Elaboracao de Indicadores de Desempenho de Gestao Interna Na Area de Servico de Manutencao

Antoine Jacques Bagur
Elaborao de indicadores de desempenho de gesto

interna na rea de servio de manuteno

So Paulo
2007
2
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Diploma de Engenheiro de Produo - Trabalho de Formatura

3

Antoine Jacques Bagur

Elaborao de indicadores de desempenho de gesto
interna na rea de servio de manuteno

Trabalho de Formatura apresentado Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para obteno do Diploma de Engenheiro de
Produo

Orientador: Prof. Jos Carlos Vaz

So Paulo
2007
4

FICHA CATALOGRFICA

Bagur, Antoine Jacques
Elaborao de indicadores de desempenho de gesto interna
na rea de servio de manuteno / A.J. Bagur. -- So Paulo, 2007.
118 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos
2.Indicadores de produtividade 3.Prestao de servio 4.Tercei-rizao
5.Mo de obra 6.Controle administrativo I.Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.


5
Agradecimentos
Ao Professor Jos Carlos Vaz, pela orientao e pelo constante estmulo transmitido
durante todo o trabalho.

Aos meus pais que sempre confiaram em mim.

A minha famlia toda que deixei na Frana sem voltar durante mais de um ano e
meio.

Ao Patrick Arnhold para me ter ajudado com a produo deste trabalho em relao
lngua portuguesa.

Aos meus amigos brasileiros para tudo: o acolhimento, a felicidade, os sorrisos, os
momentos inesquecveis.

Aos meus amigos franceses que eu deixei na Frana para viver esta experincia, e
que senti muita saudade durante este tempo todo.

A Romain Pig e Pierre Tizzani que viveram esta experincia junto comigo.

Aos colaboradores da empresa Dalkia com quem eu trabalhei, e que me ensinaram
muito.

e a todos que colaboraram diretamente ou indiretamente, na execuo deste
trabalho.
6

Sans technique, un don nest rien quun sale manie
Sem controle, um dom s um mal-hbito
(Georges Brassens, msico francs)

7
Resumo
Oferecer servio num ambiente de competio de mercado tenso significa cuidar
para manter seus custos o mais baixo possvel e sua qualidade igual para tornar-se
mais competitivo. A terceirizao do servio de manuteno multi-tcnica de prdio
desenvolveu-se h pouco tempo, e existe uma guerra violenta de preo entre os
concorrentes para conseguir contratos de durao entre um e quinze anos. A
particularidade deste mercado que o cliente escolhe sem ter uma garantia da
qualidade do servio que ser entregue. Ento muitas vezes a deciso baseada no
preo de venda. A Dalkia, lder nesse mercado, precisa estabelecer normas de
controle tcnico e financeiro internas mais especificadas para conseguir responder
adequadamente aos ataques dos concorrentes. Ao olhar a composio dos gastos
das unidades gerenciadas, a mo de obra apresenta-se com o maior percentual.
Para conseguir avaliar a qualidade do gerenciamento dos seus contratos, a Dalkia
teve necessidade de uma ferramenta de indicadores de desempenho permitindo
avaliar a composio e o dimensionamento de suas equipes tcnicas. O setor de
sucesso da Dalkia o shopping center, onde oferece manuteno eltrica,
mecnica, hidrulica, e predial alm de servios ambientais (limpeza, paisagismo,
etc). Aproveitando que a Dalkia opere dentro de vrios shoppings no Brasil todo, foi
decidido criar indicadores para cada rea, e comparar cada indicador com a mdia
das medies. Isto permitiria focar a ateno do gestor nacional nas unidades que
tm particularidades gerenciais no justificadas. Necessitou-se escolher os inputs a
serem tratados para conseguir comparar situaes bastante similares na operao,
mas muito diferentes na cultura. Dados de fluxo (consumo de energia, gua, ar frio),
dados relativos estrutura do shopping (idade das instalaes, rea construda), e
carga horria de ordens de servio foram selecionados. Com esses dados,
indicadores tais como metros quadrados gerenciados por eletricista, metros cbicos
de gua consumida gerenciada por hidrulico, ou horas trabalhadas por mecnico
foram calculados. Divididos pela mdia das situaes, cada indicador pode ser
avaliado. Grficos radares foram estabelecidos para mostrar os resultados, e
decises gerenciais podem ser tomadas.

Palavras chaves:

Administrao de manuteno de fbricas e equipamentos, indicadores de
produtividade, prestao de servio, terceirizao, mo de obra, controle
administrativo.

8
Abstract
Provide service within a tensed competitive market signify have a strong control of
your costs to keep them as low as possible, maintaining your quality level in order to
turn as much competitive as possible. The sub hiring multi-technical maintenance
service within a facility as been growing since a little time and there still is a rough
competition about selling price between the competitors. The particularity of this
market is that the customer has to make a choice without having a proper vision of
the quality level he is going to get. So far, many decisions to choose one or another
company to accomplish the service are leaded by the selling price. The company
Dalkia is leader of this market in Brazil, but still needs to set up a certain number of
tools in order to have a good internal control of the operation and of the financial
situation in order to be able to give quick answer to the markets attacks. When
looking into the detail of the units costs, labor force owns the main part. In order to
assess the quality of the management of its units, Dalkia needed a tool of indices of
performance criticizing the dimensioning of its technical working teams. It is within
shoppings centers that this company has the strongest advantage, offering services
of electrical, plumbing, air conditioning and global hand works maintenances, with
also ambient service as cleaning and garden maintenance. Taking advantage of the
good positioning of the company on Brazils market, has been decided to set up a
series of indices for each area, and compare each situation with the mean value of all
the shoppings studied. This way, the national manager would be able to focus on
situations that have atypical values without justifications. In order to pursue this work,
was needed defining the inputs of the tool that will allow to compare situations
relatively different. Energy flow, water consumption, information about the structure
of the shopping, and work load of services orders were chosen. With those
informations were created indices as square meters managed per electrician, cubical
meters of water consumed per plumber, and hours worked per mechanical. Dividing
those results per the mean value allowed positioning each indices. A representation
of those indices has been set with radar graphics in order to present the results and
take managing decisions.

Key words:

Maintenance administration of factories and equipments, indices of production,
delivering service, sub hiring, labor force, administration control.


9
Sumrio

Agradecimentos .......................................................................................................... 5
Resumo ....................................................................................................................... 7
Abstract ....................................................................................................................... 8
Sumrio ....................................................................................................................... 9
Lista de Figuras ......................................................................................................... 11
Lista de Tabelas ........................................................................................................ 13
Lista de Abreviaturas e Siglas ................................................................................... 14
1. Introduo .......................................................................................................... 15
2. Contexto de trabalho .......................................................................................... 17
2.1 Empresa estudada:................................................................................ 17
2.2 O mercado de servio de manuteno: ambiente competitivo .............. 31
2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo ............................. 33
2.4 Identificao do problema principal: reduo de custos ........................ 36
3. Ferramentas disponveis .................................................................................... 39
3.1 As ferramentas da qualidade na Dalkia ................................................. 39
3.2 A Tecnologia da Informao (TI) na Dalkia ........................................... 40
3.3 Particularidade organizacional de algumas unidades: ........................... 48
4. Reviso bibliogrfica .......................................................................................... 53
4.1 Definio manuteno ........................................................................... 53
4.2 Tipos de manutenes .......................................................................... 53
4.3 Definir uma poltica de manuteno ...................................................... 54
4.4 Qualidade da manuteno ..................................................................... 56
4.5 Conhecimento necessrio na manuteno ............................................ 62
4.6 Graus no melhoramento da manuteno .............................................. 63
4.7 O planejamento: importncia dos tempos de referncia ........................ 65
4.8 O fator humano ...................................................................................... 67
5. Identificao do problema particular: indicadores .............................................. 75
5.1 Os indicadores na literatura ................................................................... 76
10
5.2 Indicadores de desempenho existentes ................................................. 80
5.3 Crtica ..................................................................................................... 84
6. Proposta de resoluo: Novos indicadores ....................................................... 85
6.1 Metodologia de trabalho: ........................................................................ 85
6.2 Escolhe das unidades a serem estudadas: ............................................ 86
6.3 Escolher os inputs: ................................................................................. 87
6.4 Coleta dos dados ................................................................................... 95
6.5 Criao dos ndices ................................................................................ 96
6.6 Calcular mdia e comparar cada unidade com ela ................................ 97
6.7 Resumo com grficos ............................................................................ 99
6.8 Restries ............................................................................................ 105
7. Concluso ........................................................................................................ 107
Anexo A: organograma da regio So Paulo .......................................................... 109
Anexo B: Estrutura da ferramenta ACTA: menu, FIP, ITV ...................................... 110
Anexo C: Relatrio do ACTA da unidade RBS do ms 9/07................................... 114
Anexo D: Estudo de carga horria das unidades .................................................... 115
Referncias bibliogrficas ....................................................................................... 117

11
Lista de Figuras
Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros
(fonte: www.dalkia.com) ............................................................................................ 17
Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement ....................................... 19
Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies ................................................. 20
Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo .................. 21
Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)
.................................................................................................................................. 22
Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa) ........... 23
Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
.................................................................................................................................. 26
Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao
empresa) ................................................................................................................... 27
Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br) ......................... 28
Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte
pessoal) ..................................................................................................................... 29
Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal) .................... 29
Figura 12: Processos da Qualidade da Dalkia (adaptao processos internos) ....... 40
Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno ...................................... 46
Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping ......................................... 49
Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS ........................... 50
Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS .............................. 50
Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco ................................. 51
Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF ....................... 52
Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF ............................... 52
Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao
custo total (SLACK, 1999, p494) ............................................................................... 55
Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos .. 59
Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)
.................................................................................................................................. 61
12
Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada ...................................... 63
Figura 24: Composio das equipes de manuteno DB (fonte dados internos
empresa) ................................................................................................................... 68
Figura 25: Os "Gaps" da manuteno (adaptao Modelo Delivering Quality Service;
ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY; 1990) ......................................................... 72
Figura 26: Mapeamento do tamanho das equipes DB em relao rea construda e
idade dos shoppings .............................................................................................. 87
Figura 27: Apresentao dos tipos de dados que podem considerados para
representar a carga de trabalho por rea duma unidade .......................................... 88
Figura 28: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping
Eldorado ................................................................................................................... 91
Figura 29: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping
Ribeiro Preto ........................................................................................................... 92
Figura 30: Estudo de consumo de energia (fonte dados internos empresa)............. 93
Figura 31: Estudo de consumo de gua (fonte dados internos empresa) ................ 94
Figura 32 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Eldorado . 100
Figura 33 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Morumbi . 101
Figura 34 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Anlia Franco
................................................................................................................................ 101
Figura 35 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Ribeiro .. 102
Figura 36 : Grficos radares de representao dos indicadores ............................ 104


13
Lista de Tabelas
Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases ...................................................................... 19
Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna
empresa) ................................................................................................................... 24
Tabela 3: Tendncia da contratao de Servios na rea da manuteno (fonte
pesquisa Abraman 2005) .......................................................................................... 32
Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno
(fonte pesquisa Abraman 2005) ................................................................................ 34
Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa
Abraman 2005) .......................................................................................................... 34
Tabela 6: Metas de qualidade de um shopping Dalkia .............................................. 36
Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa
Abraman 2005) .......................................................................................................... 37
Tabela 8: Composio dos Custos de Manuteno dentro de 4 contratos da Dalkia 38
Tabela 9: Estudo de validao dos tempos de trabalho nas unidades da Dalkia ...... 66
Tabela 10: Composio da equipe de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005)
.................................................................................................................................. 68
Tabela 11: Repartio do tempo do engenheiro das unidades Dalkia (fonte pesquisa
pessoal) ..................................................................................................................... 70
Tabela 12: Indicadores de desempenho na Indstria (fonte pesquisa Abraman 2005)
.................................................................................................................................. 78
Tabela 13: Dados gerais das unidades do estudo (fonte dados internos empresa) .. 86
Tabela 14: Toneladas de Refrigerao instaladas nos shopping (fonte dados internos
empresa) ................................................................................................................... 95
Tabela 15: Levantamento da composio das equipes tcnicas e administrativas ... 95
Tabela 16: Comparao dos indicadores por meio da mdia ................................... 97
Tabela 17 : Indicadores de Desempenho do Shoppings da Dalkia (faixa normalidade:
70%-130% da mdia) ................................................................................................ 98

14
Lista de Abreviaturas e Siglas
OS Ordem de Servio
PAC Plano de Ao Corretiva
PAP Plano de Ao Preventiva
PDCA Plan, Do, Check, Act; Planejar, Executar, Verificar, Atuar
ACTA Adequao de Carga de Trabalho para a Atividade
CIGA Custos de Instalaes e Gesto da Atividade
ACC Adequao Carga Capacidade
BAC Bomba de gua Condensada
BAG Bomba de gua Gelada
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
MTBF Meantime Between Failure
MTTR Meantime To Repair
TR Tonelada de Refrigerao
MBS Morumbi Shopping
SAF Shopping Anlia Franco
ELD Shopping Eldorado
SWP Shopping West Plaza
SPM Shopping So Paulo Market
COL Shopping Colinas
RBS Ribeiro Shopping


15
1. Introduo
O mercado de servios no Brasil chegou a evoluir consideravelmente nos ltimos
anos, no ponto de vista da quantidade de servios oferecidos, da qualidade de
entrega, e dos preos de venda. Seguindo os padres globais, as dinmicas das
empresas estabelecidas no Brasil tentam oferecer aos clientes cada vez mais
exigentes, servios personalizados, de maneira rpida e de baixo custo.
Para conseguir este desafio, as equipes de gerenciamento das empresas do
mercado necessitam ter uma viso abrangente da competio, para orientar da
maneira mais adequada suas mudanas estratgicas e para conseguir parte do
mercado sempre maior.
Se de um lado, o mercado est pedindo produtos e servios melhores e mais
baratos, necessrio que as empresas cuidem muito bem dos seus gastos, de
maneira a manter uma margem suficiente para agradar seus acionistas e garantir
um desenvolvimento futuro tanto no nmero de negcios quando nos resultados
financeiros.
Hoje existem muito mais servios no mercado do que existiam no passado. Alguns
servios tm dificuldades a serem aceitos pelos clientes, por exemplo, o servio de
manuteno, pois uma responsabilidade muito grande que seria terceirizada com
possibilidade de ter conseqncias na prpria produo do cliente. A Dalkia,
empresa francesa que oferece servios de gesto multi-tcnica de prdios, est no
mercado brasileiro h mais de 15 anos. Seu desenvolvimento rpido permitiu um
posicionamento no mercado de lder no seu setor. Porm a concorrncia no
demorou para atacar no mesmo setor, e a empresa enfrente hoje uma guerra de
preo num mercado composto por donos de shopping, prdios comerciais, e
hospitais do Brasil inteiro.
Enquanto o gerenciamento dos seus contratos era antigamente muito mais focado
na parte tcnica, necessita-se hoje mudar de viso para um gerenciamento duplo
que agregaria uma gesto dos custos mais elaborada. Para tentar contra atacar as
ameaas do mercado, foi estabelecida uma estratgia baseada numa qualidade
16
garantida. Porm existe a necessidade, alm de ter um controle da qualidade do
servio oferecido, de concentrar os gastos onde eles so realmente necessrios.
O produto da Dalkia um servio de manuteno multi-tcnica, ou seja, manter os
equipamentos localizados na instalao do cliente num estado de funcionamento
para que cumpram as suas funes. O foco do negcio : rede de fornecimento de
energia, da cabine de entrada at os computadores, lmpadas ou outros motores; as
mquinas de fornecimento de gua e de esgoto do prdio; os equipamentos de
produo e distribuio de ar frio (ar condicionado); obras gerais do prdio.
Basicamente, para fornecer estes servios, so necessrias ferramentas de
planejamento e de controle, equipamentos e peas de troca, e mo de obra
qualificada. As ferramentas de controle de custos atuais permitem monitorar a
evoluo das propores relativas dos vrios custos, porm difcil fazer um
julgamento objetivo na qualidade do gerenciamento de cada contrato onde a
empresa atua, especialmente na questo do dimensionamento da equipe de
trabalho. Cada situao diferente, e no existem teorias de dimensionamento de
equipe, pois o fator humano um dos elementos mais imprevisveis do conjunto de
fatores que influa no resultado.
Felizmente, como a Dalkia gerencia vrios contratos parecidos, existe a capacidade
de comparar as decises gerenciais e os vrios dimensionamentos atravs de
indicadores de desempenho. Com estes indicadores, os gestores tero a
capacidade de iniciar uma discusso com objetivo de padronizar o dimensionamento
dos custos em mo de obra, para no final ter uma reorganizao dos contratos e
considerar uma reduo dos custos gerais de cada contrato.
Esta problemtica ser o foco deste trabalho de formatura.
Os passos que sero seguidos para desenvolver este trabalho sero compostos de
uma apresentao geral do ambiente de trabalho, ou seja, o mercado de servios de
manuteno no Brasil e a empresa Dalkia que hospedou o autor. Ser necessrio
fazer uma descrio completa das ferramentas que sero usadas durante a
resoluo deste problema de reduo dos custos. Baseado na literatura que trata de
gesto da manuteno e de indicadores de desempenho, ser apresentada a
metodologia seguida e a proposta de resoluo. Finalmente sero apresentados os
passos a ser seguidos para continuar aprofundando a pesquisa nesse assunto.

17
2. Contexto de trabalho
O ambiente para este trabalho foi uma empresa multinacional, dinmica, implantada
em 38 pases. A Dalkia uma empresa francesa de servio que tem mais de 60
anos. Depois ter chegado ao Brasil, o grupo cresceu rapidamente propondo um
produto novo e eficiente, que combina manuteno de instalaes tcnicas, de
ambiente, e gesto de servios diversos dentro de prdios pblicos ou comerciais.
Esse tipo de crescimento to rpido poderia ter criado problemas organizacionais de
vrios tipos, at no cumprir mais os desejos dos clientes. A estratgia da sede
francesa de deixar o mercado brasileiro gerenciado pela inteligncia local
possibilitou o desenvolvimento de um negocio autnomo. O produto padro foi
adaptado, e hoje a filial no Brasil est com um crescimento rpido, sempre
melhorando seus processos externos e internos. Foi nesse contexto que o autor
entrou na equipe regional do Estado de So Paulo da Dalkia Brasil.
2.1 Empresa estudada:
A Dalkia empresa lder em gesto de energia na Europa. De origem francesa, ela
conseguiu abrir a sua carteira de produtos e de mercado no mundo para atingir em
2006 o seguinte resultado financeiro:

Figura 1: Resultado financeiro global da Dalkia 2004-2005-2006: milhes de euros (fonte:
www.dalkia.com)
18
2.1.1 Historia
A Dalkia nasceu em 1998 com a fuso de duas empresas, a Compagnie Gnrale
de Chauffe (CGC) e a Esys Montenay. As duas eram filiais do grupo Gnrale des
Eaux. Hoje, a Dalkia responsvel pelo negcio energia do grupo Volia
Environnement, e a Elctricit de France (EDF) possui uma parte das aes dela.

1937: O primeiro contrato de manuteno de sistema de aquecimento foi
assinado depois da interveno do engenheiro Lon Dewailly no hospital
Villiers-Saint-Denis. O equipamento tinha quebrado e a eficincia da equipe
de reparo convenceu o dono do hospital a garantir um conforto aos doentes
da instituio.
Anos 1950: O aquecimento comum dos prdios na Europa se desenvolve. A
empresa Chauffage Service que vende servio de aquecimento se expande.
Montenay, uma empresa que vende combustvel, consegue um contrato de
manuteno de aquecedores na cidade de Tours.
1960: Fuso de Chauffage Service com a Compagnie Gnrale de Chauffe.
1970: A crise de energia cria necessidades. A empresa desenvolve solues
novas em transporte e economia da energia.
1990: A CGC se aproxima da Esys Montenay dentro da especializao
gesto de energia da empresa Compagnie Gnrale des Eaux (CGE).
Grande crescimento do negcio na Europa. Nascimento do interesse pelas
energias limpas.
1991: A futura Dalkia inicia suas atividades no Brasil.
1998: O plo energia muda de nome e se chama agora Dalkia. Um convnio
com a EDF permitiu que chegasse a liderana do mercado Europeu.
2.1.2 Dalkia no mundo
Com 47 000 colaboradores em 38 pases, a empresa favorece solues adaptadas
aos problemas locais e aos clientes.

19

Europa sia Amricas
Alemanha Luxemburgo Austrlia Argentina
ustria Noruega China Brasil
Blgica Pases Baixos Coria do Sul Canad
Bulgria Polnia Emirados rabes Chile
Espanha Portugal Israel Estados Unidos
Estnia Republica Tcheca Malsia Mxico
Frana Romnia Singapura
Hungria Reino Unido
Irlanda Rssia
Itlia Eslovquia
Letnia Sucia
Litunia Sua Eslovquia
Tabela 1: Dalkia no mundo, 38 pases

A empresa estudada faz parte do grupo Volia Environnement, que dividido em
quatros unidades: Volia Energia, Volia Servios Ambientais, Volia Transporte,
Volia gua. Dalkia o nome da unidade Volia Energia.

Figura 2: Os quatros subgrupos de Volia Environnement
Volia gua oferece um servio especializado de gesto e tratamento de gua para
coletividades e empresas industriais. Ela tambm um dos primeiros fabricantes de
soluo tecnolgica de aproveitamento da gua.
20
Volia Transporte consegue vender solues de transportes pblicos eficientes e
respeitosos ao meio ambiente. Ela lder no setor privado na Europa e nos Estados
Unidos.
Volia Ambiente oferece servios de coleta de lixo, seleo, e logstica da cadeia de
tratamento e reaproveitamento de lixos.
Volia Energia, a Dalkia, faz gesto de rede de energia, de instalaes de produo
de energia, como tambm servios de manuteno de instalaes tcnicas
industriais e comerciais.
2.1.3 Situao da Dalkia no Brasil
2.1.3.1 Localizao fsica
O grupo est em crescimento no Brasil e ganha contratos novos continuamente. No
ms de maio de 2007, os negcios eram divididos em trs regies administrativas:
Regio Norte: Pernambuco, Minas Gerais, Esprito Santos, Rio de Janeiro.
Regio So Paulo: Estado de So Paulo.
Regio Sul: Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul.

Figura 3: Presena da Dalkia no Brasil: trs regies

21
Na questo do percentual de faturamento de cada regio, So Paulo o maior
negcio no Brasil. Agora que o nmero de contratos esta aumentando no Brasil
todo, e com uma taxa maior nas outras regies, parece que esta situao vai se
balancear. Por conta disso, reestruturaes organizacionais acontecem bastante
freqentemente.
Dentro da regio So Paulo, h concentrao dos contratos na cidade de So Paulo.
Porm, outras cidades detm contratos com a empresa na forma de Shopping
Centers (Ribeiro Preto, So Jos dos Campos), ou centros de negcios
(Campinas).

Figura 4: Localizao dos contratos da Dalkia no Estado de So Paulo

2.1.3.2 Organizao administrativa
O Brasil faz parte do grupo Amrica do Sul da Dalkia, gerenciado por uma pessoa
que sincroniza os vrios pases do continente (Argentina, Brasil, Chile, Mxico).
22
Cada pas tem um diretor Geral, que cuida do negcio dele com a organizao
seguinte:

Figura 5: Organograma da Dalkia no Brasil (fonte: comunicao interna adaptao)

O autor foi estagirio do gerente da Regio So Paulo, que cuida de vrios
negcios. O organograma da regio esta detalhado em anexo deste trabalho.
2.1.3.3 Apresentao financeira:
A Dalkia emprega no Brasil 4066 funcionrios atendendo 2000 unidades
operacionais fixas e via colaboradores volantes. Ela opera mais de 10 milhes de m
de instalaes dentro de mais de 97 contratos.
Foram reunidos dados financeiros da empresa desde 2004. Foram separados os
valores da diviso Dalkia Brasil, que cuida dos servios multi-tcnicos, e a Dalkia
Ambiental, que oferece servios ambientais, tal como limpeza, paisagismo, etc. O
Diretor Geral
Departamento
de Suporte Tcnico e
Operacional
Departamento de Operao
e Desenvolvimento
Departamento
Industrial
Novos negcios
Departamento Administrativo
e Financeiro
rea de
Estudos
Ferramentas
Segurana do
Trabalho
Recusrsos
Humanos
Qualidade
Comerciais
Marketing
Regio So
Paulo
Regio Norte
Regio Sul
Jurdico
Contabil
Financeiro
Departamento
Pessaol
Informtica

23
interesse ver a evoluo estvel da empresa: as vendas crescem de 23% em
mdia por ano no perodo 2004-2007, com uma previso de 24% para 2008. A
margem bruta cresce de 9% no mesmo perodo, e o resultado operacional atinge 2%
por ano.

Vendas Dalkia no Brasil (K$R)
85.971
112.380
135.165
156.211
159.990
198.676
-
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007
(ag/07)
Or. 2008
DB DA TOTAL
Margem Bruta Dalkia no Brasil (K$R)
16,6%
13,9%
12,9%
13,3%
11,6%
11,8%
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007
(ag/07)
Or. 2008
DB DA Percentual das vendas
Resultado Operacional Dalkia no Brasil (K$R)
4,8%
4,4%
3,6%
4,5%
2,7%
4,4%
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
2004 2005 2006 Or. 2007 Prev. 2007
(ag/07)
Or. 2008
DB DA Percentual das vendas

Figura 6: Grficos financeiros da Dalkia 2004-2008 (fonte interna empresa)
24

Tabela 2: Resultados financeiros da Dalkia 2004-previso 2008 (fonte interna empresa)
H um afastamento claro entre o oramento pelo ano 2007 e a previso de
acabamento feita no ms de agosto. Esta diminuio da rentabilidade dos produtos
tcnicos (DB) pode se explicar da maneira seguinte: a presso dos concorrentes
diminuiu as margens, efeito que pode chamar-se de eroso e que aparece em todos
os mercados. Houve tambm perdidas de contratos que tinham margens
confortveis, influindo na margem global do negcio. Junto a estes processos, a
empresa teve que iniciar a operao dentro de contratos novos, com despesas mais

25
altas do que previstas. O conjunto destes efeitos fez como que o resultado do ano
2007 ser bem menos positivo que previsto.
Felizmente, os resultados da Dalkia Ambiental foram melhores do que previstos,
ajudando a situao global final.
Porm as previses pelo ano 2008 so otimistas, uma quantidade grande de
contratos novos e uma revalorizao do resultado operacional que aumentaria de
25% entre os oramentos de 2007 e de 2008.

2.1.4 Valores
O departamento marketing do grupo definiu valores (fonte: documentao interna
empresa) para comunicar aos funcionrios diretrizes de comportamento no contato
com os clientes e dentro da empresa. Esses valores so:

Ser receptivo ao cliente: Ouvir permanentemente os clientes, agindo com
rigor e profissionalismo, para adaptar-se s necessidades e construir com
eles uma relao slida e duradoura.
Responsabilidade: Ter conscincia do impacto das aes cotidianas sobre
aprimoramento das condies de vida das populaes e nunca esquecer a
dimenso social e sociolgica da atividade, de maneira a exerc-la com o
esprito de busca do bem coletivo.
Inovao: Com audcia e imaginao, trabalhar para criar os servios
ambientais do futuro, aprimorando nossas atividades atravs de pesquisa e
tecnologia inovadora, a fim de oferecer servios de crescente qualidade e
maior valor agregado, tanto para os clientes como para usurios em geral.
Desempenho: Agir e investir em todos os nveis e em todos os pases com
rigor financeiro e com objetivo de gerar lucros para o Grupo, a fim de
perpetuar sua atuao e garantir seu desenvolvimento no longo prazo.
Solidariedade: Deixar de lado os interesses individuais em prol do interesse
coletivo e construir um Grupo em que as experincias so compartilhadas e o
sucesso uma vitria de todos

26
2.1.5 Produtos e mercados
Trata-se de uma empresa de servio que tem como poltica vender servios
personalizados com metas de qualidade definidas junto com o cliente. A
estruturao da organizao interna para alcanar essas metas de
responsabilidade da Dalkia, como tambm o dimensionamento da equipe
necessria. Assim, h uma diferenciao com os concorrentes na idia de no
vender mo de obra.
Esta vontade de personalizar os seus produtos fez como que o Brasil se
diferenciasse dos produtos do padro global do grupo.
Os servios padres da Dalkia so o gerenciamento de instalaes energticas, de
rede de distribuio, assim como manuteno de instalaes tcnicas industriais e
comerciais. um produto com bastante valor agregado que necessita um
conhecimento focado. O sucesso desses produtos no mundo est baseado na
transmisso deste conhecimento na rede de instalaes que a Dalkia cuide.
No Brasil, o pacote de servios oferecidos agregou outras necessidades locais, para
transform-la numa empresa multi-servios.

Figura 7: Os produtos da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
bvio que se a Dalkia no mundo conseguiu diversificar sua carteira de produtos
com porcentagens razoavelmente parecidos, h uma especializao clara do
20,4%
6,4%
73,2%
12,0%
30,0%
27,0%
6,0%
9,0%
6,0%
10,0%
M Mu un nd do o
D Da al lk ki ia a B Br ra as si il l
2006
Estimao
dez.2007
Gesto de prdio
Instalaes
Redes
Gesto de energia e multi tcnica
Utilities industriais
Manuteno industrial
Iluminao pblica e outros

27
negcio desenvolvido no Brasil, com mais de 70% da atividade na rea de gesto de
prdios.
No Brasil, alem das solues energticas, a empresa oferece hoje servios
ambientais (limpeza, paisagismo,...) e vrios outros servios auxiliares
(recepcionista, copa, correio,...):
EM (Energy Management - Eficincia Energtica)
O&M (Operao e Manuteno de infra-estrutura predial)
o MT (Multi-tcnico): reas comuns e privativas
o Servios Ambientais
o Outros
O Autor deste trabalho atuou na rea de manuteno multi-tcnica.

Figura 8: Os mercados da Dalkia no mundo e no Brasil (fonte comunicao empresa)
H tambm uma concentrao dos clientes na rea de setor terceiro privado, como
shopping centers e prdios comerciais. Ao contrrio da Europa onde a empresa tem
uma parceria muito avanada com as autoridades locais, a Dalkia no Brasil ainda
fica com empresas privadas, pois terceirizao da manuteno um servio
bastante novo no Brasil, e o estado de maneira geral o ultimo a aproveitar este tipo
de mudanas. As instalaes em que atua so:

13,7%
13,3%
73,0%
12,0%
24,0%
17,0%
36,0%
11,0%
D Da al lk ki ia a B Br ra as si il l
Estimao
dez.2007
M Mu un nd do o
2006
Setor terceiro pblico Indstria
Autoridades locais Habitaes
Setor terceiro privado
28
Indstrias
Centros de Lazer
Condomnios Comerciais
Sedes Corporativas
Hospitais
Shopping Centers
Redes Varejistas
Redes Bancrias
Universidades

Figura 9: Carteira de servios no Brasil (fonte: www.dalkia.com.br)
Quando a Dalkia percebe que um servio precisa ser agregado a sua carteira de
servios, ela emprega as pessoas dedicadas. Seno ela faz parcerias com outras
empresas e gerencia a entrega do servio dentro da instalao que ela opera
(motoboy, controle de praga, manuteno de elevadores...).
O produto de manuteno multi-tcnica depende da instalao e do pacote fechado
com o cliente. Num shopping center, a rede de equipamentos esta dividida como
apresentado:

29

Figura 10: Rede de equipamentos eltricos e hidrulicos de uma instalao (fonte pessoal)

Figura 11: Rede de equipamentos de ar condicionado (fonte pessoal)
30
2.1.6 A questo do valor agregado dos produtos posicionamento no
mercado
O negcio tpico da Dalkia gesto de energia e de facilities. Os conhecimentos
necessrios para a gesto deste tipo de produtos so bastante relevantes e precisa-
se de um alto nvel de educao. Neste tipo de negcio, a considerao do cliente
pela empresa muito alta, e um respeito se estabelece: o cliente no tem a cincia,
a Dalkia disponibiliza esta cincia, e faz um servio com qualidade garantia.
Com servios comuns como limpeza, paisagismo, correio, copa, a deciso do cliente
de terceirizar foi mesmo porque ele no queria cuidar. Ele poderia, mas com um
custo igual ou maior, e iria tornar complexa sua organizao.
Agregar esses servios ajudou bastante o negcio a se desenvolver no Brasil.
Vender mais servios para um s cliente aumenta a margem final, e traz um
balanceamento nos oramentos de cada unidade. Infelizmente, esses servios com
baixo valor agregado fazem com que a viso do cliente ficasse diferente.
Ele no olha mais a Dalkia como um parceiro, mas como uma empresa que faz o
que ele no quer fazer.
No dia-a-dia, se tiver como criticar algum servio do pacote, no feita uma
distino entre os vrios componentes do pacote. Se criticar a limpeza, a
manuteno multi-tcnica tambm ser cobrada e questionada.
Esta mistura de servios com alto e baixo valor agregado faz com que o nome
Dalkia tenha dificuldade em obter reconhecimento pelo mercado.
Parece que existe um projeto para fazer uma diviso mais clara entre estes tipos de
servios. Uma empresa de nome diferente seria criada, e a empresa faria parcerias
com esta empresa do grupo. Hoje j existe uma diferenciao interna entre os vrios
funcionrios: Dalkia Brasil, e Dalkia Ambiental. Os primeiros tm a ver com
manuteno multi-tcnica, e os segundos atuam nos outros servios.

Isso poderia ajudar a aumentar seu valor agregado e fazer da Qualidade Dalkia uma
referncia no Brasil.

31
2.2 O mercado de servio de manuteno: ambiente competitivo
A manuteno um servio que comeou a ser terceirizado no Brasil h pouco
tempo. H vinte anos atrs, as empresas achavam que o risco de terceirizar uma
funo que pode facilmente diminuir a produtividade delas era importante. Os
servios que comearam a ser terceirizados foram aqueles com grande volume e de
tecnologia quase inexistente, como segurana, limpeza, transporte, etc (Jorge Pasin
de Oliveira, Manuteno e competitividade em tempos de mudana, Abraman,
1996). Porm, a viso da terceirizao mudou, atravs de varias etapas. A primeira
visou apenas benefcios em termo de custo. O erro foi no olhar os resultados
daquele servio, e a reduo de receita criada. Esta atitude conhecida como
empreiteirizao (Kardec e Nacif, 1998).

No incio dos anos noventa, comearam a ser terceirizados servios de valor
agregado um pouco maior, como informtica, logstica interna, manuteno. No
mesmo momento, no Japo, a Toyota j comeava a terceirizar seus processos de
fabricao de componentes (hoje so mais de 75% que so terceirizados). Foi pelo
conjunto da globalizao da economia, das mudanas adotadas pelo governo
brasileiro de abertura do mercado que culminou na vontade das empresas de
aproveitar a terceirizao para ser mais competitivas.
Uma pesquisa mais recente da Abraman mostra a tendncia de terceirizao no
Brasil de 1995 at 2005:

32

Tabela 3: Tendncia da contratao de Servios na rea da manuteno (fonte pesquisa Abraman
2005)
evidente que a vontade de terceirizar sofreu um grande aumento devido a abertura
do mercado nos anos 1990. Em 2005, ainda tem mais de 40% das empresas
pesquisadas que querem aumentar o nvel de contrataes, mas chegou a mais de
45% das empresas a vontade de manter o mesmo nvel de terceirizao. Dobrou
tambm o percentual das empresas que querem diminuir as contrataes (de 6%
para 12%).

Junto com esta mudana de viso do mercado brasileiro, teve uma progresso nos
tipos de contratos de terceirizao. De acordo com Kardec apud Medeiros, Mendes
e Ferraz, existem trs formas de contratao:

Contratao por mo de obra: esta foi baseada basicamente no
preenchimento de postos de trabalho, sem considerar nenhuma otimizao
de processos, fator de segurana no trabalho, ou desempenho do servio.
Este modelo o mais fcil de elaborar, pois a empresa contratante s vai
substituir seus funcionrios pelos da empresa contratada.
Contratao por servio: Est definida uma lista de servios a serem
efetuados, e a empresa contratada recebe o que ela faz, com uma relao de
preo unitrio por servio.
Desse jeito, o terceiro no buscar excelncia nos servios que ele faz. Ele
quer maximizar o lucro dele, e vai buscar fazer o nmero maior de servios.

33
Contratao por desempenho: so estabelecidos metas e indicadores para
avaliar a qualidade dos servios prestados. Quanto melhor os resultados,
maiores so os ganhos financeiros para ambas as empresas.
Este tipo de contratao deve basear-se numa parceria avanada, de
conhecimento igual, para alcanar as metas. necessrio ter uma
transparncia muito grande entre os dois parceiros.

O mercado brasileiro esta mudando na questo de qualidade de servios. Porm
podemos tentar posicionar a Dalkia nesse mercado.
As empresas que tambm oferecem servios de gesto tcnica de prdios e multi-
servios ainda so pequenas empresas, com estrutura administrativa bsica, e com
processos internos simples. A Dalkia foi a primeira do mercado a propor metas a
serem cumpridas. Agora que o mercado foi sensibilizado pelo produto, existem
concorrentes que atacam os projetos onde o grupo esta querendo operar. Mesmo
assim, podemos atribuir ao mercado um tipo de contratao por servio, enquanto
que a Dalkia j oferece desempenho.
2.3 Uma estratgia de diferenciao: qualidade e preo
A viso da importncia na qualidade dos servios que a Dalkia oferece ainda esta
em progresso. Como foi dito anteriormente, existem empresas no mercado que
pretendem oferecer servios iguais, por um preo menor, devido a custos indiretos
menores. Nessa guerra de mercado, a empresa se posicionou com uma vontade de
diferenciao. Culturalmente, a manuteno tem a reputao de ter custos
imprevisveis, com uma garantia de qualidade fraca. Para responder a esse
mercado, a empresa definiu seu produto como:

O produto da Dalkia um produto de qualidade garantia com preo fixo.

Estas caractersticas esto bastante procuradas no mercado. Segundo a pesquisa
Abraman de 2005, a qualidade de um servio fica na primeira preocupao das
empresas contratantes.
34

Tabela 4: Critrios de importncia na terceirizao dos servios de manuteno (fonte pesquisa
Abraman 2005)
Se comparar estes critrios de contratao com a satisfao final depois que tenha
comeada a operao, a avaliao das empresas mostra que a satisfao chegou a
melhorar muito desde 1995. Em 2005, 75% das empresas avaliam como bom ou
superior a qualidade dos servios contratados, com 60% em 1995.
Porm necessrio olhar essa pesquisa com crtica em relao ao tipo de servio e
ao grau de amadurecimento. Existem servios muito mais maduros no mercado
comparados manuteno. Qualitativamente, considerando apenas os servios
multi-tcnicos que a Dalkia oferece, podemos avaliar a menos de 40% das
empresas contratantes que avaliariam o seu servio como bom ou superior.

Tabela 5: A satisfao dos clientes dos servios de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005)

35
Para alcanar essas metas de qualidade e de preo fixo, a Dalkia precisa ter um
faturamento maior do que a maioridade dos concorrentes. Isso posiciona a Dalkia
numa situao de diferenciao.

Para ilustrar, esto apresentados os critrios de qualidade tpicos de um shopping
onde a empresa faz a operao:

NDICE DESCRIO E CARACTERSTICAS PRINCIPAIS PARMETROS
Ar condicionado Mdia das temperaturas dos ambientes medio 2 x dia De 20 C a 26C
Atendimento de
OSs (% dentro
do prazo)
Percentual mensal de atendimento aos usurios realizado dentro do prazo
de 30 minutos.
Mnimo de 95%
Atendimento de
OSs (tempo
para incio)
Mdia mensal do tempo para incio de atendimento aos usurios. Mximo de 30 minutos
Avaliao
Fornecedores
Percentual de aprovao de fornecedores de servios com contrato
firmado avaliados no ms.
Mnimo de 80%
Consumo de
gua
Percentual das medies efetuadas em relao ao total programado.
Realizao de 100% das
medies programadas
Consumo de
energia
medies programadas
Consumo de
gs
medies programadas
Controle de
pragas
Percentual de reas atendidas em relao ao total programado. 100%
Demanda de
Energia
Ultrapassagem mensal da demanda contratada que implique em multa
pela concessionria
Zero
Elevadores e
Escadas
Rolantes
Nmero de horas em que o cada equipamento permaneceu parado por
motivos corretivos no relatrio
95%
Fator de
Potncia
O valor mnimo que no implica em multa pela concessionria. Mnimo 0,92
Fornecimento
de gua
Disponibilidade de gua nos horrios de funcionamento (Comercial) do
contrato(exceto por problemas da Sabesp)
100,0% de fornecimento
Lmpadas
Percentual de lmpadas acesas nos seguintes locais:
Iluminao mall
Iluminao estacionamento coberto
Iluminao estacionamento externo
Iluminao letreiros do shopping na fachada
Mnimo de 96% para cada local
Limpeza
Monitoramento das reas comuns do shopping atravs de parmetros pr-
definidos.
Galerias e administrao - 75%
Mall, praas de alimentao e
sanitrios - 85%
36
Manuteno
predial
O nmero de itens controlados que atingiram os requisitos. Mnimo de 85%
ACTA Percentual de Ordens de Servios executadas dentro do total programado Mnimo de 97%
Paisagismo Monitoramento da qualidade atravs de ndices pr-estabelecidos Mnimo de 85%
Qualidade da
gua potvel
Resultado das anlises de potabilidade da gua consumida no contrato,
indicando gua prpria para consumo
100%
Qualidade do ar Percentual das anlises dentro dos padres legais 100%
Resposta ao
Servio de
Atendimento ao
Cliente(SAC)
Prazo para devoluo de respostas, quando da reclamao efetuada por
clientes em formulrio especfico.
Mximo de 4 dias
Satisfao do
cliente
Resultados satisfatrios nas pesquisas mensais do Suod
Mnimo de 91,5% de resultados
Bons
Sistema
monitorado de
combate a
incndio
Percentual de vistorias realizadas 96%
Uso de
geradores
Resultados mximos de falhas permitidas do sistema, caso ocorra falta de
energia.
0
Vistoria de
obras
Percentual mensal de obras atendidas 100%
Tabela 6: Metas de qualidade de um shopping Dalkia
2.4 Identificao do problema principal: reduo de custos
O mercado de servios um mercado fcil para entrar pois h, de maneira geral,
poucos investimentos iniciais, e um retorno sobre investimento grande. Na rea
onde a Dalkia atua, a fora principal de uma empresa seu conhecimento e sua
experincia, formalizada atravs dos seus funcionrios. Portanto, uma empresa que
consegue atrair elementos humanos bons pode conquistar o mercado.
H tambm a caracterstica dos contratos, a serem renovados com freqncia mais
ou menos longa (mdia trs anos), com sempre a possibilidade de concorrncia de
uma outra empresa e de perder o contrato. Por isso muito importante valorizar
uma diferencia de preo com valores como, por exemplo, qualidade. Porm o cliente
tem para escolher a informao da qualidade que ele est recebendo atualmente, e
uma promessa de qualidade que ele poderia receber, sem ter a certeza da
verdadeira dos argumentos de venda da empresa querendo entrar. Por isso, muito

37
difcil justificar um preo alto num mercado de servio tal como manuteno de
prdios. O cliente, antes da experimentao, nunca pode saber qual qualidade ele
vai receber. Por isso, tem uma vontade das empresas contratantes de mudar de
parceiro freqentemente, o que faz a situao pela Dalkia ainda mais complicada.
Para conseguir manter seus contratos, e ganhar novos, precisa-se manter seu
padro de qualidade, mas tambm baixar seus custos. Com isso, ela poderia ter
uma margem maior, e ter um poder de negociao maior na frente dos concorrentes.
Controlar seus custos comea com o controlo rigoroso das suas despesas, e a
identificao do maior fonte de despesa. Uma pesquisa da Abraman mostra a
situao deste repartio dos custos nos departamentos de manuteno das
empresas brasileiras (com manuteno internalizada):

Tabela 7: Composio dos custos de manuteno no Brasil (fonte pesquisa Abraman 2005)

Foi feito um estudo deste com a operao prpria dentro de alguns shopping onde
ela atua. Os valores so muito diferentes:

38
Shopping Center: A B C D Mdia
Compras/ Custos Totais 17,16% 16,84% 18,29% 16,04% 17,08%
Mo de Obra/ Custos Totais 68,42% 50,33% 55,69% 60,99% 58,86%
Subcontratantes/ Custos Totais 10,66% 27,81% 20,53% 22,36% 20,34%
Outros Custos/ Custos Totais 3,75% 5,02% 5,48% 0,61% 3,72%

Tabela 8: Composio dos Custos de Manuteno dentro de 4 contratos da Dalkia
Na Dalkia, pode-se chegar a mais de 60% do custo alocado na mo-de-obra. Porm,
este estudo da Abraman foi feito sobre manuteno na rea industrial, com servios
muitos menos diversificados do que a empresa estudada oferece.
Mesmo assim, bvio que, se o grupo quiser ser mais competitiva no mercado de
servio de manuteno, ela precisa controlar seus custos de mo de obra. Dessa
maneira, ela poder baixar seus custos totais, e manter seu posicionamento no
mercado brasileiro.

39
3. Ferramentas disponveis
3.1 As ferramentas da qualidade na Dalkia
Como j foi apresentada anteriormente, a qualidade dos servios muito importante
no negcio dela. Foi estabelecido um processo de criao de metas a serem
cumpridas, dentro de cada unidade. Baseado nestas metas, os recursos so
dimensionados. Essas metas so os meios do cliente de cobrar a Dalkia. Elas
tambm a protegem em caso de acidente.
Portanto, crucial ter bons processos de estabelecimento e controle da qualidade.
A empresa comunica essa poltica de qualidade da seguinte maneira:
A DALKIA desenvolveu procedimentos especficos para monitorar e avaliar os
resultados dos servios prestados ao cliente, atendendo aos requisitos da norma da
qualidade ISO 9001:2000. Como conseqncia, recebeu em 2003 da SGS, uma das
maiores empresas do setor no mundo, o certificado ISO 9001:2000. Nosso escopo,
atestado pelo selo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial) est voltado para a Manuteno, operao e gerenciamento de
infra-estruturas em indstria, comrcio e empresas de prestao de servios. (fonte:
www.dalkia.com.br)

Os documentos da qualidade dentro de um contrato da Dalkia so:
O prprio contrato, assinado pelo cliente.
A ficha FR0026-1: descrio dos requisitos do cliente; distribui as
responsabilidades entre a empresa e o cliente; o que contratual, sujeito
multa.
A Lista Comparativa dos Requisitos
A ficha IT 0026: instrues de trabalho e dos processos para cumprir os
requisitos. Existe uma separao por PDCA (Plan-Planejar, Do-Executar,
Check-Verificar, Act-Atuar).
40
Quadro de gesto a vista: planilha em vista na base da unidade onde ficam as
medidas feitas durante o ms corrente. Assim podem ser seguidos os ndices
da qualidade do contrato no dia-a-dia.
Plano de Aes Corretiva/Preventiva (PAC/PAP): Quando um ndice de
qualidade est fora da faixa, o gerente tem que explicitar claramente como ele
vai resolver a no-conformidade. A ao corretiva acontece no final do ms, a
planejada acontece durante o ms para prever uma corretiva.
O processo de criao dessas ferramentas pode ser mapeado da seguinte forma:

Figura 12: Processos da Qualidade da Dalkia (adaptao processos internos)
Estes processos permitem um controle constante da operao. Ele tambm permite
uma readequao por anexo do contrato em caso de situao nova (metas novas).
3.2 A Tecnologia da Informao (TI) na Dalkia
No mundo competitivo da nossa sociedade, a TI tem um papel cada dia mais
importante. No gerenciamento de informaes, sempre existe um jeito mais rpido,
mais adaptado, mais simples para que uma empresa consiga ser mais eficiente no
negcio dela. O ambiente competitivo dentro do qual a Dalkia atua no permite ser
atrasado na rapidez de comunicao e na distribuio do conhecimento.
Contrato com o cliente
IT 0026
Criao metas novas
Execuo
Lista comparativa Requisitos
Quadro de gesto a vista
FR 0026-1
ok Ao
PAC PAP
ok
Aprovao cliente
Analise da situao fsica do
contrato (3 meses)
= contrato contrato
conformidade no conformidade
Final do ms
Antes do final
do ms
Anexo do contrato

41
Os servios esto oferecidos dentro de varias unidades dentro do Brasil tudo. Os
processos de comunicao devem rodar para que a distncia no seja um problema.
Esta descentralizao implica a existncia de uma sede, organizando e controlando
todas as unidades nas rotinas operacionais e financeiras delas. Cada contrato deve
responder financeiramente sede, e recebe um apoio operacional nas questes
enfrentadas por todos ou nos projetos que necessitam um conhecimento especial.
No domnio da Dalkia, que servio de manuteno, a TI no tem uma maturidade
to grande. Os setores de servios mais tradicionais foram aqueles que adotaram
ferramentas de centralizao e tratamento de dados no primeiro lugar. Agora, at a
indstria necessita tal nvel de informatizao. Porm bastante novo ter uma viso
computadorizada da operao, e as ferramentas tm pouco tempo de histrico nas
unidades.

A TI na Dalkia est composta de trs elementos. Dois tm um domnio financeiro, o
terceiro uma ferramenta tcnica.
Pela natureza espalhada no negocio dela, foi decidido basear fisicamente as
ferramentas dela na sede da empresa, em So Paulo. Estas ferramentas esto
acessadas pela Internet via uma senha personalizada.
A primeira ferramenta, o RM Corpore, dedicada s pessoas da sede, para atuar na
gesto administrativa, financeira, e fiscal do negcio nacional.
A secunda ferramenta, o SUOD Web, usada pela gesto financeira e as compras
de cada unidade individualmente. via esta ferramenta que est alimentado o RM
Corpore.
A terceira e ltima ferramenta aquela que cuida do lado tcnico da operao: o
ACTA CIGA. Ele grupa o histrico tcnico das mquinas cuja Dalkia cuida no Brasil
tudo, e produz o planejamento das manutenes para ser aplicado.
42

3.2.1 ACTA CIGA
O ACTA-CIGA, baseado numa plataforma chamada Navision, um produto que foi
desenvolvido pela empresa Microsoft especialmente para a Dalkia h dois anos, e
cuja Dalkia tem exclusividade durante cinco anos.
ACTA significa Adequao de Carga de Trabalho para a Atividade, e CIGA significa
Custos de Instalaes e Gesto da Atividade.
So dois mdulos que devem dominar os dois lados da operao: o planejamento e
controle da operao, e a relao de custo daquela operao. Porm a questo
financeira da operao no est ainda cuidada pelo ACTA-CIGA porque j existia o
SUOD Web quando foi implantada, e necessria uma fase de transio das
ferramentas. Pode ser previsto que o ACTA-CIGA cuidar de tudo dentro da unidade
daqui uns cinco anos.
Entretanto, o nico mdulo utilizado o ACTA. O menu do ACTA est anexado a
este trabalho.

SUODweb
Chamados (OS)
Compras
Estoque
Despesas
Adiantamentos
Resultados

ACTA-CIGA
Manuteno
Carga Capacidade
Qualidade
Oramento Oper.

RM Corpore
Adm. Pessoal
Contabilidade
Faturamento
Fiscal
Financeiro
Unidades de
Negcio
Sede
Corporativa

43
O conceito de funcionamento do ACTA o gerenciamento de dois bancos de dados:
1. As instalaes fsicas de um contrato, com os equipamentos e mquinas;
Todas as informaes necessrias esto cadastradas (marca, caracterstica,
domnio, capacidade, idade, plano de manuteno, localizao na instalao,
etc). Uma amostragem desta lista est anexada a este trabalho.
2. A equipe humana que vai atender as necessidades de manuteno; So
cadastradas as folgas, as frias, as horas disponveis, a educao tcnica
que define a qualificao, a unidade onde atua, etc.

Foi integrado dentro do sistema um banco de dados relacionando o tipo de
equipamento com as manutenes preventivas a ser feitas. Esta informao est
resumida numa ficha que se chama FIP. A Ficha de Interveno Programada (ver
anexo deste trabalho) um programa de interveno especfico de manuteno que
contm tarefas, periodicidades, tempos estimados e qualificaes. Para criar uma
ficha de manuteno preventiva para os equipamentos e instalaes do contrato,
utiliza-se a biblioteca de FIP Standard como referncia.
Cada FIP possui vrias operaes (tarefas) que so agrupadas em intervenes
(ITV) por periodicidade e qualificao. Assim, necessrio desmembrar as ITV de
cada FIP, a fim de criar um plano de manuteno especfico para cada ITV (ver
anexo deste trabalho). Esta ficha explica como desmembrar as intervenes das
FIP, como visualizar e modificar uma ITV, como atribuir em massa um tcnico e
como atualizar tempos de deslocamento.
44

Podemos encontrar os seguintes tipos de FIP:
FIP Standard (biblioteca)
FIP Especfica
o FIP Equipamento
o FIP Instalao
Programao / Preparao do trabalho mensal
Baixa das OS
Distribuio das
OS
Horrios de trabalho, frias,
planto, treinamento.

FIPs standards
Programao das intervenes
Disponibilidade Operacional
Carga de
Trabalho

FIPs especficas
Setor Operacional ou Agncia
Tcnicos:
Matrcula A
Matrcula B
Contratos,
Equipamentos,
Instalaes...
Validao do
Eng. Tcnico
Gesto de
custos, tcnica
Programao de
turnos noturnos
para as urgncias
Adequao Carga /
Capacidade
INCOPLAN

45

ITV:
Plano de manuteno
Especificar um funcionrio
Tempos de deslocamento e execuo

No momento quando estes dois bancos de dados so criados, so necessrios os
logaritmos do submdulo chamado Incoplan para criar o planejamento das
manutenes. O Incoplan contem:
ACC
Gesto do Calendrio
Interface
ACC:
A Adequao Carga-Capacidade uma das etapas mais crtica do processo de
planejamento das manutenes cuja qualidade depende totalmente das etapas
anteriores. Se as FIP's no foram bem feitas, ou seja, se as tarefas foram mal
definidas, e se os tempos de execuo previstos no foram certos, o planejamento
FIP standard
instalao
equipamento
FIP especfica
instalao
equipamento
+
+
Biblioteca
das FIP
Standard
Planejamento das intervenes
Plano de manuteno +
+
Etapa n1 :
Etapa n2 :
Etapa n3 :
Adequao da FIP
46
no poder ser seguido pelos tcnicos, e as manutenes no podero atingir o
grau de qualidade exigido.
Numa fbrica, esta adequao da carga e da capacidade de obra no a primeira
preocupao. Isso est muito mais relacionado com a produo mesmo, ou seja, a
adequao da capacidade da mquina demanda de fabricao. Este assunto foi
tratado por SLACK (1999, p241), onde analisada a relao entre o mximo tempo
disponvel e o tempo real de operao. As despesas naquela relao so: as horas
no trabalhadas, as horas de troca de peas, as paradas por quebras.
Pode-se fazer uma analogia com situao da Dalkia. Agora, o foco no ser a
mquina, mas a mo de obra que efetua as manutenes:

Figura 13: Adequao Carga-Capacidade da manuteno
necessrio observar que no pode haver adequao perfeita. As equipes tm uma
inrcia de mudana bastante longa, e a quantidade de horas necessria para
cumprir todas as manutenes varia de um ms para outro (preventivas trimestrais,
anuais, etc).
Este ajustamento da capacidade foi analisado por SLACK (1999, p265). Existem
vrios mtodos:
Horas extras e tempo ocioso:

47
O dia do funcionrio estendido ou reduzido com a carga de trabalho. Se no tiver
outras tarefas (limpeza, manutenes) para completar o dia do funcionrio, ele fica
ocioso.
Variar o tamanho da fora de trabalho:
Ajustar o nmero de pessoas que compe a equipe em relao demanda:
contratar quando a demanda esta alta, e dispensar quando a demanda for baixa.
Este mtodo tem um preo alto em relao a: aprendizagem, moral baixo dos
colaboradores, indenizaes.
Usar recursos humanos em tempo parcial:
Este mtodo faz referncia a um recrutamento em tempo parcial, para cobrir turnos
noturnos, ou variao da demanda. Este mtodo se aplica com servios de pouco
valor agregado, como fast-food, ou supermercados.
Sub contratao:
Adquirir capacidade de outras organizaes. Este mtodo pode ser muito
dispendioso, quando a empresa parceira vai querer obter uma margem considervel.

O mtodo mais utilizado pela operao da Dalkia o primeiro, porque precisa de
uma continuidade nas equipes: o processo de familiarizao com os equipamentos
leva tempo. Tambm existe um fator que no pode ser previsto e que no entra no
planejamento: a Dalkia faz tambm atendimento aos chamados do cliente. Isso gera
ordens de servio que podem atingir cinqenta por cento da carga de trabalho
mensal, dependendo da unidade (shoppings, prdios, hospitais, etc).

Todo isso faz com que o planejamento seja difcil. A ferramenta do ACTA de alto
nvel combinada com uma operao muito diversificada e local de trabalho que
podem ser muitos estendidos faz com que a operao precise ser controlada
constantemente e os processos reavaliados.
3.2.2 SUOD web e RM Corpore
Sendo considerado o foco tcnico desse trabalho, estas ferramentas de
cadastramento e controle de custos no foram usadas em profundidade, e,
conseqentemente, no necessitam ser apresentadas com to detalho. Basta
apresentar as interaes com o processo tcnico.
48
Dentro destas ferramentas esto cadastrados todos os fornecedores da empresa,
assim como os clientes. Cada pedida, ou chamado de lojista, ou compra de material
esta cadastrado no sistema. Um cdigo vai com cada operao. Este cdigo
necessrio para conseguir material ao almoxarifado.
Pode ser criticado esta maneira de separa os mundos financeiro e tcnico porque
fora dobrar algumas operaes ou cadastramentos, como pode ser visto nos
fluxogramas apresentados na parte a seguir.
3.3 Particularidade organizacional de algumas unidades:
A organizao interna de um departamento pesa muito na eficincia dele. Com
pequenos grupos responsveis por determinada rea, as decises podem ser
tomadas rapidamente.
Segundo PRIEL (1976, p51), existem quatro tipos de organizao:
1. Por especialidade: eltrica, mecnica, predial, hidrulica, etc.
2. Por tipo de servio: preventivas, corretivas, rotinas, medies, etc.
3. Por domnio ou tipo de equipamento: ar condicionado, rede de gua, rede de
energia, etc.
4. Por questes de planejamento: reparos de emergncia, trabalhos de rotinas
num lugar especfico, etc.

Dependendo do tamanho da empresa, do tipo de negcio, da maturidade da
organizao, cada um desses tipos de organizao pode ser justificado. A operao
da Dalkia est baseada em equipamentos multi-conhecimentos, como bomba de
gua, chiller de ar condicionado, fancoils, etc. Para operar essas mquinas,
necessrio ter um conhecimento amplo. Porm, a organizao interna est
estruturada do jeito "1", ou seja, por especialidade. Se tiver que fazer vrios tipos de
manuteno numa mquina, cada especialista trabalhar um aps o outro.
3.3.1 Morumbi Shopping (MBS)
O Morumbi Shopping, o contrato mais antigo da Dalkia no Brasil, tem um modelo
dividido. Quase cada rea tem um lder (exceto hidrulico e predial, e limpeza e
paisagismo), que est subordinado a dois coordenadores que tm responsabilidades
quase iguais (as cargas de responsabilidade da gesto da eletricidade e do ar

49
condicionado so conseqentes). Cada Coordenador tem um assistente/auxiliar
para ajudar com as tarefas administrativas.

Figura 14: Organograma do contrato Morumbi Shopping
Ao observar o fluxograma das Ordens de Servio (OS) dentro desta unidade, claro
que existe um envolvimento grande da equipe inteira. A participao nesses
processos envolve tudo mundo, o que permite um controle maior, e um
entendimento geral dos possveis problemas. Os lderes, os encarregados, at os
assistentes e auxiliares ajudam no processo de cadastramento e apontamento das
OS no sistema.
Porm, este envolvimento no tem s vantagens, pois as ferramentas que fazem
parte do processo no so fceis de aprender. Ter muita gente envolvida no
processo de planejamento, distribuio, execuo, apontamento, e controle, significa
pouca especializao dos funcionrios e muitas possibilidades de erros.
50

Figura 15: Fluxograma OS preventivas e responsabilidades MBS

Figura 16: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades MBS

51

3.3.2 Shopping Anlia Franco (SAF)
Ao contrrio do Morumbi Shopping, o modelo do Shopping Anlia Franco poderia ser
caracterizado de enxuto.

Figura 17: Organograma do contrato Shopping Anlia Franco
Nessa organizao, no h lder tcnico para apoiar o encarregado nas reas
eltricas, mecnicas, hidrulica, e predial. Tambm existe uma centralizao de
todas as responsabilidades tcnicas numa s pessoa, que tem que cuidar de todos
os problemas e emergncias do shopping.
Este shopping mais recente e menor do que o Morumbi Shopping. As equipes de
tcnicos tambm so menores. Porm, a dificuldade de liderar todos ao mesmo
tempo mesmo um desafio ao gerente e ao engenheiro (encarregado tcnico) desta
unidade.
Tambm nos fluxogramas das OS, observa-se presena total da interveno do
encarregado (azul).
52

Figura 18: Fluxograma da OS preventivas e responsabilidades SAF

Figura 19: Fluxograma OS corretivas e responsabilidades SAF

53
4. Reviso bibliogrfica
4.1 Definio manuteno
Antes de elaborar modelos que usam o conceito de manuteno necessrio fazer
uma reviso das varias definies da literatura.
PRIEL (1976, p59) :
A manuteno faz referncia s atividades que mantm as instalaes e os
equipamentos num estado bom.
SLACK (1999, p491):
A manuteno o termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes
tentam evitar falhas cuidando de suas instalaes fsicas.
Abraman (1996, p77):
Definio oficial: So todas as aes necessrias para que um item seja
conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma condio
especificada.
Definio prtica: a conservao tcnica econmica de ativo fixo da empresa.
4.2 Tipos de manutenes
A maneira como a operao feita nas mquinas caracteriza os vrios tipos de
manuteno existentes. Porque esta caracterizao vai definir a organizao toda da
empresa/ do departamento que vai fornecer o servio de manuteno, e porque
sempre h confuses nas definies seguindo, necessrio apresentar os vrios
tipos de manuteno que ocorrem na operao. Sero apresentadas as definies
de Kardec e Nascif (Manuteno: Funo Estratgica, 2001).
4.2.1 Corretiva
Manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho
menor que o esperado.
Pode-se notar que existem duas condies que levam a manuteno corretiva:
Desempenho deficiente
Ocorrncia de falha
54
A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes:
A manuteno corretiva no planejada (correo de falha de maneira
aleatria)
A manuteno corretiva planejada (correo do desempenho por deciso
gerencial)
4.2.2 Preventiva
Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha
ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado,
baseado em intervalos definidos de tempo
So definidos tempos de execuo tericos, e tarefas padres a ser efetuadas.
4.2.3 Preditiva
Manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaes de
parmetro de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma
sistemtica.
Estas manutenes esto feitas com o equipamento produzindo e as medidas feitas
tm como objetivo de monitorar para decidir ou no de efetuar manutenes
corretivas planejadas.
4.2.4 Detectiva
Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando
detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno.
Um exemplo de manuteno detectiva seria a verificao do funcionamento de um
sistema de proteo ou sinalizao (lmpadas de emergncia).
4.3 Definir uma poltica de manuteno
Dentro de cada atividade necessrio definir uma poltica. Uma empresa que vende
servio vai posicionar sua poltica para que seja claro o sentido de cada uma de
suas aes. Infelizmente, a manuteno sendo um departamento secundrio na
maioridade das empresas, difcil encontrar polticas de manuteno definidas
(PRIEL, 1976, p41-42).
Porem muito importante definir alguns itens que fazem parte da poltica de
manuteno: o domnio e os limites da manuteno, o grau de servio esperado, a

55
responsabilidade frente diretoria, a gesto dos recursos humanos, a funo
comercial e o relacionamento com os sindicatos, o oramento e o controle
financeiro.
Este controle financeiro est relacionado com a prpria operao. No caso da
operao de manuteno, existe uma caracterstica particular que deve ser
quantificada pelo gestor do departamento, ou da unidade: o nvel de manuteno
preventiva.
de bom senso entender que quanto maiores as despesas na manuteno
preventiva, menores as falhas e os custos de paradas. Assim, o custo total varia da
seguinte forma:
Nvel de manuteno preventiva
Custo Total
Custo de paradas
Custo de realizao de manuteno
preventiva

Figura 20: Modelo de custos relacionando o nvel de manuteno preventiva ao custo total (SLACK,
1999, p494)
Existe uma zona tima de nvel de manuteno preventiva que minimiza o custo
total. Para definir essas curvas, necessrio definir claramente a poltica de gastos
do departamento e os recursos que sero usados para fazer as manutenes.
Assim, quantificar as possveis falhas torna-se previsvel, e possvel estabelecer
metas a serem cumpridas em relao aos tempos de paradas.

Custo R$
56
Na Dalkia, cada contrato tem uma poltica diferente, de acordo com o cliente, e o
pedido de nvel de desempenho. A dificuldade consiste em avaliar os custos quando
no existe histrico de trabalho com os equipamentos. Com pouca informao, o
departamento de estudo da empresa vai avaliar os custos previsveis, e ser
fechado um contrato que vai definir o faturamento que a empresa vai receber.
s vezes, a assdua competio compromete o faturamento do contrato, e
conseqentemente o produto que ser entregue na operao. Desta forma, os
clientes escolhem a qualidade do servio que eles querem.
4.4 Qualidade da manuteno
4.4.1 Objetivos e benefcios de uma boa manuteno
A manuteno uma funo que tem muitas variveis, mas a melhora da qualidade
final depende muito do investimento financeiro que alocado ao gestor. Numa
empresa, a deciso de aumentar ou reduzir o oramento do departamento de
manuteno deve ser tomada cuidadosamente, em relao ao tipo de negcio da
empresa, e as metas de produtividade das mquinas relacionadas. No se pode ter
uma cobrana muito grande da gerncia, se os recursos que foram alocados para
manter os equipamentos funcionando forem insuficientes.
Devem ser definidos claramente os objetivos a serem atingidos pela produo, e
conseqentemente, pela manuteno de uma organizao.
Alguns objetivos que podem ser definidos pela funo manuteno so (PRIEL,
1976, p37):

Objetivos operacionais:
Manter os equipamentos no melhor estado possvel
Manter os equipamentos num estado aceitvel
Garantir uma disponibilidade mxima das instalaes por um custo razovel
Fornecer um servio que impea todas as quebras a qualquer custo
Prorrogar ao mximo a vida de funcionamento do equipamento
Manter os equipamentos e as instalaes com economia mxima, e fazer
trocas num perodo predeterminado.
Manter um desempenho de alto nvel

57
Objetivos financeiros:
Reduzir ao mximo os custos, e maximizar o lucro.
Assegurar as manutenes com o oramento definido
Ter despesas de manuteno relacionadas idade dos equipamentos e a
taxa de utilizao
Alocar uma margem de despesas no previsveis pelo gestor da manuteno

Ao definir esses objetivos, a gerncia deve estar consciente dos benefcios que
poderia obter com uma boa manuteno. Esses critrios devem ser adaptados ao
papel da empresa. Segundo SLACK (1999, p491), esses critrios so:
Segurana melhorada:
Instalaes bem mantidas tm menor probabilidade de se comportar de forma no
previsvel ou no padronizada, ou falhar totalmente, todas podendo apresentar
riscos para o pessoal.
Confiabilidade aumentada:
Conduz a menos tempo perdido com conserto das instalaes, menos interrupes
das atividades normais de produo, menor variao de vazo de sada e nveis de
servio mais confiveis.
Qualidade maior:
Equipamentos mal mantidos tm maior probabilidade de desempenhar abaixo do
padro e causar problemas de qualidade.
Custos de operao mais baixos:
Muitos elementos de tecnologia funcionam mais eficientemente quando recebem
manuteno regularmente: veculos, por exemplo.
Tempo de vida mais longo:
Cuidado regular, limpeza ou lubrificao podem prolongar a vida efetiva das
instalaes, reduzindo os pequenos problemas na operao, cujo efeito cumulativo
causa desgaste ou deteriorao.
Valor final mais alto:
Instalaes bem mantidas so geralmente mais fceis de vender no mercado de
segunda mo .

58
No caso especfico da Dalkia, que presta servio de manuteno, os objetivos de
qualidade das manutenes e de disponibilidade dos equipamentos esto definidos
no contrato, com acordo dos dois parceiros (o cliente, e a Dalkia). Alguns exemplos
de critrios reais esto dados abaixo:
Tempo mnimo de funcionamento das escadas rolantes = 97% mensal,
Nmero de testes de qualidade da gua = 4 por ms,
Nmero mximo de lmpadas apagadas durante auditrias dirias = 3%,
(Outras metas a ser atingidas podem ser vistas na primeira parte deste relatrio).
Tudo isso faz com que o primeiro objetivo operacional seja manter os
equipamentos no melhor estado possvel. O objetivo financeiro mesmo de
fornecer uma disponibilidade maior possvel, com um oramento definido.
4.4.2 Riscos pelas empresas terceiras; Caso da Dalkia
A particularidade da terceirizao da manuteno, que as conseqncias de uma
manuteno ruim no afeta diretamente a empresa que faz as manutenes. Em
geral, pela reviso ou pelo encerramento do contrato que vai afetar o desempenho
da empresa.
A Dalkia mede esse tempo de vida de contrato, com o intuito de aumentar a vida
mdia dos contratos dela. Ela capaz de propor projetos de melhoramento de
processos energticos com investimento prprio, para conseguir uma prorrogao
do contrato em que atua.
Uma medida, o Backlog, permite avaliar a capacidade da empresa em crescer e em
manter os clientes. Ele calculado todo ano.
Para calcular o Backlog, necessrio ter a carteira de todos os contratos do
momento, com o valor do faturamento e o vencimento de cada. No sero
considerados os contratos a ser ganhos no futuro. Somando os valores de
faturamento, temos o valor no grfico no ano em que realizada a pesquisa. Nos
anos seguintes, o valor no grfico ser este valor inicial menos o faturamento dos
contratos que vencem. Assim, obtemos uma curva decrescente que zera quando o
ltimo contrato vence.

59
535 208
186 855
730 465
254 111
367 401
810 326
640 960
1 094 683
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
2
0
0
4
2
0
0
5
2
0
0
6
2
0
0
7
2
0
0
8
2
0
0
9
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
2
0
1
9
2
0
2
0
2
0
2
1
2
0
2
2

Figura 21: Backlog dos contratos da Dalkia: crescimento da carteira de contratos
Em verde no grfico, podemos ver a situao no ms de dezembro de 2004. A vida
til era de 5,05 anos por um valor de KR$ 535.208. Em 2005, passou a 5,3 anos
com um valor de KR$ 730.465. Em 2006, aumentou ainda mais com 5,43 anos, e
KR$ 810.326. O destaque da situao em dezembro 2007 faz referncia a
assinatura dum contrato muito importante, com o conjunto de hospitais da Santa
Casa, no ms de maio 2007, pela durao de 15 anos.
A curva representa o valor em milhares de reais dos contratos da Dalkia se no
houver assinatura de contratos novos nem prorrogao dos contratos existentes.
Esses resultados provam a capacidade da empresa em propor solues que fazem
com que o cliente tenha vontade de continua trabalhando com a Dalkia, e que a
carteira de contratos se desenvolva.
4.4.3 Fatores de produtividade da mo de obra
A qualidade das manutenes efetuadas depende muito de quem faz a operao.
Isso significa que a qualificao da mo de obra, e sua motivao tm uma
influncia muito grande nas disponibilidades das mquinas, e o cumprimento dos
requisitos de qualidade do servio.
Segundo PRIEL (1976, p240), existe uma particularidade do comportamento do
tcnico de manuteno em comparao com os funcionrios tradicionais de
Backlog 2004 : vida mdia=5,05 anos
Valor total dos
contratos (KR$)
Anos
60
produo. Pela sua prpria funo, ele s chamado quando tiver problemas, e s
vezes a qualidade do trabalho dele mesmo esta questionada. muito mais difcil
medir o desempenho dele em comparao a algum que faz parte da cadeia de
produo. Isso faz com que seja mais difcil ter benefcios relacionados ao
desempenho dele.
Dentro de um time, de primeira importncia ter um ambiente bom para que a
comunicao e a estratgia geral do departamento estejam adequadas a operao.
Numa empresa de servio de manuteno, ainda mais importante cuidar dos
funcionrios para garantir a qualidade do servio entregue. Se no tiver esta
preocupao do gerente, os riscos pelo contrato podem ser grandes, como foi visto
anteriormente.

61

Figura 22: Fatores de produtividade da mo de obra (adaptao PRIEL, 1976, p240)
Cada um destes critrios influi na capacidade dos empregados de efetuar as
manutenes no prazo definido, de comunicar ao gestor s situaes que
necessitam da ateno dele, e para que a qualidade do servio seja aquela que foi
planejada.

Fatores de produtividade
da mo de obra
Poltica e
genrenciamento
Condies de
trabalho
Resultados dos
empregados
Sindicatos
-Convenes
-Representante
-Participao
-Comunicao com a
sede
Produo
-Exigncia de
qualidade
-Desenvolvimento das
instalaes/moderniza
o
Pessoais
-Empregos
-Treinamentos
-Salrios
-Controle
Ambiente
-Regras de
segurana
-Descansos
-Limpeza geral
-Luz
-Temperatura
Servios e benficios
-Restaurante
-Estacionamento
-Uniforme
Oraganizao
-Organograma
-Instrues de trabalho
-Avaliaes
Conhecimento
potencial
-Habilidade
-Interesse
-Responsabilidade
Aplicao
-Orientao ao
trabalho
-Personalidade
-Aptido social
-Tcnicas de
estimulao
Relaes
-Com a gerncia
-Com os colegos
-Com a sede
Recursos tcnicos
-Equipamentos
disponveis
-Ferramentas
62
4.4.4 Qualidade da mo de obra terceirizada
Quando um cliente aceita de ter mo de obra terceirizada dentro da instalao dele,
importante ter uma viso particular em relao a essas pessoas. Pelo prprio fato
que a ligao entre a contratante e os funcionrios no seja um contrato de
empreendimento, mas um contrato de servio, j existe uma diferencia grande: ele
no tem o poder de demitir, de punir, nem de avisar. Se tiver que reclamar, isso
deve ser feito via cadeia de gerncia da empresa contratada, ou seja, pelo gestor da
operao de manuteno. Na realidade, muitos clientes reclamam diretamente aos
tcnicos terceirizados, o que pode criar situaes de conflitos desagradveis e
inapropriados a uma operao eficiente.
O funcionrio de manuteno terceirizado est em contato direto com a operao do
cliente. Ele tem um poder muito grande de aumentar ou diminuir a produtividade do
cliente. Se cair a energia num shopping, por exemplo, e que a situao no seja
restabelecida rapidamente, o shopping tem que ser evacuado, e a lojas no podem
mais vender. O shopping dever ressarcir os lojistas pelo prejuzo. Numa fbrica, a
situao ainda mais bvia.
Assim a qualidade da mo de obra no pode ser pior que a prpria mo de obra do
cliente. Ela deve ser, pelo menos de qualidade igual, ou melhor, dado que pretende
ser especializada na rea dela.
Jorge Pasin de Oliveira (2 Seminrio Paulista de Manuteno 1996, Abraman)
afirma que o fator que mais poderia influir na qualidade da mo de obra de
prestao de servio a remunerao e respectivos benefcios. Porm, os clientes
[...] devem exigir que o nvel de remunerao e benefcios dos contratados seja,
praticamente, o mesmo do efetivo interno.
4.5 Conhecimento necessrio na manuteno
Uma primeira descrio dos requisitos a uma manuteno adequada pode se
considerada na introduo escrita por A. Perier do livro de PRIEL (1976, p11):
Necessidades reais a serem satisfeitas, na empresa, pelos equipamentos
sobre os quais ser realizada a manuteno.
Caractersticas dos equipamentos, o grau de usura, os riscos de quebra, os
custos fixos na operao.

63
Capacidade da equipe, conhecimentos, possibilidade de progresso.

Baseado nesta descrio bsica podemos atualizar esta lista aplicada ao servio de
manuteno, o negcio da Dalkia.
Para fazer uma manuteno adequada, necessrio:

Figura 23: Os trs domnios duma manuteno adequada
No nosso caso, a ferramenta de planejamento e de gesto dos equipamentos o
ACTA. A ferramenta de gesto do estoque e dos custos o SUOD, e o Excel
usado no controle da qualidade.
4.6 Graus no melhoramento da manuteno
J vimos anteriormente que existem vrios tipos de polticas de manuteno em
relao estratgia da empresa e de relao com a produo. Cada situao
Informaes
Da equipe (capacidade de
trabalho, histrico profissional,
especializao, etc)
Dos equipamentos (idade,
histria, capacidade, etc)
Do histrico do contrato
Conhecimentos
Tcnicos da rea de
operao (hidrulica, mecnica,
eltrica, predial, etc)
De gerenciamento de
tecnologia
De gerenciamento de
recursos humanos
De gesto de projeto
De relacionamento ao
cliente
Ferramentas
De planejamento da
manutenes para cruzar os
dados de carga de trabalho com a
capacidade da equipe
De controle da qualidade
ao longo dos processos internos, e
de resultados finais que sero
apresentados ao cliente
De gesto de dados
tcnicos relacionados aos
equipamentos da instalao
De gesto dos custos
De gesto do estoque
MANUTENO
64
requerer que seja definido o grau de tolerncia aceitado de quebra dos
equipamentos.
Porm, no caso de uma empresa que quer mudar de poltica de manuteno, ela vai
ter que passar por vrios graus. Esses graus seriam aqueles que uma empresa nova
seguiria para organizar sua manuteno. Baseado nos graus propostos por PRIEL
(1976, p70), que so mais focados nas mquinas de produo, pode-se propor
graus que tm foco tambm na questo de gerenciamento do servio e desempenho
dos processos internos:

1. Descartvel=No fazer preventivas nem corretivas
2. Somente as corretivas
3. Manutenes corretivas e preventivas, mas com gastos no controlados
(equipe mal dimensionada, etc)
4. Conseguir dimensionar os custos (estoque, energia, fornecedores, etc), mas
com um controle bsico
5. Ter um controle interno/local claro dos recursos (equipe enxuta, gastos
estveis ou sempre previstos, etc)
6. Ter um controle externo/regional claro

No caso da Dalkia, interessante ver que a situao de cada contrato muda com as
mudanas na equipe de gerncia. O grupo oferece uma possibilidade de
crescimento pessoal que faz com que os gestores, os engenheiros e os
encarregados troquem de contrato cada 3 a 5 anos. Cada funcionrio leva com ele a
experincia e o conhecimento dele, e sempre um desafio estabilizar a situao
depois de uma mudana.
Pela cultura da empresa, os estados 1 e 2 sempre so ultrapassados. Porm,
conforme a equipe em operao, um contrato pode mudar de estado dentro das
situaes 3, 4, 5 ou 6.
Os gestores de agncia ou de regio tentam minimizar este efeito que pode causar
problemas com o cliente. A operao dentro de uma unidade onde a Dalkia opera
deve ser a mais constante possvel. Para conseguir isso, as mudanas so feitas
progressivamente.

65
4.7 O planejamento: importncia dos tempos de referncia
Uma vez que o ambiente de trabalho esteja estabelecido, e a equipe composta,
necessrio organizar o trabalho do dia-a-dia dos tcnicos para cumprir as metas de
qualidade do servio.
Numa situao tima de um shopping, por exemplo, o percentual do tempo gasto em
OS (ordens de servio) preventivas de mais ou menos 60% do tempo total. Ou
seja, as preventivas preenchem mais da metade do tempo do funcionrio. Portanto,
de primeira importncia organizar corretamente a execuo das preventivas.
Numa situao estvel, com mtodos exatos, com a motivao de todos os
funcionrios, e com um controle adequado, um departamento de manuteno
consegue ser eficiente sem estabelecer tempos de trabalho. Porm, tal situao no
existe.(PRIEL, 1976, p218).
Assim necessrio ter uma ferramenta de planejamento que organiza e autoriza
uma cobrana do gestor. A ferramenta de planejamento das OS preventivas requer
informaes para funcionar. Com a lista de todas as OS a serem efetuadas,
necessrio informar o tempo previsto para cada uma delas.
A dificuldade est em estabelecer estes tempos. Normalmente, precisaria monitorar
os equipamentos durante um perodo razovel, para depois incluir esses dados no
banco de dados.
Porm, existem poucas operaes que podem aguardar que todos os tipos de
manutenes tenham ocorrido antes de rodar a ferramenta.
Assim, existe uma fase de transio durante a qual os tempos so estimados pelo
engenheiro responsvel, para depois serem atualizados com a realidade da
operao. s vezes, a dificuldade mesmo de se dedicar atualizao desses
tempos, quando tiver uma operao muita agitada, como o caso num shopping
como o Morumbi, ou o Eldorado.
Com a ferramenta ACTA rodando h muito tempo possvel analisar a adequao
dos tempos padres com os tempos reais. Essa informao, junto com o campo,
deve permitir ao engenheiro de melhorar a qualidade do planejamento dele pelos
meses seguintes.

66
Shop
ping
Cdigo
ITV
Descrio
N
Exec
utant
es
Periodicid
ade
Qualificao
necessria
Tempo
previsto
(FIP)
Histrico
dos
tempos
reais
(tempo
mdio)
Quantidad
e de
medies
Compara
o Tempo
previsto/
Tempo real
A
FIP001
675-3
CAG - CHILLERS

COMPRESSO
1 Mensal Mecnico 01:30 00:40 26 44%
A
FIP001
673-2
SUBESTAO
ALTA/MDIA
TENSO
1
Cada 2
dias
Eltrica 00:35 01:02 385 177%
B
FIP002
201-5
CAG - CHILLERS

COMPRESSO
1 Quinzenal Mecnico 01:00 01:33 35 155%
B
FIP003
645-1
ROTINA
BOMBAS CAIXA
N9
2 Mensal Hidrulica 05:00 01:50 26 37%
C
FIP010
220-1
ROTINA DE
QUADROS
ELETRICOS
2PISO
1 Mensal Mecnico 04:00 00:26 11 11%
C
FIP020
117-1
A CFB-02 E
BATERIAS -
GERACAO DE
EMERGENCIA
1 Mensal Eltrica 00:26 03:36 14 831%
Tabela 9: Estudo de validao dos tempos de trabalho nas unidades da Dalkia
As manutenes preventivas mostradas acima so uma amostragem daqueles
tempos que devem ser atualizados dentro da operao da Dalkia dentro trs
shoppings. Infelizmente, no possvel fazer um estudo estatstico da adequao
desses tempos. A ferramenta ACTA no foi prevista para ter esse controle geral.
Para atualizar esses tempos, necessrio olhar independentemente cada OS
preventiva, abrir o relatrio do histrico dela, e comparar com o tempo previsto.
Esse trabalho de atualizao dos tempos de trabalho muito importante para ter
uma operao controlada. Numa situao onde quatro OS preventivas de duas
horas cada foram dados por um funcionrio pelo dia dele, se tiver um erro no tempo
previsto pelas OS preventivas, o tcnico pode chegar no final do dia sem ter
acabado as tarefas dele. Isso vai se cumulando com as OS novas do dia seguinte.
Numa operao de tamanho conseqente, as OS podem ser dadas aos tcnicos
pela semana, ou pelo ms inteiro. Com problemas de tempos de trabalho mal
adequados, chegamos numa confuso total, na qual o tcnico precisa refazer
mentalmente o planejamento do trabalho dele, e pode, no final do perodo,
preencher OS que no foram feitas apenas para agradar o gestor.
Este tipo de situao crtico, e deve ser resolvido com a ateno total da equipe de
gerenciamento do departamento de produo.

67
4.8 O fator humano
Acabamos de ver as situaes que podem acontecer numa empresa de servio de
manuteno se no houver um planejamento certo. No a nica situao onde
pode ter problema de relacionamento entre a mo de obra e as ferramentas ou os
processos.
Portanto, o fator humano deve ser considerado com cuidado, particularmente numa
empresa que vende as capacidades e os conhecimentos de uma organizao e de
colaboradores.
4.8.1 A Equipe de manuteno
A realizao prpria da operao feita pela equipe de manuteno. Sem ela, nada
possvel. No adianta ter uma ferramenta de planejamento tima ou equipamentos
da ltima tecnologia se no tiver tcnicos para operar. A questo do
dimensionamento da equipe de manuteno sempre foi um problema que no tem
soluo. De acordo com PRIEL (1976, p57), muito difcil elaborar um modelo de
dimensionamento da equipe. Cada situao diferente, e obrigatrio confiar nos
colaboradores da equipe e nas observaes deles para operar mudanas de
organizao ou de tamanho da equipe.
4.8.1.1 Diviso do trabalho de manuteno: preventiva x
corretiva
Existe um teoria que prope uma organizao dividida em duas equipes: uma
equipe responsvel pelas manutenes preventivas, e uma equipe responsvel
pelas manutenes corretivas (PRIEL, 1976, p76). Isso permite que eventos no
previstos (quebras, falhas) no atrapalhem o planejamento de preventivas, isso
sendo um risco grande do servio de manuteno.
Porm bvio que tal organizao no vivel no ambiente competitivo do mercado
atual: quando no tiver corretivas os funcionrios da equipe corretiva seria ociosa
(SLACK, 1999).
O modelo que seria mais adequado situao atual seria uma organizao mais
polivalente, com uma adaptabilidade dos funcionrios maior.
68
4.8.1.2 Caracterstica da equipe de manuteno
Na questo de pensar composio de uma equipe de manuteno, lgico querer
avaliar o percentual de cada rea de conhecimento no nmero total de funcionrios.
A literatura no fornece teorias de composio de equipe. Se olhar para as
pesquisas, pode-se comparar as composies da indstria e das unidades da
Dalkia:

Tabela 10: Composio da equipe de manuteno (fonte pesquisa Abraman 2005)
Composio das equipes DB
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
COL RBS SAF SWP SPM ELD MBS Shopping
Bombeiros
Tcnicos Predial
Tcnicos Ar Condicionado
Tcnicos Hidrulica
Tcnicos Eletricos
Atendimento Chamados
Gerncia/Administrao

Figura 24: Composio das equipes de manuteno DB (fonte dados internos empresa)

69
Quando tiver um nmero quase igual de engenheiros e de tcnicos numa unidade
industrial, h na Dalkia muito mais tcnicos do que engenheiros. De maneira geral,
nunca h mais de dois engenheiros numa unidades, um responsvel por situaes
tcnicas, e ou outro por situaes mais em relao com servios. A particularidade
da Dalkia, que cuida de mquinas que no so de produo prpria. Ento no h
necessidade de estudo de melhoramento de cadeia de produo com foco nas
mquinas produtivas prprias.
4.8.2 O gestor da manuteno
O ator principal da manuteno aquele que responde pelas conseqncias das
suas decises: o gestor. Sua posio de fazer a ligao entre a gerncia da
empresa e os tcnicos de campo. Sua capacidade de anlise e de tomada de
deciso crtica no ambiente estressante da operao (HUSBAND, 1976, p62). O
sucesso do seu departamento basea-se na sua capacidade a negociar com o
gerentes da empresa, a lidar os funcionrios de operao da sua equipe, a saber
priorizar as aes crticas do dia-a-dia, etc. Sua capacidade a gerenciar seu tempo
mais do que importante.
4.8.2.1 Estudo do tempo do engenheiro
PRIEL apresenta um estudo da composio do tempo do engenheiro onde: 25%
representa reunies para dar instrues; 20% representa caminhada nas
instalaes; 25% representa busca de equipamentos ou pessoas; 10% representa
trabalho administrativo; e 20% representa coordenao com terceiros (La
Maintenance, 1976, p210).
Esses nmeros com certeza precisam ser atualizados por conta das tecnologias de
comunicao atuais. Porm a informao de diversificao de tarefas ainda parece
correta, pois h muito mais necessidade de produtividade do engenheiro hoje do que
ontem. Pode perceber-se a dificuldade do engenheiro de focar-se num assunto s.
4.8.2.2 Nas unidades da Dalkia
Na vontade de comparar esses nmeros realidade das unidades estudadas, foi
feita uma pesquisa com trs engenheiros de dois contratos. A repartio dos tempos
deles representa-se no grfico seguinte:
70
Tempo do Engenheiro
5%
18%
5%
3%
4%
5%
13%
11%
23%
10%
4%
Acta Planejamento
Acta Dar Baixa
Acta Tirar resultados-critiquar
Acta Dar Treinamento
Escritrio Relao fornecedores
Escritrio Reunio com equipe
Escritrio Administrativo diverso
Escritrio Anlise de Projetos
Campo Anlise problema com
cliente
Campo Controle preventivas
Campo Dar treinamento

Planejamento 5%
Dar Baixa 18%
Tirar resultados-critiquar 5%
Dar Treinamento 3%
Relao fornecedores 4%
Reunio com equipe 5%
Administrativo diverso 13%
Anlise de Projetos 11%
Anlise problema com cliente 23%
Controle preventivas 10%
Dar treinamento 4%
Acta
Escritrio
Campo

Tabela 11: Repartio do tempo do engenheiro das unidades Dalkia (fonte pesquisa pessoal)
A carga de trabalho da ferramenta tcnica de planejamento (ACTA) um
componente grande do trabalho do engenheiro, que ocupa 31% do seu tempo. O
gestor gasta 33% do seu tempo no escritrio com tarefas de anlise de projetos,
reunies com as equipes, entrevistas com fornecedores/terceiros, e trabalhos
administrativos diversos. Sobra 37% do tempo para andar nas instalaes com ou
sem os tcnicos.
As observaes coletadas ao longo da pesquisa foram que tempo demais est gasto
fora do campo. O engenheiro precisa ser presente fisicamente no campo do lado do
tcnico, para receber as informaes na fonte, e avaliar imediatamente o que

71
necessrio ser feito. Quando no ficar no campo, o engenheiro precisa confiar nos
seus colaboradores. Numa situao tima de confiana total entre a equipe e a
gerncia, isso no criaria problemas. Porm a realidade que os tcnicos precisam
ser controlados freqentemente para no perder a motivao e a vontade de ser
eficientes no trabalho deles.
4.8.3 Os Gaps da manuteno
O autor, em sua pesquisa na Dalkia, percebeu vrias particularidades do
relacionamento entre homens e as ferramentas usadas pela operao. Se olhar em
particular ao ACTA, existe uma grande dificuldade em us-la. uma ferramenta
confivel, mas que precisa de uma ateno grande do engenheiro; e s vezes, a
qualidade do servio baseada nessa ferramenta no to boa quanto esperada.
Para apresentar este assunto, foi adaptado o Modelo de falha na qualidade em
servio (ZEITHAML, PARASURAMAN, BERRY, 1990) que demonstra os Gaps que
podem existir entre o servio esperado pelo cliente, e o servio entregue pela
empresa.
Essa teoria foi desenvolvida em contato com a realidade do negcio das unidades
da empresa Dalkia e foi validada pelos gestores dos contratos. Ela uma maneira
de melhor entender onde esto os gargalos/ gaps no processo de planejamento,
execuo, e controle das manutenes. A gesto desses gaps depende de cada
situao particular, ou seja, dos seguintes fatores:
Personalidade e experincia das pessoas envolvidas (gestor, coordenador de
equipe, tcnico)
Estado geral da qualidade das comunicaes dentro da unidade
Qualidade das ferramentas de planejamento e controle
Situao fsica/tcnica da unidade; complexidade do trabalho
Situao econmica do perodo da observao
72

Figura 25: Os "Gaps" da manuteno (adaptao Modelo Delivering Quality Service; ZEITHAML,
PARASURAMAN, BERRY; 1990)
Gap 1: H uma diferena entre a capacidade real dos tcnicos de uma
equipe de manuteno e a viso dela do gestor. O gestor no pode seguir
todas as operaes dos tcnicos, e no pode avaliar corretamente os limites
deles. A viso do gestor baseada em: entrevistas; falhas dos
equipamentos; discusses com outras pessoas; experincias no campo. O
gestor sempre quer ter a melhor viso de suas equipes para ter certeza de
confiar as manutenes mais crticas aos funcionrios de confiana. Tambm
pode acontecer que afastamentos de funcionrios no sejam relatados ao
gestor no momento que ele realiza o planejamento (problema de
comunicao interna dentro entre o tcnico e a administrao da unidade, ou
entre a administrao e o gestor). Dessa forma, o gestor planificar
Situao real
Gap 1
Ferramenta de controle
Resultados da manuteno
Resultados da manuteno
Gap 6
Viso do gestor
Situao real

Ferramenta de planejamento
Cargo equipamento Capacidade Mo-de-Obra
Planejamento da manuteno
Capacidade Mo-de-Obra Cargo equipamento
Capacidade Mo-de-Obra Cargo equipamento
Execuo da manuteno
Cadastramento da manuteno
Cadastramento da manuteno
Gap 1
Gap 2 Gap 2
Gap 3
Gap 4
Gap 5
Viso do gestor
Inputs da ferramenta
Planejamento da manuteno Outputs da ferramenta
Inputs da ferramenta

73
manutenes para um funcionrio que no ir trabalhar. Essas manutenes
devero ser repartidas entre os funcionrios de folga depois do processo de
planejamento realizado. Isso gera uma situao no otimizada.
Gap 2: Para gerar um planejamento otimizado, a ferramenta precisa de
informaes sobre quem vai estar disponvel para fazer manutenes e quais
so as capacidades de cada um. O gestor tem que preencher os campos do
formulrio de tal forma a reproduzir a realidade da capacidade de sua equipe.
Entretanto, a qualidade de tal processo depende de alguns fatores:
complexidade da ferramenta, experincia do gestor com essa ferramenta,
disponibilidade da ferramenta no momento em que o gestor realiza este
preenchimento (se for uma ferramenta com acesso remoto, pode ter
problema de conexo), e a qualidade das informaes do gestor (relao
com o Gap 1). A gesto do planejamento pode ser feita uma fez s, e um
processo bastante longo. Em geral, ele tem que ser feito no final do ms para
o ms seguinte, num momento de estresse (concluso dos resultados do
ms em fechamento), gerando uma situao propcia a erros.
Gap 1: O gestor da manuteno (em geral um engenheiro) no pode ficar no
campo o tempo inteiro por causa das tarefas de planejamento e de relaes
com fornecedores, entre outros. O tamanho da unidade e das instalaes
tambm impede um controle pessoal de todos os equipamentos pelo gestor.
Assim, ele tem que confiar nas informaes que so relatadas a ele pelos
tcnicos e pelo lder de equipe. Dependendo da facilidade de comunicao
dos tcnicos (relacionado educao do pessoal) e do ambiente de
confiana da equipe, essas informaes podem ser erradas na viso do
gestor.
Gap 2: Igualmente ao Gap 1, o preenchimento no sistema de planejamento
pode gerar uma dificuldade e causar um gap entre a viso do gestor e as
informaes dos equipamentos que a ferramenta vai usar.
Gap 3: A ferramenta gerou uma srie de aes a serem feitas no ms
seguinte, e entrega essa informao ao gestor por meio de uma tabela. O
gestor, na leitura dessa informao, vai interpretar ela com a experincia
74
dele, e pode acontecer um gap entre a informao bruta e a interpretao do
leitor.
Gap 4: Depois que o planejamento das manutenes foi desenvolvido e que
o gestor analisou essas informaes, ele vai transmitir as aes a serem
feitas aos tcnicos de sua equipe. Essa transmisso pode ser feita via um
lder, ou diretamente. Essa informao vai ser interpretada pelo tcnico que
ir execut-la. Pode acontecer uma m interpretao das diretivas do gestor,
seguida para uma ao errada. Tambm pode acontecer que o tcnico no
faa a manuteno. Isso devido: falta de material; falta de tempo; falta
de acesso ao equipamento; ou preguia.
Gap 5: Para ter um controle rigoroso dos recursos usados para fazer as
manutenes, cada ao tem que ser seguida de um levantamento das
informaes da situao final. Esse apontamento inclui: tempo gastado,
tempo de deslocamento; material usado; verificaes realizadas; peas
trocadas caso necessrio; estado final do equipamento. Esse pacote de
informao entregue ao gestor por mdio escrito ou oral. Pode acontecer o
esquecimento de uma informao nesse processo. A qualidade dos inputs da
ferramenta de controle depende do rigor desse processo de apontamento.
Gap 6: A ferramenta entrega ao gestor informaes tais como indicadores de
desempenho, grficos, valores, etc. Esses indicadores tm como meta
controlar a eficincia do processo de manuteno, para melhorar os inputs
do ms seguinte. Esses indicadores foram escolhidos no tempo do
desenvolvimento da ferramenta, e podem mostrar uma realidade errada. Isso
depende muito da qualidade de execuo das etapas anteriores. O gestor vai
interpretar essas informaes para planejar aes para o ms seguinte
(trocar de fornecedor, mudana na equipe tcnica, troca de equipamento em
fim de vida, etc). Se esses resultados forem mal-interpretados pelo gerente,
ou que ele no saiba ler esses resultados, pode acontecer aes futuras
erradas.


75
5. Identificao do problema particular: indicadores
Para o gerenciamento de um negcio, necessrio ter informaes qualitativas do
campo, como tambm nmeros para apoiar as decises. Estes nmeros, que so a
traduo matemtica da operao, so chamados indicadores. No sempre
possvel fazer esta traduo, pois existem conceitos ou situaes que no podem
ser quantificados. Por exemplo, para criar um indicador de medio do estado moral
de uma equipe, preciso aceitar vrias aproximaes e hipteses. muito mais fcil
criar um indicador de produo, porm o resultado o que interesse mesmo a
empresa.
Na operao da Dalkia, as nicas preocupaes so cumprir o contrato para no
perd-lo, e propor servios novos para tentar expandir a dependncia do cliente.
No primeiro dos dois objetivos, podemos focar diretamente naquele problema
principal de reduzir os custos, porm o faturamento fixo dentro de cada contrato. O
nico jeito de aumentar o lucro de tornar a operao mais eficiente para reduzir os
custos sem comprometer a qualidade do servio.
Para que uma operao torne-se mais eficiente, necessrio que o gerente tenha
uma viso real e total do trabalho feito e a fazer. Numa unidade ideal, no seriam
necessrios indicadores, porque as informaes j iam chegar na mesa do gestor,
para ele tomar decises e melhorar a situao. Porm, isso no existe:
imprescindvel haver um controle objetivo da situao, sem considerar a vontade dos
funcionrios.
Dessa forma, de primeira importncia ter indicadores adequados de apoio a
tomadas de decises.
O foco deste estudo ser indicadores de gesto interna da mo de obra, ou seja,
avaliar se a equipe est bem dimensionada pela operao, pois vimos que os custos
de mo de obra podem alcanar mais de 60% dos gastos totais. No entanto,
aproveitou-se a situao encontrada para propor outros indicadores de gesto geral.
76
5.1 Os indicadores na literatura
A questo dos indicadores na literatura sempre teve um foco na produo de
produtos numa fbrica. Esses indicadores no evoluram muito desde o
desenvolvimento dos mtodos de otimizao de produo e de controle sistemtico.
5.1.1 Indicadores na indstria
Os indicadores industriais so geralmente organizados em dois grupos: os
indicadores de desempenho dos processos de produo, e aqueles de manuteno
com foco na disponibilidade das mquinas de produo.
Este segundo grupo de indicadores tem a ver com o foco deste trabalho, mesmo se
no atende a questo da avaliao do dimensionamento das equipe. Porm
necessita-se expor um resumo dos indicadores industriais mais pertinentes. Dos
autores PRIEL (1976, p310) e HUSBAND (1976, p92), pode-se resumir os
indicadores mais adequados para avaliar o trabalho de manuteno:

Indicadores de processo:
Horas de manuteno preventiva
Percentual de manuteno preventiva =
Horas totais de manuteno

Horas de manuteno corretiva
Percentual de manuteno corretiva =
Horas totais de manuteno

Horas de manuteno previstas
Diferencia previsto/real =
Horas de manuteno apontadas

Horas de produo da mquina
Eficiencia da manuteno =
Horas totais

Horas totais de reparo
Tempo mdio de reparo =
Nmero de quebras

Nmero de obras acabadas
Percentual acabamento obras =
Nmero de obras totais

Horas de manuteno totais
Horas de manuteno por produto =
Nmero de produtos

Indicadores de controle de custo:

77
Custo de manuteno preventiva
Custo de preventivas por custo de manuteno total =
Custo de manuteno total

Custo de manuteno corretiva
Custo de corretivas por custo de manuteno total =
Custo de manuteno total

Custo de manuteno
Custo de manuteno por custo de produo =
Custo de produo

Custo de manuteno
Custo de manuteno mdio por reparo =
Nmero de quebras

Custo de manuteno
Custo de manuteno por hora =
Nmero de horas de manuteno

Custo de manuteno
Custo de manuteno por produto =
Nmero de produtos

Indicador de mo de obra
Horas extras
Horas extras por horas de manuteno =
Horas totais

Custo de horas extras
Custo de horas extras por custo de mo de obra =
Custo de mo de obra total

Pode enfatizar-se dois indicadores bastante usados no foco nas mquinas: o
Meantime between failures MTBF (tempo mdio entre quebras), e o Meantime to
repair MTTR (tempo mdio de reparo):
Horas totais de produo
MTBF =
Nmero de quebras

Horas totais de reparo
MTTR =
Nmero de quebras

So indicadores que chegaram a serem usados no Brasil h bastante tempo, como
mostra a pesquisa da Abraman em 2005:
78

Tabela 12: Indicadores de desempenho na Indstria (fonte pesquisa Abraman 2005)
H um foco muito grande no controle por custo, pois fcil criar indicadores com
nmeros j disponveis. Na segunda posio v-se a disponibilidade operacional,
porque h uma relao direta com a produo e as perdas da empresa quando
quebrar uma mquina. Os MTBF e MTTR chegam em quarta e quinta posio.
visvel que no h na lista indicadores de gesto da mo de obra. Isto porque
so indicadores de segundo grau num ambiente focado na produo. Com o
desenvolvimento da terceirizao, este tipo de indicadores vai se desenvolver para
que se tornam as empresas de servio mais competitivas.
5.1.2 Criao de indicadores: escolhe dos inputs
Uma dificuldade com indicadores a atualizao dos dados. Para que os
indicadores no sejam abandonados, os dados de controle tm que cumprir alguns
critrios.
No nosso trabalho de criao de indicadores novos, logo no momento de defini-los,
temos que pensar na futura atualizao dos dados. So facilmente acessveis?
Quem vai produzi-los? O resultado depende de quem produz?

Nos chamaremos de input os dados que sero usados pelo clculo dos
indicadores. Se considerarmos o indicador A=B/C, B e C so os inputs do indicador
A.


79
H duas caractersticas principais que os inputs tm que reunir para que a
implantao dos indicadores seja um sucesso:
1. Objetividade:
De maneira geral, os dados so nmeros. Poderamos tambm considerar
estimaes com vrios graus (excelente, bom, mdio, ruim), mas essas avaliaes
podem ser criticadas, pois j so conseqncia de um julgamento subjetivo. O autor
desse trabalho tentar sempre usar inputs que no podem ser criticados, ou seja,
que so resultados diretos da operao, e no uma viso de uma pessoa s.
2. Acessibilidade:
De maneira geral, na indstria, j existem processos administrativos mais ou menos
pesados que incorrem numa carga de trabalho (apontamento das horas, tratamento
de notas fiscais, concorrncia de fornecedores, etc). Os indicadores que sero
implantados no devem ser percebidos como uma carga de trabalho a mais. Eles
tm a funo de ajudar o gerenciamento e as tomadas de decises.
Por isso, os inputs tm que ser produzidos naturalmente pelas atividades principais
da produo. Se precisar de mais uma planilha para montar os inputs, a operao
nunca aceitar este gasto de tempo a mais, exceto se tiver uma cobrana muito forte
da gerncia.

Alguns exemplos de inputs que cumpram esses critrios:
Nmero de horas trabalhadas
Nmero de horas extras efetuadas
Custos totais de peas
Custos totais de mo de obra
Custo de estoque
Consumo de energia
Tempos de paradas dos equipamentos
Nmero de horas previstas
Nmero de quebras
rea construda da instalao
Nmero de funcionrios de cada rea dentro da equipe de manuteno

80
5.2 Indicadores de desempenho existentes
A Dalkia uma empresa que existe h mais de 80 anos, e est implantada no Brasil
faz 15 anos. Durante este perodo, ela sempre cresceu e se desenvolveu para ser
hoje uma multinacional importante. Isso no poderia ter acontecido sem um controle
rigoroso e uma gesto eficiente.
Portanto, j existem ferramentas de controle interno para que a operao seja
monitorada e que as decises sejam tomadas estrategicamente. Existem
indicadores de apoio gesto com vrios domnios. Sero apresentados os mais
utilizados e aqueles que tm mais a ver com o assunto deste trabalho, ou seja,
gesto da rea tcnica, gesto da mo de obra, e gesto geral de uma unidade.
5.2.1 Gesto financeira:
A primeira ferramenta do gerente de contrato uma ferramenta de controle
financeiro onde so inscritas todas as despesas acontecendo no ms considerado,
junto com a informao de faturamento ao cliente.
Como a Dalkia oferece vrios servios, com alguns dentro do contrato, mas tambm
outros que so vendidos esporadicamente, existe uma separao das vendas por
classificao de servio (P1=produto de gesto de energia com investimento nosso
com fim de segurar o cliente; P2=contrato de manuteno multi-tcnica; P6=servios
diversos espordicos vendido separamente; etc).
Nesta ferramenta so balanados os gastos e as receitas para monitorar a margem.

Margem = Faturamento - Custos

Para cada destes trs valores, h monitoramento de trs situaes: prevista, real,
diferena. Para simplificar, o controle financeiro pode ser resumido da maneira
seguinte:
Previsto Real Diferena
Faturamento 100 100 0
Gastos 80 85 5
Margem 20 15 -5


81
A qualidade do gerenciamento est baseada na capacidade a prever o que
acontecer mais do que na diminuio simples dos custos.
Cada rea de operao tem um controle especfico na relao de gastos:
Previsto Real Diferena
Gastos rea eltrica 20 21 1
Gastos rea mecnica 20 18 -2
Gastos rea hidrulica 20 23 3
Gastos rea predial 20 20 0

Dentro de cada rea so monitorados os custos seguintes:
Compras
Mo de obra temporria
Sub contratante
Outros custos (celular, notas de gastos, amortizaes, etc)

H tambm controle do custo de estoque.

Estes indicadores permitem ao gestor de prever custos e cumprir seu oramento,
porm, cada situao sendo diferente, no existe comparao de custos por rea
entre vrias unidades.
5.2.2 Gesto da mo de obra
A mo de obra est controlada por dois meios diferentes: o departamento de
recursos humanos da empresa, e a ferramenta ACTA de planejamento e controle
tcnico da OS de manuteno.
Ser apresentada esta segunda parte um pouco mais na frente deste trabalho por
causa do volume de informao a ser detalhada.

O DRH (departamento de recursos humanos) da empresa executa um
monitoramento individual de cada colaborador da empresa, e constru indicadores
com essas informaes. As informaes a sua disposio so:
Data de entrada na empresa
Posio
Formao
Transferncias
82
Faltas
Atrasos
Horas extras
Avaliaes dos supervisores diretos
Com estas informaes, o DRH pode criticar a rotatividade de uma unidade, a
qualidade dos equipamentos de proteo individuais e dos treinamentos de
segurana, e at ter uma idia da dificuldade de um contrato atravs do nmero de
horas extras. Porm, no pode ser tiradas concluses na questo da dimenso da
equipe de trabalho, porque ter horas extras no significa uma necessidade de
contratar mais funcionrios. Pode ter acontecido problemas de planejamento que
empurrou manutenes noite ou no final de semana, sem que a mo de obra seja
aproveitada totalmente durante os dias previstos de horas normais.
Em concluso, os indicadores de mo de obra criados pelo DRH no esto usados
na operao, mas muito mais numa viso regional ou nacional de comparao de
filiais da empresa.
5.2.3 Gesto da qualidade
A qualidade um foco da empresa Dalkia. O foco do cliente est naturalmente
localizado nos critrios que foram negociados no contrato de operao, e existem
metas claras a serem cumpridas.
Estas metas so os principais indicadores da qualidade. Um exemplo foi dado na
primeira parte deste trabalho. Todo ms est entrego ao cliente um relatrio, o
Dalking, onde a equipe apresenta os indicadores de qualidade do ms que passou.

Internamente, h monitoramento dos Planos de Ao Preventiva (PAP) e Planos de
Ao Corretiva (PAC). Um plano deve ser seguindo por uma ao, e uma resoluo
do problema identificado. Se no tiver resoluo logo depois da identificao, um
indicador permite focar neste assunto.
5.2.4 Gesto dos processos internos
O monitoramento dos processos internos uma rea que necessita muita ateno.
Somente foram estudados os indicadores de desempenho dos processos
relacionados execuo das manutenes, pois era a nica parte que interessava
este trabalho. Exceto os indicadores que j foram apresentados nas partes

83
anteriores (financeira, recursos humanos, qualidade), os processos a serem
avaliados fazem parte da ferramenta ACTA, tal como taxa de execuo das
preventivas, percentual de corretiva nas OS totais, etc.
Este assunto ser desenvolvido na parte seguinte, dedicada aos indicadores de
ACTA.
5.2.5 Relatrio do ACTA: foco na operao e a mo de obra
O relatrio que est produzido pela ferramenta ACTA a informao mais
importante para avaliar se as manutenes so feitas, e se a equipe est bem
dimensionada. Ele permite ter um controle ampla da operao, mas a qualidade dos
resultados depende muito da vontade e capacidade dos funcionrios em seguir as
regras.
Um exemplo est dado em anexo deste trabalho.
Os inputs deste relatrio so as OSs do ms considerado, e a situao daquela OS
ao momento que o relatrio esteja criado.
Os indicadores deste relatrio so :
Taxa de execuo:
Quantidade de OS executadas
Taxa de execuo (quantidade) =
Quantidade de OS geradas

Tempo de OS geradas - Tempo OS no executadas
Taxa de execuo (tempo) =
Tempo de OS geradas

Eficcia:
Tempo total de OS geradas
Tempo mdio de OS geradas Nmero total de OS geradas
Eficcia =
Tempo total de OS executadas
Tempo mdio de OS executadas
Nmero total de OS executadas
=
ACC estimado:
Tempo Total OS geradas
ACC Estimado =
Tempo Capacidade Disponvel
Tempo Total OS geradas
ACC Estimado
Nmero de Funcionrios * Tempo Disponvel por funcionrio
=

De maneira geral, est considerado um tempo disponvel por funcionrio de 155
horas.
ACC Corrigido:
84
ACC Estimado
ACC Corrigido =
Eficcia

ACC Executado:
Tempo total de OS executadas
ACC Executado =
Tempo Capacidade Disponvel

5.3 Crtica
Para quem tem cincia na ferramenta ACTA, este relatrio permite ter uma viso
exaustiva da operao da sua unidade.
Com a Taxa de Execuo, possvel saber se todas as manutenes previstas
foram executadas, e se os resultados foram colocados no sistema (pois no basta
executar, necessrio dar baixa no sistema). Olhar este indicador antes do final do
ms permite cobrar a equipe, para que seja seguido o planejamento e sejam
cumpridas as metas antes do final do ms.
Com a Eficcia, possvel avaliar a capacidade dos tcnicos a efetuar as
manutenes mais ou menos rpido do que previsto. Pode ser avaliada a
atualizao dos tempos das FIPs em relao operao.
Com o ACC Estimado, o engenheiro pode avaliar, dentro do planejamento, qual
percentual do tempo dos tcnicos foi dedicado as OSs preventivas.
A comparao com o ACC Executado permite saber se o planejamento foi certo, e
se a presso da operao foi acima das previses.
O ACC Corrigido tem interesse somente quando tiver OS no executadas. Pode ser
considerado um indicador a ser olhado durante o ms.

O limite principal destes indicadores do ACTA que eles chegam no final de um
processo de apontamento de horas e de atualizao de FIP que poucas vezes esto
bem feitos. Se tiver erros anteriormente no processo, estes indicadores no devem
ser considerados porque no refletem a realidade. Eles dependem bastante da
experincia do engenheiro e do gestor do contrato, que, conforme vimos antes,
mudam de unidade freqentemente.
Se no houver vontade da equipe de seguir as regras de controle, ou se o gerente
no tiver um controle rgido da sua equipe, estes indicadores no significam nada.

85
6. Proposta de resoluo: Novos indicadores
O ACTA deveria ser a ferramenta de controle da operao e de sua gesto. Porm
muito nova, e necessrio as equipes terem treinamentos mais aprofundados para
conseguir ter controle total das dificuldades que podem ser enfrentadas na sua
utilizao. At este nvel ser atingindo, a necessidade de uma ferramenta mais
simples, com informaes mais diversificadas, para avaliar a gesto da operao e
sua operao. Porque o problema principal reduzir os custos, e que a mo de obra
o custo maior da Dalkia na operao, ter um foco no dimensionamento da equipe
em relao ao volume de trabalho avaliado.
Esta ferramenta foi definida como uma planilha Excel a ser atualizada mensalmente.
Ela trair as informaes de qualidade de gesto da unidade at que a implantao
do ACTA permita confiar nos seus relatrios.

Baseando-se nos limites dos dados do ACTA para avaliar a qualidade da operao e
da gesto da mo de obra dos contratos, foram criados indicadores novos.
6.1 Metodologia de trabalho:
O processo de criao foi o seguinte:
Escolhe das unidades Dalkia a serem estudadas
Analisar a operao e definir os processos chaves.
Escolher os inputs que vo trazer uma informao objetiva e/ou subjetiva da
situao dos shoppings.
Coletar os dados e colocar na ferramenta (planilha).
Criar os ndices que vo permitir comparar as situaes.
Calcular a mdia.
Comparar as situaes com a taxa de diferena de cada uma com a mdia.
Resumir com grficos.
86
6.2 Escolhe das unidades a serem estudadas:
A Dalkia opera dentro de vrios tipos de prdios, e oferece vrias carteiras de
servios. Foi decidido de focar o estudo no negcio de maior volume dentro dos
contratos da Dalkia, os shoppings centers. Baseado na regio de So Paulo, este
estudo ia focar no shopping do estado de So Paulo: o Morumbi Shopping (MBS), o
Shopping Anlia Franco (SAF), o Shopping Eldorado (ELD), o Shopping West Plaza
(SWP), o Shopping So Paulo Market (SPM), o Shopping Colinas (COL), e o
Ribeiro Shopping (RBS).
Mesmo se a empresa opera nas reas ambientais dentro desses prdios, nunca
sero considerados os funcionrios da Dalkia Ambiental pois neste estudo pretende
focar nas reas tcnicas.
Shoppings MBS SAF ELD SWP SPM COL RBS
Idade 25 8 26 16 13 10 26
rea construda 195 000 111 000 172 831 110 855 180 000 38 960 145 868
Functionrios Dalkia Brasil 61 28 49 40 43 18 27

Tabela 13: Dados gerais das unidades do estudo (fonte dados internos empresa)
J pode ser feita uma representao geral desses dados tentando ver se tiver
evidncia na questo da dimenso da equipe Dalkia Brasil.
Considerando a possibilidade da criao de linhas de nvel para delimitar as regies
de equipe grande e pequena, conseguimos encaixar cinco das sete unidades dentro
do modelo preliminrio representado pelas linhas 30, 45, e 65 do grfico
seguinte:

87
Functionrios Dalkia Brasil
61
28
49
40
43
18
27
-
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
0 5 10 15 20 25 30 35
Idade do predio
rea construda (m2)
COL
SAF
SWP
SPM
MBS
ELD
RBS
45
30
65
Linhas tericas ??? Empricas ???

Figura 26: Mapeamento do tamanho das equipes DB em relao rea construda e idade dos
shoppings
Porm h duas unidades que no verificam aquele modelo: o Shopping Eldorado, o
Ribeiro Shopping. Sendo considerado o tamanho da amostragem, e a taxa de
rejeio, este modelo preliminrio no pode ser considerado como suficiente para
dimensionar uma equipe.
6.3 Escolher os inputs:
Para avaliar a carga de trabalho dentro de cada rea (mecnica, hidrulica, eltrica,
predial, bombeiro), pode ser considerada:
1. Uma informao relativa instalao prpria
2. Uma informao estrutural dos equipamentos da instalao
3. Uma informao de fluxo que atravessa esta instalao/estes equipamentos

Esta informao ser comparada ao nmero de funcionrios da equipe.
Podemos resumir o problema de escolhe dos inputs com o desenho seguinte:

88

Figura 27: Apresentao dos tipos de dados que podem considerados para representar a carga de
trabalho por rea duma unidade
A lgica a seguinte:
Os equipamentos foram dimensionados para a necessidade da instalao.
O fluxo que atravessa os equipamentos depende deles, e, portanto da instalao.
A equipe de manuteno depende da instalao, dos equipamentos, e do fluxo que
os-atravessa.
Em concluso, para medir as dificuldades de uma unidade, e, portanto o nmero de
funcionrios necessrios pela manuteno dela, pode basear-se nas caractersticas
prprias da instalao, no nmero e as capacidades dos equipamentos que foram
dimensionados para cumprir as necessidades da instalao, e no flux que atravessa
estes equipamentos.

Instalao : informaes gerais de idade, tamanho, etc.
Equipamentos da rede de distribuio : quantidade,
caractersticas, etc.
Fluxo que atravessa os equipamentos considerados: consumo
de energia, de gua, etc.


89
6.3.1 Inputs fsicos da instalao
Informaes gerais sobre a instalao so fceis para reunir e evoluem pouco com o
tempo. Para cada domnio, ser considerada a rea construda do local de
operao, informao que resume a situao fsica daquele local.
Tambm olhramos a idade do edifcio, pois a insalubridade das redes de
suprimento de energia, gua, e ar frio dependem da situao inicial do prdio (ano
de construo).
Inputs:
Ano de construo do prdio
rea construda
6.3.2 Inputs relacionados aos equipamentos
Focar nos equipamentos significa voltar as informaes que tem no ACTA. Poderia
ter sido feito um levantamento do nmero de quadros eltricos, de vasos sanitrios,
ou de fancoils de lojas para criar indicadores. Porm, ia ser complicado analisar os
resultados: mesmo se o nmero de quadros eltricos traz uma informao de
volume de trabalho, teria tambm que considerar o nmero de motores, de bombas,
de elevadores, etc, para dimensionar a equipe de funcionrios eltricos. E mesmo
assim, que seria o peso relativo de trabalho dum quadro em comparao a um motor
de bomba, a um conjunto de iluminao de fachada? Todas consideraes que
poderiam ser feitas para tentar definir pesos relativos de comparao de carga de
trabalho dos vrios equipamentos tambm pode ser criticado, at os gerentes no
confiar na ferramenta.
Por causa disso, foi decidido de sair duma comparao das unidades por nmero de
equipamentos. Porm, foi decidido aproveitar as informaes do ACTA da maneira
seguinte:

Para considerar um dimensionamento de equipe baseado nas informaes do
ACTA, foi decidido olhar ao nmero de horas totais mensais de OSs preventivas e
corretivas. Este nmero pode variar bastante de um ms para o outro. Ento ser
considerada uma mdia construda com informaes de vrios meses anteriores (o
90
nmero de meses depender de cada unidade e da implantao do ACTA no
cronograma dela).
Temos informaes de OS geradas e executadas. Vamos aceitar a considerao
seguinte: Se tiver mais corretiva do que previsto, os colaboradores no tero um
tempo suficiente para fazer as preventivas, e o tempo de execuo das preventivas
ser mais baixo do que previsto. Assim, numa unidade que teria muita corretiva, o
tempo de preventivas a ser considerado para dimensionar uma equipe o tempo
previsto, e no os tempos do histrico de execuo.
Por definio, no existe previso de tempo de OS corretivas. Para concluir, o tempo
que ser considerado ser:

dimensionamento
Carga ACTA = Tempo de OS preventivas geradas + Tempos de OS corretivas executadas

Este modelo pode ser chamado de Modelo Combinado pela maneira de combinar
informaes de planejamento (gerao das OS) e de execuo.
Se olhar esta suma por rea, durante alguns meses anteriores, possvel avaliar o
volume de OS que ser distribudo equipe pelo ms que vem.
Esto apresentados dois exemplos de previso de carga de trabalho pelo modelo
combinado:
+

91
MECNICA
-
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
200
400
600
800
1000
1200
ELET Corret iva
ELTRICA Prevent iva
HIDRULICA
-
200
400
600
800
1000
1200
HIDRU Corret iva
HIDRULICA Prevent iva
BOMBEIRO
-
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2 000
BOMB Corret iva
BOMBEIRO Prevent iva
PREDIAL
-
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2 000
PRED Corret iva
PREDIAL Prevent iva

Figura 28: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping Eldorado
No caso do Shopping Eldorado, as mdias que sero consideradas so:
rea mecnica = 717 horas
rea eltrica = 791 horas
rea hidrulica = 757 horas
rea bombeiro = 1.589 horas
rea predial = 1.565 horas

Exemplo : Shopping Eldorado
Meses considerado para
construir a as mdias:
abril at agosto = 5
Corretiva = Executada
Preventiva = Planejada
92
MECNICA
-
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1 000
J
a
n
e
ir
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
lh
o
A
g
o
s
t
o
MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
200
400
600
800
1000
1200
J
a
n
e
ir
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
lh
o
A
g
o
s
t
o
ELTRICA Corretiva
ELTRICA Preventiva
HIDRULICA
-
100
200
300
400
500
600
J
a
n
e
ir
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
lh
o
A
g
o
s
t
o
HIDRULICA Corret iva
BOMBEIRO
-
200
400
600
800
1000
1200
1400
J
a
n
e
ir
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
lh
o
A
g
o
s
t
o
BOMBEIRO Corret iva
PREDIAL
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
J
a
n
e
ir
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
M
a
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
lh
o
A
g
o
s
t
o
PREDIAL Corret iva
PREDIAL Prevent iva

Figura 29: Modelo combinado de previso de carga de trabalho pelo Shopping Ribeiro Preto
No caso do Shopping Ribeiro Preto, as mdias que sero consideradas so:
rea mecnica = 706 horas
rea eltrica = 684 horas
rea hidrulica = 456 horas
rea bombeiro = 827 horas
rea predial = 225 horas

Este estudo foi feito para todos os shoppings. O detalho est disponvel em anexo
deste trabalho.
6.3.3 Input de fluxo
A informao de fluxo nunca tinha sido usada para avaliar a atividade de uma
unidade. Porm bvio que mais uma instalao fornece, mais ela vai precisar de
manutenes preventiva e corretiva.
Para cada rea da operao foi definido o valor que ia representar o fluxo da sua
informao:
rea eltrica:
Exemplo : Shopping Ribeiro Preto
Meses considerado para construir a
as mdias:
junho at agosto = 3
Corretiva = Executada
Preventiva = Planejada

93
A grandeza que os eltricos cuidam a energia consumida no shopping. Portanto, o
fluxo a ser considerado o consumo de energia, medida diariamente, e cujo total
mensal est apresentado no grfico seguinte:
Estudo de Consumo de Energia

-

5
0
0

0
0
0

1

0
0
0

0
0
0

1

5
0
0

0
0
0

2

0
0
0

0
0
0

2

5
0
0

0
0
0

3

0
0
0

0
0
0

3

5
0
0

0
0
0

janeiro 07 fevereiro 07 maro 07 abril 07 maio 07 junho 07 julho 07 MEDIA
Energia consomida (kWh)
Eldorado S. Energia
S. West Plaza Energia
Morumbi S. Energia
SRB Energia
S. Analia Franco Energia
Colinas Energia
SP Market (e Fiesta) Energia

Figura 30: Estudo de consumo de energia (fonte dados internos empresa)
Para minimizar os efeitos de variao de um ms ao outro e do aumento do
consumo com as estaes do ano, considerada a mdia de seis meses.
rea hidrulica:
A grandeza que os hidrulicos cuidam a gua consumida no shopping. Portanto, o
fluxo a ser considerado o consumo de gua, medida diariamente, e cujo total
mensal est apresentado no grfico seguinte:
94
Estudo de Consumo de gua

-

5

0
0
0

1
0

0
0
0

1
5

0
0
0

2
0

0
0
0

2
5

0
0
0

3
0

0
0
0

janeiro 07 fevereiro 07 maro 07 abril 07 maio 07 junho 07 julho 07 MEDIA
gua consomida (m3)
Eldorado S. gua
S. West Plaza gua
Morumbi S. gua
SRB gua
S. Analia Franco gua
Colinas gua
SP Market (e Fiesta) gua

Figura 31: Estudo de consumo de gua (fonte dados internos empresa)
Da mesma maneira, ser considerada a mdia dos seis meses anteriores.
rea mecnica (ar condicionado):
A grandeza que os mecnicos cuidam o ar frio distribudo no shopping. No existe
medio deste fluxo. Por entretanto, podemos considerar as caractersticas dos
equipamentos que produzem esse ar frio. A unidade para medir a capacidade de
uma mquina a produzir mais ou menos ar frio a Tonelada de Refrigerao (TR). A
TR uma medida para quantificar o calor, tambm como a BTU (British Thermal
Unit).
Estas duas medidas so ligadas:

1 TR = 12 000 BTU

Quando 1 lb (453.6 g) de gua aquecida a 1F, a quantidade de calor necessria
para o processo denominada uma BTU. As mquinas de refrigerao da indstria
so vendidas com o nmero de TR que podem produzir. Dependendo da instalao,
sero instalados os TRs necessrios a cumprir a demanda do shopping. Ou seja,

95
maior o shopping, maior a lotao do shopping, maior o nmero de TRs
dimensionados e instalados.
Portanto, a grandeza a ser considerada o nmero de TR instalados:
Shoppings
Shopping
Eldorado
Shopping
West Plaza
Morumbi
Shopping
Shopping
Ribeiro
Preto
Shopping
Anlia
Franco
Shopping
Colinas
Shoppings
SP Market
e Fiesta
Tonelada de Refrigerao de
ar condicionado
2 990 1 560 2 520 1 645 1 200 700 1 800

Tabela 14: Toneladas de Refrigerao instaladas nos shopping (fonte dados internos empresa)

necessrio avisar que duas reas a serem estudadas no podero ter input de
flux: brigada de incndio, e predial, pois suas atividades no geram fluxo de uma
grandeza.
Portanto, no sero criados indicadores de fluxo pelos bombeiro nem pelos prediais.
6.4 Coleta dos dados
Todas as unidades exceto o Shopping Ribeiro Preto foram visitadas. Foi durante
essas visitas que os dados foram levantados.
Junto com os inputs dos indicadores (fsico, carga, fluxo), foi levantado informao
de composio da equipe Dalkia Brasil dentro de cada shopping.
Shoppings
Shopping
Eldorado
Shopping
West Plaza
Morumbi
Shopping
Shopping
Ribeiro
Preto
Shopping
Anlia
Franco
Shopping
Colinas
Shoppings
SP Market
e Fiesta
Funcionrios Dalkia Brasil 49 40 61 27 28 18 43
Gerncia/Administrao 10 12 15 7 7 6 8
Tcnicos Eletricista 7 9 9 6 4 2 7
Tcnicos Hidrulica 5 2 8 2 2 1 4
Tcnicos Ar Condicionado 4 2 9 4 3 2 5
Tcnicos Predial 7 4 10 3 3 2 7
Bombeiros 16 11 10 5 9 5 12

Tabela 15: Levantamento da composio das equipes tcnicas e administrativas
96
6.5 Criao dos ndices
Uma vez que os inputs so escolhidos, necessrio decidir como que os valores
vo ser tratados. Para cada rea foram estabelecidos ndices permitindo a
comparao entre os shoppings.
Foram estabelecidos trs tipos de indicadores:
1. Fsico: usando os dados fsicos

rea construda (m2)
Metros quadrados construdos por funcionrio =
Nmero de funcionrios

2. Fluxo: usando os dados de fluxo

Volume de fluxo
Volume de fluxo por funcionrio =

Dependendo da rea, o fluxo considerado a energia, a gua, ou a TR.
3. Carga: usando os dados de carga (ACTA)

Carga (horas)
Carga por funcionrio =

Ser considerada a carga relativa a cada rea independente.

Alem dos indicadores por rea, foram criados indicadores gerais de avaliao ou de
informao:
4. Metros quadrados construdos por funcionrio DB (tcnico e administrativo):

2
rea construda (m )
Metros quadrados construdos por funcionrio DB =
Nmero de funcionrios DB total

Este indicador permite avaliar o dimensionamento da equipe Dalkia como um todo.
5. Metros quadrados construdos por unidade energtica consumida:

97

2
rea construda (m )
Metros quadrados construdos por unidade energtica consumida =
Consumo de energia (kWh)

6. Metros quadrados construdos por unidade hidrulica consumida:

2
3
rea construda (m )
Metros quadrados construdos por unidade hidrulica consumida =
Consumo de gua (m )

Estes dois indicadores podem avisar a equipe de gerenciamento que o shopping
possui um consumo maior do que a mdia dos outros shoppings do mesmo
tamanho. Na vontade de ser uma empresa de gesto de recursos, a Dalkia pode ser
interessada em estudar mais no detalho a situao, e propor um projeto de
economia ao cliente. Este produto no faz parte do contrato inicial da Dalkia, e um
produto de valor agregado alto, que significa que se pode fazer uma margem
interessante.
6.6 Calcular mdia e comparar cada unidade com ela
So elaborados os indicadores para cada contrato. Assim, conseguimos uma srie
de valor que, por enquanto, no permite tirar concluses. da comparao que
podemos interpretar os resultados.
Shopping a b
Input 1 Xa Xb
Input 2 Ya Yb
Indicador Za=Xa/Ya Zb=Xb/Yb M=Mdia(Za;Zb)
Comparao Ca=Za/M (%) Cb=Zb/M (%)

Tabela 16: Comparao dos indicadores por meio da mdia
Desta maneira, rpido localizar os contratos que esto muito fora da mdia e
comear analisar mais no detalho a situao.
98
Shoppings
Shopping
Eldorado
Shopping
West Plaza
Morumbi
Shopping
Shopping
Ribeiro
Preto
Shopping
Anlia
Franco
Shopping
Colinas
Shoppings
SP Market
e Fiesta
Fsico Idade (anos) 26 16 25 26 8 10 13
rea construda (m) 172 831 110 855 195 000 145 868 111 000 38 960 180 000
Carga Carga Horas MECA mdia (combinada) 717 489 1 303 706 428 273 N/A
Carga Horas ELET mdia (combinada) 791 991 1 496 684 206 334 N/A
Carga Horas HIRAU mdia (combinada) 757 206 924 456 354 116 N/A
Carga Horas BOMB mdia (combinada) 1 589 819 2 236 827 1 175 323 N/A
Carga Horas PRED mdia (combinada) 1 565 111 516 225 462 87 N/A
Fluxo Consumo mdio energia (kWh) 2 749 721 1 548 322 2 047 781 1 054 753 1 858 151 651 561 1 253 717
Consumo mdio gua (m3) 18 016 10 956 20 555 9 293 25 401 5 414 10 255
Tonelada de Refrigerao de ar condicionado 2 990 1 560 2 520 1 645 1 200 700 1 800
Equipe Funcionrios Dalkia Brasil 49 40 61 27 28 18 43
Gerncia/Administrao 10 12 15 7 7 6 8
Tcnicos Eletricista 7 9 9 6 4 2 7
Tcnicos Hidrulica 5 2 8 2 2 1 4
Tcnicos Ar Condicionado 4 2 9 4 3 2 5
Tcnicos Predial 7 4 10 3 3 2 7
Bombeiros 16 11 10 5 9 5 12
SITUAO INICIAL mdia
Idade x Tamanho (10^-5) 44,9 17,7 48,8 37,9 8,9 3,9 23,4 26,5
porcentual da mdia 170% 67% 184% 143% 34% 15% 88%
tipo INDICADORES GERAIS mdia
Fsico m2 construdo por funcionrio DB (10^-2) 35,3 27,7 32,0 54,0 39,6 21,6 41,9 36,0
Fluxo m2 construdo por kWH consumido (10^-2) 6,29 7,16 9,52 13,83 5,97 5,98 14,36 9,0
Fluxo m2 construdo por m3 de gua consumido 9,59 10,12 9,49 15,70 4,37 7,20 17,55 10,6
INDICADORES ELETRICISTA mdia
Fsico m2 construdo por eletricista (10^-3) 24,7 12,3 21,7 24,3 27,8 19,5 25,7 22,3
Fluxo kWH consumido por eletricista (10^-4) 39,3 17,2 22,8 17,6 46,5 32,6 17,9 27,7
Carga Carga Horas por eletricista 113 110 166 114 51 167 120
porcentual da mdia 94% 92% 138% 95% 43% 139%
INDICADORES MECNICOS mdia
Fsico m2 construdo por mecnico (10^-3) 43,2 55,4 21,7 36,5 37,0 19,5 36,0 35,6
Fluxo TR por mecnico 748 780 280 411 400 350 360 476
Carga Carga Horas por mecnico 179 245 145 177 143 136 171
INDICADORES HIDRULICOS mdia
Fsico m2 construdo por hidraulico (10^-3) 34,6 55,4 24,4 72,9 55,5 39,0 45,0 46,7
Fluxo gua consumida por hidrulico (m3) 3 603 5 478 2 569 4 647 12 700 5 414 2 564 5 282
Carga Carga Horas por hidrulico 151 103 116 228 177 116 149
INDICADORES BOMBEIROS mdia
Fsico m2 construdo por bombeiro (10^-3) 10,80 10,08 19,50 29,17 12,33 7,79 15,00 15,0
Carga Carga Horas por Bombeiro 99 74 224 165 131 65 126
INDICADORES PREDIAIS mdia
Fsico m2 construdo por predial (10^-3) 24,69 27,71 19,50 48,62 37,00 19,48 25,71 29,0
Carga Carga Horas por predial 224 28 52 75 154 43 96
70% > Mal gesto 2 6 6 1 3 8 2
130% < Risco pela operao 3 3 3 8 3 1 2

Tabela 17 : Indicadores de Desempenho do Shoppings da Dalkia (faixa normalidade: 70%-130% da
mdia)

99
Foram aplicadas cores automticas para facilitar-se a leitura. Para visualizar mais
facilmente os indicadores que esto muito diferentes da mdia, foi aplicada uma
formatao condicional:
A cima de 130%, a cor vermelha significa que considerando a dificuldade e o
volume de operao, teria-se poucos funcionrios, e poderia ter um risco de a
operao no ser bem feita.
Abaixo de 70%, a cor azul significa que comparando com as outras unidades,
para uma dificuldade e um volume igual, tem-se mais funcionrios. Isso poderia ser
uma falta de gerenciamento na questo de equipe enxuta de trabalho.

Os valores 70% e 130% no foram validados como limite da faixa de normalidade.
Ao uso desta ferramenta, interessante mudar os limites desta faixa, para focar nas
situaes que quer-se olhar no momento. Pode-se comear com uma faixa maior
(40%-160%), e ir reduzindo ao longo do estudo dos indicadores.
Baseado nestes indicadores pode-se construir grficos radares de visualizao dos
resultados:
6.7 Resumo com grficos
Foi avaliado como necessrio resumir os resultados de cada shopping num s
grfico onde figuraria sua posio relativa com a mdia das outras unidades. O
grfico radar foi escolhido, com duas sries:
Cor-de-rosa: 100%, mdia de todas unidades consideradas no estudo
Azul: percentual da unidade considerada

6.7.1 Grficos detalhados
Esto representados atravs de um grfico radar os vrios indicadores, juntados por
rea. Cores ajudam a identificar cada rea.
100
Shop ELDORADO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL Fsico
GERAL Fluxo energia
GERAL Fluxo gua
ELTRICA Fsico
ELTRICA Fluxo
ELTRICA Carga
MECNICO Fsico
MECNICO Fluxo
MECNICO Carga
HIDRULICO Fsico
HIDRULICO Fluxo
HIDRULICO Carga
BOMBEIRO Fsico
BOMBEIRO Carga
PREDIAL Fsico
PREDIAL Carga

Figura 32 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Eldorado
Esta forma de apresentar permite rapidamente identificar as rea que esto distante
da mdia. O grau de detalhes das informaes igual ao grau disponvel na
planilha, o que permite olhar indicador por indicador.
No caso do shopping Eldorado, podemos observar que exceto a rea predial, todos
os indicadores de cada rea pertecem mesma tendncia: na mdia, a cima da
mdia, ou a baixo da mdia. As reas mais fora da mdia so as reas mecnica e
predial.
Apresentam-se alguns outros grficos detalhados:
-100% : mdia dos shoppings
- situao particular

101
Shop MORUMBI
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL Fsico
GERAL Fluxo energia
GERAL Fluxo gua
ELTRICA Fsico
ELTRICA Fluxo
ELTRICA Carga
MECNICO Fsico
MECNICO Fluxo
MECNICO Carga
HIDRULICO Fsico
HIDRULICO Fluxo
HIDRULICO Carga
BOMBEIRO Fsico
BOMBEIRO Carga
PREDIAL Fsico
PREDIAL Carga

Figura 33 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Morumbi
No caso do shopping Morumbi, as reas que esto fora da mdia so: mecnica,
hidrulica, bombeiro e predial.
Shop ANLIA FRANCO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL Fsico
GERAL Fluxo energia
GERAL Fluxo gua
ELTRICA Fsico
ELTRICA Fluxo
ELTRICA Carga
MECNICO Fsico
MECNICO Fluxo
MECNICO Carga
HIDRULICO Fsico
HIDRULICO Fluxo
HIDRULICO Carga
BOMBEIRO Fsico
BOMBEIRO Carga
PREDIAL Fsico
PREDIAL Carga

Figura 34 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Anlia Franco
102
No caso do shopping Anlia Franco, pode-se identificar as reas fora da mdia
como: geral, hidrulica e eltrica.
Neste caso, necessrio observar que na rea eltrica h indicadores dos dois
lados da mdia. o indicador de carga que est a baixo da norma, o que poderia
significar que a carga de trabalho real est alta, mas que no seja cadastrado no
ACTA. Precisa-se avaliar com esta informao o tamanho da equipe eltrica, e a sua
relao com a ferramenta de controle ACTA.
Shop RIBEIRO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL Fsico
GERAL Fluxo energia
GERAL Fluxo gua
ELTRICA Fsico
ELTRICA Fluxo
ELTRICA Carga
MECNICO Fsico
MECNICO Fluxo
MECNICO Carga
HIDRULICO Fsico
HIDRULICO Fluxo
HIDRULICO Carga
BOMBEIRO Fsico
BOMBEIRO Carga
PREDIAL Fsico
PREDIAL Carga

Figura 35 : Grfico radar detalhado de representao dos indicadores: Ribeiro
Como quarto e ltimo exemplo de radar detalhado, o caso do Ribeiro shopping
apresenta reas de bombeiro, geral e hidrulica fora da mdia.

Porm fica ainda difcil tirar concluses de dimensionamento, porque a quantidade
de informaes est grande. O assunto destes vrios indicadores mesmo de trazer
uma informao nica por rea. Portanto, parece necessrio construir um grfico
resumindo esta informao.


103
6.7.2 Grficos resumos
Como o assunto destes grficos de resumir a informao, est representada para
cada rea (geral, eltrica, mecnica, hidrulica, brigada, predial) a mdia do vrios
indicadores (fsico, fluxo, carga).
Essa considerao faz sentido porque se percebe que quando um indicador est
fora da faixa, os outros tambm esto. Isso pode ser considerado como um critrio
de qualidade os indicadores.
Shop ELDORADO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL
Shop WEST PLAZA
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL
Shop ANLIA FRANCO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL
Shop COLINAS
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL

104
MORUMBI Shop
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL
Shop RIBEIRO PRETO
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL

Shop SP MARKET e FIESTA
0%
50%
100%
150%
200%
GERAL
ELTRICA
MECNICO
HIDRULICO
BOMBEIRO
PREDIAL

Figura 36 : Grficos radares de representao dos indicadores

Esta informao resumida permite uma avaliao rpida de cada situao, com a
possibilidade, se for necessrio, de justificar com os grficos detalhados. Estes
nveis de detalhes justificam-se com os vrios graus de gestores que h na
empresa:
Detalhado: gerente de unidade, gerente regional
Resumido: gerente regional, gerente nacional

105
6.8 Restries
Existem duas restries principais que precisam ser divulgadas sobre estes
indicadores.
A primeira faz referncia ao prprio mtodo que foi escolhido para avaliar as
unidades: a comparao das situaes. Existem critrios de diferenas que no
aparecem atravs desta ferramenta, e que podem ter uma importncia relativamente
grande no dimensionamento das equipes. Mesmo se o trabalho foi mesmo de tentar
incluir todos os fatores que poderiam influenciar o tamanho da equipe, necessrio
ter uma viso crtica desta ferramenta para que no sejam feitos erros de
interpretao.
Um exemplo que pode ser considerado a questo das escalas em relao s
normas de segurana na rea eltrica. A Norma Regulamentadora N10 (NR-10)
exige que sempre h dois colaboradores treinados na rea eltrica, por turno, no
shopping. H trs turnos de doze horas (o colaborador trabalha doze horas e
descansa vinte quatro horas). Isso, independente do tamanho e da atividade do
shopping, para que possa ter operao de emergncia nas cabines primrias de
entrada de energia o tempo tudo.

Uma outra crtica que pode ser considerada que a amostragem (7 shoppings)
muito pequena para validar uma mdia. Precisaria-se de mais informaes para
fazer estatsticas mais relevantes. Isso poderia ser feito com as outras unidades da
Dalkia no Brasil inteiro, porm as condies particulares de cada lugar poderiam
criar divergncias de mdia. No momento de redao deste trabalho, o
levantamento necessrio para abranger a amostragem estava acontecendo. Por
enquanto, nenhuma concluso pode ser tirada neste assunto.
106


107
7. Concluso
Ao final deste trabalho, nenhuma deciso tinha sido tomada em relao s
concluses de dimensionamento das equipes das unidades estudadas. Houve
apresentaes ao gesto regional das unidades da Dalkia, e foi pedida a extenso do
banco de dados ao Brasil todo, tarefa que no tinha sido acabada no momento da
redao deste relatrio. Com esta informao a mais, est planejada uma reunio
de apresentao aos gestores de todas as unidades consideradas para que as
teorias elaboradas sejam validadas pelos colaboradores do campo.
Alm desta extenso de dados, foi planejado criar indicadores de ligao entre os
inputs j escolhidos, e os detalhes financeiros das unidades. Assim o autor
conseguir comparar os dados fsicos, de fluxo e de carga, aos custos por rea de
servio (eltrica, mecnica, hidrulica, predial, etc).

Neste trabalho foram apresentadas pesquisas da organizao Abraman, que
estudou a rea de manuteno no Brasil todo. Porm nos vimos que existem limites
para comparar os valores coletados com a realidade da Dalkia, pois essas
pesquisas no consideram de maneira especial o mercado de venda de servio de
manuteno. Considera-se manuteno em geral, com provavelmente
departamentos internos s empresas. Seria fundamental ter uma viso especfica
deste mercado, com levantamento de dados feito com todas as empresas que
oferecem servio terceirizado de manuteno multi-tcnica. Poderiam ser analisadas
todas as empresas como a Dalkia e suas concorrentes.

Depois de um trabalho deste, necessrio tirar algumas concluses pessoais.
De um lado universitrio, a empresa contratante permitiu desenvolver um trabalho
bem amplo, com cobranas freqentes de resultados, mas tambm deixando tempo
livre para uma reflexo aprofundada dentro de um assunto especificado da sua
operao. No foi sempre fcil apresentar o assunto do trabalho aos colaboradores
operacionais, pois uma grande maioria deles tem uma viso muito focada nas suas
108
unidades. Porm foi um desafio muito interessante trazer um trabalho universitrio
dentro de uma empresa que tem um negcio to dinmico.
Do lado profissionalizante, o contrato com os problemas do dia-a-dia permitiu
aprender muito das qualidades a serem reunidas para chegar a ser um engenheiro
completo e produzindo desempenho alto. O contato permanente com os gestores de
contratos e os engenheiros tcnicos ensinou ao autor muita da liderana. Liderar
uma equipe um desafio dirio para motivar e conseguir o melhor de colaboradores
que podem dar tanto o melhor quanto o pior deles. Foi uma experincia grande que
deixou curtir a capacidade de mudar e ver os resultados.
De um lado humano, no existem palavras para descrever a qualidade das relaes
que foram criadas ao longo do desenvolvimento deste trabalho. necessrio
imaginar a situao de um aluno engenheiro francs num ambiente to diferente da
sua cultura e com todo da cultura de empresa brasileira para descobrir. O pessoal
acolheu o autor com muito prazer e respeito, dando a ateno necessria para que o
relacionamento sempre estivesse bom. A troca de experincias permitiu ao autor de
crescer de maneira inesperada, e um respeito grande construiu-se com todos os
colaboradores que conseguiram aproveitar a sua presencia na empresa durante
esses sete meses.

109
Anexo A: organograma da regio So Paulo

Gerente Regional
Shoppings Agencia Prdios
1 gerente
Agencia Volantes
1 gerente
Gerente Tcnico Responsvel da
Qualidade
Agencia Paulista
1 gerente
Agencia Interior
1 gerente
West Plaza
(SWP)
Morumbi Shopping
(MBS)
Eldorado
(ELD)
So Paulo Market
& Fiesta (SPM)
Anlia Franco
(SAF)
Ribeiro Shopping
(RBS)
Brascan Century
Plaza (BCP)
Philips
Galleria
Santander
Amico
Gastro Clnicas
Martima
Lojas Americnas
Accor Paulista
Ticket Alphaville
GRSA
CNT
Roche
Shopping Colinas
(COL)
Visanet
BGV
Green Valley
Estagiro
Antoine Bagur
Kraft Foods Tower Hills
VCP Luiz
Antonio

Anexo B: Estrutura da ferramenta ACTA: menu, FIP, ITV


111

112


113

114
Anexo C: Relatrio do ACTA da unidade RBS do ms 9/07


115
Anexo D: Estudo de carga horria das unidades
MECNICA
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
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o
MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
50
100
150
200
250
300
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ELTRICA Corret iva
ELTRICA Prevent iva
HIDRULICA
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
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J
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A
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o
BOMBEIRO
-
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
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J
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BOMBEIRO Corret iva
PREDIAL
-
100
200
300
400
500
600
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J
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o
PREDIAL Corret iva
PREDIAL Prevent iva

MECNICA
-
50
100
150
200
250
300
350
400
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o
MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
100
200
300
400
500
600
700
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o
ELTRICA Corret iva
ELTRICA Prevent iva
HIDRULICA
-
20
40
60
80
100
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140
160
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200
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BOMBEIRO
-
50
100
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200
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300
350
400
450
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BOMBEIRO Corret iva
BOMBEIRO
Prevent iva
PREDIAL
-
50
100
150
200
250
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A
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s
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o
PREDIAL Corret iva
PREDIAL Prevent iva

Shopping Anlia Franco
Meses considerados para construir
as mdias:
junho at agosto = 3 (meca e pred)
abril at agosto = 5 meses (elt,
hidr e bomb)

Shopping Colinas
as mdias:
maro at agosto = 6
116
MECNICA
-
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
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o
MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
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o
ELTRICA Corret iva
ELTRICA Prevent iva
HIDRULICA
-
200
400
600
800
1000
1200
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500
1000
1500
2 000
2 500
3 000
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BOMBEIRO Corret iva
PREDIAL
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100
200
300
400
500
600
700
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PREDIAL Corret iva
PREDIAL Prevent iva

MECNICA
-
100
200
300
400
500
600
700
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MECNICA Corret iva
MECNICA Prevent iva
ELTRICA
-
200
400
600
800
1000
1200
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o
ELTRICA Corret iva
ELTRICA Prevent iva
HIDRULICA
-
50
100
150
200
250
300
350
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o
BOMBEIRO
-
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
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M
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J
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o
BOMBEIRO Corret iva
PREDIAL
-
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
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J
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A
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s
t
o
PREDIAL Corret iva
PREDIAL Prevent iva
Shopping Morumbi
as mdias:
abril at agosto = 5 (exceto predial)
junho at agosto (predial)
Shopping West Plaza
as mdias:
maro at agosto = 5 (exceto
predial)
junho at agosto (predial)

Referncias bibliogrficas
Livros:
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS M. J. Administrao de Servios, Edio
Bookman, 1998.
HUSBAND, T. M. Maintenance Management and Terotechnology, Edio Saxon
House, 1976.
KARDEC, A.; NASCIF, J. Manuteno: Funo Estratgica, Edio QualityMark,
2 edio, 2001.
PRIEL, V. La Maintenance, Techniques Modernes de Gestion, Edio Moderne
dEdition, 1976.
SLACK, N. et al. Administrao da Produo, Edio Compacta, Editora Atlas,
1999.
ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering Quality Service,
Edio The Free Press, 1990.

Artigos:
MEDEIROS, F. W. A., MENDES M., FERRAS S., Contratao por Performance
para Servios de Manuteno Industrial, 20 Congresso brasileiro da
Manuteno, 2005.
PATRIOTA DE SIQUEIRA, I. , Indicadores de Eficincia, Eficcia, e Efetividade
da Manuteno, 21 Congresso Brasileiro da Manuteno, 2006.
ROMAIN, J-F., As novas Questes na Gesto e Administrao da Funo
Manuteno, Revista Maintenance et Entreprise n552 Set/2002.

Associaes:
Manuteno e Competitividade em Tempos de Mudana, 2 Seminrio Paulista
de Manuteno da ABRAMAN (Associao Brasileira de Manuteno), agosto 1996,
www.abraman.org.br
A situao da Manuteno no Brasil, pesquisa ABRAMAN, out/2005.

118
Trabalhos universitrios:
DOS SANTOS MENDES A. L., Gesto do Valor nas Operaes de Manuteno,
Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
VAZ, J. C., Manuteno de Sistemas Produtivos: um estudo sobre a gesto da
disponibilidade de equipamentos, Dissertao de Mestrado, Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, 2003.

Empresas:
NASCIF, J., DORIGO, L. C., A importncia da gesto da Manuteno, Empresa
TECEM, Tecnologia Empresarial, www.tecem.com.br

Stio Internet:
www.dalkia.com
www.dalkia.com.br
www.abraman.org.br
http://www.coleparmer.com/techinfo/print.asp?htmlfile=coolschool_PO.htm&ID=87#1
1 (consultado no dia 26 de outubro de 2007)

Elaboracao de Indicadores de Desempenho de Gestao Interna Na Area de Servico de Manutencao

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Elaboracao de Indicadores de Desempenho de Gestao Interna Na Area de Servico de Manutencao

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Antoine Jacques Bagur

Elaborao de indicadores de desempenho de gesto

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