1

Roberto Jana,
director RH Oracle Chile:
Poder de
decisin.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 300908

Ejecutivos y expertos
reflexionan sobre su impacto:
Ideas innovadoras
en RH. 14.15
9
26.27
Michel Ravistky,
experto laboral francs:
Management situacional.
COLUMNISTAS: ALVREZ, CELLINO, CORREA, I. FERNNDEZ, FUCHS, JANA, MARTN, RODRGUEZ .
7
22.24
Gerardo Cood
Schoepke, gerente
general Gasco,
plantea que cuando
se produce una
crisis la solucin no
es cambiar a las
personas.
Ricardo Solari, ex
ministro del trabajo,
opina sobre lo vital de
entender la diversidad
y la multiculturalidad
por parte de gerentes
que estn abriendo
nuevos mercados.
16.18
9
Upgrade a los
equipos de alto
desempeo.
Expertos y gerentes RH, con aos de experiencia en aplicacin e
implementacin de modelos sobre universidades corporativas en
Chile, refexionan sobre el impacto de esta metodologa. Asimismo,
conozca los tips claves de un sorprendente estudio
realizado por bumeran.com
Universidades corporativas 2.0 en Chile:
AVANCES Y RETROCESOS
2
3
Septiembre: 2008
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco Norte y vicepresidente
CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de
Psicologa, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
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emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.

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RHM Eventos 2009
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Daniela Henrquez. Suscripciones: Beatriz Valdes y Denisse Blanlot. Marketing y
Comunicaciones: Karin Traub (karintraub@rhmanagement.cl). Diseo: CG Group.
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Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez, licenciado en literatura PUCV.
Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas. Impresin: Grafhika. Representante
legal: Patricio Rifo.
N 21: Made in Chile
asta un pasado muy reciente, las organizaciones tenan empleos estables
y premiaban la antigedad. Paulatinamente, algunas comienzan a ofrecer
empleabilidad, lo que significa dar oportunidades de capacitacin, desafos
profesionales, etc., orientadas a agregar valor de mercado al profesional, pensando
en su prximo empleo. No se incentiva la antigedad, sino las capacidades.
Tambin las aspiraciones han cambiado. Cada vez menos profesionales buscan un
trabajo de por vida. Lo encuentran aburrido, poco desafiante. Prefieren ser ellos
quienes dirijan su carrera laboral, adoptando las decisiones necesarias para hacerla
progresar. Esto requiere, entre otras cosas, capacidad de asumir riesgos y de hacerse
cargo del eventual fracaso.
En la gestin individual de carrera faltan los hitos visibles que sirven para que el
propio profesional y quienes lo rodean puedan observar su grado de avance;
nicamente tiene la propia apreciacin de los logros y como no es fcil transmitirla
a otros, muchas veces se cae en la demostracin de smbolos de xito econmico,
como bienes, viajes, etc. Tal como los innovadores, cada uno de los que se gestionan
a s mismos necesita una autoestima slida. Debe ser capaz de darse crdito, de
otorgarse reconocimiento, para no caer en una crisis depresiva cuando las cosas no
parecen ir del todo bien. Necesita, adems, contar con una red de apoyo en la que
pueda confiar, porque los seres humanos, incluso los ms individualistas, somos
eminentemente sociales y la autoestima descansa en la estima de los dems.
H
El ocaso de la carrera funcionaria
Por Daro Rodrguez Mansilla
Acadmico Instituto de Sociologa PUC
SUSCRIPCIONES: (562) 203 7700

beatrizvaldes@rhmanagement.cl

denisseblanlot@rhmanagement.cl
10
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14.15
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14.15
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Felices los ganadores del GPTW 2008! Tristes muchas empresas que an no pueden
reconciliarse con la metodologa del Great Place to Work Institute. Poca diversidad,
y en los ltimos aos se repiten los mismos. Preocupa! No por los que ganan, justos
campeones por cierto, sino por los que quedan afuera...siempre: empresas del sector
industrial, agrcola, minera, compaas con ms de 3000 trabajadores, empresas
chilenas, medianas y pequeas, etc. Pero no todo est perdido, y a lo mejor la
tendencia empieza a cambiar. El GPTW de este ao rompi un paradigma, no menor:
una empresa del Estado, pblica, gan el primer lugar. Inslito!, sobre todo si vemos
como la modernizacin del aparato pblico no llega an, salvo excepciones. Desde
ah es un mrito conciliar polticas de RH de clase mundial, propias del siglo XXI,
con prcticas laborales del siglo XX. Pero Rodrigo Rojas y su equipo, con el apoyo
de sus colaboradores y la alta gerencia, lo lograron. Sin duda, no fue fcil. Aos
de trabajo rompiendo paradigmas, innovando, convenciendo e involucrando, hacen
de este ganador un campen sin igual y un ejemplo a imitar. Lamentablemente la
clase poltica, muchas empresas privadas y empresarios, adems de los dirigentes
sindicales, estn en otra, y se ve difcil que estas prcticas se puedan replicar. Una
oportunidad
La cada de los paradigmas?
4
esde principios de septiembre Renata Gonzlez
es la nueva gerente de administracin de
Coipsa, corporativo de Papelera del Pacfico,
dedicado al reciclaje, produccin de cartn y confeccin
de envases de cartn corrugado perteneciente al grupo
Matte. Si bien su rol no exista previamente, fue creado
con el propsito de estandarizar prcticas de trabajo y
gestin en todas las empresas del grupo.
Esta ingeniero civil qumico de la Universidad de Chile,
con diplomados en desarrollo organizacional y en
cadena logstica, acaba de cumplir 53 aos, es viuda
y tiene dos hijos. Durante 3 aos fue senior manager a
cargo del rea de human capital en Deloitte, posicin
a la que lleg luego de cinco aos de haber trabajado
en otros mbitos de la consultora. Dentro de los
proyectos que llev a cabo estn la evaluacin de la
gestin de RH en 160 servicios pblicos realizado para
DNSC y algunas experiencias en gestin del cambio
en procesos de implementacin de ERP u otro mbito
de la gestin de organizaciones.
A juicio de Renata, su fortaleza est en la visin
integral de procesos y todo lo visto en tantos aos
de consultora me permite observar organizaciones y
poder aportar en su desarrollo de mejoras.
partir del 1 de agosto de 2008, Los Hroes CCAF tiene nueva gerente de desarrollo de personas, que
tendr como principal desafo las reas de seleccin, capacitacin, desarrollo organizacional y gestin
del cambio.
Marcela Pumarino Cruzat, tiene 40 aos, es psicloga de la Universidad de Chile, casada y tiene una hija de 7
aos. Con anterioridad (2002-2008), se desempe en Cencosud como gerente de desarrollo de RH Corporativo
y previo a esto, como gerente de RH de Easy Chile.
Con casi 10 aos de experiencia en el rea RH, su mayor expertise est en proyectos de desarrollo organizacional:
fundamentalmente gestin de clima, gestin de desempeo, gestin por competencias, cambio organizacional,
alineamiento estratgico, temas de cultura y valores, capacitacin, reclutamiento y seleccin, comunicacin
interna, entre otros.
Renata Gonzlez es la nueva gerente de administracin de Coipsa
Experiencia y visin integral
de procesos
Marcela Pumarino, gerente desarrollo de personas en Los Hroes CCAF
Desarrollo organizacional full
RH en movimiento
RH EN MOVIMIENTO
D
A
55
IDEAS RH
odos queremos vivir mejor y tener mejores
oportunidades. La clave est en cmo hacerlo.
Hay 2 formas: siguiendo guas externas
donde el supuesto es que la verdad est fuera de uno
y necesitamos a otros que nos orienten pues tienen
un mejor acceso a esa verdad; o bien siguiendo las
orientaciones que emergen de la sabidura interior,
del GPS que todos tenemos instalado y regalado por
ser humanos.
El GPS interior es un recurso que
est en nuestras manos. Es mi
decisin conectar con l y
permitir su gua orientadora.
Es un sensor personal
respecto de aquello que
opera como referente
existencial e indica
la posicin respecto
de ste. Muestra la
direccin a seguir.
Opera como orientador
interno, sabio personal
y voz interna de la visin
sabia y conciente.
Es anterior a la reflexin
y la materia prima para el
pensamiento, que se articula
y funciona bien cuando conserva
su coherencia con este GPS interior,
pues de otro modo se desbalancea y
pierde su carcter de instrumento al servicio
de la sabidura. Cuando la mente opera como el
orientador, los resultados no son sustentables en el
tiempo ni beneficiosos para el bien comn. Por lo
mismo, esa gua interior slo se escucha en un estado
de centramiento corporal, respiracin equilibrada,
tranquilidad emocional y silencio de la mente.

Constituye el centro del flujo energtico propio y
opera como el atractor de la propia motivacin. Es
lo que nos mueve esencialmente y con sentido. Su
calidad de orientacin depende del lugar energtico
Por Ignacio Fernndez
Director magster en psicologa de las organizaciones
Universidad Adolfo Ibez
GPS interior
donde se concentra la energa personal, que
puede ser movilizada desde los instintos bsicos
de sobrevivencia hasta la energa de tipo espiritual.

Es el instrumento de evaluacin de mi felicidad. Es
ese algo que dentro de nosotros nos dice si estamos
haciendo bien o mal las cosas y si somos consistentes
entre lo que decimos y lo que hacemos. Cuando se
acta desconectado del GPS Interior, sus directrices
son sentidas como intuicin.
En conexin con el GPS interior
es como podemos hacer
emerger los mejores
recursos personales y
asentar una gestin del
s mismo de primer
nivel. Los equipos de
alto desempeo que
trabajan en espacios
emocionales efectivos
de positividad y alta
conexin son los que
generan rentabilidad
econmica y social,
clientes satisfechos,
innovacin y buen clima
laboral. Estos equipos
se construyen basados en
personas que dan lo mejor de
s, conectados con sus recursos,
apreciando sus fortalezas y con una
permanente apertura al aprendizaje, mostrando
una gestin de s mismo digna de imitacin. A la
base de todo esto est el GPS interior. Es nuestro
libre albedro buscar afuera o buscar adentro. La
pregunta es dnde est la fuente de tus talentos y
capacidades, esos recursos que te permitirn sentido
personal y contribucin social?
Los recursos estn en las manos de todos. Depende
de cada uno dnde ponemos el foco de nuestra
atencin, pues creamos aquello que focalizamos y
nos convertimos en aquello que nos concentramos.
T
6
En el ao 2000 entr a Correos de Chile. En una primera
instancia como gerente de la unidad de negocios,
luego se desempe como gerente de operaciones
de la Regin Metropolitana. Pero fue a mediados del
ao 2006 cuando asumi la gerencia general de la
empresa, la cual cuenta con 5.200 trabajadores a plazo
indefinido, 600 a plazo fijo y que factura anualmente
cerca de $94.500 millones. Patricio Tapia, estudi
economa en Alemania, pero decidi volver a las
aulas y recientemente se titul de ingeniero comercial
en Uniacc. Tiene 47 aos y dos hijos universitarios.
Uno de los momentos que disfruta en su tiempo libre
es cuando sale de pesca, donde pueda distraerse y
concentrarse en algo ms trivial.

Asegura que en lo profesional son dos las cosas que
lo mueven; tener siempre nuevos desafos, luego de
trabajar 8 aos en esta empresa me he dado cuenta
que te los plantea permanentemente; no slo por el
tamao de la compaa, sino tambin los cambios
constantes que hay que experimentar para poder
enfrentar, de manera competitiva, los cambios
que se producen en el mercado.
Al hablar de su modelo de gestin, asegura
que es muy participativo, y en mi opinin,
es el tipo de modelo que permite gestionar
empresas de este tamao, a travs de disponer
de equipos ejecutivos muy empoderados y que
tengan la capacidad de asegurar los alineamientos
estratgicos en la organizacin a nivel de todo el
pas. La gestin de correos est muy enfocada en
la planificacin estratgica de los objetivos que nos
planteamos. A juicio del ejecutivo, para lograr que
una empresa se mantenga alineada es fundamental
contar con un proceso de planificacin profundo.
Tapia sostiene que estn muy atentos a mirar cuales
son las mejores prcticas que se originan en la industria
internacional, para as convertirse en una empresa
de excelencia en la gestin de personas. Tenemos
modelos muy importantes a nivel internacional de las
grandes empresas de postales como TNT y DHL,
Patricio Tapia Santibez, gerente general Correos de Chile:
En busca de la excelencia en RH
Es importante disponer de equipos ejecutivos muy empoderados y que tengan la capacidad
de asegurar los alineamientos estratgicos en la organizacin a nivel de todo el pas.
que nos muestran un modelo de gestin interesante
y exitoso. Lo que nosotros hacemos ms que invertir
es mirar, es hacer benchmarking. Hemos apostado
por una estrategia de cambio cultural, que implica un
proceso de largo aliento, y tengo confianza que la
empresa inici este camino que es sin retorno, estamos
pasando de ser una empresa considerada servicio
pblico, a que participa en un mercado competitivo
cada vez mas globalizado.
Respecto a la importancia que se le da a la gestin de
personas en Chile, considera que el tema de los RH
est comenzando a ser tratado cada vez ms en las
empresas chilenas, debido al crecimiento sostenido
que ha tenido el pas en el rea de servicios (que no era
habitual en Chile), lo que est requiriendo de manera
significativa de nuevos RH". A pesar de esto, siente
que hay un proceso que no ha madurado ni concluido
que es el proceso legislativo el cual debe ir acorde con
los cambios que se estn produciendo en el mercado
laboral y a su vez con las practicas desde el mundo
empresarial, que sean acordes con las condiciones
que exige la contratacin de ese personal.
Esta es una empresa que tiene un uso intensivo de RH,
por lo tanto nuestro foco de atencin tiene que estar
orientado hacia all. Eso marca la gestin de Correos,
una empresa que potencia a sus colaboradores y
desde ese punto de vista, dispone de sistemas de
seleccin y contratacin de personal para poder
cubrir sus necesidades de manera objetiva, a travs
del modelo de competencias. Adems, contamos hoy
con un sistema de rentas variables que cruza a toda
la organizacin, adecuadas al tipo de trabajo que
tiene que realizar, lo que permite hacer una gestin
ms comprometida respecto de las personas.
Empleados: 5.200 a plazo
indefnido. 600 a plazo fjo fjo.
Facturacin anual: $ 94.500
millones.
7
Gerardo Cood, el 1 de mayo de este ao asumi la
gerencia general de Gasco. Pero fue en el ao 2001
que ingres a esta empresa, a cargo de la gerencia
corporativa de finanzas. Confiesa que sus principales
motivaciones en el mbito laboral se relacionan con
buscar frmulas eficientes para agregar valor a la
compaa y, por ende, a los accionistas. Me motiva
crear buenas oportunidades de trabajo y, por supuesto,
ofrecer las mejores alternativas para nuestros clientes.
Gerardo Cood Schoepke, est casado y tiene tres
hijos. Estudi ingeniera comercial en la Universidad
de Chile; entre los aos 1999 y 2001, ocup los cargos
de subgerente de finanzas; gerente de facturacin y
gerente de finanzas de Telefnica Chile.
Al hablar de su modelo de gestin, se considera
partidario de un modelo basado en las personas que
trabajen en la compaa, capaz de crear redes, de
realizar un trabajo coordinado, planificando objetivos y
logrando motivaciones en los equipos. Reconoce que
su visin de la direccin de empresa ha evolucionado
desde que empez a asumir cargos gerenciales. Para
Gasco es relevante el nivel de sintona entre la gestin
de personas respecto a los desafos estratgicos de
la empresa. Esta empresa ha delineado una poltica
de desarrollo de las personas, y actualmente se
encuentra abocada en varias lneas de accin como la;
gestin del desempeo, gestin de talentos y de forma
complementaria monitorean el clima interno. Segn
Cood, hay prcticas organizacionales que han ayudado
a lograr una adecuada gestin RH. Hemos dedicado
tiempo y esfuerzo en el fortalecimiento y conformacin
de un equipo de RH cada vez ms profesionalizado;
el fortalecimiento de las comunicaciones internas,
planes de induccin y/o reinduccin de todo nuestro
personal. Cada una de estas prcticas se encuentra
monitoreada con el claro objetivo de ir consolidando
no slo una buena gestin de los recursos humanos
al interior de la compaa, sino que tambin creando
conciencia y compromiso de nuestro personal.
La sugerencia que hace a los gerentes RH es
Gerardo Cood Schoepke, gerente general Gasco S.A:
Creer + en las personas
y no en estructuras
Cuando
se produce
alguna crisis,
la solucin no
es cambiar a
las personas,
sino reenfocar
su gestin,
su forma de
relacionarse.
principalmente creer en las personas y no tanto
en las estructuras y formalidades. Asegura que
ste juega un rol preponderante en la gestin
estratgica de una empresa, pero considera
que a veces se tiende a caer en lo
administrativo.
Empleados:
1.862
Facturacin:
US$ 1.000
millones
8
La creacin de valor, exige adoptar una cultura empresarial en la que sta ha de guiar los
objetivos y cualquier accin tendiente a posibilitar su logro. Este enfoque centrado en la creacin
de valor afecta a los dos aspectos a travs de los cuales la empresa interacta con su entorno:
el econmico y el social. El valor debe justificar cualquier decisin tomada en relacin con el
objetivo de la empresa, las relaciones con los accionistas, el mercado y con la sociedad, las
relaciones con sus unidades de negocios estratgicas (U.N.Es.) y la forma de trabajo de stas,
la asignacin de recursos y la forma de obtenerlos, los procesos, su calidad y su adecuacin
a los mercados.
El proceso de dilogo organizativo para la formulacin y coherencia de visin, misin y valores
compartidos constituyen el alma de la empresa, capaz de sobrevivir en los entornos turbulentos
y de caos con los que los gerentes nos vemos enfrentados en los ltimos tiempos.
Se contempla la visin como el sueo (los deseos) de lo que la empresa quiere llegar a ser
competitivamente, la misin como los negocios en los que la empresa quiere o considera
CreACin de vALor en
entornos turbuLentos
Por Lorenzo lvarez
Socio director de Orbi
Consultores grupo Psicosoft
estar para conseguir su visin y sus cuatro diferentes niveles bsicos de valores finales: en
las dimensiones de empleados, clientes, comunidad y accionistas. Los valores instrumentales
compartidos son el destilado de la forma elegida de pensar y actuar para que llegue a alcanzar
su sueo y cumpla con su cudruplo sentido.
Definitivamente, visin, misin y valores compartidos son el alma de la empresa, su moral, su
espritu y su identidad diferenciadora. Son activos no tangibles, pero de vital importancia para
animar y dar coherencia y moral al esfuerzo de alto rendimiento de las personas en la empresa.
En un entorno cada vez ms turbulento, global y competitivo, ya no basta, la direccin por
instrucciones (DPI) y la direccin por objetivos (DPO) no participativa que todava impregnan
intensamente el pensamiento organizativo, son ya mecanismos insuficientes para enfrentarse y
aprender a sobrevivir -y an ms, para vivir- en un mundo cada vez ms complejo. La direccin
por valores (DpV) se vislumbra como la evolucin de la forma de administrar con sentido en el
siglo XXI.
Es que un alma sin cuerpo es un fantasma, pero un cuerpo sin alma es un cadver.
En muchas empresas, el tema de la administracin
del tiempo surge con frecuencia como un
requerimiento relevante para las personas y jefaturas,
especialmente cuando se asocia con la percepcin
de estar sobrepasados por el da a da, o bien, de
haberse transformado en expertos apagadores de
incendios.
Abordar el desafo que en realidad se esconde
tras estas percepciones a travs de los modelos
tradicionales de administracin del tiempo resulta hoy
en da insuficiente, ya que stos surgieron bajo una
lgica de trabajo individual, en el que la ejecucin de
las tareas propias era ms bien independiente o tena
reas de contacto slo tangenciales con otros actores.
Actualmente, las personas desarrollan un trabajo cada
Por Sergio Correa
Director de cuentas y proyectos
Partners&Succes
Gestin de compromisos:
CuAndo
AdministrAr
mi AgendA yA
no bAstA
vez ms interdependiente y conectado con otros, que
exige mayor empoderamiento, capacidad negociadora,
coordinacin y toma de decisiones compartida. Esta
nueva realidad hace necesario avanzar hacia la gestin
de compromisos.
Gestionar compromisos implica dos grandes desafos:
uno tcnico y otro adaptativo. El primero apunta a lo
que tradicionalmente entendemos como administrar
el tiempo, mientras que el segundo se orienta a cmo
gestionar las relaciones con otros, en un escenario
de fuerte interdependencia, que requiere asegurar
pedidos y promesas efectivas, negociar estndares de
cumplimiento y discutir asertivamente nuestros lmites.
La gestin de compromisos surge entonces como una
perspectiva enriquecedora y acorde con los desafos
actuales del mundo laboral, en un entorno que ofrece
cada vez mayor incertidumbre, pero tambin mayores
oportunidades.
9
El enfrentarse a la toma de decisiones implica un
momento anterior para nutrirse de informacin
confable y oportuna y as enfrentarse al acto de
decidir. An cuando nos esforzamos porque esta
accin sea cierta y lo ms controlada posible,
fnalmente se da en un acto ciego y muy al alero
de la intuicin. Con una decisin, algo distinto se
genera, un nuevo rumbo toma la situacin o la
cadena de hechos. Este momento de la decisin,
se vive muy solo y provoca un quiebre, un antes
y un despus, por mayor o menor relevancia que
se le asigne a la situacin. Hoy en las empresas,
el poder de decisin es evaluado, considerado
una competencia e incluso entendido como
atributo por las organizaciones para poder ser
exitosas, generar resultados y cambios que le
permitan crecer en el tiempo y maximizar su
Por Roberto Jana
Director regional RH Oracle Corporation Chile
Poder de decisin
funcionamiento. Dicho lo anterior, creo que es
importante entender que cualquier persona que
es parte de la organizacin, est llamada a tomar
decisiones en su mbito de accin para empujar
el funcionamiento del sistema (esto desmitifca
el que las deciones son slo de los gerentes o
de los cargos de confanza). En empresas que
viven la cultura de la autogestin, el hacerse
responsable por las propias decisiones, es un
factor clave para el andamiaje corporativo. El
empowerment que cada profesional tenga en
su trabajo, estar fundado en este modelo de
gestin, en la conviccin de que todos pueden
y deben ejercer el poder de una decisin. A mi
juicio, uno de los factores claves en culturas de
autogestin exitosas se basa en la capacidad
de sus actores para colaborar entre s y generar
sinergias de conocimiento. El colaborar con
otro, se basa fundamentalmente en un acto
de confianza puro y por tanto en una decisin
bastante ciega e impulsada muchas veces
por mecanismos que desconocemos pero que
exigen de la voluntad para ejercer esa accin.
Empresas con colaboradores que se atreven,
que toman decisiones, son finalmente
empresas exitosas en sus resultados de
negocios y en la retencin de sus talentos
(2 aspectos indivisibles y absolutamente
complementarios). El tomar conciencia del
poder de decisin de cada profesional en
un ambiente colaborativo, desafa a querer
innovar y aportar al cambio y crecimiento de la
organizacin.
EN FOCO
10
Qu se requiere para
desarrollar talento?
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores,
ingeniero comercial, M,Sc. (Comell
University.) y profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
L
as personas talentosas que en el mbito de la
empresa no constituyen ms de un 15 a 20% de
su dotacin de profesionales, especialistas y/o
ejecutivos, son por definicin personas excepcionales,
exitosas que agregan el mayor valor a la organizacin y
a primera vista son difciles o imposibles de desarrollar y
capacitar. Muchos se hacen la pregunta que encabeza
la columna; ms an, si por lgica son resistentes
a ser sometidos a capacitacin ya que se la saben
aspectos culturales, ej.: idiomas y costumbres. Por otra
parte, sabemos que la denominacin de talento no es
una slo categora, compacta; por el contrario es una
variada fauna de personas con distintos tipos de talento.
As como hay diversas inteligencias presentes en ellas
(tcnico-analticas, emocionales, sociales, relacionales
y ahora se habla, incluso, de inteligencia apreciativa,
etc.), tambin hay una variada gama de talentos
asociados al talento principal. Buckingham y Clifton
Cmo crear o generar cualidades como empata,
autoaprendizaje o autoliderazgo, logro y orientacin
a resultados, positivismo, pensamiento estratgico y/o
focalizacin, etc?. La empresa debe tener levantadas
las competencias tcnicas y sociales, as como los
indicadores de desempeo respectivos. Esto no es
tarea fcil.
El enfoque al desarrollo requiere que este se incorpore
de la organizacin Gallup (2001) distinguen
34 tipos de talentos o fortalezas por las que
se destacan las personas, obviamente no en
todas ellas, pero si pueden ser ms de uno.
Si bien inteligencia y talento son caractersticas
relativamente estables en las personas, ests
pueden ser capacitadas y desarrolladas en las
competencias asociadas a estos rasgos. Ya estamos
insinuando la respuesta a la pregunta: es posible
desarrollar el talento? Claro que s, pero con la
salvedad de que no es tarea fcil, no slo por la
variedad de sujetos (aprendices) y situaciones. Es
ms, se trata aqu de generar aprendizaje de segundo
grado, incluso tercer grado o triple loop, que cuestione
premisas y paradigmas y cambie contextos. Es mucho
ms desarrollo que entrenamiento o capacitacin.
a la organizacin y no se quede en la sala de
clases, con experiencias exigentes que conlleven
retroalimentacin de observaciones y mediciones,
incluso de 360 (al menos 180), tutora y asesora.
Dado que el aprendizaje de los adultos talentosos es en
alto grado experencial se requiere tambin contar con
estructuras flexibles, cosa que el empleado talentoso
pase fcilmente por sus diversas reas o unidades.
Al contrario de las polticas tradicionales donde se
capacita y desarrolla solo a los que se desempean
mal, aqu se desarrolla a los que se desempean
bien, llegando algunas compaas incluso a asignarles
mentores a todos los talentos.
Surge una no poca apreciable cantidad de tcnicas
y herramientas que ayudan, pero que no son fciles
de primera distinguir (la ms apropiada para cada
situacin) y luego de usar y aplicar por parte de los
facilitadores, instructores o formadores. La gestin por
competencias es una gran ayuda, as como algunas
herramientas en boga: evaluacin 360, assessment
centers, counseling, mentoring y el popular coaching
sobretodo para el desarrollo de competencias sociales
y/o conductuales. No son iguales estos conceptos, es
ms, se pueden encontrar y distinguir una decena
de formas de coaching. Cul usar? Aprender
nuevas tecnologas, mtodos de gestin van por otro
sendero: rotacin de puestos, ferias, pasantas, en el
trabajo, adems de postgrados y asistencia a cursos
presenciales y/o por internet o e-learning.
todas. Su mero xito y su ego de saberse exitosos
y excepcionales puede ser el mayor obstculo para
su desarrollo; ya que por ello se les destaca, se les
premia, se les ha seleccionado entre la elite de talentos
de la organizacin; por lo tanto, es fcil concluir que
hay que dejarlos tranquilos con lo que ya saben o
saben hacer tan bien. Adems, se espera y especula
con que formen y capaciten a los dems (los que no
forman parte de su categora, los no talentosos); ya
que ellos lo son como por arte de magia, milagro o
de nacimiento, aceptndose tambin a lo ms, que
tuvieron la suerte de formarse bajo tal o cual alero o
secuencia de experiencias formativas o laborales
que les ayudaron a lograr la categora A.
Sin embargo, paradjicamente las personas
ms talentosas estn sujetas a una gran
presin por desarrollarse, formarse
y capacitarse. Son tan buenos que
son tentados por los hunters y las
ofertas de otras empresas para cambiarse; son
bombardeados por la publicidad de las instituciones
formadoras y de las OTEC que compiten por conquistar
el favor de clientes talentosos ya que stos les darn
prestigio. La presin por el desarrollo, se refuerza con
la permanente necesidad de adaptarse a cambios
del entorno, en especial en lo tecnolgico, lo que
requiere actualizacin permanente. La globalizacin
presiona tambin especialmente a los ejecutivos y
profesionales talentosos para que se capaciten en
OPININ EXPERTA
11
ace mucho tiempo que para este canal se trasform en
una prioridad la alimentacin de sus trabajadores, que
hoy en da ascienden a ms de 1000 los con contrato
laboral, alrededor de 600 con contrato externo y cerca de 300
que funcionan como freelance. Por este motivo, las empresas
que entregan el servicio, no son vistos como proveedores, sino
como un socio estratgico ms, el cual debe contar con un
respaldo importante dentro de la industria, lo que a juicio Patricia
Muoz, gerente RH de Canal 13, entrega una garanta de que
existe un anlisis nutricional y una variedad de alternativas que
puedan satisfacer las amplias necesidades del personal. Pero no slo es importante
para el canal la calidad nutricional y variedad de los platos, sino tambin que la
empresa proveedora les proponga un producto ampliado, otro tipo de alternativas
y tenga la capacidad de adaptacin de acuerdo a diversos requerimientos, como es
servicios de cocktail, celebraciones, servicios a la oficinas; siendo para cada evento
la variedad, tanto nutricional, como de esttica o cantidad evidentemente diferente,
comenta Patricia.
Patricia Muoz, gerente RH de Canal 13
Alimentacin sana = colaboradores felices
Un adecuado balance nuctricional es una preocupacin constante para Canal 13.
USTED
MISMO
HAGALO
A fines de 2007 el canal decidi unir a travs de una licitacin el
casino y la cafetera; porque consideramos que efectivamente
existan economas de escala que podan beneficiar al proveedor,
en entregar un servicio que tuviese ciertas caractersticas. Dentro
de la licitacin nosotros segmentamos el tipo de servicio, imagen
y estndar que queramos, tanto para cafetera como para el
casino, pidiendo expresamente que la oferta de uno y otro fuera
diferenciada. Y fue Compass Group, empresa que ya ofreca
sus servicios en el casino, quien se adjudico esta licitacin y
se preocupa de brindar la mejor experiencia a toda la poblacin del canal. La
ejecutiva asegura que influy mucho en el minuto de tomar la decisin el nivel
de compenetracin cultural que tiene la empresa con los empleados en general.
La gente de Compass Group conoce hace mucho a nuestros trabajadores y sabe
de sus requerimientos y necesidades. Para nosotros es clave el tipo de servicio
que se de y la cercana de su personal con nuestra gente. Por eso, nosotros los
consideramos como un socio estratgico de Canal 13.
H
CASOS PRCTICOS
12
mrico Ibarra, acadmico magster en
administracin y direccin de empresas,
Usach: "Lo primero que uno debiera hacer
es identificar cules son las carencias reales que
tienen las personas al interior de la organizacin, y
construir a partir de stas la definicin del satisfactor
o del producto que ellos desean. Lo importante es
generar la mejor de las soluciones de inversin para
mantener y desarrollarlos. Hay que entender que el
eje se centra en ese individuo como factor de cambio
al interior de las organizaciones. Esta inversin tiene
que tener sentido con el objetivo institucional pero, al
mismo tiempo, dar garantas a este individuo, para que
se sienta incorporado al desarrollo. Hay un proceso de
reclutamiento que tiene que ser coherente con esos
fines y despus uno de mantencin adecuado a las
caractersticas organizacionales y los propsitos del
proceso productivo que tengo que construir. Luego
de eso viene el tema de cmo lo mantengo. En la
medida que uno invierte en los trabajadores, el nivel
de fidelizacin para con la institucin es mucho ms
grande".
A
Cmo evaluar la inversin en RH?
Jorge Ortiz, director magster en administracin
y direccin de empresas: "La inversin en capital
humano se evala con los resultados. Estos son
personas con conocimiento til para determinada
organizacin. El tipo de inversin tiene contenido
estratgico, porque se debe hacer una combinatoria en
inversin; no basta, por ejemplo, que en un momento
se haga inversin en capital humano en una persona
que es experto en sistemas si no tienes los medios
para que ese trabajador pueda desarrollarlo. Cuando
t haces inversin en capital humano es un conjunto
de factores que tienes que considerar y relacionarlos
de tal manera que eso tenga un resultado determinado.
Es una inversin en intangibles, en gente con
conocimiento, con creatividad, que tienen capacidad
de trabajar en equipo y eso son efectos de segundo o
tercer orden. Entonces, cmo evaluar eso?, slo se
puede hacer una vez que has hecho la inversin".
ACADEMIA RH
IDEAS DESDE LA ACADEMIA
un aporte
Jorge Ortiz
13
"La experiencia ha demostrado que los ejecutivos chilenos
tienen una gran capacidad de expandir y de enfrentar nuevos
mercados, hay una nueva generacin de empresarios que
superan la complejidad del mundo actual. Pero hay un desafo
que consiste en entender la diversidad y multiculturalidad
para poder hacer buenos negocios, generar confianza,
formar alianzas y estudiar mucho las realidades de cada
pas. En cuanto al manejo de idiomas, yo lo extendera no
slo al ingls, sino que hay que hacer un esfuerzo en las
grandes compaas y en el Estado tambin, para desarrollar
capacidades y aprender idiomas de los principales pases
con que comerciamos. Adems, discrepo que la campaa
imagen pas va a ser un cambio radical, lo que tendremos que
hacer es jugar el mejor papel que podamos dentro de nuestra
vecindad y en el Pacifico Sur. Es ah donde podemos jugar
un rol, porque es una zona de flujos comerciales que crecen
todos los das".
Ricardo Solari, ex ministro del trabajo, consultor
en temas de mercado y trabajo vida social.
Entender la
diversidad
OTRAS MIRADAS
14
duardo Lawrence, director del magster
en desarrollo y comportamiento
organizacional de la Universidad
Diego Portales, considera que la innovacin
de mayor significacin experimentada por el
rea de RH en empresas chilenas en estos
ltimos aos, es la incorporacin del concepto
competencias laborales y, en especial, su uso e
implementacin en la gestin de las empresas,
el cual permiti la revalorizacin positiva de la
gestin de personas. Por otro lado agrega que
ve bastante lenta la innovacin en esta rea
pero que no hay que desconocer; importantes
cambios en el sentido positivo. Se ha formado
una masa crtica considerable de especialistas
en RH y DO, quienes estn ejerciendo alguna
influencia en el empresariado nacional y que se
valorizan por sus propios resultados.
Por su parte Gerson Volenski, director
del magster en direccin de personas y
organizaciones de la U. Adolfo Ibez, al
reflexionar sobre ideas que han marcado
pauta en cuando a la gestin de personas,
hace hincapi en tres: La primera gran idea la
propuesta de valor que ha hecho RH a distintos
actores; a sus empleados, los dueos de
empresa, a los directivos de jefaturas, unidades
en general, clientes, etc. En segundo lugar
la idea de empleabilidad, lo que significa una
creciente preocupacin de las empresas por
sus empleados, frente a un mundo cada vez
ms complejo. Y finalmente la preocupacin
de las organizaciones por buscar un equilibrio entre el
mundo laboral y el familiar.
Es un hecho que en este ltimo tiempo la preocupacin
por las personas creci de manera impactante. Carlos
Aguilera, consultor de Gestar Blanchard, asegura
que se innov en muchas empresas chilenas al
incorporar el modelo Ulrich, el balanced score card
aplicado al control de gestin del rea y los modelos
de competencias. Recientemente la incorporacin del
modelo de indagacin apreciativa es un impacto que
an no se puede dimensionar, pero creo que ser
significativo. Su visin en cuanto a la innovacin en
Cules son las ideas RH
que ms han marcado pauta
en estos ltimos cinco aos?
A continuacin la opinin
de expertos, acadmicos y
gerentes RH.
RH en Chile, la considera tarda; aunque
comparativamente podemos percibir que
nuestro pas tiene una posicin bastante
actualizada en el concierto latinoamericano.
Alberto Lungenstras, gerente RH Banco
Ita: La gestin de personas en Banco Ita
Chile est articulada en torno a tres conceptos
centrales; liderazgo, talento, performance. El
desarrollo del liderazgo lo estamos impulsando
a travs de la implantacin de metodologas y
herramientas basadas en las actuales teoras
sistmicas del cambio. El segundo elemento
es el desarrollo del talento, eje estratgico
que impulsamos a travs de nuestro modelo
corporativo de gestin por competencias.
Finalmente el pay for performance herramienta
de gestin del desempeo a travs del cual,
nos aseguramos de contar con equipos y
personas motivadas, enfatiza. Una de las
ideas innovadoras que han implantado en
esta organizacin es la de aprendizaje on the
job, proceso que permite a los trabajadores
ganar experiencias de conocimiento formal
acerca de la cultura de Ita. Considera que
la gran idea del futuro tendr relacin con lo
que denomino la nueva ecologa del trabajo,
que trasformarn nuestro gastado modelo de
trabajo asociado a la sobrevivencia, por otro
vinculado a la satisfaccin, al desarrollo y a la
calidad de vida.
Silvio Savoldi, director RH Unilever Chile:
Actualmente ocupan, para la gestin de personas, el
personal development (PDP), segn el ejecutivo esto
les ha permitido analizar la contribucin de cada uno
de nosotros al negocio y guiar su desarrollo, de acuerdo
con sus necesidades y expectativas individuales y las
de Unilever. Por otro lado, para ofrecer las mejores
oportunidades a nuestros colaboradores, tenemos el
career path que es una gua, validada por cada rea
que nos permite tomar decisiones de carrera, dar
coaching acerca de las mejores oportunidades en
forma customizada. Una de las ideas innovadoras
que han implementado en este ltimo tiempo es el
Ideas innovadoras en RH
E
TENDENCIAS
15
learning management system (LMS), una herramienta
de capacitacin y crecimiento personal global, que
posibilita el acceso a travs de la web a ms de 100
cursos on line de e-learning y ms de 50 cursos locales
y regionales presenciales. Opina que la innovacin
cada da est tomando ms relevancia en el pas, lo
que se ve reflejado en las distintas reas del negocio.

Claudia Castillo Araya, directora de personas
Atento Chile: En Atento la gestin de personas
la realizan con herramientas tradicionales en los
mbitos de: reclutamiento, seleccin, desarrollo,
evaluacin de desempeo y compensaciones, las
cuales son apoyadas por sistemas informticos que
ayudan en la gestin. En el ltimo tiempo innovaron
en el rea de desarrollo y en la corporativa. "Para
el desarrollo de las personas hemos implementado
verdaderas academias internas para generar la
expertise necesaria en cargos que son crticos
para el negocio. En relacin al rea corporativa con
la finalidad de bajar la estrategia de la compaa a
todos los niveles de la empresa se ha implementado
una estrategia comunicacional llamada Athentar,
basada en un juego que simula una batalla, los
trabajadores pueden ganar medallas, reconocimiento
e importantes premios, en la medida que realicen
ciertas acciones que apoyen o contribuyen a las
iniciativas estratgicas de la empresa. En cuanto a
la innovacin en Chile nos comenta: creo que hay
avances Especficamente, en el mbito laboral, la
legislacin podra seguir avanzando ms en cuanto a
sistemas de trabajo ms flexibles, lo cual para nuestra
industria sera fundamental.
Claudia Castillo, Atento Chile. Alberto Lungenstras, Ita. Silvio Savoldi, Unilever.
TENDENCIAS
16
Equipos de alto desempeo recargados
uchos tienden a pensar que trabajan en
equipos de alto desempeo, pero la realidad no
es esa. La mayor parte de los que tienen esta
ilusin slo trabajan como equipos. El punto central de
los equipos de alto desempeo se encuentra en una
especial dinmica que existe entre sus integrantes y
cmo se comportan en conjunto.
Sergio Vergara, gerente general de la consultora
Partners&Success, cree que muchas compaas en
Chile han tenido iniciativas en
esta direccin, principalmente
multinacionales, que son
empresas que valoran
al grupo en s, al
trabajo del equipo,
y fomentan que la
gente vaya aprendiendo
la habilidad para trabajar de
manera ms potente entre
ellos. Es ms, destaca
que algunas estn hoy
preocupadas de equipos de
alto desempeo virtuales, que
tienen estructuras regionales,
pero necesitan potenciar que la gente sea capaz de
relacionarse a distancia, trabajar en redes, etc.
Si entendemos por equipo de alto desempeo como
aquel que es capaz de generar resultados muy
eficiente y eficaz, pero al mismo tiempo con una buena
calidad de trabajo, una buena dosis de creatividad y
energa; creo que falta an porque de alguna manera
hay barreras culturales que an no estn superadas,
como el tema de la autoridad y del poder, ya que en un
equipo de de este tipo tiene el principio sistmico de la
autorregulacin, que es un modelo de trabajo que se
vuelve relevante para el equipo y en virtud de ste, los
integrantes acuerdan pasarse la cuenta mutuamente
de los compromisos establecidos. Los desafos de
los equipos hoy son regionales y transversales en
distintas reas. Por lo que hay que generar otro tipo
de aprendizaje, habilidades que tengan que ver con
Es una realidad que muchos buscan pero pocos encuentran. Un equipo de alto
desempeo (EAD) tiene un elemento que lo hace singular: la relacin e interaccin
que tienen sus miembros. En Chile hay empresas que llevan aos aplicando el modelo.
Cmo les va? En qu estn?
Inspirados por la excelencia
Jorge Mancilla, Cementos Bo Bo. Jorge Mancilla, Cementos Bo Bo. Jorge Mancilla, Cementos Bo Bo.
Fabrizio Moy, HP.
Marco Berdichevsky, Soprole.
M
PENSAMIENTO ESTRATGICO
construccin de redes, con movilizar y la forma es
el liderazgo personal, el ejercicio de jefatura, ejercer
liderazgo sobre s mismo, tener la capacidad de
movilizar a otros, generar aprendizaje en otras personas
y ocupar espacio en las relaciones interpersonales.
De acuerdo con Ignacio Fernndez, director magster
en psicologa de las oganizaciones UAI, este es un tema
que llama la atencin a los ejecutivos. Los resultados
de las investigaciones de Marcial Losada
y la predictibilidad
matemtica del
alto desempeo
a partir de la
conectividad y
positividad, le
han dado un
peso numrico
y cientfico al
tema, que llama
la atencin de
los gerentes y
profesionales que
son ingenieros. Su
aproximacin es decir: 'por fin encuentro algo serio
que sirva para gestionar equipos'. Por lo mismo, dira
que es un tema bastante desconocido an, que se
confunde con organizaciones de alto desempeo y
que cuando se conoce en sus detalles, es identificado
como un poderoso camino de evolucin para los
equipos". Eso en lo conceptual. Pero Fernndez
asegura que la implementacin est bastante ms
atrs, pues crear ambientes de positividad deriva de
una gestin personal de cada ejecutivo que lidera
equipos, donde la confianza sea una caracterstica
de su persona. Por lo mismo, la aproximacin a los
EAD no puede ser instrumental, es decir, aplicar una
tcnica, sino que deriva de la gestin del s mismo y de
las emociones positivas en que viven las personas.
Un largo camino, otro nivel
Cementos Bo Bo tiene vasta experiencia en este
17
empresa-trabajador. La historia de una organizacin
tradicional jerrquica, con muchos niveles y poca
delegacin. Y finalmente, en una actitud paternalista,
basada en una relacin empresa-trabajador de
padre-hijo, disposiciones legales poco flexibles y
proteccionistas, adems de dficit en la formacin
profesional de habilidades de direccin de personas.
Hoy da se encuentran en una etapa de maduracin del
modelo y hacen auditorias peridicas para asegurar
el rumbo del mismo. Asimismo, estn evaluando su
posible extensin hacia otras reas de la empresa.

Alto desempeo: el gran desafo
Fabrizio Moy, gerente RH HP Chile, asegura
que en el caso de su compaa el trabajo se realiza
conociendo, entendiendo e internalizando las actitudes
del crecimiento lanzadas por la gerencia general en
conjunto con el council de RH y de comunicaciones
internas, compuestos por grupos interdisciplinarios de
empleados que en conjunto analizaron los aspectos
claves para desarrollar equipos de alto rendimiento.
Este trabajo culmin en la creacin de un proyecto
llamado las 5 actitudes del crecimiento: teniendo pasin
por los clientes, valorar la diversidad de pensamiento,
creando un ambiente de colaboracin, desafiando
los objetivos y teniendo mentalidad ganadora; las
que son evaluadas, premiadas y recompensadas
con mecanismos de incentivos locales que apoyan
la formacin y consolidacin de equipos de alto
desempeo en una cultura de la productividad y
crecimiento del negocio.

Marco Berdichevsky, gerente RH Soprole, seala
que trabajan fundamentalmente los equipos de alto
desempeo a nivel de management en primeras y
segundas lneas. Pero hay algunos elementos que a
su juicio son los que caracterizan a estos equipos al
interior de la compaa, un concepto de orientacin
y de objetivos claros; est todo lo que tienen que
ver con la estructura, es decir, determinar los roles,
responsabilidades, el accountability de las personas
con cada uno de los equipos. Y por otro lado, estn
las personas propiamente tal, todo el proceso de
soporte, seguimiento, retroalimentacin y cmo
interactan entre ellas para cumplir sus objetivos. Para
PENSAMIENTO ESTRATGICO
tema, ya que han desarrollado un proceso sistemtico
que se concibi y desarroll como parte de una
estrategia de negocio que buscaba implantar un modelo
de organizacin que fortaleciera el propsito de esta
compaa de ser orientada hacia el cliente, que les
permitiera desarrollar una cultura de trabajo unida en
torno a valores, estrategias y objetivos comunes, y que
hiciera posible desarrollar al mximo las capacidades y
potencialidades de sus colaboradores y procesos.

Este proceso se inici en el ao 1998 con la puesta en
marcha de Planta Curic, la cual no slo deba estar
dotada de la ms alta tecnologa, sino que tambin
deba contar con un modelo de organizacin que
permitiera apoyar y sostener los niveles de crecimiento
y competitividad que la empresa buscaba alcanzar. El
proceso continu en el ao 2002 con la extensin del
modelo de alto desempeo hacia las otras plantas de
cemento y de cal.

Jorge Mancilla, gerente corporativo RH Cementos
Bo Bo, sostiene que las barreras se relacionan
con desconfianzas que se originan por la visin
confrontacional que haban orientado las relaciones
18
Por Miguel Cellino
Gerente general de Enera Consultores y acadmico
Universidad Diego Portales y UTFSM Escuelas de Post Grados.
mcellino@eneraconsultores.cl
Equipos naturales de procesos
construir un proceso de estas caractersticas, a nivel
de los colaboradores han trabajado las competencias
adecuadas que el equipo requiere, pero adems las
personas deben tener un proceso de coaching donde
puedan encaminar y desarrollar bien sus competencias.
Este ao avanzaremos a nivel de middle management.
Asimismo, hemos visto que los grupos se tienden a
potenciar de acuerdo a los logros obtenidos, por lo que
trabajamos de manera importante el reconocimiento,
asegura Berdichevsky.
La clave de los EAD est en 6 puntos (segn Ignacio
Fernndez):
1 Distinguir el qu del cmo. El qu es la
meta, el sentido de urgencia y la exigencia. El
cmo es la clave de los EAD y se comenta en
los puntos siguientes. Los EAD son duros en
el qu y suaves en el cmo.
2 Sentido compartido poderoso, que inspira
una pasin personal y grupal de alto nivel. Las
metas del equipo se viven como un proyecto
apasionante y existencial.
3 Un nivel de conectividad interpersonal
intenso, multivariado y entre todos los
miembros del equipo. Esa comunicacin
es la energa y el patrn que conecta a las
personas. Conforma el tejido energtico sobre
el que se construye el equipo. Por los mismo,
las competencias relacionales son claves.
4 Un espacio emocional positivo, marcado
por la confianza, que permita el despliegue
de las personas y sus talentos, que valore la
diferencia y el error como parte del camino
de creacin, y que se atreve a buscar en lo
desconocido.
5 Una dinmica de relacin que se atreve
a buscar lo nuevo, lo incierto y lo que no se
conoce. Busca en lo que se conoce llevar
a resultados ya alcanzados. Un sello de los
EAD es atreverse a ir ms all de sus lmites,
entrar en lo catico, atreverse en soluciones
soadoras, divergentes y a ratos locos. Es
crear el espacio de libertad y diversidad para
que surga lo nuevo.
6 Un lder que entienda todo lo anterior y que
lo fomente a partir de una buena gestin de
si mismo.
Hoy enfrentamos grandes desafos. Hay
un reordenamiento global, donde estamos
enfrentando crisis financieras, econmicas,
polticas y algunas crisis blicas. Tambin estamos
frente a un reordenamiento de la sociedad, donde
hay transversalidad y transculturizacin.
Las empresas no estn ajenas a todos estos
cambios. Hay un reordenamiento del poder, de
la estructura organizacional, un
reordenamiento estratgico
y organizacional. El mundo
de nuestras empresas tiene
la necesidad reorganizarse,
r e e s t r u c t u r a r s e ,
reencantarse, redisearse
y redescubrirse. Cmo lo
estn haciendo? Revisando
su estrategia, su estructura
y compartiendo los rasgos
culturales que se integran en
ella.
En este siglo XXI tenemos una estructura basada
en roles polifuncionales y procesos transversales
de las compaas. Es por eso que estn quedando
fuera los cargos, las funciones y los tradicionales
enfoques de estancos, islas, feudos y de
compartimentos, que le hacen mucho dao a las
empresas.
En esta dinmica, los equipos naturales de
procesos juegan un papel significativo. Este
tipo de equipos tienen la gracia de ocupar la
misma estructura organizacional de la empresa,
agrupados de manera distinta. Primero, trabajando
en base a procesos, con tecnologa y metodologa
de procesos. Este grupo es coordinado por un
facilitador, los integrantes asumen roles y tienen
adosado un equipo de apoyo, que lo compone
personas de cada una de las reas distintas a ese
proceso, que les dar soporte transversalmente
en sus tareas y responsabilidades
La caracterstica diferenciadora de los equipos
naturales de procesos, es que necesita a
personas poli funcionales, de altas competencias
valricas, tcnicas y conductuales, con una
mirada de procesos, una clara cadena cliente-
proveedor, con estructuras circulares y pocos
niveles jerrquicos.
Aqu la persona tiene un autodesarrollo, un
proceso de crecimiento y el sistema de desempeo
asociado a este equipo considera el trabajo
individual y grupal. Esta forma de agruparse
implica nuevas polticas gerenciales y de recursos
humanos, nuevos sistemas de
seleccin, de entrenamiento, de
evaluacin de desempeo
y compensaciones. As,
se genera un cambio de
paradigmas en la gestin
de personas
del siglo XXI,
que me obliga
a repensar, a
redescubrirme y
a reencantarme. En sntesis, llego a instalarse
la gestin del talento humano en redes y
comunidades de aprendizaje.
Por lo tanto, en los equipos naturales de procesos
est la opcin ms cercana al xito, porque se
trabaja con gusto, en equipo, unidos, en estrecha
alineacin, compartiendo una visin y valores.
Llego el momento de generar un lugar diferente
para trabajar, que da respuesta a tres variables
muy relevantes: satisfaccin humana, satisfaccin
laboral y productividad. Gran desafo para los
ejecutivos y supervisores de este nuevo siglo:
autoliderazgo y consistencia.
PENSAMIENTO ESTRATGICO
19
Hoy da las corporaciones que son exitosas
ya no pueden slo esperar que personas
excelentes hagan bien el trabajo, o que buenos
lderes influyan en sus colaboradores en torno a
objetivos estratgicos. Lo que hoy necesitamos
son equipos capaces de complementarse y que
tengan mucha claridad respecto de sus objetivos,
para poder desarrollar acciones y conductas en
torno a su logro. De manera que son los equipos
los que tienen que interrelacionarse y que deben
conformar una cultura especfica para funcionar de
manera eficiente.
Pero, qu hacer para que un equipo de alto
rendimiento funcione como tal? Uno de los primeros
elementos que hay que tomar en consideracin es
que debe haber un objetivo de equipo, un propsito
claro y compartido por los miembros, por lo tanto,
participar en la construccin de este propsito, es
un primer paso para transformarse en un equipo
de alto rendimiento.
No obstante hay una serie de otros elementos
que tienen que estar presentes. Por ejemplo,
que los miembros sean flexibles, capaces de
asumir posiciones, conductas o roles que no
necesariamente estaban definidos al inicio, que
sean muy proactivos al cambio.
Hay autores que piensan que sus miembros deben
tener una una clara nocin de urgencia; otros
dicen que deben tener en la mira una perspectiva
de ptima productividad, es decir, los miembros
del equipo no slo se contenten con lograr
el resultados, sino que una vez que logrado,
comienzan inmediatamente a planificar cmo
mejorarlo.
Un tema muy significativo en los equipos de
alto rendimiento actuales, es la capacidad de
autovalorarse y autoreconocerse y no slo esperar
el reconocimiento del lder. El reconocimiento
Por Humberto Martn
Director gerente
Gestar Blanchard Internacional Group
dinmiCA y estruCturA pArA
equipos de ALto rendimiento
puede originarse de parte de cualquier integrante,
por lo tanto, existe reconocimiento de pares o del
equipo en s mismo, el cual a su vez que puede
definir ciertos hitos futuros frente a los cuales va
a celebrar.
En estos aos he notado que hay muchas empresas
que se han preocupado de promover el trabajo en
equipo, pero no necesariamente la construccin de
equipos de alto rendimiento (que no es lo mismo).
Si bien existen organizaciones que tienen claro
el concepto de equipo de alto rendimiento (EAR),
en la prctica las acciones tienden solo a generar
ambientes proclives al desempeo individual. Es
frecuente ver como sistemas y procedimientos
internos, juegan en contra de los equipos de alto
rendimiento.
Es necesario entonces, trabajar en dos bandas:
una, la dinmica, en torno a generar las conductas
del EAR y otra, la estructura, es decir, hacer que
los sistemas y procedimientos conversen con
esta dinmica. Slo con dinmica y estructura los
equipos de alto rendimiento podrn desarrollarse y
ser efectivos en la organizacin.
OPININ EXPERTA
20
a movilidad del talento es toda una realidad y
es ms, un importante porcentaje de personas
estara dispuesto a trasladarse por motivos
laborales. As lo confirman los resultados de
la encuesta 2008: Una fuerza laboral sin fronteras,
realizado por Manpower para conocer la opinin de
los empleadores en Amrica Latina sobre la fuga de
talento al exterior. Los resultados indican que pocos
empleadores en la regin consideran que el gobierno
y las empresas estn haciendo lo suficiente para
disminuir los porcentajes de talento que abandone el
pas e incentivar a estas personas a que vuelvan a sus
pases de origen. La encuesta recab respuestas de
ms de 6.500 personas de latinoamrica y de 28.000
personas en 27 mercados laborales distintos alrededor
de todo el mundo.
Los empleadores en Per y Argentina (82% y 66%)
estn preocupados por el impacto que provoca en
el mercado laboral que el talento abandone el pas
para trabajar en el extranjero. Los empleadores en
el sector de la administracin pblica y la educacin
son los ms preocupados en ambos pases, mientras
los del sector del transporte pblico y los servicios
Fuerza laboral en fuga
Un estudio reciente de Manpower revel que el 31% de los empleadores
de todo el mundo est preocupado por perder su talento nacional a favor
de otros pases. Vea aqu quin se desplaza y por qu?
L
(cuatro, seis aos o ms), mientras que las mujeres
prefieren asignaciones que varan de uno a tres aos
y menos de seis meses. La mayora de las personas
(82%) se trasladara por un sueldo ms alto y el 74% se
mudara para progresar en su carrera. El 47% cruzara
fronteras para aprender otro idioma y, llamativamente,
este es el motivo ms fuerte entre las mujeres (50%)
en cuanto a trasladarse por trabajo.
En el caso de los ejecutivos, pueden haber muchos
otros factores que los motiven a trasladarse de sus
54 %
SI
NO
NO SABE
31 %
15 %
lugares de origen. Muchos van en bsqueda de la
aventura, o para adquirir nuevas habilidades, aprender
o mejorar otro idioma, o en caso de que crucen
fronteras, para conocer nuevas normas culturales.
Otros consideran que estos traslados son una forma
rpida de acelerar su trayectoria profesional, ya
que los jvenes profesionales suelen asumir ms
responsabilidad y lograr ms experiencia y habilidades
de negocio en menos tiempo en el exterior que en sus
pases de origen, coment Horacio De Martini, director
regional, Manpower Sudamrica
Top 10: Destinos preferidos para trabajar
1. Estados Unidos
2. Canad
3. Espaa
4. Australia
5. Argentina
6. Brasil
7. Francia
8. Italia
9. Mxico
10. Portugal
Top 10: Pases proveedores de talento extranjero
1. China
2. Estados Unidos
3. India
4. Reino Unido
5. Alemania
6. Japn
7. Espaa
8. Francia
9. Canad
10. Polonia
pblicos (Per) y el de fabricacin (Argentina) son
los menos preocupados. La encuesta tambin revel
que empleadores de la regin consideran que EE.UU.
representa una de las amenazas ms importantes
frente a su capacidad de competir econmicamente.
Otro estudio paralelo, desarrollada tambin por
Manpower, Reubicacin por motivos laborales,
revel que el 78% de los individuos estara dispuesto
a trasladarse dentro de sus fronteras nacionales o al
extranjero para trabajar en el futuro y el 41% de ellos
estara dispuesto a trasladarse permanentemente.
Los consultados de las Filipinas (96%), Irlanda (93%),
Brasil (93%), Portugal (92%), Colombia (92%), Mxico
y Centroamrica (92%) y Per (90%) son los ms
propensos a considerar el traslado por oportunidades
de empleo en el futuro. Los encuestados de menos
de 30 aos de edad son ms receptivos a mudarse
por trabajo que sus colegas mayores. En cuanto a las
diferencias por gnero, los hombres tienen una mayor
inclinacin a mudarse por perodos ms extensos
Los destinos ms populares a los que las personas
quisieran trasladarse al extranjero para trabajar
son Estados Unidos, el Reino Unido y Espaa. Esta
preferencia cambia bastante segn la regin en donde
vive el encuestado. Los EE.UU. es el destino preferido
en Amrica; China el preferido en Asia-Pacfico; y el
Reino Unido es el preferido para la regin de EMEA
(Europa, Oriente Medio y Africa). Hoy los empleadores
consiguen la mayor cantidad de profesionales
extranjeros de China, EE.UU., India, Reino Unido y
Alemania.
Con el objetivo de promover el tipo de mercados
laborales a demanda que muchos empleadores
dicen que necesitan, Manpower sostiene que tienen
que replantear totalmente la forma en que abordan
en general la contratacin y la retencin. Del mismo
modo, considera que los gobiernos nacionales y
regionales pueden ayudar a sus ciudadanos a largo
Empleadores preocupados por perder su
talento nacional
ESTUDIOS RH
21
nueva lectura
Es interesante analizar la posicin relativa de Amrica Latina en comparacin a otras regiones en
relacin a su fuerza de trabajo. En un contexto global, parece obvio que los pases asiticos basan
su competitividad en la abundancia de fuerza de trabajo, la cual ciertamente se da en el trabajo poco
calificado, pero tambin en ciertos segmentos altamente calificados. El mundo desarrollado, por su
parte, presenta una fuerza de trabajo restringida por un crecimiento poblacional muy bajo, apenas
compensada por una inmigracin controlada, pero caracterizada por una muy alta productividad.
Amrica Latina, por su parte, presenta algunos segmentos que parecen querer competir en base a
su bajo costo, mientras que otros parecen querer acercarse ms a una estrategia de mejora en las
calificaciones del trabajo y mayor productividad. Para acercarse a los desarrollados, los pases de la
regin deberan hacer una inversin muy significativa en materia de educacin y formacin profesional
para aumentar la productividad del trabajo. La tasa de crecimiento de la poblacin en muchos pases
de Amrica Latina se ha estancado a niveles que apenas alcanzan al mantenimiento de la poblacin,
mientras que la incorporacin de la mujer en el mercado de trabajo es un proceso que alcanzar su
madurez en unos 20 aos. Estos aspectos demogrficos y de mercado de trabajo llevan a pensar que
resulta indispensable que los pases de la regin adopten estrategias para incrementar la productividad
del trabajo para sustentar su insercin internacional.
Para poder aproximarse a una planificacin de la fuerza de trabajo es necesario dar un salto cualitativo
en la informacin estadstica, lo que permitira pasar de datos muy agregados, a una lectura mucho
ms detallada sobre la demanda de las distintas ocupaciones, as como las caractersticas principales
sobre la calidad de dicho empleo. Desde el mbito pblico, el proveer esta informacin a travs de
observatorios de empleo sera de gran utilidad no slo para las empresas, sino tambin para los
trabajadores en busca de un empleo, para aquellos con inters en capacitarse y, especialmente, para
los jvenes que estn buscando mayor informacin sobre las perspectivas que se presentan en el
mundo laboral.
Resultado de 27 pases y territorios
Primeros 10 puestos de trabajo que los empleadores
estn cubriendo con talento extranjero
1 Obreros
2 Ingenieros
3 Operarios de produccin
4 Tcnicos
5 Personal de TI
6 Representantes de ventas
7 Asistentes administrativos / personales
8 Representantes de atencin al cliente
9 Altos ejecutivos / Directores
10 Personal contable y de finanzas
Fuente: Manpower Inc., Encuesta Una Fuerza Laboral Sin Fronteras, 2008
Andrs Marinakis,
especialista en polticas de mercado e instituciones laborales OIT Chile:
plazo generando riqueza en lo que se refiere a oferta
y demanda de mano de obra durante varias dcadas,
independientemente de a dnde va o de dnde viene
esa mano de obra. Para esto ser vital anticipar
proactivamente los requerimientos de talento como
parte de los futuros requerimientos de la empresa.
Para ello, habr que dejar atrs las viejas presunciones
de la disponibilidad inmediata de talento y habr que
replantearse la lealtad que tienen los empleados.

En resumen, Manpower plantea que los pases y
las regiones deben posicionarse como marcas de
destino. Del mismo modo en que Silicon Valley pas
a ser una atractiva marca para los profesionales de
todo el mundo, Dubai y Shangai lograron el estatus de
marcas internacionales exclusivas y destinos atractivos
para el talento.
22 22 22
ara muchos las universidades corporativas
se han convertido en un verdadero aliado
a la hora de estandarizar competencias.
Bsicamente para darle un sentido ms estratgico a
la formacin de las personas de manera de asegurar la
productividad y competitividad en las empresas, y que
Expertos y gerentes RH, con aos de experiencia en aplicacin
e implementacin de modelos sobre universidades corporativas
en Chile, refexionan sobre el impacto de esta metodologa.
Asimismo, conozca los tips claves de un sorprendente estudio
realizado por bumeran.com.
Universidades corporativas 2.0 en Chile:
la capacitacin no sea contingente, sino que sea un
elemento ms de la estrategia. Lo que diferencia a una
universidad corporativa de un clsico departamento
de capacitacin, es que en esencia stos ltimos
reaccionan a ciertas demandas emergentes del negocio,
por su parte, la universidad corporativa es capaz cubrir
Avances y
retrocesos
cada vez ms puestos
especializados y tiene
la flexibilidad y rapidez
que no poseen los
mtodos tradicionales.
Los centros de Agrosuper
Juan Esteban Dulcic, gerente RH Agrosuper, afirma
que esta compaa entiende que la formacin de
su gente es un imperativo tico y una necesidad de
negocio.
Hay que multiplicar los talentos recibidos. Nuestro
espritu y el imperativo tico se dirige a formar
permanentemente a nuestra gente. Bajo este
concepto, nuestros centros de formacin y desarrollo
son derivados de la estrategia de negocio y a partir de
eso, establecer cules son los perfiles de competencia
que debemos tener.
Es as como definieron tres perfiles: jefe de lnea
productiva, supervisor de produccin y supervisor de
mantencin, lo que est formulado bajo un formato
que se vincula con el sistema de acreditacin nacional
de certificacin de competencias laborales, que en
nuestro pas impulsa desde ya varios Fundacin Chile.
En trminos de estructura, por un lado, definieron las
competencias ligadas a la estrategia, y por otro medir
a la gente y establecer las mallas de formacin.
Ya estamos en el segundo ao de formacin y
P
PRIMERA PLANA
23
Juan Esteban Dulcic, gerente RH Agrosuper.
Hernn Araneda gerente del Centro de Innovacin en
Capital Humano de Fundacin Chile.
Sergio Dittborn, gerente RH Sodimac.
lo que queremos es que esto sea algo
permanente, donde la gente se incorpore
en la medida que va entrando a la empresa o
quieren subir de puesto los que ya estn en
ella. Pero creemos que todo depende de
la cultura de la empresa y el contexto
de los negocios; en ese sentido
estamos seguros que la estrategia
comunicacional es fundamental
para generar un contexto para el
cambio.
En Agrosuper, cada uno de los centros de
formacin tiene un consejo acadmico, donde est
el gerente general de esa unidad, con un gerente
responsable de la lnea, el ejecutivo de RH del negocio
y a partir de eso, se establece el direccionamiento
de todo lo que es el centro. Asimismo, los lderes
actan como gestores del desempeo de la gente
que se est formando, teniendo un rol importante en
la evaluaciones y la transferencia.
Otro tema significativo, tiene que ver con el desarrollo
de las alianzas estratgicas que es un facilitador
para el cambio. De esta manera, se han apoyado
en consultoras externas (como Partners&Success,
Target DDI, entre otras), un gran centro de formacin
tcnica y Fundacin Chile, que hace ms de 4 aos
colabora con ellos en la construccin de competencias
y la transferencia de lo aprendido a el puestos de
trabajo. Hoy da tienen, en los tres centros que estn
con actividades, 861 alumnos, 76 profesores, 10
lneas curriculares, 25 cursos semanales, 28 pruebas
al mes y 303 notas en todo el ao.
Aprendiz adulto: mayor fexibilidad
De acuerdo con Hernn Araneda
gerente del Centro de Innovacin
en Capital Humano de Fundacin
Chile, en general las empresas
requieren aumentar significativamente el
volumen de aprendizaje, lo que plantea una
serie de dilemas con la estructura formal
de capacitacin. Se requieren rutas
ms flexibles, ya que el adulto tiene su
propia estrategia de aprendizaje, pero
para mantener ciertas economas de
escala, la capacitacin siempre presenta
programas que son ms rgidos; adems,
necesita dar solucin a problemas y
aprende lo que considera til.
Todo esto tiene implicancias muy
relevantes desde el punto de
vista del diseo de la formacin y
tenemos que darle la oportunidad
a las personas de reaprender y
desaprender. Hay que tener
dispositivos de informacin
para que la gente est
expuesta a nuevas
situaciones de aprendizaje,
por ejemplo, alguien que nunca ha
dirigido un equipo de trabajo, que
tenga la oportunidad de hacerlo,
lo que tal vez es mucho ms
significativo que estar en una
actividad tradicional de liderazgo. Entonces, todo parte
por identificar cual es la demanda de competencias,
y ofrecer a los trabajadores y a las distintas reas de
trabajo una oferta alineada con esa demanda.
Araneda asegura que tradicionalmente se ha
dejado la transferencia del aprendizaje como
una responsabilidad de la persona que fue a la
capacitacin, pero hay poca preocupacin de que
el entorno que reciba ese aprendizaje sea amigable.
Si la gente no aplica rpido su aprendizaje, ste
se extingue, se pierde capital humano y tambin la
inversin.
Experiencia Sodimac
Hace 12 aos y producto de la necesidad de contar
con una estructura ms formal y robusta para hacerse
cargo de los desafos de capacitacin de su personal,
Sodimac decidi crear una universidad corporativa
basada en dos pilares: ofrecer una capacitacin
estructurada en un malla curricular que facilite a
los trabajadores alcanzar un desarrollo profesional
acreditado que les permita acceder a cargos de
mayor responsabilidad y jerarqua; y en segundo
lugar, comprometerse con un servicio de atencin
profesional garantizado.
La gran mayora de los instructores en la
Universidad Sodimac son trabajadores de
la propia empresa, lo cual ha
generado, por un lado el orgullo
de quienes, con mayor
experiencia, ensean
a sus compaeros; y
constatar de parte
de los alumnos que
muchas veces sus
instructores son las
jefaturas o gerentes del rea a la
PRIMERA PLANA
24
que pertenece el contenido de la capacitacin. Por
ejemplo, el gerente de administracin y finanzas realiza
el curso de crdito, indica Sergio Dittborn, gerente RH
Sodimac.
En su opinin, las universidades corporativas son una
gran alternativa en especial cuando no existen en el
mercado instituciones de educacin superior que
ofrezcan carreras o programas acordes con la particular
necesidad de cada negocio. A esto se suma, el total
alineamiento con las reas: comercial, de operaciones
y logstica, que son el eje de su negocio.
Existe un directorio de la Universidad Sodimac, que
sesiona mensualmente, est integrado por el gerente
general, los gerentes de RH, de operaciones, comercial
y de administracin y finanzas, y por personas externas
que nos aportan una visin ms amplia y general del
mundo, tanto acadmico como socioeconmico y
comercial. En este directorio se discuten las polticas y
programas de capacitacin, y se asignan los recursos
al que se le hace un control presupuestario, puntualiza
Dittborn.
Es importante mencionar que debido a una exigencia
del Ministerio de Educacin, se vieron forzados a
abandonar la denominacin universidad y hoy la
denominan Escuela de Excelencia Sodimac.
PRIMERA PLANA
Estudio bumeran.com
Universidades corporativas en Chile
En general las empresas consultadas pertenecen al sector Servicios (57%) y cuentan con ms de 100 trabajadores estables. El 83% de los
individuos consultados ocupa un cargo de subgerente o superior, siendo preferentemente sus reas de desempeo la gerencia RH o gerencia
general.
Resultados
Bajo nivel de conocimiento de qu son las universidades corporativas (59% no conoce).
Es un proyecto que las empresas no han considerado evaluar. No obstante, el 17% de ellas se encuentra en alguna fase de la implementacin de stas.
Se percibe que las universidades corporativas son iniciativas necesarias para las empresas (65%). De manera que un 30% de las empresas sostiene que en
el plazo de 2 aos es probable que implemente un programa de este tipo.
Las universidades corporativas son percibidas positivamente, son vistas como una inversin que ayudan a crecer al empleado y aumentan la rentabilidad
de la empresa.
Productividad, compromiso organizacional y rentabilidad son los mbitos en los que se percibe que estas instituciones tendran mayor impacto.
Los recursos de capacitacin se focalizaran en mandos medios y en segunda medida en un nivel operativo.
Solicitar estudio completo a:
editores@rhmanagement.cl
25
El cambio se ha posicionado en el ltimo tiempo
como uno de los temas ms presentes en los
mbitos personal, familiar, organizacional y
mundial, entre otros. Si bien todos entendemos
la importancia que tiene aprender a concebirlo
como una realidad, y estamos cada vez ms
dispuestos a convivir con l, es fcil que nuestro
acercamiento tenga ms de conceptual que de
vivencial; valorar el cambio no necesariamente
implica querer el cambio.
En este sentido, podemos visualizar el cambio
como un proceso que se da a distintos niveles.
A nivel personal, generalmente comienza como
una intencin o propsito ligado exclusivamente
a un cambio de conducta orientado a satisfacer
ms las demandas externas que las de orden
interno.
En la medida que permitimos que se profundice,
empieza a manifestarse tambin una nueva
percepcin que compromete no slo nuestra
forma de hacer, sino que tambin nuestra
forma de percibir. Es esta cualidad totalizante
del cambio, la que posibilitar que nos
transformemos y desarrollemos de manera ms
integral y permanente.
En el mbito organizacional, nos enfrentamos
al desafo de generar cambios globales que
impacten las estructuras, procesos y sistemas,
y movilicen a las personas a alcanzar niveles
superiores de desempeo, motivadas no slo por
la exigencia de responder a demandas externas,
sino ms bien, por trascender sus propios
paradigmas internos y percibir su entorno de una
manera novedosa y creativa.
deL CAmbio
de ConduCtA
AL CAmbio de
perCepCin
Por Paola Rocca Vidal
Socio consultor
Cahuala Consultores
equipo rH Antofagasta minerals
En la foto, de izquierda a derecha: Juan Pablo Passi, gerente
de estudios de RH, Antofagasta Minerals, es ingeniero civil
con 10 aos de experiencia en RH. Roberto del Fierro, gerente
RH Minera Los Pelambres, es psiclogo laboral con 16 aos
de trabajo en el rea. Edwin Contreras, gerente RH de Minera
Esperanza, ingeniero comercial y 29 aos de experiencia RH.
Jessica Rivas, gerente RH y desarrollo de Antofagasta Minerals,
es ingeniero comercial y lleva ms de 18 aos de experiencia
en el rea RH. Anesti Papasideris, gerente RH Minera Michilla,
ingeniero qumico industrial, 10 aos de trabajo en RH. Juan
Carlos Obrador, gerente de proyectos y gestin del cambio
Antofagasta Minerals, es psiclogo con 18 aos de experiencia
en el rea. Ramon Burr, vicepresidente RH de Antofagasta
Minerals, es ingeniero comercial con 24 aos de trabajo en RH.
Fuad Majluf, gerente RH Minera El Tesoro, ingeniero comercial y
15 aos de experiencia en RH (no est en la foto).
Aos de experiencia
y un equipo
multidisciplinario
es el sello que
caracteriza a RH
de esta minera del
grupo Luksic.
PERSONAS RH
26
Michel Ravistky
Management situacional
Michel Ravitsky, es consultor internacional en
temas de gestin de personal por competencias y
de capacitacin, quien en el marco del seminario
Globalizacin y su efecto en la competitividad del
Capital Humano, organizado por la Inacap y Sofofa,
plante que la eficacia de la empresa a largo plazo
consiste en aumentar la autonoma profesional de
las personas y grupos e intentar cambiar su entorno
utilizando estilos ms participativos y delegativos.

Existe un estilo de management ideal?
-En un equipo no existe un administrador ideal, sino
que dependiendo de la situacin que se viva en la
organizacin, se establece un estilo de administracin
a cada colaborador.
Pero, hay caractersticas que son ms relevantes
que otras?
-Hay dos valores importantes: delegar, pero hay que
tener personas competentes y para eso hay que
ayudarlos a adquirir las competencias tanto tcnicas
como relacionales. Por otro lado, est desarrollar la
autonoma, pero aqu debemos tener mucha claridad
de lo que es autonoma, y definir los objetivos de
manera muy precisa. Yo veo el papel del manager
como un facilitador, como un tipo que no controla, pero
que va a acompaar. La primera cualidad es querer
a la gente, comunicar bien, tener mucha coherencia,
mucha sinceridad, y darse el tiempo para escuchar.
Cul es su definicin de autonoma?
-La autonoma no es independencia, ni individualismo,
que rechaza las pertenencias y es contraria a la idea
de reportar. La autonoma busca desarrollar proyectos,
con afirmacin de una identidad social, con motivacin
por la responsabilidad, colaboracin y mentalidad de
equipo.
Cul es su propuesta de management
situacional?
-Este es un modelo muy popular y exitoso en Francia
hoy da. La idea principal es que no hay un slo
buen estilo de management, pero hay varios estilos
adaptados a situaciones y el arte del manager es el
combinar estos estilos con su equipo y en funcin
del mbito de lo que ocurre. Estos 4 estilos de
liderazgo seran: directivo, convincente, participativo y
delegativo, que corresponden a un nivel de autonoma
de las personas y de los equipos.
Cmo ve a la generacin Y con este manager
situacional?
-Yo soy muy optimista, pienso que la nueva generacin
tiene una visin mucho ms clara de liderazgo, la nocin
antigua de jefe est ms o menos desapareciendo,
entonces yo veo a la nueva generacin una claridad
de mente superior a la generacin de nosotros, la
visin del papel del manager. Pienso tambin que la
formacin en las escuelas y universidades ha cambiado
mucho, favoreciendo la comprensin del liderazgo y
promoviendo la autonoma, la autogestin.
RH mira el liderazgo situacional
Pablo Pino, gerente RH Laboratorios Andrmaco:
"La clave est en la capacidad de discriminar el momento
adecuado para aplicar cierto estilo y no otro; y para
ello es que los lderes requieren ciertas competencias
que los harn ms o menos efectivos a la hora de
ejercer una modalidad apropiada de liderazgo. Una de
las competencias claves para esta discriminacin es la
escucha activa, para no slo escuchar lo que el otro
nos dice, sino adems con qu emocionalidad lo hace
y con qu corporalidad acompaa lo que dice. En Chile
estamos recin entendiendo la importancia del estilo
de liderazgo dentro de la dinmica organizacional y
en la conformacin de equipos de alto rendimiento. La
forma de ejercer liderazgo puede marcar la diferencia
entre el xito y el fracaso. Estamos en un proceso
de desarrollo en este tema, hay empresas que ya se
estn preocupando de incorporar el factor liderazgo a
sus anlisis y comprenden la necesidad de manejar
Este experto laboral francs asegura que el management crecer hacia un
comportamiento cada vez ms delegativo, y el incremento de la autonoma
de los colaboradores corresponde a una tendencia cultural fuerte.
OJO INTERNACIONAL
27
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secretaria.mrh@lauca.usach.cl www.usach.cl
Somos la mejor opcin formando
gestores de personas en la empresa
Administracin y Direccin de
Recursos
Humanos
Magster
esta variable para ser competitivos".
Luis Hernn Gonzlez, gerente RH Sigdo Koppers:
"Es un elemento poderoso para estructurar y reforzar
los comportamientos ms adecuados de los ejecutivos
y toda persona en la organizacin en posiciones de
jefatura, entregando una metodologa de reconocimiento
de la etapa de desarrollo de los miembros del equipo
humano a cargo, para poner nfasis en las diferentes
posibilidades de accin del supervisor, que van desde
dirigir en forma detallista hasta delegar. Genera
mayor compromiso, mayor aceptacin y respeto de las
diferencias, as como una mejor comunicacin entre
jefatura y colaboradores. En SK desde hace ya varios
aos hemos iniciado un proceso de adaptacin a
sistemas de toma de decisiones ms descentralizadas,
movindose el centro de gravedad de nuestras
actividades de capacitacin desde una enfocada en la
entrega de conocimientos tcnicos a otra que integra
tambin el desarrollo de habilidades blandas, basadas
en la delegacin, formacin de equipos de trabajo,
supervisin y liderazgo, etc. Luis Hernn Gonzlez, gerente RH Sigdo Koppers. Pablo Pino, gerente RH Laboratorios Andrmaco.
OJO INTERNACIONAL
28
En el 2000, estos profesores de la Escuela de Economa de Estocolmo, editan el libro tutulado Funky Business
qu, en lnea con su look personal y con un estilo dinmico, lejos del tono acadmico, nos ofrece una visin del
mundo y de los negocios fresca y desafiante.
Su tesis principal es que la sociedad est cambiando. Lo que llaman las fuerzas funk (la globalizacin, la
tecnologa, el cambio en las instituciones, los nuevos valores, el conocimiento..) estn dando lugar a un mundo
muy distinto al actual (la aldea funk), ms complejo e inestable, en el que hay unas nuevas normas de juego
que nos arrojan a nosotros, individuos (T Funky) y a las empresas (Funky S.A.), a un cambio de paradigma
y a la necesidad de adoptar nuevas actitudes si queremos no ya triunfar, sino simplemente encajar. As, para ser
competitivos habr que saber gestionar la visin, tomar riesgos, trabajar con economa, huir de la ramplonera,
elegir la localizacin, trabajar con organizacin o gestionar adecuadamente las emociones, en donde las
personas son criticas. El libro tiene una estructura clara y aporta muchas evidencias, resultando cercano y fcil
de leer. Es muy valioso para entender la realidad actual y aventurar las dinmicas futuras. Eso s, todo es mucho
ms complejo de lo que, a priori, parecera. Pero como ellos dicen, no quieren hacer juicios de valor sino mostrar
evidencias.
Recomendado por Lorenzo Alvarez, socio/director y gerente general de Orbi Grupo Psicosoft Consultores
Funky Business, de Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrom