muy importante
ya que eso nos proporciona identidad, seguridad y estructura; y tambin satisfacen
necesidades de afecto y atencin. Lo importante es aumentar nuestro
conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las
organizaciones y as elevar nuestra capacidad de eficiencia y calidad en nuestro
trabajo y de las relaciones humanas en el mismo; ms sin embargo; el grupo
puede llegar a subordinar nuestra identidad e individualidad.

Existen algunos aspectos que influyen en nosotros al ser parte de un grupo,
por ejemplo hablaremos del pensamiento de grupo que es la tendencia de los
miembros de un grupo a ser influidos ms por la cohesin del grupo y un lder
dinmico que por las realidades propias de una situacin. Uno de los factores que
ms contribuye a aumentar el pensamiento de grupo es cuando los miembros del
grupo perciben que hay una amenaza externa que atenta contra la integridad del
grupo.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin del personal y por lo tanto en la
productividad

En una organizacin o empresa el anlisis y diseo de sistemas de informacin es
el proceso de estudiar su situacin con la finalidad de observar como trabaja y
decir si es necesario realizar una mejora.














EL INDIVIDUO

El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo subagaje
psicolgico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades, destrezas,
valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y metasque tiene,
junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y personalidad, asimismo
dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia, conocimientos y competencias,
las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la organizacin o tambin
pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el
individuo ingresa a la organizacin como un todo nico e indivisible y lleva en si
toda su contribucin psicolgica.

Dentro de cualquier organizacin colectiva, la parte ms pequea a la que se
puede hacer referencia, es el individuo. La individualidad es lo que separa,
identifica y distingue a los dems seres de su especie.

Centrndonos an ms en el tema de inters, un individuo como ser humano es
parte del universo y esta sujeto a condiciones sociales de acuerdo a la poca,
cultura, situacin geogrfica, histrica y econmica. Estas condiciones sociales
dotan a cada individuo de ciertas caractersticas bibliogrficas que ayudan a
identificarlo y distinguirlo de los dems. Es de gran importancia conocer dichas
caractersticas de cada individuo ya que de esta forma se puede facilitar la
comunicacin, comprensin y trato con cada uno de ellos.

El individuo al estar inmerso en una organizacin tiene que adaptarse a las
costumbres, valores, filosofa y a las polticas que sta siga, ya que no puede
mantenerse aislado, se ve influenciado por el ambiente interno que se maneja
dentro de la organizacin y por lo tanto el comportamiento del individuo cambia; es
por esto que los dems miembros de la organizacin deben darse a la tarea de
integrar al nuevo miembro o incluso a un miembro antiguo para que pueda
adaptarse y sentirse cmodo en donde est; con esto se lograr que el individuo
se sienta identificado con la organizacin, que es un miembro importante y tratar
de dar lo mejor de s en todo momento pues sabe que la organizacin lo respalda
y se preocupa por l, ste al ver sus necesidades cubiertas, se puede decir que se
convertir en un miembro fiel de la organizacin; de lo contrario solo se sentir
aislado y que no es un elemento importante, lo cual se ver reflejado en su
desempeo diario.





Pareciera ser que todo resulta muy sencillo, sin embargo realmente no lo es,
dentro de la organizacin al trabajar con personas, nos enfrentamos a un reto
diario, ya que las personas cambian constantemente, sus objetivos, sus
necesidades, y a mi parecer resulta increble ver como el comportamiento o la
actitud de un individuo influye en todo el sistema en el que se encuentra inmerso,
pues ste se encuentra interactuando ya sea de manera directa o indirecta con
todos los miembros de una organizacin y lo que el haga o deje de hacer
repercute en el logro de objetivos de la misma.

TEMAS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL Y MOTIVACIN:
El individuo y el sistema psicosocial.
Patrones de conducta
Teora de la personalidad
Similitudes individuales
Diferencias individuales
Motivacin y productividad
Jerarqua de necesidades
Dos puntos de vista de la gente
Concepto motivacin higiene

EL INDIVIDUO Y EL SISTEMA PSICOSOCIAL
El sistema psicosocial en cualquier organizacin es una mezcla de muchos
ingredientes.
El individuo es la unidad bsica de anlisis, y aun en si misma, una persona es
una entidad extremadamente compleja.
Las relaciones interpersonales, entre dos o entre mucha gente, incrementa esta
complejidad.













EL GRUPO Y SUS DIFERENTES TIPOS

Un grupo lo forman dos o ms personas interactuando libremente con normas
compartidas, una identidad comn y objetivos colectivos.

POR QUE ESTUDIAR LOS GRUPOS DE TRABAJO
-La formacin de grupos de trabajo es inevitable
-Los grupos de trabajo influyen profundamente en la conducta y el
rendimiento de sus integrantes.
-La participacin en un grupo puede producir consecuencias tanto positivas
como negativas para la organizacin.

TIPOS DE GRUPOS
Grupos Formales: son definidos por la organizacin. Son creados para que
ayuden a la organizacin a alcanzar sus objetivos.
Grupos de mando: se representa en el organigrama como el grupo de
subordinados que informan directamente a un supervisor.
Grupos laborales: conjuntos de empleados que trabajan juntos para
terminar un proyecto a trabajo.
Grupos informales: Estn formados fundamentalmente por razones de
amistad. No estn directamente controlados por la organizacin pero si de
forma indirecta ya que al disear las reas de trabajo esta condicionado su
creacin sobre la base de la interaccin y comunicacin que se produce.
Grupos de inters: surgen cuando los trabajadores se renen para afrontar
un asunto especfico un objetivo en comn.
Grupos de amistad: tienen su origen en cuestiones comunes como la edad,
el origen, las aficiones, etc. Suelen desarrollar actividades ajenas al trabajo.

COMPARACIN DE GRUPOS FORMALES INFORMALES
Grupos formales: estn formados y estructurados por la empresa, son
grupos de personas que tienen establecidas tareas por la compaa y con el
fin de alcanzar las metas.
Grupos informales: son grupos de personas que estn constituidos por
relaciones personales, surgen en respuesta a la necesidad de contacto
social en las empresas, pero no las impone la compaa, sino el personal.






VENTAJAS PARA LA EMPRESA DE TRABAJAR EN EQUIPO
- Mejora la calidad del trabajo y el servicio a los clientes.
- Produce un clima favorable al desarrollo de la creatividad y las iniciativas.
- Hace que aumente la productividad y que disminuya el absentismo laboral
- Se incrementa la motivacin y la satisfaccin de los empleados
- Facilita el aprendizaje y el intercambio de la informacin
- Desarrolla habilidades
- Produce una mejora en los mtodos de trabajo

DIFERENTES TIPOS DE GRUPOS
El tipo de grupo formado y la razn de su formacin en las escenas de trabajo
dependen en gran medida de la perspectiva que se adopte.
Grupos formados segn la Perspectiva Estructural:
Se halla el grupo formal, como sistema para alcanzar objetivos en el cual las
tareas u objetivos estn bien definidas y sus miembros son asignados sin tener
apenas en cuenta sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos.
Grupos formados segn la Perspectiva de Flujos de Trabajo
Grupos formados a partir de la Perspectiva Humana
Grupos formados segn la Perspectiva de Flujos de Trabajo:
Los grupos informales tienden a formarse espontneamente como consecuencia
de la Interaccin de las personas en el trabajo.
Los grupos informales casi siempre surgen si las oportunidades existen. A
menudo, estos grupos vienen a servir una funcin contraorganizacional en la
medida en que puedan contrarrestar las tendencias coercitivas de la organizacin.
Estos grupos pueden convertirse en grupos de mucho poder y tratar de cambiar
los fines de la organizacin.
Grupos formados a partir de la Perspectiva Humana:
Los grupos surgen para satisfacer ciertas necesidades personales que no
pudiendo ser satisfechas por el propio individuo, deben serlo por los otros,
generalmente en grupos.
El hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface
necesidades que no consigue gratificar aislado. Por consiguiente cada actividad o
grupo social es una recompensa, al satisfacer necesidades especficas del
individuo.





LAS PERSONAS

El concepto de persona se puede definir en los siguientes trminos: Ser nico e
irrepetible, inteligente, dotado de un conjunto de cualidades, potencialidades y
limitaciones, con sentimientos, que desempea diversos roles de forma paralela,
permanentemente influenciado por su entorno y que tiene como caracterstica
particular que ante situaciones similares acta de manera diferente.

Toda organizacin est compuesta de personas de las cuales dependen para
alcanzar el xito y mantener la continuidad. Como personas dotadas de
Caractersticas propias
Personalidad
Individualidad
Aspiraciones
Valores
Actitudes
Motivaciones
Objetivos Como recurso dotadas de: Habilidades Capacidades Destrezas
Conocimientos

Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de
objetivos comunes. Las relaciones entre las personas y las organizaciones no
siempre son cooperativas ni satisfactorias.
Todas las personas se comportan de manera diferente en los mismos cargos, ya
que cada cargo tiene un grado menor o mayor de autonoma. Cada empleado se
comporta de manera diferente porque son seres nicos motivados por diferentes
cosas en su vida personal, el esfuerzo individual es diferente y de igual forma sus
aptitudes; cada persona tiene una escala de valores inculcada en su familia, lo
cual tambin hace que perciba desemejante y por tanto se espera que responda
en otras formas de los dems en un mismo puesto de trabajo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO
Formativa
Tormentosa
Normatividad
Activa
Disolutiva




Etapa inicial el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta
aceptable al grupo. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no funciona,
establece reglas bsicas, implcitas y explcitas, que abarcan la ejecucin de
tareas especficas, as como la dinmica general del grupo.

En trminos generales, esta etapa es un periodo de orientacin y aclimatacin.
Tormentosa: Conforme los miembros del grupo se sienten ms cmodos unos con
otros quizs se opongan a que se forme una estructura de grupo y empiecen a
reafirmar sus responsabilidades individuales. Los miembros muchas veces se
tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa
formativa.

Normatividad: Se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y,
supuestamente se resuelven. Se presenta la unidad del grupo conforme los
miembros van estableciendo metas, normas y reglas en comn. El grupo entero
participa en general, y no slo los pocos miembros que hablan. Los miembros
empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones
estrechas.
Activa: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el grupo empieza a
funcionar como unidad, ahora la estructura del grupo sostiene y facilita la dinmica
y la actuacin del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y
deja de ser herramienta de pleitos. As como los miembros pueden aplicar sus
esfuerzos dentro de la estructura de grupo, para realizar las tareas
correspondientes en lugar de dirigirlos al desarrollo de grupo.
Disolutiva: En el caso de los grupos temporales como los cuerpos para tareas,
este es el punto donde el grupo termina sus actividades. El enfoque del grupo se
aleja del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los
miembros va de la emocin a la depresin.












NORMAS Y ESTATUS DE LOS ROLES

La acepcin de la norma social que ha abordado ms directamente el
proceso es aquella que ha tomado a esta como el marco de referencia de un
conjunto de individuos. La norma no es algo externo que se pueda emitir o recibir
sino, ms bien, un proceso de interpretacin de la realidad de manera comn por
un conjunto determinado de individuos.

La norma emitida por un grupo como interpretacin de la realidad puede tener
para el individuo tal importancia cuando la situacin es perceptivamente clara que
ni que decir tiene que el efecto ser an mayor cuando la situacin sea ambigua y
los sujetos no posean ningn tipo de opinin o interpretacin previa.

Existe una tendencia cognitiva, en las situaciones de incertidumbre, hacia la
elaboracin de marcos de referencia comunes que responden a un proceso
gradual a lo largo del tiempo, sin que existan necesariamente presiones de unos
sujetos hacia otros.

LA NORMA COMO PRESIN SOCIAL: LA INFLUENCIA SOCIAL:
Un conjunto uniforme de direcciones que el grupo impone a las fuerzas que actan
sobre los miembros del grupo.
La presin social tiene diferentes formas de manifestarse:
1) Directamente a travs de las sanciones -positivas o negativas- que reciben los
individuos a causa de una determinada conducta
2) Indirectamente es ms frecuente y consiste en la percepcin de la posibilidad
de recibir sanciones por una conducta. La norma como presin en nuestra vida
cotidiana no descansa directamente en el poder ejercido por el grupo, sino en la
percepcin de ese poder basado en unas ciertas normas.

EL ESTATUS EN EL GRUPO
Son posiciones o ubicaciones que, comparativamente hablando, ocupan los
sujetos dentro de un grupo. Existen varios tipos de estatus as como de conductas
asociadas a l.
Tipos de estatus.
Estatus subjetivo: es la asuncin o concepcin personal que cada uno tiene
de lo que debe hacer en un determinado estatus.





Estatus social: es la concepcin o idea general del resto de los sujetos
acerca de lo que debe hacerse en ese cargo que puede, o no, coincidir con la del
sujeto en l.

CONDUCTAS ASOCIADAS AL ESTATUS.
Las conductas asociadas al estatus de rango superior son la aquiescencia -como
consentimiento de las acciones de los otros- y la deferencia -como adhesin,
corts o respetuosamente, a las acciones de los otros

DETERMINANTES DEL ESTATUS.
Existen dos teoras importantes acerca de las caractersticas que determinan el
estatus de un miembro del grupo.
1. Modelo de P. V. Crosbie
Propone tres caractersticas esenciales como indicadoras del estatus dentro del
grupo: 1) Las primeras impresiones, que generan ciertas expectativas de
conducta; 2) Las caractersticas externas de estatus, como la posicin social, la
raza, el sexo, etc.; y 3) La ejecucin de la tarea, o participacin en la tarea y
contribucin a ella.
2. Modelo de R. Bales
Bales propone otras tres caractersticas: 1) La actividad, como cantidad de trabajo
desempeado en la consecucin de la tarea; 2) El atractivo, como habilidad en las
relaciones socio-emocionales; y 3) La habilidad en la tarea, o aportacin global al
resultado. A partir de lo cual el autor deduce una conclusin: las evaluaciones que
los miembros hagan unos de otros en actividad, habilidad y atraccin deben ser
tratadas como tres factores independientes y a lo largo de varias muestras,
sesiones y grupos aparecen poco relacionadas entre s.















TOMAS DE DECISIONES GRUPALES

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la
participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en
la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor,
etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la
experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones,
adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms
comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso
motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de
decidir

ALGUNOS PUNTOS QUE SE SUGIEREN PARA LOGRAR QUE FUNCIONE LA
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados
sobre los avances y problemas que se presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la
solucin de los Problemas
Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo
que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando
que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
Discusin de la Solucin Final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una
solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los
avances, xitos o fallas que se presenten.

FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
-Informacin y conocimientos ms completos
-Incrementada diversidad de puntos de vista
-Decisiones de alta calidad
-Aceptacin mucho mayor de una solucin
-Apoyo entusiasta de la decisin tomada
-Aliento a terceros para su aceptacin

DEBILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
-consumen ms cantidad de tiempo
-hay presiones para entrar a la conformidad
-puede haber dominacin de uno o pocos
-la responsabilidad es ambigua y se diluye




TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La forma mas comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos
interactuantes cara a cara
Como muestra el anlisis del pensamiento de grupo es frecuente que los
grupos interactuantes se censuren a si mismo y presionen a los miembros
individuales hacia una conformidad de opinin.
Grupos tpicos de interaccin cara a cara, todos contra todos.
Torbellino de ideas que alienta todas las posibilidades restringiendo las
crticas
Tcnica del grupo nominal, cara a cara pero con presentacin ordenada e
independiente hasta la calificacin final
Reuniones electrnicas con intercambio annimo de ideas, con mayor
honestidad y alta velocidad

VENTAJAS
-Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.
-Una mayor variedad de puntos de vista.
-Se facilita la aceptacin de la solucin final.
-Se reducen los problemas de comunicacin.
DESVENTAJAS
-La presin social que se genera.
El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.
-Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, polticos, etc.
-La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin
ms rpidamente.

















ANALISIS DE LA REALIDAD EMPRESARIAL PANAMEA

Panam en los ltimos aos ha desarrollado una economa orientada a los
servicios, basada en sus actividades financieras, de las que podemos mencionar
la exportacin y re-exportacin a travs de la zona libre de Coln. Esto hace que
los niveles de comercio panameo hayan aumentado gracias en gran parte a la
Zona Libre de Coln, siendo esta la zona franca la ms grande de nuestra regin.
Tambin podemos mencionar que otro porcentaje de las riquezas de nuestro pas
est ubicado en la agricultura, con las cosechas caf, el bananos, y otros frutos,
cabe sealar que los frutos del mar es otros sector muy importante en nuestra
economa.

Panam es o no, un Estado democrtico moderno desarrollado? Por el contrario
es un Estado subdesarrollado, con una asimetra econmica y social, con un
modelo econmico favorable para la economa terciaria (trnsito, comercial,
financiera, martima y servicios) que circunda el 70% de la economa nacional con
un crecimiento econmico asimtrico frente al minoritario sector productivo
(industrial y agropecuario) que circunda al 30% de la economa nacional, adems
de un desarrollo social asimtrico entre el rea metropolitana urbana frente a las
periferias semi-urbanas y el interior provincial rural, con un gran nivel de exclusin
social en donde el 50% de la poblacin esta por debajo de la lnea de pobreza
(cuyo ingreso no cubre el costo de la canasta bsica alimentara familiar:
alimentacin y vestido, educacin y salud, vivienda y servicios pblicos: luz,
telfono, agua, transporte y limpieza), un desempleo que oscila el 13% y
subempleo del 25% (empleomana negativa del 38%), adems de una
marginalidad social de grupos vulnerables: jvenes, infancia, mujeres, afro-
panameos, indgenas, adultos mayores, discapacitados, desocupados, etc., con
un corolario aumento anual de la tasa de criminalidad en el pas.
A pesar de los grandes ingresos del Canal de Panam y el turismo, an Panam
lucha contra la pobreza y la inequidad de ingresos, donde una gran parte de los
panameos estn aun sumidos en la pobreza.

Panam goza de una ventaja comparativa como proveedor de servicios
internacionales, en particular de transporte a travs del Canal. La orientacin de la
economa de Panam hacia los servicios convierte al pas en centro internacional
de actividades tales como el transporte martimo, los servicios de distribucin y la
banca.




Bases de la Evolucin Econmica de Panam La Repblica de Panam ha
fundamentado su economa aprovechndose de su posicin geogrfica, su
identificacin como pas de encuentro y cruce de los dos ocanos y por las
facilidades que ofrece para la movilizacin de personas y bienes. No en vano
desde el periodo de la conquista, el pas fue el principal punto logstico, para llevar
bienes a Europa y transportar las riquezas de los imperios indgenas de Amrica,
hacia los palacios de la monarqua europea y las clases burguesas dela poca.

Realmente en Panam siempre ha ocurrido la corrupcin de funcionarios pblicos
o corrupcin privada de empresarios. Histricamente el clientelismo poltico, la
corrupcin y el trafico de influencias en la administracin publica, burocracia y
empresas no es un fenmeno reciente en Panam y Latinoamrica, ni es un
fenmeno que surgi de la era republicana de independencia nacional, sino que
data desde tiempos coloniales, en que las clases criolla y peninsular establecan
componendas para asegurar su control de posiciones en la administracin de los
virreinatos; de igual forma las practicas corruptas han existido desde tiempos
coloniales, el contrabando y piratera era comn desde las ferias de Portobelo, as
como los privilegios y encomiendas otorgadas tenia que ser pagados en diezmos
a un virrey o seor.

As mismo continuo en Panam durante toda la era republicana nacional, en que
la elite poltico-econmica de la oligarqua criolla mantuvo la practica del
clientelismo poltico-electoral como medio de control poltico territorial y de
posiciones en la administracin publica y en sus empresas, de igual forma con la
corrupcin que se hizo patente a lo largo de la era republicana, donde el peculado,
el latrocinio, el cohecho, el soborno, negocios ilcitos y muchas formas de
corrupcin publica y privada, incluyendo lavado de dinero, contrabando o
defraudacin fiscal, ha sido parte de la practica de la elite poltica-econmica
oligrquica.












IMPLICACIONES GLOBALES

Los seres humanos no son los nicos actores en el escenario del cambio
global. La Tierra tiene unahistoria que se extiende mucho ms all del periodo del
tiempo en el cual se desarrollaron nuestras especies, y los cambios globales que
incluyen cambios climticos importantes ocurrieron continuamente mucho antes
de la primera aparicin de los seres humanos. Sin embargo, la poblacin humana
ahora excede seis billones y nuestro uso de energa, herramientas y recursos,
combinados con nuestro nmero nos hace un factor significativo en los cambios
mundiales actuales.

Los asentamientos humanos, la agricultura, silvicultura, minera y pesca han
tenido un profundo impacto en la biodiversidad, la erosin de la tierra, la calidad
del agua y aun climas locales y regionales. Debido a que somos capaces de
aprender, tenemos un razonamiento avanzado y nos podemos comunicar,
debemos estar en condiciones de modificar nuestra conducta cuando nos
enfrentamos a claras indicaciones de que estamos camino del desastre.

Debemos estar en condiciones de usar las herramientas y recursos a nuestra
disposicin de una forma ms inteligente a fin de empezar a vivir en armona con
el planeta antes que en guerra con el mismo. Todava est por verse si estamos
en condiciones de hacer la transicin a una genuina sostenibilidad.

Este es probablemente el desafo ms importante al que se enfrenta la raza
Humana



















LA COMUNICACION

La comunicacinorganizacionalconsiste en el proceso de emisin y
recepcin demensajesdentro de unaorganizacincompleja. Dicho proceso puede
ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo
(por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:
Operacionales: se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios: rdenes e instrucciones.
Mantenimiento: relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado
en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que
destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y
la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y
buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena
comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las
formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos
esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. Hay
diversos tipos de comunicacin organizacin:
Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el
conocimiento y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas
productivos interviniendo directamente en interaccin de la estructura
organizacional.

Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que
fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y managers. Esta
comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en
aspectos tales como:
Instrucciones y planificacin de las tareas
Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.
Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.




TIPOS DE COMUNICACIN
Comunicacin formal: es la forma de comunicacin que de manera expresa
establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc y que
generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los
miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe comportarse
y cmo debe recoger y transmitir la informacin que circula. Este tipo de
comunicacin constituye el cmo debe llegar la informacin segn el nivel
jerrquico que ocupe el receptor.
Comunicacin Informal: La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin
sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le
da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales
acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es
conocida popularmente como rumores o ruidos y sirve para que los altos niveles
jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno
de la empresa.

DIRECCIN DE LA COMUNICACIN
La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontalmente. El sentido
vertical puede ser ascendente y descendente.

Descendente: Es cuando la comunicacin pasa desde un nivel alto en una
organizacin hacia un nivel bajo. Ej: cuando los gerentes quieren informar algo a
los subordinados.
Ascendente:La comunicacin se dirige a un nivel superior en el grupo u
organizacin. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin. Ej: informes de
desempeo.
Horizontal: La comunicacin tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de
trabajo, entre miembros de grupos del mismo nivel. Estas ahorran tiempo y
facilitan la coordinacin.

LA COMUNICACIN INTERPERSONAL
Cmo intercambian significados los miembros de los grupos? Hay tres mtodos
bsicos:

Comunicacin oral: Es el principal medio de transmitir mensajes. Discursos,
encuentros formales entre dos personas o discusiones de grupo y sistemas
informales, son formas populares de comunicacin oral.




Las ventajas son la velocidad y la retroalimentacin. La principal desventaja, aflora
en las organizaciones o dondequiera que el mensaje deba pasar a travs de
varias personas, entre ms personas, mayor es la posibilidad que el mensaje se
distorsione. Cada quien interpreta el mensaje a su manera.
Comunicacin escrita.: Son cualquier medio de transmisin que llevan por escrito
palabras o smbolos.
Una de sus ventajas es que es tangible y verificable. Generalmente tanto el emisor
como el receptor guardan un registro del intercambio.
Otro beneficio es que proviene del proceso en s mismo, puesto que uno es ms
cuidadoso con la palabra escrita que con la oral. Uno est obligado a pensar mejor
en lo que quiere comunicar en un mensaje escrito que en uno hablado. As est
ms meditada y es ms lgica y clara.
Uno de los inconvenientes, es que consumen tiempo. La otra desventaja es la falta
de retroalimentacin.
Comunicacin no verbal:Cada vez que damos de palabra un mensaje a alguien,
tambin transmitimos un mensaje no verbal. Ninguna exposicin de la
comunicacin estara completa sin detenerse en la comunicacin no verbal, que
abarca movimientos del cuerpo, la entonacin o nfasis que damos a las palabras,
las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.
Todo movimiento corporal posee un significado y ningn movimiento es accidental.
Rara vez se envan estos mensajes conscientemente. Se acta de acuerdo al
estado de nimo con el lenguaje corporal no verbal.

LOS DOS MENSAJES MS IMPORTANTES QUE COMUNICA EL LENGUAJE
CORPORAL SON:
-el grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus
opiniones
-el estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
Con la comunicacin escrita, no hay registro de la comunicacin no verbal y se
pierde el nfasis puesto a ciertas palabras o frases.
Hay que observar los signos no verbales, as como escuchar el significado literal
de las palabras del emisor.










CONFLICTOS Y NEGOCIACIN

Conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos.
Se da cuando dos o mas personas compiten por objetivos o Recursos limitados
percibidos como incompatibles o realmente incompatibles

PROBLEMAS DE RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS
Fuertes emociones negativas.
Percepciones falsas o estereotipos.
Escasa o falsa comunicacin.
Conductas negativas repetitivas.

CONFLICTOS DE INFORMACIN
Falta de informacin.
Mala informacin.
Interpretacin distinta de informacin.
Criterios de estimacin discrepantes

Conflictos hay en todas partes:
-entre amigos
-entre compaeros de trabajo
-entre esposos
-entre hermanos
-entre padres e hijos
-entre vecinos
-en las iglesias
-en los clubes en todas partes

La negociacin es un medio bsico de obtener lo que se quiere de los
dems. Es una comunicacin en dos sentidos diseada para alcanzar un
acuerdo, cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses en comn pero otros
son opuestos.

Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre aspectos comunes entre dos o ms
partes interdependientes, mediante un entendimiento directo entre las partes.






Es un proceso activo para la solucin de problemas que consiste en comunicar y
cambiar las posiciones opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos intereses
comunes y de llegar a un acuerdo.

COMPONENTES Y ASPECTOS DE LA NEGOCIACIN
-Es un proceso social.
-Es una situacin de influencia.
-Es una situacin de conflicto.
-Es una oportunidad para colaborar en la solucin de un problema.
-Implica sentimientos, emociones, necesidades bsicas y miedos, as como otros
aspectos positivos.
-Implica sentimiento de importancia y sentimiento de incertidumbre sobre los
resultados.
-Est constituida de etapas y conlleva a acuerdos

PUNTOS A PREPARAR PARA UNA NEGOCIACIN
-Cuestione sus presuposiciones e identifique los puntos a los cuales debe estar
atento.
-Separe los temas personales de los substanciales.
-Establezca los temas que deben ser incluidos en el acuerdo.
-Planee los pasos del acuerdo.
-Establezca legitimidad para sus alternativas

EL PROCESO DE NEGOCIACION...CREANDO UN BUEN CLIMA
-Decida dnde va a negociar.
-Evite los malos momentos, tales como los lunes por la maana y viernes por la
tarde.
-Agenda, refrigerio, pausas, comodidad del lugar, iluminacin.
-Establezca las reglas bsicas.
-Mantenga el sentido del humor.
-Ataque a los asuntos, no a las personas.

ATRIBUTOS DEL BUEN NEGOCIADOR
-Nivel evolutivo que le permita separar a las personas del problema. Tiene
autocontrol.
-Aceptable nivel de inteligencia general con un buen desempeo en el factor de
inteligencia emocional, que le facilite el auto-conocimiento y la empata.
-Flexibilidad.



EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin
tcnica, la Organizacin del personal y otros recursos, y relacionando a la
empresa con su medio ambiente.

Un enfoque del estudio de los organismos sociales debe centrar su atencin en los
procesos administrativos fundamentales (planeacin, organizacin, integracin,
Direccin, control) que son esenciales si es que los organismos han de lograr sus
objetivos y metas fundamentales. Este proceso administrativo es bsico para
cualquier tipo de organismo (pblico, privado, educativo), en el que los recursos
humanos, financieros y materiales deben combinarse para lograr ciertos objetivos.

Adems, el proceso es necesario, sin importar el rea de especializacin de la
administracin (comercializacin, produccin, finanzas, etc.).
Otra manera de ayudar al entendimiento de la tarea administrativa es observar,
dentro de los organismos, los distintos niveles 0 subsistemas.

ESTUDIO DE SISTEMA ORGANIZACIONAL
Para estudiar la administracin de un organismo social como un sistema,
conviene, en primer lugar, aislarla de su medio ambiente, si bien en trminos muy
relativos y nicamente para propsitos analticos; para ello cabe sefialar de
manera convencin ellos lmites del sistema administrativo evidentemente, los
limites o fronteras que delimitan a un sistema son solo proposiciones
metodolgicas. La adopcin convencional del concepto de limites o fronteras del
sistema es, por tanto, una accin estratgica para determinar, con un criterio
cientfico, cuales son los elementos importantes que deben ser investigados con
profundidad como factores internos o variables dependientes, y cuales pueden
ser considerados como factores extremos o variables independientes. Manejar
estos factores como internos y extremos, nos permitir comprender mejor los
problemas que se refieren directamente al sistema administrativo.

COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
De acuerdo con 10 expuesto anteriormente, el principal componente del sistema
Administrativo puede ser comprendido como un gran transformador o procesador
deinsumos o recursos, a productos finales que se enfocan al medio ambiente.

LOS COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL SON LOS
SIGUIENTES:
-El medio ambiente social, econmico, poltico y cultural, cuyo mbito de accin
llega a contener esferas regionales, nacionales y aun internacionales, mediante
una o varias entradas. Las entradas dan paso a varios insumos o recursos del
medio.



-Los insumos del sistema que sufran los componentes que ingresan a el y que
pueden comprender recursos existentes en el medio ambiente tales
como:recursos humanos, financieros, materiales, directrices, polticas,
instrucciones operativas, informacin, normas legales, etc.
-Los procesos de conversin, que comprenden las estructuras organizativas de
procedimiento, as como predisposiciones y experiencias personales de los
administradores, los procesos de conversin no transforman los insumos en
productos sino que, en ocasiones, pueden abstenerse de procesar algunos para
orientar los prioritarios.
-Las salidas o productos que pueden ser de condicin diversa como: bienes,
servicios, informacin, normas, opiniones, etc., y que provocan ciertos efectos
sobre el medio ambiente, los cuales pueden ser benficos o perjudiciales, de
acuerdo con la forma en que se acercan o se desvan del cumplimiento de los
objetivos fijados al sistema.
-La retroalimentacin del sistema organizacional que permite medir sus resultados
de acuerdo con dos variables: su eficiencia, es decir, la relaci6n entre los insumos
requeridos y los productos elaborados y su eficacia, referida al mayor o menor
logro de los objetivos.

























DINAMICA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufran el medio ambiente
interno o externo.

Otra definicin seria el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

LOS CAMBIOS SE ORIGINAN POR LA INTERACCIN DE FUERZAS
INTERNAS Y EXTERNAS.
-fuerzas internas: aquellas que provienen de dentro de la organizacin y se
presentan como alternativas de solucin creando la necesidad de cambio de orden
estructural.
-fuerzas externas: aquellas que previene de afuera de la organizacin creando la
necesidad de cambios de orden interno.

LA SINGULARIDAD DE CADA PROCESO DE CAMBIO
-no todos son iguales ni se dan en condiciones similares.
-los factores condicionales suelen diferir significativamente en cada caso.
-la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud
-para lograr un cambio efectivo necesitamos identificar cuales son las
caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Existen tres etapas esenciales y secuenciales:
-descongelamiento: existen sensaciones de desequilibrio ansiedad e
insatisfaccin ante el entorno se toma conciencia de la situacin y se duda sobre
el modo de actuar.
-movimiento: permanece la sensacin de desequilibrio acompaada por
inestabilidad inseguridad e incertidumbre.
-recongelamiento:se visualiza claridad en la situacin existe un equilibrio y
una mayor adaptacin al entorno.

RESISTENCIA AL CAMBIO
-es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que
obstaculizan un cambio.




-se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna modificacin
estructural.
-cuando el cambio es impuesto por la organizacin la reaccin con frecuencia es
negativa o es mas difcil de asimilar.
-muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio en su rutina diaria o
en su futuro.

CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
-miedo a lo desconocido
-falta de informacin - desinformacin
-amenazas al status
-amenazas a los expertos o al poder
-miedo al fracaso
-poco flexibilidad organizativa
-aumento de las responsabilidades laborales

COMO PREPARAR EL CAMBIO
-la administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo
desconocido que es el principal factor que ocasiona la resistencia.
-el cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor numero
posible de problemas y temores.
-antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin se debe de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno tanto el
presente como en el futuro.

UN CAMBIO PLANEADO:
-se realiza a travs de la planificacin de una serie de fases acciones y
estrategias.
-de esta manera resulta mas fcil determinar las acciones a implementar entre el
estado actual y el estado deseado para que sea mas factible de alcanzar











REFLEXCIONES

1. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey
2. Lo ms hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado.
Margaret Carty
3. El ftbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es ms fcil defender que crear.
Correr es una decisin de la voluntad, crear necesita del indispensable requisito
del talento. Marcelo Bielsa
4. En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero
todos pueden decir que son campeones. Michael Jordan
5. Al escalar una gran montaa nadie deja a un compaero para alcanzar la cima
solo. Tenzing
6. Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. Annimo
7. La socializacin slo se presenta cuando la coexistencia aislada de los individuos
adopta formas determinantes de cooperacin y colaboracin que caen bajo el
concepto general de la accin recproca. Georg Simmel
8. Ninguno de nosotros es ms importante que el resto de nosotros. RayKroc
9. El espritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus
competidores. George Clements
10. No preguntes qu puede hacer por ti el equipo. Pregunta qu puedes hacer t por
l. Magic Johnson
11. Trabajar en equipo no es una virtud, es una eleccin consciente y voluntaria que
surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que
muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades.
Patrick Lencioni
12. Slo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al esfuerzo. Si
todos prefieren gozar el fruto, la civilizacin se hunde. Jos Ortega y Gasset
13. En un equipo, los conflictos son inevitables de hecho para lograr soluciones
sinrgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los
ingredientes para el conflicto. SusanGerke
14. Afirmar que mi destino no est ligado al tuyo es como decir: Tu lado del bote se
est hundiendo. HughDowns
15. El trabajo en equipo es el combustible para el vehculo del logro. Annimo








CONCLUSIONES

1) El comportamiento de cada individuo y la forma como actan, confirman el
comportamiento grupal, de manera que cuando los individuos se
encuentran solos actan de manera diferente de cuando estn en grupo.

2) Ningn grupo de trabajo existe de manera aislada, forman parte de una
organizacin mayor; el proceso de grupo relacin desempeo, satisfaccin
se ve moderado por el tipo de tarea que este desempea.


3) Para poder comprender el comportamiento de un grupo de trabajo podemos
extraer parte de la complicacin del comportamiento de grupo y de la
organizacin a la que pertenece.

4) Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto
externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se
trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o
lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaz de
hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos,
polticos y sociales.


5) En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo.
Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una
situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos
sean considerados como lderes y en la cual se les ayude en sus tareas de
liderazgo, la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea
esencial.













RECOMENDACIONES

El clima es el reflejo del estado de nimo colectivo. Es algo dinmico que
atraviesa diversos estadios y como la emocin individual, va de momentos de idilio
a otros de cuestionamiento. Por eso, es pertinente conocer su estado para tomar
medidas a tiempo y evitar que esto afecte los procesos de la empresa.

A un pequeo grupo de colaboradores no se les trata con Justicia y
Respeto, no existe trato equitativo para todo el personal, se debe mejorar este
punto en el corto plazo, ya que existe insatisfaccin.

La mitad del personal esta con la moral baja, lo cual puede ser debido a
factores internos o externos de la empresa, se debe investigar ms a profundidad
cuales son las causas que esta permitiendo este resultado.

Un porcentaje mnimo de colaboradores no posee con las herramientas
para realizar su trabajo, es otro punto que se debe mejorar y proporcionar todas
las herramientas necesarias al 100% del personal.
























BIBLIOGRAFIAS

Comportamiento-organizacional-robbins-stephen-p7ma-edicin
Brunet L (1999). "El Clima de Trabajo en las Organizaciones"
Quinta edicin Bogot Goncalves, A. (2000). "Fundamentos del clima
organizacional".
Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC) Marchant, L. (2002).
Estudio descriptivo de la influencia del clima organizacional sobre las personas y
su trabajo en empresas medianas de la V regin.



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