Unidad 3. Costos, Indicadores y Tendencias en La Gestión Logística

Unidad 3.
Costos, indicadores y tendencias en la gestin logstica

1
Divisin de Ciencias sociales y administrativas | Gestin y administracin de PyMES

Licenciatura en
Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (PyME)

Programa de la asignatura:
Planeacin de la logstica

Clave:
70930831

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
UnADM

Unidad 3. Costos, indicadores y tendencias en la gestin logstica
2

ndice

Unidad 3. Costos en la Gestin Logstica ...................................................................... 3
Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3
Propsitos ...................................................................................................................... 3
Competencia especfica ................................................................................................. 3
3.1. Costos en la gestin logstica .................................................................................. 4
3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios, almacenamiento, transporte y
distribucin, costos ABC ................................................................................................ 4
Actividad 1. Costos....................................................................................................... 11
3.1.2. Indicadores de la gestin logstica (KPI) ............................................................. 11
Actividad 2. Indicadores de logstica en una empresa .................................................. 16
3.1.3. Costos de logstica en las PyME ....................................................................... 17
3.2. Tendencias logsticas actuales .............................................................................. 19
3.2.1. Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain Management (SCM)) ......... 19
3.2.2 Servicios externos logsticos (Outsourcing logstico) ........................................... 23
3.2.3. Estrategia de colaboracin logstica (CPFR, VMI, ECR) ..................................... 25
3.2.4. Logstica virtual (e-logistics) ............................................................................... 29
3.2.5. Gestin logstica inversa y verde (reverse and Green) ....................................... 30
3.2.6. Sistemas de informacin y logstica inalmbrica ( tecnologas aplicadas a la
empresa) ...................................................................................................................... 33
Actividad 3. Tendencias logsticas ................................................................................ 35
Autoevaluacin ............................................................................................................. 35
Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora ........................................................... 36
Cierre de la unidad ....................................................................................................... 36
Para saber ms ............................................................................................................ 37
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 37

3
Unidad 3. Costos en la Gestin Logstica

Presentacin de la unidad

En la unidad anterior adquiriste conocimientos de los procesos que integran la gestin
logstica, siendo el primero compras y abastecimientos, en donde aprendiste sistemas
para resurtir, adems de la conveniencia de sistematizar las funciones de compras, entre
otras aplicaciones ; en segundo, lugar la gestin de inventario y stocks en la distribucin,
en donde analizaste los tipos y costos de inventarios, as como los sistemas de reposicin
de stocks, aunado a lo anterior descubriste los distintos equipos de manejo de materiales
y medios de almacenamiento; as mismo, en la gestin del transporte y distribucin de
carga, estudiaste los tipos de carga, embalajes, tipos y uso de contenedores y tambin los
sistemas de transporte de carga, entre otros.

En esta tercera unidad estudiars los distintos tipos de costos en los procesos de la
gestin logstica adems de los costos ABC, asimismo revisars los indicadores que
miden el buen o mal desempeo de las actividades realizadas en las distintas gestiones
descritas y las tendencias logsticas actuales de las cuales echan mano las empresas
para mantener un nivel competitivo o forman alianzas para hacer frente a la situacin
global y las empresas trasnacionales.

Propsitos

Al final de la unidad sers capaz de:
Diferenciar los costos relacionados directamente con los procesos de la gestin
logstica adems de los costos en del sistema ABC.

Identificar los indicadores aplicados a la gestin logstica (KPI).

Distinguir las tendencias logsticas actuales que son utilizadas estratgicamente
en las grandes organizaciones y que estn siendo implementadas por las
empresas, independientemente de su giro y tamao.

Competencia especfica

Analizar los costos, indicadores y tendencias de la logstica para identificar los costos en
los cuales se puede incurrir, y las tendencias mediante el estudio de las teoras de costos
de logstica y tendencias.

4

3.1. Costos en la gestin logstica

En esta tercera y ltima unidad estudiars en el primer subtema los costos que implica
llevar a cabo las distintas gestiones que integran un departamento bien estructurado en
logstica; en el segundo subtema analizars los indicadores que evidencian el buen o mal
resultado que arroja la ejecucin seleccionada en las distintas reas de la empresa y, por
ltimo, conocers los costos por concepto de logstica que se generan en las PyME.

3.1.1. Costos de compras y abastecimiento, inventarios,
almacenamiento, transporte y distribucin, costos ABC

Todo en esta vida cuesta, seguramente has escuchado este dicho alguna vez y en
realidad es muy verdadero, en nuestra vida personal y definitivamente tambin para las
empresas, toda actividad realizada o no realizada intencionalmente (algunas veces por
estrategia o una mala toma de decisin), implica una consecuencia la cual puede ser
benfica (ingreso) o no (egreso), dicho egreso se clasifica a su vez de dos maneras: no
recuperable (gasto) y recuperable (costo), entonces, Qu es un costo? Un costo para
una empresa es todo egreso o salida de dinero que ser recuperable de alguna manera,
es decir, un costo es una salida de dinero necesaria para operar y generar ingresos a la
organizacin. Sin embargo, aunque un costo es recuperable, cuando la empresa no tiene
cuidado y sus costos son superiores a su ingresos, estos se convierten en gastos (no
recuperables) y, por ende, contribuyen a las prdidas y a la no generacin de utilidades,
por lo cual las organizaciones siempre estn al pendiente y estudiando qu medidas son
las adecuadas para minimizar los costos y eliminar los gastos en la medida de sus
posibilidades. En el proceso logstico en cada actividad de cada gestin se generan
costos especficos, a continuacin en la figura 1 visualizars algunos:

5
Figura 1. Detalles de los costos logsticos

Fuente: Mora, 2011:195.

Ms especficamente analizars los principales costos de cada gestin, a continuacin:

Costos de compras y abastecimiento

Esta es la primera gestin en la logstica y es, como ya sabes, la enfocada en elegir a los
proveedores para hacer llegar a la empresa la materia prima, los insumos y dems
productos que requiera en las condiciones ms convenientes y ventajosas para la misma.
Es entonces la primera en la cual se deben analizar qu costos son los que se generan ya
que una mala eleccin de proveedor puede generar costos, aunado a la compra excesiva
de mercanca, por mencionar solo algunos. En el rea de abastecimiento se clasifican en:

Tipo de Costo Descripcin
De compra
Es el precio que se paga por la materia prima, pudiendo ser ste
el precio de la lista, en caso de que no existan descuentos por
parte del proveedor incluyendo aranceles e impuesto
respectivos.
De ordenar
Aqu entran todos los costos de realizar una orden de surtido
como lo son los administrativos de papelera.
De escasez
Estos costos se dan si por alguna razn se deja de producir
porque no se cuenta con la materia prima o insumos que se
Costos Logsticos
Transporte
Almacenamiento
Proceso de rdenes
Administracin
Inventario
Fletes de distribucin y redistribucin.
Costos de operar transporte propio.
Sostenimiento de equipo, equipo de manejo de materiales,
impuestos, seguros, mantenimiento y reparaciones, depreciacin.
Costo de mantener el inventario
Costo de oportunidad
Personal, transmisin de informacin, tiles y papeleras, gastos de
representacin, capacitacin, vigilancia y portera, gastos de viaje.
Personal y servicio al cliente

6
Fuente: Mora, 2011.

Costos de inventarios
Los costos de inventario se dividen bsicamente en tres:

Tipo de Costo Descripcin
De pedido
Estos costos son los que se generan al hacer un pedido para
surtir o resurtir algn producto necesario en el inventario de la
empresa, desde los administrativos hasta los de transporte para
hacer llegar el pedido al almacn de la empresa.
De conservacin
Son todos los costos que se refieren al mantenimiento del
inventario en almacn.
De Agotamiento
Estos costos son los que se generan por no tener la existencia
necesaria para cubrir la demanda, los cuales generan ventas
perdidas y en algunos casos la prdida del cliente
permanentemente.
Fuente: Mora, 2011.

Cabe sealar que en estos costos es de suma importancia tener un buen control, ya que
el tener inventario de ms, implica costos innecesarios. Las empresas tienen inventarios
de ms por varios motivos, entre ellos por no pronosticar adecuadamente la demanda y
hacer pedido de artculos de ms que no logran colocarse en el mercado, otra causa son
los errores en los pedidos y las entregas por parte del proveedor, uno ms, productos
defectuosos, no devueltos, entre otros.

requieren.
De mantener en
inventario la
materia prima
En este punto son variados los costos de mantener inmvil la
materia prima como la inversin que se realiz al adquirirla, los
costos de un espacio en el almacn, seguros, tambin se corre
el riesgo de que la materia prima se deteriore, maltrate o sea
obsoleta por el transcurso del tiempo o por cambios en la
produccin, entre otros.
De pedir
Aqu se consideran todos los costos que implica contar con un
departamento de compras y abastecimiento como lo son los
sueldos de los empleos generados directa o indirectamente, la
papelera, telfono, internet, infraestructura, por mencionar
algunos.
De compra de
equipos
Aqu se contemplan todas las adquisiciones de equipo de oficina,
mobiliario, de cmputo, de comunicacin o el equipo que se
requiera para el departamento.
Otros
Cualquier otro costo que se realice que no se contemple en los
anteriores.

7
Costos de almacenamiento
Los costos de almacenamiento son los que se generan de tener un almacn activo, desde
los sueldos del personal que labora en el mismo, el contar con una lnea telefnica,
internet, renta (en caso de rentar el espacio fsico), suministros como consumibles,
papelera, luz, agua, mantenimiento (del rea fsica, del equipo de cmputo, o el equipo
mecnico), costos de seguros de la mercanca almacenada, de resguardo o vigilancia,(ya
sea con personas, sistemas elctricos de alarmas o la contratacin de empresas
especializadas), costos de depreciacin (del edificio, mobiliario, equipo de cmputo y
dems activos depreciables en el rea), por mencionar algunos.

Costos de transporte y distribucin
Los costos por concepto de transporte son cuantiosos para las empresas, el mantener
una flotilla de vehculos para transportar el producto implica mucha inversin inicial al
comprarlos, y el mantenimiento de los mismos es constante y en ocasiones la empresa no
puede cubrirlos, por lo cual optan por contratar empresas especializadas, asociarse con
distribuidores o simplemente no distribuir fuera de su rea de fabricacin. Los costos de
transporte se subdividen en dos clases, fijos y variables, a continuacin se explican
brevemente:

Tipo de costo Fijos Descripcin
Horas extras En caso de que se trabaje despus de lo estipulado por la ley.
Seguros Es necesario asegurar todos los vehculos de la empresa, y
dependiendo del tipo de seguro ser el costo.
Licencias Los permisos para circular por el territorio son indispensables
para cada unidad.
Rentas y tarifas En caso de que las unidades se resguarden en un rea fuera
de la organizacin por la cual se tendr este costo.
Administrativos Son los costos por concepto de sueldos y salarios de personal
administrativo como gerentes y mandos medios personal de
sistemas administrativos, controladores de trfico.
Amortizacin Esta se genera por los vehculos, y dems equipo existente en
el departamento.
Mantenimiento Los servicios realizados a los equipos de transporte
previamente agentados y peridicos.
Fuente: Mora L. 2011.

8
Costos Variables
Estos costos son considerados variables porque el monto del
desembolso depende del desgaste y uso del bien. Entre los
existentes est el de combustible y depender de la cantidad
del mismo consumido en determinado tiempo; lubricantes
requeridos para el buen funcionamiento del vehculo y
depender de la antigedad y condiciones mecnicas del
mismo; neumticos, este costo depender del desgaste que
tengan y est relacionado con el uso y la forma de conduccin
del vehculo; mantenimiento, ste se da cuando surgen
descomposturas inesperadas y depende del vehculo.
Fuente: Mora L. 2011.

En la siguiente figura 2. Costos del transporte de carga, se aprecian un poco ms:

Fuente: Mora L. 2011:205

Como se puede apreciar los costos en logstica son muchos y muy variados, lo que hace
tener especial cuidado en su administracin para no generar ms de los indispensables
para la organizacin ya que de ello depende la contribucin a la utilidad de la empresa.

Costos variables
Costos
gerenciales
Costos fijos
-Licencia de transporte
-Salarios
-Seguros
-Rentas y tarifas
-Combustible
-Lubricantes
-Mantenimiento
-Amortizacin
-Neumticos
-Administracin
-Directos
-Indirectos
-Mantenimiento
-Programadores de ruta
CONSTITUYEN
EL 40% DE LOS
COSTOS
LOGISTICOS

9
Existen costos ocultos y de reversa que si bien no se incluyen en los conceptos si es muy
importante calcularlos, a continuacin se presentan:

Figura No.3 Costos ocultos


Costo Elementos
Costos de devolucin -Transporte de regreso
-Gasolina
-Peajes
-Viticos
-Pago a terceros
-Papelera
Costos de
reabastecimiento
-Personal (tiempo)
-Papelera
Costos de re embalaje -Personal (tiempo)
-Materiales (estibas, cajas)
Costos de manejo -Personal (tiempo)
-Averas por manipulacin
Costos administrativos -Personal (tiempo)
-Papelera

Obsolescencia
Devoluciones
Diferencias de
cantidades
inventariadas
(errores y/o
hurtos)
Deterioro o daos
Retrasos envos
Rotura de stock
No existencia en el
momento de enviar
-Valor ventas no
realizadas
-Prdida de imagen
-Favorece la
competencia

10
Costos ABC
En su libro Administracin y logstica en la cadena de suministros, Bowersox (2007:339-
340), explica como solucin a los problemas de la asignacin arbitraria de los costos, el
sistema ABC (determinacin de Costos Basada en su Actividad), indica que los costos
primero deben relacionarse con las actividades realizadas y despus stas deben
relacionarse con los segmentos especficos de productos o clientes de la empresa.

Suponga que una empresa analiza cmo asignar los costos a dos clientes, un restaurante
y un minorista que le solicitan transporte sus respectivos insumos, para la empresa el
gasto de procesamiento de pedidos es bsicamente un costo fijo indirecto y su importe es
de 5000 pesos. Asignar este gasto a los dos clientes con base en el volumen de ventas
produce un cobro de 2000 pesos para el restaurante y 3000 para el minorista. Sin
embargo, es probable que el restaurante haga muchos pedidos durante el ao, cada uno
en cantidades pequeas, mientras que el minorista solo hace pocos pedidos grandes. Si
el restaurante hiciera 70 pedidos y el minorista hiciera 30, el mtodo ABC asignara al
restaurante el 70% o 3500 pesos, y al minorista el 30% o 1500 pesos, del gasto por
procesamiento de pedidos. La aplicacin de una lgica similar a los costos fijos indirectos
al identificar las actividades y los conductores del costo puede provocar un mayor
refinamiento para evaluar la rentabilidad del cliente.

La identificacin de las actividades, los gastos relacionados y los conductores de los
gastos representan el desafo ms grande en el mtodo ABC. El costo de procesar los
pedidos se relaciona con el nmero de pedidos en una compaa y con el nmero de
lneas en pedidos de otra. El gasto de recoleccin en el almacn se puede relacionar con
el nmero de artculos recolectados en una empresa y con la cantidad de kilogramos en
otra. El transporte puede relacionarse con el nmero de entregas para una compaa y
con el nmero de kilmetros conducidos en otra. Los defensores de este mtodo sealan
que un costo no debe asignarse a los segmentos si no es utilizado como la capacidad
excesiva. Por lo tanto, si el sistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco
millones de pedidos por ao, pero solo se utiliza para cuatro millones de pedidos, la
capacidad excesiva no se debe cobrar a ningn segmento. As mismo, si un almacn y
sus empleados pueden manejar 100 000 embarques, pero solo se utilizan para 80 000, la
capacidad excesiva es un costo del periodo, ms que un costo atribuible a un segmento
operativo existente. Sin embargo todos los otros costos deben determinarse a travs de
un sistema basado en actividades.

Con anterior se da por concluido el tema de los distintos costos que se generan por
conceptos de logstica, por lo cual es momento de realizar la primera asignacin
relacionada con dichos temas, en caso de que tengas dudas se te invita retomar la
lectura.

11
Actividad 1. Costos

En la actividad aplicars todos los conocimientos adquiridos en este primer tema, para
ello, participars en el foro contestando cinco preguntas, de la lectura sobre los tipos de
costos.

1. Ve a la siguiente direccin:
http://aulaweb.upes.edu.sv/claroline/backends/download.php?url=L1VOSURBRF9
WSUkvQ09TVE9TX0VfSU5ESUNBRE9SRVNfTE9HSVNUSUNPUy5wZGY%3D&
cidReset=true&cidReq=TEV224, lee detenidamente la lectura de la pgina 1 a la
65.

2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de
discusin y responde las siguientes preguntas, no olvides justificar tus
respuestas:

Qu diferencia existe entre un costo y un gasto logstico?
Qu costos puede la empresa minimizar o eliminar al no realizar la actividad
que genera el costo?
Qu sector productivo por su naturaleza requiere realizar todos los procesos
logsticos y por ende incurre en todos estos costos?
Qu le sugieres a una empresa para minimizar sus costos ocultos y de
reversa, sin demeritar el servicio al cliente?
Qu ventajas y desventajas encuentras en el mtodo de costos ABC?

3. Revisa las aportaciones de tus compaeros(as), compara tus opiniones con las
tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero.

3.1.2. Indicadores de la gestin logstica (KPI)

En este tema analizars algunos de los indicadores que se utilizan para medir el
rendimiento y productividad de las actividades desarrolladas en una empresa, en el
departamento de logstica, todo lo anterior con el objetivo de determinar si se pueden
reducir costos, si se est trabajando ptimamente y generar bases numricas para tomar
la decisin acertada al respecto.

Qu es un indicador? Es la medida que resulta de la comparacin de un resultado
obtenido y de un resultado ptimo esperado, que permite identificar en qu medida se
logr alcanzar el objetivo o en su defecto las variaciones positivas o negativas por las
cuales no se obtuvo el resultado esperado.

Su importancia es vital para las reas de la organizacin, y la logstica no es la excepcin,
los indicadores clave de rendimiento, KIP por sus siglas en ingls (Key Performance

12
Indicators), son los que ayudan a la administracin a percatarse del desempeo de las
actividades y con estos datos duros poder tomar las decisiones pertinentes en
determinado momento en la organizacin, es necesario aclarar que para que un indicador
sea confiable se requiere tener una buena fuente de datos de todas las actividades desde
su inicio hasta su conclusin y retroalimentacin de las mismas para mejorar los
procesos.

Los indicadores tienen caractersticas que se describen a continuacin:

Caracterstica Descripcin
Cuantificables Son nmeros, porcentajes.
Consistentes
Siempre deben medirse los mismos aspectos en las mismas
condiciones para que sean comparables entre s, al paso del
tiempo.
Agregables
Deben encaminar a las acciones, es decir, un indicador define
las medidas correctivas que deben tomarse.
Comparables
Deben surgir de datos similares en circunstancias similares
para que puedan contrastarse entre s.
Niveles de referencia
Deben tener una referencia a la cual tomar como inicio y
puede ser de tipo histrico, estndar, terico, la competencia,
los usuarios, los planificados.
Responsabilidad
Genera responsabilidad que recae en el que debe corregir las
desviaciones detectadas.
Puntos de lectura e
instrumentos
Se debe organizar el que llevar a cabo las muestras para
determinar los indicadores.
Periodicidad
Es necesario tener muy claro cundo y con qu frecuencia se
tomarn las lecturas.
Sistemas de
informacin
Debe garantizar que la informacin que emite es fidedigna
para la toma de decisiones acertadas.
Fuente: Mora, 2011

Los indicadores son tiles en la logstica Mora L. 2011 porque:

Miden y ayudan a evaluar la planeacin de las operaciones logsticas
Miden los resultados obtenidos
Apoyan la visualizacin del cumplimiento de las metas
Permiten detectar avances en los procesos internos
Generan mejoras en los procesos logsticos
Brindan gran apoyo en concretar relaciones comerciales
Evidencian la situacin real de las empresas
Evidencian la capacidad real e instalada de las empresas

La empresa debe tener el menor nmero de indicadores posibles, pero que midan el
mayor nmero de actividades eficazmente, stos se clasifican como a continuacin
describe Mora:

13

Indicadores financieros y operativos
Costos de capital
Costos operativos

Indicadores del tiempo
Ciclo total de un pedido
Ciclo de la orden de compra
Ciclo de un pedido en almacn
Tiempo de trnsito
Horizonte del pronstico de inventarios

Indicadores de calidad
Porcentaje de pedidos perfectos
Porcentaje de averas
Indicadores de productividad
Fuente: Mora, 2011

Los indicadores financieros y operativos: miden la operacin en general de la
organizacin, y se dividen principalmente en dos grandes grupos:

Indicador Descripcin
Costos de capital
Este indicador mide el costo de oportunidad de la inversin que
se tiene que hacer por conceptos de logstica, lo que incluye el
espacio fsico, los equipos de transporte y maniobra de
mercanca, entre otros, este indicador se calcula:

Costos de capital= valor total de los activos de logstica * tasa
de capitalizacin de los activos

Costos operativos
Este indicador mide los costos relacionados con la operacin
diaria en la organizacin y el desempeo de las actividades
logsticas y ejemplo de ellos son:

-Costos de bodega por metros cuadrados
-Costos de envi por unidad enviada
-Costos de transporte por camin utilizado
-Costos de transporte por unidad transportada
Fuente: Mora, 2011:223

Existen indicadores que miden el tiempo que lleva realizar una actividad determinada, lo
que permite el estudio del movimiento y da como resultado eficientar los tiempos de
ejecucin. Estos son muchos y muy variados, aqu se plasman algunos:

Ciclo total de un pedido
Este es el tiempo que se tarda en entregar
el producto desde que el cliente hace el
pedido, incluyendo la facturacin y el cobro
del mismo.

14
Ciclo de la orden de compra
Este es el tiempo que tarda el proveedor en
dar respuesta a una orden de pedido del a
empresa.
Ciclo de un pedido en almacn
Este es el tiempo que tarda el almacn en
dar salida a un producto solicitado y sea
entregado o enviado al cliente final.
Tiempo de trnsito
Es el tiempo en el cual la mercanca es
transportada hacia el cliente.
Fuente: Mora, 2011

Los indicadores de calidad miden la eficiencia y productividad de los procesos de la
gestin logstica. Se dividen en dos grandes grupos:
Porcentaje de pedidos perfectos
Este mide la calidad de las actividades
relacionadas con los pedidos como:
pedidos entregados correctamente, con
cantidades exactas, empaquetados
correctamente segn el cliente, etctera.
Porcentaje de desperfectos
Este mide los desperfectos encontrados en
las actividades realizadas, como: mermas,
daos en el embalaje, daos en el
transporte y el traslado, etctera.
Fuente: Mora, 2011

Los indicadores de productividad miden lo eficiente que se utilizan los recursos en el
departamento de logstica, desde la mano de obra hasta el equipo de transporte, el
mobiliario, el edificio, en fin, todos los recursos con los que cuenta el departamento.
Ejemplo, el nmero de cajas movidas por hombre, el nmero de pedidos enviados, el
nmero de unidades almacenadas por metro cuadrado, la capacidad de almacenamiento
en cargas, entre otros.

Estos son solo algunos indicadores, ya que depende de la empresa los que decidan
calcular, cuantos requiera para medir su gestin y eficientarla.

Otra manera de medir el desempeo en la organizacin es el que propone Bowersox,
Closs y Cooper (2007) en su libro Administracin y logstica en la cadena de suministros,
donde basndose en una investigacin sugieren que las medidas funcionales del
desempeo logstico se clasifican en cinco categoras: el costo; el servicio al cliente; la
calidad; la productividad; la administracin del activo; y a continuacin se visualizan:

15

Administraci
n del costo
Servicio al
cliente
Calidad Productividad Administracin
del servicio
Costo total

Costo por
unidad

Costo como
porcentaje de
las ventas

Flete hacia el
interior

Flete hacia el
exterior

Costo
administrativo

Procesamiento
de pedidos del
almacn

Costo de mano
de obra directa

Comparacin
del costo real
contra el
presupuestado

Anlisis de
tendencia del
costo

Rentabilidad
directa del
producto

Rentabilidad de
Tasa de
llenado

Agotamient
o de las
existencias

Errores de
embarque

Entrega a
tiempo

Pedidos
atrasados

Tiempo del
ciclo

Regularidad
de la
entrega

Tiempo de
respuesta a
las
consultas

Precisin de
la respuesta

Pedidos
completos

Quejas de
los clientes
Frecuencia del dao

Precisin en la
introduccin de
pedidos

Precisin en la
recoleccin/el
embarque

Precisin en los
documentos/facturaci
n

Disponibilidad de la
informacin

Precisin de la
informacin

Nmero de
reclamaciones de
crdito

Nmero de
devoluciones del
cliente

Unidades
embarcadas
por empleado
Unidades por
peso de mano
de obra

Pedidos por
representante
de ventas

Comparacin
para un
estndar
histrico
Programas de
metas

ndice de
productividad

Tiempo de
inactividad del
equipo

Productividad
de la
introduccin de
pedidos
Productividad
de la mano de
obra del
almacn

Productividad
de la mano de
obra del
transporte

Rotaciones de
inventario

Niveles de
inventario,
nmero de das
de suministro
Inventario
obsoleto

Retorno sobre el
activo neto

Retorno sobre la
inversin

Clasificacin del
inventario (ABC)
Valor econmico
agregado (EVA)

16
segmentos de
clientes

Costo de
mantener un
inventario

Costo de
artculos
devueltos

Costo del dao

Costo de las
fallas en el
servicio

Costo de los
pedidos
atrasados

Quejas de
la fuerza de
ventas

Confiabilida
d general

Satisfaccin
general
Fuente: Bowersox, 2007:378

Es momento de que realices la segunda actividad, correspondiente al tema que acabas
de concluir.

Actividad 2. Indicadores de logstica en una empresa

En esta actividad realizars una investigacin de los indicadores de la logstica en dos
empresas del sector secundario, de tu localidad.

1. Selecciona dos empresas distintas del sector secundario (industrial), realiza una
entrevista al encargado del departamento de logstica, respecto a los indicadores
que manejan y la importancia de la informacin que estos les arrojan.

2. Compara la informacin que recabaste de las dos empresas en un cuadro
comparativo y da una conclusin sobre la relevancia que tiene utilizar indicadores
en las empresas, cules son los ms usuales y cules no utilizan y deberan
utilizar segn tu opinin.

3. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_A2_XXYZ,
envalo a tu facilitador(a) en la seccin de tareas.

17
3.1.3. Costos de logstica en las PyME

Los costos por concepto de logstica en las PyMES estn en funcin de las actividades
que realicen en el campo y las negociaciones que tengan con sus proveedores y
distribuidores, en caso de que los tenga, por lo cual se subdividen en tipos de empresas y
los costos que tiene.
Si se enfoca en una empresa de giro comercial donde solamente comercializan productos
ya terminados, no los elaboran, sus costos logsticos dependern de si son ellas las que
van por el producto a comprarlo directamente al proveedor (El dueo de un pequeo local
de abarrotes que va a una tienda mayorista de sus localidad a surtir su inventario), en
este caso tendrn costos por transporte que sera el desgaste de su vehculo y la gasolina
que implique el traslado, adems, aunque la pequea empresa no desglosa sus costos,
por lo tanto es poco probable que identifique que son de este rubro, tiene costos de
almacenamiento ya sea que tenga una pequea bodega o en la adquisicin de mobiliario
y estantera para exhibir los productos como lo son los anaqueles, repisas, vitrinas y
dems equipo cuya funcin es almacenar y salvaguardar el buen estado de la mercanca;
es comn que sea el propietario del negocio el que realice dichas actividades y no se
percate del costo que estas generan, sin embargo en caso de crecer o no ser l, el que
realice dichas funciones debe considerarse un costo constante el sueldo de una persona
encargada de dar dichas vueltas para abastecerse, de acomodar el producto un sueldo
ms es el sueldo que debe pagar al personal administrativo que seguramente ser un
contador que lleve sus registros, un costo ms es el costo de almacenamiento en caso de
que adquiera mercanca que no logre vender rpidamente (como productos de moda cuya
vida til es muy corta, ms si son de temporada) o por el contrario los costos de
oportunidad de no tener el producto en el momento que el cliente lo solicite (ventas
perdidas por desabasto).
Si el proveedor le hace llegar los productos a la PyME, el precio del producto se encarece
para la empresa, o su margen de ganancia se vea disminuido por concepto de transporte
del producto por parte del proveedor (las empresas que surten de su producto a los
pequeos negocios con una flotilla de vendedores repartidores).
En el caso de una empresa que elabore sus productos, es decir, de giro industrial, sus
costos por conceptos logsticos se incrementan considerablemente en comparacin con la
situacin descrita anteriormente, no importando el tamao de la empresa ya que sta,
tiene altos costos por transporte en caso de ser ella la que distribuye sus productos; si no
es as, que es una situacin por dems comn que una pequea empresa productora, por
ejemplo de refrescos de una ciudad, que no tenga dinero para distribuir su producto no
crecer ms de su rea de influencia o deber realizar algn tipo de alianza estratgica
con empresas, por ejemplo un cadena comercial a nivel nacional o incluso una empresa
trasnacional que pueda realizar la funcin de distribucin, claro est que la empresa
productora tendr que sacrificar parte de su margen de utilidad, como ya se ha
comentado anteriormente. Adems de este costo tambin deben contar con un rea para
almacenar la materia prima, productos en trasformacin o terminados, entre otros, de tal

18
manera que si tiene dinero en un inicio invierte en comprar un inmueble y adecuarlo a sus
necesidades, o en su defecto, rentar una bodega, la cual tambin genera un costo por
este concepto. Las pequeas industrias tienen el costo del personal administrativo,
adems del contratado especficamente para realizar las labores propias del rea de
logstica, como son compras, transporte, almacn, entre otras, y por ltimo tambin en
caso de no contar con una buena planeacin logstica incurrir en grandes costos por
concepto de mantener un inventario o por no tener mercanca cuando el cliente se lo
solicite (costo de oportunidad).
Si nos enfocamos en una PyME cuyo giro sea un servicio, depender en gran medida del
servicio que oferte para determinar los costos logsticos en los cuales incurrir, por poner
un ejemplo, si la empresa tiene el giro de transportar personal (flota de taxis), sus costos
de gasolina y mantenimiento de los vehculos no se consideran gastos logsticos ya que
forman parte de sus operaciones principales, por lo tanto, son costos de produccin; el
rea donde guarde los vehculos, los seguros y el pago de los empleados (choferes) son
parte tambin de la operacin principal, en contraste, si el servicio que oferta es de
asesora y capacitacin a empresas si tendr costos logsticos por conceptos de
transportacin, mas no por almacenaje o inventario.
Son muy variados los costos por concepto de operaciones logsticas que una empresa
cubrir a lo largo de su gestin, y es de suma importancia, como ya se ha venido
aclarando, que la empresa tenga una buena planeacin y control de stos ya que puede
generar una ventaja competitiva para la organizacin.
En el siguiente tema analizars las diferentes tendencias que existen en la actualidad en
cuanto a logstica se refiere, pon suma atencin ya que estas son las estrategias que
estn aplicando las grandes corporaciones pero no por ello son exclusivas, una PyME
tambin puede adecuarlas a sus necesidades y aplicarlas en su nivel.

19
3.2. Tendencias logsticas actuales

En este apartado analizars algunas de las tendencias actuales en logstica, entre los
temas de estudio est la cadena de suministros (Supply Chain Management), servicios
externos logsticos (Outsoursing logstico), estrategias de colaboracin logstica (CPFR,
VMI, ECR), adems de la logstica virtual (e-logistics), la logstica inversa y verde (reverse
and Green), y los sistemas de informacin y logstica inalmbrica (tecnologas aplicadas a
la empresa), con los cuales la empresa logra eficientar sus procesos y estar a nivel
competitivo en el mercado, incluso ser punta de lanza en algunas innovaciones para
empresas pequeas que son seguidoras.

3.2.1. Gestin de la cadena de suministros (Supply Chain Management
(SCM))

Hasta este momento tienes ya claro lo que es logstica y los procesos que la integran, as
como la importancia y trascendencia que la buena administracin de sus actividades y
procesos supone para la empresa, tienes conocimiento tambin de las actividades que
integran la cadena de valor de Michael Porther, pero, qu es la cadena de suministro?
y qu ventajas le genera a la organizacin la buena administracin de la misma, o en
contraste, qu desventajas puede significar para la empresa.

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. Esta incluye no
solo al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (minoristas) e incluso el mismo cliente (Chopra S. 2008:3).

Un ejemplo de una cadena de suministro es cuando un cliente entra en una tienda de
autoservicio para comprar un suavizante de ropa. La cadena de suministro empieza con el
cliente y su necesidad por el suavizante de ropa. La siguiente etapa es la tienda de
autoservicio que l visita. La tienda de autoservicio llena sus estantes con inventarios que
pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un
distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es
abastecido por el fabricante del suavizante. La planta fabricante recibe la materia prima de
varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de
niveles ms bajos. Es decir, el material de empaque pudiera provenir de una fbrica de
empaques, mientras que sta recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar
el empaque.

Cabe aclarar que una cadena de suministro no es esttica, requiere e involucra un
constante ir y venir de informacin, en ambos sentidos de la cadena, as como de
productos en las diferentes fases que la integran. Siguiendo con el ejemplo la tienda de
autoservicio ofrece al cliente el producto, el precio y la disponibilidad del mismo; el cliente
paga el precio por el producto a la tienda de autoservicio que transfiere la informacin del

20
punto de venta y las rdenes de reabastecimiento a su distribuidor o proveedor del
producto, quien a su vez ejecuta el reabastecimiento a la tienda; la tienda de autoservicio
transfiere el pago a su distribuidor por el pedido surtido; el distribuidor enva a la tienda de
autoservicios los precios y fechas de entrega del producto. En algunos casos el minorista,
en este caso la tienda de autoservicios, reenva a su proveedor material de empaque,
publicidad, volantes o dems material para que sean reutilizados o reciclados, o en su
defecto, para que ste a su vez lo reenvi a su proveedor y as sucesivamente, hasta
llegar en algunos casos al fabricante del producto. Todo este ir y venir de informacin y
productos a lo largo de la cadena de suministro es lo que le da el dinamismo que la
caracteriza (Chopra, 2008).

Una cadena de suministro implica clientes, detallistas, mayoristas (distribuidores),
fabricantes, proveedores de componentes y materias primas, tantos como sean
necesarios para producir el producto y hacerlo llegar al consumidor final, en la Figura 4.
Etapas de la cadena de suministro, se aprecian las conexiones que se pueden dar:

Fuente: Chopra, 2008:5

El objetivo que persigue la cadena de suministro en toda organizacin que la integra es
maximizar el valor total generado a lo largo de toda la cadena. El valor que sta genera es
la diferencia entre lo que el cliente final paga por el producto y los costos que se cubren a
lo largo de la cadena de suministro para satisfacer la necesidad del mismo. El valor se
mide en funcin de la rentabilidad de la cadena de suministro en la mayora de los casos,
y esta es la diferencia entre los ingresos que se generan por la preferencia del cliente final
y el costo total en cada eslabn que se genera a lo largo de la cadena de suministro
(Chopra, 2008).

Proveedor
Proveedor
Proveedor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Detallista
Detallista
Detallista
Cliente
Cliente
Cliente

21
Si la organizacin quiere ser parte de una cadena de suministro debe tener un enfoque
integrador como se muestra en la tabla sobre las claves para la implantacin del SCM:

Paso Descripcin
1 Enfoque en el
consumidor final
Es importante que la empresa se ponga en los zapatos del
consumidor que comprenda sus necesidades y requerimientos, lo
anterior independientemente del lugar que ocupe en la cadena de
suministro, esto se puede lograr al tener claro el recorrido que
realiza el producto desde que inicia su proceso hasta llegar al
consumidor final.
2 Enfoque en
procesos
Es necesario que la empresa genere y logre un cambio cultural
enfocado a mejorar los procesos por medio de la colaboracin de
todas las reas en un inicio internas y despus los procesos
externos en los que intervienen las otras empresas integrantes de
la cadena de suministro, todo esto para generar valor al cliente.
3 Sentido de
velocidad
Es importante ser cada da ms eficientes en cada uno de los
eslabones de la cadena, y en conjunto ser una cadena que
requiere el menor tiempo posible para satisfacer la necesidad del
cliente, esto debido a que cada da el tiempo juega un papel muy
importante y es que se dispone de menos tiempo y las personas
no quieren por lo tanto esperar, lo que puede significar una
ventaja competitiva en la calidad del servicio.
4 Uso de mtricas
globales
Es necesario tener un sistema de medicin que se puede incluso
compartir con lo dems integrantes de la cadena de suministro,
esto porque es trascendental el poder monitorear los errores y
poder rectificarlos constantemente o simplemente para mejorar los
procesos.
5 Colaboracin
Es indispensable que los integrantes de la cadena de suministro
(empresas) tengan un enfoque de colaboracin y cooperacin con
todos y cada uno de los integrantes, sean internos o externos a la
empresa ya que el fortalecimiento de la cadena ser en gran
medida del compartir recursos, objetivos, tecnologa y lo necesario
para ser competentes independiente y como en equipo.
6 Nuevo proceso:
planificacin de la
cadena
Es necesario para el xito de la cadena que las empresas que la
integren compartan informacin referente al comportamiento de
sus ventas y proyecciones de las mismas para que se planifiquen
y proyecten la demanda general para la cadena en conjunto y
tomar decisiones basados en ese conocimiento en cuanto a
abastecimiento, tiempos de entrega, ordenes de reposicin por
mencionar algunas.
Fuente: Mora, 2011

22
Entre los beneficios que genera la cadena de suministro para la industria estn, de
acuerdo a Mora (2011:233):

Oportunidad de optimizar procesos, al poderse comparar con las mejores
prcticas con un modelo estndar probado por empresas de categora mundial,
permitiendo incrementar la eficiencia bsica para la competencia y globalizacin.
Oportunidad de integrar eficientemente cadenas de suministro facilitando
economas de escala (integracin y colaboracin).
Acceso permanente al modelo para evaluarse.
Participacin permanente en lnea (Internet) en los foros globales y regionales de:
integracin, planificacin, compras, manufactura y distribucin; facilitando la
educacin, el entrenamiento y la investigacin.
Implementar tecnologas de informacin basadas en las mejores prcticas,
permitiendo hacer uso efectivo de ella, lo cual es bsico para competir.
Estandarizacin de mtricas en la industria, permitiendo mejores anlisis
comparativos tanto locales como globales.

23
3.2.2 Servicios externos logsticos (Outsourcing logstico)

El trmino tan comn en nuestros das outsourcing, significa la subcontratacin de algn
servicio externo en alguna rea o actividad no principal de la empresa. Este trmino no
es exclusivo del rea de logstica, pero en este caso un servicio externo logstico podra
ser la contratacin de una empresa de transporte que haga llegar el producto al
consumidor final, una empresa de sistemas que capture la informacin para la empresa,
una pequea fbrica que elabore una pieza integrante del producto final de la
organizacin o una que contrate el personal que la empresa requiere y lo asigne a las
instalaciones de la empresa contratante sin que esta corra con los gastos de contratar
personal y el proceso que esto implica, por mencionar algunos.
El outsourcing se fundamenta en tres dimensiones: costos, flexibilidad y servicios que se
muestran en la figura 5: la teora de las tres dimensiones:
Los verdaderos motivos del outsourcing

Fuente: Fras, 2012:26.
A continuacin se explican las tres dimensiones de la figura anterior

Costos:
Una ventaja de subcontratar a una empresa es la reduccin de los costos fijos, ya que al
no generar la inversin que implica adquirir un activo y solo pagar una renta por la
utilizacin de un activo a una empresa lo convierte en un costo variable, adems mucho
menor que la inversin completa.

Servicio:
Existen empresas que lo que requieren es mejorar el servicio a su consumidor final al
hacerles llegar con mayor rapidez y eficiencia el producto en el lugar y tiempo que se
requiera, o bien la atencin del servicio posventa que oferta una empresa externa
entrenada especficamente en la buena atencin en dudas, garantas y quejas del cliente.
Costos
+Costos variables Vs. Fijos
+Salarios ms bajos
+Reduccin de overhead
(gastos generales)
+Sinergias
Flexibilidad
+Contratos relativamente cortos
+Competitividad
+Abierto a otras actividades
Servicio
+Logstica como dedicacin
principal
+Personal experimentado
+Sinergia
+Mejor control

24
Flexibilidad:
El tener la facilidad de poder adecuar las necesidades de los servicios a la estacionalidad
del giro de la organizacin es tambin un factor determinante para subcontratar empresas
externas denominadas outsourcing.

Entre los tipos de Outsourcing estn, los que se muestran a continuacin:
Tipo de
Outsourcing
Descripcin
De procesos de
negocio
Este es un contrato de largo plazo con una empresa externa que
realiza alguna actividad, un componente del proceso de produccin o
realiza una gestin o funcin en nombre de la empresa. Ejemplo, una
empresa automotriz delega la elaboracin de los asientos del
automvil a una empresa externa a ella, o cuando una empresa
contrata los servicios de seleccin y contratacin de personal a un
externo.
De
infraestructuras
tecnolgicas
Este tipo se da cuando la empresa contrata a otra para que d
respuesta a las necesidades referentes a la incorporacin de
tecnologa de la organizacin, instalacin de redes o atencin a los
usuarios como las empresas que contratan para que realicen labores
de atencin de quejas por medio del telemarketing.
De aplicaciones
Las empresas contratan a terceros para que realicen las actividades
que no son prioritarias para ellas y as concentrarse en los procesos
principales que son su especialidad. Generalmente se refiere a los
servicios, como por ejemplo los de limpieza o seguridad de la
organizacin.
Integral
El outsourcig integral se refiere a delegar al proveedor la
responsabilidad de la administracin del servicio informtico y
logstico en su totalidad, como los centros de distribucin, atencin a
usuarios, mantenimiento.
Fuente: Mora, 2011
Existen cuatro puntos bsicos de acuerdo a Mora (2011:238) para que una empresa
cuente con la estructura adecuada, entre los tipos de Outsourcing estn:
1. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento: el proceso debe
tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores.
Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consistente en
aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
2. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella: uno de los pasos
clave para que una empresa pueda lograr un proceso de outsourcing exitoso es identificar
cules de las actividades que realiza son las centrales o principales par el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya
sea menor tecnologa, calidad, menores costos, etctera.
3. Cambiar la cultura organizacional: un paso importante dentro del proceso de
outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los

25
fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y
los beneficios que puede traer para la compaa.
4. Contar con la tecnologa de informacin adecuada: una vez que se han establecido los
puntos bsicos para el outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa
necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

3.2.3. Estrategia de colaboracin logstica (CPFR, VMI, ECR)

La definicin de estrategia ya la tienes clara, puesto que en la materia Planeacin
estratgica que cursaste en sexto cuatrimestre analizaste lo que es una estrategia, la
conveniencia de plasmarlas y llevarlas a cabo; tambin conociste los distintos tipos de
estrategias que se pueden desarrollar, en este caso la estrategia de colaboracin en el
rea logstica, se refiere a una estrategia de una relacin comercial de ayuda y de trabajo
mutuo entre dos o ms organizaciones, con un objetivo en comn en el cual las partes
tiene un beneficio en particular el cual puede ser eficientar sus operaciones, disminuir sus
costos, maximizar su rentabilidad o su posicionamiento, brindar un mejor servicio al
cliente, entre otros, lo que les genera una ventaja competitiva y asegura su permanencia
en el mercado.

Una estrategia de colaboracin para ser exitosa debe tener el apoyo de la alta direccin,
las partes involucradas deben confiar plenamente entre s y buscar el ganar-ganar,
adems de tener claros los objetivos de ambos y mantener el control en todo momento,
algo importante tambin en el xito es que los participantes tengan compromisos
similares.

Estrategia de colaboracin logstica CPFR (colaboracin, planeacin, pronstico y
reabastecimiento): es una estrategia de colaboracin en la cual la comunicacin entre
las partes de la cadena debe ser total para tener claro cundo es necesario reabastecer el
producto y en qu nivel de la cadena se requiere. Se debe planear en funcin de la
demanda, la cual debe ser pronosticada en cada uno de los eslabones y comunicarla a
todos los integrantes para que acten en consecuencia y reabastecer en el momento que
se requiera. Esta colaboracin requiere de una infraestructura tecnolgica y una alta
colaboracin entre las partes.

Los beneficios de esta herramienta en general son:
Incrementa la cooperacin con los clientes
Mejora el nivel de servicio ya que conoce las necesidades del cliente
Un mejor sistema de resurtido, no hay escasez de producto, por lo cual mejoran las
ventas
Utilizacin de redes de comunicacin electrnicas
Minimizan los stock de seguridad considerablemente
Aumenta la efectividad de la gestin de produccin

26

Los beneficios para los minoristas Mora (2011:259):
Disminuye inventario de seguridad
Habilidad para planificar mejor los recursos de distribucin
Alineacin de objetivos en toda la cadena de suministros
Habilidad para administrar las redes de distribucin
Habilidad para manejar marcas y categoras

Los beneficios tecnolgicos:
Recoleccin automtica de datos de extremo a extremo
Proceso basado en los estndares
Visualizaciones flexibles de datos
Habilidad para manejo de relaciones
Procesamiento basado en excepciones (revisar + datos tiempo)
Datos agregados por usuarios

Los beneficios para proveedor:
Disminuye el inventario de seguridad
Mejora planes de produccin
Mejora administracin de redes de distribucin
Disminuye el inventario de materia prima
Alineacin de objetivos en toda la cadena de suministro

Estrategia de colaboracin VMI (administracin de inventarios por los
proveedores): esta estrategia de colaboracin logstica implica que el proveedor de la
materia prima, insumos o productos que se requieran en la organizacin sea el que lleve
el control de las existencias, y automticamente cuando sus sistemas le informen que la
empresa cliente est prxima a necesitar sus productos, ste inicie con el proceso y surta
el producto antes de que se agote en la empresa cliente.

Esta alianza se basa en la creencia de que las empresas proveedoras tienen mejores
conocimientos para manejar el inventario, adems de que la empresa cliente no tendr
que disponer reas para almacenar, ni equipo para maniobrar un inventario que no
requiere de manera inmediata, y no sufrir de escasez de productos pues la empresa
proveedor estar al pendiente de que eso no suceda, sin necesidad de generar rdenes
de pedido o compra.

Estrategia de colaboracin logstica ECR (respuesta eficiente al consumidor): esta
estrategia consiste en surtir los productos o insumos que se requieran en la cadena de
suministros basados en una demanda real de forma rpida y sin interrupciones, bajando
considerablemente el ndice de tiempos de respuesta, nivel de inversin en inventarios,
costos en los procesos, a la vez de mejorar el servicio al consumidor.

27
En la figura 6: Mejores prcticas asociadas a la aplicacin del ECR, se aprecia:

Fuente: Mora, 2011:260

Principios esenciales de ECR, son:

1. Debe existir un enfoque constante en proveer de mejor valor al consumidor, con
menos costos, a travs de la cadena de abastecimiento, para brindar el mejor
producto con la mejor calidad, variedad, conveniencia por medio del mejor
servicio.
2. ECR debe ser guiado por altos ejecutivos comprometidos con el proceso y
dispuestos a cambiar la mentalidad de las relaciones existentes de ganar-perder
hacia ganar-ganar a travs de alianzas exitosas de socios comerciales
3. La informacin es esencial para soportar las decisiones de marketing, produccin
y logstica. Esta informacin fluye externamente entre socios a travs del
intercambio electrnico de datos (EDI).
4. Los procesos deben dar valor agregado, desde el final de la produccin hasta las
manos del consumidor, a fin de garantizar que el producto correcto est disponible
en el momento y el lugar correctos. Deben existir sistemas de medicin y
recompensa, estndares y resistentes, enfocados al aumento en la eficiencia del
sistema total. ECR se enfoca en acortar el tiempo y eliminar costos de los
procesos bsicos de valor agregado del ciclo de la cadena de abastecimiento, a
travs de:
- Proveer una variedad de productos completa y ajustada a las necesidades del
consumidor o surtido eficiente de productos.
- Mantener buenos niveles de inventario de los productos adecuados o resurtido
eficiente.
- Comunicar los beneficios y valor del producto a travs de una adecuada
promocin o promocin eficiente.
Premarcacin Ordenes emitidas por
computadora
Programacin
de estrategias
E.C.R
Base de datos
EAN
Radio frecuencia
EDI POS
Crossdocking
Configuracin
de
proveedores

28
- Desarrollar e introducir productos que satisfagan las necesidades del
consumidor o introduccin eficiente del producto (Mora, 2011: 260-261).

Sus fundamentos son:

Reabastecimiento continuo: la informacin y los productos son en relacin de la
demanda real en cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento
procurando disminuir los tiempos de respuesta, de cada eslabn, as como los
costos por inventario excesivo, y por ende, maximizando el servicio al cliente
interno, colaborador y final.
Surtido eficiente: contar con la existencia necesaria, sin excesos, en el momento
oportuno que la requiera el consumidor.
Introduccin eficiente de nuevos productos: es necesario que los beneficios que
genere para la empresa en relacin al ahorro que le generar, sean superiores a la
inversin que implica.

Beneficios de implementar ECR:

Mayor satisfaccin del consumidor
Mayores relaciones entre los actores de la cadena de abastecimiento
Reduccin de das de inventarios
Reduccin de costos por disminuir los das de inventarios
Mayor rotacin del inventario
Disminucin de costos operativos y administrativos
Reduccin de tiempos de la cadena de abastecimiento

29
3.2.4. Logstica virtual (e-logistics)

En el mundo actual los negocios son cada da ms dependientes de la tecnologa por las
ventajas que sta implican para el control y sistematizacin de las actividades, pero la
tecnologa no solo se queda en ese plano, ofrece ms ventajas con las redes sociales y
las pginas web, surgen pues los e-business (comercio electrnico), en las cuales la
empresa puede ofertar sus servicios sin la necesidad de contar con una flota de
vendedores que, adems de ser costosa, est limitada a un espacio fsico, por el
contrario, con el internet la empresa tiene presencia mundial, y sus clientes acceden a sus
productos sin intermediarios y en tiempo real. El gran desafo para estas empresas est
en la entrega en tiempo del producto a sus consumidores y es ah donde la logstica se
convierte en e-logistics, con los desafos de entregar en perfectas condiciones el producto
al consumidor final en el menor tiempo posible y al menor costo, lo cual es complicado
tomando en cuenta que el cliente puede estar en cualquier parte del mundo.

Los negocios estn evolucionando ya que los clientes tienen necesidades distintas y la
tecnologa forma parte fundamental en este cambio, el comprar y vender un producto de
manera electrnica en una pgina web tiene una gran velocidad, lo que obliga a que la
entrega del producto al cliente para concluir la transaccin se convierta en un factor
determinante y genere la diferencia de los clientes que cada empresa logre acumular o
perder.
Los tipos de comercio electrnico en funcin de los participantes son:
B2B, empresa-empresa
B2C, empresa-consumidor
B2G, empresa-gobierno
C2G. consumidor-gobierno

Es trascendental para la sobrevivencia de la empresa contar con un sistema logstico
eficiente, efectivo adems de econmico, que adems cuenten con un sistema
tecnolgico que la mantenga en comunicacin va internet en tiempo real con sus clientes,
pero tambin con sus proveedores que pueden estar al otro lado del mundo y sin
embargo requerir el servicio o producto que le brinde en tiempo mnimo. En la unidad
dos de esta materia, en el tema Sistematizacin de compras, se present una
clasificacin de los tipos de e-procurement, que forman parte de esta nueva era en los
negocios llamada e-business de la cual forma parte importante la e-logistics o logstica
virtual.

30
3.2.5. Gestin logstica inversa y verde (reverse and Green)

Para Mora (2011), la logstica inversa es el proceso de planificar, administrar y controlar el
flujo de productos y materiales desde el lugar de consumo hasta el punto de origen,
incluyendo la informacin asociada desde el sitio de destino hasta el fabricante o
proveedor, con el propsito de adecuar los productos en el lugar indicado y crear valor
econmico, ecolgico, legal o de imagen, entre otros (p.287).

Las causas que dan origen de manera general a la logstica inversa es el exceso de
mercancas defectuosas, la cantidad de inventario devuelto, devoluciones de los clientes,
productos obsoletos y los inventarios estacionales, que en el pasado se convertan en
mermas, desperdicios o en productos que se desechaban eliminando la posibilidad de
utilizar las piezas en buen estado o que tendran otra utilizacin. En contraste, la logstica
inversa promueve el retorno de las mercancas de manera efectiva y econmica para la
organizacin, que se encarga de la reutilizacin, reciclaje o embalaje de residuos
peligrosos. Entre los motivos que llevan a una empresa a adoptar esta tendencia estn el
costo-beneficio de producir productos ms econmicos con componentes (envases,
componentes reutilizables) ya elaborados; las disposiciones legales de los gobiernos, que
por cuestiones del cuidado del medio ambiente controlan cada vez ms y de manera ms
rigurosa a las empresas; el cuidado y tratado de sus desechos txicos o no amigables
con el entorno natural. Otro motivo no menos importante es la responsabilidad social que
las empresas empiezan a adoptar, la mayora por estrategia publicitaria ya que los
consumidores prefieren consumir un producto de una empresa que dice contribuir con el
cuidado del medio ambiente ya que sienten que indirectamente ellos ayudan tambin a la
preservacin de especies, entornos y dems espacios naturales que se estn perdiendo
por la industrializacin y el mal uso de los recursos naturales.

En la logstica inversa se identifican cinco procesos involucrados:
1
Procuracin de compras
En este proceso es donde la empresa se hace
llegar al igual que todas las empresas de los
insumos, materia prima y dems productos que
requiere, as como negociar con proveedores,
cuidando de que estos componentes y
colaboradores sean respetuosos con el cuidado
del medio ambiente

2
Reduccin de insumos
vrgenes
Las empresas que tienen la cultura de la logstica
inversa generan la cultura del reciclaje en su
personal y en sus procesos de fabricacin y
operacin administrativa al procurar utilizar todos,
o en la medida de lo posible, productos
reutilizables, reciclados y que no daen el medio
ambiente.

3
Reciclado
La empresa siempre debe estar en busca
constante de innovar sus procesos para daar lo

31
menos posible el medio ambiente al reutilizar los
productos que sea posible o no utilizar los que no
son indispensables y tiene un alto consto
ambiental.

4
Sustitucin de materiales
El sustituir componentes del producto terminado
por materiales ms ligeros sin descuidar la calidad
del producto, por ejemplo las partes de metal por
partes de plstico en producto.

5
Gestin de residuos
La empresa debe tener tratado de residuos txicos,
o materiales desecho, que en si generan otra
industria con altos ingresos.

En la siguiente figura 7: logstica inversa de postventa y postconsumo se aprecian los
procesos:


Logstica reversa de
postconsumo
-Reciclaje industrial
-Desecho industrial
-Reuso-
Consolidacin
-Recoleccin

Logstica inversa de postventa y postconsumo
Logstica reversa de
postventa
- Seleccin/destino
- Consolidacin
- Recolecciones

Cadena de distribucin
directa
Consumidor
Bienes de postventa
Bienes de postconsumo

32
Los elementos para una buena direccin de la logstica inversa se pueden resumir en diez
elementos

No Elemento
1
Filtrado de entrada: es la recepcin de mercanca defectuosa, siempre y cuando
cumpla con los requisitos de devolucin.
2
Ciclos de tiempo: es importante que la empresa pueda lograr en el menor tiempo
posible recibir las devoluciones y decidir qu accin realizar con dicha mercanca.
3
Sistemas de informacin de la logstica inversa: este sistema de software
deber tener la capacidad de dar seguimiento a las devoluciones y el motivo de su
devolucin as como los costos de este proceso, la empresa tendr que adecuar
un sistema ya existente o desarrollar un propio, pues en el mercado actual no se
encuentra an.
4
Centros de devolucin centralizados: son los almacenes o reas dentro del
mismo espacio de la empresa que se encargarn exclusivamente de organizar las
devoluciones y enviarlas a su respectivo destino de origen o donde sean
solicitados para su reincorporacin al proceso productivo o desecho, segn sea el
caso.
5
Devoluciones cero: esta es una estrategia donde el proveedor comunica que no
recibe devoluciones, en su caso realiza descuentos sobre la factura y el cliente
decidir qu hacer con la mercanca.
6
Reparacin y reforma: la reparacin o reforma se refiere a actualizar o modificar
el producto devuelto, para su reubicacin en el mercado, pero tambin puede ser
que se le d un uso parcial o se recicle lo que se refiere a utilizar solo algunas
partes que sean an tiles.
7
Recuperacin de bienes: en este punto lo que se pretende es recuperar lo ms
posible econmica y ecolgicamente de los artculos devueltos, pudiendo ser
reparados, reconstruidos, re empaquetados, pudiendo venderlos en tiendas de
descuento o destruirlos en el ltimo de los casos como sucede con productos
perecederos.
8
Negociacin: es el estire y afloje entre los negociadores al momento de ponerle
precio al producto devuelto, esta negociacin es flexible y abierta en la logstica
inversa ya que depende de las condiciones del producto a devolver y la relacin
de las partes.
9
Direccin financiera: es el control econmico que se debe llevar de los productos
devueltos que pierden valor en el mercado, por lo cual se requiere tener un plan
de rebajas, ofertas y descuentos para los clientes para que si es posible logre que
los productos no sean devueltos a la empresa.
10
Outsourcing: el contratar a una empresa que realice las acciones de la recepcin
de la mercanca, reasignarla, reutilizarla o darle el uso que sea conveniente es
una buena medida para las organizaciones de dedicarse a sus funciones
principales.
Fuente: Mora L. 2011

33
La logstica verde est enfocada en el cuidado del ecosistema, el cuidado en el manejo de
los materiales no biodegradables, en el reciclaje de los productos terminados, en la
aplicacin de normas ambientales y ecolgicas, entre otros.

Los proyectos a desarrollar en la gestin logstica inversa y verde son de acuerdo a Mora
(2011:294):

Responsabilidad social empresarial
Plantacin logstica urbana
Plataformas y centros logsticos
Implantacin centros logsticos de manejo de devoluciones
Exigencias de responsabilidad ambiental en las empresas y pases
Alianzas sector pblico y privado para el diseo de estrategias de sostenibilidad del
entorno y los recursos.

3.2.6. Sistemas de informacin y logstica inalmbrica ( tecnologas
aplicadas a la empresa)

En este apartado se analizarn algunos de los sistemas de informacin que apoyan a las
actividades logsticas, como el Intercambio Electrnico de Datos (EDI), cdigos de
barras, sistemas de radiofrecuencia, entre otros ms. A continuacin se enlistan las
tecnologas de la logstica y los sistemas existentes:

Siglas Descripcin
SCM Supply Chain Management Gestin de la cadena de suministro
MRP Material Resource Planning Planeacin de los recursos materiales
WMS Warehousing Management System Sistema de gestin de almacn
DRP Distribution Resourcing Planning Planeacin de los recursos de
distribucin
DMS Distribution Management System Sistema de gestin de distribucin
TMS Transportation Management System Sistema de la gestin de transporte
CRM Consumer Relationship Management Gestin de relacin con el consumidor
ERP Enterprice Resource Management Gestin de los recursos empresariales
BPI Business Planning Intelligence Inteligencia en la planeacin de los
negocios
EDI Electronic Data Interchange Intercambio electrnico de datos
GPS Global Position System Sistema de posicin global

34
EDI Intercambio electrnico de datos: Sistema electrnico de intercambio de
informacin entre empresas, que por medio de un formato especfico comn entre las
empresas como pueden ser rdenes de compra, facturas, reportes de inventarios,
documentos de embarque, pagos, etctera, la utilizacin de ste minimiza los errores que
se puedan cometer por los empleados ya que la informacin se trasmite por medio de
ordenadores.

Ventajas:
Reduccin de costos administrativos
Mejor control del inventario
Manejo de informacin confiable estadstica
Mejor planeacin de los recursos con los que cuenta la empresa
Informacin de calidad en tiempo real
Mejor capacidad de respuesta al cliente

Cdigo de Barras: lector electrnico de smbolos que ayuda a identificar de manera
automtica productos, servicios, localizaciones, activos entre otros.

Ventajas:
Captura informacin automticamente
Rpida y fcil utilizacin
Se puede adherir al producto en el envase
Se puede reasignar un cdigo a un producto en el momento que se requiera

Sistemas de radiofrecuencia: sistema de almacenamiento de datos remoto que trasmite
la identidad del objeto, animal o persona al cual se adhiere o incorpora, por medio de
ondas de radio.

Ventajas:
Permite la comunicacin entre emisor y receptor, por medio de antenas
No se requiere visin directa entre emisor y receptor para comunicarse

35
Actividad 3. Tendencias

En esta actividad participars en el foro y responders las preguntas referentes al tema
de tendencias logsticas actuales.

1. Ve a la siguiente direccin:
http://www.cai.es/sestudios/pdf/LOGISTICA2011/4LOGISTICA.pdf, lee el captulo
4. Tendencias logsticas en la cadena de suministro de la pgina 88 a la 106.

2. De acuerdo con la lectura y con lo aprendido en la unidad, entra al foro de
discusin y responde con tus compaeros las siguientes preguntas:

- En qu consiste la cadena de suministros? Las PyME del sector
primario la aplican en su gestin?

- Qu es el outsourcing logstico y cmo puede una PyME convertirlo en
una ventaja competitiva si es del giro servicios?

- De las estrategias de colaboracin, explica cual se adecua ms a las
necesidades de una PyME comercial

- Aplican las PyME de giro industrial la e-logistic en sus procesos?,
especifica cmo.

- Qu sistemas de informacin y logstica inalmbrica utilizan las PyME o
deberan utilizar, si son del giro comercio?

3. Revisa las aportaciones de tus compaeros(as), compara tus opiniones con las
tuyas e intercambia comentarios a fin de establecer un dilogo fructfero. No
olvides justificar tus comentarios.

Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad 3, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas
revisados durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para seleccionar
la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.

36
Evidencia de aprendizaje. Propuesta de mejora

En la evidencia de aprendizaje, aplicars todos los conocimientos adquiridos de esta
unidad y para ello le ayudars a una fbrica de zapatos a tomar la mejor decisin sobre
como transportar su mercanca.

1. Descarga el documento Alianza zapatera, lee con atencin la situacin que se
te presenta y resuelve lo que se te solicita.

2. Al finalizar gurdalo con la siguiente nomenclatura GPLO_U3_EA_XXYZ,
envalo a tu facilitador(a) y espera retroalimentacin.

Autorreflexin
Recuerda, debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello, ingresa
al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu facilitador(a)
formule. A partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado
GPLO_ATR_U3_XXYZ. Tu archivo lo debers enviar mediante la herramienta
Autorreflexiones.

Cierre de la unidad

En esta unidad que concluye, como te habrs dado cuenta, estudiaste de una manera
general los costos relacionados con la logstica que implican un gran desembolso para la
organizacin, por lo cual siempre se est analizando la manera de reducirlos sin
descuidar por ello la atencin al cliente y la satisfaccin del mismo, en cada uno de los
niveles de la cadena de suministro en que ste se localice, tambin se estudiaron algunas
de las tendencias logsticas actuales y su aplicacin en las PyME, objetivos diversos pero
todas enfocados a generar una ventaja competitiva en la organizacin.

Si alguno de los temas expuestos no te ha quedado claro se te recomienda retomar la
lectura, adems de apoyarte en los temas sugeridos en el apartado saber ms, no
quedando exento que por tu parte investigues ms de los temas aqu contemplados.

Esta unidad cierra con el plan que contiene esta materia, no as con tu plan de estudios,
en las siguientes materias te ser de gran utilidad el conocimiento que acabas de adquirir
sobre todo en materias como: Comercio internacional y Plan de exportacin del dcimo
cuatrimestre, o Plan de negocios que corresponde el cuatrimestre onceavo, recibe una
felicitacin por tu empeo y dedicacin a tu superacin, adelante y xito.

37
Para saber ms

Para reforzar los temas ya vistos se invita a revisar el siguiente documento:

Indicadores de la gestin logstica: Indicadores claves del desempeo logstico del
autor Luis Anbal Mora:
http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

Fuentes de consulta

Mora Garca Luis Anbal (2011). Gestin Logstica Integral, las mejores prcticas
en la cadena de abastecimiento. Colombia: ECOE Ediciones. ISBN 978-958-648-
572-2

Bowersox Donald J., Closs david J., Cooper M. Bixby 2007 Administracin y
logstica en la cadena de suministros Mc Graw Hill Segunda Mxico.
ISBN-13: 978-970-10-6132-9 ISBN-10:970-10-6132-2"

Chopra Sunil, Meindl Peter (2008). Administracin de la cadena de suministros,
estrategia, planeacin y operacin, tercera edicin. Editorial Pearson Prentice Hall.
ISBN 978-970-26-1192-9

Fras, Arturo. (2012). 10 Estrategias Logsticas, el valor de la logstica en los
negocios. Mxico: Editorial Pearson educacin. ISBN 978-607-481-640-2

Unidad 3. Costos, Indicadores y Tendencias en La Gestión Logística

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Unidad 3. Costos, Indicadores y Tendencias en La Gestión Logística

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Unidad 3.

Costos, indicadores y tendencias en la gestin logstica

You might also like