ARTCULOS TCNICOS Y DE OPININ

(ECIF no se hace responsable de las opiniones y datos

recogidos en los artculos firmados)

Reestructuracin empresarial: marco conceptual general
Contabilidad Pblica vs. Contabilidad Privada: la reforma de la
contabilidad pblica frente a la empresarial
El control y la optimizacin de los recursos humanos a travs de
indicadores de gestin en las administraciones pblicas

Reestructuracin empresarial: marco conceptual
general

Oriol Huguet
Socio de Everis Financial Advisory Services

Resumen

Las reestructuraciones empresariales constituyen un proceso natural en la
vida de las empresas. Por restructuracin debe entenderse cambio, en algunos
casos, un cambio importante. Y estos cambios, ya sean abordados en un plazo
largo o de forma urgente son propios de de empresas en fase de expansin o
madurez. De hecho, las reestructuraciones son la esencia del aumento de
productividad y de la regeneracin de las empresas.
En este artculo se describen los tipos de reestructuraciones, los objetivos que
persiguen, los principales escenarios de actuacin y sus principales
caractersticas.

Palabras clave:
Reestructuracin empresarial, reestructuracin financiera, reestructuracin
operativa, tasa de crecimiento autosostenido, creacin de valor, generacin
de caja.

Tipologa de las reestructuraciones
Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes en uno
o varios de los siguientes aspectos del negocio:
a) El apalancamiento operativo o la estructura de costes fijos como
consecuencia de decisiones de externalizacin (outsourcing) de
procesos, externalizacin de redes de distribucin, etc.
b) Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de
deslocalizacin industrial.

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c) Condiciones laborales o recursos humanos como consecuencia de
decisiones de adaptacin de las plantillas a las necesidades de
fabricacin, variabilizacin de costes salariales de cualquier tipo,
flexibilizacin de recursos, etc.
d) Los procesos de negocio como consecuencia de la implementacin de
nuevas tecnologas, nuevos canales de venta, nuevos productos,
clientes o mercados.
e) La estructura de financiacin o fuentes proveedoras de recursos
financieros.
La clasificacin anterior no es ntida ya que unos aspectos inevitablemente se
entrelazan con otros y, a menudo, tienen lugar varios cambios importantes
simultneamente. Por ejemplo, en el caso de deslocalizacin parcial o
completa de la produccin de una fbrica que d lugar a un expediente de
regulacin de empleo.
Pero s debe hacerse especial mencin a la distincin entre reestructuraciones
financieras y operativas. Tpicamente, agruparamos las tipologas a) a d)
anteriores entre las operativas y dejaramos la e) para la reestructuracin
financiera.
En este sentido, si bien las reestructuraciones operativas pueden tener lugar
por s mismas en cualquier momento y ocasionalmente pueden darse sin ir
acompaadas de la reestructuracin financiera, la reestructuracin financiera
raramente puede ocurrir sin la operativa porque cuando se llega a la
financiera es que algo no ha funcionado en el terreno operativo.
La necesidad de reestructurar (se)
Reestructurarse puede resultar indispensable para atrapar nuevas
oportunidades de generacin de valor y es del todo fundamental para dejar de
destruirlo si ello ya est ocurriendo. Los motivos por los que florecen nuevas
oportunidades susceptibles de ser aprovechadas o por los que la empresa ha
iniciado un proceso de destruccin de valor pueden ser muy variados:
innovaciones tecnolgicas, cambios en las tendencias de consumo ms o
menos acusados, entrada de nuevos competidores, globalizacin de los
mercados, disponibilidad de recursos financieros, etc.
Considerando las motivaciones anteriores, lo lgico es estar
permanentemente reestructurando (se). Si el proceso de cambio es progresivo
y constante no ser necesario una reestructuracin de golpe y urgente. De
hecho, el papel del gestor previendo, anticipando e implementando cambios
progresivamente resulta clave para evitar cambios radicales ms adelante. Se
podra calificar de buena gestin. Y esto est ntimamente conectado con las
operaciones de fusiones y adquisiciones. Por qu? En esencia, las operaciones
de fusin y adquisicin son el resultado de diferentes percepciones sobre los
retornos potenciales de una empresa en comparacin con el coste de capital.


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As, si un gestor no toma medidas encaminadas a maximizar el retorno, ser
reemplazado por otro que, ese s, reestructurar
Diagnstico y evaluacin
Desde un punto de vista terico, la reestructuracin ms radical se produce
en un momento en que el desarrollo de los negocios absorbe caja y
simultneamente se destruye valor. Otras, en otros casos en funcin de una
combinacin de escenarios. Vemoslo con el modelo de Hawawini y Viallet
(2011).
Una empresa puede situarse en cuatro escenarios diferentes en funcin de:
- Si crece (g) por encima o por debajo de la tasa mxima de crecimiento
posible sin emitir nuevas acciones ni cambiar sus operaciones ni su
poltica financiera (SGR, Tasa de crecimiento autosostenido o Self
sustainable growth rate, en ingls)
- Si crea o destruye valor
Self sustainable growth rate (SGR)
SGR = IR ROI, donde
IR es la tasa de inversin (investment rate)
ROI es la rentabilidad sobre la inversin (return on investment)

Si la empresa crece por encima de SGR, se necesitarn recursos adicionales a
los que genera con sus beneficios no distribuidos o con su poltica actual de
financiacin externa. Por tanto, tendr que reclamar capital adicional a sus
socios o bien aumentar su proporcin de deuda. En cambio, si la empresa
crece por debajo de SGR, se liberarn recursos que podrn destinarse a
repagar deuda, recomprar acciones, comprar nuevos negocios o simplemente
acumularlos en la tesorera.

En efecto, a medida que las ventas crecen, el correspondiente crecimiento de
los activos tendr que ser financiado con deuda, capital o una combinacin de
ambos. SGR es la tasa de crecimiento mxima a la que puede crecer una
empresa sin emitir acciones ni cambiar sus negocios ni cambiar su poltica
financiera.









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Figura 1. Relacin entre crecimiento de ventas y crecimiento autosostenido

En el ejemplo de la figura 1, cuando la empresa tiene un crecimiento de
ventas (A) superior a su tasa de crecimiento autosostenido tendr necesidades
de financiacin que no sern cubiertas con los recursos propios o ajenos que
genera con su poltica actual. Dada la restriccin de no cambiar la poltica
financiera, la Self Sustainable growth rate (SGR) de la empresa slo puede ser
incrementada mediante un aumento del rendimiento de la inversin, es decir,
de la rentabilidad operativa (operating profitability). Como el capital tiene
un coste, lo que se necesita saber de verdad es si los beneficios por euro
invertido en activos han aumentado o no. Un aumento o una cada de los
beneficios, por s misma, no es un buen indicador del comportamiento
financiero de la empresa.
La rentabilidad del patrimonio neto (ROE, del ingls Return on Equity)

constituye un indicador ltimo de rentabilidad exclusivamente desde la
perspectiva del accionista pero incluye elementos de operaciones, de
inversiones y financiacin y hasta de fiscalidad y, por lo tanto, no vale.

ROE= EAT / Patrimonio neto, donde

EAT es beneficios despus de impuestos

El indicador que realmente muestra la rentabilidad operativa es el ROI
(Return on Investment):
EXCESO DE CAJA
La empresa tiene un problema
de inversin
DEFICIT DE CAJA
La empresa tiene un problema
de financiacin
Crecimiento ventas
Tasa crecimiento auto
sostenible
15% 10%
B A

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Los cinco elementos constituyentes del ROE son:
ROE = [(EBIT/V) x (V/IC) x (EBT/EBIT) x (IC/E) x
(EAT/EBT)]

Margen Rotacin Efecto apalancamiento
Fiscalidad

Donde:

EBIT es beneficio de explotacin
V es ventas
IC es capital invertido
EBT es el beneficio antes de impuestos
E es patrimonio neto
EAT es el beneficio despus de impuestos

ROI= EBIT / IC, donde

EBIT= Beneficio antes de intereses e impuestos o beneficio de explotacin
IC= Capital invertido= [total activos financiacin automtica sin coste
explcito]

La financiacin automtica sin coste explcito es la deuda de proveedores,
impuestos y Seguridad Social que la empresa obtiene por el mero hecho de
funcionar.

Un aumento del ROI es el resultado de una mejora del margen o de la
rotacin.

ROI= EBIT/IC= [(EBIT/V) x (V/IC)]
El margen mejorar:
-Mediante el aumento de las ventas va mayor precio o mayor volumen a una
tasa mayor que el crecimiento de los gastos operativos,
-o bien mediante la reduccin de los gastos operativos a una tasa mayor que
la cada de las ventas.
Por otro lado, la rotacin se incrementar mediante un mejor
aprovechamiento de los activos.
ROI y ROE slo coincidirn en ausencia de apalancamiento. Pero los efectos
del apalancamiento, precisamente en relacin con el ROI y la creacin de
valor, se exponen ms adelante.

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Finalmente, dado que el propsito de este artculo es nicamente introducir
un marco conceptual, hemos obviado el elemento fiscal. Evidentemente, en el
clculo del ROI puede introducirse el efecto de la tasa fiscal efectiva que
grava el beneficio. Y este caso, la gestin de la tasa fiscal efectiva, si ello
fuera posible o adecuado, constituira otro motor para mejorar el ROI y,
consecuentemente, la SGR, lo que finalmente conducira a generar caja y
poder crecer ms sin modificar las polticas financieras ni operativas.
En cuanto a la tasa de reinversin, referida al inicio de este apartado, cabe
mencionar que las empresas retienen total o parcialmente sus beneficios y,
por lo tanto distribuyen menos dividendos, porque el acceso a financiacin
externa es, en ocasiones, difcil o relativamente caro.
La creacin de valor
Uno de los principios fundamentales de la gestin financiera es que los
directivos deben gestionar los recursos de la empresa con el fin de
incrementar el valor de la empresa, inicialmente, para sus accionistas. Esto
no significa que el gestor pueda obviar al resto de stakeholders, como
empleados o proveedores. De hecho, existe evidencia de que las empresas
que son consideradas con su entorno (proveedores, empleados, clientes,
administracin, comunidad) son mejor percibidas por los mercados
financieros y acumulan ms valor (Lev, 2012). Aun as, volviendo al principio
fundamental, para los accionistas, la empresa gana en valor cuando su retorno
(ROI) es superior al coste de la financiacin (WACC).
EVA = IC (ROI-WACC), donde
EVA es economic value added
IC es la inversin
WACC (Weighted Average Cost of Capital) es el coste medio ponderado de la
financiacin

Cuando [ROI>Wacc] una empresa crea valor y si [ROI<Wacc] se destruye valor.
En definitiva, si una empresa consigue obtener una rentabilidad superior a su
coste de capital, generar valor. Otra forma de enfocarlo consiste en analizar
si el valor actual de la caja que se estima generar la propuesta de inversin,
de adquisicin de otra empresa o el plan de restructuracin excede el
consumo o salidas de caja que requiere el proyecto o plan, todo ello
descontado al coste de la financiacin que requiere el proyecto, ponderado si
hubiere distintas fuentes de financiacin (deuda y accionistas) y, por lo tanto,
distintos costes.
Los cuatro escenarios posibles y las principales actuaciones o cambios propios
de cada uno de ellos se describen en la figura:



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Figura 2. Relacin entre generacin de caja y generacin de valor
Los sntomas clsicos previos a una reestructuracin suelen ser la prdida de
posicin competitiva primero y el deterioro de la situacin financiera ms
tarde. Es evidente que la prdida de posicin competitiva, si es detectada a
tiempo, puede dar lugar a una nica reestructuracin operativa, incluso suave
o leve, implementada a tiempo para corregir desviaciones. En cambio, cuando
ya hay deterioro manifiesto de la situacin financiera, habr que acometer
ambos tipos de restructuraciones a la vez, la operativa y la financiera, con
ms urgencia.
Los citados sntomas, adems, no aparecen de golpe. A lo largo de un perodo
ms o menos largo en funcin de las verdaderas causas del problema, una
serie de indicadores econmicos (rentabilidad sobre ventas y rotaciones de
cualquier orden) van deteriorndose. El gestor tiene aqu un doble papel. En
primer lugar, detectarlo, para lo que habra puesto los mecanismos de control
necesarios. De ah se desprender la magnitud del problema y el alcance de la
reestructuracin as como el propio plan de viabilidad. Y, en segundo lugar,
actuar. Si se detecta y se acta, la reestructuracin podr acometerse sin
urgencia, utilizando el balance como reserva frente a la prdida de
resultados.
Pero ello no es fcil porque la confianza ciega en la recuperacin del entorno
econmico, la culpabilizacin de factores externos, la falta de autocrtica y la
existencia de colchones suelen conducir a abstraerse de la gravedad de la
situacin y a la falta de accin.

Dficit de caja
[g>SGR]
Exceso de caja
[g<SGR]
Creacin de
valor
[ROI>Wacc]
Cambios en la estructura
de financiacin.
Bsqueda de nuevos
recursos. Mejoras en la
gestin principalmente
de rotaciones.
Cambios en la estructura
de financiacin por
recompra de acciones.
Impulso del crecimiento
orgnico.
Destruccin
de valor
[ROI<Wacc]
Reestructuracin radical.
Cambios en la estructura
de financiacin. Venta o
cierre de unidades de
negocio menos rentables.
Mejoras en la gestin
principalmente de los
mrgenes.

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Frecuentemente, slo ante una amenaza inmediata, se acta para poner
remedio. Y muy a menudo es demasiado tarde, hay que acometer
reestructuracin financiera y operativa a la vez, y la situacin es ms
compleja por la falta de recursos.
En cuanto a las causas que motivan la necesidad de reestructurar, stas
pueden agruparse en los siguientes grupos:
a) Modificaciones ms o menos rpidas en la demanda por cambios en los
hbitos de consumo o aparicin de productos sustitutivos
b) Evolucin de los ciclos econmicos con especial incidencia en los
sectores o actividades de carcter cclico
c) Alteraciones en el modelo de negocio o aparicin de nuevos operadores
d) Fallos de gestin que han conducido a ineficiencias graves, ejecucin
incorrecta de procesos o incluso fraudes o administracin desleal
Finalmente, un aspecto importante de esta etapa de diagnstico es valorar en
qu marco legal se producir la reestructuracin. As, la legislacin concursal
con todas sus evoluciones puede proporcionar, en determinados casos
extremos, un marco ms adecuado para desarrollar el proceso de
reestructuracin sin interferencias indeseadas de acreedores y, en cualquier
caso, acometerlo de forma ordenada y con la proteccin jurdica que aporta
la administracin concursal. An as, tampoco aqu, es conveniente dejar para
demasiado tarde esta posibilidad si se considera que es una opcin real.
La ejecucin del proceso de reestructuracin
Al ejecutar la reestructuracin, hay diversos factores que resultan claves para
el xito:
a) Identificar bien las causas y no confundirlas con los sntomas. dnde
debemos actuar? Concluir sobre la viabilidad a medio o largo plazo del
modelo de negocio actual. Confirmar que mantenemos una ventaja
competitiva o no. Averiguar si lo que tenemos simplemente es un
problema de costes de estructura o de mrgenes.

b) Equipo gestor con suficiente capacidad de liderazgo como para
comprometer al resto de la organizacin en los cambios. En algunos
casos, el equipo gestor deber ser nuevo o sustancialmente nuevo ya
que su incapacidad para detectar a tiempo la necesidad de
reestructurar paulatinamente o su falta de accin a tiempo pueden
haber erosionado su liderazgo. En otros, la trayectoria del equipo
gestor al frente de la empresa le avalar para continuar en un
momento especialmente delicado y gozar de la confianza de esos
mismos stakeholders (bancos, proveedores, empleados y accionistas).
Su habilidad para resolver conflictos entre cualquiera de ellos y la

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empresa resultar tambin en un factor aadido clave. La adecuada
seleccin de nuevos ejecutivos, en caso de ser necesario, tambin.

c) Finalmente, disponer de recursos suficientes ser bsico. Y mejor an
si se puede disponer de un poco ms que los estrictamente suficientes.
La estimacin de los recursos necesarios deber hacerse de forma
conservadora mediante un plan financiero realista. Constituye un error
pretender construir un plan que slo sirva para presentar durante el
proceso de reestructuracin. El plan debe ser una autntica hoja de
ruta para el equipo gestor, que debe estar comprometido con l. De no
ser as, la reestructuracin fracasar, la mayor parte de las veces, o
bien, an prosperando, no surtir los efectos para los que se acometi.
Los fondos se pueden obtener por una o varias de las vas siguientes:

a. Mediante la venta de negocios o activos no estratgicos
b. Mediante operaciones de venta o sale & lease back (venta y
posterior arrendamiento financiero) de inmuebles
c. Mediante aportaciones de los accionistas actuales y/o nuevos
inversores que pasen a participar en el capital
d. Mediante deuda, generalmente a largo plazo, y suficientemente
garantizada con hipotecas, prenda de acciones u otras.
En determinados casos, tienen lugar operaciones mixtas de capital y
deuda lideradas por fondos de turnaround especializados en
reestructuraciones. Habitualmente, toman el control de la empresa
y conducen el proceso de reestructuracin. Dado que su entrada
suele tener lugar en condiciones muy exigentes, ya se adivina que
slo ocurren en situaciones de urgencia o de extrema gravedad,
cuando el equipo gestor ha fracasado, los recursos tradicionales
estn prcticamente agotados o no se han podido explotar y existe
un cierto bloqueo en la toma de decisiones por desavenencias entre
accionistas, bancos, empleados y equipo gestor.

La reestructuracin propiamente dicha pasa tpicamente por tres fases. Una
inicial de emergencia, una intermedia de estabilizacin y la final de vuelta al
crecimiento. A continuacin se muestra un cuadro resumen de las prioridades
de cada fase en una serie de aspectos de gestin concretos:




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Emergencia Estabilizacin
Vuelta al
crecimiento
Objeti vo
pri nci pal
Evi tar el col apso
empresari al . Sujetar l as
sal i das de caja.
Sentar l as bases de l a
recuperaci n.
Asegurar l a vi abi l i dad a
l argo pl azo.
Estrategi a
general
Medi das encami nadas a
mejorar l a l i qui dez.
Actuaci n defensi va.
Medi das que i mpactan
en l a rentabi l i dad.
Asegurar l a rentabi l i dad
sobre ventas.
Atri ncherarse en
mercados donde haya
ventaja competi ti va.
Medi das de estrategi a.
nfasi s en bsqueda de
nuevas oportuni dades o
mercados.
Productos y
capaci dad
i nstal ada
Reduci r ampl i tud del
portafol i o y concentrarse
en productos con mayor
margen bruto.
Abandonar producci ones
con rentabi l i dad
margi nal . Reduci r l a
capaci dad i nstal ada
para adaptarl a a l a
nueva producci n e
i nterrumpi r i nversi ones.
Estructurar l a oferta de
productos o servi ci os
para obtener efi ci enci as
de producci n. No
i ncurri r en ri esgos.
Estudi ar nuevas
i nversi ones para
i ncrementar l a
producti vi ad pero si n
comprometeral as.
Ampl i ar y mejorar l a
oferta de productos.
Lanzami ento de nuevos
productos y adaptar el
proceso de fabri caci n a
l as nuevas necesi dades
i ncl uso i nvi eti endo si es
necesari o. Inverti r en
mejoras de
producti vi dad y
procesos.
Costes
Reducci n drsti ca.
Examen exhausti vo de
parti das y recorte de
todo l o superfl o.
Reducci n de pl anti l l a si
es necesari o.
Mejorar l a estructura de
costes si puede ser
vari abi l i zando parti das.
Opti mi zar y mejorar
procesos. Fl exi bi l i zaci n
de l a contrataci n
l aboral .
Adaptar l a estructura
organi zati va. Introduci r
mecani smos exhausti vos
de control . Fi jar l as
nuevas condi ci ones
l aboral es.
I+D+i
Stand-by de l os
proyectos ms
embri onari os y
conti nuaci n de l os de
retorno cl aro e
i nmedi ato. Opti mi zar
recursos.
Despl egar ms l a
acti vi dad pero asegurar
l a i nversi n en proyectos
que encajarn en l a fase
posteri or.
nfasi s en proyectos que
encajen en nuevas
oportuni dades o
mercados.
Gesti n
fi nanci era y
di vi dendo
Gesti n ori entada a l a
caja con i ndependenci a
del i mpacto en l a cuenta
de resul tados. Esfuerzo
en opti mi zar el capi tal
ci rcul ante y venta de
acti vos no estratgi cos.
El i mi nar cual qui er pago
a acci oni stas por
cual qui er concepto.
Foco de nuevo en l a
cuenta de resul tados.
Renegoci aci n o
reestructuraci n de l a
deuda. Los acci oni stas
pueden progresi vamente
reci bi r pagos en funci n
de su aportaci n a l as
operaci ones pero no an
di vi dendos.
Asi gnar acti vos y
capi tal es a acti vi dades y
proyectos ms rentabl es.
Opti mi zar l a estructura
de capi tal i ncorporando
fi nanci adores externos si
en etapas anteri ores se
hubi era desequi l i brado
por aportaci ones de
acci oni stas. Li bertad
para reparti r di vi dendo.

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Conclusin
A modo de conclusin cabe mencionar que el ROI (1) en s mismo, su evolucin
en el tiempo (2) para detectar sntomas de agotamiento de un modelo de
negocio o de cambios sustanciales en el mercado, el propio ROI comparado
con el coste ponderado de la financiacin (WACC) (3) as como la tasa de
retencin de beneficios (4) son cuatro elementos fundamentales que deben
orientar la direccin de una empresa por parte de su gestor. De un
seguimiento y anlisis adecuado, de la toma consecuente de decisiones y de
su implementacin depender en ltima instancia el alcance y la profundidad
de la restructuracin.


Referencias bibliogrficas

GAUGHAN, P. (2007): Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings,
Wiley, Nueva York.

HAWAWINI, G. y VIALLET, C. (2011): Finance for Executives: managing for
value creation, Cuarta Edicin, Editorial South-Western Cengage Learning,
Independence.

LEV, B. (2012): Ganando la confianza de los inversores, Profit Editorial,
Barcelona.

NORLEY, L., SWANSON, J. y MARSHALL, P. (2008): A Practitioner's Guide to
Corporate Restructuring, City Financial Publishing, Surrey.

ZILKA, C. (2019): Business Restructuring: An Action Template for Reducing
Cost and Growing Profit, Wiley, Nueva York.












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Contabilidad Pblica vs. Contabilidad Privada: la
reforma de la contabilidad pblica frente a la
empresarial

ISABEL BRUSCA
Universidad de Zaragoza
EMILIO MARTN
Universidad de Zaragoza

Resumen
Este trabajo analiza los aspectos ms relevantes del nuevo plan general de
contabilidad pblica (PGCP), estableciendo una comparacin con el Plan
General de Contabilidad (PGC), al objeto de poner de manifiesto las
principales diferencias entre ambos y las razones que las fundamentan. A este
respecto, cabe sealar que la reforma de la Contabilidad Pblica ha tenido
como punto de referencia la reforma contable llevada a cabo en el sector
empresarial tres aos antes, as como las Normas Internacionales de
Contabilidad del Sector Pblico. Para ello el trabajo se centra en el contenido
de tres reas de la normativa contable; marco conceptual, criterios de
reconocimiento y valoracin de los elementos de los estados financieros y
presentacin de las cuentas anuales.

Palabras clave
Reforma Contable, Normalizacin, PGCP 2010 y PGC.

Artculo publicado en: Revista de Contabilidad y Direccin nm. 13.

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El control y la optimizacin de los RR.HH a travs de
indicadores de gestin en las administraciones
pblicas.
LUCIA CLARA BANCHIERI
FERNANDO CAMPA
EMMA GORGORI
Universidad Rovira i Virgili
Resumen
El contexto actual de control del gasto pblico justifica, en mayor
medida, la importancia de analizar los gastos de Recursos Humanos
de la administracin. El presente caso prctico se ha realizado a partir
de la informacin correspondiente a 51 Ayuntamientos de la provincia
de Barcelona que pertenecen a la Red de CORH. En base a dicha
informacin, se describen 28 indicadores correspondientes a la
gestin y control de los recursos humanos, tanto desde una
perspectiva financiera como no financiera. Dichos indicadores estn
clasificados en 6 categoras, retribucin, absentismo, formacin,
anlisis y distribucin de la plantilla, relaciones laborales y tiempo de
trabajo. Asimismo, se plantea la necesidad de avanzar en la
definicin de indicadores vinculados al anlisis de puestos de trabajo
y medicin del desempeo.

Palabras clave
Indicadores, Recursos Humanos, Administracin Publica, Cuadro de Mando,
Costes.

Artculo publicado en: Revista de Contabilidad y Direccin nm. 13

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