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Unidad 7:
Motivando a tu equipo


Mapa conceptual
























Definicin de
motivacin
Teoras sobre
la motivacin
Teora de la
jerarqua de
necesidades
El ciclo de la
motivacin
La naturaleza
de la motivacin
Tipos de motivacin
Auto - motivacin
De los conceptos a
las aplicaciones
Administracin por
objetivos
Relacin con la
teora de la
fijacin de
metas
Programas de
reconocimiento a
los empleados
Programas de pago
variable
Relacin con la
teora del
reforzamiento
Relacin con la
teora de las
expectativas
Prestaciones
flexibles
Relacin con la
teora de las
expectativas
Si debemos hacernos cargo de un equipo es muy importante que este se encuentre
orientado a lograr los resultados que necesitamos alcanzar, sin embargo es necesario
para esto que la gente se encuentre motivada para hacerlo. Trabajar con gente tambin
implica tener la confianza suficiente como para saber que hay alguien que puede hacer
por nosotros tareas que nos estn deteniendo y que para ellas puede resultar muy
valioso llevarlas a cabo. En este mdulo aprenderemos las claves de la motivacin para
lograrlos mejores resultados de tu gente y a delegar tareas como una forma de agilizar
tu tarea de mando medio y, fortalecer al mismo tiempo el trabajo de los otros.

Los ejercicios y reflexiones propuestos en el material de cursada no son de carcter obligatorio ni requisito
para obtener los certificados de Participacin y Aprobacin del curso. El resultado de estas actividades
y reflexiones pueden ser compartidos en el Foro de Socializacin con el resto de los participantes del
curso.



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Un cuento para reflexionar

Ocurri una vez que un hombre rico decidi emprender un largo viaje, y antes de salir de su
viaje, llam a su capataz y le dijo:


Voy a estar fuera del pas un ao, quiero que mientras yo est fuera, t me
construyas una casa, pero quiero que me construyas una buena casa, quiero que
utilices los mejores materiales, los mejores productos, quiero que hagas tu mejor
trabajo.



Y habiendo dicho eso, el hombre le dej bastante
dinero y se fue. El capataz comenz a trabajar.



Despus de un par de das se dio cuenta de que era absurdo
ponerse a trabajar duro, cuando no tena a nadie que lo estuviera
supervisando por encima del hombre Cul es el afn? -deca el
capataz-, si el hombre rico se fue


Entonces comenz a comprar productos ms baratos,
materiales de menor calidad, comenz a preocuparse
menos, comenz a derrochar y a malgastar el dinero, a
llegar tarde; a descansar durante el horario de trabajo
y a irse ms temprano.

Un da termin de construir la casa.


Al regresar del viaje, el hombre rico le dio
dinero extra por los materiales, productos,
le pago el doble por la mano de obra. Y
luego lo llam a un lado y le dijo:







El capataz le dijo que s, aunque supiese
que la respuesta era falsa.
El hombre rico le dijo: Me alegro que as
sea, porque la casa es tuya, puedes vivir
en ella por el resto de tu vida.

Quiero hacerte una pregunta Ests
satisfecho con el trabajo que has hecho?
Ests realmente satisfecho con la casa
que me has construido?

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A vos tambin te pasa como al capataz Necesitas presin y control para sentirte
motivado a realizar bien las cosas?

Si tu vida es tu casa...

Qu clase de casa ests construyendo?
Con qu materiales?
Qu tan interesado y ocupado ests?

De qu depende sentirnos motivados?
Es la motivacin una caracterstica de la
personalidad?

Seccin 1: Qu es la motivacin?

La motivacin es el estmulo que nos mueve a realizar determinadas acciones y persistir en
ellas para lograr un objetivo.
Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo que tendr como
resultado alcanzar las metas propuestas.

La base de toda motivacin es el deseo. Y la obtencin de lo que se desea es por lo general un
sinnimo de felicidad.

La motivacin es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las
personas motivadas tienen empuje, direccin y resolucin.

Seccin 2: Teoras sobre la motivacin

La motivacin es, y ha sido un tema alrededor del cual se explicaron diversas teoras. Algunas
de las teoras ms importantes sobre la motivacin son las siguientes:




Primeras teoras
de la Motivacin.
Teoras
contemporneas.
Teora de la jerarqua de necesidades
(Abraham Maslow).

Teora X y Teora Y (Douglas Mc
Gregor).

Teora de los dos factores (Frederick
Herzberg).
Teora de las necesidades (McClelland).

Teora de la fijacin de metas (Broadwater).

Teora del Reforzamiento (Conductista).

Teora del Flujo y de la motivacin intrnseca
(Thomas).

Teora de la equidad (Jane Pearson).

Teora de las expectativas (Vctor Vroom).

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Nota: Puedes imprimir un resumen de cada una de las teoras desde la seccin correspondiente en la
plataforma de e-learning.

Seccin 3: La teora de la Jerarqua de necesidades

La teora de la Jerarqua de necesidades de Abraham Maslow ha sido, y es an, de gran
influencia en todos los mbitos de aplicacin.

Maslow represent la jerarqua de necesidades a travs de una pirmide que consta de cinco
niveles. Segn Maslow las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin solamente una vez
que se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. La necesidad de crecimiento
hace que busquemos colmar los estratos superiores de la pirmide.

















Auto-realizacin o auto-actualizacin

Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a travs de su
satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y
completados, al menos, hasta cierto punto.

Necesidades de estima.

Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de
autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms
bsico est relativamente cubierto.

Afiliacin.

Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto, sentido de pertenencia,
etc. Somos animales sociales y necesitamos relacionarnos con los dems para poder
desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin,

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junto al cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros
que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve
como elemento de referencia y comparacin social.

Necesidades de seguridad.

En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro
entorno. No es fcil vivir permanentemente a la intemperie y de ah que busquemos
mnimos que nos den seguridad.

Necesidades fisiolgicas.

Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres humanos necesitan
satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento,
seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con ms fuerza el hambre antes que
cualquier otra necesidad.

Seccin 4: El ciclo de la motivacin

Para que puedas comprender mejor cmo es el ciclo de la motivacin te mostramos un
ejemplo a continuacin. Los prrafos estn en diferentes colores para que resulte ms fcil la
comprensin de cada parte del ciclo en la explicacin posterior.

Roberto necesita un lugar para vivir porque el departamento que alquilaba ya le queda chico.
Su esposa y l tuvieron un hijo y en el departamento de una habitacin que alquilan ya no hay
lugar suficiente.

Sin embargo estuvo ahorrando dinero en los ltimos aos. Todava no es suficiente y tiene que
ahorrar aun ms dinero para poder pedir un crdito en el banco y as llegar a comprar un
departamento ms grande en la ciudad en vez de alquilarlo.

Roberto y su esposa estn convencidos que en el plazo de un ao y medio podrn ahorrar lo
que les falta y para eso trabajan ms horas y obtienen mayores rditos econmicos en sus
trabajos. Los fines de semana trabajan en otros trabajos de los que tienen en la semana. Ella
trabaja en el negocio de una amiga los fines de semana y l trabaja en un emprendimiento
gastronmico que tiene su cuado. Estn convencidos que si quieren construir la casa debern
trabajar aun los fines de semana durante un tiempo.

Saben que es muy sacrificado pero tienen el objetivo claro y no piensan bajar los brazos. El
esfuerzo est dando sus frutos y los resultados del trabajo estn siendo satisfactorios.


Seguramente te preguntars qu tiene que ver la historia de Roberto y su esposa con el ciclo
de la motivacin. Bueno, veamos:


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El ciclo de la motivacin se representa en el siguiente esquema:




Entonces, si vemos el caso de Roberto y lo analizamos en base a los pasos de este esquema
comprenderemos mejor qu quiere decir cada uno de los pasos del ciclo de la motivacin.
Veamos:


1. La motivacin surge cuando el individuo toma contacto con alguna carencia o desequilibrio
que desea corregir:

Roberto necesita un lugar para vivir porque el departamento que alquilaba ya le queda chico.
Su esposa y l tuvieron un hijo y en el departamento de una habitacin que alquilan ya no hay
lugar suficiente.


2. La necesidad se transforma en un deseo especfico que para satisfacerlo requiere de un
esfuerzo:

Roberto estuvo ahorrando dinero en los ltimos aos. Todava no es suficiente y tiene que
ahorrar aun ms dinero para poder pedir un crdito en el banco y as llegar a comprar un
departamento ms grande en la ciudad en vez de alquilarlo.


3. Una vez precisado el objetivo a alcanzar, la persona tiene una expectativa, que es la
percepcin de la asociacin entre el esfuerzo y el desempeo:

Roberto y su esposa estn convencidos que en el plazo de un ao y medio podrn ahorrar lo
que les falta y para eso trabajan ms horas y obtienen mayores rditos econmicos en sus
trabajos. Los fines de semana trabajan en otros trabajos de los que tienen en la semana. Ella
trabaja en el negocio de una amiga los fines de semana y l trabaja en un emprendimiento
gastronmico que tiene su cuado. Estn convencidos que si quieren construir la casa debern
trabajar aun los fines de semana durante un tiempo.

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4. Luego, la percepcin de la asociacin entre desempeo y resultado es lo que se conoce
como instrumentalidad:
Saben que es muy sacrificado pero tienen el objetivo claro y no piensan bajar los brazos. El
esfuerzo est dando sus frutos y los resultados del trabajo estn siendo satisfactorios.

5. Si los resultados del trabajo son buenos se cumplir entonces con la satisfaccin de la
necesidad. Por el contrario, si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la
frustracin.
Como ves, el ciclo de la motivacin es exitoso cuando logrs el objetivo perseguido.

Decimos entonces que tu deseo ha sido satisfecho. Sin embargo, debemos diferenciar
Motivacin y Satisfaccin.

La motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la
satisfaccin est referida al placer que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es
el placer experimentado por haber alcanzado el objetivo, el resultado deseado.

Seccin 5: La Naturaleza de la Motivacin

La Motivacin Propia

Comprender nuestras necesidades puede ayudar a
entender determinadas conductas y la forma en que
dichas conductas estn asociadas al acontecimiento
de ciertos resultados.

Las demandas de la mayor parte de los trabajos
mantienen a los trabajadores fsica o intelectualmente
activos. Este consumo de energa llena el tiempo del
empleado e inhibe la aparicin del ocio y del
aburrimiento.

El valor del consumo de energa depende, al menos, de dos condiciones:

Primera condicin: el estado de privacin del individuo. La persona que busca la forma de
pasar el tiempo, probablemente dar un mayor valor a los aspectos de consumo de energa
en el trabajo que aquella persona a quien no le alcanza el tiempo para hacer frente a sus
responsabilidades cotidianas.

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Segunda condicin: las primeras experiencias de socializacin. Estas primeras experiencias
de socializacin pueden conducir a la valoracin del consumo de energa y a la produccin de
bienes y servicios.

Muchas personas cometen el error de pensar que la motivacin es un rasgo de personalidad,
es decir, algo que unos tienen y otros no. En la prctica, se llama floja a la persona que no
est motivada.

Desde este punto de vista se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de
motivacin.

Vos crees que esto es as?

Nosotros consideramos que no es verdad. La motivacin es el resultado de la influencia
recproca de la persona y la situacin.


No hay personas motivadas o desmotivadas, hay circunstancias que permiten que estemos
ms motivados que otros.

Sin duda, las personas tienen un impulso motivador bsico distinto, pero el mismo estudiante
al que le cuesta trabajo leer un libro de texto ms de 20 minutos puede devorar un libro de
Harry Potter en una tarde. Para este estudiante, el cambio de motivacin procede de la
situacin.

As, mientras analizamos el concepto de motivacin, ten presente que su intensidad vara
segn las circunstancias y las personas.


El trabajo en su rol social

El trabajo mismo desempea un papel importante dentro de las interacciones sociales, que
son aquellos contactos interpersonales con supervisores, clientes y compaeros de trabajo
que son pertinentes a la tarea.

Ahora bien, el estatus social tambin juega un papel importante dentro de un sistema social y
determina la posicin que ocupan las personas dentro de este sistema.


Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo:


Las habilidades o conocimientos requeridos para desempear el trabajo.

La categora o posicin jerrquica dentro de la organizacin.


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Salarios.

Antigedad.

Estatus de los asociados.


Segn Vctor Vroom la motivacin en el trabajo depender de tres conceptos:

Expectativa: se refiere al grado en que una persona cree que sus esfuerzos le alcanzaran
para lograr un resultado. Es la estimacin del empleado con respecto a su capacidad de
obtener alguna meta especfica de desempeo.

Valencia: representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultado
especfico.

Instrumentabilidad: refleja la percepcin que la persona tiene de la relacin entre un
resultado y una meta. Es el grado en el que las recompensas de la organizacin satisfacen las
necesidades o metas personales del individuo.
Seccin 6: Tipos de motivacin

Las motivaciones son el conjunto de factores que mueven a las personas a la accin. El ser
humano tiene una serie de necesidades (naturales o artificiales), deseos, tendencias, fines,
que constituyen el mundo de las motivaciones. Se pueden tener motivaciones de tres tipos:

Interiores: quiero estar en forma y me anoto en un gimnasio.

Exteriores: Un padre dice a su hijo: si sacas buenas notas te regalo una notebook.

Trascendentes: Entiendo que es bueno servir a los necesitados y me anot para colaborar
en la parroquia de mi barrio.


Queda claro que en las personas motivadas hay toda una serie de sentimientos y factores
emocionales que refuerzan el entusiasmo y la tenacidad frente a los contratiempos normales
de la vida.
La auto-motivacin
Te preguntaste alguna vez cmo hacen los atletas para tener tanta fuerza de voluntad?
Cmo tienen motivaciones que los impulsan?

En 1992, los Juegos Olmpicos de verano se celebraron en Barcelona, Espaa. Uno de los
corredores de la carrera de 400 metros llanos era un atleta ingls llamado Derek Redmond.
Haba entrenado durante aos para competir en los Juegos Olmpicos.

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Pero mientras corra a toda velocidad en la pista, de repente se rompi un tendn de la pierna
derecha y se desplom en el suelo con mucho dolor.

Decidido a seguir, Derek logr ponerse de pie. Iba rengueando hacia la meta cuando su padre
descendi de la platea y salt a la pista.

Antes de que nadie pudiera detenerlo, Jim Redmond lleg a donde estaba su hijo. El joven
corredor se apoy sobre el hombro de su padre al tiempo que se tambaleaba para terminar la
carrera. Toda la multitud se puso de pie y vitore a los dos hombres. Cuando cruzaron la meta,
fue como si el corredor, su padre y los espectadores lo hubieran logrado juntos.

As es tu vida, como una carrera. Persever hasta alcanzar tus metas siguiendo el ejemplo de
aquellos que han ido antes que t.

Qu conclusiones pods sacar despus de haber visto este video?

Algunas conclusiones pueden ser las siguientes:

Todo objetivo o meta se alcanza si de verdad ests dispuesto a lograrlo y haces el
esfuerzo necesario.

La motivacin por lograr tus metas te empuja a no abandonar tus esfuerzos.

Ante la adversidad debs redoblar tus esfuerzos y no rendirte para poder llegar a la meta.

Lo ms importante no es ganar. Lo ms importante es intentar ganar y poner toda tu
energa en ello.

Siempre es importante contar con el apoyo de los que te rodean. Para estar motivado
hasta en los momentos difciles debs empezar a realizar cambios en tu forma de ver las
cosas. Pero primero debs dejar de lado algunas conductas errneas. Por eso debes tener en
cuenta los siguientes consejos:

Ser optimista no significa ser iluso, significa ser un hacedor.
Las personas optimistas son aquellas que siempre encuentran posible concretar sus objetivos,
saben que habr momentos difciles a veces, pero no se quedan paralizados en el miedo del
pesimista que lo nico que hace es quejarse.
Cuando tengas un objetivo imagnate ya habiendo logrado lo que quieres, no dudes jams de
ello.

Ser disciplinado y perseverante.

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No podemos desear algo y quedarnos de manos cruzadas esperando que las cosas sucedan.
Debemos hacer todo lo necesario para alcanzar las metas, ser perseverantes y disciplinados.
Sin disciplina no hay motivacin real. Una motivacin superflua (sin disciplina) nos lleva, en
ocasiones, inconscientemente a la destruccin personal y empresarial.

Superar nuestras propias marcas.
Cuando competimos contra nosotros mismos el nico resultado es la mejora personal:
Ganar, Ganar y Ganar.

Liberar nuestra creatividad.
Todos somos en esencia creativos, pero algunos se han dejado reprimir ms que otros por las
estructuras sociales que incitan a repetir los mismos patrones.
La necesidad es la madre de la invencin. Nada puede ser ms cierto, la constante
innovacin es imprescindible en los buenos tiempos, pero mucho ms en los momentos
difciles.
sta nos permite dos cosas principalmente: primero, el necesario ejercicio mental que
produce el invento, innovacin o mejora; segundo, el producto en s y un incremento notable
en la autoestima.

No conformarse ante situaciones indeseadas.
La ambicin es innata en el ser humano, al igual que la bsqueda de la libertad. El
conformismo y/o aceptacin de cualquier situacin o circunstancia no aceptable compromete
los valores y por defecto es un inmenso des-motivador tanto a escala personal como
empresarial.
El conformismo puede llegar a enfermar a una persona, empresa o sociedad. El no-
conformismo genera el deseo del cambio, esto mueve las ruedas de la motivacin.
Seccin 7: Motivacin: de los conceptos
a las aplicaciones

En 1983, cuando el padre de Ricardo Semler le cedi
el control de la pequea empresa familiar en Brasil,
Semco, fabricante de maquinaria industrial, el
negocio se encontraba al borde de La quiebra.
Aunque tena 22 aos y poca experiencia, Ricardo
Semler (vase la foto) entendi que tena que tomar
medidas drsticas para salvar la compaa.
Irnicamente, su juventud e ingenuidad resultaron
una ventaja, pues no estaba abrumado de nociones
tradicionales sobre cmo se administra un negocio.

Lo que Semler se dispuso a hacer era del todo radical
para su poca. Despidi a casi todos los directivos de

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la compaa, recort casi todos los gastos generales burocrticos y elimin casi todos los
ttulos de los puestos. En lugar de la estructura jerrquica, bsicamente entreg la compaa
a sus empleados. Les pidi que entrevistaran y eligieran a sus propios compaeros. Les dijo
que se fijaran sus propios salados y horarios. Abri los libros de la compaa y alent a los
trabajadores para que aprendieran a leer los estados financieros. Adems, permiti que
escogieran por votacin a sus gerentes, que los evaluaran peridicamente y que hicieran
pblicas las evaluaciones en tableros de avisos a la vista de todos. En la actualidad, aunque
Semler es el dueo de la compaa le gusta presumir que no ha tomado una decisin en 10
aos y que en 14 no ha tenido una oficina para l mismo, El puesto de director ejecutivo de
Semco es transitorio: media docena de administradores se intercambian el ttulo cada seis
meses.

El mtodo radical de Semler ha tenido un xito arrollador. En los 20 aos que han pasado
desde que asumi el mando, las ventas han crecido a una tasa anual de 24 por ciento. Slo
desde 1996, las utilidades se han triplicado y los puestos de trabajo han aumentado de 350 a
2.500. La tasa de rotacin anual de los empleados es de menos de uno por ciento (el
promedio del sector es de cerca de 20 por ciento). Cuando se pregunta a Semler a qu
atribuye el xito de Semco, responde de inmediato que impidi que los directivos dirigieran la
compaa. Hizo participar a los empleados para estimular la motivacin y hacer un lugar al
que la gente quisiera ir a trabajar todas las maanas. Es difcil que nos quiten a los
trabajadores -explica. Si pueden decidir cundo son sus vacaciones, irse a la playa un
mircoles si as lo desean y tomar parte en las decisiones sobre el presupuesto de la
compaa, por qu se iran a un trabajo de nueve a cinco y 20 por ciento ms?

Administracin por objetivos

La teora de la fijacin de metas tiene un impresionante apoyo en las investigaciones. Ahora
bien, en funciones de administrador, cmo se lleva la teora a ja prctica? La mejor
respuesta es: instituyendo un programa de administracin por objetivos (APO).

En la administracin por objetivos se insiste en fijar de manera participativa metas que sean
tangibles, verificables y mesurables. La idea no es nueva. De hecho, fue propuesta hace 50
aos corno medio de aprovechar las metas para motivar a las personas ms que para
controlarlas. En la actualidad, ninguna introduccin a los conceptos bsicos de la
administracin estara completa sin una exposicin de la APO.
Sin duda, el atractivo de la APO radica en que pretende convertir todos los objetivos
generales de la organizacin en objetivos especficos para sus unidades e integrantes. La APO,
para articular el concepto de objetivos, disea un proceso en el que stos se concatenan y
difunden en la organizacin. Como se observa en la figura, los objetivos generales se
convierten en objetivos especficos para cada nivel sucesivo (es decir, divisional,
departamental, individual) dentro de la organizacin. Pero adems de este flujo
descendente, la APO tambin funciona en sentido ascendente, pues los administradores
de las unidades menores participan en la fijacin de sus metas. El resultado es una jerarqua
que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. En cuanto a los empleados en lo
individual, la APO provee objetivos especficos de desempeo personal.


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Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma
participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo.
Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr. Por
ejemplo, no es adecuado declarar un mero deseo de recortar los costos, mejorar el servicio o
aumentar la calidad. Estos deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que se
puedan medir y evaluar. Estos son ejemplos de objetivos especficos:

Recortar siete por ciento los costos del departamento, mejorar el servicio de modo que
todos los pedidos por telfono se procesen en el plazo de 24 hs de recibidos o;

Aumentar la calidad manteniendo las devoluciones en menos de uno por ciento de las
ventas.

Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los
empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva.
El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre cmo van a
medirlas.

Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido, que por lo regular es de un trimestre, un
semestre o un ao. As, gerentes y empleados tienen objetivos especficos y plazos
estipulados para cumplirlos.
El ltimo ingrediente de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La
APO pretende dar una retroalimentacin continua acerca del progreso hacia las metas. En
trminos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para que
vigilen y corrijan sus propios actos. Como complemento los administradores hacen
evaluaciones peridicas, cuando se revisan los avances.

APO y teora de la fijacin de metas

La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan por resultado un nivel
ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que las metas difciles especficas
traen un mayor desempeo que la falta de metas o la meta generalizada de hacer el mejor
papel y que la retroalimentacin sobre el desempeo propio hace que ste sea ms alto.
Comparemos estos resultados con la APO.
La APO propone fijar metas especficas y dar retroalimentacin. La APO implica, ms que
dictar, que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teora de la fijacin de
metas, la APO ser ms eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a
esforzarse.
El nico mbito de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de metas se
relaciona con el tema de la participacin: la APO la recomienda, pero en la teora de la fijacin
de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funcionan
igualmente bien. El principal beneficio de la participacin es que estimula a los individuos
para que establezcan metas ms difciles.

Programas de reconocimiento a los empleados


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Laura gana muy poco por hora de trabajo en un local de comida rpida, y sus labores no son
muy estimulantes ni interesantes. Sin embargo, Laura habla con entusiasmo de su trabajo, su
jefe y su compaa. Lo que me gusta es que mi supervisor aprecia mi esfuerzo. Me felicita
enfrente de los compaeros de mi turno y en este semestre me eligieron dos veces Empleada
del mes.

Las organizaciones se han dado cuenta de lo que sabe Laura: que el reconocimiento es un
motivador potente.

Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atencin personal,
manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. Adoptan numerosas
formas. Por ejemplo, ciertas empresas tienen un extenso programa de reconocimientos. En
los pasillos centrales de las reas de produccin ponen pizarrones de alardes donde se
actualizan constantemente las realizaciones de individuos y equipos. Se entregan premios
mensuales a los empleados, nominados por sus compaeros, que destacaron por un esfuerzo
extraordinario en el trabajo. Adems, los ganadores mensuales son candidatos para nuevos
reconocimientos en la reunin anual de todos los empleados, que se celebra fuera de las
instalaciones.

El vnculo entre los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento

En concordancia con la teora del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con
un elogio estimula su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede
felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota
manuscrita o un correo electrnico sealando algo positivo que haya hecho. Para los
empleados que tienen una gran necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en
pblico sus logros. Para mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se pueden organizar
fiestas para celebrar sus xitos.

Programas de participacin de los empleados

La participacin de los empleados se ha convertido en una frase comodn que abarca
diversas tcnicas. Por ejemplo, comprende ideas populares de participacin de los empleados
como la administracin participativa, democracia en el trabajo, facultamiento y propiedad de
los empleados. Nuestra postura es que, si bien estos conceptos tienen peculiaridades propias,
tienen tambin un eje comn: la participacin de los empleados.

Qu se entiende en concreto por participacin de los empleados? La definimos como un
proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a
fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. El razonamiento es que al hacer
participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y
control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms comprometidos
con la organizacin, sern ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su trabajo.

La participacin de los empleados forma parte del concepto general de compromiso laboral.
Todas las formas de compromiso con la organizacin comprenden alguna clase de

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participacin de los empleados, aunque el concepto de participacin, por si mismo, es ms
estrecho y limitado.

Algunos programas de participacin de los empleados son:





El vnculo entre los programas de participacin de empleados y las teoras de la motivacin

La participacin de los empleados se funda en varias de las teoras de la motivacin figuran en
el anexo. Por ejemplo, la teora Y corresponde a la administracin participativa, en tanto que
la teora X concuerda con un estilo ms autocrtico de manejar a los empleados. En trminos
de la teora de los dos factores, los programas de participacin de los empleados pueden
darles una motivacin intrnseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento,
responsabilidades y participacin en el trabajo en s. Del mismo modo, la posibilidad de tomar
y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad,
logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participacin de los
empleados es compatible con la teora ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de
logro. Los programas extensos de participacin tienen sin duda el potencial de aumentar la
motivacin intrnseca de los trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia
de flujo.

Programas de participacin de los empleados
Administracin participativa

Proceso por el que los subordinados
comparten un grado significativo del
poder de tomar decisiones con sus
superiores inmediatos.

Participacin representativa

Los trabajadores participan en la toma
de decisiones de la organizacin a
travs de un grupo pequeo de
representantes.

Consejos laborales

Grupos de empleados nominadas o
electos a los que la administracin debe
consultar cuando toma decisiones que
ataen al personal.

Consejo de representantes

Forma de participacin representativa.
Algunos empleados tienen un lugar en
el consejo de directivos y representan
los intereses de los trabajadores.

Crculo de calidad

Grupo de empleados que se renen
regularmente para analizar problemas
de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y emprender
las acciones correctivas.

Planes de propiedad de acciones para
empleados (PPAE)

Planes de prestaciones de la compaa
por los que los empleados adquieren
acciones como parte de su paquete.


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Los incentivos salariales, la participacin de utilidades, los bonos y las utilidades compartidas
son formas de programas de pago variable (tambin conocidos como programas de
compensacin flexible). Lo que distingue a estas formas de compensacin de los programas
ms tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o por antigedad, una parte del sueldo
se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeo.

Por ejemplo, los planes de participacin de utilidades son programas de toda la empresa que
distribuyen las compensaciones de acuerdo con una frmula establecida que gira en torno de
las ganancias de la compaa.
Las ganancias compartidas son planes de incentivos en el que las mejoras en la productividad
del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser asignada.
Los bonos son programas de compensaciones flexibles que dependen por lo general del
desempeo de los empleados o de las utilidades obtenidas en un determinado perodo.

El vnculo entre los programas de pago variable y la teora de las expectativas (ver esta
Teora en pgina 20, al final de este documento)

El pago variable es ms compatible con los pronsticos de la teora de las expectativas.
Especficamente; los individuos deben percibir una relacin estrecha entre su desempeo y
las remuneraciones que reciben para llevar al mximo la motivacin. Si las compensaciones se
distribuyen segn factores que no remiten al desempeo, como la antigedad o el nombre
del puesto, es probable que los empleados se esfuercen menos.
Los incentivos a grupos y a todos los miembros de la organizacin refuerzan y alientan a los
empleados para que sublimen sus metas personales en aras de los mejores intereses de su
departamento o empresa. Los incentivos por el desempeo de los grupos tambin son una
extensin natural en las organizaciones que tratan de forjar una slida tica de equipo. Al
vincular las recompensas con el desempeo del equipo, se incita a los empleados a hacer un
esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga xito.

Prestaciones flexibles

Miguel y Julia trabajan en la misma empresa, pero tienen unas necesidades muy diversas en
lo que respecta a sus prestaciones. Miguel est casado, tiene tres hijos y su esposa es ama de
casa. Julia tambin est casada, pero su esposo tiene un trabajo con buen salario y no tienen
hijos. A Miguel le interesa tener un buen servicio mdico y un seguro de vida grande para
mantener a su familia si l algn da ya no est. En cambio, las necesidades mdicas de Julia
ya estn cubiertas por el plan de gastos mdicos de su esposo y un seguro de vida no es
prioritario para ellos. Julia est ms interesada en ms vacaciones y prestaciones financieras a
largo plazo, como planes de ahorro con impuestos diferidos.

Un paquete nico de prestaciones para todos los empleados de la empresa no iba a satisfacer
las necesidades primarias de Miguel y Julia. En cambio, podran hacerlo en la medida en que
la empresa ofrezca prestaciones flexibles.

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a sus
necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus

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necesidades y situacin. Sustituye a los programas tradicionales de un plan de prestaciones
para todos que perduraron en las organizaciones por ms de 50 aos.

La organizacin promedio ofrece prestaciones adicionales por aproximadamente el 40 por
ciento del salario del empleado. Los programas de prestaciones tradicionales estaban
diseados para el empleado caracterstico de la dcada de 1950; un hombre con esposa en
casa y dos hijos. En nuestros das, menos de 10 por ciento de los trabajadores concuerdan con
ese estereotipo. En tanto que el 25 por ciento de los empleados de hoy son solteros, un tercio
forman parte de familias de doble ingreso sin hijos. En tal situacin, los programas
tradicionales ya no satisfacen las necesidades de una fuerza laboral ms diversificada, como
hacen los programas flexibles, que pueden adaptarse de acuerdo con las diferentes
necesidades basadas en edad, estado civil, condicin de prestaciones del cnyuge, nmero y
edad de los dependientes, etc.

Los tres planes ms populares son modular, bsico ms opciones y cuenta de gastos flexible.
Los planes modulares son paquetes de prestaciones prediseados en los que cada mdulo
pretende satisfacer las necesidades de un grupo de empleados. As, un mdulo para
trabajadores solteros sin dependientes incluira slo prestaciones esenciales. Otro para
madres y padres solteros tendra seguro de vida y de incapacidad as como mayor cobertura
mdica. Los planes bsicos ms opciones constan de un grupo esencial de prestaciones y una
especie de men con opciones para que los empleados escojan y aadan al bsico. Por lo
general, se da a los empleados crditos de prestaciones para que compren las opciones
que satisfagan sus necesidades. Los planes de gastos flexibles permiten a los empleados
reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios particulares. Son planes
convenientes, por ejemplo, para que los empleados paguen primas de atencin mdica o
dental. Las cuentas de gastos flexibles aumentan el dinero que embolsan los trabajadores,
porque no generan impuestos por los pagos que realizan con ellas.

El vinculo entre las prestaciones flexibles y la teora de las expectativas (ver esta Teora en
pgina 20, al final de este documento)


Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que todos tienen las mismas
necesidades. Desde luego, sabemos que no es as. Por lo tanto los gastos en las prestaciones
flexibles se convierten en un motivador.

De acuerdo con la tesis de la teora de las expectativas de que las recompensas de la
organizacin deben vincularse a las metas de cada individuo las prestaciones flexibles
individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que satisface
mejor sus necesidades actuales.



Aqu finaliza esta unidad, esperamos que haya sido til.


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No pretendemos que sigas al pie de la letra nuestra propuesta, sta es slo una orientacin a
la accin. Lo importante es que encuentres tus caminos y respuestas para actuar de acuerdo a
tus objetivos, a tus deseos ms profundos y predilecciones.

Es muy importante que recuerdes que lo importante y lo que nos define es la capacidad de
autoconocimiento. Si no sabemos qu queremos realmente, ser muy difcil que podamos
encontrar las mejores formas para alcanzar nuestras metas.









































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Anexo

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor).
Este autor postul dos puntos de vista sobre los seres humanos: Uno negativo, llamado
teora X, y el otro positivo, la teora Y.
En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En
la teora
Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior.
Teora de los dos factores (Frederick Herzberg).
Existen dos factores, segn el autor, que rigen en los empleados a la hora de encarar un
trabajo.
Los factores intrnsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, que
estn vinculados con la satisfaccin y los insatisfechos denominados extrnsecos, como la
supervisin, salario, normas de la compaa y condiciones laborales.
Suprimir las caractersticas insatisfactorias de un trabajo no vuelve automticamente
satisfactorio el puesto, los factores que producen la satisfaccin laboral son distintos que
los que llevan a la insatisfaccin.
Teora de las necesidades (McClelland).
Esta teora se enfoca desde tres puntos:
Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por luchar para tener xito.
Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran
hecho de otro modo.
Necesidad de afiliacin. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Teora de la fijacin de metas (Broadwater).
Las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante. Las metas nos
indican a que tenemos que hacer y cunto esfuerzo hay que invertir.
Las personas nos desenvolvemos mejor cuando nos dan retroalimentacin sobre el avance
hacia las metas, la retroalimentacin hace las veces de gua del comportamiento.
Teora del Reforzamiento (Postura Conductista).
La teora sugiere que nuestras conductas pueden ser modificadas al recompensar o
reforzar los modos de conducta deseados. Se asevera que el reforzamiento condiciona el
comportamiento.
La teora del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra
nicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto.
Teora del Flujo y de la motivacin Intrnseca (Thomas).
Los investigadores de la motivacin llaman flujo a este estado de concentracin absoluta
que por momentos nos envuelve.
La experiencia del flujo es un elemento fundamental ya que la motivacin no se relaciona
con los objetivos finales, sino por el sentimiento de la propia actividad.
Entonces, cuando una persona experimenta el flujo, tiene una motivacin totalmente
intrnseca, es decir, un inters genuino por la tarea realizada. As, buscan formas de
hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Como con el flujo, las
recompensas que obtenemos de la motivacin intrnseca provienen del propio trabajo,
ms que de factores externos.
El modelo de Thomas postula que la motivacin intrnseca se consigue cuando las
personas experimentan sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y
progreso.
Teora de la equidad (Stacey Adams).

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Esta teora explica los factores que nos llevan a considerar que ciertas recompensas son
equitativas o no lo son. Las personas tendemos a ver las recompensas recibidas en
comparacin con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor
o con aportes semejantes.
Teora de las expectativas (Vctor Vroom).
Afirma que la fuerza para actuar de cierta manera depende de las expectativas que se
tenga al realizar determinada accin y de la seguridad en obtener ciertos beneficios
actuando de determinada manera.
La teora se enfoca en tres relaciones:
Relacin de esfuerzo y desempeo: Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo
llevar al desempeo.
Relacin de desempeo y recompensa: Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.
Relacin de recompensa y metas personales: Grado en el que las recompensas de la
organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el
atractivo que tengan para l.
La clave de la teora de las expectativas est en comprender las metas de los individuos y
en el vnculo entre esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa y recompensa y
satisfaccin de las metas individuales.