CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente

RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic

Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de
Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director
marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH
Usach. Jos Manuel Manzano, gerente divisin
personas, organizacin y costos Grupo Santander. Claudia
Nario, director of talent, stafng, training, OD & internal
communications en Latam Airlines Group. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo
Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-
Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Latam.
Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa
Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado
Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente
CERH Chile. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn
Seplveda, gerente corporativo retail Ripley. Sara Smok,
gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH
Entel Chile.
NOVIEMBRE 2013 CHILE
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cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic
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Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) e Ignacia Siz
(ignaciasaiz@rhmanagement.cl). Fotografa: Aldo Fontana.
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textos: Edison Prez. Conceptualizacin diseo revista y web
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rhmanagement.cl) Suscripciones: Francisco Valds
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Patricio Rifo Ovalle.
Impresin: Maval Chile.
Asesora legal y gestin de comunidades: Cristin Miquel y
Nicols Yez. Representante legal: Patricio Rifo.
3 .CL
La trampa de la moda
E
l trmino modas de gestin tiene
dicultades para ser abordado. Su sola
existencia en el contexto de la gestin
RH, de alguna manera, alude a un tipo de
crtica. Sin embargo, poco se analiza que
quiz sea hoy la forma que mejor representa
los procesos de adopcin (compra) de
prcticas y conocimiento nuevo en las
empresas. Abrahamson, en uno de los
anlisis ms lcidos sobre el tema, coloca
otra tensin al sealar que las modas de
gestin (a diferencia de las modas estticas),
pretenden ser progresivas y racionales,
adems de estar determinadas por las
fuerzas econmicas y tcnicas del entorno.
La crtica ms comn, es que este tipo de
motivacin se entronca nicamente con
criterios de popularidad y no con una
necesidad real de cambio organizacional.
Pero el ataque no es lo sucientemente
fuerte, porque la adopcin de modas parece
un proceso natural y lgico. De hecho,
en lo concreto, el lmite entre lo que es
asegurar que no existe reexin, no
es tema en las gerencias. Se asume
acrticamente un determinada oferta y
se utiliza la misma validacin que para la
compra en otros contextos: si las dems
empresas lo tienen, es porque debe ser
bueno. Ahora, una innovacin puede
perfectamente estar determinada por la
aplicacin o adaptacin particular que
haga una organizacin de un conocimiento
o prctica externa. Ese no es el punto.
Una dicultad es que el hbito de
comprar, en particular en el mbito
RH, se hace con la misma lgica que la
compra de un remedio. Se cree que el
producto por s solo mejorar la situacin
anterior.
El mayor problema de la lgica o reinado
de las modas en gestin, es que deja a la
innovacin atrapada en una inercia. En el
statu quo de la conformidad y no se abre
a comprensiones que colocan la gestin
como un fenmeno de bsqueda al
moda y no lo es, parece que se determina
slo a posteriori, o sea, una vez que fue
profusamente utilizado en las empresas.
Entre algunos de los entrevistados de este
nmero, se asume que la inclinacin hacia
modas en gestin no es algo malo y hasta se
reconoce su aporte especco a la industria.
La pregunta de fondo es: Cun bueno para
los procesos de innovacin es que la lgica
de la moda domine las decisiones de las
empresas en su afn por adquirir nuevo
conocimiento para la mejora de su gestin?
Sobre la pregunta anterior podemos
interior de cada organizacin. Las modas de
gestin vendran a ser como un horizonte
falso, que coloca el foco en otro lado y
que no deja ver el potencial de innovacin
que hay en las personas, en los modos
de auto-organizacin, en la promocin
de participacin puesta al servicio de
la creatividad. Estamos hablando de un
nuevo paradigma, que abandona el control
burocrtico y la especulacin de todos los
interesados en desarrollar una industria
de las modas en gestin. Nos referimos
a la apuesta real por las personas, por
su libertad y poder transformador de la
realidad. El resto, es pura moda
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4 .CL
RH en Movimiento
Jos Manuel Manzano
Experiencia
transversal
os Manuel Manzano, es ingeniero
comercial y MBA de la PUC, tiene 49 aos, es
casado y tiene cinco hijos.

Trabaj por ocho aos en RH y ahora est de
vuelta en la supervisin de esa funcin en el
Grupo Santander. Le toc liderar la formacin
de la divisin corporativa de RH del grupo,
concentrando lo que hacan tres gerencias
por separado. Tambin tuvo que liderar, desde
esta rea, el proceso de fusin entre Banco
Santander y Banco Santiago.

En los ltimos 23 aos ejerci cargos ejecutivos
en el Grupo Santander tanto en Chile como en
el exterior, siendo los ms relevantes: gerente
general de Santander AFP, gerente general de
Fondos Mutuos Santander, director corporativo
de RH, director corporativo de riesgos, chief risk
ofcer. Hoy se desempea como gerente de la
divisin personas, organizacin y costos.

Asimismo, ha sido director de varias empresas
entre las que destacan: AFP Nueva Vida Per,
AFP Bansander Chile, Santander AFAP Uruguay,
Compaa de Seguros Santander Chile, Banco
Santander Uruguay y Banco Santander Per.
En la actualidad es director de Santander Asset
Management y Zurich Santander Seguros.

Por largos aos fue profesor de la Escuela
de Administracin de la Ponticia Universidad
Catlica de Chile (full time y de jornada parcial).
Actualmente es profesor de administracin
de personas en la Universidad de Los
Andes.
Rene Scholem asumi la gerencia
corporativa de CSAV, a partir del 1 de julio
de 2013. Por casi cuatro aos se desempe
como directora de RH en Chile para Kinross
Gold Corporation, posicin en la que fue
responsable de la direccin estratgica y
gestin de personas en sus operaciones
Maricunga, La Coipa, servicios, proyectos,
junto con liderar relaciones laborales. Con
anterioridad estuvo a cargo de la gerencia
RH de Supermercados del Sur. Desde el
2004 hasta el 2009 trabaj en la gerencia de
recursos humanos del Grupo Aguas (Aguas
Andinas, Aguas Cordillera, Aguas Manquehue,
Essal). Empresa a la que lleg luego de
una carrera de varios aos (y pases) en
PricewaterouseCoopers. Tiene casi 20 aos de
experiencia en el rea RH. Es psicloga de la
Ponticia Universidad Javeriana de Colombia,
separada y madre de dos hijos.
Rene Scholem
Cambio de industria
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5 .CL
Lo que pas en Las Vegas, ya no se
queda en Las Vegas, coment hace
pocos das un cronista mexicano. El
tema lo habamos estado conversando
con algunos empresarios en una charla
universitaria. A la hora del caf, surgi
el tema de las redes sociales. Todos
estbamos de acuerdo en que han
cambiado la forma en que las empresas
se relacionan con sus grupos de inters.
Pero sobre todo, en que el concepto
de corporativo cada vez se hace
ms incontrolablemente personal. Y
personal no signica, necesariamente,
un individuo; ms bien individuos.
En la dcada del 60, cuando McLuhan
capt la atencin mundial al redenir los
medios y los mensajes, no hizo ms que
Por Rodrigo Snchez G.,
director ejecutivo HR Bur
Redes sociales:
algo personal
advertirnos lo poderoso que seran, pese
a que cuando muri la televisin por
cable no era una realidad a nivel global y
se saba todava poco de interactividad,
multimedia, videoconferencias, etc.
De todas maneras, dej un marco
terico desde el cual podemos tratar de
entender esta revolucin.
Aos ms tarde, otro visionario, Steve
Jobs, sac de su bolsillo un aparato
no ms grande que una billetera, que
present como ipod, luego iphone, ipad
y ah vamos. l hizo realidad lo que
McLuhan predijo: diseamos nuestras
herramientas y ellas nos moldean.
Puesto en diciembre de 2013, eso podra
signicar que as como la bicicleta sera
una extensin de nuestras piernas,
los computadores, tablets y telfonos
inteligentes lo seran de nuestra
quines forman nuestra empresa?
Quines postulan a los trabajos?
Nuestro perles personales, se disocian
de los profesionales? Creo que estamos
justamente viviendo esa encrucijada.
Pese a que se legisle al respecto, son las
personas mismas quienes agregan en
Linked In ms de sus gustos, intereses
y opiniones personales. Mientras los
usuarios de Facebook se educan con
respecto a la privacidad, especialmente
si estn en bsqueda profesional o si
tienen gente a su cargo, saben que ah
construyen una marca propia.
Las relaciones dejaron de ser entre
empresas y se develaron las personas.
Veremos qu sucede. Por mientras, no
olvidemos: lo que pas en Las Vegas, ya
no queda all.
conciencia, y, por qu no? de nuestro
inconsciente.
Volvamos entonces a Las Vegas. Estoy
en el casino, tuiteo una buena mano
de cartas. O podemos estar en Pars y
publico en instagram una foto bajo la
Torre Eiffel. O en Tailandia y recomiendo
en tripadvisor un lugar de buceo. O
quiz, en Foursquare marco un pequeo
bar en Valparaso. Y ese soy yo.
McLuahn lo dijo: El medio es el
mensaje. Y Jobs nos entreg la
herramienta para hacerlo y nos dijo:
Think different, con la libertad para
interpretarlo como quisiramos.
Y entonces, en estos millones de
individuos que son hoy las redes sociales
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6 .CL
R
oberto Jana es psiclogo de la
Universidad Diego Portales y director
senior regional de Oracle para Chile, Colombia,
Per y Venezuela. El 30 de junio pasado
cumpli una dcada en la compaa, y unos
das ms tarde lo entrevistamos en su ocina
del edicio Millenium para saber cmo han
sido estos aos y conocer su mirada de RH.
Entr a estudiar psicologa motivado por
conocerse a s mismo, lo que asegura
que tambin est vinculado con tener
una preocupacin por las relaciones entre
personas. Roberto cuenta que cuando
estaba saliendo de la carrera me interes en
el rea clnica, incluso hice un magster en
psicoanlisis. Sin embargo, nunca trabajara
en este campo.
Su salto hacia el mundo empresarial se dio
porque necesitaba tener ms estructura, un
esquema y una identidad, explica, por lo que
opt por dedicarse al rea organizacional.
Primero hizo varios trabajos freelance
apoyando en tareas de seleccin, que segn l
son la puerta de entrada para los psiclogos.
As lleg a la consultora Deloitte, donde
diversic su experiencia. No quera hacer
ms seleccin es un buen inicio, parte del
ejrcito, tienes que pasar por ah para tener
ms rodaje en temas complejos, asegura. Sin
embargo, lo que l buscaba era formar parte
de una organizacin y crecer con ella. Yo
estaba salpicando a un montn de empresas
distintas, pero quera estar del otro lado:
quise ir a la trinchera, recuerda.
El desafo de la contraccin
Tras cuatro aos en la consultora, y con
un deseo enorme de formar parte de una
compaa multinacional para vivir desde
adentro una cultura global y diversidad
cultural, Roberto entr a Ericsson como
especialista en temas de performance
management. Cuenta que fue bien
Tras 10 aos trabajando en la multinacional,
reexiona sobre su trayectoria laboral, su
frmula de exigencia y empata para liderar, y
los desafos que enfrenta Chile en gestin de
personas.
RH debe hacerse cargo
del cambio cultural
Roberto Jana, director senior regional de Oracle
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7 .CL
Entrevista en B
KWKey words
Sguenos!
interesante como experiencia, porque entr
en el peak de la expansin de las empresas
proveedoras de redes celulares en Chile, en el
ao 2000.
Sin embargo, la crisis asitica afect
profundamente a la industria y l debi
enfrentar un proceso muy duro en el
departamento de RH. Fue un derrumbe
muy importante del negocio de las
telecomunicaciones, hubo que hacer ajustes
muy fuertes en trminos de costos y de
gente, dice.
Al pensar en RH, generalmente est la idea de
la expansin, crecimiento y desarrollo, pero l
debi enfrentar el escenario completamente
opuesto. Cuenta que el personal de la empresa
se redujo en ms de un 50%, lo que signic
un tremendo aprendizaje, porque me toc
vivir en una empresa en contraccin. Agrega
que en esos tiempos fue cuando se form
como generalista de RH y su mirada completa
de la funcin, y termin como gerente RH de
la empresa.
Ericsson tena un edicio completo para
sus operaciones, y con la reestructuracin
trasladaron sus ocinas al piso 17 del Millenium.
Curiosamente, Roberto terminara trabajando
slo un piso ms abajo en el mismo lugar.
Dcada de dinamismo
En 2003 Roberto Jana lleg a Oracle, que
en ese entonces contaba con slo 40 mil
empleados a nivel global y una pequea
subsidiaria local. Estos 10 aos los dene como
una montaa rusa, porque asegura que han
sido muy dinmicos en que ningn ao ha sido
igual a otro. Pas de ser gerente RH a director
senior para cuatro pases de Latinoamrica,
responsable de RH para las lneas de servicios
en el continente, pero ms que sus ascensos
jerrquicos, destaca el aprendizaje y
experiencia que ha tenido en la multinacional.
Y hoy Oracle cuenta con 120 mil empleados a
nivel global y una presencia mucho mayor en
empleados y clientes en Chile.
Lo que caracteriza mi forma de trabajar es
una orientacin 100 por ciento a resultados,
mtricas y mostrar la contribucin que se
hace al negocio, explica. Se dene a s mismo
como un lder exigente, y considera que no
hay que perder nunca la perspectiva de que
estamos en un lugar para trabajar. Pero al
cumplimiento estricto de los objetivos agrega
la empata, que asegura es necesaria en las
organizaciones.
Yo soy cercano con mi gente, exigente en
el sentido de los resultados de trabajo, pero
intento siempre establecer un com promiso
personal y emocional, sostiene.
El nuevo rol de RH
Es casado hace catorce aos, tiene tres hijos
(de doce, nueve y seis aos), vive en una casa
en el sector de Chicureo y asegura que para
l lo ms importante es su familia. Cuenta
que hacen mucha vida en torno a los nios y
campeonatos deportivos del colegio los nes
de semana. Adems, jugaba ftbol en ligas
independientes, pero conesa que dej esa
pasin a los 30 aos por el nacimiento de
su primer hijo y porque empec a perder
velocidad, a pegar ms patadas y a ganar ms
tarjetas, explica entre risas.
Sobre su futuro, indica que estoy feliz de
continuar contribuyendo al desarrollo de
Oracle y me siento muy identicado con el
dinamismo y velocidad de nuestro negocio.
Comenta que le encanta su trabajo, y destaca
uno de los valores de Oracle: Behave Like
Owner (acta como si fueras el dueo),
porque desarrolla el emprendimiento de sus
colaboradores.
Roberto reexiona en torno al rol de RH
en nuestro pas, y cree que hay un desafo
enorme en torno a cmo hacerse parte de
un cambio de cultura potente que se gener
los ltimos tres aos en el pas. Para l, el
concepto de participacin ha cambiado y
cree que RH tiene que recoger eso: hacer
empresas ms planas, ms participativas,
que el escuchar sea parte de la poltica
permanente de cmo pueden ir incorporando
nuevas ideas.
Establecer una poltica real de puertas
abiertas es su recomendacin, adems de
tener lderes que sepan escuchar y que sean
claros en la comunicacin con la gente. Ser
manager es manejar la ambigedad: tienes
que ser muy claro y emptico, ser una persona
que tenga la capacidad de conectarse con
el otro pero al mismo tiempo transmitir las
directrices del negocio, concluye.
Contraccin
Dinamismo +
Behave like owner
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8 .CL
ACADEMIA ATENTO:
comprometidos con el
desarrollo de los colaboradores
Objetivo: instancia de formacin, en que todos pueden participar,
dado que es dirigida al personal interno que busca ser promovido
al puesto de supervisor.
Sentada Claudia San
Martn, gerente de
RH. DE izquierda a
derecha: Tamara
Paredes Barrera,
jefe del rea de DO.
Carolina Gonzlez
Bez prctica
profesional psicloga
organizacional.
Mara Jos
Villanueva
Benavente, analista
encargada de
DO. Susana Perea
Miranda, analista
de DO.
Para nosotros es un orgullo sealar que el 90%
de nuestros supervisores fueron representantes
de atencin a clientes, desarrollndose y
ascendiendo a travs de esta promocin
interna. Esta realidad, se debe a la creacin
de la Academia Atento, prctica implementada
en los 16 pases en que estamos presentes.
Este y otros programas nos han permitido no
slo ingresar por primera vez en el ranking de
la mejores empresas para trabajar en Chile,
sino tambin ser reconocida como una de las
25 Mejores Multinacionales en el Mundo, en
ser Great Place to Work, seala Claudia San
Martn, gerente RH Atento.
Esta academia lleva implementndose cuatro
aos y busca promover e incentivar a aquellas
personas que atienden a los usuarios de sus
clientes y que quieren proyectarse internamente
en la organizacin. Comenta que todos
nuestros colaboradores pueden postular a travs
de la web interna. Se reciben cerca de 200
solicitudes al ao, que pasan por un proceso de
seleccin que permite corroborar las habilidades
y potencial necesario para este cargo. Una
vez completada la etapa de seleccin, los
candidatos se incorporan a un programa
formativo terico-prctico, que les permite
desarrollar y potenciar sus competencias
Todo el proceso y seguimiento lo realiza el
rea de Desarrollo Organizacional, la que es
responsable de gestionar y promover esta
prctica, tanto en el diseo de la malla
curricular, coordinacin de las clases y puesta
en marcha, as como tambin impartir los
mdulos asociados al desarrollo de habilidades
de liderazgo y gestin de equipos.
Una vez que el practicante asciende al puesto
de supervisor, realizan seguimiento y visitas a
terreno, y de ser necesario coaching individual.
En trminos de resultados, son cerca de 60
personas promovidas anualmente al cargo de
supervisor, de los cuales algunos se mantienen
en el cargo y otros siguen ascendiendo en el
negocio o se especializan en reas de apoyo
(RH, Finanzas, Tecnologa, etc.).

Claudia destaca que al ofrecer oportunidades
de desarrollo y crecimiento profesional, las
personas se sienten valoradas y ofrecen lo
mejor de ellas. Esto garantiza, a nuestros
clientes que cuando acuden a nosotros, nuestros
colaboradores proporcionan una experiencia de
servicio con los estndares de calidad que nos
distinguen.
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9 .CL
Efectividad de la
capacitacin
Cierta vez, el encargado de personal
de una empresa me solicit que
ofreciera y ejecutara un curso de
capacitacin en el tema de estrs.
Le pregunt: qu lo haca pensar
que su gente estuviera estresada?,
me respondi que los notaba
tensos e irritables, cuestin que
afectaba la productividad y con ello
la rentabilidad. Continu buscando
aclarar la situacin e inquir acerca de
si haba indagado las razones de esa
tensin e irritabilidad. Su respuesta
fue negativa.
Al consultar a los trabajadores acerca
del origen de su estrs encontr dos
grupos de respuesta. Un grupo haca
mencin a un nuevo software que
cambiaba la forma habitual de hacer
las cosas y del cual haban recibido
una formacin mnima. El segundo
grupo, daba cuenta de carencias
bsicas a nivel de infraestructura
como iluminacin adecuada, baos
higienizados, entre otras. Al hacer
devolucin de la encuesta a la
gerencia surgi de modo inmediato la
necesidad de enfrentar las deciencias
en infraestructura e invit al encargado
de personal a olvidar el curso de
estrs y concentrarse en coordinar la
realizacin de un curso especializado
en el nuevo software.
Normalmente, las empresas recurren
a la capacitacin como una forma til
de hacer frente a las necesidades de
superacin respecto del desempeo
de las personas. No obstante,
un esfuerzo de capacitacin mal
focalizado puede llevar a invalidarla
como una herramienta til y
econmica.
Un adecuado diagnstico de sus
necesidades (no slo de capacitacin)
puede aportar de modo signicativo
al desarrollo y crecimiento de usted
como empresario, trabajador y de su
empresa. Inicialmente, plantese las
siguientes preguntas: Qu tipo de
desempeo cree va a ser necesario
en su unidad, departamento o grupo
para poder cumplir sus objetivos
actuales y futuros?, hasta qu punto
considera que estn preparados para
alcanzar ese nivel de desempeo?,
q u tareas deben hacer mejor (o de
otra manera) los empleados, unidades,
departamentos, supervisores y/o
directivos en el futuro?
Por Marcelo Godoy Glvez, siclogo,
MBA, Mg en desarrollo organizacional,
profesor asociado Usach
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10 .CL
Espacios de consultor
El coaching apreciativo se entiende como
una estrategia de desarrollo individual,
caracterizada por la co-construccin que
hace una persona de su propio desarrollo, con
un coach, a partir del potenciamiento de sus
propias fortalezas, a travs del mtodo de las
cinco Ds de la indagacin apreciativa: denir,
descubrir, desear un sueo, disear y destinar.
El trabajo del coach, al igual que el del lder,
debe ser potenciar fortalezas de manera
tal que las debilidades sean irrelevantes.
En tal sentido, se puede usar el smil de la
construccin de una muralla: el material que
permite construir son, efectivamente los
ladrillos; en el caso de una persona, lo que le
permite desarrollarse son, denitivamente, las
fortalezas, talentos y recursos que posee.
Por Carlos Aguilera,
director general Gestar
Coaching apreciativo:
potenciando las fortalezas
El coaching apreciativo se deriva de la
indagacin apreciativa (Cooperrider, Whitney
& Stavros, 2003; Whitney & Trosten-Bloom,
2010) y del Liderazgo Apreciativo (Whitney,
Trosten-Bloom & Rader, 2010) y se nutre de la
proposicin de Buckingham (2001) respecto al
crculo virtuoso talento desempeo. Desde
la perspectiva del construccionismo social,
el coaching apreciativo considera que las
personas son seres activos, independientes
y espontneos que, conscientes o no, forman
imgenes del futuro hacia el cual quieren
desarrollarse; que toman decisiones, tienen
opciones, preferencias y pueden administrar su
propia vida (Orem, Binkert & Clancy, 2007).
As, el coaching apreciativo se aleja de las
metodologas que utilizan las debilidades
como principal foco de atencin, para
centrarse en las fortalezas, logros y visiones
positivas del futuro, como elementos clave en
el desarrollo de las personas.
Los fundamentos son simples, pero
poderosos: La bsqueda del desarrollo debe
comenzar con la apreciacin de lo que existe.
La bsqueda acerca de lo que es posible
debiera proveer informacin acerca de lo que
puede ser utilizado, aplicado y validado en la
accin. El conocimiento que aprecia lo que
existe llega a ser provocativo, generando
acciones positivas en el/la coachee.
La indagacin acerca del potencial humano
debe ser colaborativa y debe asumir que
existe una relacin inmutable entre el proceso
de bsqueda y su propio contenido. En la
bsqueda que se realiza a travs del coaching
apreciativo, lo que se intenta descubrir, rescatar
y destacar es lo que da vida, energa y sentido
al desarrollo del/la coachee. El propsito de
este enfoque es facilitar que aore lo mejor
de otra persona, descubriendo, articulando y
magnicando sus fortalezas, patrones de alto
desempeo y potencial generativo (Whitney,
Trosten-Bloom & Rader, 2010).
El foco del coaching debe centrarse en el
mundo del trabajo del/la coachee, denicin
para diferenciarlo de la accin teraputica y
acotarlo a objetivos especcos que permitan
evaluar su xito en un contexto claramente
denido. Es necesario que las organizaciones
consideren el coaching como una inversin
en el potenciamiento de sus colaboradores
ms valiosos y de ningn modo como
una propuesta de intervencin remedial
destinado a ejecutivos problema o a quienes
maniestan alguna dicultad mayor en su
rendimiento laboral.
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11 .CL
Macarena Lorca, coordinadora retencin y delizacin; Jenisffer
Cabrera, asistente de RH; Judith Riquelme, coordinadora de RH;
Esteban Guzmn, coordinador de RH; Paola Marchant, consultor de
compensaciones y Payroll; Carolina Vega, coordinadora de RH; Lady
Leiva, coordinadora de RH. Abajo: Fabiola Orellana, jefe de RH; Patricia
Ros, consultor de RH; y Paula Castillo, asistente de RH.
El rea RH de McDonald's en 2014 tiene
por objetivo seguir trabajando con foco en
su gente, para continuar siendo uno de los
mejores empleadores de Amrica Latina.
Al mismo tiempo generar las acciones
pertinente que les posibiliten mantener o
mejorar los excelentes resultados obtenidos
en la encuesta de clima interno y en el
ranking de GPTW, donde a nivel general
se ubicaron entre las 16 mejores empresas
para trabajar en Chile y en quinto lugar
en compaas de ms de mil trabajadores.
Seguirn alineados los procesos del rea
al nuevo modelo de competencias de la
compaa e implementarn ms acciones
relacionadas a la diversidad, como el
programa de empleo con apoyo en el que
trabajan en conjunto con la Fundacin Coanil
y a travs del cual han incorporado a 50
personas con algn tipo de discapacidad
en igualdad de condiciones. Adems, se
encuentran desarrollando work life balance,
generando acciones para compatibilizar
mejor el trabajo y el tiempo libre, lo que
tambin les permite tener un mejor clima
laboral.
Satisfaccin e
inclusin
Equipo de lujo McDonald's
McDonald's entre las 16 mejores
empresas para trabajar en Chile.
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12 .CL
Voz experta
Por Ignacio Fernndez,
director magster en psicologa de las organizaciones
Universidad Adolfo Ibez, Chile.
El estudio Zoom al Trabajo 2013, realizado
por Visin Humana y la Escuela de Psicologa
de la Universidad Adolfo Ibez, mostr un
mejoramiento en 2013 respecto de 2012 en
prcticamente todos los aspectos.
Es un mejoramiento que en algunos casos no
revierte la tendencia de percepcin negativa de
los trabajadores. Un ejemplo: la percepcin de
abuso de las empresas hacia sus trabajadores
se redujo de 75 en 2012 a 58%. Una baja
signicativa, no obstante la mayora de las
personas se sigue sintiendo abusada por su
empresa.
Factores de satisfaccin en
el trabajo en 2013
En relacin al signicado del trabajo, las
conclusiones son equivalentes a las de
2012. El trabajo tiene una alta importancia
vital, despus de la familia y la salud, y
por sobre las relaciones sociales y el tiempo
libre. Sin embargo, se maniesta una visin del
trabajo de tipo instrumental, de relacin forzosa y
poco graticante. La mayora no lo vive como un
espacio de desarrollo personal, calidad de vida ni
un espacio para disfrutar lo que hace.
Se mantiene la mxima judeo-cristiana de
ganars el pan con el sudor de tu frente,
denotando una visin agelante del trabajo. La
signicacin solidaria, comunitaria y asociativa del
trabajo es baja, primando claramente ms la de
logro y foco individual. Se observa un marcado
individualismo en los trabajadores. En cerca del
90% de las personas, el principal signicado
del trabajo es para ganar dinero y lograr metas
personales.
Respecto de la satisfaccin de los trabajadores, la
satisfaccin con la empresa subi de 38 en 2012
a 48%. No obstante el mejoramiento de 10%, el
52% de los trabajadores se siente insatisfecho
con su empresa.
Lo que ms satisface a los trabajadores chilenos
es la relacin con los compaeros de trabajo
(53%) y la estabilidad laboral (52%). Todo el resto
de los factores generan ms insatisfaccin que
satisfaccin. Lo que genera mayor insatisfaccin
son las pocas oportunidades para crear e innovar
que existen (63% de insatisfaccin) y las escasas
posibilidades de capacitacin y desarrollo (62%).
La estabilidad laboral es el principal activo del
trabajo de los chilenos, mientras que los sueldos,
capacitacin y desarrollo, y la compatibilidad
con la vida personal son los principales aspectos
pendientes. Esto muestra que a pesar de los
avances en profesionalizacin en gestin de
personas, el alcance de estos mejoramientos
se focaliza en grandes empresas, empresas
internacionales y medianas empresas, siendo an
una quimera para la mayora de las pymes.
Son mayoritarios los trabajadores chilenos que
no estn a gusto con sus empresas y queda
un enorme espacio de mejoramiento por las
condiciones mnimas de trabajo (en lo bsico),
en el desarrollo intencionado de los trabajadores
(en lo medio) y en la promocin de bienestar y
calidad de vida en el trabajo (en los estndares
superiores).
La satisfaccin con el cargo o el tipo de trabajo
que se realiza subi desde 48% en 2012 a
53%, revirtiendo la tendencia mayoritariamente
insatisfecha con la propia labor.
Se mantiene la tendencia de expresar mayor
satisfaccin con la tarea que con el lugar donde
se trabaja. La satisfaccin promedio con los
distintos aspectos del trabajo se mantiene
establemente baja, con una diferencia negativa en
los adultos mayores y con una tendencia al alza a
medida que aumenta la jerarqua del cargo en la
organizacin.
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13 .CL
Reflexiones
D
esde el primer semestre de 2012, Seguros
Falabella est trabajando junto a la
consultora ProQualitas en el desarrollo de
un programa al que han llamado Actitud.
Mara Soledad Picon, gerente de operaciones
y atencin al cliente de la empresa, explica
que el apoyo ha consistido en asesorarnos
en nuestra bsqueda por prestar un mejor
servicio y atencin a nuestros clientes.
La necesidad de contar con este servicio
surgi de la constante preocupacin del
grupo Falabella por sus clientes y el cuidado
que le prestamos a nuestro mayor activo, que
es la marca, dice la gerente.
Segn cuenta, lo que comenz como una
estandarizacin de la forma de atencin
termin con un proyecto muy ambicioso,
para ayudarnos a cambiar la forma en que
Seguros Falabella atenda a sus clientes tanto
externos como internos. Para esto, se realiz
un levantamiento con todas las reas de la
empresa, tomaron las ideas fuerza en las que
se deba trabajar y cmo se deban transmitir y
bajar a toda la organizacin.
En un principio comenzamos a trabajar
en cmo mejorar el servicio hacia nuestros
clientes y, en la medida que avanzbamos,
nos dimos cuenta del impacto mucho ms
profundo que slo mejorar los procesos:
tenamos que cambiar de raz la forma
en que venamos pensando en servicio,
explica Mara Soledad. Para ella, el trabajo
Caso prctico Seguros Falabella / ProQualitas
desarrollado hasta ahora junto a ProQualitas
ha sido de excelencia, disciplina y prolijidad.
Desde un comienzo se ha notado la seriedad
de su trabajo en el diseo del programa,
la preocupacin constante por los detalles
y el compromiso con que han tomado este
desafo. Agrega que esto ha sido muy bien
percibido por toda la organizacin y ha tenido
como resultado muy buenas evaluaciones de
los talleres.
Foco en el SERVICIO
La necesidad de contar con
este servicio surgi de la
constante preocupacin del
grupo Falabella por sus clientes
y el cuidado que le prestamos a
nuestro mayor activo, que es la
marca, dice la gerente.
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14 .CL
Reportaje Principal Reportaje Principal
KWKey words
Fashion Management
Empresa + Reputacin
Encuestas
P
iera Pallavicini es psicloga
de la PUCV y junto a su
colega, Paula Ascorra, realizaron
la investigacin cualitativa
"Las mejores empresas para
trabajar en Chile: Moda o
Innovacin?" El trabajo consisti
en entrevistas a gerentes RH
de empresas chilenas que han
estado rankeadas dentro de los
10 primeros puestos durante los
ltimos 12 aos. Lo que se busc
fue indagar sobre el uso que
hacen de la encuesta GPTW las
compaas seleccionadas. An sin
ser publicada (la investigacin),
tuvimos acceso a conversar
con una de sus autoras para
conocer los resultados de su
trabajo. El primer objetivo de
la investigacin, fue responder
las interrogantes respecto de
qu lleva a los gerentes a
hacerse parte del GPTW? y qu
signicado le atribuyen a la
participacin en este ranking?,
seala Pallavicini, quien adems
es candidata a magster en
psicologa clnica, mencin
La investigacin
concluye que el
ranking aplicado
en Chile se ajusta
al concepto
Management Fashion
(Abrahamson) y
estara en su etapa
de aceptacin
generalizada.
psicoanlisis Universidad Adolfo
Ibez y Sociedad Chilena de
Psicoanlisis ICHPA.

Cules fueron las principales
conclusiones de la investigacin
Las mejores empresas para
trabajar en Chile: Moda o
Innovacin"?
- Despus del anlisis de la
investigacin se concluy que la
manera en que se ha establecido
el Instituto Great Place to Work
en Chile y su ranking de las
mejores empresas para trabajar,
se ajusta al proceder de las modas
de gestin; encontrndose en
pleno desarrollo, especcamente
en la etapa de aceptacin
generalizada.
Al igual que las modas de
otros mbitos, las modas de
gestin funcionan mediante el
fenmeno de la imitacin; a
pesar que intentan mostrarse
como una moda ms seria, ya
que aparentan ser racionales
y progresistas. Es ah donde
aparece la paradoja de las
modas: buscar diferenciarse
mediante la imitacin.
Los resultados tambin
evidenciaron que en Chile no
est desarrollado ni difundido
el concepto de modas de
gestin, ya que descubrimos una
postura que podramos tildar de
inocente sobre la adherencia a
este tipo de prcticas. Por este
mismo hecho es que se suele
confundir con la innovacin, ya
que se cree estar respondiendo a
las demandas de la sociedad y del
mercado, demostrando que son
empresas contingentes, pero al
parecer no est la conciencia de
que no lo son.
Cmo describiras el
comportamiento de las
empresas que buscan innovacin
a travs de consumo de modas?
Existen patrones, hay una
cultura asociada?
-Como te deca, el
Es GPTW una moda de gestin?
Investigacin de expertas de la PUCV
Piera Pallavicini. Paula Asacorra.
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15 .CL
Sguenos!
Reportaje Principal
comportamiento ms claro
es el intento de parecer
innovadores. En este caso
particular, el instrumento
que utilizan para ello es la
implementacin de una prctica
internacional cuyos fundamentos
desconocen, pero que saben
dejar benecios en varios
niveles. Ser parte del ranking les
permite integrar una elite de la
sociedad, que representara a
las organizaciones que mejor lo
hacen respecto a sus empleados.
Tambin vimos que a estas
empresas les interesa mucho
compararse con sus respectivas
competencias, lo que lleva incluso
a una organizacin que no est
interesada en el servicio del
GPTW a comprar la evaluacin, en
caso de ver que su competencia
forma parte de la lista.
Por otro lado, los gerentes
cubriran la necesidad de
incorporarse a las nuevas
tendencias y as generar no slo
nuevas formas de participacin
en mercados exigentes, sino que
a la vez, mostrar y demostrar
tanto a sus superiores como a los
consumidores, que son empresas
contingentes y vanguardistas.
El comportamiento ms
claro de las empresas
es el intento de parecer
innovadores, dice
Pallavicini.
( )
Dnde se pueden identicar
los mayores problemas en
este tipo de comportamiento
empresarial?
- La reputacin que logran,
sumado al contagio imitativo,
estara potenciando a aquellos
gerentes o empresas que
sean capaces de tomar las
experiencias de otros lados
e implementarlas en su
organizacin, en desmedro de
la innovacin, la creatividad,
el emprendimiento y las ideas
surgidas de acuerdo al propio
contexto y necesidades.

Por otro lado, el poco inters
por investigar de qu se trata y
cmo funciona el ranking, nos
llam bastante la atencin. Al
parecer no interesa tanto el
cmo, sino que aparecer en el
ranking; al cual adems se le
otorga credibilidad absoluta, sin
tener en cuenta que no todas
las empresas participan y que
adems deben pagar por ello,
modicar sus prcticas, todo por
lograr: XX es la mejor empresa
para trabajar en Chile.
Qu lleva a las gerencias RH
a hacerse parte de encuestas
como GPTW u otro tipo de
metodologa? Hay diferencias
respecto a si estamos frente
a un ranking o un modelo de
liderazgo por ejemplo?
- Habra que ver qu modelo de
liderazgo y cmo se implement,
sin embargo, lo que segn
nuestro estudio lleva a hacerse
parte de esta moda en particular
es el hecho de compararse,
siempre que el resultado sea
expuesto en un ranking y visto
por las dems organizaciones y
el pblico. Asimismo, el hecho
de las implicancias que puede
tener en su reputacin se hace
fundamental. La reputacin alude
tanto al gerente en particular,
como a la organizacin. Si te
jas, el gerente RH de la mejor
empresa, denida por sus propios
empleados, y divulgada en los
peridicos, tiene prcticamente
hecha su evaluacin de
desempeo.
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Sguenos!
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16 .CL
Para Abrahamson
entonces, una moda
de gestin sera una
creencia colectiva,
difundida por dictadores
de las modas de gestin,
de que una tcnica lidera
el progreso racional
del management
(Abrahamson, 1996,
p.4). Adems, sugiere
que stas no emergeran
espontneamente fruto
de la creatividad de
los gerentes, sino
que seran productos
culturales elaborados
deliberadamente por
los dictadores de las
modas, con el n de ser
comercializadas a los
seguidores de stas.
Detenindonos
un momento en
los determinantes
expuestos, podemos
distinguir una dualidad.
Por un lado, al
imitar un modelo, se
satisface la necesidad
de cohesin social,
es decir, de formar
parte de un grupo; sin
embargo, este mismo
hecho es llevado a
cabo para satisfacer la
necesidad de distincin,
la tendencia hacia
la diferenciacin, al
cambio y al contraste
individual. Para Simmel
(1997 en Ruling
2000), esta paradoja
es la caracterstica
principal de las modas,
declarando incluso
que si sta no se
da, no estaramos
frente a una moda;
a esta particularidad
la denomina
individualizacin
relativa.
Luego del anlisis,
podemos sealar que
la manera en que se ha
establecido el Instituto
GPTW y su ranking
se ajusta al proceder
de las modas de
gestin, permitindonos
conrmar que sera una
de las modas que se
ha instaurado en los
ltimos aos en Chile,
encontrndose en pleno
desarrollo. A partir de
la informacin obtenida,
podemos inferir que en
nuestro pas, no estara
desarrollado ni menos
difundido el concepto
de modas de gestin;
ya que tanto en las
entrevistas, como en
el anlisis documental,
se percibe una visin
que podramos tildar
de inocente sobre la
adherencia a este tipo de
prcticas. Probablemente
no se est al tanto de la
existencia de las modas,
o bien, conocindolas
no se declaran,
permaneciendo como
una especie de tab.
En relacin a las
implicancias de esta
moda, a pesar de que
los gerentes declaran
que han existido cambios
en la gestin de las
personas a partir de
la participacin en el
ranking, nuestra hiptesis
es que stos no han
sido muy profundos;
sino ms bien de primer
nivel o cambios tipo
uno (Watzlawick, 1989),
orientados a cumplir
con los criterios que les
permitan seguir siendo
parte de la lite y del
ranking.
EXTRACTOS
DEL ESTUDIO
Es un fenmeno poco reexionado en la
industria RH, que no permite distinguir
a ciencia cierta la calidad de las ofertas
disponibles para la mejora de la gestin.
L
as modas en general
son consideradas un
fenmeno cultural y pasajero,
sin embargo, las modas en el
mbito de la gestin tienen
otras caractersticas que
merecen algunas consideraciones
especiales en relacin a
otras variantes, tales como
las estticas. Alguien que ha
estudiado bien el tema es Eric
Abrahamson, acadmico de
la Escuela de Negocios de la
Universidad de Columbia, quien
distingue entre algunas de sus
caractersticas diferenciadoras,
que intentan parecer progresivas
y racionales. Por otra parte,
Abrahamson arma que las modas
de gestin estn determinadas por
las demandas sociopsicolgicas,
como tambin por las fuerzas
econmicas y tcnicas del
entorno.
KWKey words
Autonoma +
Modelo de Gestin +
Capitalismo
La gestin
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17 .CL 17 11111 .CL
El estudio de este fenmeno del
management cada vez convoca
ms al mundo acadmico
(Abrahamson 1996, 1999; Carson
et al. 1999, 2000; Gibson y Tesone
2001; Madsen y Slatten 2013;
entre otros) y actualmente, una
reactualizacin del concepto es
Management Fashion Arena.
La dinmica que existe en las
organizaciones para adoptar
este tipo de prcticas que son
novedosas y contingentes, est
denido dentro de un marco
donde conviven varios actores,
tales como consultores, gurs,
escuelas de negocio, compaas
de software, editores, medios
de comunicacin, etc. Entre
ellos se establece una serie de
alianzas que potencian escenarios
propicios para este tipo de
dinmicas. Desde el sentido
comn, se tiende a establecer
que la vigencia temporal de
una moda de gestin est
relacionada con su capacidad de
resolver problemas ms o menos
generales. Si la ecacia se traduce
en buenos resultados econmico
nancieros, es incorporada como
prctica, hasta que una nueva
moda que aparenta superioridad
en ecacia, la sustituye.
Sin embargo, esta mirada es
de alguna manera discutida
por Abrahamson al denir la
moda de gestin como una
creencia colectiva, difundida
por dictadores de las modas
de gestin, de que una tcnica
lidera el progreso racional del
management. No estamos
frente a un escenario objetivo,
donde slo existen parmetros
cientcos que denen conceptos
como innovacin o calidad, sino
que frente a productos culturales
creados deliberadamente por
los dictadores de la moda.
Esto relativiza las decisiones
de directivos o gerentes en
cuanto a la creatividad de sus
decisiones, ya que las modas
son ms bien impuestas. Segn
un estudio hecho por Gibson y
Tesone (2001), las presiones del
se viste a la moda
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18 .CL
entorno, la tendencia a la conformidad y
las caractersticas de la organizacin seran
los principales factores que determinan la
velocidad y fuerza con que las modas son
adoptadas por las organizaciones.
Cmo distinguir entre una oferta o apuesta
de conocimientos y tecnologas progresivo y
creciente dentro de una organizacin y entre
lo que puede ser slo una moda de gestin? El
acadmico de la UAH, Fernando Godoy,
plantea que la moda implica la generalizacin
de una prctica o idea, no necesariamente
nueva. Lo relevante, segn el experto, es
saber si la adopcin es para para justicar un
quehacer que sigue siendo igual o introducir
cambios en el trabajo, en la estructura
organizacional y en las personas a travs
de prcticas nuevas de gestin. Las modas
se imitan porque la relacin causa-efecto
entre un problema y su eventual solucin es
ambigua, mal fundamentada, no hay claridad.
Por tanto, las empresas dicen si tengo el
mismo problema que la empresa X que es la
ms reputada en estas cosas, voy a copiar su
solucin; lo ms seguro es que ellos hayan
resuelto bien el tema.
Le hicimos la pregunta a consultores
nacionales: Cmo deniran el
comportamiento que tienen las organizaciones
en este proceso?
Andrs Ossandn, director de ProQualitas,
opina que hoy la adopcin de conocimiento
dentro de las compaas representa una
ansiedad tremenda, con un escenario en
que hay poco espacio para la reexin y para
escuchar opiniones distintas. Observa que
en general, las compaas hacen compras
automticas, ms inconscientes, incluso
superciales de productos o asesoras.
Una de las razones que explica lo anterior,
es la exclusiva preocupacin por el logro y
no hacerse cargo de los procesos y de las
personas que hay detrs de stos.
Sergio Vergara, CEO Partners&Success,
distingue grandes diferencias en este
tema entre las empresas. Desde las que
trabajan con profundidad,hasta otras que
adoptan el formato de un modelo, sin que
necesariamente haya un entendimiento de
fondo de la herramienta, lo que reduce su uso
a temas ms de forma, que de fondo. Vergara
agrega que hay poca estandarizacin y que
las reas RH se mueven principalmente por
referencias con otros colegas.
Habilidades Directivas de la Universidad de
Chile, cree importante sealar que, a pesar
que comparte los juicios de Ossandn y
Vergara, los ltimos aos las gerencias RH
comprenden cada vez ms las diferencias
entre iniciativas de desarrollo de personas y
de marketing de personas. Hoy vemos que
empresas que histricamente postulaban a los
ranking, ya no lo hacen, y estn ms enfocadas
en incrementar su competitividad en trminos
de atraccin y retencin de talentos, lo cual
implica esfuerzos serios y profundos para
lograrlo.
En la prctica es difcil precisar conceptos en
materia de modas de gestin. A pesar que se
puede identicar la hegemona de algunas
si se consideran las diferentes dcadas,
tambin es preciso decir que muchas de
stas se modernizan y reciclan, determinando
escenarios actuales donde existe convivencia
entre muchas de ellas. Segn Ossandn,
que cita otra vez a Abrahamson, ahora en
un artculo de la Harvard Business School
del ao 2004, lo ms relevante es que este
mercado del management congura un
verdadero sndrome del cambio repetitivo
(Abrahamson), el cual tiene bsicamente
dos componentes: produce una sobrecarga
en la organizacin al lanzar ms iniciativas
de cambio de las que puede gestionar
razonablemente, y segundo, la lleva al caos,
relacionado con la incapacidad emocional y
racional de soportar el estado permanente de
agitacin como consecuencia de la sobrecarga.
Los ranking
Existen muchas formas de clasicar las modas
de gestin, depende de los criterios que se
utilicen. La informacin para el trabajo en
equipo, los equipos autodirigidos de los 80 o
el marketing interno de los noventa, podran
ser considerados como tendencias hacia lo
democrtico. Las direccin por objetivos,
la participacin en benecios y los diversos
mecanismo de incentivacin colectiva
podramos encuadrarlos como tendencias
de participacin econmica. Los crculos de
calidad y la gestin de la calidad total, en la
medida que exige la implicacin de todos,
podran ser clasicadas como modas dentro de
la tendencia hacia la excelencia.
Muchas de estas modas gerenciales provienen
del mbito de la ingeniera y su enfoque
es dotar de cienticidad las prcticas del
management. Un buen ejemplo es el modelo
Carlos Spano, gerente RH de minera El Tesoro,
plantea que el concepto de innovacin puede
considerarse desde mltiples puntos de vista,
sin embargo, existe un cierto consenso: la
innovacin tiene que ver con la creacin de
valor, pero no slo econmico, sino tambin
social y medioambiental. Llevado al rea
crtica RH, cree que signica adecuar sus
sistemas a las nuevas necesidades y cambios
culturales de sus trabajadores, para brindarles
mayores posibilidades de participacin,
desarrollo profesional e independencia. Spano
reconoce que entre los procedimientos que
utiliza para incorporar nuevo conocimiento
a su compaa, sigue siendo el principal, el
contacto con personas que trabajan en el rea
RH en distintas partes del mundo y en diversas
industrias. Destaca tambin seminarios
internacionales, redes de conocimiento
que producen medios especializados como
RH Management e investigaciones y papers
publicados en revistas internacionales.
Jos Toms Safrio, director Programa de
( )
Esto relativiza las
decisiones de directivos
o gerentes en cuanto a
la creatividad de sus
decisiones, ya que las
modas son ms bien
impuestas.
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19 .CL
Toyotista que promueve prcticas sacadas
directamente de la planta de produccin.
Otras modas de corte ms antropomrco
desarrollan teoras de la conducta para
modelar procesos de gestin. Tienen
sustento en la psicologa y la sociologa y se
plantean como uno de sus nes humanizar
el management. La Inteligencia Emocional
(IE), introducida por Daniel Goleman, dene
aspectos cuyo desarrollo incrementara la
performance y las cualidades de liderazgo.
Pero existen crticas que apuntan a que
la IE instrumentaliza la subjetividad, al
ponerla al servicio de la productividad
laboral y adems, su valor predictivo ha
sido cuestionado.
Una de las tendencias ms comunes en
el mundo de la gestin, son los ranking.
Ossandn, de ProQualitas, plantea
preocupacin cuando el uso de stos
se hace por temas de imagen pblica.
Slo estoy de acuerdo que existan en
la medida que se utilicen para que la
organizacin compita con ella misma y
desde sta gestione sus avances y focos
de mejora. Sergio Vergara opina algo
parecido y agrega que premios como
el GPTW, si bien han contribuido a dar
relevancia social a temas de gestin, es
preocupante un tipo de connotacin que
se conecta con la sensacin de xito y
glamour, que tiende a estar dentro de
los primeros y se transforma en un n en
s mismo. Transbank es una compaa
que siempre ha estado dentro de los 10
mejores empresas en el ranking GPTW
y este ao sac el segundo puesto. Frente
a las crticas que instalan el premio como
una moda, Patricio Millar, su gerente RH,
seala su punto de vista.
El GPTW no es una moda de gestin
porque es un paso dentro de un proceso.
No pretende ser el destino, es parte de
algo mayor, que debe ser incluido hoy y
maana para ser exitoso. No pretende ser
una panacea, ni tampoco ser la luz que
ilumina un camino, ni siquiera pretende
exclusividad o unicidad Ser creble, ser
imparcial, ser respetuoso, generar orgullo
y camaradera entre las personas pueden
ser una moda? o son y sern parte de una
gestin de personas imposible de dejar de
lado? Yo creo lo segundo, arma Millar.
Otra compaa presente en los primeros
lugares es Microsoft Chile. Su gerente
RH, Carolina Fuenzalida dene la
participacin en el ranking como
algo muy importante, que representa
un pulso para la organizacin,
pero no cree que el foco del anlisis
pasa por la pregunta si es o no
una moda. Microsoft est muy
consciente que GPTW mide algunos
puntos importantes sobre la gestin
de personas al interior de una
organizacin, pero no es determinante
al momento de denir su estrategia
de recursos humanos. A la hora de
identicar modas de gestin, ambos
gerentes coinciden en mencionar
calidad total y Fuenzalida agrega el
Downsizing, mientras Millar identica
el Kaizeny.
Francisco Mndez, gerente RH de
Laboratorio Bag, hay modas que son
beneciosas para las polticas de
mejora de capital humano en las
empresas. Considera que la gestin
por competencias es una muy utilizada
por las empresas los ltimos aos, la
mayora en seleccin y evaluacin del
desempeo, mientras otras la aplican
en otros subsistemas de RH.Tambin
estn de moda e inuyen en la gestin
de personas, todos los ranking que
aparecen pblicamente de reputacin
corporativa, RSE y medicin del clima
laboral (GPTW).
Un dato relevante es que medir es
fundamental para gestionar. En ese
sentido, para Fernando Contreras
los rankings son una especie de
necesidad en la medida que muchas
empresas tienen que medir (clima,
accidentabilidad, empleo femenino,
etc.). El problema, segn el acadmico,
es que los gerentes suelen interesarse
ms en la relacin indicador-ranking,
que en la relacin gestin-indicador.
Para el experto, comparar el clima
organizacional entre empresas, por
ejemplo, es una distorsin porque
luego de un par de ciclos de medicin
y mejora, qu ms puede hacer la
empresa con su medicin cuando ya
se toc techo? Sin embargo, Contreras
graca en una frase lo complicado
de ser adicto a las modas de gestin.
Una de las peores cosas que tienen las
modas es que pasan y nos dan un poco
de vergenza cuando vemos las fotos
que nos sacamos.
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20 .CL
B
rad Jackson es profesor en la Escuela
de Negocios y Gestin Pblica de la
Universidad Victoria de Wellington (Nueva
Zelanda) y dene a un gur como un maestro
inuyente, un mentor. El trmino designara
a cualquier persona reconocida por haber
conseguido un nivel notorio de conocimientos
en una o ms esferas de la actividad humana
en constante expansin. Un gur es una
autoridad carismtica, normalmente un
directivo, consultor o acadmico que ha
aportado una idea novedosa en cuestiones de
gestin, y que ha obtenido por ello un fuerte
respaldo meditico.
Jackson escribi sobre este tema un
interesante libro titulado: "Gurs anglosajones:
verdades y mentiras" (2003). En su libro ofrece
una mirada crtica respecto al fenmeno de los
gurs que representan dentro del management
a los creadores o inspiradores de las teoras
ms inuyentes en los mbitos de gestin.
... en esta obra se pretende nada menos
que desmontar su retrica; averiguar por
qu algunas modas de gestin y sus difusores
alcanzan gran popularidad, mientras otras
pasan inadvertidas, seala Carlos Fernndez
Rodrguez, docente del Departamento de
Sociologa de la Universidad Autnoma de
Madrid.
En el libro, Jackson se reconoce por muchos
aos como un apasionado lector de textos
de management, ya que le proporcionaban
una tranquilidad emocional con respecto a
lo que haca. El inters original por el tema
proviene de la sorpresa ante el xito de las
conferencias hechas por gurs y por eso,
analiza las causas del poder de convocatoria
de estas modas de gestin.
Brad Jackson analiza los tres mayores
xitos de los 90 en gestin
empresarial: la reorganizacin de
Michael Hammer y James Champy,
la ecacia de Stephen Coovey (Los siete
hbitos de la gente altamente efectiva) y la
organizacin del aprendizaje de Peter Senge.
Pero el libro, ms que juzgar las ideas
de los gurs, se centra en averiguar
qu hace ms aceptable y exitosa
una teora que otra. Lo central sera,
segn Jackson, la capacidad de crear
una historia en la que los protagonistas, el
escenario y el guin siempre descrito paso a
paso se visualizan claramente. Historias que,
en su mayora, entroncan un pasado idealizado
(de Estados Unidos), ya sea el agrario, el
poltico o el religioso. Historias que aseguran
de gestin.
nada menos
eriguar por
y sus difusores
entras otras
arlos Fernndez
tamento de
utnoma de
ce por muchos
or de textos
oporcionaban
on respecto a
al por el tema
l xito de las
y por eso,
e convocatoria
mayores
de
mpy,
(Los siete
efectiva) y la
de Peter Senge.
as ideas
riguar
osa
l sera,
e crear
agonistas, el
descrito paso a
e. Historias que,
asado idealizado
agrario, el
Reportaje Principal
Brad Jackson en su libro
desmonta la retrica
utilizada en las modas
de gestin y plantea
crticas a algunos de sus
planteamientos tericos.
Se centra en la gura del
Gur.
que
hay que llevar a cabo
el modelo propuesto porque es lo
nico que se puede hacer (Hammer
y Champy), porque es lo que se debe
hacer (Coovey) o porque es bueno
hacerlo (Senge). Historias y gurs que,
nalmente, -y ah radica su xito-, son capaces
de motivar a la gente gracias a su especial
retrica ms que a sus virtudes intrnsecas.
Carlos Fernndez es autor de otro
interesante libro, Vigilar y Organizar:
una introduccin a los Critical Management
Studies y comenta respecto al texto de
Jackson: La comunidad empresarial busca
continuamente nuevos programas de mejora
Gurs anglosajones:
verdades y mentiras
KWKey words
Retrica + Gestin
Teora de la Convergencia
Simblica
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21 .CL
organizacional que contribuyan a que la
gestin de las empresas sea ms eciente,
ecaz y rentable. Los gurs proporcionaran
tales programas de gestin, aportando las
bases para dirigir las empresas ante los nuevos
escenarios que van surgiendo. Jackson incluye
las principales crticas que stos reciben desde
los mbitos acadmico y periodstico, y que
surgiran al evaluar la contribucin real de
esos gurs de gestin, agrega Fernndez.
Algunas de las crticas mencionadas son, el
empobrecimiento intelectual que supone
el prestar atencin a estas aportaciones, la
distancia existente entre la promesa y los
resultados obtenidos, y la forma deciente en
que las empresas aplican sus ideas.
Pero la pregunta es, por qu esto contina?
Jackson busca primero posibles respuestas en
los distintos enfoques adoptados en el estudio
del management para explicar su xito, a los
que denomina racional (las modas de gestin
existen porque simplemente funcionan),
estructural (xito de modas de gestin se debe
al contexto socioeconmico, por compromiso
con valores pro-empresariales), institucional-
distanciador (centrado en presiones
institucionales y competitivas), y carismtico
(el gur o consultor es la gura central que
favorece el inters por la gestin), seala
Fernndez.
Jackson centra su anlisis en la retrica
utilizada por los gurs, como factor clave en
la difusin y xito de sus ideas, por lo tanto,
se adentra en la relacin entre el directivo
y el gur a travs de una crtica soterrada al
discurso del management. Para eso utiliza
un mtodo denominado Fantasy Theme
Analisis (FTA), basado en tcnicas teatrales
y en la Teora de la Convergencia Simblica
de Ernest Bormann. En este enfoque, ciertas
comunicaciones estn cargadas de smbolos
emocionales poderosos, ante los que el
sujeto puede responder sin una atencin
ni conocimiento consciente. Son mensajes
dramatizados que hacen participar a grandes
grupos de personas de una realidad simblica,
que es estimulada a partir de las fantasas.
A esto lo denomina visiones retricas, que
lleva a los miembros del grupo a participar de
una comunidad retrica articulada en torno
a estas visiones.
De este modo, la realidad organizacional
sera interpretada por los miembros de la
misma desde un consenso que, lejos de ser
natural, es construido socialmente. Jackson se
vale de esas visiones retricas para desbrozar
los principales argumentos expuestos en
las diferentes teoras de gestin, indica el
acadmico. A pesar de los aportes de la obra
de Jackson: desmonta la retrica utilizada
en las modas de gestin y plantea crticas a
algunos de sus planteamientos tericos, sin
embargo, Fernndez desliza un comentario
que hay que considerar: Jackson, aunque
no elude esa posibilidad de hacer crtica,
parece ms interesado en devolver al mbito
acadmico la responsabilidad de proporcionar
a la comunidad empresarial soluciones para
fortalecer las organizaciones y contribuir a su
mejor administracin. Responsabilidad que,
actualmente, han usurpado gurs y consultores
de gestin.
La realidad
organizacional sera
interpretada desde un
consenso que, lejos de
ser natural, es construido
socialmente.
( )
CITAS SOBRE GURS:
Peter Drucker: No soy un directivo. Soy muy malo, muy malo dirigiendo. No soy bueno, sobre todo,
dirigiendo personas, porque todas las cosas que predico no las puedo poner en prctica.
Rafael Martnez Alonso (El manual del estratega): acadmicos prestigiosos como Michael Porter (que
se niega a que sus libros se publiquen sin tapa dura) les puede resultar molesto que se les llame gurs.
Mientras, los consultores Michael Treacy y Fred Wiersema fueron capaces de gastar al menos 250 mil dlares
en su propio libro, as como manipular la contabilidad de libros vendidos (como descubri la revista Business
Week), para aparecer en las listas de Best Sellers, y lograr as prestigio de gurs en sus propias actividades.
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22 .CL 22 22 222 22 .CL .CCL CL .CL C
RH Minera
22 .CL
Sabemos que la minera enfrenta un momento
complejo debido a la alta competitividad del
mercado, la baja sostenida de las leyes de
mineral, el encarecimiento de los insumos y, por
cierto, las dicultades en materia energtica y
ambientales.
Frente a ello, quienes tenemos
responsabilidades en los mbitos relacionados
con las personas debemos resolver la
forma de involucrarlas en la solucin del
problema y comprometerlas para lograr las
transformaciones que se requieren.
La utilizacin de procesos y de la gestin en
el mbito de lo adaptativo, de lo relacional,
nos ha demostrado que es posible hacer una
promesa de valor a partir de los aportes de las
Por Jorge Vargas Lechuga,
gerente de Desarrollo Chuquicamata
Futuro, Codelco Chile.
personas, de quienes operan equipos, de los
mantenedores, en n, de todos quienes forman
la empresa.
Hoy, mediante la instalacin de Dilogos
Organizacionales Productivos (DOP), estamos
logrando, en la Divisin Chuquicamata de
Codelco, genere iniciativas de transformacin
que agregan valor al negocio. Son los propios
trabajadores y supervisores quienes, con
elementos de comunicacin, trabajo en
equipo y liderazgo, estn detectando una
serie de oportunidades de mejora que luego
se gestionan y se viabilizan para mejorar
prcticas e incidir directamente en los
resultados del negocio. Como todo proceso
de desarrollo organizacional, no es un tema
simple, pero est demostrando que cuando se
hace gestin, se generan planes de trabajo,
con responsables y resultados claramente
estipulados, es posible hacer cambios
profundos.
Es una intervencin que apunta al corazn
de la cultura empresarial, de sus valores,
creencias, prcticas y conductas; pero que
no se queda en el plano terico, sino que
genera un mix de ingeniera, ciencias sociales,
del comportamiento y comunicaciones, para
ponerlo al servicio de la misin y visin de la
empresa.
Es un plan de transformacin, una mirada
que incide en el corto, mediano y largo plazo
y permite que las metas y objetivos logren
un alto grado de compromiso, ya que las
personas son vistas y reconocidas en sus
labores y funciones, y desde all surge un alto
sentido de pertenencia y participacin, que
tanto requiere la industria minera para superar
los desafos que estamos viviendo.
Podemos hacer las cosas mejor y demostrar
el carcter estratgico de la gestin RH,
no remitindolo slo a sus subsistemas
tradicionales, como la administracin o las
relaciones laborales, sino que hacindolo
un elemento clave de la cadena de valor del
negocio. Nosotros estamos trabajando en
ello y creemos profundamente que cada da
obtendremos mejores resultados, aportaremos
ms valor al negocio y llevaremos adelante
una profunda transformacin, sobre la base
de lo que queremos conservar. Esto no es
empezar de nuevo, sino que una revisin
profunda que derribe esa barrera tan compleja
que surge cuando las personas de una
empresa no estn dispuestas a cambiar
porque simplemente, expresan, las cosas
siempre se han hecho as.
Transformacin y
personas: un modelo
para agregar valor al
negocio
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23 .CL
Reflexin RH
El modelo de consumo masivo tiene un
fuerte sentido democrtico, desde el punto
de vista que quienes tienen el talento, la
capacidad o la oportunidad de generar
ingresos pueden gastarlos en aquellas
cosas que libremente deseen o ms
preeran.
Sin embargo el modelo de consumo
generalizado a muchos mbitos de la
vida, nos convierte a todos en clientes,
concepto cuyo signicado es alguien que
tiene derecho a exigir un bien o servicio
a partir del monto que paga por ste,
siendo su nivel de exigencia mayor o ms
sosticado segn mayor el monto que est
pagando. Es posible que esta manera de
entender el consumo pueda eventualmente
afectar el entendimiento de la relacin
entre las personas y las organizaciones en
aquellos aspectos que no sean solamente
transaccionales? Efectivamente. Es muy
comn hoy ver que en los colegios los
Por Sergio Vergara,
gerente general Partners&Success
Somos clientes o
personas?
atrae a los miembros de esta generacin.
Pareciera que todo se pudiera reducir al
paradigma de atraer nuevos clientes.
Pero no todos los aspectos de la
organizacin pueden ser reducidos a tal
entendimiento. Hoy en da la generacin
gobernante, es decir quienes ocupan cargos
gerenciales y toman las decisiones de la
organizacin, estn por sobre los 44 aos,
tienen una manera de tomar decisiones
basada en un entendimiento de lo que es
el trabajo, el tiempo libre y la familia, entre
otros, que representa a una parte importante
de la trama social, vale decir, lo que la
sociedad entiende que nos ha llevado al xito
y de lo es bueno y lo malo para las personas,
las empresas, etc. No tienen toda la razn,
pero son una parte clave del sistema social
que requiere entenderse y trabajar en
conjunto con todas las otras generaciones.
El tema es lograr que la sociedad y las
organizaciones progresen, no solo vendan.
apoderados ya no se conciben a s mismos
como partes de una comunidad en la
cual ellos tienen un rol protagnico en la
participacin y la educacin de sus hijos. Se
comportan como clientes, vale decir, exigen al
colegio en virtud de la colegiatura que pagan,
con lo que el grado de participacin de los
apoderados en la educacin de sus hijos se
va reduciendo a la exigencia de un servicio
por el cual se le paga a un tercero (el colegio).
Hace algunos das atrs lea una columna
de opinin en La Tercera respecto a
la generacin X. La conclusin del
comentarista era que son las empresas
quienes debern transformarse para
poder atraer y retener a los miembros de
esta generacin. Un comentario parecido
le algunos das despus en El Mercurio
respecto a la generacin Z, donde el
comentarista conclua que las empresas
debern sobredotarse para as ofrecer
tiempos libres, que es parte de lo que
23 23 23 23 23 2333 23 2333 23 23333 23 2333 .CL CL CL CL CCL CL CL CL CCL CL CL CL CL CCL CL C
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24 .CL
C
onstanza Masoli es psicloga, oriunda
de Via del Mar y desde hace ocho aos
trabaja en el rea de gestin de personas,
pero parti su desarrollo de carrera como
psicloga clnica. Lo que en su opinin le dio
un sello distintivo y complement de buena
manera lo que hace hoy en da.
Trabaj en CSAV, que fue una excelente
escuela y luego, con maletas en mano se
traslad a Santiago para trabajar en Publiguas
(hoy Hibu).
Para esta ejecutiva la creatividad en
Terra no tiene lmites.
Tiempos de cambio
Constanza Masoli, gerente RH Terra
Este ao tom el gran desafo de estar a la
cabeza de RH en Terra, en un periodo en que
la compaa redujo y aplan su estructura.
Aqu lo interesante es estar reinventando
permanentemente, hemos estado en el Great
Place to Work varias veces en posiciones
destacadas, por lo que hay que gestionar muy
bien cada cosa que haces. Esta empresa se
preocupa de su gente ms all de los carteles
o de ganarse un premio. Los principios y
valores no existen colgados en una pared, sino
que se viven en el da a da. Por eso hay un
trabajo fuerte en atraer, mantener, desarrollar
y motivar.
Constanza tiene 32 aos, es casada y tiene
un hijo pequeo. Comenta que el tema
conciliacin trabajo-familia es en trminos
generales, bastante complejo a nivel pas.
Tenemos que avanzar bastante al respecto,
ya que faltan polticas claras para tener un
equilibrio. En nuestro pas se trabajan muchas
horas y poco efectivas. Particularmente en
Terra tenemos polticas bastante exibles,
ya que se trabaja por objetivos y metas.
No obstante, el teletrabajo sige siendo una
metodologa interesante de abordar, pese a
que en Chile apenas se lleva a cabo en un par
de empresas.
Agrega que encontrar una mezcla entre un
trabajo desaante y exibilidad horaria es
difcil, ya que por lo general se encuentra lo
uno o lo otro.
Una mujer que est en un cargo alto hoy,
es porque le ha costado llegar y es algo que
realmente busca y quiere. Culturalmente las
cosas an no son fciles porque las mujeres
debemos equilibrar muchas cosas de manera
simultnea. No obstante, trabajar con
mujeres tiene sus peculiaridades: conlleva
ambientes con menores grados de agresividad
e imprimimos detalles ms nos en nuestro
actuar, puntualiza.
Gerentes RH
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25 .CL
Caso prctico Soprole / Link Humano
Apoyo en
OPTIMIZACIN DE PROCESOS
E
n agosto de 2013, Soprole celebr un
contrato de prestacin de servicios con
Link Humano para el apoyo en diversos
servicios, como el de Logstica Inversa
dentro de la Unidad Central de Residuos
(UCR), que considera el lavado de bandejas
y segregacin de pallets, entre otras tareas
de Soprole en su Centro de Distribucin San
Bernardo.
Gonzalo Garca, gerente de este centro,
cuenta que la necesidad de contar con
esto surgi porque se requera mejorar el
nivel de servicio en aristas clave para la
compaa, tales como seguridad, calidad
e higiene del servicio en UCR. Por ello, y
tras una licitacin para operar este servicio,
escogieron a Link Humano para apoyarlos y
optimizar estos procesos.
El gerente evala positivamente el trabajo
que han realizado en forma conjunta, porque
nuestras expectativas del nivel de servicio
y proceso de cambio han operado acorde a
"Se requera mejorar el
nivel de servicio en aristas
clave para la compaa,
tales como seguridad,
calidad e higiene del
servicio en UCR.
lo que se tena acordado con el proveedor,
dice. Como resultado concreto, Gonzalo
seala que el nivel de up time del servicio
est por sobre el 90 por ciento, con una
mejora en trminos cualitativos de clima
laboral que ha apalancado este resultado y
contribuyendo tambin a la mejora de las
condiciones de seguridad y calidad.
Agrega que la clave del buen resultado de
este proceso ha estado en la participacin
activa y proactiva de Link Humano como
socio nuestro en nuestra cadena logstica,
que esperamos siga aportando en temas de
sustentabilidad, productividad y eciencia.
Hacia el futuro, Gonzalo indica que
enfrentan el desafo de seguir
robusteciendo la cultura de seguridad y
calidad, y avanzar en la certicacin de la
metodologa de mejora continua TPM que
ya venimos incorporando a esta rea desde
hace un ao en lnea con los procesos de
manufactura.
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26 .CL 26 .CL
Por Patricio Rojas,
profesor de control de gestin del ESE Business School de
la Universidad de Los Andes.
Participacin, motivacin
asimetras de informacin y
desempeo
Para muchas empresas los ltimos meses
del ao son el momento para denir las metas
del ao que se viene. Una duda recurrente
es si, en la denicin de las metas, deberan
participar aquellos que posteriormente sern los
responsables de cumplirlas.
La evidencia emprica provista por una serie
de estudios indica que la participacin de los
colaboradores en la denicin de sus propias
metas tiene una serie de benecios tanto
emocionales como cognitivos. Por ejemplo, en
la dimensin emocional una mayor participacin
aumenta tanto el compromiso de los empleados
con los objetivos de la empresa, como su
disposicin a esforzarse para cumplirlos.
Respecto a la dimensin cognitiva, la
participacin facilita intercambios de
informacin que contribuyen a mejorar la toma
de decisiones, y adems contribuyen a claricar
expectativas respecto a los objetivos y la forma
ms adecuada de cumplirlos.
A pesar de estas bondades, estudios
experimentales han concluido que la
participacin tiene tambin efectos colaterales
negativos que se potencian en la medida
que aumenta la asimetra de informacin y la
aversin al riesgo. En dichas condiciones las
personas tienden a proponer metas ms fciles
de cumplir, y/o a solicitar mayores recursos
para cumplir con los objetivos. Adems, la
participacin no es gratis pues hace que el
proceso de denicin de metas involucre a ms
personas, y por tanto sea ms largo y complejo.
Finalmente, el fomento de la participacin hace
que quienes intervienen se hagan expectativas,
lo que puede convertirse en un foco de nuevos
problemas. La evidencia indica que cuando
jefes y colaboradores no llegan a acuerdo,
y por tanto no se cumplen las expectativas,
los empleados quedan disconformes con el
proceso, con las metas, y tienen un desempeo
substancialmente menor.
Qu hacer entonces? Cmo resolver la
tensin entre los benecios organizacionales de
fomentar la participacin y sus posibles efectos
disfuncionales?
El anlisis de la literatura en Sistemas de
Direccin y Control desde la perspectiva de la
Contingency Theory nos permite identicar bajo
qu condiciones el fomento de la participacin
redita su mximo potencial de benecios.
La tabla que se muestra a continuacin
indica el tipo de participacin a fomentar
dependiendo de las asimetras de informacin
(cuando el colaborador tiene ms informacin
y/o conocimiento que el jefe), y de qu tan
importante es que el colaborador est motivado
tanto la motivacin es poco relevante.
Por su parte, el caso C3 es muy comn en
el rubro de los servicios. Por ejemplo hay
restoranes con muy buena comida a los que no
vuelves nunca ms por el mal servicio, y otros
que no son tan buenos a los que vuelves una
y otra vez porque te sientes cmodo y tratado
como un rey. En estos casos la participacin
puede tener un rol clave para constituir un
equipo motivado y alineado con los objetivos
corporativos.
Finalmente tenemos el caso C4, cuando hay
brechas de informacin pero la motivacin
es poco relevante. Esta situacin la viven
y haga un esfuerzo adicional, el concepto
going the extra mile.
Cuando el nivel de ambas variables es alto (C1),
fomentar la participacin es imprescindible. El
ejemplo clsico son los cientcos, que trabajan
en temas muy complejos y que deben hacer
un experimento tras otro hasta que obtienen un
resultado concluyente. En el caso opuesto (C2)
-cuando el nivel de ambas variables es bajo- el
fomento de la participacin es innecesario pues
est clarsimo lo que hay que hacer, y la por
ejecutivos promovidos a un nuevo cargo, o
que se cambian de compaa. Aqu el fomento
de la participacin es central para que el jefe
aprenda, proceso que debiese ser rpido.
El fomento de la participacin de los
colaboradores en la denicin de sus metas
tiene el potencial de ser un valioso catalizador
del desempeo. Los directivos que aprendan
cundo y cmo aplicarlo contarn con una
nueva herramienta para crear valor en sus
organizaciones.

Importancia de
la Motivacin
Asimetras de Informacin
Baja Alta
Alta
C3: Participacin
Motivacional
C1: Participacin
Imprescindible
Baja
C2: Participacin
Innecesaria
C4: Participacin
Informativa
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27 .CL
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28 .CL 28 .CL
A
lejandro Weber, subdirector
de desarrollo de personas
del Servicio Civil, asegura que,
en general, las instituciones
pblicas aplican cada vez en
forma ms frecuente y habitual
las herramientas que se utilizan
en el sector privado, tanto para
la atraccin de talentos, gestin
de desempeo, medicin de clima
laboral o estrategias de desarrollo
organizacional. Sin embargo,
advierte que las necesidades,
contexto y cultura hacen variar
la forma y oportunidad en que
stas se implementan y presenta
desafos particulares al sector.
Un problema muy importante en
el sector pblico es la atraccin
de talento, seala, sobre todo
para aquellas funciones de alta
calicacin, como por ejemplo los
mdicos especialistas o aquellos
cargos que encuentran rentas muy
superiores en el sector privado,
como en el caso de la minera.
Alejandro explica que en el
2003 comenz un proceso de
modernizacin de la gestin
RH, con la creacin del Sistema
de Alta Direccin Pblica y del
Servicio Civil, con el n de
instalar el mrito y la idoneidad
en el reclutamiento y seleccin
de los directivos responsables
de la implementacin de las
polticas pblicas. Agrega que
ms de mil cargos en la
administracin del Estado
han sido seleccionados
bajo este nuevo sistema
hasta ahora, entre
jefes de Servicio y
segundos niveles jerrquicos, y
otros 250 cargos en organismos e
instituciones.
Sin embargo, el desafo es
atraer a los mejores talentos
para entregar su experiencia y
Si bien la gestin RH del Estado
ha sido modernizada y mejorada
durante los ltimos aos, an existe
un gran desafo: atraer a los mejores
talentos a los cargos de la alta
direccin pblica.
vocacin de servicio, asegura.
Esto pues se enfrentan a
diferencias de renta con cargos
similares en el sector privado
de hasta un 30% ms de lo que
puede pagar el sector pblico.
El subdirector de desarrollo de
personas aclara que el empleo,
en general, es altamente
estable en el sector pblico,
porque son dueos en propiedad
del cargo y las barreras de salida
son altas para las autoridades.
Los funcionarios a contrata
permanecen en promedio 10
aos en sus instituciones, por
lo que la retencin de talento
no parece ser un problema
generalizado en el Estado en los
niveles profesionales.
Sin embargo, s lo es en la alta
direccin, explica. Esto, pues
los altos directivos pblicos
permanecen tan slo dos aos
en promedio, lo que es sin
duda poco para consolidar
una gestin ecaz en
el estado, indica. Pese
a que los segundos niveles
jerrquicos, como jefes de
divisin o subdirectores, tienen
un promedio de permanencia
mayor, para Alejandro es an
insuciente.
Por eso, asegura que estn
trabajando en enmendar esta
situacin. El gobierno ha
incluido en el proyecto de
ley que perfecciona el
sistema de Alta Direccin
Pblica herramientas
que permitan reducir
las arbitrariedades y entregar
un estatus ms permanente
a los altos directivos, adems
de aprovechar su know how y
capital intelectual para seguir
entregando valor pblico,
enfatiza.
Desafo en la
ATRACCIN DE
TALENTOS
Management en el sector pblico:
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El desafo es atraer a los mejores
talentos para entregar su
experiencia y vocacin de servicio
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29 .CL
Capacitacin premium
P
arte del trabajo realizado por el
Observatorio de Capacitacin Laboral
en su primera etapa de desarrollo, est
orientado a tres productos que ya han
concluido. Mario Radrign, director
Centro Internacional de Economa Social
y Cooperativa de la Universidad de
Santiago, nos cuenta que el primero de
ellos era mirar el tema de la capacitacin
laboral dentro de un registro mayor desde
el punto de vista conceptual y terico
de lo que se conoce como desarrollo de
capital humano, de manera de enfocar
las actividades de capacitacin, no slo
desde lo concreto y especco de un
curso.
El segundo, consista en un levantamiento
de ejemplos en trmino de polticas
pblicas y sistemas nacionales de
El objetivo es explorar y alcanzar una visin panormica en
torno a la situacin actual del sistema de capacitacin laboral.
ocupan e implementan cotidianamente,
dice Radrign. Todo esto busc
identicar y analizar las expectativas,
motivaciones y grado de satisfaccin
de los empleadores con los servicios de
capacitacin laboral que actualmente
reciben. Banco Falabella, Scotiabank
Chile, Corpbanca, BancoEstado
Microempresas, Seguros Falabella, Ripley,
Abcdin, Corona, Watts, Salcobrand, EFE,
Universidad de las Amricas, Monticello
y Coanil fueron algunas de las empresas
entrevistadas para esta primera parte del
estudio.
El gerente general de Proforma, Pedro
del Campo, arma que hay un fuerte
refuerzo a la necesidad de avanzar en
un tema de fondo que es la medicin
del impacto real de la capacitacin en
capacitacin a nivel internacional.
Siguiendo una pauta estandarizada, se
mir la situacin de las polticas pblicas
orientadas a la capacitacin laboral
en Espaa, Francia, Canad y Nueva
Zelanda, para as hacer una comparacin
con Chile. Y por ltimo, un trabajo con
las propias empresas y sus gerentes
de recursos humanos y encargados de
capacitacin, vinculados a empresas de
diversos clster, mayoritariamente del
sector nanciero y del retail, y de algunas
compaas del sector servicios. En este
producto, el objetivo principal era ver
desde una perspectiva interior cules
eran los puntos fuertes y los dbiles del
sistema de capacitacin tal cual ellos lo
trminos de productividad y eciencia
de las compaas. Poseer modelos de
medicin en estas materias ha resultado
ser la inquietud, y el dcit principal
que maniestan las compaas.
Respecto a los aportes especcos,
podremos medir sistemticamente en
el tiempo lo que est ocurriendo en
el mundo de la capacitacin laboral,
entregar conclusiones y herramientas
de gestin a las empresas, aportar con
informacin objetiva a la discusin
y perfeccionamiento de las polticas
pblicas en la materia y realizar anlisis
comparados de prcticas, especialmente
buenas prcticas a nivel internacional,
asegura del Campo.
Primeros resultados sobre
capacitacin en Chile
Usach y Proforma
Mario Radrign. Pedro del Campo.
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30 .CL
Congresos RH
CONVERSATORIO
felicidad y mundo
del trabajo en Chile

La Felicidad en disputa se titula el

texto que compila el trabajo de un grupo
de acadmicos de universidades chilenas y
de expertos en diferentes disciplinas, que
aceptaron la invitacin para escribir un paper
sobre el tema de la felicidad y el trabajo. La
convocatoria fue hecha por RH Management
y cont con el apoyo del Instituto de la
Felicidad Coca-Cola. Un total de 17 paper,
con 19 autores, entre los que hay expertos de
diferentes disciplinas y acadmicos de siete
universidades (la Chile; PUC; USACH; PUCV;
UDP; UAH; Los Andes; UAI). Esta diversidad
de autores permiti el desarrollo de lneas
de reexin provenientes de la losofa, la
economa, la psiquiatra, la sociologa, la
psicologa y por su puesto, desde la gestin
y enfoques alternativos como Critical
Management Studies.
Con la iniciativa se espera contribuir a un
debate y reexin desde la diversidad,
en torno en la felicidad y el mundo del
trabajo en Chile. Logramos convocar a los
principales acadmicos e investigadores que
trabajan ests temticas y que tambin, de
alguna manera, se encuentran vinculados
a la gestin de personas. Nuestra idea es
generar un espacio crtico y con altura de
Este evento organizado por
RH Management es parte de
un proyecto mayor y rene
a intelectuales en torno a la
felicidad en el trabajo.
Acadmicos y especialistas se reunieron a debatir en sede OIT:
miras que pueda ser un aporte para las
futuras decisiones de polticas pblicas que
impactarn en las organizaciones en todas sus
dimensiones. Un hito de este esfuerzo, adems
de un documento digital (ipbook) con los
papers y una edicin periodstica que circular
en RHM, fue un conversatorio que se realiz el
viernes 29 de noviembre en la sede OIT.
En la oportunidad, adems de los invitados,
estuvieron presentes la mayora de los autores
(faltaron slo dos), quienes en un formato
participativo pudieron plantear sus tesis
y formar parte de espacios de discusin y
debate. Destacamos el nivel interdisciplinario
y la profundidad de los anlisis, que se movi
entre la bsqueda de consensos y sobre todo,
Instituto
de la Felicidad
Coca-Cola
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31 .CL 3333333111 311 31 31 333331 33333311 333331 3333333333333331 333331 31 3311 3333331 31 333333333333331 331 33331 31 33331 311 31 3111111111 3111 311111 ...CCCCCCCL CL LLL .CL CC ..CC .C .CC ..C ....C .CL .......
Conversatorio RH
en planteamientos de conicto y diferencias.
De hecho, se lleg a discutir por la pertinencia
de hablar de felicidad en las organizaciones y
quiz uno de los puntos ms encendidos del
debate, fue la polmica sobre la inuencia de
la psicologa positiva en los intentos por llevar
modelos de felicidad a las organizaciones.
Algunas opiniones del conversatorio
Mara Jos Bosch: plantear la felicidad en
la empresa es pertinente porque pasamos
gran parte de nuestro tiempo en ella y las
relaciones interpersonales que se dan ah, son
fundamentales para lograr la felicidad.
Eduardo Lawrence: distingue la felicidad
como pragmtica progresista o de higiene
del alma, apoyada por la psicologa (enfoque
voluntarista). La felicidad como ideologa
o utopa, permite abrir ventanas para
reevaluar lo que estamos haciendo hoy en las
organizaciones y por ltimo, la felicidad como
objeto de estudio cientco.
Magdalena Browne: la empresa puede
hacerse cargo de la gestin de la felicidad?
Las distintas acepciones sobre felicidad
son muy variados, cmo se hace cargo la
empresa de eso. La conanza en las relaciones
familiares, por ejemplo, est dada, sin
embargo, en el trabajo hay que construirla.
Jos Luis Ugarte: desde la perspectiva del
derecho es irrelevante la felicidad. El mundo del
trabajo est denido por las relaciones de poder.
Podemos encontrar que en una empresa sin
sindicato, la gente seala ser feliz, eso puede ser
patolgico desde la perspectiva del derecho.
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32 .CL
L
idia Heller es doctora en administracin
de la Universidad de Buenos Aires.
Actualmente desarrolla consultoras a
compaas globales tales como IBM,
Microsoft, Santander, BBVA, Wall-
Mart y tambin frente a organismos
internacionales como Cepal, BID
y Banco Mundial. Es acadmica
en centros de estudio de
Argentina, Colombia, Mxico
y Chile. Sus investigaciones
actuales incluyen
temas relacionados con
programas de diversidad
e indicadores de xito
de equipos diversos. Es
autora de varios libros,
entre los que destacan Mujeres en cargos
de direccin en Amrica latina: Estudio sobre
Argentina, Chile, Mxico y Venezuela y Voces
de Mujeres. Es adems miembro fundadora de
Red Latinoamericana de Mujeres en Gestin
(Lawoman-NET: www.wim-network.org).
Qu aporte hace el enfoque de genero a la
gestin de personas y a la participacin de
las mujeres en las organizaciones?
- El enfoque de gnero en la gestin posibilita
abrir la mirada a los temas de las micro
desigualdades que todava persisten dentro de
los
mbitos
laborales en la
mayora de las organizaciones.
Permite adems a las empresas comenzar
a disear estrategias que son capaces de
atravesar transversalmente el diseo y la
implementacin de iniciativas, como por
ejemplo, la gestin de la diversidad, que estn
implementando algunas organizaciones de
origen americano o europeo desde los aos
ochenta.
Dnde se encuentran los principales
problemas para avanzar en un modelo
cultural que supere el patriarcado y
que resite a la mujer en el lugar que
corresponde dentro de la organizacin?

-Los principales desafos a la hora de
Pensar en
managers,
es pensar
en varones
La experta seala que las gerencias RH que
trabajan con modelos de meritocracia perfecta
y de gestin del talento sin sesgo, no ayudan a
cambiar la situacin de la mujer en la empresa.
Lidia Heller investigadora y
consultora Argentina:
implementar
programas de
diversidad apuntan a la
superacin de las resistencias que
todava existen en las principales empresas.
Cmo se construye gerencia y comunica
ecientemente un programa que tiene como
principal caracterstica romper con viejos
paradigmas de gestin de la diversidad?
Las iniciativas deben partir por altos
grados de compromiso de los y las lderes;
entendiendo dnde y por qu estn poniendo
nfasis; comprender cul es la cultura de
cada empresa y para ello, se necesitan
lideres inclusivos. Adems, es necesario
conocer el estado de la situacin actual de
las compaas en trminos de diversidad
estructural. Con quienes trabajamos, dnde
estn, cules son sus necesidades, desafos,
ambiciones y a partir de all construir
nuevos acercamientos en relacin al gnero.
Finalmente, esto implica entender cmo se
construyen las relaciones de poder dentro de
las empresas.
KWKey words
Desigualdades +
Gestin de la diversidad
Inteligencia cultural
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33 .CL
MUJERES RH
Qu deberan hacer las gerencias RH para
superar enfoques "paternalistas" o que no
apuntan a transformaciones de fondo?
- No existen recetas mgicas y en este
sentido cada empresa deber adaptarse a sus
realidades y necesidades; incluso aquellas
multinacionales que tienen liales en distintos
pases no pueden aplicar una nica estrategia
para todas las sucursales. S es importante
que no sean programas dirigidos nicamente
a mujeres, pues seguiramos reproduciendo
los viejos paradigmas provenientes de una
sociedad patriarcal. Esto no es fcil, ya
que se encontrarn resistencias entre los
varones producto de los tradicionales modelos
imperantes: pensar en managers, es pensar en
varones. Algunos estudios identican distintas
barreras a la participacin masculina en los
programas de igualdad: apata, miedo y, en
menor frecuencia, ignorancia. Apata porque
los hombres desconocen el costo personal
que las desigualdades de gnero les suponen
tambin a ellos. Ejemplos son la presin de ser
la fuente de ingresos primaria a nivel familiar,
o mayor distancia emocional con la pareja y
los hijos.
Podra identicar las barreras de los
hombres en los programas de igualdad?
- Existen miedos de tres tipos. A la prdida
de estatus (juego de suma cero: si las
mujeres ganan, los hombres pierden, en
lugar de ver los benecios mutuos). Miedo
a cometer errores y a la desaprobacin del
resto de los hombres (que los vean ojos
o poco masculinos, son las reglas de la
masculinidad).
Por ltimo, est la ignorancia, que puede ser
real o percibida y es relativa al conocimiento
sobre los sesgos y desigualdades de gnero.
MUJERES RH
El antecedente de la Red
Latinoamericana y del Caribe de
Mujeres en gestin de organizaciones
tiene su antecedente en marzo de
1997, cuando 25 mujeres directivas
de 17 pases de la regin, asistieron
a un entrenamiento intensivo de
desarrollo de habilidades de gestin
(Women in Management WiM), con
el auspicio de Asdi (Agencia Sueca
de Cooperacin Internacional), en
Centek, centro tecnolgico de la
Universidad de Lule, Suecia. El
encuentro origin un ao despus un
compromiso de las participantes de
mantener un trabajo de difusin y de
fortalecimiento en sus respectivos
pases de las temticas de la mujer
en las empresas.
El objetivo de la red es: fortalecer
la Red como va para potenciar
las capacidades y oportunidades
de las mujeres en gestin de
organizaciones mediante la
prestacin de servicios de
capacitacin y consultora en
gerencia con enfoque de genero.
WOMEN IN MANAGEMENT
A combatir esta falta de
conocimiento no suelen
ayudar las organizaciones
y muy especialmente, sus
departamentos RH, ya que
suelen trasladar la idea de que
las empresas son sistemas de meritocracia
perfecta y que las polticas de gestin del
talento no tienen sesgos, es decir, aquello de:
"aqu promocionamos a los mejores; nos da
igual el gnero o cualquier otra diferencia".
Qu ejemplos sealaras para avanzar en
este tema?
- Algunas empresas lo estn logrando con
programas a medida que intentan conocer
las reales necesidades y ambiciones de sus
talentos. Estas organizaciones comprenden
que para enfrentar los desafos de cambios
culturales tan profundos, tendrn que hacer
uso de la inteligencia cultural que habilita a
las o los lderes para manejar con destreza las
complejidades de un mundo globalizado. Hay
que permitirles interactuar efectivamente con
personas de diferentes procedencias y puntos
de vista, aplicando siempre los principios de
inclusin, justicia y equidad, sean estos lderes
varones o mujeres.

Para ello es importante que los o las lderes
comprendan que la diversidad de gnero es un
ejercicio de humildad y que existe una diferencia
importante entre tolerancia y solidaridad. La
tolerancia te lleva a hacer algo a pesar de ti,
en muchos casos implica condescendencia, que
reproduce en forma oculta la discriminacin de
la que se pretende escapar.
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34 .CL
Eventos RHM oct./nov. 2013
Eventos RH
El pasado jueves 30 de octubre, en la sede
de la OIT, ms de 20 ejecutivos del rea RH
se reunieron a conversar y debatir sobre el
real rol de la gerencia RH. La gestin de
personas en muchas empresas puede ser el
hilo ms delgado o la llave estratgica que
abre las compuertas ms difciles. Y en ese
contexto, al parecer, el rol de RH dentro
de una compaa siempre est en la mira.
Algunos dicen que RH debe estar involucrado
en el negocio, otros sostienen que debe ser
stafng de los gerentes de lnea, y hay quienes
arman que slo debe entender y saber liderar
personas en distintos escenarios. El encargado
de exponer fue Jos Manuel Manzano, gerente
de personas Grupo Santander, quien comparti
El mircoles 20 de noviembre a las 9.00 horas
en uno de los salones del Centro Parque,
con el apoyo de Vida Cmara, se reunieron
20 ejecutivos del rea RH a conversar sobre
un tema delicado hoy, la conanza. Se dice
que en periodos de crisis se ponen a prueba
los modelos de gestin de personas. Es ah
donde las convicciones miden su temple y se
muestran las capacidades de los lderes. En
esta oportunidad, la conversacin la lider
Alejandro Mena, VP de RH de Angloamerican,
quien comparti su experiencia y mirada
sobre el tema. Algunas de las empresas que
nos acompaaron: Aasa, Bag, ABC Din,
Cristaleras Chile, Petrobras, Inacap, DCS,
Coopeuch, Corpbanca y La Polar.
Inacap Capacitacin
Mirando el rol
RH desde adentro
su experiencia y visin sobre lo que es pasar
por distintas lneas de trabajo. El evento
llevado a cabo por Inacap y RH Management
comenz a las 8.30 horas, con un coffee break
para que los asistentes pudieran conocerse,
y despus comenzar con la presentacin del
orador. Al nal se dio espacio para preguntas
y comentarios sobre el tema y la exposicin.
Algunas empresas que participaron fueron
Clorox, Beme, Aasa, Coopeuch, Claro, Carozzi,
Grupo GTD, Falabella, Procter&Gamble,
Laboratorios Bag y DCS.
VidaCmara
Construir
conanzas:
ms all de las modas
y los modelos
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35 .CL
Sguenos!
M
olymet est realizando un programa
transversal con gerencias,
superintendencias, jefaturas y trabajadores,
con el propsito de reconocer los valores y
reforzarlos en la forma de hacer las cosas.
Esto con la idea de que la organizacin
entienda cmo los valores existen dentro de
las prcticas cotidianas, dnde estn y cmo
los pueden fortalecer.
El programa de valores y cultura aborda
tambin el fortalecimiento del liderazgo, en
donde fueron apoyados por Partner&Success;
all denieron el rol que tiene el lder dentro
de la empresa y cmo ste se va desagregando
en distintos mbitos de accin y en distintas
herramientas que se requieren potenciar, para
tener una frmula comn de hacer las cosas
pensando en la cultura.
El programa es un diseo que realizamos
internamente, de acuerdo a los desafos y
necesidades particulares de MolymetNos y
les pedimos apoyo para que nos ayudaran
a desarrollar el aprendizaje. Hicimos una
malla curricular donde vamos abarcando
distintas temticas y desarrollando
distintas herramientas, tratando de manera
transversal el tema de cmo los valores
impactan y estn presentes en las prcticas
cotidianas de gestin dice Tamara Vliz,
jefa de desarrollo organizacional de la
subgerencia de RH. Los lderes participaron
a lo largo de todo el ao desarrollando
actividades con casos prcticos, ejercicios
Potenciar la gestin
de los lderes
concretos, tareas, presentaciones,
reforzando las cualidades de su rol; y
este trabajo conduce a una certicacin
del Lder MolymetNos. En este proceso,
el apoyo que han tenido de P&S ha sido
fundamental, porque han sido capaces
de poder aterrizar estas herramientas de
manera prctica para los participantes.
En general, la retroalimentacin de los
participantes result clave. Ellos aseguran
que las herramientas han sido muy tiles,
fortaleciendo un actuar comn, respecto
de la forma en que se gestionan las
personas, los procesos y la sustentabilidad.
A las personas les ha servido porque son
contenidos que se pueden aplicar. Hablamos
de temas de comunicacin, de cmo hacer
escuchas ms activas, cmo retroalimentar
y desarrollar al equipo, de cmo coordinar
acciones entre las reas de manera ms
efectiva para poder cumplir con nuestros
objetivos, dice Vliz.
El programa est en curso, pero se sienten
satisfechos con lo que han logrado construir
hasta ahora. Ella asegura que P&S fue capaz
de disear metodologas, de ir conduciendo
el aprendizaje de los lderes de manera
experiencial, muy aplicada a su trabajo,
con ejercicios concretos, de manera que no
quedara en la teora, sino que se aterrizara
en conductas que fortalezcan la cultura y
aporten en el logro de los desafos de la
empresa.
Esta empresa procesadora
de molibdeno y metales est
trabajando hace un tiempo para
fortalecer la cultura, considerada
estratgica para el logro de los
desafos de la organizacin.
Partner&Success/ Molymet
Caso prctico
Tamara Vliz y Reinaldo Torres, subgerente de RH.
35 335 35 35 35 35 335 35 35 .C .CL .CL CL CL CCL CL L CL C
S S Sg g Sg Sg ggg Sg Sg g Sg Sg Sg Sg g S Sg gg g Sg gg Sg g g g Sg ggg Sg g Sg Sg gg gggggggggggggggggggggggguuuuuue ue ueno no no uuuuuue ue e ue ue uuuee uuuuuue eeno uuuueno uuuue uuuuuu n uu s! s! s!
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36 .CL
Para iniciar un proceso de cambio cultural
hacia una organizacin orientada a la
promocin de una experiencia memorable,
significativa, intencionada de servicios
percibidos como nicos por parte de la
comunidad de stakeholders, es prioritario
comenzar con una Declaracin Estratgica
Corporativa (DEC) que define, a partir del
sentido, el tipo de experiencia mediante
la cual la organizacin se va a realmente
diferenciar. Para ello, es importante
considerar:
1 Un nuevo escenario: Las nuevas
demandas tanto de consumidores,
clientes, usuarios, apoderados o
pacientes obligan a las organizaciones
a orientar sus servicios y productos
a niveles de exigencias muy por
Por Andrs Ossandn,
gerente general Pro Qualitas
Declaraciones estratgicas
corporativas (DEC) para una nueva
cultura organizacional
sobre los que habitualmente estaban
acostumbradas. En efecto, cada da
resulta ms difcil identificar variables
de diferenciacin real que sean
significativas, valoradas y consistentes
tanto para los mismos colaboradores y
proveedores como para la totalidad de
la red y/o comunidad de stakeholders.
2 Innovacin: Las nuevas tecnologas que
paulatinamente van incorporndose
en las prcticas organizacionales,
modificndolas o bien cambindolas por
otras, desafan a las personas a buscar
otras metodologas, nuevos hbitos
de trabajo, procesos y procedimientos
que sean representativas de una nueva
cultura organizacional que sea capaz
de, no slo enfrentar los cambios,
sino que de proponer e innovar en sus
prcticas en un esquema de mejora y
aprendizaje continuo.
3 Cultura: Una cultura de calidad
representa un verdadero y significativo
aporte al desarrollo de las personas y
las organizaciones cuando promueve
modelos de relacionamiento sostenibles
y un desarrollo armnico, integral,
multidimensional que centra sus
acciones en el bienestar de las
personas y el entorno en que habitan.
Promover calidad es, en su esencia,
el respeto del cuidado por los otros
y la bsqueda del bien comn en un
esquema virtuoso de ganar ganar.
4 Calidad: Calidad ya no es slo la
inspeccin nal de un producto o el
aseguramiento de un proceso. Calidad
implica tambin la experiencia emocional
y racional que ocurre en toda la
interaccin y dinmica entre organizacin
y entorno. De este modo, la calidad
moderna entiende que las evaluaciones
de las actividades organizacionales
depender, en ltima instancia, de las
experiencias concretas proporcionadas
y facilitadas. La calidad pasa, entonces,
de un concepto restrictivo a otro ms
expansivo que incluye la experiencia
entre las personas y entre ellas y la
comunidad de stakeholders de las
organizaciones.
4 Cambio cultural: Para llevar a cabo
proyectos de cambio cultural, hacia
la calidad de las experiencias, es
indispensable entender el sentido del
por qu y para qu una organizacin
quiere implementar un cambio de
esta naturaleza. Trabajar el sentido
organizacional corresponde a una
rigurosa metodologa y no a un mero
discurso o una intencin desligada de
lo concreto. Muchas organizaciones
fracasan en sus intentos por llevar
adelante sus cambios sin considerar el
trabajo del sentido y las consideraciones
y soportes mnimos para, efectivamente,
poder, saber y querer hacerlo.
Por todo lo anterior, las primeras acciones
para iniciar verdaderamente un cambio de
cultura, deben considerar una denicin
explicita de las Declaraciones Estratgicas
Corporativas (DEC) que promuevan, a partir
del sentido, el tipo de experiencia que se
quiere generar tanto en el relacionamiento
externo como interno de las organizaciones.
Este despertar de conciencia comienza
con la conviccin del equipo directivo
organizacional de llevar a cabo el proceso
de cambio. Sin esa legitimidad, es poco
probable que la organizacin lleve adelante
el cambio cultural.
Opinin Experta
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37 .CL

Organzacones

Conhanza
RoI
Contemporneas:

Perspectvas PscoanaItcas
ispso
International Society for the
Psychoanalytic Study of Organizations
Meda sponsor
La creciente importancia que est
adquiriendo la calidad de vida para
las personas plantea un conjunto
de nuevos desafos a la gestin de
recursos humanos, debido a que son
estos especialistas los principales
responsables del bienestar de los
miembros de la organizacin. El trmino
calidad de vida hacer referencia con
la salud fsica y sicolgica de los
trabajadores, incluyendo la dimensin
social, cultural y ambiental, incluso ms
all del entorno laboral. Los problema
vinculados a esta materia se maniestan
en mayor medida en las economas en
transicin, donde las condiciones de
vida tienden a ser ms duras que en las
sociedades avanzadas.
En este mbito, las cosas no andan
demasiado optimistas en Chile. Una
mirada rpida a las cifras relacionadas
a la salud mental de los trabajadores
(principalmente al estrs), el
sobreendeudamiento, las horas de trabajo,
las horas de transporte, el sobrepeso y
obesidad, conanza y seguridad pblica,
entre otros, nos indican que muchas
personas en Chile viven dentro de una
olla a presin a punto de estallar. Esto
ha llevado a una visin cada vez ms
crtica del enfoque de desarrollo centrado
meramente en el ingreso y a un creciente
llamado a incluir otros indicadores, tales
como la salud mental, la calidad de la
nutricin, el equilibrio familiar, el tiempo
de ocio y esparcimiento, el sentido de
satisfaccin personal y pertenencia,
felicidad, entre otros.
Lamentablemente en nuestras
organizaciones se aplica un enfoque ms
bien burocrtico weberiano en el cual
la persona ntegra tiende a ser reducida
a un mero rol o cargo, ignorando su
naturaleza compleja. En general, en
las ocinas se habla de problemas que
ataen exclusivamente al trabajo; no
se pregunta por el tiempo de viaje y la
congestin vehicular, los problemas
relacionados con la crianza de los hijos,
la falta de comunicacin con la pareja,
el pago de los crditos al banco o los
problemas para dormir en las noches;
todo eso queda en silencio en la intimidad
de lo privado y su solucin es slo
responsabilidad del individuo.
El ignorar la calidad de vida de los
empleados puede traer consecuencias
negativas para las empresas, ms todava
si consideramos que los problemas
personales no se quedan en la casa
y que los problemas del trabajo no se
quedan en la ocina. Una premisa como
esa supone un racionalismo inexistente
en el acontecer organizacional real.
Por el contrario, lo que ocurre en la
mayora de las situaciones es que cada
problema extra laboral tiende a afectar
la calidad del trabajo a travs de la
falta de concentracin, la depresin, el
cansancio, la frustracin, la preocupacin,
etc. La gran mayora de nosotros se ha
encontrado alguna vez mirando a travs
de la ventana, pensando cmo resolver
una dicultad personal.
Una perspectiva ms realista de
atraccin, motivacin y retencin del
talento debiera considerar una imagen
ms amplia del sujeto. Si consideramos
que actualmente las empresas buscan el
compromiso e involucramiento personal
de sus empleados con las metas y
objetivos de la organizacin, incluyendo
la milla extra, el esfuerzo al mximo y
la lealtad a toda prueba, quiz valdra
la pena explorar una nueva mirada a
la gestin de RH, una que no se limite
a contemplar pasivamente como las
personas enfrentan solas las dicultades
que van ms all de su escritorio.
Preocuparse por la
calidad de vida
de los empleados
Por Gregorio Prez Arrau,
acadmico, Universidad de Santiago de Chile
y director diplomado en gestin de recursos humanos.
Visin acadmica
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38 .CL
Directorios
H
ay una premisa que es bsica.
Si una empresa quiere tener
ms ingresos, debe correr ms
riesgos. Siempre se van a correr,
en cualquier actividad. Entonces,
lo que hay que denir, es cules
se estn dispuestos a correr y
cules no, seala Ivn Daz,
acadmico del ESE Business School
de la Universidad de Los Andes.
El experto en crisis, agrega que,
en relacin a la disminucin de
riesgos, uno de los roles privativos
del directorio es denir el apetito
a riesgo de la compaa.
Esto ltimo lo tiene ver el
Directorio y despus entregrselo
a la organizacin, particularmente
al grupo gerencial. Esa es la
primera fase. Luego, se hace un
seguimiento a los mecanismos y
herramientas que va a utilizar
la gerencia para manejar estos
riesgos. El Directorio tiene que ver
si efectivamente se han tomado las
medidas necesarias para que as
ocurra. El acadmico arma que lo
normal es que las decisiones estn
basadas en la rentabilidad y que
eso es parcialmente correcto, ya
que deberan tomarse basndose
en rentabilidad y riesgo.
En todos los procesos se debera
incorporar explcitamente el
riesgo asociado a la decisin que
se est proponiendo, ya que ste
pone en peligro la rentabilidad y
reputacin de la compaa. Las
empresas en general no manejan
este tema de forma sistemtica.
No lo desconocen, sino que no los
tienen claros.
Segn el experto, hay que observar
tambin la evolucin de los riesgos,
Riesgo, personas y
rentabilidad
Directorio RH:
si se modicaron o desaparecieron.
Otro elemento importante, tiene
que ver con los colaboradores
de la empresa. Deben tener un
perl, habilidades y conocimientos
adecuados para manejar los
riesgos. Si una empresa que ha
tenido xito a nivel nacional decide
internacionalizarse, no es tan fcil.
Las habilidades que se necesitan
para cada cosa son distintas. La
empresa puede estar tomando un
riesgo inmenso sin darse cuenta.
Abordar nuevos desafos, con
nuevos escenarios, situaciones
o mercados y si no entiendo los
peligros que se enfrentan, me
expongo a situaciones complejas,
seala Daz.
Otro momento crtico, es el
mantener la fuente laboral en
momentos de crisis. El experto
plantea que esa tensin se debe
resolver a travs de un equilibrio
entre los stakeholders: clientes,
proveedores, trabajadores y
accionistas. Si no hay ms
remedio que despedir, hay que
desvincular a la gente de una
manera prudente, evitando que
queden desamparadas. Es ese
un rol de la empresa, ya que se
debe tratar que el impacto sea el
mnimo posible.
Otro elemento clave es la
coordinacin entre el equipo
gerencial y el directorio. El
grupo gerencial debe trabajar muy
estrechamente con el Directorio,
cada uno en su plano. El primero
es ms operativo, ve el da a da,
la contingencia, mientras que
el otro tiene una mirada a largo
plazo, mira el entorno desde los
accionistas. Si embargo, Daz se
reere a un problema de asimetra
de informacin: la gerencia est
las 24 horas del da y el director,
no. Entonces, evidentemente tiene
menos informacin.
La que existe es inmensa y no
es prctico entregrsela as
al Directorio. No se trata de
esconder informacin, sino
que hay que darse el tiempo
de seleccionar y presentar
la informacin y eso es algo
engorroso para el gerente.
Es funcin de la gerencia, y
tambin su responsabilidad,
entregarle al director toda la
informacin relevante para
la toma de decisiones y del
director exigirla, pero eso
no ocurre siempre, seala el
experto en crisis. Este tema,
naliza Daz, es algo hay que
mejorar sustancialmente en las
empresas hoy.
KWKey words
Toma de decisiones
Directorios + Gerencias
Riesgos y Reputacin
Ivn Daz cree que el Directorio debe trabajar ms alineado con la gerencia y que
su mirada debe estar no slo en la rentabilidad y sino tambin en los riesgos.
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