Formación de Una Cultura Corporativa para El Nuevo Ámbito de Trabajo

3/8/2014 Gale Power Search - Document
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Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevo mbito de Trabajo
Introduccin a la administracin. Richard L. Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique
Benjamn Franklin Fincowsky. 4
th
ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006. p70-78. From
Gale Virtual Reference Library.
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COPYRIGHT 2006 Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
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Page 70
Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevo
mbito de Trabajo
Las nuevas exigencias para la administracin de la cultura corporativa
Liderazgo cultural

Las investigaciones realizadas a lo largo de la ltima dcada por un profesor de la Universidad de Stanford indican que
el factor individual que ms aumenta el valor de una compaa son las personas y la forma en que stas son tratadas.
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Adems, una encuesta reciente realizada por la revista Fortune encontr que los directores ejecutivos citan a la cultura
organizacional como su mecanismo ms importante para atraer, motivar y retener a los empleados talentosos; una
capacidad que ellos consideran que es el mejor pronosticador individual de la excelencia organizacional general.
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En
Athene Software, los administradores crearon una cultura fuerte y orientada hacia las personas para mantener a los
ingenieros talentosos felices y productivos, tal y como se describe en el cuadro de Las mejores prcticas. Sin embargo,
los administradores se enfrentan a nuevos desafos en lo que se refiere a la formacin y al mantenimiento de fuertes
culturas de adaptacin debido a los cambios en la naturaleza y mbito del trabajo.
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LAS MEJORES PRCTICAS
La cultura de Athene nutre la lealtad y ta excelencia
A thene Software, es una empresa ubicada en Boulder, Colorado que se dedica al desarrollo de programas de cmputo
para los proveedores de servicios de comunicaciones, para ISPs y para otras empresas electrnicas. En esta empresa
los administradores crearon de manera deliberada una cultura amigable para los ingenieros la cual le ha ayudado a esta
pequea compaa a mantener buenos empleados y a competir en una industria muy dura y muy cambiante.
Ellos empezaron la empresa con el supuesto bsico de que la creacin de programas de cmputo grandiosos requiere en
su totalidad de personas que puedan trabajar en forma conjunta con gran felicidad. El logro de este ambiente requiere
que se trate a las personas con cuidado y respeto. La cultura de Athene depende primero que nada de la contratacin de
las personas correctas. El proceso de contratacin empieza con entrevistas telefnicas las cuales son reali-zodas por los
consejeros tcnicos de la compaa y con verificaciones de antecedentes en trabajos previos, lo cual permite
seleccionar a los candidatos con base en sus calificaciones tcnicas. Estas van se guidas de una serie de entrevistas con
administradores clave y con colegos potenciales. Finalmente, se solicita a los candidatos que asistan a una sesin de
pruobas ante un grupo de voluntarios de empleados de la compaa y que demuestren algo acerco de ellos mismos que
ponga de manifiesto la forma en que se ajustarn a la empresa. Este proceso de prueba sirve para el logro de una
funcin adicional: el ayudar a retener a los empleados actuales porque tie nen la oportunidad de ayudar a seleccionar un
personal de alta calidad el cual se esforzar por la excelencia y el cual querr tambin ser parte del hecho de construir
una gran compaa.
Despus de que la personas han sido contratadas, Athene se asegura de que tengan cualquier cosa que necesiten para
llevar a cabo sus funciones. Los administradores han construido un ambiente que se adapta a las necesidades de las
personas en lugar de esperar lo opuesto. Una parte muy importante de nuestra cultura es el equilibrio, afirma el
director ejecutivo, Eric Johnson. Todos tienen una jerarqua de cosas que son importantes para ellos. . . Queremos dar
apoyo (ol empleado) como una persona ntegro. Siempre que los empleados tienen que trabajar horas extra, su
contribucin se reconoce con bonos monetarios, con agradecimientos pblicos y con tiempo adicional de descanso el
cual se las obliga a tomar. Athene tambin se asegura de que su gente llegue a trabajar con tecnologas de vanguardia,
que tenga las herramientas y el equipo que necesitan y que tengan oportunidades de capacitacin y de desarrollo de sus
carreras. La compaa le da a todos ingenieros oficinas privadas, gasta aproximadamente 10 000 dolares en coda uno
de ellos al dotarlos de equipas y programas de cmputo y les ofrece clases internas de capacitacin una vez a la
semana. Este compromiso conduce directamente a una mayor satisfaccin en el trabajo y a una tasa de retencin de
empleados ms alta. Un negocio de tecnologa est totalmente basado en la gente, dice Johnson. El no tratar a la
gente con comprensin e integridad es algo suicida.
FUENTE: Mark Gordon, Corporate Culture Manifesto, CIO (15 de marzo de 2001), pp 62-66
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Las nuevas exigencias para la administracin de la cultura corporativa
En las organizaciones cada vez ms globales y virtuales de la actualidad, los valores culturales compartidos son lo que
mantiene a las personas alejadas y a las operaciones juntas. La cultura puede proporcionar el elemento de unin que da a
las personas un sentido de identidad, que sirve como una brjula para el comportamiento de los empleados y que
capacita a los empleados dispersos para que trabajen en armona hacia metas compartidas que satisfagan las cambiantes
necesidades del medio ambiente.
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Pero, cmo crean y mantienen los administradores una cultura fuerte en un mbito
de trabajo donde algunos empleados pueden no llegar a verse nunca los unos a los otros? Las tendencias tajes como los
equipos virtuales, las redes, las horas flexibles y el trabajo a distancia, adems de la dispersin global, significan que los
mecanismos tradicionales para transmitir la cultura pueden llegar a perderse. Los empleados tienen pocas oportunidades
de aprender acerca de los valores de la organizacin mediante la observacin de otras personas y a travs de compartir
regularmente actividades tales como historias y smbolos culturales.
Una forma en la cual los administradores tratan este aspecto es al poner un mayor nfasis en la seleccin y en la
socializacin de los empleados nuevos. Dale Pratt, director de recursos humanos de Nortel Newworks, quien fue
descrito anteriormente en este captulo, administra un equipo virtual con colegas tan lejanos como Europa y China.
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Ella y otros administradores enfatizan que el xito en el nuevo mbito de trabajo empieza con la seleccin de la gente
correcta. Por ejemplo, en Microsoft, el proceso de la entrevista se disea para encontrar empleados que se ajusten a
la cultura de la compaa y que ya compartan muchos de los valores que promueve la organizacin. La entrevista
consiste en un ritual muy duro y exigente en el cual los candidatos al puesto de trabajo son interrogados por sus colegas
potenciales con preguntas tales como por qu razn son redondas las tapaderas de una toma de aire? y dados una
barra de oro que puede cortarse exactamente dos veces y un contratista a quien se le debe pagar un sptimo de una
barra de oro al da durante siete das, qu hara usted?. La respuestas correctas no son tan importantes como la
manera en que las personas manejen la presin y piensen por s mismas. Microsoft quiere que los empleados sean
listos, apasionados y no convencionales. Aquellos que logran pasar todo el proceso se sienten como miembros de un
club especial. La mstica del examen de admisin es tan slo un elemento que refuerza el espritu de unin de
Microsoft.
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Pero es un elemento de importancia porque asegura que la gente que se una a la compaa probablemente
se ajustar a la muy distintiva cultura corporativa de la empresa.
Otras compaas tambin tienen prcticas exhaustivas de entrevistas y de contratacin de personal. PSS World Medical
no vuelve a llamar a los candidatos para someterlos a entrevistas de seguimiento. Al requerir que el candidato tome la
iniciativa a lo largo de todos los pasos del proceso de contratacin, el cual se lleva de seis a ocho semanas, asegura que
PSS contrate a las personas con los valores y las actitudes correctas para que se ajusten a su cultura.
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Despus de que los empleados son contratados, el socializarlos dentro de la cultura tambin es importante. El poner los
valores de la compaa por escrito y el distribuirlos en varias formas (a travs de cartas, de revistas, de videos, de
Intranets y de clases de capacitacin) es importante cuando las personas trabajan en localidades distantes, pero las
personas necesitan por lo general ms que eso para empezar a asimilar los valores. Muchas compaas que tienen
empleados globales y virtuales los renen al inicio de sus contratos con empleados que han pasado muchos aos en la
empresa a efecto de que puedan aprender la cultura del negocio. Nokia, el proveedor de telfonos mviles, hace que
todos los empleados tomen una clase de conciencia cultural, donde aprenden la manera en que la cultura de esta
compaa sueca y su estilo administrativo difiere del de muchas compaas americanas. Costco, un operador de
almacenes de descuento, trae a los Estados Unidos a los nuevos administradores del extranjero por un periodo de 10
semanas para que trabajen al lado de empleados con antigedad a efecto de que aprendan as los valores de la
compaa.
51
Una empresa usa una cancin de la compaa para transmitir su cultura, tal y como se describe en el
cuadro de Enfoque en el liderazgo.
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ENFOQUE EN EL LIDERAZGO
Lennar Corporation
No muchos directores ejecutivos conducen reuniones corporativos basadas en las lecturas de los libros del Dr. Suess.
O se llaman a ellos mismos Dr. Stuess y redactan canciones de la compaa como Cantares de la Gallinita Roja.
Conozcan a Stuart Miller, un hombre de 43 aos, director ejecutivo de Lennar Corporation, una compaa de rpido
crecimiento que se ha convertido en fechas recientes en el constructor de casas nmero dos en Estados Unidos.
Lo que puede parecer una prctica peculiar, en realidad ha ayudado a esta compaa de nueva creacin a mantener su
unidad y fuerzo mientras atravesaba un crecimiento explosivo en aos recientes. Lennar, que fue iniciada por el padre
de Miller en el ao de 1954 con una inversin de 10 000 dlares, adquiri tal cantidad de companies que la tasa de
crecimiento causaba vrtigo. Aun as, algo funcionaba. Incluso durante una reciente recesin econmica, las utilidades
aumentaron en 32 por ciento.
Las personas del exterior pueden no saber mucho acerca de la Gallinita Roja, pero b cancin de la compaa est
impresa en tarje-titas y se distribuye a todos los trabajadores, quienes frecuentemente se recitan entre s algunas lineas
durante las untas y las reuniones.
Bruce Grass, el director financiero de la empresa recientemente contratado, pensaba que la Gallinita Roja era demasiado
rara y trat de hablar con los ejecutivos para que no la recitaran durante una reunin que prximamente se mantendra
con un banquero, preocupado de que ello perjudicara la credibilidad de la compaa. Pero el caso es que a los
banqueros les encant
Lennar tambin tom algunas decisiones estratgicos. Hoce varios aos, la subdivisin de constructores de casas
ofreci casas con planos de pisos hechos segn las especificaciones de los clientes. Al querer ser ms eficiente, Lennor
redujo el nmero de opciones disponibles en los azulejos, en los instrumentos y en los moldes, aun a pesar de varias
advertencias contra esta estrategia. Pero la prctica pag buenos rendimientos, al ayudar a la empresa a reducir los
costos y a atraer a los compradores de casas de precio intermedio y de precio bajo.
Algunas personas piensan que una cultura excntrica significa la falta de disciplina. Al contrario, las unidades se
mantienen a la altura de altos estndares y cada mes cada uno de los 50 jefes de las divisiones manda un reporte de una
pgina a Miller en relacin con su estatus en el cumplimiento de las metas financieras.
En un seminario reciente que tuvo una audiencia de 150 empleados, la compaa se reuni en un espacio de un hotel
para conven ciones decorado con temas de sekas y simulaba el programa Survivor por debajo de un letrero que deca
En busca del ROA (retorno sobre los aclivos netos), donde las participantes fueron interrogados en relacin con las
metas financieras y donde tambin se les ense o dor respuestas a preguntas difciles provenientes de los medios de
comunicacin y cmo manejar las situaciones de crisis.
Es una compaa de la que Lo Tortuga Yertleestora orgullosa.
FUENTE: Evon Perez, Lennar Corp Thrives as Residential Builder with Oddball Culture, The Wall
Street Journal (27 de Julio de 2001), A1, A4.
A la fecha pocas organizaciones han tratado de una manera adecuada el problema de transmitir la cultura a los
trabajadores virtuales. En la ltima parte de la dcada de los aos noventas, Hewlett-Packard cre un programa de
capacitacin y desarrollo para administradores denominado Administracin remota. Los foros trataron de aspectos
tales como el equilibrio entre el trabajo y la vida, los procesos de comunicacin y cmo orientar a los empleados
virtuales hacia la cultura de HP.
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Sin embargo, la mayora de las empresas no tiene algo tan extenso. Muchas
compaas que usan trabajadores virtuales requieren que al principio la gente trabaje en el sitio durante cierto periodo
para poder empaparse de la cultura. Algunos tambin requieren visitas peridicas a las oficinas o de foros frente a
frente donde la cultura es reforzada.
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A medida que crezca el nmero de equipos virtuales y de teleconmutadores, los
administradores se enfrentarn al creciente desafo de formar y de mantener una cultura uniforme. Los administradores
pueden aprender a crear un sentido de conexin que una a los empleados virtuales y que los alinee en el marco
cultural.
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Un aspecto clave en la formacin de la cultura en todas las organizaciones es el liderazgo cultural.
Liderazgo cultural
Una forma en la cual los administradores cambian las normas y los valores hacia lo que es adaptable para el ambiente
externo o para una integracin interna moderada es a travs del liderazgo cultural. Los administradores deben reforzar
la comunicacin para asegurarse de que los empleados entiendan los valores de la nueva cultura y para que impriman
estos valores en las acciones as como en las palabras.
Un lder cultural define y usa seales y smbolos para influir en la cultura corporativa. Los lderes culturales influyen en
la cultura en dos reas:
1. El lder cultural articula una visin para la cultura organizacional en la cual los empleados pueden creer y la
cual tambin genera emocin. Esto significa que el lder define y comunica valores centrales en los cuales creen
los empleados y que darn lugar a un mejoramiento del entorno.
2. El lder cultural toma nota de las actividades diaas que refuerzan la visin cultural El lder se asegura de que
los procedimientos de trabajo y los sistemas de recompensas se acoplen con los valores y los refuercen. Las
acciones hablan mejor y ms fuerte que las palabras y por lo tanto los lderes culturales harn lo que dicen.
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Una forma en que los lderes crean una cultura en la que todo mundo puede creer es al involucrar directamente a los
trabajadores para determinar cules deberan ser los valores de la compaa. Los administradores de United Stationeries
construyeron una nueva cultura de adaptacin al partir desde cero y pedirle a 6000 empleados globalmente dispersos
que ayudaran a definir los valores que seran los bloques edificativos de la cultura.
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Los administradores tambin comunican ampliamente los valores culturales a travs de palabras y de acciones. En
Starbucks, el director ejecutivo Howard Schultz, da la bienvenida a todos los empleados nuevos por video, donde l les
habla acerca de la historia y la cultura de la compaa y comparte algunas de las experiencias de su propio personal.
Cada empleado tambin recibe 24 horas de capacitacin inicial, durante las cuales habla con los administradores y con
otros empleados acerca de la misin y de los valores de Starbucks.
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Los administradores de Starbucks usan estos
mecanismos como una forma de mantener la cultura a medida que la compaa se expande internacionalmente. En
MTW Corp., los administradores trabajan con cada empleado nuevo para crear un acuerdo de expectativas, un
documento sujeto a una evolucin constante el cual asegura que tanto los administradores como los trabajadores se
adherirn a las acciones y a los procedimientos de trabajo que refuercen los valores culturales de la compaa.
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Los
altos ejecutivos de Weirton Steel actan
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LAS MEJORES PRACTICAS
Eileen Fisher
Simple, elegante y natural. Esto describe no solamente a los diseos de ropa de Eileen Fisher, sino tambin a la Forma
en que esta compaa de 400 empleados con ventas de 130 millones de dlares es administrada. Empez cuando la
diseadora grfica Fisher se senta abrumada mientras se vesta cada maana para ir a trabajar. Por qu razn no
podran las ropas de mujeres ser tan atractivas y sin embargo tan sencillas y tan uniformes como las ropas de las
hombres? Elb compr 350 dlares de remanentes de tela de algodn en 1984, cosi cuatro prendas de vestir, las llev a
un espectculo comercial y obtuvo pedidos por 3000 dolores. El mes siguiente obtuvo pedidos por 40 000 dlares. As
fue como naci Eileen Fisher.
Los diseos de Eileen Fisher son simples y elegantes y estn hechos de tela natural tal como algodn, lana y seda. Cada
pieza puede mezclarse y combinarse con otras piezas, tal como un sistema Lego, el cual simplifica el guardarropa de
una mujer. Fisher dice que se vio inspirada por sus uniformes provincianos de escuela, los cuales hacan sencillo el
vestirse en la maana. La meta es ayudar a las clientes a lograr una vida sencilla y feliz.
La compaa tambin ha desarrollado una cultura que podra llamarse simple, elegante y natural. Hace algunos aos ella
mud su compaa a rvington, Nueva York, donde las empleados podan He gar al lugar de trabajo sin usar
automviles. La localidad del Ro Hudson da un sentido de calma a las trabajadores Sus valores requieren el desarrollo
de la mujer natural en las clientes y de algn tipo de filosofa de persona natural pora bs empleados. No se trata de
dinero, dijo ella, se trata de la gente, de bs amigos, de la familia y de la comunidad y de la manera en que las personas
se tratan entre s. Tiene que haber un crecimiento natural, no puede ser algo que usted haga forzado.
El crecimiento natural requiere bienestar, dice Fisher. Hace varios aos, Fisher, al querer lograr no solamente el
crecimiento de la compaa, sino tambin el crecimiento de cada trabajador le ofreci a cada empleado 1000 dlares por
actividades relacionadas con el cuidado personal, tales como yoga, masajes, lecciones de voz y otras cosas por el estilo.
Recientemente, Susan Schor se uni a la compaa como vicepresidente del personal y de la cultura y ella trajo
actividades de cuidado personal al lugar de trabajo, b que Facilit lo participacin de los empleados. Este enfoque en el
bienestar ayuda a crear una fuerza do trabajo dotada de energa y de creatividad.
Eileen Fisher actualmente disea su estrategia para reforzar la cultura. Las metas incluyen la creacin de un bienestar en
el proceso ci desarrolb del negocio, al nutrir las relaciones con los clientes y con los empleados y ayudar a los
personas a decirse la verdad entre ellos. Usted debe amar el producto y a la gente, dice Fisher.
FUENTES: Claudia Z. Carlin, Eileen Fisher Simplifies, Wastchester Magazine(moyo de 2002), 4445+;
y Merri Rosenberg, A Designer Who Lives Like Her Clients, The New York Times (10 de septiembre
de 2000), p. 8.
como lderes culturales al participar en cada una de las sesiones de capacitacin de los equipos para simbolizar su
compromiso hacia una cultura basada en equipo, un compromiso significativo para una organizacin de 8000
empleados.
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Eileen Fisher es una directora ejecutiva que vive sus valores en el mbito de trabajo, como se describe en
el cuadro de Las Mejores prcticas.
Algunas compaas tambin vinculan directamente la compensacin con el qu tan bien la gente vive a la altura de sus
valores. Gillette Co., ubicada en Boston, Massachussets y Siemens de Alemania consideran el compromiso de los
administradores y de los empleados con los valores culturales como parte de su desempeo general durante las
revisiones de salarios, un poderoso recordatorio de que la cultura es importante.
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El crear y mantener una fuerte
cultura de adaptacin no es fcil en el cambiante mbito de trabajo de la actualidad, pero a travs de sus palabras (y
parcialmente de sus acciones) los lderes culturales dejan que todo mundo dentro de la organizacin sepa qu es lo que
realmente cuenta.
Resumen y soluciones administrativas
Este captulo ha expuesto varias ideas importantes acerca de los ambientes internos y externos de las organizaciones.
Los eventos en el ambiente externo se consideran influencias importantes sobre el comportamiento y sobre el
desempeo organizacional. El ambiente externo se forma de dos capas: ambiente de tarea y el ambiente general. El
ambiente de tarea incluye clientes, competidores, proveedores y el mercado de mano de obra. El ambiente general
incluye dimensiones tecnolgicas, socioculturales, econmicas, poltico-legales e internacionales. Las tcnicas
administrativas para ayudar a la organizacin a adaptarse al medio ambiente incluyen los papeles de ampliacin de las
tareas, las asociaciones interorganizacionales y las fusiones, as como a los negocios conjuntos.
Un buen ejemplo de un lder flexible ante circunstancias inesperadas es Rick Sapio, a quien se describi al inicio del
captulo. Rick Sapio se dio cuenta de que las condiciones cambiantes requeran de enfoques diferentes, tanto en
estrategia como en enfoque financiero. Aprendi una leccin importante en los negocios: que las utilidades son iguales a
los ingresos menos los gastos. En los aos del auge del mercado de acciones, l se preocupaba ms acerca de los
ingresos y menos acerca de los gastos. Pero hoy en da ya no se puede dar ese lujo. La primera cosa que hizo fue
contemplar cuidadosamente todo los gastos. Empez esta prctica cuando los libros se cerraban cada da, para obtener
una visin a tiempo real de los verdaderos ingresos y gastos de la compaa.
Todos los das a las 4:37 PM, despus de que el mercado cierra sus operaciones, se rene con sus administradores y
entonces contempla todos los gastos para ver si algunos de ellos estn fuera de orden, al buscar formas de reducir los
costos en reas que hayan aumentado. Si los empleados han gastado en exceso sin una aprobacin previa, ellos tienen
que cubrir estos gastos de sus propios bolsillos. Sapio cerr la oficina de Manhattan; simplemente era demasiado
costosa. La compaa dej de pagar su gimnasio y su estacionamiento. Adems Sapio redujo su salario en 20 000
dlares y le pidi a los empleados que aceptaran una parte de su pago en la forma de opciones sobre acciones, lo cual
dio como resultado ahorros de 70 000 dlares. Ellos estuvieron de acuerdo con detener los anuncios de televisin y
centrar la atencin en los anuncios impresos y en los de Internet, con un ahorro de un milln de dlares. Finalmente,
Sapio se dio cuenta de la necesidad de cambiar su modelo de negocios para adaptarse a los tiempos cambiantes. La
compaa fue entonces de un sistema de ventas directas a un sistema de ventas a travs de inversionistas institucionales
de gran tamao. Los reportes haban mostrado que 85 por ciento de los ingresos provenan de 35 por ciento de los
clientes y por lo tanto suspendieron operaciones con 65 por ciento de los clientes y ahorraron 90 por ciento de sus
gastos. Sapio se dio cuenta de que al reducir los gastos, las utilidades se maximizaban, lo cual se convirti en su propia
herramienta de mercado.
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Aun las compaas en industrias relativamente simples y estables se pueden enfrentar a desafos significativos
provenientes del ambiente general, como se ilustra en la historia de apertura de la compaa de alimentos para bebs
Gerber. Los administradores de Gerber y su compaa paterna, Norvartis AG, respondieron rpidamente a los alegatos
de los activistas en el sentido de que los alimentos para bebs de Gerber contenan ingredientes que podan ser dainos.
A la vez que ha mantenido su postura de que los productos genticamente alterados no son peligrosos, Gerber se
deshace de sus proveedores actuales de maz y de granos de soya a favor de aquellos proveedores que producen
cosechas que no estn genticamente alteradas. Los planes para clasificar los cambios a efecto de indicar si algunos
productos pueden contener cantidades minsculas de ingredientes genticamente alterados estn en discusin. La rpida
respuesta de Gerber se hizo a un costo considerable y con severos inconvenientes, pero los administradores saban que
las repercusiones de ignorar esta amenaza del medio ambiente podra ser mucho ms costosa en el largo plazo. Tengo
que escuchar a mis clientes, afirma Al Piergallini, presidente y director ejecutivo de las operaciones de salud para los
consumidores de Novartis U. S. Si existe algn punto de discusin o incluso una sospecha de algn aspecto, voy a
hacer las reformas correspondientes. Para mantenerse en contacto con esta creciente preocupacin ambiental, Gerber
realiza consultas con varios Page 75 | Top of Articleambientalistas y grupos de consumidores no afiliados al grupo
Greenpeace. Los administradores quieren anticipar los problemas futuros provenientes del ambiente externo y estar
listos con respuestas rpidas.
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Un factor organizacional interno que capacit a Gerber para responder tan rpidamente es la cultura de adaptacin de la
compaa. La cultura corporativa es un elemento mayor del ambiente interno de la organizacin e incluye los valores
fundamentales, las creencias, los entendimientos y las normas que comparten los miembros de la organizacin. Las
actividades organizacionales que ilustran la cultura corporativa incluyen smbolos, historias, hroes, eslganes y
ceremonias. Para que la organizacin sea eficaz, la cultura corporativa debe alinearse con las necesidades del ambiente
externo.
Cuatro tipos de cultura son la cultura de adaptabilidad, la de logro, la del clan y la burocrtica. Las culturas fuertes son
eficaces cuando capacitan a una organizacin a adaptarse a los cambios en el ambiente externo. Los valores culturales
compartidos son importantes para enlazar a la gente en el cambiante mbito de trabajo de la actualidad donde los
empleados pueden estar dispersos. Los administradores ponen un mayor nfasis en la seleccin y en la socializacin de
los empleados de tal modo que stos se ajusten a los valores culturales de la organizacin. Adems, los lderes
culturales refuerzan o cambian la cultura corporativa 1) al comunicar una visin obligatoria a los empleados y 2) al
reforzar la visin a travs de las actividades, de los procedimientos de trabajo y de los sistemas de recompensas de cada
da.
Preguntas para discusin
1. Algunos cientficos pronostican cambios mayores en el clima de la Tierra, incluido un aumento de la temperatura
de ocho grados Farenheit a lo largo de los 60 aos siguientes. Deberan algunas empresas prestar atencin a
estas posibles tendencias ambientales a largo plazo? Explique su respuesta.
2. Contendra el ambiente de tarea de un banco los mismos elementos que los de una agencia del gobierno para el
bienestar? Discuta su respuesta.
3. Cules considera usted que sean las fuerzas ms importantes en el ambiente externo que crean incertidumbre
para las organizaciones de la actualidad? Surgen por lo general las fuerzas que usted haya identificado en el
ambiente de tarea o en el ambiente general?
4. Los libros de administracin contemporneos mejor vendidos frecuentemente argumentan que los clientes son el
elemento ms importante en el ambiente externo. Est usted de acuerdo? Existen situaciones en la compaa en
las cuales esto pueda no ser cierto?
5. American Airlines haba progresado hasta los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 contra los
Estados Unidos, cuando el temor de volar, la incertidumbre general y la recesin mundial agobiaron a la
aerolnea. Discuta el tipo de respuesta que los administradores de American Airlines podran hacer a este cambio
en el medio ambiente.
6. Por qu razn se vuelven las asociaciones interorganizacionales tan importantes en las compaas de la
actualidad? Considera usted que los ataques terroristas contra los Estados Unidos probablemente contribuirn a
un incremento o un decremento en la colaboracin interorganizacional? Por qu?
7. Defina la cultura corporativa y explique su importancia para los administradores.
8. Por qu razn son importantes los smbolos para una cultura corporativa? Tienen tambin las historias, los
hroes, los eslganes y las ceremonias un valor simblico? Discuta su respuesta.
9. Describa los valores culturales de una compaa para la cual usted haya trabajado. Se ajustaron esos valores a
las necesidades del ambiente externo? Y a las de los empleados?
10. Qu tipo de situacin ambiental est asociada con una cultura de adaptabilidad? Cmo difiere este cultura de la
cultura del clan?
11. Considera usted que una cultura corporativa con fuertes valores es mejor para la eficacia organizacional que
una cultura con valores dbiles? Existen ocasiones en las que una cultura fuerte pudiera reducir la eficacia?
Discuta su respuesta.
Libro de trabajo del administrador
Qu es una cultura corporativa fuerte?
Piense en una organizacin con la cual usted est familiarizado, tal como su escuela o una compaa para la cual haya
trabajado.
Responda las preguntas que se presentan abajo con base en si usted est de acuerdo en que describen a la organizacin.
Totalmente
en deacuerdo
Totalmente
en acuerdo
1. Virtualmente todos los administradores y la mayora de los empleados pueden describir
los valores de la compaa, su propsito y la importancia del cliente.
1 2 3 4 5
2. Existe claridad entre los miembros de la organizacin en relacin con la manera en que
sus trabajos contribuyen a las metas organizacionales.
1 2 3 4 5
Page 76 | Top of Article3. Es muy raro que un administrador acte de una manera
contraria a los valores adoptados por la compaa.
1 2 3 4 5
4. El afecto y el apoyo de otros empleados es una norma valorada, aun entre los
departamentos.
1 2 3 4 5
5. La compaa y sus administradores valoran lo que es mejor para la empresa con base
en el largo plazo ms que en los resultados a corto plazo.
1 2 3 4 5
6. Los lderes se fijan como meta el desarrollo y la capacitacin de los dems. 1 2 3 4 5
7. El reclutamiento se toma muy seriamente y se incluyen entrevistas mltiples en un
esfuerzo por descubrir los rasgos que se ajustan a la cultura.
1 2 3 4 5
8. A los reclutas se les da informacin tanto positiva como negativa acerca de la compaa
de tal modo que puedan elegir libremente si deben unirse a la empresa o no.
1 2 3 4 5
9. Se espera que los empleados adquieran un conocimiento y un dominio reales (y no
alianzas polticas) antes de que puedan ser promovidos.
1 2 3 4 5
10. Los valores de la compaa enfatizan lo que la compaa debe hacer bien para tener
xito en un medio ambiente cambiante.
1 2 3 4 5
11. La conformidad con la misin y los valores de la compaa es ms importante que la
conformidad con los procedimientos y con la manera de vestir.
1 2 3 4 5
12. Usted ha escuchado historias acerca de los lderes o de los hroes de la compaa
que ayudaron a hacer de la empresa un gran negocio
1 2 3 4 5
13. Se usan ceremonias y eventos especiales para reconocer y para recompensar a los
individuos que contribuyan a la compaa en formas significativas.
1 2 3 4 5
Pntale total _________
Calcule su puntaje. Si usted alcanza un puntaje total de 52 o ms, su organizacin tiene una cultura fuerte, similar a la
de Procter & Gamble o IBM. Un puntaje de 26 a 51 indica una cultura de mediana fuerza, lo cual es positivo para la
organizacin, tal como para American Airlines, Coca-Cola y Citigroup. Un puntaje de 25 o menos indica una cultura
dbil, lo cual probablemente no ayuda a la compaa a adaptarse al ambiente externo o a satisfacer las necesidades de
los miembros de la organizacin. Discuta las ventajas y desventajas de una cultura fuerte. Significa una cultura fuerte
que todo mundo tiene que ser igual?
FUENTES: Adaptado de Richard Pascale, The Paradox ofCorporate Culture: Reconciling Ourselves to
Socialization, California Management Review 27, no. 2 (1985); y David A. Kolb, Joyce S. Osland e
Irwin M. Rubin, Organizational Behavior: An Experiential Approach, 6a. ed. (Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall, 1995), pp. 346347.
Libro de trabajo del administrador
Bosquejo organizational
Material necesario:
a) Bloc de notas (Post-it), de 2 2 pulgadas u hojas blancas de papel (opcional)
b) Sealadores de colores adheribles (opcional)
1. Cada persona crea un bosquejo en el bloc de notas o en las hojas de papel. Los tpicos deben relacionarse con
las siguientes preguntas (su instructor puede optar por diferentes preguntas): (5-10 min.). Cules son las
normas de comportamiento en la mayora de sus cursos? Qu otros tipos de normas preferira usted?
2. Todas las notas se pegan en una pizarra de gran tamao (o las pginas se adhieren al pizarrn). (5 min.)
3. La totalidad del grupo trabaja en forma conjunta para organizar el bosquejo en categoras de temas, al buscar el
menor nmero de categoras posibles sin sacrificar la esencia. (5-10 min.)
4. A cada agolpamiento se le da un ttulo por grupo. (5-10 min.)
5. A cada persona se le dan tres sealadores adheribles, los cuales se usan para votar por el ttulo ms importante
(si no se dispone de sealadores adheribles, cada persona pone tres marcas de verificacin por ttulo). Todos los
sealadores se pueden colocar en un ttulo, si as se desea. (5 min.)
6. Los dos ttulos superiores se discuten como planes de accin. Qu planea hacer el grupo? Quin lo har?
Cundo? Cmo? Cmo sabr el grupo qu tan bien hace las cosas? Cul es el primer paso? Cmo puede
esta informacin beneficiar a la totalidad de la compaa? (10-20 min.)
7. Discusin final. Qu aprendi usted acerca de las culturas y de las normas? (5-10 min.)
Cmo puede ayudar esto para que lo implcito se convierta en explcito? (5-10 min.)
Mtodo opcional: Grupos pequeos desarrollan su propio bosquejo y lo presentan a toda la clase.
FUENTE: Adaptado de Christopher Taylor, Organizational Graffiti: A Different Approach to Uncovering
Issues, Journal of Management Education (junio de 1999), pp. 290296.
La administracin en la prctica: dilema tico
Predicamento de inteligencia competitiva
Miquel Vasquez estaba orgulloso de su trabajo como nuevo gerente de producto para una empresa de nueva creacin
dedicada a la biotecnologa y l senta un gran gusto por los altos riesgos y las decisiones difciles que iban junto con su
trabajo. Pero cuando estaba sentado en el sof de su oficina despus de un da de trabajo largo, se senta perturbado y
meditaba acerca de lo que haba pasado anteriormente durante ese mismo da y la informacin que posea.
Justamente antes de la comida, el jefe de Miquel le haba entregado un montn de documentos estratgicos privados
acerca de su competidor ms cercano. Era una mina de oro de inteligencia competitiva; plantas de productos,
estrategias de precios, acuerdos de formacin de asociaciones y otros documentos, claramente marcados como
propiedad privada y confidencial. Cuando Miquel pregunt de dnde venan los documentos, su jefe le dijo con un
toque de orgullo que l los haba extrado directamente del servidor de la empresa competidora. Me met en una
seccin privada de su Intranet y descargu toda la informacin que me pareci interesante, dijo l. Posteriormente, al
darse cuenta de que Miquel se vea raro y sospechoso, el jefe le dijo que haba obtenido nicamente acceso
electrnico por medio de un colega y que no haba roto de manera personal ninguna clave de acceso. Puede ser que
no, se dijo Miquel a s mismo, pero esto no pasara la prueba de los 60 Minutos. Si alguna vez llegaba esto a la prensa,
la reputacin de la compaa se vera arruinada.
Miquel no se senta bien con el uso de estos materiales. Pas toda la tarde en busca de una respuesta para este dilema,
pero no encontr polticas o reglamentos claros de la compaa que le ofrecieran alguna gua. Su sentido de juego justo
le indic que esto era poco tico, si no es que claramente ilegal. Lo que le molestaba an ms era el conocimiento de
que este tipo de cosas pudiera suceder nuevamente. El usar esta informacin confidencial ciertamente le dara a l y a
su compaa una ventaja competitiva, pero Miquel no estaba seguro de que quisiera trabajar para una empresa que
estaba dispuesta a apoyarse en tales tcticas.
Qu hara usted?
1. Seguir adelante y usar los documentos en beneficio de la compaa, pero aclararle a su jefe que en el futuro no
quiere que le vuelva a remitir informacin confidencial. Si l lo amenaza con despedirlo, usted lo amenazara con
informarle a la prensa de las noticias.
2. Confrontar a su jefe en forma privada y hacerle saber que usted est incmodo con la manera en la cual se
obtuvieron los documentos y con lo que ello dice acerca de la cultura de la compaa. Adems de la cuestin
relacionada con la legalidad de usar esta informacin, sealar que se trata de una pesadilla de relaciones pblicas
que tarde o temprano habr de suceder.
3. Hablar con el asesor legal de la compaa y ponerse en contacto con The Society of Competitive Intelligence
Professionals para obtener su gua. Posteriormente, con sus opiniones y hechos para respaldarle a usted mismo,
presentarse ante su jefe.
FUENTE: Adaptado de Kent Weber, Gold Mine or Fools Gold? Business-Ethics (enero febrero 2001),
p. 18.
Paseo por la red
1. Vigilancia del medio ambiente. Un sitio Web informativo y de gran alcance diseado especialmente para los
ejecutivos es http://wwwceoexpress.com. Despus de que usted se haya familiarizado con este sitio, enve un
mensaje por correo electrnico a su instructor. El instructor desempear el papel de su jefe, quien actualmente
no est enterado de que existe CEOExpress. En su correo electrnico, presente evidencias para convencer a
su jefe de que la informacin de este sitio lo ayudara a vigilar el medio ambiente y, por lo tanto, es un sitio que
vale la pena marcar en su directorio de la Internet y visitarlo con regularidad.
2. Fusiones y adquisiciones. Para aprender ms acerca de las actividades de las fusiones y adquisiciones que
afectan al ambiente econmico, localice y registre los anuncios de fusiones y adquisiciones hechos en las dos
semanas pasadas. Utilice un motor de bsquedas para localizar esta informacin la cual puede encontrarse en
sitios tales como http://www.theonlineinvestor.com/.
3. Cultura corporativa. Seleccione dos sitios en la lista que se presenta ms abajo. Imprima la informacin que la
organizacin presentar acerca de su cultura corporativa. En sus documentos impresos, trate de identificar un
aspecto de la cultura de la organizacin en cada uno de los tres niveles descritos en el cuadro 2.3. Est usted
preparado para presentar sus descubrimientos en una exposicin de clase acerca de la cultura corporativa.
AES Corporation: http://www.aesc.com/culture/Galileo International:
http://www.galileo.com/careers/carcorpc.htm Gore: http://www.gore.com/corp/about/index.html J. D.
Edwards: http://www.jdedwards.com/; haga clic en Company y despus en Careers LMI:
http://www.lmi.org/Careers.htm Motorola: http://www.motorolacareers.eom/u/sd2/corporate.c/m Mutual of
Omaha: http://www.careerlink.org/emp/mut/corp.htm Pella: http://www.pella.com/careers
Sony:http://sel.newjobs.com/Corporate.html
Caso para anlisis crtico
Sociedad de iguales
Ted Shelby no comete muchos errores, pero .. .
Hey Stanley, dice Ted Shellby, al apoyarse en la puerta, tiene usted un minuto? Acabo de reestructurar mi oficina.
Venga a echar un vistazo. He implantado algunos conceptos nuevos de gran importancia!
Stanley siempre est interesado en las nuevas ideas de Ted Shellby, porque si hay alguien a quien realmente quiera
imitar Stanley, se es Edward W. Shellby IV. Stanley sigue a Ted de nuevo hacia su oficina y se detiene, perplejo por lo
que vea.
La reestructuracin es maravillosa! Ya no se ven el escritorio de tamao B (ejecutivo junior) de chapa de nogal ni sus
muebles, ni su mesa de telfono. De hecho, el cuarto est prcticamente vaco y listo para una mesa de cafetera de
gran tamao y redonda de color blanco mate y la media docena de sillas giratorias de vinilo acojinadas que la rodearn.
No es esto hermoso? Hasta donde yo lo s, soy el primer ejecutivo en la planta en haber innovado esto. La forma es
el factor fundamental aqu, no hay ni frente ni parte trasera. Tampoco hay problemas de estatus. Aqu nos podemos
sentar todos y nos podemos comunicar de una manera ms eficaz.
Nosotros? Comunicarnos? De una manera eficaz? Pues bien, parece ser que Ted ha asistido a una serie de
seminarios para Desarrollo Ejecutivo impartidos por el Dr. Faust. El tema de los seminarios fue (como usted lo ha
adivinado) Administracin participativa. A Edward W. Shellby IV siempre le ha gustado concebirse a s mismo como
una persona verdaderamente democrtica.
Usted ve, Stanley, dice Ted, al expresar su mejor actitud y llena de sinceridad, la principal cosa que anda mal con
nuestra cultura es que la mayor parte de la comunicacin es en forma descendente. Nosotros, quienes formamos la
lnea ejecutiva, enviamos nuestros mensajes hacia abajo de la lnea de la organizacin, pero nunca le pedimos ideas o
sugerencias al resto de la compaa. El solo hecho de que tengamos ms estatus y ms responsabilidad no significa que
seamos necesariamente (Stanley hizo notar de una manera muy aguda la palabra necesariamente) mejores que las
personas que estn por debajo de nosotros. De hecho, con las rpidamente cambiantes necesidades de nuestros clientes
en estos das, necesitamos todas las ideas que podamos obtener. Tenemos que cambiar hacia una cultura de
participacin de los empleados, si es que queremos mantenernos con el rpido paso de los negocios en la actualidad.
As que para eso es la mesa de la cafetera?, le pregunt Stanley. Si!, le dijo Ted. Necesitamos mejorar la
comunicacin en dos direcciones; hacia arriba de la lnea y hacia abajo. Nosotros los administradores no tenemos todas
las respuestas y no se cul es la razn por la que nunca me di cuenta de eso antes. Por qu, por ejemplo, las personas
que operan esas mquinas estn ah. Apuesto que cualquiera de ellos sabe una cosa o dos acerca de cmo acelerar
nuestro proceso de manufactura en lo cual yo nunca pens. Por lo tanto, har que mi oficina se transforme en una red
de comunicacin con una retroalimentacin ntegra.
Eso es ciertamente una innovacin aqu, dice Stanley.
Unos das ms tarde Stanley pas por la oficina de Ted Shellby y se sorprendi de ver que el escritorio de Ted, sus
muebles y la mesa de telfono haban vuelto a sus lugares de costumbre.
Stanley, curioso por la reversin de la estructuracin, acudi a Bonnie para que lo informara mejor. Qu le sucedi a
la mesa redonda de Shellby?, pregunt.
Aquella mesa redonda en la que se supona que nos bamos a sentar e intercambiar informacin?, dijo ella. Todo lo
que yo s es que, aproximadamente dos das despus de que la mand poner, el seor Drake camin hasta aqu, mir
hacia el interior de la oficina y entonces se detuvo un momento; volvi y luego mir hacia el interior durante mucho
tiempo. Posteriormente vino hacia m y conoce usted la manera en la que su cara se pone un poco roja cuando
realmente est enojado? Pues bien, en esta ocasin estaba tan enojado que su cara se puso completamente blanca. Y
cuando me habl, no creo que realmente haya abierto la boca, porque apenas pude orlo. Hablaba con una voz muy
baja. Y entonces dijo: Haga que se quite eso. Ahora. Haga que los muebles del seor Shellby se vuelvan a poner en su
oficina. Diga al seor Shellby que me vea.
Vaya, vaya. Usted pensara que Ted debera haber sabido lo que era correcto no lo cree usted? Pero entonces, para
este momento usted ya debe tener una idea bastante firme de cul es la razn por la que estas oficinas se configuran de
esa manera.
Preguntas
1. Cmo caracterizara usted a la cultura de esta compaa? Cules son los valores dominantes?
2. Por qu razn fall el experimento de cambio de Ted Shellby? En qu medida us Ted las herramientas
apropiadas del cambio para incrementar la comunicacin y la participacin del empleado?
3. Qu le recomendara usted hacer a Ted para que cambiara su relacin con sus subordinados? Es posible que
un administrador cambie los valores culturales si el resto de la organizacin, especialmente la alta administracin,
no est de acuerdo?
FUENTE: R. Richard Ritti y G. Ray Funkhouser, The Ropes to Skip &> The Ropes to Know, 3a. ed.
(New York: Wiley, 1987), pp. 176177. Este material ha sido usado con autorizacin de John Wiley &
Sons, Inc.
Source Citation (MLA 7
th
Edition)
"Formacin de una Cultura Corporativa Para el Nuevo mbito de Trabajo." Introduccin a la administracin. Richard
L. Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006.
70-78. Gale Virtual Reference Library. Web. 3 Aug. 2014.
Document URL
http://go.galegroup.com/ps/i.do?
id=GALE%7CCX3004200029&v=2.1&u=bol_itw&it=r&p=GPS&sw=w&asid=4f0b920d18e50ea9482145cef3f77431
Gale Document Number: GALE|CX3004200029
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Administrador, Vase tambin Administracin
como lderes culturales,
1: 72-74
y cultura corporativa,
1: 71-72
Ceremonia,
1: 66-67
1: 75
Cultura burocrtica,
1: 68
1: 69-70
1: 75
Cultura corporativa,
1: 63-65
1: 67
1: 71-72
1: 75-76
1: 77
1: 122
1: 258
1: 296
en el nuevo mbito de trabajo,
1: 70-74
Cultura de adaptabilidad,
1: 68
1: 75
Cultura de clan,
1: 68
1: 69
1: 75
Dimensin econmica,
1: 57-58
1: 74
Dimensin interna,
1: 74
Dimensin sociocultural,
1: 56-57
1: 74
Dimensin tecnolgica,
1: 55-56
1: 74
Dispersin global,
1: 71
Equilibrio vida/trabajo,
1: 72
Equipos visuales,
1: 71
Eslogan,
1: 66
1: 75
Fusiones y adquisiciones,
1: 58
1: 77
1: 293
1: 331
Hroes,
1: 65-66
1: 75
Historias,
1: 75
1: 488
Horas flexibles,
1: 71
1: 136
Internet, Vase tambin Computadoras
recursos sobre,
1: 45
1: 77
1: 182
1: 228
1: 271
1: 301
1: 336
1: 369
1: 408
1: 440
1: 475
1: 511
1: 544
1: 572
Lder cultural,
1: 72-74
1: 75
Liderazgo, Vase tambin Lderes
1: 19-20
1: 72
1: 410-440
1: 412
1: 432
1: 433
Medio ambiente de las tareas,
1: 54
1: 59-61
1: 74
Medio ambiente externo,
1: 53-54
1: 74
1: 82
Medio ambiente general, Vase tambin Medio ambiente
1: 53
1: 54-58
1: 74
Mejores prcticas,
1: 9
1: 39
1: 70
1: 73
1: 97
1: 102
1: 123
1: 152
1: 194
1: 290-291
1: 325
1: 399
1: 433
1: 455
1: 567
Nuevo mbito de trabajo,
cultura corporativa en,
1: 70-74
Organizacin,
cultura de,
1: 70
Organizacin interna,
1: 75
Prcticas de contratacin,
1: 71-72
1: 315-324
Proceso de entrevistas,
1: 71
1: 321-322
1: 323
Recortes de costos,
1: 9-10
1: 74
Redes,
1: 17
1: 41
1: 71
Revista Fortune,
1: 70
1: 106
Seleccin,
1: 71-72
1: 321-324
Socializacin,
1: 71-72
Teleconmutacin,
1: 17
1: 71
1: 136
1: 314
Trabajo virtual,
1: 72
1: 136
1: 315
Valores culturales,
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1: 73
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