UNIVERSIDADE POSITIVO

PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAO

DA UNIVERSIDADE POSITIVO NA REA DE CONCENTRAO:
Organizaes, Empreendedorismo e Internacionalizao
STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO
POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS
CURITIBA
2010
ii

MARCELO ALVES GOMES
STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO
POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS
Dissertao apresentada ao Programa de
Mestrado e Doutorado em Administrao da
Universidade Positivo, como requisito para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
Orientao: Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira
CURITIBA
2010

iii
Dados Internacionais de catalogao na Publicao (CIP)
Biblioteca da Universidade Positivo Curitiba PR

G633 Gomes, Marcelo Alves.
Strategizing como formao de sentido e ao poltica:
o caso da estratgia do Unihotis Curitiba : Universidade
Positivo, 2010.
129p.

Dissertao (Mestrado) Universidade Positivo UP, 2010.
Orientador: Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira

1. Planejamento estratgico. I. Ttulo.

CDU 65.012



iv
MARCELO ALVES GOMES



STRATEGIZING COMO FORMAO DE SENTIDO E AO
POLTICA: O CASO DA ESTRATGIA DO UNIHOTIS


Dissertao apresentada ao Programa de
Mestrado e Doutorado em Administrao
da Universidade, como requisito para a
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao de Empresas.

Data de aprovao:
24 / 10 / 2010.


Banca examinadora:


_________________________________
Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira
Universidade Positivo


_________________________________
Prof. Dr. Edson Ronaldo Guarido Filho
Universidade Positivo


_________________________________
Prof. Dr.Fernando Antonio Prado Gimenez
Pontifcia Universidade Catlica
(PUC- PR)


v
Dedicatria
Dedico este trabalho ao meu pai (in memoriam), que proporcionou o acesso
aos estudos e incentivo ao desenvolvimento cognitivo-cultural, minha me, que
incondicionalmente me apoiou, e minha famlia, que tanto amo e que proporcionou
compartilhar os momentos preciosos da vida.










vi
Agradecimentos
Em primeiro lugar, agradeo a DEUS, que me conduz e me abenoa.
Agradeo s pessoas e s instituies que tornaram possvel a realizao
desta dissertao e do Curso de Mestrado em Administrao na Universidade
Positivo.
Agradeo ao Prof. Dr. PhD Clvis L. Machado-da-Silva (in memoriam), por
sua sapincia.
Agradeo fundamentalmente ao Prof. Dr. Fabio Vizeu Ferreira, ao qual admiro
como professor, orientador e pessoa, pelas orientaes, acompanhamento,
capacitao e apoio, que me possibilitaram concluir a dissertao e me proporcionou
uma viso mais estratgica.
Aos meus colegas de Mestrado, pelos incentivos, apoio e companheirismo.
Claudia, secretria do Programa de Doutorado e Mestrado de
Administrao, pelo auxlio aos acessos aos professores e pela orientao
administrativa.
Ao professor Dr. Sandro Aparecido Gonalves, pela participao na banca de
qualificao, com contribuies de direcionamento e conhecimento.
Aos professores doutores Edson Ronaldo Guarido Filho e Fernando Antonio
Prado Gimenez na banca examinadora.
Agradeo a todos que colaboraram com as entrevistas, em especial a Luciana
Anglica Seibt, Jaime Machado Mendes, Marcelo Zattar Valente Aymor, Sidnei
Paiva da Silva, e aos participantes das pesquisas.
Agradeo ao Amberson Bezerra da Silva, consultor do Sebrae, pela sua
amizade e informaes prestadas.

vii


GOMES, Marcelo Alves. Strategizing como formao de sentido e ao
poltica: O Caso da Estratgia do Unihotis. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Universidade Positivo, Curitiba, 2010.

Resumo

Esta dissertao tem por objetivo analisar a formao das estratgias, verificando
os mecanismos utilizados pelos estrategistas para a realizao do pensar e agir,
no ato de formulao de suas estratgias e de suas relaes de interaes e
integraes sociais no tempo e espao. Trata-se de uma narrativa sobre uma rede
interorganizacional de pequenos e mdios hotis da cidade de Foz do Iguau,
chamado Unihotis, formado inicialmente por quinze hotis. Para a obteno de
informaes, foi utilizado o mtodo de pesquisa de histria oral e em principal de
entrevista; para a coleta de dados foi elaborado um roteiro semiestruturado. As
relaes de interao entre os participantes da rede revelam influncias mtuas
para o comprometimento maior ou menor. A pesquisa demonstrou que os hotis
possuem pouco conhecimento dos mecanismos de gesto do negcio de meios
de hospedagem. Conclui-se que houve uma mudana na qualidade hoteleira de
Foz do Iguau, a partir das solues apresentadas pelos hotis ao mercado, por
intermdio do Unihotis, melhorando a competitividade e propiciando a perenidade
das organizaes.

Palavras Chave: Strategizing, Estratgia, Unihotis



viii
GOMES, Marcelo Alves. Strategizing as the formation of meaning and political
action: The Case of strategy Unihotis. Dissertation (Master Degree in
Business) University Positivo, Curitiba, 2010.

ABSTRACT

This dissertation aims to analyze the formation of strategic, checking mechanisms
used by strategists for the completion of thinking and acting, in the act of
formulating their strategies and their relationship to social interactions and
integrations in time and space. It is a narrative about an interorganizational network
of small and medium hotels in the city of Foz do Iguacu, called 'Unihotis', initially
formed by fifteen hotels. To obtain information, we used the method of research
and primary interviews, data collection was elaborated a semi-structured. The
relationship of interaction between network participants reveal mutual influences
commitment to larger or smaller. The research showed that the hotels have on
knowledge of mechanisms for managing the means of hosting. It is concluded that
there was a change in the quality hotel in Foz do Iguau, from the solutions
presented by the hotels to the market through the Unihotis, improving
competitiveness and enabling the survival of organizations.

Key words: Strategizing, Strategy, Unihotis


ix
Sumrio
1 INTRODUO ........................................................................................... 13
1.1 FORMULAO DO PROBLEMA ............................................................... 15
1.1.1 Pergunta de pesquisa ................................................................................ 16
1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA ......................................... 16
1.2.1 Objetivo geral ............................................................................................. 16
1.2.2 Objetivos especficos ................................................................................. 16
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO DA PESQUISA DE DISSERTAO ........... 17
1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA .................................................... 17
1.4.1 Quanto importncia ................................................................................. 18
1.4.2 Quanto oportunidade .............................................................................. 18
1.4.3 Quanto viabilidade .................................................................................. 18
1.5 ESTRUTURA DO PROJETO ..................................................................... 19
2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................ 21
2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DO STRATEGIZING: A
PERSPECTIVA SOCIOLGICA DA ESTRATGIA .................................. 21
2.1.1 As prticas estratgicas sob a perspectiva sociolgica ............................. 22
2.1.2 Conceitos dos 4ps da prtica estratgica................................................... 24
2.1.3 A Estratgia como uma atividade cotidiana ............................................... 27
2.2 AS NOVAS COMPETNCIAS DOS ESTRATEGISTAS ............................ 31
2.3 ALIANAS E REDES ESTRATGICAS .................................................... 34
2.3.1 A histria recente das alianas .................................................................. 34
2.3.2 Aspecto de formao de alianas estratgicas .......................................... 43
2.3.3 Administrao estratgica como atividade de cooperao ........................ 44
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .................................................. 48
3.1 APRESENTAO DAS CATEGORIAS DE ANLISE ............................... 50
3.1.1 Definies constitutivas (DC) e operacionais (DO) das categorias
de anlise ................................................................................................... 50
3.1.3 Definio constitutiva de outros termos considerados relevantes .............. 50
3.2 ESPECIFICAES DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................... 52
3.3 DELIMITAO E DESIGN DA PESQUISA................................................ 53
3.3.2 Coleta de dados ......................................................................................... 53
3.3.3 Tratamento e anlise de dados .................................................................. 55
3.2 FACILIDADES E DIFICULDADES NA COLETA DE DADOS .................... 55
3.3 RELATO SOBRE A CONDUO DAS ENTREVISTAS ............................ 56
4 GLOBALIZAO E SEU IMPACTO NO AMBIENTE REGIONAL
HOTELEIRO DE FOZ DO IGUAU ........................................................... 59


x
4.1.1 A formao de empresas e tipos de empresas familiares .......................... 63
4.1.2 Desenvolvimento regional e local ............................................................... 65
5 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS ................................. 67
5.1 TRAJETRIA DA FORMAO DA ESTRATGIA EM REDE .................. 67
5.1.1 Marco zero ................................................................................................. 68
5.1.2 Programa de Desenvolvimento Setorial do Segmento de Hotis de
Foz do Iguau ............................................................................................ 74
5.1.3 A negociao do Unihotis e suas alianas estratgicas ........................... 79
5.2 MLTIPLOS SIGNIFICADOS NO STRATEGIZING .................................. 82
5.2.1 Significado 1: Hotis independentes .......................................................... 84
5.2.2 Significado 2: Unihotis em ao; compartilhado de experincias ............. 86
5.2.3 Significado 3: Unihotis na forma de associativismo e alianas
estratgicas ................................................................................................ 88
5.2.4 Significado 4: Unihotis e as capacitaes ................................................ 90
5.2.5 Significado 5: Unihotis e as compras e vendas conjuntas........................ 93
5.2.6 Significado 6: Unihotis e o perfil do hoteleiro ........................................... 94
5.2.6.1 Perfil do Hoteleiro ............................................................................. 95
5.2.7 Significado 7: A concepo do Sebrae e o entendimento dos
hoteleiros.................................................................................................... 96
5.2.8 Significado 8: Aes de Marketing e esforos de divulgao..................... 97
5.2.9 Significado 9: Marketing como projeto de modernizao
arquitetnico ............................................................................................... 98
5.2.10 Significado 10: Os diagnsticos e seus entendimentos ............................. 99
5.2.11 Significado 11: Crdito e financiamento ................................................... 104
5.3 TRAJETRIA DE CONSTRUO DO UNIHOTIS SUAS
INFLUNCIAS E SEUS ATORES ............................................................ 105
6 CONCLUSO .......................................................................................... 111
REFERNCIAS ....................................................................................................... 114
APNDICE INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ROTEIRO) DAS
ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE .................................................... 119
ANEXOS 120
ANEXO 1 PROJETO DESENVOLVIMENTO DO SEGMENTO DOS
HOTIS DE FOZ DO IGUAU ................................................................ 120
ANEXO 2 ACORDO DE RESULTADOS .............................................................. 124
ANEXO 3 CARTA DE APRESENTAO ............................................................ 127
ANEXO 4 PASSAPORTE TERRA DAS CATARATAS - UNIHOTIS .................. 128



xi
Lista de ilustraes
Figura 1 Uma forma de definir alianas estratgicas ......................................... 36
Figura 2 Trajetria do Strategizing do Unihotis .............................................. 106
Lista de quadros
Quadro 1 Vantagens das alianas estratgicas ................................................... 37
Quadro 2 Desvantagens das alianas estratgicas ............................................. 37
Quadro 3 Maneiras pelas quais as alianas estratgicas podem criar
valor econmico ................................................................................... 38
Quadro 4 Motivos dominantes das alianas ........................................................ 42
Quadro 5 Percentuais dos acordos de alianas so em empresas High-
tech ...................................................................................................... 42
Quadro 6 Sntese da Metodologia ........................................................................ 54
Quadro 7 Governana do Unihotis (2005-2007) ................................................ 70
Quadro 8 Algumas estratgias foram decisivas para incluso de novos
hoteleiros: ............................................................................................. 82
Quadro 9 Tomada de deciso na participao do Unihotis ................................ 83
Quadro 10 Esquema geral dos significados da formao do Unihotis ................. 84
Quadro 11 Diagnstico do Unihotis no ano de 2006 ............................................ 99




xii
ABREVIATURAS

Sigla Significado
ABAV Associao Brasileira de Agncia de Viagens
ABIHPR Associao Brasileira da Indstria de Hotis do Paran
ACIFI Associao Comercial e Industrial de Foz do Iguau
BNT Bolsa de Negcios Tursticos
CACIOPAR Coordenadoria das Associaes Comerciais e Empresariais do Oeste do Paran
COMTUR Conselho Municipal de Turismo
FACIAP Federao das Associaes Comerciais e Empresariais do Paran
FECOMRCIO Federao do Comrcio do Paran
GEOR Gesto Estratgica Orientada para Resultados
OPEP Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo
PAS Programa de Alimentos Seguros
PEE Programa de Eficincia Energtica
PGRS Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos
PMFI Prefeitura Municipal de Foz do Iguau
SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
SICOOB Sistema de Cooperativa de Crdito do Brasil
SIGEOR Sistema de Informao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados
SINDHOTIS Sindicato de Hotis
UNIHOTIS Unio de Hotis


1 INTRODUO
Em organizaes de empresas, o conceito de estratgia um tanto recente,
com o surgimento das primeiras obras na dcada de 1960, com o livro de estratgia
de Igor Ansoff, difundindo o conhecimento e se intensificando at 1970, quando
houve uma exploso de demanda por livros e servios, que passou a se denominar
planejamento estratgico; conceito que, amadurecido, usado apenas como
estratgia, acompanhado de um processo de constante mudana e evoluo.
O maior impulsionador para essa evoluo rpida foi o crescente nvel de
exigncias das empresas, condicionadas pela necessidade de possuir um
embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer.
A estratgia tem sido considerada uma das proeminentes reas das
organizaes na atualidade, assim necessrio uma pesquisa no campo da
estratgia sobre o cotidiano dos estrategistas nas suas atividades relacionadas
formulao ou implementao da estratgia; que permita um maior conhecimento
sobre trabalho atualizado dos mesmos, para que seja possvel esboar uma teoria
sobre a importncia do seu trabalho na construo de aes e de uma ordem social
nas organizaes.
Uma parte do presente estudo foca na interao humana, em um nvel de
avaliao micro compreender a expresso cognitiva do estrategista e macro
compreender a estrutura, o social e o mercado (WILSON, JARZAKBLOWSKI, 2004).
O trabalho buscou compreender a expresso cognitiva da estratgia, relativo
a opinies e percepes; assim como o processo de tomada de decises, a
complexidade das interaes, as incertezas e ambiguidades presentes no ambiente.
Para Dalvir Samra-Fredericks (2003), existem duas fraquezas no campo da
estratgia: a relao dos recursos humanos e financeiros e a falta de habilidade no
pensamento estratgico. Como formas de visar questo da ordem moral no
processo, so desenvolvidos termos que regulam comportamentos.
14

Em um mundo crescentemente competitivo, o planejamento estratgico
dentro das organizaes vem sendo substitudo pela administrao estratgica
(VIZEU E GONALVES, 2010), impondo aos estrategistas destas organizaes uma
nova forma de atuao e aos pesquisadores do tema uma reviso de seus modelos.
Entre as mudanas nos modelos tericos que buscam explicar o
comportamento estratgico, est a crescente considerao aos aspectos culturais-
cognitivos, que orientam tanto o planejamento quanto a execuo das estratgias, a
considerados os ciclos de reviso e realinhamento.
Considerando a estratgia sob uma perspectiva institucional, proposta uma
anlise da prtica da estratgia utilizando como modelo uma rede de cooperao
denominada Unihotis, criada no ano de 2005, com o ingresso de quinze hotis
independentes, de pequeno e mdio porte, na cidade de Foz do Iguau, analisando
as dimenses do strategizing desenvolvidas por esta rede.
Por se tratar de um contexto de empresas familiares, os posicionamentos dos
hotis, seus recursos, forma de atendimento e cultura da hospitalidade so
discutidos ao longo do trabalho, de maneira que se possa observar e compreender a
concepo da formao da rede Unihotis, alm de evidenciar por quem e como foi
formada e dimensionada a citada rede.
Para tanto, conta-se como base para elaborao do escopo desta abordagem
a gesto regional: a influncia da cultura local e suas possveis referncias
competitivas.
O trabalho tambm procura medir como a globalizao influncia nos
processos estratgicos utilizados pela formao Unihoteis; assim como os mesmos
usufruem das experincias e da tecnologia possveis ou necessrias para realizao
de suas atividades.
Como premissa para orientar esse estudo, considera-se a estratgia como um
fenmeno desordenado, emergente, com muita confuso e pequenos passos;
maneira de estratgia processual est que, WHITTINGTON (2007), define como
necessria para identificar a realidade.
15

1.1 FORMULAO DO PROBLEMA
A estrutura hoteleira da cidade de Foz do Iguau composta por pequenos
hotis independentes, de caractersticas familiares e com capacidade limitada de
investimento tecnolgico e profissional, alm de redes nacionais e internacionais
com boa capacidade de investimentos. Alguns fatores, como a proximidade com dois
pases Argentina e Paraguai completa o cenrio de competio.
A rede Unihotis se estabeleceu a partir de uma iniciativa do SEBRAE
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas), em movimentar
entidades pblicas e privadas, procurando coordenar trabalhos que permitisse a
identifio das oportunidades necessrias para a melhoria dos servios, do aumento
do faturamento e da rentabilidade dos participantes, conforme proposta estabelecida
pela rede de empresas.
O presente estudo envolve o processo de formao e subsequente evoluo
da rede Unihotis, procurando identificar como os atores envolvidos lidaram com o
estabelecimento de um plano de ao, se apoiavam a proposta estratgica de
associao, e se de fato davam credibilidade ao projeto como meio para enfrentar a
concorrncia das grandes redes nacionais e internacionais, e outras dificuldades.
As redes hoteleiras tm investido especialmente na capacitao profissional
como uma ao estratgica de inovao, associada criao de empreendimentos
hoteleiros com tarifas mais baixas e apoiada em equipamento hoteleiro menos
custoso e, por vezes, mais simples, em localizaes onde mais baixo o custo do
terreno, aliada melhoria das instalaes com auxlio de projetos arquitetnicos
para incrementar vantagens.
Frente a esse cenrio, foi tomada a deciso de estruturar uma rede para que
as aes coordenadas permitissem s unidades individuais sobreviver e prosperar.
Ao entender a estratgia em uma perspectiva que vai alm das consideraes de
cunho eminentemente econmico-financeiras e levar em conta a construo
conjunta de significados e o estabelecimento de prticas em consonncia com a
proposta estabelecida (WHITTINGTON, 2007), coloca-se em evidncia o papel do
estrategista, do articulador estratgico e como esta rede foi formada e articulada.
16

Como caracterstica pessoal, o estrategista deve saber se comunicar,
facilitando assim a compreenso de seu direcionamento. Mas, alm das aes
individuais, h que se considerar que os relacionamentos que de fato constituiro o
meio pelo quais os significados se constroem, so compartilhados e transmitidos aos
recm-chegados, influenciando as aes coletivas e individuais.
Neste trabalho, o conceito strategizing ser investigado empiricamente, para
evidenciar como este processo de formao da estratgia aconteceu no Unihotis.
Assim, a presente dissertao tem como foco o estudo da strategizing da rede
de cooperao de hotis na cidade de Foz do Iguau denominado como Unihotis,
formada inicialmente por quinze hotis independentes de pequeno e mdio porte.
1.1.1 Pergunta de pesquisa
Como se deu o strategizing de formao da rede Unihotis (2005 a 2007),
e qual foi a participao dos hoteleiros neste processo?
1.2 DEFINIO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Dada problemtica apresentada, estabelece como objetivo geral da
pesquisa estudar a rede Unihotis procurando compreender o processo de formao
da strategizing utilizada pela rede, assim como as relaes dos hoteleiros e
instituies aliadas envolvidas neste processo.
1.2.2 Objetivos especficos
1. Definir tericamente o conceito de strategizing;
2. conceituar a formao de redes e alianas estratgias sob um contexto geral;
3. identificar o processo de formao da rede Unihteis;
4. levantar as prticas de gesto estratgica implantadas na rede;
17

5. avaliar os diferentes significados associados estratgia do Unihotis;
6. mensurar a influncia da globalizao no exerccio estratgico da rede.
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO DA PESQUISA DE DISSERTAO
O tema de dissertao abrange to somente os aspectos de formao da
estratgia da rede Unihotis; que compreende o momento histrico do incio de sua
formao, seus atores e suas possveis alianas estratgias, ou seja, todos que
originaram a efetiva formao da rede em estudo, e no considerando as avaliaes
ou desdobramento da rede Unihotis em seu desenvolvimento ps-formao.
1.4 JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA
O estudo sobre strategizing no Unihotis um caso indito, primeiro por ser a
primeira tentativa ocorrida na regio de Foz do Iguau em rede de cooperao de
hotis, uma localidade que, de acordo com o Ministrio do Turismo (MTUR, 2009),
considerada pelos setores da economia como o terceiro plo turstico do Brasil.
Segundo porque o estudo sobre as vantagens competitivas do modelo Unihotis
servir de base para uma formao de novas redes de cooperao.
Por fim, o estudo das relaes culturais, econmicas, polticas e sociais para
a realizao dessa rede auxiliaro o entendimento quanto as suas razes de criao
e existncia ou mesmo quanto ao desagregamento entre o setor, caso no seja bem
formatado o modelo.
Os temas estratgias e competitividade surgem constantemente nas
discusses das organizaes e tem recebido foco especial, sendo motivo de estudos
e sendo empregados como solues para muitas organizaes.
Assim, este assunto torna-se de maior importncia por contribuir com o
aprendizado do setor sobre a sua realidade e permitir uma melhor familiarizao
com os temas propostos, alavancando uma transformao no mercado que hoje
extremamente competitivo; servindo tambm de um modelo de comparao, alm
18

de possibilitar um maior entendimento sobre a dinmica profissional do hoteleiro, um
fenmeno local.
1.4.1 Quanto importncia
Um estudo mais detalhado das prticas estratgicas e estruturas das
empresas em rede pode contribuir para o melhor entendimento das problemticas
vivenciadas pela rede.
Analisar strategizing de formao da estratgia do Unihotis importante
para identificar um modelo estratgico que permita realizar com maior eficincia e
eficcia a consolidao das empresas.
A identificao deste modelo estratgico pode permitir que sejam
compreendidas e delineadas novas perspectivas em nveis macros e micros
econmicos; uma vez que a competitividade no setor hoteleiro tem exigido cada vez
mais inovaes da gesto empresarial e tem se evidenciado uma maior necessidade
de cooperao entre as instituies pblicas e privadas.
Entende-se que recomendaes de novos estudos sobre strategizing e as
suas consequncias nas organizaes podero ser formuladas a partir do presente
estudo.
1.4.2 Quanto oportunidade
O tema proposto no foi objeto de nenhum outro estudo cientfico localizado
no Unihotis, o que o torna um trabalho indito e necessrio.
O referido trabalho sugere a verificao das mudanas organizacionais
atravs de estratgias mais criativas e que remete a um novo modelo.
1.4.3 Quanto viabilidade
Existe documentao de todos os atos referentes ao Unihotis, o que permite
o acesso aos registros de forma consistente e segura.
19

Essa acessibilidade de informaes torna o estudo vivel por meio do registro
de fontes secundrias como o diagnstico empresarial, atas de reunies e laudos de
atividades que qualificam e sinalizam as aes estratgicas adotadas pelas
empresas participantes.
1.5 ESTRUTURA DO PROJETO
A dissertao estruturada da seguinte forma:
O primeiro Captulo composto pela introduo do trabalho de forma
contextual, com uma abordagem da formulao do problema de pesquisa, dos
objetivos gerais e especficos assim como suas justificativas tericas e prticas.
O segundo Captulo dedicado fundamentao da base terica, a qual
oferece a sustentao desta dissertao, sendo os principais tpicos a
fundamentao terica do strategizing, as dimenses da reflexo histrica e o
fenmeno cognitivo-cultural.
No Captulo terceiro foram descritos os procedimentos metodolgicos
abordados no estudo. Tais procedimentos permitiram oferecer, com mais qualidade
de planejamento, para o alcance dos objetivos da pesquisa, a definio do
constructo, a definio da populao, amostra e delineamento da pesquisa; que
foram aplicados na pesquisa por meio de entrevistas e dados secundrios tratados e
analisados em profundidade.
O quarto Captulo traz uma reviso sobre a globalizao e seu impacto sobre
o contexto econmico em que se insere a rede Unihotis, incluindo aspectos do
ambiente regional de Foz do Iguau.
No quinto Captulo apresentada a anlise dos dados e as evidncias da
pesquisa de campo, e assim como detalhamentos relevantes da pesquisa.
O sexto Captulo traz a sntese, concluso da pesquisa e a elaborao das
recomendaes e sugestes para a aplicao do strategizing.
20

No faz parte integrante desta dissertao o anexo das transcries das
entrevistas realizadas pela pesquisa; por se tratar de um grau de confiana e
confidncia quanto s informaes prestadas pelos entrevistados, permitido o
acesso destas somente para fins cientficos, sob autorizao.

21

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 FUNDAMENTOS TERICOS DO STRATEGIZING: A PERSPECTIVA
SOCIOLGICA DA ESTRATGIA
Ainda que o campo da estratgia venha sendo muito debatido, o foco deste
estudo est na compreenso de como o estrategista pensa a estratgia, como
formula as suas atuaes, como reage s circunstncias deliberadas ou emergentes,
considerando seus acontecimentos do dia-a-dia.
Nesse sentido, a dimenso da realizao da estratgia pode ser encontrada
no conhecimento de onde e quando essas interaes ocorrem, considerando o
tempo e o espao para melhor compreenso de possveis comportamentos
(WILSON; JARBKOWSKI, 2004),
De maneira simples, o strategizing pode ser definido como o processo de
construo da estratgia, ou em outras palavras, nas diversas atividades que
envolvem o processo estratgico (WHITTINGTON, 2007). Assim, compreend-lo
requer relacionar as aes estratgicas com suas reais interaes e intenes.
O strategizing tambm pode ser entendido como o intercmbio humano de
estrategistas e preocupando-se com seus discursos que redundam em
direcionamento efetivo (WHITTINGTON, 2006). O significado das palavras e suas
representaes humanas, sociais, encenaes de papis, e mesmo o processo de
aprendizado mtuo entres os estrategistas, pode muitas vezes revelar a prpria
estratgia.
Mediante os modelos adotados a partir das prticas vivenciadas por outras
pessoas ou em outras organizaes que possvel propor, defender ou legitimar
procedimentos da tomada de deciso.
Tais prticas cotidianas estratgicas so utilizadas na formulao e
implementao das maneiras mais adequadas para atuar, influenciar e persuadir as
22

pessoas que compem as organizaes, procurando conduzi-las a um maior
comprometimento diante do ambiente organizacional.
Considerando que a estratgia se da pela prpria realizao de atividades
(WILSON E JARZABKOWSKI, 2004), o prximo subtitulo prope um esclarecimento
sobre suas prticas e seus processos.
2.1.1 As prticas estratgicas sob a perspectiva sociolgica
A sociologia apresentada na forma da pesquisa por estar mais acostumada
a decifrar fenmenos da prtica. Esta cincia percebe a estratgia como prtica igual
a qualquer outra anlise sociolgica.
A prtica na teoria social como um conceito de pequenos detalhes de
diferenciao entre os tericos, em que o individualismo e a sociedade mantm suas
diferenas. Os esforos dos atores individuais e do funcionamento do social,
conforme afirma Whittington (2003), envolvem trs princpios fundamentais na
prtica social:
1) a existncia da sociedade;
2) a tendncia de conservar a individualidade;
3) os intervenientes sobre as competncias e cuja iniciativa dependente.
As estratgias so elaboradas, definidas e executadas por seus atores, em
um contexto onde as interaes no tempo e as intenes entre o interno e externo
so mediadas pelos profissionais que praticam a estratgia e que interagem entre si.
Para Whittington (2003), duas referncias influenciam diretamente neste
contexto: prtica e prxis. "Prticas" referem-se s rotinas de comportamento,
normas e procedimentos que influenciam a ao e o pensamento. J Prxis
refere-se a um contexto vivido, propriamente dito, s atividades cotidianas singulares,
constitudas quando deparadas com situaes no programadas ou inesperadas
(WHITTINGTON, 2003).
23

A principal promessa da presente abordagem prtica da estratgia uma
mudana para melhorias sociais e cotidianas da prxis. Assim, a prtica exerce fora
sobre a prxis, a estratgia emergente de prticas se configura como prxis
(WHITTINGTON, 2003).
As estratgias, desde sua origem em 1960 (VIZEU e GONALVES, 2010),
referem-se a uma prtica de carter positivista, identificada como uma tendncia
devido a sua origem americana, que diferente do estilo europeu, pode vir a gerar
uma grave restrio de suas atividades (WHITTINGTON et al, 2003).
Ainda que haja pouco conhecimento sobre suas definies tericas, a
estratgia deve ser pensada e ampliada atravs de uma viso que vise direcionar e
ampliar a capacidade de toda e qualquer organizao. E, paralelo a isso, a
tecnologia da estratgia deve procurar ser vista como as foras-tarefas e as aes
de recuo estratgico (WHITTINGTON et al, 2003).
Assim, o foco da estratgia se evidencia em sua prpria prtica, ligado
compreenso de como pode ser transformada em vantagens gerenciais
(WHITTINGTON et al, 2003). O que leva necessidade de identificar maneiras de
como a sociologia pode melhor analisar estas estratgias, para permitir que os
estrategistas alcancem mtodos de anlises efetivos, como a sociologia das elites.
Os fundamentos da estratgia como prtica, hoje considerada como um
campo, vm sendo um dos temas mais influentes das organizaes. Isso acaba
muitas vezes por gerar exageros, talvez desconexos, sobre a epistemologia da
estratgia, pois a incorporao da palavra estratgia pelas mais variadas formas e
pelos mais variados agentes sociais atrada por efeitos de frases e impactos, que
geram na modernidade situaes espetaculosas (BARRY e ELMES, 1997 apud
CLEGG et al, 2004).
Uma das interrogaes possveis acerca disso : O mundo tem sido movido
pelas questes que o cercam, bem como as questes sobre como a estratgia
acontece na prtica? (WHITTINGTON et al, 2003). Sem dvida, o mundo se
transforma pelos questionamentos e no pelas solues. A busca por possveis
respostas que revela a nossa prtica de agir e de pensar.
24

A gerncia deve procurar programar-se de acordo com a formulao dos
estudos qualitativos, ao contrrio dos anteriores ao ps-modernismo, que se
voltavam para os estudos quantitativos por apresentarem diferentes resultados
quanto sua prtica (WHITTINGTON et al, 2003).
O estrategista, que tambm objeto desta discusso, posto em prova para
identificar quem o estrategista e, mais ainda, como ser e qual a sua forma de
pensar.
Com isso temos: (i) a disparidade entre as fantasias gerenciais e as
competncias organizacionais; (ii) a disparidade entre os objetivos
reais e claros e os futuros, possveis e imprevisveis; (iii) a
disparidade entre o planejamento e a implementao; (iv) a
disparidade entre a mudana planejada e a evoluo emergente; (v) a
disparidade entre os meios e os fins; (vi) a disparidade entre uma
mente planejadora (administrao) e um corpo planejado (a
organizao); e, finalmente, (vii) a disparidade entre a ordem e a
desordem (CLEGG et al, 2004).
Clegg et al (2004) mostra como o planejamento estratgico limitado na sua
racionalidade e como eclodem como um conceito cartesiano, repleto de dualismos,
vendo a sada para essas disparidades como a estratgia como prtica.

2.1.2 Conceitos dos 4ps da prtica estratgica
O socilogo Whittington (2007) declara em seu ensaio sobre estratgia como
prtica atravs do olho sociolgico que:
a estratgia como prtica trata a estratgia como qualquer outra
prtica social, que pode ser estudada a partir de muitos pontos de
vista, a considerar dentre eles quatro temas: prxis, prtica,
praticantes e profissionais (consultores) da estratgia como um
campo institucional (WHITTINGTON, 2007).
A prtica estratgica, observada atravs do olhar sociolgico, segundo
Whittington (2007), pode ser estudada de acordo com a prxis, as prticas, os
praticantes e os profissionais de estratgia, como um campo institucional. O mesmo
identifica diferena entre situaes de contedo e processo, j que considera a
estratgia como algo que as pessoas fazem nas sociedades.
25

Falar sobre estratgias como prticas e processos entrar por uma porta da
dicotomia, tratando a prtica como a maneira que os atores devem se comportar em
seus papis sociais. A partir do momento em que a estratgia apenas mais uma
prtica, deixar ser strategizing (WHITTINGTON, 2006).
Prtica pode ser considerada como uma metodologia de formulao da
estratgia, sendo esta justificada por teorias que se referem s rotinas e normas do
trabalho da estratgia, enquanto os processos de abstraes vm das
particularidades das organizaes. A prtica tem que exercer as suas prprias
perguntas e questes de desempenho, desenhando sobre os mtodos mais
adequados (WHITTINGTON, 2006).
A prxis e a prtica so bastante distintas; enquanto a prtica o trabalho de
bolar estratgias e tomar decises, considerando como processos: rotinas, normas,
os procedimentos Swot e outras (WHITTINGTON, 2006); a estratgia de prxis se
refere aos planejamentos, formalmente constitudos, atravs de reunies ad hoc e
possveis influncias.
A prxis, por vezes, pode ser confundida como processo de estratgia,
porm, enquanto o processo se refere ao entendimento de como a estratgia
formulada e implementada dentro das organizaes, a prxis se trata do trabalho de
elaborao desta estratgia (WHITTINGTON, 2006).
Os profissionais so os meios de conduo das prticas entre as
organizaes, sendo, em sua maioria, consultores que levam troca das prticas e
de metodologias entre as empresas e instituies de ensino. Este campo envolve
instituies, empresas de consultorias, escolas de negcios, revistas acadmicas,
organizaes profissionais, empresas e gestores (CLARK, 2004 apud
WHITTINGTON et al, 2003).
Referente a esta estratgia de profissionais, uma hierarquia engloba os
gestores no topo e, abaixo, os atores internos e externos organizao (CLARK;
MANTERE apud WHITTINGTON et al, 2003). O campo da estratgia se fez legtimo
e, mais vivel, por meio das estratgias em grandes conglomerados.
26

A insero social tambm deve ser reconhecida como contexto organizacional
de prticas sociais, frisando a existncia de uma ironia em volta da realizao
dessas prticas sociais, ainda que sejam resultados de fenmenos anteriormente
vividos. (WHITTINGTON, 2007). As prticas de uso de Powerpoint, flipcharts,
anlise SWOT (WHITTINGTON, 2006), meios que podemos chamar de
pirotcnicos, ajudam a enfeitar e criar uma linguagem retrica sobre o que se
pretende dizer, podendo ser utilizadas pelos praticantes para moldar a estratgia.
Fica em evidncia a importncia da competncia no desempenho do profissional, de
maneira que corresponda corretamente ao papel esperado pela organizao.
J os praticantes referem-se aos atores organizacionais que estabelecem
suas estratgias, como um conjunto diversificado de contedo e processos, voltados
para a prtica. Porm, durante a rotina diria pode-se perceber que a execuo
destas estratgias d-se de forma particular, baseada nas suas experincias e nos
significados absorvidos por seus interesses pessoais (WHITTINGTON, 2006), fato
que evidencia que tais atores carregam por um lado os seus prprios interesses e
muitas vezes realizam processos usando de base suas experincias pessoais como
regras e propsitos.
De acordo com Mintzberg (2006), o que evidencia a ao dos praticantes
que, enquanto uma estratgia emergente pode vir a acontecer de maneira
incontrolvel s suas intenes, as das estratgias realizadas pelas pessoas nas
organizaes sero sempre resultado de suas prprias aes.
Whittington (2006) entende a estratgia como uma prtica significante para
obteno de resultados organizacionais, sendo necessrio que esta seja estudada
para que se possa explorar adequadamente os papis atuais, as adaptaes e os
impactos do planejamento e seus questionamentos.
J para Mintzberg (2006), explorar a prtica, as adaptaes e os impactos
no valem o esforo, porque a estratgia e os planos no so tipicamente realizados
em resultados organizacionais. Ainda assim, Whittington (2006) se preocupa em
afirmar que estudar estes elementos relevante, mesmo que existam alguns
fracassos e distrbios na estratgia como prtica, frisando a importncia de se
27

questionar, assim como recorrer a mtodos mais adequados, o que permite
identificar onde as instituies se encontram e onde desejam chegar.
Para Whittington (2007), a estratgia algo que as pessoas fazem, como
diversas outras coisas que so feitas nas sociedades, porm de modo mais amplo
do que apenas o processo de estratgia. O autor esclarece que existem cinco
implicaes do olhar sociolgico para a estratgia como prtica: busca de conexes
e relacionamentos sociais, interao social, ironias, noes de problemtica,
continuidade.
Considerando esses cinco tipos de olhares sociolgicos (WHITTINGTON,
2006), pode-se perceber que as atitudes das pessoas que ocupam as posies
sociais nas organizaes apresentam caractersticas nas relaes e conexes,
formando comportamentos e resultados, com idiossincrasias na prxis.
Todos estes dispositivos sociais so recobertos de um processo recursivo,
encontrando nos planos e nos mtodos uma continuidade permanente
(WHITTINGTON, 2006).
2.1.3 A Estratgia como uma atividade cotidiana
A perspectiva sociolgica da estratgia leva em conta aspectos etnogrficos
do processo estratgico. Estabelecer uma definio de etnografia designar um
estudo das rotinas a partir do tempo e espao, da relao interpessoal e dos
dilogos decorrentes do dia-a-dia, mostrando como isto influencia no convvio em
sociedade (SAMRA-FREDERICKS, 2003).
Neste sentido, relevante mapear as atividades cotidianas dos estrategistas,
o seu papel no strategizing e sua efetiva ao para direo das decises a serem
tomadas pelos mesmos.
O estudo etnogrfico de estrategistas, ao longo do tempo e do espao,
evidencia a linguagem que os mesmos utilizam para demonstrar os significados da
estratgia. A comunicao pode ser observada como um dos instrumentos
estratgicos, que constantemente utilizado, incluindo as conversas que so
28

formadas atravs da interao social por possuirem bastante significado
(MINTZBERG, 2004). Estudar seus significados, sua cognio e as percepes do
ambiente pode ser uma declarao de legitimao da estratgia (WHITTINGTON,
2006).
O strategizing pode ser entendido como um fenmeno que, realizado em
tempo real, obtm uma maior interao aos fatos. Este processo somente no
ocorre quando existe um alto grau de conhecimento agregado ao reconhecimento da
importncia da linguagem expressa, no quais os estrategistas so funcionrios de
empresa, com cargos de confiana e de alto nvel (WHITTINGTON, 2006).
O strategizing vai se formando a partir das suposies, tendncias, sentidos e
significados de natureza humana constitudos na interao social. Sua natureza vem
do processo em que a estratgia elaborada de fato, ou seja, na integrao entre o
pensar e o agir (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
O estudo da estratgia proposto por Whittington (2006), que se fundamenta
nas prticas cotidianas e na anlise etnogrfica de tradies, evidenciou, nesta
pesquisa, que os estrategistas observados demonstraram um determinado
sentimento de organizao e uma expresso da prtica estratgica sobre o mundo
vivido.
Alm da gesto estratgica, outras cincias sociais e humanas tm se
preocupado com o desenvolvimento das organizaes em campos distintos, entre as
quais se destacam a histria, a filosofia, as cincias polticas, a sociologia, a
psicologia e a economia. Segundo a viso de alguns autores, o desenvolvimento
intelectual do campo da gerncia e da estratgia depende de uma abertura no
relacionamento com estas cincias (PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002).
Por meio desta retrospectiva de dados e anlise em tempo real, a pesquisa
sobre o processo estratgico tem humanizado o campo. O poder, a poltica, a cultura,
o aprendizado, a evoluo e o desenvolvimento fazem parte dessa discusso
(PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002). importante compreender que os
estrategistas so condicionados por estas diferentes dimenses, e todas influenciam
em sua efetiva abordagem nas organizaes.
29

Autores diversos conseguiram, ao longo do tempo, capturar os aspectos da
evoluo e desenvolvimento da estratgia. Este desenvolvimento um processo de
troca de conhecimento entre vrias disciplinas. O foco de interesse dos estudos em
estratgia migrou do interno para o externo, dominado pela nfase na economia,
retornando novamente ao foco interno.
Segundo Jarzabkowski et al (2004), os levantamentos de fatos histricos
evidenciam que o comportamento dos gerentes o maior responsvel por causar
impacto nas organizaes e nas pessoas, assim como o pensamento econmico
pelas questes comportamentais. A unificao do campo pela linguagem da
competncia, baseada na competio, requer uma integrao entre as dinmicas
competitivas internas e externas das empresas, no apenas pela fragmentao do
campo, mas tambm porque toda mudana no contexto exige uma dinmica
sistemtica cognitiva (JARZABKOWSKI et al, 2004).
A anlise temporal retrata tanto o crescimento quanto o declnio das ideias de
prticas gerenciais e dos modelos comportamentais associados. Os novos contextos
da estratgia tm sido descritos como uma revoluo silenciosa, por envolver
diversos fatores, como tecnologia, competitividade global e mudanas nos contextos
organizacionais, bem como as questes do tempo, do espao, da cultura e do
ambiente. Isto torna a anlise no campo da estratgia muito ampla, mas sem o tom
de lei universal como antes do modernismo (WHITTINGTON, 2004).
O processo da realizao estratgica uma forma bsica de combinao
entre animao e orientao (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004). Ambas so partes
integrantes da compreenso da estratgia como prtica. Tal perspectiva implica aos
estudiosos que adotem mltiplos nveis de anlise, para escapar da linearidade no
pensar, para que, assim, possa-se investigar profundamente a estratgia, com o
intuito de descobrir sua essncia. Essa orientao refinada em direo estratgia
como prtica leva a um processo de reducionismo (WILSON; JARZABKOWSKI,
2004).
Pode-se considerar que a atuao estratgica tem carter social e poltico,
uma vez que se evidencia a necessidade de o estrategista persuadir a sociedade.
30

Contrariamente a esta perspectiva poltica, o pensamento clssico apregoa que o
ambiente econmico, com suas foras impessoais para um planejamento e
execuo de mudanas no ambiente, d-se atravs da ao do gerente. Sobre esta
lgica dominante da estratgia de negcio, o planejamento permitiria exercer o
controle sobre as foras do mercado (BOWMAN; SINGH; THOMAS, 2002).
As revelaes procuradas pela investigao das relaes humanas e dos
seus subsequentes discursos dependem das relaes entre as dimenses micro e
macro social (JARZABKOWSKI, 2004).
Os estrategistas podem engajar-se em trs dimenses analiticamente
distintas, mas complementares, de agncia: iterativa, projetiva e prtica-avaliativa,
um modelo proposto por Wilson e Jarzabkowski (2004).
A dimenso macro constituda pelas instituies sociais, econmicas e
polticas. A dimenso micro refere-se aos atos, discursos, pensamentos e gestos.
Ambas constituem dois plos de um contnuo que coexistem em uma tenso
relacional. H nveis coexistentes de constituio e explicao mtua, que interagem
por meio de uma gama de fatores intermedirios. Jarzabkowski et al (2004) retrata a
ordem social como um relacionamento entre agentes e estruturas produzidos
socialmente de modo que uns influenciam os outros recursivamente. Este
desenvolvimento um processo de emprstimos de conhecimentos de outras
disciplinas.
A estratgia tambm deve ser pensada e ampliada por uma viso estratgica,
em direo sua capacidade de sntese. A tecnologia da estratgia deve ser vista
como as foras-tarefas e as aes de recuo estratgico (WHITTINGTON, 2004).
Relativo ao comportamento estratgico das organizaes, seu ambiente de
atuao das organizaes em rede revela que conhecimento e tecnologia caminham
juntos, uma vez que as estratgias das organizaes esto na rede de cooperao,
para que se possam realizar as inovaes necessrias no intuito de atingirem uma
vantagem competitiva, dentro e fora do ambiente interno. Compreender esse
comportamento estratgico dos atores de uma determinada rede, suas influncias,
recursos, coordenao e desempenho passa a oferecer oportunidades na atualidade.
31

A estratgia pode ser vista como resultado de acordos e de comprometimento
poltico, e no de clculo de maximizao dos lucros. Com isso, no importa se
esto certas as estratgias, mas, sim, que o grau de confiana oferecido para os
gerentes agirem que torna uma estratgia eficaz (MINTZBERG et al, 2004).
As decises estratgicas, que so frutos do questionamento estratgico dos
tomadores de deciso, possuem trs perspectivas:
1) racional; decises baseadas na racionalidade;
2) ao que rejeita o racionalismo; decises baseadas no comportamento,
promovendo uma estratgia emergente;
3) enfocada na interpretao das decises; decises baseadas no comportamento
ou na cognio com o intuito de manter uma viso para construo social
(WHITTINGTON, 2006).
A tentativa de cada perspectiva de no aceitar a outra premissa, assim
como a perspectiva na ao rejeita a tentativa de uma escolha no racional, em que
todos devem estar comprometidos com a ao. A perspectiva interpretativa com a
tomada de deciso est baseada na representao social, na reproduo de
estruturas cognitivas dos participantes. Neste tipo de perspectiva, a anlise de
discurso considerada o meio de integrao da experincia prtica com o processo
de estratgia.
Um dos grandes problemas da estratgia pode ser apontado como a falta de
reflexo, que gira em torno da dualidade teoria e prtica; e do conflito de interesses
entre os participantes, que muitas vezes deixa de considerar a importncia das
mudanas (PETIGREW; THOMAS; WHITTINGTON, 2002).
2.2 AS NOVAS COMPETNCIAS DOS ESTRATEGISTAS
O desenvolvimento do campo da estratgia tem sido intensificado nos ltimos
anos em funo, entre outros, das novas competncias adotadas pelos estrategistas
32

e de uma maior aceitao das organizaes por modelos que compreendam a
estratgia.
A interao entre os vrios nveis de participantes com o ambiente externo
pode clarear o processo de elaborao da estratgia, ajudando a entender as novas
vantagens competitivas geradas na realizao de cada atividade. Assim, atravs da
interao com membros de outras organizaes, possvel criar novos
conhecimentos e cada mudana estratgica contribui para a construo de uma
nova competncia.
Analisar o processo de construo de competncias, acompanhando as
atividades especficas e prticas, permite, por meio da observao e da vivncia do
cotidiano, coletar informaes, analis-las e, assim, identificar a gerao das novas
competncias ao longo do processo, como a reorganizao dos temas e o
desenvolvimento de nova plataforma tcnica para reduo de custo e autonomia,
que constituem um caminho para muitos experimentos, discusses entre os
participantes e desenvolvimento de novos conhecimentos (MUSCA, 2007).
Organizar experincias, ainda que pequenas, pode facilita o desenvolvimento
de uma linguagem comum, propiciando assim o desenvolvimento de novas
competncias. Esse processo pode ser visto como episdios de aprendizado, que
geram interpretaes aos estrategistas do que , de como fazer, quando, em que
contexto, objetivo e significado (MUSCA, 2007).
Uma nova perspectiva tem surgido em relao ao papel das consultorias, em
que a preservao da competitividade empresarial, no longo tempo da prtica
estratgica, realizada por meio dos profissionais e aderida pelos estrategistas
das organizaes.
As mudanas no ramo da consultoria o transformaram em um campo mais
reconhecido no que se refere administrao cientfica. Neste campo, vrios
mtodos foram desenvolvidos para incrementar a produo, melhorando os
resultados das empresas. Os estrategistas, ao perceber que os modelos
apresentados pelas consultorias melhoram os resultados, passam prxis de adotar
os mtodos desses profissionais, atribuda aqui como planejamento estratgico.
33

A ascenso do planejamento estratgico, que no pensamento estratgico,
deu-se a partir dos anos 60, mediante as estratgias das vises ao invs dos planos.
O planejamento estratgico pode ser considerado, hoje, como processo de
iniciativas estratgicas que convergem, apoiam e incentivam o pensar
estrategicamente, definindo medidas concretas para a realizao da viso
organizacional (MINTZBERG, 2004).
A realizao de uma programao estratgica, de acordo com Mintzberg et al
(2000), deve envolver trs/as seguintes etapas:
a) codificao da estratgia; procurar esclarecer a expresso estratgia em termos
que podem ser aplicados e compreendidos;
b) elaborao da estratgia; transformar as estratgias codificadas em
subestratgias e programas ad hoc;
c) transformao de estratgias; considerar os efeitos (oramentos e controle de
desempenho) das mudanas em cada operao da organizao.
Os autores ainda esclarecem (Mintzberg et al, 2000) o propsito de um
planejamento para ser eficaz no tem por necessidade sempre ter de fazer planos,
mas principalmente procurar alterar os modelos mentais dos decisores, incentivando,
assim, os gestores a pensar no futuro de forma criativa, tratando a estratgia como
um processo entrelaado entre todos os envolvidos na gesto de uma organizao e
no como um processo isolado (MINTZBERG et al, 2000).
A estratgia organizacional vista como prxis, um conceito de ao que
envolve integrao entre prtica e teoria. Nos ltimos vinte anos, a poltica de
estratgia gerencial tem estabelecido-se como um legtimo campo de pesquisa e
prtica gerencial. A prova disso o aumento significativo no nmero de publicaes
sobre o assunto, ainda que se apresente certa deficincia no tocante anlise crtica
(CLEGG et al, 2004).
A literatura sobre a estratgia gerencial repleta de modelos normativos para
formulao e implementao estratgica. Estes modelos baseiam-se na anlise
34

lgica de estudos de caso, servindo aos gerentes como guia para suas aes, e
mesmo ensinando estudantes a fazer estratgia (CLEGG et al, 2004).
Os interesses dos gerentes de alto escalo podem ser institucionalizados no
processo de tomada de deciso, por se tratar de contradies internas e conflitos
das alternativas prticas e realistas. Quando trabalham na organizao, eles
suprimem seus interesses pessoais, trabalhando corporativamente, sem, no entanto,
resolver os conflitos (CLEGG et al, 2004).
A prxis em estratgia designa uma ao auto-reprodutiva, que difere do
comportamento controlado externamente. Ela uma aquisio de competncias
competitivas, e isto requer uma reformulao da estratgia. Quaisquer que sejam os
atores que influenciam ou so influenciados pelas organizaes, estes devem ser
identificados como legitimadores do processo no discurso estratgico (CLEGG et al,
2004).
Gause apud Whittington (2006), em suas experincias, conclui que espcies
iguais no sobrevivem em um mesmo e pequeno ambiente, enquanto espcies
diferentes sobrevivem. H grandes evidncias de que a competio fruto da
sobrevivncia, e, com isso, as organizaes admitem comportamento diferenciado e
utilizam a inovao como forma de obter resultado.
De acordo com a abordagem evolucionista, o desenvolvimento deliberado da
estratgia ineficaz; para a abordagem, o que importa uma abundncia de
diferentes iniciativas inovadoras de acordo com as seletividades do ambiente
(WHITTINGTON, 2007).
2.3 ALIANAS E REDES ESTRATGICAS
2.3.1 A histria recente das alianas
O tema de alianas estratgias no recente, mas o seu aceleramento partiu
da dcada de 80, com a aquisio de uma grande quantidade de alianas, passando
para a dcada de 90, com o Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte,
35

Comunidade Econmica Europeia (92), blocos da Amrica do Sul e Mercosul, entre
outros. Uma revoluo nas organizaes anunciada por Lynch (1994, p.5) como
uma nova maneira de estruturar os negcios na transformao de grandes
empresas em empresas menos hierarquizadas, agindo com as pequenas empresas,
em busca da descentralizao.
O movimento mais acentuado de alianas estratgica data da dcada de 80,
em resposta s mudanas do cenrio econmico, tecnolgico e da globalizao,
quando, tambm, de acordo com Hitt et al (2005, p. 361), mais de vinte mil alianas
estratgicas foram formadas nos perodos de 2003 a 2005, dos quais mais da
metade era entre si competidores. Hitt et al (2005) ainda apresenta que mais de 70%
das alianas fracassam nos dois primeiros anos.
As opes de expanso interna das organizaes passaram a ser
responsveis pela realizao de aquisies, fuses e alianas. Entre estas trs
maneiras de crescimento, as alianas se destacaram, em funo de sua relativa
rapidez e pouca necessidade de recursos, para formar horizontalmente ou
verticalmente diversos mercados. Tal abordagem vem sendo relacionada como uma
dimenso para substituir, com efeito, as fuses e aquisies. Mesmo considerando
que o surgimento destas alianas estratgicas pode, muitas vezes, no ser revelado
com acordos pblicos, enquanto outras so bem mais explcitas.
Grandes empresas j perceberam que sua sobrevivncia est na formao de
alianas. A cultura Japonesa apresenta o Keiretsu como forma de alianas. As
relaes entre executivos no Japo so vistas como mais slidas do que no restante
do mundo, a cultura de alianas por afinidade e grau de confiana mais presente
no Japo (LYNCH, 1994).
Para Lynch (1994, p. 23), considerando que as mudanas de mercados
rpidas e constantes, as novas tecnologias, um menor ciclo de vida dos produtos e
uma forte concorrncia so fatores que tm causado instabilidade no ambiente de
mercado, que as alianas surgem como uma resposta essas novas necessidades
decorrentes da globalizao.
36

Uma das formas utilizadas para realizao de sua definio, de maneira com
que se verifique adequadamente o grau de sua integrao, proposto por
Williamson (1975, apud Lynch, 1994), um quadro que apresenta as formas possveis
de alianas estratgicas, considerando-as quanto ao grau de Grande ou
Nenhuma interao entre as mesmas.
Figura 1 Uma forma de definir alianas estratgicas
HIERARQUIA Fuses e
aquisies
Participaes
societrias
Joint
venture
Empreendimento
cooperativo
formal
Empreendimento
cooperativo
informal
MERCADO
Grande Nenhum
Grau de integrao vertical
Fonte: Williamson (1975, apud Lynch,1994).
Lynch (1994, p. 28) discrimina as alianas estratgicas a partir das seguintes
caractersticas:
1. Uma compreenso conceitual da arquitetura das alianas, com base nas
inter-relaes sistemticas entre suas funes, estratgias e operacional.
2. necessrio o entendimento dos elementos gerenciais do controle da
corporao estendida, por parte dos executivos.
3. As alianas devem ser providas de entendimento e de expectativas de forma
profissional.
4. As alianas devem ser vistas como unidade organizacional nica, cada qual
familiarizada com os recursos de seu ambiente.
5. Os realizadores de contratos devem permanecer prximos aos gerentes
operacionais da aliana, para medir resultados.
De acordo com Lynch (1994), as alianas estratgicas obteriam as vantagens
descritas no quadro abaixo e as suas desvantagens no quadro seguinte:
37

Quadro 1 Vantagens das alianas estratgicas
1. Sinergia pelas combinaes de foras.
2. Maior velocidade de operaes, especialmente pela parceria entre
grandes e pequenas empresas.
3. Compartilhamento dos riscos.
4. Transferncia de tecnologia entre empresas.
5. Alcance dos concorrentes em seu prprio campo, com pouco recurso
financeiro.
6. Aumento das vendas, acesso a mercado, novos canais de distribuio e
proximidade com novos clientes.
7. Injeo de capital em empresas menores por meios de investimento dos
scios.
8. Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
9. Proteo do patrimnio lquido de cada empresa.
10. Ajustes rpidos a novas mudanas tecnolgicas.
11. Aumento no domnio do Marketing, com acesso a mercados novos.
Fonte: Lynch, 1994, p. 30
Quadro 2 Desvantagens das alianas estratgicas
1. 1. Criar novos mtodos de controle.
2. 2. Novas habilidades gerenciais especficas.
3. 3. Comprometimento de recursos.
Fonte: Lynch, 1994, p. 31
38

As alianas estratgicas surgem como formas de cooperao no
desenvolvimento da agregao de valor pelas partes interessadas, que acabam por
oferecer oportunidades que viabilizam interesses comuns ou particulares, como, por
exemplo, a neutralizao de ameaas e, neste caso, as trocas de intenes.
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 248), duas ou mais organizaes
independentes que cooperam na produo ou na venda de produtos e servios,
podem formar trs tipos de alianas.
Aliana sem participao acionria: cooperao de empresas
administrada diretamente por meios de contratos, sem participao
acionria ou criao de uma nova empresa.
Aliana com participao acionria: cooperao de empresas
realizada mediante investimento em participao acionria de uma
parceira na outra, ou de forma recproca.
Alianas como Joint-venture: empresas parceiras que criam uma
empresa legalmente independente na qual investem e compartilham
os lucros.
As alianas estratgicas podem permitir oportunidades em trs dimenses,
conforme Barney e Hesterly (2007, p. 249):
melhora o desempenho das operaes;
cria um ambiente competitivo favorvel;
facilita a entrada ou sada de uma empresa em novos mercados ou setores.
Barney e Hesterly (2007, p. 249), tambm explicam que atravs das alianas
estratgicas possvel agregar empresa um maior valor econmico, a partir das
situaes discriminadas no quadro abaixo.
Quadro 3 Maneiras pelas quais as alianas estratgicas podem criar valor
econmico
Ajudando as empresas a melhorar o desempenho de suas operaes
atuais
1. Explorando economias de escala
39

2. Aprendendo com os concorrentes
3. Gerenciando o risco e compartilhando custos
Criando um ambiente competitivo favorvel a um desempenho superior
4. Facilitando o desenvolvimento de padres tecnolgicos
5. Facilitando o conluio tcito
6. Facilitando a entrada ou a sada
Entrada de baixo custo em novos setores e segmentos do setor
7. Sada de baixo custo em novos setores e segmentos de setor
8. Gerenciando a incerteza
9. Entrada de baixo custo em novos mercados
Fonte: Barney e Hesterly (2007, p. 249).
Empresas que buscam a reduo de custos unitrios pela produo so
voltadas economia de escala. Quando estas desejam melhorar suas operaes,
podem realizar alianas que possibilitem um aumento ainda maior em sua produo.
Tal parceria facilitaria tambm um maior domnio de mercado sem ser retalhada
pelas leis antimonoplio. O mesmo serve para a obteno de certas tecnologias e
peas, que, muitas vezes, somente so alcanadas mediante a cooperao de
empresas em seu desenvolvimento.
O aprendizado entre as empresas concorrentes tambm pode ser visto como
uma forma de melhorar as operaes; uma vez que a aliana permite uma troca de
conhecimento sobre recursos e capacidades, ampliando suas possibilidades, mesmo
que algumas das empresas se encontrem inicialmente em desvantagem competitiva.
Outras formas de aliana tambm podem ser identificadas, como a unio de
empresas para a entrada em novos mercados. Essa aliana visa obter uma maior
40

reduo de custos na entrada de um novo mercado; assim como a reduo de
incertezas por parte das empresas, usando como ferramenta estratgica a troca de
experincia sobre possveis habilidades de mercado; a maior finalidade est em
conseguir melhores resultados e maior propenso em competir.
Este tipo de estratgia pode ser visto como uma boa alternativa para a
reduo de custo quando uma empresa deseja entrar em novos setores e
segmentos do setor; assim como em situaes na qual a empresa passa seus ativos
para outra empresa, ou mesmo um segmento de produto, para conseguir acesso ao
mercado (BARNEY & HESTERLY, 2007).
Barney e hesterly (2007, p. 257) advertem quanto a necessidade de
selecionar criteriosamente as empresas antes da realizao de alianas, evitando
assim que se apresentem uma qualidade de produo inferior ao esperado e se
comprometa a organizao. O mesmo vale para a apropriao de parceiros que
explorem os investimentos especficos em transaes feitas por outros componentes
da aliana, formando um conjunto de ameaas para a mesma.
Observadas sob o olhar de trs dimenses citado por Barney e Hesterly (2007,
p. 249), as alianas so economicamente valiosas, especialmente por apresentar,
entre vrias outras razes de criao, a vantagem competitiva. Ainda assim,
evidencia-se um nmero baixo de formaes, que pode ser justificado pelas
dificuldades de permisso para criao de um nico e grande grupo, que passa a ser
considerado dumping.
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p. 261), as alianas tambm sofrem
com o distanciamento cultural, seja ele corporativo ou no, que acabam por restringir
sua formao, principalmente em economias menos desenvolvidas. Os mesmo
autores frisam que a possibilidade de troca por um substituto de baixo custo
disponvel no mercado, ou mesmo para novas aquisies, so muitas vezes os
fatores responsveis pela excluso de alianas.
A duplicao direta e substituta para alianas estratgicas considerada fator
de imitabilidade em alianas. Diversos exemplos mostram que as relaes de
confiana que determinam as alianas de sucesso, por serem casos que vo alm
41

dos contratos sociais e que se consolidam a partir da confiana, da amizade e da
prpria preservao destes relacionamentos (BARNEY E HESTERLY, 2007, p. 261).
Barney e Hesterly (2007, p. 263) ainda prescrevem que os principais
substitutos aliana so as estratgias individuais, mesmo que se evidencie que
potencialmente prefervel trabalhar de maneria conjunta isolada, como nos
seguintes casos: a) quando o nvel de investimento em transaes especficas
requeridas para concluir a troca for moderado; b) quando um parceiro de troca
possuir recursos e capacidades valiosos, raros e difceis de serem imitados; c)
quando houver grande incerteza sobre o valor futuro de uma troca (BARNEY &
HESTERLY, 2007).
As razes de realizar alianas em detrimento das aquisies sero: 1)
restries legais aquisio; 2) aquisies limitarem a flexibilidade de uma empresa
sob condies de grandes incertezas; 3) existir uma bagagem organizacional
indesejada substancial em uma empresa adquirida; 4) o valor dos recursos e
capacidades de uma empresa depender de sua independncia (BARNEY &
HESTERLY, 2007).
Para evitar que as organizaes que aderiram formao de alianas
estratgicas incorreram no insucesso, devido a ameaas e trapaas, Barney e
Hesterly (2007, p. 264) propem mecanismos e ferramentas para contrapor tais
circunstncias: realizaes de contratos, investimentos em participao acionria,
anlise da reputao da empresa, joint-venture e confianas.
Os contratos podem incluir seleo adversa, danos morais, apropriao,
redao de clusulas de responsabilidade legal, caso ocorra trapaa, mas, ainda
assim, possvel que no se consiga prever todas as possibilidades. A participao
acionria reduz de maneira mais eficaz a ameaa de trapaa, porque ambos
compartilham do interesse no aumento e desenvolvimento da empresa, do contrrio
todos esto arriscando perder patrimnio.
A reputao da empresa pode evidenciar denncias e exposies de fraudes,
o que compromete seu nome e sua confiana em novas aes e oportunidades de
negcio. No caso de no vir ao pblico uma trapaa, o contrato pode ser desfeito.
42

As joint-ventures tm obtido uma maior preferncia de escolha entre as
demais alianas estratgicas. Isso porque evidentemente eficaz na obteno de
reduo das fraudes, em funo de que os investimentos realizados advm da
necessidade de ambos os lados, pois buscam o retorno e manuteno de sua
reputao, de forma que venha a atingir seus objetivos. Entretanto, pode existir
trapaa na medida em que a aliana seja feita de forma intencional para conhecer a
tecnologia aplicada e desvi-la para novos mercados concorrentes.
Considerando a joint-venture como uma das melhores formas de alianas
estratgicas, Zajac (1990 apud Hitt et al, 2005), identificou que os motivos
dominantes para tais alianas assim dispostos:
Quadro 4 Motivos dominantes das alianas
35% para obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes
25% para ganhar acesso nova tecnologia e diversificao em novos negcios
20% para obter economia de escala e atingir integrao vertical
20% para superar barreiras alfandegrias
Fonte: Zajac (1990 apud Hitt et al, 2005).
Hergert e Morris (1988 apud Hitt et al, 2005), realizaram um estudo com
oitocentos e trinta e nove acordos de alianas e comprovaram os seguintes dados:
Quadro 5 Percentuais dos acordos de alianas so em empresas High-tech
23,7% Automobilstica
19% Aeroespaciais
17,2% Telecomunicaes
14% Computadores
13% Empresas de eltrica
43

Fonte: Hergert e Morris apud Hitt et al (2005)
Alianas complementares podem ser configuradas como alianas horizontais
e verticais. De acordo com Hitt et al (2005), alianas horizontais so formadas entre
parceiros que concordam em combinar seus recursos e habilidades para criar valor
na mesma etapa de cadeia de valor, enquanto alianas verticais so empresas que
concordam em usar suas habilidades e capacidades em diferentes etapas da cadeia
de valor para criar valor.
2.3.2 Aspecto de formao de alianas estratgicas
As redes de alianas como estratgias coletivas de cooperao, tambm
chamadas de alianas estratgicas, parcerias ou mesmo terceirizao; so
negociadas por meio da rede de relacionamento que inclui fornecedores, clientes e
concorrentes. nesse embricamento que se encontram as organizaes. As redes
de aliana compartilham recursos complementares, capacidade e competncia
essencial. Elas podem ser consideradas como uma escolha que vise um melhor
desempenho competitivo.
Conforme Hamel e Prahalad (1989, p. 64), as intenes estratgicas de uma
aliana podem se distinguir em duas dimenses: como posio de liderana,
mapeando todo o progresso; como um processo gerencial ativo, tendo foco no
recebimento de valor agregado, com motivao da equipe.
A aliana estratgica pode ser considerada como um veculo de interao do
mercado com o propsito de obter uma maior competitividade. Sendo assim, seu
processo de formao parte importante da constituio da aliana, pois implica
diretamente na sua possibilidade de sucesso; principalmente por considerar como
dilema global e nacional a perenidade no futuro dos negcios atravs da formao
de redes.
Essa formao no pode ser classificada como um processo simples ou claro,
pois passa por inmeros estgios no perodo em que est sendo processada. Os
estgios preliminares podem durar longos perodos de tempo, at que se
compartilhe de uma viso em comum para validar a aliana. interessante notar
44

que um detalhamento muito grande nas fases preliminares pode diminuir a
probabilidade de acordo.
2.3.3 Administrao estratgica como atividade de cooperao
Apresentar uma estratgia mediante a aliana formada pode ser um desafio,
por exigir a coordenao de sinergias e a transparncia de confiana para a
governana, que a prpria estratgia das alianas.
A anlise das possveis formas de alianas estratgicas pode revelar o
fundamento de seu objetivo competitivo. As alianas estratgicas apresentam suas
vantagens e desvantagens em um nvel corporativo, na medida em que esto
imblicadas no prprio exerccio de suas relaes de gerenciamento.
As alianas estratgicas tm por objetivo aumentar sua competitividade
mediante a cooperao de organizaes que competem e at ento eram rivais.
Hitt et al (2005, p. 361) declara que:
Quando as empresas encontram maneiras de combinar seus
recursos e capacidades nicas para criar competncias essenciais
que os competidores consideram difceis de entender e imitar, ento
concentram em ganhar competitividade atravs da cooperao em
organizaes (HITT et al, 2005, p. 361).
O principal benefcio no est na reduo de custos de produo que as
organizaes podem obter a partir das alianas estratgicas, mas sim, relacionado
transferncia de tecnologia e ao aumento de aprendizado que alimentam o
crescimento de seus retornos e provocam uma melhora na competitividade.
As alianas horizontais e verticais so apresentadas por Hitt et al (2002) como
formas de alianas complementares. O modelo Unihotis pode ser considerado
como um tipo de aliana horizontal, em que competidores esto interessados em
atribuir um maior valor ao destino Foz do Iguau, utilizando de materiais informativos,
site e tarifas acordos, que permitam gerar valores para todos os envolvidos.
Mesmo que se tratem de concorrentes; a rede possibilita que continuem competindo
entre si ao mesmo tempo que estejam cooperando, embora este tipo de relao
possa ser considerado menos estvel que as alianas verticais.
45

Ao se tratar de alianas formadas para a reduo da competio, as alianas
estratgias podem apresentar uma significante distino entre suas formas. Hitt et al
(2005) destaca algumas dessas formas a seguir descritas:
As alianas utilizadas para reduo da competitividade tm carter forte em
conluio ou tolerncia mtua. Normalmente, as empresas preocupam-se em competir
por seus mercados; uma aliana pode reduzir essa competio e gerar acordos com
potencialidade de dumping, como a Opep na fixao de preos, em que definido
um nico preo para comercializao aos seus clientes. Os diversos tipos de aliana
so apresentados a seguir conforme Hitt et al, 2005.
Aliana de reduo da incerteza; procuram diminuir o risco da no
adequao da empresa aos segmentos de tecnologia, considerando as
evolues dos ciclos de mercado que tm se mostrado rpidos e incertos.
Atravs desta aliana possvel desenvolver um padro de ao para
determinado segmento, procurando favorecer a entrada no mercado, com
uma maior preciso de resultados.
Alianas de diversificao; so aquelas que tm como propsito obter um
aumento em sua participao de mercado, mas sem proceder fuso e
aquisio.
Alianas sinergticas; so alianas complementares s alianas
horizontais, o que permite uma associao aos negcios por interesse comum,
porm sem obrigatoriamente realizar contratos formais.
Franchising; tipo de aliana para expanso de negcio, baseado em
contrato para permitir a diversificao, dispersar o risco, aglutinando
competncia, experincia e capacidade.
As aes relacionadas aliana postas em prtica por um grupo de
empresas inter-relacionadas e comparveis para servir aos
interesses comuns de todos os scios (HITT et al, 2005).
Os gerenciamentos das alianas podem ser realizados por contratos formais,
ou mesmo por um tipo de monitoramento, o que o torna de alto custo. Acordos que
registram os pensamentos dos integrantes das alianas tambm so utilizados,
46

mediante o processo de administrao estratgica que procura entender as foras
da concorrncia desenvolvem suas vantagens competitivas, que o novo panorama
do sculo XXI.
Em geral, a legitimidade da cooperao das alianas a defesa de seus
prprios interesses; v a organizao com um poder macro e poder micro, que,
somente para esclarecer, aquele que lida com o jogo de poltica dentro da
organizao, mas considerado diferentemente do primeiro como ilegtimo
(MINTZBERG et al, 2000).
A formulao da estratgia vista por Mintzberg et al (2000) como um processo
poltico, conduz as pessoas a fazerem escolhas a partir de seus prprios interesses,
temores, sonhos crenas e esperanas por meio de um processo de planejamento,
anlise, cognio e aprendizado ou pela negociao e concesso. Os jogos polticos
levam sempre a uma estratgia emergente.
As alianas estratgicas podem se apresentar como uma maneira
conveniente de se realizar as formulaes de estratgias, considerando que muitas
organizaes sabem tomar decises, mas nem sempre formul-las (MINTZBERG et
al, 2000). Os atores envolvidos na estratgia de resolues dos conflitos, muitas
vezes s vem a formular suas estratgias deliberadas por conseqncia de uma
estratgia emergente ocorrida na organizao (MINTZBERG et al, 2000).
A poltica estratgica/organizacional pode ser vista por quatro perspectivas. 1)
como sistema de influncia, representando como os mais dominantes promovem
sua liderana; 2) como a forma de assegurar um nico ponto de vista; 3) como
estmulo mudana, mediante o uso da autoridade hierrquica, funcionando como
uma mo invisvel; 4) como facilidade para a execuo da mudana (MINTZBERG et
al, 2000).
A administrao dos conflitos existentes nas organizaes pode ser
administrada por meio de um debate, utilizando da comunicao, escrita ou falada,
para reduzir a possibilidade de divergncias. Os cerimoniais podem contribuir, para
reduzir a possibilidade das pessoas se equivocarem nas suas tomadas de deciso,
47

fatiando as questes maiores em menores, sob o ponto de vista que raramente as
pessoas se opem nas questes menores.
Mintzberg et al (2000) descrimina seis providncias que tem por finalidade
diminuir a possibilidade de conflitos, permitindo que o processo de deciso seja mais
eficiente e eficaz, so elas:
1. Formular uma coalizo que neutralize as outras, quando for possvel
prever uma coalizo oposta, incluir os opositores na sua estratgia.
2. Formular uma contracoalizo para reverter s desvantagens.
3. Formular a mudana das lideranas opositoras no sentido de transferir
poder aos aliados.
4. Formular a nomeao de aliados para conselhos e comits, para
receberem novas informaes, e influncia social.
5. Formular o aumento do esforo e comunicao em persuaso.
6. Formular a retirada dos lderes de coalizo.
O poder exercido pelas organizaes o poder macro que dispe de trs
estratgias: a) estratgia em lidar com cada conflito de uma por vez; b) ocultao e
revelao das informaes de maneira manipulada; c) organizao se voltar contra
outra organizao de maneira intencional (MINTZBERG et al, 2000).
Em resumo, ainda que se evidenciem diversas formas estratgicas de
alianas, com diferentes prprositos; sua formao em geral se apresenta, ainda que
sobre diversos pontos de vista, como uma das atividades particular da estratgia,
podendo ser consolidada assim como um strategizing.
Uma vez que, trabalhar de maneira cooperada pode permitir que
convenientemente as empresas atuem de maneira estratgica, no apenas
aumentando suas experincias, suas informaes, suas capacidades de obter
recursos e tecnologia, como reduzindo sua competitivade e insegurana quanto a
migrao de novos mercados.
48

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Na construo dos arqutipos e identificao dos valores da problemtica,
sobre a formao da estratgia, o maior instrumento utilizado para dispor de indcios
e comprovaes do strategizing foi entrevista direta com os integrantes da rede
Unihotis; conciliadas s informaes acessadas atravs dos sites, revistas, livros,
atas e documentos; processos estes que estavam voltados para levantamento de
dados que permitisse uma anlise de contedo com suas riquezas de palavras,
sentidos e significados.
Assim, metodologia utilizada neste trabalho a de anlise interpretativa,
utilizando das abordagens tericas para interpretar as ideias coletadas (SEVERINO,
2002). A partir da compreenso do texto, so permitidas as anlises mais amplas da
cultura e da lgica dos pensamentos expostos implcitos e explcitos, aproximando
as informaes semelhantes, para, ento, chegar a uma interpretao crtica com a
perspectiva de coerncia e originalidade na viso da discusso das problemticas
(SEVERINO, 2002).
Paralelo s conceituaes tericas, o perodo de anlise da pesquisa rede
Unihotis foi de 2005 a 2007, por se tratar do perodo em que o SEBRAE teve
efetiva participao junto a mesma. A busca se concentrou em identificar junto ao
SEBRAE e as demais instituies parceiras todos os documentos que
apresentassem possveis informaes relevantes para o conhecimento da formao
estratgia.
A princpio, utilizou-se a tcnica de entrevista para identificar os participantes
iniciais da rede, sem necessidade de classificao para escolha das entrevistas. Na
sequncia, houve um agendamento com o representante do SEBRAE e,
posteriormente, com os representantes dos hotis, finalizando com entrevistas junto
aos parceiros identificados nas entrevistas iniciais e nos documentos.
Antes de tratar especificamente da pesquisa e anlise de dados, ser
apresentado um breve relato sobre a conduo efetiva das entrevistas, tendo em
49

conta aspectos que no puderam ser observados na etapa de elaborao do projeto
de dissertao e que, durante a execuo deste, tiveram que ser considerados para
a realizao do trabalho em questo.
A considerar o aspecto de cooperao entre os participantes da rede e o
problema de pesquisa apresentado anteriormente, a anlise de dados orientada
para duas questes em particular. A primeira diz respeito ao esclarecimento da
atuao da estratgia entre os participantes envolvidos na rede, ou seja, os
hoteleiros, os gestores e outros parceiros estratgicos, tendo como foco a
compreenso da construo, a partir dos significados que representam a estratgia
Unihotis.
A segunda questo est ligada ao carter diacrnico do processo de
construo do significado da estratgia do Unihotis, ou seja, pretende-se identificar
qual foi a trajetria desta estratgia, como foi influenciada e fortalecida pelos seus
atores, entre outras questes.
O mtodo de estudo dispe de bases primria e secundria. As fontes
primrias so as entrevistas semiestruturadas e as secundrias so as referncias
bibliogrficas e dados levantados junto aos Unihotis.
Os estudos sobre strategizing em pequenas e mdias empresas, foram pouco
explorados, diferentemente das redes verticais, que obtiveram mais profundidade, a
exemplo dos contratos de fornecimento de servio e produtos.
Considerando que strategizing so processos, as transformaes percebidas
podem ainda no ser suficientes para explicar o que se descontinuar em um novo
momento da histria das organizaes, porm pode revelar uma significativa
quantidade de indicadores de tendncia.
A aplicao desta metodologia permitiu que se fosse desenvolvido dois
quadros de resultados que contribuem para uma maior compreenso da proposta; o
primeiro referente aos motivos e formas de decises utilizadas pelos gestores na
rede; e o outro quanto ao significado de formao da mesma.

50

3.1 APRESENTAO DAS CATEGORIAS DE ANLISE
As empresas que compem o Unihotis criaram um programa de cooperao
em rede, a partir do ano de 2005 com o intuito de apresentar-se diante do mercado
como um diferencial na melhoria de gesto, comercializao e desenvolvimento de
novos produtos e servios e, por consequncia, levando as empresas cooperadas a
possuir maior competitividade.
3.1.1 Definies constitutivas (DC) e operacionais (DO) das categorias de anlise
O constructo um conceito deliberado e consciente inventado ou adotado
para uma finalidade cientfica especfica. De acordo com Yin (2005), os constructos
so as definies conceituais e operacionais para conhecer exatamente o que
estudar, medir ou descrever de maneira a oferecer validade interna, testar os
conceitos internos das proposies iniciais at o resultado, bem como a validade
externa e mostrar que o estudo pode ser repetido e proporcionar uma
confiabilidade. Neste sentido, apresentamos a seguinte definio de termos:
Strategizing
D.C.: Podendo ser definido como o Processo de construo da estratgia, ou
seja, todas as atividades que envolvem o processo estratgico (WHITTINGTON,
2007).
D.O.: A varivel foi operacionalizada mediante a anlise documental dos
dados primrios coletados atravs das entrevistas e secundrios identificveis na
administrao estratgica do Unihotis definida a partir da administrao do Sebrae
de 2005 a 2007.
3.1.3 Definio constitutiva de outros termos considerados relevantes
Estratgia como prtica
D.C.: A estratgia como prtica trata a estratgia como qualquer outra prtica
social, que pode ser estudada a partir de muitos pontos de vista, a considerar dentre
51

eles quatro temas: prxis, prtica, praticantes e profissionais (consultores) da
estratgia como um campo institucional (WHITTINGTON, 2007).
D.O.: Esse processo foi considerado na pesquisa de dados secundrios
atravs de estudo sobre referencial terico.
Prxis
DC: A prxis se refere ao trabalho de elaborao da estratgia, ou seja, a
quaisquer atividades cotidianas singulares, que sejam constitudas quando os
sujeitos se deparam com situaes no programadas ou inesperadas
(WHITTINGTON, 2007).
D.O.: Esse processo foi considerado na pesquisa de dados secundrios
atravs de estudo sobre referencial terico.
Prtica
DC: A prtica o trabalho de estratgia e deciso, no qual os processos so:
as rotinas, normas e procedimentos Swot, entre outros (WHITTINGTON, 2007).
D.O.: Esse processo foi considerado na pesquisa de dados secundrios
atravs de estudo sobre referencial terico.
Profissionais
DC: Os profissionais so os meios de conduo das prticas entre as
organizaes, se referedindo, em sua maioria, consultores que levam troca das
prticas e de metodologias entre as empresas e instituies de ensino. (CLARK
2004; WHITTINGTON et al, 2003).
D.O.: Esse processo foi considerado na pesquisa de dados secundrios
atravs de estudo sobre referencial terico.
Praticantes
52

DC: Os praticantes referem-se aos atores organizacionais que realizam as
estratgias, como um conjunto diversificado de contedo e processos, voltados para
a prtica (WHITTINGTON, 2007).
D.O.: Esse processo foi considerado na pesquisa de dados secundrios
atravs de estudo sobre referencial terico.
3.2 ESPECIFICAES DO PROBLEMA DE PESQUISA
O design da pesquisa ser o de identificar o estrategizing ocorrido junto
rede Unihotis por um estudo transversal do perodo de durao do projeto - 2005 a
2007, perodo este que foi designado como participao do Sebrae como interlocutor
do programa Unihotis.
3.2.1 Mtodo de estudo
O estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporneos (YIN, 2005).
A estratgia da pesquisa um estudo de caso do tipo descritivo. Este tipo de
pesquisa requer do pesquisador uma precisa delimitao de qual instrumento mais
conveniente para coleta e interpretao dos dados (GODOI et al, 2006). Assim, a
estratgia de estudo de caso requer perguntas do tipo como e por que, a fim de
focalizar acontecimentos contemporneos sem, no entanto controlar os eventos
comportamentais (YIN, 2005 p.24).
O termo descritivo aqui apontado versa sobre a caracterizao de pesquisa
qualitativa com uma riqueza de material e detalhamento das descries das pessoas
referente a situaes, acontecimentos sobre o assunto estudado (GODOI et al,
2006).
Os mtodos qualitativos so utilizados para explorao, descoberta e lgica
indutiva, enquanto os quantitativos so de forma exploratria e diagnstica (GODOI
et al, 2006).
3.2.1.1 Tipo de pesquisa
53

A pesquisa foi baseada em um estudo emprico, levando em considerao as
diversas dimenses de caracterizao das organizaes. A mesma tambm
procurou considerar o estgio de conhecimento em que se encontra o pesquisador,
podendo inclusive ignorar algumas explicaes.
As perguntas foram qualitativas, objetivando melhorar o entendimento de
pontos especficos; e quantitativas, objetivando apresentar uma tendncia sobre o
determinado assunto. A pesquisa de forma geral foi qualitativa na forma de pesquisa
descritiva de estudo de caso.
3.3 DELIMITAO E DESIGN DA PESQUISA
Conforme estabelecido, a pesquisa verificou o processo de formao da rede
Unihotis; assim como sua relao com os processos estratgicos que so
esperados de toda e qualquer empresa no ramo competivivo.
Apesar de o tema ter tido um maior foco nas ultimas discusses do campo da
estratgica, os estudos sobre strategizing so poucos, caracterizando-se como um
fator limitante ao pesquisador.
Este estudo pode ser caracterizado como uma pesquisa de natureza
qualitativa com o mtodo de anlise de contedo.
3.3.2 Coleta de dados
Os dados primrios foram coletados em entrevistas semiestruturadas, com
questionrio com perguntas abertas realizadas junto aos gerentes e proprietrios
dos hotis, representante do Sebrae e das instituies parceiras.
Os dados secundrios foram coletados em pesquisa bibliogrfica, atas,
publicao em mdia, sistema de informao, jornal, revista e mdia alternativa
(internet), sites e livro de publicao especfica do Turismo (Casos de Sucesso)
relatando o caso do Unihotis, edio de 2006.
54

Apesar de considerar que este mtodo de coleta possa gerar uma utilizao
livre sobre a compreenso dos dados de origens, as entrevistas foram baseadas em
dados formais e devidamente registradas em ata no Sebrae, caracterizando assim
um rigor das informaes prestadas.
As entrevistas com as pessoas participantes e com as instituies geraram
constataes que proporcionaram as concluses, bem como as anlises
documentais.
Foram elaborados dois instrumentos de pesquisa como forma de roteiro de
entrevista semi-estruturada, um para o gestor do projeto, para os hoteleiros,
membros do conselho deliberativo (governana) e demais participantes e outro para
o gestor do programa Unihotis; ambos disponveis no apndice do trabalho.
Para analisar os dados primrios e secundrios foi utilizada a anlise de
contedo e coleta de dados atravs de uma pesquisa documental.
Quadro 6 Sntese da Metodologia
OBJETIVOS ESPECFICOS TCNICAS DE COLETA TCNICA DE ANLISE
Definir teoricamente o conceito de
strategizing;
- Pesquisa bibliogrfica

- Anlise de contedo
Conceituar a formao de redes e
alianas estratgias sob um
contexto geral;
- Pesquisa bibliogrfica
- Pesquisa documental
- Anlise de contedo
Identificar o processo de formao
da rede Unihteis;
- Entrevista
- Pesquisa documental

- Anlise de contedo
Levantar as prticas de gesto
estratgica implantadas na rede;
- Entrevista
- Pesquisa documental

- Anlise de contedo
55

Avaliar os diferentes significados
associados estratgia do
Unihotis;
- Pesquisa bibliogrfica
- Entrevista

- Anlise de contedo
Mensurar a influncia da
globalizao no exerccio
estratgico da rede.
- Pesquisa bibliogrfica
- Entrevista

- Anlise de contedo
Nota: Elaborado pelo autor (2009)
3.3.3 Tratamento e anlise de dados
Concernente ao tratamento dos dados, na primeira etapa foram utilizados os
dados secundrios procurando evidenciar e identificar os atores, as instituies
parceiras ao Unihotis.
A segunda etapa advm dos dados primrios coletados mediante entrevista.
As anlises das entrevistas foram registradas e utilizadas de acordo com seus
mltiplos significados e descritas no captulo de anlise.
3.2 FACILIDADES E DIFICULDADES NA COLETA DE DADOS
Surgiram algumas dificuldades no processo de coleta de dados. A primeira foi
no agendamento com os entrevistados quando se tratavam dos proprietrios dos
hotis, pois a maioria dispunha de pouco ou nenhum tempo para a realizao das
entrevistas.
Houve dificuldades em encontrar materiais secundrios com integrante do
Unihotis, e sobre os poucos materiais encontrados, estes versam apenas sobre
folhetos de aspectos comerciais de venda de servios e meios de hospedagem.
Outra dificuldade foi resgatar a histria com base nas experincias dos
entrevistados, isto , a histria recontada. Vale lembrar que a limitao de entender
o passado com percepes presentes tambm podem gerar observaes de fatos e
dados com importncia diferente.
56

Os entrevistados foram identificados como gerentes gestores ou proprietrios.
Isto pode significar uma limitao ao definir o comportamento organizacional com
base nas percepes.
Entretanto, as facilidades com as informaes cedidas e prestadas pelo
Sebrae contriburam positivamente para o levantamento dos dados e das
informaes pertinentes ao avano da pesquisa, por disporem da maioria dos dados
relevantes sobre o projeto; que conciliados a pesquisa, permitiram a apurao de
resultados e concluses mais precisas.
3.3 RELATO SOBRE A CONDUO DAS ENTREVISTAS
A primeira entrevista foi realizada com Amberson Bezerra da Silva, no
escritrio do Sebrae em Curitiba. Amberson atualmente integra a Unidade
Estratgica do Sebrae, diferentemente da ocasio, quando era o gestor do projeto
Unihotis em Foz do Iguau.
A metodologia utilizada para a realizao das entrevistas foi a tcnica de
conversao, tendo como foco os assuntos da formao do Unihotis e, inclusive,
sobre o esclarecimento da prpria finalidade da pesquisa.
As conversas foram gravadas, porm pde-se perceber que nas conversas
informais, fora da gravao, os entrevistados se mostravam menos nervosos e
reprimidos, sendo, assim, mais sinceros e reveladores, o que tornou o ato de
desligar o gravador uma maneira de acessar de forma mais profunda o pensamento
do entrevistado.
Ao perceber o comportamento de maior espontaneidade sem a gravao, as
entrevistas de pesquisas passaram a ser sucedidas de gravao do pesquisador,
mediante relato sobre aquilo que foi dito ao pesquisador out-records.
Nas diversas visitas realizadas, foram percebidas atitudes distintas. No hotel
Lder Palace no foi encontrado nenhum dos participantes do Unihotis, o que
inviabilizou a entrevista destes atores. Na visita ao hotel Del Rey, e aps dois
agendamentos, a entrevista foi realizada com a maior liberdade e volume de
57

informaes. No hotel Royal, o gerente foi localizado em outro estabelecimento
hoteleiro, que o mesmo adquiriu aps a formao do Unihotis percebe-se que
houve mudanas de gestores como a citada e no hotel Turrance aps a formao do
projeto em anlise. As entrevistas nos hotis San Juan e San Juan Cataratas
tiveram que ser marcadas por algumas vezes e, posteriormente, foi realizada apenas
rpida entrevista com a proprietria, em p, no saguo do hotel San Juan. No Hotel
San Diego, foram necessrias mais de duas visitas para encontrar os proprietrios e
gestores, para rpida conversa. No foi possvel realizar entrevista com gestor e
proprietrio dos hotis Tarob e Mirante, mesmo aps agendamento. Aps algumas
visitas ao hotel Villa Canoas, e vrias tentativas de agendamento, uma rpida
entrevista foi concebida; porm com informaes relevantes.
Foram entrevistados os proprietrios que atuam paralelamente como
gestores dos hotis Royal, San Diego, San Rafael, Bella Itlia, Trs Fronteiras,
Baviera, San Juan, San Juan Cataratas, Villa Canoas, Nadai, Salvatinn, Moura, Real
e Lanville Atenne e, ainda, os gestores dos hotis Casino, Dany, Panorama e
Turrance.
Nos casos em que as entrevistas estavam sendo realizadas com os gestores
e no com os hoteleiros, foi proposta e feita uma revisita, procurando entrevistar
tambm os proprietrios dos estabelecimentos, fornecendo pesquisa um
esclarecimento melhor quanto a ambos os pontos de vista, como ocorreu nos hotis
Lanville Atenne, Nadai e Royal.
Algumas entrevistas foram realizadas com interrupes decorrentes de um
atendimento ou outro do entrevistado para com os clientes e de ligaes telefnicas,
porm foram suficientes para conseguir as coletas de dados.
Na visita aos gerentes do Senac, ficou clara a inteno destes de viabilizar
uma capacitao continuada aos hoteleiros e seus colaboradores.
Apesar da constante busca pelo agendamento com o presidente do
Sindhotis da poca, em funo da disponibilidade, foi fornecido apenas um rpido
comentrio sobre a formao do Unihotis.
58

Realizada a leitura dos dados coletados, na perspectiva de identificar e
compreender os participantes relevantes na concepo da strategizing - gestores e
proprietrios -, assim como entender o momento de sua concepo, a realizao de
uma tabulao dos documentos encontrados, seguindo a forma como foram
arquivados e registrados de maneira categrica e corretamente distribuda, permitiu
a elaborao da trajetria de construo da rede Unihotis, descrita a partir do
subttulo que segue.

59

4 GLOBALIZAO E SEU IMPACTO NO AMBIENTE REGIONAL
HOTELEIRO DE FOZ DO IGUAU
Estatsticas do Ministrio do Turismo revelam que a cidade de Foz do Iguau
o terceiro plo turstico internacional do Brasil.
Foz do Iguau tem o terceiro parque hoteleiro do Brasil e dispe de
aproximadamente vinte mil leitos distribudos em cento e dezessete
estabelecimentos como hotis, pousadas e hostels (Entrevista A).
Atualmente a cidade de Foz do Iguau conta com trs redes hoteleiras
internacionais (Golden Tulip, Orient-Express e Best Western), e com cinco redes
hoteleiras nacionais (Bourbon, Bristol, Harbor, Mabu e San Juan), entre uma boa
quantidade de mdios e pequenos hotis independentes.
O termo global, que envolve o processo econmico, social, poltico e cultural;
tem afetado diretamente esse setor hoteleiro (LLORENS, 2001) As mudanas
geradas pela globalizao levam a uma desintegrao vertical para uma formao
horizontal, com amplitudes de descentralizao e flexibilidade (ABALGLI, 1998).
Os processos percebidos em diversos estudos tericos revelam que as redes
internacionais usufruem de experincia e de alta tecnologia para realizao de seus
processos, influenciando as redes nacionais e condicionando para uma necessidade
de melhoria por parte dos aos hotis independentes (ABALGLI, 1998).
A globalizao, que h muito est presente, absorvida a partir das
similaridades e das influncias competitividade; infligindo uma padronizao do
desenvolvimento presente na inovao e inserida no regionalismo (ABALGLI, 1998).
Desde as dcadas de 1940 e, sobretudo de 1960, o crescimento econmico
foi muito intenso, sendo o perodo denominado de os trintas dourados do
capitalismo. Sob a gide de produo em massa, com o paradigma do fordismo e
seu esgotamento na dcada de 70; inicia-se um novo paradigma produtivo,
consequencia da crise do petrleo, que levou a um aumento nas taxas de juros,
60

associada recesso na economia e acompanhada de perodos inflacionrios. Tudo
isso desencadeou uma crise que passou a exigir formas mais flexveis de produo
e prestao de servios agregados (ABALGLI, 1998).
A globalizao, como um fenmeno, influenciou as aes de demanda das
empresas, de maneira que fossem determinadas aes estratgicas, saindo do
regime de acumulao em massa, para o de acumulao flexvel (ABALGLI, 1998).
As novas estruturaes nos mbitos micro, macro e meso, buscam o resgate
do desenvolvimento local, mediante o desenvolvimento da capacidade endgena de
cada regio. Com isso, parece que o processo da globalizao ao invs de
transformar o mundo em nico, acabou por fragment-lo, resultando no surgimento
de blocos econmicos e redes mundiais em cidades e regies.
Como resposta a este grande aumento de competitividade, decorrente da
globalizao, surgem novos arranjos produtivos, como os distritos da Itlia, Estados
Unidos, Alemanha e Frana; influenciando uma certa tendncia para o restante do
mundo.
Dentro deste contexto, as cidades como determinantes locais, devem atravs
de servios e infraestrutura, configurar um espao conectado em tempo real com a
rede de cidades-regies globais, na qual a formao do desenvolvimento local est
condicionada ao desenvolvimento tecnolgico. Entretanto, a tecnologia depende da
cincia, e esta pode ser entendida como um conhecimento organizado a partir da
percepo da realidade, por meio de uma observao emprica e tecnolgica.
No que se refere ao tema do trabalho, a cidade de Foz do Iguau que
atualmente atravessa o seu rio de desenvolvimento, presenciou atravs da ao
deste impacto global a transio de seu ambiente econmico em quatro grandes
ciclos: ciclo da extrao da madeira e cultivo de erva-mate, ciclo de Itaipu, ciclo de
exportao e turismo de compras e ciclo da globalizao da economia, voltado para
outras economias distintas do turismo.
O ciclo da extrao da madeira e cultivo de erva-mate (1870-1970) foi um
perodo longo, que envolveu todo o oeste do Estado do Paran at Guarapuava, a
61

populao composta por indgenas, argentinos, paraguaios e desbravadores. Aps o
perodo de instalao da colnia militar, os brasileiros passaram a integrar esta
comunidade, criando, neste perodo, pequenos comrcios e propriedades familiares.
Surgiu ento uma migrao do ciclo de desempregabilidade, oriundo da dificuldade
de gerar adequadas capacitaes, para o ciclo de grande aumento e requisio de
mo-de-obra.
O ciclo de Itaipu (1975-1985) ampliou e desenvolveu o setor econmico e
demogrfico, devido instalao da Hidreltrica Itaipu, gerando um crescimento de,
segundo a prefeitura municipal de Foz do Iguau, quase 400%. A populao passou
de trinta e quatro mil para cento e trinta e seis mil habitantes, com uma populao
flutuante de cinquenta mil pessoas, funcionrios da Itaipu. A formao de uma
cidade foi utilizada por atrair brasileiros dos estados de So Paulo, Minas Gerais, Rio
de Janeiro e Rio Grande do Sul e tambm de outras cidades do Estado do Paran;
situao responsvel por formar na cidade uma diversidade cultural-regional
bastante significativa.
Ao trmino deste ciclo de Itaipu, algumas famlias retornaram aos seus
estados, mas boa parte das famlias permaneceu na cidade, em busca de trabalho,
que em sua maioria foi voltado para o ramo de construo civil. Muitos, por
necessidade, iniciaram um movimento de empreendedorismo, enquanto outros se
deslocaram para a Ciudad del Este em funo de um novo ciclo econmico.
O fim deste ciclo, levou ao surgimento do ciclo de exportao e turismo de
compras (1985-1995) com a abertura da Zona Livre Comrcio em Ciudad del Este;
recebendo investimentos oriundos de asiticos e rabes, atrados pelas grandes
oportunidades de um comrcio que transformou a Ciudad del Este na terceira cidade
comercial do mundo.
Enquanto na cidade vizinha, Ciudad del Este, Paraguai, ainda que com pouca
infraestrutura bsica, milhares de pessoas eram atradas para compor os quadros
das empresas de comrcio, servio que atraiu tambm mais de setenta etnias para a
regio; na cidade de Foz do Iguau, para atender o grande fluxo de pessoas,
formaram-se neste momento hotis pequenos e independentes, assim como
62

pousadas e hostels, todos voltados para atender um pblico interessado em obter
uma hotelaria econmica.
Ao fim do ciclo de exportao, com uma populao ainda em
desenvolvimento e muito pautada pelos empregos no comrcio e do tipo de
comrcio atacadista, predominava como principal caracterstica do comrcio
atacadista, o oferecimento de preos baixos e com pouco nvel de servio,
retribuindo ao mercado uma populao sem capacitao para outras reas e com
baixa qualidade de empreendedorismo e de oportunidade.
O ciclo da globalizao e abertura de mercados (1995-2001) condicionou o
fim do comprismo para iniciar a consolidao do Mercosul Brasil, Argentina,
Paraguai e Uruguai intencionado na isonomia de tributos, adotando uma poltica
comercial comum e de tarifas comuns. Junto a este novo ciclo, surgiu uma
modalidade de expanso dos cursos superiores, atraindo jovens e profissionais
especializados,assim, com a ateno do Governo brasileiro para uma nova proposta
social e econmica para a regio, em funo do trmino do ciclo anterior e iniciando
um polo tecnolgico.
Nestes diversos ciclos foram acumulados alguns passivos decorrentes dos
ciclos de forma social, cultural e poltica, alm da econmica. A localizao
geogrfica da trplice fronteira entre Brasil, Argentina e Paraguai, rica na diversidade
cultural e formao de polo tecnolgico, pde atravs de centros tecnolgicos e
instituies de ensino e pesquisa superior, compor o arcabouo histrico da regio
para uma melhor compreenso das questes ontolgicas e epistemolgicas.
Esta dinmica socioeconmica histrica da localidade, levou ao trmino o
ltimo ciclo. Essa populao com pouca formao escolar, um tanto diversificada e
com formao cultural bastante heterognea, dada tambm pela proximidade da
trplice fronteira, elevou o grau de diversidade cultural e social. O desenvolvimento
da populao e da cidade teve o envolvimento de polticas pblicas e foi incentivado
por empresas privadas e pblicas, como na capacitao profissional para novos
produtos, que envolveram a comunidade com o intuito de despertar esse olhar para
o profissional, e contribuir para o crescimento dos envolvidos, por meio de
63

intermediao de empregos, alavancando a economia e fazendo com que este
processo profissional fosse contnuo, e permanente.
Na situao atual, o turismo, juntamente com a gerao de energia eltrica,
um dos mais importantes setores para a economia da regio.
Como resultado dessas divergentes influncias econmicas e globais, a
cidade mantm atualmente uma boa infraestrutura turstica, com atrativos entre as
maiores belezas naturais, como a Cataratas do Iguau e obras da engenharia
moderna da Itaipu Binacional, que anualmente atraem mais de um milho de
visitantes proporcionando um grande aumento no setor do turismo de Foz do Iguau.
4.1.1 A formao de empresas e tipos de empresas familiares
O desenvolvimento local de Foz do Iguau est envolto aos ciclos
econmicos pautados por empresas familiares. Neste tema em particular, tem sido
bastante recorrente a discusso sobre a sucesso familiar e sua possvel
sobrevivncia. Dentro dessas empresas, diversos problemas encontrados podem ser
citado, como: a pouca ateno ao planejamento, dificuldade de transferncia de
poder, divergncias de geraes e culturas entre sucedido e sucessor, divergncias
entre scios; grande nmero de sucessores; rivalidades familiares; regras de famlia;
resistncias s mudanas e insegurana sobre o futuro (ANTONIALII, 1997).
Para Martins (1981) as empresas brasileiras representam 97% de pequenas e
mdias empresas, e novas estatsticas (SEBRAE, 2009) apresentam um percentual
de 98% das quais 90% so de propriedade familiar. De acordo com essas
estatsticas, o movimento das sucesses se inicia em mais de 20% destas empresas,
e crescer mediante o avano do tempo e do crescimento vegetativo da populao
que duram em torno de trs a cinco anos para a transmisso.
Para Lodi (1987), o ciclo de vida da empresa familiar definido em quatro
fases: fundao, crescimento, apogeu e declnio.
A empresa familiar pode ser entendida como uma empresa que controlada
por membros de uma nica famlia, com responsabilidade limitada, havendo a
64

possibilidade de capital aberto, em que os acionistas ou scios so da mesma
famlia (MARTINS, 1981).
A sucesso normalmente decorrente da aposentadoria do executivo
principal, que muitas vezes acontece mais por necessidade do que por opo.
Devido a isso, essa sucesso pode vir a envolver foras psicolgicas que englobem
uma recusa de perda do poder e um medo do abandono ao cargo. As foras
psicolgicas emergem da necessidade de aposentadoria do executivo principal,
envolvendo uma recusa de perda do poder e uma possvel ameaa sucesso. A
escolha do sucessor outro momento que envolve o medo de represlia e o desejo
de soluo perfeita. Alm disso, segundo De Vries (1988), no momento de
transmisso de cargo h o surgimento dos sentimentos de apego e de aceitao da
realidade.
Para enfrentar as dificuldades na sucesso da empresas familiares Lodi
(1986) prope a profissionalizao, como processo de assumir a prtica
administrativa utilizando mtodos impessoais, racionais e de integrao.
Antonialli (1997) prope como forma de evitar barreiras e permitir a sucesso
uma preparao ao sucedido, as seguintes aes: planejamento formal, formulao
de metas e objetivos de longo prazo com o sucessor; elaborando de um critrio para
definio do perfil do sucessor; definio de alternativas de negcios para os
familiares, e estilo de vida. necessrio que se conheam todas as operaes da
organizao, procurando ter uma viso holstica e um desenvolvimento profissional e
acadmico. A famlia participa de reunies formais, discutindo questes
empresariais, a comunicao formal das decises, o estabelecimento de cdigo de
relacionamento e, inclusive, o preparo da empresa com a profissionalizao dos
colaboradores.
A sobrevivncia das empresas familiares pode estar associada ao sucesso do
processo sucessrio, da eficiente transferncia de poder e de capital de uma
gerao para outra, e tambm de como isso resultar nas decises estratgicas que
a empresa dever desenvolver para sobreviver competitivamente no mercado.
65

4.1.2 Desenvolvimento regional e local
O desenvolvimento regional apresentado por Haddad (2001) como um
processo de mudana estrutural localizada, que tem como finalidade o progresso
permanente, comunidade como um todo, com o objetivo de aperfeioar a parte fsica
do territrio. Esse aperfeioamento envolve todas as pessoas que habitam o
territrio e que pertencem comunidade.
Para Bresser-Pereira (2006), o processo de transformao da estrutura
produtiva de uma sociedade, caracterizado pelo aumento sustentado da
produtividade e da renda, acompanhado por um processo de acumulao de capital
e uma incorporao do progresso tcnico; pode ser declarado como
desenvolvimento.
A maior ou menor acelerao do desenvolvimento depender da existncia
ou no de uma estratgia de desenvolvimento. O investimento e o progresso tcnico
so dependentes de instituies formais (poltica) e informais (prticas sociais e
culturais) que cada sociedade adota e capaz de transformar instituies e polticas
para o desenvolvimento.
Podem-se perceber os problemas atuais como decorrentes de antigas
solues, uma vez que as causas de quaisquer problemas atuais venham de
posteriores solues (SENGE, 1999); assim as causas de problemas atuais podem
ser perfeitamente explicveis pelas tomadas de decises para outros problemas no
passado.
A todo instante, o ambiente da sociedade gera novas solues de problemas,
que nem sempre so transformadoras no tempo atual, mas que podem vir a ser
detectadas pelos herdeiros das solues anteriores. As pequenas mudanas podem
produzir grandes resultados, pautados pelo pensamento sistemtico de que
pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir efeito de melhorias significativas
e duradouras (SENGE, 1999).
A busca pelas mudanas na percepo de quanto esforo deve ser aplicado
para obter os resultados duradouros e significativos que, muitas das vezes, no so
66

bvios e no se encontram prximas, seja no tempo ou no espao, dos sintomas do
problema. Isso pode vir a provocar na sociedade e nas organizaes a compreenso
de que as questes gerenciais so de perspectivas complexas (SENGE, 1999).
Os desenvolvimentos so promovidos pela movimentao de interesses da
comunidade, em seus aclives e declives, seus modismos e ciclos como uma onda
que leva e traz o aprimoramento do desenvolvimento.
Os fatores impulsionadores e facilitadores do desenvolvimento econmico
local so influenciados pelo conjunto de elementos contextuais nos mbitos poltico,
jurdico, socioeconmico, tecnolgico e competitivo, ordenados no ciclo de grupos
relativos a suporte fsico, informao e assessoria, promoo econmica, gesto
municipal, financiamento e fisco, e recursos humanos.
Considerando que esses problemas acima mencionados, geralmente se
referem situaes econmicas, tecnolgicas e administrativas; que a realizao da
rede Unihotis, sob a viso da criao de uma aliana estratgica, se encaixa
convenientemente como possvel soluo estratgica ao ramo hoteleiro iguauense
que conciliado ao crescimento se depara com o aumento tambm da
competitividade. Tem-se, ento, como princpio a cooperao, atravs da rede
possvel aumentar a capacidade de obteno de informaes, experincias e
mesmo recursos, sejam eles financeiros, tecnolgicos ou administrativos, refletindo
assim em sua competitividade.

67

5 APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS
A pesquisa de campo foi iniciada com o objetivo de identificar o strategizing
do Unihotis, especificamente, no que se refere ao processo de construo desta
estratgia de cooperao entre competidores do setor hoteleiro de Foz do Iguau.
Para tanto, foi necessrio especificar a natureza deste movimento estratgico.
Ao pesquisar um significado para Unihotis, pela rede social de internet
(Yahoo grupos), possvel localizar a seguinte definio:
Grupo de hotis independentes de Foz do Iguau. Criado em 2005
para desenvolver os hotis de forma a se tornarem mais profissionais
e competitivos perante as grandes redes hoteleiras (Yahoo grupos,
2010).
Tendo em vista que esta definio foi criada pelos prprios associados do
Unihotis, pode-se pressupor que se trata de uma ao interorganizacional
colaborativa, que visa ampliar a competitividade de seus integrantes.
O trabalho teve como uma de suas propostas desenvolver um quadro
conceitual do strategizing como abstrao da realidade, permitindo observar como a
deciso estratgica de polticas eficazes, assim como as abstraes dos
participantes-chave, possa ser de forma eficaz para uma tomada de decises
estratgicas, permitindo uma maior compreenso de como realizar as captaes e
como os principais participantes da mesma devem atuar para atingir a sintonia um
com os outros. .
O escopo principal procurou desenvolver uma abordagem conceitual de
estratgia, tendo em vista a forma como os atores da estratgia devem elaborar o
strategizing em uma abordagem cada vez mais complexa e em mutao no
ambiente de negcios.
5.1 TRAJETRIA DA FORMAO DA ESTRATGIA EM REDE
Do surgimento da idia da rede como uma ao estratgica; do
desenvolvimento da mesma elaborao de um planejamento; das primeiras
68

exposies at enfim a efetiva consolidao do grupo como rede, que compreender
a trajetria Unihotis indispensvel quanto a compreenso tanto de suas
caractersticas quanto de seus resultados finais.
5.1.1 Marco zero
No final do ano de 2004, foi identificada, pelo Sebrae, a oportunidade de
desenvolver um projeto voltado para a rea de Turismo de Foz do Iguau. O setor
de hospedagem foi o setor de maior interesse entre os demais selecionados, no
caso Turismo e Gastronomia (Entrevista C).
Nesta ocasio de formao do projeto, o consultor Amberson Bezerra da Silva,
que atualmente integra a Unidade Estratgica do Sebrae em Curitiba, percebia as
necessidades do ramo turstico de Foz do Iguau, uma vez que se trata de base
para estrutura de economia local e regional, levando-o a pensar como poderia trazer
desenvolvimento e melhorias atravs de um projeto inovador.
Procurando atender o setor de grande importncia que o Turismo, o objetivo
inicial do consultor foi o de criar um projeto local baseado na premissa de diretrizes
do Sebrae do Programa Nacional de Desenvolvimento Setorial, para depois o
adequar s bases locais, conseguindo, assim, uma maior adeso ao projeto.
Submetido primeiramente a uma aprovao da regional (oeste) do Sebrae, o projeto
foi encaminhado administrao central do Sebrae Paran para, somente depois,
ser colocado em operao na cidade de Foz do Iguau.
Inspirado na gesto de Peter Ducker que orientada para os resultados ,
na exposio do entendimento de que as melhores prticas de uma organizao
esto na eficcia dos processos, Amberson conduziu o programa.
Assim, em 2004, realizou uma palestra de sensibilizao aos hoteleiros,
convidando todos os hotis de Foz do Iguau, com foco em meios de hospedagens,
para que pudessem entender a proposta do projeto, que at ento se encontrava
sem nome (Entrevista A). Desta apresentao, quinze hotis aderiram ao projeto.
69

O primeiro nome escolhido para a rede foi Hotis Independente de Foz do
Iguau, nomenclatura que, mal interpretada, soou como uma independncia, que
representava uma ideia de oposio dos hotis integrantes, levando assim a rede a
substituir o nome para Unihotis (Entrevista A).
A palavra Unihotis vem da unio, uma vez que o projeto procurava suprir as
necessidades de seus integrantes para informao, atravs da troca de experincias
e informaes.
Surge, ento, em 2005, o projeto Unihotis, cujo intuito era transformar Foz
do Iguau em um marco turstico com um conceituado ramo hoteleiro, aproveitando
a estrutura da cidade e a grande concentrao de hotis na poca, mais de 100
estabelecimentos. A proposta era de englobar as pequenas e mdias empresas do
ramo hoteleiro, oferecendo a transio do mercado marginal para o mercado
turstico, atravs de capacitao de seus funcionrios, da viabilizao de benefcios
e da facilidade na rede de compras.
O projeto estava voltado para as empresas familiares, de menor capacidade
administrativa, mas, devido ao sucesso, contando no auge com vinte e seis hotis
participantes, foi aberto aos demais hoteleiros dispostos a mudar a viso de
concorrncia para cooperao, unindo-se pelo mesmo propsito de melhorar o
suporte hoteleiro turstico de Foz do Iguau.
Yonara Medeiros, consultora de empresas contrata pelo Sebrae para o
diagnstico e o acompanhamento do programa Unihotis, em entrevista, relatou:
Em fevereiro de 2005 as atividades iniciaram. Foram listados todos
os hotis da cidade e encaminhados convites para a apresentao da
proposta de desenvolvimento de um projeto. (...) Depois do encontro
foram realizadas visitas e nelas repetida a apresentao, cuja
inteno era aumentar o nmero de participantes na data do
planejamento. Que teve ento mais de quinze empresas (Entrevista
C).
A intermediao do Sebrae, como instrumento de conduo do projeto, foi
indispensvel para que este viesse a ter credibilidade entre seus participantes. Por
ter Foz do Iguau uma vasta capacidade hoteleira, porm muito distinta para cada
proprietrio, havia um propsito nico e particular para se aderir ou no ao projeto,
70

que era mensalmente pago e oferecia treinamento e capacitao dos funcionrios;
assessoria administrativa, financeira e de marketing; exposio e participao de
feiras; programas para modernizao dos hotis; planejamento estratgico e
aumento da rede de contato atravs da troca de experincias e reunies semanais.
As reunies eram realizadas de acordo com os acontecimentos e interesse da
governana, eleita pelos associados ao programa. Apesar da mediao do Sebrae
como idealizador do projeto, a inteno da instituio era de apenas viabilizar e
apoiar o Unihotis, cabendo a gesto ser idealizada por seus integrantes.
A forma de administrao era definida por meio de assembleias, que
permitiram a escolha do comit para a governana. Esse comit era constitudo por
um presidente e outros trs integrantes. Foi possvel identificar a governana pelas
entrevistas realizadas e mediante as atas de reunio do Unihotis, nos respectivos
anos de atuao do programa, conforme segue:
Quadro 7 Governana do Unihotis (2005-2007)
Ano Governana Gestor Proprietrio

2005
Jaime Machado Mendes
Sidnei Paiva Silva
Adelso Servo dos Santos
Ivana Weber









2006
Jaime Machado Mendes
Mauro Sebastiany
Luciana A Seibt
Ivana Weber









2007
Jaime Machado Mendes
Mauro Sebastiany
Luciana A Seibt
Ivana Weber








Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
A governana do ano de 2007 pde perceber a necessidade de criao de
uma pessoa jurdica especfica para a rede Unihotis. Assim, realizou um estudo
sobre a possibilidade de abrir uma conta corrente junto ACIFI ou ao Sindhotis. A
ACIFI criou uma cmara de desenvolvimento do turismo e requisitou a integrao do
Unihotis com a criao de um ncleo setorial do turismo. importante mencionar
71

que este foi o momento de transio, em que alguns hotis se retiraram e outros
aderiram ao projeto (Entrevista A).
A primeira proposta do projeto foi realizar um planejamento estratgico para
os hotis convidados. Durante este intervalo de elaborao deste planejamento, o
Sebrae realizou um diagnstico das reas gerenciais das empresas, sejam
mercadolgica, gerencial, financeiro, estratgia, infra-estrutura, mediante consultoria
contratada pelo Sebrae (Entrevista A). O intuito do diagnstico era identificar o
pblico-alvo dos hotis, considerando a diversidade de ciclos econmicos, e pelo fim
do pblico muambeiro no turismo de foz do Iguau (Entrevista A).
Na elaborao do planejamento estratgico foram identificadas aes
prioritrias escolhidas pelo grupo Unihotis e conduzidas pela governana eleita.
A governana entendeu que a capacitao seria o foco principal,
mas que a revitalizao da arquitetura dos hotis, os famturs,
divulgao conjunta por meio de folhetos, simpsios para divulgar e
obter mo-de-obra interessada no setor, participao em feiras e site
seria as estratgias de atuao (Entrevista A).
O diagnstico identificou que, dentro da Gesto Administrativa, muitos
empresrios sabiam o que deveria ser feito, mas no de que maneira. Tambm
identificou o acesso ao mercado (nacional, estadual e local) e a desagregao do
setor como necessidades comuns entre os participantes.
Em uma segunda etapa, procurou-se identificar junto aos hoteleiros, a
disposio dos mesmos em trabalharem em conjunto, seguindo o objetivo geral
proposto pelo projeto Unihotis.
Amberson e Luiz Marcelo Padilha, gerente estratgico do Sebrae Paran,
realizaram oficinas de trabalho para encontrar quais foram as dificuldades da rede,
mediante a aplicao de metodologia da Metaplan metodologia para elaborao de
planejamento estratgico. METAPLAN uma empresa alem de consultoria que,
desde 1972, desenvolve um mtodo de resoluo de problemas complexos que
envolvam a participao ativa de muitas pessoas de uma organizao. Em sntese,
este mtodo um conjunto de ferramentas de comunicao que auxiliam grupos em
busca de ideias e solues para problemas.
72

No intuito de formar um projeto indito e com o devido impacto na
economia local, a rea estratgica, em convergncia com as
estratgias do Sebrae Paran, decidiu investir seus esforos na
estruturao de um projeto, baseado na metodologia Geor (Gesto
Orientada para Resultado) (Entrevista A).
Em entrevista com o gestor do Sebrae, este relata que foram convidados os
interessados na formao da estratgia (rede) para realizao, ao final de cada ano,
de um jantar para pactuao do acordo de resultados proposto pelo projeto. Para
este jantar, os participantes poderiam convidar os familiares como forma de
interao e divulgao mais ampla das atividades do projeto, juntamente com a
diretoria do Sebrae Estado do Paran, Sebrae Local, Senac, Comtur, ABIH-Pr,
SindHotis, ACIFI, Secretaria de Turismo e Imprensa (Entrevista A).
Anualmente, durante o tempo de participao do Sebrae junto ao
grupo (2005 a 2007), foi realizado a pactuao para as aes do ano
seguinte e relatrios dos resultados corrente foram apresentados
durante um jantar com a presena dos participantes do Unihotis e as
entidades parceiras. Esta estratgia de pactuao pblica tem sido
prxis do Sebrae. (Entrevista A)
O Sebrae conduziu o projeto utilizando a metodologia da prpria instituio:
Gesto Estratgica Orientada para Resultados (Geor), que teve como premissas: 1)
Demonstrao com clareza dos resultados para a sociedade, pblico-alvo, governos
e rgos de controle externo; 2) Transformao da estratgia institucional em
resultados concretos; 3) Criao de bases consistentes e objetivos de controle e
avaliao; 4) Fortalecimento de parcerias internas e externas em torno de uma
agenda concreta de resultados e aes (Entrevista A).
A partir da entrevista realizao com o gestor Amberson conciliado leitura
do manual de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados (Geor)
que os atributos so do projeto podem ser definidos como:
1. Foco em um pblico-alvo definido.
O pblico-alvo deve estar claro, bem como quem sero os beneficirios e
seus desafios, alm de ter por certo quem e como o projeto ocorrer e onde ir
acontecer.
73

A princpio, no projeto Unihotis, o pblico-alvo foram os hotis familiares de
pequeno e mdio porte e no participantes de redes; posteriormente foi definido
como todos os meios de hospedagem de Foz do Iguau.
2. Orientao das aes e recursos para os resultados finalsticos.
Resultados finalsticos se referem aos efeitos das aes do projeto sobre os
respectivos pblicos-alvos ou beneficirios.
Os resultados finalsticos do Unihotis foram: 1) Aumentar a taxa de
ocupao em 3% no perodo de abril a dezembro de 2005, 4% no perodo de janeiro
a dezembro de 2006 e 7% no perodo de janeiro a dezembro de 2007; 2) Aumentar o
faturamento em 10% no perodo de janeiro a dezembro de 2005, 12% no perodo de
janeiro a dezembro de 2006 e 15% no perodo de janeiro a dezembro de 2007.
3. Adensamento da viso de longo prazo.
Trata-se da viso sistmica de longo prazo, considerando o ambiente externo,
respeitando a singularidade e complexidade das atuaes, seletividade, tempo hbil
e com aplicao de inovao.
4. Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial.
A intensidade trata do ato de incorporar o senso de empreendedorismo no
gerenciamento prximo aos acontecimentos e de quem faz acontecer.
O ciclo do Geor deu-se como a estruturao do projeto, o gerenciamento, o
monitoramento e a avaliao contnua, com foco no pblico-alvo.
A ferramenta de apoio tomada de deciso utilizada na metodologia de
estruturao de projetos da GEOR (Gesto Estratgica Orientada para Resultados)
foi o Sistema de Informao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados
(SIGEOR).
O SIGEOR um ambiente de gesto e colaborao que foi concebido
visando agilizar e apoiar s decises estratgicas de cada projeto atravs do
gerenciamento e monitoramento dos mesmos pelas instituies parceiras, o que
74

permite aos beneficirios de cada projeto e sociedade em geral acompanhar as
aes em desenvolvimento e os resultados alcanados, o que contribui para a
qualidade dos projetos desenvolvidos (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
O caso Unihotis foi selecionado para compor o livro Casos de Sucesso,
publicao do Sebrae, no ano de 2006, tendo como tema central o Turismo. O
mesmo relata o movimento do Unihotis, pela perspectiva de uma redao jornalista.
Tal texto revela que o projeto Unihotis comeou baseado no Projeto Sebrae
Competitividade Setorial.
E por fim o Unihotis passa a fazer parte do projeto Turismo
Integrado ao Lago da Itaipu (Caminhos), passando a integrar esta
cadeia produtiva e representada pelo SindHotis e ncleo setorial do
Turismo na ACIFI (Entrevista A).
5.1.2 Programa de Desenvolvimento Setorial do Segmento de Hotis de Foz do
Iguau
O projeto da rede Unihotis surgiu a partir da necessidade do SEBRAE em
atender o Programa de Desenvolvimento Setorial do Estado. O Sebrae tem
trabalhado com esse programa desde meados dos anos 90 e, atualmente, apresenta
um nmero muito grande de projetos, alguns com at seis anos de desenvolvimento.
Estes programas, de cunho nacional, acontecem em todas as regies do Pas.
Em geral, o Sebrae busca trabalhar com a seguinte metodologia: o primeiro
passo a organizao dos atores locais, com a criao de instncias e gesto
compartilhada do desenvolvimento, como fruns e consrcios de municpios. Um
segundo passo fazer um diagnstico para identificar vocaes e potencialidades
econmicas do territrio, para, a partir disso, elaborar planos de desenvolvimento
que sejam compartilhados, em que todos os atores locais celebrem um acordo para
caminhar em uma mesma direo. Por ltimo, faz o intermdio, como atividade tpica
do Sebrae, o apoio s micros e pequenas empresas que estejam dentro dos setores
econmicos escolhidos como prioritrios para o desenvolvimento daquele territrio.
Assim, cada regional elege reas estratgicas para desenvolver os municpios
brasileiros, e sobre isso se baseia seus programas de desenvolvimento, de maneira
que possa gerar uma maior sinergia entre os projetos e programas realizados.
75

As investigaes realizadas sobre a origem do Unihotis pressupem ser este
um programa de desenvolvimento setorial, assim identificado no acervo do Sebrae.
A inteno dos programas de desenvolvimento setorial empresarial melhorar os
indicadores de micro e pequenas empresas nas regies, fomentando e incentivando
a cooperao e acesso a mercado.
Como maior iniciativa, o programa conta como principal estratgia o
fortalecimento de parcerias com instituies pblicas e privadas que atuam no setor,
designado ento como prioritrio, a fim de proporcionar aos grupos envolvidos
acesso direto ao cliente consumidor, criando melhores condies para o ajuste da
sua produo, assim como possibilitando uma adequao s tendncias e s
necessidades do mercado. Busca-se, assim, o fortalecimento da competitividade do
setor em questo, determinando de maneira clara todas as fases do programa,
definindo os planos de aes e observando as parcerias das instituies, o que
fortalece no apenas a cadeia produtiva, como os demais setores investidores.
Cada programa cria sua base estruturante e registra no Geor, de maneira que
fique sobre a responsabilidade do gestor apresentar todas as etapas do programa,
controles de resultados e indicadores de medio que avaliam e acompanhar as
destinaes e aplicaes de recursos, especialmente os financeiros.
O Sebrae considera a diviso das atividades como:
1. Programas
2. Projetos
3. Subprojetos
E foi esse o padro seguito para realizao do projeto Unihotis. A data
prevista para incio do programa Unihotis foi 08 de maro de 2005, e a de trmino,
30 de dezembro de 2007, com a celebrao de resultado finalstico, j descrito
anteriormente. O Sebrae apresentou um acordo de resultado ao projeto de
desenvolvimento setorial de hotis de Foz do Iguau, que foi celebrado em 30 de
maro de 2005.
76

Os empresrios dos Hotis independentes de Turismo de Foz do Iguau que
compuseram a primeira adeso ao programa foram SANDIEGO, RAFAIN CENTRO,
CONTINETAL INN, RECANTO PARK, SAN RAFAEL, SAN JUAN, SAN JUAN
CATARATAS, DEL REY, BELLA ITLIA, MIRANTE, NADAI, ROYAL PARK,
TURRANCE GREEN, TAROB EXPRESS, PANORAMA e ACQUAMANIA RESORT.
J os demais parceiros que compuseram as Alianas Estratgicas foram ACIFI,
SENAC, SINDHOTIS FOZ, ABIH REGIONAL OESTE PARAN, PREFEITURA
MUNICIPAL DE FOZ DO IGUAU, CACIOPAR, FECOMRCIO, FACIAP, SEBRAE
PARAN e o SEBRAE NACIONAL. Todos os participantes do Projeto
Desenvolvimento do Segmento de Hotis de Foz do Iguau tinham como objetivo o
alcance de um conjunto de resultados.
Como objetivo geral ficou proposto Tornar o Unihotis o melhor meio de
hospedagem de Foz do Iguau para equipe e clientes. (SEBRAE/SIGEOR, 2008)
Juntamente com os resultados finalsticos, o Sebrae apresentou os resultados
intermedirios:
Ter 10% dos hotis comercializando produtos em conjunto no
perodo de abril de 2005 a dezembro de 2005, e mais 40% dos hotis
de janeiro de 2006 a dezembro de 2006 comercializando em conjunto
e 100% dos hotis no perodo de janeiro de 2007 a dezembro de
2007 comercializando em conjunto (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Os compromissos especficos das alianas estratgicas foram estabelecidos,
conforme o documento de acordo, durante o desenvolvimento do programa.
"Fornecer informaes, em tempo e na qualidade e especificaes requeridas, para
monitoramento da ao do Unihotis (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Aos integrantes da rede foi proposto prover recursos necessrios, no mbito
de sua empresa, para executar e assegurar os resultados na qualidade das aes e
nos prazos previstos no programa (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Esse programa de turismo voltado para o desenvolvimento do segmento de
hotis de Foz do Iguau e teve como foco estratgico proposto pelo Sebrae os
seguintes itens:
77

Promover a qualificao profissional dos colaboradores dos hotis.
Promover a qualificao empresarial dos gestores dos hotis.
Integrar o setor por meio de aes associativas.
Otimizar as taxa de ocupao.
Promover acesso a mercado.
As premissas do programa so apresentadas no acordo (SEBRAE, 2005), da
seguinte forma:
Parceiros atuando efetivamente e comprometidos com o projeto.
Participao efetiva e comprometida dos empresrios.
Aumentar em 5% o fluxo de turistas em Foz do Iguau.
Divulgao institucional do destino Foz do Iguau nos dois anos seguintes.
possvel perceber que as premissas do programa refletem seu carter
estratgico voltado para a realizao de alianas que, contribuindo em vrias
direes, venham a corresponder ao sucesso esperado pelo programa, aproveitando
os aspectos macro do destino Iguau, dos quais todos, especialmente os do
segmento turstico, compartilham de aumento do fluxo de turistas e do aumento da
divulgao do destino Foz do Iguau.
O quadro de ao (Anexo2) demonstra que o maior recurso financeiro foi
destinado capacitao e consultoria, cumprindo, assim, os objetivos propostos pelo
programa.
Na continuidade do referido acordo, foi proposto a execuo das aes e
demais iniciativas deste programa de forma ampla e conjunta, contando com que os
participantes - hotis ou entidades integrassem a aliana estratgica formada pelo
Unihotis, apoiando a instalao e a operao do Comit Gestor que tem por funo
78

representar e articular os interesses dos integrantes do segmento de
empreendedores.
As entidades parceiras, suas unidades e representantes, assumiram o
compromisso de apoiar as aes e demais iniciativas necessrias obteno dos
resultados previstos no programa e de prover os meios para a sua execuo.
Comprometeram-se, em particular, com as responsabilidades especificadas no
quadro constante do Anexo 2 responsabilidades pela viabilizao financeira, pela
execuo das aes ou pelo apoio tcnico.
Os compromissos relacionados execuo das aes compreendem:
Executar as aes, em tempo hbil e na forma adequada,
responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de
execuo;
Fornecer as informaes fsico-financeiras, em tempo hbil e na
qualidade e especificaes requeridas, para o monitoramento das
aes;
Prover os recursos humanos e fsicos, segundo especificaes e
cronogramas estabelecidos (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Os compromissos relacionados viabilizao financeira compreendem:
Prover recursos oramentrios e financeiros, segundo os valores e
cronogramas estabelecidos (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Os compromissos relacionados ao apoio tcnico e metodolgico
compreendem:
Proporcionar orientaes tcnicas e metodolgicas ao gerente do
projeto;
Disponibilizar produtos e servios, desenvolvidos em suas reas de
competncia, segundo as especificaes do projeto
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
O acordo previa a possibilidade de novas incorporaes por integrantes que
tivessem como objetivo de execuo o financiamento das aes, entre outras
necessidades advindas do programa.
79

5.1.3 A negociao do Unihotis e suas alianas estratgicas
Afirmado atravs de documentos, as entidades que compem a Aliana
Estratgica esto de acordo com a organizao definida para o gerenciamento do
projeto e confirmam a designao das pessoas responsveis pelo seu
gerenciamento, execuo das aes e articulao com parceiros. Alianas estas que
foram criadas em funo dos objetivos definidos pela governana e por ferramentas
introdutrias do programa.
O termo esclarece que as pessoas designadas atuaro de forma consistente
com as orientaes tcnicas e metodolgicas das suas respectivas entidades ou
unidades organizacionais.
Nas diretrizes do acordo, o Sebrae Paran estabelece que a coordenao
ser o elo exclusivo entre os hotis e as instituies que compem a aliana
estratgica, das quais asseguraram os resultados e sua qualidade na execuo,
bem como os prazo previsto no acordo. Assim como fornecer informaes, que
permitiram o monitoramento das aes tipificadas no programa. Essas alianas
podem ser vista como uma estratgia de capacitao aos hoteleiros, evidenciadas
na formao da estratgia Unihotis.
O Sebrae proporcionava uma troca de conhecimento de experincias atravs
de todos os hotis integrantes da rede, visitas que foram programadas at agosto de
2005, mas na prtica s foram encerradas em outubro do mesmo ano.
Promover a qualificao empresarial dos gestores dos hotis. A
governana aderiu participao no empretec/Sebrae que uma
(capacitao de empresrios). Aps as capacitaes o foco foi
melhorar as atitudes dos hoteleiros (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
O SENAC fez parte do escopo inicial de parceiros em solues para
capacitao de pessoal tcnico e operacional dos meios de hospedagem,
viabilizando assim a realizao da capacitao para camareiras, garons,
governanta, entre outros treinamentos do ramo hoteleiro. O Senac tambm viabilizou
o programa PAS (Programa de Alimentos Seguros), que se refere a uma forma de
certificao para o ambiente de restaurante e alimentao, a aliana estratgica,
80

consistia em oferecer as capacitaes por custos reduzidos pelo Senac. O PAS foi
uma das estratgias de grande impacto para adeso ao Unihotis (Entrevista A).
(...) Depois que viram que estava andado entraram outros, lembro
que tem gente que entrou s por causa do gerenciamento de
resduos slidos porque a prefeitura aumentou a fiscalizao. O PAS
na poca custava R$2.500,00. O pessoal pensa no agora no pensa
no longo prazo (...) (Entrevista F).
Consultorias realizadas pelo Senac serviram no como objetivo inicial, mas
como consequncia de novas adeses, no de forma deliberada, mas emergente.
Durante o processo, a ACIFI tambm fez aliana rede. Essa aliana no
somente atendeu ao pedido do programa Unihotis por uma parceria que
propusesse solues ao grupo, como tambm pela posio da ACIFI de estar em
formao com o ncleo setorial do turismo, trabalhando em uma estratgia que
acolhesse a situao turstica municipal, passando a viabilizar espao fsico para
reunies e apoio institucional (Entrevista A).
A aliana estratgica do Unihotis com o Senac, atraiu a adeso de muitos
hotis pelo interesse de acessar ao Programa de Gerenciamento de Resduos
Slidos (PGRS), oferecido com o objetivo de se capacitar e manter as empresas
enquanto estas capacitaes ocorreriam.
(...) tinha tambm, na poca, a questo do lixo, programa de gesto
de resduos slidos que os hotis precisavam, ento, no qual a gente
fez constar no planejamento estratgico(...) (Entrevista F).
Os hotis procuraram aderir ao Unihotis pelo motivo de obterem a
certificao do Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos exigido pelos
rgos fiscalizadores.
Alguns hotis j iniciaram, por conta da resoluo de fiscalizao,
proposta pela vigilncia sanitria de Foz do Iguau, em particular do
Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos (PGRS)
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
A aliana estratgica do Unihotis com o Senai (Servio Nacional de
Aprendizagem Industrial), atraiu novas adeses pelo interesse de acessar ao
Programa de Eficincia Energtica, oferecido com o objetivo diagnosticar, medir e
orientar sobre o consumo de energia eltrica.
81

Todos os hotis integrantes do projeto iro receber a visita do SENAI
que est operacionalizando o Programa de Eficincia Energtica em
Foz do Iguau, essas visitas comeam a partir de 27 de junho de
2005 (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Atravs da participao do SINDHOTIS (Sindicato dos hotis) a rede obteve
apoio institucional e de divulgao, relacionamento entre os participantes da rede
Unihotis, uma vez que o sindicato representa parte integrante da formao hoteleira.
A ABIH-PR (Associao Brasileira da Indstria de Hotis) (regional Oeste)
por natureza integrante de qualquer ao dos hoteleiros e sua presena advm da
necessidade de representao e conduo de uniformidade entre as aes da rede
com as diretrizes do setor hoteleiro.
(...) unir foras junto com Abih, Sindhotis e Sebrae para montar
um grupo no qual vamos fortalecer esses hotis melhorando a
qualificao da mo-de-obra, melhorando assim, os pontos negativos,
e criando solues aos hoteleiros (...) (Entrevista F).
A Prefeitura Municipal de Foz de Iguau includa como aliada, por ser no
apenas representante como simultaneamente representada pelos hotis em todas
as suas aes de divulgao, como por exemplo, os FAMTUR (visitas tcnicas
tursticas) e nas demais aes de divulgao do destino Iguau. A Secretaria de
Turismo e os hotis dialogam na forma de divulgao conjunta com materiais de
publicidade, feiras e informaes tursticas, entre outras (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
A Aliana com a CACIOPAR (Coordenadoria das Associaes Comerciais e
Empresariais do Oeste do Paran) fruto de outras parceiras institucionais, em que
o Sebrae leva solues de capacitao, e uma outra forma de apoio pelo qual
permite chegar s federaes e s associaes a fora de divulgao
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
A FECOMRCIO (Federao do Comrcio do Paran) oferece uma aliana
institucional que fornece tanto apoio, quanto recursos financeiros. Sua participao
visa incorporar entidades de mantenedoras do Senac e, entre muitas outras,
viabilizar, por meio de representao, o fortalecimento do Unihotis no campo do
comrcio, fornecedores e boas prticas comerciais (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
82

A FACIAP (Federao das Associaes Comerciais e Empresariais do
Paran) uma aliada que fomenta o associativismo, sendo uma grande instituio
do sistema brasileiro (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Assim, pode-se concluir que a formao das alianas estratgicas, acima
citadas, permitiu o desenvolvimento de estratgias que foram decisivas para o
sucesso da rede e a incluso de novos hoteleiros, sendo estas:
Quadro 8 Algumas estratgias foram decisivas para incluso de novos hoteleiros:
Estratgia Instituio
Programa de Alimentos Seguros (PAS) SENAC
Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos (PGRS) SENAC
Capacitao de atividades de meios de hospedagem
(Camareira, recepo, garons)
SENAC
Programa de Eficincia Energtica SENAI
Visitao entre hoteleiros SEBRAE
FAMTURS SEBRAE/PMFI
Site SEBRAE
Central de compras SEBRAE
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
5.2 MLTIPLOS SIGNIFICADOS NO STRATEGIZING
Para entender as semelhanas e diferenas dentre os participantes
envolvidos na realizao da estratgia Unihotis sendo eles os hoteleiros, os
gestores e outros parceiros estratgicos preciso compreender como foi
construda esta estratgia, partindo da identificao de seus motivos iniciais.
83

Atravs da pesquisa, se evidenciou que desenvolver a estratgia Unihotis
foi possvel, pelo interesse mtuo de hoteleiros, de gestores e de outros parceiros
estratgicos, que apresentaram como necessidade em prover nas decises as
razes ilustradas pelo seguinte quadro:
Quadro 9 Tomada de deciso na participao do Unihotis
Motivos Forma de deciso
Conhecimento compartilhado
Formas de Associativismo e Aliana estratgica
Capacitaes
Compras conjuntas
Visitas tcnicas
Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos
Programa de Alimentos Seguros
Projeto de Eficincia Energtica
Marketing (Fachada, material de divulgao, feiras)
Projeto arquitetnico
Diagnstico empresarial
Deciso em grupo
Deciso em grupo
Deciso em grupo
Consenso
Consenso
Deciso individual
Deciso individual
Deciso individual
Deciso individual
Deciso individual
Colegiado
Fonte: Elaborado pelo autor, 2010.
O quadro mostra que em questes referentes a conhecimentos
compartilhados; formas de associativismo e capacitaes eram facilmente resolvidas
por decises em grupo atravs da rede. Assim como as questes de compras
conjuntas e visitas tcnicas que evidenciaram a necessidade de um consenso geral.
J as questes dos programas e projetos propostos mantinham a necessidade de
84

decises particulares e individuais; mas no geral todas fizeram parte dos propsitos
que incentivaram cada hotel participante a aderir a rede.
Tais motivos foram escolhidos de forma isolada ou em conjunto por parte de
cada hotel, sendo que a construo das temticas foi por sugesto dos participantes
da rede.
Portanto, sua formao pode advir de diversos significados, variando do
entendimento individual de cada integrante da rede. O esquema abaixo identifica os
diversos significados e quantidade de declaraes encontradas nas entrevistas.
Quadro 10 Esquema geral dos significados da formao do Unihotis
Significados Quantidade de
Declaraes
Hotis independentes
Conhecimento compartilhado
Associativismo e alianas
Capacitaes
Compras conjuntas e vendas conjuntas
Aes de marketing e de divulgao
Projeto arquitetnico
Crdito e financiamento
07
18
17
19
16
06
14
04
Fonte: Criado pelo autor, 2010.
5.2.1 Significado 1: Hotis independentes
O primeiro grande significado Unihotis: era de unir hotis Independentes.
Nos primeiros encontros se percebeu a necessidade de um nome, surgindo do
85

prprio grupo o nome hotis Independentes de Foz do Iguau. Esse nome inicial
revela um pouco da inteno do strategizing, indicando uma gerao familiar de
sucessores que provm da independncia acima da prpria unio.
(...)todos hotis independentes, de pequeno porte basicamente
hotis de trs estrelas que acabaram ento, unindo-se numa ao (...)
todos os hotis eram independente, criou-se hotis independentes de
Foz do Iguau, este foi o primeiro nome. (...) Mas depois esta
questo de independente, que a nomenclatura acabou no pegando
bem, e, enfim, que no era nada de oposio aos hotis de cadeia,
aos hotis grandes, no era um desafio, mas, muito pelo contrrio
estvamos abertos a todos os estabelecimentos que quisessem
participar e acabou ficando ento uma discusso um pouco dentro do
prprio Sebrae, que acabou assumindo o nome de Unihotis (...)
(Entrevista D).
Por outro lado, o momento que os filhos dos proprietrios ascenderam na
administrao e receberam mais confiana por parte de seus pais, puderam assumir
o gerenciamento de seu hotel, por meio de condies favorveis do programa
Unihotis e de apoio da instituio conceituada Sebrae. Portanto, a unio e as aes
previstas dentro deste escopo, oferecem confiana e independncia dos filhos para
com os pais na gesto do hotel.
(...) Acima de tudo jovens, jovens filhos de hoteleiros operacionais da
cidade que procuram espao maior, dentro de seus hotis, at ento
no estavam conseguindo xito. Talvez a unio destes esforos,
talvez essa ajuda do Sebrae, de trazer alguma consultoria, ter
financiado alguns projeto individualmente, nenhum faria
individualmente, certamente deu fora, para que esses, filhos de
hotis pequenos at ento, puderam crescer at perante os seus pais,
at perante os seus parentes puderam ir assumindo aos pouquinhos
esse hotis, ento, foi um momento de transio, que certamente
aconteceria essa transio independente mais tradicionais, dando
espao para os seus filhos, iria se afastando, mas iria ser mais
demorado, com certeza o apoio do Unihotis, essa troca de
informaes, essa mostra do conhecimento, deu a confiana
necessria para esses hoteleiros que j estavam mais desgastados
(...) (Entrevista D).
Ao longo de seu desenvolvimento o grupo decidiu aplicar uma gesto
profissional com foco na comunicao visual dos hotis, e posteriormente, contratar
uma consultoria de marketing, que pde avaliar a no adequao do nome ao
projeto, surgindo assim, o nome Unihotis.
As empresas associadas enviavam seus gerentes para participar das
reunies semanais do projeto, a maioria dos empresrios (proprietrios), justificava
86

sua ausncia pela falta de tempo, conforme relato de Sidnei Paiva Silva, presidente
do primeiro comit gestor do Unihotis no ano de 2005. Os empresrios no gostam
de ficar em reunies demoradas e que tenham que falar sobre possveis solues
quer a coisa pronta. (Sidnei Paiva). Outra entrevista revela que essa no
participao d-se tambm em funo da delegao de atividades ao gerente, que
representa uma melhor verbalizao dentro do grupo (Entrevista S).
Porm, como a estratgia foi desenvolvida para os prprios hoteleiros, uma
das entrevistas, ressalta a contestao de alguns em garantir a participao no
apenas do gestor, como do prprio proprietrio da organizao, visando a tomada de
deciso, principalmente para questes financeiras ou emergentes. (Entrevista F),
ainda que, em alguns casos, os proprietrios delegaram aos gerentes, sejam eles
gerente comercial ou de marketing, a autonomia de deciso, conforme consta suas
declaraes nas entrevistas pelos participantes gerentes, gestores no Comit Gestor
de 2005.
Eu tinha total autonomia e podia decidir qualquer assunto que fosse decidido
no Unihotis e o hotel participaria (Entrevista J)
Eu que fazia a ponte entre o Unihotis e o hotel, inicialmente como o hotel
era arrendado as aes eram todas minhas, depois passei a operar outro hotel
(Entrevista L).
5.2.2 Significado 2: Unihotis em ao; compartilhado de experincias
Silva (2005), proprietrio do hotel Rafain Centro, em entrevista ao jornal de
circulao local, declarou como o objetivo e as metas finalsticas do grupo:
Integrao, negociao e ao so palavras que devero ser includas no contexto
dos hotis tanto de Foz do Iguau como da regio Oeste.
A primeira ao da rede Unihotis foi diagnosticar cada um dos hotis
participantes, por meio da visitao estrutura do hotel, de maneira que pudessem
evidenciar suas vantagens e dificuldades, assim como possveis solues aplicadas
s demandas de mercado. Essa troca de informaes foi responsvel por gerar uma
87

cultura associativista (Entrevista A). (...) o maior benefcio do Unihotis foi a troca de
experincias e poder conhecer hotis econmicos (Entrevista D).
Para mim o melhor foi essa troca de informaes e contato da rede,
hoje a gente conhece todos os hoteleiros de Foz do Iguau, a gente
conversa, troca e-mails, ento foi muito, muito positivo dentro do
programa do Unihotis (Entrevista F).
Posso dizer que o maior benefcio foi a rede de contatos, que at
ento, era tudo assim que tem hotel que nem cumprimenta, nem
conversa e com esse programa a gente teve, dentro das aes,
fanturs, chamar o hoteleiro para ir para uma feira, se conhecer melhor,
trocar ideias, trocar experincias, acho que um dos pontos muito
vlidos deste projeto foi a troca de experincia que teve(...)
(Entrevista F).
(...) Acho que foi a troca de ideias, at ento a administrao era
muito voltada em achar isso, achar aquilo e, a gente comeou a ver
que a troca de ideias, o planejamento de comear a colocar no papel
funciona (...) (Entrevista J).
(...) eu acho o mais importante a integrao, porque foi uma conquista, foi
algo novo (Entrevista B).
A troca de conhecimento e experincias durante o processo, foi reconhecida
como um aumento muito positivo na mentalidade de cada organizao, assim como
contribuiu para a reduo de custos e para a melhoria de resultados econmicos, no
que se refere aplicao de ideias emergentes deste processo, que pode ser
compreendido como o processo de ensino-aprendizagem.
(...) eu fui na primeira reunio como convidado, como ouvinte apenas,
para saber o que poderia estar acontecendo, me animou, me mostrou
uma realidade que eu no conhecia, que so os hotis de pequeno
porte, tipo econmicos, porque todos esses hotis viviam da
muamba, viviam dos sacoleiro (...) (Entrevista D).
Alguns participantes tinham como maior interesse, a necessidade de
compreender o funcionamento de um hotel econmico e, com a participao no
projeto, puderam obter uma grande aquisio de informaes que contriburam para
seu ramo de negcio, ou mesmo para a aquisio um novo ramo de negcio do
segmento econmico.
A maior contribuio foram as troca de informaes (Entrevista L).
88

5.2.3 Significado 3: Unihotis na forma de associativismo e alianas estratgicas
A aliana estratgica da rede Unihotis tem como perspectiva utilizar a
tecnologia, especialmente a internet, para servir de apoio para a criao de um
modelo indito que realize a melhoria de sua competitividade, por meio do acesso ao
mercado a um custo reduzido, aumentando a competitividade.
Diferente da formao convencional de alianas estratgicas formadas por
grandes empresas, o Unihotis foi firmado entre empresas de mdio e pequeno
porte, formao esta que possui particularidades as quais passaremos a analisar.
No escopo do projeto Unihotis, o Sebrae definiu seu aporte de recursos
financeiros em trs anos consecutivos, da seguinte maneira: R$140.000,00 no
primeiro ano, R$ 70.000,00 no segundo e R$ 65.000,00 no terceiro
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Os aliados estratgicos do Unihotis apresentaram recursos financeiros ou
econmicos da seguinte forma: a ABIH (Oeste) gerou R$ 30.000,00; o Senac
R$ 9.000,00; o Governo do Estado do Paran, R$ 18.000,00, os Empresrios
R$ 131.900,00 e outros parceiros geraram R$ 18.000,00 (Anexo 2).
O projeto previa o oramento dos recursos oriundos do Sebrae e
gradativamente incorporava uma participao de recurso financeiro por parte de
cada hotel O objetivo era de iniciar sua implantao e a manuteno e, aps este
perodo o projeto deveria ser auto sustentado pelos hoteleiros, por meio de um rateio
que garantisse a manuteno. Para o primeiro ano de rateio cada hotel contribua
com o valor de R$200,00 mensais.
Para que pudessem ser realizadas as aes e tarefas definidas pelo projeto,
foi necessria a realizao de Aliana Estratgica com outras instituies, na medida
em que surgia uma nova demanda por capacitao, como no caso do Programa de
Alimentos Seguros e do Programa de Gesto de Resduos Slidos, providos pela
aliana com o Senac, e da Consultoria de Eficincia Energtica, da aliana com o
Senai. Para a estrutura de espao para reunies, encontros, capacitaes e
treinamento, foram feitas alianas com o Sindhotis, com a ACIFI e demais
89

instituies citadas anteriormente. E para garantir sua exposio e participao em
feiras, foi selada a aliana com a Prefeitura Municipal de Foz do Iguau, Comtur
(Conselho Municipal de Turismo), Secretaria de Turismo, ABIH (Associao
Brasileira da Indstria de Hotis), Fecomrcio, Caciopar, Itaipu e Faciap.
O grupo de hotis participou da BNT- Bolsa de Negcios nos dias 21
e 22 de maio de 2005. Estiveram em dois locais um no stand da
Secretaria de Turismo de Foz e no stand do projeto Caminhos
Integrados ao Lago de Itaipu, foram distribudos os folders elaborados
em conjunto para o grupo (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
A aliana estratgica com a Prefeitura de Foz do Iguau, garantiu no apenas
a presena em feiras, como sua representao na figura da Secretaria do Turismo, e
a empresa Itaipu, na forma de cooperao conjunta de venda e na distribuio de
material do destino Iguau.
A participao foi no stand cooperado com a Secretaria de Turismo
de Foz.O grupo tambm participou de caravana tcnica, ao Solar Del
Che na Argentina, e feira na de Gramado no Rio Grande do Su,l e
participando da EUIPOTEL, em So Paulo, em 2006, e Road Show
nos shoppings do Paran (Sebrae,2007).
A Aliana estratgica com a ABAV (Associao Brasileira de Agncia de
Viagens) garantiu uma participao nas feiras de turismo na ABAV-Rio (Rio de
Janeiro), evento nacional do setor turstico.
No total, o Unihotis, em parceira com a ABAV, a Prefeitura Municipal de Foz
do Iguau e dentre outros parceiros, participou de sete feiras; quatro em 2005, uma
em 2006 e duas em 2007.
As visitas tcnicas (Famturs) possibilitaram uma melhor forma de divulgao e
comercializao do produto turstico que oferece o destino de Foz do Iguau,
permitindo que as redes de contato pudessem tanto se conhecer quanto melhor
divulgar seus produtos e servios, partindo do pressuposto que, aps visitar o
destino e experimentar os atrativos, os clientes tero uma maior influncia de
escolha na comercializao do pacote ou destinos tursticos.
Foram visitados nos dias 18 e 19 de junho os atrativos da regio
lindeira saindo de Foz do Iguau at Guara, participao dos
hoteleiros e da empresa de turismo TOPIC TUR que comercializa os
roteiros. E FAMTUR realizado para SOLAR DEL CHE e MISSES na
90

Argentina. Foi formatado pacote Foz / Solar / Misses (SEBRAE/
SIGEOR, 2008).
5.2.4 Significado 4: Unihotis e as capacitaes
Promover a qualificao profissional dos colaboradores dos hotis o
primeiro item do objetivo estratgico do Unihotis, isso em funo da perspectiva do
setor em prover mo-de-obra qualificada, assim como aprendizado contnuo,
profissional e permanente para o setor hoteleiro.
(...) um dos principais objetivos era treinamento e capacitao de
funcionrios, ou seja, se unir. Atravs desta unio de grupo voc
adquirir um nmero grande de funcionrios que dentro da empresa,
precisaria de treinamento (...) A ideia era capacitao de funcionrio
(Entrevista L).
As capacitaes eram elaboradas e executadas mediante um cronograma de
aes, definido pela governana e dialogado com os demais participantes, a fim de
permitir uma tomada de deciso conjunta. Apresentado aos hoteleiros a relao de
capacitaes a serem executadas em 2005, aguardando deciso de quais sero
feitas (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
(...) ento, foi feito muito mais, foi feito integrao, foi feito PAS, foi feito
capacitao (...) (Entrevista B).
Alguns hotis foram bem sucedidos como inovaes de fachadas,
capacitaes (...) (Entrevista O).
A rede Unihotis definiu que a capacitao tcnica deveria ser desenvolvida
pelos parceiros das alianas estratgicas. Assim, o Senac enviou uma relao de
vrios cursos para os colaboradores dos hotis, que elegeram os temas de
atendimento e recepo, realizados a partir de julho de 2005 (SEBRAE/SIGEOR,
2008).
Da aliana estratgica com o Senac, surgiu o primeiro curso para
colaboradores: Qualidade em atendimento ao turista, logo em seguida, foram
realizados mais dois cursos nas reas de camareira e governanta
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
91

Outra capacitao tcnica em parceria com o Senac, foi a realizao do
PGRS (Programa de Gerenciamento de Resduos Slidos) acoplada com consultoria
e parceria da Secretaria de Meio Ambiente de Foz do Iguau.
(...) a foi uma unanimidade e todos eles participaram da consultoria
do PAS e depois disso tambm foi levantada a questo assim de que
curso que a gente teria; a necessidade de eles estarem fazendo, seria
os cursos de aperfeioamento em todos os nveis do setor hoteleiro,
ou seja, operacional, executou muito, o de recepo, garons,
camareira todos esses cursos ns fizemos em conjunto com eles
(Entrevista V).
A princpio, a capacitao estava voltada para os colaboradores e no para os
prprios hoteleiros. Porm, logo surgiu a proposta de promover a qualificao
empresarial dos gestores dos hotis, podendo, neste caso, ser includo o proprietrio,
caso o mesmo fosse o gestor do negcio.
A primeira capacitao para os gestores foi em Gesto Financeira no
perodo de 27, 28 e 29 de junho de 2005. A segunda capacitao foi de Controles
Financeiros e a terceira foi na rea de Marketing - (Divulgando minha empresa de
forma eficaz). Tais capacitaes utilizaram mdulos do Sebrae destinados
formao de empresrios (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
As entrevistas iniciais com os gestores dos hotis revelaram que a adeso ao
projeto Unihotis, veio, entre outros motivos, da necessidade de capacitar
adequadamente seus colaboradores. Aqui entendemos que a capacitao do
pessoal uma sada da crise (Entrevista B).
Entretanto, percebe-se que a maioria das pessoas capacitadas no projeto
Unihotis, j no se encontra mais nas organizaes, criando uma necessidade de
capacitao constante. (...) h um grande turn over, de forma que tambm, hoje se
v a necessidade de novas capacitaes (Entrevistas B). As entrevistas (l, N, J)
demonstram um alto turn over no segmento hoteleiro. Analisando as entrevistas com
os hoteleiros, e diagnosticando seu perfil, foi possvel evidenciar que muitas das
demisses so promovidas pelo baixo grau de tolerncia.
As capacitaes se manifestaram em vrias direes, uma delas foi a
demanda por pessoal em Alimentos e Bebidas (A e B) (Entrevista I).
92

Com certeza a mo de Foz do Iguau muito precria, era muito
precria, melhorou muito, bastante, a gente precisa de funcionrio.
Tinha que sair procurando nas agncias de emprego, que mandava
pessoas no capacitadas, era dois trabalhos, no que a gente no
possa treinar, a gente treina, mas a gente gostaria que a coisa
(viesse) mais mastigada, porque a gente ganha tempo, porque tempo
dinheiro e ento diante disto que ns entramos no Unihotis
(Entrevista I).
Em outra revelao:
(...)o surgimento do Unihotis veio da necessidade de capacitao
dos colaboradores e pela necessidade de unio entre hoteleiros, aderi
imediatamente e participei de todas as reunies (Entrevista B).
Na possibilidade de proporcionar aes imediatas, que denominassem um
ganho na operao hoteleira foi realizada a palestra tcnica RIO MAIS 15 e mais
quatro palestras com temas diversos. Segurana com carto de crdito, Microlins
e outras. Na rea de manuteno hoteleira foi realizada palestra de orientao e
manejo, entre outras reunies (Entrevista A). Tais palestras, ainda que Identificadas
como uma forma de capacitao, tambm foram identificadas como uma forma de
oferecer ganhos econmicos (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Tais modalidades de capacitao estenderam-se de maneira empreendedora,
sendo, ento, enviadas fichas de inscrio aos empresrios, na semana entre os
dias 6 e 13 de julho de 2005 do EMPRETEC e apresentadas em reunio da rede as
finalidades do programa.
Algumas palestras foram identificadas como formas de capacitao e de
oferecer ganhos econmicos. Como a palestra tcnica RIO MAIS 15, que visava
proporcionar aes imediatas, assim como um ganho na operao hoteleira. Mais
outras quatro palestras com temas diversos tambm foram realizadas, como a de
Segurana com carto de crdito, Microlins, e outras. Na rea de manuteno
hoteleira foi realizada palestra de orientao e manejo entre outras reunies
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Essa estratgia foi fundamental para aprimorar o desempenho dos hoteleiros,
j que os programas oferecidos davam nfase melhoria da cultura empreendedora.
Foi estabelecido um prazo de at o dia 30 de julho 2005 haver a devoluo das
93

fichas de inscrio, uma vez que o acesso ao programa previa entrevistas dos
candidatos, para definir seus participantes (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
5.2.5 Significado 5: Unihotis e as compras e vendas conjuntas
A estratgia do Unihotis prescrevia uma forma de associativismo que inclua
compra e venda.
Muitos hotis aderiram ao Unihotis, com a finalidade de obter a realizao de
compras conjuntas, bem como a comercializao do produto hoteleiro. Como
declarado nas entrevistas, se falou muito na poca em centrais de compras
coletiva (Entrevista D). H uma grande necessidade em compras (Entrevista I).
(...) o que os hotis precisam hoje, a necessidade de treinamento, reduo de
custos nas compras conjuntas (...) (Entrevista L).
A gente at queria participar de compras conjuntas (...). Ns
tnhamos um grande interesse pelas compras conjuntas (Entrevista
B).
A rede fez a tentativa de negociao conjunta, a partir de uma reunio de
sensibilizao no dia 23 de junho de 2006, que mapeou a demanda junto aos hotis,
para tomada da deciso das compras conjuntas para feiras. Como resultado, foram
realizadas compras conjuntas de material de divulgao para feiras.
Algumas outras compras foram realizadas, como compras conjuntas de gs,
frango, mas no foram repetidas. (Entrevista A). Isso porque tais compras foram
percebidas pelos hoteleiros, como uma efetiva necessidade e tambm e pela
ausncia de um esprito de cooperativista, necessrio para a realizao de tais
aes conjuntas.
Pela perspectiva de alguns hoteleiros, a possibilidade de compras conjuntas
foi pequena, conforme entrevista Ns somos muito pequenos para comprar juntos,
existe redes maiores para obter os benefcios (Entrevista N). A mesma ainda
declarou que, por se tratarem de compras pequenas, no via sentido de serem
realizadas juntas, j que devem ser feitas diariamente ou semanalmente, de acordo
com suas necessidades especficas (Entrevista N).
94

(...) lamento de no termos organizados em Foz do Iguau uma central de
compras para todos os hotis participantes do Unihotis (Entrevista G).
Para o ano de 2006, foi sugerida mais efetividade s negociaes conjuntas e,
como estratgia de vendas, foi realizada a contratao de uma empresa para
desenvolver um Portal Unihotis, quel teria acesso online e ofereceria informaes
sobre dirias e passeios tursticos, disponibilizando a venda direta de tais pacotes
(Entrevsita A). Junto a esta ao foi elaborado um DVD do destino de Foz do Iguau
e com dados tambm coletados das empresas sediadas na Argentina (Puerto
Iguaz), parceira do projeto, tambm direcionado para vendas (SEBRAE/SIGEOR,
2008).
As entrevistas revelaram uma certa percepo dos hoteleiros para a venda
conjunta, o projeto tinha como objetivo a realizao de vendas conjuntas que
beneficiassem os hoteleiros, mas no atingiu retorno suficiente para as vendas.
Quantos novos clientes o site do Unihotis trouxe para os hotis da rede Unihotis?
Nenhum (Entrevista T).
5.2.6 Significado 6: Unihotis e o perfil do hoteleiro
A grande maioria dos hoteleiros (proprietrios), concedeu entrevista informal,
isto , no gravada.
As entrevistas, ainda que tenha sido evidenciada certa expresso de
desinteresse, revelaram que os hoteleiros possuem, em sua maioria, atitude de
construtores. Suas realizaes so concentradas na edificao, infraestrutura,
mobilirio, contratao de pessoal e, muitas vezes, at mesmo nas prprias
operaes.
Quando no esto atuando como gestores, optam por desenvolver suas
habilidades estratgicas, sem a inteno de se expor pessoalmente. (Entrevista S).
Muitos, herdaram o negcio e tendem apenas a replicar o modelo de seus pais.
(Entrevista S). Nos somos dos bastidores, no gostamos de aparecer, somos uma
classe bastante desunida (Entrevista S).
95

So resistentes s mudanas e tendem a retardar ao mximo as inovaes
de investimentos, que incluam qualquer forma de gasto. Suas realizaes esto no
concreto, no fsico; deixando que toda a operao logstica, administrativa e
comercial fique por conta de delegao a terceiros.
Entretanto, os hoteleiros da nova gerao, os sucessores, esto
apresentando uma nova caracterstica: alm de construtor, a de gestor
(administrador) do negcio.
As decises de investimentos, e quaisquer outras decises dos gerentes so
sempre reportadas ao seu superior, porm, em alguns casos, mais para o prprio
conhecimento do que para aprovao, j que a maioria dos gerentes detm de
autonomia delegada por estes, motivo que justificou sua no participao pessoal no
Unihotis.
5.2.6.1 Perfil do Hoteleiro
A participao dos gerentes, por delegao dos hoteleiros, foi constatada
pelas declaraes:
O gerente anterior que participou desde o incio e, em 2006, quando
eu entrei aqui ele me passou, olha ns participamos de um projeto
assim que visa a promoo dos hotis associados, visa treinamento,
certificaes em algumas reas, tipo alimentos seguros. (Entrevista
R).
Um ponto que eu acho que deveria ter sido abordado era a
participao do proprietrio e no dos gerentes, que muita coisa tinha
que tomar a deciso naquele momento, claro, que por questes
financeiras ele no poderia (Entrevista F).
O foco da estratgia do Unihotis estava voltado para os proprietrios dos
hotis, por muitas vezes exigir a tomada de decises rpidas e emergentes, para
solucionar ou viabilizar uma ao. A falta de participao do responsvel por tais
tomadas de deciso, principalmente ao se tratar de recursos financeiros, dificultava o
processo e podia muitas vezes vir a atrasar tais aes. Alguns participantes se
demonstraram descontentes com essa falta de participao, que acabava
influenciando, de maneira negativa, nos processos.
96

As entrevistas evidenciaram dois motivos que justificaram a no participao
de alguns hoteleiros nas atividades do Unihotis: pela confiana no desempenho do
gerente em melhor verbalizao dentro do grupo e, principalmente, em funo da
falta de tempo para participao, das reunies semanais da rede, deixando ao
proprietrio a opo de delegar ao seu gerente, total autonomia para represent-lo
de maneira sustentvel.
No meu caso na poca eu gerenciava s um hotel, porm eu tinha,
como que eu posso dizer, autonomia para estar fazendo ou
desfazendo, claro, que eu me reportava ao diretor (...) (Entrevista
L).
5.2.7 Significado 7: A concepo do Sebrae e o entendimento dos hoteleiros
A adeso ao programa Unihotis, tem diferentes concepes para o Sebrae e
em particular para os hoteleiros. O primeiro tem interesse na melhoria da hotelaria
de Foz do Iguau pela da qualificao dos hoteleiros mediante capacitaes,
enquanto o segundo visa se beneficiar das estratgias oferecidas pela rede, sendo
estas:
Capacitao dos colaboradores;
Obteno de certificaes (PAS, PGRS, PEE);
Conhecimento por meio de trocas de informaes entre hoteleiros e
parceiros;
Visitas tcnicas FAMTUR, Congressos;
Divulgao conjunta: caravanas tipo Road Show, participaes em feiras;
Projetos arquitetnicos;
Compras conjuntas;
Vendas conjuntas.
97

Para o Sebrae, o Unihotis um projeto de desenvolvimento local, cuja ao
vai em direo a oferecer capacitaes aos empresrios na gesto administrativa do
negcio.
As entrevistas revelam que o Unihotis tinha um vis muito importante, que
possibilitou uma forma de capacitao coletiva, com elementos particulares de aes
direcionadas aos interesses do setor hoteleiro.
5.2.8 Significado 8: Aes de Marketing e esforos de divulgao
Nos documentos do programa Unihotis, consta como atividade prioritria a
elaborao de um plano de marketing.
A prpria governana identificou a necessidade de produzir um material
promocional da rede; desenvolvido e estreado na feira BNT (Bolsa de Negcios
Tursticos) nos dias 20 e 21 de maio de 2005. O material divulgava todos os hotis
participantes, e inclua um passaporte desenvolvido pelo grupo, que fornecia ao
turista informaes sobre as dirias dos hotis e os atrativos tursticos de Foz do
Iguau e regio (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Aps a feira, ficou pr-estabelecida a elaborao de uma pesquisa que
identificasse uma empresa que viesse a desenvolver um projeto de marketing
adequado para os hotis (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Uma nova logomarca foi estabelecida pelo grupo, visando no apenas
propiciar uma identidade, como defender a identidade corporativa da rede. O
material foi aprovado por todos participantes da rede Unihotis; as logomarcas foram
utilizadas a partir das feiras de 2005, e a nova identidade corporativa foi utilizada a
partir do ano de 2006 (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
Os materiais de divulgao, foram: folder institucional, Folders promocionais
sobre: Foz, Solar del Che e Misses, portal, DVD O DESTINO, e folder do
Passaporte Terra das Cataratas. A empresa Loumar Turismo, de Foz do Iguau, foi
escolhida pela governana para desenvolver um pacote para o Passaporte Terra das
Cataratas e promover a divulgao conjunta do Unihotis. Quatro passaportes foram
98

desenvolvidos e comercializados. Foram distribudos em todos os eventos em que o
Unihotis participou e nas recepes dos participantes da rede (SEBRAE/SIGEOR,
2008).
Na etapa da formulao do Passaporte Terra das Cataratas, foi realizada
parceria institucional e promocional com as empresas dos atrativos do destino
Iguau: Macuco Safri, Restaurante Porto Canoas, Eco-aventura, Cataratas do
Iguau S/A, Parque Nacional do Iguau e Parque Nacional de Puerto Iguaz.
(...) maior divulgao em feira, fanturs foi feito o planejamento estratgico
(...) (Entrevista F).
(...)ns chegamos at a ter uma material que informava l os que
participavam do Unihotis e a pessoa ia para feira, apresentava esse
material e representava o Unihotis. Indo para Foz do Iguau voc
tem essas opes de hotis, desde o mais econmico at ao mais
caro (Entrevista L).
As alianas estratgicas do Governo do Estado do Paran e o projeto
Caminhos Turstico Integrados ao Lago de Itaipu permitiram a viabilizao de
produo e distribuio de material promocional, tipo folder (SEBRAE/SIGEOR,
2008). Assim como das rotas A Rota Pantanal Iguassu, Solar del Che - ,Misses
foi apoiada pelo governo do Estado do Paran (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
5.2.9 Significado 9: Marketing como projeto de modernizao arquitetnico
No quesito projeto de modernizao arquitetnica, a rede Unihotis procurou
adaptar uma identidade corporativa, diagnosticando cada empresa e oferecendo
uma fachada condizente ao pblico-alvo. Uma empresa de marketing da cidade de
Toledo, Paran, foi apresentada em uma reunio do Unihotis e contratada para
realizar tal tarefa. O diagnstico serviu para elaborao dos projetos arquitetnicos,
na medida em que se identificava o pblico-alvo especfico de cada hotel, assim
como os elementos de marketing que viessem a esclarecer a tomada de deciso
arquitetnica.
Esta ao resultou a melhor exposio dos hotis a seus clientes,
especialmente pela fachada, que considerada pelos hoteleiros como o carto de
99

visita para a escolha de uma hotelaria.
Juntamente com esta ao de projeto de fachada, os hotis poderiam solicitar
um projeto arquitetnico de melhoria da infraestrutura.
5.2.10 Significado 10: Os diagnsticos e seus entendimentos
Previamente definidos como necessrios, diagnsticos foram elaborados
sobre um projeto de Inteligncia comercial que visava propor um plano de
desenvolvimento para aes homogneas do grupo. Apresentado governana e a
toda a rede, no dia 11 de novembro de 2005, foi submetido aprovao.
Aprovado pelo SEBRAE na pactuao de resultados em 2006 para o ano de
2007, o diagnostico tinha como propsito apresentar uma meta para cada
participante, tendo como foco a apresentao de resultados finalsticos, permitindo,
assim, uma melhor realizao das aes pelo programa Unihotis. Uma consultoria
especializada foi contratada para elaborao do mesmo e identificou o seguinte
quadro quanto aos aspectos da liderana; estratgias e planos; clientes e sociedade;
informaes e conhecimento; pessoas; processos; resultados obtidos pela
organizao; tecnologia de gesto; finanas e contabilidade; logstica de aquisio;
produo; logstica de distribuio e marketing e vendas.
Quadro 11 Diagnstico do Unihotis no ano de 2006
Desenvolvimento dos Meios de Hospedagem de Foz do Iguau
D
e
s
e
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p
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n
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G
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e
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UNIHOTIS
Desempenho
Percentual
G
e
s
t

o

Liderana 49,17%
Estratgias e Planos 4,68%
Clientes e Sociedade 36,11%
Informaes eConhecimento 31,50%
100

Pessoas 36,41%
Processos 41,55%
Resultados da Organizao 27,93%
Tecnologias de Gesto 34,29%
Finanas e Contabilidade 47,46%
O
p
e
r
a

e
s

Logstica de Aquisio 49,11%
Produo 43,10%
Logstica de Distribuio 47,82%
Marketing e Vendas 39,18%
Desempenho Gerencial Ponderado 33,73%
Fonte: Sebrae, 2007 Consultoria Yonara Medeiros.

A Liderana 49,17% foi o aspecto em que maior se identificou
necessidade, fato decorrente da grande dificuldade de os empresrios
estabelecerem uma estrutura gerencial adequada, que considere a modernizao
das tcnicas de gesto, ao mesmo tempo em que apresente uma preocupao em
profissionalizar a empresa. O baixo nmero de funcionrios nas empresas evidencia
o acmulo de funes dos proprietrios, principalmente para cargos administrativos,
desconsiderando a grande importncia do ato de delegar, seja em funo do baixo
nvel de confiana ou pela prpria qualificao da equipe.
De maneira muito evidente, apresentou-se um baixo ndice de necessidade
de Estratgias e Planejamentos 4,68% , isso porque a maioria das empresas
confia na utilizao do instinto e das necessidades pontuais ou emergentes para o
gerenciamento de suas aes, contentando-se com um planejamento simplificado
apenas dos investimentos pretendidos. Assim, desconsiderada a formatao de
processos, usando como garantia o conhecimento que os mesmos alegam possuir
do ramo do negcio, tendo as experincias passadas como base para tomada de
decises.
101

Quanto a Clientes e Sociedade 36,11% , a maioria dos casos evidencia a
necessidade de uma definio clara do pblico-alvo de cada empresa, assim como
um programa de relacionamento e fidelizao e satisfao dos clientes, procurando
utilizar de meios confiveis que possam influenciar na tomada de decises e no
estabelecimento de metas que proporcionem melhores resultados.
Informaes e Conhecimento 31,50% tambm se evidenciaram em certa
necessidade. Ainda que grande maioria das empresas possua um sistema
especfico de gesto hoteleira, que na viso destas supre as necessidades
operacionais, seus processos administrativos so em geral pouco explorados ou
limitados. Essa escassez de informaes pode interferir na capacidade de definio
dos custos e do preo de venda, influenciando negativamente na lucratividade
necessria para promover a rentabilidade dos negcios.
O quesito Pessoas 36,41% apresenta ndice significativo quanto
necessidade. Ainda que se evidencie a existncia de um timo ambiente de trabalho
e o contato entre os gestores e suas equipes, em 80% dos hotis no foram
encontrados planos de carreira ou de incentivo. A remunerao conforme o salrio
base da categoria, e em muitas empresas foram constatadas gratificaes no
regularizadas. Salvos pelo selo PAS (PROGRAMA DE ALIMENTOS SEGUROS),
alguns hotis realizam um programa de desenvolvimento humano no que diz
respeito mudana cultural, indispensvel para dar sustentabilidade ao selo. Fora
isso, no foram identificados programas de capacitao prprios, quadro esse que
foi suprimido temporariamente pela participao dos treinamentos do Unihotis.
Quanto ao aspecto de Processos 41,55% , apesar de em alguns casos os
processos comerciais serem inexistentes ou muito carentes, os operacionais so
bem definidos. J os administrativos limitam-se basicamente s finanas. Como o
empresrio responsvel por quase todas as ativiadades ao mesmo tempo, ele
detm todas as informaes, o que dificulta a anlise de resultados, tanto pelo
volume de informaes, quanto pela falta de preparo gerencial.
Apesar de ter se apresentado em ndice moderado os Resultados da
Organizao 27,93% , as empresas ainda no dispem de um instrumento que
indique sua situao atual ou mesmo estabelea metas. Ainda que as mesmas
possuam em sua maioria um sistema operacional, os hotis no dispem de uma
sistemtica que possibilite a apurao de resultados, seja quanto satisfao dos
102

clientes, participao no mercado ou sobre o desempenho das pessoas, a no ser
quanto aos resultados financeiros, desconsiderando a importncia que o
esclarecimento desse aspecto pode exercer na tomada de decises.
As necessidades de Tecnologia e Gesto 34,29% tambm se apresentam
em nvel moderado. A participao no projeto Unihotis permitiu s empresas
melhorar sua gesto, adquirindo e implantando tecnologias, como o PAS, Eficincia
Energtica, PGRS (PLOGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESDUOS SLIDOS),
consultorias especializadas em marketing e finanas (embora nem todas tenham
participado dessas aes).
J a questo de Finanas e Contabilidade 47,46% apresenta um maior
ndice de necessidade, pois, mesmo que a maioria das empresas possua uma boa
capacidade de controles contas a pagar, contas a receber, controle bancrio e
pagamento de fornecedores, entre outros , quase nenhuma sabe apurar
corretamente seus custos, formular e praticar o preo de venda de maneira
adequada.
Quase a metade das empresas tambm retratou a necessidade do Uso e
Desenvolvimento de Tecnologias 43,01% , porm a maioria das empresas do
ramo somente investe nesse recurso quando impulsionada por alguma necessidade
emergente, e ainda por cima se volta para tecnologias muito tradicionais e comuns
do segmento hoteleiro, salvo poucas excees.
Quanto Logstica de Aquisies 49,11% , ainda que se apresente em
grande necessidade, quase 50% dos hotis j possuem o selo PAS, que exige o
estabelecimento de normas e procedimentos adequados, como avaliar a qualidade e
o desenvolvimento dos fornecedores. Assim, rotinas so estabelecidas para o
recebimento, estocagem e manipulao dos insumos dentro do hotel. As empresas
que ainda no possuem o selo tambm realizam a aquisio de maneira organizada,
em que os prprios empresrios efetuam as compras ou contam com uma pessoa
capacitada.
O aspecto de Produo 43,11% apresentou um alto ndice de
necessidade. Poucos hotis apresentam rotinas formalmente estabelecidas ou um
programa de manuteno; na maioria, os colaboradores do setor realizam as tarefas
conforme a necessidade de reparos, salvo nos casos de modo preventivo.
Entretanto, mesmo que a pesquisa no tenha identificado controles de qualidade
103

para avaliar a obsolescncia dos equipamentos, a maioria dos hotis encontra-se
em condies adequadas em um nvel de 5S (descarte, organizao, higiene,
limpeza e ordem).
Um dos ndices mais altos apresentados foi da Logstica e Distribuio
47,82% , isso porque a maioria dos pontos de venda dos servios hoteleiros
terceirizada por intermdio de agncias de turismo ou mesmo pela internet, por meio
de web sites. Cada hotel procura adequar seu pblico-alvo de acordo com o perfil de
sua localizao, procurando, assim, dar mais consistncia aos objetivos do negcio.
Porm, somente em casos raros os hotis procuram adotar alternativas e melhorias,
a fim de evitar que se prejudique a prestao dos servios ou desaponte as
expectativas dos clientes.
Marketing e Vendas 39,11% tambm se apresentou com um ndice
relevante. Embora todos os vinte e um hotis participantes tenham sido visitados e
recebido um plano de marketing simples e de fcil aplicao pelo projeto Unihotis,
os gestores alegam no ter se deparado com nenhuma novidade e poucos se
encontram em processo de implementao do plano, seja por limitaes financeiras
ou pela falta de prioridade para o setor.
No geral, esse diagnstico serviu como um instrumento influenciador do
SEBRAE, para identificar necessidades e para legitimar o processo de proposio
das aes do programa Unihotis.
Analisar todos esses aspectos expostos inicialmente pelo grfico e
individualmente discriminados, pode tambm servir como embasamento para uma
melhoria contnua nos processos do setor hoteleiro de Foz do Iguau. Ainda que se
evidenciem diversas melhorias oriundas dos processos da rede Unihotis, as
atividades cotidianas que compem o strategizing de cada organizao devem
permanecer em fase de desenvolvimento continuo, para que a empresa no se
encontre ultrapassada quando comparada s influncias do mbito global.
Acima de tudo, a anlise deste diagnstico contribuiu para legitimar o
processo de formao do Unihotis, evidenciando as necessidades e permitindo que
se fossem propostas aes de melhoria. Os dilogos entre consultores, hoteleiros e
seus gestores tambm permitiram um melhor desenvolvimento do programa, o qual
procurou constantemente revertem todas as dificuldades.
104

No relatrio apresentado pela consultoria, na aplicao dos diagnsticos para
o programa Unihotis, realizado no perodo de dezembro de 2006 a fevereiro de
2007, quando vinte e um hotis candidatos a rede foram visitados constava:
A maioria das empresas trabalha em regime familiar, onde o
proprietrio o administrador do negcio e participa do processo
operacional e os familiares normalmente trabalham nas funes de
controle e administrao do negcio. As empresas, em sua maioria,
esto no mercado h mais de uma dcada e originaram-se do
ambiente favorvel de ascenso do turismo em Foz do Iguau, tendo
adquirido conhecimento com a prtica tanto no que diz respeito ao
turismo quanto administrao do negcio. Hoje o pblico atendido
pelo grupo : 7% Regional 18% Estadual, 47% Nacional, 28%
internacional (SEBRAE, 2007) .
Deste diagnstico foram identificados os indicadores iniciais para a
adoo da estratgia do Unihotis, estes serviram para descrever a
orientao da governana para justificar as tomadas de decises em
propor aes de direcionamento da rede Unihotis (Sebrae, 2007).
A rede Unihotis tambm realizou pesquisas voltadas para a auto-avaliao,
em que a governana definiu previamente os indicadores de pesquisa, para que a
equipe de estratgia e diretrizes SEBRAE Paran pudesse contratar a empresa
Diferencial Pesquisa para realizar esta auto-avaliao. A pesquisa iniciou em 23 de
maio de 2005, e posteriormente, publicou seus resultados para a rede. Uma nova
pesquisa foi realizada em janeiro de 2006 e outra em maro de 2007, ambas
confirmando uma evoluo na gesto dos participantes da rede Unihotis
(SEBRAE/SIGEOR, 2008).
5.2.11 Significado 11: Crdito e financiamento
Os diagnsticos revelaram a necessidade de financiamento para a
modernizao arquitetnica, incremento dos utenslios, enxoval e capacitao de
pessoal. A rede proporcionou aos seus participantes fontes de financiamento
utilizando a identificao da linha de crdito junto ao Banco do Brasil para o setor de
turismo. Foi realizado, no ms de junho de 2005, palestra de esclarecimento
oferecendo crdito e dicas para acesso ao crdito. Em 19 de agosto, o Banco do
Brasil realizou nova palestra, juntamente com SICOOB (Sistema de Cooperativa de
Crdito do Brasil) de Foz. Alguns hotis realizaram contratos de crdito junto aos
bancos, o que ajudou a atingir os objetivos proposto no projeto, referentes ao
105

aumento da taxa de ocupao, pela perspectiva da melhora do ambiente estrutural e
das capacitaes (SEBRAE/SIGEOR, 2008).
5.3 TRAJETRIA DE CONSTRUO DO UNIHOTIS SUAS INFLUNCIAS E
SEUS ATORES
Uma das questes deste estudo refere-se ao carter diacrnico do processo
de construo do significado da estratgia do Unihotis, ou seja, pretende identificar
qual foi a trajetria de construo desta estratgia e a participao de atores
especficos no fortalecimento da ideia, entre outras questes.
A trajetria da construo do Unihotis representou uma grande estratgia
realizada pelo Sebrae e, ainda assim, muitos hotis no aderiram ao programa, seja
por acreditarem que no possuam a necessidade de melhorias, de capacitaes ou
de estrutura, seja pela falta de tempo para dispor em reunies.
(...) eu ouvi comentrios de empresrio que meu hotel t bom do jeito
que t, t ganhando dinheiro, no preciso melhorar nada, isso eu ouvi
de empresrios dono de hotel aqui em Foz, por que que eu vou
participar disso a ? Meu hotel t bem,no preciso melhorar.
(Entrevista F).
(...) ento um pouco de vaidade de outras empresas de outros hotis
que no participaram, eu acho que perderam uma grande
oportunidade, um pouco de vaidade das pessoas que estavam l s
porque era um projeto benfico (Entrevista G).
Outros no participaram do Unihotis alegando questes de dificuldade
financeira.
Tinha mensalidade, tinha carn todo mundo pagava boleto bancrio
e caa numa conta do Unihotis que era guardado esse dinheiro. Eu
vejo muito por este lado porque o empresrio tinha que tirar dinheiro
do bolso. A partir do momento que o Sebrae saiu, teve que tirar mais
dinheiro do bolso. Alguns estavam meio desacreditados que no
participava de todas as aes, no via resultado, ah! Eu no estou
vendo resultado (Entrevista F).
Alguns hotis ainda aderiram ao Unihotis, mas no meio do projeto acabaram
se retirando, por falta de compreenso e no participao da essncia do projeto
(Entrevista R). Manter as empresas participantes, era uma das grandes dificuldades
do programa, j que muitas entravam com propsitos especficos e retiravam-se da
rede assim que recebiam suas certificaes.
106

Figura 2 Trajetria do Strategizing do Unihotis


Fonte: Elaborado pelo Autor, 2010.
De outro lado, os hotis que aderiram e acompanharam o programa,
puderam obter diversos benefcios.
(...) foi a implantao do PAS, uma das primeiras ideias que eles trouxeram
(Entrevista L)
107

(...) Depois que viram que estava andado entraram outros, lembro
que tem gente que entrou s por causa do gerenciamento de
resduos slidos porque a prefeitura aumentou a fiscalizao. O PAS
na poca custava R$2.500,00. O pessoal pensa no agora no pensa
no longo prazo (...) (Entrevista F).
Algumas adeses, foram fruto de necessidade no campo da reduo de
despesas com energia eltrica.
(...) ento vamos oferecer treinamento, eficincia energtica,
programa PAS, que um programa voltado para alimentao segura,
era um programa que o Sebrae tinha tambm, na poca tambm
tinha a questo do lixo, programa de gesto de resduos slidos que
tambm os hotis precisavam ento foram vrios programas
(Entrevista F).
Ento um negcio importante que ns conseguimos pro grupo
atravs do Sebrae foi uma consulta de um engenheiro dentro da sua
empresa para analisar como estava o seu consumo de energia
eltrica. Ento foi feito um projeto de todos os hotis que estava
participando, foi feito uma consultoria no consumo de energia eltrica
onde poderia melhorar, onde estava tendo o maior gasto de energia
ento foram aes que eram importantes dentro na hotelaria
(Entrevista L).
No geral, o programa Unihotis procurou atrair uma grande rede de
associados dispondo que benefcios e subsdios que pudessem realizar aes que,
ainda que muito necessrias, no poderiam ou muitas vezes nem seriam cogitadas
se no fosse pelo intermdio e motivao da rede Unihotis, tudo isso em prol da
qualidade hoteleira de Foz do Iguau.
O Sebrae foi indispensvel como idealizador e condutor do projeto,
participando, coordenando, dando o apoio e construindo alianas estratgicas
importantes, motivo maior pelo qual levaram as organizaes a participar da rede
Unihotis.
As trocas de experincias e uma maior integrao entre os hoteleiros, foram
um dos principais motivos do aumento de interesse e da prpria disponibilidade dos
mesmos em participar ativamente do Unihotis. Tais trocas de experincias
demonstram como a estratgia da prtica acontece.
As instituies parceiras como a ACIFI tambm provocavam em seus
associados a aderirem ao programa Unihotis.
108

Matrias de divulgao, assim como sua participao em feiras, procuravam
atrair demais empresas rede cooperada, contando tambm com a influncia dos
discursos de seus representantes institucionais.
A consultoria de marketing, que visava identificar o pblico-alvo de cada
empresa, e propor aes de atendimento aos clientes, foi fato que aliado aos
investimentos em projetos arquitetnicos, serviu como grande atrativo, levando a
muitos hotis o interesse pela estratgia da rede e uma futura adeso ao programa
Unihotis. Consultoria de marketing para cada um dos hotis, teve consultores na
rea de design, arquitetos para melhoria dos seus estabelecimentos (Entrevista D).
Como exemplo de aes que influenciaram e incentivaram a adeso rede, est a
publicao em jornal de circulao local de uma matria jornalstica intitulada:
Hotis faro reciclagem para aumentar ocupao,.publicada logo no incio da
formao em 30 de maro de 2005, na pactuao do acordo entre os participantes
do Unihotis (Disponvel em: <http:/www.h2foz.com.br>. Acessado em 15 de maio
de 2009).
A reportagem foi realizada com o hoteleiro Carlos Antnio da Silva, do hotel
Rafain Centro, em que afirma:
Entendemos que a hotelaria de Foz do Iguau precisa passar por
uma reciclagem. Essa a nica forma de fazer com que as empresas
estejam dentro do contexto do turismo atual e que ser realizada
mediante diagnstico dos pequenos estabelecimentos da cidade
(Entrevista Carlos, 2005).
Em cerimnia realizada no auditrio da ACIFI, Silva declarou que o sentido da
rede estava em qualificar dos profissionais e gestores, mediante a integrao dos
hoteleiros para obter aumento do nmero de ocupao. Enfatizou tambm, que o
programa seria coordenado pelo Sebrae Paran e que envolvia uma srie de
entidades ligadas ao segmento.
A rede tinha por objetivo ser economicamente atrativa aos hoteleiros, visando
compreender suas necessidades de aumento em sua taxa de ocupao e propondo
uma ao objetiva para justificar a sua adeso rede. Qual o hoteleiro no
desejaria aumentar a sua taxa de ocupao, isto est no DNA do hoteleiro (Silva,
2005).
109

Outro item importante da rede Unihotis, estava em promover um melhor
acesso a mercado, seja para o novo mercado, seja em novas formas de atuar dentro
do mesmo mercado (Entrevista A). (...) acesso ao mercado para compras e vendas
conjuntas (Entrevista T). Pela perspectiva do Sebrae, propor uma metodologia para
compras conjuntas permitiria maior competitividade do setor, assim como as vendas
conjuntas, que vieram a atuar por meio de vendas online, via site, tudo pr-definido
por sua governana.
Durante o programa, ainda foram realizados Famturs, feiras, e outras aes
de divulgao, que promoveram os hotis de forma indireta, promoes que, por fim,
puderam ser medidas como indicadores de aumento de ocupao e de faturamento
por parte dos integrantes do Unihotis, durante o perodo de ingresso na rede.
Um participante em exposio de feira angariou um grupo de Argentinos
para o Hotel (Entrevista F).
Toda estratgia tem atores na concretizao do movimento do Unihotis. A
estratgia de promover a escolha de uma gesto por meio de uma governana
revela uma estratgia de facilitar o dilogo entre os participantes e prope uma
forma simples de influenciar a rede por meio de deliberao da governana. As
escolhas da governana so expresses de suas intenes.
Quando as instituies oferecem recursos financeiros e apoio de estrutura,
pessoal, metodologia, trabalho associativista, ou mesmo por meio de consultoria e
capacitao, revelam suas influncias sobre os rumos da rede.
As escolhas desta ou daquela capacitao, ou o tipo de consultoria tcnica,
declaram suas intenes de obter de fato, um aumento na taxa de ocupao dos
hotis e do faturamento de seus integrantes. Quando o Sebrae, prope
modernizao do hotel, via projeto arquitetnico, ou ainda nas aes de melhoria de
seus custos, via central de negcio, podendo ser de compras ou de vendas,
confirma suas intenes ao mesmo tempo em que oferece meios de obteno de
crdito, o que influenciou os hoteleiros. As visitas tcnicas proporcionam, uma
influncia pela troca de experincias. Isto, porm, no reconhecido da mesma
110

forma pelos hoteleiros, e visto muitas vezes apenas como uma obrigao da
sociedade para com aqueles que geram empregos e renda.
O diagnstico serviu de instrumento de influncia do Sebrae, para identificar
necessidades e para legitimar o processo de proposio das aes do programa
Unihotis.
Assim como, a nova proposta do Sebrae, em aderir o projeto Caminhos
Integrados ao Lago de Itaipu, como continuidade ao programa Unihotis, denota
uma estratgia deliberada em direcionar a continuidade do Unihotis junto s
estratgias do Caminhos Integrados ao Lago de Itaipu, projeto que possibilitou uma
ampliao da rede Unihotis a mais municpios e a outros parceiros
( SEBRAE/SIGEOR, 2008).
E, assim foi como aconteceu o strategizing da formao do Unihotis.

111

6 CONCLUSO
Apresentado como objetivo geral do trabalho o estudo a rede Unihotis,
procurando compreender as relaes dos hoteleiros e instituies aliadas envolvidas
no strategizing; que a pesquisa buscou entender o processo de tomadas de deciso
com a prtica da estratgia. Pode-se perceber o strategizing do Unihotis, como
uma estratgia de mltiplos significados, que podem ser aplicados de maneira
isolada ou combinada com outros significados.
O foco do projeto Unihotis estava voltado para empresas de mdio e
pequeno porte, que so em sua maioria, empresas familiares, que compartilham de
uma gesto com as mesmas dificuldades de profissionalizao e respectivas
limitaes, tpicas de uma empresa familiar.
O trabalho pde evidenciar, pelo diagnstico e entrevistas com os hoteleiros,
que, frente vontade dos mesmos de aderirem ao associativismo, est o
distanciamento entre estes; devido grande competitividade, gerada em funo dos
ciclos econmicos, quando as tarifas so disputadas por centavos.
Porm, a possibilidade de obter vantagens por meio do programa oferecido
pelo Unihotis incluindo a reduo de custos e a ampliao de mercados e clientes
permitiu que muitos hotis viessem a cooperar entre si. E, em meio a essa
cooperao obtida pelo programa, foi possvel realizar aes associativas, na
realizao de capacitaes, na participao para certificaes e para aes de
vendas e at mesmo no desenvolvimento de materiais de divulgao.
Assim, o Unihotis pode ser caracterizado pela unio de interesses, em que
as organizaes cooperadas contam com uma central de informaes e vendas
para seus produtos e servios, de maneira conjunta; obtendo com instrumento de
conduo e sustentabilidade, o apoio das instituies parceiras e a coordenao do
Sebrae.
A partir do Unihotis, a maioria das empresas pde realizar uma estratgia de
comercializao de seus produtos e servios, atravs da divulgao por folder em
112

feiras e pela internet. As empresas tambm adquiriram por intermdio do programa,
diversas certificaes; desenvolvendo habilidades voltadas para a conquista do
mercado, melhorando a qualificaes dos colaboradores e gerando uma ampla
gesto do conhecimento, devido grande troca de experincias.
O Unihotis pde proporcionar uma forma de reao por parte da empresa
quando dificuldade de encontrar qualificaes de mo-de-obra, considerando a
realidade dos hotis que lidam com uma grande dificuldade em manter pessoal;
mesmo que adotem uma postura voltada a profissionalizao, o que torna o ndice
de turn over significativo e preocupante. Dessa maneira, a rede pode atravs de
seus programas motivar e capacitar melhor tanto o novo, quanto antigo funcionrio,
de maneira constante, como tem se demonstrado necessrio.
A rede tambm possibilitou uma reduo de custos, como resultado de ao
de suas alianas estratgicas, por proporcionar negociaes conjuntas. Tais
alianas ainda possibilitaram uma ampliao dos objetivos do destino Iguau.
No entanto, muitas das aes de investimento propostas por micro e
pequenas empresas envolvidas na rede, tiveram como principal fator restritivo, a
escassez de recursos e a logstica precria; fatores que comprometem as
negociaes e podem ocasionar a perda de competitividade.
Para todos os participantes entrevistados, o compartilhamento de informaes
foi o resultado mais positivo obtido a partir do Unihotis; caracterizado pelos
mesmos como uma troca de experincias que possibilitou crescimento e possveis
solues. Em segundo plano, outros benefcios tambm so considerados pelos
mesmos, incluindo o compartilhamento de espaos para divulgao, impresso de
material de divulgao, programas e palestras de qualificaes.
Partindo do princpio de que a unio de esforos, seja para a promoo ou a
prpria comercializao, pode permitir uma maior competitividade s empresas e um
maior acesso mercados interno e externo, que a prtica corrente entre micro e
pequenas empresas, de compartilhar e somar recursos financeiros, pode atuar com
que estas venham a atuar de maneira ampla, procurando ambos os mercados.
113

Qualquer que seja o ramo do hotel, suas organizaes interna e externa,
depende do conhecimento e do entendimento de todos os mecanismos que
fomentem as melhores prticas de integrao e interao, assim como as maneiras
de estimular as suas capacitaes, estratgias estas que acabam por tornar as
empresas mais competitivas no mercado. A rede Unihotis pde levar essa
conscincia para o ambiente hoteleiro de Foz do Iguau, informatizando, unindo e
qualificando-o, como era seu objetivo inicial. Ainda que, hoje, a rede tenha tomado
outra forma de atuao, suas aes tm independente continuidade em cada um de
seus cooperados.
Pode-se concluir que a rede, que tinha por objetivo ser economicamente
atrativa aos hoteleiros, visando compreender suas necessidades de aumento das
taxas de ocupao, props, pela cooperao, uma ao objetiva que melhorasse as
condies competitivas de todo o ambiente turstico de Foz do Iguau, assim como a
promoo de um melhor acesso a mercado, seja para o novo mercado ou em novas
formas de atuar dentro do mesmo.
Como resultados, a maioria dos entrevistados afirma ter atingido os objetivos
iniciais propostos pela rede e, atravs da mesma, ter melhorado significativamente
sua estrutura, gesto, organizao e competitividade local.
Ainda assim, seria importante que novos estudos fossem realizados em
outros segmentos, com caractersticas diferentes, porm que permitam avaliar a
questo do strategizing. Seria recomendvel, tambm, realizar estudos de como os
estrategistas tomam suas decises.


114

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119

APNDICE INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS (ROTEIRO) DAS
ENTREVISTAS EM PROFUNDIDADE
Roteiro de entrevistas para os hoteleiros e/ou gestores, membros do conselho
deliberativo (governana) e demais participantes parceiros.
1. Como foi a histria de formao do Unihotis?
2. Quais foram s instituies parceiras ao Unihotis?
3. Quais os motivos de adeso ao Unihotis?
4. Quais os motivos de desistncia do Unihotis?
Cargo:
Nome:

Roteiro de entrevistas para o gestor do programa Unihotis.
1. Como foi a histria de formao do Unihotis?
2. Quais foram s instituies parceiras ao Unihotis?
3. Por que escolher o setor de Turismo para o desenvolvimento setorial?
4. Qual foi a metodologia utilizada para o programa Unihotis?
5. Quais os motivos de adeso ao Unihotis?
6. Quais os motivos de desistncia do Unihotis?
Cargo:
Nome:

120

ANEXOS
ANEXO 1 PROJETO DESENVOLVIMENTO DO SEGMENTO DOS HOTIS DE
FOZ DO IGUAU





121





122











123









124

ANEXO 2 ACORDO DE RESULTADOS
Principais aes da rede Unihotis
Aes Indicadores
1. Diagnstico
Descrio: Avaliar o desempenho nas dimenses de
empreendedorismo e gesto empresarial, bem
como a infraestrutura dos hotis.
Meta: Diagnstico por hotel integrante do projeto
Prazo: 8 de maro de 2005
Valor: R$ 900,00 SEBRAE/PR
2. Planejamento Estratgico Participativo
Descrio: Realizar planejamento estratgico
participativo com o pblico-alvo para definio das
aes a serem implantadas no projeto.
Meta: 1 planejamento estratgico elaborado
Prazo: 10 de maro de 2005
Valor: R$ 1.500,00 SEBRAE/PR
3. Reunies de articulao
Descrio: Realizar reunies peridicas de
articulao, acompanhamento e avaliao do
projeto junto ao pblico-alvo e parceiros.
Meta: 72 reunies
Prazo: maro de 2005 at dez 2007
Valor: R$ 6.600,00 SEBRAE/PR
4. Assessoria e Acompanhamento
Descrio: Assessoria e acompanhamento ao
grupo de empresrios dos hotis e parceiros,
monitorando as aes do projeto.
Meta: 2.580 horas em 3 anos
Prazo: maro de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 62.640,00 SEBRAE/PR
R$15.000,00 (Contrapartida no financeira)
5. Misses / Caravanas tcnicas
Descrio: Participao em feiras especficas do
setor, visando o desenvolvimento do empresrio e
proporcionar o aumento da rede de contatos.
Meta: 6 misses / caravans
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 23.000,00 SEBRAE/PR
6. FAMTUR
Descrio: Promover FAMTUR nos Caminhos do
Turismo Integrados ao Lago de Itaipu para os hotis
com objetivo de que os participantes conheam os
atrativos tursticos da regio.
Meta: 1 FAMTUR
Prazo: junho de 2005
Valor: R$ 6.000,00 SEBRAE/PR
7. Capacitao Gesto Empresarial
Descrio: Promover a Capacitao dos gestores
dos hotis por meio de cursos nas reas de
finanas, marketing, comportamento e atitudes.
Meta: 9 cursos, 3 por ano
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2005
Valor: R$ 6.795,00 SEBRAE/PR
R$ 9.900,00 Empresrios
125

Aes Indicadores
8. Consultoria Tecnolgica
Descrio: Programa Alimento Seguro PAS visa o
aumento da segurana no preparo de alimentos
prontos para consumo, reduzindo os surtos de
toxinfeces e Desenvolver o Programa de
Eficincia Energtica.
Meta: 12 empresa no PAS e 30 hotis com o
PEE, 1 treinamento para o setor de manuteno.
Prazo: dezembro de 2005
Valor: R$ 3.050,00 SEBRAE/PR
R$ 45.600,00 Empresrios
9. Plano de Marketing
Descrio: Disponibilizar consultoria e assessoria
para implantao de plano de Marketing aos hotis.
Meta: 420 horas em 3 anos
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 17.430,00 SEBRAE/PR
10. Material de divulgao
Descrio: Editorao e publicao de folhetos e
cartazes para divulgao do projeto.

Meta: Material editorado e publicado em 3 anos
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 15.000,00 SEBRAE/PR
R$ 15.000,00 Empresrios
11. Palestras Tcnicas
Descrio: Promover palestras tcnicas para
aprimoramento dos gestores e colaborados.
Meta: 9 palestras em 3 anos
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 3.105,00 SEBRAE/PR
12. Projeto de Modernizao
Descrio: Realizar projetos arquitetnicos de
melhoria da infraestrutura nas reas de decorao,
fachada e paisagismo nos hotis.
Meta: 15 projetos
Prazo: dezembro de 2005
Valor: R$ 22.500,00 SEBRAE/PR
R$ 22.500,00 Empresrios
13. Capacitao Empreendedora
Descrio: Promover a capacitao dos gestores
dos Hotis por meio do Wokshop EMPRETEC.
Meta: 1 Workshop
Prazo: setembro de 2005
Valor: R$23.000,00 SEBRAE/PR
R$ 9.240,00 Empresrios
R$ 3.000,00 Parceiros
14. Capacitao Tcnica
Descrio: Promover a capacitao dos
colaboradores dos Hotis por meio de cursos nas
reas de atendimento, qualidade, governana.
Meta: 9 cursos em 3 anos
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 9.900,00 Empresrios
R$ 9.000,00 SENAC
15. Integrao
Descrio: Promover seminrio com de integrao
com os hotis, com objetivo de troca de
experincias e integrao do grupo.
Meta: 1 seminrio
Prazo: abril de 2005
Valor: R$ 200,00 Empresrios
126

Aes Indicadores
16. Negociao Conjunta
Descrio: Formar grupo de empresrios dos hotis
para otimizar aes de diminuio de custos na
aquisio, compra compartilhada e demais
atividades voltadas a negociao conjunta.
Meta: 100% dos hotis negociando
conjuntamente.
Prazo: dezembro de 2007
Valor: R$ 30.000,00 ABIH Regional Oeste e
Sindhotis Foz (Contrapartida no financeira)
17. Pesquisa e Avaliao
Descrio: Elaborar pesquisa e avaliao dos
resultados intermedirios e finalsticos pactuados no
acordo de resultados.
Meta: 2 pesquisas ano (3 ANOS)
Prazo: abril de 2005 a dezembro de 2007
Valor: R$ 15.000,00 SEBRAE/PR
18. Fontes de Financiamento
Descrio: Identificar linhas de crdito para o
desenvolvimento dos hotis.
Meta: Palestra sobre crdito
Prazo: 11 de outubro de 2005

19. Gesto de pequenos meios de hospedagem
Descrio: Conhecimento sobre a gesto de
pequenos meios de hospedagem.
Meta: 1 planejamento estratgico elaborado
Prazo: 04 de outubro de 2005
Valor: R$ 105,00 SEBRAE/PR
20. PGRS Programa de gerenciamento de
resduos slidos
Descrio: identificar, separar e dar destino aos
resduos slidos produzidos nos meios de
hospedagem Unihotis pelo PGRS.
Meta: Capacitao e implantao para todos os
integrantes do programa
Prazo: 3 de abril de 2007
Valor: R$ 1.600,00 SEBRAE/PR
21. Rota Pantanal a Iguassu, Solar del Che, a
Misses
Descrio: Participar de roteiro turstico integrado
para divulgao e promoo do Unihotis.
Meta: 2 roads show
Prazo: 26 de abril de 2007
Valor: R$ 22.000,00 SEBRAE/PR
22. Portal Unihotis
Descrio: Criao do portal de comercializao dos
meios de hospedagem Unihotis.
Meta: 1 site
Prazo: 26 de abril de 2007
Valor: R$ 800,00 SEBRAE/PR
23. Material de divulgao
Descrio: Criao de material de divulgao
cultural, histrico da regio.
Meta: Folder para feiras
Prazo: 26 de abril de 2007
Valor: R$ 11.500,00 SEBRAE/PR
24. Passporte Terra das Cataratas
Descrio: Desenvolver Passaporte Terra das
Cataratas envolvendo os melhores atrativos e
opes gastronmicas da regio com o intuito de
oferecer aos turistas estas opes acopladas com
dirias do hotel.
Meta: Operacionalizar a divulgao por meio de
folder sobre o Passporte Terra das Cataratas
Prazo: 26 de abril de 2007
Valor: R$ 7.700,00 SEBRAE/PR
127

ANEXO 3 CARTA DE APRESENTAO

128

ANEXO 4 PASSAPORTE TERRA DAS CATARATAS - UNIHOTIS





129





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