IL B U SIN ESS PLAN - PER C H E C O M E R EALIZZAR LO

C am era di C om m ercio di Ascoli Piceno

Via M ercantini, 25
63100 Ascoli Piceno
w w w .ap.cam com .it
Autori
M assim iliano C astagna
Alessandra Lisciani
Si ringrazia il Prof. G ian Luca G regori
Coordinamento del progetto
C entro Studi, C am era di C om m ercio di Ascoli Piceno
Ideazione grafica e stampa
Tipografia Fast Edit s.r.l.
Acquaviva Picena (AP) - dicem bre 2011
La presente guida stata realizzata con la massima accuratezza ed attenzione, senza
pretesa tuttavia di completezza tenuto conto della complessit della materia trattata,
allo scopo di fornire uno strumento di orientamento nella predisposizione del business
plan aziendale.
Le informazioni contenute nella guida sono, quindi, di natura generale non esaustiva
e sono fornite esclusivamente a scopo divulgativo ed orientativo. I contenuti non pos-
sono, inoltre, sostituire il parere di un professionista abilitato.
N gli autori n la Camera di Commercio di Ascoli Piceno possono essere ritenuti
responsabili per eventuali usi inappropriati del materiale presente nella guida.
IN D IC E
Presentazione 9
Adriano Federici, Presidente della C am era di C om m ercio di Ascoli Piceno
Prem essa 11
1. Il processo di business planning 15
2. Presentazione dellidea / progetto e del soggetto prom otore 21
3. Analisi dei dati storici 23
4. Analisi del m ercato 27
5. Form ulazione della strategia 33
6. Articolazione degli strum enti operativi 35
7. D efinizione della configurazione organizzativa 37
8. Piano dazione 41
8.1 D alla pianificazione allazione 41
8.2 Trasform iam o le idee in num eri 41
8.3 Il piano econom ico-finanziario:
scopo, sequenza logica e considerazioni 43
8.4 C onoscere la propria azienda: I costi 45
8.5 Analisi dei costi per il controllo di gestione 50
8.6 Analisi C osti-Volum i-R isultati 51
8.7.1 Il B udget Econom ico 54
8.7.2 Il prezzo di vendita 57
8.7.3 Il B udget delle vendite 59
8.7.4 Struttura del B udget delle vendite 61
8.7.5 Il B udget di produzione e delle scorte 63
8.8.1 Il B udget Finanziario 64
8.8.2 Il B udget Patrim oniale 65
8.8.3 Il B udget delle fonti e degli im pieghi 66
8.8.4 Il B udget di C assa 72
pag.
9. Analisi econom ica e finanziaria 79
9.1 Indici 80
9.2 La valutazione degli investim enti 85
9.2.1 M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O 85
9.2.2 M ETO D O D EL TASSO AN N U ALE M ED IO 86
9.2.3 M ETO D O D EL VALO R E ATTU ALE N ETTO 88
9.2.4 TASSO IN TER N O D I R EN D IM EN TO 90
9.2.5 M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O ATTU ALIZZATO 92
10. Feed-back e controllo dei risultati 95
11. Il rapporto con la B anca 97
11.1 B asilea 98
11.2 Il rating 99
11.3 L'im prenditore e le garanzie alla banca 101
11.4 Le garanzie pubblichee il founding agevolato 104
11.5 M utuo o leasing? 106
11.6 D ocum enti necessari da fornire agli Istituti 108
FAQ (Frequently Asked Q uestions) 109
B ibliografia 118
pag.
PRESENTAZIONE
Presento m olto volentieri questa pubblicazione specificam ente dedicata al
business plan, nella convinzione che si tratti di un nuovo strum ento di lavo-
ro, m olto utile ai piccoli e m edi im prenditori del nostro territorio, oltre che ai
loro collaboratori.
Lopera si pone in coerente continuit con quanto fatto fin dallinsediam ento
di questa Am m inistrazione, per realizzare progetti di im m ediata fruibilit per i
protagonisti delleconom ia locale.
Lanno 2010 era stato dedicato a preparare una pubblicazione sul recupero
dei crediti com m erciali, poi stam pata in 3.000 copie e distribuita ad
Associazioni di categoria, im prese, opinion leader, ordini professionali e siste-
m a cam erale.
G li am pi e concordi consensi ottenuti ci hanno incoraggiato a proseguire nel
percorso cos ben avviato, affrontando il tem a del business plan.
D a diversi am biti, infatti, venuta la segnalazione che laccesso al credito per
le PM I sarebbe enorm em ente facilitato se le richieste di finanziam ento alle
banche fossero accom pagnate da unadeguata ed esauriente illustrazione dei
program m i e degli obiettivi dellim prenditore, redatta con m odalit e in term i-
ni tecnicam ente inappuntabili.
Anche a nom e dei com ponenti di G iunta, che hanno fortem ente voluto que-
sto risultato, ringrazio lO rdine dei com m ercialisti, nella persona del suo
Presidente dott. M assim iliano C astagna, che assiem e ad un prim ario Istituto
di credito hanno contribuito alla realizzazione dellopera.
Il Presidente della C am era di C om m ercio di Ascoli Piceno
Ing. Adriano Federici
9
PREMESSA
1
Lattuale sistem a econom ico nazionale e internazionale , com noto, carat-
terizzato da una situazione di crisi ed anche soprattutto di instabilit.
La crisi deriva da num erosi fattori; in particolare, si assiste ad una forte dimi-
nuzione dei consumi (ad eccezione di alcuni prodotti, quali ad esem pio quelli
della telefonia). Inoltre, aum entata in m odo consistente la competizione
internazionale, con la nascita e lo sviluppo di im prese operanti in num erosi
PVS (oggi, peraltro, caratterizzati da tassi di sviluppo superiori rispetto al
nostro Paese), che hanno sfruttato - alm eno in una fase iniziale - gli elevati dif-
ferenziali nel costo del lavoro. U n altro aspetto da evidenziare levoluzione
del sistema distributivo, che si sta caratterizzando per un tendenziale proces-
so di concentrazione.
R iguardo alla instabilit, si rileva che num erosi Paesi - tra i quali il nostro -,
hanno perso di credibilit nazionale, presentano situazioni non sem pre chiare
in term ini politico-istituzionali, sono caratterizzati da elevati tassi di disoccupa-
zione, soprattutto giovanile, evidenziano un crescente debito quasi inarresta-
bile, sono perm eati da aspettative piuttosto negative per il futuro ed inoltre
m ostrano forti segnali di debolezza in term ini finanziari; per quanto concerne
questultim o aspetto, landam ento altalenante delle borse ne rappresenta un
chiaro indicatore.
In tale contesto le perform ance delle im prese risultano essere piuttosto diffe-
renti; possiam o distinguere alm eno due tipologie:
a) aziende che, indipendentem ente dalla dim ensione, presentano unorganizza-
zione orientata al m arketing, operano nei m ercati internazionali ed attuano pro-
cessi di innovazione; questa tipologia di operatori ha soffertola crisi e linsta-
bilit in m odo m inore; anzi, in alcuni casi abbiam o riscontrato che - soprattut-
to nei settori hi-tech - alcune aziende del territorio Piceno hanno ottenuto nel
2010 (il trend sem bra conferm ato anche nel 2011) le m igliori perform ance.
b) U n altro gruppo di im prese, prevalentem ente orientate alla produzione e al
prodotto, che hanno lim itatam ente investito nellarea com m erciale ed in
generale nellorganizzazione; si tratta di im prese che hanno subito il conte-
sto evidenziato, ottenendo risultati piuttosto negativi. Va osservato che non
tutte queste im prese sono state/saranno in grado di operare.
11
1 La Prem essa a cura di G ian Luca G regori, Preside della Facolt di Econom ia G iorgio Fu, dellU ni-
versit Politecnica delle M arche.
Espesso afferm ato che nella crisi ci sono anche opportunit da cogliere;
questo pu essere vero, m a necessario essere attrezzati per rilevare e poi
avvalersi di tali opportunit.
Il contributo del presente lavoro rivolto a evidenziare lim portanza di un
approccio strategico; in altri term ini, proprio sulla base delle considerazioni
form ulate, acquisisce particolare criticit definire una strategia, articolata nelle
fasi che seguono:
1.Analisi dei dati storici: costituisce unattivit utile per com prendere e riflet-
tere sulla situazione attuale dellazienda, e per effettuare delle previsioni
m ediante proiezioni nel tem po e specifici processi di sim ulazione. I dati rac-
colti di per s non posseggono valore strategico se non sono esam inati
con attenzione; occorre pertanto un processo di rielaborazione volto al
controllo degli stessi, alla loro sistem atizzazione ed allinterpretazione dei
risultati ottenuti, ricavandone inform azioni che siano di supporto ai proces-
si decisionali.
2.Analisi del m ercato: senza unadeguata conoscenza del m ercato di riferim en-
to, appare m olto difficile agire in m odo efficace. Assum e pertanto rilevanza
lacquisizione di dati e di inform azioni inerenti alle seguenti com ponenti del
m ercato: a) la dom anda (attuale e potenziale); b) i canali distributivi utilizzabili
per servire la dom anda; c) i concorrenti con i quali si com pete per ottenere la
preferenza dei clienti/consum atori individuati com e target. Eim portante che
lazienda abbia una visione dinam icadel m ercato di interesse; in tal senso,
lattivit di analisi deve essere svolta in m odo sistem atico.
3.Form ulazione della strategia: in questa fase sono definiti gli obiettivi deside-
rati dallim presa e il percorso strategicoper raggiungerli, in unottica di
m edio-lungo periodo. U n utile strum ento rappresentato dallanalisi
S.W .O .T. m ediante la quale sono individuati i punti di forza e debolezza
dellim presa e le opportunit e m inaccederivanti dallam biente generale
e dal m ercato.
4.Articolazione degli strum enti operativi: le linee strategiche devono essere tra-
dottein piani di azione. O ccorre pertanto articolare i differenti strum enti ope-
rativi che possono essere attivati, al fine di realizzare gli obiettivi attesi, distin-
guendoli in base alla variabile tem porale (breve, m edio-lungo term ine).
5.D efinizione della configurazione organizzativa: un aspetto che m erita una
certa attenzione, la definizione della configurazione organizzativa pi fun-
zionale al raggiungim ento delle finalit previste, individuando i soggetti da
responsabilizzare.
6.R ealizzazione del budget: tale fase prevede la traduzione degli obiettivi
12
qualitativiin obiettivi quantitativi. Inoltre, sono definite le risorse necessa-
rie allattuazione della strategia e delle relative azioni e le m odalit di repe-
rim ento delle stesse.
7.Feed-back e controllo dei risultati: si ritiene indispensabile il ricorso a stru-
m enti di feed-back per ottenere inform azioni e dati circa lefficacia delle
azioni intraprese ed effettuare interventi correttivi, nel caso si rilevino sco-
stam enti dagli obiettivi prefissati. Eessenziale che lattivit di controllo
avvenga in m aniera sistem atica e periodica; per tali ragioni, opportuno
sviluppare sistem i inform ativi adeguati. La cultura del datorappresenta un
aspetto da sviluppare, in particolare nelle im prese di ridotte dim ensioni; ci,
nella consapevolezza che risulta particolarm ente difficile m igliorare ci che
non si pu m isurare.
U n approccio di questo tipo non di per se sinonim o di successo, m a con-
sente com unque un processo di razionalizzazione:
a) per lim presa nel suo com plesso, in quanto perm ette di ragionaresul
percorso finora seguito e sulle possibilit future;
b) per i singoli com ponenti dellazienda, favorendo una partecipazione e
quindi una m otivazione alla im plem entazione strategico-aziendale;
c) nei confronti del sistem a creditizio, per un nuovo m erito di credito.
C on riferim ento a questa tem atica, nel presente lavoro sono esam inati i prin-
cipali indicatori econom ici e finanziari, in grado di far m eglio com prendere le
perform ance aziendali.
Eevidente che la problem atica della strettacreditizia rappresenta oggi uno
dei punti di debolezza del sistem a econom ico. Im prese ed aziende di credi-
to, nei vari incontri che si organizzano su questa problem atica, si scam biano
spesso reciproche accuse; da un lato le imprese industriali evidenziano che le
aziende di credito utilizzano come criteri di affidamento le sole garanzie, senza
valutare adeguatam ente i progetti che sono proposti e quindi sostanzialm en-
te finanziando chi ha m eno bisogno di risorse finanziarie
2
.
D allaltro lato le aziende di credito criticano le imprese, in quanto non in grado
di formalizzare i propri progetti, non sono dotate di sistem i di pianificazione
finanziaria e quindi risultano sostanzialm ente difficili da valutare; in situazioni
di questo tipo, a fronte di un ratingnon facilm ente definibile, il risultato che
il rischio si accresce e cos anche il costo del denaro.
13
2 Abbiam o verificato il caso di unazienda artigiana che, pur avendo acquisito gli ordini, non era in grado di
realizzare lattivit produttiva in quanto necessitava di risorse che il sistem a bancario non concedeva.
N on nostro com pito affrontare questa diatriba, che va analizzata tenendo
conto dei sistem i di accentram ento delle organizzazioni bancarie ed anche
della evoluzione/involuzione delle com petenze, rispetto a quelle che poteva
avere un direttore di filiale degli anni 70, che era a pi stretto contatto con il
territorio e che quindi ne conosceva problem aticit, m a anche potenzialit.
In tale am bito, comunque importante integrare i dati di bilancio con una
serie di ulteriori indicatori che permettono di valutare anche la qualit dellor-
ganizzazione e del fatturato; infatti, a fronte di uno stesso fatturato pari a 100,
potrem o esprim ere valutazioni differenti, in increm ento o in decrem ento, a
seconda di come tale fatturato realizzato. D obbiam o in tal senso fare riferi-
m ento al concetto di C apitale Intellettuale, il quale, com e pu essere osser-
vato nella figura seguente, costituito da tre com ponenti principali (figura 1):
a) il capitale um ano: si riferisce in particolare alle com petenze ed al know -
how posseduto dal personale di unazienda, m a anche al clim a azienda-
le, ovvero al contesto in cui i lavoratori esprim ono le proprie capacit;
b) il capitale organizzativo: costituito dalle conoscenze strutturate - patri-
m onio dellazienda - incorporate in procedure, softw are, database,
sistem i inform ativi, ecc.;
c) il capitale relazionale: rappresentato dalla capacit di gestione delle rela-
zioni con i differenti stakeholders dellim presa, ed sostanzialm ente
costituito da differenti fattori quali il brand, lim m agine aziendale, ecc..
D otare le aziende di un piano strategico form alizzato ed anche di nuovi
m odelli di pianificazione finanziaria e di valutazione delle attivit aziendali -
anche rispetto al sistem a creditizio - pu risultare estrem am ente utile nellat-
tuale contesto com petitivo.
Fig. 1 Le principali componenti del Capitale Intellettuale
14
Fonte: nostre elaborazioni su vari autori
1. IL PROCESSO DI BUSINESS PLANNING
3
Perch realizzare un Business Plan? Perch molti progetti non riescono a
decollare? Perch altri falliscono in poco tempo?
Per ottenere il successo di una B usiness Idea necessario im plem entarlae
realizzarla, trasform andola in qualcosa di concreto m ediante differenti azio-
ni. Il successo dellidea legato al suo grado di com prensione e di accetta-
zione allinterno dellazienda, coinvolgendo ogni livello della struttura organiz-
zativa. Essa pu riguardare diversi aspetti, quali la nascita dellazienda, la
ricerca di nuove aree daffari o il riposizionam ento dellattivit tradizionale.
Fondamentale la realizzazione di un documento formale che consente il suo
sviluppo; non com e esercizio stilistico, n com e obbligo, m a com e stru-
m ento di lavoro.
Il collegam ento tra il patrim onio delle conoscenze ed esperienze im prendito-
riali e la gestione operativa e strategica deve essere quindi sintetizzato in un
piano com unem ente definito Business Plan.
Il B usiness Plan un docum ento sintetico, che deve illustrare le caratteristi-
che salienti, gli obiettivi e le finalit di un progetto.
La form a del docum ento assolutam ente libera, tuttavia opportuno che
nel docum ento siano indicati alm eno i seguenti elem enti:
- struttura;
- definizione del soggetto proponente (azienda gi esistente e prom oto-
re/i di nuova iniziativa econom ica);
- presentazione sintetica del progetto;
- individuazione del progetto di investim ento;
- indicazione dei destinatari del B usiness Plan;
- indicazione dettagliata delle principali assunzioni di base adottate e
delle probabilit di accadim ento stim ate;
- rendim ento e rischio com plessivo del progetto.
15
3 A cura di Valerio Tem perini, Professore di C om unicazione Aziendale, presso la Facolt di Econom ia
G iorgio FudellU niversit Politecnica delle M arche.
La presentazione del progetto dim presa cui si riferisce il Business Plan deve
individuare il tipo di investim ento analizzato, form alizzato e valutato nel docu-
m ento stesso (di seguito si individuano alcune tipologie di investim ento).
Tab. 1 - Tipologie di investimento
La riorganizzazione delle attivit svolte nellazienda, com piuta al solo scopo della
riduzione dei costi di gestione e senza m utam ento alcuno, n dei tipi di prodotto (beni
o servizi) realizzati, n dei volum i produttivi, n dei m ercati serviti.
Le m odifiche che interessano esclusivam ente la dim ensione delle attivit attualm en-
te svolte.
Lavvio di nuove produzioni, con conseguente adeguam ento della struttura azienda-
le (produttiva e anche com m erciale ed am m inistrativa).
Le m odifiche alla struttura finanziaria aziendale, al fine di m eglio adeguarla alle attivi-
t svolte dallorganizzazione.
Lavvio di un nuovo progetto dim presa, relativo alla costituzione di una nuova azien-
da, anche m ediante partecipazione a gare per la concessione in gestione di una
determ inata struttura.
La partecipazione a gare dappalto o com unque finalizzate allaggiudicazione di com -
m esse per la realizzazione di specifiche opere.
Il B usiness Plan costituisce uno strum ento essenziale per la valutazione di fat-
tibilit tecnica ed econom ico-finanziaria di un progetto dinvestim ento (ad
esem pio, uniniziativa econom ica a carattere duraturo).
N ellam bito della finanza agevolata, il legislatore nazionale lo ha reso spesso
obbligatorio e, di conseguenza, ne ha diffuso lutilizzazione; soprattutto in
am bito internazionale, il Business Plan consente di:
1) pianificare le strategie, le tattiche e le operazioni future;
2) ottim izzare luso delle risorse;
3) m isurare e valutare le prestazioni;
4) ridurre, per quanto possibile, la soggettivit del processo decisionale;
5) m igliorare la com unicazione esterna ed interna.
Va peraltro osservato che non pu essere considerato com e uno strum ento
di garanzia assoluta; esso consente la sim ulazionedella dinam ica azienda-
le, proiettata nel m edio-lungo term ine.
16
I soggetti destinatari del Business Plan sono m olteplici, anche se sintetica-
m ente possono essere raccolti nelle seguenti m acro categorie:
limprenditore inteso sia come singola persona fisica sia come
compagine di soci;
il management ossia i collaboratori dellimprenditore con respon-
sabilit di gestione;
i potenziali futuri soci i soggetti chiamati a sottoscrivere una quota o un
aumento del capitale sociale o a confermare la
loro intenzione a sostenere lo sviluppo societario,
vogliono conoscere le stime di redditivit e il
rischio sottostante il capitale investito;
i soggetti finanziatori privati quali le banche, gli istituti di credito, le finanziarie
di private equity e venture capital;
le istituzioni pubbliche per lerogazione di contributi a fondo perduto o a
tasso agevolato.
N on pu quindi sfuggire che il Business Plan uno strumento interno a sup-
porto dellim prenditore, m a ha anche una valenza esterna allorganizzazione,
in quanto rivolto ad investitori privati, istituti di credito ed organism i istituzio-
nali pubblici.
Principi di redazione del Business Plan
Il Business Plan generalm ente redatto con due scopi principali:
ANALITICA chiarire lidea strategica, illustrandola in un docu-
mento di analisi aziendale;
ESPLICATIVA comprendere e far comprendere ai possibili inve-
stitori la fattibilit del piano, mediante la definizio-
ne di obiettivi specifici e misurabili.
Va quindi evidenziata la rilevante funzione com unicativa svolta da questo
docum ento, ed pertanto im portante che sia caratterizzato da unadeguata
chiarezza e da una certa autorevolezza; a tal proposito, si ritiene opportuno
rispettare alcuni principi di redazione, tra i quali, in particolare:
17
( noto che la compagine
sociale originaria potrebbe
variare)
SINTETICIT Le informazioni fornite devono essere essenziali,
brevi e concise (si parla in genere di lunghezza del
Business Plan dalle 30 alle 80 pagine in base alla
tipologia del progetto).
COMPLETEZZA La sinteticit non deve andare a scapito della
completezza delle informazioni, che devono sod-
disfare pienamente le esigenze di comprensione
del lettore.
NEUTRALITA Capacit del relatore di mantenersi estraneo a
interessi di parte (il proprio) e di valutare le cose
con obiettivit e secondo la comune diligenza.
SEMPLICIT DI Necessaria a favorire la lettura e la comprensione
del testo.
18
LINGUAGGIO
PRINCIPI GENERALI DI REDAZIONE
Ma come si realizza un Business Plan?
N ella figura successiva viene rappresentato un esem pio di schem a operativo
utile alla redazione di un Business Plan.
Fig. 2 - La realizzazione di un Business Plan: principali fasi
19
2. PRESENTAZIONE DELLIDEA / PROGETTO E DEL
SOGGETTO PROMOTORE
In questa fase occorre rispondere alle seguenti dom ande: C H E C O SA?e
C H I?
Si tratta innanzitutto di descrivere lidea o il progetto che si intende realizzare,
esplicitandone le finalit; di seguito alcuni esem pi:
- C reazione di una nuova im presa
- Sviluppo di un nuovo prodotto
- Acquisto di un capannone industriale
- Acquisto di nuovi m acchinari
- Apertura di punti vendita
- Altro
Va poi presentato il soggetto prom otore delliniziativa.
- In caso di im presa gi esistente, im portante esporre una breve storia
della stessa (data di creazione, prodotti/servizi offerti, com petenze, tec-
nologie utilizzate, ecc.) e rendere noti eventi significativi del passato,
quali lintroduzione di nuovi prodotti ed in generale i principali avveni-
m enti che hanno influenzato la vita aziendale.
- O ccorre specificare la form a giuridica dellim presa esistente o la form a
che si intende adottare per la costituenda im presa - ed im portante fare
riferim ento allarticolazione e al funzionam ento degli organi sociali, non-
ch allappartenenza a un gruppo o eventuali recenti acquisizioni.
- Pu essere utile evidenziare la figura dellim prenditore o del m anage-
m ent: form azione, esperienze passate, capacit professionali e doti per-
sonali.
N el favorire la conoscenza del soggetto prom otore pu essere di supporto,
inoltre, lesplicitazione dei seguenti concetti rilevanti: i valori, la m issione e la
visione dell'azienda.
21
VISIONE Quale la visione futura dellimpresa? Lidea del
futuro pu essere esplicitata mediante una
descrizione dei futuri propositi oppure pu esse-
re immaginato in termini di obiettivi specifici.
Esempio di visione futura: Vogliamo promuovere
lo sviluppo delle attivit di comunicazione nelle
imprese.
MISSIONE E lo scopo centrale, cio la ragione centrale del-
lesistenza di unorganizzazione, ed formato da
un insieme di valori ritenuti fondamentali.
Esempio di scopo: Realizziamo prodotti che tra-
ducono la nostra passione in emozioni per il
cliente.
VALORI Il ruolo dei valori cruciale nella gestione dellim-
presa. Tutte le imprese hanno un sistema di valo-
ri pi ampio rispetto al semplice requisito della
redditivit, che definiscono la filosofia imprendito-
riale e contribuiscono essenzialmente nel dare
forza allintento strategico, formare il consenso
ed accrescere il coinvolgimento allinterno dellor-
ganizzazione.
Esempi di valori: perseguimento di una qualit
superiore del prodotto, creazione di un ambiente
di lavoro sicuro, lavorare nel rispetto dellambien-
te e della societ, lattenzione allinnovazione, la
genuinit, ecc.
22
3. ANALISI DEI DATI STORICI
In caso di im presa gi esistente, lanalisi dei dati storicirelativi allandam en-
to dellattivit aziendale (fatturato, costi, m argini, ecc.) si rivela utile per com -
prendere e riflettere sulla situazione attuale e per tracciare evoluzioni future;
lintento soprattutto di individuare e prevenire eventuali rischi e problem ati-
che per la sopravvivenza o lo sviluppo dellim presa stessa.
Si ritiene quindi opportuno ed im portante svolgere questa attivit in m odo
sistem atico, dotandosi di sistem i inform atici ed inform ativi per la raccolta di
dati, lelaborazione e lorganizzazione degli stessi, al fine di soddisfare speci-
fici fabbisogni conoscitivi. In tal senso, sufficiente lutilizzo degli strum enti di
calcolo del program m a Excel, com e negli esem pi seguenti.
N ella tab. 2 rappresentato landam ento dei ricavi del prodotto ALFAcon
riferim ento agli anni dal 2008 al 2011, con dettaglio m ensile. N ello schem a
possibile notare che nei prim i sei m esi del 2011 il valore progressivo dei rica-
vi (95 m ila euro) pari all83,0% di quello registrato nello stesso periodo del
2010 (115 m ila euro). C i significa che i ricavi realizzati dallinizio dellanno fino
al m ese di giugno sono com plessivam ente in decrem ento del 17% rispetto al
prim o sem estre dellanno precedente. Inoltre, nellultim a colonna a destra si
rileva, sem pre in relazione al fatturato del prim o sem estre del 2011, un diva-
rio del 27% rispetto alle previsioni: 95 m ila euro contro i 130 m ila previsti.
N ella tab. 3 il m edesim o schem a applicato per il m onitoraggio del R isultato
O perativo, ottenuto dalla gestione caratteristica dellazienda; nellesem pio
possibile osservare che tale risultato nel prim o sem estre del 2011 in aum en-
to del 9% rispetto allo stesso periodo del 2010.
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4. ANALISI DEL MERCATO
Cosa si intende per mercato? Quali aspetti indagare? Come si pu realizzare
una ricerca di mercato?
Per effettuare una corretta analisi del m ercato im portante, innanzitutto, deli-
nearne i confini, ovvero:
- il prodotto o servizio cui ci si riferisce (es. calzature sportive da donna);
- i bisogni che si intendono soddisfare (es. preservare la salute del piede);
- larea geografica di interesse (es. una o pi regioni, una o pi nazioni,
lU nione Europea);
- lorizzonte tem porale (un anno, tre anni).
U na volta definito ci, opportuno analizzare le tre com ponenti principali del
m ercato:
- la dom anda;
- la concorrenza;
- il sistem a distributivo.
La dom anda di m ercato si suddivide in:
- attuale, rappresentata da coloro che gi acquistano il prodotto/servizio
dellim presa;
- potenziale, costituita da coloro che potrebbero avere interesse ad
acquistare il prodotto/servizio offerto dallim presa, e che sono caratte-
rizzati da un adeguato potere di acquisto.
Per quanto concerne la domanda attuale, pu essere utile ricorrere a sistem i
per il CRM (C ustom er R elationship M anagem ent), il quale consentono di
m onitorare la relazione con i clienti e di im plem entare azioni atte a sviluppare
il fatturato con loro. D i seguito un esem pio di sistem a (fig. 3); com e possi-
bile notare, si possono rilevare e utilizzare inform azioni inerenti, ad esem pio,
al num ero di volte in cui il cliente ha contattato lazienda, alla sua reazione nei
confronti di offerte prom ozionali, al valore degli ordini e ai m argini di contribu-
zione realizzati con lo stesso.
27
Fig. 3 Esem pio di scherm ata di un sistem a di C R M
R iguardo alla dom anda potenziale, in prim o luogo, si pu procedere con la
stima del numero di potenziali acquirenti del prodotto/servizio presenti in una
specifica area geografica, considerando un determ inato orizzonte tem porale;
dati utili in questo senso possono ottenersi da varie fonti, quali lIstat ( pos-
sibile conoscere, per esem pio, il num ero di residenti suddivisi per tipo di
sesso ed et, nei singoli com uni italiani), studi di associazioni di categoria,
pubblicazioni di settore, riviste specializzate, report realizzati da enti di ricer-
ca, ecc. In certi casi potrebbe essere necessario lo svolgim ento di ricerche
ad hocnellarea territoriale di interesse.
U n'altra tipologia di analisi rappresentata dalla segm entazione del m ercato.
C onsiste nel suddividere la dom anda di m ercato com plessiva, in gruppi di
potenziali acquirenti aventi caratteristiche com uni, quali ad esem pio, let, il
sesso, il reddito, il livello di istruzione, i bisogni alla base dellacquisto, le
m odalit di utilizzo del prodotto o servizio e i benefici attesi. C i al fine di indi-
viduare i segm enti pi interessanti verso i quali rivolgere lofferta, e di attuare
politiche di prodotto, prezzo, distribuzione e com unicazione coerenti con le
caratteristiche del/i segm ento/i scelti com e target.
O ccorre poi indagare la concorrenza, ed in particolare, im portante conoscere:
- chi sono i concorrenticon cui si confronta o confronter lim presa;
- quali sono i loro m aggiori puntidi forza e di debolezza;
- le loro m igliori pratiche, cercando di im itarle (benchm arking).
28
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Residenza: Ancona
Professione: commerciante
Ecc...
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Inizio rapporto: 2004
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Rossi
Sono diverse le fonti e le m odalit per il reperim ento di dati ed inform azioni sulla
concorrenza: forza di vendita, distributori, fiere, clienti, riviste, siti w eb, ecc...
U n utile strum ento rappresentato dallanalisi valoriale dellofferta dei com pe-
titors; si tratta di analizzare e confrontare il valore (per esem pio su una scala da
1=m inim o a 5=m assim o) che gli acquirenti attribuiscono alle variabili conside-
rate pi rilevanti nella decisione di acquisto del prodotto o servizio.
N ellesem pio seguente (fig. 4) si pu osservare che il prodotto dellim presa
ottiene valori pi elevati relativam ente alla qualit ed allaffidabilit, m entre sono
percepiti valori m inori rispetto ai com petitors, per quanto concerne lestetica,
lim m agine del brand e la coerenza del prezzo. Lim presa potrebbe pertanto
valutare lopportunit e la possibilit di m igliorare questi ultim i aspetti.
Fig. 4 Esempio di mappa del valore dellofferta dellimpresa e dei competitors
U naltra com ponente del m ercato costituita dal sistem a distributivo, ovvero
dalle m odalit per raggiungerei clienti. Lanalisi dovrebbe essere finalizzata
ad individuare il ruolo e levoluzione dei differenti canali distributivi del prodot-
to o servizio, nonch i soggetti chiave nei processi di vendita. Per alcuni beni,
infatti, pu essere riscontrato il rilevante ruolo svolto dai cosiddetti prescrit-
toridel m ercato; si tratta di operatori che possono esercitare uninfluenza
determ inante nelle scelte degli acquirenti, a volte scegliendo per conto di que-
sti ultim i ( il caso, ad esem pio, dei farm acisti per i prodotti che non richiedo-
no la prescrizione m edica).
29
Come impostare unindagine di mercato?
D a un punto di vista m etodologico si individuano le seguenti fasi principali.
A) D efinizione dellobiettivo
O ccorre innanzitutto definire chiaram ente lobiettivo che si intende consegui-
re; ad esem pio:
- individuare i segm enti della dom anda pi attraenti;
- valutare le opportunit di sviluppo di nuovi prodotti;
- im postare una cam pagna di com unicazione;
- esam inare la percezione del proprio brand rispetto ai concorrenti;
- m isurare la custom er satisfaction dei clienti;
- altro.
B ) D efinizione del tipo di ricerca da realizzare
A seconda dellobiettivo da perseguire possono essere svolte indagini di tipo
qualitativo o quantitativo, anche in m odo integrato.
Le ricerche qualitative sono di solito utilizzate per lesplorazione di un feno-
m eno(es. quali sono gli attributi di un prodotto pi apprezzati) o lapprofon-
dim ento di alcuni aspetti (es. com prendere le reali m otivazioni alla base del-
lacquisto di un determ inato prodotto).
Le ricerche quantitative sono utilizzate per m isurare un fenom eno(es. quale
la percentuale di consum atori che conosce il brand dellazienda?).
C ) Scelta della fonte inform ativa e delle tecniche di rilevazione
O ccorre quindi individuare i soggetti che sono in grado di fornire le risposte
atte a soddisfare il fabbisogno conoscitivo (es. i consum atori che corrispon-
dono al target dellim presa, i rivenditori, ecc.) e scegliere la tecnica di rileva-
zione di dati ed inform azioni.
30
N el caso di indagini qualitative si pu ricorrere, ad esem pio, ai focus group
(gruppi di discussione com posti da 8-10 soggetti che sono stim olati da un
m oderatore; la ricchezza delle inform azioni che si possono trarre dipende
dalla capacit di interazione dei soggetti coinvolti), oppure ai colloqui indivi-
duali, utili per analizzare in profondit laspetto di interesse.
N el caso di indagini quantitative, la definizione del cam pionedi soggetti da
intervistare una fase particolarm ente delicata, in quanto da essa dipende la
correttezza dei risultati della ricerca. Il rischio che si pu correre , infatti, quel-
lo di estrarre dalla popolazione com plessivaun cam pione poco rappresen-
tativo della stessa. Tale fase im plica le seguenti decisioni:
- chiintervistare: individuare quali soggetti possono fornire le inform a-
zioni utili per conseguire lobiettivo conoscitivo prefissato;
- quantisoggetti intervistare: stabilire la num erosit del cam pione, pi
num eroso e pi aum enta la probabilit che sia rappresentativo dellin-
tera popolazione;
- m odalitcon le quali scegliere i soggetti da intervistare: cam pioni pro-
babilistici o non probabilistici. I prim i consentono di estrarre cam pioni
m aggiorm ente rappresentativi dellintera popolazione.
O ccorre poi stabilire i m etodi di contatto dei soggetti da intervistare; il que-
stionario pu essere som m inistrato per via telefonica, postale, e-m ail, perso-
nale (o face-to-face).
La scelta va effettuata in considerazione:
- degli obiettivi: lintervista personale preferibile, ad esem pio, nel caso
si ritenga im portante stim olare lintervistato con supporti visivi o m ulti-
m ediali;
- delle risorse: lintervista personale prevede in genere il sostenim ento di
costi superiori rispetto alle altre m odalit, ed in particolare rispetto a
quelle realizzate via e-m ail;
- del tem po a disposizione: il ritorno dei questionari via posta tradiziona-
le, se non sollecitato, pu avvenire in tem pi piuttosto lunghi.
31
D ) La redazione del questionario
Il questionario costituisce lo strum ento per la raccolta dei dati.
Pu essere strutturato con dom ande aperte, che consentono allintervistato
di esprim ersi liberam ente e fornire risposte spontanee, oppure dom ande
chiuse, che consentono di scegliere da un elenco di risposte alternative.
Ai fini di una m aggiore efficacia, le dom ande dovrebbero essere chiare e di
facile com prensione, form ulate in m aniera da non influenzare le risposte del-
lintervistato, disposte in base ad un ordine logico (la struttura pu essere per
esem pio ad im buto, cio si passa gradualm ente da un argom ento genera-
le ad uno pi specifico, in m odo da prepararelintervistato e favorire rispo-
ste m editate).
Ebene inoltre che il questionario abbia un layout che consenta una facile
com pilazione da parte dellintervistato, nel caso sia autocom pilato, o dellin-
tervistatore.
Per un esem pio di questionario si rim anda allo schem a riferito alle indagini
sulla custom er satisfaction, riportato nella descrizione della fase di feed-back
e controllo dei risultati.
E) Sviluppo di un sistem a inform atico
I dati raccolti devono essere elaborati ed analizzati in m odo da ottenere le
inform azioni utili ai processi decisionali; quindi opportuno sviluppare un
sistem a inform atico che perm etta di effettuare tali attivit in m odo efficiente.
In tal senso, si possono evidenziare le m olteplici funzioni e la sem plicit di uso
del program m a excel.
32
5. FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA
I risultati delle suddette analisi contribuiscono a generare un quadro conosci-
tivo della situazione attuale dellim presa e dellevoluzione del m ercato in cui
questa opera o intende operare. Tali risultati possono essere sistem atizzati
allinterno della nota m atrice SW O T (fig. 5), la quale rappresenta un utile stru-
m ento m anageriale per la definizione di obiettivi futuri e di linee strategiche
aziendali. La m atrice com posta da quattro quadranti, in cui sono riportate
opportunit e minacce del m ercato (prospettiva esterna allim presa), punti di
forza e di debolezza dellim presa (prospettiva interna).
Fig. 5 Matrice SWOT
In genere lobiettivo di fondo dato dalla crescita del business dellim presa;
nella m atrice di Ansoff (fig. 6), di seguito raffigurata, sono individuate quattro
possibili linee di sviluppo, che differiscono per livello di rischiosit:
33
- Entrata di nuovi concorrenti
- Rispetto nuove normative su
standard produttivi
- Stretta creditizia
-
- Limitata rete commerciale
- Clima aziendale
- Limitata disponibilit di risorse
finanziarie
-
- Crescita della domanda potenziale
- Sviluppo di una nuova tecnologia
- Finanziamenti pubblici
-
- Immagine positiva del brand
- Elevata qualit percepita dei prodotti
- Servizi
-
Opportunit Minacce
Punti di forza Punti di debolezza
Fig. 6 La matrice di Ansoff
A.Penetrazione del m ercato: lobiettivo di crescita si persegue agendo sui
m ercati gi presidiati ed insistendo sui prodotti attuali (es. intensificando le
attivit di com unicazione).
B.Sviluppo del m ercato: anche in questo caso lim presa insiste sui prodotti
attualm ente realizzati, m a decide di rivolgersi a nuovi m ercati (es. in senso
geografico, m ercati esteri).
C .Sviluppo del prodotto: lim presa introduce nei prodotti elem enti di innova-
zione (es. creazione di un nuovo m odello), continuando a proporli ai m er-
cati finora serviti.
D.Sviluppo per diversificazione: la crescita viene ricercata m ediante lofferta di
prodotti diversi rispetto a quelli finora realizzati, inserendosi quindi in nuovi
settori/m ercati (es. unim presa calzaturiera che entra nel m ercato dei gioielli).
Esiste poi la strategia di crescita per integrazione, m ediante lacquisizione ed
il controllo di aziende gi esistenti e che possono essere rappresentate da
concorrenti, clienti o fornitori.
O ccorre inoltre definire la strategia com petitiva, di supporto alla realizzazione del
m acro-obiettivo della crescita; in particolare, se ne individuano tre tipologie:
- leadership di costo: in base alla quale si ritiene che avr successo lim -
presa in grado di offrire il prodotto o servizio ad un prezzo inferiore a
quello dei concorrenti;
- differenziazione: questa strategia nasce dalla convinzione che gli acqui-
renti sono disposti a riconoscere un premium price alle im prese in
grado di offrire prodotti che sono percepiti differenti rispetto agli altri;
- focalizzazione: ci si concentra su una nicchia di m ercato nellam bito della
quale si cerca di raggiungere la leadership di costo o di differenziazione.
34
6. ARTICOLAZIONE DEGLI STRUMENTI OPERATIVI
Le strategie devono tradursi in piani di azione, occorre pertanto articolare gli
strum enti operativi ai fini della realizzazione degli obiettivi prefissati; in sostanza,
si curano gli aspetti inerenti alle quattro variabili classiche del m arketing-m ix:
- Prodotto. Q uali nuovi prodotti realizzare? Q uale am piezza e profon-
dit della gam m a prodotti? Q uali attributi connotativi? Q uale politica
di m arca? C om e caratterizzare la confezione? C he tipo di servizi
integrare?
- Prezzo. Q uale politica di prezzo attuare? Esistono differenti criteri di
form ulazione del prezzo che, a seconda dei casi, si basano sui costi,
sulla dom anda o sulla concorrenza. In realt la definizione del prez-
zo dovrebbe basarsi sullanalisi di tutte e tre le dim ensioni, infatti, i
costi indicano il livello m inim o del prezzo, la dom anda il livello m as-
sim o e la concorrenza il prezzo praticabile.
- D istribuzione. Q uali canali utilizzare per raggiungere i clienti? In quali
tipologie di punti vendita rendere reperibile il prodotto o servizio? La
scelta dipende dalle caratteristiche di questi ultim i, m a anche dallim -
m agine che si intende conferire agli stessi, in quanto anche il punto
di vendita esercita una funzione im portante nella creazione di im m a-
gine. Esistono diverse m odalit distributive, quali il com m ercio elet-
tronico, la grande distribuzione, i punti di vendita di propriet, ecc.
U n aspetto im portante della politica di distribuzione pu essere
costituito dalla gestione degli agenti e rappresentanti (reclutam ento
e selezione, form azione, budget, sistem a di incentivazione, m onito-
raggio dei risultati).
- C om unicazione. C he tipo di m essaggi diffondere? D ove com unicare
lofferta del prodotto o servizio? C on quali m ezzi?
In particolare, la variabile com unicazioneassum e un ruolo sem pre pi
im portante nella valorizzazione dellofferta aziendale; di seguito viene propo-
sto un esem pio di schem a di piano delle attivit di com unicazione.
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7. DEFINIZIONE DELLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA
La realizzazione delle strategie e dei piani di azione sopra richiam ati, richiede
la definizione di una configurazione organizzativa coerente; occorre, pertanto,
verificare che il sistem a organizzativo - i ruoli e le com petenze delle persone,
la divisione del lavoro, i m eccanism i di coordinam ento e quelli operativi - sia
adeguato al perseguim ento degli obiettivi prefissati e alle azioni da intrapren-
dere. U n aspetto da rim arcare che, ai fini dellefficacia e dellefficienza degli
interventi necessario stabilire in m odo chiaro:
chi fa che cosae come
U n im portante strum ento per lanalisi organizzativa rappresentato dallorga-
nigram m a (fig. 7), il quale volto a definire chi, cio quali sono i soggetti
responsabili di determ inate attivit. Eun grafico costituito da caselle e da
linee, che fornisce inform azioni sullo sviluppo verticale ed orizzontale dellor-
ganizzazione. Euno strum ento di sem plice attuazione, da utilizzare in m odo
particolare nel caso di organizzazioni pi strutturate. I lim iti sono quelli che si
riscontrano nel non fornire alcuna rappresentazione delle relazioni che si
instaurano tra i diversi organi. Lorganigram m a pu com unque essere utilizza-
to non soltanto per com unicare in m odo im m ediato la struttura organizzativa,
m a anche per effettuare valutazioni sullattivit di questi ultim i, nel caso siano
visualizzate anche le inform azioni sulle perform ance.
Fig. 7 Esempio di organigramma aziendale
37
Resp. Ufficio
Acquisti
..
Direzione
Generale
Resp. Produzione
e logistica
.
Resp.
Commerciale
..
Resp. Qualit
..
Resp. Marketing

Resp.
Ufficio Tecnico

U n altro utile strum ento di form alizzazione costituito dal m ansionario, il cui
obiettivo definire cosadeve essere svolto, individuando le specifiche
responsabilit; ci necessario per fare chiarezza relativam ente alle m oda-
lit di com portam ento e ad evitare una possibile confusione di ruolo.
Q uesto m ezzo risulta essere com unque im portante sia nel caso di nuovi
addetti (e questo evidente), sia nel caso di addetti attuali, al fine di verifi-
care i carichi di lavoro. D i seguito un esem pio di m ansionario riferito al
responsabile com m erciale.
Tab. 5 Esempio semplificato di mansionario per il responsabile commerciale
Responsabilit:
- gestire i rapporti con i clienti;
- rispondere del m ancato conseguim ento dei budget di vendita.
Mansioni:
- prom uovere contatti con potenziali clienti;
- gestire le attivit della forza di vendita;
- trasferire alle altre funzioni aziendali le conoscenze sui trend di m ercato;
- redigere una reportistica periodica sullandam ento delle vendite;
- altro
Possono inoltre rivelarsi utili le procedure, con le quali si definisce com e
svolgere una determ inata attivit; queste sono create sulla base delle cono-
scenze acquisite con lesperienza dellazienda e possono essere form ulate in
m odo descrittivo e/o grafico.
38
Tab. 6 - Esempio di procedura per lemissione di un preventivo
Fase 1 - Gestione del contatto.
R accogliere la richiesta del cliente (via telefono, fax, e-m ail, personale) e inol-
trarla al responsabile com m erciale.
Fase 2 Registrazione dati e verifica dei requisiti del cliente.
D al colloquio raccogliere dati ed inform azioni sul cliente e fissare un appunta-
m ento.
Fase 3 Sopralluogo presso il cliente.
Verificare le specifiche esigenze del cliente e illustrare il m ateriale di presenta-
zione dellazienda e dei prodotti/servizi offerti.
Fase 4 Redazione dellofferta.
Elaborazione e trasm issione della proposta com m erciale (prodotto/servizio,
im porto, m odalit di pagam ento).
Fase 5 Verifica accettazione da parte del cliente.
C ontattare il cliente per conoscere lesito della trattativa. In caso di non accet-
tazione archiviare la proposta nel file offerte non proseguite.
Fase 6 - Stipula del contratto.
In caso di accettazione della proposta stipulare il contratto che disciplina le
obbligazioni delle parti.
Fase 7 Archiviazione del contratto.
Aggiornam ento del file relativo alla pianificazione delle com m esse, in m odo da
definire tem pi e risorse necessari ad evadere la consegna del prodotto o il
servizio.
39
8. IL PIANO DAZIONE
4
8.1 D alla pianificazione allazione
Il piano econom ico e finanziario persegue i seguenti obiettivi:
- determ inazione dellentit e la natura del fabbisogno finanziario per
poter individuare le relative fonti di copertura;
- valutare la redditivit attesa della nuova iniziativa;
- valutare il grado di rischio della nuova iniziativa.
Alla base del piano vi la costruzione di tre docum enti contabili fra loro stret-
tam ente correlati:
- il B udget econom ico;
- il B udget patrim oniale;
- Il B udget di cassa.
La qualit di un piano econom ico e finanziario dipende dalla:
1) accuratezza e dalla fondatezza delle assunzioni poste alla base del pro-
getto im prenditoriale;
2) collegam enti logicie coerenza dei dati con i valori storici, contenuti nei
bilanci relativi ai passati periodi.
8.2 Trasform iam o le idee in num eri (tradurre la strategia in un program m a
dazione)
La traduzione dellidea in term ini quantitativi secondo un preciso schem a con-
tabile obbliga lestensore del B usiness Plan:
41
4 A cura del D ott. M assim iliano C astagna, dottore com m ercialista ed esperto contabile e revisore dei
conti. EPresidente dellordine dei dottori com m ercialisti ed esperti contabili di Ascoli Piceno. Si occu-
pa di consulenza direzionale e finanziaria alle im prese.
Si ringrazia il dott. M oreno Pettinari per la preziosa collaborazione
1) a rendere specifiche le sue assunzioni, ad esem pio, un elevato sviluppo
delle vendite deve tradursi in un preciso valore del tasso di crescita;
2) ad elim inare am biguit e incongruenze;
3) a scoprire eventuali vuotidi inform azione, che possono riguardare i
costi o quantit degli input utilizzati, m odalit di pagam ento ecc.
A m onte delle sintesi dei diversi elem enti econom ico-patrim oniali collocato
un attento processo di analisi dei costi e ricavi aziendali. Lo strum ento per
eccellenza rappresentato dal piano econom ico e finanziario che assum e
non soltanto un ruolo previsionale, m a anche uno strum ento direzionale per
una consapevole gestione degli avvenim enti aziendali. Q uesto si esplica nella
traduzione degli obiettivi aziendali in azioni concrete da parte di chi ha la
responsabilit di decidere in azienda.
Il piano econom ico e finanziario scom posto in tanti budget settoriali,
m ediante i quali vengono fissati gli obiettivi ed i program m i di tutte le unit
organizzative dellazienda. Essi hanno la funzione di guidare e responsabiliz-
zare il com portam ento dei m anager a capo di tali aree aziendali.
42
8.3 Il piano econom ico-finanziario: scopo, sequenza logica e considerazioni
Lo scopo del piano econom ico-finanziario riuscire a ricostruire in m aniera
puntuale e per tutti gli am biti aziendali landam ento della gestione riguardo
allo specifico progetto in essere sia a livello individuale che a livello com ples-
sivo, cio le sue eventuali correlazioni con le linee produttive gi esistenti se
lazienda gi operativa.
La sua stesura costituisce un importante
momento conoscitivo della nuova realt, il quale
pu indurre a riconsiderare le analisi e le conclu-
sioni fatte (di mercato, organizzativi, ecc.).
Le simulazioni saranno su quello che potrebbe
accadere, in relazione a diverse ipotesi e scenari.
Il contesto ambientale infatti caratterizzato da
un elevato grado di turbolenza e di cambiamento
quindi ogni tentativo di effettuare previsioni accu-
rate allo stesso tempo costoso e ambizioso.
Le simulazioni aiutano lanalista a misurare il
grado di vulnerabilit del progetto ai cambiamen-
ti del contesto ambientale ed ad individuare le
alternative che presentano il maggior grado di
flessibilit prefigurando le specifiche risposte alle
diverse situazioni ambientali.
Essa deve coinvolgere direttamente limprendito-
re o il manager. Il ricorso a specialisti esterni (al
pari di quanto pu avvenire per altri aspetti del
piano) non pu esimere il promotore dal cono-
scere aspetti essenziali dellanalisi ed entrare nel
merito delle valutazioni.
Il modello deve essere adattato alle specifiche
caratteristiche delliniziativa oggetto di analisi in
modo da rappresentare uno strumento di cono-
scenza e riflessione sulle caratteristiche economi-
che e finanziarie della nuova iniziativa.
43
Il piano econom ico
finanziario non deve
essere considerato un
m ero esercizio di
traduzione quantitativa
delle ipotesi fatte.
Lattenzione del piano
non deve essere sulla
previsionedi quello
che accadr.
Lanalisi finanziaria ri-
chiesta nella stesura del
B usiness Plan non
com pito esclusivo degli
specialisti.
Il m odello di pianificazio-
ne non deve seguire
uno schem a predefinito.
Previsioni economico-finanziarie
Q uesta sezione lanalisi quantitativa, o num erica, riferita al B usiness Plan.
Infatti il progetto im prenditoriale deve risultare interessante dal punto di vista
strategico, m a soprattutto conveniente sia dal punto di vista econom ico che
dal punto di vista finanziario. Le proiezioni econom iche finanziarie descritte
nei B udget previsionali devono essere adeguatamente motivate alla luce del-
lanalisi del m ercato e delle caratteristiche del prodotto e del processo.
Fondam entale sar il criterio della ragionevolezza delle stim e contabili effet-
tuate, cio dellutilizzo di equilibrio, buon senso e fondatezza nel prevedere
eventi e fatti che direttam ente o indirettam ente possono tradursi in valori eco-
nom ici per il progetto. Inoltre si dovranno eventualm ente fornire, se presenti,
elementi di certezza nelle stime commerciali, vero punto di partenza di tutti i
processi budgettari.
Pi nello specifico sul versante quantitativo dellanalisi im portante definire i
principali fattori e criteri di analisi:
A) Analisi di dettaglio: occorre ipotizzare le com ponenti ordinarie di reddi-
to attraverso m odelli aderenti alla realt, e non basarsi su stim e forfet-
tarie. Il pericolo quello di produrre unanalisi delle potenzialit del pro-
getto inutile e di dare unim pressione poco seria al fruitore del B usiness
Plan;
B) Certezza dei costi: m entre i futuri ricavi sono una variabile pi difficile da
stabilire con certezza, i costi sono concretam ente prevedibili e stim abi-
li. Alcuni costi sono proporzionali ai ricavi (es. acquisti m aterie prim e,
ecc.), altri sono fissi (es. spese costituzione societ, am m ortam ento
delle spese in fattori produttivi, ecc.), altri sono determ inabili (es. spese
per oneri finanziari correlati agli investim enti, ecc.) ed altri stim abili con
buona approssim azione (es. spese carburanti, utenze varie, spese
dipendenti, ecc.);
C) Prudenza nella stima dei ricavi: occorre valutare le possibilit concrete
dellim presa di im porsi sul m ercato, attraverso una stim a prudenziale.
44
8.4 C onoscere la propria azienda: i costi
Prendere una decisione significa scegliere tra diverse alternative di azione
quella che pi conveniente nel raggiungim ento dei propri obiettivi. La com -
parazione tra diverse alternative com porta la valutazione delle stesse in term i-
ni di risorse da im piegare e di costi da sostenere. Sia per le aziende in fase di
start-up, che per quelle in procinto di iniziare un nuovo progetto, il controllo di
gestione diventer indispensabile nella realizzazione dei propri obiettivi.
Il controllo di gestione il processo m ediante il quale la direzione assicura che
le risorse vengano acquisite ed im piegate in m odo efficace ed efficiente per la
realizzazione degli obiettivi.
Il controllo di gestione definisce:
- i contenuti delle azioni da cui dipende la realizzazione della strategia
im postata;
- i costi;
- i tem pi di attuazione;
- le responsabilit e i risultati attesi.
Le inform azioni di costo rappresentano lelem ento fondam entale nei proces-
si decisionali.
Il costo una quantit espressa in term ini m onetari (un valore). C os indivi-
duiam o due nozioni di costo:
a) costo di acquisto, che deriva da un processo di scam bio m onetario;
b) costo di produzione, definito dalla som m a dei valori attribuiti ai fattori
(risorse) im piegati in un processo di produzione.
N on esiste alcuna configurazione di costo universalein assoluto, utilizzabile
per qualsiasi scopo. Esistono, invece, diverse possibili configurazioni di costo,
costruite ad hoc, per supportare specifiche decisioni.
Per conoscere a fondo com e fatta lazienda o com e vogliam o che sia, biso-
gna conoscere, analizzare e classificare (organizzare) i costi. Il principio fon-
dam entale che ci dovrebbe guidare nella progettazione e lim piego della con-
tabilit dei costi la rilevanza ed utilit rispetto allo scopo perseguito.
La classificazione dei costi uno strum ento necessario per le scelte relative
alla convenienza econom ica. I costi possono essere classificati in base:
45
1) alla natura: basandosi sulle caratteristiche fisiche ed econom i-
che dei fattori im piegati nei processi produttivi (ad
es. m ateriali diretti, m ano dopera, stipendi tecnici,
forza m otrice, m ateriali ausiliari e di consum o);
2) alloggetto: al quale si riferiscono:
a) costi speciali attribuibili ad uno specifico ogget-
to (es. prodotto) in m odo esclusivo (ad es. m ate-
rie prim e utilizzate esclusivam ente per la produ-
zione di uno specifico oggetto);
b) costi com uni riferibili a pi oggetti ai quali ven-
gono im putati attraverso ripartizioni soggettive
(ad es. spese dei servizi di am m inistrazione o dei
costi di illum inazione, ecc.);
3) alle m odalit
di im putazione: a) costi diretti, im putati direttam ente ad uno spe-
cifico oggetto (es. prodotto), in quanto possibi-
le procedere ad un calcolo oggettivo del consu-
m o effettivo del fattore produttivo im piegato per
ottenere quel determ inato oggetto;
b) costi indiretti, che non vengono im putati diret-
tam ente alloggetto specifico in quanto riguarda-
no fattori produttivi per i quali non possibile o
non conveniente procedere alla m isurazione
oggettiva del consum o.
4) alla variabilit: a) costi fissi: la loro entit non viene influenzata dal
volum e di produzione; esso un valore costante,
che lim presa deve sostenere in ogni caso (ad es.
i costi per il personale dipendente o quelli per
lacquisto delle im m obilizzazioni);
b) costi variabili: la loro entit varia al variare del
livello di produzione secondo un criterio di pro-
porzionalit diretta (ad es. i costi relativi allacqui-
sto delle m aterie prim e).
Valutare significa attribuire un valore.
U na volta identificati e valutati i costi possibile procedere con la configurazione dei
costi. C io effettuare la som m atoria dei costi per ottenere le inform azioni econom i-
co-finanziarie che possano essere utili per le decisioni. Possibili configurazioni:
46
C osto prim o (o diretto)
deriva dalla som m a di tutti i costi speciali di natura industriale. C om prende le
m aterie prim e, la m anodopera diretta, lavorazioni di terzi e altri costi diretti
relativi alla trasform azione industriale. Tale configurazione pu essere utile per
la valorizzazione delle rim anenze finali di prodotti finiti.
C osto industriale (o di fabbricazione o pieno industriale)
determ inato som m ando al costo prim o, la quota di costi industriali indiretti
im putabile alloggetto di costo (am m ortam enti, m ano dopera indiretta, costo
per utilizzo di m ateriale accessorio, ecc.).
C osto di fabbricazione e com m ercializzazione
si ottiene som m ando al costo di fabbricazione i costi legati allattivit di ven-
dita relativa alloggetto di costo. Tale configurazione si rivela utile per confron-
tare la redditivit legata alle singole linee di prodotto.
C osto com plessivo (o pieno)
determ inato som m ando alla configurazione precedente una quota di costi di
natura am m inistrativa, finanziaria, fiscale, di ricerca e altri costi generali. Tale
configurazione costituisce la base per la determ inazione del prezzo di vendita.
47
Costo pieno
aziendale
complessivo
Costo di
erogazione
e
commercializzazione
Costo
pieno di
erogazione
Costo
primo
Costo di
creazione
del servizio
Materie prime
Prodotti alimentari e bevande
Manodopera diretta
Costi di altri servizi diretti
Quota costi indiretti di erogazione
Costi generali commerciali
Costi generali amministrativi
Oneri finanziari
In base alle diverse configurazioni di costo possibile distinguere differenti
m odalit di definire lutile aziendale per prodotto:
Il m argine lordo di contribuzione di un prodotto il risultato econom ico con
cui quel prodotto contribuisce alla copertura dei costi fissi e allottenim ento
del profitto aziendale. H a lo scopo di evidenziare il grado di elasticit del risul-
tato econom ico al variare dei volum i produttivi.
C O N TO EC O N O M IC O A M AR G IN E D I C O N TR IB U ZIO N E
48
+ R icavi di vendita del prodotto
- costi variabili del prodotto
1) M argine lordo di
contribuzione del prodotto
Lo schem a a valore aggiunto, invece, ha lo scopo di evidenziare il reddito pro-
dotto dallim presa nel processo di trasform azione (valore aggiunto) ed il m odo
con il quale distribuito fra i due fattori che hanno contribuito alla sua form a-
zione: il lavoro e il capitale.
C O N TO EC O N O M IC O A VALO R E AG G IU N TO
49
+ R icavi di vendita del prodotto
- costo pieno (costi variabili del
prodotto+costi indiretti*)
2) R eddito
*: sono costi indiretti i costi non industriali (amministrativi, commerciali, di vendita) e quelli industria-
li riferibili allattivit produttiva nel suo complesso (ammortamenti, manodopera indiretta, materiale
accessorio, ecc).
8.5 Analisi dei costi per il controllo di gestione (I costi per le decisioni aziendali)
I giudizi di convenienza econom ica vengono form ulati nel m om ento in cui
lazienda si trova a dover prendere delle decisioni fra diverse possibili alterna-
tive. Le scelte tra le differenti vie di gestione fanno parte della fase di program -
m azione, dovendo lim presa essere in grado di reagire prontam ente per adat-
tarsi alle m utate condizioni di m ercato.
La scelta della m igliore alternativa si basa sulla valutazione delle conseguen-
ze che lapplicazione di ciascuna di esse produrr sulla situazione econom i-
ca dellim presa. Sorge, allora, la necessit di disporre di un Piano econom ico
flessibile che, a differenza di quello fisso, si propone di prevedere i risultati
delle operazioni aziendali ai diversi livelli di attivit produttiva.
U n im portante strum ento a supporto delle decisioni costituito dal m argine
lordo di contribuzione (M LC ), che ci consente di valutare la profittabilit delle
diverse linee di produzione e determ inare quali tra le stesse contribuisce in
m aniera m aggiore al risultato operativo aziendale.
D ividendo il M LC per il volum e dei prodotti venduti otterrem o il m argine di
contribuzione unitario. Tale program m azione consente una ripartizione ragio-
nata delle spese fisse generali sui prodotti ed una pianificazione dellattivit di
vendita in funzione di determ inati m argini di contribuzione. N aturalm ente la
preferenza dovr essere posta sulla vendita dei prodotti che presentano il
m argine pi elevato. Lassegnazione di tale obiettivo si conseguir stim ando
lutile operativo realisticam ente realizzabile e definendo poi il contributo totale
che i vari prodotti dovranno conseguire.
50
Prodotti A B C Totale
Ricavi di vendita 1000 800 900 2700
0 0 9 1 0 0 6 0 0 6 0 0 7 i l i b a i r a v i t s o C
0 0 5 - - - i s s i f i t s o C
Margine di contribuzione lordo (MCL) 300 200 300 800
- % 3 , 3 3 % 5 2 % 0 3 % n i L C M
8.6 Analisi C osti-Volum i-R isultati
La direzione di m olte aziende si dom anda prim a dellinizio di ogni esercizio
annuale: quanto dovrei produrre/vendere per chiudere il m io conto econom i-
co alm eno in pareggio? O ppure, pi in generale: qual il volum e che m i con-
sentirebbe di raggiungere un certo risultato econom ico prestabilito? Lanalisi
C osti-Volum i-R isultati (C -V-R ) serve innanzitutto a form ulare i program m i di
vendita e di produzione dellazienda.
Lanalisi C -V-R correla i volum i di vendita con i conseguenti ricavi e costi
sostenuti.
Fondam entale quindi definire i costi di gestione, che dipendono direttam ente
dai volum i di prodotti che verranno realizzati per rispettare i piani aziendali.
C osti di gestione
La determ inazione delle quantit vendute, unitam ente alle variazioni
nelle scorte di prodotti finiti, consentono di determ inare i volum i di pro-
duzione realizzati nellanno. Il volum e di attivit perm ette di definire len-
tit dei costi variabili direttam ente collegati alle quantit prodotte.
Im portante sar lanalisi della struttura dei costi (costi variabili diretti, costi
variabili indiretti e costi fissi) e lindividuazione del punto di pareggio.
Lentit dei costi fissi dipende dalle scelte di struttura e dalle scelte di
m ake or buy(produzione interna o acquisto). La decisione di produr-
re internam ente un com ponente del prodotto finito determ ina la presen-
za di costi fissi, com e la conseguenza degli investim enti e del persona-
le im piegato nella sua produzione. Invece, lacquisto, dallesterno un
costo variabile in quanto dipender dai volum i realizzati.
La suddivisione dei costi pu seguire anche altri criteri in relazione alle
diverse finalit di analisi. Essi potrebbero, ad esem pio, essere distinti
per natura fra costi industriali, costi com m erciali e costi am m inistrativi
(con evidenziazione dei relativi m argini).
La determ inazione dei costi del personale dipendente consente anche
di determ inare lam m ontare dellaccantonam ento al fondo di trattam en-
to fine rapporto (TFR ) e quindi la sua consistenza nello Stato
Patrim oniale.
51
Lanalisi C -V-R rappresenta uno strum ento di previsione degli andam enti eco-
nom ici m ediante il quale il m anager in grado di analizzare la relazione tra volu-
m i di produzione, costi e volum i di vendita. H a il fine di determ inare il punto di
equilibrio o di pareggio, cio perm ette di identificare la quantit m inim a di pro-
dotto da fabbricare per raggiungere lequilibrio econom ico. Tale im postazione
consente individuare il livello di produzione a cui corrisponde profitto pari a zero
e, quindi per le quantit m aggiori lazienda conseguir un utile.
Il m etodo di analisi C osti-Volum i-R isultati si basa sulla definizione dei ricavi
totali (R T) e dei costi totali (C T):
R T=p*Q
C T=C F+C V=K+v*Q
In cui:
p prezzo unitario di vendita dei prodotti;
K costi fissi totali;
v costi variabili unitari (costi variabili unitari si ottengono dal rapporto tra i C osti Variabili
Totali/ Volum i);
Q quantit di prodotti fabbricati e venduti.
Poich lobiettivo del m odello quello di determ inare la quantit di prodotto
che lim presa deve produrre e vendere in condizioni di pareggio, allora i costi
totali sono uguali ai ricavi totali:
C T=R T
K+v*Q =p*Q
K=p*Q -v*Q
K=Q *(p-v)
Q =
(p-v): il m argine di contribuzione unitario
52
K
(p-v)
Q uindi, la quantit da produrre (Q ) e vendere per conseguire un utile pari a
zero determ inata dal rapporto tra i costi totali e il m argine di contribuzione
unitario.
Il m odello C -V-R pu essere utilizzato per verificare com e cam bierebbe il risul-
tato se variassero (dim inuissero o aum entassero) alcune variabili (i prezzi di
vendita, i costi fissi, i costi variabili unitari, i volum i, ecc. ). In definitiva, la cosid-
detta analisi del punto di pareggioaltro non che uno strum ento di sim ula-
zione dellim patto sul profitto delle diverse variabili da cui esso dipende.
Alcuni esem pi num erici chiariranno m eglio il significato.
Lazienda VO LPE SPA presenta la seguente struttura econom ica:
Il volum e di pareggio, applicando la form ula, sar:
Q (p.pareggio) = 500.000 / ( 0,18 - 0,08) = n. 5.000.000 unit
La stessa azienda ipotizza che la sua efficienza interna, riguardante lim piego
delle risorse variabili, m igliori del 10% rispetto allipotesi di partenza, di cui
allesem pio precedente. A quanto am m onta il nuovo volum e di pareggio?
Q (p.pareggio): 500.000 / ( 0,18 0,072) = n. 4.629.630 unit
La stessa azienda si dom anda che profitto (P) pu ottenere se ridim ensiona
la sua capacit(e relativi costi fissi) del 10% e se produce il volum e di
5.000.000 di unit.
n. 5.000.000 = (450.000+P) / 0,10
P= 50.000.
53
La m edesim a azienda si dom anda di quanto dovrebbe aum entare il prezzo di
vendita per portare il volum e di pareggio a n. 4.000.000 di unit:
n. 4.000.000 = 500.000 / (p- 0,08)
p= 0,205
N aturalm ente lo strum ento del punto di pareggio, pur essendo in grado di
chiarire di quanto occorre agire sulle m acro-variabili sopra elencate, non pu
esplicitare com e la direzione debba intervenire sullefficienza, sui prezzi, ecc.,
n se le soluzioni a cui si pervenuti siano realm ente fattibili. A tale scopo
occorre individuare delle m icro-variabili o variabili a m onte, com e ad esem -
pio lorganizzazione del lavoro, il layout delle m acchine, linnovazione tecno-
logica, ecc. su cui agire per ottenere i risultati attesi, accertandosi nel contem -
po della loro fattibilit.
Ad esem pio, per portare il volum e di pareggio a n. 4.000.000 di unit, com e
ipotizzato sopra, occorrerebbe aum entare il prezzo di vendita del 14% circa:
tale m anovra sul prezzo fattibile sul m ercato oppure no? Anche lanalisi C -
V-R , in definitiva, uno strum ento di controllo e, com e tale, non pu sostituir-
si alla capacit di analisi e alle doti m anageriali.
N el caso di aziende con prodotti differenti in portafoglio e viste le differenti
caratteristiche della curva dei costi per ognuno di loro, il punto di pareggio
pu essere espresso in term ini diversi piuttosto che di quantit fisiche di unit
prodotto, cio con il fatturato di equilibrio.
Fx=
Fx: ilfatturato di equilibrio
(p-v): il m argine di contribuzione unitario
8.7.1 Il B udget econom ico
Il C onto Econom ico un riepilogo dei ricavi e dei costi realizzati nel corso di un
determ inato periodo tem porale. Il B udget econom ico assum e la form a di un
C onto Econom ico (C E) per quanto riguarda i costi e i ricavi dellesercizio futuro.
In pi dovranno essere evidenziati il reddito desercizio, ed i risultati econom ici
lordi o interm edi, quali m argine lordo di contribuzione (ricavi di vendita costi
54
K
(p-v)
p
variabili), reddito operativo (ricavi di vendita tutti i costi operativi), reddito prim a
delle im poste (ricavi m eno tutti i costi eccetto le im poste sul reddito).
Ecostruito con il principio di com petenza e non della cassa: quindi in esso
figurano i ricavi conseguiti ed i costi sostenuti nel periodo, indipendentem en-
te dal fatto che essi si siano effettivam ente tradotti in entrate o uscite di cassa.
Inoltre opportuno che evidenzi non solo la differenza com plessiva tra ricavi
e costi, m a che siano definiti alcuni saldi interm edi che evidenziano il contri-
buto delle diverse gestioni aziendali al risultato finale.
Il conto econom ico pro-form a si com pone secondo uno schem a logico pre-
stabilito.
1. D EFIN IZIO N E D EL PR EZZO D I VEN D ITA
Q uesta la variabile fondam entale per la redditivit dazienda ed il punto di
partenza del B udget econom ico.
2. B U D G ET D ELLE VEN D ITE
Si definiscono gli obiettivi di vendita possibili a seconda delle caratteristiche
del prodotto e del m ercato.
3. B U D G ET D ELLA PR O D U ZIO N E
C orrelato con il B udget delle vendite.
4. B U D G ET D ELLE SC O R TE
D efinito in base alle politiche aziendali ed alla tipologia del prodotto e del pro-
cesso produttivo.
SC H EM A SEM PLIFIC ATO D EL B U D G ET EC O N O M IC O
C O N TO EC O N O M IC O R IC LASSIFIC ATO
R icavi di vendita
Altri ricavi
Var. rim anenze prod. fin., sem il. e in corso
Valore della produzione
55
M aterie prim e e consum i
Var. rim anenze m aterie prim e, suss. e di consum o
Servizi
G odim ento beni di terzi
C osto del personale
O neri diversi di gestione
Ebitda
Am m ortam enti im m . im m at.
Am m ortam enti im m . m at.
Svalutazioni
Accantonam enti per rischi
Altri accantonam enti
Ebit
Proventi finanziari
O neri finanziari
U tili/perdite su cam bi
R ettifiche di valore att. finanziarie
Proventi ed oneri finanziari
Proventi straordinari
O neri straordinari
Proventi ed oneri straordinari
R isultato ante im poste
Im poste
U tile desercizio
56
8.7.2 Il prezzo di vendita
La form azione del prezzo di vendita uno dei problem i pi com plessi. La
com plessit deriva da un elevato num ero di variabili di cui necessario tene-
re conto nel processo di determ inazione del prezzo.
Spesso accade che il costo unitario di prodotto, che influenza il prezzo di ven-
dita, a sua volta dipende dalla quantit venduta. Infatti, il costo include anche
i costi fissi, la cui incidenza unitaria in funzione del volum e di produzione. In
presenza di tale com plessit nella pratica aziendale vengono adottate diver-
se tecniche di determ inazione dei prezzi: ad esem pio, m etodo del costo
totaleche consiste nel calcolare il prezzo di vendita som m ando al costo
pieno del prodotto un certo im porto a titolo di utile sperato. Tale grossolano
m etodo di determ inazione del prezzo di solito viene successivam ente ritoc-
catoin seguito alla risposta del m ercato.
D i conseguenza, la scelta del prezzo di vendita dipende da una serie di variabili:
- lanalisi dei costi dellazienda;
- lesam e ed il confronto con il prezzo della concorrenza;
- lo studio della relazione tra risposta del m ercato e variazioni attese nei
prezzi;
- dal margine positivo atteso tra ricavi e costi.
Il margine positivo:
p cv =m dove p = prezzo di vendita, cv = costo variabile unitario, m = margine
unitario di contribuzione
N ella prassi aziendale si afferm ato il procedim ento del cost-plus-pricing,
consistente nel form ulare il prezzo unitario di vendita partendo dal costo pieno
di prodotto ed aggiungendo ad esso una certa percentuale a titolo di utile
sperato. D al m om ento che il costo pieno calcolato som m ando al costo
industriale una quota di spese am m inistrative, com m erciali e generali, il pro-
cedim ento giudicato vantaggioso perch garantisce la copertura di tutti i
costi ed il conseguim ento di un m argine di utile prestabilito.
57
C O STO EC O N O M IC O -TEC N IC O
C osto pieno
+ eventuale stipendio direzionale (a)
+ interesse di com puto (b)
+ eventuali fitti figurativi (c)

+ com penso per il rischio (profitto atteso)

= prezzo di vendita
Se il costo econom ico-tecnico = prezzo i ricavi saranno sufficienti per com pen-
sare a, b, c, tuttavia necessario aggiungere una quota al costo econom ico-
tecnico per rem unerare anche il rischio sopportato dallim prenditore (n.b. un
settore rischioso com e quello delle IC T richiede una rem unerazione pi alta).
U na critica da m uovere al principio del cost-plus-pricing che esso non tiene
in alcuna considerazione n le reazioni della dom anda n quelle della concor-
renza. Fondam entale valutare le caratteristiche del m ercato, cio la presen-
za di elem enti concorrenziali o m onopolistici. Alcune aziende stabiliscono il
prezzo di m ercato, altre si uniform ano com pletam ente a quello fissato dai
concorrenti, altre, ancora, pur subendo in qualche m isura il prezzo esistente,
sono in grado di influenzarlo parzialm ente.
N el processo di form azione dei prezzi le condizioni di m ercato in cui lim pre-
sa opera giocano un ruolo determ inante per quanto riguarda il volum e delle
vendite; il com portam ento dei consum atori, le reazioni della concorrenza ed i
costi di produzione rappresentano soltanto un term ine di paragone.
C om unque in un m ercato sem pre pi perturbato necessaria una com posi-
zione concorrenziale dei costi. Q uesto perch il costo rappresenta il lim ite
inferiore per la grandezza prezzo, che poi si traduce nel potenziale profitto
per lim presa. N el fare questo lazienda dispone di una certa discrezionalit a
livello strategico, potendo attestare il prezzo m assim o ad un livello tale da
escludere la concorrenza potenziale, cos da evitare m eccanism i di entrata sul
m ercato di nuove im prese.
Q uindi nel processo di form azione del prezzo di vendita il m ercato gioca un
ruolo determ inante, per cui lim prenditore o il m anagem ent non pu basarsi
58
unicam ente sulla considerazione di circostanze interne, quali sono i costi di
produzione. Tale considerazione pu ricevere una qualche attenuazione sol-
tanto, quando i m ercati sono caratterizzati dalla presenza di rilevanti elem en-
ti m onopolistici.
8.7.3 Il budget delle vendite
a) Vendite
La previsione delle vendite costituisce uno degli aspetti essenziali del
piano econom ico e finanziario. Esse sono ottenute sulla base delle ipo-
tesi relative alle quantit ed ai prezzi di vendita.
C onsiderata lim portanza della previsione dei volum i di vendita e dei
prezzi ai fini della determ inazione della redditivit delliniziativa, im por-
tante che siano fornite indicazioni precise sulle m odalit attraverso le
quali si pervenuti ai valori indicati nel piano e sul loro grado di aleato-
riet, al fine di rendere credibili le stim e proposte. B udget com m erciale
e di produzione rappresentano gli strum enti indispensabili per la previ-
sione del genere.
Lim patto sulliniziativa di volum i e prezzi inferiori a quelli attesi costitui-
sce un im portante test sul grado di rischio delliniziativa. Efondam en-
tale indicare i fattori che possono influenzare sia le quantit che i prez-
zi di vendita e la possibilit di disporre di strategie efficaci nel caso in cui
le previsioni non dovessero risultare soddisfatte.
In generale le previsioni sulle vendite presentano unaleatoriet forte-
m ente crescente nel tem po. La m aggiore attendibilit dei valori relativi
al prim o anno, e lim portanza della fase di avvio delliniziativa, rendono
utile una disaggregazione m ensile delle vendite per il prim o anno. C i
consente anche di evidenziare eventuali fenom eni di stagionalit.
Il B udget delle vendite linput di tutto il processo budgetario e condiziona il
com portam ento aziendale. G li errori com m essi in questa fase si riflettono sullin-
tero processo. Il B udget per essere un sistem a di obiettivi e program m i da rea-
lizzare, esige previsioni accurate e adozione di tecniche previsionali adeguate.
59
N el processo di budgeting indispensabile prendere in considerazione anche
i vincoli:
- la capacit produttiva dellazienda;
- la disponibilit di risorse finanziarie a copertura del relativo fabbisogno;
- la reperibilit dei fattori produttivi;
- la disponibilit di risorse um ane e tecniche qualificate.
Q uindi fondam entale la previsione delle quantit di prodotti da collocare o
servizi da erogare sul m ercato. Tale procedim ento di particolare im portanza
perch m ette in m oto tutto il processo di program m azione di breve periodo e
lo condiziona in m odo determ inante. R ichiede un grado di analisi e rigore
m olto elevato, sia sul lato dellacquisizione delle inform azioni, sia in sede di
valutazione di queste.
Q uindi, il B udget delle vendite sostanzialm ente un program m a degli ordini
da acquisire. Tale program m a pu coincidere o m eno con il fatturato azien-
dale. Al riguardo opportuno sottolineare una fondam entale distinzione dei
sistem i di produzione delle im prese industriali:
- produzione su previsione;
- produzione su com m essa.
60
U nanalisi eccessivam ente
pessimistica porterebbe:
C ontrazione nelle quote di m er-
cato a favore della concorrenza.
Incapacit di soddisfare la
dom anda.
R iflessi negativi sullarea della
produzione che deve realizzare
quantit non preventivate a sca-
pito della qualit.
N ecessit di acquisti m aggiori di
input a scapito della liquidit e
delle risorse finanziarie diversa-
m ente destinate.
U nanalisi eccessivam ente ottimistica
pu condurre a:
Esuberanti investim enti in capitale fisso.
Esuberanti rifornim enti di fattori produttivi.
G iacenze di m agazzino troppo elevate.
D eterioram ento della liquidit aziendale.
M entre nelle produzioni su previsione gli ordini acquisiti in sostanza coincido-
no con il fatturato, nelle produzioni su com m essa tale coincidenza non esiste.
Per passare dal program m a dei volum i di vendita al B udget dei ricavi, occor-
re valorizzare le quantit fisiche ad un determ inato prezzo unitario e determ i-
nare il punto di equilibrio tale che consente di ottenere un soddisfacente livel-
lo di econom icit.
Per questo occorre:
- conoscere i costi fissi, costi variabili, costi totali;
- considerare ciclo di vita del/i prodotto/i;
- fissare un idoneo prezzo di vendita;
- determ inare il punto di equilibrio (analisi C osti-Volum i-R isultati).
N el processo di budgeting com m erciale si debbono com piere num erose
scelte. U na di queste concerne il m ix di prodotti da vendere, determ inando il
peso da attribuire ai diversi prodotti in base alla quota di fatturato ottenibile.
Si utilizza il m argine di contribuzione totale per prodotto per individuare il
m iglior m ix di articoli da vendere.
8.7.4 Struttura del budget delle vendite
Il B udget delle vendite va articolato per periodi infrannuali (es. m ensili) e per
prodotti o fam iglie di prodotti.
Altre suddivisioni m olto utili per scopi di controllo, riguardano:
- i clienti o loro categorie;
- i canali distributivi;
- le zone geografiche.
Tali suddivisioni hanno una duplice utilit:
1) consentono valutare leconom icit e la convenienza di ciascuna cate-
goria;
2) guidano il com portam ento degli organi com m erciali coerenti con gli
obiettivi aziendali.
61
Il B udget delle vendite sintetizzabile in un docum ento del genere:
62
8.7.5 Il budget di produzione e delle scorte
Il Budget della produzione riguarda la previsione della quantit di prodotti da rea-
lizzare e la traduzione di tali previsioni in fabbisogni di risorse e dei relativi costi.
Lim presa produce suoi beni e servizi in funzione dei program m i di vendita.
Q uindi, il program m a delle quantit da vendere non esprim e autom aticam en-
te quanto si deve produrre, m a occorre tener presente degli scarti di produ-
zione e valutare com e la politica delle scorte di prodotti in m agazzino influisce
sulla produzione.
+ Volum e di vendita program m ato
+ rim anenze finali di prodotti program m ati
+ prodotti difettosi, scarti
- rim anenze iniziali di prodotti
= Volum e di produzione program m ato
Esistono differenti tipi di produzione adottati dalle im prese di produzione di
beni, tutte con differenti peculiarit:
PR O D U ZIO N E SU C O M M ESSA N on obbliga lim presa ad im m agazzinare
le risorse, m a tuttavia pu richiedere di
tenere a disposizione alcuni com ponenti
standard per probabili com m esse.
PR O D U ZIO N E C O N TIN U A Si parla di produzioni in serie, in grandi serie
di m assa perci fondam entale la gestio-
ne del m agazzino in quanto i prodotti non
sono direttam ente im m essi sul m ercato.
PR O D U ZIO N E SU M O D ELLO Si ha produzione in piccole serie di pro-
dotti quasi su com m essa perci il
m agazzino non im portante, n per i
prodotti finiti n per le m aterie prim e,
quanto piuttosto la rapidit e lefficienza
del processo produttivo.
PR O D U ZIO N E IN TER M ITTEN TE Si ha la produzione di una m olteplicit di
prodotti a produzioni interm ittenti in gran-
di serie perci fondam entale il m agaz-
zino delle m aterie prim e, soprattutto da
quelle necessarie per pi lotti.
N el caso di azienda di servizi, il carattere im m ateriale delle prestazioni im pedisce
lim m agazzinam ento di prodotti e/o sem ilavorati. Tuttavia, ci non significa che
queste ultim e siano agevolate dal punto di vista previsionale. Anchesse hanno una
sorta di volum i program m ati di produzione rappresentati dai contratti di fornitura
conclusi in anticipo con diversi fornitori, rispettando le condizioni di econom icit.
63
PER G R AN D I LO TTI
8.8.1 Il budget finanziario
Il B udget finanziario riveste unim portanza di prim issim o piano perch con
esso si verifica la fattibilit di program m i operativi sotto il profilo finanziario. In
altre parole, con il B udget finanziario si accerta:
a) in che m isura lazienda sar in grado di finanziare i fabbisogni di capi-
tale collegati ai program m i desercizio con i m ezzi prodotti internam en-
te (autofinanziam ento);
b) in che m isura occorrer rivolgersi ad altre fonti di finanziam ento (es. capita-
le azionario, oppure indebitam ento) per garantire la copertura del fabbiso-
gno eventualm ente determ inato dallinsufficienza dellautofinanziam ento.
La reperibilit dei suddetti m ezzi finanziari va accertata non solo sotto laspet-
to quantitativo, m a anche sotto il profilo:
della qualit di tali m ezzi riguarda la struttura finanziaria dellim -
presa, cio il tipo di finanziam ento pi
adatto per coprire un certo tipo di fabbi-
sogno (cos, per fare investim enti in
capitale fisso, opportuno disporre di
capitali perm anenti, com e il capitale pro-
prio ed il capitale di credito a m edio-
lungo term ine);
del loro costo fattore di prim aria im portanza per non
com prom ettere lequilibrio econom ico
della gestione (tipicam ente in relazione
agli interessi passivi);
del tem po in cui saranno disponibili i m ezzi finanziari devono essere dispo-
nibili nel m om ento giusto e in m odo da
evitare situazioni critiche dal punto di
vista della liquidit e della possibilit di
dare corso ai program m i operativi.
In caso di im possibilit di reperire i fondi, occorre procedere ad una revisione
dei program m i gi form ulati. Tale revisione riguarda sia i program m i operativi
(di vendita, di produzione, di approvvigionam ento, e cos via), sia il B udget
econom ico che li riflette. Infatti, la non realizzabilit dei B udget in oggetto
com porta lesigenza di ridim ensionare i program m i inizialm ente ipotizzati,
attestandosi su nuove posizioni e su nuovi obiettivi, com patibili con le possi-
bilit evidenziate dellanalisi finanziaria.
64
Liter logico di form azione di tale B udget pu articolarsi nelle seguenti fasi:
1) redazione di un B udget patrim oniale: idoneo a verificare la fattibilit
finanziaria globale del B udget ope-
rativo ed econom ico predisposto
per il successivo esercizio;
2) redazione di un B udget di cassa: atto ad analizzare la fattibilit finan-
ziaria dei program m i di gestione
allinterno del periodo annuo (ad
esem pio m ese per m ese). Il
B udget di cassa m ostra i fabbiso-
gni di m ezzi liquidi suddivisi nei vari
periodi infrannuali;
3) scelta delle soluzioni pi opportune
per coprire i fabbisogni eventualm ente
m essi in evidenza dalle fasi sub a) e b),
com patibilm ente con:
8.8.2 Il budget patrim oniale
Lo Stato Patrim oniale rappresenta la fotografia della situazione patrim oniale
dellim presa in un dato istante. Il B udget patrim oniale uno Stato
Patrim oniale preventivo, riferito al 31 dicem bre dellanno successivo, riclassi-
ficato secondo criteri finanziari, distinguendo:
- da un lato IN VESTIM EN TI o Im pieghi di capitale;
- dallaltro le FO N TI di finanziam ento (C apitale proprio e capitale di debito).
Al pari di quanto avviene per il conto econom ico, anche per la situazione
patrim oniale si procede ad unaggregazione delle diverse voci ed alleviden-
ziazione di saldi fra attivit e passivit, utili ai fini dellanalisi.
65
gli obiettivi econom ico-finanziari
generali di budget (di solito espres-
si m ediante gli indici quozienti noti);
i vincoli che il m ercato finanziario e
lam biente pongono alla conve-
niente reperibilit dei m ezzi neces-
sari alla copertura dei fabbisogni.
G li schem i di riclassificazione dello stato patrim oniale m aggiorm ente utilizzati sono:
1) schem a finanziario aggrega ed ordina le voci dellattivo in relazione al
diverso grado di liquidit e quelle del passivo per
durata. Esso ha scopo di valutare lequilibrio finan-
ziario dellim presa, attraverso il confronto fra la
durata (grado di liquidit) delle poste attive e la
durata delle fonti di finanziam ento.
Tale analisi m aggiorm ente appropriata nel caso
di im prese gi avviate ed di interesse principal-
m ente per chi fornisce capitale di debito (banche
e fornitori).
2) schem a funzionale consente di evidenziare il capitale investito nella
nuova iniziativa e le sue finalit di finanziam ento a
titolo oneroso. Tale schem a sar inoltre utilizzato
per il calcolo degli indici di redditivit.
Tale riclassificazione tende a privilegiare il concet-
to di investim ento produttivo di reddito ed pi
appropriato per le analisi reddituali.
Il B udget patrim oniale coincide con i valori finali di esercizio del B udget delle
fonti e degli im pieghi; inoltre viene costruito correlando questultim o con ulte-
riori inform azioni provenientidagli altri docum enti preparati (ad es. B udget
delle scorte, B udget com m erciale per le dilazioni da concedere ai clienti) o da
esigenze pratiche (ad es. dilazione di pagam ento concessa dai fornitori) o del
m anagem ent (ad es. per la definizione di alcuni costi pluriennali com e le
spese per ricerca e sviluppo, le spese di pubblicit e propaganda, le sponso-
rizzazioni e le spese di rappresentanza o per la creazione di fondi rischi o di
riserve straordinarie).
In questo m odo si pu costruire un vero e proprio Stato Patrim oniale preventivo.
8.8.3 Il B udget delle fonti e degli im pieghi
Si tratta di un program m a che considera:
A. tutti gli investim enti (o im pieghi di capitale) che lim presa dovr realizza-
re nel periodo considerato;
B . tutti i finanziam enti (o fonti) su cui lim presa potr contare nel periodo
considerato.
66
Il docum ento accoglie com e valori i flussi finanziari program m ati per i prossi-
m i esercizi. Per ci che concerne gli investim enti, si tratta di ogni im piego di
m ezzi finanziari che lim presa ha in program m a di realizzare nei successivi
esercizi.
G li investim enti si possono cos distinguere:
1) investim enti in capitale fisso (cio aum enti del capitale fisso esistente allini-
zio dellanno);
2) investim enti in capitale circolante (cio increm enti delle scorte di m agazzi-
no, dei crediti verso clienti, ecc.);
3) rim borso di debiti preesistenti (a breve o a lungo term ine);
4) rim borso di capitale proprio.
I finanziam enti, si possono cos distinguere in:
1. autofinanziam ento (o fonti generate dalla gestione reddituale);
2. finanziam ento m ediante capitale proprio (cio aum ento del capitale a
pieno rischio);
3. finanziam ento m ediante capitale di credito (cio increm ento dei debiti a
breve o a lungo term ine preesistenti);
4. disinvestim enti di capitale fisso o di capitale circolante (cio riduzione del
corrispondente capitale esistente allinizio dellanno).
Lautofinanziam ento dato dalla som m a algebrica del:
+ utile netto desercizio (o -perdita)
+ costi non m onetari (quota di am m ortam ento, quota di accantona-
m ento ai fondi di svalutazione di elem enti patrim oniali e svalutazio-
ne di elem enti patrim oniali)
+ ricavi non m onetari (rivalutazione di cespiti iscritti nel conto econo-
m ico e utilizzo di riserve rilevate nel conto econom ico).
67
La form azione del B udget delle fonti e degli im pieghi passa attraverso due fasi
fondam entali:
a) in una prim a fase si determ ina il fabbisogno netto che resta ancora sco-
perto, nonostante la presenza dellautofinanziam ento e di altre eventuali
fonti di cui gi nota in m odo certo la disponibilit;
b) in una seconda fase si procede alla form ulazione delle decisioni con cui
si provvede alla copertura del fabbisogno finanziario residuo e, una
volta accertata definitivam ente la reperibilit dei m ezzi a ci occorrenti,
si redige un prospetto, delle fonti e degli im pieghi che potrebbe essere
cos strutturato:
SC H EM A D I B U D G ET D ELLE FO N TI E D EG LI IM PIEG H I
In prim o luogo, nel form ulare tale program m a occorre tener presenti obiettivi
generali dei B udget, ed in particolare quelli di carattere finanziario. Q uesti
obiettivi di norm a vengono espressi m ediante indici o quozienti di questo tipo:
- indice di liquidit *;
- indice di disponibilit *;
- indice di indipendenza finanziaria *;
- indice di copertura delle im m obilizzazioni *;
- indice di rotazione dei crediti verso clienti e dei debiti verso fornitori *.
I valori con cui vengono calcolati tali rapporti si trovano in prevalenza nel
B udget patrim oniale.
68
In questo docum ento sono da definire elem enti im portanti com e:
C ircolante operativo
Il capitale circolante operativo (attivo e passivo) risulta strettam ente colle-
gato al volum e di attivit realizzato. Il valore delle vendite consente di
determ inare le dilazioni di credito che intendete accordare (30 gg., 60 gg.,
ecc.) e lam m ontare m edio di crediti verso i clienti nei diversi periodi.
Le esigenze collegate alla natura del ciclo produttivo e alla distribuzio-
ne dei prodotti vi perm ettono di definire il volum e m edio delle scorte di
prodotti finiti.
Le caratteristiche del ciclo produttivo consentono anche di determ ina-
re lentit ottim ale delle scorte di m aterie prim e e sem ilavorati. Il loro
valore verr inserito nellattivo circolante dello Stato Patrim oniale, m en-
tre la loro variazione nel corso dellesercizio concorrer a definire il valo-
re dei consum i nel conto econom ico.
Lentit degli acquisti di m erci e servizi consente di calcolare il volum e
m edio del debito verso i fornitori, dei debiti verso lerario (ad es. per il
pagam ento di contributi previdenziali).
Investim enti
Per i diversi periodi presi in esam e si deve specificare lam m ontare degli
investim enti che si intende effettuare:
- m ateriali (terreni, im m obili, im pianti, m acchine, attrezzature, ecc.);
- im m ateriali (R &S, licenze, brevetti, form azione, cam pagne pubblici-
tarie, ecc.);
- finanziari (partecipazioni di carattere strategico, cauzioni, ecc. ).
Lentit di tali investim enti il risultato delle ipotesi di carattere produt-
tivo e com m erciale e delle scelte di struttura.
Il fabbisogno dovrebbe essere inferiore allam m ontare degli investim en-
ti, poich una parte di questi necessita la copertura con lautofinanzia-
m ento. In pratica lazienda produce reddito e con questo finanzia gli
investim enti. Tuttavia questa non una situazione standard.
Le iniziative nei prim i anni di avvio presentano generalm ente un elevato
fabbisogno finanziario nei prim i anni di vita, sia per lacquisizione delle
im m obilizzazioni che per la costituzione del capitale circolante. Inoltre
leventuale presenza di perdite di gestione pu generare un fabbisogno
finanziario superiore allam m ontare degli investim enti.
69
U na volta che lattivit giunta a regim e si dovrebbe osservare un ribal-
tam ento della situazione e la presenza di surplus finanziari per effetto
della riduzione o cessazione degli investim enti in attivit fisse e della
relativa costanza del capitale circolante.
Fondam entale com unque linterrelazione stretta tra B udget patrim onia-
le e B udget di C assa, poich solo integrando le inform azioni fornite da
questi due docum enti si possono m onitorare i risultati e le esigenze azien-
dali non solo alla fine dellanno, m a durante la gestione stessa. Inoltre la
costruzione del B udget di C assa strettam ente legata al B udget delle
Fonti/Im pieghi, elem ento fondam entale dello B udget patrim oniale, poich
a differenti tipologie di fonti corrispondono diversi andam enti dei flussi
finanziari per lazienda. D a ricordare che con la costruzione del B udget
delle Fonti/Im pieghi unitam ente al B udget di cassa si ricava lentit degli
oneri finanziarida inserire nel B udget econom ico.
Al surplus o fabbisogno finanziario della gestione operativa contribui-
scono fondam entalm ente:
- la differenza fra ricavi e costi operativi (esclusi quelli, com e am m orta-
m enti, che non danno luogo ad uscite m onetarie);
- la crescita del capitale circolante netto (C C N ), costituito dalla diffe-
renza fra lattivo circolante (crediti e scorte) ed i debiti operativi (for-
nitori in prim o luogo);
- la crescita delle im m obilizzazioni (cio gli investim enti).
Q uando il capitale proprio e lautofinanziam ento non sono sufficienti a
finanziare gli investim enti, il rim anente dovr necessariam ente essere
coperto con il ricorso a fonti di finanziam ento esterne (a titolo di nuovo
capitale proprio o di debito).
Insiem e agli investim enti in capitale fisso e circolante andrebbe anche con-
siderata la necessit di disporre di una riserva di cassa al fine di fronteg-
giare eventuali im previsti. Tale riserva pu essere inserita in m odo esplicito
nella liquidit im m ediata, cosi che essa va ad increm entare il fabbisogno di
circolante e quindi il fabbisogno finanziario com plessivo; oppure pu esse-
re considerata in m odo im plicito, assicurandosi che nelle ipotesi di finan-
ziam ento adottate sia sem pre presente una quota inutilizzata delle linee di
credito a breve, accese presso le banche (a questo tipo di esigenze
risponde tipicam ente la form a dellapertura di credito in conto corrente).
N on esiste una regola sem plice ed univoca per determ inare lam m on-
tare ottim o di tale riserva di liquidit. La sua entit viene stabilit pren-
dendo in considerazione il volum e dei costi in un certo periodo (in m odo
da assicurarsi la loro copertura per un certo num ero di settim ane o
m esi) e la variabilit con cui sono conseguiti i ricavi.
70
SC H EM A SEM PLIFIC ATO D I U N O STATO PATR IM O N IALE
71
8.8.4 Il budget di cassa
Il B udget di cassa un docum ento che accoglie valori di natura finanziaria,
previsti per il successivo esercizio (non al term ine di esso). In particolare con
questo docum ento si determ ina il surplus (generazione) o il fabbisogno
(assorbim ento) di liquidit derivante dallavvio della nuova iniziativa nei diversi
anni e per periodi pi brevi (m esi).
N ello specifico partendo dal Prospetto di fonti/im pieghi si redige il B udget di
cassa.
FLU SSO FIN AN ZIAR IO Ecostituito dai m ovim enti su base annuale aven-
ti per oggetto la liquidit ed altri com ponenti attivi
e passivi del patrim onio, che determ ineranno un
m ovim ento dei m ezzi m onetari.
FLU SSO D I C ASSA Partendo dal fabbisogno operativo, analizza le
ripercussioni delle operazioni che intervengono a
livello patrim oniale sulla liquidit aziendale, in par-
ticolare disponibilit liquide e c/c bancari. Il fronte
di analisi su base annuale, m a sono presenti
disaggregazioni su base m ensile alm eno per il
prim o anno successivo di analisi.
Lanalisi riguarda:
Fabbisogno finanziario e sua copertura
Le decisioni da prendere riguardo alla copertura del fabbisogno finan-
ziario sono essenzialm ente:
- quanto di tale fabbisogno sar coperto con apporti di capitale pro-
prio (aum enti di capitale sociale) e quanto con capitale di terzi (finan-
ziam enti);
- quanta parte del capitale di terzi costituita da finanziam enti a m edio
e lungo term ine e quanto a breve term ine.
In sostanza si deve decidere la com posizione e la natura delle diverse fonti
di finanziam ento delliniziativa. Il piano dovr inoltre specificare il m om ento
nel quale tali fonti saranno acquisite. C on riferim ento a questultim o aspet-
to vanno attentam ente considerati i tem pi e le m odalit di erogazione dei
diversi finanziam enti (docum enti richiesti, garanzie, ecc.).
72
SC H EM A SEM PLIFIC ATO D EI FLU SSI FIN AN ZIAR I
La struttura finanziaria ha influenza sui seguenti aspetti:
A. La ripartizione del reddito operativo prodotto dalla gestione.
M aggiore il debito, m aggiore la quota di tale reddito utilizzata per il paga-
m ento degli interessi rispetto a quella disponibile per i proprietari.
Il grado di rischio per i prom otori.
Il m aggiore rapporto fra debito e capitale proprio determ ina un increm ento del
rischio per i prom otori, poich il debito ha precedenza di rem unerazione
rispetto al capitale proprio.
B . Il grado di rigidit della struttura finanziaria dellim presa.
Il debito vincola al pagam ento periodico di interessi ed alla restituzione del
capitale. Il capitale proprio pu, invece, essere rem unerato in relazione allef-
fettiva disponibilit di flussi di cassa e non soggetto a restituzione (se non in
caso di liquidazione dellim presa).
C on riferim ento alla natura delliniziativa valgono le seguenti regole generali.
73
*: la specificit massima, quando si ha a che fare con investimenti di tipo immateriale (R&S, pub-
blicit, formazione, ecc.), mentre si riduce per gli investimenti di tipo materiale (come nel caso di ter-
reni o immobili).
Q uesti diversi aspetti sono m olto spesso collegati fra loro. U niniziativa in un
settore ad alta tecnologia com porta, infatti, unelevata incertezza nei flussi di
cassa attesi, unelevata quota di investim enti in attivit im m ateriali (R &S, for-
m azione del personale, ecc.) ed un lungo periodo per il suo recupero. Il suo
finanziam ento deve quindi necessariam ente essere affidato in prevalenza al
capitale proprio.
Laltra regola fondam entale nella scelta della struttura finanziaria riguarda:
Le ipotesi relative alle coperture del fabbisogno finanziario (finanziam enti atti-
vati e relative rem unerazioni) consentono di com pletare la proiezione dei bilan-
ci proform a della nuova iniziativa e la tavola del flusso di cassa.
74
SC H EM A SEM PLIFIC ATO D I FLU SSO D I C ASSA
Laspetto predom inante in questa fase costituito dalla determ inazione del
capitale perm anente (capitale sociale e finanziam enti a m edio e lungo term i-
ne). Lam m ontare dei finanziam enti a breve term ine dipenderanno dalle oscil-
lazioni ipotizzate nel C C N . O vviam ente si dovr prestare attenzione al fatto
che le aperture di credito a breve term ine (aperture di credito in c/c, castellet-
ti di sconto, anticipi, ecc.) siano sufficientem ente capienti per sopportare le
oscillazioni previste ed im previste del C C N .
Altro elem ento da definire nel B udget di cassa che ha ripercussioni anche
sugli altri B udgets :
Im poste e utili.
U na volta determ inato il m ix delle fonti di finanziam ento si in grado di
calcolare lam m ontare degli oneri finanziari da addebitare al conto eco-
nom ico nei diversi esercizi. C i consentir di determ inare lam m ontare
delle im poste e dellutile netto. O ltretutto saranno da valutare gli even-
tuali acconti e le voci con scadenza infrannuale (es. IVA) con le relative
uscite m onetarie.
Il regim e di im posta relativo alla nuova iniziativa va attentam ente studia-
to, poich esso pu influire in m odo significativo nella scelta della form a
giuridica e delle m odalit di finanziam ento.
75
ANNO
20-- 20--
Surplus/(Fabbisogno operavo) -2740 2180
Versamen di capitale sociale 3000 0
Mutui e 0 0 i t i t s e r p
Saldo 0 8 1 2 0 6 2 o i r a i z n a n i f
Oneri 0 0 i r a i z n a n i f
Imposte -50 -780
Distribuzione di 0 0 i l i t u
Variazione della liquidit 210 1400
Lanalisi del flusso finanziario e dei flussi di cassa sar sintetizzata nel B udget
di C assa.
C on il B udget di C assa lazienda verifica in anticipo la disponibilit dei m ezzi
liquidi occorrenti per fronteggiare le proprie uscite. Q uesto controllo antece-
dente presuppone una previsione di com e si distribuiranno entrate ed uscite
nei vari periodi infrannuali brevi (m ese).
Lesam e dellandam ento del surplus/fabbisogno operativo di una nuova ini-
ziativa fondam entale per:
- la valutazione della redditivit delliniziativa;
- la determ inazione dellentit del fabbisogno finanziario iniziale ed in
corso di gestione;
- lanalisi finanziaria del progetto e com plessiva per lazienda.
con unottica com pletam ente diversa.
Il fattore tem po determ inante per il controllo della liquidit. D ato che la liqui-
dit definibile com e lattitudine a fronteggiare tem pestivam ente ed econo-
m icam ente ogni esigenza di esborso m onetario im posta dalla gestione, evi-
dente che il B udget di cassa riguarda i flussi m onetari che si m anifesteranno
nellanno di B udget, vale a dire:
- le entrate di cassa;
- le uscite di cassa.
Le entrate sono tipicam ente collegate al program m a delle vendite, m entre le
uscite derivano dai vari program m i di acquisto dei fattori produttivi (m aterie,
m acchinari, ecc.).
76
SC H EM A SEM PLIFIC ATO D EL B U D G ET D I C ASSA
77
9. ANALISI ECONOMICA E FINANZIARIA
5
U na volta form ulata lidea di business necessario verificare quanto lidea di
business sia rem unerativa a confronto con altre alternative di investim ento e/o
com patibile con la struttura finanziaria dellim presa. O ccorre verificare se le
im postazioni desiderate siano in grado di soddisfare gli equilibri fondam entali
di solidit patrim oniale, solvibilit finanziaria e redditivit econom ica.
La solidit patrim oniale esprim e la capacit dellazienda di assicurare
lequilibrio tra gli im pieghi di capitale ed i fonti di
finanziam ento.
La solvibilit finanziaria lespressione della capacit dellazienda di far
fronte in ogni istante e tem pestivam ente alle pro-
prie uscite di cassa (o im pieghi) attraverso i flussi
in entrata (o fonti di finanziam ento).
La redditivit econom ica indica la capacit dellim presa di generare reddito
ad un tasso che consente di rem unerare i propri
investim enti in m odo conveniente.
Q uesti sono i presupposti indispensabili per la crescita e lo sviluppo sosteni-
bile dellim presa.
Per le im prese in funzionam ento il prim o passo verso la valutazione della fat-
tibilit econom ico-finanziaria dato dalla riclassificazione e analisi del proprio
bilancio. La riclassificazione dello Stato patrim oniale e del C onto econom ico,
nonch la preparazione del B udget di cassa, consente di ricavare gli aggre-
gati di valori om ogenei, utili ad evidenziare i param etri econom ico-finanziari
pi significativi della situazione aziendale.
Inoltre utilizzando i dati previsionali dei vari B udget preparati possibile
costruire degli indici di perform ance aziendali che riescono a spiegare in
m aniera sintetica landam ento prospettico aziendale.
79
5 A cura del D ott. M assim iliano C astagna, dottore com m ercialista ed esperto contabile e revisore dei
conti. EPresidente dellordine dei dottori com m ercialisti ed esperti contabili di Ascoli Piceno. Si occu-
pa di consulenza direzionale e finanziaria alle im prese.
Si ringrazia il dott. M oreno Pettinari per la preziosa collaborazione
9.1 Indici
G li indici di bilancio sono strum enti com plessi dellanalisi di bilancio che per-
m ettono di condensare in poche cifre le caratteristiche aziendali e valutare le
perform ance attese.
Il capitale circolante netto (C C N ) uno degli indicatori principali della solidit
patrim oniale e finanziaria dellazienda. necessario che questo indicatore sia
sem pre positivo, altrim enti significherebbe che si stanno finanziando le attivi-
t consolidate con debiti a breve scadenza. Per garantire lequilibrio finanzia-
rio necessario che le attivit debbano essere finanziate con le passivit con
pari durata tem porale.
Indice di copertura finanziaria = Patrimonio Netto + Passivo consolidato
Attivo Immobilizzato
Tale indice evidenzia se gli investim enti fissi e le altre attivit im m obilizzate
sono correttam ente finanziate da capitali perm anenti. Eun indice di struttu-
ra che evidenzia il grado di solidit patrim oniale dellazienda.
Esprim e la m isura in cui le im m obilizzazioni sono coperte da capitale proprio.
Se > 60-65% segnala buona capitalizzazione;
Se = 30-60% segnala livello di capitalizzazione accettabile;
Se < 30% struttura finanziaria m olto debole.
Tale indice rappresenta la quota di m ezzi propri sul totale di capitale investito.
In pratica un indice di struttura che valuta la necessit dellim presa di ricor-
rere allindebitam ento di terzi per finanziare le proprie attivit.
80
Indica lincidenza degli oneri finanziari sui capitali presi in prestito sia di breve
che di m edio-lungo periodo.
Incidenza degli im pieghi sul capitale investito:
Pi elevata risulta lincidenza delle im m obilizzazioni sul capitale investito m ag-
giore la rigidit dellazienda per la m aggiore difficolt di sm obilizzo.
U nelevata elasticit degli investim enti espone lazienda a m inori rischi grazie
alla possibilit di poter disinvestire in tem pi relativam ente brevi.
Margine di tesoreria =(Liquidit immediate +Liquidit differite) - Passivo Corrente
Indica la capacit di far fronte agli im pegni a breve term ine con risorse a breve
term ine.
Indice di Liquidit = (Liquidit immediata + Liquidit differita)
Passivo Corrente
Q uesto indice rappresenta la capacit dellim presa di far fronte ai debiti esigi-
bili entro lanno successivo con la liquidit e con i crediti in scadenza nei dodi-
ci m esi successivi. Tale indice di struttura segnala:
Se indice > 2 Situazione di eccessiva liquidit
Se indice > 1 Situazione di tranquillit finanziaria
Se indice tra 0,50 e 1 Situazione soddisfacente
Se indice < 0,33 Squilibrio finanziario
81
Indice di liquidit corrente =(Liquidit immediate +Liquidit differite +Rimanenze)
Passivo corrente
C on questo indice si identificano le condizioni di equilibrio finanziario di unim -
presa a una certa data, in quanto vengono m esse in relazione tutte le poste
a breve dello Stato Patrim oniale.
Tale indice di struttura segnala:
Se indice > 2 Situazione ottim ale
Se indice tra 1,5 e 1,7 Situazione soddisfacente
Se indice < 1,25 Situazione da controllare
Se indice < 1 Squilibrio finanziario
N onostante questo indice dipenda fortem ente dal costo del denaro di un perio-
do, m olto im portante per valutare lincidenza del debito contratto sul fattura-
to e sulla gestione aziendale in genere (un buon indice inferiore al 5% ).
Q uesto indice esprim e la capacit di autofinanziam ento del capitale investito.
Indici della redditivit attesa
R O I (indice della redditivit del capitale da remunerare) = Reddito operativo
Capitale investito netto
Lindice esprim e la capacit dellim presa di rem unerare le risorse finanziarie
(proprie e di terzi) con la sua attivit tipica. U na bassa redditivit del capitale
investito pu essere spiegata da un insufficiente m argine sulle vendite (il che
rim anda al posizionam ento del prodotto sul m ercato o ad inefficienze di
gestione). O ppure da un eccessivo im m obilizzo di capitale in relazione al volu-
82
m e daffari realizzato. Ad esem pio, perch non sono stati raggiunti i volum i di
produzione.
R O A (indice della redditivit sulle attivit) = Reddito operativo
Totale attivit
Q uesto indice evidenzia il rendim ento relativo al capitale investito.
R O S (Indice della redditivit delle vendite) = Reddito operativo
Ricavi Netti
Tale rapporto esprim e la redditivit aziendale in relazione al flusso dei ricavi.
ROT (Indice di rotazione del capitale investito) = Ricavi netti
Capitale investito netto
Tale indice m isura quante volte il capitale investito viene utilizzato durante lan-
no. C om e indice si pu ottenere com e R O I/R O S.
R O E (Indice di redditivit del capitale netto ) = Risultato netto
Capitale netto
Q uesto indice consente di m isurare la redditivit del capitale proprio. Perch
risulti realm ente rappresentativo, dal num eratore devono essere elim inate le
poste straordinarie. Ladeguatezza della rem unerazione attesa del capitale
proprio dovr essere m essa a confronto con investim enti alternativi, aventi lo
stesso grado di rischio.
LEVER AG E (Grado di Indebitamento)= Mezzi di terzi totali
Mezzi propri
Q uesto indice m isura il rapporto tra i m ezzi di terzi ed il capitale netto dazienda.
Pu indicare o la capacit dellim presa di richiam are risorse nellattivit azienda-
le o il rischio di insolvenza per i creditori o quanto lazienda dipende da terzi.
Tale indice di flusso indica quante volte il capitale investito, inteso com e tota-
le dellattivo patrim oniale, si rinnova per effetto delle vendite nel periodo di
tem po considerato.
83
Esprim e il num ero delle volte in un anno in cui le giacenze di m agazzino si rin-
novano.
Tram ite questo indice di produttivit generalm ente si confrontano i dati azien-
dali con quelli settoriali.
C on questo indice si cerca di individuare il valore aggiunto m edio apportato
da ogni singolo lavoratore.
Sem plice indice che evidenzia il costo com plessivo m edio di ogni dipenden-
te per lazienda.
Analisi della fattibilit econom ico-finanziaria principalm ente rivolta alla valu-
tazione del rischio del progetto e del successo delliniziativa avviata dallim -
prenditore. N ella lettura e utilizzo degli indici bisogna tenere presente che la
lettura e linterpretazione degli indici va fatta collegando gli stessi in un unico
schem a interpretativo. O ltre al livello dei singoli indici altrettanto im portante
esam inare landam ento nel tem po.
Perci opportuno porsi seguenti dom ande:
In quanto tem po liniziativa raggiunge la fase a regim e?
Q uali sono i m argini operativi e netti sulle vendite a regim e?
Q ual la redditivit attesa del capitale investito e del capitale netto a regim e?
In quanto tem po i flussi di cassa generati dalla gestione recuperano linvesti-
m ento iniziale?
Q uali sono le variabili critiche, che influenzano m aggiorm ente la redditivit del-
liniziativa?
84
In caso di fallim ento delliniziativa quanta parte degli investim enti iniziali
recuperabile?
Il business plan deve dare delle indicazioni anche sul rendim ento dellinvesti-
m ento e sul suo tem po di recupero. A tale riguardo nel prossim o paragrafo si
analizzeranno i principali m etodi per calcolare il tem po di recupero e la reddi-
tivit dellinvestim ento.
9.2 La valutazione degli investim enti
I pi com uni m etodi di valutazione si possono distinguere in due classi fon-
dam entali:
9.2.1 M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O (PR ).
C on questo m etodo si calcola il num ero di anni occorrenti affinch il capitale
investito (flusso negativo iniziale) ritorni in form a liquida (la som m a dei flussi
positivi eguagliano il flusso negativo iniziale). Linvestim ento scelto quello
con il periodo di recupero pi breve rispetto alle som m e im piegate.
85
1 - M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O (PR ).
2 - M ETO D O D EL TASSO AN N U ALE M ED IO (TAM ).
3 - M ETO D O D EL VALO R E ATTU ALE N ETTO (VAN ).
4 - M ETO DO DEL TASSO IN TERN O DI REN DIM EN TO (TIR).
5 - M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O
ATTU ALIZZATO (PR A).
M ETO D I SEM PLIC I:
non considerano il valore
dei flussi finanziari in rela-
zione al tem po.
M ETO D I FIN AN ZIAR I:
basati sul concetto di at-
tualizzazione.
Le critiche a questo m odello di calcolo sono principalm ente di due tipologie:
9.2.2 M ETO D O D EL TASSO AN N U ALE M ED IO (TAM )
Il m etodo basa la valutazione di convenienza dellinvestim ento sul tasso
annuale m edio di reddito.
Il tasso di rendim ento previsto per il progetto :
TM =
Con:
TM: Tasso di rendimento del progetto
CT: Contributo totale investimento
II: Investimento iniziale
86
1) Non considera la differenza
nella durata della vita economica
dei diversi progetti.
Lesem pio A ha lo stesso periodo di
recupero dellesem pio C m a questo
pi rem unerativo perch produce red-
dito per un anno in pi. Q uesto tutta-
via non viene considerato nel m odello
proposto.
2) Non considera il valore del
tempo.
Lesem pio A ha lo stesso periodo di
recupero dellesem pio B , tuttavia le
quantit recuperate nel tem po variano
e quindi sarebbe da preferire quella
che a scadenze fisse garantisce una
m aggiore quantit di flusso finanziario
positivo. N el prospetto lesem pio A.
Anche questo tuttavia non viene con-
siderato nel m odello proposto.
1) Semplicit
M odello m olto intuitivo.
2) Focalizzazione sulla liquidit
dellinvestimento
In periodi con tassi di interesse elevati
e dallalta variabilit tipica dei periodi
inflazionistici im portante non supera-
re determ inati livelli di indebitam ento e
quindi giudicare un investim ento da
com e riesce a essere recuperato il pi
velocem ente possibile.
CRITICHE VANTAGGI
C T - II
II
* 100
Il tasso annuale m edio :
TAM =
Con:
TAM: Tasso di rendimento medio annuale del progetto
IMA: Incasso medio annuale=CT/Anni di durata del progetto
II: Investimento iniziale
87
IM A
II
* 100
Le critiche a questo m odello di calcolo sono principalm ente di due tipologie:
C R ITIC H E VAN TAG G I
9.2.3 M ETO D O D EL VALO R E ATTU ALE N ETTO (VAN )
Per attualizzazione si intende quella form ula m atem atica che m i perm ette di
valutare al tem po 0, cio ad oggi, un capitale finanziario esigibile ad una data
futura in m odo tale che quel capitale attualizzato abbia lo stesso valore al
capitale esigibile in data futura. In questo m odo per calcolare la convenienza
di un investim ento si tiene conto che il trascorrere del tem po influisce sui flus-
si di denaro e sulla loro valutazione.
La form ula di attualizzazione si esprim e dalla form ula m atem atica che defini-
sce il tasso di attualizzazione:
D ove: Va: valore attualizzato, Vt: sono i flussi finanziari in entrata al tem po t, i: tasso di attualizzazio-
ne, t: periodo di tem po
N el m etodo del valore attuale netto si assum e un tasso di attualizzazione
uguale al costo del capitale (c), cos da determ inare il valore attuale del pro-
getto.
88
1) Si considera il reddito m edio
nonostante siano possibili dinam iche
differenti.
Il m etodo tender sem pre ad una sot-
tovalutazione del rendim ento reale,
poich si utilizzano contributi annui
costanti ottenuti tram ite un valore
m edio.
2) N on si considera il valore del tem po.
Si attribuisce il m edesim o valore ad
im porti incassati nel prim o periodo
com e a quelli incassati nellultim o.
1) Possibile confronto con il costo del
capitale.
N el valutare i progetti possibile con-
frontare il valore del TAM con il costo
m edio relativo a tutti i m ezzi finanziari
raccolti.
2) Sim m etria con il R O I e quindi facil-
it di paragone della redditivit dei
progetti.
CRITICHE VANTAGGI
Il VAN deve sem pre essere positivo ed il progetto pi conveniente sar quel-
lo con il VAN pi elevato.
D ove:
Ei: entrate al tem po i
Ui: uscite al tem po i
c: costo del capitale
i: periodo di tem po
Dov e :Va :v al ore at t ual i zzat o,V t :sonoi f l ussi f i nanzi ar i i nent r at aal t empot ,i :t assodi at t ual i zzazi one,t :per i odo di t empC on tasso di sconto uguale a 8% avr che il VAN dato dalla som m a di:
89
C onsiderato che il VAN positivo anche linvestim ento sar positivo e quindi
realizzabile.
9.2.4 TASSO IN TER N O D I R EN D IM EN TO (TIR )
La m isura della redditivit fornita dal m etodo del valore attuale dipende dalla
scelta soggettiva del tasso di attualizzazione. Il m etodo del tasso di rendim en-
to invece individua il tasso di attualizzazione che eguaglia entrate ed uscite; in
pratica questo m etodo determ ina il tasso che rende il valore attuale di tutti i
futuri flussi di cassa uguale al capitale inizialm ente investito. O vviam ente il TIR
cos calcolato non dovr essere inferiore al valore del costo del capitale, altri-
m enti loperazione non sarebbe redditizia. Invece quanto pi alto il TIR di un
investim ento, tanto pi conveniente sar intraprenderlo.
In form ula:
90
1) Predeterm inazione del tasso.
La scelta del tasso di interesse com -
plessa e soggettiva quindi dipende
dalla capacit psicologica e dal buon
senso dellim prenditore.
2) N on viene considerato il rapporto tra
entrate ed uscite.
C on il m etodo del VAN si sceglie linve-
stim ento con il valore pi alto conside-
rando per il calcolo la differenza tra
entrate ed uscite e non il rapporto tra
queste.
1) Predeterm inazione del tasso.
La scelta del tasso perm ette di tenere
conto delle peculiari condizioni
finanziarie dellim presa e della psicolo-
gia dellim prenditore.
2) Si tiene conto del rischio dim presa.
N ello scegliere il tasso di attualiz-
zazione si pu tener conto del rischio
dim presa.
CRITICHE VANTAGGI
U tilizzando i valori dellesem pio precedente si ha che il TIR vicino al 36% in
quanto:
Evidentem ente con vari ulteriori tentativi si pu calcolare il TIR in m aniera pre-
cisa. C om unque se tale progetto fosse reale e se le condizioni esposte in pre-
cedenza corrispondessero al vero (C osto del capitale=8% ), si avrebbe sicu-
ram ente che linvestim ento sarebbe largam ente conveniente se realizzato
(37% >8% ).
91
1) Il TIR si basa sullipotesi che i flussi
di cassa generati dal progetto venga-
no investiti al tasso del TIR e non al
costo del capitale.
Per superare questo problem a sono
disponibili ulteriori form ule di TIR pi
com plesse.
2) N on considera il valore attuale netto
del progetto, m a solo il tasso di rendi-
m ento del progetto.
Per superare questo problem a pos-
sibile utilizzare pi m odelli prim a di
effettuare una scelta di investim ento in
m odo da valutare accuratam ente le
singole opportunit.
1) O ggettivit.
Il rendim ento si valuta senza tener
conto di alcun valore in m aniera
soggettiva.
CRITICHE VANTAGGI
C R ITIC H E VAN TAG G I
9.2.5 M ETO D O D EL PER IO D O D I R EC U PER O ATTU ALIZZATO (PR A).
Q uesto m etodo, rispetto allom onim o m etodo sem plice, prende in considera-
zione la variabile tem po. Il m etodo in questione richiede lintroduzione di un
tasso di attualizzazione, generalm ente riferito al costo del capitale, m a pi
generalm ente soggettivo. La convenienza dellinvestim ento sussiste se il PR A
dellinvestim ento inferiore al periodo di vita utile dellinvestim ento stesso. N el
caso di pi progetti, si dovr scegliere quello con il PR A pi breve.
D ove:
II: investim ento iniziale
Vt: sono i flussi finanziari in entrata al tem po t
i: tasso di attualizzazione
t: periodo di tem po
Facciam o un esem pio utilizzando i valori dellesem pio precedente. Sappiam o
che linvestim ento utilizzando in tasso di attualizzazione del 37% avrebbe un
PR A di 2 anni circa. Se il tasso di attualizzazione venisse fissato in 10% (vici-
no al costo del capitale odierno), si avrebbe: T 2
92
3) Per investim enti uguali con diversa
struttura in ordine ai flussi m onetari nel
tem po si possono ottenere TIR sim ili,
quando con il VAN si ottengono valori
differenti.
Per questo m otivo opportuno utiliz-
zare questo m etodo in sostegno di
altri.
4) Se i flussi di cassa hanno cam bia-
m enti di segno non si ha un unico TIR ,
vi possono essere tanti TIR quanti
sono i cam biam enti di segno.
CRITICHE VANTAGGI
Linvestim ento quindi sar recuperato in 1 anno e 4 m esi circa. Q uindi risulta
conveniente.
93
ESEMPIO
II= 150.000
T1= 50.000
T2= 350.000
VAN
T1= 45.454,55
T2= 289.256,20
(150.000,00 45.454,55)
PRA=
289.256,20
*12 4,32 mesi
1) N on si tiene conto del fenom eno
inflazionistico.
Anche per gli altri m odelli non si tiene
conto di questo fenom eno im portante.
2) Trascura ci che succede dopo il
periodo di recupero.
Eopportuno utilizzarlo in correlazione
agli altri strum enti descritti preceden-
tem ente.
3) Per costo del denaro basso produ-
ce risultati sim ili al m odello senza
attualizzazione.
Spesso pi sem plice e conveniente
utilizzare la sua versione pi sem plice.
1) Sem plicit.
2) Si preoccupa della liquidit dellin-
vestim ento.
Il m odello valuta gli incassi generati
dallinvestim ento.
CRITICHE VANTAGGI
10. FEED-BACK E CONTROLLO DEI RISULTATI
Lultim a fase del processo di business planning costituita dal m onitoraggio
dei risultati conseguiti, al fine di individuare eventuali scostam enti rispetto agli
obiettivi prefissati e quindi realizzare eventuali interventi correttivi. Si ritiene
im portante svolgere tale attivit in m aniera sistem atica e periodica, dotando-
si di opportuni strum enti di feed-back; si vedano gli esem pi di schem i ripor-
tati nella fase di analisi dei dati storici.
U n aspetto im portante da m onitorare la custom er satisfaction; si osserva,
infatti, che, il cliente soddisfatto tende a:
- riacquistare di nuovo;
- esprim ere un giudizio favorevole nei confronti dellim presa/prodot-
to/servizio (passaparolapositivo);
- prestare m eno attenzione allofferta della concorrenza;
- acquistare altri prodotti/servizi offerti dallim presa.
Inoltre, la soddisfazione rappresenta il prim o passo per la costruzione di una
relazione proficua con il cliente; va anche evidenziato che le inform azioni che
si possono raccogliere dialogando con i clienti sono im portanti per favorire
processi di innovazione.
D i seguito un esem pio sem plificato di questionario di rilevazione della custo-
m er satisfaction riguardante i frequentatori di un ipotetico centro benessere.
Gentile cliente, le saremo molto grati se vorr fornire qualche prezio-
so suggerimento per il miglioramento della nostra offerta.
95

Et Sesso
Da quanto tempo frequenta la nostra struttura?
Da meno di 6 mesi Da 6 mesi a 1 anno Da 1 a 2 anni Da 2 a 3 anni Da pi di 3 anni
Quali sono i servizi che utilizza?
Sala pesi Area Relax Centro estetico Corsi di gruppo Piscina
Esprima un giudizio di gradimento da 1 (minimo) a 5 (minimo) sui seguenti aspetti:
Cortesia del personale 1 2 3 4 5
Professionalit del personale 1 2 3 4 5
Pulizia/igiene spogliatoio 1 2 3 4 5
Pulizia/igiene sale 1 2 3 4 5
Manutenzione strumenti 1 2 3 4 5
Commenti e
suggerimenti:
U n altro im portante aspetto che dovrebbe essere oggetto di m isurazione,
costituito dai ritornisugli investim enti in com unicazione; le inform azioni che
si possono ottenere consentono di destinare le risorse ai m ezzi pi efficaci.
D i seguito alcuni esem pi di indicatori per la valutazione delle attivit di com u-
nicazione:
1. Tasso di risposta di una campagna di e-mail marketing: si ottiene dividen-
do il num ero di risposte ricevute per il num ero di soggetti contattati.
2. Costo per contatto riferito alla partecipazione ad una fiera: si ottiene divi-
dendo lam m ontare dellinvestim ento per il num ero di contatti acquisiti.
Cost oper cont at t or i f er i t oal l a part eci paz i one ad una f i er a: si ot t i ene di vi dendo l ammont are del l i nvest i ment o per i l numero di cont at t i acqui si t i .
96
11. IL RAPPORTO CON LA BANCA
3
Il passo successivo alla realizzazione del B usiness Plan (che lo strum ento
che aum enta la capacit di com prensione tra banca ed im presa) quello di
affrontare il corretto m odo di presentarsi allIstituto di credito cui si chieder il
supporto finanziario. Alla B anca si spiegher il proprio progetto im prendito-
riale nonch il ruolo e lim portanza rivestita dal finanziatore richiesto per tale
progetto. Lim prenditore dovr presentare il B usiness Plan m a soprattutto
dovr saper esporre il proprio progetto, supportato dalla pregressa esperien-
za in quel determ inato settore produttivo o da un soggetto esperto.
Fondam entale dim ostrare capacit im prenditoriale nonch abilit nello sce-
gliere collaboratori adeguati. Il peso del fattore um ano fondam entale.
R iguardo agli elem enti econom ico/finanziari, lim prenditore o chi per lui dovr
presentare i punti chiave del progetto, lasciando al funzionario lonere di veri-
ficare, partendo dal B usiness Plan e relazionandolo con fonti inform ative ed
analisi esterne, la bont del progetto.
M olte im prese non sono abituate a pianificare traducendo in num eri quello
che saranno gli im patti econom ici e finanziari che le scelte strategiche e le
condizioni di m ercato produrranno sulle diverse aree aziendali. D altronde il
finanziatore potenziale deve possedere gli strum enti atti a giudicare la bont
e la fattibilit del progetto aziendale. Infatti una struttura chiara ed esaustiva
del Business Planfa del piano di im presa un elem ento decisivo per il succes-
so aziendale lim itando anche il rischio im prenditoriale.
N on ci si deve m ai scordare che chi deliberer la pratica spesso non avr la
possibilit di entrare direttam ente nellazienda o conoscere di persona lim -
prenditore e poter parlare con lui. Q uesto delicato com pito spetta al gestore
della pratica, ossia colui il quale dovr istruirla. U n bravo gestore deve parla-
re con lim prenditore, con il suo consulente, andare a visitare lo stabilim ento,
effettuare unanalisi del m ercato di riferim ento e del m ercato su cui opera
lazienda e quello che eventualm ente con il B usiness Plansi prefigge di aggre-
dire. Im portante sar fornire tutte le inform azioni necessarie allorgano delibe-
rativo per m etterlo in condizioni di decidere correttam ente circa il fabbisogno
finanziario richiesto. La qualit delle inform azioni fornite deve essere il prim o
passo e queste devono poter essere riscontrabili in qualsiasi m om ento.
97
6 A cura di Alessandra Lisciani, dottoressa in G iurisprudenza con abilitazione allesercizio della professio-
ne forense; ha conseguito il M aster in G estione di Im presa, sezione B anca ed Im presa, presso lIstituto
Adriano O livetti di Ancona. Attualm ente R esponsabile PM I (C entro C orporate) Ancona C entro Sud per
banca M onte dei Paschi di Siena.
N on bisogna m ai dim enticare che la valutazione aziendale passa attraverso
lanalisi delle voci che concorrono a generare unadeguata redditivit, un
contenuto livello di indebitam ento ed unidonea copertura del fabbisogno di
capitali.
In definitiva il B usiness Planriveste un ruolo principe com e m ezzo di com uni-
cazione finalizzato a favorire il recupero di capitali per lo sviluppo dellattivit
aziendale.
11.1 B asilea
N ella citt di B asilea, periodicam ente, si riunisce un organism o di consultazio-
ne internazionale chiam ato appunto C om itato di B asilea che fonda il proprio
operato su tre pilastri :
- Le regole per la quantificazione dei rischi :insiem e di regole volte a con-
sentire una corretta analisi delladeguatezza patrim oniale di B anche e
Im prese;
- I nuovi principi guida per la suddivisione :creazione di un organo di vigi-
lanza che m onitori banche e interm ediari finanziari affinch si dotino di
un sistem a adeguato per la m isurazione del rischio;
- Il ricorso alla disciplina del m ercato :grazie a questo sistem a, fondato
sulla m assim a trasparenza circa le inform azioni di rischio e di patrim o-
nializzazionedelle singole banche si garantisce la solvibilit del sistem a
bancario.
In definitiva si tratta di un com plesso di norm e, regole attuative, principi,
disposizioni e vincoli volto a regolam entare lattivit degli Istituti di credito non-
ch delle attivit preposte alla vigilanza.
Eopportuno sottolineare com e lintroduzione delle norm e siglate nellaccor-
do denom inato B ASILEA III siano andate ad incidere sulla struttura patrim o-
niale e finanziaria anche delle B anche e quindi sulla loro redditivit.
Lobiettivo di questa riform adovrebbe essere quello di stabilizzare il settore
B ancario e il sistem a econom ico globale andando a ridurre i rischi per il siste-
m a econom ico reale accrescendo la capacit di assorbire gli shocks.
Le m odifiche introdotte saranno operative dal 2012 e incideranno sulle riser-
ve di capitale e di liquidit degli Istituti di C redito.
98
Per centrare gli obiettivi di stabilit com e disposti da tale riform a le B anche
dovranno:
- aum entare qualit e quantit del loro patrim onio;
- rendere il proprio patrim onio m aggiorm ente trasparente;
- aum entare il proprio patrim onio a fronte di rischi di m ercato e di contro-
parte.
In definitiva le B anche, al fine di assorbire le perdite di esercizio ed evitare
contraccolpi sulleconom ia reale, stanno aum entando la som m a del capitale
e degli utili non distribuiti. In sintesi nelle fasi econom ico espansive verranno
accum ulate riserve di capitale cos che possano essere utilizzate durante le
fasi recessive.
Tutto ci im pone agli Istituti di accantonare som m e crescenti al peggiorare del
rating delle aziende in portafoglio. La B anca quindi costretta ad aum entare lo
spread (oscillazione, scarto che aggiunto al costo del denaro d il tasso nom i-
nale annuo) al peggiorare del rating. G li spreads aum entano in m odo sensibile
allaum entare anche del costo della provvista da parte delle B anche. La provvi-
sta non altro che la quantit di denaro che listituto di credito recupera dai
risparm iatori o da altri istituti per poter finanziare le aziende e le fam iglie. Q uesto
rappresenta un costo vivo per le banche e contribuisce allaum ento dello spre-
ad e quindi in definitiva al costo delloperazione che si negozia.
11.2 Il R ating
Si parlato di rating m a che cosa si intende con questo term ine? Il codice
civile lo definisce in sintesi com e la capacit da qui a dodici m esi di assol-
vere alle obbligazioni assunte; in definitiva e pi sem plicem ente una sorta di
classificazione(parte a AAA, AA, A, B B B , B B , B , C C C , C C , C sino a
D F D efault ossia fallim ento) che dim ostra la bontdel cliente.
I criteri di valutazione del m erito creditizio, che nellottica delle regole fissate
da B asilea II avrebbero dovuto subire unom ologazione, differiscono da
Istituto ad istituto anche in m isura significativa. Le discrasie sono dettate sia
dallanalisi effettuata dalle strutture preposte e chiam ate ad effettuare una
valutazione tecnica dellistruttoria nonch dal livello inform atico delle procedu-
re in uso nelle diverse B anche. Sono altres influenzate dalle dim ensioni patri-
m oniale dellistituto di credito in relazione al finanziam ento richiesto, dalla
localizzazione della banca, dalla conoscenza del com parto, dalla penetrazio-
ne sul territorio.
99
D a cosa influenzato il rating?
- D ai dati di bilancio;
- D alla percentuale di insoluti;
- D alla corretta gestione del rapporto di conto corrente (gli assegni devo-
no pervenire in stanza di com pensazione con provvista gi costituita, il
conto deve essere utilizzato nei lim iti del fido accordato, i castelletti
salvo buon fine concessi devono essere utilizzati nei lim iti, m eglio se
sotto utilizzati seppur di poco);
- D alla m ancanza di sconfini in C entrale R ischi ( il sistem a a cui tutti gli
Istituti di credito fanno riferim ento e a cui com unicano i fidi concessi e
le garanzie prestate e ricevute ).
- D alla correttezza nei pagam enti ( fondam entale per la concessione di
tutte le form e di finanziam ento ed anche per le persone fisiche che il
soggetto richiedente laffidam ento non sia segnalato com e cattivo
pagatore e che quindi sia in regola con tutte le rate dei finanziam enti
da lui sottoscritti).
Le banche hanno a disposizione due m odelli :
- M odello base :utilizza coefficienti im posti dalla legge sugli im pieghi ban-
cari in funzione delle caratteristiche delle garanzie acquisite e utilizza il
rating delle societ esterne (Standard&Poors, M oodys, Fitch, etc..);
- M odello avanzato: basato su rating interni posti al vaglio dellautorit di
vigilanza.
Q uestultim o m odello cos detto avanzato, prevede un approccio base ed un
com plesso, entram bi nel rispetto del disposto di B asilea (com e logico nellot-
tica dellom ogeneizzazione di cui sopra) e con garanzia di stabilit dei risul-
tati nel tem po.
B asilea II detta analiticam ente le com ponenti che devono essere analizzate
per lapplicazione del rating interno:
- probabilit di insolvenza;
- la perdita in caso di default;
- lesposizione creditizia al m om ento del default;
- la durata delloperazione.
100
Q uesti elem enti perm ettono di calcolare la perdita attesa che sinteticam en-
te data da: esposizione creditizia x probabilit di default (1-perdita in caso di
inadem pienza). Q uesto indicatore perm ette a sua volta di verificare ladegua-
tezza patrim oniale dellIstituto di credito presupposto questo per poter eroga-
re nuovi affidam enti. Ecco perch gli Istituti tendono a privilegiare le operazio-
ni a m inor tasso di perdita attesa.
N el m odello di calcolo del rating interno gioca un ruolo chiave la C entrale dei
B ilanci ossia la societ per lanalisi e linform azione finanziaria che da circa 30
anni sta sviluppando un progetto finalizzato ad elaborare un sistem a previsio-
nale della situazione di insolvenza delle aziende nel m odo che segue. Al rating
di im presa si arriva grazie allelaborazione di unanalisi qualitativa, un rating di
bilancio (analisi econom ico/finanziaria) e unanalisi am bientale e prospettiva di
settore, m a per avere un rating interno com plessivo al rating di im presa va
som m ato unanalisi andam entaleche altro non che la som m atoria del-
lanalisi andam entaledi sistem a (derivante a sua volta dallanalisi della cen-
trale rischi e del credit bureau) e dellanalisi interna (derivante dallanalisi del
rapporto banca ed im presa). Tutti i dati devono essere contestualizzati in base
allandam ento ciclico delleconom ia e del settore in cui opera lazienda. Infatti
il m erito creditizio dipende dalla capacit che lazienda ha di generare flussi di
cassa presenti e futuri.
11.3 Lim prenditore e le garanzie alla banca
Lim prenditore deve essere accom pagnato nella corretta costituzione/gestio-
ne dellazienda: ecco lim portanza del B usiness Plan. U na ponderata analisi
degli aspetti finanziari strettam ente correlata alle scelte econom iche e patri-
m oniali; ecco perch lim prenditore deve aver ben chiaro che se vuole che la
B anca creda in lui concedendo fidi, deve essere lui il prim o a dim ostrare di
credere nella sua idea. Lam m ontare di capitale proprio investito deve essere
proporzionale rispetto a quello chiesto a terzi (istituti di crediti). Se il rapporto
si squilibra allora saranno chieste garanzie ulteriori a supporto della richiesta
di affidam ento.
La garanzia non altro che lassunzione di un obbligo, di un im pegno da
parte di un terzo estraneo alle obbligazioni (che dopo la corretta form alizza-
zione ne garantisce ladem pim ento in via solidale con lobbligato principale)
oppure laffiancam ento di pegno (titoli o denaro). D ovendo la B anca tener
conto della quota di capitale di rischio che dovr vincolarea fronte del finan-
ziam ento concesso in percentuale diversa a seconda del rating dellazienda,
avranno sem pre peso crescente le garanzie offerte. Si tratta di strum enti che
attenuano il rischio finanziario cui si espone la banca erogando credito ponen-
101
do una parte di questo rischio a carico di specifiche quote di patrim onio
aziendale o privato. In definitiva potenziano il capitale responsabile non m odi-
ficando il rating aziendale. Il loro fine altro non che quello di facilitare il recu-
pero del credito in caso di insolvenza del debitore.
Le garanzie si suddividono in :
PER SO N ALI: (im pegni di firm a che consentono la co-obbligazione di un sog-
getto terzo) - il valore del patrimonio posto a garanzia deve essere capiente
(ossia superiore) rispetto allentit delloperazione.
Fidejussione: il negozio giuridico con il quale un soggetto, chiamato
fideiussore, garantisce unobbligazione altrui, impegnandosi personal-
mente nei confronti del creditore del rapporto obbligatorio. Tale nozio-
ne disciplinata dallart. 1936 del codice civile. La fideiussione effica-
ce anche se il debitore non ne ha conoscenza. La fideiussione pu
essere om nibus o specifica (ossia legata ad un solo fido) e com unque
lim itata nellim porto. C on il rilascio della om nibus il fideiussore garanti-
sce la banca per ladem pim ento delle obbligazioni assunte verso listi-
tuto da un terzo debitore, fino allim porto stabilito nel contratto. Le
obbligazioni garantite possono derivare da operazioni bancarie di qual-
siasi natura: finanziam enti concessi, aperture di credito, anticipazioni su
titoli, su crediti o su m erci, sconto o negoziazione di titoli cam biari o
docum enti, nonch per garanzie rilasciate dal debitore a favore della
banca stessa nellinteresse di altre persone.
Il fideiussore risponde con tutto il suo patrim onio in caso di inadem pi-
m ento del debitore principale e la fideiussione valida anche se il debi-
tore non ne a conoscenza. Si tratta di obbligazione accessoria pre-
suppone quindi unobbligazione principale e ne consegue che: N O N
pu eccedere ci che dovuto dal debitore principale, N O N pu esse-
re a condizioni pi onerose rispetto allobbligazione principale, N O N
valida se non lo lobbligazione principale. A seguito dellem anazione
della legge 154/1992 le fideiussioni N O N lim itate nellim porto sono
nulle. Se il credito si sta deteriorando il fideiussore deve esserne m esso
a conoscenza e deve autorizzare listituto al m antenim ento del credito.
Il garante in forza del principio della reviviscenza della garanzia potreb-
be dover rim borsare alla banca le som m e che questa deve restituire
qualora il pagam ento effettuato dal debitore principale risulti inefficace,
annullato o revocato. Il fideiussore pu revocare la fideiussione dando-
ne com unicazione alla banca con raccom andata con ricevuta di ritorno
rispondendo com unque di tutte le obbligazioni in essere al m om ento di
efficacia del recesso e di ogni altra obbligazione che dovesse sorgere
in dipendenza dei rapporti esistenti al m om ento del recesso stesso. I
102
soggetti: debitore e fideiussore/i sono legati dal vincolo di solidariet
che stabilisce che fra pi garanti del m edesim o debitore la banca pu
rivolgersi a sua scelta verso ciascuno di essi e pretendere il pagam en-
to dellintero debito dal debitore m edesim o.
Avallo: E la garanzia cartolare del pagamento che risulta dovuto in
base al titolo di credito (assegno o cam biale): viene assunta dal garan-
te con la firma apposta sul titolo e preceduta dalla formula per avallo
o altra equivalente.
Il garante obbligato nello stesso modo di chi tenuto al pagamento
in forza del titolo. Lavallo una garanzia personale tipica. Si differenzia
dalla fideiussione in quanto autonoma rispetto alleventuale invalidit
dellobbligazione garantita. Comunque lavallante non lobbligato prin-
cipale e comunque pu opporre al creditore cartolare la nullit dellob-
bligazione garantita.
R EALI: (beni fungibili da utilizzare in caso di inadem pienza del debitore princi-
pale alla luce dei principi di B asilea II sono tali solo: i depositi in denaro stru-
m enti ad essi assim ilabili ) - le operazioni richieste saranno valutate in funzio-
ne del valore della garanzia prestata al netto degli scarti la cui percentuale
varia al variare delloggetto del pegno.
Pegno: Il pegno un diritto reale di garanzia su un bene altrui, costi-
tuito per fungere da garanzia di un credito. Regolato agli articoli 2784 e
seguenti del Codice civile.
OGGETTO:
- beni immobili,
- beni mobili iscritti in pubblici registri (autoveicoli, navi, aerei, rendite
dello Stato).
Ipoteca: un diritto su un bene immobile o bene mobile registrato,
senza che il debitore-proprietario del bene, che costituisce la garanzia,
ne perda il possesso. E un diritto reale di garanzia su una cosa altrui,
costituito per fungere da garanzia di un credito.Disciplinato dagli arti-
coli 2808 e seguenti del C odice civile .
OGGETTO:
- immobili, con una speciale form alit per la costituzione:liscrizione
nei pubblici registri.
103
Lapporto di garanzie reali incider sul tasso di recupero m a non sul valore
della perdita attesa, si potrebbe perm ettere una riduzione del capitale di
rischio vincolatosolo se vi fossero : certezza legale, bassi rischi in caso di
escussione, corretta correlazione con lesposizione sottostante. M entre per
quanto concerne le garanzie personali la riduzione della perdita attesa avver-
r se la copertura offerta sar : diretta, esplicita, irrevocabile ed incondiziona-
ta. O vviam ente per questo la B anca dovr essere fornita di un sistem a di cal-
colo interno del rating e della gestione del rischio avanzato.
Q ualora un soggetto non fosse patrim onialm ente intestatoo non avesse
disponibilit proprie da costituire in pegno e avesse unazienda non patrim o-
nialm entesolida dovrebbe valutare e richiedere lassenso allaccesso ad una
garanzia consortile oppure ad inoltrare richiesta al M edio C redito C entrale o
alla C assa depositi (per lo pi per la provvista) e prestiti per queste ultim e due
sia direttam ente che a m ezzo confidi.
11.4 Le garanzie pubblichee il founding agevolato
D i particolare interesse lapporto di garanzia che si pu ottenere da parte di
C onfidi che garantisce con percentuali diverse, stabilite in base alle conven-
zioni con gli Istituti e alla tipologia di pratica/legge sottostante, il debito resi-
duo sullim porto richiesto dal cliente. Il cliente dovr versare un quantum al
consorzio dal quale potr ottenere una garanzia ed accedere solitam ente al
credito ad un prezzo ridotto. LIstituto di credito sem pre in forza delle conven-
zioni sottoscritte potr concedere credito a spreads ridotti e vedere
ridotto/azzerato lapporto del proprio patrim onio di assorbim ento.
Per quanto concerne poi anche il founding agevolato risulta m olto interessan-
te listituzione della C assa depositi e prestiti, societ per azioni a controllo
pubblico detenuta al 70% dallo Stato Italiano, m entre la restante percentuale
in m ano a fondazioni bancarie. G estendo il risparm io postale che rappre-
senta una parte considerevole del risparm io degli italiani, lo convoglia in favo-
re della crescita del nostro Paese finanziando i settori di prevalente interesse
strategico. ElEnte che da sem pre annovera tra i suoi principali fini quello di
m obilitare risorse finanziarie volte a dotare il paese di infrastrutture, conditio
sine qua nonper lo sviluppo. O ggi gestisce per conto dello Stato alcuni fondi
agevolati, sostituendo i finanziam enti a fondo perduto consentendo di m obi-
litare m aggiori risorse in favore delle aziende private.
C ollabora con operatori finanziari italiani ed esteri, sostiene le piccole e m edie
im prese attraverso la concessione di provvista al sistem a bancario (fattore
m olto im portante alla luce del pricingapplicabile nonch alla luce del patrim o-
nio di assorbim ento che in questo caso scende a zero).
104
La C assa partecipa unitam ente ai principali tre player nazionali : B anca M onte
dei Paschi, U nicredit ed Intesa San Paolo ed ad altri investitori al Fondo Equity
FII Fondo Italiano di Investim ento sponsorizzato dal M EF (M inistero
Econom ia e Finanza), AB I e C onfindustria. Q uesto Fondo ha lobiettivo di
com partecipare in aziende sufficientem ente patrim onializzate e che sviluppa-
no il proprio business in settori appetibili favorendone la crescita, la capitaliz-
zazione, linvestim ento in infrastrutture, lo sviluppo del social housing e non
da ultim o lefficientam ento energetico. Q ueste partecipazioni dirette nel capi-
tale delle aziende sono solitam ente partecipazioni di m inoranza.
Altro istituto cui far riferim ento per ottenere contro garanzie, tassi agevolati e
m inor patrim onio di assorbim ento per le banche : il M edio C redito C entrale.
N asce com e Ente di diritto pubblico nel 1952, nel pieno boom della ricostru-
zione industriale, con lobiettivo di B anca leader nella concessione di credito
agevolato e nellofferta di prodotti/servizi alle PA per lo sviluppo alle PM I .
LEnte sviluppa e attua specifiche strategie volte ad incentivare il sistem a pro-
duttivo, assicurare i program m i di erogazione delle agevolazioni pubbliche e
sviluppare servizi di supporto alle im prese sostenendone lespansione
allestero. N el 1994 si trasform a in societ per azioni e avvia lattivit di finan-
za dim presa per am pliare poi la sua sfera di azione in altri settori dellinve-
stment banking : M&A , Debt & Equity Capital Markets.
N egli ultim i anni la B anca si focalizzata sul credito agevolato e sulla gestio-
ne degli incentivi pubblici per le im prese. N ellagosto del corrente anno nel
quadro del progetto prom osso dal M inistero dellEconom ia e delle Finanze
per la creazione della B anca del M ezzogiorno si perfezionata la cessione di
M C C a Poste Italiane S.p.A. .
In definitiva, unazienda pu chiedere alla banca che la linea di credito richie-
sta venga assistita da garanzia pubblica. Lattivazione a rischio zero per la
B anca che in caso di insolvenza verr risarcita direttam ente dal fondo e nel-
lipotetico caso che il fondo fosse esaurito, direttam ente dallo Stato.
Esem pre possibile poi che lintervento del M edio C redito venga richiesto dal
C onfidi cui lim presa si rivolta. Q uesto Ente non eroga direttam ente denaro
m a fornisce la possibilit di ottenere finanziam enti controgarantiti al 60-80%
senza garanzie aggiuntive (fideiussioni, polizze, pegni) il tutto fino ad un m as-
sim o di 1,5 m ilioni di euro.
Eopportuno sottolineare com e il Fondo, non entrando nei rapporti com m er-
ciali con le banche, lasci alla libera contrattazione i tassi e ovviam ente la
richiesta di ulteriori garanzie per le parti di finanziam ento N O N coperte dalla
garanzia M C C .
105
Anche le operazioni di leasing rientrano tra i finanziam enti che possono acce-
dere alla garanzia del Fondo.
In sintesi le im prese possono beneficiare dellintervento del Fondo per ogni
tipo di esigenza finanziaria. Pu essere garantita qualsiasi tipologia di opera-
zione, purch direttam ente finalizzata allattivit dim presa: operazioni di lea-
sing, finanziam enti a m edio/lungo term ine, acquisizione di partecipazioni, pre-
stiti partecipativi e altre operazioni quali, finanziam enti a breve term ine, con-
solidam ento, finanziam enti a m edio/lungo term ine per liquidit.
Possono accedere alla garanzia tutte le PM I anche quelle artigiane ubicate in
Italia m a anche per sovvenzionare investim enti allestero. Sono am m issibili
tutte le Pm i ad eccezione di quelle appartenenti al settore dellagricoltura,
della pesca e dei trasporti, di quello autom obilistico, delle costruzioni navali,
dellindustria carboniera e siderurgica. Le im prese che hanno sede legale o
unit locale in Toscana e Lazio possono beneficiare esclusivam ente della con-
trogaranzia.
11.5 M utuo o leasing?
D opo aver correttam ente strutturato il patrim onio si passa ad un esam e del
fabbisogno dei fidi a m edio/lungo tem ine e quindi si passa allesam e delle dif-
ferenze tra m utuo e leasing.
Leasing : i canoni vengono inseriti in bilancio tra i costi per servizi per
il totale dei canoni pagati, c solitam ente un quantum da
versare com e acconto e un m axi canone da versare
allestinzione. Il bene fino al versam ento del m axi canone
rim arr di propriet della societ di leasing e non verr quin-
di capitalizzato. LIVA verr ovviam ente spalm atasulle sin-
gole rate;
M utuo : le rate a scadere vengono inserite in bilancio tra i debiti
verso banche a m edio lungo, viene aum entato lindebita-
m ento dellazienda con conseguente rischio di sotto capi-
talizzazione m a il bene viene inserito tra le im m obilizzazioni.
LIVA concentrata allatto dellacquisto del bene.
Altro aspetto fondam entale poter calcolare il fabbisogno di quello che tec-
nicam ente si chiam a capitale circolante per poter valutare quanto scoperto di
conto corrente richiedere allistituto. La correlazione deve essere fatta sul cal-
colo dei crediti verso clienti e sulla rotazione del m agazzino: ricordiam oci che
106
la valutazione del m agazzino fondam entale e ha peso diverso a seconda del
settore in cui opera lazienda che stiam o affidando, ad esem pio un conto il
ferro e un conto sono gli abiti, infatti il prezzo di questi ultim i fortem ente
legato alla stagionalit della m oda e quindi ha una svalutazione pi rapida. Lo
scoperto di conto funzionale in definitiva al periodo che intercorre tra quan-
do paghi e quando vieni pagato cos che loptimun sarebbe quello di accor-
ciare i tem pi di incasso e ruotare il m agazzino al fine di ricorrere il m eno pos-
sibile allutilizzo delle linee di credito.
Sem bra opportuno in tale sede andare a specificare che com e costi da soste-
nere per avere a disposizione una linea di credito si hanno anche le
C om m issioni sullAccordato che rappresentano la rem unerazione riconosciu-
ta alla banca per la m essa a disposizione di denaro. Tale corrispettivo viene
determ inato in percentuale sullim porto dellaffidam ento accordato a seguito
della richiesta del cliente e per i giorni di perm anenza dello stesso, a prescin-
dere dalleffettivo utilizzo.
Im portante poi inform are lim prenditore circa quelli che dal C onsorzio patti
chiari, vengono definiti i tem pi m edi di rispostanecessari per esitare le
richieste di credito al fine di poter, attraverso un dialogo costruttivo tra banca
ed im presa, aum entare la trasparenza circa il percorso affidativo. G li Istituti
di credito aderenti alliniziativa forniscono in m odo trasparente i tem pi di rispo-
sta che intercorrono dalla richiesta di fido (com pleta di tutta la docum entazio-
ne necessaria) alla com unicazione dellesito da parte delle banche. N on tutte
le pratiche sono sottoposte ai tem pi di certificazione del consorzio Patti C hiari
m a com unque gli Istituti si adoperano al fine di non far trascorrere troppo
tem po tra la consegna della docum entazione effettuata dal cliente e la rispo-
sta della banca.
In definitiva appare necessaria la costante interazione fra im prese e sistem a
bancario al fine di fornire in m odo adeguato e sistem atico ogni utile elem en-
to di valutazione, sar opportuno prevedere ed analizzare sin da subito le
eventuali criticit del progetto im prenditoriale che potrebbero cozzare con gli
obblighi im posti alle banche dalla nuova norm ativa. La banca ha necessit di
acquisire un flusso di inform azioni attendibile e dettagliato m a per poterlo for-
nire alla banche le im prese dovranno disporre di una contabilit finanziaria/di
tesoreria strutturata, puntualm ente aggiornata e conform e anche ai saldi degli
affidam enti concessi/segnalati dagli istituti di credito. Infatti se il business plan
non fornisse tutti gli elem enti necessari il richiedente non avrebbe la possibi-
lit di esercitare alcun potere contrattuale verso listituto di credito cui si
rivolto trovando persino difficolt nel reperire il finanziam ento.
opportuno evidenziare che, qualora il progetto richiedesse form e di coper-
tura non tradizionali, ci si dovr necessariam ente rivolgere ad istituti partico-
107
larm ente attivi nel settore corporate e conseguentem ente si dovr conteggia-
re nel piano finanziario unonerosit m edia superiore. Altro aspetto da non
sottovalutare sar quello di inserire nel plan piani di intervento nel/nei settore/i
aziendali m aggiorm ente sensibili per introdurre m iglioram enti specifici. Infatti il
fine di B asilea quello di allocare in m aniera sem pre pi efficiente gli im pieghi
da parte delle banche favorendo una coincidenza di intenti/esigenze tra
im prese e istituti di credito al fine di ottenere un m iglioram ento com plessivo
del sistem a creditizio.
11.6 D ocum enti necessari da fornire agli Istituti
Im presa in start up: business plan, docum enti di identit del/dei soci, doc
reddituali precedente attivit, iscrizione cam erale,
eventuale statuto/atto costitutivo, docum enti di iden-
tit aggiornati codice fiscale;
Im presa gi esistente
che vuole rinnovarsi:
108
ultim i due bilanci, ultim e due dichiarazioni dei redditi
dei soci, docum enti di identit aggiornati codice
fiscale e relazione circa i m iglioram enti che verranno
apportati grazie al finanziam ento richiesto.
FAQ (Frequently Asked Questions)
1) Che cos e il business plan
Il B usiness Plan un docum ento organico e prospettico volto a presentare
un progetto di sviluppo im prenditoriale nelle sue com ponenti qualitative e
quantitative.
Tale progetto pu riguardare la ridefinizione o la riorganizzazione delle attivit
svolte da unazienda gi operante oppure lavvio di una nuova produzione o
la partecipazione a gare dappalto o com unque finalizzate allaggiudicazione
di com m esse per la realizzazione di specifiche opere. Il progetto pu riguar-
dare anche solo la sfera finanziaria dellazienda, nello specifico ladeguam en-
to della sua struttura finanziaria rispetto allattivit operativa oppure la richie-
sta di un finanziam ento agevolato e/o di un contributo in conto capitale e/o
in conto im pianti.
In particolare il B usiness Plan un docum ento di analisi aziendale in cui lim -
prenditore cerca di trasform are la propria idea strategica in obiettivi definiti,
specifici e m isurabili che conferm ano la fattibilit del piano strategico.
2) Quali aziende devono fare il business plan?
N ellam bito della finanza agevolata, il legislatore nazionale ha reso il B usiness
Plan spesso obbligatorio. In generale com unque non im portante definire chi
deve redigere il B usiness Plan, m a quando bisogna redigerlo. Il B usiness Plan
un m oderno strum ento di sim ulazione della dinam ica aziendale, proiettata
nel m edio-lungo term ine, costituito da una serie di docum enti nei quali rap-
presentata, in term ini qualitativi e quantitativi, lidea im prenditoriale (o, com un-
que, lidea di fondo di una qualsiasi iniziativa econom ica). Lim prenditore
dovrebbe elaborare sem pre indipendentem ente dalle sue dim ensioni, dal set-
tore e dalla strategia un B usiness Plan.
3) Quando bisogna fare il business plan?
Fondam entalm ente il B usiness Plan un piano industriale, il piano industriale
riferito ad un nuovo business che pu essere di prodotto, di processo o di m er-
cato. In genere attraverso la pianificazione strategica lim presa cerca costante-
m ente di indirizzare le proprie attivit verso quei settori che garantiscono cre-
scita e redditivit. Q uindi il piano del business deve essere redatto quando si
sceglie di valutare la convenienza econom ica e la fattibilit finanziaria di un
nuovo business. N on a caso in questo docum ento aziendale si cerca di spie-
gare, generalm ente a soggetti terzi, tram ite analisi e previsioni econom iche e
finanziarie, il probabile andam ento futuro della propria idea di business.
C om e docum ento di pianificazione e di valutazione dei risultati prospettici, il
109
B usiness Plan precede la fase di realizzazione del progetto, poich viene com -
pilato prim a delleffettiva m essa in pratica del piano. Tuttavia riveste altres un
altro im portante com pito in quanto strum ento di analisi dei risultati conseguiti
rispetto a quelli previsti: quello di com parazione e di continuo controllo della cor-
rettezza delle politiche aziendali durante leffettiva m essa in opera del progetto.
4) Che differenza c tra il budget e il business plan?
Il B usiness Plan si sostanzia dellattivit di pianificazione strategica, il cui oriz-
zonte tem porale si spinge anche oltre i tre anni a venire. Inoltre nel B usiness
Plan prevista lanalisi di m ercato per conoscere le caratteristiche dellam -
biente com petitivo in cui si andr ad operare e la definizione delle strategie di
m arketing, cio quella particolare com binazione di elem enti del M arketing M ix
che perm ette il raggiungim ento di obiettivi coerenti, perseguibili, m isurabili e
quantificabili in m odo profittevole.
Il B udget invece uno strum ento con il quale viene effettuata la previsione
dellandam ento econom ico-finanziario dellazienda e generalm ente fa parte
del pi generale piano di business.
5) A cosa serve il business plan?
In am bito internazionale, il Business Plan rappresenta lo strum ento cardine
della contabilit direzionale, intesa com e insiem e di principi, tecniche e stru-
m enti im piegati dalle organizzazioni aziendali per:
- pianificare le strategie, le tattiche e le operazioni future;
- ottim izzare luso delle risorse;
- m isurare e valutare le prestazioni;
- ridurre, per quanto possibile, la soggettivit del processo decisionale;
- m igliorare la com unicazione esterna ed interna.
In generale il B usiness Plan un m oderno strum ento di sim ulazione della
dinam ica aziendale che serve a valutare la fattibilit tecnica ed econom ico-
finanziaria di un progetto dinvestim ento.
6) Come si prepara?
N ellam biente im prenditoriale di oggi, fortem ente com petitivo, un B usiness
Plan ben studiato pi che m ai im portante. Tuttavia la form a del docum ento
assolutam ente libera.
In quanto docum ento di analisi contabile, il B usiness Plan si m uove prim a di
tutto secondo un preciso schem a logico che necessita di:
110
1) rendere specifiche le sue assunzioni: ad esem pio, un elevato sviluppo delle
vendite deve tradursi in un preciso valore del tasso di crescita;
2) elim inare am biguit e incongruenze;
3) presentare un elevato grado di com pletezza, nel senso che devono esse-
re ricom prese nel piano tutte le inform azioni necessarie per descrivere con un
certo grado di dettaglio tutte le caratteristiche del business.
U na volta che vengono rispettati questi tre principi fondam entali, si pu dire
che necessario solo il criterio della ragionevolezza delle stim e contabili effet-
tuate, cio dellutilizzo di equilibrio, buon senso e fondatezza nel predire situa-
zioni, eventi e fatti che direttam ente o indirettam ente possono tradursi in valo-
ri econom ici per il progetto.
Inoltre necessario essere chiari, cio occorre utilizzare un linguaggio sem -
plice, im m ediato e facile da capire.
7) Come si struttura?
Il B usiness Plan ha una form a libera. C om unque fondam entale che siano
indicati i seguenti elem enti:
- presentazione sintetica del progetto;
- indicazione del soggetto proponente azienda gi esistente o prom otore/i
di nuova iniziativa econom ica;
- indicazione del progetto di investim ento;
- indicazione dei destinatari del B usiness Plan;
- la struttura o lindice del B usiness Plan;
- indicazione dettagliata delle principali assunzioni di base adottate e delle
probabilit di accadim ento stim ate;
- rendim ento e rischio com plessivo del progetto.
Volendo essere un popi precisi, si pu afferm are che ad una prim a parte di
analisi storica, attuale e prospettica del settore di riferim ento del prodotto e
del m ercato, deve seguire una sezione in cui vengono definite le caratteristi-
che della strategia aziendale sia sul piano fattivo che sul piano operativo, arri-
vando a definire le caratteristiche del m arketing ed il posizionam ento del pro-
dotto. In seguito vengono definite le caratteristiche tecnico-organizzative del
progetto se sono fondam entali per il raggiungim ento dei risultati pianificati o
se presentano elevati m argini innovativi o se sono strum entali al raggiungi-
m ento di un vantaggio com petitivo aziendale.
Infine c la parte in cui tutti questi elem enti vengono trasform ati in previsioni
econom ico/finanziarie attraverso strum enti budgettari che perm ettono di
111
valutare la convenienza, la redditivit e lequilibrio finanziario del progetto in
relazione al rischio.
8) Quali sono gli elementi fondamentali di un business plan?
I principali elem enti di un B usiness Plan sono:
1) D escrizione dellidea dim presa e del prodotto/servizio.
B isogna specificare le caratteristiche fondam entali e peculiari che descrivono
un determ inato progetto.
2) Analisi del m ercato di riferim ento e delle im prese concorrenti.
O ccorre fare un'attenta analisi del settore (chi sono i partecipanti ed i concor-
renti diretti ed indiretti, quali sono i fattori vincenti nella com petizione, ecc.) in
m odo da conoscere il m ercato di riferim ento e poter prevedere i bisogni ed i
trend di crescita dello stesso.
3) D efinizione del m odello di business e delle strategie d'im presa.
O ccorre definire la struttura organizzativa (organigram m a) dellazienda e quali
risorse interne ed esterne sono necessarie per raggiungere i propri obiettivi;
inoltre opportuno spiegare gli strum enti di m arketing che si intende utilizza-
re per raggiungere i propri obiettivi di m ercato.
4) R edazione di un piano econom ico/finanziario adeguato.
O ccorrer presentare un piano degli investim enti dettagliato e realistico, un
piano delle fonti di finanziam ento, un B ilancio Previsionale (lo Stato
Patrim oniale, il C onto Econom ico, i Flussi di C assa) nonch unanalisi dei
principali Indicatori Finanziari.
9) Quali spese e quali ricavi devo inserire?
In generale i costi da inserire in un B usiness Plan, siano essi fissi o variabili,
sono quelli certi o probabili. Em olto im portante cercare di non fare previsio-
ni errate, soprattutto per quanto riguarda i costi di struttura, in quanto gene-
ralm ente questi ultim i hanno un peso im portante nellattivit, sono relativa-
m ente program m abili e possono com prom ettere lequilibrio econom ico del
business. D al lato opposto opportuno non sottostim are i costi che da unat-
tenta analisi possono risultare certi, solo per garantire al progetto m igliori pro-
spettive reddituali, perch questo potrebbe com prom ettere la credibilit del
piano e quindi la realizzabilit stessa del business.
Per i ricavi si parla, allo stesso m odo, di entrate certe o m olto probabili. Anche
in questo caso m olto im portante che le scelte fatte siano ragionevoli e pru-
denziali in m odo da far risultare il piano attendibile e condivisibile.
112
10) Come si fa a prevedere costi e ricavi? Entrate e uscite?
La previsione uno strum ento im portante per una pianificazione efficiente.
Esistono m etodi quantitativi pi o m eno com plessi che generalm ente utilizza-
no com e m odelli previsionali e di pianificazione dati storici (pi sem plici) o
m etodi esplicativi che si avvalgono di m odelli di regressione delle variabili (pi
com plessi). Esistono poi approcci o m etodi di tipo qualitativo che non richie-
dono dati o inform azioni form alizzate: essi si basano soprattutto su giudizi e
sullesperienza accum ulata e sono prevalentem ente usati per indicare ten-
denze pi che per prevedere specifici valori num erici.
11) A quale arco temporale fa riferimento il business plan?
Larco tem porale considerato deve essere alm eno pari a quello necessario
per recuperare linvestim ento. Sarebbe opportuno elaborare il B usiness Plan
in funzione della realizzazione del progetto nella sua durata com plessiva.
12) Esiste un modello standard?
N on esiste un m odello di redazione del Business Plan standard, tuttavia fonda-
m entale non ricorrere ad un m odello unicam ente num erico perch renderebbe il
piano poco leggibile, com prensibile e m em orizzabile per i non addetti ai lavori.
Q uindi essenziale analizzare dettagliatam ente le previsioni, le scelte strategiche
ed operative in m odo da rendere la valutazione del piano pi agevole.
13) Quando credibile un business plan?
Fondam entalm ente il B usiness Plan un docum ento com posto da due parti
fondam entali: la prim a parte descrittiva, la seconda una parte
tecnico/num erica che verifica la redditivit di quanto scritto nella prim a parte.
La credibilit del piano la sintesi di una serie di fattori. Tuttavia proporzio-
nale agli strum enti utilizzati per lim itare il grado di incertezza ed astrattezza del
progetto. Inoltre opportuno che il relatore del B usiness Plan sia pragm atico.
14) Bisogna allegare dei documenti?
Il business plan pu essere corredato di alcuni docum enti utili per com pleta-
re il quadro della situazione:
- curricula dei prom otori dellim presa in m odo da valutare il livello form ativo
e lesperienza dei soggetti coinvolti nel progetto;
- riferim enti/estratti docum entari inerenti allanalisi di m ercato in m odo da far
com prendere i m etodi di ricerca (il fine non non la com pletezza dei dati,
m a offrire garanzie sulla validit delle fonti e del m etodo);
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- eventuali preventivi dei fornitori in m erito ad im pianti, m acchinari, scorte e
quantaltro necessario allattivit;
- eventuali contratti di affitto o planim etrie e progetti per quanto riguarda
eventuali sedi produttive, com m erciali o operative;
- pre-accordi con eventuali clienti e/o partners (franchising, reti tra im prese, ecc.).
15) Esiste un software che permette di formulare un business plan?
Esistono parecchie tipologie di softw are in com m ercio, m a sono prodotti
standardizzati che possono essere utilizzati solo per progetti sem plici. In pi
sono di non facile utilizzazione se non si hanno le conoscenze adeguate, poi-
ch prevedono strutture precostituite del docum ento.
16) Quanto deve essere lungo un business plan?
G eneralm ente il B usiness Plan non deve superare le 30 pagine per i progetti
m ediam ente com plessi, m entre pu raggiungere anche le 70 pagine per i
piani pi articolati.
Eda sottolineare che il num ero di pagine puram ente indicativo: il vero
obiettivo riuscire ad essere esaustivi e chiari senza tralasciare nessuna infor-
m azione im portante ed elim inando tutte le notizie superflue.
17) E importante considerare i concorrenti diretti e indiretti?
Per effettuare una corretta analisi di m ercato nella fase analitica del B usiness
Plan, opportuno portare avanti unaccurata descrizione dei concorrenti in
m odo da m ettere bene a punto la propria offerta secondo le esigenze del
m ercato e in m odo da garantirsi un posizionam ento diverso da questi ultim i.
Sapere com e agisce la concorrenza, il tipo e la qualit dei prodotti/servizi che
offre, le tecniche di vendita, i prezzi che applica ed i servizi prestati perm ette
allim prenditore di conoscere m eglio il settore in cui opera e di m odulare la
propria offerta secondo gli standard riconosciuti oppure in m odo da garanti-
re plusvalore al proprio prodotto.
18) Prima di preparare il business plan bisogna fare unanalisi di mercato?
Lanalisi dei m ercati di riferim ento delliniziativa fondam entale per riuscire a
definire e spiegare il proprio progetto in quanto questo indissolubilm ente
legato a fattori strutturali (tecnologici, organizzativi, produttivi, distributivi, ecc.)
settoriali. G eneralm ente unidea di business, prim a di m aturare in capo ad un
im prenditore, presuppone unaccurata conoscenza critica del m ercato di
destinazione o dei gusti e delle richieste del cliente.
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19) A chi posso rivolgermi per fare un business plan?
I soggetti pi preparati e che possano garantire il rispetto di elevati standard
qualitativi e professionali nella redazione di questo docum ento sono i dottori
com m ercialisti.
Essi sono proprio le figure che per conoscenze, com petenze ed esperienze
possono aiutare lim prenditore a com pilare questo docum ento necessario per
com prendere e far com prendere ai possibili investitori la fattibilit del progetto.
20) A che cosa serve il roi?
C om e indice di redditivit del capitale investito, il rapporto tra il risultato ope-
rativo della gestione caratteristica e il capitale investito netto nella gestione ope-
rativa (al netto di am m ortam enti ed accantonam enti). Q uindi serve ad indicare
la redditivit e lefficienza econom ica della gestione caratteristica aziendale.
21) Perch importante il ros?
Il R O S (R itorno delle vendite) rappresenta lindice di redditivit delle vendite:
infatti, il rapporto tra il R isultato O perativo ed i R icavi di Vendita. Eun indice
im portante, poich appunto m isura quanta parte dei costi caratteristici lazien-
da riesce a coprire con i ricavi di vendita. O vviam ente se negativo m ostra
linefficienza aziendale nel generare profitto con la gestione caratteristica.
22) Che differenza c tra ricarico e margine di contribuzione?
Il m argine di contribuzione unitario la differenza tra il prezzo di vendita e il
costo variabile unitario del prodotto. La som m a dei m argini di contribuzioni
unitari relativi ad un periodo d il m argine di contribuzione di periodo. Q uando
il m argine di contribuzione del periodo uguale al totale dei costi fissi del
periodo si raggiunge il punto di pareggio. Q uando il m argine di contribuzione
m aggiore dei costi fissi si genera lutile.
Il ricarico invece il m argine che viene som m ato ai costi di produzione per
determ inare il prezzo di vendita.
23) Il roe rappresenta un buon indicatore?
Il R O E un indice di redditivit del capitale proprio ed il risultato del rapporto
tra R eddito N etto dazienda e m ezzi propri. Il suo valore dovrebbe essere supe-
riore al tasso di rendim ento degli investim enti con assenza di rischi (Titoli di stato)
in quanto deve prem iare linvestitore per il rischio operativo dazienda. C om e
indicatore si pu afferm are che sia estrem am ente sintetico in quanto racchiude
in se tutte le aree aziendali senza distinzione (operativa, accessoria, finanziaria e
straordinaria) e quindi non perm ette di m onitorare in profondit i risultati della
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gestione. U n utile strum ento per capire pi approfonditam ente lazienda quel-
lo di scom porre il R O E nei suoi indici com ponenti: il R O I, che com e abbiam o
visto m isura landam ento della gestione caratteristica aziendale, il leverage e il
tasso dincidenza della gestione non caratteristica. Il leverage lindice di inde-
bitam ento aziendale e m isura il Totale im pieghi sul C apitale Proprio. La presenza
di indebitam ento in azienda pu attuare una m oltiplicazione finanziaria positiva o
negativa della redditivit riassunta dallindice R O I.
Il tasso di incidenza della gestione non caratteristica appunto m isura landa-
m ento della gestione non caratteristica sul risultato operativo. Eil rapporto
tra R eddito netto dazienda e risultato operativo. Solo valutando il R O E in cor-
rispondenza con i suoi indici com ponenti si pu afferm are di disporre di un
buon indice di analisi del risultato dazienda.
24) Gli elementi essenziali per lanalisi di una neoimpresa ai fini della con-
cessione del credito
In prim is un corretto business plan allinterno del quale si possano evidenzia-
re i cinque elem enti base: chi lim prenditore (vision, m ission, capacit
im prenditoriale, etc.); quale business ha intenzione di intraprendere; quanto
crede nella sua im presa (capitale proprio investito); quanto chiede alla B anca
e in quale form a e se e com e in grado di restituire il quantum richiesto.
25) Limportanza del bp e delle garanzie accessorie per facilitare laccesso al
credito da parte di neoimprese e di imprese gi operative
U n corretto ed esaustivo business plan risulta quindi fondam entale per lac-
cesso al credito. U na corretta e trasparente inform azione fornita allIstituto di
credito risulta essenziale non solo per ottenere il finanziam ento m a proprio per
il fine ultim o che il rapporto tra B anca ed Im presa dovrebbe avere: la cresci-
ta congiunta. Allinterno del B .P. qualora il rapporto tra capitale investito diret-
tam ente dallim prenditore e quello richiesto alla B anca non rispetti i param e-
tri indicati da B asilea entrano in gioco necessariam ente le garanzie accesso-
rie (fideiussioni dei soci, pegni di diversa natura, avalli, garanzie di C onfidi,
garanzia M edio credito C entrale).
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