Manual Version Diap Pfppip El SGDP Gerencia Proyectos

1
Derechos de Autor y Copyright : Eibor Lucena

GERENCIA DE PROYECTOS DE
INVERSION PETROLERA
Por: Eibor Lucena
Prohibida su reproduccin parcial o total por cualquier medio y
restringido su uso sin la autorizacin previa


UNIDAD I
Introduccin
2
Modelo VCD
Fases

Gerencia de Proyectos
(Direccin, coordinacin, gestin,
etc.)
Definicin, Importancia y
Ubicacin
3


Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
tcnicas y herramientas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requerimientos del
proyecto
PMI - PMBOK
4

En el pasado
GERENTES DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
PROYECTOS
Personal de rea
operacional
Obras de
Infraestructura

Tendencia Actual
GERENTES DE
PROYECTOS
GERENCIA DE
PROYECTOS
Profesionales de
Todas la reas
5

El Project Management Institute (PMI)
Es una asociacin profesional sin fines de
lucro dedicada al progreso del estado del
arte y al fomento de la aplicacin efectiva
de la ciencia y la prctica de la Gerencia
de Proyectos.
www.pmi.org

El Project Management Institute (PMI)
Fundado en 1969.

Ms de 500.000 asociados y 200.000 certificados como
PMP.

Distribuidos en ms de 150 pases.

El 73% de sus asociados estn organizados en 247
captulos.

El 28% de sus miembros estn organizados en 30
Grupos de Inters (SIG).
6

Qu ofrece?
Investigacin
y Estndares
Certificacin Educacin
Publicaciones

Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)
Documento creado por el PMI con la
intencin de incluir el conjunto de los
conocimientos que debe manejar un
Gerente de Proyecto

Reconocido como un estndar ANSI

Utilizado como plataforma en la bsqueda
de un lenguaje comn
7

Procesos de Gerencia de Proyectos
Procesos de Inicio Procesos de Planificacin
Procesos de Control Procesos de Ejecucin
Procesos de Cierre

reas de Conocimiento
Gerencia de Integracin
Gerencia del Alcance
Gerencia del Tiempo
Gerencia del Costo
Gerencia de la Calidad
Gerencia de la Gente
Gerencia de Comunicacin
Gerencia de Riesgos
Gerencia de Procura o Contratacin
8

reas de Conocimiento y Procesos de
Inicio Planificacin Ejecucin Control Cierre
Integracin
Desarrollar el
Project Charter
(Acta de
constitucin del
Proyecto)
Desarrollar Plan de
Gerencia del Proyecto
Dirigir y
Manejar la
ejecucin
Supervisar y
controlar el
proyecto
Aplicar
cambios
Integrados
Cerrar proyecto
o fase
Alcance
Recolectar
requerimientos
Definir Alcance
Crear WBS
Verificar
Alcance
Controlar
Alcance
Tiempo
Definir actividades
Secuenciar actividades
Estimar recursos
Estimar duracin
Desarrollar cronograma
Controlar
cronograma

Costo
Estimar costos
Presupuestar
costos
Controlar costos

Calidad
Planificar la
calidad
Ejecutar aseguramiento de
calidad
Ejecutar control
de calidad
Recursos
Humanos
Desarrolla el
Plan de RRHH
Adquirir equipo de proyecto
Desarrollar equipo de
proyecto
Manejar quipo de proyecto
9

Comunicacin
Identificar
Stakeholders
Planificar
comunicacin
Distribuir y
recolectar
informacin
Manejar
expectativas de
stakeholders
Reportar
rendimiento del
proyecto
Riesgos
Planificar la gestin
de riesgos
Identificar riesgos
Anlisis cualitativo
Anlisis cuantitativo
Plan de respuesta
Supervisar y
controlar el
riesgo
Procura o
Contratacin
Planificar
adquisiciones
Dirigir
adquisiciones
Administrar
adquisiciones
Cerrar
adquisiciones

UNIDAD I
Gerencia del Alcance
10

1

Alcance
Alcance del Producto
Especifica y define las caractersticas del producto a entregar
Se especifica a travs de requerimientos
Requiere elaboracin progresiva
No se describe en el plan del proyecto. Se describe en
documentos de especificaciones dependiendo de la rama de
ingeniera del producto
Alcance del Proyecto
Se refiere a los trabajos necesarios para elaborar el producto:
traslado, instalacin, anlisis, adaptacin, etc.
Requiere elaboracin progresiva a medida que se elabora el
alcance del producto
Se especifica claramente en el plan del proyecto
Debe especificar ordenes de magnitud

EL ALCANCE DEL PROYECTO Y EL PRODUCTO DEBEN SER GERENCIADOS
11

Procesos de Gerencia del Alcance
Planificacin
Recolectar Requerimientos
Definir Alcance
Crear WBS
Control
Verificar Alcance
Controlar Alcance


Propsito de los Requerimientos
Son usados para comunicar a todos los involucrados en
el proyecto para que ser usado el producto del
proyecto
Describen que debe ser desarrollado o implantado
Definen cuando el producto es satisfactorio
Proveen el foco para TODAS las actividades del
proyecto
Representan un arreglo contractual entre el cliente y el
equipo del proyecto
Enfocarse en requerimientos es enfocarse en la
aceptacin del producto
12

Entregable
Es un producto de trabajo que se puede
medir y verificar
Finales
Casa, puente, sistema, etc.
Intermedio
Especificacin de diseo, orden de compra, etc.
Proyecto
Plan de calidad, informe de progreso, etc.

Definir Alcance
Lista de entregables finales
Criterios de aceptacin de los entregables
Fronteras del proyecto
Geogrficas
Organizacionales
Funcionales
Restricciones del proyecto
Supuestos (asumptions)
Exclusiones

13

Procesos de Gerencia del Alcance del
Proyecto
Crear WBS
WBS: Work Breakdown Structure tambin conocida
como EDT (Estructura de la Divisin del Trabajo)
Es el corazn del proceso de planificacin del
proyecto
No es posible elaborar un plan realista a menos que
se cuente con un WBS suficientemente desarrollado
Clave: Todo paquete de trabajo del WBS debe tener
definido un entregable tangible, medible y verificable
Ejemplos: Documento de diseo, reporte de pruebas, etc


WBS o EDT
Producto Final
Prototipo Versin B Implantacin
Investigacin
Desarrollo
Diseo
Construccin
Ensamblaje
Compras
Adiestramiento
Pruebas
14

Beneficios del WBS
Compromete al equipo del proyecto
Clarifica responsabilidades
Enfoca la atencin en las metas y
objetivos
Identifica las tareas
Insumo para la planificacin
Determina el costo total


Al final de la planificacin se tiene con:
Un producto definido
Requerimientos
Criterios de Aceptacin
Una lista de
Restricciones
Supuestos
Exclusiones
Un conjunto de paquetes de trabajo con entregables
definidos
WBS

15
Verificar alcance
Verificar la culminacin de un entregable
Obtener aprobacin formal
De acuerdo a los procedimientos establecidos en
el plan de gerencia del proyecto.
Solicitar cambios de alcance (de requerirse)
Derechos de Autor y Copyright : Alfa Asesores de Occidente, S.A


Controlar Alcance
Lo nico constante es el cambio
Tipos de cambios:
Cantidad y naturaleza de Actividades del WBS
Tamao del producto

Cambio en la especificacin del producto
(Requerimientos)
16

Cambios en los Requerimientos
Los requerimientos siempre cambian
Por que?
No los definimos bien la primera vez
No hicimos las preguntas correctas a las personas
correctas
Nuestros clientes no entendan los requerimientos
El problema a ser resuelto cambia
La tecnologa cambia
Nuestros clientes aprenden con el proyecto y
cambian de idea
El ambiente de los clientes cambia

Controlar Cambios
Analizar
Impacto
Si el cambio
es aprobado
Modificar Plan, Costos
y Fechas de Entrega
Actualizar
Repositorio
Notificacin
Solictud Formal
de Cambio
Notificacin
de Cambio
Matriz de
Requerimientos
Aprobar
Cambio
Reuniones
informales y da
a da del trabajo
Plan del
Proyecto
Anlisis de
mtricas
17

Control de Cambios
El Comit de Control de Cambios (CCC) representa la
entidad tradicional con autoridad para discutir y analizar
los cambios de requerimientos
CCC consiste de:
Cliente
Gerente del Proyecto
Personal Tcnico
Personal de aseguramiento de Calidad
Contratistas
El CCC es el encargado de difundir el cambio de
alcance a todos los stakeholders

UNIDAD III
Gerencia del Tiempo
18

Procesos de Gerencia del Tiempo
Planificacin
Definir actividades
Secuenciar actividades
Estimar recursos
Estimar duracin
Desarrollar cronograma
Control
Controlar cronograma

Definir y Secuenciar Actividades
Producto Final
Prototipo Versin B Implantacin
Investigacin
Desarrollo
Diseo
Construccin
Ensamblaje
Compras
Adiestramiento
Pruebas
19

Estimar Recursos y Duracin
Fuente de los datos
Histrico
Mtricas de proyectos similares
Mtricas estndar
Juicio Experto de los responsables del
trabajo

Diagrama de Red de Precedencias
A
5
5 0
11 6
C
10
15 5
21 11
F
3
20 17
D
9
17 8
21 12
8 0
8 0
14 8
14 8
B
8 E
6
G
10
14
24 21
24
24 14
6 6 4
0
4
0
0
ACT
DUR
EF ES
LF LS
TF
ACT: Actividad
DUR: Duracin
TF: Holgura Total
ES (Early Start): Comienzo temprano
EF (Early Finish): Fin temprano
LS (Late Start): Comienzo tardo
LF (Late Finish): Fin tardo
20

Desarrollar Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A 1 1 1 1 1
B 5 0 0 5 0 0 0 5
C 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4
D 5 0 0 5 0 5 0 5 5
E 4 0 0 0 0 16
F 0 0 5
G 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Diagrama de barras por fecha temprana

PESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
A 5 1 1 1 1 1
B 15 5 0 0 5 0 0 0 5
C 20 1 1 1 1 2 2 2 3 3 4
D 25 5 0 0 5 0 5 0 5 5
E 20 4 0 0 0 0 16
F 5 0 0 5
G 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100
TOTAL 6 1 1 6 1 1 1 6 10 2 2 7 3 24 5 6 6 1 1 6 1 1 1 1
ACUM 6 7 8 14 15 16 17 23 33 35 37 44 47 71 76 82 88 89 90 96 97 98 99 100
Curva S
Prorrateado
Estadstica
Hito logrado
20-80
0-100
21

Curva S
0
20
40
60
80
100
120
13579
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3

Tcnicas de elaboracin y optimizacin
del cronograma
Nivelacin de Recursos
Fast-tracking
Crashing
22

Fast-tracking
Romper o cambiar precedencias
Tipos de precedencia
Finish to start
Finish to finish
Start to start
Start to finish
Crashing
Incrementar el nmero de recursos
Aumentar nmero de jornadas (proyectos de obras civiles)
Asignar mas personas por actividad (proyectos de software)
Duplicar el nmero de personas no reduce a la mitad la
duracin de una tarea


Controlar Cronograma
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
9
/
1
5
/
2
0
0
6
9
/
2
2
/
2
0
0
6
9
/
2
9
/
2
0
0
6
1
0
/
6
/
2
0
0
6
1
0
/
1
3
/
2
0
0
6
1
0
/
2
0
/
2
0
0
6
1
0
/
2
7
/
2
0
0
6
Plan
Real
23

Principales causas de desviacin de
Cronogramas
Retraso en los hitos dependientes del cliente
Preparacin de ambientes
Someter cambios de alcance para recuperar tiempo ocioso del
equipo o re-planificacin de actividades
Revisiones de productos
Aplicar la tcnica dado por revisado a cierto tiempo de sometido el
producto
Retraso en procesos de procura
Adelantar las actividades de procura
Cambio en especificaciones de productos finales e
intermedios
Detectar cambios en especificaciones
Baja productividad del equipo
Reemplazo, fast-tracking y crashing


Unidad IV
Gerencia de la Calidad
24

Calidad del Producto
Cual es su definicin de calidad?

Que es Calidad del Producto?
Calidad no es mas que cumplimiento de los
requerimientos y especificaciones
25

Gold Plating
Refiere a dar extras al cliente
Funcionalidad extra
Mejor rendimiento
Alcance adicional
Prctica no recomendada porque distrae
recursos y esfuerzos que deben ser
usados en verdaderos requerimientos

Procesos de Gerencia de la Calidad
Planificacin
Planificar la calidad
Ejecucin
Ejecutar aseguramiento de calidad
Control
Ejecutar control de calidad
26

Planificar la Calidad
Recopilar estndares existentes de calidad
Producto
Proyecto
Definir criterios de calidad adicionales especficos para el proyecto
Todo entregable final e intermedio debe tener asociado criterios de
calidad acordados con el cliente interno y externo (criterios de
aceptacin)
No descuidar criterios de calidad de Gerencia de Proyectos
Determinar como ser medido el cumplimento de los estndares y
criterios
Si no se puede medir y verificar dentro de los lapsos del proyecto no es
un criterio de calidad
Crear el plan de gerencia de la calidad
Plan de Aseguramiento de Calidad
Plan de Control de Calidad)

Aseguramiento de Calidad Vs. Control de
Calidad
Aseguramiento de Calidad
Determinar si el proyecto sigue con las polticas y
procesos de la organizacin y el proyecto
Su fin es prevenir defectos
Se valida a travs de Auditoras de Calidad y peer
reviews
Control de Calidad
Verificar que los productos del proyecto cumplen los
estndares de calidad
Su fin es detectar defectos
Se verifica a travs de pruebas del producto
27

Plan de Gerencia de Calidad
Plan de Aseguramiento de Calidad
Cronograma de auditoras, revisiones de procesos o peer
reviews
Procesos a ser auditados / revisados
Protocolos de revisin
Plan de Control de Calidad
Categoras de prueba: Depende del rea de ingeniera
Fases de Pruebas: Depende del rea de ingeniera
Casos de Prueba: Protocolos, datos de prueba, etc.
Ambientes de prueba
Procedimientos de correccin de defectos y validacin de
correcciones
Estimados (incluye cantidad esperada de defectos)
Cronogramas

Tcnicas para el Plan de Control de
Calidad

ID
del
WBS
Entregable Tareas de
control de
calidad
Duracin Acciones previas requeridas

28

Ejecutar Aseguramiento y Control de
Calidad
Ejecutar auditoras/inspecciones/pruebas
segn plan
Corregir deficiencias
Identificar mejoras a los procesos
Recomendar cambios y acciones
correctivas al CCC
Algunas consideraciones de Calidad
Prevenir es mejor que inspeccionar
El Gerente del Proyecto es el responsable
final de la calidad de los entregables


29

Algunas consideraciones de Calidad
Se puede sacrificar calidad a expensas de ganar time
to market, ejemplos: yahoo, MS Windows

La calidad esperada del producto final es directamente
proporcional al tiempo y costo empleado en actividades
de aseguramiento y control de calidad

Debe acostumbrarse al cliente a hablar de defectos
esperados si el tiempo de actividades de aseguramiento
y control de calidad no es suficiente

La calidad se planifica, se disea e incorpora; no se
incluye mediante inspeccin


UNIDAD V
Gerencia de Recursos Humanos
30

Organizacin Funcional
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Las casillas sombreadas representan al personal que trabaja en el proyecto
Coordinacin del
Proyecto

Organizacin Orientada a Proyectos
Director
Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto Gerente del Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del
Proyecto
31

Organizacin Matricial Dbil
Director
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Coordinacin del
Proyecto

Organizacin Matricial Balanceada
Director
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente de Proyecto
Coordinacin del
Proyecto
32

Organizacin Matricial Fuerte
Director
Gerente Funcional Gerente Funcional
Director de
Gerentes de Proyectos
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Coordinacin del
Proyecto
Influencia Organizacional en Proyectos
Funcional Matriz Dbil Matriz
Balanceada
Matriz Fuerte Proyectizada
Autoridad del
PM
Poca a
ninguna
Limitada Baja a
moderada
Moderada a
alta
Alta o total
Disponibilidad
de recursos
Poca a
ninguna
Limitada Baja a
moderada
Moderada a
alta

Alta o total
Quien controla
el presupuesto
del proyecto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Mixto Gerente del
Proyecto
Gerente del
Proyecto
Dedicacin rol
PM
Parcial Parcial Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
completo

Dedicacin
staff
administrativo
PM
Parcial Parcial Parcial Tiempo
completo
Tiempo
completo


33

Procesos de Gerencia de RRHH
Planificacin
Planificacin de RRHH
Ejecucin
Adquisicin del Equipo del Proyecto
Desarrollo del Equipo del Proyecto
Manejo del Equipo del Proyecto

Planificacin de RRHH
Plan de Gerencia de RRHH
Organigrama del proyecto
Matriz de roles y responsabilidades
Organizaciones funcionales involucradas
Describe cuando y como ser incorporado el
personal al proyecto
Consistente con cronograma y perfil de costos
Muy importante el plan de desmovilizacin de
personal
Las gestiones de incorporacin y desincoporacin
deben incluirse en el cronograma as como los costos
asociados

34
Derechos de Autor y Copyright : Alfa Asesores de Occidente, S.A.

Organigrama del Proyecto
Gerente del
Proyecto
Equipo de
Diseo
Equipos de
Apoyo
Representante
Cliente
Equipo de
Control de
Calidad
Controlador de
Proyecto
Auditor de
Calidad

Matriz de Roles y Responsabilidades
Rol 1 Rol 2 Rol N
1.1 R C
1.2 R
2.1 A A R
2.2 I
R: responsable A: aprueba C: consulta I: informa S: Soporte
35

Adquisicin del Equipo del Proyecto
Solicitud y negociacin de personal con
gerencias funcionales y otros proyectos
Adquisicin de personal externo
Establecimiento de acuerdos de permisos,
vacaciones y otros
Acuerdo de sistemas de reconocimiento


Desarrollo del Equipo del Proyecto
Asignacin de espacio fsico
Establecimiento de reglas de comportamiento y
manejo de conflictos
Aplicacin de sistemas de reconocimiento
Adiestramiento
Todas las actividades de formacin de Equipo
deben formar parte del cronograma y deben
preceder las actividades donde se requiera a la
persona y la pericia a obtener
36

Desarrollo del Equipo
Quality
C
M
M
i
K
n
o
w
l e
d
g
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P
l a
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i n
g

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V
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c
o
n
t
r
o
l
Architecture Lead / BSL/ Alfredo Alfonzo
Team Lead / Valeria Len
Developer / Jos Quijada
Developer / Felipe Freites
Developer / Daniel Carles
Developer / Elsa Melndez
Developer / Andy Nez
Developer / Juan Palma
Developer / Jess Becerra
Developer / Saul Moncada
Usability Lead / Vernica Gruber
Configuration Lead / Romauro Castillo
Infrastructure Lead / Edgar A. Ramos
Testing Lead / Ivn Velsquez
Specialized Tester / Anny Olivar
Skills Management
Configurati
on
MATRIZ DE COMPETENCIAS

Manejo del Equipo
Seguimiento al rendimiento de los
miembros del Equipo, dar y obtener
retroalimentacin, resolver polmicas y
coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto
37

Desarrollo del Equipo
Si el Equipo no gana juegos sustituyen al
manager
El manager corrige o cambia jugadores pero no
juega
El jugador mas valioso lo escogen del Equipo
ganador
Nada molesta mas al Equipo que un jugador
malo
Cada quien juega en su posicin
Se pide la pelota cuando se est en el lmite
de su posicin

UNIDAD VI
Gerencia de Riesgos
38
Componentes del Riesgo
Activo
Bien de Valor que se quiere proteger
Amenaza
Evento no deseado
Agente de Amenaza (Fuente del Riesgo)
Ente que pudiera ocasionar la materializacin de un
amenaza
Vulnerabilidad
Condicin que permite que exista la probabilidad de
ocurrencia de la amenaza
Probabilidad de Ocurrencia
Impacto

Activos en Proyectos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
39
Eventos no Deseados
Retrasos (Tiempo)
Sobre-costos
Entregas defectuosas (Calidad)
Cancelacin / entregas incompletas / no aceptadas
(Alcance)

Alcance
Tiempo Costo
Calidad
Naturaleza del Riesgo
Incertidumbre
Puede o no ocurrir
Fuera de nuestro crculo de influencia o alcance
Su ocurrencia no depende de los integrantes del proyecto
Circulo
de
Influencia
Evento
Externo
40

Actividades de Gerencia de Riesgos
Planificacin
Preparar plan de gestin de riesgos
Identificar riesgos
Analisis cualitativo de riesgos
Analisis cuantitativo de riesgos
Elaborar plan de respuesta a riesgos
Control
Monitorear y controlar riesgos
Plan de Gestin de Riesgos
Metodologas, criterios y premisas en el manejo de los
riesgos del proyecto
Categoras de riesgos
Roles y responsabilidades en el manejo de los riesgos
del proyecto
Esquema de seguimiento a los riesgos
Esquema de seguimiento a la aplicacin de los planes
de respuesta
Indicadores en el manejo de riesgos


41

Identificar Riesgos
Fuentes de Riesgo
Econmicos
Contractuales
Polticos
Tecnolgicos
Logstica
Herramientas de Identificacin
Otros proyectos anlogos
Listas de chequeo
Revisin de mejores prcticas
Anlisis de hiptesis
Tormenta de ideas


Identificar Riesgos
Caractersticas del Riesgo
N Amenaza / oportunidad Consecuencia
1
Poca disponibilidad de los invocados para
atender al grupo de proyecto en las actividades
de levantamiento de informacin
Retraso en la ejecucin de
las actividades del plan por
falta de informacin.
(tiempo)
2
Falta de conocimiento del personal tcnico del
cliente de los sistemas actuales y de los
mecanismos de integracin.
Presencia de problemas al
momento de integracin
(calidad)
3
Personal en outsourcing de otras compaas
competencia entorpece la ejecucin del proyecto
proporcionando malas especificaciones.
Producto fuera de
especificaciones (calidad)
42

Analizar Riesgos
Se clasifica el riesgo en base a unas reglas
seleccionadas en el proyecto
El anlisis de riesgos es una de las reas mas
estudiadas por el PMI
19% de las causas de fracaso en proyectos de software
est asociado a una deficiente identificacin y manejo
de riesgos
Si alguna de los stakeholders piensa que algo es un
riesgo, considrelo un riesgo, no lo subestime
La seleccin del Ciclo de Vida depende del nivel de
riesgo del proyecto


Analisis Cualitativo de Riesgos
Caractersticas del Riesgo (1-5) %
N Amenaza / oportunidad Consecuencia Impacto Prob Exposicin
1
Poca disponibilidad de los
involucrados para atender al
grupo de proyecto en las
actividades de levantamiento
de informacin
Retraso en la ejecucin
de las actividades del
plan por falta de
informacin. (tiempo
3 50% 1.5
2
Falta de conocimiento del
personal tcnico del cliente
de los sistemas actuales y de
los mecanismos de
integracin.
Presencia de problemas
al momento de
integracin (calidad) 2 25% 0.5
3
Personal en outsourcing de
otras compaas
competencia entorpece la
ejecucin del proyecto
proporcionando malas
especificaciones.
Producto fuera de
especificaciones
(calidad)
1 10% 0.1
43

Plan de Respuesta
Planificar las acciones ante la posible ocurrencia de un
evento no deseado
Evitarlo
Transferirlo
Mitigarlo
Aceptarlo
Toda accin de mitigacin debe traducirse en una tarea
tangible y debe incluirse en el cronograma del proyecto
con sus costos asociados
Las actividades de mitigacin pudieran generar riesgos
residuales
En proyectos suma global o llave en mano, debe
estimarse un costo asociado a los riesgos

Mitigacin y Contingencia

N
Estrategia de
Mitigacin
Acciones de
Contingencia

Activador

Responsable Amenza / Op Cons Imp Prob Exp
1
Poca
disponibilidad
de los
involucrados
para atender al
grupo de
proyecto en las
actividades de
levantamiento
de informacin
Retraso en la
ejecucin de
las
actividades
del plan por
falta de
informacin.
3 50% 1.5
Agendar
reuniones con
involucrados en
horarios no
laborales.
Adquirir
compromisos
donde el
contacto del
proyecto tenga
visibilidad.
Replanificacin
del proyecto.
Reuniones
canceladas
con
frecuencia.
Eibor Lucena
2
Falta de
conocimiento
del personal
tcnico del
cliente de los
sistemas
actuales y de los
mecanismos de
integracin.
Presencia de
problemas al
momento de
integracin
(calidad)
2 25% 0.5
Establecer
pruebas pilotos
de integracin

Aumentar fase
de pruebas y
correcciones
Negociar
entregas
parciales
Numero de
defectos por
encima de lo
esperado
Eibor Lucena
44

Controlar el Riesgo
Se han identificado nuevos riesgos?
Se ha implementado el plan de riesgo
como fue planificado?
Han sido efectivas las acciones de
respuesta?
Han cambiado las premisas de los
riesgos identificados?
Ha cambiado la probabilidad de
ocurrencia?

Mitigacin y Contingencia

N
Estrategia de
Mitigacin
Acciones de
Contingenci
a

Activador

Respons.
Estado y
Resultado
de
acciones Descripcin Cons Imp Prob Exp
1
Poca
disponibilidad
de los
involucrados
para atender
al grupo de
proyecto en
las
actividades de
levantamiento
de
informacin
Retraso en
la ejecucin
de las
actividades
del plan por
falta de
informacin
.
3 50% 1.5
Agendar
reuniones con
involucrados
en horarios no
laborales.
Adquirir
compromisos
donde el
contacto del
proyecto
tenga
visibilidad.
Replanificaci
n del
proyecto.
Reuniones
canceladas
con
frecuencia.
Eibor
Lucena
Vigente, las
reuniones
se han
efectuado
sin
problemas
2
Falta de
conocimiento
del personal
tcnico del
cliente de los
sistemas
actuales y de
los
mecanismos
de
integracin.
Presencia
de
problemas
al momento
de
integracin
(calidad)
2 25% 0.5
Establecer
pruebas
pilotos de
integracin

Aumentar fase
de pruebas y
correcciones
Negociar
entregas
parciales
Numero de
defectos
por encima
de lo
esperado
Eibor
Lucena
45

Control y Seguimiento de Riesgos
Seguimiento a los riesgos debe ser el foco
principal de las reuniones de seguimiento del
proyecto
Mantngase continuamente identificando
nuevos riesgos

Unidad VII
Gerencia de Comunicacin
46

Gerencia de la Comunicacin
Inicio
Identificar Stakeholders
Planificacin
Planificar comunicacin
Ejecucin
Distribuir y recolectar informacin
Control
Reportar avance
Manejar stake holders


Gerencia de la Comunicacin
Usuarios
Gerencia
Ejecutiva
Clientes
Equipo de
Trabajo A
Gerente
de Proyecto
Patrocinantes
Equipo de
Trabajo B
47

Matriz de Anlisis de Stakeholders
Rol en el
proyecto
Posicin en la
organizacin
Influencia Beneficiado o
afectado
Actitud
ante el
proyecto
Necesidades
de
comunicacin
Jos Gmez Patrocinador Vicepresidente
de Operaciones
Alta Beneficiado Positiva Estado mensual
del proyecto
Al Granados Externo Vicepresidente
de RRHH
Alta Neutro Negativa Beneficios del
proyecto desde
su posicin
Comunidad Usuarios del
producto
Externo Alta Beneficiado Negativa Comprensin de
las bondades
del proyecto
Identificar Riesgos
Beneficiado Sin incidencia
Potencialmente
Perjudicado
Alta Oportunidad
Depende de
Percepcin a
Actitud Amenaza
Media Oportunidad
Depende de
Percepcin a
Actitud Amenaza
Baja
C
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

I
n
c
i
d
i
r

(
A
P
I
)

Incidencia del Proyecto
48
Identificar Riesgos
Positiva Neutra Negativa
Alta Oportunidad Amenaza Amenaza
Media Oportunidad Amenaza Amenaza
Baja
C
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

I
n
c
i
d
i
r

(
A
P
I
)

Percepcin o Actitud hacia el Proyecto

Planificar Comunicacin
El plan de Comunicacin debe tener:
Mecanismos de recoleccin de informacin del proyecto:
Repositorio del proyecto
Reportes individuales de logros, entrevistas
Definicin de documentos de reporte
Objetivo
Destinatario
Clientes
Gerencias internas
Equipo de proyecto, etc
Estructura
Frecuencia
Reuniones de seguimiento del proyecto
Niveles, asistentes, frecuencia
Matrices de comunicacin informal o continua
Lista de contactos
Rutas, reglas y herramientas de escalamiento de problemas
Procedimiento para los cambios de alcance

49
Plan de Comunicacin
ID

Mensaje

Emisor

Medio

Frecuen
cia

Receptor

Respuesta

Costos
1

Beneficios del proyecto

Jos
Moreno
Charlas
magistrales
Mensual Comunidad
Encuestas
de
percepcin
300 BsF
2
Informe de progreso
ejecutivo
Gerente del
Proyecto
Presentaci
n personal
Mensual
Junta
Directiva

Minuta con
acciones
recomendad
as y
decisiones
5 H/P

Reportar Rendimientio
Un reporte puede contener:
Progreso alcanzado a la fecha
Tiempo
Costo
Pronstico actualizado a la fecha
Fechas de culminacin
Costo final estimado
Riesgos actualizados
Riesgos a la vista del cliente
Riesgos a la vista interna
reas de atencin
Prximos pasos
50

Reportar Avance
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
7
/
1
4
/
2
0
0
6
7
/
2
8
/
2
0
0
6
8
/
1
1
/
2
0
0
6
8
/
2
5
/
2
0
0
6
9
/
8
/
2
0
0
6
9
/
2
2
/
2
0
0
6
1
0
/
6
/
2
0
0
6
1
0
/
2
0
/
2
0
0
6
1
1
/
3
/
2
0
0
6
1
1
/
1
7
/
2
0
0
6
1
2
/
1
/
2
0
0
6
1
2
/
1
5
/
2
0
0
6
1
2
/
2
9
/
2
0
0
6
1
/
1
2
/
2
0
0
7
1
/
2
6
/
2
0
0
7
2
/
9
/
2
0
0
7
2
/
2
3
/
2
0
0
7
3
/
9
/
2
0
0
7
Original
Real
Current Plan
Manejar Stakeholders

Issue Stakeholder Accin
Acordada
Responsable Fecha Estado
51

UNIDAD VII
Gerencia de Procura

Perspectivas de Procura
Empresas de operacin continua on going operations
Proyectos son eventuales y realizados normalmente contratando
a terceros
El Gerente del Proyecto consume la mayor parte de su tiempo
administrando contratos en rol de comprador o contratante
Empresas que venden proyectos
Los proyectos son la lnea de produccin de la organizacin
El Gerente del Proyecto debe administrar un contrato en rol de
vendedor o contratista
Normalmente requieren subcontratar algunos paquetes de
trabajo
El Gerente del Proyecto tambin asume la administracin de
contratos en rol de comprador o contratante

52

Procesos de Procura
Planificacin
Planificar adquisiciones
Ejecucin
Dirigir adquisiciones
Control
Administrar adquisiciones
Cierre
Cerrar adquisiciones

Planificar Compras y Adquisiciones
Hacer o Adquirir?
Transferir riesgos
Es parte de nuestro core business?
Hay riesgos de ceder informacin propietaria?
Debemos formar la pericia?
Est la pericia disponible en un tercero?
Conviene desarrollar ese tipo de servicio?
Tenemos aliados que pueden hacer esto
mejor que nosotros?
53

Ejemplo 1: Empresa Proveedora de
Hardware
Gerencia del
Proyecto
Provisin de
Equipos de
Servidores
Instalacin de
Servidores
Migracin de app 1 Implantacin app 2
Proyecto: Migracin e Implantacin de aplicaciones en servidores del vendedor
Los paquetes de trabajo de provisin e instalacin de hardware son realizadas por la
organizacin
Los paquetes de migracin e implantacin de aplicaciones son realizadas a travs de un
tercero
La Gerencia del proyecto es contratada como un servicio con entregables definidos


Ejemplo 2: Empresa Integradora
Proyecto: Implantacin de un Sistema Integrado
La Organizacin se reserva la Gerencia del Proyecto, la
ingeniera de requerimientos
Las aplicaciones son contratadas con los propietarios de
Los paquetes de trabajo Pruebas y Adiestramiento son
contratados con empresas especialistas
Gerencia del
Proyecto
App 1 App Software Libre
App Software
especializado
Ingeniera de
Requerimientos
Pruebas Adiestramiento
54

Ejemplo 3: Empresa proveedora de software
propietario
Proyecto: Implantacin del software
La Organizacin se reserva la adaptacin de su
software y la gerencia del proyecto
Delega las actividades de pruebas, configuracin y
adiestramiento en un tercero
Gerencia del
Proyecto
Adaptacin Pruebas Configuracin Adiestramiento

Tipos de Contrato
Costos reembolsables (CR)
Costo mas Cuota (CPF) o Costo mas Porcentaje (CPPC)
Ejemplo: Costo + 10% de costos
Costo mas Cuota Fija (CPFF)
Ejemplo: Costo + $100.000
Costo mas Cuota de Incentivo (CPIF)
Costo mas Cuota de Premio (CPAF)
Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
Ejemplo: $100 x hora mas gastos o $500 x reporte mas gastos
Suma Global o Llave en Mano
Precio Fijo Firme (FP)
Ejemplo: $1.000.000
Precio Fijo mas Incentivo (FPIF)
Ejemplo: $1.000.000 mas $10.000 x mes de adelanto de entrega
Precio Fijo con Ajustes
Ejemplo: $1.000.000 mas ajustes por inflacin
55

Costos Reembolsables
Ventajas
Mas simple escribir el
SOW
Usualmente requiere
menos trabajo
Generalmente menor
costo que precio fijo
porque el contratista
no aade mucha
contingencia por
riesgos
Desventajas
Requiere auditar
facturas del contratista
Requiere mas
esfuerzo del
contratante para
manejarlo
El contratista tiene
moderado incentivo
para controlar costos
El precio total es
desconocido

Tiempo y Materiales
Ventajas
Fcil de crear
La duracin del contrato es
breve
Buena opcin para
actividades menores
Buena opcin cuando se
est contratando personas
para complementar el
equipo de trabajo
Desventajas
Beneficio econmico est
en cada hora o item
facturado
Contratista no tiene
incentivo para controlar
costos
Apropiado solo para
pequeos paquetes de
trabajo
Es el tipo de contrat que
requiere mas supervisin
da a da por parte del
contratante
56

Suma Global
Ventajas
Requiere menos trabajo por
parte del contratante
Contratista tiene alto intensivo
en controlar costos
Contratante sabe el precio
total al comienzo del proyecto
Desventajas
El contratante pudiera
subestimar el costo del
proyecto e intentar recuperarlo
con cambios de alcance
El contratista pudiera
abandonar el proyecto si
descubre que est perdiendo
dinero
Mas trabajo para escribir el
SOW
Pudiera ser mucho mas caro
que CR si el SOW es
incompleto. El contratista
deber aumentar el precio
para mitigar riesgos

Tipo de Contrato y Riesgo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
C
P
P
C
C
P
F
F
C
P
A
F
C
P
I
F
T
&
M
F
F
E
P
A
F
P
I
F
F
P
R
i
e
s
g
o
Vendedor
Comprador
57

Tipo de Contrato y Requerimientos
Estabilidad Tamao Completitud
Suma
Global
Pocos cambios
esperados en la Lnea
Base
Pocos, no complejos,
pueden ser fcilmente
descompuestos
Conocidos
Suma
Global o
T&M
Moderados Cambios
Base, controlable
Mediano, Moderada
complejidad, se
pueden descomponer
Algunos no
conocidos
T&M
Significativos cambios
Base
Numerosos,
complejidad
moderada, se pueden
descomponer
Muchos
desconocidos
T&M o CR
Significativos cambios,
rpidos y no
controlados
Numerosos, altamente
complejos, difcil
descomponer
La mayora
desconocidos

Contratar Proveedores
Formas de seleccin
Por matrices y pesos
Precio
Historia de proveedores
Negociaciones
Presentaciones

58

Rol del Gerente del Proyecto en Procura
Conocer el proceso de procura
Entender los trminos y condiciones de los contratos
Asegurarse que los contratos contienen todos los requerimientos
del Gerencia de Proyecto como reuniones, informes, acciones y
comunicaciones tan detallado como sea posible
Identificar riesgos e incorporar acciones de mitigacin y reservas de
contingencia en los contratos
Acoplar el cronograma de procura en el cronograma del proyecto
Estar envuelto en la negociacin de los contratos
Proteger la integridad del proyecto y la capacidad de terminar el
proyecto

El Gerente del Proyecto debe ser asignado antes de que los
contratos sean firmados (contratante o contratista)

UNIDAD IX
Gerencia de Integracin
59

Actividades de Gerencia de Integracin
Inicio
Desarrollar Project Charter
Planificacin
Desarrollar Plan de Gerencia del Proyecto
Ejecucin
Dirigir y Manejar la ejecucin
Control
Controlar el proyecto
Aplicar cambios Integrados
Cierre
Cerrar el proyecto

Documentos Maestros de un Proyecto
Acta de Inicio (Project Charter):
Documento que formaliza el inicio de la definicin del
proyecto y le da autoridad al Gerente del Proyecto
Contenido
Propsito
Objetivos
Descripcin del proyecto
Requerimientos de alto nivel
Riesgos de alto nivel
Sumario de hitos
Presupuesto global inicial
60

Plan de Gerencia del Proyecto
NO es el solo el cronograma del proyecto. Es un
documento escrito (no es el project).

Establece las reglas del juego

Es el contrato para la accin para todos los
Stakeholders

Es el instrumento sobre el cual ser medido el
rendimiento del equipo del proyecto


Plan de Gerencia del Proyecto
Propsito del proyecto, alcance, metas y objetivos
Productos finales
Referencia a los procedimientos seleccionados y estndares a ser
usados
Nivel de implementacin
Reglas del juego: aprobaciones, comits, etc.
Sistema de gestin de configuracin
Planes subsidiarios
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Plan de RRHH
Plan de gestin de riesgos
Plan de comunicaciones
Plan de abastecimiento
61

Gestin de Configuracin
Proceso destinado a asegurar la validez de todo
producto obtenido durante cualquiera de las
etapas del proyecto, a travs del estricto control
de los cambios realizados sobre los mismos y
de la disponibilidad constante de una versin
estable de cada elemento para toda persona
involucrada en el citado proyecto.


Sistema de Gestin de Configuracin
Definicin de repositorio del proyecto:
Ubicacin y herramienta (si se usa una)
Estructura
Permisologa de consulta y actualizacin
Lista de documentos del proyecto:
Estados
Roles de elaboracin, modificacin y aprobacin
Reglas para nombrar y etiquetar documentos
Reglas para manejar las lneas base

62

Gestin de Configuracin
Es la memoria del proyecto
Capacidad de recrear cualquier momento
pasado del proyecto
Permite saber todo el tiempo cuales son las
versiones actuales de los documentos del
proyecto
Permite recuperar versiones previas de los
productos generados en el proyecto
Se asegura que todo el Equipo est trabajando
con la versin actual de los documentos
Control de las Lneas Base
Lnea Base
Fotografa de acuerdos realizados
Lnea base de alcance
Lnea base de tiempo
Lnea base de costos
Lnea base de calidad


63
Bibliografia recomendada
PMI-PMBoK 4
th
edition
Harold Kerzner - Project Management - A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling - Seventh Edition
Kim Heldman - Project Management
Professional (PMP) Study Guide
www.sybex.com
Rita Mulcahy - PMP Exam Prep


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Derechos de Autor y Copyright : Eibor Lucena

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