Unidad 2. Herramientas Basicas para La Gestion Del Transporte

Administracin de sistemas de transporte I
Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte

Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 1

Ingeniera en Logstica y Transporte

6 cuatrimestre

Programa de la asignatura:

Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del
transporte

Clave
TSU 141220623 / ING 131220623



ndice

Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte .................................... 3
Presentacin de la unidad ............................................................................................. 3
Propsitos .................................................................................................................. 3
Competencia especfica ............................................................................................. 3
2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte..................................4
2.1.1. Uso de aplicaciones informticas..4
2.1.2. Anlisis de procesos ..................................................................................... 7
2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)...21
Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte ............... 29
2.2. Tcnicas de gestin del transporte .................................................................... 29
2.2.1. Herramientas administrativas ...................................................................... 30
Actividad 2. Principios tericos de las herramientas de gestin .......................... 47
2.2.2. Herramientas estadsticas ........................................................................... 47
2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC) ............................................................. 60
Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de
carga ........................................................................................................................... 69
2.3. Planeacin de la administracin del transporte .................................................... 70
2.3.1. Administracin por objetivos ....................................................................... 70
2.3.2. Administracin por procesos ....................................................................... 73
Autoevaluacin ............................................................................................................ 89
Evidencia de aprendizaje. Gestin tcnica del transporte ..................................... 91
Autorreflexin .............................................................................................................. 91




Presentacin de la unidad

Para facilitar el estudio de esta segunda unidad, identificars tres secciones sobre los mtodos
y tcnicas para la administracin del transporte, de los cules tenemos la seguridad que te
servirn de apoyo para una mejor planeacin de la administracin del transporte.
La primera seccin denominada Mtodos de apoyo para la administracin del transporte, inicia
con una breve introduccin sobre la importancia que tiene el uso de las aplicaciones
informticas en la administracin, seguido por los subtemas anlisis de procesos y diseo de
indicadores, donde te explicamos cmo analizar los procesos en trminos de tiempo y
capacidad y cmo construir sus indicadores de desempeo, a los que aqu les denominamos
KPIs (Key Performance Indicators), los cuales te servirn para lograr una mejor evaluacin y
anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial. La segunda seccin, se
refiere a las Tcnicas de gestin, donde abordamos el subtema de las herramientas
administrativas de gestin que sirven para detectar los factores ms relevantes en la prestacin
de los servicios de transporte, pero tambin revisars las tcnicas estadsticas ms utilizadas y
verstiles para la toma de decisiones. Como complemento y para redondear lo revisado hasta
este momento, te presentamos el marco terico-conceptual del cuadro de mando integral (BSC)
como una forma de medicin y evaluacin de los servicios de transporte. El tercer tema se ha
preparado para que puedas comprender los principales enfoques de la administracin del
transporte, centrndonos en la administracin por objetivos, por procesos y la posmoderna, de
tal manera que ests preparado(a) para orientar tus conocimientos al desarrollo de la
planeacin de la administracin del transporte.

Propsitos

Los propsitos de esta unidad son:

Analizar tcnicas y herramientas de la administracin en general
Ejercitar el uso de las herramientas de administracin en la evaluacin de procesos
administrativos
Analizar indicadores de desempeo y planeacin administrativa

Competencia especfica

Aplicar las herramientas bsicas de la gestin del transporte de carga, para evaluar las
variables que intervienen en los procesos administrativos de transporte, mediante el anlisis de
los indicadores de desempeo y la planeacin de la administracin.



2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte

Por tratarse de una actividad dinmica e importante dentro del sistema logstico, el transporte
requiere del apoyo de mtodos y tcnicas adecuadas para optimizar sus procesos de
administracin, con el propsito de reducir su impacto en los costos de distribucin. Los
mtodos y tcnicas que revisars a continuacin son herramientas que en la prctica te pueden
ayudar a contribuir con dicho propsito. Al respecto, el tema inicia con una descripcin sucinta
de la importancia que tiene el uso de las aplicaciones informticas en esta asignatura, en donde
slo te explicamos la orientacin y efecto general que han tenido estas herramientas en la
gestin empresarial. No pretendemos ensearte el uso de alguna aplicacin en particular
debido a que stas son extensas y aplican para determinadas actividades. Este tema tambin
abarca una revisin de los mtodos para el anlisis de procesos, los cuales proporcionan las
pautas iniciales de cmo planificar un buen desempeo de las actividades; no obstante esto
ltimo, tambin pretendemos que revises cmo construir indicadores de desempeo, conocidos
en la literatura como KPIs (Key Performance Indicators), que sirven para lograr la evaluacin y
anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial.

2.1.1. Uso de aplicaciones informticas

Hablar de informtica significa conversar de tecnologa, desarrollo de software y hardware,
redes, pero sobre todo, de nuevos sistemas de organizacin de la informacin para la gestin
de las actividades; de hecho, esto es la base esencial del desarrollo de las aplicaciones
informticas. En general, este tipo de aplicaciones est dirigido a hacer ms eficientes y
eficaces nuestras labores, as como manejar mejor y de manera ms segura la informacin con
el objetivo de reducir los costos. Ser eficaz, significa producir los resultados esperados y ser
eficiente, llevar a cabo la tarea encomendada haciendo un uso adecuado de los recursos.

Las aplicaciones informticas han tenido un auge importante en los ltimos aos que no slo
integran o comunican a las empresas en su interior, sino tambin con sus clientes y
proveedores. En la gestin logstica y la administracin del transporte, las aplicaciones
informticas estn abarcando prcticamente todas las reas de las empresas, tales como
contabilidad, ventas, gestin de almacenes, produccin, atencin al cliente, gestin de flotas,
etctera.

Con el desarrollo de las tecnologas informticas y lenguajes de cmputo cada vez ms
sofisticados, el desarrollo y uso de las aplicaciones informticas ha crecido de manera
vertiginosa en el mundo de los negocios y de los servicios, desde finales de los aos ochenta.
Ciertamente, parte esto se debe a que los equipos personales de computo (PCs) mantienen un
crecimiento constante, y cada vez son ms potentes y menos costosos; es decir, ms
accesibles.



Derivado de lo anterior, la automatizacin de los procesos y funciones no se hizo esperar, tanto
en el hogar, como en las esferas empresariales, educativas y de gobierno. El uso de
herramientas tecnolgicas ha corroborado su gran utilidad, reflejndose principalmente en el
desarrollo y crecimiento de las sociedades empresariales y de ciertos estratos de la sociedad.

Como parte de este entorno, en las diferentes modalidades del sector transporte, martimas,
areas y terrestres, las aplicaciones informticas se encuentran presentes en sus actividades y
procesos de negocio, con lo cual se ha agilizado la gestin de flotas y la administracin de sus
recursos.

Pero, qu es una aplicacin informtica y cmo la podemos definir?

En trminos generales, podramos definir una aplicacin como un programa informtico que
permite a un usuario de computadora intercambiar informacin, realizar una serie de registros y
clculos para obtener un resultado especfico basado en la simulacin de un proceso
sistematizado. Una aplicacin se convierte en un software de computadora que suele
ejecutarse sobre el sistema operativo de sta. Desde el punto de vista de la gestin,
regularmente un software de esta naturaleza se compone de distintos mdulos que facilitan las
tareas de administracin y operacin de los recursos.

Por qu usar aplicaciones informticas y cules son sus beneficios?

En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a travs de la
reduccin de errores y disponibilidad de informacin en tiempo real para la toma de decisiones.
Adems, generalmente son amigables y permiten la visualizacin de datos en cuadros y
grficas de fcil interpretacin. Sus beneficios son directos y se pueden reflejar en la creacin
de mayor valor y satisfaccin de los clientes en la entrega de bienes y obtencin de servicios.
Las ventajas y beneficios de las aplicaciones informticas son ilimitadas. De hecho, el desarrollo
de software ha tenido un gran auge en todas las actividades humanas, ejemplos de ello sobran
y el sector del transporte no es la excepcin.

No obstante lo anterior, una pregunta bastante recurrente en el sector empresarial se refiere a
la decisin entre comprar o desarrollar aplicaciones informticas.

En general, no existe una respuesta nica para esta duda, pues las condiciones operacionales,
tecnolgicas, econmicas e incluso el tamao de la empresa reflejarn sus necesidades reales
y guiarn su decisin final. En la prctica, es muy recomendable desarrollar un sistema
expresamente acorde a los procesos empresariales y actualizarlo cuando sea necesario. Un
sistema informtico comercial puede hacer que la empresa tenga que adoptar sus procesos a
ste muchas veces sin posibilidades de modificarlo. Sin embargo, la ventaja principal en este
caso, podra ser su bajo precio de adquisicin en comparacin a realizarlo por su cuenta. Para
que una empresa resulte competitiva requiere adaptarse a los cambios tecnolgicos, cuidando



que las aplicaciones y tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) se adapten a
las necesidades de la empresa y a cada momento evolutivo de la misma. Ten presente que una
empresa puede sufrir cambios que dan lugar a nuevas necesidades.

En la actualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los administradores
y operadores de las flota de transporte, por ejemplo: sistemas para la programacin y
coordinacin de los vehculos, mercancas y operadores durante la ejecucin de las maniobras
de carga; elaboracin automtica de informes de viajes; diseo ptimo de rutas para el
transporte, para carga general como para vehculos de gran tamao o mercancas peligrosas;
aplicaciones para el monitoreo de las operaciones de traslado de mercancas de alto valor para
brindar mayor seguridad; almacenamiento de datos; sistemas para el seguimiento y rastreo de
vehculos comerciales, contenedores y mercancas durante todo trayecto del viaje;
automatizacin de la documentacin comercial y de regulacin que acompaa a los vehculos
en ruta, entre otros.

De dnde surge la necesidad por las aplicaciones informticas?

El desarrollo de nuevas tecnologas surge del anlisis de los procesos de la organizacin que
realiza el administrador. Se detectan necesidades, nuevos esquema de organizacin y
oportunidades de mejora, todo lo cual da pie al diseo de nuevos apoyos informticos. El
proceso surge de la creciente complejidad que se presenta en las empresas, debido a las
constantes presiones para ser ms eficientes, eficaces y competitivas. Ciertamente, cada da se
dispone de un mayor nmero de aplicaciones informticas que estn incidiendo en diferentes
mbitos de la organizacin, por ejemplo: en los puestos de trabajo y su desempeo, efecto en
el bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, efectos sobre las relaciones interpersonales y
el trabajo en equipo, as como sobre la estructura y procesos organizacionales.

En cuanto a los puestos de trabajo y desempeo en el transporte, se ha observado que las
aplicaciones informticas, desarrolladas para la administracin de un patio de almacenamiento
de contendores de diez hectreas, puede ser una herramienta til para administrarlo con un
mnimo de trabajadores(as) y con mayores niveles de productividad; por lo que se refiere al
bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, y con la debida capacitacin, estas herramientas
facilitan las vida de los (las) trabajadores(as) y los hace cometer menos errores; por su parte, el
efecto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se refleja en la mayor
comunicacin que las aplicaciones permiten entre todos los miembros de la organizacin,
ejercindose mayor influencia y propiciando cambios ms acelerados; y finalmente, el efecto
sobre la estructura y los procesos organizacionales, no se deja de observase la facilitacin que
las aplicaciones producen en el contexto de la integracin de los eslabones de la cadena de
valor.

As pues, las aplicaciones informticas son enormemente valiosas para la gestin y
administracin de los procesos de las empresas, dado que permiten alinear las estrategias
operativas a los planes de la organizacin.


Aplicaciones informticas en el transporte

Las aplicaciones para el transporte se basan en el desarrollo ad hoc o del uso de aplicaciones
genricas como el EDI y el Internet, (tal como lo estudiaste en la asignatura de Aplicacin de
TIC a la logstica y el transporte). En general, los remitentes disponen actualmente de
instrumentos eficaces para gestionar, controlar y dar seguimiento a sus envos. Con las
aplicaciones desarrolladas, los usuarios pueden obtener informacin en tiempo real y generar
reportes estadsticos sobre la eficacia de la ejecucin del transporte. Ofrecen adems ventajas
competitivas determinantes en los procesos de trabajo internos del cliente.

En los sistemas de transporte terrestre han florecido herramientas informticas para la gestin
de la operacin, tales como: aplicaciones para la gestin de flotas, administracin del
mantenimiento de las unidades y de los neumticos, diseo de rutas, controles de consumo de
combustible, gestin de costos, estadsticas, aviso de alarmas. Existen aplicaciones que
permiten identificar el operador del vehculo con una llave que les es asignada, captando
informacin en tiempo real de quin est en cada vehculo, el tiempo que lleva de manejo
(parcial o total), las horas que ha trabajado durante el mes, da, ao, etctera; en la parte
administrativa se disponen de herramientas informticas relacionadas con la contabilidad,
facturacin, administracin de recursos humanos, indicadores de operacin, atencin a clientes,
cobranza, proveedores, clientes, generacin de informes, entre otras. La aplicacin ms comn
que abarca todos estos conceptos es el conocido como Transportacion Management System
(TMS por sus siglas en ingls).

En el transporte martimo, muchas de las operaciones se estn automatizando. Por ejemplo, los
manifiestos de carga son ahora generados y despachados por un sistema computarizado as
como la preparacin del manifiesto de carga incluyendo la propia desaduanizacin de las
mercancas. En el transporte areo, los sistemas de navegacin son los ejemplos ms
evidentes desde que se expandi la era de la computacin. Las aplicaciones no slo se
utilizaron en los aviones sino tambin a los aeropuertos, donde podemos encontrar terminales
de carga altamente automatizadas que clasifican los artculos por origen y destino.

Como ya lo indicamos, el uso de las aplicaciones informticas permite agilizar las actividades y
ser ms productivos; sin embargo, su diseo estar en funcin de la conformacin de los
procesos de gestin y su anlisis. Por este motivo, a continuacin te describimos las diferentes
maneras en que podrs llevar a cabo un anlisis de procesos con la finalidad de que aprendas
a evaluar los principales elementos que los componen.

2.1.2. Anlisis de procesos

En el entorno empresarial actual no hay nada ms comn que el cambio. En general., las
organizaciones siempre estn averiguando cmo mejorar la forma de hacer negocios con el
objeto de alcanzar una mayor participacin en los mercados, tanto nacionales como
internacionales. Se busca la excelencia con eficacia, sin embargo, ello exige de una gran


coordinacin entre los departamentos, divisiones o unidades de negocio que forman parte de
las empresas. Para lograr lo antes dicho, los empresarios han optado por analizar los procesos
casi de manera permanente para alcanzar un buen nivel de servicio.

El anlisis de procesos es un enfoque que ayuda a los gerentes a mejorar el desempeo de sus
actividades comerciales. Puede ser un hito en la mejora continua (Trischler, 1996). De hecho,
se emplea para planificar las acciones requeridas para su mejora.

Cul es el propsito del anlisis de procesos?

El propsito del anlisis de procesos consiste en explicar cmo hacer algo o cmo funciona
algo o se produce, a fin de argumentar la eficacia de un proceso propuesto o discutir la
importancia o el valor de un proceso.

El anlisis de procesos responde a la pregunta Cmo?, y pretende explicar la secuencia de
pasos del procedimiento para conseguir el logro de una actividad, o bien, cmo ocurri una
serie de eventos. De acuerdo con Trischler (1996), existen dos tipos de anlisis: prescriptivos
o de direccin y descriptivos o informacionales.

Anlisis prescriptivo o direccional. En este tipo de anlisis se da respuesta a la siguiente
pregunta: Cmo hacerlo?; es decir, se examina cmo hacer algo de tal manera que un
proceso pueda ser repetitivo. Por ejemplo, el despacho de unidades de transporte es la base
para ofrecer el servicio al cliente.

Anlisis descriptivo o informacional. En este anlisis se busca responder: Cmo funciona o
cmo ocurre? Cmo se produce? Este tipo de anlisis explica cmo es algo, era, o se logr. El
anlisis proporciona informacin sobre la evolucin de un proceso o describe cmo ciertos
acontecimientos condujeron a un resultado en particular. Por ejemplo, le entrega tarda de las
mercancas en la planta del cliente es un proceso que debe ser analizado en este contexto para
deducir la causa de la demora.

Cundo es necesario un anlisis de procesos prescriptivo o descriptivo?

Un anlisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usualmente como parte de una
metodologa de estudio o de un informe de laboratorio, sin embargo, es necesario para definir
determinadas propuestas operativas. Por su parte, un anlisis de procesos descriptivo o
informacional a menudo requiere de investigaciones analticas que examinan cmo funciona un
proceso en particular.

Algunos ejemplos que requieren el anlisis de procesos son los siguientes:

Capacitacin: elaborar una propuesta de un programa de capacitacin para operadores de
camiones de carga para el mejoramiento de sus habilidades de conduccin y ahorro de energa.


Planeacin: llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la demanda de
camiones de carga en las diferentes estaciones del ao.

Operacin: disear la manera en que el departamento de mantenimiento ayude en la
optimizacin del uso de la capacidad instalada de transporte de la empresa.

Gestin: analizar el proceso de carga y descarga de los camiones en la planta de los clientes
para lograr acuerdos de colaboracin.

Comercializacin: comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los diferentes
sectores industriales.

Como puedes observar en estos ejemplos, el anlisis de procesos a menudo es parte de otro
tipo de anlisis, tales como la comparacin/contraste, causa y efecto.

Cuando se toman decisiones sobre la mejora de procesos, los gerentes deben tener en cuenta
la necesidad de satisfacer las tres demandas ms importantes de los consumidores: la calidad,
tiempo y precio (o costo). Teniendo en cuenta que la calidad de procesamiento afecta el tiempo
de ciclo del proceso, y en consecuencia a los costos, podemos observar una interdependencia
entre tres elementos, en donde la gestin del tiempo representa el vnculo de la calidad y el
costo, lo que significa que en el diseo de un proceso stos deben ser integrados en el anlisis
de la duracin y capacidad del proceso para mejorar la gestin de los procesos. En los
prrafos siguientes presentamos un resumen de Marija, et al, (2010), sobre los mtodos de
clculo de estas dos variables para al anlisis de los procesos.

Anlisis del tiempo de ciclo o duracin del proceso

Para el anlisis de la duracin del proceso, el diagrama de flujo es un instrumento de anlisis
del tiempo de ciclo o duracin del proceso que muestra la secuencia -y en ocasiones la
duracin- de cada actividad que lo compone. A partir del diagrama de flujo se puede averiguar
por qu existen problemas y demoras en el proceso durante su ejecucin o por qu la duracin
del proceso llega a ser ms grande que la suma individual del tiempo de cada una de las
actividades que lo componen. Las razones ms comunes son: la repeticin de actividades para
corregir errores, o la multiplicidad de stas, o su ejecucin secuencial en lugar de realizarlas en
forma paralela o viceversa.

Anlisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales

En las condiciones actuales, es muy comn el control de las actividades del proceso, sin
embargo, el desempeo de ste an deja mucho que desear, por tanto se presenta la
necesidad de controlar tambin los resultados del proceso que bien pueden ser aceptados o
rechazados sobre la base de ciertos criterios. En el caso de los rechazados, algunas veces
pueden corregirse, por tanto, son reingresados para aplicarles nuevamente actividades que ya


haban sido ejecutadas anteriormente, pero esta vez de manera correcta. Desde luego, la
repeticin de las actividades se ve reflejada en la duracin media del proceso y contribuye a la
ampliacin del tiempo de ciclo.

Si en el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera cclica, entonces el
nmero de unidades dentro del proceso o su capacidad depender del porcentaje del nmero
de resultados rechazados. En la figura del diagrama de flujo x se representa un ejemplo de un
proceso de suministro, que consta de cuatro actividades: la primera consiste en el
aprovisionamiento, la segunda corresponde a la produccin, la tercera, al almacenamiento, y la
cuarta al embarque. Como puede verse en la figura, si no hay errores, el tiempo de ciclo del
proceso ser de 65 minutos, o TP = 20 + 20 + 20 + 5 = 65 minutos.

Diagrama de flujo con actividades secuenciadas

Fuente: con base en Marija, et al, (2010)

No obstante, es comn que algunos de los productos tengan que ser devueltos para su
reprocesamiento, por tanto, la duracin del proceso normal se prolonga. Para este ejemplo,
supongamos que una unidad de cada cuatro producidas tiene algn tipo de defecto que puede
ser reparado, por tanto, el proceso durar 76 minutos, es decir, TP = 20 + 1.25 (20 + 20 + 5) =
76.25 minutos. Si consideramos que r es el porcentaje de unidades rechazadas; T, el tiempo
total de todas las actividades que se repiten debido a la correccin de errores o
reprocesamiento; y T
0
, como el tiempo total de todas las actividades que no necesitan ser
repetidas, la duracin del proceso se puede determinar como sigue:

( )
Esta frmula es vlida cuando se asume que la probabilidad de que se produzca de nuevo un
error es igual a cero. Sin embargo, suponiendo que la probabilidad de errores tras el control,
despus de un procesamiento adicional para la correccin de los defectos creados
originalmente, es siempre la misma, entonces el tiempo de espera del proceso puede
determinarse como sigue:

( )



En este ejemplo, el porcentaje de los productos con algn tipo de error es de 25%, lo que
significa que r es igual a 0.25. Si se supone que 25% de los resultados se devuelven porque
tienen algn tipo de defecto, la duracin del proceso ser ms largo que en el caso anterior. El
siguiente clculo as lo confirma:

( )

( )
( )

Anlisis del tiempo en procesos con mltiples actividades

Despus de ejecutar un cierto nmero de actividades dentro de los procesos, una o ms de
stas pueden ser divididas en dos o ms; en este ltimo caso, generalmente su contenido es
muy similar pero diferente, sobre todo en su tiempo de ejecucin, debido al hecho de que los
resultados de estas actividades se asignan a diferentes clientes.

El nmero de unidades de tiempo en cada sub-proceso depende de la frecuencia de eleccin
de los consumidores/clientes y el nmero de clientes (servicios) en cierta ruta se calcula
multiplicando el nmero total de unidades de tiempo por la probabilidad de que sta se elegir.

Por ejemplo, en el almacn de una planta donde se producen productos qumicos industriales el
coordinador de transporte asigna el andn a los camiones de la empresa para que retiren el
producto que solicitan los clientes. La figura del Diagrama de flujo de actividades divididas
muestra un ejemplo donde se tienen dos tipo de producto, aceite anticorrosivo y aceites
lubricantes, los cuales son retirados a granel lquido a travs de pipas o envasado por medio de
cajas seca, con servicio de carro completo (FCL) o consolidado (LCL). En dicha figura se
muestra la probabilidad de llegada de los camiones para retirar el producto, as como el tiempo
que tarda en cargarse cada tipo de camin.

Asumimos que representa los tipos de camiones; la probabilidad de llegada del tipo de
camin ; la duracin de la actividad de cargar el vehculo;
es la duracin de la primera
actividad, que es comn para todos los camiones; y
es la duracin de la ltima actividad, que

tambin es comn al total de los camiones, por lo tanto, la duracin del proceso puede
determinarse de la siguiente manera:

Donde .



Diagrama de flujo de actividades divididas

Fuente: con base a Marija, et al, (2010)

Para los dos tipos de camiones, la duracin del proceso puede calcularse de la siguiente
manera:

Para los datos de la figura anterior, la duracin del proceso ser igual a 113.8 minutos, es decir:
TP = 15 + (0.45 *45 + 0.25 * 90 + 0.30*120) + 20 = 113.8 minutos.
Si este proceso es visto como un conjunto de dos procesos o subprocesos, que tienen la
primera y ltima actividad en comn, entonces es posible y necesario determinar la duracin
para cada uno de ellos, o la duracin del proceso para cada tipo de camin.

Actividades paralelas

Cuando un proceso incluye pocas actividades, stas pueden realizarse en paralelo. Por
ejemplo: cuando un avin que est siendo cargado de mercancas, puede llevarse a cabo al
mismo tiempo la revisin de las condiciones de la aeronave y el abastecimiento del combustible.
Este proceso se muestra en la figura del Diagrama de flujo de actividades paralelas, y su
duracin depende, adems del tiempo de la primera y ltima actividad, de aquella actividad con
el tiempo de duracin ms largo que se realiza en forma paralela, es decir:



Diagrama de flujo de actividades paralelas


Para el caso del ejemplo, tenemos que: TP = 65 + mximo (70, 25, 35) + 35 = 170 minutos.

Anlisis del proceso enfocado al incremento de la eficiencia

El anlisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este sentido, despus de
determinar el tiempo de ciclo del proceso, es necesario determinar su eficacia. La eficiencia del
proceso (PE) es la relacin entre la duracin del proceso terico y el real, en donde la duracin
real generalmente es ms grande que la terica, debido al tiempo de espera y a los eventos
inesperados. La figura del Diagrama de flujo para procesos complejos incluye todas estas
posibilidades. En esta figura se muestra el proceso y la duracin de las actividades objeto de
anlisis, en tanto, el cuadro de Duracin de las actividades contiene un resumen de los
parmetros operativos de las actividades que pertenecen a este proceso e incluye el tiempo de
procesamiento y de espera de cada una. Se asume que el proceso contiene actividades
mltiples y paralelas, en donde sus resultados presentan 10% de errores, los cuales son
devueltos para aplicarles un procesamiento adicional y corregirlos.



Diagrama de flujo para procesos complejos


En este ejemplo, la duracin real del proceso (DRP) es igual a 223.8 minutos; es decir, DRP =
20 + (0.37* 30) + (0.63*45) + [1.1 * (35 +25 + 15)] + mximo (40, 55, 35) + 25 = 223.8 minutos.
La duracin terica del proceso (DTP) se puede calcular con base en el tiempo de
procesamiento para cada una de las actividades principales (segunda columna del siguiente
cuadro).
Duracin de las actividades
ACTIVIDADES
TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
TIEMPO DE
ESPERA
DURACIN
TOTAL
A 12 8 20
B 15 20 35
C 20 25 45
D 12 13 25
E 10 25 35
Co (CONTROL) 7 8 15
F 15 25 40
G 20 35 55
H 12 23 35
I 8 17 25

En este caso, la duracin terica del proceso es de 90 minutos; es decir, TPD = 12 + (0.37 * 15)
+ (0.63 * 20) + [1.1 * (12+10+7) + mximo (15, 20, 12) + 8 = 90 minutos


Los datos acerca de la duracin del proceso terico y se utilizan para calcular la eficiencia del
proceso (EP), que en este caso es igual a 40%; es decir:

La eficiencia de 40% indica que ms de la mitad del tiempo del proceso se desperdicia en
espera, mientras que el resto del tiempo se invierte en el procesamiento real. La eficiencia del
proceso puede mejorarse mediante la eliminacin o reduccin de:

a. El tiempo de espera
b. El tiempo de realizacin de las actividades con mayor probabilidad de ser elegido por los
clientes (clientes)
c. Nmero de salidas con defectos (mayor control al interior del "ciclo del error")
d. Actividades de larga duracin, de entre el grupo de las actividades que se realizan en
paralelo

Anlisis de capacidad de los procesos

Adems del anlisis del tiempo de ciclo, el diagrama de flujo permite el anlisis de capacidad
del proceso, lo cual implica la deteccin del nmero de unidades que se procesan a travs de
cada actividad o el nmero de unidades que se producen como resultado de la ejecucin del
proceso. En trminos generales, la capacidad de los recursos tiene que estar equilibrada para
asegurar la eficiencia del proceso, pero tambin el flujo de trabajo con la demanda. Por ello, es
necesario conocer la capacidad real de los recursos y de las actividades. El nmero de
unidades de salida est determinado por el diseo del proceso, que, como en el caso del
anlisis del tiempo de ciclo, a menudo incluye la repeticin de actividades debido a la correccin
de errores, as como el desarrollo de actividades mltiples y paralelas.

El objetivo a largo plazo de la mejora de procesos est orientado a lograr cero defectos, sin
embargo, dicha meta es altamente compleja. Por ejemplo, el proceso "X" contiene cuatro
actividades, tres de ellas (la segunda, tercera y cuarta) estn dentro de un circuito de error". Si
el porcentaje de unidades con defecto es r = 25%, entonces las actividades mencionadas
debern tener una capacidad adicional para procesar dicho porcentaje de unidades
defectuosas, con el propsito de eliminar los errores. Si la capacidad del recurso para la primera
actividad es de 100 unidades por da, entonces la capacidad de los recursos para las otras
actividades del "circuito de error" tiene que ser 25% mayor o debe ser igual a 125 unidades por
da, tal y como se puede apreciar en la figura del Diagrama de flujo del proceso con un circuito
de error. No obstante lo anterior, esto es cierto slo bajo el supuesto de que el porcentaje de
unidades devueltas para correccin, resultaran sin defectos.



Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error


En este caso, la capacidad de los recursos (CR) para las actividades que se encuentran dentro
del "circuito de error" puede calcularse de la siguiente manera:
( )
Donde
= nmero de unidades que entran en el proceso

No obstante lo anterior, el supuesto de que todas las unidades defectuosas han sido corregidas
con xito no puede ser aceptado del todo, debido a que cada vez que el proceso se repite para
el nmero determinado de unidades, probablemente se produzca el mismo porcentaje de
defectos, debido a que el coeficiente r se mantiene constante. En este caso, con el fin de
determinar la capacidad de los recursos para las actividades del "circuito de error" (CR), la
ecuacin anterior se modifica de la siguiente manera:

Para el ejemplo que venimos mencionando, en caso de que se acepte la hiptesis de que r es
constante, o si cada vez 25% de las unidades son devueltos para correccin de errores, la
capacidad de los recursos para las actividades en el interior del "circuito de error" tiene que ser
igual a 133 unidades, es decir:



La informacin de la capacidad necesaria de recursos para las actividades dentro del "circuito
de error" es muy importante desde el punto de vista de los clientes. Si los clientes esperan
recibir 100 unidades y debido a los defectos y errores del proceso slo reciben 75 unidades en
el tiempo prometido y recibe las 25 unidades restantes con cierta demora, entonces el cliente
no van a quedar satisfecho y, por tanto, no van a recomendar los productos de la empresa y
hasta podra cambiar de proveedor. Con el fin de evitar la insatisfaccin de los clientes, el
administrador debe tener en cuenta las posibilidades de errores y defectos, pero tambin prever
cmo afecta a la capacidad del proceso; por tanto, deber planificar un aumento de la
capacidad para las actividades que se encuentren circunscritas a un "circuito de error", con la
finalidad de equilibrar el flujo y no slo la capacidad.

Como ya hemos mencionado, a veces el proceso cuenta con actividades similares mltiples,
que exige su separacin para lograr la eficiencia del proceso. En ese caso, el proceso se divide
en sub-procesos; esto es, se lleva a cabo a travs diferentes canales. La figura del Diagrama de
flujo con mltiples actividades con capacidad diferente, muestra un ejemplo de la capacidad
necesaria para los recursos en cada sub-proceso, en funcin de la probabilidad llegada de
ciertos grupos de clientes, o camiones en este caso.

Diagrama de flujo con mltiples actividades con capacidad diferente


El diagrama de flujo con mltiples actividades de capacidad diferente presentado en la figura
anterior, puede ayudar a los administradores a identificar el cuello de botella del proceso;
asimismo, permite observar diferentes posibilidades de transferencia de volumen de trabajo de
una actividad a otra con capacidad subutilizada.


En el caso del tiempo de procesamiento para actividades paralelas normalmente es diferente,
por tanto, el administrador debe aumentar la capacidad de los recursos para la actividad que
tiene el tiempo de procesamiento ms grande. El recurso que es utilizado para la ejecucin de
esta actividad suele ser el cuello de botella; para evitar esto, el administrador tiene al menos
dos posibilidades de solucin:

a) Cambiar la ejecucin de las actividades de forma paralela a secuencial, o
b) Aumentar la capacidad del recurso que se utiliza para ejecutar la actividad ms larga.

En la figura del Diagrama de flujo para actividades paralelas de distinta capacidad de flujo, se
muestran tres estaciones de suministro con diferente capacidad de carga de una planta de
productos qumicos, por medio de las cuales abastece a sus clientes. En dicha figura se aprecia
claramente la estacin con mayor y menor capacidad de carga de camiones por da, siendo la
segunda el cuello de botella de la empresa; esto es, la empresa en un da podra atender a lo
ms 32 camiones de carga de aceite lubricante con una estacin para este producto.

Si la empresa lleva a cabo la restructuracin del proceso y desea aumentar su capacidad de
carga a 56 camiones por da para el retiro de aceite lubricante, deber considerar lo siguiente:

Si el proceso de carga dura 30 minutos, significa que puede atender dos camiones por hora, es
decir, 16 camiones por un da de ocho horas la jornada. Si se incrementa a cuatro estaciones,
entonces estara en posibilidades de atender los 56 camiones por da. No obstante lo anterior,
el incremento de la capacidad no necesariamente debe estar basado en un aumento fsico del
nmero de estaciones, sino puede lograrse tambin a travs de una mejor coordinacin o
mayor capacitacin de los empleados para reducir los tiempos de servicio.



Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad de flujo


Lo anterior permite detectar la necesidad de calcular la capacidad de cada uno de los recursos
que empleamos para la ejecucin de los procesos, a partir del tiempo de procesamiento y el
nmero de unidades que pueden procesarse, con la intencin de determinar, cuntos recursos
son necesarios, cualitativa y cuantitativamente.

En el ejemplo siguiente se muestra cmo un administrador puede calcular el nivel de uso de la
capacidad del proceso. Los datos necesarios para el clculo de la capacidad del proceso y su
utilizacin se muestran en el cuadro siguiente:
Datos para el clculo de la capacidad de los recursos
ACTIVIDADES
TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
RECURSOS
QUE
INTERVIENEN
NMERO DE
UNIDADES
PROCESADAS
A. Asignacin de camiones 1 R1 2
B. Elaboracin de documentos 5 R1 1
C. Verificacin de datos e
instrucciones
2 R2 2
D. Verificacin condiciones de los
tractocamiones y semiremolques
10 R2 2

F. Elaboracin de reporte 3 R3 2
E. Recepcin reporte condiciones
de los tractocamiones y
semiremolques
2 R1 3
G. Elaboracin de salida 1 R3 2

Los recursos que intervienen se refiere a los empleados asignados para realizar las actividades,
y para la ejecucin del proceso hay disponibles tres unidades del recurso R1, del rea de
trfico; dos unidades de recurso R2, del rea de patio; y una sola unidad del recurso R3, que
pertenece al rea de vigilancia. La capacidad de los recursos puede expresarse como el
recproco del valor del tiempo necesario para realizar las actividades, que requieren el recurso
especfico. Este indicador muestra el nmero de unidades en proceso, que una unidad de
recurso puede realizar en un perodo de tiempo determinado. Del cuadro anterior, la capacidad
de los recursos se calcula como a continuacin se describe:

Para el recurso R1, su capacidad es igual a 1/(1*2 + 5*1 + 2*3) = 1/13. Sin embargo,
puesto que el proceso tiene tres unidades disponibles de este recurso, la capacidad de
los recursos es 3/13 o 0.231; es decir, 13.8 unidades procesadas por hora.
Para el recurso R2, su capacidad es igual a 1/(2*2 + 10*2) = 1/24; sin embargo, puesto
que el proceso tiene dos unidades disponibles de este recurso, la capacidad de los
recursos es 2/24 o 1/12 o 0.083; es decir, 5 unidades procesadas por hora.
Para el recurso R3, la capacidad es igual a 1/(3*2 + 1*2) = 1/8 o sea, 0.125, para una
sola unidad de este recurso disponible para el proceso a realizar; es decir, 5 unidades
procesadas por hora.

Basndose en los datos anteriores, podemos concluir que los recursos R2 representan el cuello
de botella de este proceso, ya que muestra el nivel ms bajo de capacidad o el menor nmero
de unidades que puede realizar en un cierto perodo de tiempo. Precisamente, la capacidad de
este recurso es 0.083 unidades por minuto, o sea, 5 unidades por hora.

Es muy importante que te des cuenta de que el cuello de botella se refiere al recurso especfico,
y no la actividad, lo que significa que la capacidad est conectada a los recursos y no a las
actividades. Cuando hay un recurso que representa el cuello de botella, la capacidad de todo el
proceso es igual a la capacidad de ese recurso.

Puedes notar que el clculo de la capacidad antes descrito se basa en el tiempo de
procesamiento y no en el tiempo de operacin de las actividades; caber sealar que el tiempo
de procesamiento no incluye el tiempo de espera (pausa), por tanto dicho clculo pueden
considerarse como el valor terico. No obstante, la capacidad real normalmente difiere de la
terica. De hecho, la capacidad real puede ser expresada como el nmero de unidades que se
terminan en un determinado perodo de tiempo (por ejemplo, una hora).



Cuando la capacidad real se compara contra la terica, puede determinarse el nivel de
utilizacin de la capacidad de los recursos (CUR), por lo tanto, el nivel de utilizacin de la
capacidad puede ser calculado de la siguiente manera:

Si la capacidad real es de 4 unidades por hora, y el clculo demostr que el recurso R3 era de
seis unidades por hora, tenemos que:

Este indicador es muy importante para cada uno de los recursos en un determinado proceso,
pero su importancia es mayor para el recurso que representa el cuello de botella, ya que ste
determina la capacidad mxima del proceso.

Comentarios finales

Como te pudiste dar cuenta, el tiempo de ciclo y el anlisis de la capacidad de los procesos
representan una parte muy importante de la gestin de los procesos. Su mapeo y los diagramas
de flujo te permiten mirar su estructura y te ayudan al mismo tiempo a descubrir las actividades
innecesarias, las que tienen que repetirse o las que pueden hacerse ms eficientes. El anlisis
de procesos puede descubrir las posibilidades de mejora de la eficiencia o del incremento de la
capacidad. Desde el punto de vista del tiempo, el anlisis de proceso ayuda a los
administradores a deducir el tiempo real de la operacin, considerando el tiempo de las
diferentes interrupciones y de la correccin de errores. Este anlisis se enfoca a generar una
mejor respuesta a la demanda de los clientes relativa al tiempo de entrega. Por otro lado, el
anlisis de la capacidad se utiliza para determinar la capacidad de los recursos con el fin de
proporcionar un flujo continuo de unidades a travs del proceso y tambin con la finalidad de
evitar cuellos de botella e incrementos en los niveles de inventario.

Algunas de estas medidas generalmente son indicadores o ndices que permiten evaluar el
desempeo operacional de los recursos que utilizamos, por tanto, en la siguiente seccin
revisaremos brevemente los preceptos generales que se utilizan para disear indicadores
conocidos como KPIs (Key Performance Indicators).

2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)

En aos recientes el tema de los indicadores clave de desempeo o Key Performance
Indicators, o KPIs como se les conoce por sus siglas en ingls, ha sido abordado de manera
mucho ms intensa. El tema no es nuevo, hace muchos aos las instituciones se haban
preocupado por medir sus resultados, principalmente con un enfoque financiero. Ahora, el
diseo de indicadores de desempeo ha tomado una direccin diferente debido a la
competitividad, sobre todo en el sector empresarial donde se busca mayor satisfaccin del


cliente, reduccin de costos y aumento de la eficiencia interna. Existe una vasta cantidad de
literatura, reportes tcnicos, captulos, e incluso libros completos que tratan este transcendental
tema.

Por qu medir? Para qu medir?

El uso de indicadores surge de la necesidad de contar con un instrumento de referencia que
permita evaluar los resultados de la gestin de una organizacin (Benjamin y Fincowsky, 2007).
Ciertamente, los KPIs se han transformado en importantes elementos clave de la
administracin que permiten evaluar nuestra competencia y ayuda a precisar las acciones a
seguir a partir de las seales que devela la evolucin de nuestras acciones. Los indicadores se
construyen con informacin propia de la empresa para evaluar el desempeo esperado de una
actividad o procesos en particular. Bsicamente se busca establecer una medida de control
para identificar las desviaciones y actuar en consecuencia por parte de la gerencia o direccin
para modificar o proponer nuevos esquemas o procesos empresariales.

Qu es un KPI o indicador de desempeo clave?

A grandes rasgos un indicador de desempeo clave o KPI es una medida cuantitativa o
cualitativa utilizada como una referencia de los parmetros operacionales estratgicos, que
sirve para monitorear sus tendencias de cambio y evaluar el desempeo de los procesos de
negocio de una organizacin, con respecto a los objetivos y metas previamente definidas.

Desde el punto de vista cuantitativo, los KPIs estn constituidos generalmente por expresiones
matemticas que relacionan dos o ms variables estrechamente vinculadas; por su parte, en el
mbito cualitativo, los KPIs se disean a partir de medidas subjetivas que consideran la
percepcin y grados de satisfaccin de las personas, las cuales son computadas a travs de
una escala ordinal que es transformada a trminos cuantitativos utilizando mtodos
matemticos.

Los KPIs cualitativos evalan la razn de ser de la organizacin y los cuantitativos dan cuenta
puntual del cumplimiento de las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control del
proceso administrativo a travs del comportamiento de los procesos operativos.

Cules deben ser los objetivos de los indicadores?

A decir de Hender Labrador (2005), los indicadores se disean para cumplir con un propsito
especfico, siendo los ms comunes los siguientes:

a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Mejora de procesos
b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
c) Satisfacer las expectativas del cliente por medio de la reduccin del tiempo de entrega y
la optimizacin del servicio prestado


d) Optimizar el uso de los recursos y activos, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final
e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa
f) Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

Por su parte, los atributos de los indicadores abarcan los siguientes aspectos:
Eficiencia.- Determinan la capacidad para lograr un fin empleado de la mejor manera los
recursos disponibles; es decir, miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso
concentrndose en el cmo se llevaron a cabo las actividades.

Eficacia.- Mide la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se espera, sin privarse de los
recursos o medios empleados; en otras palabras, son indicadores que proporcionan informacin
sobre los bienes producidos y servicios prestados.

Efectividad.- Cuantifican el logro de la meta, utilizando los recursos de manera ptima y
logrando el impacto esperado. Estos indicadores miden la satisfaccin de las necesidades del
proceso.

Productividad.- Miden el potencial de mejoramiento de una actividad. Se refiere al cociente
entre la produccin de un proceso y el gasto o consumo de recursos para ejecutar dicho
proceso. Para un incremento de la produccin con la misma cantidad de consumo, los
indicadores de productividad crecern, es decir, la empresa es ms productiva debido a una
mejor administracin de sus recursos.

Cmo se clasifican los diferentes tipos de indicadores?

En la literatura existe muchas formas diferentes de clasificar los KPIs y una primera, por dems
necesaria, es la identificacin o separacin de los indicadores financieros y no financieros.

Indicadores financieros

Se utilizan para apoyar la evaluacin cuantitativa de la rentabilidad, liquidez, financiamiento,
nivel de ventas, costo de produccin y abastecimiento, entre otras.

Indicadores no financieros o de gestin (KPIs)

En la prctica es muy comn encontrar empresas que utilizan en mayor medida los indicadores
financieros como medida de control de sus operaciones, sin embargo, est comprobado que en
las condiciones actuales de competitividad ya no son suficientes para medir el desempeo
empresarial, por este motivo, los indicadores no financieros han tomado cierta relevancia en la
gestin operativa.


De acuerdo con Anbal Mora (2009), los indicadores no financieros o de gestin se clasifican a
su vez en tres tipos: utilizacin, rendimiento y productividad.

Indicadores de utilizacin. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la
disponible.

Por ejemplo:
Peso real cargado por hora/Peso estndar cargado por hora.
Horas estndar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.
Costos reales/Costos presupuestados.

Indicadores de rendimiento. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la
disponible.

Por ejemplo:

Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.
Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.
Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.

Indicadores de productividad. Se definen como cociente entre valores reales de produccin y
los recursos empleados.

Por ejemplo:
Vehculos cargados/Horas de trabajo de carga.
Peso cargado/Horas de trabajo de carga.
Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.

Cules son las caractersticas de diseo que deben reunir los KPIs?

Para lograr definir KPIs tiles, es indispensable que cumplan al menos con las siguientes
caractersticas bsicas:

Objetividad. Es la cualidad del indicador que expresa valores conforme a una realidad
operativa, centrado en los problemas y no en las circunstancias; es decir, es diseado para
medir parmetros operativos de fondo y no superficiales.

Cuantificable. Que arroje una medida. Que las variables seleccionadas para conformar el
indicador sean factibles de generar la informacin confiable para que el indicador sea


cuantificado y que se pueda expresar en alguna unidad de medida, de tal manera que puedan
ser validados y verificarlos de manera independiente.

Verificable. Que pueda estar sujeto a comprobacin con soportes y evidencias.

Pertinencia. Es una condicin imprescindible de los indicadores. Se refiere a los que miden los
procesos y productos esenciales de la empresa, pero sobre todo, que ayudan a reflejar el
desempeo y cumplimiento reales e integrales de los objetivos de la misma.

Significacin. Se requiere que sean conceptualmente claros, directos, inequvocos y
comprensibles, pero sobre todo, que su significado o interpretacin sea la misma para quienes
lo usan con fines de tomar decisiones, o quienes simplemente los analizan como una
referencia.

Oportunidad. Que est disponible para la toma de decisiones.

Sensible. En el sentido de que reflejen los cambios y tendencias de las acciones y la
complejidad de las organizaciones.

Que agregue valor. Que sean definidos con un objetivo claro y especfico.

Consensado. Que en su definicin se involucre al personal que operara el indicador y al dueo
del proceso.

Compromiso. Que refleje compromiso no slo con la definicin, sino con el resultado.

Difundido. Deben publicarse y darse a conocer a todos los niveles de la organizacin y pblico
usuario.

De acuerdo con Benjamin y Fincowsky (2007), los aspectos que deben considerarse en la
formulacin de indicadores son los siguientes:

1. Establecer el objetivo que se pretende alcanzar.
2. Considerar las acciones para su instrumentacin para el personal normativo y operativo.
3. Enfocarse a la medicin de resultados, y no a la descripcin de procesos o actividades.
4. El desarrollo de indicadores debe involucrar a las personas que sern sujeto como
objeto de evaluacin.
5. Su formulacin debe basarse en el mtodo deductivo, y su instrumentacin en mtodo
inductivo y validarlos contra estndares del comportamiento del proceso que se
pretende medir.



6. Designar a un responsable y encargado para validarlos, verificarlos y aplicar acciones
para evitar las desviaciones negativas.

Representacin de los KPIs

En trminos generales, los indicadores son simples o compuestos segn su complejidad. Los
primeros son valores absolutos cuantitativos que se derivan directamente de los resultados de
las operaciones, en tanto los segundos se obtienen de la combinacin de dos o ms
indicadores simples. Las representaciones ms comunes son las siguientes:

FORMA DESCRIPCIN EJEMPLO INTERPRETACIN
ndice o
razn
Relaciona dos
valores que bien
pueden ser la
misma variable.
Se expresa: a/b

ndice desempeo logstico empresa 1 =
4.8
ndice desempeo logstico empresa 2 =
1.9
(4.8 / 1.9) = 2.52
Expresa la relacin del
numerador con relacin
a una variable dada en
el denominador.
Proporcin
Expresa Igualdad
entre dos razones.

Se expresa b=c/d.
a es a b como c es
a d.

b = 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25
Permiten hacer
comparaciones y sirve
para reducir nmeros
grandes facilitando su
anlisis.
Coeficiente

Es el valor numrico
de una razn o
proporcin.

Se expresa K= a/b.

Se interpreta como la
cantidad del
Denominador que
contiene el Numerador,
en su correspondiente
unidad de medida.
Porcentaje
Es el cociente de
dos cantidades con
la misma unidad de
medida por cien.

Se expresa
K = a/b x 100

Representa una medida
de referencia que
relaciona una magnitud
(una cifra o cantidad)
con el todo que le
corresponde.

Cualitativo

Son expresiones
que evalan el
impacto en alguna
variable predefinida
Cubre el perfil del puesto
Cumpli con las normas de calidad
Apoya al desarrollo de mejores
prcticas.

Se asignan pesos con
base en criterios y
escala predefinidas
Fuente: elaboracin con base en Jimnez y Bartolo (2008)



Ficha tcnica de indicadores de gestin

Para un buen manejo de los indicadores, en general es recomendable contar con una ficha
tcnica la cual contenga todos los elementos necesarios para darles un adecuado seguimiento
a su evolucin. Una ficha tcnica tpica se muestra en la siguiente figura:

SISTEMA DE INFORMACIN
1. Nombre del indicador:
Porcentaje del nmero de vehculos en operacin
(VO%)
2. Nmero de indicador:
03/13 (Direccin/ Departamento)
3. Objetivo: mantener a 98% la flota en operacin, optimizar servicio de mantenimiento; y
reducir fallas en recorrido.
4. Nombre del proceso al que pertenece:
Programacin de mantenimiento

5. No. de proceso:

6. Tipo de indicador: EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
7. Descripcin:
El servicio de mantenimiento y buen estado de la flota de transporte es un factor de gran
trascendencia en el cumplimiento de los estndares de calidad, y de las metas operativas.
Del nivel de mantenimiento depende la entrega a tiempo de los productos y el uso intensivo de
los recursos; por tanto, es requisito indispensable el diseo de una adecuada poltica de
mantenimiento. La influencia de esta poltica se orienta a mantener el mayor nmero de
camiones en operacin durante cierto periodo de tiempo y a reducir las fallas mecnicas en la
carretera.
8. Evolucin y visualizacin grfica:

Mes
ndice de Tractos
Unidades Meta
Meta inferior
(valor crtico)
Meta
superior
Resultado
12 270 98.0%
1 264 97.8% 97.5% 99.0% Satisfactorio
2 262 97.0% 97.5% 99.0% No satisfactorio
3 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
6 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
7 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
8 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
10 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
12 267 98.9% 97.5% 99.0% Satisfactorio
Prom. mes 265 98.1% 97.5% 99.0% Satisfactorio


9. Unidad de medida:
Vehculos en operacin
10. Frecuencia de
medicin: Mensual

11. Actualizacin:
Anual
12. Metas: Crtica: 97.5% Media: 98.0% Optima: 99.0%
13. Intencin del indicador:

% del nmero de vehculos en operacin y % de fallas mecnicas en el camino miden el nivel
servicio de la flota de transporte.
14. Definicin/frmula del indicador:
VO% = [(nmero de vehculos en operacin/nmero total de vehculos en la empresa)]*100

15. Meta/estndar operativo:
Mantener en operacin el nmero de camiones de acuerdo al rango de nivel de servicio
establecido.
16. Variables:
Nmero de camiones en operacin y total de la
empresa
17. rea responsable del indicador:
Mantenimiento
18. Fuentes de informacin:
Bitcoras de mantenimiento

19. Responsable(s) del indicador:
Gerentes de Operaciones y Mantenimiento
20. ltima actualizacin:
10 de Diciembre de 2012

21. Aprob:

22. Observaciones:

Fuente: elaborado con base en Jimnez y Bartolo (2008).
97.8%
97.0%
99.3%
97.4%
97.4%
98.5%
98.5%
99.3%
97.4%
98.5%
96.7%
98.9%
98.1%
96.0%
97.0%
98.0%
99.0%
100.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prom
mes
Meses
ndice de operacin de la flota de transporte
de gran carga
Meta inferior (valor crtico) Meta superior ndice de tractos


Finalmente te podemos comentar que el diseo de indicadores es un proceso no escrito, es
decir, lo revisado en prrafos anteriores son nicamente los lineamientos que debes observar
en la construccin de ndices de desempeo o KPIs, ciertamente no existe un mtodo
especfico para disearlos, cada cabeza es un mundo y cada cual puede instrumentar el suyo
propio; sin embargo, ser objetivo, disponer de informacin para la medicin del indicador, y
construirlos en grupo, son elementos altamente importantes para delinear indicadores
congruentes y alcanzables.

Recuerda que la interpretacin de los KPIs es un aspecto de gran trascendencia porque de ello
se proyecta la toma de decisiones, sin embargo, es preciso sealar que stos deben apoyarse
de otras tcnicas para garantizar al gerente disponer de la suficiente informacin para tomar
decisiones correctas. Precisamente para complementar los mtodos que hemos revisados, a
continuacin abordaremos el tema de las tcnicas de gestin ms comunes que pueden ser
aplicadas a la administracin del transporte.

Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte

Esta actividad fortalecer tus conocimientos respecto a los componentes de las herramientas
de gestin del transporte.

1. Tu Facilitador te enviar por correo electrnico un documento para esta actividad.

2. Determina los indicadores que se solicita.

3. Clasifica los indicadores segn corresponda, (utilizacin, rendimiento y
productividad).
4. Agrega tus conclusiones respecto a qu rubros la empresa tuvo los peores
resultados con la crisis, y dnde logr mejores resultados?

5. Cuando concluyas tu actividad gurdala en un archivo .doc con el nombre
LAST1_U2_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.

2.2. Tcnicas de gestin del transporte

En el mbito de la gestin del transporte, es muy comn encontrar problemas de centralizacin
del poder, mal clima laboral, entregas tardas de las mercancas, anlisis incompletos de las
dificultades que se presentan y, en general, mala gestin de los procesos empresariales, y otros
que se pueden derivar por la falta de aplicacin de tcnicas de gestin. A grandes rasgos, las
tcnicas de gestin son herramientas gerenciales que auxilian al administrador para tomar
mejores decisiones ante los problemas que presentan los procesos de negocio. En este mbito,


han surgido diversas tcnicas de gestin; sin embargo, para los propsitos de este curso slo
abordaremos algunas de las conocidas como herramientas administrativas, tcnicas
estadsticas y el sistema de indicadores conocido este ltimo como Cuadro de Mando Integral
(CMI), que es una herramienta de evaluacin y medicin de las decisiones basada en los
objetivos empresariales.

2.2.1. Herramientas administrativas

Entre las herramientas administrativas que analizaremos aqu tenemos las siguientes: tormenta
de ideas (lluvia de ideas o brainstorming); diagrama de afinidad, anlisis causa-efecto,
diagrama de rbol o diagrama sistmico, y los diversos diagramas matriciales que existen.

a. Tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming)
Se conoce tambin como la tcnica del pensamiento creativo. Es una tcnica grupal que utiliza
la creatividad y espontaneidad para generar una gran cantidad de ideas originales, analizar un
problema y ofrecer pautas de solucin. Fue diseada por Alex F. Osborn en 1939.

Su funcionalidad obliga a los participantes a cumplir con los siguientes pasos y reglas bsicas:

1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas
Seleccionar el tema de estudio
Explicar claramente el propsito u objeto de la tormenta, el procedimiento a seguir y la
duracin de la sesin de trabajo
Establecer turnos y secuencia para llevar a cabo la lluvia de ideas

2. Generacin de ideas
Cada turno, una sola idea, la libertad de pensamiento es indispensable, decir lo primero
que viene a la mente; registrarlas en un pizarrn.
Exponer la idea sin explicarla o evaluarla en ese momento; la crtica no est permitida.
La cantidad es fundamental, no afecta el hecho de poder generar una gran cantidad de
ideas, por ejemplo, se pueden generar 40 50 ideas por un grupo de seis personas.

3. Agrupar las ideas para mejorarlas
El papel dinamizador del facilitador es importante
La combinacin de ideas de unos y otros, as como la mejora deben ponerse en prctica
Eliminar ideas repetidas o juntar con otras
Aclarar ideas ambiguas
Generar grupos de ideas

4. Enunciar el grupo de ideas como problema
Redactar enunciado que represente las ideas de cada grupo
Formular una solucin al enunciado
Definir acciones a aplicar la solucin


5. Evaluacin
Reducir la lista de ideas a un nmero factible para trabajar
Seleccionar y aplicar un mtodo de evaluacin: votacin mltiple, orden de prioridad,
discusin estructurada. Para conocer con mayor detalle cada uno de estos mtodos te
recomendamos consultar Winter (2000) e Izar y Gonzlez (2004).

Esquema general para aplicar la tcnica de tormenta de ideas
Fuente: Talavera, C. (2011)

La tcnica de tormenta de ideas puede ser utilizada con otras herramientas, como por ejemplo,
diagrama de relaciones, diagrama de rbol, diagramas causa-efecto (Ishikawa), entre otros.

Ejemplo de aplicacin:

En una empresa de transporte con la tcnica de tormenta de ideas se identifican los principales
factores que afectan al problema de los tiempos muy altos en el servicio de mantenimiento de
los camiones de carga; cada uno de estos factores se analizarn para detectar el origen del
problema.



Diagrama de apoyo para relacionar la lluvia de ideas

b. Diagrama de afinidad

Por afinidad podemos entender aquella proximidad, analoga o semejanza que un individuo
comparte con otro u otros. Aplicada a la administracin, la podemos entender como la accin de
conjuntar una serie de conceptos, ideas o problemas con ciertas similitudes o de la misma
naturaleza.

Por lo anterior, el diagrama de afinidad es una tcnica que agrupa y clasifica las ideas para dar
solucin a un problema, con base en las relaciones clave que existen entre ellas. En particular,
esta tcnica extiende el concepto de tormenta de ideas.

El diagrama de afinidad empieza con ideas especficas y ayuda a conformar categoras
diversas o reas generales de los problemas para lograr su comprensin, para estar en
posibilidades de identificar las causas potenciales de un problema (Verdoy et al, 2006; Izar y
Gonzlez, 2004). De manera prctica el diagrama de afinidad es una estructura que organiza
una lista de factores que contribuyen a un problema e identifica reas claves de mejora.

Para aplicar esta tcnica los autores antes citados recomiendan los siguientes pasos:


1. Identificar el problema. Describir en forma de pregunta
2. Generar lluvia de ideas para reunir informacin, incluyendo datos de otras fuentes
3. Definir grupos de factores
4. Transferir las ideas clasificadas por grupo en tarjetas de afinidad. Utilizar preguntas
Cmo cules ideas son similares?, Est la idea de alguna forma conectada con otra?
5. Reunir las tarjetas de afinidad en grupos similares. Para ello es conveniente pegarlos en
un pizarrn, rotafolio o pared
6. Generar el diagrama de afinidad

Ejemplo de aplicacin

Una empresa internacional de transporte desea reducir el nmero de errores del proceso de
documentacin de los productos que exporta de Mxico a Espaa. Como parte de sus anlisis
pretende utilizar la tcnica de diagrama de afinidad; para ello inicia por generar una lluvia de
ideas de la cual se identifican los siguientes factores que influyen en los errores:

Falta de comunicacin Errores en el llenado
Computadoras obsoletas Falta de retroalimentacin
Software incompatible Exceso de documentacin
Desconocimiento requerimientos de
documentacin
Uso de tecnicismos
Falta de papelera Informacin incompleta
Mala captura de la informacin Formatos obsoletos
Ortografa descuidada Instrucciones poco claras
Falta de integracin entre reas Desconocimiento de reglamentos
Copias incompletas Alto costo logstico
Congestin en el proceso de los cruces
fronterizos
Informacin incompleta en el proceso de
comunicacin
Documentos incompletos Firmas incompletas

Con base en el conjunto de factores identificados, se definen los siguientes grupos del
diagrama de afinidad:

1. Tecnologa
2. Comunicacin
3. Capacitacin
4. Diseo de procesos
5. Errores humanos

La figura siguiente muestra el diagrama de afinidad que result del anlisis que ayudar a
identificar reas de mejora. En esta figura resulta vlido que una idea pueda ubicarse en dos
categoras de factores o ms, por ejemplo, errores de ortografa que se ubica en errores
humanos puede ser ubicada al mismo tiempo en capacitacin. Ciertamente esta decisin,
lejos de afectar, enriquece el anlisis.


Diagrama de afinidad

c. Anlisis causa-efecto

En trminos generales esta tcnica busca eliminar las causas que afectan el buen
funcionamiento de los procesos. Para cumplir con este objetivo el administrador, junto con su
equipo de trabajo, deber identificar las posibles causas que estn generando los problemas.
Esto ltimo es muy importante porque en la prctica es muy comn que se analice el efecto y
no lo que lo provoca. El anlisis causa-efecto utiliza diagramas para representar la relacin
entre las variables que intervienen en los problemas, detectando los factores causales.

El uso de diagramas permite observar, identificar, examinar y mostrar de una manera muy
sencilla las causas potenciales de un problema; desde luego, esto ayuda al administrador a
encontrar soluciones basadas en los hechos, mismas que tendrn un mayor impacto en el
mejoramiento de los procesos. El diagrama de Ishikawa es una de las tcnicas ms utilizadas
para determinar las causas y sus efectos, y se le conoce tambin como espina de pescado,
mismo que se presenta en la figura siguiente.

Errores humanos
Falta de papelera
Errores en el llenado
Copias incompletas
Ortografa descuidada
Documentos incompletos
Firmas incompletas
Tecnologa
Computadoras obsoletas
Software incompatible
Comunicacin
Falta de integracin entre reas
Falta de retroalimentacin
Instrucciones poco claras
Capacitacin
Desconocimiento requerimientos
de documentacin
Desconocimiento reglamentos
Mala captura de la informacin
Informacin incompleta
Uso de tecnicismos
Diseo de procesos
Alto costo logstico
Congestin en el proceso de los
cruces fronterizos
Informacin incompleta en el
proceso de comunicacin
Exceso de documentacin
Formatos obsoletos


Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el anlisis causa-efecto

Fuente: Formato genrico Ishikawa

Los pasos tpicos de su aplicacin son los siguientes:

a. Definir el efecto principal del cual sern identificadas sus causas
b. Dibujar una lnea central horizontal (columna vertebral) con una flecha al final del
extremo derecho, donde se dibujar un cuadro (cabeza) dentro del cual se indicar el
nombre del efecto principal que se analizar
c. Usar la tcnica de tormenta de ideas e identificar los factores que contribuyen al efecto
principal
d. Identificar las causas principales de la lista de factores del paso anterio, e incluirlas en el
diagrama (espina principal). Se sugiere utilizar diagrama de afinidad
e. Agregar causas o subfactores que afectan o influencian los principales (espina y espinas
menores)
f. Agregar causas subsidiarias para los subfactores
g. Llevar a cabo una revisin para corroborar la validez lgica de cada espina o rama.
Realizar correcciones si las hubiera
h. Analizar el diagrama
i. Sacar conclusiones y/o recomendaciones

Un ejemplo de aplicacin es el desarrollado por Altamirano et al. (2010), el cual muestra un
diagrama de Ishikawa analizando los problemas de asaltos que sufren los transportistas en las
carreteras.
Espina Principal Espina principal
Columna
Vertebral
CABEZA O EFECTO
PRINCIPAL
Espina principal Espina principal
Espina
menor
Espina
Espina
Menor
CAUSA


Diagrama causa-efecto Asaltos a transportistas de carga en va federal

Fuente: Altamirano et al. (2010)
Maquinas y Equipos
Mtodo de trabajo Medicin
Asaltos a
transportistas
de carga va
federal
Mano de Obra Materia Prima
Adecuaciones
de vehculos
Lista de verificacin
de las unidades
Mantenimiento
preventivo y correctivo
Sistemas de
comunicacin
Sistemas de
seguridad
Seguridad fsica
en bodegas y
patios
Plan de
emergencia
Documentacin
Reglamento interno
Sistemas de seguridad
en funcin de carga
Procedimientos
de Seguridad
Medicin de
recurso humano
Histricos de
Siniestros
Valor de Carga
Diversidad
de carga
Incentivos
Sueldos
Custodia
Privilegio de
informacin
Capacitacin


d. Diagrama de rbol o diagrama sistmico

El diagrama de rbol busca identificar ideas en detalle creciente (?) con la finalidad de facilitar
el logro de un objetivo especfico de manera eficiente (Vilar et al, 1998). De acuerdo con estos
autores, las preguntas en secuencia que detonan el proceso de uso (?) son las siguientes:

Cul es el componente principal de esta idea o por dnde empezar a tratar los problemas
surgidos?
Cmo deber llevarse a la prctica esta idea o qu actividades concretas hemos de
emprender?

La figura de un diagrama de rbol permite orientar actividades y tareas especficas y es til para
planear la instrumentacin de la solucin encontrada de manera detallada y en forma ordenada.
Su construccin inicia con la definicin de un objetivo y luego se van desarrollando estrategias
para alcanzarlo, observa la siguiente figura.

Estructuracin del diagrama de rbol

Fuente: Serra y Bugueo (2004)

De acuerdo con Serra y Bugueo (2004), el diagrama de rbol se construye mediante la
secuencia de cuatro etapas:

1. Consensuar de manera sencilla y clara el tema a abordar entre el equipo de analistas.
2. Generar todas las ideas posibles relacionadas con el tema. Utilizar tormenta de ideas.
3. Valorar todas las ideas y marcarlas con un determinado cdigo que puede decidirse por
consenso y que puede ser algo tan sencillo como:
Posible de realizar.
No se tiene la informacin completa para saber si funcionar.
No se puede realizar.

Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia



El gerente de una empresa de transporte desea reducir sus costos de operacin a travs de la
mejora de los servicios de mantenimiento a sus unidades. Cul debe ser su objetivo
primordial?

Qu actividades debe realizar para conseguir este objetivo?
1. Establecer estndares de mantenimiento
2. Mejorar el proceso
3. Elaborar un programar de mantenimiento
4. Capacitar al personal y operadores
5. Tercerizar el servicio

Despus, para cada actividad Qu debe hacer para llevarlas a la prctica?

Diagrama rbol o diagrama sistmico

Mejorar el servicio de
mantenimiento de las unidades
de transporte y reducir los
costos


e. Diagrama matricial

Esta herramienta confronta dos conjuntos de conceptos (ideas, actividades, tareas,
responsabilidades) que los compara por pares para revelar la correlacin cualitativa entre ellos.
Permite representar grficamente los puntos de conexin lgica que existen y asignar la
importancia relativa de cada uno de estos puntos, facilitndonos la identificacin de la direccin
de influencia de cada relacin.

Este tipo de diagramas se utilizan cuando es necesario observar el patrn de responsabilidades
entre las distintas reas, con lo cual podemos agilizar el consenso sobre los destalles de la
gestin y, sobre todo, analizar un gran nmero de factores.

Su aplicacin por lo general se lleva a cabo con posterioridad a la realizacin de otro tipo de
herramientas, como por ejemplo, el diagrama de rbol y, en ltimo caso, la tormenta de ideas, si
no se utiliz otra herramienta con anterioridad.

Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos

Fuente: Gmez et al. (2003)

Un diagrama matricial puede tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y C.

Diagrama en L. Dos conjuntos a comparar
Diagrama en T. Tres conjuntos a comparar
Diagrama Y. Tres conjuntos a comparar
Diagrama X. Cuatro conjuntos a comparar en cruz
Diagrama C. Tres conjuntos a comparar

A1
A11
A12
B1
B11
B12
B111
B112
B113
B121
B122
B123
A111 A112 A121 A122 A123


Pasos de aplicacin y desarrollo del diagrama matricial.

Paso 1. Determinar el formato de la matriz (L, T, Y, X o C.), de acuerdo con el nmero de
conjuntos a analizar
Paso 2. Ubicar los conjuntos a comparar en los ejes de la matriz
Paso 3. Definir los smbolos que definen el grado de correlacin de cada comparacin (ver
ejemplos que propone Gmez et al., 2003)

Smbolos recomendados para utilizar segn anlisis matricial
Fuente: Gmez, et al. (2003)

Paso 4. Comparar y registrar el grado de correlacin
Paso 5. Analizar el diagrama de comparacin e identificar patrones

Ejemplos de aplicacin:

Diagrama matricial en L. Es el diagrama ms comn. Representa relaciones entre dos
conjuntos distintos de conceptos, ideas declaradas o factores (A, B). Se configura a travs de
filas y columnas.

Smbolos
Tipos de Anlisis
x *
Relacin Fuerte Moderada Dbil
Relacin consigo
Fuerte
positiva
Dbil positiva
Dbil
negativamente
Fuerte
negativa
Responsabilidad Principal Secundaria Informado
Criticidad
El ms
crtico
Ms crtico Crtico
Proceso de
ensayo
Ensayo
realizndose
Ensayo
planificado
Posible
ensayo


Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de actividades
de los departamentos de una empresa de transporte

Fuente: elaboracin propia a partir del formato genrico

Diagrama matricial en T. Se disea con la combinacin de dos diagramas matriciales en L. Nos permite representar las relaciones
de tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C). Se agrupan de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B
- Relaciones entre el tipo A y el tipo C

INFORMTICA PLANEACIN COMERCIALIZACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES ADMINISTRACIN
Asignacin de camiones RP RS C RS C
Control de equipo en patio RS C RP
Control y adm de la informacin RP RS RS RS RS
Control de inventario llantas y
refacciones
RS C RP RS RS+
Contratacin de operadores C C C RS RP
Conservacin de los camiones RS C RP RS RS
Recepcin solicitud servicios de
transporte
RS RP RS+
Control de tractocamioes C C C RP
RP = Responsabilidad primaria RS = Resposabilidad secundaria C = Comunicacin/conocimiento de hechos + = con nfasis en la resposabilidad
en blanco = sin responsabilidad
ACTIVIDAD
C
O
N
J
U
N
T
O

B
RESPONSABILIDAD
CONJUNTO A


La figura siguiente muestra un diagrama en T, el cual relaciona las actividades logsticas y los documentos que genera cada uno de
los actores que intervienen dentro de un proceso de exportacin.

Diagrama matricial en T

Orden de compra RP RS+
Pedimento C C C RP C C RS
Certificado de origen RS+ C C RP
Carta de porte C RS RP C
Bill of Lading C RS+ C C RP C
Factura RP C C C C
Cotizacin de flete RS RS RP RP C
Seguro C RP C C
Estatus del Inventario RP C
Ttulo de importacin temporal C RP
Derecho de trmite aduanero (DTA) RS+ RP RS+
DISTIBUIDORA
AGENTE DE
CARGA
AUTOTRANS
PORTISTA
AGENTE
ADUANAL
ADUANA NAVIERA CLIENTE
Gestin y planeacin de transporte RS+ RP RS+ RS+ C
Manejo de inventarios RP C
Gestin de ordenes y cumplimiento RP C C RS C
Cross Docking RP C RS RS C
Ensamblando, empaque y etiquetado RP C C C C
Embarques RP RS RS C
Desaduanamiento C RS RS RP C C
Traslado terrestre C RS RP C
Traslado internacional C RS C C RP C
Clasificacin arancelaria C C RP C
Recepcin y pago de mercancas C C RP
RP = Responsabilidad primaria RS = Resposabilidad secundaria C = Comunicacin/conocimiento de hechos
+ = con nfasis en la resposabilidad en blanco = sin responsabilidad
D
O
C
U
M
E
N
T
O
S
A
C
T
I
V
I
D
A
D
A
D
E
S

L
O
G
S
T
I
C
A
S
ACTORES


Diagrama matricial en Y. Combina tres diagramas matriciales en "L". Nos permite representar
tres conjuntos de conceptos, ideas o factores (A, B y C), agrupndolos de la siguiente manera:

- Relaciones entre el tipo B y el tipo C
- Relaciones entre el tipo C y el tipo A

Para revisar la aplicacin de este diagrama consideremos una empresa comercial que
distribuye productos bsicos de primera necesidad a travs de flota propia. Dichos productos le
son abastecidos por medio de los camiones de sus proveedores. La empresa ha detectado
problemas de logstica y de impacto en la gestin de su flota de transporte, por tanto, desea
conocer cmo se relacionan estos dos conjuntos de problemas con el conjunto de actividades
logsticas.

En el diagrama matricial en Y a continuacin se esquematizan dichos conjuntos y sus
relaciones.
Diagrama matricial en Y, empresa distribuidora

c7. Tiempo de viaje
c6. Consumo de combustible
c5. Gastos de mantenimiento
c3. Uso de la capacidad instalada
de la flota
c4. Demoras en el transporte
c2. Tipos de camiones de carga
c1. Costo de transporte
a6
a5
a4
a3
a2
a1 b1
b2
b3
b4
b5
b6
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
Conjunto c
IMPACTOS EN EL TRANSPORTE
Conjunto b
PROBLEMAS DE LOGSTICA
Conjunto a
ACTIVIDADES DE LOGSTICA
Fuerte relacin Moderada relacin Dbil relacin Vaco, no existe relacin


Diagrama Matricial en X

Es la combinacin de cuatro diagramas matriciales en "L". Se utiliza para representar las
relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D) agrupndolos de la siguiente forma:

- Relaciones entre el tipo B y el tipo C
- Relaciones entre el tipo C y el tipo D
- Relaciones entre el tipo D y el tipo A.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un ejemplo de
aplicacin podra ser el anlisis de las relaciones de componentes de los procesos, en los
sistemas electrnicos de procesamiento de datos, entre las funciones de gestin de los
recursos humanos, acciones de gestin, datos de entrada y datos de salida.



Diagrama matricial en X que relaciona los elementos de los procesos

d18
d17
d16
d15
d14
d13
d12
d11
d10
d9
d8
d7
d6
d5
d4
d3
d2
d1
c12 c11 c10 c9 c8 c7 c6 c5 c4 c3 c2 c1 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
b11
b12
b13
b14
b15
INFORMACIN DE ENTRADA ACCIONES
a1 Indicadores de sempeo b1 Anlisis del desempeo operativo de las unidades de transporte
a2 Base de datos clientes actuales b2 Anlisis de la demanda
a3 Directorio empresarial del autotransporte b3 Anlisis de la oferta de transporte
a4 Anlisis de las tarifas de transporte de la empresa b4 Anlisis de los precios del mercado (tarifas de transporte)
a5 Estudio de la demanda y competitividad del sector b5 Anlisis de la comercializacin del servicio de transporte
a6 Sistema y parmetros de evaluacin b6 Elaboracin del programa de mantenimiento anual preventivo
a7 Cantidades y tipo de repuestos b7 Seleccin de proveedores
a8 Mtodo de clculo y tarifas actuales b8 Actualizacin de tarifas y calibracin del mtodo de clculo
a9 Manuales de procedimientos b9 Definicin de los servicios de transporte
a10 Estadsticas del consumo de repuestos b10 Definicin de requerimientos mensuales de repuestos
a11 Reporte semanal de servicios facturados b11 Anlisis de los servicios atendidos
a12 Especificaciones del servicio de transporte b12 Gestionar el servicio de transporte
a13 Solicitud de servicio regular b13 Gestionar ordenes del servicio de transporte
a14 Solicitud de servicio sin contrato b14 Negociacin de las condiciones del servicio
a15 Factura y documentos del servicio b15 Transportar
RRHH SALIDA O RESULTADOS
c1 Gerente de Mantenimiento d1 Informe estadstico del rend. vehicular
c2 Gerente de Comercializacin d2 Reporte estimacin de la demanda potencial
c3 Gerente de Mantenimiento d3 Reporte dimensiones de la oferta potencial
c4 Director de Logstica d4 Reporte tendencias futuras del mercado
c5 Gerente de Operaciones d5 Caracterizacin del mercado y sus elementos
c6 Jefe de planeacin d6 Nuevo esquema de comercializacin
c7 Ejecutivo de cuenta d7 Programa anual de mantenimiento preventivo
c8 Operador d8 Proveedores seleccionados y Cantidades y tipo de repuestos
c9 Jefe de compras d9 Tarifas por tipo de servicio
c10 Jefe de equipo d10 Listado de servicios de transporte
c11 Jefe de trfico d11 Reporte de suministro de repuestos
c12 Jefe de patieros d12 Reporte de evaluacin del servicio
d13 Diseo de la logstica del servicio de transporte
d14 Formato de orden cliente regular
d15 Formato de orden cliente sin contrato
d16 Contrato del servicio
d17 Orden del servicio
d18 Reporte condiciones y hora de salida, y entrega


Diagrama Matricial C

Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos diferentes de factores (A, B y C),
teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente.

Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel conceptual. A
continuacin te mostramos un ejemplo aplicado al desarrollo de un modelo de manufactura
integrado por computadora (CIM, por sus siglas en ingls).

Diagrama matricial en C mostrando los elementos de un modelo CIM

Fuente: Jimnez y Bartolo (2008)

En trminos generales, las herramientas administrativas revisadas son tcnicas genricas de
administracin que tienen una aplicacin directa en el transporte. Como habrs notado en este
subtema, los ejemplos estudiados son aplicaciones realizadas a este sector, con objeto de que
te des cuenta de su utilidad y aplicabilidad, pero tambin para que en el futuro ests en
posibilidades de realizar aplicaciones a casos reales para la administracin del transporte.
Desde luego, existen muchas herramientas ms que podemos utilizar como las estadsticas y
los sistemas de indicadores que revisaremos en los dos subtemas siguientes.

Anlisis
Diseo
Realizacin
Implantacin
Explotacin
Naturaleza del modelo
N
i
v
e
l

d
e

a
b
s
t
r
a
c
c
i
n


Actividad 2. Principios tericos de las herramientas de gestin

Con la intencin de reforzar lo aprendido en los subtemas 2.2.1. Herramientas
administrativas y 2.2.2. Herramientas estadsticas, participa en la siguiente actividad:

1. Entra al Wiki. Principios tericos de las herramientas de gestin.

2. Lee el planteamiento acerca de las herramientas de gestin.

3. Plantea situaciones de una empresa de transporte en las que hay que decidir qu
tipo de herramientas de gestin se requieren.

4. Comenta brevemente qu elementos tericos y prcticos deben considerarse para
tomar esas decisiones.

5. Retroalimenta las participaciones de tus compaeros(as).

2.2.2. Herramientas estadsticas

Las herramientas estadsticas para la administracin son tcnicas muy poderosas que ayudan
al administrador a tomar decisiones congruentes con base en el comportamiento que describen
los datos que genera el propio sistema de gestin. La fortaleza de este tipo de herramientas
reside en su riguroso diseo cientfico. Existen un nmero importante de este tipo de tcnicas,
sin embargo, aqu slo abordaremos cuatro de las ms representativas: hojas de verificacin,
histograma, diagrama de Pareto y diagrama de dispersin.

Antes de entrar en materia es importante sealar que la utilizacin adecuada de este tipo de
herramientas exige que la recoleccin de datos deba efectuarse de manera cuidadosa y exacta.
Que es necesario tener presente el propsito de la recoleccin de esa informacin, para saber
qu tipo de datos buscar, para qu buscarlos y cmo emplearlos. De ah la importancia
fundamental que representa el mtodo de recoleccin. En este sentido, podemos decir que
existen diversas maneras de recopilar informacin y que todo depender del objetivo, mtodo
empleado para su tratamiento, presupuesto, tamao de la poblacin, etctera. Por lo anterior, el
administrador y su equipo debern reunirse para establecer el procedimiento que satisface
todas estas observaciones para la obtencin de los datos.



Hojas de verificacin

El propsito de una hoja de verificacin, tambin conocidas como de comprobacin o de
chequeo, consiste en recabar datos por medio de la observacin directa del funcionamiento de
un proceso, a fin de disponer de informacin que permita comprender, de manera objetiva, el

comportamiento e interaccin de las actividades que lo componen. Summers (2006) la define
como un recurso para registrar datos y en esencia es una lista de categoras.

Guajardo (2008) y Escalante (2006) coinciden e indican que las hojas de verificacin sirven
para conocer la distribucin o frecuencia de los problemas del proceso estudiado, evaluar
tendencias, registrar la calidad de los productos y servicios, as como para estratificar el nmero
de unidades con fallas y verificar procedimientos. Con esta informacin podemos deducir las
causas que los origina y con ello tener los elementos de juicio para generar soluciones.

El formato empleado para reunir la informacin es bsico y sencillo, pero facilita la toma de
datos de una manera ordenada y con los estndares necesarios para el anlisis posterior.

Los pasos a seguir para la elaboracin de una hoja de verificacin son los siguientes:

1. Establecer el proceso que ser sujeto de estudio y enfocarse a analizar sus
caractersticas
2. Identificar los elementos a considerar en la evaluacin, por ejemplo, los problemas a
evaluar: caractersticas, errores, defectos, etctera.
3. Disear el formato de captura de datos (asegrese de que las columnas estn bien
definidas y que se deje suficiente espacio para registrar los datos)
4. Definir el perodo de tiempo del estudio o recoleccin de datos (puede variar de horas a
semanas)
5. Obtener datos (asegurarse que se cumpla con el tiempo panificado y la toma de datos
sea aleatoria; esto implica que exista consistencia y honestidad durante el registro de la
informacin)

La estructura de la hoja de verificacin est conformada por una tabla de filas y columnas. En la
fila superior se indican la unidad de medida en trminos del tiempo o perodo de evaluacin y
en las filas inferiores se registra la frecuencia de las variables o conceptos que se estn
observando, inspeccionando o verificando, mismos que se listan en las primeras columnas. El
proceso de aplicacin de la hoja de verificacin se va llenado conforme ocurren los eventos y se
coloca una marca en la categora correspondiente de la hoja de verificacin. De esta lista, el
supervisor coloca una marca la cantidad de ocasiones que ocurre un evento o elemento
especfico y se suma al final de perodo de observacin.



Ejemplo
Una empresa de transporte utiliza una hoja de verificacin para estratificar las veces que llegan
tarde los operadores a entregar los productos a sus clientes, de acuerdo a la ruta que atienden.

RUTA OPERADOR
SEMANA
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes
1
Luis Gmez 1 3 0 1 0
Ral Lpez 3 2 1 1 1
Benjamn Gutirrez 2 2 1 2 1
Salvador Castillo 2 0 2 1 2
2
Efrn Martnez 2 1 1 2 0
Gonzalo Gonzlez 1 1 2 0 1
Rafael Montero 1 2 1 1 1
Carlos Garca 0 1 1 1 0
Muestra de una hoja de verificacin

Como puedes notar en los resultados, la estratificacin est basada en la ruta, el operador y el
da de la semana. Se observa que en la ruta 1 existen ms entregas tardas al cliente que en la
ruta 2. Se tendr que investigar si es la ruta o el operador que incide en este tipo de falla y por
qu los lunes y martes se presentan ms de stas. Por supuesto, podemos detectar cul
operador es el que llega tarde en ms ocasiones y que tendr que ser objeto de investigacin.

Histograma

Es un grfico que resume las variaciones que presenta un conjunto de datos sobre una
caracterstica en particular y refleja la frecuencia con la cual se presentan las diferentes
categoras en dicho conjunto.

Qu es la variabilidad?

De acuerdo al The Free Diccionario, la variabilidad es la cualidad de las cosas que tienden a
cambiar o a transformarse. En la administracin, Osziel Medina (2012) la define como los
cambios inevitables que modifican el proceso, ya sean pequeos o casi imperceptibles, que
afectan posteriormente al producto que se produce o al servicio que se ofrece. En estadstica,
dichas modificaciones se ven reflejadas en las variaciones que sufren los valores numricos de
una magnitud que se deriva de una medicin realizada al resultado del proceso para su
evaluacin.

La variabilidad proviene de la imposibilidad de mantener estables los factores que forman parte
del producto final durante la ejecucin de los procesos de produccin o prestacin de los
servicios. Desde luego, ello implica que las caractersticas del producto manifiesten ciertas
variaciones (FUNDIBEQ, 2012). Por ejemplo, el tiempo de carga/descarga de los camiones de


mercancas generales, vara porque los pedidos de los clientes son diferentes en tipos y
cantidades de productos que solicitan; los tiempos de viaje sobre una ruta en particular se ven
alterados debido a las condiciones del trnsito, nivel de congestin y el clima; el tiempo de
despacho de camiones cambia simplemente porque algunos requerirn abastecerse de
combustible, algn servicio de mantenimiento, cambiar de remolque, lavada, etctera.

En trminos generales, la elaboracin de un histograma lleva los siguientes pasos:

Paso 1. Preparar los datos o informacin
Paso 2. Identificar los valores extremos de los datos y el rango
Paso 3. Definir las clases que contendr el histograma
Paso 4. Determinar los lmites de cada clase
Paso 5. Calcular la frecuencia de clase
Paso 6. Graficar

Empecemos por revisar el paso 1. Preparar los datos o informacin

Como es evidente, la preparacin de los datos o informacin es fundamental para el estudio
que se pretende elaborar. El diseo para su recoleccin es bsico porque debemos hacer que
los datos se sustenten en hechos y no en opiniones. Por ello, se requiere que los datos
cumplan con las siguientes caractersticas: objetivos, exactos, completos y representativos.
Asimismo debemos asegurarnos que la variabilidad del proceso de recoleccin de datos no
interfiera con la variabilidad del proceso de estudio; registrar toda la informacin relevante
asociada al proceso de estudio y abarcar todos los hechos y circunstancias que se producen en
la realidad durante el periodo de observacin.

Para su estudio y anlisis, es recomendable que los datos se organicen en un cuadro que
permita identificar y facilitar su tratamiento.

Por ejemplo, sea el siguiente cuadro el concentrado de los datos de la demanda de
contenedores que un cliente solicita a una naviera por semana:

143 158 164 170 173 176
149 159 165 170 173 177
152 163 165 171 174 182
155 163 168 172 175 183
157 163 169 173 175 184
141 158 164 169 173 176
149 159 165 186 173 177
152 168 175 171 174 185
163 164 186 175



Paso 2. Establecimiento de los valores extremos de los datos y el rango

Identificar en el cuadro anterior el valor mximo y mnimo. Calcular el rango (
).

Por ejemplo, para las 52 semanas que tiene el ao, se detectan 141 y 186 contendores como
valores mnimo y mximo respectivamente, por tanto su rango es:

= 186 141 = 45 contendores.

Paso 3. Definir las clases que contendr el histograma

Qu es una clase?

Es un intervalo dentro del cual cae cierta cantidad de observaciones o medidas. El nmero de
clases es igual al de barras del histograma. Algunos autores como Verdoy, et al. (2006)
calculan este valor como la raz cuadrada del nmero de datos registrados; sin embargo,
FUNDIBEQ recomienda que el nmero de clases de un histograma est en funcin del nmero
de datos o eventos de la muestra como siguiente:

RANGOS DE DATOS
NMERO DE CLASES
RECOMENDADO
20 50 6
51 100 7
101 200 8
201 500 9
501 1000 10
Ms de 1000 11 - 20
Fuente: FUNDIBEQ

Para nuestro ejemplo, vemos que el nmero de clases debe ser igual a siete (52 semanas).

Por lo anterior, la amplitud del intervalo de clases ser:

45 contendores / 7 clases = 6.4 7 contenedores (recomendable)

Paso 4. Determinar los lmites de cada clase

En primer lugar debemos evitar que los datos coincidan con los lmites de los intervalos para
definir con toda claridad en que rango se ubicar el dato, por lo tanto, a partir del dato con valor
mnimo, debe recorrerse un valor menor hacia atrs.



Por ejemplo:
Valor mnimo: 141, el lmite inferior de ste es: 140.5. De esta manera, y con la amplitud del
rango siete, tendremos el siguiente cuadro de clases:

CLASE RANGO
1 De 140.5 a 147.5
2 De 147.5 a 154.5
3 De 154.5 a 161.5
4 De 161.5 a 168.5
5 De 168.5 a 175.5
6 De 175.5 a 182.5
7 De 182.5 a 189.5

Paso 5. Calcular la frecuencia de clase

Se refiere a contabilizar el nmero de datos que se encuentran dentro de cada intervalo de
clase.
Para el ejemplo en cuestin se obtienen los siguientes resultados:
CLASES CONTEO TOTAL
1 De 140.5 a 147.5 // 2
2 De 147.5 a 154.5 //// 4
3 De 154.5 a 161.5 ///// / 6
4 De 161.5 a 168.5 ///// ///// // 12
5 De 168.5 a 175.5 ///// ///// ///// // 18
6 De 175.5 a 182.5 ///// 5
7 De 182.5 a 189.5 ///// 5
52

Paso 6. Graficar los resultados

Histograma de la demanda de contendores
3,8%
7,7%
11,5%
23,1%
34,6%
9,6% 9,6%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Intervalo del nmero de contendores por semana
140.5 147.5 154.5 161.5 168.5 175.5 182.5 189.5


Como podrs notar en la figura anterior, es evidente que hemos perdido informacin sobre los
valores individuales; sin embargo, hemos podido ganar informacin organizada que ofrece un
panorama global. La idea final de construir un histograma radica en conocer, por ejemplo, el
valor medio y los rangos, pero tambin permite identificar los patrones que describen los datos,
es decir, podemos verificar cul es el tipo de distribucin que siguen los valores: simtrica o
asimtrica y el tipo de sesgo se tiene, que bien puede ser por la izquierda o por la derecha
1
.

En la figura del histograma de la demanda de contendores anterior, podemos observar
cierta tendencia a pedir entre 162 y 175 por semana, lo que permite identificar el nmero
mnimo y mximo que debemos disponer de este tipo equipos, en este ejemplo, casi 58%
(23.1% + 34.6%) de la veces (30 semanas) para satisfacer la demanda. De esta manera,
debemos acomodar nuestros procesos para cumplir con las expectativas del cliente.

Con base en los histogramas estamos en posibilidad de responder otros cuestionamientos. Por
ejemplo, para el caso que estamos analizando podemos dar respuesta a las siguientes
preguntas:

Cuntas semanas se revisaron para el anlisis?
Cuntas semanas se solicitan 161 contenedores o menos?
Cuntas semanas se solicitan ms de 161 contenedores?
Cuntas semanas se solicitaron entre 175 y 189 contenedores?

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es la herramienta ms famosa y utilizada para analizar el uso de los
recursos. En general, se busca con el menor esfuerzo lograr el mayor de los beneficios. El
principio de Pareto seala que podemos optimizar la productividad s con 20% de los recursos
se produce 80% de los ingresos, sin embargo, tambin es aplicable para detectar los aspectos
prioritarios que causan los problemas y que hay que atender, por tan razn, el principio puede
enunciarse tambin que 80% de los efectos de un problema se debe a 20% de las causas
involucradas. En tal virtud se trata de identificar ese pequeo porcentaje de causas que
debemos priorizar.

1
Segn el mathematicsdictionary Sesgo. Propiedad de una muestra estadstica que hace que los resultados no
sean representativos de toda la poblacin. Si hacemos una prueba en una sola escuela para tratar de obtener la
habilidad matemtica de nuestros estudiantes slo porque la ubicacin es conveniente, los resultados podran no
ser representativos de todos los estudiantes en todo el pas. Los resultados estn sesgados


Principio de Pareto

Los pasos empleados para elaborar un diagrama de Pareto son los siguientes:

1. Identificar el problema de estudio
2. Determinar cules son los factores o causas que provocan el problema
3. Establecer cmo recabar los datos que describen los factores o causas
4. Registrar el valor o magnitud de cada factor (Para factores de pequeo valor agruparlos
en una categora denominada Otros)
5. Tabular los factores y su valor calculado
6. Ordenan los factores anteriores de mayor a menor y obtener el valor total de los factores
7. Agregar una columna para alojar el valor acumulado de los factores
8. Aadir al cuadro otras dos columnas; en la primera, se calcula el valor relativo o
porcentaje de cada uno de los factores con respecto al total; la segunda, se calcula el
porcentaje acumulado de los factores
9. Construir el diagrama de Pareto, los resultados del punto anterior se representan en una
grfica bidimensional de ejes cartesianos. En el eje horizontal se indican las causas del
problema, colocndolas de mayor a menor valor o magnitud de izquierda a derecha. En
el eje vertical se indica la escala porcentual de cada factor y el acumulado del efecto de
las causas, empezando por la de mayor magnitud.


El gerente de una empresa que abastece productos perecederos a travs de un transportista
contratado, estaba consciente de que enfrentaba una serie de problemas en su proceso de
distribucin los cuales afectaban (disminuan) su nivel de servicio, por tanto, deseaba
determinar los factores que debera atender con mayor prioridad. Para ello, llev a cabo una
encuesta entre sus clientes sobre las quejas y encontr los resultados que se muestran en el
cuadro de Quejas del proceso de distribucin. En dicho cuadro, la empresa organiz la
informacin por tipo de queja en orden descendente del mayor nmero de stas a la menor y
obtuvo la frecuencia acumulada y los porcentajes relativos y acumulados de las quejas, mismos
que represent en la grfica que se muestra en la figura del diagrama de Pareto.

80%
RESULTADOS 20% ESFUERZO


Quejas del proceso de distribucin

TIPO DE QUEJA FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
% FACTOR
RELATIVO
% FACTOR
ACUMULADO
A Entregas fuera de tiempo 88 88 24% 24.2%
B Pedidos incompletos 75 163 21% 44.8%
C
Mal trato de las mercancas
por parte del transportista
68 231 19% 63.5%
D Tiempo de ciclo muy alto 62 293 17% 80.5%
E
Poca disponibilidad de
camiones
18 311 5% 85.4%
F Fallas en la documentacin 12 323 3% 88.7%
G Camiones en mal estado 10 333 3% 91.5%
H
Productos mal empacados y
embalados
9 342 2% 94.0%
I
Alto tiempo de colocacin de
equipo de arrastre
8 350 2% 96.2%
J
Productos con fallas en el
cdigo
7 357 2% 98.1%
K
Mal trato del operador al
cliente
2 359 1% 98.6%
L Otros 5 364 1% 100.0%
TOTAL 136 --- 100% ---
Nota: Otros agrupa cinco tipos de quejas que se presentaron una sola vez.

Diagrama de Pareto

0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B C D E F G H I J K L
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Tipo de quejas
NMERO % FACTOR ACUMULADO


En la figura anterior, puedes observar que slo 25% (= 4/16) del nmero total de quejas
contribuyen con 80% de los efectos al problema. Se muestra tambin que las quejas A, B, C y
D, deben ser atendidas a la brevedad.

Diagrama de dispersin

Los diagramas de dispersin, tambin conocidos como grfico de correlacin es una tcnica
que utilizamos para identificar el nivel de relacin que existe entre dos variables. Por ejemplo, el
precio de transporte y la distancia recorrida. A grandes rasgos esta tcnica permite obtener una
imagen rpida y profunda del comportamiento del problema. Su visualizacin grfica ayuda a
identificar la manera en que se dispersan los eventos en un plano x -y. La grfica se dibuja
sobre dos ejes cartesianos: en el eje de las abscisas (x), por lo regular se indica la variable
causa; y en el eje de las ordenadas (y), la variable efecto.

En esta tcnica, la relacin entre dos variables se considera directamente proporcional y bien
puede ser: positiva o negativa.

Relacin positiva. Se refiere a que un aumento en la variable causa (x) provocar un aumento
en la variable efecto (y).

Relacin negativa. Se refiere a que una disminucin en la variable causa (x) provocar una
disminucin en la variable efecto (y).

En trminos generales, las relaciones anteriores configuran un diagrama de dispersin que es
estudiado a partir de que trazamos una lnea recta de ajuste, con la finalidad de medir qu tan
cerca o lejos se encuentra cada evento (x, y) de sta.

Diagrama de dispersin con una lnea recta de ajuste

x
y
(x, y)
(x, y)
(x, y)


Dicha medida se le conoce como ndice de correlacin ( r ). Los tipos de correlacin ms
comunes son los siguientes: positiva evidente, positiva, negativa evidente, negativa y nula.

Diagrama de dispersin. Tipos de correlacin
Fuente: Mendenhall (2007).


Una empresa de transporte desea hacer un anlisis de su tarifa o pago a los operadores de
acuerdo a la distancia de la ruta que recorren en cada viaje. En ciertas ocasiones le han
reclamado que sus costos no estn bien cuantificados porque paga ms en rutas con distancia
corta que en rutas con distancia ms larga y que implican un mayor esfuerzo, bajo el supuesto
de que a mayor distancia, el pago al operador, debera ser mayor. El objetivo es determinar el
nivel de correlacin que maneja esta empresa entre ambas variables, pero tambin llevar a
cabo un ajuste de las tarifas para efecto de ser congruente con el supuesto. Considera los
datos de distancia y pago ($) que se le hace al operador actualmente.


Distancias y tarifas de pago a operadores
Rutas
(# Observ.)
Distancia
( x )
Pago
( y )
x
2
y
2
x*y
1 156 2,140 24336 4579600 333,840
2 168 2,545 28224 6477025 427,560
3 180 2,500 32400 6250000 450,000
4 180 4,562 32400 20811844 821,160
5 185 2,540 34225 6451600 469,900
6 195 2,350 38025 5522500 458,250
7 200 2,365 40000 5593225 473,000
8 200 2,652 40000 7033104 530,400
9 200 5,636 40000 31764496 1,127,200
10 250 2,833 62500 8025889 708,250
11 250 3,685 62500 13579225 921,250
12 270 5,487 72900 30107169 1,481,490
13 280 3,656 78400 13366336 1,023,680
14 280 4,589 78400 21058921 1,284,920
15 300 3,545 90000 12567025 1,063,500
16 320 3,654 102400 13351716 1,169,280
17 320 4,563 102400 20820969 1,460,160
18 350 6,585 122500 43362225 2,304,750
19 380 5,423 144400 29408929 2,060,740
20 450 7,566 202500 57244356 3,404,700
21 500 8,524 250000 72658576 4,262,000
Sumatorias 5654 87400 1694910 430034730 26,429,820

El ndice de correlacin se calcula con:

()
()



Donde:

= Coeficiente de correlacin lineal
= Suma de cuadrados de xy
= Suma de cuadrados de x
= Suma de cuadrados de y
()
= Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado

()
= Sumatoria de los valores de la variable y al cuadrado

= Sumatoria del producto de xy
()
= Cuadrado de la sumatoria de la variable x

()
= Cuadrado de la sumatoria de la variable y

= nmero de pares ordenados (pares de datos x, y)

Sustituyendo valores, tenemos:

x = 5654
SCxy = 2898,410
y = 87400
SCx = 172637.8095
xy = 26429820
SCy = 66284253.81
(x *y)/n = 23531410

( x)
2
= 31967716

r = 0.85681438
( x)
2
/n = 1522272.19

( y)
2
= 7638760000

( y)
2
/n = 363750476.2

Cuando r se aproxima a 1.0, se dice que ambas variables tienen una correlacin muy alta; es
decir, la variable x tiene una fuerte influencia sobre y. Por el contrario, cuando dicho valor tiende
a cero, se dice que el nivel de correlacin es bajo, es decir, la variable x no tiene influencia
sobre y.

Para predecir el comportamiento de los datos, a partir de las caractersticas de una recta,
procederemos a calcular los parmetros a y b, que minimicen la distancia total entre cada
evento y una lnea recta.

Los clculos que debemos hacer son los siguientes:

()
()



Sustituyendo valores, tenemos que:
a = - 358.32 y b = 16.789

Te invitamos a corroborar los resultados anteriores.

Bajo el supuesto de que a mayor distancia, el pago al operador debera ser mayor, el
transportista estar en posibilidades de utilizar la siguiente ecuacin para ajustar su tarifa o
pago a sus operadores en funcin de la distancia:
y = bx + a

y = 16.789 x 358.32

Ajuste de la tarifa de pago del operador

Por ejemplo, para la distancia de 300 km en el cuadro de distancias y tarifas de pago a
operadores, la empresa debera pagar $ 4,174.70 y no $5,487; en la figura anterior est claro
que unas tarifas se tendrn que subir y otras que bajar para lograr congruencia en el pago del
operador, siempre y cuando se tome de referencia nicamente la distancia.

2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC)

A pesar de los avances en la integracin logstica en muchas empresas, sus reas o
departamentos siguen realizando esfuerzos aislados e interpretan sus logros individuales como
xitos de la compaa, sin embargo, la realidad es que slo logran objetivos parciales con base
en sus habilidades particulares sin alcanzar el verdadero potencial de la empresa, debido
principalmente a que dichos objetivos no se encuentran alineados entre las diferentes reas.

y= 16.789x - 358.32
-
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
0 100 200 300 400 500 600
P
a
g
o

a
l

o
p
e
r
a
d
o
r
Distancia


Por otro lado, es muy comn que los resultados empresariales sean evaluados solamente
desde la perspectiva financiera, dejando a un lado el anlisis de los elementos que generan
valor y que inciden en los indicadores financieros. En este escenario y de manera coloquial,
podemos decir que en la evaluacin del desempeo empresarial con un enfoque puramente
financiero, al trmino del perodo podemos conocer el resultado final, pero no sabremos cmo
se lleg a l: si es positivo, que bueno para nosotros, pero si es negativo o tenemos prdidas, la
pregunta que regularmente no hacemos es: dnde estuvo el error?

Para resolver esta problemtica, Kaplan y Norton (1992) disearon el Cuadro de Mando Integral
(CMI) o mejor conocido como Balanced ScoreCard (BSC) con la finalidad de alinear a los
integrantes de cada nivel organizacional con sus estrategias prioritarias, considerando los
factores no financieros que producen valor y mejoran los indicadores financieros. De esta
manera dichos autores plantearon que en la medicin del desempeo empresarial deben
involucrarse en el CMI las siguientes perspectivas: aprendizaje e innovacin, desarrollo de
procesos internos, satisfaccin al cliente, y financiera.

Cuadro de Mando Integral
Fuente: Kaplan y Norton (1992).

A grandes rasgos podemos decir que el CMI es un modelo de gestin que traduce la estrategia
en objetivos relacionados medidos a travs de indicadores enlazados entre s y ligados a planes
de accin (iniciativas) que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin, as como medir factores comerciales (clientes), operacionales (procesos) y
Perspectiva
financiera
Factores
crticos
de xito
Medidas
Qu esperan los
accionistas?
Qu esperan de
la empresa?
Qu se debe
continuar mejorando?
En qu se
puede destacar?
Perspectiva del
cliente
Factores
crticos
de xito
Medidas
Perspectiva de
procesos
Factores
crticos
de xito
Medidas
Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje
Factores
crticos
de xito
Medidas
Sistema integral
de Indicadores
de Gestin bajo
el enfoque del
Cuadro de
Mando Integral


financieros (accionistas) de la empresa. Los indicadores proporcionan medidas que permiten
hacer comparaciones de lo planificado contra los resultados de la gestin. De lo ms relevante
del CMI, est el hecho de que no solamente podemos visualizar las desviaciones de las metas,
sino que podemos revisar paso a paso el proceso y con ello detectar las causas que las
provocan. Esto es una gran ventaja porque podemos corregir las deviaciones sobre la marcha y
darle seguimiento al curso de la estrategia. Un buen Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio y no convertirse solamente en una lista de indicadores de control.

Perspectiva del aprendizaje y la innovacin: qu se debe continuar mejorando?

El enfoque de esta perspectiva se basa en la innovacin y la mejora continua. Sus indicadores
estn orientados a medir el crecimiento y aprendizaje organizacional; es decir, deben medir la
capacidad de generacin de nuevos productos, mejoras de la eficiencia operativa y la creacin
de mayor valor para el consumidor. Por esto, la inversin no solamente debe canalizarse en
reas tpicas de la empresa como la compra de equipo, maquinaria o desarrollo tecnolgico,
sino tambin en la capacitacin del personal. Por esto ltimo, es importante mencionar, que el
diseo de esta clase de indicadores no es sencillo porque se trata de medir el impacto que tiene
la capacitacin y la innovacin en los procesos internos de la empresa. Kaplan y Norton (1992)
aducen que las metas de la perspectiva financiera, clientes y procesos internos dependen de la
capacidad de la empresa para aprender y crecer.

Perspectiva de los procesos internos: en qu se puede destacar?

En esta fase se busca establecer los indicadores de los procesos internos ms crticos que
ayudan a cumplir con las expectativas de los clientes y accionistas. En general, buscan mejorar
el desempeo de los procesos de negocio que son trascendentales para la estrategia
empresarial. En esta perspectiva, se incluyen indicadores que tienen cierta influencia sobre el
costo, calidad, tiempo del ciclo, y productividad, en trminos de los volmenes procesados
(throughput).

Perspectiva del cliente: qu esperan de la empresa?

En el entendido de que los clientes esperan productos de calidad, bajo costo, tiempo de ciclo
corto y con el rendimiento convenido, se propone el diseo de indicadores que evalen la
satisfaccin, lealtad, retencin, adquisiciones y rentabilidad de los compradores. Una cuestin
que no se debe pasar por alto en el diseo del CMI, es que ste, permita traducir la misin y la
estrategia en objetivos especficos para segmentos de mercado y clientes.



Perspectiva financiera: qu esperan los accionistas?

Finalmente, la perspectiva financiera involucra los indicadores tradicionales como el flujo de
efectivo, crecimiento de las ventas, participacin en el mercado, medidas del ingreso,
recuperacin de la inversin, etctera, los cuales resumen las consecuencias econmicas de
las perspectivas anteriores y, sobre todo, definen la actuacin financiera que se espera de la
estrategia, por tanto, los objetivos financieros deben estar ligados a la estrategia empresarial.

Por este motivo, existen cuatro aspectos en los cuales pueden definirse objetivos financieros:

a. Crecimiento de ingresos y mezcla de productos
b. Reduccin de costos y mejoramiento de la productividad
c. Utilizacin de activos
d. Control del riesgo

Mapa estratgico

Una peculiaridad de cuadro de mando integral, reside en que los objetivos y medidas de las
otras tres perspectivas tienen como enfoque la financiera, es decir, cada medida debe ser parte
de una cadena causa-efecto que describe el mapa estratgico que debe culminar en el
mejoramiento del desempeo financiero, tal y como se ilustra en la figura siguiente:



Cadena causativa o mapa estratgico de la eficiencia empresarial
Fuente: adaptado de Kaplan, y Norton (1992).

La Cadena causativa o mapa estratgico de la eficiencia empresarial, puede leerse de la
siguiente manera: si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje
e innovacin) entonces entender las necesidades de los clientes y estar en condiciones de
elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si se disean
productos de calidad, entonces los clientes estarn ms satisfechos. Si los clientes estn ms
satisfechos, entonces comprarn y es probable que lo vuelvan hacer una y otra vez
(perspectiva del cliente). Entonces la rentabilidad de la empresa aumentar (perspectiva
financiera) en cumplimiento de las estratgicas predefinidas (Kaplan y Norton, 1992).

Puedes observar el mapa de la estrategia de la empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de
C.V., con un enfoque a convertirse en la ms eficiente y rentable.

Mejorar el ambiente de
trabajo (motivacin)
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DEL INGRESO
Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de
ingresos que se obtienen de los clientes actuales
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
clientes a canales de distribucin ms efectivos en costo
Generar clientes ms
satisfechos
Entender necesidades
de los clientes
Disear productos de
calidad
Ofrecer mejor servicio
Aumentar la efectividad
del personal
Capacitar al trabajador
Aumentar la rentabilidad
de la empresa
PERSPECTIVA
FINACIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
E INNOVACIN


Mapa de la estrategia Empresa de transporte de carga XYZ, S.A. de C.V.
Fuente: Mercado et al. (2011).

Desarrollar habilidades estratgicas y tecnologas de
informacin

Relaciones a
largo plazo
Retencin de
operadores
Capacitacin a
operadores
Capacitacin
estratgica al personal
administrativo
Desarrollo
de liderazgo
Participacin
en acciones
de planeacin
Mejoras en procesos de
pedidos y facturacin
Intercambio de
informacin
Construir relaciones
a mltiples niveles
PERSPECTIVA DEL
APRENDIZAJE E
INNOVACIN
PERSPECTIVA DE
LOS PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL
CONSUMIDOR Y
CLIENTE
Establecer canales de comunicacin adecuados

Mejorar
rendimientos
Reducir tiempos de
espera e inactivos
Eficientar
visitas a taller
Incremento en
productividad
Contar con procesos operativos
y administrativos efectivos
Retencin cliente
Mejorar relacin
servicio/precio
Flexibilidad
Satisfaccin
y fidelidad
Incrementar
entregas perfectas
Incrementar satisfaccin y confiabilidad
Incrementar
flujo y
rentabilidad
Reduccin de costos
de Ton-Km
Retorno obre
activos e
inversin
Incrementar
rentabilidad
Ser la empresa de transporte
ms exitosa en la regin

Eficientar
costos
Estrategia de productividad. Optimizar
desarrollo de servicios
Estrategia del crecimiento
de rentabilidad
Ser la regional ms eficiente y
rentable

Disminuir
periodos de cobro
Rentabilidad/cliente
Minimizar
viajes de vaco
Inversiones en ITS Desarrollo nuevos
servicios
1
1
PERSPECTIVA DE
INTEGRACIN A LA
CADENA DE
SUMINISTRO


Los cuadros siguientes muestran para cada una de las perspectivas del CMI y a manera de
ejemplo, algunos indicadores de una empresa de transporte de carga, en los que aparecen los
indicadores (KPI), frmula, valor actual y meta, mencionndose las iniciativas a realizar; no se
establecen fechas de arranque, conclusin, etapas de progreso, resultados y metas ni
presupuesto. En la aplicacin de un CMI estos conceptos se tendran que desarrollar.

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA
KPI FRMULA
VALOR
ACTUAL
VALOR
ESPERADO
INICIATIVA
Rotacin de
activos

= Total de ingresos
operativos.
= Total de activos
(promedio).
1.10 1.28
Desarrollo de nuevos negocios o
servicios. Favorecer actividades
de mercadotecnia.
Rotacin de
cuentas por
cobrar

= Total de ingresos
operativos.
= Promedio cuentas por
cobrar.
13.30 4.67
Desarrollo de nuevos negocios o
servicios. Favorecer actividades
de mercadotecnia. Verificar total
cash flow time en la cadena de
suministro.
Razn de
margen de
beneficio
neto.

= Beneficio neto.
= Total de ingresos
operativos.
0.073 0.11
Incrementar productividad,
disminuyendo viajes de vaco,
fomentando economas de escala
mediante la utilizacin de doble
remolque, vigilando tiempos de
carga y descarga. Asignar
personal en zonas de carga y
descarga. Invertir en equipos tipo
dolly.



INDICADORES PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
KPI FRMULA
VALOR
ACTUAL
VALOR
ESPERADO
INICIATIVA
Prdida/
obtencin
de clientes
( )

= clientes actuales
= clientes mes anterior
98% 99%
Programar visitas peridicas con
los distintos clientes para
reconocer su percepcin de fuente
confiable.
ndice de
entregas
perfectas

= fletes con entregas
perfectas en tiempo, sin
daos en la carga, sin
errores de facturacin, sin
queja, sin desvos.
= total de fletes
90.90% 98%
Bsicamente es por retrasos, por
lo que debern tomarse medidas
de apremio para que los
operadores se dirijan a su destino
a la brevedad. Acciones de rastreo
satelital es efectivo para detectar
paradas no autorizadas.
Habilidad
a entregas
urgentes

= Fletes atendidos
solicitados de manera
urgente.
= Total de fletes
solicitados de manera
urgente.
60% 98%
Verificar canales de comunicacin,
entre los diferentes departamentos.

INDICADORES PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
KPI FRMULA
VALOR
ACTUAL
VALOR
ESPERADO
INICIATIVA
Productividad
de toneladas
por empleado

= Tonelada
kilmetro transportada.
= nmero de
empleados.
960 1200
Inversin en equipos tipo dolly, para
incrementar productividad. Verificar
empleos, perfiles de puesto.
Desarrollar una auditora a recursos
humanos.
Excedentes de
tiempos en
taller
programado

= das
2 0
Verificar empleos, perfiles de
puesto. Desarrollar una auditora a
recursos humanos. Experimentar
talleres forneos.

excedente a fecha
prometida entrada
taller.
= entradas al taller.
Tiempos de
carga y
despacho

= tiempo de carga y
despacho para viaje.
= nmero de veces.
7 3
Asignacin de personal en zona de
carga conflictiva que agilice las
maniobras.

INDICADORES PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO E INNOVACIN
KPI FRMULA
VALOR
ACTUAL
VALOR
ESPERADO
INICIATIVA
Antigedad
promedio de
los operadores

= Aos laborables
operador i (antigedad).
= nmeros de aos.
8 10
Fomentar la no rotacin de
operadores, verificar prestaciones
en competidores.
Experiencia
promedio de
los operadores

= Aos de
experiencia operador i.
= nmeros de aos.
10 13 dem.
Inversin en
sistemas
inteligentes de
transporte
(ITS)

0 3%
Investigar sobre innovaciones en
ITS que coadyuven en la
prestacin del servicio, como
sistemas satelitales, equipo de
cmputo, radios de frecuencia, etc.

Para una mayor referencia consulta detallada del Cuadro de mando integral o Balanced
ScoreCard, consulta el libro de Kaplan y Norton (2001). Cmo utilizar el cuadro de mando
integral. Ed. Gestin 2000, Barcelona, Espaa, el cual contiene todos los aspectos
pormenorizados de esta herramienta de gestin.

Para terminar esta seccin, te podemos comentar que el Cuadro de Mando Integral es una
poderosa herramienta que permite reflejar claramente la estrategia global de la compaa. Su
estructura favorece la identificacin de los vnculos entre los objetivos empresariales de la
compaa y permite distinguir la influencia global de las decisiones individuales. Su enfoque



facilita la visibilidad de la estrategia e identificacin de clientes significativos para la empresa, y
sus preferencias de valor; ayuda a distinguir los procesos y competencias en los que una
organizacin debe sobresalir para entregar una propuesta de valor diferenciada a sus clientes.
En otras palabras, el CMI habilita los inductores de valor de la estrategia de la empresa y allana
el camino para construir el sistema de gestin del conocimiento para alinear la organizacin con
la estrategia (Jimnez y Bartolo, 2008).

No obstante todo lo anterior, las tcnicas de gestin y estadsticas de poco sirven si no
logramos una planeacin adecuada de la organizacin, dentro de la cual es importante definir
los objetivos y metas que deseamos alcanzar, as como un adecuado diseo de los procesos
empresariales, por este motivo, es necesario que conozcas las diferentes posturas que existen
en torno a la planeacin de la administracin que bien pueden ser aplicadas al transporte, tema
que abordaremos a continuacin.

Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de
carga

A partir de lo revisado en el subtema 2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC) es momento
de que pongas en prctica lo aprendido.

1. Elige un enfoque para un cuadro de mando integral. Una sugerencia es que est
orientado a que una empresa de transporte logre incrementar su eficiencia e ingresos
para sostenerse en el mercado.

2. Elabora un mapa de la estrategia de la empresa de transporte, para lograr el enfoque
empresarial indicado, o que t hayas propuesto.

3. Con base en el enfoque del CMI y el mapa de la estrategia de la empresa, desarrolla
tres indicadores para cada una de las perspectivas de:
crecimiento e innovacin
procesos internos
los clientes
finanzas

4. Explica el funcionamiento del CMI que elaboraste, sobre todo, cmo se relacionan los
indicadores que diseaste, para hacer que la empresa Logre incrementar su
eficiencia e ingresos para sostenerse en el mercado. Recuerda que en un CMI,
los indicadores deben estar relacionados.

5. Cuando concluyas tu actividad gurdala en un archivo .doc con el nombre
LAST1_U2_A3_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.



2.3. Planeacin de la administracin del transporte

En trminos generales, la planeacin de la administracin consiste en fijar un curso de accin a
seguir en torno al enfoque de gestin de los recursos de la empresa, el cual implica establecer
un modelo de administracin con el cual funcionar la organizacin. Dicha planeacin es muy
importante porque de ella depende el adecuado funcionamiento y logro de los objetivos
empresariales. Por este motivo, en esta seccin, revisars los enfoques de administracin por
objetivos y procesos que han prevalecido en el tiempo, as como los nuevos modelos de gestin
de los recursos que se van adaptando a las circunstancias de competitividad y que son
clasificados dentro de la administracin posmoderna. Es importante mencionar que todos estos
modelos de administracin son de aplicacin genrica y bien pueden ser adoptados durante la
administracin de empresas de transporte.

2.3.1. Administracin por objetivos

La administracin por objetivos o APO, como se le conoce tambin, es un modelo de gestin
que permite especificar las metas de la empresa a travs de la participacin de todos los
involucrados. Dicho esquema de administracin tiene la posibilidad de retroalimentarse con el
avance de las metas mismas. Es un modelo de fijacin de metas claras que se quieren
alcanzar. stas se establecen de manera conjunta y consensada entre jefes y colaboradores,
as como los mecanismos de evaluacin para saber si cumplen o no. Fomenta en gran medida
la comunicacin en la organizacin. De manera especial, las metas u objetivos, se encuentran
revestidos de un alto valor motivacional, porque el trabajador incorpora ideas para su definicin
y las adopta como propias.

Es un modelo ampliamente difundido y, desde que Peter F. Drucker lo publicar en 1954, ha
sido ampliamente utilizado por toda clase de empresas. El principio bsico de su xito se basa
en la descentralizacin de las decisiones, el autocontrol y la auto-evaluacin, lo que significa
reducir los controles y rigidez de los esquemas de administracin tradicionales; se busca por lo
tanto lograr ms libertad y flexibilidad para decidir cmo alcanzar los resultados a travs de un
sistema de objetivos en la administracin.

Pero Qu es un objetivo en la administracin?

De acuerdo con Agustn Reyes Ponce (1985), George R. Terry define que los objetivos en la
administracin son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y
sealan direccin a los esfuerzos del administrador, es decir, que buscan un resultado
especifico que se desea lograr, dentro de un campo de accin concreto y que orientan el trabajo
del administrador. Reyes Ponce seala que la identificacin precisa de los objetivos es la de
considerarlos como los fines que nos proponemos y entendemos por stos, como aquello que
se pretende obtener en toda operacin o actividad.


En este contexto es importante sealar que los objetivos deben ser enunciados de manera
concisa, por ejemplo, en el sector transporte no es correcto slo indicar el deseo de bajar los
costos de operacin y mejorar el servicio y la calidad; en realidad stos los debemos especificar
en trminos de cantidades medibles, como bajar el costo de operacin en 10% y llegar a 99%
de entregas a tiempo para evitar la quejas del cliente. Esta informacin permite que podamos
disponer de informacin que continuamente retroalimente nuestra toma de decisiones.

Entonces, en qu consiste la APO?, cmo se utiliza?

Segn Bohlander y Snell (2008), la APO consiste en que, asesorados por sus superiores, los
empleados establezcan objetivos (como costos de produccin, ventas por producto, estndares
de calidad y utilidades y despus los utilicen como base para la evaluacin; dicho
planteamiento se lleva a cabo en cada nivel de la compaa, obteniendo como resultado un
sistema jerrquico de objetivos que estn vinculados de un nivel a otro.

En general, el diseo de las metas u objetivos propuestos se basa en una amplia declaracin
de responsabilidades que elabora la empresa a travs de los supervisores o gerentes. En el
fondo, se busca que los objetivos puedan hacerse operativos y se derramen a todos los niveles
de la organizacin y que se conviertan en los especficos de cada uno de los integrantes que
pertenecen a cada divisin, departamento, oficina, que la componen, haciendo posible que se
cumplan las metas globales de la compaa.

Debido a que el personal operativo y de administracin disea sus propias metas, el sistema es
bidireccional, es decir, la APO funciona desde la base operativa hacia arriba y en sentido
contrario, desde la alta direccin hacia abajo. Esto da la oportunidad de asignar a cada
empleado metas especficas a cumplir. El enfoque de esta tcnica de administracin es que los
trabajadores persigan y alcancen sus objetivos propuestos y con ello contribuyan de manera
individual a lograr de los objetivos globales de la compaa.

De acuerdo con Dessler (2001) y Bohlander y Snell (2008), la APO trabaja con el siguiente
proceso:

Paso 1. Establecimiento de objetivos globales de la organizacin
Paso 2. Determinacin de los objetivos de los departamentos
Paso 3. Desarrollo de los objetivos propuestos por parte de los gerentes y personal operativo
Paso 4. Acuerdo conjunto. Revisin de los objetivos propuestos por los colaboradores por parte
del superior, quien los modifica en comn acuerdo con los primeros, si fuera necesario.
Paso 5. Revisin provisional. El superior elabora un informe destallado de actividades y
acciones que el colaborador propone llevar a cabo para alcanzar los objetivos, el cual
acompaa a la declaracin de las metas. Se fijan mecanismos de control y de apoyo.
Paso 6. Revisiones peridicas. Dentro de un perodo determinado se llevan a cabo revisiones
peridicas de cumplimiento y de ajuste


Paso 7. Revisin y retroalimentacin y del desempeo de la organizacin. Se analizan los
resultados a travs de una revisin de la conexin del desempeo del colaborador y el
de la organizacin. Regresamos al paso inicial, donde se replantean las metas y
objetivos para el siguiente perodo

La Evolucin de desempeo del modelo APO se muestra en la figura siguiente:

Evaluacin del desempeo del modelo APO
Fuente: Bohlander y Snell (2008).

Para una aplicacin de la APO es recomendable utilizar el Cuadro de mando integral, el cual
como ya te habamos comentado es una herramienta que permite implementar el plan
estratgico de una organizacin a partir de un conjunto de indicadores. Pone nfasis en la
consecucin de objetivos financieros y no financieros e incluye los inductores de actuacin
futura para su logro. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.

Algunos de los elementos caractersticos de la APO son los siguientes:

a) Clara comunicacin entre jefes y colaboradores
b) Medir cuantitativamente las metas
c) Metas alcanzables


d) Retroalimentacin del logro de las metas.

Entre los principales beneficios tenemos los siguientes:

a) Permite a los individuos saber que coopera con ellos, se trabaja de manera conjunta
b) Ayuda a la planeacin con al hacer que los gerentes establezcan metas
c) Se mejora la comunicacin entre jefes y colaboradores
d) Se logra que los empleados conozcan las metas de la organizacin
e) Se hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos

Algunos ejemplos de objetivos que puede alcanzar una empresa de transporte son los
siguientes.
Minimizar 10% el tiempo de respuesta al cliente Reducir 15% el tiempo de servicio
mecnico
Minimizar 15% el tiempo de ciclo de las
empresas
Aumentar 7% los ingresos de la empresa
Incrementar 5% la rentabilidad empresarial Aumentar 3% de la captacin de clientes
Mantener a 98% la flota en operacin Reducir 8% los viajes de regreso en vaco
Buscar una reduccin de los egresos de 5%
anual
Reducir 5% los costos de transaccin
Ofrecer servicios diferenciados Maximizar el nivel de servicio al cliente
Aumentar en 15% la utilizacin de la flota Minimizar el nivel de inventario de
refacciones
Cumplir con 99% las entregas a tiempo Potenciar las habilidades del personal

2.3.2. Administracin por procesos

Ante la aparicin de clientes ms exigentes, que requieren de una gama ms amplia de
productos y servicios, muchas veces personalizados, diferenciados y a precios competitivos, las
empresas se estn viendo obligadas a enfocarse ms en el resultado final que ofrecen al
consumidor. Esto implica que es necesario alinear los objetivos y metas de los departamentos
de la empresa con un modelo de administracin enfocado a desarrollar propuestas especficas
de valor para el cliente. Para ello, las organizaciones estn cambiando su forma de operar
adoptando un enfoque comn hacia el cliente, asumiendo una administracin basada en
procesos con el fin del incrementar la calidad y eficiencia de su produccin.

Pero qu es la administracin por procesos?

De acuerdo con Tovar y Mota (2007), la administracin por procesos consiste en identificar,
definir, interrelacionar, optimizar, operar y mejorar los procesos del negocio. Es una transicin
desde simplemente vigilar e inspeccionar a los departamentos hacia un enfoque de
administracin integral del flujo de las actividades que agregan valor a los clientes tanto internos
como externos. Este modelo de administracin se caracteriza por incrementar la satisfaccin


del cliente. Elimina barreras entre las diferentes reas funcionales y unifica sus enfoques hacia
el logro de las metas principales de la organizacin; es decir, facilita la interface entre los
distintos procesos (Arias, s.f.). Esta autora concluye que Las organizaciones son tan
eficientes como lo son sus procesos.

En la gestin por procesos el liderazgo trabaja como facilitador y motivador, jala al personal
hacia el logro de objetivos y metas a travs de un enfoque de gran visin y de largo plazo,
orientado al cliente externo en el mbito de su cadena de valor buscando su mxima
satisfaccin. La administracin por procesos se enfoca en el producto o servicio con base en el
mejor desempeo y coordinacin de las diferentes reas que intervienen para crearlos. En este
contexto, se busca que el personal participe en un ambiente de aprendizaje y crecimiento, con
una orientacin al trabajo en equipo, buscando que el costo sea parte de la calidad y no como
elementos contrapuestos, a fin de crear valor superior sobre la competencia. En este esquema
de administracin, los procesos atraviesan los departamentos funcionales y son asignados a un
propietario.

Los procesos atraviesan los departamentos funcionales
y tienen un propietario responsable
Fuente: Ortiz (2003).

SISTEMAS
DE
INFORMACIN
FINANZAS RECURSOS
HUMANOS
OPERACIONES MARKETING
PROCESO A
PROCESO B
PROCESO C
Direccin
General
Direccin
Proceso
A
Direccin
Proceso
B
Direccin
Proceso
C


Como podrs recordar, los procesos se clasificaron en la Unidad 1 de esta asignatura segn su
funcin como estratgicos, de apoyo y de negocio; sin embargo, por sus dimensiones
estructurales los podemos identificar como macro-procesos, procesos y micro-procesos o
subprocesos, y en estos ltimos encontramos tareas o actividades especficas.

Un macro-proceso (Nivel 1), es el conjunto de procesos vinculados entre s que buscan
alcanzar un objetivo comn, que suelen representar las actividades fundamentales de la
organizacin y sirven de apoyo directo o indirecto al logro de la estrategia corporativa.

Ya habamos dicho que un proceso (Nivel 2), es un conjunto de actividades interrelacionadas
que se ejecutan de manera secuencial para transformar los insumos o elementos de entrada,
en elementos de salida como los productos o servicios, con caractersticas definidas,
agregndoles valor con un sentido para el usuario.

Un subproceso (Nivel 3), agrupa de manera lgica un conjunto de actividades que contribuyen
al objetivo del proceso. La utilidad principal de este nivel de anlisis busca separar los
problemas que se presenten dentro de un proceso y con ello estar en posibilidades de
resolverlos puntalmente.
Niveles de los procesos



Ejemplo de macro proceso:

Macroproceso: Programa de capacitacin a operadores

Dpto. capacitacin Instructor Operaciones
y trfico
Operadores
Definicin
objetivo
Estudio
necesidades
Diseo del
programa
Fijacin
requisitos
Registro
Difusin del
programa
Diseo
material
didctico
Imparticin
Inicio
Fin
Fin
Admisi
n?
No
Si


Ejemplo de micro proceso o subproceso:

Subproceso: Imparticin

Seguramente ya te habrs dado cuenta, un proceso se representa por medio de un diagrama
de flujo el cual representa la secuencia de sus actividades constitutivas. Dichos diagramas
pueden representar un proceso completo o slo una fase del mismo, facilitando el
entendimiento a las personas relacionadas. Por tratarse de una tcnica ampliamente difundida
en la academia, en esta seccin no la desarrollaremos en detalle para no desviarnos del tema
de administracin por procesos; sin embargo, si existe alguna duda sobre el diseo de
diagramas de flujos, te recomendaremos revisar el documento de Caldern y Ortega (2009)
Gua para la elaboracin de Diagramas de Flujo Mideplan.pdf que aparece en la plataforma,
donde podrs consultar dudas al respecto. Por lo pronto, a continuacin te mostramos un
ejemplo de un diagrama de proceso de una empresa de transporte relacionada con
contratacin, operacin y cobro de servicios de una empresa de autotransporte de carga.

Instructor Servicios a la
capacitacin
Operadores
Inicio
Edicin
material
docente
Recogida +
Primer anlisis
Trabajo en
grupos
Valoracin instructor/
programa
Evaluacin de
los alumnos
Docencia
magistral-
Fin
Envo
participantes


Diagrama de flujo del proceso de contratacin, operacin y cobro de servicios de una
empresa de autotransporte de carga
Fuente: Carballido, F. (2003).

Arias (s. f), recomienda documentar los procesos mediante una ficha que contenga informacin
del nombre del proceso, el propietario, su alcance, entradas y salidas y otros elementos de
control como variables, indicadores y los registros necesarios.

Inicio
Atencin al
cliente
Solicitud de
Servicio
Cliente con
contrato?
Negociar
condiciones
Completar
informacin
Orden de
embarque
Relacin de
la carga
A
Si
No
Carta de
porte
A
Proceso de
carga
Trnsito
Proceso de
descarga
Recepcin
B
Asignacin
Pasa la Inspeccin
de salida?
Taller
No
Si
B
Liberacin
Existe sucursal
en la zona?
Regreso a
casa matriz
Cobranza
Comprobacin
Liquidacin
Recibo de
liquidacin
Fin
1
Envo de
documentos
a casa matriz
No
Si
Trfico Mercadotcnica Contabilidad


Un ejemplo de este tipo de fichas lo puedes observar a continuacin:

PPROCESO: Procesamiento de pedidos de
servicios de trasporte
PROPIETARIO: Faustino Comercial
MISIN: Atender al cliente con la ms alta
calidad y nivel de servicio
PREFERENCIAS DE CONTRATACIN:
Contratar va internet
Contratar va telefnica
ALCANCE:

Inicia: Llamada telefnica o enva de un correo electrnico
Incluye: Verificar el estado del crdito del cliente y disponibilidad de
unidades de transporte
Termina: Llegada de la unidad al patio del cliente para ser cargado
ENTRADAS: Catlogo de servicios
PROVEEDORES: rea de operacin y trfico
SALIDAS: Vehculo en condiciones de viaje
CLIENTES: Empresas solicitantes del servicio
INSPECCIONES: Estado del vehculo
VARIABLES DE CONTROL:
Condiciones del vehculo asignado
Condiciones del operador
Documentos para el viaje
Gastos
INDICADORES:
- Tiempo ciclo para posicionar la unidad de
transporte en el patio del cliente
- Nmero de servicios por cliente y por unidad
de tiempo atendidos
REGISTROS:
- Unidad de transporte que realizar el viaje
- Documentacin del viaje
- Instrucciones de lugares de carga y descarga
- Hora de salida de la unidad de transporte de la base
- Hora de llegada de la unidad de transporte al patio del cliente
- Gastos y viticos del operador

Ficha tcnica para la identificacin de procesos
Fuente: Adaptado de Arias (s.f.)

El conjunto de procesos identificados y su clasificacin ayuda a conformar un mapa de
procesos, el cual ofrece una visin global de la organizacin, ya que expresa grficamente la
relacin entre la organizacin y las partes interesadas, y permite obtener una primera idea
sobre las operaciones, las funciones y los procesos que se desarrollan en la misma. Los mapas
de procesos deben representar, adems, las relaciones e interrelaciones dentro de la
organizacin, y las de sta con los clientes externos, los proveedores y las partes interesadas
(Arias, s.f.). Un ejemplo de este tipo de mapas aplicado a una empresa de transporte lo hemos
presentado en la Unidad 1, pero aqu te mostramos otro para el caso de los procesos de
logstica de una empresa.



Mapa o red de los procesos de logstica
Fuente: Prez (2010).

Para la construccin del mapa de procesos, se llevan a cabo las siguientes etapas:

1. Identificar las entidades que participan, servicios o unidades. Por ejemplo, una empresa de
transporte martimo que llega a los puertos de Manzanillo y Lzaro Crdenas, debe tener
presente el proceso que se aplica en cada puerto para el arribo y la carga y descarga de
contenedores de cada uno de los puertos.
2. Las entradas y salidas del proceso. Por ejemplo, para activar el proceso de planeacin de
las actividades para el arribo de los barcos, el puerto recibe de la naviera informacin de la
fecha y hora aproximada de llegada.
3. La secuencia temporal de las actividades y la entidad que las realiza.
4. Los puntos de inspeccin y medicin, junto con los indicadores a construir y las metas a
alcanzar.
5. El nombre del proceso. Se debe elaborar una breve descripcin de lo que hace el proceso
(su meta), y quin es el responsable o "propietario" del proceso. Por ejemplo, Planeacin
de las actividades de arribo de barcos; responsable, el capitn del puerto.
6. Cuando se inicia, que incluye, y cuando finaliza.
7. Las relaciones con otros procesos, y con otros clientes. Por ejemplo, programar el arribo de
otras navieras.

RECEPCIN EXPEDICIN
INTEGREACIN DE PERSONAS
PROVEEDORES Y PARTNERS
INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA
SISTEMAS INTEGRADOS Q&MA
TRANSPORTE
OBJETIVOS
LOGSTICA
S.A.
ESTRATEGIA
PARTNERS
CLIENTES
RESULTADOS
LOGSTICA
S.A.
REVISIN
POR
DIRECCIN
CLIENTES
GESTIN DE CALIENTES Y PARTINERS
GESTIN DE LA CALIDAD Y M.A.
GESTIN ECONMICA-
NECESIDADES
DATOS
informacin
RECURSOS
GESTIN POR PROCESO: MAPA DE LOS PROCESOS DE LOGSTICA, S.A.


Cmo aplicar la administracin por procesos?

Para el tema de diseo y aplicacin de un sistema de administracin por procesos te
recomendamos consultar a Baque et al, (s.f.), que presenta en detalle los pasos a seguir para el
diseo de un sistema de gestin por procesos. En la figura siguiente se muestra un resumen de
los elementos y conceptos abordados por Baque et al.

Elementos y conceptos para el diseo de un sistema de gestin por procesos
Fuente: elaboracin propia con base en Baque et al. (s.f.).



Orientacin de la gestin por procesos en una organizacin de servicios de transporte

Para lograr el cumplimiento correcto del servicio al cliente en una empresa de transporte, se
requiere que la organizacin acte de manera integrada, de tal forma que los procesos que
producen la prestacin del servicio de transporte funcionen como verdaderos elementos de
soporte.

Dentro de un esquema de administracin por procesos, las empresas de transporte, en todas
sus funciones, reas o departamentos, y unidades de negocio deben tener la misma meta
comn: servir a sus clientes externos o usuarios de transporte. Para ello, los departamentos
deben verse como proveedores y clientes, por ejemplo, el rea de mantenimiento debe ver a la
de operaciones como su cliente para tenerle los camiones en buen estado y a tiempo; recursos
humanos debe proporcionar a operaciones el personal idneo que operar los camiones; de
igual manera, operaciones debe coordinar sus reas de trfico para gestionar su flota de
camiones para optimizar sus uso y colocar los camiones en el patio del cliente externo para
proporcionar el servicio. De esta manera los departamentos de la empresa deben gestionarse
conjuntamente para producir los servicios de transporte.

Como ya lo mencionamos, la gestin por procesos se enfoca al producto como resultado de
cualquier proceso y no a los productos intermedios. En el transporte, este esquema de
administracin es mucho ms aplicable, porque la prestacin del servicio es el resultado de la
gestin de los procesos, en donde incluso el cliente participa de manera directa en el diseo del
mismo, cuando especifica las condiciones del servicio y las perspectivas de valor. En cierta
forma, esto hace visible la relacin proveedorcliente que pregona la administracin por
procesos, en donde cada proceso recibe entradas de los proveedores y crea salidas para los
clientes.

Gestin de los procesos de una empresa de transporte

Con base en Arias (s.f.), podemos definir las siguientes actividades para gestionar los procesos
en una empresa de servicios:

a. Definir el servicio que se ofrece a los clientes, por ejemplo, cotizacin de fletes, servicios
de cabotaje, servicios de inspeccin de las cargas, trmites de expedicin portuaria,
trmites aduanales u otro.
b. Disear los procesos que van a comprender dichos servicios.
c. Ejecutar los servicios diseados. Establecer responsables, indicadores, controles,
etctera.
d. Mejora del servicio. Aplicar herramientas para el control de la calidad (ver siguiente
seccin de estas notas).

Dentro de la empresa de transporte podemos encontrar las siguientes tres situaciones:



1. Ofrecer un nuevo servicio de transporte. Establecer un procedimiento para el diseo de
nuevos servicios.
2. Mejorar o redisear algn servicio existente. Instrumentar un sistema para la mejora de
procesos existentes, o adaptarlo para atender servicios especiales.
3. Crear servicios conexos, por ejemplo, coordinacin de embarques, almacenaje,
reservacin de espacios en naves y aeronaves, y otros. Establecer un procedimiento
para la creacin de esta clase de servicios asegurando que agregan valor al cliente.

Un buen sistema de diseo de procesos requiere plantear la idea del servicio que se pretende
ofrecer a partir de la identificacin de los usuarios y sus expectativas, con el fin de que stas se
transformen en las metas del servicio que se pretende ofrecer. Por ejemplo, una empresa de
servicios internacionales de transporte, pretende ofrecer el servicio de trnsito interno de
mercancas
2
para las importaciones de insumos que provienen de China para la fabricacin de
zapato y que tienen como destino la ciudad de Len, dado que en esta ciudad se concentran
las fbricas ms importantes de calzado del pas. El objetivo es garantizarles los suministro de
tintas, pegamentos, hilos y otro tipo de insumos.

Para lograr lo anterior, el transportista internacional debe disear un proceso especial para
atender esta clase de importaciones con un servicio de alta calidad, con el fin de cumplir sus
compromisos de una manera fiable y consistente y personalizaros entre el proveedor y el
cliente. Ambos objetivos pueden conseguirse solamente a travs de una integracin efectiva
entre la planificacin del servicio, la ejecucin y su mejora continua.

Una parte importante, que en cierta forma ya has revisado en la Unidad 1, es el hecho de que
en la planificacin o diseo de los servicios de transporte influye el cmo se planifican los
siguientes tres componentes bsicos de un servicio:

a. La naturaleza y caractersticas del servicio ofrecido. Se refiere a los atributos
tangibles e intangibles del servicio. Por ejemplo, capacidad de carga de los vehculos de
transporte, nmero de vehculos para realizar el servicio, el tiempo de espera para colocar
los camiones en el patio del cliente, los sistemas de informacin con los que cuenta la
empresa, entre otros. El suministro de estos atributos encierra otras funciones de la
empresa, tales como el mantenimiento de las unidades, capacitacin de operadores,
reclutamiento del personal, desarrollo de los sistemas de cmputo, etctera.

b. Instalaciones y equipo con el que se presta el servicio de transporte. La percepcin
de la calidad por parte del cliente va a estar influenciada por atributos como la limpieza de
las unidades de carga, capacidad de carga, modernidad de la flota, etctera.

2
Como lo estipula la Ley Aduanera en sus artculos 124 y 125, el servicio de trnsito interno de mercancas consiste
en el proceso de trasladar mercancas de importacin o exportacin de una aduana nacional a otra, que son
desplazadas bajo un estricto control fiscal en aduanas interiores.


c. Procesos a travs de los cuales se suministra el servicio. Se refiere a las actividades
que se necesitan llevar a cabo para mantener el servicio.

De igual modo, la calidad de diseo del servicio puede medirse contra las mtricas establecidas
en dicha fase; de hecho, el cliente percibe la calidad del servicio conforme se suministra, es
decir, depende de la manera en que produce la interaccin proveedorcliente, de las
experiencias del cliente, incluso de su estado de nimo y otros factores intangibles.

2.3.3. Administracin posmoderna

Como podrs haber notado durante este curso, en la gestin administrativa se encuentra una
abundante cantidad de mtodos para apoyar la toma de decisiones. En trminos generales,
dichos mtodos se han creado para permitir a las empresas ser ms competitivas no slo a
nivel nacional, sino tambin internacional. En los ltimos aos se ha incrementado dicho acervo
con una serie de metodologas especiales que buscan que las empresas sean ms productivas,
con el fin de obtener una mayor participacin en el mercado. Lo especial de ellas radica en que
su diseo contiene un alto contenido estratgico y que en su conjunto conforman la llamada
administracin posmoderna.

En la administracin posmoderna, las tcnicas y las nuevas corrientes de gestin, apuntan a
desarrollar las habilidades de la empresa para responder de manera rpida y decisiva a los
constantes cambios que se viven hoy en da. Ante ello, las empresas se han visto obligadas a
crear estrategias que les permitan cumplir con las exigencias y estar preparadas para ajustarse
a los distintos mbitos de actuacin para mantenerse en los mercados. Nieva (2010) seala que
esta nueva forma de administrar, no rechaza el cambio, sino que sugiere enfrentarlo y
adelantarse a l, convirtindolo no en un peligro sino en una oportunidad de aprender y de
fortalecer las organizaciones, con el fin de sobrevivir y convertirse en el lder. Esta autora
agrega que las organizaciones se ven obligadas no slo a producir, sino a innovar sus
procesos, y mejorar sus servicios por medio de la instalacin de nuevas tecnologas y de la
capacitacin [centrada en el desarrollo de competencias], hacindolas ms competitivas y
sostenibles en el mercado. Ante esto, se puede apreciar que la administracin posmoderna no
slo busca el desarrollo y crecimiento de las organizaciones, sino tambin la consideracin
explicita de los individuos y su progreso; es decir, considera que las personas tambin tienen
principios, habilidades y objetivos, como las organizaciones.

Las metodologas ms representativas de la administracin posmoderna son el benchmarking,
reingeniera, outsourcing, empowerment, justo a tiempo, outplacement, kaisen, imagen
corporativa, e-commerce, kanban, mentoring, coaching, calidad total, las 7 S, franchising,
downsizing, Seis Sigma, las 5 S, inteligencia emocional, y competencia laboral. Por motivos de
tiempo y espacio en esta asignatura, slo haremos una revisin de las cuatro primeras, pero te
invitamos a que realices una bsqueda del resto para que conozcas sus enfoques.



Benchmarking

Es una tcnica que se emplea para comparar los indicadores operativos y procesos internos de
una organizacin contra los de otra que represente la mejor de su clase y de su sector, con el
propsito de crear mejoras en la organizacin. El Benchmarking es considerado un proceso
sistemtico y continuo de investigacin y aprendizaje que debe aplicarse para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como las
mejores en su tipo, con el propsito de retomar las mejores prcticas y aplicarlas a las
organizaciones que vienen detrs.

De acuerdo con Michael Spendolini (1995), el Benchmarking se aplica en cinco etapas:

1. Definir a qu se le va a aplicar el Benchmarking. Definir clientes y sus necesidades de
informacin, as como los asuntos a los que se aplicar la tcnica. En esta etapa debe
asegurarse los recursos necesarios para hacer una investigacin exitosa.

2. Formar el equipo de Benchmarking. Conformar los equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad; definir las funciones y responsabilidades de las personas involucradas
en el equipo y capacitarlas.
3. Identificar los socios del Benchmarking. Contactar fuentes de informacin: personas u
organizaciones relacionadas con la investigacin, bsqueda de las mejores prcticas,
etctera.

4. Recopilar y analizar la informacin. Establecer los mtodos de recoleccin de datos, por
ejemplo, entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, etctera. Organizar
la informacin y analizarla.

5. Acciones. Crear el informe que contenga las recomendaciones de mejora de los procesos
con base en informacin real.

En la prctica se identifican diferentes tipos de Benchmarking, entre ellos se encuentran los
siguientes:

Interno. Se aplica para evaluar las diferencias o variaciones que se presentan en los
procesos internos y entre procesos de trabajo diferentes de reas de la empresa. Se
trata de determinar la eficiencia y eficacia de los mismos.

Competitivo. Los productos, servicios y procesos de la empresa se comparan contra el
de los competidores directos.

Funcional. Este proceso apunta a comparar las reas funcionales de la empresa como
el marketing, produccin, recursos humanos o finanzas, no necesariamente del mismo
sector industrial o de la competencia directa.


Genrico. Se dirige a realizar comparaciones con cualquier clase de funciones o
procesos, independientemente del sector industrial. Por ejemplo, despacho de
camiones, atencin al cliente, servicios posventa, etctera.

La ventaja de este benchmarking es que pueden descubrirse una mayor cantidad de
mejores prcticas que bien pueden adaptarse al sector industrial que se estudia.

Reingeniera

Es un mtodos en el que se redisean radicalmente los procesos principales de negocio de
principio a fin en funcin de las necesidades del cliente, con el objeto de alcanzar mejoras
importantes en los indicadores de rendimiento crticos, tales como los costos, calidad, nivel de
servicio y tiempo. El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.

El concepto de reingeniera busca reinventar a las empresas, deshacer los procesos anteriores,
abandonar los principios, procedimientos organizacionales y operativos actuales y crear otros
completamente nuevos. Los cinco pasos para llevar a cabo reingeniera de procesos son los
siguientes:

1. Desarrollar la visin y objetivos estratgicos de los procesos de la empresa. Determinar
prioridades y metas.

2. Definir los procesos clave y crticos a redisear.

3. Comprender el funcionamiento de los procesos actuales y medirlos.

4. Reunir a las personas involucradas para realizar sesiones de trabajo.

5. Redisear los procesos y establecer sus indicadores de desempeo. Considerar que stos
deben contemplar el principio de simplificacin.

6. Poner en marcha.

De acuerdo con la Consejera empresarial (s.f.), algunos errores comunes en los procesos de
Reingeniera son los siguientes:

Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos.
Conformarse con resultados sub-ptimos.
Abandonar el esfuerzo de reingeniera.
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance.
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes.
Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejoras.


Outsourcing
La reingeniera contempla la posibilidad de utilizar el Outsourcing, esto es, otorgar a terceros la
ejecucin de actividades que son poco rentables o no sustantivas para la empresa. Este
esquema de administracin se conoce tambin como subcontratacin, tercerizacin,
administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta. El objetivo econmico de esta
tcnica es transformar gastos fijos en variables. En concreto, el Outsourcing permite que la
empresa se dedique a sus actividades centrales.

De acuerdo con Brian Rothery (1996), el outsourcing puede aplicarse mediante las siguientes
etapas:

Inicio del proyecto. Se identifica el alcance de lo que se est considerado para el outsourcing,
y se definen los criterios, factores para la toma de decisiones, cuestiones administrativas y el
presupuesto.
Evaluacin. Se hace un anlisis de la factibilidad del proyecto de outsourcing. Se confirman o
modifica el alcance y lmites del mismo. Se detalla en qu grado el proyecto puede satisfacer
los criterios establecidos. Se toma la decisin de llevar a cabo o no el proyecto.
Planeacin detallada. Se concursa por medio de una licitacin. Se preparan los requisitos del
concurso, el plan del proceso de licitacin, se describen los servicios y niveles del servicio
requeridos, y se disea una estrategia de negociacin con los proveedores.
Contratacin del servicio. Seleccionado el contratista, se identifica un proveedor de sustituto
en caso de que el primero fallar. En el contrato se incluye a los asesores externos que
participarn con el contratista potencial y sus socios; de igual modo, se estipula el objeto del
servicio, la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el
personal y activos segn el acuerdo. El personal que interviene es el mismo que controlaba la
funcin a subcontratar.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en
forma regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones
para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales.

Empowerment
Significa empoderamiento y es utilizado en administracin para crear un ambiente en donde
los empleados de cualquier nivel de la empresa, sientan que es fundamental su participacin en
sus reas de responsabilidad, sobre todo en la determinacin de estndares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio, lo cual les genera un sentido de compromiso y autocontrol,
involucrndose en mayor medida en la toma de decisiones en pro del mejoramiento de los
procesos que ellos conducen. Especficamente busca delegar poder y autoridad a los
trabajadores para transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.


Por ejemplo, en el transporte por carretera es comn que se tome en cuenta la opinin de los
operadores de camin ms calificados, para determinar la mejor ruta de distribucin, lo que
implica que ellos acepten con mayor rigor la responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento del empowerment

Segn Koontz y Weichrich (2004), el empowerment funciona de la siguiente manera:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El superior acta con una conducta autocrtica, y no se le
hace responsable de sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). Se crea la frustracin a los subordinados, debido a que no
tienen el poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.
Dennis Jaffe seala que el empowerment requiere que al interior de la empresa se presenten
tres tipos de cambios: a) hacia los procesos, la responsabilidad, y el aprendizaje.

1. Hacia el proceso, implica que el individuo debe comprometerse a realizar bien sus
actividades, y cada vez que las repite, debe ser capaz de mejorarlas.

2. La responsabilidad es compartida por todos. Todos los empleados tienen la obligacin
de mejorar los procesos o resolver problemas detectados.

3. Hacia el aprendizaje, se crea el compromiso de ser proactivos, es decir, el personal no
espera a que le digan las cosas que debe hacer ni paralizarse por miedo o preocupacin
ante los problemas.

A manera de conclusin de esta seccin, podemos decir que los sistemas de planeacin de la
administracin empresarial no son modelos exclusivos de un sector industrial en particular, en
general se tratan de modelos genricos que bien pueden ser adaptados a cualquier empresa de
transporte. Como habrs notado, en la poca reciente han surgido nuevos enfoques de
administracin que pretenden hacer empresas ms competitivas a travs de una mejor
administracin de los recursos, sobre todo, aprovechando el capital humano y las nuevas
tecnologas. Un punto importante a considerar es el hecho de que muchos de estos enfoques
no estn divorciados, es decir, pueden convivir unos con otros potenciando su impacto, por
ejemplo, la administracin por objetivos puedo trabajar bien con el outsourcing, pero tambin
con empowerment que de hecho, el primero podra considerarse como el enfoque precursor de
este ltimo. Desde luego, puede haber otras combinaciones de estos enfoques, las cuales
estarn dictaminadas por las circunstancias de cada organizacin.



Autoevaluacin

Ha llegado el momento de verificar el logro de tu aprendizaje, durante la unidad 2 de esta asignatura,
te invitamos a resolver el ejercicio de autoevaluacin que se encuentra a continuacin.

Indicaciones: Relaciona la columna A con la B escribiendo dentro del parntesis la letra que
corresponde a la opcin correcta.

Columna A Columna B
( ) Prescriptivos o de direccin y descriptivos o
informacionales.

a) Diagrama de dispersin
b) Principio Pareto
c) Administracin por procesos
d) Clasificacin indicadores no
financieros

e) Pertinencia
f) Histograma
g) Tcnica que agrupa y clasifica
las ideas

h) Diagrama matricial
i) Benchmarking
( ) Medida cuantitativa o cualitativa utilizada como una
referencia.

( ) Es la capacidad de lograr un fin aprovechando de la
mejor manera los recursos disponibles.

( ) Utilizacin, rendimiento y productividad.

( ) Condicin imprescindible de los indicadores.

( ) Se conoce tambin como la tcnica del pensamiento
creativo.

( ) Diagrama de afinidad.
( ) Herramienta que confronta dos conjuntos de
conceptos.
( ) Tambin conocidas como de comprobacin o de
chequeo.


( )

( )
Resume las variaciones que presenta un conjunto de
datos.

La productividad se optimiza s con el 20% de los
recursos se produce el 80% de los ingresos.

j) Tormenta de ideas
k) Indicador
l) Son los dos tipos de anlisis
de procesos

m) Perspectivas del CMI
n) Empowerment
o) Outsourcing
p) Hoja de verificacin
q) Reingeniera
r) Eficiencia
s) Administracin por objetivos
empleados
( ) Tcnica utilizada para identificar el nivel de relacin
entre dos variables.

( ) Aprendizaje e innovacin, procesos internos,
satisfaccin al cliente, y financiera.
( ) Permite especificar las metas a travs de los:
( ) Permite identificar, definir, interrelacionar, optimizar,
operar y mejorar los procesos del negocio.

( ) Compara indicadores internos de la organizacin
contra los mejor en su clase.

( ) Se redisean radicalmente los procesos principales de
negocio.

( ) Otorgar a terceros actividades poco rentables o no
sustantivas para la empresa.

( ) Significa empoderamiento

Solucin:
Despus de resolver el ejercicio, puedes revisar si tus respuestas son correctas.



Evidencia de aprendizaje. Gestin tcnica del transporte

La intencin de esta actividad es que puedas identificar y aplicar las herramientas de
administracin en un caso especfico de transporte.

1. Revisa el documento que te ha enviado tu Facilitador(a) va correo electrnico.

2. Con base en el caso que te ha enviado tu Facilitador(a), elabora un diagrama de
espina de pescado y un histograma para identificar la situacin real del caso

3. Aplica la tcnica de Pareto para conocer cules son los principales tipos de marcas de
camiones que causan ms gastos.

4. Construye los indicadores necesarios y responde las interrogantes

5. Consulta la escala de evaluacin para que sepas los criterios con que ser evaluado
tu trabajo

4. Cuando concluyas tu evidencia gurdala en un archivo .doc con el nombre
LAST1_U2_EA_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.
Recuerda que puedes mejorarla, a partir de los comentarios del Facilitador(a).

Autorreflexin

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro Preguntas
de Autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente. A partir de ellas,
debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto. Posteriormente enva tu archivo
mediante la herramienta Autorreflexiones.
Recuerda que si respondes las preguntas en las tres unidades, obtendrs el 10% de la
evaluacin de la asignatura.



Cierre de la unidad

Muchas felicidades! has concluido exitosamente tu segunda unidad. Recuerda que las
herramientas para la gestin del transporte son importantes porque de stas depende en
gran medida la toma de decisiones con fundamento. Su aplicacin se ha convertido en una
necesidad porque muchas empresas las han comenzado a utilizar para tratar de ser cada
vez ms competitivas. Debes conocerlas y tenerlas presente en todo momento para que
ests en posibilidades de llevar a cabo un mejor anlisis de los procesos empresariales y
proponer los indicadores que ms aporten informacin sobre el desempeo de la empresa,
as como determinar el o los mejores enfoques para la administracin empresarial. Hasta
aqu, hemos revisado los temas relacionados con la Administracin empresarial del
transporte y las herramientas bsicas de gestin, sin embargo esto lo revisars en la
Unidad 3. Gestin del transporte terrestre, la cual tendr un enfoque ms prctico sobre la
administracin de las empresas de autotransporte y ferroviarias, en donde podrs conocer
cmo se organizan, cules son sus reas de actividad, tipos de servicio y su planeacin,
as como los mtodos empleados para la administracin de flotas. As pues, una vez que
concluyas te invitamos a que consigas los materiales para su estudio. Recuerda que si
necesitas apoyo, para fortalecer tus conocimientos o aclarar dudas, puedes recurrir a tu
Facilitador(a).

Para saber ms

Con la intencin de que puedas ampliar tus conocimientos relacionados a los temas que se
abordaron en esta segunda unidad, te sugerimos consultar los siguientes materiales:

Dessler, Gary (2001) Administracin de personal. 8. Ed. Mxico: Pearson
Educacin. Disponible parcialmente en:
http://books.google.com.mx/books?id=00dKezzNE-
AC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false
Este material aborda la administracin de personal, el anlisis de puestos, las
pruebas, la compensacin y la evaluacin, estos temas te sern de mucha utilidad
en funciones de gerencia a futuro.

Figueroa, M. (2011) Desarrollo organizacional UPES. [Archivo de video] Disponible
en: http://www.youtube.com/watch?v=4tNYrL5Hn28
Este material aborda el proceso de la Administracin por objetivos (APO) y otros
elementos clave, as como beneficios y caractersticas de planeacin.



Jimnez, J. E., & Bartolo, H. (2008). Modelado esttico y dinmico del sistema de
decisiones de una empresa de autotransporte de carga. Publicacin Tcnica, No.
306, Instituto Mexicano del Transporte, Sanfandila, Quertaro, Mxico.

En este documento se presenta un proyecto que se desarroll con el objetivo de
construir una plataforma de gestin del conocimiento de las decisiones
empresariales, la cual permitiera identificar, capturar, organizar y diseminar los
datos claves y la informacin necesaria para ayudar a una organizacin a
responder a las necesidades de los clientes, buscando la perpetuacin y
materializacin del potencial de la empresa a travs del control del sistema de
decisiones.

Estepa Castro, A. (2008). Interpretacin de los diagramas de dispersin por
estudiantes de Bachillerato. Enseanza de las Ciencias, 26(2), 257270.
Izar Landeta, J. M., & Gonzlez Ortiz, J. H. (2004). Las 7 herramientas bsicas para
mejorar la calidad y aumentar la productividad. (UASLP, Ed.) SLP, Mxico.
Obando Pozo, O. (s.f.). De la administracin por objetivos a la gerencia enfocada
en resultados. Disponible en:
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Publicaciones/%5BPD%5D%20Publicacio
nes%20-%20De%20la%20Admi.

Fuentes de consulta

Bsica

Anbal Mora, L. (2009). Indicadores de la gestin logstica 2 ed. Bogot, Colombia:
Editorial: ECOE Ediciones.
Arias Coello, A. (s.f.). Unidad didctica 3. La gestin de los procesos. Facultad de
Ciencias de la Documentacin. Universidad Complutense de Madrid.
Caldern Umaa, S., & Ortega Vindas, J. (2009). Gua para la elaboracin de
Diagramas de Flujo Mideplan.
Chang, R. Y., & Niedzwiecki, M. E. (1999). Las herramientas para la mejora
continua de la calidad: gua prctica para lograr resultados positivos. Serie para la
Mejora de la Calidad (Vol. 1). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica, S.A.
Consejera Empresarial. (s.f.) Herramientas gerenciales modernas. Espaa:
Consejera empresarial.

Izar Landeta, J. M., & Gonzlez Ortiz, J. H. (2004). Las 7 herramientas bsicas para
mejorar la calidad y aumentar la productividad. (UASLP, Ed.) SLP, Mxico.
Jimnez, J. E., & Bartolo, H. (2008). Modelado esttico y dinmico del sistema de
decisiones de una empresa de autotransporte de carga. Publicacin Tcnica, No.
306, Mxico: Instituto Mexicano del Transporte.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). Cmo utilizar el cuadro de mando integral.
Barcelona, Espaa: Ed. Gestin 2000.
Mercado Daz, J. P., Del Moral Dvila, M., & Jimnez Snchez, J. E. (2011). Diseo
del cuadro de mando integral aplicado a la integracin del transporte en la cadena
de suministro (La Quinta Perspectiva del Balanced Scorecard). Publicacin
Tcnica, No. 347, Mxico: Instituto Mexicano del Transporte.
Prez Fernndez de Velasco, J. A. (2010). Gestin por procesos 4 ed. Madrid,
Espaa: ESIC Editorial.
Complementaria
Aiteco Consultores. (s.f.). Tormenta de Ideas Lluvia de Ideas. Espaa: Aiteco
Consultores
Altamirano Lpez, C. A., Matali Alfaro Gresel, S. S., & Soloario Avalos, C. V. (2010).
Manual de seguridad del transportista de carga para disminuir actos de interferencia
ilcita. Tesina para obtener el Ttulo de Ingeniero Industrial. Mxico: UPIICSA-IPN.
Baque Ochoa, A., Len Herrera, J., & Aguirre Mosquera, J. (s.f.). Diseo de un
Sistema de Gestin por Procesos para una empresa dedicada a brindar servicios
mdicos ubicada en la Ciudad de Guayaquil. Escuela Superior Politcnica del
Litoral-Centro de Investigacin Cientfica y Tecnolgica.
Benjamin, E., & Fincowsky, F. (2007). Auditoria administrativa: gestin estratgica
del cambio 2 ed. Mxico: Ed. Pearson Educacin.
Bohlander, G. W., & Snell, S. (2008). Administracin de Recursos Humanos 14 ed.
(M. J. Daz, Trad.) Mxico: Cengage Learning Editores.
Carballido, F. (2003). LOGISTA 2000. Tesis para obtener el grado de Maestro en
Ingeniera de Transporte. UAEM. Toluca, Estado de Mxico.
Dessler, G. (2001). Administracin de personal 8 ed. Mxico: Pearson Educacin.
Escalante Vsquez, E. (2006). Anlisis y mejoramiento de la calidad. Mxico:
Limusa.

Estepa Castro, A. (2008). Interpretacin de los diagramas de dispersin por
estudiantes de Bachillerato. Enseanza de las Ciencias, 26(2), 257270.
Gmez Fraile, F., Villar Barrio, J. F., & Tejero Monzn, M. (2003). Seis Sigma, 2 ed.
Madrid, Espaa: Fundacin Cofemetal.
Guajardo Garza, E. (2008). Administracin de la calidad total, 2 ed. Mxico:
Editorial Pax.
Hender, L. (2005). Indicadores de gestin. Recuperado el 20 de Noviembre de
2012, de Hender Labrador:
http://galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/Indi_Gest.pdf
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review, 71-79.
Koontz, H., & Weihrich, H. (2004). Administracin: Una Perspectiva Global. Mxico:
McGRAW-HILL Interamericana Editores.
Mautner Himmelblau, D., & Bischoff, K. (1976). Anlisis y Simulacin de procesos.
Espaa, Barcelona: Editorial Revert, S.A.
Medina, O. (s.f.). Variabilidad del proceso.
Mendenhall, W. (2007). Introduccin a la Probabilidad y Estadstica, 12 ed. Mxico:
Cengage Learning Editores.
Obando Pozo, O. (s.f.). De la administracin por objetivos a la gerencia enfocada
en resultados.
Ortiz, A. (2003). Gestin de la cadena de suministro integrada por procesos.
Valencia, Espaa: Universidad Politcnica de Valencia. CIGIP.
Pei, A., Marija, Zlati, V., & Boji, B. (2010). Analysis of process duration and
process capacity as a base for process time management. Facta Universitatis.
Series: Economics and Organization, 7(3), 349-360.
Reyes Ponce, A. (1985). Administracin por objetivos. (N. Editores., Ed.) Mxico:
Limusa.
Robins, S. P., & De Cenzo, D. A. (2009). Fundamentos de administracin:
conceptos esenciales y aplicaciones 3 ed. Mxico: Pearson Educacin.
Rothery, B. (1996). Outsourcing. Mxico: Editorial Limusa S.A de C.V.

Serra Belenger, J. A., & Bugueo Bugueo, G. (2004). Gestin de Calidad en Las
Pymes Agroalimentarias. Espaa: Universidad Politcnica de Valencia.
Spendolini, M. (1995). Benchmarking. Mxico: Ed. Norma.
Summers, D. C. (2006). Administracin de la calidad. Mxico: Pearson Educacin.
Tovar, A., & Mota, A. (2007). CPIMC: Un modelo de administracin por procesos.
Panorama Editorial, S.A. de C. V.
Trischler, W. E. (1996). Understanding and Applying Value Added Assessment.
Milwaukee, USA: ASQ Quality Press.
Verdoy, P. J., Mateu Mahiques, J., Sirvent Prades, R., & Sagasta Pellicer, S.
(2006). Manual de control estadstico de calidad: teora y aplicaciones (Vol. 21). (U.
Jaume, Ed.) Espaa: Treball d'informtica i tecnologa.
Winter, R. S. (2000). Manual de trabajo en equipo. Espaa: Ediciones Daz de
Santos.

Unidad 2. Herramientas Basicas para La Gestion Del Transporte

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Unidad 2. Herramientas Basicas para La Gestion Del Transporte

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Administracin de sistemas de transporte I

Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte

es la duracin de la ltima actividad, que

= Sumatoria de los valores de la variable x al cuadrado

= Sumatoria de los valores de la variable y al cuadrado

= Cuadrado de la sumatoria de la variable x

= Cuadrado de la sumatoria de la variable y

You might also like