Conceito de Estratgia

rimos este livro emseu ponto de enfoque: estrat-

gia. A primeira seo chama-se "Estratgia", o pri-
captulo, "O Conceito deEstratgia". Captulos pos-
~:.J:1~nesta seo descrevem o papel do gerente geral
estrategista eabordam os processos pelos quais as
zrgias se desenvolvem apartir de trs perspectivas:
- - ao deliberada, anlise sistemtica e formao
gente. Porm, neste captulo inicial, consideramos o
ceito central- aestratgia emsi.
O que estratgia? No existe uma nica definio
~almente aceita. Alguns autores egerentes usam o
..,demaneira diferente; por exemplo, alguns incluem
tzs eobjetivos como parte daestratgia, enquanto ou-
s :::uemuma firme distino entre eles. Nossa inten-
;;: incluir as leituras que vm a seguir, no a de
ver qualquer ponto de vista sobre estratgia, mas
__gerir um nmero delas que seja til. Como ser
':=--~iadoatravs deste livro, nosso desejo no o de
es::=:2I perspectivas, mas sim o de ampli-Ias ao tentar
esz.zrecer questes. Ao seguir essas leituras, sertil pen-
- oreo significado da estratgia, tentar compreender
"'- pessoas tmusado otermo everificar, posterior-
-~secertas definies seaplicam melhor adetermi-
extos.
_- veitamos aoportunidade para incluir, neste pri-
tulo leituras de nossa autoria, as quais mar-
. o que vemaseguir eproporcionam uma indi-
o sopensamento. Como vocver, nossos pon-
-~~is so similares, mas certamente no so idnti-
G
G
G
H l
T20 O PROCESSO DA ESTRATGIA

cos; em alguns pontos, alis, divergimos do autor (por
exemplo, na palavra "ttica"). Mas, de modo geral, con-
sideramos que voc observar que esses pontos de vista
so complementares.
A primeira leitura, deJames Brian Quinn, daAmos
Tuck School daDartmouth College, proporcion umpa-
norama geral dos temas que surgiro ao longo desta obra.
Nesta leitura de seu livro Strategies for Change: Logical
Incrementalisni.Crcuu: d nfase especial aos usos mili-
tares do termo "estratgia" e aufere desse-domnio um
conjunto de"dimenses" essenciais, oucritrios, para es-
tratgias de sucesso. Para tanto, volta-se ao passado at
Felipe eAlexandre daMacednia para seuprincipal exem-
plo; proporciona tambm umbrevecaleidoscpio decomo
conceitos similares influenciaram, posteriormente, estra-
tegistas militares ediplomticos.
A discusso dos aspectos militares deestratgia deve
estar, certamente, entre as mais antigas literaturas cont-
nuas do mundo. Comefeito, as origens dapalavra "estra-
tgia" so ainda mais antigas do que essa experincia na
Macednia; remontam aos gregos, os quais Alexandre e
seupai derrotaram. Como Quinn observa eRoger Evered
comenta emoutro artigo:
I,
Strategos referia-se, inicialmente, aumpapel (um gene-
ral no comando deum exrcito). Posteriormente, passou
a significar "a arte do general", ou seja, as habilidades
psicolgicas ecomportamentais comasquais exercia seu
papel. Ao tempo dePricles (450 a.C.), passou asignifi-
car habilidades gerenciais (administrao, liderana, ora-
tria, poder). E, poca deAlexandre (330 a.C.), referia-
sehabilidade deempregar foras para sobrepujar aopo-
sio ecriar um sistema unificado de govemao global
(1980:3).
A segunda leitura, deH enry Mintzberg, professor de ad-
ministrao na Faculty of Management, da McGill Uni-
versity emMontreal eno INSEAD naFrana, serve para
inaugurar oconceito deestratgias para uma srie depon-
tos devista, algumas bem diferentes dos escritos tradici-
onais militares ou de negcios (mas sugeridos depassa-
gemno artigo de Quinn). Mintzberg enfoca as vrias de-
finies deestratgia- como plano (assim como demar-
cao emcolunas), padro, posio eperspectiva. O au-
tr usa as duas primeiras para nos transportar alm da
estratgia deliberada - alm do ponto devista tradicio-
nal dotermo - ideia deestratgia emergente. Isso apre-
senta a idia de que as estratgias podem ser formadas
emuma organizao sem serem conscientemente inten-
cionais, isto , sem seremformuladas. Isto pode parecer
contrrio a todo o ataque da literatura sobre estratgia,
mas oautor argumenta que muitas pessoas usam otermo
implicitamente desta maneira, mesmo que no o definis-
semdesta forma.
Aps a leitura desses artigos, esperamos que voe:'
esteja menos seguro sobre ouso dapalavra "estratgia" e
mais pronto aabraar o estudo do processo da estratgia
comuma perspectiva ampliada emente aberta. No exis-
temrespostas universalmente corretas neste campo (nr
mais do que emqualquer outro), mas existem orientaes
interessantes econstrutivas.
T LEITURA 1.1
ESTRATGIAS PARA MUDANA*
James Brian Quinn

Algumas Definies teis
Em virtude de as palavras estratgia, objetivos, met -
poltica eprogramas terem significados diferentes p _
vrias pessoas epara vrias culturas organizacionais, :.-
[procuro] usar certas definies consistentemente ... P
motivos de clareza - no de pedantismo - essas de
es esto assinaladas aseguir:
'I Estratgia opadro ouplano que integra asp
cipais metas. pqlticas eseqncia deaesd~ma o ~-
i1iZaao-errlumtodo coerent~iUma estratgia bern-f -
mulada.ajuda aordenar ealocar os recursos de urna
ganizao para umapostura singular evivel, combe
em suas competncias e deficincias internas 'i-elati\
mudanas no ambiente antecipadas eprovidncias c -
tingentes realizadas por oponentes inteligentes/ "
Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os re-
sultadospfisr ser alcanadOs~mas nOdizem com
~ cfisgids. Todas as organizaes tmme
mltiplas dentro de uma hierarquia complexa (Simo:..
1964); desde objetivos devalor, que expressam as amp -
premissas de valor no sentido das quais a empresa de";;
se movimentar; atravs de objetivos organizacionais ge-
rais, que estabelecem anatureza pretendida do empre -
dimento e as direes nas quais deve se movimentar -
at uma srie de objetivos menos permanentes que de-
nemmetas para cada unidade organizacional, suas su _-
nidades e, finalmente, todas as principais atividades dec-
tro de cada subunidade. As metas principais - as
afetam adireo eaviabilidade total da entidade -
chamadas metas estratgicas.
* Extrado do livro Strategiesfor Change: Logical Incrementalism, deJ
Brian Quinn (copyright Richard D. Irwin, Inc. 1980), Caps. 1e5,
duzido com autorizao do editor.

CAPTULO 1- O CONCEITO DE ESTRATGIA 21 T
Polticas so regras ou diretrizes que eXl're~am os
'imites dentro Gosguais aao deve ocorrer. Essas regras
_ e~, muitas vezes, tomar aforma de decises contin-
~ s para resolver conflitos entre objetivos especficos.
:J r exemplo: "No ultrapasse trs meses deinventrio de
aalqer.item semaprovao dadiretoria." Como os ob-
__ . ~os:queos-apiam, as polticas existem hierarquica-
eemtoda a extenso da organizao. Pclticas-im-
:;~tes - as que orientam adireo e apostura geral
.:2entidade ou que determinam sua viabilidade - so
. adaspolticas estratgicas.
Programas estabelecem aseqfncia passo-a-pas-
'::_f'_da.La.es necessrias ara gue voc atinja os rif!~i~
:: . objetivos~Ex12ressallLc.amD_mLO_bj.etiy.o.s ero alcan-
zados dentro dos limites estabelecidos pela poltica. As-
=~am queSrecursos estjam comprorrietfsParque
eatinja as metas eproporcionam o traado dinmico
:: ntra oqual oprogresso pode ser mensurado, Esses pro-
gramasdeporte que determinam oempuxo eaviabilida-
"e geral da entidade so chamados programas estratgi-
CI}!r.
-ecises estrat icas so a~las q,lledetermim
direo geral deumempr~eQqi!llynto ~, eml!ltil!!.--n-
lise, suaviabilidade J.~do previsvel.e.de imprevisvel,
':> "imcomo asmudanas desconhecidas ql~~P9ssa~gc~r-
eus ambientes lli~s}r:!].2Q!1:antes. Ajudam i-ntima-
ente aformar as verdadeiras metas do' empreendimen-
to. Ajudam adelinear os amplos limites dentro dos quais
aentidade opera. Ditam tanto osrecursos aos quais oem-
preendimento ter acesso para suas tarefas quanto osprin-
cipais padres nos quais esses recursos sero alocados. E
determinam a eficincia do empreendimento - se seus
principais esforos esto na direo dada pelo potencial
de seus recursos - emcontraposio ao fato de as tare-
fasindividuais seremouno realizadas. Ombito das ope-
~. es aadministrao pela eficincia, juntamente com
cma mirade dedecises necessrias para manter arotina
-:-:riaeos servios da empresa.
~ .."-"'L.:ITGIAS VERSUS TTICAS
< ::. :. : '~-;;::E:i~' gi as, normalmente, existem emvrios nveis em
~:-"'--_~=- __organizao. Por exemplo, no governo existe o
.-- ~-_., mundial, economia domstica, departamento do
os militares, investimentos, suprimento mo-
'0, fiscalizao, operaes bancrias, desenvolvimen-
toregional eestratgia dereemprego local- tudo relaci-
onado entre si demaneira umtanto hierrquica, mas cada
qual com seus ditames prprios. Da mesma forma, as
empresas tminmeras estratgias, desde onvel dedire-
toria at os nveis departamentais entre divises. No en-
tanto, seasestratgias existem emtodos esses nveis, qual
adiferena entre estratgias etticas? Muitas vezes, a
diferena bsica reside naescala deao ou naperspecti-
va do lder. O que aparenta ser "ttica" para o executivo
principal (ou general) pode ser "estratgia" para odiretor
de marketing (ou tenente), se isso determina, emltima
anlise, o sucesso ou a viabilidade de sua organizao.
Emumsentido mais preciso, astticas podem ocorrer em
qualquer um- dos nveis. so de-curl dur,aapta-
veis, realinhamentos interativos de ao -ue as foras
opostas usam par'!.,atingir objetivos limitads-aps-seu-
contato inicial.Aesuatgiade euma asecaril'" uapara
ordenar essas adaptaes no senueJode ro sitos conce-
bidos mqjs-~pL~s.
Uma estratgia genuna sempre necessria quan-
do as aes empotencial ourespostas de oponentes inte-
ligentes possam afetar seriamente o resultado desejado
do esforo - independentemente do nvel organizacio-
nal do esforo no empreendimento total. Esta condio
quase sempre est relacionada aprovidncias importan-
tes tomadas no nvel mais elevado de organizaes com-
petitivas. Entretanto, alguns tericos assinalam rapidamen-
te que algumas providncias tomadas pela cpula - por
exemplo, enviar uma frota depaz Atlntico afora - sim-
plesmente requerem planos y programas coordenadamente
elaborados (VonNeumann eMorgensten, 1944; Shubik,
1975; McDonald, 1950). Todo umnovo conjunto decon-
ceitos, uma verdadeira estratgia, sefaz necessrio seal-
gumas pessoas ou pases decidirem se opor aos propsi-
tos da frota. E so esses conceitos que, emgrande parte,
distinguem aformulao estratgica doplanejamento pro-
gramtico mais simples.
Estratgias podem ser encaradas como afirmaes
a priori para orientar providncias ou resultados aposte-
riori de um comportamento decisrio real. Na maioria
das organizaes complexas ... seria muito dificil encon-
trar uma afirmao completa a priori de uma estratgia
total que defato segu-ida. No obstante, aexistncia de
uma estratgia (ou mudana de estratgia) pode ser clara
para umobservador objetivo, embora ainda no seja apa-
rente para os executivos tomando as decises crticas.
preciso, portanto, observar opadro emergente real das
metas operantes, das polticas edos principais programas
do empreendimento para constatar oque estratgia ver-
dadeira (Mintzberg, 1972). Se ela for conscientemente
estabelecida deantemo ousefor simplesmente uma com-
preenso generalizada resultante deuma torrente dedeci-
ses, este padro se torna a estratgia real da organiza-
o. amudana neste padro - independentemente do
quedigam quaisquer documentos estratgicos formais -
T 22 O PROCESSO DA ESTRATGIA

que tanto analistas como tomadores de decises estrat-

gicas precisam levar em conta se desejam compreender
ou alterar apostura estratgica daorganizao ...

A Abordagem Clssica para aEstratgia
Estratgias diplomtico-militares existem desde os tem-
pos pr-histricos. Comefeito, uma das funes dos anti-
gos historiadores epoetas eraadecoletar aerudio acu-
mulada dessas bem-sucedidas emal sucedidas estratgi-
as de vida ou morte e convert-Ias em sabedoria e em
orientao para ofuturo. medida queassociedades cres-
ciam e os conflitos se tomavam mais complexos, gene-
rais, estadistas ecapites estudavam, codificavam etesta-
vamconceitos estratgicos essenciais atque umcoeren-
te corpo de princpios parece surgir. Estes foram destila-
dos, posteriormente, nas mximas deSanTzu (1963), Ma-
chiavelli (1950), Napoleo (1940), VonClausewitz (1986),
Foch (1970), Lenin (1927), H art (1954), Montgomery
(1958) ouMao Tse-Tung (1967). Entretanto, compoucas
excees - emgrande parte introduzi das pela moderna
tecnologia - esses princpios mais bsicos deestratgia
estavam emvigor eregistrados muito antes daEra Crist.
Instituies mais modernas modificaram esses princpios
eos adaptaram aseus ambientes especiais.
Embora sepudesse escolher qualquer nmero dees-
tratgias clssicas diplomtico-militares como exemplos,
os atos de Felipe e Alexandre em Chaeronea (em 338
a.c. ..) contm muitos conceitos atualmente relevantes
(Varner eAlger, 1978; Green, 1970) ...
UMA ESTRATGIA CLSSICA
Uma Estratgia Magnfica
Felipe e seu jovem filho Alexandre tinham metas muito
claras. Procuravam livrar aMacednia dainfluncia das
cidades-estado gregas eestabelecer domnio sobre o que'
eraento essencialmente onorte daGrcia. Queriam tam-
bm que Atenas fizesse parte de uma coalizo com eles
contra a Prsia em seu flanco oriental. Avaliando seus
recursos, decidiram evitar a superioridade esmagadora
da frota ateniense eoptaram por desistir do ataque sobre
as poderosas cidades muradas de Atenas e Tebas, onde
suas falanges ecavalaria notavelmente bemtreinadas no
teriam vantagens notveis.
Felipe eAlexandre usaram sua abordagem indireta
quando umconvite pelo Conselho Anfictinico levou seu
exrcito ao sul para punir Anfisa. Emuma seqncia pla-
nejada de aes e manobras ardilosas, desviaram-se da
linha direta demarcha paraAnfisa, contornaram o inimi-
go efortiticaram uma base-chave, Elatea. Em seguida,
passaram a enfraquecer seus adversrios poltica e mo-
ralmente, ao pressionar a restaurao das comunidades
fencias anteriormente dispersadas pelos tebanos eao fa-
zer comque Felipe se declarasse campeo dos deuses de
Delfos. Depois, usando mensagens enganosas para fazer
o inimigo acreditar que tinham sedeslocado para o norte
deTrace etambm pelo uso defontes de inteligncia de-
senvolvidas, osmacednios, emumataque-surpresa, ani-
quilaram as posies gregas perto deAnfisa. Isso atraiu
seus adversrios para longe de suas posies defensivas
nos desfiladeiros das montanhas prximas para consoli-
dar suas foras perto da cidade de Chaeronea.
L, avaliando asforas relativas deseus adversrios,
os macednios primeiro tentaram negociar para atingir
suas metas. Quando isso no dava certo, eles tinham um
plano de contingncia bem-desenvolvido de como ata-
car e sobrepujar os gregos. Anteriormente aessa poca,
no entanto, os macednios haviam organizado suas tro-
pas nas famosas falanges; haviam desenvolvido a logistica
total necessria para seusuporte decampo, incluindo uma
lana mais comprida que ajudou suas falanges apenetrar
na slida parede de escudos das compactas massas gre-
gas. Usando as vantagens naturais de seu terreno, os
macednios haviam desenvolvido cavalaria de suporte
para omovimento desuas falanges muito acima dacapa-
cidade dos gregos. Finalmente, tirando proveito de uma
relativa vantagem - aestrutura de comando que seusis-
tema social hierrquico permitia - contra os mais de-
mocrticos gregos, os nobres macednios haviam treina-
do seu pessoal em uma das mais disciplinadas e alta-
mente motivadas foras do mundo inteiro.
A Estratgia da Batalha
Em apoio a isso, houve a estratgia de batalha em
Chaeronea, que emergiu daseguinte forma. Felipe eAle-
xandre primeiramente analisaram as foras eas fraque-
zas dos alinhamentos correntes e provveis investidas de
seus adversrios. A fora dos macednios residia emsua
novatecnologia delanas, namobilidade desuas falanges
soberbamente disciplinadas enas poderosas unidades de
cavalaria lideradas por Alexandre. Seus pontos fracos
eram que estavam em menor nmero e enfrentavam -
nabanda tebana eateniense - algumas damelhores tro-
pas terrestres do mundo. Seus adversrios, entretanto,
possuam dois pontos fracos. Uma delas era o flanco es-
querdo grego comtropas locais munidas de armas leves
situadas perto da Acrpole de Chaeronea, e ao lado de
alguns soldados fortemente armados, mas agrupados s
pressas, fazendo uma ponte ao forte centro mantido pe-
los atenienses. A famosa Banda Tebana ancorou aala di-
reita grega perto de um pntano no Rio Cefiso. [veja Fi-
gura 1.]
Felipe eAlexandre organizaram sua liderana para
comandar posies-chave. Felipe assumiu o flanco di-
reito eAlexandre, acavalaria. Alinharam suas foras em
umapostura singular que tirava proveito de seus pontos
fortes, contrabalanando suas fraquezas. Decidiram nos
pontos em que concentrariam suas foras, quais posi-

CAPTULO I - O CONCEITO DE ESTRATGIA 23 T
A BATALHA DE CHAERONEA
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=Tropas gregas e aliadas
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FIGURA 1
A Batalha de Chaeronea
Fonte: Modificado com a permisso de P. G reen,
Alexander lhe Greal, Praeger Publishers, Nova
York (1970).
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Aghio
Paraskeve
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I
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es conceder e quais pontos-chave deveriam tomar e

manter. Comeando com suas unidades anguladas atrs
das linhas gregas (veja mapa), desenvolveram uma
investida de porte enfocada contra a ala esquerda dos
gregos eatacaram ospontos fracos do adversrio - as
tropas perto de Chaeronea - com suas unidades mais
disciplinadas, abrigada dos guardas. Aps manter pres-
so eprolongar alinha grega para sua esquerda, abriga-
da dos guardas iniciou abruptamente uma retirada pla-
nejada. Esse estratagema fez comqueaalaesquerda gre-
ga se desmembrasse e avanasse, acreditando que os
macednios estavam em franca retirada. Isso distendeu
os recursos dos adversrios medida que o centro grego
semovimentava para aesquerda para manter contato com
seu flanco eatacar os "afugentados" macednios.
Em seguida, com ritmo predeterminado, a cavalaria
deAlexandre atacou a abertura da linha prolongada ao
mesmo tempo em que as falanges de Felipe se
reagruparam conforme planejado, no topo do margem
do Rio H eamon. Alexandre investiu eformou uma cabe-
a-de-ponte atrs dos gregos. Reconcentrou suas foras
contra um segmento dalinha dos adversrios; suacavala-
ria cercou e destruiu a Banda Tebana medida que
irresistvel poder das falanges se embrenhou na abertura
que havia criado. De sua posio segura, o flanco es-
querdo dos macednios voltou-se eatacou oflanco dos
atenienses. Com aajuda do contra-ataque planejado de
Felipe, os macednios expandiram seu domnio e sobre-
pujaram o alvo crtico, isto , o centro grego...
ANALOGIAS MODERNAS
Conceitos similares continuaram adominar aera moder-
nado pensamento estratgico formal. medida que este
perodo seinicia, Scharnhorst ainda assinala anecessida-
dedeanalisar foras eestruturas sociais como base para
compreender estilos de comando eficientes e estmulos
motivacionais (Von Clausewitz, 1976:8). Frederico, o
Grande provou esteponto no campo. Provavelmente com
base em tais anlises, adotou treinamento, disciplina e
manobras rpidas como os conceitos centrais para uma
rgida disciplina decultura alem queprecisava estar cons-
tantemente pronta para lutar em duas frentes (Phillips,
1940). Von Blow (1806) continou a enfatizar o papel
estratgico dominante do posicionamento geogrfico e
sistemas de suporte logstico na estratgia. Tanto Jomini
(1971) eVon Blow (1806) enfatizaram os conceitos da
concentrao, pontos de domnio erapidez de movimen-
tos como temas de estratgia central e tentaram at de-
senvolv-los, no sentido de princpios matemticos pre-
cisos para sua poca.
Posteriormente, ainda, VonClausewitz fez uma ex-
posio sobre asupremacia deobjetivos mais amplos com
horizontes de tempo estendendo-se almdaguerra emsi.
Dentro do contexto por ele formulado de que uma estra-
T 24 O PROCESSO DA ESTRATGIA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~. . . . . .
tgia eficiente deve girar emtomo depoucos princpios
centrais que podem criar, orientar emanter o domnio, a
despeito dos enormes atritos que ocorrem medida que
setenta posicionar ou manobrar grandes foras na guer-
ra. Entre estas, incluiu muitos conceitos que produziram
oefeito desejado napoca macednia: esprito ou moral,
surpresa, astcia, concentrao em espao, domnio de
posies selecionadas, uso de reservas estratgicas, uni-
ficao ao longo do tempo, tenso e relaxamento eassim
por diante. O autor mostrou como esses princpis gerais
se aplicavam a ataque especfico, defesa, determinao
de flancos esituaes deretirada; porm, sempre enfati-
zou aintangibilidade da liderana. Seus princpios bsi-
cos de posicionamento e organizao no deveriam ser
confundidos com ousadia, perseverana e genialidade.
Ressaltou constantemente -- como o fez Napoleo -- a
necessidade dejlexibilidade planejada assim que aguer-
ra irrompesse.
Anlises posteriores de estratgia adaptaram esses
temas clssicos para conflitos de maior escala. Von
Schlieffen reuniu as imensas foras numricas edepro-
duo da Alemanha e a vasta capacidade de manobras
dos campos deFlandres para conter opoder danao con-
ceitualmente por trs deumalinhamento singular defor-
as ("um gigantesco ancinho") para sobrepujar os flan-
cos de seus oponentes franceses, atacar fraquezas (suas
linhas de suprimentos earetaguarda), capturar emanter
importantes centros polticos-chave daFrana edominar
ou destruir seu enfraquecido exrcito no campo debata-
lha (Tuchman, 1962). No lado oposto, Foch eGrandmai-
son viram moral ("eln") ousadia ("cran") eataque con-
centrado contnuo ("attaque outrance") como iguais aos
valores de uma nao voltil, recentemente derrotada e
vingativa que havia decidido (tanto por motivos morais
como por coaliso) estabelecer limites importantes so-
bre seus prprios atos na 1a Guerra Mundial-- isto , no
atacar primeiro ou atravs daBlgica.
medida que essas duas estratgias perdiam con-
sistncia esetomaram acarnificina frontal daguerra em
trincheiras, H art (1954) revitalizou aabordagem indire-
ta, eisso setomou otema central do pensamento estrat-
gico britnico entre as guerras. Posteriormente, nos Esta-
::!osUnidos, Marloff e SnelI (1953) comearam aenfati-
zar o planejamento para coalises de larga escala me-
dida que as foras gigantes da 2
a
Guerra Mundial sede-
senvolviam. Ogrupo Enigma se movimentou secretamente
para desenvolver a rede de inteligncia to fundamental
no irrompimento daguerra (Stevenson, 1976). Porm, uma
vez engajado na guerra, George MarshalI ainda via uma
nica esperana para avitria dos Aliados na concentra-
o esmagadora de foras contra um inimigo, primeira-
mente (Alemanha), e aps ter concedido perdas iniciais
no Pacfico, reenfocou as foras aliadas emuma gigan-
tesca investida coordenada contra oJapo. No plano ori-
ental, MacArthur primeiramente retrocedeu, consolidou
a base para operaes, construiu sua logistica, evitou as
foras de seus oponentes, contornou as posies defensi-
vas estabelecidas do Japo e, emuma gigantesca mano-
bra de jlancos, estava pronto para invadir o Japo aps
enfraquecer sua fora poltica e psicolgica atravs de
bombardeios contnuos.
Todos esses modernos pensadores epraticantes utili-
zaram princpios clssicos de estratgia que datam da era
grega, mas as analogias mais surpreendentes da2
a
Guerra
Mundial talvez residam nas estratgias de batalha dePat-
ton eRommel, queerampraticamente cpias-carbono dos
conceitos macednios deconcentrao planejada, investi-
darpida, cerco eataque naretaguarda do inimigo (Essa-
me, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).
Conceitos semelhantes ainda permeiam estratgias
bem-concebidas -- quer sejamgovernamentais, diplom-
ticas, militares, esportivas ou denegcios. O que poderia
ser mais direto do queoparalelo entre Chaeronea eabem-
desenvolvida estratgia denegcios que investiga esere-
trai, emprimeiro lugar, para determinar os pontos fortes
da concorrncia, fora esta a ampliar seus comprometi-
mentos, aps o que concentra seus recursos, ataca uma
brecha exposta, assenhora-se deum segmento demerca-
do, monta uma cabea-de-ponte nesse mercado e, emse-
guida, reagrupa eseexpande dessa base para dominar um
campo aindamaior? Muitas empresas adotaram exatamen-
te essas estratgias comgrande sucesso ...

Dimenses da Estratgia
A anlise deestratgias diplomtico-militares eas analo-
gias similares emoutros campos proporcionam algumas
percepes para as dimenses bsicas, natureza edesign
de estratgias formais. '
Primeiro,~stratgias formais bem-sucedidas~-
tmtrs elementos essenciais: (1) as metas (ou objetivo)
- - ~~- - - - - - - - - - . -----
mais importantes aserem atingidas, (2) aspolticas mais
slgmlcativas orientan o ou limltanderas-aes-e=-O:Ts
nnclpais rovTa~(ou programas _que
devem atingir as metas defimda~=dentro~ta-
beleci os._ orno aestratgia determina aorientao ge-
ral e~foco de ao da organizao, sua formulao no
pode ser encarada como uma mera gerao ealinhamen-
to de programas para atingir metas predeterminadas. O
desenvolvimento demetas parte integral daformulao
da estratgia ...

CAPTULO 1- O CONCEITO DE ESTRATGIA 25 T
Segundo, estratgias eficientes giram em torno de
guns conceitos e investidas-chave que lhes do coern-
:; equilbrio eenfoque. Algumas investi das so tempo-
:; , outras se estendem at o fimda estratgia. Algu-
r-r--z s: custam mais por ganho de unidade do que outras.
tanto, osrecursos precisam ser alocados empadres
_::eproporcionem recursos suficientes para que cada in-
stida seja bem-sucedida independentemente de suare-
. -acorrelao custo/beneficio. E as unidades organi-
::z;::ionaisprecisam ser coordenadas e as aes-controla-
- -- para apoiar opadro deinvesti dapretendida, caso con-
wITioaestratgia total cair por terra...
Terceiro, aestratgia lida no apenas como impre-
isvel, mas tambm com o desconhecido. No caso das
grandes estratgias empresariais, nenhum analista pode
~ er asmaneiras precisas pelas quais todas as foras de
zoliso podem interagir entre si ou ser distorcidas pela
rureza ou pelas emoes humanas, ou ainda ser modi-
- adas pela imaginao neutralizadora proposital deopo-
nentes inteligentes (Braybrooke eLindblom, 1963). Mui-
- tmnotado como sistemas delarga escala podem rea-
gir contrria eintuitivamente aaes aparentemente raci-
cnais oucomo uma srie deeventos aparentemente bizar-
:Epode conspirar para evitar ou assistir no sucesso (Whi-
-=. 1978; Lindblom, 1959)...
Conseqentemente, aessncia daestratgia - quer
seja militar, diplomtica, empresarial esportiva (ou) pol-
-';ca... - construir uma postura que seja to forte (e
_ tencialmente flexvel) de maneira seletiva que aorga-
zizao possa alcanar suas metas, apesar das maneiras
previsveis que as foras externas possam, na realida-
~e interagir quando aocasio chegar.
Quarto, assim como as organizaes militares tm
mltiplos escales de estratgias grandiosas, teatrais, de
rea, debatalha, de infantaria ede artilharia, assim tam-
moutras organizaes complexas tmuma srie dees-
rratgias de suporte mtuo hierarquicamente relaciona-
(Vancil e Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada uma
essas estratgias precisa ser mais ou menos completa
emsi econgruente com o nvel de descentralizao pre-
tendida. Entretanto, cada uma dessas estratgias precisa
ser moldada como um elemento coesivo das estratgias
..1envel mais elevado. Muito embora, por motivos j cita-
o ,a obteno decoeso entre-todas as estratgias prin-
cipais deuma organizao seja uma tarefa sobre-humana
J aI(I oexecutivo principal deuma empresa, importante
que haja ummeio sistemtico detestar cada componente
estratgico everificar sepreenche os princpios mais im-
portantes deuma estratgia bem-formada.
Os critrios advindos dessas estratgias diplomti-
co-militares proporcionam uma excelente estrutura para
.isso; no entanto, o que sev freqentemente so estrat-
gias formais propostas em todos os nveis organizacio-
nais queno tmnada deestratgico. Emvirtude deigno-
rarem ou deviolarem at mesmo os princpios estratgi-
cos bsicos, so pouco mais do que um aglomerado de
filosofias ou um conjunto de programas. Falta-lhes coe-
so, flexibilidade, mpeto, umsentido deposicionamento
contra aoposio eoutros critrios que aanlise histrica
sugere quais estratgias eficientes precisam ter. Quer se-
jam derivados formalmente ou de modo incremental, as
estratgias precisam ser pelo menos testadas intelectual-
mente contra os critrios adequados.
CRITRIOS PARA ESTRATGIA
EFICIENTE
Ao se formular uma estratgia para lidar com o desco-
nhecido, quais fatores devem ser levados emconta? Em-
bora cada situao estratgica seja singular, existem al-
guns critrios comuns que tendem adefinir uma boa es-
tratgia? O fato de que uma estratgia funcionou emre-
trospecto no umcritrio suficiente para sejulgar qual-
quer estratgia. Foi Grant ummelhor estrategista do que
Lee? A estratgia de Foch era melhor do que a de Von
Sch1ieffen? A estratgia deXerxes era superior adeLeo-
nidas? Foi aestratgia dos russos que lhes permitiu pas-
sar por cima dos tchecos em 1968? bvio que outros
fatores alm da estratgia - incluindo sorte, recursos
esmagadores, implementao estupenda ou idiota eerros
do inimigo - ajudam a determinar os resultados finais.
Almdisso, quando seformula uma estratgia, no pos-
svel usar o critrio de sucesso final porque o resultado
ainda constitui uma dvida. No entanto, preciso lanar
mo dediretrizes para definir aestrutura estratgica.
Alguns estudos tm sugerido alguns critrios ini-
ciais para avaliao da estratgia (Tilles, 1983;
Christiensen eoutros, 1978). Estes incluem sua clareza,
impacto motivacional, consistncia material, compati-
bilidade com o meio ambiente, adequao luz dos re-
cursos, grau de risco, equiparao aos valores pessoais
defiguras exponenciais, horizonte detempo epraticabi-
lidade... Alm disso, exemplos histricos - tanto dos
cenrios empresariais quanto dos diplomtico-militares
- sugerem que as estratgias eficientes devem, no m-
nimo, abranger certos fatores crticos adicionais e ele-
mentos estruturais ...
( ...
I
Objetivos claros, decisivos e diretos: esto todos
os esforos direcionados no sentido de objetivos
gerais claramente compreendidos, decisivos eatin-
-- ------
T26 OPROCESSO DA ESTRATGIA

gveis? Metas especficas deunidades subordina-
das modificam-se no calor da campanha ou da
competio, mas as metas principais da estrat-
gia afimdetodas as unidades precisam permane-
cer suficientemente claras paraproporcionar con-
tinuidade ecoeso para decises tticas durante o
horizonte de tempo da estratgia. Nem todas as
metas precisam ser determinadas por escrito ou
numericamente precisas, mas precisam ser com-
preendidas eser decisivas - isto , seforem.atin-
gidas devem assegurar aviabilidade continuada e
avitalidade daentidade vis--vis seus oponentes.
... Mantendo a iniciativa: aestratgia preserva liber-
dade deao ereala o comprometimento? Esta-
belece o ritmo e determina o curso dos eventos
emvez dereagir contra eles? Uma postura reativa
prolongada gera mal-estar, rebaixa omoral eabre
mo da vantagem do tempo edos intangveis em
favor do oponente. Emltima anlise, essapostu-
raprovoca aumento de custos, diminui o nmero
deopes disponveis ereduz aprobabilidade de
alcanar sucesso suficiente para assegurar inde-
pendncia econtinuidade.
Concentrao: aestratgia concentra poder supe-
rior no local ena hora emque provavelmente se-
ro decisivos? A estratgia definiu precisamente
oque tornar oempreendimento superior emter-
mos de poder - isto , "melhor" emdimenses
crticas - emrelao aos seus oponentes? Uma
competncia distinta gera maior sucesso com
menos recursos eabase essencial para maiores
ganhos (ou lucros) do que aconcorrncia ...
Flexibilidade: aestratgia reservou propositalmen-
terecursos edimenses para flexibilizao ema-
nobras? H abilidades reservadas, maneabilidade
planejada ereposicionamento permitem queseuse
ummnimo derecursos ao mesmo tempo emque
se mantm a oposio emrelativa desvantagem.
Como corolrios daconcentrao edaconcesso,
permitem aoestrategista reutilizar asmesmas for-
as para suplantar posies selecionadas empo-
cas diferentes. Tambm foram oponentes menos
flexveis ausar mais recursos para manter deter-
minadas posies, ao mesmo tempo em que re-
querem, simultaneamente, comprometimento fixo
de seus prprios recursos para efeito defensivo.
... Liderana coordenada e comprometida: a estra-
tgia proporciona liderana responsvel e com-
prometida para cada uma das metas
principais? ..[Os lderes] precisam ser escolhidos
e motivados para que seus prprios interesses e
valores seequiparem s necessidades deseus pa-
pis. Estratgias bem-sucedidas exigem compro-
metimento, no apenas aceitao.
... Surpresa: a estratgia fez uso da velocidade, do
segredo eda inteligncia para atacar o oponente
despreparado e exposto emmomentos inespera-
dos? Com surpresa e tempo corretos, o sucesso
pode ser alcanado fora de qualquer proporo
em relao energia exercida e pode modificar
posies estratgicas decididamente ...
....Segurana: aestratgia garante bases derecursos
etodos os pontos operacionais vitais para o em-
preendimento? Desenvolve sistema de intelign-
cia eficiente para evitar surpresas por parte dos
oponentes? Desenvolve a logstica total para
apoiar cadauma desuas principais investidas? Usa
coalizes de maneira eficiente para prolongar a
base de recursos e zonas de aceitao amigvel
para o empreendimento? ..
Estes so elementos crticos deestratgia, quer sejamapli-
cados nos negcios, no governo ou no conflito armado.
.. LEITURA 1.2
OS 5 Ps DA ESTRATGIA*
Henry Mintzberg
A natureza humana insiste emuma definio para todos
os conceitos. Mas apalavra estratgia h muito tem sido
usada implicitamente devrias maneiras, mesmo que te-
nha sido definida tradicionalmente emapenas uma. Ore-
conhecimento explcito demltiplas definies pode aju-
\
dar as ~ssoas amanobrar pensamentos atravs deste di-
fcilcampo. Assim sendo, cinco definies de estratgia
esto sendo apresentadas aqui - como plano, pretexto.
padro, posio e perspectiva - aps o que alguns de
seus inter-relacionamentos so'considerados.

A Estratgia Como Plano
Paraqualquer umquevocpergunte, estratgia um la-
no -:'!lg~tipo_de_s:urSQ. de ao conscientemente en-
gendrado, uma diretriz (o..1LConjuntode diretrizes) ara
li<:L~c0m-uma aeterminada situa o. Uma criana teu:
uma "estratgia" para pular uma ceca, uma corporac
* Publicado originalmente no California Management Review (outono ame-
ricano), 1987 do Conselho da Universidade da Califomia. Reimpresse
com cortes eautorizao da California Management Review.
CAPTULO 1- O CO~CEITO DE ESTRATGIA 27 T

tem uma estratgia para dominar um mercado. Por esta

definio, as estratgias tmduas caractersticas essenci-
ais: so preparadas previamente s aes para as quais se
aplicamesodesenvolvidas consciente edeliberadamente.
Uma srie de definies, em uma variedade de campos
deao, refora este ponto devista. Por exemplo:
Tnarea militar: aestratgia trata do "planejamen-
to do plano deguerra, moldando as campanhas e,
dentro destas, tomando decises sobre os engaja-
mentos individuais" (VonClausewitz, 1976: 177);
Tna teoria dejogos: aestratgia "umplano com-
pleto queespecifica quais opes sero feitas [pelo
jogador] em cada situao possvel" (von New-
man eMorgenstern, 1944:79);
T naadministrao: "A estratgia umplano unifi-
cado, abrangente e integrado ... com a finalidade
de assegurar que os objetivos bsicos do empre-
endimento sejam alcanados" (Glueck, 1980:9).
Como planos, as estratgias podem ser genricas ou es-
pecficas. Existe umuso para apalavra no sentido espec-
fico que precisa ser identificado aqui. Como plano, ~
estratgia pode ser um pretexto, tambm erealmente
apenas uma "manobra" especT cacomafinalidade deen-
anar o concorrente ou o compe i oro garoto poder
usar acerca como pre exto para atrair ummarginal para
seu quintal, onde seu Doberman aguarda os intrusos. Da
mesma forma, uma empresa talvez ameace ex andir aca-
pacidade dafbrica para desencorajar umconcorrente de
construi anova fbrica. Aqui, aestratgia real (isto ,
como pTImJ,mteno real) aameaa, no aexpanso
emsi, ecomo tal um pretexto, um blefe.
Com efeito, existe uma literatura em expanso no
campo daadministrao estratgica, assim como no pro-
cesso geral de negociao, que encara a estratgia desta
maneira e, assim, enfoca sua ateno nos seus aspectos
mais dinmicos ecompetitivos. Por exemplo, emseu fa-
moso livro, Competitive Strategy, Porter (1980) dedica um
captulo a"Sinais deMercado" (incluindo uma discusso
sobre os efeitos de anunciar as manobras, ouso de"mar-
ca de confronto" e o uso de ameaas de processos anti-
truste particulares) eoutro captulo intitulado "Manobras
Competitivas" (incluindo aes de preempo contra a
reao daconcorrncia). E Schelling (1980) dedica amaior
parte de seu famoso livro, The Strategy of Conflict, ao
tpico depretextos para iludir os rivais emuma situao
competitiva ou denegociao.

A Estratgia Como Padro

Mas se as estratgias podem ser pretendidas ( eja como
planos gerais ou pretextos especficos), certamente tam-
bm podem ser realizadas. Emoutras palavras, definir a
estratgia como plano no suficiente; precisamo tam-
bm de uma definio que abranja o comportamento re-
sultante. Assim, prope-se uma terceira definior a es-
~ratgia um. padro. ,-, especificamente umpadro em
um fluxo de aes (Mintzberg eWaters, 1985). Por esta
definio, quando Picasso pintou emazul durante algum
tempo, isso erauma estratgia, assim como foi ocompor-
tamento daFord Motor Company quando H enry Ford ofe-
receu seu Modelo Tsomente na cor preta. Emoutras pa-
lavras, por esta definio, a estratgia consistncia no
comportamento, quer seja pretendida ou no.
Isso pode parecer uma definio estranha para uma
palavra queesteve to ligada ao livrearbtrio ("strategos",
emgrego, a arte do general de exrcito [Evered 1983]).
Mas a questo que, conquanto quase ningum defina
estratgia desta forma, muitas pessoas parecem us-Ia vez
por outra. Vejaesta citao deumexecutivo denegcios:
"Aos poucos, asabordagens bem-sucedidas sefundem em
umpadro de ao que se toma nossa estratgia. Certa-
mente no temos uma estratgia geral para isto" (citado
emQuinn, 1980:35). Estecomentrio inconsistente ape-
nas se nos restingirmos auma definio de estratgia: o
que esse homem parece dizer que sua empresa tem a
estratgia como padro, mas no como plano. Considere,
ainda estecomentrio narevista Business Week sobreuma ,
joint venture entre aGeneral Motors eaToyota:
O provvel negcio daToyota talvez seja altamente sig-
nificativo porque outro exemplo de como a estratgia
da GM se resume emfazer umpouco de tudo, at que o
mercado decida para onde vai. (Business Week 31 de
outubro de 1983).
Umjornalista inferiu um padro no comportamento de
uma empresa eorotulou de estratgia.
A questo que toda vez que umjornalista atribui
uma estratgia auma empresa ouaumgoverno, etodavez
queumgerente faz amesma coisa comrelao aumcon-
corrente ou mesmo cpula de sua prpria firma, essas
pessoas esto implicitamente definindo aestratgia como
padro emao - isto , inferindo consistncia de com-
portamento erotulando-a deestratgia. Isso pode, claro,
ir mais almeatribuir inteno aessa consistncia - isto
, presumir queexisteumplano por trs do padro. Porm,
isso uma suposio quepoder provar-se falsa.
Tis oPROCESSO DA ESTRATGIA

Assim, as definies de estratgia como plano e

como padro podem ser bem independentes uma da ou-
tra: os planos podem no ser atingidos, enquanto que os
padres podero surgir sem suspeita. Para parafrasear
H ume, as estratgias podero resultar de atos humanos,
mas no dedesigns humanos (veja Majone, 1976-77). Se
rotularmos aprimeira definio como estratgia preten-
dida easegunda como realizada, conforme mostra aFi-
gura 1, poderemos distinguir estratgias deliberadas, nas
quais as intenes que existiam anteriormente.foram rea-
lizadas, de estratgias emergentes, nas quais os padres
sedesenvolveram naausncia deintenes ou adespeito
delas (que no foram realizadas).
Para que uma estratgia seja realmente deliberada
- isto , para que umpadro tenha sido pretendido exa-
tamente conforme realizado - de supor que tenha ori-
ginado de uma ordem de grande importncia. Intenes
precisas devem ter sido estabelecidas deantemo pela li-
derana da organizao; essas intenes devem ter sido
aceitas por todos como seoriginaram e, emseguida, rea-
lizadas sem ainterferncia das foras polticas, tecnol-
gicas ou de mercado. Da mesma forma, uma estratgia
realmente emergente tambm uma ordem importante,
exigindo consistncia nas aes sem qualquer sugesto
de inteno. (Nenhuma consistncia significa estratgia-
zero, ou pelo menos estratgia no-realizada). No entan-
to, algumas estratgias chegam perto osuficiente dequal-
quer uma das formas, enquanto outras - provavelmente
amaioria - permanecem no continuum que existe entre
os dois, refletindo aspectos deliberados bemcomo emer-
gentes. A Tabela 1relaciona vrios tipos deestratgias ao
longo desse continuum.
ESTRATGIAS SOBRE O QU?
Rotular estratgias como planos ou padres ainda pede
uma questo bsica: estratgias sobre o qu? Muitos es-
critores respondem ao discutir o desenvolvimento dere-
cursos, mas a questo permanece: quais recursos epara
que finalidade? Qualquer militar pode reduzir o nmero
de pregos em suas botas, ou uma empresa pode pr em
prtica um padro de marketing somente com produtos
pintados de preto, mas isso mal atende ao imponente r-
tulo de "estratgia". Ou ser que sim?
Como apalavra nos foi herdada dos militares, "es-
tratgia" refere-se acoisas importantes, "tticas" aos de-
talhes (mais formalmente, "a ttica nos ensina o uso de
foras armadas no engajamento, estratgia, o uso do en-
gajamento para o objetivo "daguerra", von Clausewitz,
1976:128). Pregos nas botas e cor dos carros so certa-
mente detalhes. O problema que emretrospecto os de-
talhes podem s vezes seprovar "estratgias". Mesmo na
rea militar: "Por falta de um Prego, a Bota se perdeu;
por falta deuma Bota, oCavalo seperdeu ...", eassimpor
diante o cavaleiro eo general perderam abatalha, "tudo
por falta deCuidados comoPrego deuma Bota" (Frank-
lin, 1977:280). Na verdade, um dos motivos pelos quais
H enry Ford perdeu sua batalha contra aGeneral Motors
foi queeleserecusou apintar seus carros emuma cor que
no fosse apreta.
Rumelt (1979) assinala que "as estratgias de uma
determinada pessoa so as tticas de outra - o que es-
tratgico depende de onde voc est situado". Depende
tambm dequando voc se situa; o que parece ser ttico
hoje pode provar-se estratgico amanh. A questo que
rtulos no devem ser usados para inferir que algumas
questes so inevitavelmente mais importantes que ou-
tros. Existem ocasies em que vantajoso gerenciar os
detalhes edeixar que as estratgias surjam por si. H um
bommotivo parareferir-se squestes como relativamente
"estratgicas", emoutras palavras, relativamente "impor-
tantes" em algum contexto, seja como pretendido antes
de agir ou como pretendido depois disso. Da mesma for-
ma, aresposta pergunta estratgias sobre o qu? ase-
guinte: empotencial sobre qualquer coisa - sobre pro-
dutos eprocessos, clientes ecidados, responsabilidades
sociais eauto-interesses, controle ecor.
Dois aspectos do contedo das estratgias devem
entretanto, ser individualizados porque so de particular
interesse.

A Estratgia Como Posio
A quarta definio que a estratgia uma posio -
especificamente, uma maneira de colocar aorganizao
no que os tericos da organizao gostam de chamar de
"ambiente". Por esta definio, aestratgia setoma afor-
a de mediao - ou "harmonizao", segundo H ofer e
Shendel, (1978:4) - entre a organizao e o ambiente.
isto , entre os contextos interno e externo. Em termo
ecolgicos, aestratgia se toma um "nicho"; emtermo
econmicos, um local que gera "aluguel" (isto , "retor-
nos por [estar em] local exclusivo" (Bowman, 1974:47);
emtermos administrativos, de maneira formal, um "do-
mnio" do mercado deprodutos (Thompson, 1967), o lo-
cal no ambiente no qual os recursos esto concentrados.
Note que esta definio deestratgia pode ser com-
patvel comuma oucomtodas as definies precedente :
uma posio pode ser pr-selecionada epretendida atra-
vs deumplano (ou trama) e/ou pode ser alcanada, at
CAPiTULO I - O CONCEITO DE ESTRATGIA 29 T

GURA1
:=stratgias Deliberadas e Emergentes
Estrat .
D gla
eliberada
ESTRATGIA
REALIZADA

- BELA 1
rios Tipos de Estratgias, de Um Tanto Deliberadas a Em Grande Parte Emergentes*
Estratgia Planejada: intenes precisas so formula-
das earticuladas por uma liderana central eapoiadas
por controles formais para garantir suaimplementao
livre desurpresas emumambiente benigno, control-
velou previsvel (para assegurar quenohaja distoro
de intenes); essas estratgias so altamente delibe-
radas.
Estratgia Empresarial: as intenes existem como a
viso pessoal eno-articulada deumnico lder eso,
portanto, adaptveis anovas oportunidades; aorgani-
zao est sob o controle pessoal do lder ecolocada
emum nicho protegido de seu ambiente; essas estra-
tgias so relativamente deliberadas, mas podem ser
tambm emergentes.
Estratgia Ideolgica: asintenes existem como aviso
coletiva de todos os membros da organizao, contro-
ladas atravs defortes normas compartilhadas; aorga-
nizao , muitas vezes, reagente vis--vis seuambien-
te; essas estratgias so relativamente deliberadas.
Estratgia Guarda-Chuva: uma liderana comcontrole
parcial das aes daorganizao define metas estrat-
gicas ou limites dentro dos quais ou outros precisam
agir (por exemplo, que todos os novos produtos de-
vamter preos altos navanguarda tecnolgica, embo-
ra o que esses produtos devam ficar por conta da
emergncia); como conseqncia, as estratgias so
parcialmente deliberadas (asfronteiras) eparcialmente
emergentes (seus padres intrnsecos); essa estratgia
tambm pode ser chamada de deliberadamente emer-
gente, namedida emque aliderana permite proposi-
talmente aoutros aflexibilidade demanobra edefor-
mar padres dentro de suas fronteiras.
Estratgia de Processo: aliderana controla os aspectos
processuais daestratgia (quem admitido e, portan-
to, temaoportunidade deinfluenciar aestratgia, com
quais estruturas intrnsecas vai trabalhar, etc.), deixan-
do ocontexto daestratgia emsi para outros; as estra-
tgias so outra vez parcialmente deliberadas (relati-
vamente ao processo) eparcialmente emergentes (no
que se refere ao contedo) e deliberadamente emer-
gentes.
Estratgia Desconectada: osmembros das subunidades,
pouco ligados ao resto da organizao, produzem pa-
dres nos fluxos de suas prprias aes, na ausncia
de ou emcontradio direta das intenes comuns ou
centrais da organizao como umtodo; as estratgias
podem ser deliberadas para aqueles que as originam.
Estratgia de Consenso: atravs deajuste mtuo, vros
membros convergem empadres que permeiam aor-
ganizao na ausncia de intenes centrais ou co-
muns; essas estratgias so um tanto emergentes em
sua natureza.
Estratgia Imposta: o ambiente externo dita padres
em aes, ou atravs de imposio direta (digamos,
por um proprietrio externo ou por um cliente exi-
gente) ou atravs de preempo implcita ou ainda
pelo cerceamento das opes da empresa (como em
uma grande empresa area que precisa operar com
aeronaves grandes apenas para se manter vivel);
essas estratgias so organizacionalmente emergen-
tes, embora possam ser interiorizadas etornadas de-
liberadas.
* Adaptado de Mintzberg eWaters (1985:270).
G
G
G
I
T 30 O'PROCESSO DA ESTRATGIA

mesmo encontrada, atravs de um padro de comporta-

mento.
Do ponto devista dateoria militar edejogos sobre
estratgia, aposio geralmente usada no contexto do
que chamado de "jogo de duas pessoas", mais conhe-
cido nos negcios como concorrncia frontal (na qual
as tramas so especialmente comuns). A definio de
estratgia como posio, entretanto, permite-nos abrir
implicitamente o conceito por completo aos chamados
jogos de n pessoas (isto , muitos jogadores), e alm
disso. Em outras palavras, conquanto a posio possa
sempre ser definida comrelao aumnico competidor
(literalmente assim tambm na rea militar), onde apo-
sio setorna o local dabatalha, pode tambm ser defi-
nida no contexto de uma srie de competidores ou sim-
plesmente comrelao amercados ou ao ambiente como
umtodo. Todavia, aestratgia como posio pode sees-
tender tambm alm da concorrncia, quer seja ela eco-
nmica ou no. De fato, qual o significado da palavra
"nicho" se no uma posio aser ocupada para evitar a
concorrncia? Desta forma, podemos nos transportar da
definio empregada pelo General Ulysses Grant na d-
cada de 1860 - "Estratgia oposicionamento dos re-
cursos nossa disposio de maneira que apresente a
maior probabilidade de derrotar o inimigo", - para a
do Professor Richard Rumelt na dcada de 80 - "Es-
tratgia criar situaes para retornos econmicos e
descobrir maneiras de sustent-Ias" (Rumelt, 1982),-
isto , qualquer posio vivel, quer seja ou no direta-
mente competitiva.
Astley e Fombrun (1983), com efeito, assumem o
passo lgico seguinte ao introduzirem aidia de estrat-
gias "coletivas", ou seja, aestratgia procurada para pro-
mover a cooperao entre as organizaes, at mesmo
provveis concorrentes (equivalente em biologia a ani-
mais reunindo-se emgrupos embusca deproteo). Tais
estratgias podem estender-se "deprovidncias informais
e discusses a dispositivos formais, como diretorias in-
terligadas, joint ventures e fuses" (p. 577). Realmente,
seconsideradas sob umngulo ligeiramente diferente, es-
sas providncias podem, s vezes, ser descritas como es-
tratgias polticas, isto , estratgias para subverter foras
legtimas da concorrncia.

A Estratgia Como Perspectiva

Enquanto aquarta definio de estratgia olha para fora,
procurando posicionar aorganizao no ambiente, aquinta
olha para dentro, naverdade para dentro das cabeas dos
estrategistas, coletivamente, mas comuma viso mais am-
pIa. Aqui, aestratgia uma perspectiva, seu contedo
consistindo no apenas deuma posio escolhida, mas de
uma maneira enraizada dever omundo. H organizaes
que priorizam omarketing econstroem toda uma ideolo-
gia emtomo disto (uma IBM, por exemplo); aH ewlett-
Packard desenvolveu o " maneira H -P." com base eIL
sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald'.:
setomou famosa pela sua nfase emqualidade, servio
asseio.
A estratgia, neste particular, para aorganizao
que apersonalidade para o indivduo. De fato, um d .:
mais antigos einfluentes escritores sobre estratgia (pel
menos, pelo fato de suas idias terem sido refletidas e
escritos mais populares) foi Philip Selznick (1957:4
que escreveu sobre o "carter" de uma organizao -
"comprometimentos distintos eintegrados smaneiras ;
agir ereagir" nela embutidos. Uma srie de conceitos ;
outros campos tambm capta esta idia; antroplogos se
referem "cultura" de uma sociedade eos socilogos. _
sua "ideologia"; os tericos militares falam da"grandio-
sa estratgia" dos exrcitos, enquanto tericos da adm.-
nistrao tmusado termos como "teoria dos negcios" -
sua "fora impelente" (Drucker, 1974; Tregoe -
Zimmerman, 1980); os alemes, talvez, tenham capta
aidia melhor com sua palavra "Weltanschauung", li =-
ralmente "viso mundial", significando intuio coleti _
sobre como o mundo funciona.
A quinta definio sugere, acima detudo, que a -
tratgia um conceito. Isso representa uma implica
importante, ou seja, que todas as estratgias so abs
es que existem apenas namente das pessoas intere
das. importante lembrar que ningum jamais viu
estratgia ou tocou nela; toda estratgia uma inven -
uma quimera naimaginao das pessoas, quer tenha s--
concebida como uma inteno para regular o compo
mento antes que acontea ou inferida como padres
descrever umcomportamento j ocorrido.
Oque deprimordial importncia sobre esta q
definio, todavia, quea perspectiva compartilh
Conforme inferido nas palavras Weltanschauung, cul
e ideologia (com relao a uma sociedade), mas nc
palavra personalidade, aestratgia uma perspectiva c
partilhada pelos membros deuma organizao atravs
suas intenes e/ou pelas suas aes. Na realidade,
do estamos falando de estratgia neste contexto, estar;
entrando no campo da mente coletiva - indivduos
dos pelo pensamento comum e/ou comportamento. C
questo principal no estudo da formao da estratgia
torna, portanto, como interpretar essa mente coletiva-s-
compreender como as intenes se difundem atravs
sistema chamado organizao para se tomarem co .
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CAPTULO 1- O CONCEITO DE ESTRATG IA 31 T
_-"'-'''-' ecomo as aes passam aser exercidas emuma
zs, coletiva e, no entanto, consistente.

--er-relacionando os Ps
formesugerido anteriormente, aestratgia, tanto como
cesoectiva quanto posio, pode ser compatvel como pla-
- ~ou padro. Na realidade, porm, arelao entre es-
- duas definies pode ser mais envolvente, Por exem-
:: , conquanto alguns considerem aperspectiva como um
::.ano (Lapierre, 1980, descreve as estratgias como "so-
-- embusca da realidade"), outros adescrevem como
do margem aplanos (por exemplo, como posies e/
dres emalgum tipo dehierarquia implcita). Mas o
eestratgia emergente que um padro pode
e:::::~gJ-reser reconhecido demodo aprovocar umplano
s: al, talvez dentro de uma perspectiva geral.
Podemos perguntar como surgeaperspectiva empri-
eiro lugar. Talvez atravs de experincias anteriores: a
crganzao tentou vrios expedientes em seus anos de
- _ ao e, aos poucos, consolidou uma perspectiva em
o do que funcionava. Em outras palavras, as organi-
es aparentemente desenvolveram "carter", assim
o as pessoas desenvolveram personalidade - ao in-
tzragir com omundo medida que encontram esse car-
-=- atravs desuas habilidades inatas ependores naturais.
SUl forma, o padro pode tambm dar margem pers-
__ . a. Assim tambm o caso daposio. Testemunhe
.:. o' cusso dePerrow (1970: 161) sobre adedicao dos
-- mens do algodo" eos"homens daseda" do setor tx-
essoas que desenvolveram uma dedicao quase reli-
:=- sa s fibras que produziam.
Independentemente de como apaream, entretanto,
. eummotivo para acreditar que, conquanto osplanos
" cc posies possam ser dispensveis, asperspectivas so
rveis (Brunsson, 1982). Emoutras palavras, uma vez
=c elecidas, asperspectivas setornam dificeis deserem
- reradas. Com efeito, aperspectiva poder tornar-se to
_ fundamente enraizada no comportamento deuma or-
~-i izao queascrenas associadas podem tornar-se sub-
_ ascientes nas mentes de seus membros. Quando isso
~ ntece, aperspectiva pode vir aseparecer mais como
--;~o do que plano - emoutras palavras, ver-se- que
szar mais presente na consistncia dos comportamen-
: do que na articulao das intenes.
claro que, seaperspectiva imutvel, amudana
- plano ena posio dentro daperspectiva facilmente
parvel mudana deperspectiva. Neste particular,
reressante notar o caso de Egg McMuffin. Esse produ-
- . quando novo - o breakfast americano emuma broa
-, foi uma mudana estratgica para arede McDonald 's?
Apresentado nas classes do MBA, essa questo dilace-
rante (ou pelo menos dilacerante para o estmago) pro-
vocou, inevitavelmente, debates acalorados. Osproponen-
tes (geralmente simpatizantes dofast food) argumentam
quenaturalmente foi: trouxe oMcDonald's para umnovo
mercado, odo cafdamanh, estendendo ouso das insta-
laes existentes. Os oponentes retrucam que isso bo-
bagem, nada mudou ano ser alguns ingredientes: era a
mesma "papinha" emuma embalagem diferente. Os dois
lados, claro, esto certos - eerrados. Tudo depende de
como voc define estratgia. As posies mudaram; as
perspectivas permaneceram as mesmas. Com efeito - e
esta a questo - a posio poderia ser alterada facil-
mente porque era compatvel com aperspectiva existen-
te. Egg McMuffin McDonald's puro, no apenas nopro-
duto e na embalagem, como tambm na produo e na
divulgao. Imagine, porm, uma mudana naposio da
McDonald's que exigisse uma mudana de perspectiva
- digamos, introduzir umjantar luz develas comaten-
dimento personalizado (seu McDonald's IaOrange pre-
parado apedido) para atrair os consumidores de fim de
noite. No precisamos dizer mais nada, a no ser talvez
rotular isso de "sndrome do Egg McMuffin".

A Necessidade deEcletismo na Definio
Conquanto existamvrios relacionamentos entre as vrias
definies, nenhum relacionamento isolado nemqualquer
definio nica, no que diz respeito ao assunto, assume
precedncia sobre os demais. De algumas maneiras, essas
definies competem (no sentido dequepodem serevezar
entre si) mas, talvez de maneira mais importante, elas se
complementam. Nemtodos os planos setornam padres e
tampouco nemtodos os padres que se desenvolvem so
planejados; algumas tramas so menos que posies, en-
quanto outras estratgias so mais que posies, contudo,
somenos queperspectivas. Cada definio acrescenta ele-
mentos importantes nossa compreenso de estratgia e,
comefeito, encoraja-nos aencarar questes fundamentais
sobre as organizaes emgeral.
Como plano, a estratgia trata de como os lderes
tentam estabelecer orientao para as organizaes, para
direcion-las emdeterminados modos de atuao. A es-
tratgia como plano tambm levanta aquesto fundamen-
tal depercepo - como as intenes so concebidas no
crebro humano emprimeiro lugar, e, narealidade, oque
as intenes realmente significam. O caminho para o in-
ferno neste campo pode ser pavimentado por aqueles que
aceitam as intenes declaradas pelo seu valor de face.
3_ O PROCESSO DA ESTRATGIA

Ao estudar aestratgia como plano, precisamos de certa
maneira entrar na mente dos estrategistas para descobrir
o que realmente est sendo intencionado.
Como pretexto, aestratgia nos levapara oreino da
concorrncia direta, noqual ameaas eestratagemas euma
srie deoutras manobras so empregados para obter van-
tagens. Isso coloca oprocesso de formao da estratgia
emseu palco mais dinmico, commanobras provocando
contramanobras eassim.por diante. Ironicamente, no en-
tanto, aestratgia emsi umconceito enraizado no. na
mudana, mas naestabilidade - emplanos eempadres
estabelecidos. Como, ento, reconhecer as idias dinmi-
cas daestratgia como pretexto comas idias estticas da
estratgia como padro eoutras formas deplanos?
Como padro, aestratgia enfoca aao, lembran-
do-nos deque o conceito vazio seno levar emconta o
comportamento. A estratgia como padro tambm intro-
duz aidia de convergncia, arealizao deconsistncia
no comportamento de uma organizao. Como que se
forma essa consistncia ede onde vem? Estratgia reali-
zada, quando considerada ao lado deestratgia pretendi-
da, encoraja-nos aconsiderar aidia de que aestratgia
pode emergir assim como ser deliberadamente imposta.
Como posio, ela encoraja-nos avisualizar as or-
ganizaes emseu ambiente competitivo - como encon-
tramsuas posies ecomo seprotegem afimdeenfrentar
aconcorrncia, evit-Ia ou subvert-Ia. Isso nos permite
pensar nas organizaes emtermos ecolgicos, como or-
ganismos emnichos que lutampela sobrevivncia emum
mundo de hostilidades ede incertezas, assim como sim-
bioses.
Finalmente, como perspectiva, a estratgia levanta
questes intrigantes sobre intenes e comportamentos
no contexto coletivo. Se definimos a organizao como
ao coletiva na busca deuma misso comum (uma ma-
neira fantasiosa dedizer que umgrupo depessoas sobum
rtulo emcomum - seja aGeneral Motors ou aAcade-
mia de Esttica Luigi - de alguma forma, encontra um
meio de cooperar na produo deprodutos especficos e
servios), ento a estratgia como perspectiva levanta a
questo decomo as intenes sedifundem atravs deum
grupo depessoas para setornar compartilhada como nor-
mas evalores, ecomo padres decomportamento setor-
namprofundamente integradas no grupo.
Desse modo, aestratgia no apenas uma idia
decomo lidar comuminimigo emumambiente decon-
corrncia ou de mercado, como tratado em grande
parte da literatura e em seu uso popular. Isso tambm
nos leva s questes mais fundamentais sobre organi-
zaes como instrumentos para percepo coletiva e
ao.
Para concluir, grande parte da confuso neste cam-
po advm de usos contraditrios e indevidos do termo
estratgia. Ao explicar detalhadamente epelo uso das v-
rias definies, poderemos evitar parte dessa confuso e,
desta forma, enriquecer nossa habilidade de compreen-
der eadministrar os processos pelos quais as estratgias
seformam.