El desarrollo humano.

En 1990 el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

publicDesarrollo Humano. Informe 1990; dicho documento, que recoga las ideas bsicas
delAjuste con rostro humano, marc el inicio de una nueva etapa en la estrategia de desarrollo
de las Naciones Unidas.
Pero el desarrollo humano comprendera otras muchas dimensiones tales como la libertad
poltica, econmica y social, la posibilidad de ser creativo y productivo, respetarse a s mismo y
disfrutar de la garanta de los derechos humanos.
El desarrollo humano tendra adems dos aspectos distintos, la formacin de las
capacidades humanas (mejor estado de salud, conocimiento y destreza) y el uso que la
poblacin hace de las capacidades adquiridas (descanso, produccin y actividades culturales,
sociales y polticas). Si el desarrollo humano no consiguiese equilibrar los dos aspectos podra
generar una gran frustracin humana.
El desarrollo humano ira ms all de la satisfaccin de las necesidades bsicas ya que
compaginara la produccin y distribucin de bienes de consumo con la expansin y uso de las
capacidades humanas, incluyendo adems un proceso dinmico de participacin social, lo que lo
convertira en un concepto vlido tanto para pases desarrollados como subdesarrollados
(PNUD, 1990-c, pp. 8-12).
El informe del noventa presentaba una serie de importantes conclusiones (PNUD, 1990-
e, pp. 22-33):
a) Los pases en desarrollo habran realizado progresos significativos en
materia de desarrollo humano durante las ltimas tres dcadas
(aumentos significativos en esperanza de vida, alfabetizacin adulto,
cobertura mdica primaria, acceso a agua potable y produccin de
alimentos, y reduccin de la tasa de mortalidad infantil).
b) La brecha Norte-Sur, en el campo del desarrollo humano bsico, se
habra reducido considerablemente durante las ltimas tres dcadas, a
pesar de que la brecha de ingresos se habra ampliado; la brecha se
habra estrechado en los componentes de la supervivencia bsica
(esperanza de vida, analfabetismo, mortalidad infantil) y continuara
amplindose en los campos del ingreso y de los conocimientos
avanzados y alta tecnologa.
c) Los promedios de progreso, en cuanto a desarrollo humano, ocultaran
grandes disparidades dentro de los propios pases en desarrollo, entre
zonas rurales y urbanas, entre hombres y mujeres, y entre ricos y
pobres; el desarrollo humano sera sensiblemente menor cuando nos
fijsemos en la poblacin rural, femenina o pobre, por lo que la
intervencin pblica, va gasto social, sera ineficiente si no lograse
llegar a estos grupos preferenciales.
d) Sera posible lograr niveles bastante respetables de desarrollo humano
incluso con niveles de ingresos bastante modestos; habra pases con
mejor clasificacin segn el desarrollo humano que segn los niveles de
ingresos, lo que indicara que habran canalizado una mayor parte de
sus recursos econmicos hacia el progreso humano que aquellos otros
pases con mayores niveles de ingresos y menores niveles de desarrollo
humano.
e) No existira un vnculo automtico en crecimiento econmico y progreso
humano; el camino ms efectivo para el desarrollo humano sera el
crecimiento econmico acompaado de una distribucin
razonablemente equitativa del ingreso; sin embargo, a corto y medio
plazo sera posible alcanzar un mayor desarrollo humano sin
crecimiento, tan slo con una distribucin ms equitativa de la riqueza.
f) Los subsidios sociales seran absolutamente necesarios para los grupos
de menores ingresos; los mecanismos del mercado podran ser muy
importantes para una asignacin eficiente de los recursos, pero no
garantizaran una distribucin justa, por lo que se hara necesaria una
poltica compensatoria que diese oportunidades econmicas a la
poblacin ms pobre.
g) Los pases en desarrollo no son tan pobres como para no poder pagar
por el desarrollo humano y atender su crecimiento econmico; los
beneficios a medio y largo plazo de los gastos sociales sobre el
desarrollo humano son muy importantes, por lo que resultara muy
conveniente una reestructuracin de las prioridades presupuestarias de
los pases en desarrollo y mejora de la eficiencia pblica.
h) Los costos sociales del ajuste suelen ser optativos y no coercitivos; ante
una reduccin de los recursos pblicos disponibles, el ajuste
presupuestario podra recaer sobre distintas partidas, permitiendo
salvaguardar los programas de desarrollo humano a costa de otros
sectores de la sociedad menos necesitados.
i) Sera indispensable contar con un entorno externo favorable que
respaldase las estrategias de desarrollo humano; se hara necesaria
una inversin de la transferencia neta de recursos Sur-Norte en Norte-
Sur, lo que requerira de una efectiva solucin al problema de la deuda.
j) Algunos pases en desarrollo, especialmente frica, necesitaran ms
asistencia externa que otros; el alto grado de privacin humana que
padecen determinados pases, sobre todo africanos, los convierte en
prioritarios de la ayuda externa que contribuya a la reestructuracin del
desarrollo a largo plazo.
k) Si la cooperacin tcnica tiene como propsito ayudar a consolidar
aptitudes humanas y capacidades nacionales en los pases en
desarrollo sera preciso someterla a un proceso de reestructuracin; la
cooperacin tcnica habra de medir su xito por la velocidad de
desmantelamiento de sus programas.
l) Un enfoque participativo, incluida la participacin de las organizaciones
no gubernamentales (ONGs), resultara vital en cualquier estrategia
tendente a lograr un desarrollo humano exitoso; el Estado habra de
ceder competencias a la sociedad civil, donde destaca la labor de las
ONGs, que suelen ser pequeas, flexibles, eficientes, funcionan con
costes reducidos y promueven un desarrollo autosuficiente.
m) Sera imperativo reducir drsticamente las tasas de crecimiento
demogrfico a fin de lograr mejoras apreciables en los niveles de
desarrollo humano; las tasas de crecimiento de la poblacin de los
pases en desarrollo desbordan la capacidad de estos pases para
satisfacer sus necesidades bsicas y generan migraciones masivas, por
lo que resultara necesario fortalecer los programas de planificacin
familiar, alfabetizacin femenina, reduccin de la fertilidad y atencin
mdica materno-infantil.
n) El crecimiento acelerado de la poblacin en los pases en desarrollo se
estara concentrando en las ciudades; dada la inevitable urbanizacin
de los pases en desarrollo, los urbanistas habran de solventar
problemas como la descentralizacin del poder y los recursos, la
movilizacin de los ingresos locales de origen local, la construccin de
viviendas e infraestructuras (incluida la asistencia a los ms dbiles) y la
mejora del entorno urbano con especial incidencia en los suburbios.
) Las estrategias de desarrollo sostenido deberan satisfacer las
necesidades de la presente generacin sin comprometer la capacidad
de las futuras generaciones de satisfacer sus propios requerimientos;
debera tenerse en cuenta que cualquier tipo de deuda (financiera, de
negligencia humana o de deterioro medioambiental) afectara a las
generaciones futuras y que la pobreza es el primer contaminante.
Los informes posteriores han seguido utilizando la misma metodologa que el de 1990,
aunque se han centrado en temticas concretas (1992, desigualdad; 1993, sociedad civil; 1994,
Cumbre Social; 1995, gnero; 1996, crecimiento; 1997, pobreza; 1998, consumo; 1999,
mundializacin).
El informe de 1997 merecera una especial atencin por cuanto identificaba el desarrollo
humano como la negacin de la pobreza, enlazando de forma inequvoca con el mensaje del
Relatorio de Uppsala. Este informe defina la pobreza como la denegacin de opciones y
oportunidades bsica para el desarrollo humano, vivir una vida larga, sana, creativa y disfrutar de
un nivel decente de vida, libertad, dignidad y respeto por s mismo y de los dems (PNUD, 1997,
pp. 2-14). Adems, sealaba la multidimensionalidad de la pobreza, destacando entre las
principales dimensiones, la vida breve, el analfabetismo, la exclusin social y la falta de medios
materiales.








Formacin y desarrollo del
capital humano en las
empresas
Autor: Jos Ramn Castellanos Castillo y Carlos Alberto Castellanos
Machado

Formacin y capacitacin
01-07-2010

Introduccin
Los sistemas de gestin de las organizaciones han evolucionado
con un alto dinamismo en correspondencia con el desarrollo
poltico, econmico, social y tecnolgico de la sociedad actual, as
como con los cambios manifestados en el entorno en el que se
desempean las organizaciones productivas y de servicios,
inclusive las generadoras de conocimientos y tecnologas, las que
para mantenerse, desarrollarse y avanzar hacia la competitividad,
tienen que potenciar con eficiencia y visin de futuro, el capital
tangible e intangible que poseen.
Esto implica que el contexto en que funcionaban las organizaciones
ha desaparecido, lo que exige un cambio en correspondencia con
las tendencias actuales en aspectos tales como: la forma de pensar
y actuar, en la potenciacin del capital humano, en lograr que este
sea coherente con las condiciones actuales y lo suficientemente
flexible para asimilar el futuro, en las estrategias organizacionales
de forma tal que contribuyan a que las organizaciones sean
eficientes y eficaces, y capaces de enfrentarse a los nuevos retos
del entorno.
Particular importancia para las organizaciones modernas tiene la
formacin y desarrollo del capital humano, que se ha convertido en
un factor clave, debido a la tendencia del predominio del
conocimiento como requisito fundamental para el xito de estas, lo
que exige a su vez del diseo, implementacin e implantacin de
sistemas de gestin que garanticen el desarrollo de los procesos de
formacin en funcin del incremento de las competencias (de las
cuales forma parte el conocimiento) de las personas que se
desempean en las organizaciones.

En correspondencia con ello el presente trabajo tiene como objetivo
fundamental destacar la importancia de la formacin para las
empresas en funcin de alcanzar la condicin de competitividad y la
necesidad de generar el aprendizaje para formar y desarrollar
capacidades en los RR-HH, teniendo en cuenta las definiciones
conceptuales respecto a la formacin y desarrollo y las propuestas
de enfoques y procedimientos para su gestin.
Desarrollo
La formacin ha sido definida conceptualmente por diversos autores
entre los que se encuentran los citados en la tabla 1.
Tabla 1: Definiciones de formacin.
Autor Definiciones
R. Buckley y Jim
Caple (1991)

Formacin: Es un esfuerzo sistemtico y planificado por modificar o desarrollar el
conocimiento, las tcnicas y las actividades a travs del aprendizaje, conseguir la
actuacin adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a
un individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada.
Del Pozo
Delgado (1997)
Formacin: Es el trmino ms usado en la mayora de las empresas; su uso implica que
adems de incidir en aspectos tcnicos (destrezas y conocimientos) influyen en actitudes,
que deben ser compartidas por todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de
manera ms completa al individuo.
Fiol (1999) Utiliza el trmino formacin y enfatiza en la variante de formacin-accin como un
proyecto que se utiliza para la realizacin de trabajo individual o colectivo que los
participantes tienen que llevar a cabo en su empresa. Seala entre las caractersticas
bsicas de este proyecto, que se centra en el saber, el saber hacer y el saber estar.
FORMATUR
(2001)
Formacin y superacin: El primero abarca la preparacin de personas con posibilidades
de ocupar posiciones de mando, pero que no ejerzan en la actualidad como tales y que
han adoptado modalidades: las realizadas a solicitud de las entidades y las solicitadas por
el MINTUR. La superacin acta sobre mandos medios y superiores que requieren
completar y ampliar sus conocimientos para ejercer mejor sus funciones o para ocupar
puestos superiores.
Pineda Pilar, A
(2002)
Formacin: Conjunto de actividades que tienen por objetivo esencialmente asegurar la
adquisicin de capacidades prcticas, conocimientos y actitudes necesarias para ocupar
un empleo en una profesin, funcin determinada en un grupo de profesiones en
cualquier sector de la actividad econmica.
Vargas Ziga
(2007)
Formacin general: Es la que incluye una enseanza que no es nica o principalmente
aplicable en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa beneficiaria,
sino que proporciona cualificaciones en su mayor parte transferibles a otras empresas o a
otros mbitos laborales.
Formacin especfica: Es la que incluye una enseanza terica y prctica aplicable
directamente en el puesto de trabajo actual o futuro del trabajador en la empresa
beneficiaria y que ofrece cualificaciones que no son transferibles, o slo de forma muy
restringida, a otras empresas o a otros mbitos laborales.
Fuente: Elaborado a partir Casimiro (2007)
En el anlisis de los conceptos si bien se incluyen los de algunos
autores, se coincide con el anlisis de Casimiro (2007) quien
despus de realizar un anlisis exhaustivo de un nmero
significativo de autores, concluye planteando que:
Se utilizan diversos trminos para conceptualizar el proceso
relacionado con la formacin e inclusive a un mismo trmino se le
asocian diferentes contenidos y viceversa. Algunos resultan ms
generales, mientras que otros ms especficos.
Determinados especialistas como Sikula (1994), MAPESS (2005)
y Glcher (2006) asocian la capacitacin con formacin a los
trabajadores de base, para contribuir a su desempeo actual y la
formacin con desarrollo a los directivos visto como la preparacin e
incremento de su potencial futuro. Esta diferenciacin en lo relativo
a su contenido, resulta una limitacin ya que circunscribe los
requerimientos de formacin del personal no directivo a un corto
plazo, mientras que cada vez ms se hace necesaria la preparacin
proactiva de este tipo de personal.
Otros autores relacionan la capacitacin como un proceso a corto
plazo y el desarrollo como proceso encaminado solo a desarrollar
habilidades, lo que atenta contra el desarrollo integral de los RR-
HH. Otra situacin ocurre con la visin de Rodrguez (1995), quien
reconoce a la formacin como proceso sistemtico, pero reduce
dicho proceso en una mejora solo en relacin con las
caractersticas del empleado y los requisitos del empleo, por lo que
se puede atribuir a que no se tiene en cuenta la relacin de este con
los dems miembros de la organizacin y con los clientes externos.
Se hace nfasis en la incidencia de la formacin en lo relacionado
con las actitudes, adems de los conocimientos y habilidades
(Buckley y Caple, 1991); Del Pozo Delgado, 1993; Siliceo, 1996;
Fiol, 1999 y Vargas Ziga, 2007). Esto es positivo ya que se
corresponde con los enfoques de la gestin de competencias (Steib,
1997; Cuesta Santos, 2001; Zayas, 2001; entre otros), donde no se
limita solo al nivel del saber y saber hacer, sino tambin del saber
ser.
En cuanto a la participacin en la gestin del proceso, algunos
autores como Marrero Fornaris (2002); Alaya (2005), entre otros,
aunque algunos no la emplean con protagonismo de los implicados,
sealan la necesidad de su concepcin e implementacin. Esto
constituye un aspecto a lograr para desarrollar empresas
competentes y con enfoque de organizaciones que aprenden.
Se destacan por sus enfoques integradores en cuanto a contenido
(Buckley y Caple, 1991; Siliceo, 1996; FORMATUR, 2001 y Vargas
Ziga, 2007).
La necesidad de la gestin con carcter proactivo se seala como
una condicin para el avance hacia la excelencia de las
organizaciones por autores como Garca Dotor (1995); Besseyre
(1989); Cuesta Santos (2000); Kandzior, (2001), entre otros.
Es necesario sealar que el concepto de formacin lleva implcito el
desarrollo, mediante la potenciacin de facultades personales
dentro de la organizacin. De esta manera, una forma de lograr el
desarrollo humano es provocando un cambio socio-cultural que
estimule, fomente y active el crecimiento del hombre, en lugar de
mantenerlo pasivo, por lo tanto de aqu se desprende el concepto
de desarrollo el cual consta de varias definiciones, pero la
investigacin se centra en la que plantea que es el crecimiento
intelectual que se adquiere mediante el ejercicio mental del
aprendizaje de la enseanza emprica.
Por otra parte, el capital humano constituye un concepto que a
travs del tiempo ha sido tratado por varios autores con el objetivo
de definir las habilidades, competencias y conocimiento del
personal que integra la empresa y de esta manera verlo por
separado de otros tipos de capitales como el financiero o el
tecnolgico. Hoy en da es muy importante que las compaas
atraigan, seleccionen y retengan al mejor personal para evitar as
los costos en el cambio de este.
De esta manera el liderazgo de las compaas se debe enfocar en
estrategias efectivas para obtener el desarrollo y la ayuda necesaria
para retener y maximizar el valor del capital humano. (Mora, 2006)
En cuanto a las definiciones sobre capital humano se relacionan las
que aparecen en la tabla 2.
El actual panorama de cambio conlleva a la creciente importancia
del factor humano en los procesos productivos. Cada vez ms, las
tareas rutinarias y repetitivas quedarn relegadas a la mquina, y al
factor humano se le va a exigir crecientes dosis de responsabilidad,
autonoma, iniciativa, polivalencia y capacidad de razonamiento
(Davis y Taylor, 1972).
Tabla 2: Conceptos de Capital Humano.
Autor Concepto
Saint-Onge(1996) Capacidades de los individuos para ofrecer soluciones a los clientes.
Bontis(1998) Conocimientos tcitos inherentes a los miembros de la organizacin.
Roos et al.(1998) Competencias(conocimientos, habilidades, talentos, y know-how de los
empleados)
Actitud(capacidad de usar las competencias en beneficio de la organizacin)
Agilidad intelectual(capacidad de transferir conocimientos)
Euroforum (1998) Capacidades, habilidades, experiencias, que permiten a las personas crear
activos tangibles e intangibles, as como los valores de la empresa, la cultura
y su filosofa.
Euroforum (1999) Capacidad de las personas y de los equipos humanos de generar valor en la
organizacin
Davenport (2000) Formado por tres elementos: Capacidad de las personas, comportamiento y
esfuerzo.
Fuente: Capital intelectual y aprendizaje organizativo, Pg. 94,
2003.
Esto implica un adecuado nivel de preparacin por parte del
trabajador que de acuerdo con Gil (1998) tiene varios niveles:
Autonoma responsable, es decir, que el contenido, estructura y
organizacin de los trabajos son tales que los individuos y grupos
han de tener libertad para planificar, regular y controlar sus propios
entornos.
Compromiso e iniciativa, para responder adecuadamente ante
situaciones conflictivas, lo cual a su vez implica formarse
continuamente en un amplio repertorio de respuestas.
Adaptabilidad, respondiendo con rapidez a las implantaciones de
nuevos procesos y condiciones, o lo que es lo mismo, una
constante autoactualizacin y desarrollo profesional.
Participacin, es decir, integracin y vinculacin de la mano de
obra, tanto en la comunicacin con los diferentes agentes
empresariales, como con la propia organizacin, especialmente en
la planificacin de los cambios en el sistema, de modo que estos
puedan ser asumidos hasta sus ltimas implicaciones.
El proceso de formacin y desarrollo de capital humano involucra el
aprendizaje, la adquisicin de conocimiento, habilidades y
capacidades por parte de los recursos humanos. Snchez, (2005)
considera que se debe tener en cuenta en estos procesos aspectos
tales como:
La Poltica de Formacin, entendida esta como una variable de la
cultura organizacional y el direccionamiento estratgico del negocio.
La comprensin de que la Formacin como proceso debe ser
planificada, y que debe generar continuidad en la misma.
Se orienta al desarrollo de habilidades y conocimientos claramente
definidos, que impactan en el trabajador y por ende en la
organizacin.
Genera procesos de desarrollo especfico y el consiguiente
seguimiento de las partes que intervienen en el mismo.
En esta orientacin, la importancia de la formacin para las
empresas en funcin de alcanzar la condicin de competitividad y la
necesidad de generar el aprendizaje para formar y desarrollar
capacidades en los RR-HH, ha condicionado la propuesta de
enfoques y procedimientos para gestionar la formacin. De los
autores consultados (Hinrish, 1976; Buckley y Caple, 1991; Werther
y Davis, 1991; Bentley, 1993; Garca Dotor, 1995; Del Pozo, 1997;
Marrero Fornaris, 2002; Centro Global Estrategias, 2004, entre
otros), algunos de ellos se muestran mediante la tabla 3.
Tabla 3.: Procedimientos y otros enfoques de formacin segn
determinados autores.
Autor Procedimiento u otro Enfoque
Hinrish
(1976)

Modelo Sistmico de Capacitacin y Desarrollo:
1. Definicin de los objetivos de la capacitacin.
2. Definicin de los mtodos de capacitacin.
3. Programas.
4. Evaluacin de la capacitacin.
Buckley
y
Caple
(1991)
Planteamiento Sistmico de Formacin:
1. Trminos de referencia.
2. Investigacin posterior.
3. Tcnicas de referencia y anlisis de las actividades.
4. Anlisis de los destinatarios.
5. Necesidades formativas y anlisis de los contenidos
6. Desarrollar criterios.
7. Preparacin de los objetivos de la formacin.
8. Considerar los principios de aprendizaje.
9. Considerar y seleccionar alternativas de formacin.
10. Disear y dirigir la formacin.
11. Usar programas en marcha e iniciar los mismos.
12. Evaluacin interna.
13. Aplicacin.
14. Evaluacin externa.

Bentley (1993)
Estrategia de Capacitacin para el Futuro:
1. Definicin de las necesidades de aprendizaje.
2. Identificacin de los programas y productos indispensables de capacitacin
para satisfacerlas.
3. Estimar los recursos necesarios para producir la capacitacin exigida.

Garca Dotor
(1995)
Modelo de gestin estratgica de la formacin
1. Formulacin de las estrategias.
2. Determinacin de las necesidades de cualificacin.
3. Anlisis de las necesidades de cualificacin.
4. Planificacin de las actividades.
5. Programacin de la formacin.
6. Ejecucin.
7. Seguimiento y evaluacin.
Procedimiento de gestin de la Formacin:
Del Pozo
Delgado
(1997)
1. Anlisis de las necesidades de formacin de la empresa.
2. Bsqueda de mejor manera para satisfacerla, lo que implica:
I. Planificar las acciones formativas (mtodos y vas formativas).
II. Decidir quin ser el proveedor y quines los clientes.
III. Buscar los recursos necesarios para su realizacin.
3. Evaluar tanto la adecuacin de las acciones a las necesidades formativas,
como el grado de cumplimiento de lo planificado.
Marrero
Fornaris
(2002)
Procedimiento general para la gestin de la formacin en Instalaciones Tursticas:
1. Anlisis de cumplimiento de las premisas.
2. Diagnstico de la formacin.
3. Planificacin de la formacin.
4. Organizacin y ejecucin de la formacin.
5. Evaluacin y seguimiento de la formacin.
Sastre Castillo
y
Aguilar Pastor
(2003)


Proceso para la planificacin e implantacin de una poltica de formacin:
1. Anlisis de las necesidades de formacin.
2. Diseo e implantacin del programa. Esta fase implica:
I. Definicin de las materias a impartir.
II. Definicin de los mtodos de formacin.
III. Determinacin del material didctico.
IV. Definicin del lugar.
V. Definicin del tiempo de formacin.
VI. Determinacin de los proveedores de la formacin.
3. Control y evaluacin del programa de formacin.
Sarduy Avalos,
L.
(2004)
Procedimiento metodolgico para la gestin estratgica de formacin y desarrollo
del personal tcnico no docente:
1. Formulacin de la estrategia de formacin y desarrollo.
2. Identificacin de las necesidades de cualificacin.
3. Anlisis de las necesidades de cualificacin.
4. Planificacin de la formacin y desarrollo.
5. El programa.
6. La ejecucin.
7. Seguimiento y evaluacin de la formacin.
Centro Global Procedimiento para la gestin de la formacin en las empresas:
Estrategias
(2004)



1. Definicin del tipo de formacin.
2. Mtodo y el lugar de la formacin.
3. Duracin.
4. Precio o facilidades de la formacin.
5. Prerrequisitos para la formacin.
6. Definicin del para qu de la formacin.
7. Definiciones de a quienes va dirigida la formacin.
Fuente: Casimiro (2007)
Conclusiones
En cuanto a los beneficios de la formacin de los RR-HH en las
empresas, permiten, entre otros, destacar:
Logro de objetivos, medidos en relacin a la calidad de producto o
servicio y del aumento de productividad. Aumenta la perspectiva
estratgica.
Aumento de recursos por una mayor participacin en el mercado,
el establecimiento de nuevos mercados y el aumento de la
versatilidad del empleado.
Satisfaccin del cliente, que resulta de la disminucin de las
quejas, el ajuste de los tiempos de entrega/atencin y la percepcin
de la imagen de la empresa.
Mejoras en los procesos internos, que surgen de la cohesin como
grupo, altos estndares de supervisin, divisiones mnimas entre los
departamentos y el establecimiento de objetivos realistas y
tangibles en las distintas reas.
Garantizar una gestin continua de la formacin y procesos
participativos ms exitosos. Permite mejor adaptabilidad al cambio.
Evita rotacin de personal y consigue retener los talentos. Motiva
cuando no es impositiva, sino participativa. Garantiza mejor
desempeo y la competitividad organizacional e individual.
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76, 1997. Ed. Deusto S.A., pp. 54 58.
31. Vargas Ziga, F. (2007): La Gestin de Calidad en la
Formacin Profesional. El uso de estndares y sus diferentes
aplicaciones. Disponible en:
http://www.Cinterfor.org.y/publicspanish/region/ampro/cinterfor/rct/3
6rct/doc_ref/doc2/ii.htm
32. Werther, J. y H. Davis (1991): Administracin de Personal y
Recursos Humanos. Editorial Mc. Graw-Hill, Mxico, 395 p.
33. Zayas, P. (2001): Cmo seleccionar el personal con
competencias? Ed. Academia, La Habana, 203 p.

36

25

4

49

Jos Ramn Castellanos Castillo -
jrcastellanosarrobauclv.edu.cu
Ingeniero Industrial (1982) Universidad Central Marta Abreu de
Las Villas (UCLV) Doctor en Ciencias Tcnicas (1998) Profesor
Titular. Centro de Estudios de Direccin Empresarial. Facultad de
Ingeniera Industrial y Turismo (FIIT) Profesor y consultor con ms
de 25 aos de experiencia en Administracin de Empresas,
Gestin de Recursos Humanos, Gestin Estratgica y Gestin del
Cambio.
Carlos Alberto Castellanos Machado - carloscarrobauclv.edu.cu
Licenciado en Economa (2008) Universidad Central Marta Abreu
de Las Villas (UCLV) Profesor en Adiestramiento. Centro de
Estudios de Direccin Empresarial. Facultad de Ingeniera
Industrial y Turismo (FIIT) Imparte las Gestin de Marketing y
Gestin Organizacional Vinculado a la investigacin en las
temticas de marketing, administracin y competitividad
empresarial.

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Revistas de Ciencias Administrativas y
Financieras de la Seguridad Social
Print version ISSN 1409-1259
Rev. cienc. adm. financ. segur. soc vol.7 n.1 San Jos Jan. 1999

El sentido del desarrollo humano en la organizacin

Carlos Enrique Fuentes Bolaos
Cendeisss CCSS
Resumen:
Este artculo presenta una fase del desarrollo del recurso humano en la organizacin, y es
especialmente a la que se refiere a la educacin como elemento importante de la sociedad
para la bsqueda del bien comn. Esa bsqueda del bien comn tiene varios elementos a
considerar y en este artculo los elementos que se presentan se relacionan con la capacidad
organizativa para impulsar el desarrollo de las personas que la componen dentro de un sistema
de valores que va a permitir a los individuos desarrollar sus habilidades poniendo en prctica
su creatividad dentro de un contexto que los reconozca como seres humanos integrales y no
slo como productores capacitados de bienes y servicios.
La imagen robotizada del trabajador es puesta en duda, as como la idea de la ineficiencia
pblica per se.

Introduccin:
Muchas han sido las preocupaciones por el desarrollo humano dentro de la organizacin y de
ellas se han derivado teoras que explican las relaciones de los individuos en sus espacios de
trabajo. Podra decirse que las preocupaciones iniciales de los ingenieros de la administracin
estaban en dotar a la empresa de gente capaz de cumplir con determinadas tareas en serie. En
esta etapa inicial preocupaba la tarea, el trabajo en serie, ante todo y el ser humano se someta
a ella. Etapas posteriores - siempre considerando la tarea como un factor fundamental de la
produccin en serie - dan un espacio para las relaciones humanas entre los trabajadores. Es
en este periodo que se comienzan a generar incentivos para motivar el alcance de los
propsitos de las empresas: se incrementan los incentivos con una clara orientacin a que la
persona se sintiera comprometida con el trabajo y, de ser posible, solo hablara de l hasta en
sus ratos libres (un ejemplo de esto son los complejos deportivos y recreacionales que las
empresas mantienen alrededor de su rea de produccin). Esta poca se caracteriza por
acercarse al corazn del trabajador a fin de que sus manos produjeran ms, dentro de un
contexto netamente utilitario. Los manuales de administracin de personal son profusos en
recomendar esta escuela de pensamiento, que uno la podra situar dentro de una opcin de
productividad per se. De hecho, lo que los manuales se reservan de expresar es que quien no
respondiera a los incentivos, a ese llamado al corazn, no poda seguir trabajando para la
empresa aunque tuviera otras capacidades no contempladas por los jerarcas de la
organizacin. Es en esta etapa que se concretan los conceptos de supervisor o capataz. Es el
supervisor, etimolgicamente hablando, el que tiene la capacidad de ver sobre los dems,
siendo las otras personas objetivos de su visin experta. El capataz surge como el que
gobierna y vigila a un cierto nmero de operarios. En las medianas y grandes haciendas de
caf, la figura del mandador es sinnimo de ambas. El trabajador es sujeto pasivo de la accin
que lo incentiva y sujeto activo para producir al ritmo que se le sealara. El incentivo, como en
el juego del burro y la zanahoria, se le podra privar en cualquier momento, con repercusiones
que lo alcanzaban a l y a su familia (gente que al perder el trabajo perda la casa, el lugar de
estudio de sus hijos, su comunidad... tal como sola suceder en los enclaves bananeros).
Viene otra tercera etapa del desarrollo humano en la organizacin, en la cual se reconoce que
el ser humano no es slo un factor de produccin, ni que slo responde automticamente a los
incentivos.
Esta etapa es el reconocer que el ser humano tiene la facultad de pensar, de crear, de disentir,
de educarse, de poseer una visin distinta del mundo que lo rodea. Ya, como dice Crozier, no
es solo unas manos y un corazn, sino tambin es un ser con capacidad cerebral de pensar y
consecuentemente de actuar... se piensa para luego existir. La organizacin es el ambiente en
el cual este ser humano con ms capacidades que las reconocidas por las teoras mecanicistas
y sistmicas, es el espacio en donde pondr todas sus capacidades y habilidades en juego,
pero tambin el espacio en donde encontrar mltiples formas de probarse como ser integral y
no solo como un componente ms de la cadena del engranaje productivo.
Es un hecho que, muy a pesar de la evolucin en este sentido, muchas organizaciones an se
mantienen en una primera etapa: sus esquemas son rgidos, el factor productivo es lo esencial,
la comunicacin se limita a instrucciones sobre la tarea y sobre el trabajador pende la amenaza
del cese de funciones si interrumpe esa cadena de produccin. La normativa para producir es
la regla de conducta. Por otra parte, ideas muy en boga, nos presentan la mxima expresin
del trabajador como aquel que vive y se desvive por el trabajo, como aquel que slo tiene
puestos sus ojos en la produccin y por lo tanto canta el himno de la empresa en las maanas,
almuerza sobre su mesa de trabajo, no habla con los compaeros para no interrumpirlos, sus
salidas al bao son contrarreloj y deja su puesto de trabajo muy entrada la noche para volverlo
a iniciar en horas muy tempranas de la maana.
Esta imagen robotizada, los manuales afectos a la Calidad Total nos la presentan como un
ideal de la modernidad, pero no nos dicen de las altas tasas de suicidio, de las depresiones por
la competitividad, del abandono de la familia, de la discriminacin y de la alta tasa de
drogadiccin, todo ello por mantener alerta el cuerpo para el trabajo con total desprecio por el
espritu o por todo aquello que no conduzca a la productividad y a la competencia.
Teniendo en consideracin estos elementos, interesa hurgar sobre el sentido que tiene el
conocimiento en la produccin social del trabajo y, de paso, mencionar algunos elementos que
han hecho posible que sociedades como la costarricense hayan podido progresar gracias a un
sistema que ha valorado la educacin como pilar importante del desarrollo.
Muchos esfuerzos se han realizado en pro del sistema de educacin en general y los frutos se
han visto reflejados con creces en el desarrollo institucional del pas.

El trabajador educado:
Son muchas las actividades que han logrado despegar a cimas de importancia, gracias a que
la fuerza laboral de este pas mantiene una tasa de educacin bastante elevada que le reporta
importantes ventajas dentro del concierto de naciones. Gracias a esa educacin de la clase
trabajadora, forjada con el transcurrir de los aos y no por carcter espontneo, es que se han
podido construir obras de importancia para las actuales generaciones. En este sentido tanto la
educacin general bsica, como la vocacional han tenido relevancia al crear las bases de un
ciudadano consciente de sus responsabilidades. La educacin tcnica ha propiciado la
formacin de personas emprendedoras y capaces de enfrentar los avances con buen criterio y
es reconocida la participacin del trabajador costarricense en la resolucin y creatividad
tecnolgica. La formacin universitaria ha reforzado las capacidades para el desarrollo gracias
a la democratizacin del conocimiento y por haber abarcado una serie de elementos esenciales
para el desarrollo en lo tcnico y humanstico.
Los logros en electrificacin y telecomunicaciones, en comunicaciones de tierra, aire y mar, en
salud, en educacin, en empleo y en cualquiera otra actividad de inters pblico, no hubieran
sido posibles sin un sustrato educacional de importancia, en donde uniendo fuerzas manuales
e intelectuales se han podido construir instituciones que han contribuido a fortalecer el sistema
democrtico. Mientras en una poca algunos pases se dedicaban a armar a sus ejrcitos con
recursos pblicos aprovechando la afluencia de prstamos externos, Costa Rica con recursos
de similar procedencia los destinaba en educacin, en vivienda y en abrir fuentes de trabajo.
No quiere esto decir que se ignore que, igual que aquellos, buena parte de estos recursos se
utilizara en fines distintos a los que le dieron origen al problema de la deuda externa.
En todo caso, ahora y antes, el pas ha contado con un pueblo educado y las transformaciones
que sucedan en el aparato estatal sern gracias a la visin que se ha tenido para mantener
estndares educacionales altos. Es ms fcil introducir modificaciones en los procesos sociales
que garanticen el bien comn, si la base educativa es elevada. Es ms difcil aceptar recetas
preelaboradas de organizacin social, si la base educativa permite reconocer las diferencias.
En organizacin sanitaria, Costa Rica no ha escatimado medios en la formacin de sus
recursos humanos, mediante convenios nacionales e internacionales para dotar a la
organizacin de personal muy bien capacitado en las reas de las ciencias de la salud, la
seguridad social y la administracin, tanto en el plano tcnico y profesional. El resultado de
este esfuerzo se ve reflejado en sus niveles de atencin y en la calidad de los servicios
prestados tanto en el mbito de la atencin general como la especializada en los centros de
salud, as como en el manejo de sus recursos con la participacin de un equipo humano que
hace acopio de las principales teoras y herramientas gerenciales. En Amrica Latina la
seguridad social costarricense ha tenido relevancia, entre otros, por la competencia de sus
recursos humanos los cuales son esencia del sistema educativo formal y en buena parte de las
opciones de formacin que el propio sistema de sanidad pblica les ha brindado mediante
programas educacionales dentro y fuera del pas.
Para B. Klisberg, por ejemplo, una de las inversiones ms rentables de fin de siglo es el rubro
de la educacin: "Formar capital humano implica invertir sistemtica y continuadamente en
reas como educacin, salud y nutricin entre otras. A fines de siglo la inversin en educacin
se ha transformado en una de las de ms alta rentabilidad".
1
En el momento en que se ponga
un alto a esta inversin el pas iniciara un retroceso en los logros alcanzados, en el tanto se le
estara cerrando la oportunidad a muchas personas de desarrollar sus cualidades en beneficio
de ese bien comn que deben perseguir las instituciones del Estado.
Por supuesto, la inversin en educacin se fundamenta en sistemas rigurosos de poner en
prctica los aprendizajes obtenidos. En este sentido es valedero que las instituciones
formadoras se sometan a un proceso de revisin de la calidad de la enseanza ofrecida a la
poblacin, despojando el acto educacional de cualquier sospecha de mercantilismo acadmico.
A la persona que reciba educacion tcnica o humanstica, o ambas como sera lo lgico, debe
garantizrsela que el ttulo obtenido es reconocido por la solidez de los estudios a los que se
vio sometido y por el respaldo de la calidad de los profesionales que prepararon al estudiante a
travs de su carrera. Si la formacin es en el extranjero, lo importante es acercarse a aquellas
opciones en donde la transferencia tecnolgica y de conocimiento tenga una ventaja
competitiva que justifique la inversin realizada.

Educacin y desarrollo organizacional:
Se ha planteado como el desarrollo organizacional ha ido aparejado con la calidad de
educacin de la poblacin. Instituciones mal concebidas y administradas pueden acentuar las
desventajas y neutralizar las ventajas para las cuales fueron creadas. Este repunte
organizacional de ventajas y desventajas no slo ha de pasar por sistemas de control y
autocontrol que permitan desterrar prcticas viciosas de mal manejo de recursos que
pertenecen a la colectividad. De nuevo el sistema educativo es el pilote central para la
orientacin acertada de los objetivos organizacionales, con fundamento en una serie de valores
que se tienen que incentivar desde el seno familiar, teniendo en cuenta a sta como la base
social por excelencia.
Toda educacin ha de partir de una fundamentacin axiolgica. El sistema de valores es la
esencia de la educacin en su reforzamiento y promocin. Estos valores son los que el
individuo va a aportar a la organizacin, llmese ncleo familiar, empresa o asociacin, a fin de
hacerla crecer.
Un desarrollo organizacional es posible si los individuos aportan valores. La buena atencin al
pblico, la calidad en el trabajo, el cuidado de los equipos, la racionalidad en el uso de los
materiales, la tica y la transparencia en las relaciones humanas y otras conductas de
cumplimiento obligado no son posibles si no existe un esquema de valores dentro de los
individuos. La buena marcha de una organizacin no se puede dar linealmente por decreto;
depende del sistema de valores de los individuos que la componen y de su compromiso.
Es importante decir que "... el estudio de los valores tiene una importancia capital en todas las
ciencias sociales: no puede haber ninguna ciencia social desprovista de valores. Los
investigadores que consideran "poco cientfica" la cuestin de los valores y que creen estar
evitndolos estn tratando de hacer algo imposible".
2

La competencia que las organizaciones, como se ha dicho, depende de la educacin de las
personas que la componen y del sistema de valores que ha logrado impregnar esa educacin
en los individuos.
Tambin esa competencia depende de la investigacin que se promueva en cada organizacin
dependiendo de sus propsitos. La investigacin, en cualquier campo del quehacer humano,
brinda luces para la superacin. Es slo mediante sistemas de investigacin que se pueden
lograr mejoras que persigan el bien pblico en general.
En el campo de la investigacin nuestras instituciones han procurado canalizar el conocimiento
de las personas que la conforman. Muchas de estas personas se han beneficiado con becas de
estudio en otros pases con el fin de que al final de ellos puedan aportar nuevos conocimientos
y tecnologa. En el campo de las ciencias exactas ha existido ese norte de renovacin en el
pas y poco a poco se ha venido incursionando en el campo de las ciencias sociales, estas
ltimas que han venido ganando terreno a una concepcin equivocada de lo que es el
pensamiento cientfico positivista o el utilitarismo inmediato que algunas mentes de horizontes
estrechos no le han podido o querido reconocer. Es un hecho evidente que debe procurarse
ms el sentido por la investigacin, pues de no hacerlo se podra retroceder. Uno de los signos
evidentes es la supresin de recursos para estas actividades y el consecuente
desmembramiento de instituciones dedicadas a la materia lo cual ha venido sucediendo en
pases subdesarrollados, al contrario de lo que acontece en otras sociedades en donde existen
claras polticas para incentivar las instituciones encargadas de la investigacin y del desarrollo
tecnolgico.
En materia de educacin, investigacin y desarrollo tecnolgico una cosa es que se someta el
aparato estatal a revisin y a readecuaciones para ajustarlo a los escenarios actuales y otra
muy distinta, es querer fracturar sus principios argumentando incompetencia, ocultando as las
contribuciones que el aparato estatal ha dado al logro del bien comn en sus distintas reas del
desarrollo social y econmico y las potencialidades quepudieran haberen l paramejorarlas
condiciones actuales. Una de esas contribuciones, como se ha dicho es el sistema educativo
que ha permitido una democratizacin en el acceso a fuentes de desarrollo a la poblacin, sin
desconocer que existen brechas importantes que deben ser cerradas. Una de esas brechas se
relaciona con nuevas opciones educativas dentro de un mercado laboral al cual hay que
responder con otras opciones educativas que superen las ya tradicionales.
Organizacionalmente debe procurarse el desarrollo del trabajador en materia de formacin y
educacin en aquellas reas en donde el pas todava no es competitivo en el tanto el avance
tecnolgico, y de conocimientos en general, seala nuevos derroteros en el desempeo, y esto
es vlido no solo para el Sector Salud, sino para los dems sectores gubernamentales. Una
persona con capacidad para actualizarse es una gran inversin no slo para una entidad en
particular sino para el pas en general. El progreso nacional se sostiene y fortalece mediante la
educacin de la gente y para ello debe abrrsela las posibilidades, pues de lo contrario
volveramos a sistemas en donde solo unos pocos se haran acreedores del conocimiento.
Esos pocos seran slo las personas con mucha capacidad econmica.
Concluyo con un proverbio chino: "Si haces planes para un ao, siembra arroz, si los haces
para dos lustros, planta rboles y si los haces para toda la vida educa a una persona".


1 Bernardo Klisberg Repensando el Estado para el Desarrollo Social: Mas all de dogmas y
convencionalismos. Universidad de Costa Rica, Leccin inaugural Primer Ciclo Lectivo de
1998, 25 de mayo de 1998, pg. 11
2 Fritjof Capra (1981), El punto Crucial Ciencia, sociedad y cultura naciente. Rutas del viento,
4:215

Bibliografa:
Bernardo Klisberg. Repensando al Estado para el Desarrollo Social: Ms all de dogmas y
convencionalismos. Universidad de Costa Rica, Leccin inaugural Primer Ciclo Lectivo de
1998, 25 de mayo de 1998, pg. 11 [ Links ]
Fritjof Capra (1981), El punto Crucial, Ciencia, sociedad y cultura naciente. Rutas del
viento, 4 [ Links ]
Savedoff, William. La organizacin marca la diferencia. Banco Interamericano de Desarrollo,
Red de Centros de Investigacin, Washington D.C., 1998. [ Links ]