L

a imagen de un CEO al interior de un

laberinto es una de esas composiciones
grficas polismicas, abiertas a mltiples
sentidos. Esa cualidad tienen las imgenes
respecto a los cdigos verbales. Creemos
que esto representa mejor la situacin del
CEO dentro de la organizacin. Tienen un
rol definido, instituido, sistematizado y
adems, cargado de sentido; sin embargo,
por esa misma condicin (y posicin)
representa muy bien el epicentro donde
convergen fuerzas de distinta naturaleza
y direccin. Fuerzas que exigen a las
empresas realizar cambios urgentes
porque por primera vez en la historia
ponen en jaque el negocio. Por eso no
hablamos de lo habitual: cmo el negocio
en su nomenclatura financiera exige
adaptacin; tampoco de la oportunidad
de adoptar el potencial tecnolgico como
condicin de quedarse atrs. Porque si
hay algo que caracteriza el mundo de los
negocios es el movimiento, o avanzamos
o retrocedemos, pero jams podemos
quedarnos inmviles. Y el CEO es quien
ms claro asimila esta mxima.
El laberinto del CEO es esa trama de
posibilidades, de caminos posibles a
seguir, de decisiones que tomar. Pero
tambin es lo que dejamos fuera, es el
camino no considerado porque se opt
por otro. El Laberinto permite apreciar
bien esa diferencia, que en la vida real
no siempre se considera. Nuestro CEO del
laberinto es ese personaje que transita
por territorios ntimos, de discrecionalidad
y autonoma. Es el personaje enfrentado
a su destino lleno de encrucijadas.
Esto no tiene que ver con un liderazgo
autocrtico, tendencia en extincin,
sino que alude a una situacin radical:
el momento en que nos enfrentamos a
nosotros mismos, a nuestras convicciones
y formas de ver la vida. El CEO es un
hombre de negocio, pero antes es un ser
humano.
Por lo anterior recurrimos al psicoanlisis,
porque es quiz una de las pocas
disciplinas que permite una profundidad
y conocimiento sobre el ser humano, su
personalidad y su historia. Generalmente
evaluamos a los CEO por su currculo y
por sus competencias que se conectan
con el negocio. Es un enfoque pragmtico,
basado en el tener y el hacer, sin
embargo, poco se indaga en el Ser. En la
perspectiva personal, en la historia de
vida. No se da cuenta de la complejidad,
considerando que la suerte del gerente
est hecha a escala humana: debe liderar
un proceso individual y colectivo que
coloque la energa de las personas en
funcin de un plan de negocio definido
por la organizacin. Debe sacar lo mejor
de cada miembro de la organizacin para
el logro de los objetivos y sabe que el
dinero (remuneracin), tiene un impacto
limitado.
La adhesin subjetiva, el engament
y todo esfuerzo organizacional para
que los trabajadores se conviertan en
colaboradores; para que se comprometan;
se identifiquen y finalmente decidan
entregar lo mejor de s para el proyecto
empresarial, es un acto que debe ser
contenido y expresado por el CEO;
predicado con el ejemplo; hecho carne.
No es un acto de fe, ms bien es un acto
de coherencia, de consecuencia, de
alguna manera, de virtuosidad. Por eso
es relevante que el CEO no sea cualquier
persona. A lo largo de su vida debe
haber conocido lo que es la empata, la
solidaridad, debe tener sensibilidad social
y sentido de la justicia. La formacin
gerencial en datos duros se aprende
en la universidad; sin embargo, slo la
vida y nuestra historia personal son las
que nos permiten ser mejores personas,
ms integras y capaces de encarnar
la avanzada de un proyecto colectivo.
Pero el personaje del CEO tiene algo
trgico tambin, porque sabe que no
todo depende de l, que tampoco posee
la libertad absoluta para la toma de
decisiones. Debe enfrentar fantasmas
que provienen de dentro y fuera;
debe resolver en un contexto a veces
cruel, donde queda poco espacio para
reflexionar y menos, para tratar de ser
justo.
CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente
RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic
Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de
Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director
marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director
MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo
Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan
Airlines. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco
Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente
personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma
y MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente
capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente
de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel
Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex
presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR.
Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub,
gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV.
AGOSTO 2013 CHILE
Edicin 70 Ao 9
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cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@
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Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y
Patricio Rifo Ovalle.
Impresin: Maval Chile.
Asesor legal y en gestin de comunidades: Cristin Miquel.
Representante legal: Patricio Rifo.
El laberinto del
CEO
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4 .CL
E
l gerente general, de alguna
manera, es un personaje
trgico. Nadie duda que para
serlo hay que tener cierto temple
y una voluntad inquebrantable
de sacar adelante un proyecto
colectivo. Lo complejo, es que
el mandato de su causa proviene
de otros (un directorio) y que
sus acciones, deben navegar
por aguas no siempre calmas,
donde existen directores,
sindicatos, steakholders, clientes
e incluso ciudadanos, que estn
disponibles para no hacerle el
camino fcil. Pero su tragedia
radica en que sabe que para
triunfar debe liderar, dirigir
un proceso en el que nadie en
la organizacin sobra. Por eso
quisimos profundizar un poco
en su mundo interior, en la
construccin de este liderazgo.
Recurrimos a expertos en
psicoanlisis para describir,
en teora, qu sucede con la
personalidad de quien esta
llamado a ser el lder indiscutido
en toda empresa.
La matriz bsica y ms
importante en la que se forma la
personalidad es la familia y es,
precisamente, la personalidad o
el modo de ser de cada gerente,
lo que ms claramente marca
la manera como ejerce su
liderazgo. Para el psicoanalista
y experto organizacional, Gabriel
Gallardo, lo anterior se expresa
en la forma como el CEO se
relaciona y logra crear valor
junto a otros. Adems, en el
cmo enfrenta las vicisitudes
en los escenario de negocios.
Segn el experto, la forma y
calidad de los vnculos tempranos
(infancia y adolescencia) con las
personas que satisfacen las
necesidades emocionales
que haya tenido el
gerente, sern decisivos
para la representacin
que hace de s mismo,
del tipo de carcter
y de las principales
motivaciones que
tenga en la vida.
En mi experiencia
Expertos entregan
claves para
comprender el modo
de ser de gerentes y
su implicancia para la
gestin dentro de la
empresa.
clnica con pacientes, he visto
como un elemento muy central
para entender dinmicas
conictivas en el trabajo
gerencial, escapan a los datos
duros y se sitan en el terreno
de las caractersticas de
personalidad y la forma en como
ella congura una actuacin y
resultados laborales, asegura
el psicoanalista Juan Flores. El
terapeuta agrega que "la historia
personal crea una estructura
subjetiva que es nica para
cada sujeto y que se construye
dialcticamente, en interaccin
con la realidad, lo que nalmente
determina un modo de ser
que representa el mundo en
que habita el sujeto. Por ello,
el trabajo psicoanaltico, segn
Flores, tiene como sentido liberar
a un sujeto, lo ms posible,
de su trama sufriente que
imposibilita su desarrollo.
El psicoanlisis
Juan Flores seala que de
acuerdo a su experiencia
clnica, es cada vez ms comn
que gerentes y empresarios
accedan al psicoanlisis, ya que
producto de un mayor desarrollo
cultural, ste es visto como una
inversin en s mismo que redita
productivamente en la vida.
Gallardo coincide con Flores
y agrega, que el imaginario
predominante en nuestro medio,
dominado por prejuicios y errores
respecto a la terapia, quiz
explique por qu esta prctica
todava no es tan utilizada en
nuestro pas.
Segn Gallardo, el psicoanlisis
ofrece un marco de trabajo
privilegiado para comprender
la experiencia psquica, sus
condicionantes, limitaciones y
posibilidades, lo que lo convierte
en una va de alto valor para
generar autoconocimiento y
desarrollo en los lderes. El
psiclogo agrega que el auto-
conocimiento es la base del
autoliderazgo, el que a su vez,
en contextos vertiginosos como
el de los negocios, asegura un
Historia
personal y
liderazgo
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liderazgo efectivo. Juan Flores
destaca que esta disciplina,
permite ver las posibilidades
que existen en cada eleccin y
asumir la responsabilidad de lo
que se desecha o no considera.
Cada accin en la vida tiene
consecuencias y stas no
suceden producto del azar o
fuerzas externas a nosotros. Lo
importante es no responsabilizar
a una externalidad, sino entender
las causalidades psquicas que
generaron los hechos de mi vida.
Gallardo esta familiarizado
con los procesos de seleccin
de CEO y afirma que lo que
se busca generalmente es
efectivamente, puede contar
con las destrezas conductuales
requeridas (por ejemplo,
capacidad para ponerse en
el lugar de los dems), pero
eso no quiere decir que
verdaderamente, vaya a exhibir
de manera clara y consistente
esa disposicin en el ejercicio
de su rol.
Aun teniendo esa capacidad
el candidato, su posicin
frente a los otros puede
estar comandada por
disposiciones, motivaciones
o conflictos, que pueden ser
incluso contradictorios con
esa disposicin. Ello ocurre,
por ejemplo, cuando un
gerente muestra en su rol de
direccin un exagerado nivel de
autoritarismo, o un desmedido
afn por ejercer dominio o por
sobresalir frente a los dems.
Otros ejemplos son como una
genuina disposicin de empata,
en ocasiones, puede significar
una prdida a una compaa. El
problema es que el directorio
no siempre logra relacionar esas
prdidas con la presencia de
dificultades o limitaciones en la
disposicin personal (subjetiva),
que asume el CEO, por ejemplo,
con su equipo de gerentes, o con
el resto de sus colaboradores.
la trayectoria, centrado
en las competencias: ...
su formacin, su seority, su
nivel de contactos, y la posible
utilidad de sus conocimientos
y experiencia en la industria
a la que ser incorporado. El
problema de este enfoque de
evaluacin, es que la persona
( )
El gerente general, de alguna manera, es
un personaje trgico. Nadie duda que
para serlo hay que tener cierto temple
y una voluntad inquebrantable de sacar
adelante un proyecto colectivo.
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La acadmica de
la especializacin
en psicologa
del trabajo y las
organizaciones
analiza como la
empresa afecta la
performance del
gerente.
KWKey words
Dispositivos Organizacionales +
Autonoma +
Identidad Laboral

Cmo los dispositivos de

management restringen la
experiencia del gerente y la de
su performance de liderazgo?
-Hay una serie de dispositivos
organizacionales que hacen a la
governance de las empresas y de
cualquier tipo de organizaciones
que las elijan, trabajar en clulas,
por objetivos, en equipos, por
proyectos, en redes. Estos y
otros dispositivos, diseados
para aumentar la efectividad
de una organizacin y hacerla
gobernable hacia sus propsitos
van con frecuencia al ritmo de
modas que se imponen en el
mercado de consultora.
A menudo los gerentes
resultan aprisionados por las
mismas herramientas que
se prev que simpliquen su
tarea. Las organizaciones son
ineludiblemente complejas y la
presin de los imaginarios sociales
respecto al xito gerencial
llevan a que con frecuencia
estos dispositivos se vacen de
contenido y sentido. Obligado a
mostrar novedades y resultados
permanentemente, el gerente
ata su imaginacin y creatividad
a medir resultados o a denir
cambios de dispositivos sin una
mirada crtica sobre la realidad
organizacional y social. Conducir
puede ser una oportunidad de
graticacin para s y para otros
y de que la organizacin sea til
socialmente, adems de producir
dinero.
Cun autnomos son los
gerentes de una empresa,
considerando las tramas de
poder institucional por ejemplo?
-Su autonoma, como la de
cualquiera en una organizacin,
tiene lmites en la trama de
poder institucional en que est
incluido. Hay muchas variables en
juego. A menudo es por efecto
de autocensura que se limita
el margen de accin gerencial.
Para liderar procesos, conducir
organizaciones, proyectos, grupos,
personas, es clave poder pensar
ms all de lo que se espera que
piense, desafo que le permite
negociar los cambios deseables
y a la vez, como una paradoja,
escuchar lo que otros piensan
en la empresa u organizacin de
que se trate. Es tan fuerte en
ocasiones el mandato de alinear a
todos tras sus propuestas o las
del directorio, que resulta difcil
escuchar alrededor, para ver con
mayor claridad.
Cmo puede un gerente
general construir una identidad
laboral sorteando "el cors" o
"camisa de fuerza" impuesto por
la institucin?
-Construir su propia identidad
laboral es un desafo para todos
los humanos, pero en el caso
de los gerentes, la cuestin es
que sus deniciones afectan
directamente la identidad y la
trayectoria laboral de los dems.
Ante todo hay organizaciones
y momentos de la vida de una
organizacin en que hay mejores
condiciones para esto. Pero
podramos poner nuevamente
en valor algo que ya planteaba
Donald Schn (1984) y que es
retomado por muchos autores
recientemente: la reexin
sobre la accin, sobre el lugar
en la organizacin, sobre el
poder que le otorga el cargo y
la responsabilidad que implica,
sobre los procesos decisorios que
genera y en que se involucra. Es
clave vacunarse con respecto
a las modas organizacionales y
sustituir los mandatos de xito
por la bsqueda saludable del
logro. Reconocer los saberes a su
alrededor y los propios, disfrutar
de su trabajo y hacer posible que
otros disfruten del suyo suele
ser un indicador del norte que
orienta.
Mnica Pan, Facultad de Psicologa Universidad de Crdova, Argentina
Mandatos de xito v/s
bsqueda saludable del logro
Sguenos!
L
la
e
p
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7 .CL

El ser humano crece dentro de un

espacio de relaciones familiares que
se sustentan dentro de un cierto discurso
establecido por los padres. Discurso
que dene relaciones de poder, valores,
posibilidades y formas de ser, y condiciones
El CEO y el padre
posicin se puede potenciar mucho ms el
liderazgo, enfrentando de mejor manera las
vicisitudes de los escenarios complejos de las
organizaciones y de los mercados.
Consultados los expertos respecto de si
es viable apoyar el trnsito de un jefe
de empresa, desde una posicin que lo
constituye como objeto de un discurso,
a otro en que se convierte en sujeto de
su historia y se vuelve ms protagonista,
Juan Flores opina que es algo posible.
Lo importante es crear las condiciones
simblicas (signos de la organizacin),
que avalen este cambio, los elementos
formativos y de capacitacin, como tambin
una estructura de apoyo (si es que es
necesario) en relacin al impacto subjetivo
que puede provocar este cambio en el
sujeto. Gallardo plantea que se les puede
ayudar a alcanzar sus sueos y se pueden
explorar nuevas formas de colaboracin y
de creacin de valor con otros. Es decir,
se puede navegar de mejor forma en la
incertidumbre, y se pueden orquestar de
mejor manera los aportes de valor en las
redes en las que se debe participar.
de aceptacin e inclusin. La imagen del
padre como gura central en el proceso
de constitucin psquica suele marcar
fuertemente la incorporacin de la cra
humana en el mundo adulto. En esta
relacin dinmica (como observa
Jacques Lacan), el hijo suele quedar
atrapado en el deseo del padre,
como el pez en el anzuelo.
Segn Gallardo, muchas veces y
sin que sea consciente, los lderes
tratan de realizar aquello que les
haga dignos de reconocimiento
ante su padre. En ese sentido,
su rol puede llegar a responder
ms a su propia fantasa o conictos
inconscientes que a su lectura racional y
objetiva del escenario que le toca enfrentar
como lder empresarial. El psicoanlisis
visibilizar aquellos determinantes psquicos
que puedan estar limitando su accionar. Y
abre la posibilidad de moverse desde una
posicin de objeto del discurso familiar
o social en que se ha vivido, hacia una
posicin de sujeto del propio discurso
y/o, de la propia historia. Desde esta
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8 .CL
A
Sergio Parada lo conocimos en terreno
en nuestra visita al campamento
de Minera El Tesoro (MET) y nos llam la
atencin su cercana y cordialidad, cosa que
sus colaboradores tambin destacaron en la
oportunidad. A pesar de haber asumido la
gerencia general de MET hace un ao, este
ejecutivo lleva casi la mitad de su vida (25
aos) trabajando en distintas compaas
mineras. A sus 53 aos, tiene tres hijos con su
esposa, Ximena Benavente. Como CEO tiene
una trayectoria interesante: en la Divisin
Radomiro Tomic de Codelco Norte y en la
Divisin Mantos Blancos de Anglo American
Chile; por eso opina con propiedad frente a
la pregunta por las claves para dirigir una
compaa. Pero antes dene el escenario:
El modelo convencional de empresa ya no
existe. Hoy son las organizaciones seguras,
responsables e integradas a su entorno las que
tienen mayores posibilidades de xito.
Asegura que no hay una receta nica a
la hora de dirigir, sin embargo, cree que
se deben considerar ciertos elementos
transversales para toda la organizacin.
Destaca primero el tener una visin de
negocios clara, donde los objetivos y metas
sean desaantes, alcanzables y motivantes.
Este es el punto de partida para toda
organizacin que quiere proyectar el
negocio hacia el futuro y que en el caso de
la minera, es la agregacin simultnea de
valor social, econmico y ambiental. Estos
desafos deben enmarcarse en un terreno
estratgico y valrico, donde lo importante
es que las personas vinculadas se sientan
atradas e identicadas con los valores de la
organizacin. El paradigma se ha quebrado,
porque somos las personas las que buscamos
empresas con valores acordes a los nuestros,
indica Parada.
Es conocida el dcit de profesionales en la
industria minera chilena y los ltimos aos han
aparecido estudios que as lo ratican. Es un
tema tan complejo que pone en entredicho
el crecimiento del sector. El CEO de MET
El ejecutivo con basta
experiencia dirigiendo proyectos
mineros, asegura que una
compaa exitosa es aquella
que crea valor para todos sus
grupos de inters, incluidos sus
trabajacores.
Sergio Parada, CEO de Minera El Tesoro (MET):
El modelo convencional de
EMPRESA YA NO
EXISTE
8 .CL
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9 .CL
plantea al respecto que el desafo de las
empresas es convertirse en un empleador
atractivo, donde la motivacin no est slo
centrada en el benecio econmico, sino
tambin en las oportunidades de crecimiento
personal, el clima laboral, la calidad de vida
y la proyeccin de futuro. Para lograr eso,
llevan adelante un programa integral RH
que considera capacitacin, entrenamiento,
desarrollo y retencin de personas. Este
programa es liderado por el equipo RH, sin
embargo, Parada plantea que este es un tema
de responsabilidad de todos los lderes de la
organizacin.
MET este ao gan el premio de la Fundacin
Carlos Vial Espantoso, que destaca
las relaciones laborales dentro de las
empresas. Le ganaron a otras industrias que
tradicionalmente tienen mejores estndares
que los que hay en la minera. De hecho de
los 622 trabajadores propios, existe un 91% de
sindicalizacin. La conanza es un valor que
debe ser protegido, enfatiza el ejecutivo,
y su mayor impacto es en el clima y en las
relaciones laborales. En nuestra compaa
hemos promovido con mucha intensidad la
transparencia como base de la conanza. La
empresa y quienes la componemos debemos
ser transparentes en nuestro actuar y en la
relacin con todos los grupos de inters, de
manera que en todos los escenarios podamos
abordar los desafos con mayores certezas,
convicciones y en denitiva: conanza.
Para una compaa como El Tesoro,
KWKey words
Valor Social +
Autocuidado +
Autovaloracin
Opiniones sobre el trabajo
. creo que uno debe hacer del trabajo una fuente
de sasfaccin personal. Por eso, es fundamental que
al momento de elegir una empresa uno idenque
que sus valores personales son consistentes con los
valores que promueve la organizacin. De lo contra-
rio, nos podemos senr incmodos y desmovados.
Otro elemento clave es que el trabajo sea armnico
con la calidad de vida familiar y que sea una fuente de
crecimiento para todo su entorno.
Cuando uno hace lo que le gusta y cuando siente pa-
sin por ello, todo se hace ms fcil. Y debemos tener
claro que ese camino no estar libre de obstculo.
Sin embargo, el elemento clave es saber que nuestro
quehacer genera valor para uno, para su familia, la
empresa y su entorno.
denitivamente, el valor ms importante
es la seguridad y el respeto por la vida y
las personas. Para eso, se debe promover
y celar valores transversales que tienen
que ver con convicciones individuales,
como el respeto, la responsabilidad, la no
discriminacin y la transparencia. De
igual forma, promovemos valores que la
organizacin debe adoptar como fuente de
crecimiento, como son la colaboracin y la
innovacin, por mencionar algunos.
En general, el vnculo con la comunidad es
uno de los temas ms crticos en la minera.
De hecho, dentro de una evaluacin interna,
este tem aparece como el ms bajo, pero
sobre el promedio de la industria. Por eso
desde el ao 2006 han implementado ms
de 100 proyectos de voluntariado de sus
trabajadores dirigidos a mejoras en las
comunidades adyacentes. La visin de Parada
es que para que una empresa sea exitosa,
debe generar y crear valor a todos sus grupos
de inters. Pero no slo se trata de crear
valor para las comunidades vecinas, sino
tambin para sus trabajadores, colaboradores,
accionistas y la industria misma en la que
se inserta. En materia social, son las
comunidades las que nos entregan la licencia
social para operar y ms importante an,
para prosperar, por lo que debemos entender
que nuestra gestin debe ser responsable y
sustentable con nuestros entorno.
Respecto a la mirada por las personas, el
lder apunta que el trabajo de la compaa
que dirige, ms all de la formacin tcnica,
busca potenciar todas las habilidades que
permitan crecer de forma integral. Para
ello, contamos con programas de desarrollo
personal y profesional que permite a nuestra
gente generar y captar conocimientos,
habilidades y potenciales que se traducen en
un crecimiento personal y en un aporte a la
gestin de la empresa. Este modelo considera
capacitaciones, cursos, becas de estudios,
posgrados y una serie de iniciativas orientadas
a potenciar el capital humano. Para lograr
lo anterior, llevan a cabo iniciativas en reas
como autocuidado y la autovaloracin, aspecto
que segn Parada, incide en el entorno
familiar, personal y laboral del trabajador. Es
as como tambin estamos abriendo espacios
de conversacin con distinguidos profesores
como el doctor Humberto Maturana, quien
sostiene dilogos con nuestra gente para
explorar y abrir nuestra mente hacia la
generacin de conversaciones que crean valor
para las personas y las empresas.
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10 .CL
E
l primero de enero de 2012, asumi como
gerente general de Aguas Nuevas Salvador
Villarino, ingeniero civil de la Universidad
de Santiago. Antes de comenzar su rol en
el tercer mayor grupo de aguas del pas, se
desempe durante ms de 12 aos en el
rubro sanitario. Para l, la clave de un buen
lder de empresa es saber dnde ests
parado: entender cmo ests afuera, cmo
est el ambiente con el que tienes que lidiar,
lo que se ha hecho an ms evidente durante
el ltimo tiempo, ya que las regulaciones
externas han cambiado completamente.
Adems de los cambios en la institucionalidad,
Salvador sabe que hay un problema de prdida
de conanza. Si antes tenas que trabajar
para lograr conanza, ahora tienes que
trabajar el doble. Para el CEO, el tema de
la conanza interna tiene que partir con la
honestidad, la transparencia y la credibilidad
que los lderes deben tener dentro de su
compaa, slo as es posible transmitir lo
mismo a los clientes, cosa que calica, como
una tarea nada fcil.
El gerente va ms all en el anlisis y
asegura que hay cobros que estn dentro
de lo legal, de lo correcto de hacer, pero al
cliente le parecen antipticos, en relacin
a los cambios que se estn produciendo a
nivel regulatorio en algunas industrias. Para
l, es un tema complejo del que vamos a
KWKey words
Nuevas reglas +
Lealtad + Buen trato +
Trabajo desaante
Este CEO explica
que frente a los
cambios las empresas
debern replantear
sus modelos e incluso
ir ms all de lo que
exigen los marcos
regulatorios.
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 170 millones de dlares
Trabajadores: 900
Sindicatos: 10 en total (Divisiones Araucana,
Magallanes y Alplano)
Porcentaje de sindicalizacin: 70%
Principal benecio: Valores de la compaa
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita,
radio y clipping de prensa
Se informa sobre management: Seminarios,
foros y charlas
es asegurar la remuneracin, aunque precisa
que no es lo esencial para lograrlo. Opina
adems, que si el trabajo no plantea desafos,
aparece un nuevo inconveniente, por lo que
la mejor forma de retener esos talentos, es
entregarles oportunidades que impliquen retos
para que se sientan entusiasmados, pero eso
si, manteniendo el equilibrio para que no se
transforme en estrs.
Un tema relevante para este CEO es la lealtad.
Este concepto no se relaciona con el yes
man, sino al contrario, con la capacidad de
un trabajador de avisar a su lder cuando
considera que est cometiendo un error. Ser
leal es decir lo que piensas, explica; y agrega
que para l esto es muy importante, porque
ayuda al jefe a saber que est cometiendo
un error lo que posibilita corregir faltas que
terminan afectando a la compaa.
Sobre su estilo de liderazgo, asegura admirar
a varios lderes por distintas caractersticas:
la mirada estratgica de Napolen o el
equilibrio y resultados del liderazgo del DT
chileno Manuel Pellegrini. Villarino es cauto al
hablar de s mismo y preere no ser taxativo
escogiendo un lder en particular, porque teme
caer en autocomplacencias.
tener que preocuparnos, y evaluar y buscar
nuevas formas de informar a los clientes
sobre esos cobros, o maneras que no resulten
desagradables para ellos. Para el directivo,
no estamos frente a cobros que son injustos:
son cobros que corresponden; sin embargo,
vamos a tener que ver si efectivamente
podemos hacerlos, concluye.
El lder del holding asegura que l se vincula
directamente con RH, y que la retencin de
los talentos es de los grandes temas en la
compaa. Para ello, seala que lo primero
Salvador Villarino, gerente general del Grupo Aguas Nuevas
Innovar frente
a nuevas
reglas del juego
SALVADOR seala que es fundamental
observar hacia afuera de la organizacin,
traspasando sus muros para as construir e
innovar su interior.
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11 .CL
Asistimos a la Conferencia Internacional
de la ASTD (American Society for Training
& Development) que se efectu en Dallas,
durante el 19 y 22 de mayo. Aparte de
vericar los ltimos desarrollos en recursos
humanos, desarrollo organizacional y cambio,
fue especialmente atractivo ser parte de la
delegacin chilena, con las ventajas de tener
un espacio dentro de la Global Village.
Esto signic una mesa permanente de
encuentro, discusin y reexin de los temas
que mostraban mayor relevancia y atractivo
actual. Creo que las temticas ms destacas
fueron modelos de competencias, innovacin
acelerada (innovative thinking), aprendizaje
acelerado, liderazgo global, generacin milenios
(millenium), compromiso, responsabilidad y
ejecucin, equipos virtuales y globales y mobile
learning. Uno de los aspectos sorprendentes
fue la slida vigencia de los temas orientados
al liderazgo, ya sea en una versin global,
situacional o sustentable, la cual cont con
exponentes destacados como Ken Blanchard y
Stephen Covey hijo, junto a varios investigadores
emergentes con una perspectiva global. Parte de
Por Humberto Martin,
director gerente de Gestar
Ecos de la ASTD
la conclusin en este aspecto fue la certidumbre
de que el lder organizacional del siglo XXI es una
combinacin de competencias: pensamiento
global, desarrolladas habilidades sociales, de
comunicacin e inuencia, familiaridad con las
nuevas tecnologas, un gran administrador de
la estrategia y un activo gestinador de procesos
y sistemas. Algunos investigadores arman
que este tipo de lder debe ser un antroplogo
organizacional en tanto orientador de la cultura
y articulador del cambio. Otros arman que debe
tener habilidades de investigador forense para
examinar con acuciosidad variables que hayan
sido claves en el xito o fracaso pasados de la
organizacin, su devenir cultural y su desarrollo
futuro.
En relacin a los modelos de competencias,
un aspecto interesante es que existe una
nutrida informacin con investigacin de
primer nivel, respecto a un modelo de
competencias especcamente orientado al
profesional de entrenamiento y desarrollo
organizacional (astd.org/model), el cual incluye
habilidades relacionadas con mejoramiento del
desempeo, diseo instruccional, ejecucin
del entrenamiento, conocimiento y manejo
de tecnologas de aprendizaje, evaluacin del
impacto del aprendizaje y gerenciamiento de los
programas de desarrollo y formacin. Tambin
se incorporan conocimientos y habilidades
estratgicas como gestin integrada de
talentos, coaching, gestin del conocimiento y
administracin del cambio.
Otro aspecto de inters y que vemos crecer
fuertemente en Chile es el de los equipos
virtuales, remotos y globales en relacin a
los cuales se arm que haba que navegar
en la espuma de los equipos virtuales, ya
que ellos son cada vez ms una realidad
que crece incesantemente. Los datos duros
arman que en una mirada global, el nmero
de empleados contratados remotamente se ha
incrementado un 500% en los ltimos cinco
aos. Temas centrales son toma de decisiones,
productividad y conanza y las dicultades
mayores hacen referencia a diferencias de
cultura, tiempos (horarios) y distancia, lo que
complejiza su entendimiento y coordinacin.
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12 .CL
E
l vnculo de Cristin Fierro con Chilectra
surgi hace ms de 20 aos: el ingeniero
civil electricista de la Universidad de
Chile comenz a trabajar en ella en 1992.
Posteriormente, trabaj en Edesur compaa
argentina del mismo rubro, y en 2003 se
convirti en gerente general de Coelce, en
Brasil, otra lial del grupo Enersis. A nes de
2009 regres a Chile y desde entonces lidera la
empresa elctrica ms grande del pas.
Con esta relacin de larga data, Cristin siente
que conducir una empresa es como tener una
familia, porque es un proyecto global donde
todos quienes la conforman son importantes.
El gerente coincide en el diagnstico con
Compartir desafos a nivel
organizacional es una de las
claves que propone, ya que para
l no existen individualismos sino
liderazgos.
otros gerentes generales entrevistados por RH
Management al asumir que hoy da vivimos en
ambientes convulsionados y cambiantes y que
hay nuevas exigencias en nuestra sociedad.
Para Cristin, los movimientos sociales
existen, son reales, ni como sociedad ni como
empresa nos podemos abstraer de ellos, los
que ms bien pueden aportar y acompaar
en la demostracin emprica de que han
cambiado los intereses, las preocupaciones
y los anhelos de las personas, que tambin
son sus clientes. Sin embargo, reconoce que
ningn sistema es infalible porque en las
empresas trabajan personas y estn expuestas
a eventuales equivocaciones. Para l, lo que
se debe hacer cuando esto sucede es tomar
las medidas correctivas y de reparacin de
forma inmediata. Sin embargo, prevenir
este tipo de problemticas al interior de las
organizaciones es fundamental, por lo que el
mantener un excelente clima laboral es una
prioridad para nosotros, asegura, y agrega
que en el mbito externo mantenemos un
ambiente de dilogo con los consumidores
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: $175.761 millones
Trabajadores: 724
Sindicatos: 5 Sindicatos (4 que consideran trabaja-
dores tcnicos/administravos y 1 que agrupa a los
trabajadores profesionales).
Porcentaje de sindicalizacin: 77,2%
Principal benecio: Bonos / Aguinaldos / Prestacio-
nes de salud / Asignaciones, entre otros
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita,
televisin y radio
Se informa sobre management: Prensa escrita,
prensa digital y foros
KWKey words
Clima laboral +
Diversidad +
Involucramiento
y comunidades donde actuanos, para as
estrechar lazos y abrir puertas para una
escucha activa.
El CEO asegura que, al igual que l, el
involucramiento del directorio es total en
la gestin de personas dentro del proceso
de planicacin estratgica. Cristin dice
comprender que el valor del capital humano
al interior de una empresa es clave para
obtener el xito empresarial, y que las
personas son importantes dentro de la cadena
de valor del modelo empresarial.
Sobre el tema de la diversidad al interior de
las organizaciones, Cristin cree promoverla
en todos sus mbitos: gestionar la diversidad
signica valorar, fomentar y facilitar que las
diferencias de pensamiento, gnero, cultura,
funcionales y generacionales existentes entre
las personas, sean un elemento generador de
riqueza, innovacin y aprendizaje al interior
de la organizacin, opina.
Para ello, seala que la empresa que lidera
considera que gestionar diversidad slo es
posible en un marco de relacin basado en
la inclusin de diferencias y el desarrollo de
los talentos de todas las personas. Asegura
que Chilectra ha puesto en marcha acciones
que promueven la diversidad tanto de
gnero, cultural, funcional, de pensamiento
y generacional. Lo anterior nos permite
garantizar la igualdad de oportunidades para
las personas, con independencia de aquellos
elementos que las hacen diversas y, por tanto,
nicas, subraya.
CRISTIN cree que un buen lder debe tener una visin
perifrica que permita comunicar a la organizacin los
desafos que la empresa debe enfrentar de cara a las
necesidades de los clientes y a las caractersticas del
mercado, y que ese desafo debe encantar a todo el
equipo para el logro de los objetivos. Aqu no existen los
individualismos, pero s importantes liderazgos, explica.
y comunidades donde actuanos, para as
estrechar lazos y abrir puertas para una
Cristin Fierro, gerente general de Chilectra
Conducir una empresa es
como tener una familia
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13 .CL
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14 .CL
Adems de destacar el liderazgo
femenino, plantea que la gestin
de personas es fundamental
en la planificacin estratgica
de una empresa, por lo que el
directorio debe involucrarse.
SANDRA dice que se identifica con las personas que piensan
diferente, con pasin y conviccin para llegar a inspirar a
otros, por lo que cita como ejemplo el caso del reconocido
empresario norteamericano y ex CEO de General Electric,
Jack Welch. Pero destaca adems el rol de la mujer, pues
considera que el liderazgo femenino es fundamental. Por eso,
asegura sentirse inspirada por grandes mujeres de la historia,
como Juana de Arco.
KWKey words
Directorio Involucrado +
Liderazgo Femenino +
Planicacin Estratgica
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: Ao scal 2013 (junio a mayo):
37.100 millones de dlares a nivel mundial
Trabajadores: 115.000 a nivel mundial
Sindicatos: no comparten esta informacin
Porcentaje de sindicalizacin: no comparten esta
informacin
Principal benecio: Employee Assistance Program
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, radio y
redes sociales
Se informa sobre management: Papers y
publicaciones (Harvard Business Review), y redes
sociales
S
andra Guazzoti comenz su carrera en
Oracle hace ms de 14 aos, en 1999, como
gerente de la regin sur de Latinoamrica. Es
argentina, procuradora legal de la Universidad
de Buenos Aires, y tras ocupar el cargo de
directora senior de la divisin nanciera de la
empresa en Latinoamrica, se transform en
la gerenta general de esta compaa en Chile,
en septiembre del ao pasado.
Para su gestin, las personas son
fundamentales. Es muy importante que el
gerente general tome el liderazgo de
establecer un propsito comn
y valores que renan
Sandra tiene la conviccin de que el trabajo
no es algo externo a una persona sino que
es inherente a ella. Dice que la gestin
de personas es un aspecto fundamental
de la planicacin estratgica, por lo que
el directorio debe involucrarse. Para ello
tienen reuniones mensuales donde se puede
conversar conversa sobre esto, ya que asegura
que el comit ejecutivo est presente durante
todo este proceso de planicacin.
Explica que Oracle posee una cultura
organizacional orientada a resultados, por lo
que todas las personas estn comprometidas
en funcin de sus objetivos. Sandra cree que
esto da como resultado estructuras exibles
y horizontales.
De los benecios que otorga Oracle a sus
colaboradores, Sandra destaca un programa
denominado Employee Assistance Program
(EAP), un servicio condencial de orientacin
y asesora psicolgica, legal y nanciera.
Este sistema est orientado a la resolucin
de cualquier problema que un empleado o
su familia pueda tener, y considera una hora
por cada problema legal o nanciero, y seis
sesiones presenciales para consultas de ndole
psicolgico, agrega.
Al mirar las problemticas sociales, altas
exigencias y la evidencia de algunas
organizaciones que han incurrido en malas
prcticas, Sandra opina que cada vez ms las
empresas son conscientes del rol estratgico
que juegan tanto los trabajadores como los
consumidores. Por eso, las organizaciones
empiezan a implementar iniciativas que
tienen que ver con el cuidado de ellos. La
CEO de Oracle indica que es fundamental
responder con hechos frente a la prdida
de conanza, porque cuando las personas
ven que se empieza a actuar en pos de
mejorar, comienzan a dar nuevo crdito a
las organizaciones en las que no estaban
conando.
a todos los miembros de la organizacin,
asegura. Por ello, los perles gerenciales
debieran incluir capacidades creativas y de
adaptacin al cambio.
Tambin seala que un buen lder debe velar
porque exista un buen clima laboral, por su
conviccin de que cuando la gente se siente
a gusto en la empresa y con su trabajo, la
productividad y proactividad se elevan.
Por eso, arma, uno de los valores de Oracle
es behave like owner, es decir, las actitudes
de los trabajadores deben ser las de personas
que se sienten dueas de lo que hacen.
Sandra Guazzoti, gerenta general de Oracle Chile
Recuperar conanza
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15 .CL
Por Horacio Foladori, acadmico, consultor institucional,
grupalista y psicoanalista.
La encrucijada del
gerente general
Cules son la fuerzas que inciden sobre el
gerente general de una empresa? Sobre que
expectativas se asienta su contratacin?
Es indudable que el CEO est ubicado en el
centro de un conicto caracterizado por fuerzas
opuestas. Por una parte, es contratado para
llevar adelante un proyecto institucional, un
proyecto de crecimiento y ampliacin de los
bordes institucionales, segn directivas que
emanan del directorio que lo nombra. Estas
directivas son explcitas y el proyecto conocido.
Se han evaluado sus condiciones personales y
se confa que va a poder llevar adelante dicha
misin.
Pero por otro lado, existe un contrato tcito
ya que se espera de l que pueda conducir
a la empresa en una aventura riesgosa,
creativa, innovadora y sobre todo que tenga
xito econmico, ya que esas son las leyes
del mercado. Esto no se dice explcitamente,
solamente se insina, se podra decir que
est en el ambiente. El gerente general ser
evaluado no por el contrato maniesto sino
por el contrato tcito. Si su accionar se reduce
a cumplir el objetivo explicito, podr ser un
buen administrador pero no trasciende, se
queda en lo formal, en lo dicho. Si lo formal
no es superado no hay innovacin, no hay
ganancias sustantivas, ms all de las previstas
originalmente.
As, su encrucijada tiene que ver con animarse a
transitar por la marginalidad, por la ilegalidad,
por lo no previsto, y adems tener xito
como condicin de reconocimiento. En esta
aventura no hay lugar para el fracaso, el que
ser circunscrito a un movimiento personalista
alejado de la lnea ocial y sancionado, no ser
respaldado.
Esta situacin puede ser muy tensionante para
el gerente general ya que se encuentra solo.
No se trata de que no cuente con un equipo
que lo respalde y apoye, pero tambin
l lo sabe muy bien habr entre los
colaboradores algunos que funcionan con
estrategias desestabilizadoras, que aspiran
a ocupar su lugar. Solo, porque difcilmente
encontrar en el directorio integrantes que
se la jueguen por l, en un movimiento que
puede ser riesgoso.
Muchas veces puede saber muy bien lo que
quiere pero no encuentra colaboradores que
puedan realizar exactamente su proyecto, y
tampoco puede ocupar todos los roles. Sabe
que las alabanzas son falsas por cuanto slo
interesa la productividad: importa lo que hizo,
ms que cmo lo hizo.
Los efectos en su subjetividad son mltiples ya
que han de esperarse trastornos en el rea de
la mente (obsesiones, angustias, neurosis), del
cuerpo (trastornos somticos diversos) o del
mundo exterior (dicultades en las relaciones
interpersonales, paranoia), que pueden conducir
a los frmacos o a drogas ms pesadas. Difcil
sostener el equilibrio en un trabajo de 24 horas
diarias.
Tal como los surstas, su problema es el de
poder mantenerse en la cresta de la ola durante
varios aos.
Sguenos!
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16 .CL
Para el gerente la
innovacin, aceptacin
de la diversidad y
confianza deben
ser conceptos que
un buen lder y su
empresa deben vivir,
no hablar, y que deben
formar parte de su
naturaleza.
Integracin +
Diversidad +
Autocontrol
KWKey words
H
ace ocho aos el ingeniero
comercial Miguel Valenzue-
la asumi la gerencia general
de Compaas CIC. Para l, la
innovacin representa una forma
de ser y de hacer las cosas, por
lo que no es posible imponerla
por decreto ni en las empresas ni
en las personas. Dice que para
que se adopte esta actitud, debe
estar presente en la planicacin
estratgica de la compaa y en
el trabajo diario. Sin embargo,
la verdadera dicultad est en
traspasar esto a la cultura orga-
nizacional para que sean parte
de ella. Cuenta que en CIC llevan
algunos aos haciendo un proceso
de planicacin estratgica y la
correspondiente bajada hacia toda
la organizacin, y que eso ha sido
un proceso lento y no exento de
dicultades.
Agrega que las organizaciones
estn compuestas por personas,
y que por eso existen roces de
distinto tipo, lo que es parte
de la naturaleza del ser humano
y demuestra que una organiza-
cin est viva, y el desafo del
gerente general es tratar esos
conictos y saber encauzar esa
energa positivamente. Los cam-
bios en la sociedad han obligado
a darle importancia a temas que
han existido desde siempre, pero
que no eran tan visibles, como
que la diversidad es inherente
al ser humano. l cree que hay
cierta hipocresa social en el trato
de este tema: la aceptacin de
la diversidad se intenta imponer,
se acepta para quedar bien con
los otros, por lo que siente que
la aceptacin no es real. Para
Miguel, la nica forma de cono-
cer y aceptar al que es distinto es
acercndose a l, entendiendo
que todas las personas hacen su
aporte y se evalan por su rendi-
miento y calidad como personas,
no por sus diferencias.
Las empresas que mantengan
conductas de abuso no sern
perdonadas y les ser muy difcil
posicionarse adecuadamente,
comenta en relacin a las
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 49.826.874 pesos
Trabajadores: 1134
Sindicatos: 4
Porcentaje de sindicalizacin: 41%
Principal benecio: Bonos, acvidades,
capacitacin, convenios, entre otros.
Se informa sobre actualidad: Prensa escri-
ta y televisin
Se informa sobre management: Prensa
escrita y radio
malas prcticas visibilizadas en el
ltimo tiempo. Esto ha sido un
aprendizaje para nuestra empresa
creando conciencia e instalando
este tema como parte de nuestra
ocupacin hacia nuestros traba-
jadores y clientes. Piensa que
en las relaciones personales las
faltas a la conanza dejan una
herida difcil de sanar, y lo mismo
ocurre con los lderes que faltan
a la fe pblica. Para l, un lder
genera conanza porque vive en
ella, no habla de ella. Por eso,
la conciencia y mirar el entorno
con atencin es fundamental. Los
actores sociales somos los que de-
bemos responsabilizarnos de nues-
tros actos poniendo el autocontrol
como el principal protector de
trabajadores y consumidores,
cree el gerente de CIC, y enfatiza
que tenemos un amplio marco de
accin para movernos, pero el que
falla a la conanza del sistema lo
paga caro.
Miguel opina que las personas bus-
camos la felicidad y que lograr
el equilibrio entre los extremos
es parte de esa bsqueda. El
gerente asegura que el trabajo
dignica, y que encontrar ese
punto de armona depende de
cada persona.
Miguel Valenzuela, gerente general de Compaas CIC
Organizaciones
VIVAS
MIGUEL cree que las organizaciones estn vivas, porque
se componen de personas, y que por ello hay mucha
energa al interior de ellas. Por eso, cree que un buen lder
debe estar al centro y canalizar esta energa para as llevar
a buen puerto al equipo y lograr los objetivos.
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17 .CL
Estos cabros no nos duran
nada, apenas dominan sus
trabajos y ya estn postulando a
otras pegas. De cuatro buenos
candidatos, tres se retuvieron
con fuertes aumentos de sueldo
en sus empresas y al cuarto sus
padres le ofrecieron nanciar un
viaje a Europa a los tres meses de
contratado. Tuvimos que reiniciar
la bsqueda. Esta generacin
de profesionales jvenes
(menores de 35 aos) ambiciosos
e individualistas, requieren
tiempo para viajes, amigos,
deportes y estudios. Demoran
ms en casarse, muchos siguen
viviendo con sus padres, quieren
independencia y emprender.
Son diferentes a las anteriores
generaciones, innovadores y
poseen un gran dominio de la
Por Claudio Fuchs,
socio director Fuchs Consultores.
Atraccin y retencin de
jvenes talentos
tecnologa. Han acortado la brecha
de gnero, claman por igualdad de
oportunidades y estn cada vez
ms globalizados.
Cmo atraerlos y retenerlos
evitando la fuga y rotacin? Es el
gran dilema de las empresas hoy.
La respuesta suele buscarse en el
liderazgo de los mandos medios
y en el de los altos ejecutivos.
En parte hay que buscarla all,
pero hay otros factores clave
indirectamente relacionados con
el liderazgo. La adecuacin de
ste, generalmente concebido
como una cuestin de estilos,
es acotada, porque los gerentes
son mayoritariamente de la
generacin X e incluso baby
boomers (mayores de 50 aos),
acostumbrados a dirigir personas
de sus mismas generaciones.
Son ms formales, trabajlicos
e incluso tradicionalistas; ms
comprometidos con la empresa,
privilegiando la lealtad a ella.
Si bien se requiere un cambio
de estilo de liderazgo frente a la
generacin ms joven, tendiendo
a uno ms visionario, participativo,
delegador y orientador (coaching),
ste debe concebirse en el
contexto de un cambio cultural
ms amplio.
La cultura de liderazgo que se
requiere implica modicar las
estructuras, los lugares de trabajo,
los sistemas de recompensa y las
actitudes. Se recomienda disear
estructuras ms horizontales,
exibles y cambiantes, con
frecuentes reorganizaciones,
que eviten que los jvenes se
sientan ahogados y limitados.
Se debe disear tareas y cargos
simplicando los roles con un
mnimo de categoras y fomentar
su informatizacin. Es aconsejable
poner nfasis en el establecimiento
de recompensas e incentivos de
mediano y largo plazo para su
retencin, basada en una buena
denicin de metas, evaluacin
y desarrollo de competencias
centrales que faciliten la movilidad.
Los lugares de trabajo deben
permitir que la informacin, las
ideas y las personas circulen
libremente, facilitando la
comunicacin y el trabajo en
equipo. Esto es especialmente
importante para atraer y retener a
las mujeres jvenes que adems
de tener mayor facilidad para
ello, privilegian las relaciones
interpersonales. Espacios
arquitectnicamente adecuados
para el intercambio informal y
tambin para reuniones de trabajo
y capacitacin presencial (tipo
Google).
Fomento de actitudes que
generen ambientes laborales
felices con positivismo, asertividad,
cooperacin y solidaridad con el
entorno y la sociedad. Hacerlo en
forma ldica con equilibrio trabajo-
familia, permitiendo trabajo part-
time y ex-time.
Finalmente y no menos
importante, es gestionar el
conocimiento, que suele
perderse cuando hay una alta
rotacin de jvenes talentos. Este
debe explicitarse, almacenarse
en forma accesible en la nube y
distribuirse por la intranet.
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18 .CL
L
icenciada en administracin de empresas,
Martha Giraldo comenz a trabajar
en Nielsen en 1994 en Colombia en el rea
de servicio al cliente. Desde entonces, ha
desarrollado una gran carrera al interior de la
compaa: fue directora del rea comercial en
Venezuela, country manager para Argentina
y Uruguay y hace algunos meses asumi la
direccin de Nielsen en Chile.
Para ella, un buen gerente general debe
tener comunicacin efectiva con su personal y
habilidades para crear un ambiente propicio
en el que se puedan lograr los objetivos,
pero adems es un tema de desarrollo del
propio lder, ya que debe ser una persona con
el entusiasmo y la ambicin precisa para
organizar y motivar a un grupo de personas,
y que sepa manejar las dicultades y el
equilibrio entre la vida personal y laboral.
Martha lo resume en habilidades para crear
sinergia, mucha inteligencia emocional y
ambicin. Y para que una compaa sea
exitosa, requiere del compromiso de sus
trabajadores. Para esto, segn la CEO, la
frmula est en abarcar ms all del trabajo
y darles espacio para la integracin a
todos, para que as puedan complementar
la vida laboral con el deporte, salud, familia
y desarrollen habilidades blandas. Adems,
se requiere conanza, por lo que arma que
en Nielsen tenemos la poltica de puertas
abiertas para dar cercana a la gente.
La gerenta general asegura que se necesitan
profesionales ticos ante todo, que tengan
apertura y simpleza y que sean capaces de
compartir y aceptar ideas de otros, trabajar
con otras culturas y con personas de credos
diferentes. Martha lo resume en personas
integrales con pensamiento global. Por
ello, tienen un cdigo en Nielsen que
La ejecutiva asegura que
le dan gran importancia
al concepto de valor
compartido y a las personas
al interior de la compaa.
KWKey words
Equilibrio +
Actividades grupales +
Inteligencia emocional
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 30 millones de dlares
Trabajadores: 300
Sindicatos: 0
Porcentaje de sindicalizacin: 0%
Principal beneficio: Balance vida y trabajo
Se informa sobre actualidad: Prensa digital, prensa
escrita y redes sociales
Se informa sobre management: Prensa digital,
escrita, informes internos de la compaa y revistas
destaca cuatro valores fundamentales: la
imparcialidad, la minuciosidad, la precisin
y la integridad. En Nielsen est presente el
concepto de valor compartido, ya que buscan
impactar positivamente en su entorno. Para
ello, tienen prcticas establecidas, como
una actividad anual llamada Nielsen Global
Impact Day, que se reere a cada ao generar
alguna mejora en determinado tema, o el
mes del hambre, en septiembre, en el que
se recolectan alimentos no perecibles para
comunidades de escasos recursos, apunta la
CEO. Tambin tienen prcticas estandarizadas
para mejorar el ambiente laboral y potenciar
el crecimiento laboral de sus trabajadores.
Tenemos un portal con variados cursos de
habilidades duras, gratuitos y la mayora
online, y planes de capacitacin en lnea junto
con Harvard, indica Martha. Adems, cuenta,
tienen gimnasia laboral, masajes anti stress,
da de la fruta, viernes de vestimenta casual
y salida anticipada, pero todo esto va de la
mano con continuo feedback y evaluaciones
de desempeo.
Esta empresa entiende que las personas
dedicamos muchas horas a nuestro
trabajo, explica Martha, por lo que
es necesario impulsar un buen clima y
fomentar las amistades en el trabajo. Por
eso, mensualmente nos reunimos con los
cumpleaeros del mes para integrarnos, en
el que comparten un desayuno y realizan una
actividad de trabajo en equipo. Tienen espacios
para compartir entre todos, agrega la gerenta,
porque con pasin y empuje somos ms felices
y sanos mentalmente. El objetivo es generar
un ambiente participativo en el que haya un
balance entre la vida y el trabajo, concluye.
Asegura que estn conscientes de los cambios
que se han producido en la sociedad, por lo
que cree que siempre es necesario revisar lo
que hacemos para evitar quedarnos en errores
o en el pasado. Esto, no necesariamente
para identicar una mala prctica, sino que
para tener la conanza de que estamos
al da, dice. Errar es humano y no todos
tenemos las mismas intenciones, por lo que
la conanza hay que cuidarla y desarrollarla,
expresa.
Sobre su estilo, busco inspirar a mi equipo
de trabajo y les transmito mi entusiasmo en
forma permanente, por lo que se identica
con el ex presidente estadounidense Ronald
Reagan, ya que su losofa era trata a tu
vecino como te gustara que te tratase a ti,
y juzga a todo el mundo por cmo actan,
no por lo que son. Por ltimo, dice que su
credo es el de los resultados hablarn por ti,
y no se reere slo a nmeros sino a qu tan
contenta est tu gente.
Martha Giraldo, gerenta general de Nielsen Chile
Balance entre VIDA Y TRABAJO
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19 .CL
A
principios de 2012 asumi en TTM Chile
como gerente general Jos Miguel
Ballivin, ingeniero civil electricista de la
Universidad Tcnica Federico Santa Mara, y
proveniente de una familia ligada a la minera:
vivi gran parte de su niez en la ciudad
minera de Sewell. Para Jos Miguel, lo nico
constante en nuestra existencia como seres
humanos es el cambio, por lo que sabe que
la adaptacin a ste es importante. Para
l, la mejor manera de reinventarse es la
exibilidad, no puedes quedarte quieto si el
mundo est cambiando. Para l, esto tiene
que venir primero de una actitud propia, de
darse los espacios, de aceptar las crticas y
de saber cuestionarte algo que para ti era un
paradigma. l dice comprender que todo
paradigma es vlido hasta que aparece otro,
por lo que se requiere ser humilde.
Por eso, est pendiente de lo que ocurre
externo a la compaa, y dice que es un tema
de preocupacin del que no nos podemos
abstraer. El gerente opina que hemos visto
mucha exigencia de derechos, pero que
tambin se tienen obligaciones y que stas
deben cumplirse para la sustentabilidad del
negocio. En ese sentido, est consciente de
que el rol del lder es fundamental: si no
tomamos nosotros tambin el control de esas
obligaciones, difcilmente vamos a poder
satisfacer derechos.
Para l, la nica forma de restituir la
credibilidad cuando se pierde es que los
discursos y las acciones deben ser uno
mismo, por lo que conviene ir avanzando
con acciones y de esta manera se recupera la
conanza en la palabra, explica. Jos Miguel
comprende que siempre es lento ese proceso,
y no cuesta ni un segundo echar la conanza
por el suelo.
Sobre la cultura de TTM, dice que tratamos
de que sea un mismo cuerpo, el centro es
nuestro desarrollo organizacional. El gerente
indica que tienen un fuerte enfoque en las
necesidades de los clientes y en la accin,
y que tratamos de que eso se viva y que
sea parte de la estrategia fundamental de
la empresa. Identica su liderazgo con el
del fallecido Papa Juan Pablo II, y su sucesor
Francisco I, porque dice que hay una fuerte
conviccin de valores, de tica, pero con una
adecuada mirada hacia el ser humano como
tal, concluye.
Este CEO indaga en la movilidad
y los cambios constantes del ser
humano, y en la importancia de
la consistencia.
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 23.043.365.755 pesos
Trabajadores: 416 en Chile
Sindicatos: 2
Porcentaje de sindicalizacin: 40%
Principal beneficio: Incentivos econmicos en base
a resultados y Programa de Calidad de Vida
KWKey words
Consistencia +
Romper paradigmas +
Derechos / Obligaciones
Jos Miguel Ballivin, gerente
general de TTM Chile
DISCURSO Y
ACCIN
ALINEADOS
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20 .CL
Existen una serie de tendencias mayores a
nivel de la sociedad global que creo resulta
conveniente examinar y observar su evolucin,
ya que su impacto se ha ido acentuando. Estoy
convencido que varias de ellas comienzan a
cruzar nuestras empresas y organizaciones.
Ms que temas emergentes, creo que se
conguran como datos clave a considerar
para un liderazgo sustentable, puesto que
jan nuevos desafos para el desarrollo de un
proyecto de negocio.
Transparencia y rendicin de cuentas. Las
empresas son parte de la sociedad, sus
acciones deben ser auditables y consistentes
con las leyes y los valores predominantes de la
sociedad. El tema de la informacin y el examen
pblico de las conductas de los agentes
Por Eduardo Abarza, Ph.D., director Magster en gestin de personas en
organizaciones, Facultad de Economa y Negocios Universidad Alberto Hurtado.
Tendencias sociales y liderazgo directivo
de la poblacin y ujos migratorios, adems
del alargamiento de la esperanza de vida
combinado con una disminucin de la tasa de
natalidad, provoca un creciente e inquietante
desequilibrio en los grupos de edades. La
consecuencia visible es que cada vez son
menos los trabajadores jvenes y muchos
ms aquellos en edad cercana al retiro. Lo
anterior, tendr un impacto cierto en nuestro
mercado laboral y tambin en el sistema de
previsin y seguridad social. Al mismo tiempo,
los ujos migratorios asociados a condiciones
econmicas genera tambin desafos culturales
y de convivencia a nivel de la sociedad y en los
espacios de trabajo.
Relaciones laborales y radicalidad. A nivel de
nuestras empresas las tasas de sindicalizacin
son relativamente bajas (13%), sin embargo,
existe un proceso creciente de empoderamiento
de la sociedad civil y de desconanza frente a
las instituciones que canalizaban las demandas
ciudadanas. Al respecto, es razonable pensar
que el descontento social a nivel de las
empresas, con escasas vas de representacin,
asuma mayores niveles de radicalidad. Por
lo mismo, la calidad del tejido social de la
empresa y los espacios de participacin en las
decisiones, se vuelvan un vector clave de paz
social.
Responsabilidad ecopsicosocial. Est instalada,
bajo los sistemas de gestin de la RSE, la
preocupacin activa por el medio ambiente
y respecto de las comunidades en que se
desenvuelven las empresas y, tambin respecto
de los propios trabajadores. Sin embargo,
la experiencia internacional muestra que
crecientemente se mide a las empresas por
la salud mental de sus empleados e incluso,
por las conductas de ciudadana que ellos
maniestan en las comunidades que habitan.
econmicos, ya no slo se reduce a su realidad
productiva sino tambin estndares mayores
que la sociedad ha internalizado.
Trato justo e igualitario; respeto, mrito y
diversidad. Desde hace un tiempo la legalidad
de diferentes pases ha expresado la necesidad
de que las empresas promuevan formas de
interaccin y gestin que sean consistentes con
derechos fundamentales de las personas. La
conciencia de cada empleado de ser sujeto de
derecho, empodera a los ciudadanos que no
pierden dicha calidad, al ingresar a sus lugares
de trabajo. Los sistemas de gestin deben
asegurar un trato equitativo que garantice la
igualdad de oportunidades.
Desequilibrios demogrcos; envejecimiento
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21 .CL
A
un ao de comenzar a liderar la compaa,
este ingeniero comercial de la Universidad
Catlica cree que un buen gerente general debe
tener un liderazgo horizontal, ser comprometido
e inspirador y que logre balancear las diferentes
reas de una empresa. Su aspiracin es tener
un estilo de liderazgo situacional y balanceado.
Situacional porque dependiendo del contexto,
a veces se puede ser democrtico y a veces hay
que centralizar la decisin, aunque promueve que
siempre sean decisiones en equipo, y balanceado,
porque debe compatibilizar lo racional, habilidades
tcnicas, de negocio, entendimiento de tendencias
y de la industria, con aspectos ms blandos,
que promuevan el trabajo en equipo, el balance
laboral/familiar, saber escuchar y contener a los
equipos en momentos de tensin y dicultades.
Por esto mismo, Arana cree que el jefe es el
desarrollador y retentor por excelencia. l
tiene un rol clave en orientar, apoyar, coachear y
desarrollar a sus talentos y es su agente retentor
ms importante. Se sabe que la gente se queda o
se va de las empresas bsicamente por el jefe que
tiene. En la compaa se preocupan de desarrollar
a sus lderes para que puedan ejercer este.
Asegura que todos sus
trabajadores son talentos y ha
enfocado su labor y la de 3M en
desarrollar y cuidar de cada uno
de ellos.
KWKey words
Motivacin Permanente +
Liderazgo Horizontal +
Ambiente de Conanza
En 3M prima una cultura de puertas abiertas.
Asegura que estn siempre dispuestos a escuchar
propuestas y soluciones novedosas, ya que est
convencido de que las mejores ideas no siempre
provienen de las reas directivas ni del interior
de la empresa. Arana cree que la motivacin
permanente, el liderazgo horizontal y el ambiente
de conanza repercuten en una alta tasa de
retencin de talentos y una larga permanencia de
sus colaboradores. Como ejemplo, al momento
de decidir dnde levantaran su Centro de
Innovacin de Santiago consultaron a cada uno
de sus empleados y notaron que para muchos de
ellos la ubicacin de sus ocinas en la comuna de
Providencia resultaba fundamental para su calidad
de vida. Fue uno de los factores que tomaron en
cuenta para decidir mantenerse en esta zona y
construir aqu su futuro centro.
Para el CEO todos los empleados son considerados
talentos, todos tienen un potencial a desarrollar.
El desarrollo de talentos debe ser integral.
Para ellos es tan importante el desarrollar las
habilidades estratgicas, como las de liderazgo, o
comunicacionales o relacionales, y al retenerlos
tambin piensan en las necesidades integrales
de sus empleados. No basta un buen sueldo,
ni un buen plan de desarrollo, el fomentar un
buen balance personal/profesional es clave, lo
mismo que nuestra fuerte orientacin a tener
un ambiente de excelencia, que promueve las
relaciones de conanza, el respeto mutuo y la
innovacin, arma.
Cree que el desarrollo se da en el da a da. Se
orienta principalmente al aprender haciendo, as
buscan desaar a sus empleados asignndolos a
proyectos, equipos y nuevas responsabilidades
que les permitan aprender las habilidades que
requieren desarrollar, ms que slo enviarlos a un
curso para que las aprendan.
Sebastin Arana, CEO 3M Chile
Desarrollador y
RETENEDOR
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22 .CL
E
ste ingeniero civil, que hace cuatro
aos lleg a la gerencia de la clnica, se
describe como una persona directa, que le
gusta trabajar en espacios de conanza, con
un estilo de trabajo muy abierto. No es de
andar persiguiendo responsables, sino que
buscando soluciones y simplicando el trabajo.
Dice gustarle el trabajo en equipo, la discusin
y el debate, ya que no le teme a la oposicin.
Cree que cuando las discusiones se generan
en ambientes de respeto, son tremendamente
constructivas para las organizaciones.
Hablando sobre retencin de talentos, Grebe
cree que ms all de la metodologa que se
pueda emplear en trminos de tener claros
desarrollos de carrera e incentivos de largo
plazo, lo ms importante es que las personas
se sientan parte de la compaa, que se
sientan a gusto en el lugar que trabajan, que
sepan que es un buen lugar y que lo sientan
como parte su vida. Hoy slo tienes que
denir lo que quieres hacer e incentivar, pero
si no tienes ese sentido de pertenencia, ese
espritu, todas esas otras herramientas pierden
un poco su efectividad. Piensa que cuenta
con un gran sentido de pertenencia de su
gente con la institucin, pero efectivamente
esto tiene que ir de la mano de estos mtodos
para incentivar la no rotacin, la retencin,
y para eso existen varios mecanismos, pero
hoy lo que busca la gente es proyeccin en
el desarrollo de su carrera y en eso estamos
trabajando. Creo que todava tenemos
algunas carencias, pero son caminos en los
que hemos determinado que tenemos que
esforzarnos, arma.
Est seguro que la divisin
que existe entre empresas y
colaboradores los perjudica a
ambos y que una comunicacin
efectiva es la base de toda
buena compaa.
Gonzalo Grebe, CEO de Clnica Las Condes
Un sano
EQUILIBRIO DE
FUERZAS
22 .CL
KWKey words
Relaciones Laborales +
Igualdad de Poderes +
Transparencia +
Buena Comunicacin
Estas materias deberan estar en la agenda
de las empresas permanentemente, porque
la rotacin tiene un alto costo para ellas.
En lugares como Clnica Las Condes, donde
la capacitacin y formacin del personal es
intensa, perder una persona al ao o a los dos
aos tiene un costo inmenso. A las compaas
les cuesta verlo como una inversin, lo ven
ms como un gasto, pero no debiera ser as,
ya que tiene un alto retorno en el mediano y
largo plazo.
Con respecto a la llegada de las nuevas
generaciones, sostiene que esto da un sentido
de urgencia a generar mejores mecanismos.
En muchas reas han tenido que ir al fondo
del problema que es bsicamente es crear
jefaturas o gerencias que tengan una visin
distinta, no amenazadora. A la persona
que viene llegando se le tiene que dar
oportunidades, porque al nal aunque denas
tericamente lo que crees que tienes que
hacer, si no tienes lderes que crean que el
personal de alta calidad no es una amenaza a
su posicin, el tema uye solo. La empresa
nunca debe dejar de hacer esfuerzos para
desarrollar habilidades y valores en el personal
o en los lderes, pero ellos sin duda tienen
que adaptarse a los nuevos tiempos. De
repente te topas con personas que nunca van
a cambiar, y en ese sentido seguir luchando
y gastando recursos no se justica. Al nal el
costo es mucho ms alto, porque debajo de
ellos los equipos se desarman y el problema
que estaba focalizado en la cpula, nalmente
se traduce en un mal equipo general debajo
de este gerente. Para l los lderes deben
estar cerca de las personas, tienen que
conocer sus necesidades, adelantarse a ellas
y no verse sorprendido por algn reclamo
popular. La gente que trabaja hoy est mucho
ms informada, ms conectada y con ms
acceso a la informacin. Por eso mismo,
el CEO arma que lo fundamental en una
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23 .CL
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: $127.363.165 millones
N de trabajadores de su empresa: 2981
N de sindicatos de su empresa: 2
Porcentaje de sindicalizacin: 30%
Cul es el principal beneficio que da la empresa a
sus colaboradores? Desayuno, almuerzo, cena, bus
de acercamiento y seguro de salud.
Cmo se informa de actualidad noticiosa referida
al pas y al extranjero? (Poltica, economa, social,
cultural, deportiva, etc.) Peridicos, internet (Emol
y La Tercera)
Cmo se informa de actualidad en management
referida a su trabajo como CEO? Seminarios e
internet (Harvard Business Review)
23 .CL
compaa es la comunicacin. Deben existir
mecanismos adecuados de manera de no slo
llegar a las cpulas y altas gerencias, sino que
llegar a las bases, pero eso no garantiza que
efectivamente las cosas se hagan. Creo que
una compaa que pretende que lo que se
dice se haga, tiene que hacer un monitoreo
permanente de los distintos gerentes o
jefes, de los climas laborales, y adems
un trabajo constante con los sindicatos u
organizaciones gremiales que existen dentro
de la compaa, porque eso tambin te
permite ir teniendo informacin
y feedback de la realidad que se
vive en la organizacin. Cuando
en una organizacin hay gerentes
que no son cercanos o que no utilizan estos
mecanismos, sern gerentes desinformados,
que creen que las cosas estn bien, pero
despus las alarmas vienen, y de alguna
forma ellas responden a una necesidad de la
compaa, de los trabajadores de hacer ver
sus requerimientos, ni siquiera sus exigencias,
sino la problemtica que se est viviendo
en ciertos estamentos de la compaa, en la
cual muchas veces las jefaturas pueden ser
las responsables de dicha situacin. Plantea
que pueden estar bastante orgullosos al
GONZALO cree en los
equilibrios, que ni las
empresas y ni los trabajadores
tengan un poder excesivo, que
no haya uno por sobre el otro,
sino que ambos estn en el
mismo nivel.
decir que al menos en los ltimos 12 o 14
aos, no se han visto afectados por alguna
paralizacin o huelga por no llegar a acuerdo.
Creemos tener una relacin a nivel de las
directivas o con ellas, bastante abierta,
transparente. En general, somos capaces
de resolver los problemas sin la necesidad
de llegar a un intermediario y menos a un
conicto. Un ejemplo de ello es que en
noviembre tenan negociacin colectiva,
pero producto de una situacin que se
present con uno de los sindicatos, se plante
que el camino de solucin era anticipar
dicha negociacin, ya que la empresa lo
consider vlido en su planteamiento.
Fueron capaces de sentarse a la mesa,
discutir abiertamente cada uno de los
problemas y llegar a un acuerdo. Se
deni que el camino era modicar
el contrato colectivo vigente y para
eso en vez de esperar cuatro meses, como
vieron que su urgencia, lo resolvieron. Su
ideal es que siempre se busque la solucin
mediante el dilogo y si no son capaces por
s solos, opten por mecanismos alternativos,
pero agotando primero las instancias de
conversacin y comunicacin. Cree en los
sindicatos colaborativos, constructivos y bien
intencionados. Y a su vez en las empresas
y direcciones con la misma mentalidad.
Cuando no se dan esos atributos o esas
intenciones, claramente estamos frente a
un conicto, agrega. Algo que caracteriza
y distingue a Clnica Las Condes de la
mayora de las empresas, es que cuenta
con un directorio multidisciplinario, ya que
conviven empresarios y mdicos, lo que
favorece en gran medida en el mbito de
las negociaciones. Cuando uno se enfrenta
a negociaciones la pregunta habitual es
cunto cuesta? Creo que de repente hay
que darse cuenta que si bien los costos
pueden ser mayores a los esperados, lo
importante es tener el feeling de lo que se
est viviendo dentro de la compaa, y en
eso es fundamental el rol que juegan los
mdicos en el directorio. Esto sera porque
ellos conviven con el personal y escuchan sus
necesidades, por lo tanto, son un apoyo en
la gestin del gerente y en cmo l comunica
esto al directorio.
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24 .CL
KWKey words
Adaptacin +
Internacionalizacin +
Administrar tensiones +
Romper esquemas
S
ebastin entiende que el mundo, las
exigencias y necesidades del mercado
han cambiado, por lo que las empresas
deben adaptarse ante sus pblicos internos y
externos. La organizacin no es ajena a la
comunidad, es parte de ella y eso es lo que
toda empresa debe entender primero, seala
el gerente.
Por eso, la clave es saber adaptarse,
entender que el mundo es amplio y que
nuestra responsabilidad va ms all de la
generacin de empleos, agrega, porque se
relaciona tambin con impactar positivamente
al entorno. Por eso, dice que es importante
saber escuchar, generar dilogos, comprender
las dinmicas y moverse con gran velocidad.
Asegura que si la empresa ni se adapta ni
evoluciona, muere. Unilever est presente
en varios mercados muy competitivos, y el
gerente dice que si nosotros nos quedamos
con el ciudadano que usaba nuestros
productos hace 20 aos, y pensamos que hoy
lo hace de la misma manera, nos vamos de
cabeza al suelo. l est consciente de que
los contextos cambian, y las marcas tambin
lo hacen, por lo que su misin como lder de
esta organizacin es observar estos nuevos
escenarios y adecuarse a ellos.
Sobre el contexto actual del pas, Chile tiene
un gran desafo por delante y es colectivo:
la productividad. Para esto, el gerente
cree que la mejora de las condiciones de
todos los chilenos va de la mano de resolver
este desafo, y que para ello es necesario
involucrar a los sindicatos en este dilogo,
opina.
La lgica de escuchar, dialogar y observar
tambin aplica para sus trabajadores. Un
gerente general debe entender que hoy se
necesita un trato ms informal y directo con
la gente, menos estructurado y vertical que
antes, por lo que asegura que su gestin
se puede considerar como un pragmatismo
intelectual, porque promuevo las ideas,
pero manteniendo siempre el cable a tierra.
l sabe que los recursos humanos son
fundamentales para alcanzar los objetivos,
por lo que cree que un buen lder debe saber
con qu equipo cuenta y saber inspirar a
estas personas para que compartan la meta,
enfatiza.
Por eso, cuidar a los trabajadores y
retenerlos es importante para el negocio.
La retencin es la consecuencia del
desarrollo, opina el gerente, y explica
Generar impactos positivos
interna y externamente son
las claves segn el CEO de la
multinacional, con la conciencia
de que el mundo est en
movimiento y que hay que
adaptarse rpidamente a los
cambios.
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: Dato confidencial de la compaa
Trabajadores: 1834
Sindicatos: 7
Porcentaje de sindicalizacin: 71%
Principal beneficio: Hacer que las personas se
sientan plenas
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita, prensa
digital y televisin
Se informa sobre management: Prensa escrita y
digital
que es necesario darles oportunidades de
crecimiento a las personas al interior de la
compaa. Por eso, destaca a Unilever como
empresa multinacional, ya que nuestra
estructura nos permite generar asignaciones
dentro y fuera del pas en distintas reas,
lo que es positivo, dice, porque la
experiencia de internacionalizarse aporta a
los profesionales uno de los desarrollos ms
potentes.
Sebastin entiende la dicultad de crear
una cultura organizacional propicia para
el negocio, y que se traduzca en un
alineamiento de los distintos niveles y
departamentos de una compaa. El trabajo
sobre la cultura es el ms complejo y
signicativo, y l cree que la mejor manera
de hacerlo es traducir la estrategia en la
forma de hacer las cosas a travs de acciones
cotidianas y alineadas en todos los niveles, lo
que asegura no es tarea sencilla.
El CEO de Unilever lleva 16 aos en la
compaa, y es contador de profesin. l
ve a los objetivos de corto plazo como
oportunidades que ejercen una sana tensin
que obliga a las personas a abandonar su zona
de conformidad, para manejar situaciones
lmite que los llevan a dar lo mejor de s
mismos. En esto, asegura, es clave que
el gerente general sepa administrar las
tensiones y la adrenalina para no provocar
frustracin en los equipos. Sobre los espacios
de crtica, dice que promuevo y quiero que
haya disidencias y discusiones, siempre en
un marco ordenado y con respeto, y asegura
que toda diferencia es en benecio de
mejorar como compaa.
Sin duda, arma, lo inspira e identica el
actual Papa, Francisco I. Sebastin explica
por qu: rompe con el statu quo y est
realizando cambios importantes, pero lo ms
signicativo para m es que l muestra lo que
es liderar con el ejemplo. Segn l, a travs
de este comportamiento se logra credibilidad,
por lo que yo promuevo y obligo a ste,
concluye.
Sebastin Wodka, director gerente general de Unilever Chile
Velocidad & plenitud
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25 .CL
Sabemos que dos caractersticas
imprescindibles de cualquier gerente
son la conviccin y la determinacin.
Son las fuerzas impulsoras que
harn que las estrategias se ejecuten
y que las ideas se conviertan en
accin. Son dos vectores de fuerza
y energa que en s mismos no
tienen direccin. Aqu entra en juego
el sistema de creencias y la mirada
ideolgica de cada gerente. Los
esfuerzos irn dirigidos a crear el
tipo de empresa que en su mente
se considera la mejor, buscando los
objetivos que cree adecuados.
Las preguntas para los gerentes
chilenos son cules son los valores
que sustentan sus creencias en el
trabajo? Cul es el propsito nal
de su actuar organizacional? Qu
aspira lograr y construir? Cuando se
realizan estudios sobre percepcin
de ejecutivos, los trabajadores los
ven en su mayora como personas
movidas por la rentabilidad como
valor esencial. Existe otro valor a
alcanzar?
El estudio Zoom al Trabajo 2012 de
la Escuela de Psicologa UAI y Visin
Humana revel que el 75% de los
trabajadores se siente abusado por
su empresa, que la insatisfaccin
con el trabajo aument en 11%
desde 2011 alcanzando el 63% de
La exigencia social
de un nuevo gerente
Por Ignacio Fernndez, director del Departamento de Psicologa
Organizacional Universidad Adolfo Ibez, Chile.
disconformidad y que son los jefes la
principal causa a la que se atribuye
los problemas. Podemos hipotetizar
que poner la rentabilidad como
exclusivo sentido de la empresa est
generando crecientes y peligrosos
niveles de malestar. Si ello se
contextualiza a nivel nacional con el
efecto de los movimientos sociales
de los ltimos dos aos, los valores
sociales y sus demandas asociadas
han adquirido un nuevo estndar de
exigibilidad. Son conscientes de
ello quienes dirigen las empresas?
As como los polticos de todos
los colores han sido forzados
a ampliar su visin hacia una
mirada ms inclusiva y social,
entendiendo a regaadientes
que el tipo de relacin y de poder
con los ciudadanos cambi su
forma de representacin, resulta
evidente que para los ejecutivos la
tarea es similar. Se demanda por
gerentes con mirada ms generosa,
social e inclusiva, que rompa la
sensacin generalizada que dejan
los escndalos de colusin en
diferentes tipos de industrias, y
los emblemticos casos de La
Polar y la Universidad del Mar. Hay
una creencia extendida entre la
mayora de la gente: la empresa
que puede te calza y se aprovecha.
La oportunidad y la falta de control
hacen al aprovechador. Algunos
ejecutivos pueden activar varios
mecanismos de negacin de estos
hechos (esto es obra del Partido
Comunista, la institucionalidad
laboral protege a la empresa, son
ideas exageradas de cosas que
no van a pasar, no veo indicadores
que me muestren esto, etc.),
rearmando las creencias previas,
cerrndose a mirar la punta del
iceberg del nuevo tipo de empresa
que ser necesario articular. Los
cambios en la realidad de trabajo
ser lo prximo que comenzar a
bullir en nuestra movida sociedad,
sobre todo en ao electoral y con
un futuro gobierno que deber
hacerse cargo de ciudadanos ms
despiertos, exigentes y con menos
miedo.
Los niveles de endeudamiento
funcionan como un dique de
contencin para la molestia
laboral actual de los trabajadores.
Sin embargo, sabemos que los
movimientos de personas prenden
con chispas pequeas, alcanzan
adhesiones a ratos incomprensibles
y generan presin que tiende a
veces al descontrol. Se est en
un equilibrio laboral precario.
Estas son evidencias para que
despierte la conciencia gerencial,
para que se indague los hechos
tal como estn sucediendo (no
como quiero verlos o interpretarlos),
sin imponer ciegamente el propio
modelo mental. Una de las trabas
a la adaptacin innovadora es
la persistencia de las propias
creencias ante la evidencia en
contrario. Ha medido los
niveles de insatisfaccin de
sus trabajadores?, le interesa
conocer esta percepcin?,
le parece necesario generar
un mejor marco de relaciones
laborales?, la reparticin de
utilidades puede tener mayor
generosidad e inclusin de los
colaboradores?, cmo hacer
de verdad que las malas
prcticas que cada empresa
sabe que comete se arreglen
sin necesidad de demandas,
denuncias en la TV o huelga
laboral?, cmo instalar la
autorregulacin gerencial, ms
all del bsico cumplimiento
legal?, la conciencia se queda
tranquila slo al cumplir la ley?
Cuando termina la ley, empiezan
las convicciones valricas.
Es una invitacin a anticiparse,
a leer las tendencias sociales
y su prximo desembarco
en el mundo del trabajo y a
tener el coraje de ampliar las
propias creencias para generar
estabilidad socio-laboral. Nada
peor para los empresarios y los
gerentes que la convulsin, la
inestabilidad social y un cierto
aire de latente ingobernabilidad,
esa que ya se col en los
intersticios organizacionales
aunque an no haya costos de
ello en la empresa.
Se viene la exigencia de
generar una nueva conviccin
gerencial. Es tarea de todos
quienes estamos en el
mundo del trabajo abrir estas
conversaciones, con altura de
miras, para la generacin de
riqueza y bienestar, de la mano
de la distribucin equitativa
y la contribucin a construir
relaciones socio-organizacionales
sanas. Chile merece
organizaciones saludables,
gerentes conscientes,
trabajadores satisfechos y
relaciones conables. Podr ser
un nuevo sentido de vida para
algunos gerentes?
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26 .CL
E
n opinin de Ramiro Snchez, gerente
general corporativo del Holding Bethia, es
necesario buscar un balance entre una cultura
organizacional que promueva la innovacin,
que fomente la exploracin de nuevas
oportunidades (ya sea nuevos negocios, nuevas
formas de hacer las cosas, o nuevas maneras
de gestionar), para lo cual es clave generar un
ambiente de conanza y seguridad, donde las
personas estn dispuestas a tomar riesgos, con
una cultura de desempeo, de meritocracia,
donde no sea lo mismo ganar que perder, ser
exitoso que fracasar.
Lograr este balance no es fcil. En mi
experiencia, es fundamental revisar,
honestamente, las razones de los errores y
fracasos. Hay que transitar por una delgada
lnea en la que le pedimos a cada colaborador
que innove, que se adapte a un entorno que
est en continuo cambio, que re-invente y
se re-invente, pero a la vez, le decimos que
no todos los errores son iguales asegura
el ejecutivo, que no es lo mismo fracasar
porque, por ejemplo, cambi el entorno, o
porque una prueba de mercado no result,
que fracasar porque se hizo una evaluacin
descuidada o hubo errores en la ejecucin.
El avance de las tecnologas de comunicacin,
de las redes sociales, la conectividad
instantnea, etc., facilitan que la gente
exprese lo que quiere, lo que les molesta,
lo que les preocupa, y a la vez, ayuda a que
las personas se unan en torno a intereses y
objetivos comunes.
En este sentido, explica, que estas mismas
tecnologas permiten a las empresas estar
mucho ms atentas y enteradas de lo que
les pasa a los colaboradores, clientes y a las
comunidades donde participan, lo cual da la
posibilidad de evitar impactos innecesarios o
en forma negativa, de reaccionar rpidamente
si nos equivocamos y de desarrollar polticas
de responsabilidad social empresarial y de
buena vecindad. Adems, el desarrollo e
inters de los medios nos permiten comunicar
claramente lo que estamos haciendo y por qu
lo hacemos, concluye.
El Grupo Bethia tiene el
convencimiento que la
sustentabilidad y viabilidad
del negocio pasa no slo por
el cuidado ambiental, de las
personas y recursos, sino
tambin por tener una gestin
transparente, auditable y tica.
KWKey words
Involucramiento +
Diversidad +
Reputacin
Ramiro Snchez Tuculet, gerente general corporativo Holding Bethia
Valor ESENCIAL
26 .CL
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27 .CL
De esta manera, es cada vez ms
importante la reputacin y la imagen
de la empresa. Debemos aprovechar
los tiempos de calma para ganarnos los
corazones de nuestros colaboradores,
de nuestros clientes, de las familias que
viven en las comunidades donde estamos.
Porque, desgraciadamente, los errores y
los accidentes pasan y, cuando ocurren, las
personas diferencian a aquellas empresas
que han sido siempre responsables, justas y
bien intencionadas, sentencia.
Respecto del involucramiento del directorio
en el proceso de planicacin estratgica al
abordar la gestin de personas, el ejecutivo
comenta que es muy cercano y est
permanentemente involucrado en la gestin
de capital humano del Grupo. De partida,
el directorio conoce perfectamente a cada
uno de los ejecutivos clave de las liales
del Grupo (al menos, hasta una tercera y,
en algunos casos, cuarta lnea jerrquica).
Y participa y tienen la palabra nal en las
decisiones de contratacin y movilidad de
ejecutivos. Adems, hemos creado un Comit
de Directores de Talentos y Remuneraciones,
el que se rene cada tres o cuatro meses para
disear y actualizar las polticas del Grupo
respecto a remuneraciones, benecios,
planes de retencin, planes de desarrollo,
etctera.
Al hablar de diversidad, asegura que en
el Grupo Bethia creen con rmeza en la
diversidad; que las personas deben valorarse
por su desempeo, por su aporte, por su
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 485 mil millones de pesos.
N de trabajadores de su empresa: 6000
N de sindicatos de su empresa: 8 sindicatos
Porcentaje de sindicalizacin: 9,6%
Cul es el principal benecio que da la empresa a sus colaboradores?: Fiesta de Navidad
para toda la familia, incluyendo regalos. Seguros de Salud. Prestamos de emergencia en
condiciones favorables para el trabajador. Preocupacin por el ambiente y espacio fsico de
trabajo. Extensin de los benecios colectivos a todos los trabajadores de una empresa.
Lectura de libros. ltimamente privilegia la lectura de casos de empresas y de biografas y/o
experiencias de CEO (por ejemplo, Steve Jobs, Jack Welch) por sobre la lectura de teora.
Aclaracin: los datos corresponden a las liales del Grupo Bethia: Agrcola Ancali, Sotraser, Blue Express,
Mega, Via Indmita, Via Santa Alicia, Via Dos Andes e Isapre Colmena. No se han sumado las cifras de
las otras inversiones del Grupo, tales como Falabella, Aguas Andinas, Clnica Las Condes, Club Hpico de
Santiago y Grupo de Empresas Navieras.
RAMIRO nos cuenta que el
estilo de liderazgo con el
que se identica es el de el
Capitn James T. Kirk, de la
serie Star Trek.
compromiso con la organizacin y no por
su orientacin sexual, religiosa, poltica,
losca o por caractersticas personales.
Enfatiza que para ellos la diversidad es
un valor central. Por ejemplo, una de las
primeras cosas que hicieron al tomar el
control de Mega, fue impulsar una lnea
editorial transversal e inclusiva, que
fomentara la diversidad en todo mbito,
intentando aportar su grano de arena en este
sentido.
En relacin al papel del trabajo en la
vida de las personas, recuerda que un
colega, a quin admira, le solicit a los
miembros de su equipo que eligieran una
maana o tarde en la semana y llevaran
a sus hijos al trabajo; les pidi que los
hicieran participar de sus reuniones, de
sus negociaciones con clientes, de las
reuniones donde deban dar feedback a sus
reportes directos. La sola presencia de uno
o dos nios en estas reuniones, hizo que el
trato se humanizara y forz a las personas a
mostrarse como realmente eran, a quitarse
las mscaras. Como resultado, el clima
organizacional mejor signicativamente,
las personas reportaron estar ms
satisfechas con su trabajo, empezaron a ser
ms felices. Probablemente esta receta no
sea aplicable ni adecuada en muchos casos,
pero me llev a reexionar sobre por qu,
a veces, en nuestros trabajos
actuamos en forma distinta
a lo que haramos con
nuestras familias o amigos.
arse
a veces, en nuestros trabajos
actuamos en forma distinta
a lo que haramos con
nuestras familias o amigos.
RHM 70 1OKfinal.indd 27 23-08-13 15:26
28 .CL 28 .CL
L
a experta en RH parte
explicando lo fundamental
de un gerente general: tiene
que tener la capacidad de mirar
siempre hacia afuera y hacia
adentro. Sin embargo, hoy el
desafo es an mayor, porque debe
tener una capacidad analtica en
medio de este inmenso ocano de
informacin, explica.
La gerente de Manpower en
nuestro pas reexiona sobre las
organizaciones como unidades
sociales, insertas dentro de una
comunidad, y cmo estamos
entrando en una dimensin nueva,
entendiendo a la empresa como
una unidad social que impacta e
inuye en su entorno, y viceversa.
Esto se vea como algo aislado,
pero junto a la globalizacin,
tecnologa y velocidad, nos
estamos dando cuenta cada vez
ms de la importancia de mirar
hacia afuera y a partir de eso
construir lo que hay adentro",
comenta.
Sara hace memoria y recuerda
que anterior a esto vivimos
un primer desafo, que fue
transformar un negocio en una
empresa. Hoy, debemos dar
un salto todava mayor para
transformar a las empresas en un
movimiento. Segn dice, ah se
mide la talla del lder.
La ejecutiva indaga en las
diferencias del gerente del
pasado con el actual. Hay
aspectos que antes eran incluso
mirados en menos, pero que
hoy hacen la diferencia, como
los factores emocionales.
La especialista reflexiona sobre cmo el jefe
todopoderoso, su autoridad y distancia, han dado
paso a un lder con nuevas capacidades.
Se habla de pasin, de las
creencias, valores, integridad y
capacidades comunicacionales
como las nuevas caractersticas
que debe ostentar un buen
lder. Antes se buscaba el
directivo, razonamiento lgico
impecable, conocimiento y don
de mando, recuerda. Este jefe
tena que saber de todo, tener
la ltima palabra, imponerse
y generar respeto y autoridad,
estableciendo una relacin
bastante paternalista, indica
Sara. El todopoderoso no tiene
cabida en las empresas actuales.
El lder que prosigui entr
en una relacin bastante ms
horizontal con los equipos,
porque las personas se fueron
empoderando en funcin del
conocimiento, lo que ha hecho
cada vez ms evidente para
quienes dirigen las organizaciones
que es necesario contar con
personas que manejen bien
lo que hacen. La autoridad
cambi completamente de
perl, explica, a medida que las
empresas se fueron dando cuenta
de que haba que persuadir
y motivar para as lograr los
objetivos, lo que nunca se haba
pensado como condicin necesaria
para liderar en el pasado.
Sin embargo, los cambios no
se han detenido. Hoy puedes
trabajar en cualquier lugar, a
cualquier hora: es el mundo de
las conexiones. Agrega que
la ocina, el espacio fsico de
trabajo, incluso pasa a ser algo
que te incomoda y limita. El
lder del futuro deber enfrentar
este desafo con nuevas formas
de comunicarse, de inuir y de
trabajar, y ste es un reto
especialmente complejo para
quienes crecieron bajo otro tipo
de liderazgo.
Todo lo anterior traer cambios
tambin a nivel regulatorio,
ya que suele ocurrir que la
normativa va un poco rezagada
a los cambios de tendencias.
De hecho, adaptar la ley a estas
nuevas formas de trabajo ser una
ardua tarea, porque hay una serie
de cosas para las que la legislacin
actual no est preparada: est
todo hecho en funcin de espacios
y centros de trabajo.
Finalmente, advierte que si
bien las personas pueden estar
KWKey words
Nuevo Lder +
Proyecciones + Movimiento
Human Age
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 40 millones de
dlares
Nmero de trabajadores: 210
Nmero de sindicatos: No hay
Principal benecio: seguros,
bonos, actividades especiales
aniversario 50 aos de Manpower
Se informa sobre coyuntura:
Prensa digital, escrita y radio
Se informa sobre management:
Prensa digital (revistas
especializadas)
Sara Smok, gerenta general de Manpower Chile
De empresas
a movimientos
conectadas usando medios
tecnolgicos, tener espacios
de encuentro real produce una
sinergia, lo que seguir siendo
importante, por lo que deber
haber una combinacin de
espacios para lograr una armona.
Adems, todos estos cambios
estn dirigidos para aquellos que
realmente pueden trabajar de esa
forma, sobre todo porque la
autodisciplina pasa a ser relevante
porque ms que nunca tienes que
trabajar en funcin de resultados
y productividad, concluye.
28 .CL
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29 .CL
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Establecimientos Educacionales.
C
arlos Krger lleva ms de 20 aos
desarrollando su carrera profesional
en Philips Chile, es relacionador pblico de
profesin, y hace casi dos aos est a la cabeza
de la multinacional holandesa en nuestro pas.
El CEO sabe que adems de mostrar excelentes
resultados de negocio, en mundos como el de
hoy un gerente general debe estar preparado
para enfrentar cualquier cambio organizacional.
Para eso, debe tener la destreza de identicar,
analizar y resolver problemas con poca
informacin y en un entorno de incertidumbre,
explica Carlos, y agrega que un lder debe
validar su intuicin. Tambin comprende la
importancia de las personas en una organizacin.
l expresa que un gerente general debe contar
con la capacidad de relacionarse con otros, por
lo que la comunicacin es fundamental en este
mbito y tener una muy buena inteligencia
emocional es un aspecto fundamental, dice,
para adems tener un balance en su vida
laboral y personal.
Esta comprensin de lo fundamental de los
equipos lo lleva a asegurar que la innovacin no
slo implica generar ms y mejores productos y
servicios para el mercado, sino tambin polticas
internas lo sucientemente atractivas para
delizar a los trabajadores.
Por ello, cuenta, desde nales del 2011 que
cuentan con una nueva forma de trabajo llamada
Work Place Innovation, que segn Carlos busca
promover entre nuestros colaboradores el
La adaptabilidad y
empoderamiento son
fundamentales en esta
empresa donde el 80% de los
colaboradores trabajan fuera
de la oficina.
Carlos Krger, country leader de
Philips Chile
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 24 mil millones de euros
Trabajadores: 108 en Chile
Sindicatos: 2
Porcentaje de sindicalizacin: 61%
Principal beneficio: Work Place Innovation, espacios
comunes de interaccin y flexibilidad
Se informa sobre actualidad: Televisin, prensa escrita
y digital
Se informa sobre management: Radio, charlas,
seminarios y conferencias
empoderamiento de su rol y la mejora en su
bienestar y calidad de vida, ya que otorga
mayor autonoma y responsabilidad, lo que
permite compatibilizar mejor la vida laboral con
la familiar y personal, asegura. Para Carlos las
empresas armnicas y consecuentes son aquellas
que logran relacionar la cultura organizacional
con la estrategia de negocio de la compaa.
Adems, en Philips promueven la exibilidad
laboral. Carlos explica que un 80% de los
colaboradores de la empresa, incluido l y otros
gerentes, tienen posiciones mviles. No tienen
puestos jos de trabajo ni ocina propia, sino
que utilizan diferentes espacios de acuerdo a
la agenda planicada, para que adems se
integren entre ellos. Se les entrega un laptop,
celular y recursos tecnolgicos para trabajar de
manera remota sin tener que estar fsicamente
en la ocina, dice el gerente, lo que facilita que
cada trabajador trabaje a su manera.
Carlos dice que como compaa multinacional,
no nos compete hablar sobre los procesos
internos que vive cada nacin, en relacin a
la problemtica social chilena. Sin embargo,
asegura comprender que las empresas tienen
un papel fundamental en la construccin de
un pas, por lo que creemos que aunque los
conictos sociales no tengan impacto directo en
nuestro negocio, hace parte de un problema en
el que todos podemos colaborar y trabajar en
conjunto, naliza.
KWKey words
Flexibilidad +
Balance vida / trabajo +
Empoderamiento
INTUICIN y
exibilidad
RHM 70 1OKfinal.indd 29 23-08-13 15:26
30 .CL
generar contextos relacionales y estados
de nimo organizacionales marcados por la
conanza y la colaboracin, garantizando as
que las energas individuales se potencien
y alineen tras un proyecto comn. Algunas
empresas chilenas han innovado adoptando
estos nuevos paradigmas de management,
pero la gran mayora tiene an pendiente el
aprovechar el gran potencial de desarrollo que
ello lleva asociado.
Reemplazar el tradicional modelo jerrquico
del mando y control as como la concepcin
del fro e impersonal mundo de los negocios
y el juego de suma cero vida o trabajo por los
nuevos paradigmas permitira a estas empresas
lograr incrementos simultneos de
productividad,
calidad de servicio, capacidad de innovar, la
rentabilidad resultante de todo ello y el nivel
de bienestar integral de los que conforman la
organizacin.
Cambiarse al nuevo y rehumanizado
paradigma de management requiere de un
consecuente cambio en el paradigma de
liderazgo. Los nuevos lderes, cuyo rol central
consiste en fortalecer y gestionar el capital
social de la empresa, destacan, no por su
coeciente intelectual y sus conocimientos
y experiencia en las reas funcionales del
management sino por su inteligencia emocional
y relacional. Ello tiene a la base un buen nivel
de conciencia, conocimiento y gestin de s
mismo.
Por Carlos Vignolo, acadmico, ingeniera industrial de la Universidad de Chile.
Un lder poltico de tan slo 54 aos se
ve obligado a abandonar su candidatura
presidencial por depresin severa. Un lder
empresarial no completa su perodo como
presidente de uno de los ms importantes
gremios empresariales del pas al morir de
cncer a los 68. Uno de los tres hermanos
a cargo de uno de los ms grandes grupos
empresariales chilenos muere tambin de
cncer a los 57. La lista es larga y la evidencia
abundante: la expansin y sosticacin de la
economa y la sociedad no slo no aseguran
un mejoramiento en la salud y calidad de vida
integral de las personas, incluyendo sus lderes,
sino que, por el contrario, de no ser ello motivo
de especial atencin, conciencia y cuidado,
puede incluso afectar negativamente dichos
fundamentales indicadores de bienestar,
que es lo que en ltima instancia todas
las personas buscan a lo largo de sus
vidas.
Desde al menos una dcada los
estudios empricos muestran que en las
empresas de excelencia aquellas que
destacan, innovan y, gracias a ello,
perduran la gestin de personas es
una funcin estratgica, que no slo
concierne a los gerentes RH y los
especialistas del rea, sino tambin
al CEO, el ejecutivo mximo de la
empresa.
La prestigiada Harvard Business Review
ha venido insistiendo y profundizando sobre
este crucial factor de xito empresarial desde
nes de los noventa. En su seminal only
connect, una de las cinco ideas rupturistas del
ao 2001, sostiene HBR: En aos recientes
incontables ejecutivos han confesado que
su trabajo ms importante no es el diseo
de la estrategia o la visin sino la gestin de
personas. Este ao, sin embargo, una versin
ms sutil, ms profunda, del mantra de la gente
primero ha emergido: en vez de gestionar
personas gestione la relacin entre ellas.
Con ello, el management transita del paradigma
del capital humano hacia el paradigma del
capital social. No basta tener personas
competentes, comprometidas y motivadas para
alcanzar la excelencia: es necesario, adems,
Concete... y gestinate!...
a ti mismo
p g p p
lograr increme m ntos simultneos de
productividad,
calidad de servicio, capacidad de innovar, la
y ,
amente dichos
e bienestar,
ncia todas
o de sus
los
que en las
uellas que
a ello,
onas es
no slo
y los
mbin
de la
ess Review
ndizando sobre
mpresarial desde
Abogando claramente por este nuevo
paradigma, Peter Drucker culmin su reinado
de 50 aos como top one del management
con su fundamental managing oneself, lectura
obligada para todo aquel que quiera beneciarse
de este nuevo paradigma.
Harvard Business Review se la jug fuerte
por esta nueva visin en diciembre de 2001 al
destinar el primer nmero especial de la revista
en 79 aos de existencia a este tema, con
Liderazgo rupturista: porque conocerse a s
mismo es la mejor estrategia en la actualidad
como ttulo en portada completa. En la
editorial se propone que es necesario romper,
simultneamente, con los viejos paradigmas de
gestin, con las barreras interpersonales que
erigimos para evitar el genuino contacto humano
y con la resignacin y el cinismo con que muchas
personas viven su trabajo en las empresas.
Buenas noticias para los gerentes de recursos
humanos, personas, desarrollo organizacional
o como quiera que se llamen! Su funcin no
es ms de segundo nivel sino plenamente
estratgica. Y es una funcin cada vez ms
noble por cuanto involucra generar un contexto
de cuidado integral de las personas, incluyendo
a los ejecutivos superiores y a s mismos. Uno
de sus desafos centrales es seducir al CEO
a adoptar los nuevos paradigmas y asumir su
nuevo rol de meta gerente de personas y
capital social.
Buenas noticias tambin para los CEO, que
en su nuevo rol pueden abandonar la peligrosa
posicin de superhombres que asuman en los
viejos paradigmas, con los costos y riesgos de
salud fsica y psquica asociados. En el nuevo
y rehumanizado paradigma de management
los lderes pueden mostrarse ignorantes y
vulnerables, ser incluso tmidos e introvertidos,
trabajar menos horas y asumir menos
responsabilidades. Ms que cerrar brechas
de competencias como en los viejos modelos
el CEO es consciente y acepta sus fortalezas
y debilidades, saca el mximo provecho de
las primeras y, descansando y delegando
en su equipo de trabajo, hace irrelevantes
las segundas. Mejores resultados para las
empresas y mejores indicadores de salud para
los lderes son el premio de esta innovacin
paradigmtica. Sguenos!
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31 .CL 3333331 31 331 331 CCCCCCL CL CL LL .CL CCCLL CCCCL CCCCCCCCLL CL CCL CL CCCCC
Cuando una organizacin invierte en realizar
una mejora de su proceso interno o el
desarrollo de un nuevo modelo de negocios
genera un cambio tcnico, es decir, para
ponerlo en simple, transforma un viejo modelo
de automvil en uno nuevo ms moderno,
rpido y eciente, capaz de lograr muchas ms
cosas que el antiguo modelo. Ese es el foco
de proyectos como lean management, TPM,
mejora de procesos y otros.
Sin embargo cuando el automvil cambia,
tendrn que tambin cambiar su manera de
actuar y de comportarse los pilotos del auto?
Imagine usted un automvil que ahora puede
avanzar a una velocidad mucho ms rpida,
con menor consumo de gasolina pero que a
diferencia de antes se conduce de a dos o
tres pilotos de manera simultnea. Los pilotos
tendrn que aprender a coordinarse entre
s, tener una comunicacin uida y abierta,
enfrentar sus diferencias de manera abierta y
no solapada, etc. Si los pilotos no aprendieran
esta nueva manera de operar en conjunto,
Macrocognicin:
el valor del aprendizaje colectivo
Por Sergio Vergara,
gerente general de Partner&Success,
psiclogo y coach ontolgico.
el benecio prometido del nuevo automvil
no podra llegar a aprovecharse. Dicho
aprendizaje no puede ser entendido como
la mera motivacin de los pilotos a utilizar el
nuevo vehculo, sino ms bien a la adquisicin
colectiva de nuevas capacidades.
Muchas organizaciones emprenden
proyectos que signican grandes cambios
tcnicos, reduciendo el proceso de
aprendizaje adaptativo a un mero lanzamiento
motivacional, lo cual resulta insuciente. El
aprendizaje colectivo no es simplemente la
suma del entrenamiento de los individuos.
El concepto macrocognicin representa
muy bien este punto. Recuerda usted como
a menudo se solan realizar las tareas en la
poca universitaria? A menudo si haba que
leer varios libros estos eran repartidos entre
distintas personas, cada uno elaboraba un
resumen de la parte que le toc y lo enviaba
a los dems o a un coordinador central que
compilaba toda la informacin. Se cumpla con
la entrega del trabajo en el plazo, sin embargo
no se produca una conversacin y discusin
que permitiera generar un aprendizaje
compartido entre todos los miembros del
equipo que participaban en la realizacin de la
tarea.
A nivel organizacional es necesario que
existan ciertos grados de redundancia, es
decir, espacios donde las personas discuten
respecto del mismo tema, lo que si bien desde
el punto de vista de la eciencia no resulta
lo ms rpido, ni es el de menor esfuerzo,
tiene sin embargo un gran retorno en el
corto plazo, pues las personas adquieren
criterios para tomar decisiones de manera
similar independiente del tipo de situacin.
A este fenmeno se le suele llamar macro
cognicin. Si no se administra la forma en
que las personas en la organizacin adquieren
aprendizaje colectivo este suele ser ms bien
un accidente, es decir, no sabremos cmo
estn leyendo los acontecimientos y de qu
manera aplicarn esos aprendizajes en el
futuro de manera conjunta.
RHM 70 1OKfinal.indd 31 26-08-13 15:54
32 .CL
En un mercado tan competitivo como el
de las cervezas, el gerente explica que se
necesita mucha orientacin a resultados,
procesos muy estandarizados y una enorme
exigencia.
D
iego Belbussi es argentino,
tiene 38 aos y hace 3 que
est a cargo de la gerencia general
de Anheuser-Busch InBev en nuestro
pas, ms conocida como Cervecera
Chile. Lo primero que destaca es
que en su compaa han sustituido la
visin: nosotros tenemos un sueo.
En ese escenario lo crtico es que,
todos estemos alineados a ese sueo
y sepamos cul es el indicador.
Esta meta es ser la mejor compaa
de cervezas en un mundo mejor,
explica, por lo que cuenta que estn
permanentemente midiendo qu
estn haciendo para lograrlo. El
gerente agrega que tienen procesos
y programas de excelencia para
lograr los objetivos, por lo que la
manera de hacer las cosas est muy
denida y estandarizada. Por eso,
hay targets especcos para cada
nivel de la empresa. Todo eso est
encadenado, toda la gente tiene
objetivos que vienen en cascada
desde arriba. Con ello, asegura que
con eso se logra que el sueo baje a
todos los targets individuales.
Habla de dueos al interior de esta
organizacin, como la bsqueda
de una mayor identicacin
con la empresa, incluso hacen
reconocimiento a las actitudes que
mejor representan este espritu de
pertenencia de sus colaboradores.
En Cervecera Chile se vive una
cultura meritocrtica, en la que
la antigedad sirve en cuanto
nos da experiencia para llegar a
mejores resultados, pero no signica
necesariamente el xito. El ejecutivo
argentino caracteriza su liderazgo
como uno: en que estoy haciendo
las cosas junto a mi gente y con ello
enfatiza la interdependencia que
existe. Un buen lder es el que llega
a sus resultados con su equipo, y que
se rodea de gente mejor que l. Esto
se vive especialmente en un negocio
como el que manejan en Cervecera,
que nos obliga a estar muy
pendientes del pulso del mercado.
Las ocinas de esta empresa son
muy particulares, ya que no hay
espacios cerrados ni puertas, sino
una gran planta libre con escritorios,
computadores y sillas repartidos de
forma libre. Tratamos de ser lderes
humildes, el trabajo es algo que se
gana todos los das, dice Diego; por
lo que somos una compaa muy
horizontal. Y agrega que trabajamos
sin mucho roce, ni temas verticales.
Nadie va de terno, el promedio de
edad es de 34 aos y se fomenta la
informalidad y simpleza en el trato.
Sobre el estereotipo de gerente
arrogante, el CEO de Cervecera
Chile asegura que lo ms reido con
nuestra cultura es eso. Por eso, en
esta organizacin tienen procesos
constantes de feedback, tanto
formales como informales. Somos
una compaa que tiene procesos
para todo. Explica que tratan de
estandarizar todo lo estandarizable
para que las rutinas bsicas y el
quehacer sea lo ms eciente
posible, para liberar tiempo para la
creatividad.
Nuestra cultura es particularmente
fuerte o agresiva, reconoce. Por
eso, asegura que es un sistema
que repele a quienes no estn
de acuerdo. Enfatiza que es una
organizacin muy orientada a
resultados y a targets difciles de
conseguir. Por eso, la remuneracin
variable puede representar hasta
el 35% del salario anual, explica. Y
agrega que si un trabajador tiene
malos resultados, se tiene que ir, al
igual que quienes no estn alineados
con la cultura. Para eso, tienen
denidos procesos de evaluacin
constantes y calicaciones, y desafan
a quienes no estn cumpliendo sus
objetivos para que puedan adaptarse
a esta cultura.
En Chile duplicamos nuestro
negocio en los ltimos tres aos, y
lo tenemos que volver a duplicar en
los prximos tres y esa exigente
meta, segn el CEO, determina que
el clima siempre sea competitivo.
Por eso, tratamos de que sea lo
ms agradable posible y para ello
fomentan que cada lder trabaje
con sus equipos, y se hace un plan
de clima con acciones para que se
logren mejoras de este tipo. A modo
de conclusin seala: La curva es
creciente y el clima es cada vez
mejor.
KWKey words
Exigencia +
Resultados + Clima
Estandarizacin + Equipos
Diego Belbussi, gerente general
de Cerveceras Chile
Cultura
agresiva
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 150 millones de dlares
Nmero de trabajadores: 385
Sindicatos: Uno
Principal benecio: Oportunidades de carrera al interior de la
empresa.
Se informa sobre coyuntura: Prensa digital y redes sociales.
Se informa sobre management: Prensa digital.
32 .CL
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33 .CL
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P
ara Ismael Vsquez, la clave de un buen
lder es tener foco y consistencia. Para
este ejecutivo eso implica, entre otras cosas,
tomar decisiones oportunas, ms que cien
por ciento informadas. Esto debido a que
nunca se tiene acceso a todas las variables,
por lo que es mejor tomar una buena
decisin hoy, que una excelente maana.
Asegura que para mantener la conanza de
los trabajadores en sus lderes se requiere
mantener una coherencia total entre el
discurso y la accin, y que los valores que
deben primar son el compromiso y honestidad
con los clientes y la empresa. La frmula
de Dimaco para retener a los talentos es
muy clara, explica su gerente: los esquemas
utilizados son bonos de retencin, es decir,
se pacta una permanencia determinada y
si se cumple se gana un bono que equivale
a un nmero de rentas. En estos temas, l
asegura que se involucra
directamente. Explica
que las personas con
mayor proyeccin
se rotan en las
El gerente asegura que es
fundamental ser un lder
coherente y capaz de tomar
decisiones, y que el trabajo tiene
un impacto en la salud de las
personas, por lo que se debe
trabajar en algo que te guste.
distintas reas con lo que logran una visin
integral del negocio, para que as puedan
conocer ms y mejor a la compaa. Adems
promovemos los ascensos mediante concurso
interno antes de recurrir el mercado, agrega
el CEO.
Para el ejecutivo mximo de la compaa, el
trabajo tiene un impacto en la salud mental
de las personas, por lo que asegura que el
ideal, es que las personas trabajen en lo
que le gusta. Sin embargo, conesa que en
su compaa no tienen polticas de desarrollo
integral de los trabajadores, pero s parciales,
enfocadas, estas ltimas, a las competencias
que se requieren en la empresa.
Ismael Vsquez, gerente general
de Dimaco
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: Sobre los 50 millones de
dlares.
Trabajadores: 560
Sindicatos: 2
Porcentaje de sindicalizacin: 50%
Principal benecio: bono de gestin anual y
bono de vacaciones
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita,
prensa digital y televisin
Se informa sobre management: Prensa escrita
y newsletters
a un nmero de rrrren eeee tas. En esto
asegura qu
directame
que las
mayor
se rot
SOBRE su liderazgo,
dice identicarse
guardando las
proporciones,
aclara con el
fallecido empresario
fundador de Apple,
Steve Jobs.
KWKey words
Consistencia +
bonos + Trabajo y salud +
Visin de negocio
Negocio y
CONSISTENCIA
RHM 70 1OKfinal.indd 33 23-08-13 15:26
34 .CL
C
hristian Barrientos es ingeniero civil de
industrias de la Universidad Catlica,
y asumi la gerencia general de Autopista
Central en el ao 2008, tras haber sido
gerente comercial de esta empresa. Lo
primero que destaca, es que la labor de un
CEO es orientar a la organizacin de acuerdo
a la hoja de ruta trazada por la compaa,
destacando la importancia de liderar y guiar a
las personas para conseguir los objetivos. Para
l, la verdadera labor de un gerente apunta
a ser un articulador y facilitar el trabajo de
aquellos en quienes hemos depositado nuestra
conanza. Opina que su cargo tiene un rol
protagnico, pero que ello conlleva grandes
responsabilidades, y agrega, acceder a altos
cargos no nos transforma en infalibles.
Para fomentar la creatividad, asegura que
es necesario saber aceptar la diversidad y la
heterogeneidad, en cuanto a condicin social,
edad y sexo. Opina que el deber de un CEO es
alentar y motivar a las personas, generando
los espacios y mecanismos para que sus ideas
uyan y lleguen a transformarse en realidades
concretas. Esto nos permite contar con
una amplia gama de visiones para enfrentar
desafos y criterios. Para el ejecutivo, un
buen lder debe darle sentido al trabajo,
para que todos los colaboradores de una
compaa puedan entregar lo mejor de s
mismos como personas y como profesionales.
Para l, es necesario un ambiente de trabajo
estimulante, pues est consciente de que
las empresas que cuentan con altos niveles
de compromiso tienden a tener desempeos
superiores. El talento de las personas que
componen una empresa es fundamental
para sta, por lo que retenerlas y cuidarlas
es importante. Aconseja no olvidar que
una de las principales tareas del lder es
asegurar la sucesin, que debera surgir
desde nuestros propios equipos de trabajo.
Sabe que hoy vivimos fases de cambio cada
vez ms rpidas, por lo que asegura que la
innovacin ya no es una competencia distintiva
para las empresas, sino que una necesidad
para asegurar supervivencia. Explica que no
se debe pensar en forma arrogante que los
modelos y herramientas que los han hecho
exitosos en el pasado les asegurarn el xito
futuro, porque eso seria caer en una peligrosa
autocomplacencia, arma.
Al mirar el entorno y lo que ha ocurrido
durante el ltimo tiempo en nuestro pas, con
evidentes abusos y escndalos por parte de
algunas organizaciones, seala que es malo
generalizar a partir de unas pocas empresas
que han incurrido en ese tipo de prcticas.
El CEO seala que un buen lder
debe comprender que su cargo
no lo hace infalible, por lo que la
humildad es clave.
Christian asegura que las empresas en su
gran mayora actan con respeto a la ley,
ticamente y con vocacin. El CEO agrega
que en su compaa enmarcan el accionar en
buenos principios y que cuentan con estrictos
estndares de valores corporativos.
La nica forma de mantener credibilidad o
de recuperarla una vez perdida, es actuar en
forma transparente y honesta, reforzando
nuestra visibilidad como empresa lder en la
industria, tambin en materia de integridad y
retribucin a la comunidad en la que estamos
insertos, enfatiza. Al respecto, la agilidad y
claridad son las claves: cuando detectemos
que algo de lo que hacemos o alguno de
nuestros colaboradores no se condice o se ha
apartado de nuestros valores.
KWKey words
Humildad +
Desmonopolizar ideas +
Heterogeneidad +
Estndares valricos
Christian Barrientos, gerente general de Autopista Central
No caer en la
AUTOCOMPLACENCIA
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: M$100.679 / 7,1 millones de
clientes
Trabajadores: 236
Sindicatos: uno, formado en agosto de 2012
Porcentaje de sindicalizacin: 52,5%
Principal benecio: seguros, bonos,
convenios, reconocimientos laborales, entre
otros.
CHRISTIAN dice comprender que las
posiciones de liderazgo demandan
humildad para aceptar que todo lo
que hacemos es mejorable, y que las
buenas ideas no son monopolio de
unos pocos iluminados, dice, sino
que se generan en todos los niveles
de la organizacin
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E
n Target-DDI lo principal es preocuparse
por las personas, explica ngela Ossa,
presidenta ejecutiva de la consultora. Sin
embargo, reconoce que es difcil denir
qu es liderazgo y qu cosas tiene un buen
lder, por lo que asegura que son un milln de
sutilezas complejas.
La experta destaca que para retener a los
talentos, se necesita un buen clima laboral,
en un ambiente grato de trabajo, pero no slo
eso. Cuando las personas saben que no tienen
techo, o que tienen uno muy alto todava,
es ms fcil retenerlos, explica, porque es
necesario que sientan que pueden aprender y
que tienen desafos por desarrollar.
Una de las dicultades al interior de toda
organizacin es traspasar toda una cultura,
informacin y visin a todos los colaboradores,
explica, porque es inherente al ser humano
que cada uno vea y sienta de forma diferente.
El lder es fundamental en este punto. Se
requieren personas que logren vencer los
descarriladores de la personalidad, un desafo
difcil porque los seres humanos tienen la
dicultad para ver sus propios defectos,
sostiene. Por ello, se est yendo ms hacia
lo que es el autoconocimiento, con un
carcter ms laboral que psicolgico.
Uno de los posibles descarriladores
es la arrogancia, lo que para la
experta tiene que ver con algo que
podra parecer contrario: una baja
autoestima, lo que se traduce en una
pantalla de arrogancia.
En este proceso de autoconocimiento es
importante la crtica, saber qu cosas se estn
haciendo mal, enfatiza la especialista, por lo
que en Target-DDI hablan de feedback para
la mejora: cosas que deben superarse en un
proceso constructivo, y no como una crtica.
La experta indaga en la
importancia de un liderazgo
positivo que logre vencer
sus defectos a travs del
autoconocimiento.
ngela Ossa, presidenta ejecutiva
de Target-DDI
ANGELA se identica con los caballos, porque es
amante de estos animales, y porque el caballo
es un animal de manada que sigue a un lder.
ngela explica que su liderazgo es relacional, de
puertas abiertas, cercano, de mucha comunicacin,
motivacin y entusiasmo.
Descubrir
los descarriladores
KWKey words
Autoconocimiento +
espiritualidad +
liderazgo + caballos
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: 7 millones de dlares
Trabajadores: 80
Sindicatos: No hay
Principal benecio: Seguros, actividades
internas, convivencia, exibilidad horaria,
entre otros.
Se informa sobre actualidad: Prensa escrita a
primera hora del da.
Se informa sobre management: Prensa escrita
y digital.
La experta en RH destaca que las empresas
hoy en da deben enfrentar las nuevas
exigencias de la sociedad con congruencia
entre lo que dicen y lo que hacen, tarea que
no es fcil, porque ya hay toda una imagen
de lo que se ha hecho hacia atrs.
Adems, asegura que debe haber cambios y
que hay que exibilizar la ley del trabajo
en todos los sentidos, para que las empresas
tengan la libertad de contratar a gente,
ya que considera que ningn buen lder se
deshace de una persona capaz, por lo que
no es necesario trabar estos procesos. Los
modelos laborales tienen que ser exibles,
tiene que haber un entendimiento de las
partes y un equilibrio, indica.
La inspiran y encarnan su visin del
liderazgo Nelson Mandela y Mahatma
Gandhi, porque tenan una visin de futuro
tremenda y lograban comunicarla, y porque
complementan la visin estratgica, carisma y
comunicacin con una espiritualidad y sentido
de amor y humanidad impresionantes.
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El mito de que hay pufs y mesa
de ping-pong es real, pero el
CEO explica que eso es para
compensar un alto estndar de
trabajo y grandes exigencias,
en una cultura horizontal y de
transparencia.
KWKey words
Libertad +
Cultura Integral + Conanza
Gente Motivada + Transparencia
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: No comparten esta
informacin
Trabajadores: 35 mil empleados a nivel
mundial
Sindicatos: No hay
Principal benecio: Exigencia combinada
con libertad
H
ace dos aos y medio asumi en Google
como director regional Eduardo Pooley,
ingeniero civil industrial PUC, quien antes
trabaj en Apple, Microsoft y fue gerente
general del Diario Financiero.
Como no era de sorprender, el lder de una
de las compaas ms innovadoras en el
inuyente grupo de la vanguardia tecnolgica
a nivel global, es claro en transmitir que
trabajar en Google es tener un objetivo
superior, ms all que a la empresa le vaya
bien. Explica que en su compaa tienen
como motivacin ltima, cambiar el mundo
en ciertas cosas y que la gente tenga mejor
calidad de vida. Asegura que es importante
alinear las motivaciones personales de cada
trabajador con las que tiene la empresa, por lo
que en Google se fomenta mucho la libertad
y la pasin, y con ello no necesitas estar
poniendo horarios o restricciones, sino que
la gente va a dar ms de lo que t le pides,
explica. Opina que es un error creer que los
mejores lugares para trabajar son slo aquellos
que tienen benecios, comidas y paseos
a n de ao. Esas cosas son secundarias:
si la gente trabaja feliz es porque se est
realizando profesional y personalmente,
puntualiza.
Es verdad que en Google tienen mesas de taca-
taca, ping-pong, sillones de masajes y pufs de
colores. Pero Eduardo es enftico en sealar
que eso no signica que no haya desafos: eso
es una compensacin al trabajo tan exigente
y el alto estndar, es una forma de balancear
tu vida. Para el gerente, la verdadera forma
de retener a las personas es motivarlos
y desaarlos. Si alguien est jugando al
solitario en su trabajo en la mitad del da, se
va a terminar cambiando de trabajo ms all
del sueldo. Por eso, en Google tienes todas
las libertades para emprender y se fomenta
que la gente converse y comparta, para crear
un buen clima de trabajo y entusiasmo en los
colaboradores.
Otro de los temas importantes en esta
empresa es la transparencia. Explica que al
interior no existen los secretismos, por
lo que toda informacin es compartida con
todos los empleados alrededor del globo. De
hecho, cuenta que muchos mails de los que
llegan referidos a cosas internas y que dicen
ser condenciales, son compartidos por 35
mil personas. El ingeniero cuenta que la
gente sabe que traicionar la conanza y la
transparencia es casi tan grave como que a
alguien lo pillen robando, por lo que muy
rara vez se ltra informacin al exterior de la
compaa.
En Google no hay un rea de RSE, tampoco
de RH, plantea. Esto, porque cuando es
parte de tu cultura que las personas se tratan
de cierta forma, no necesitas un gerente
de RH. El CEO considera que esta empresa
tiene arraigada en su cultura la idea de
impactar positivamente a la sociedad y de
ser sustentables, por lo que no necesitan
un departamento especializado sino que
funcionan con esa lgica de forma natural.
En Google tienen procesos continuos de
evaluacin en 360 grados y encuestas de
clima. Siempre se est escuchando y
dando feedback para saber cmo se estn
haciendo las cosas y tambin qu cosas hay
que mejorar. Pooley cree que debido a la
horizontalidad que existe en su compaa,
hay muy pocos niveles entre el nmero uno
en el mundo y cualquier otro trabajador,
no se ha formado sindicato, ya que la
comunicacin al interior de Google es muy
intensa, existe mucha participacin y libertad.
Eduardo Pooley, country director de Google Chile
Exigencia y LIBERTAD
EDUARDO identica su liderazgo con un
capitn de ftbol, porque le gusta guiar
al equipo desde adentro y junto a ellos.
KK
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el sueldo Por eso en Google tienes todas
comunicacin al
intensa, existe m
EDUARDO identic
capitn de ftbol,
al equipo desde ad
Sguenos!
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ara este CEO, los desafos de dirigir una
compaa, se resumen en dos conceptos
claves. Primero, comprender en profundidad y
compartir el modelo de negocio de la compaa
y en segundo lugar, crear los equipos de
trabajo adecuados para los desafos propuestos.
Alejandro Castro, es el CEO Mathiesen desde
mayo de 2011. Tiene 45 aos, es casado en
segundas nupcias y tiene cinco hijos, todos
hombres. Previo a su actual posicin, se
desempe por 12 aos en la multinacional
americana Ingram Micro.
El ejecutivo asegura que los valores corporativos
y las demandas de la sociedad deben estar en
sintona y que la participacin dentro de la
organizacin dej atrs escenarios donde la
comunicacin era unidireccional. En su opinin,
es una exigencia tener un buen ambiente laboral,
donde las personas sean respetadas, tengan una
comunicacin abierta, pero adems un lder muy
presente, que hable desde la experiencia, que
est involucrado en el quehacer, predique con el
ejemplo y sea coherente.
El CEO de Mathiesen plantea que, desde el punto
de vista directivo, se ejerce a veces mucha
presin por el corto plazo y eso no se interpreta
bien. Eso es muy peligroso, porque si bien se
pueden obtener los resultados, la forma y lo
que vas dejando en el camino puede ser muy
complejo. Los efectos negativos aparecen dos
o tres aos despus y eso es ms nocivo que el
beneficio que se report en su minuto.
La atraccin y retencin de talento es un gran
tema hoy en da en Mathiesen, al cual le han
dedicado tiempo y energa. Es algo que nos ha
costado y que trabajamos permanentemente,
porque antes esto no era tema relevante, sumado
a que ramos una empresa bastante jerrquica,
donde las decisiones las tomaban pocos y el
resto ejecutaba. Hoy que hemos cambiado ese
modelo, la retencin y atraccin de talentos
se hace crucial. El diagnstico en materia RH
es esencial y la proyeccin de capacidades
se transforma en clave, no con programas
genricos, sino adecuados a cada colaborador,
finaliza.
Mathiesen dio un
giro importante
en trminos
de su cultura
organizacional,
donde la retencin
y atraccin de
talento fue un
facto clave.
DATOS CLAVE
Facturacin 2012: superior a US$ 270
millones
Trabajadores: 450
Sindicatos: sin sindicato
Principal benecio: buen ambiente laboral,
consistencia
KWKey words
Talento +
Coherencia +
Comunicacin
Alejandro Castro Muoz, CEO Mathiesen
Cambio de
modelo y empowerment
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ara el CEO de Masisa, tanto
la cultura como la estrategia
deben ir juntas, aunque muchas
veces con rezagos que deben
estar controlados. Ambas son
determinadas e inuenciadas
por los lderes principales, pero
cuando stos cambian, se puede
generar transiciones que deben
cerrar brechas entre una nueva
estrategia y la cultura creada
por muchos aos. Subraya que
un directivo debe entender
profundamente el negocio; quien
es el cliente, lo que quieren
consciente e inconscientemente,
la evolucin tecnolgica, el
ambiente competitivo de la
industria y lo que le afecta del
entorno externo.
Un CEO debe "asegurar una
visin de largo plazo y un
camino para llegar a ella, bajo
un marco de valores y principios
que guen las decisiones y los
comportamientos y enmarquen
el tipo de empresa que se quiere
ser, en la industria elegida. Hay
que contar tambin con la mejor
gente, positiva y alineada con los
desafos para ganar el partido.
En este sentido, hay que dar
sostenibilidad al equipo mediante
buenos programas de atraccin
y retencin de talentos, y una
buena planicacin de sucesin.
Comenta adems la importancia
de vincular al directorio con las
personas de la organizacin antes,
durante y posterior al proceso
del plan estratgico. En nuestro
caso el directorio hace reuniones
formales en diversos pases
para conocer de primera mano
los equipos gerenciales locales
y sentir el clima laboral en las
subsidiarias. Asimismo, el Comit
de Auditoria y Riesgos analiza
las observaciones de auditoria
interna directamente con la
gerencia local y corporativa en
conjunto. Por otro lado, cada ao,
se analiza la robustez y ecacia
no slo de las compensaciones,
el desempeo, sino tambin de la
sucesin de cargos clave.
En trminos de innovacin, es
primordial sensibilizar al equipo
Cuando estos conceptos estn claros, las zonas
grises del mundo empresarial se limitan y queda
ms ntido el marco para los criterios y las
decisiones.
de colaboradores en el tipo de
innovacin que se busca crear,
la estrategia, los procesos, la
cultura y la inuencia en las
personas. Somos los lderes
los responsables de marcar el
ritmo, de darle a las personas
la diferencia entre la innovacin
disruptiva v/s la mejora continua,
proveer los incentivos y las
guas para trabajar mas rpido
y eciente que los otros.
Revela que a nivel histrico la
biografa de Abraham Lincoln
le parece tremendamente
interesante, por ser un lder de
origen comn, que demostr a
travs del ejercicio del poder,
un ejemplo de conviccin por
ideales supremos como la unin
de la nacin, la libertad y la
igualdad de las personas. En el
campo empresarial, se identica
con el liderazgo transformador y
proactivo, me llam la atencin
en los aos ochenta Lee Lacocca
y la transformacin de Chrysler,
o la obra de Louis Gerstner en
la transformacin de IBM en los
noventa.
Segn el ejecutivo, la
diversidad debe ser vista como
una fuente de riqueza y la
aceptacin de esta premisa
requiere comportamientos
y sobre todo, actitudes muy
particulares especialmente en
las empresas multinacionales.
Un esquema fundamental es la
no discriminacin, en cualquiera
de sus formas. Por otro lado,
reconocer que podemos aprender
unos de otros, y en funcin
del contraste de opiniones,
priorizando el respeto, crear
ms opciones que mejoren las
decisiones, arma.
Es partidario de adoptar
esquemas y estndares de
gerencia ms holsticos y
modernos, porque son mejores
para la sustentabilidad y la
conanza en las organizaciones.
La gerencia basada en el triple
resultado ayuda, ya que funciona
para mltiples stakeholders y
calcula el valor generado en lo
econmico, junto con el valor
social y ambiental, donde el cmo
y el cunto de los resultados
tienen la misma importancia;
donde el largo plazo es relevante,
y el xito es medido de una
manera ms prudente; evitando la
miopa cortoplacista y la llamada
exuberancia irracional.
Roberto Salas, gerente general Masisa
Principios +
consistencia
DATOS CLAVE
KWKey words
Valores+
Cultura +
Sostenibilidad
Ventas 2012: US$ 1.349,3 millones
Trabajadores: 9264 en todas sus
operaciones de latinoamrica,
de los cuales 4325 son directos y
4.939 indirectos.
Sindicalizacin: 1757 directos
(41%).
Diversidad: El gnero femenino
representa el 15% de la dotacin
directa de la compaa, en tanto
en los cargos directivos las
mujeres ocupan un 13%.
ROBERTO opina que
es fundamental que
las personas trabajen
en lo que aman, y
para quien los valora.
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