Le dveloppement

de clusters et
de rseaux de PME:
le programme de lOnudi
Development
of clusters
and networks of
SMEs - the UNIDO
programme,
Onudi, Vienne,
Autriche, 2001.
48
Outils daction I
Brochure de lOnudi,
Organisation des
Nations unies
pour le dveloppement
industriel.
Accdez au texte original sur : www.unido.org/userfiles/PuffK/SMEbrochure.pdf
LES DFIS OU LA J USTIFICATION
DU PROGRAMME
Le programme Dveloppement de r-
seaux et de clusters est lun des pro-
grammes mis en uvre par le dparte-
ment de dveloppement du secteur priv
de lOnudi. Il rpond la demande das-
sistance technique des pays en dvelop-
pement pour renforcer la comptitivit
de leurs petites et moyennes entreprises
(PME) et encourager les liens daffaires
entre elles et avec les instituts locaux de
soutien. Ce programme recouvre plu-
sieurs modalits de collaboration entre
entreprises et avec des institutions : le r-
seau horizontal (entre PME), le rseau
vertical (entre PME et plus grandes en-
treprises), et le cluster, qui implique une
grande concentration dentreprises dune
mme localit et de secteurs compl-
mentaires (quand ce nest pas le mme).
Le document dcrit lapproche du pro-
gramme de lOnudi en lexemplifiant et
prsente les mthodologies et outils qui
ont t dvelopps pour construire les
capacits des institutions locales et pro-
mouvoir les clusters et rseaux.
pui quelles reoivent), mais aussi inter-
naliser des fonctions telles la formation,
la veille sur le march, linnovation tech-
nologique ou la logistique, et ne peuvent
pas organiser leurs ressources humaines
de faon efficace. Enfin, elles sont
concentres sur leur (faible) marge et pas-
sent ct damliorations de leurs pro-
cessus de production et leurs produits,
et donc dopportunits de march.
La plupart de ces obstacles au dvelop-
pement des PME rsulte de leur isole-
ment plus que de leur taille. Les rseaux
leur offrent une voie de rponse collec-
tive leurs difficults. La coordination
des activits des PME permet des co-
nomies dchelle (achat en gros, utilisa-
tion commune de machines ou doutils,
capacit dhonorer de plus grandes com-
mandes). De plus, cooprer permet non
seulement aux entreprises de se spcia-
liser sur leur cur de mtier et de lais-
ser sa place une organisation externe
du travail, mais aussi dapprendre les
unes des autres, dchanger ides et ex-
priences, damliorer la qualit de leurs
produits et de sinstaller sur des segments
de marchs plus rentables.
Enfin, lexprience a montr quil est plus
simple de former un rseau lorsque les
entreprises sont physiquement proches et
ont des intrts commerciaux communs.
LOnudi part du principe que les PME
peuvent jouer un rle cl dans la crois-
sance conomique et le dveloppement
quitable des pays en dveloppement.
Or les PME individuelles ont des diffi-
cults non seulement faire des cono-
mies dchelle lors de lachat de leurs in-
trants (tels lquipement, les matires
premires, ou encore les services dap-
LA RPONSE DE LONUDI :
APPROCHE ET EXPRIENCE
Chaque programme national de lOnudi
est adapt au pays dintervention suivant
trois aspects principaux : (i) organisation
et dveloppement de clusters ; (ii) d-
veloppement de rseaux de PME : cest
le rseau horizontal ; (iii) dveloppement
de liens entre PME et plus grandes en-
treprises : cest le rseau vertical.
Les dfinitions que donne lOnudi aux
clusters et rseaux horizontaux/ verti-
caux sont rapportes dans le glossaire
en dbut de publication.
Le dveloppement de clusters
Un phnomne mondial : sans parler des
nombreux clusters, dans divers domai-
nes, qui fonctionnent trs bien en Italie,
les clusters sont rpandus dans les pays
de lOCDE ainsi que dans les pays en d-
veloppement. Par exemple, le cluster de
Tirupur (Inde) compte plus de 7 000 PME
qui exportaient en 1999 pour 650 mil-
lions USD de bonneterie en coton, soit
80% des exportations indiennes sur ce
secteur de march.
Comment passer dune simple concen-
tration dentreprises, sans rel lien autre
que la proximit, une organisation den-
treprises ?La transition est un processus
dlicat : cette phase est celle o la
confiance et le dialogue constructif entre
les acteurs doivent se construire autour de
lchange dinformations, de lidentifi-
cation dobjectifs stratgiques communs,
du dveloppement dune stratgie col-
lective de dveloppement. La mise en
uvre cohrente et systmatique de cette
stratgie exige des efforts substantiels et
une implication de tous un objectif
commun. Elle demande du temps pour
sinvestir dans la connaissance rciproque
et la coordination, le dveloppement
dune vision commune, et elle exige une
implication long terme.
Cette transition nest pas spontane et
ncessite dans certains cas une assis-
tance technique externe. LOnudi pro-
pose cette assistance en considrant trois
aspects principaux : une approche par-
ticipative au dveloppement dune vi-
sion, des actions de dveloppement des
capacits fondes sur des objectifs par-
tags, la durabilit du processus de d-
veloppement du cluster.
Une approche participative la cons-
tructionest une condition sine qua non
pour canaliser les nergies des interve-
Le dveloppement de clusters et de rseaux de PME: le programme de lOnudi 49
nants vers des objectifs communs. La
tche initiale est de (re)construire la
confiance entre ces partenaires (les en-
treprises et les institutions).
Lactualit des services auxentreprises n4 G fvrier 2003 G Un produit dinformation de la DGCID (MAE)
Le cluster dindustrie alimentaire
food processing de Pune (Inde)
illustre que ltablissement dun dia-
logue dans un rseau sous-perfor-
mant est un processus qui exige une
assistance soutenue. Les acteurs ont
indiqu que la rigueur de la rgle-
mentation tait lobstacle principal
la croissance du cluster, et ils de-
mandaient quelle soit assouplie.
Lorsque lOnudi a men une tude
de diagnostic, il sest rvl que les
partenaires du cluster ne mesuraient
pas limportance de la sret des pro-
duits, comptaient plus sur des m-
thodes traditionnelles, et nutilisaient
pas le matriel moderne de test.
LOnudi leur a fait prendre cons-
cience de cette ralit en organisant
des rencontres bilatrales et en grou-
pes afin quils puissent changer leurs
points de vue, recentrer leur probl-
matique, identifier en dtail ce qui
empchait leur croissance et utiliser
les matriels existants pour rpondre
aux exigences rglementaires.
Les participants ont alors constat
leur ignorance de la loi et leur inca-
pacit suivre ses amendements per-
manents. Ceci les a amen expri-
mer le besoin dinformation en la
matire, et plus encore, les produc-
teurs du cluster ont constat quils
navaient pas lopportunit de dia-
loguer avec lagence de rglemen-
tation alimentaire cause de la frag-
mentation des organismes reprsen-
tatifs. Le besoin dune organisation
de taille critique et les regroupant
tous sest donc fait sentir. Enfin, le
besoin de plus de possibilits de tests
alimentaires indpendants a t mis
jour, et les partenaires du cluster
ont demand la cration dun cen-
tre technique Pune.
Dans le cas du cluster de Bagru
(Inde), la confiance rciproque entre
les PME des imprimeurs la plan-
che
1
( block printers ) a t trs
difficile dvelopper. Une tentative
de coopration avait chou envi-
ron vingt ans auparavant, et depuis
les relations staient ancres dans
limmobilisme. Les entreprises ne
voulaient pas mme participer une
rencontre prliminaire, et lOnudi a
choisi de concentrer son action sur
les enfants des artisans, eux mmes
imprimeurs la planche, qui ne par-
tageaient pas cette mfiance mu-
tuelle et dont lducation suprieure
offrait une vue plus long terme de
leur entreprise.
Une srie dentretiens en face--face
a t conduite afin didentifier be-
soins et priorits ; il en est ressorti que
tous souhaitaient dvelopper des
comptences marketing et taient
prts cofinancer une formation.
Celle-ci a t organise, avec des
aides extrieures (ONG et Small
Industries Development Bank of
India), et 23 artisans, dune moyenne
dge de 21 ans, en ont bnfici, ont
visit des ateliers dexposition et ont
rencontr des reprsentants des agen-
ces dappui aux artisans de Delhi et
des imprimeurs la planche de plus
grandes entreprises.
Leur raction a t trs positive, les
jeunes sont devenus confiants en
leurs comptences marketing et se
sont intresss aux programmes
dappui existants, quils ne connais-
saient pas auparavant. Leur enthou-
siasme sest communiqu leurs pa-
rents qui ont commenc aller aux
runions de suivi.
1
Note du traducteur : personne qui imprime, au
moyen de planches graves en bois, en caout-
chouc ou en une autre matire, des dessins sur
des tissus ou du papier pour la tapisserie.
Les conditions historiques, locales et cul-
turelles, enfin, sont essentielles lors de
cette phase de cohsion et de synergie
entre les intervenants.
Le dveloppement des capacits fond
sur des objectifs partags seffectue en
deux temps : tout dabord, il faut sensi-
biliser et mettre en relation les partenai-
res du cluster, puis produire un diagnos-
tic. Ceci permet en effet didentifier une
vision partage et de mettre ensuite en
uvre un plan daction commun. Celui-
ci se prcise au fur et mesure que le
projet de cluster avance : au dpart, le
mdiateur doit se concentrer sur une stra-
tgie de court terme avec peu dentre-
prises, puis avec le dveloppement du
cluster, il peut largir la vision du cluster
ainsi que le nombre de partenaires im-
pliqus dans son dveloppement.
tous les stades, le mdiateur doit veiller
ce que les acteurs locaux soient im-
pliqus dans la dfinition des activits
collectives, puisquils vont suivre leur
mise en uvre et leur progrs, et vont
sassurer que limplication perdure [cf.
lencadr Le cluster de Ludhiana
(Inde) ci-contre].
Lobstacle principal au dveloppement
dun cluster est gnralement le manque
de coordination et de pertinencede lac-
tion plutt que le manque de services
dappui aux entreprises. Ainsi, dvelop-
per des capacits ne signifie pas crer
une institution, mais travailler en rseau
et combler les failles entre loffre et la
demande de services [cf. lencadr Le
cluster des dpartements de Boaco et de
Chontales (Nicaragua) ci-contre].
La durabilit dans le dveloppement du
cluster : lobjectif est de promouvoir l-
mergence dun cadre de gouvernance
autonome du cluster, qui assure que le
dveloppement local perdure aprs la
fin du projet Onudi.
Les programmes de formation, lassis-
tance technique, les ateliers dappren-
tissage commun, la prsentation des
bonnes pratiques, la cration de fo-
rums de discussion, etc. constituent la
phase de mise en uvre du plan daction
dun cluster et visent combler les failles
identifies dans le diagnostic initial du
systme dappui aux PME. Ils permettent
aussi aux partenaires de tester leur ca-
pacit fournir des services, damlio-
rer leur efficacit, de se prparer as-
surer les fonctions de mdiateur et de
stimuler des initiatives communes.
Le dveloppement
de rseaux horizontaux
La plupart des concepts applicables aux
clusters sont valables pour les rseaux. La
diffrence principale est quici, la cible
est constitue de groupes dentreprises
Le dveloppement de clusters et de rseaux de PME: le programme de lOnudi 50
tive, et aussi car elles ne se font gnra-
lement pas confianceentre elles et crai-
gnent un comportement opportuniste
des autres entreprises, ce qui bloque sou-
vent les initiatives de coopration. Les
mdiateurs peuvent aider baisser ces
cots et dbuter de telles initiatives.
Les tapes de ce processus sont similai-
res celles du dveloppement dun clus-
ter : activits de promotion et de moti-
vation ; assistance la planification
Lactualit des services auxentreprises n4 G fvrier 2003 G Un produit dinformation de la DGCID (MAE)
Le cluster de Ludhiana (Inde)montre que limplication des partenaires est essen-
tielle au dveloppement du cluster. Ce cluster recense plus de 10 000 PME, soit
presque 90% du march national des produits tricots en laine. Or la libralisa-
tion croissante du march indien ainsi que la hausse probable des importations bon
march menaaient le cluster dune crise importante et lobligeaient se dvelopper
lexportation, ce qui ncessitait de meilleures capacits de production.
Le mdiateur de lOnudi a commenc par soutenir la rorganisation de plusieurs
organismes locaux pour renforcer la coopration et se concentrer sur les expor-
tations : une association a t cre (Apparel Exporters Association) et un calen-
drier daction commun a t dress (visites de salons internationaux, amliora-
tion des comptences et des technologies). Lassociation a ensuite demand de
laide lOnudi pour combler le manque de main-duvre fminine comp-
tente. LOnudi a organis avec une cole une cellule de formation spcifique, et
une multinationale japonaise a offert du matriel. De plus, lOnudi sest lie avec
une ONG locale qui aidait des lves potentielles dune localit pauvre. Comme
le partenariat local a t important, le programme de formation a russi obte-
nir un soutien financier du gouvernement indien.
La premire formation, sur trois mois en 1999, a concern 20 jeunes filles. Lanne
suivante, sept sessions ont concern 110 lves, dont 80 % ont par la suite tra-
vaill dans le cluster. Grce limplication des partenaires, les cots ont t par-
tags entre lOnudi, les institutions locales et le secteur priv.
Le cluster des dpartements de Boaco et de Chontales (Nicaragua)est bien ta-
bli sur la production de lait et de produits drivs. Ds le dpart, lOnudi a
coopr avec les institutions laitires et fromagres importantes : un comit de
coordination institutionnelle a t mis sur pied afin dinstitutionnaliser les efforts
communs et dassurer leur continuit sur le moyen/long terme. Le cluster a en-
suite d se confronter aux clusters dAmrique latine : des goulets dtrangle-
ment ont t identifis diffrentes tapes de la chane de production, des solu-
tions potentielles ont t identifies comme base du plan daction, qui lui-mme
se concentrait sur lamlioration de la qualit du fromage et la diversification des
produits mis sur le march, ainsi que sur les aspects environnementaux.
La mise en uvre du plan daction a finalement permis de dfinir des normes tech-
niques, de mettre cinq nouveaux produits sur le march, damliorer la qualit
(hygine et efficacit), de rduire la pollution, de crer une cooprative (pour r-
gulariser et amliorer loffre de lait aux producteurs de fromage et acheter en-
semble certains intrants communs), de promouvoir ltablissement dun labora-
toire de test de la qualit du lait, ou encore de soutenir la cration dune chambre
du lait nicaraguayenne.
Tout cela naurait pas t possible si le projet ne stait pas concentr sur diff-
rents niveaux de loffre et de la chane de production et sil navait pas fait inter-
venir tous les acteurs institutionnels importants aux niveaux local et national.
avec une initiative commerciale com-
mune. Les bnfices principaux engen-
drs par le rseau horizontal sont des co-
nomies dchelle et un plus grand pouvoir
de ngociation, une plus grande capacit
apprendre et innover, et une plus grande
capacit de gestion stratgique.
Tout comme les clusters, les rseaux ne
sont pas faciles tablir car les entre-
prises individuelles ont rarement envie
dassurer le cot dune initiative collec-
stratgique des activits du rseau ; pro-
jets pilotes (court terme) ; projets strat-
giques ( plus long terme) ; autogestion.
Le dveloppement de clusters et de rseaux de PME: le programme de lOnudi 51
Les rseaux peuvent aussi permettre aux
entreprises de mieux faire entendre leurs
intrts et davoir un impact sur le sys-
tme dappui.
phases principales : (i) valuation des
fournisseurs actuels et potentiels ; (ii)
analyses dtailles pour dterminer les
domaines o lamlioration avec les op-
rations du fournisseur sont possibles ;
(iii) mise en uvre de plans damlio-
ration intgrs (petites et grandes entre-
prises). Ces derniers commencent gn-
ralement avec une formation en direction
dquipe, en travail dquipe, en tech-
niques de planification et dassurance
qualit ; puis les actions sorientent ty-
piquement vers lamlioration des pro-
cessus de production, la disposition des
usines pour minimiser les cycles de pro-
duction (temps et cots), la rduction
des inventaires, etc. Enfin, les usines peu-
vent par la suite avoir besoin dinvestis-
sements plus modestes en quipement.
Le mdiateur aide dans lexcution des
plans damlioration (formation, assis-
tance technique, financement), gnra-
lement sur une priode de six mois, en
travaillant directement avec les fournis-
seurs, mais aussi avec des spcialistes ex-
ternes au rseau.
Les avantages principaux de ce type dap-
proche sont que:
les PME ont ds le dpart des clients
identifis qui sont impliqus dans le pro-
cessus ;
le succs du programme est mesur
par les entreprises elles-mmes qui d-
cident ou non dentrer en partenariat ;
les intermdiaires financiers accep-
tent de prter aux petites entreprises, qui
autrement seraient peut tre inligibles
un prt.
Ainsi cette approche a un effet multipli-
cateur : une fois que quelques grandes
entreprises travaillent avec des fournis-
seurs locaux et voient leurs besoins et at-
tentes satisfaits, elles dveloppent dau-
tres sources locales plutt que dimporter.
LOnudi forme les entreprises clientes
selon cette mthodologie afin quelles
puissent continuer seules ce travail avec
dautres PME. De plus, certains petits
fournisseurs, voyant le succs des au-
tres, sont prts franchir le pas et faire
les changements ncessaires pour int-
grer ce march.
Lactualit des services auxentreprises n4 G fvrier 2003 G Un produit dinformation de la DGCID (MAE)
Le rseau de travail du bois
Masaya (Nicaragua) sest constitu
au dpart de quinze micro-entre-
preneurs et petites entreprises. La
premire activit commune du
groupe a t douvrir une boutique
et de vendre les intrants pour la pro-
duction, qui taient rares et chers
sur le march local. Non seulement
cela a bnfici tous les membres
du rseau, mais la boutique a aussi
de la sorte introduit une concurrence
sur le march local et a forc les au-
tres revendeurs baisser leurs prix.
La possibilit dexporter (au Royau-
me-Uni) a ensuite incit les mem-
bres du rseau restructurer lorga-
nisation et leur processus de produc-
tion. Ils se sont mis daccord sur la
conception des objets (en loccur-
rence des rocking-chairs), sur les sp-
cifications communes aux produits,
et ont mis en place un systme de
contrle qualit. De plus, ils ont
commenc acheter le bois en com-
mun et donc meilleur prix.
Le rseau a bien sr connu des crises
durant son dveloppement ; deux
membres ont t exclus car ils avaient
une attitude opportuniste aux dpens
de la collectivit. Ceci a conduit
une plus grande confiance entre les
membres et par la suite, des rgles ont
t tablies, et sont pour la plupart
respectes.
Trois types dinitiatives se sont r-
vles essentielles pour amliorer la
confiance entre les membres et
consolider le rseau : la dfinition
de rgles crites pour les initiatives
de groupe ; des activits pour faci-
liter la connaissance rciproque (par-
ticipations communes des foires
par exemple), des initiatives pour
encourager une identification de
groupe (telles des cartes de visite et
un catalogue communs).
Par ailleurs, le fait dentreprendre
des activits faible risque permet
de mettre en avant les avantages de
la collaboration et est un prlimi-
naire essentiel au dveloppe- .../...
.../... ment dune confiance rci-
proque et pour encourager des pro-
jets plus stratgiques.
Enfin, certaines initiatives ne sont
possibles quen rseau, telles un em-
prunt collectif pour dune part fi-
nancer la cration dun nouveau
point de vente commun, et dautre
part pour grouper tous les membres
sur un mme lieu de travail, afin
quils puissent profiter des matriels
des autres membres, et ensemble
acheter les machines manquantes et
rorganiser leur production.
Au Sngal par exemple, la repr-
sentation des PME tait mal organi-
se et inefficace. Les rseaux ont
permis aux entreprises damliorer
leur connaissance des dfis, pro-
blmes et opportunits auxquels
elles font face, et les ont ainsi ren-
dues capables de soutenir le travail
des organisations, et finalement din-
fluencer les changements au niveau
politique.
Le dveloppement
de rseaux verticaux
Les grandes entreprises ont gnralement
un intrt ce que les plus petites en-
treprises industrielles soient modernes
et efficaces mais elles ne prennent g-
nralement pas le temps/largent pour
investir dans le dveloppement de sour-
ces de partenariat local avec les PME.
La mthodologie de lOnudi pour les r-
seaux verticaux est de faciliter le dve-
loppement de relations de collaboration
entre des entreprises de grande taille et
des entreprises de petite taille.
Lapproche se concentre sur lamliora-
tion des capacits du fournisseur avec
une implication forte de lentreprise
cliente, et ce ds le dpart et suivant trois
La fonction du mdiateur
Le mdiateur (ou broker ), ou agent
intermdiaire, est un professionnel qui
occupe une fonction caractristique
toute mise en uvre dun cluster ou
dun rseau. Ses activits ont t dcri-
tes au fil des exemples prcdents. Le
mdiateur a pour tche de faciliter la
Le dveloppement de clusters et de rseaux de PME: le programme de lOnudi 52
mise en uvre des initiatives de dve-
loppement de rseau ou de cluster.
Linstitution qui assume le rle de m-
diateur peut aussi bien tre une agence
publique, une ONG, ou un consultant.
Le transfert de connaissances et la res-
ponsabilisation sont des processus lents
mais qui requirent dtre ds le dpart
planifis.
la proximitbaisse les cots de transac-
tion et dapprentissage (proximit physique
et homognit du bagage social des par-
ticipants, ce qui incite la confiance) ;
les meilleures incitations pour tablir
un rseau ou un cluster sont les oppor-
tunits de march et les situations de crise
(nouveaux entrants, rglementations plus
strictes par exemple). ces moments-l,
les entreprises sont fortement encoura-
ges rapidement changer leur com-
portement. Cest pourquoi le point de d-
part du travail du mdiateur est souvent
daider lvaluation des opportunits
de march, dorganiser les participants
sur des foires commerciales, et dtablir
un contact avec les distributeurs ou ache-
teurs du produit. Une fois les clients trou-
vs, il faut bien que les groupes dentre-
prises puissent rpondre leur demande,
et la plupart du temps une restructura-
tion en profondeur du processus de pro-
duction ou des capacits organisation-
nelles est ncessaire pour exploiter ces
nouvelles opportunits ;
une construction progressive dune re-
lation de confiance, qui se traduit dans
le temps par plus de participants aux ac-
tivits communes. Ltablissement du
plan daction avec des rsultats et des
responsabilits clairs, et dans le cas de
rseaux, des statuts bien dfinis, sont es-
sentiels pour clarifier les rles et obliga-
tions de chacun (attention, ils ne doivent
pas se transformer en contraintes bu-
reaucratiques !) ;
une ouverture : les clusters sont des
systmes ouverts et les rseaux sont des
structures flexibles. Les clusters doivent
dpasser leurs frontires pour compren-
dre les tendances mondiales et ajuster
leurs stratgies (liens, participation des
chanes de production mondiales, ap-
prentissage des bonnes pratiques )
pour viter lisolation et limplosion. Pour
les rseaux, ouverture se traduit par ca-
pacit grer lentre et la sortie de
membres selon leurs performances et
selon les caractristiques de laction col-
lective. Cela implique aussi de pouvoir se
lier dautres organisations, de pouvoir
faire voluer la structure du rseau avec
le temps et de laisser libre cours de nou-
velles formes de collaboration.
Ainsi, les mdiateurs nont pas des ser-
vices prdfinis, mais plutt une tche :
valuer le potentiel du cluster ou rseau,
Lactualit des services auxentreprises n4 G fvrier 2003 G Un produit dinformation de la DGCID (MAE)
Au Nicaragua, lintgration locale
est faible et la majorit des fourni-
tures est importe. En 1999, lOnudi
a choisi la chambre dindustrie,
Cadin, pour apprendre sa mtho-
dologie et graduellement prendre en
charge le fonctionnement dune
unit verticale intgre la cham-
bre dindustrie. La position de Cadin
a facilit la prsentation du projet
de part la confiance quelle voque
aux entreprises industrielles. Lunit
Onudi/Cadin a ainsi prsent le pro-
jet aux fabricants rputs du pays et
a obtenu leur confiance pour dbu-
ter le projet : des fabricants de chaus-
sures avec des distributeurs ; une fa-
brique de glaces et de yaourts avec
des fabricants de botes en carton,
un torrfacteur de caf avec des four-
nisseurs de cacahutes et de fioles
en plastique, et un producteur de
rhum avec des fournisseurs de bou-
teilles en plastique et dtiquettes
imprimes. Et enfin, le laboratoire
national de mtrologie pour fournir
des services de calibrage.
Un des dfis principaux a t li-
dentification de ressources tech-
niques et financires complmen-
taires, car le Nicaragua na ni services
de dveloppement des entreprises
bien tablis ni banque du dvelop-
pement des entreprises. LOnudi a
combl cette faille en promouvant
la cration de groupes de conseil au
sein des universits du pays et en d-
veloppant au sein du secteur ban-
caire priv des mthodes financi-
res innovantes. Cadin a tabli un
groupe dexperts en production et
en qualit. Tous ces services sont co-
financs par ceux qui les reoivent
et par les bailleurs de fonds.
Dans le cluster Boaco and Chontales
(lait et produits drivs) au Nicara-
gua, un des objectifs principaux au
dpart a t de trouver une institu-
tion qui puisse assumer la fonction
du mdiateur.
Dans le cluster de Jaipur, en Inde
(dont le village de Bagru fait partie),
lOnudi a diagnostiqu que les arti-
sans passaient ct dune oppor-
tunit de march lexport. En re-
vitalisant lorganisation dormante
des artisans Calico, en crant un
consortium des exportateurs du tex-
tile et en promouvant les rseaux
internes proposer des services
communs, le mdiateur a jou le
rle de catalyseur, et ces organismes
ont conduit plus de mobilisation,
des services communs, des nou-
veaux produits, la cration dune
image de marque commune. Tout
cela a t accompagn par des for-
mations au marketing et aux rela-
tions internationales.
Dans un autre cluster (au Honduras),
il ny avait pas dinstitution locale
capable de reprendre le rle de m-
diateur de lquipe forme par
lOnudi. Une fondation, Certec, a
t crela dernire anne du pro-
jet (en 1997) : ses membres initiaux
taient des institutions importantes
du rseau, le personnel tant cons-
titu de lquipe de dpart des m-
diateurs. Ds la premire anne,
Certec a dgag des revenus des co-
tisations des entreprises et institu-
tions ; Certec fonctionne prsent
depuis trois ans et a largi ses op-
rations.
On peut tirer de ces exemples des le-
ons sur les facteurs essentiels la pro-
motion dun cluster ou rseau :
servir et aider les participants locaux
dfinir et mettre en uvre des plans dac-
tion selon leurs besoins et opportunits
stratgiques. Ces tapes sont communes
tous les projets de lOnudi mme si le
contenu (formation, assistance technique,
dveloppement de capacit institution-
nelle, amlioration du cadre politique et
rglementaire) varie selon les conditions
locales.
Le dveloppement de clusters et de rseaux de PME: le programme de lOnudi 53
Lapproche rseau
La mthodologie pour le dveloppement
de rseaux est dcrite dans un manuel
disposition des mdiateurs, et se
concentre sur le cadre conceptuel de
promotion de rseau, sur les tapes op-
rationnelles, les acteurs et institutions
ncessaires impliquer pour mettre en
uvre le rseau, et enfin, prsente des
exemples.
Les outils complmentaires au manuel
se concentrent, pour les rseaux hori-
zontaux, sur comment laborer un plan
daffaires, choisir la forme lgale, pro-
mouvoir le rseau et y crer une dyna-
mique. Pour les rseaux verticaux, les
indications portent plutt sur laudit den-
treprise, sur des outils pour soutenir des
sminaires de planification stratgique,
ou encore sur les techniques modernes
de gestion.
Deux sessions de formations sont
disposition des mdiateurs (une pour les
rseaux horizontaux, une pour les verti-
caux), et enfin, le guide NET (network
evaluation tools) soutient le mdiateur
dans les tapes de dveloppement du
rseau et laide valuer les perfor-
mances du rseau.
Les programmes
dapprentissage commun
Ces programmes regroupent des profes-
sionnels de diffrents projets. Ils se
concentrent sur le cadre conceptuel du
cluster et du rseau, fournissent infor-
mations et exemples, comprennent des
visites et des discussions sur la thma-
tique aborde (par exemple les clusters
du Chili, en Italie, etc., selon le lieu de
runion de ce programme), dcrivent les
instruments pratiques (tels le suivi, la-
nalyse, lvaluation), et enfin encoura-
gent les participants changer ides
et expriences.
Lactualit des services auxentreprises n4 G fvrier 2003 G Un produit dinformation de la DGCID (MAE)
LES MTHODOLOGIES
ET OUTILS DE LONUDI
De nombreux outils et mthodologies fa-
cilitent le travail des mdiateurs dans leur
processus de comprhension et dana-
lyse des conditions locales, et de soutien
la conception et la mise en uvre
des stratgies de leur client. Plus parti-
culirement, ces outils concernent : le
systme de production, le renforcement
des comptences, la coordination insti-
tutionnelle et le systme de reprsentation
des entreprises.
Ces instruments sont disposition du
personnel et des homologues des pro-
jets dassistance technique de lOnudi, et
sont adaptables selon les pays et rgions.
Lapproche cluster
La mthodologie de dveloppement de
cluster est une approche pratique desti-
ne aider les praticiens entreprendre
un diagnostic, identifier une vision,
poser des priorits pour les activits, les
mettre en uvre et les suivre.
Les cours de formation pour les mdia-
teurs se composent de manuels, de do-
cuments de lecture et de vidos. Ils com-
prennent deux semaines de formation
thorique et six semaines daction super-
vise sur le terrain.
La mthodologie de dveloppement local
a t dveloppe pour tre applique
dans des rgions o les entreprises sont
moins concentres ou o elles sont sec-
toriellement plus disperses.
Enfin, la coopration entre clustersleur
permet un change dexpriences ainsi
que dapprendre les uns des autres.