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Manual de

comunicacin para
organizaciones sociales
Hacia una gestin estratgica
y participativa
Comunia Asociacin Civil
Virrey Liniers 1186 1 B
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Tel/ Fax (5411) 4931 2286
info@comunia.org.ar
www.comunia.org.ar
Comisin Directiva
Roxana Fantin
Roberto Dabusti
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Gabriel Scherman
Mara Zelmira Kroselj
Staff de Comunia
Direccin ejecutiva: Valeria Franco
Responsables de proyectos: Alicia lvarez, Lenisa Delgado,
Anglica Enz
Administracin y Desarrollo institucional: Marisol Cuadrado
Colaboradores: Julieta Bossi, Agustina Cuffia, Mariela Tzeiman
y Juan Pablo Martn Lalia
Staff editorial
Comit Editorial: Alicia lvarez, Anglica Enz, Lenisa Delgado,
Roxana Fantn, Valeria Franco
Desarrollo de contenidos: Anglica Enz, Valeria Franco,
Vanesa Spagnuolo
Colaboracin en desarrollo de contenidos en el apartado sobre
Identidad visual: Romina Cardoso, Silvana Fabro
Colaboracin especial: Julieta Bossi
Coordinacin del Proyecto: Lenisa Delgado
Correccin gramatical y de estilo: Mara Eugenia Bertotto
Diseo de tapa e interior: EstudioColmena
www.estudiocolmena.com.ar
Asesoramiento legal y gestin administrativa: Estudio Beccar Varela
y Mara Sofa Alemn
Este libro se termin de imprimir en los talleres de RIVOLIN SRL,
en Bs. As, Repblica Argentina; en mayo de 2012
Enz, Anglica
Manual de comunicacin para organizaciones sociales: hacia una gestin estratgica y participativa
Anglica Enz ; Valeria Franco ; Vanesa Spagnuolo. - 1a ed. 1a reimp. - Capital Federal:
Asociacin Civil Comunia, 2012.
142 p. ; 19,5x26 cm.

ISBN 978-987-27594-0-7
1. Comunicacin. I. Franco, Valeria II. Spagnuolo, Vanesa III. Ttulo
CDD 302.2
Agradecemos el apoyo de las siguientes organizaciones
que han hecho posible esta edicin del
Manual de comunicacin para organizaciones sociales.
Hacia una gestin estratgica y participativa:
4
Si pudiramos elaborar un mapa de grupos de inters
del manual, surgira automticamente que son muchas
las personas y organizaciones que le dieron vida a esta
publicacin. Y a quienes, por tanto, sentimos ganas de mencio-
nar en este apartado de agradecimientos.
Comienzo por agradecer al equipo de Comunia que
particip en 2009 de la elaboracin del Cuadernillo de
Fortalecimiento en comunicacin para organizaciones
de la sociedad civil, que result la piedra fundamental
para este manual.
Inmensas gracias a todos los comunicadores que
aportaron a lo largo de los aos su trabajo y
conocimientos a Comunia. Particularmente, a Anglica Enz y
Vanesa Spagnuolo que con enorme entrega y
dedicacin volcaron sus aprendizajes en este manual para que
pasen a ser de todos aquellos que deseen apropirselos.
Muchas gracias a Roxana Fantin por evaluar el desarrollo terico
de la publicacin y garantizar que se presente de manera accesi-
ble y coherente para los futuros lectores.
Especialmente agradecemos a Mara Eugenia Bertotto por cola-
borar como correctora voluntaria de la publicacin.
A
g
r
a
d
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c
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m
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e
n
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o
s
5
Gracias tambin a quienes de una u otra manera intervinieron
aportando sus ideas, trabajo y creatividad al manual;
particularmente a Julieta Bossi quien acompa e impuls el
proceso de trabajo.
Por supuesto, agradecemos a quienes apoyaron econmicamente
esta publicacin y que, por sobre todo, compartieron la impor-
tancia de generar un material como ste: Mecenazgo Cultural-
Buenos Aires Ciudad, Movistar, Mercedes-Benz Argentina y la
Cmara de Instituciones Mdico Asistenciales de la Repblica
Argentina (CIMARA).
El ltimo y quiz ms importante agradecimiento es para las
cientos de organizaciones y proyectos sociales de la Argentina
que nos abrieron las puertas de sus instituciones y nos permitie-
ron aprender, a travs de los asesoramientos y capacitaciones
que realizamos en estos nueve aos, todo lo que aqu les devol-
vemos de forma sistematizada.
Valeria Franco
Directora Ejecutiva
Comunia Asociacin Civil
6
8. Introduccin

CAPTULO 1
12. La comunicacin en las
organizaciones sociales
14. Qu entendemos por comunicacin?
14. La multiplicidad de sentidos
14. Una primera definicin: la comunicacin
17. De receptores a sujetos de sentido
19. La comunicacin como un derecho
21. La comunicacin en los proyectos sociales
21. Una segunda definicin: el sector social
22. Tensin entre la comunicacin instrumental
y vincular
25. La participacin como elemento clave
29. El potencial de la comunicacin para
el cambio social
30. Preguntas para reflexionar
CAPTULO 2
32. Identidad y comunicacin
34. El ncleo ntimo de los proyectos sociales
34. Qu es la identidad de un proyecto social?
35. Personas y organizaciones, una interaccin
permanente
37. Componentes de la identidad
39. La identidad, una construccin. La imagen,
una proyeccin
41. Identidad: una dimensin de la comunicacin
organizacional
41. Comunicacin y gestin
42. Construir la identidad, comunicar la identidad
44. Misin, visin, objetivos y valores: pilares
para la gestin de la comunicacin
44. Una propuesta para trabajar la identidad
45. La misin: poniendo la lupa en el hacer
48. La visin: construyendo el horizonte utpico
50. Objetivos: definiendo los propsitos
del hacer
51. Valores: motores invisibles de la organizacin
53. Los elementos formales de la identidad: el abc
de la comunicacin
54. Apuntes sobre identidad visual
54. Qu es un sistema de identidad visual?
55. Elementos que conforman la marca
57. Recursos visuales del sistema de identidad
59. La interpretacin de los mensajes visuales
61. Por qu es importante disear un sistema de
identidad visual?
64. Preguntas para reflexionar
7
CAPTULO 3
66. Diagnstico y planificacin
de la comunicacin
68. Acercndonos a la planificacin
69. De la intuicin a la estrategia
70. Los pasos de la planificacin: del diagnstico
a la evaluacin
72. Perspectivas y dimensiones de la
planificacin
74. Planificacin normativa, consultiva y partici-
pativa: de la receta a la construccin conjunta
83. Para qu planificar la comunicacin en
una OSC?
85. Cmo diagnosticar y planificar la comunicacin
participativamente?
85. El camino de la planificacin desde el
paradigma vincular
89. El prediagnstico comunicacional

94. Herramientas para el diagnstico y la
planificacin participativa
94. Mapa de grupos de inters
99. Matriz FODA
100. rbol de problemas
103. Preguntas para reflexionar
CAPTULO 4
104. El plan de comunicacin
106. El plan de comunicacin: trazando un camino
107. Los escenarios de la planificacin
108. Monitoreando lo planificado
109. El diseo y redaccin del plan
109. Objetivos generales y especficos
112. Estrategias
112. Herramientas y actividades de comunicacin
124. Mensajes clave
124. Responsables, presupuesto y cronograma
126. Resultados e indicadores
128. Preguntas para reflexionar
CAPTULO 5
130. El rol del comunicador
en los procesos sociales
132. Repensando el rol del comunicador
135. Gestionar la comunicacin en una OSC
137. Preguntas para reflexionar
139. Bibliografa
138. Reflexiones finales
8
Lo primero que quisiera introducir sobre
esta publicacin es que si bien es un
manual con herramientas concretas y
recomendaciones prcticas, no pretende
ser una receta acabada ni un paso a paso
hacia el xito comunicacional de las or-
ganizaciones. Compartimos aqu nuestro
aprendizaje de trabajo con cientos de
proyectos sociales y proponemos una
forma de planificar la comunicacin que
apunta al cambio social. Ni ms ni menos.
Resulta entonces una propuesta susten-
tada en la experiencia, el conocimiento
terico y la sistematizacin de la prctica
durante nueve aos de trabajo de Co-
munia en el sector social. Sabemos que
sistematizar es trascender y estamos or-
gullosos de eso, porque con esta publica-
cin superamos la accin pura para dejar
una huella. Para eso, primero debimos
dejar constancia y registro de lo realizado;
luego procesar, analizar y evaluar; final-
mente sacar conclusiones y alimentar la
propuesta inicial para enriquecerla con lo
aprendido. Este libro es, a la vez, el final
de todo un proceso y el inicio de muchsi-
mos otros.
El recorrido est estructurado en 5
estaciones o captulos y responde a los
interrogantes que se van planteando a la
hora de intervenir en una institucin para
mejorar su comunicacin.
Como punto de partida, hay que acor-
dar qu se entiende por comunicacin y
por organizacin social. Ambas visiones
determinan el alcance del trabajo. Como
ya van a poder leer, desde nuestra pers-
pectiva, comunicar no se reduce a dar a
conocer lo realizado y una institucin con
fines sociales es ms que un grupo soli-
dario. Conviene aqu aclarar que durante
este manual nos referiremos a las orga-
nizaciones y proyectos sociales como
el conjunto de instituciones, grupos e
iniciativas que persiguen una transforma-
cin en la sociedad, estn formalizados
jurdicamente o no y sin diferenciar en el
seno de qu sector (privado, pblico o
social) se hayan generado.
Introduccin
9
Acordados estos lmites y posibilidades,
el siguiente paso es conocer quin es la
organizacin: qu hace, a qu se dedica,
cmo lo logra, en qu cree, para qu lo
hace, etc. No hay estrategias buenas o
malas per se, sino ms o menos acor-
des con la identidad y objetivos de una
organizacin. Por lo tanto, para planificar
la comunicacin en un proyecto social
primero hay que conocer su esencia; slo
entendindola podremos potenciarla. El
concepto de identidad est presentado
en un sentido amplio: incluyendo la cul-
tura, los elementos visuales y los meca-
nismos de accin que caracterizan a un
proyecto y lo diferencian del resto.
Luego se llega al meollo tcnico de la
gestin de la comunicacin: su diagns-
tico y planificacin. Qu observar en una
organizacin, cmo hacerlo y con qu
procedimientos recabar la informacin
resultan el corazn del apartado sobre
diagnstico comunicacional. Y a conti-
nuacin se presentan las herramientas y
reflexiones para generar procesos colec-
tivos que permitan planificar la comunica-
cin de un proyecto social, porque toda la
propuesta est atravesada por la comu-
nicacin entendida como un espacio de
participacin, dilogo y articulacin. El
captulo 3 cumple entonces en ofrecer un
modelo de diagnstico y planificacin
participativa de la comunicacin.
El captulo 4 presenta una minuciosa
explicacin de los elementos que se
pueden encontrar en un plan de comuni-
cacin: objetivos, estrategias, herramien-
tas, indicadores y resultados esperados,
incluyendo tambin los recursos que se
necesitarn para implementarlo.
Finalmente, la quinta estacin invita a
recuperar el camino recorrido para sacar
conclusiones sobre cul es el rol, la tarea
y responsabilidades que le caben a un
comunicador que se desempea en pro-
cesos sociales.

Ahora slo me queda adelantarles algu-
nas aclaraciones y advertencias para el
camino.
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Primero, una aclaracin sobre la forma de
expresin: tal como lo indican las reglas
ortogrficas, los plurales estn utilizados
en masculino. No significa esto que pase-
mos por alto los esfuerzos de los grupos
de gnero por dejar entrever, tambin en
la comunicacin, la equidad entre varo-
nes y mujeres. Simplemente nos adecua-
mos a las normativas vigentes.
Es necesario advertirles que acompaar
el tiempo de lectura con la implementa-
cin implica que no se pueda
avanzar rpidamente. Cada captulo es
una propuesta para detenerse y repensar
la situacin de la propia organizacin.
Y sugerimos que as se haga: tomando
el manual como insumo para impulsar
procesos internos de diagnstico y
planificacin comunicacional, aunque
eso signifique ir ms lento de lo
inicialmente deseado.
Si bien podrn encontrarla a lo largo
del manual, quisiera dejar expresada la
conviccin que motiva el trabajo diario de
Comunia y que impulsa, silenciosamente,
cada una de las propuestas que se desa-
rrollan en esta publicacin: la comunica-
cin es un derecho que tenemos todas
las personas y que por lo tanto debemos
poder ejercer. Sabemos que esto no
siempre se cumple y entendemos que las
organizaciones y proyectos sociales son
espacios ideales para lograrlo. Para eso,
la comunicacin concebida como partici-
pacin e intercambio resulta una herra-
mienta privilegiada, siempre y cuando en
el devenir de estos intercambios seamos
conscientes de que no existe una visin
ms verdadera que otras. Es en el com-
plemento donde se reconstruye la visin
ms completa; es con otros, dialogando y
comprendiendo, valorando y respetando,
que verdaderamente reconocemos que
todos somos sujetos de sentido y que
necesitamos relacionarnos. A esto nos
referimos con comunicacin vincular,
que resulta la base de la propuesta de
este manual y que solo llega a realizarse
cuando el derecho a la comunicacin es
ejercido por todas las personas.
11
Trasladada al plano de la gestin institu-
cional, la comunicacin para el cambio
social es la que se orienta a la pluralidad
de voces, respeta las diferencias, genera
debates, construye sobre los acuerdos y
busca activamente la participacin de las
personas involucradas y afectadas por
un proyecto para que cada una pueda ser
protagonista de su cambio. Por eso abo-
namos a la comunicacin participativa,
sabiendo que el nico camino que puede
conducirnos a un cambio sostenible y du-
radero es el que construimos con otros.
Y somos conscientes, adems, de que
si trabajamos siempre en el plano de la
urgencia y la reaccin difcilmente po-
dremos proponer nuevas alternativas de
cambio. Por eso tambin apostamos a
la gestin estratgica y velamos por el
fortalecimiento y profesionalizacin de
las organizaciones.
Sabemos que no son muchas las
publicaciones que se ocupan de la
interseccin entre comunicacin y
proyectos sociales; por eso, y buscando
que sea un material realmente accesible,
el manual se distribuye gratuitamente.
En esta misma lnea, todo el contenido
est disponible para descargar desde
nuestro sitio web www.comunia.org.ar.
Invitamos a difundir este dato y
compartirlo con todos los interesados en
la comunicacin para el cambio social.
Tambin nos encantara recibir sus
comentarios, sugerencias, experiencias y
opiniones en info@comunia.org.ar.

Hechas todas estas observaciones,
presentaciones y aclaraciones, vamos
llegando al comienzo del viaje. Los dejo
en la primera estacin, listos para arran-
car el camino.
Valeria Franco
Directora Ejecutiva
Comunia Asociacin Civil
Qu entendemos por comunicacin?
La comunicacin en los proyectos sociales
El potencial de la comunicacin para el cambio social
La comunicacin
en las
organizaciones
sociales
Qu entendemos por comunicacin?
La comunicacin en los proyectos sociales
El potencial de la comunicacin para el cambio social
La comunicacin
en las
organizaciones
sociales
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Qu entendemos
por comunicacin?
Existen cientos, quizs miles, de definiciones
acerca de la comunicacin. Y esta multiplici-
dad est vinculada a su principal propiedad: la
comunicacin es patrimonio de la humanidad,
nos pertenece a todos, se encuentra en cada
uno de nosotros. Desde nuestra ms elemental
existencia somos seres comunicantes, atados a
un lenguaje y a sus reglas, de las que participa-
mos aun antes de ser conscientes de ello.
Y para comunicarnos nos valemos de las
palabras, los gestos, los silencios y los actos
que hemos aprendido en el marco de nuestra
cultura, que sern interpretados por otra
persona, en funcin de la historia, conocimien-
tos y experiencias de ese otro sujeto. As, la
multiplicidad de sentidos es inagotable.
Adems, cada instancia de comunicacin
genera nuevos significados que se suman a los
que ya tenamos o los modifican.
Pensemos, por ejemplo, en una pintura rupes-
tre. A travs de los dibujos (que forman en s
un lenguaje) se comunica un modo de vivir.
Cuando vemos una escena rupestre que refleja
una cacera, nos est comunicando la accin
de cazar y, a la vez, el mtodo bajo el cual se
cazaba. Tambin nos muestra el trato histrico
hacia los animales.
En fin, podramos decir muchas otras cosas,
encontrar muchos sentidos a esta obra. Lo que
La multiplicidad
de sentidos
Como dijimos, existe una dificultad para
definir algo tan amplio como la comunicacin,
porque es de todos: tuya, ma, de l, nuestra.
Todos vivimos a travs de ella. Ahora, cmo
es posible entender la comunicacin si puede
definirse de tantas y tan variadas maneras?
Como aproximacin a una definicin de comu-
nicacin proponemos observar la elaborada
por la UNESCO, que se destaca por presentar
una concepcin muy amplia e integral:
TODA EXPRESIN DEL SER
HUMANO ES SIMBLICA, EST
VINCULADA A UN LENGUAJE
Y GENERA SENTIDO.
no podemos negar es que aqu hay comunica-
cin, lenguaje, sentido, que trasciende a quien
lo realiz y que se reinterpreta una y otra vez
en quien observa la obra. Y esto nos sirve para
ilustrar que:
Una primera definicin:
la comunicacin
15
La definicin elegida afirma
que la comunicacin:
Sostiene y anima la vida
Se refiere a que sin el intercambio de
sentidos entre personas (inclusive con uno
mismo) y organizaciones no hay vida; sin
lenguaje no hay vida y sin su expresin (la
comunicacin) tampoco la hay. Imaginemos
un mundo en el que cada uno de nosotros
no pudiera comunicarse por ningn
medio con otro; no habra nada: ni ideas,
ni conflictos, ni amor Es tan complejo que
ni siquiera podemos imaginarlo, pues para
hacerlo debemos valernos del lenguaje.
Es motor y expresin de la actividad social
y de la civilizacin
Alude a que, mediante la comunicacin,
actuamos en el mundo, nos relacionamos con
las cosas, las personas, la sociedad y, como
producto de esa relacin, nos expresamos.
Es la fuente comn de la cual se
toman las ideas
Como decamos sobre la figura rupestre, a
travs del lenguaje el hombre crea sentido.
La comunicacin, que expresa esa capacidad
del hombre de significar, ha ido creando
desde el inicio de la historia un patrimo-
nio comn de sentidos e ideas del mundo
del cual nos nutrimos y enriquecemos.
Podramos imaginarlo como un murmullo,
un cmulo de voces que se alza desde los
orgenes del hombre, una fuente de sentidos
e ideas que nos alimenta y constituye, de la
cual tomamos y en la cual dejamos, a su vez,
nuestro aporte.
Vincula en el hombre () sus aspiraciones
ms nobles de una vida mejor
Esta frase tiene como objeto presentar la
capacidad transformadora de la comunica-
cin, que le permite al ser humano expresar
sus sueos y aspiraciones, encontrarse con
otros y, en ese encuentro, transformar el
espacio social. Pensamos la realidad a
travs del lenguaje y la comunicacin, por
lo tanto en la comunicacin y en el lenguaje
existe tambin la posibilidad de transformar
esa realidad.
Este ltimo punto es clave. Si el lenguaje
refleja a la vez que crea realidad, quien quiera
producir cambios sociales debe necesaria-
mente revisar cmo el lenguaje construye
esa realidad.
(1) UNESCO, Un mundo, mltiples voces. Fondo de Cultura de
Mxico, Mxico, 1980, pg. 19.
LA COMUNICACIN SOSTIENE Y ANIMA LA VIDA. ES MOTOR Y EXPRESIN DE LA ACTIVIDAD SOCIAL
Y DE LA CIVILIZACIN (). ES LA FUENTE COMN DE LA CUAL SE TOMAN LAS IDEAS. FORTALECE
EL SENTIMIENTO DE PERTENECER A UNA MISMA COMUNIDAD. LA COMUNICACIN VINCULA EN EL
HOMBRE () SUS ASPIRACIONES MS NOBLES DE UNA VIDA MEJOR. ( 1 )
PENSEMOS, POR EJEMPLO, EN
LAS SIGUIENTES PALABRAS: POBRE,
MARGINAL, EXCLUIDO, VULNERABLE,
CARENCIADO, ASISTIDO.
QU SENTIDOS CREAN Y COMUNICAN
CADA UNA DE ELLAS? QU MIRADA
ESTN PROPONIENDO SOBRE
LA REALIDAD?
COM
UNICACIN
16
La organizacin Nuevos desafos, cuyo
objetivo es promover la reinsercin laboral de
personas que fueron expulsadas del mercado
laboral, identifica que uno de sus principales
problemas es que las personas a las que
dirige su trabajo no se acercan ni los conocen.
La suposicin institucional es que no se
comunican bien (entendiendo por ello que no
cuentan con las herramientas adecuadas).
Sin embargo, un anlisis de la comunicacin
de esta organizacin permite ver que el prin-
cipal problema no est en las herramientas,
sino en cmo nombran a sus destinatarios.
Tratan la temtica desde la carencia,
haciendo referencia a las personas en
situacin de desempleo como los
nuevos pobres ( 2 ), mientras que,
consultados los destinatarios,
ellos no se identifican como tales.
El caso de esta organizacin nos permite ver
dos aspectos que se ponen en juego a la hora
de comunicar. En primer lugar, nos lleva a
evaluar que existe una mirada sobre el otro
que no necesariamente es la de quien est
en esa situacin. Pareciera que no podemos
hablar de la realidad, sino de tantos puntos
de vista como personas. En segundo
lugar, podemos considerar que en este
ejemplo la construccin del mensaje se hace
desde un aspecto negativo, ya que se crea el
sentido desde la carencia (pobre).
El desafo est en pensar el aspecto positivo
y comunicar desde all ( 3 ).
EN NOMBRE DEL OTRO
No estn, acaso, construyendo la realidad
de un modo particular, cuando tambin
podran construirla de otro? Esto es as porque
la eleccin de cada palabra es, en s, la elec-
cin de una serie de ideas que condicionan los
modos posibles de actuar sobre esa realidad
(por ejemplo, hablar de marginal implica
pensar en un centro y un margen de la
sociedad, valorados de distinta manera).
Cada eleccin que hacemos en materia de
comunicacin tiene un significado que no es
arbitrario, que se contrasta con lo que hace-
mos y cmo lo hacemos. En muchas organi-
zaciones surgen contradicciones de este tipo:
para comunicar una temtica se construye un
mensaje o un sentido que es contrario a lo que
la organizacin propone como cambio dentro
de la sociedad.
QU SENTIDOS ESTAMOS CREANDO
CON NUESTRA
COMUNICACIN? QU
ESTAMOS PROPONIENDO?
CMO ESTAMOS MIRANDO
AL OTRO?
Sigamos indagando qu se entiende por
comunicacin. Para eso, compartiremos
a continuacin la definicin de Mara
Cristina Mata que invita a pensar en el
aspecto vincular de la comunicacin:
(2) Nuevos pobres se transform en una forma meditica de
referirse al empobrecimiento de la clase media, producto de la
crisis econmica, poltica y social que vivi la Argentina desde
mediados de la dcada de los 90 y que culmin en el estallido del
19 de diciembre de 2001.
(3) Tanto este caso como todos los desarrollados en este manual
surgen de la experiencia de trabajo de Comunia con organizacio-
nes sociales de toda la Argentina dedicadas a atender diversas
temticas y poblaciones. Dejamos aclarado que la identidad
real de todas las organizaciones est reservada y se utiliza un
nombre fantasa.
17
Aqu aparece la dimensin de la comunica-
cin como conectora entre sujetos, como
vinculante, es decir, destaca el encuentro
de personas, ideas, saberes, experiencias,
conocimientos y voluntades.
Si, como venimos trabajando, la comunica-
cin es un hecho cultural y, justamente, no
hay cultura sin comunicacin (pues no habra
forma de transmitirla ni compartirla), obser-
vada de esta manera, la comunicacin ad-
quiere un potencial muy grande para generar
cambios sociales. Por qu? Por su capacidad
de generar nuevos sentidos, nuevas miradas
sobre el mundo, distintas de las que hasta
ahora se vienen reconociendo.
(4) MATA, Mara Cristina, Nociones para pensar la comunicacin
y la cultura masiva. La Cruja, Buenos Aires, 1985.
Como organizaciones sociales, seguramente
hayamos pensado en la comunicacin de
nuestros proyectos y actividades. Cuando
desarrollamos las piezas que vamos a utilizar,
escribimos los textos y diseamos los mate-
riales a quin imaginamos del otro lado de
estos mensajes? Cmo es ese otro al que
nos dirigimos? Pensamos en esto a menudo?
Si la respuesta es s, quin es y qu pensa-
mos de ese otro al que nos dirigimos? Cmo
valoramos los saberes, experiencias, conoci-
mientos y emociones de los hombres y muje-
res con los que trabajamos a diario? Se refleja
esta visin en lo que decimos y en cmo nos
vinculamos con ellos? En definitiva, cul es
la visin del ser humano que hay en nuestra
organizacin?
LA PREGUNTA POR EL OTRO, QUE
PUEDE PARECER MUY FILOSFICA,
SE VUELVE CONCRETA CUANDO
ANALIZAMOS QU ESPACIOS REALES
DE PARTICIPACIN LE DAMOS A LAS
PERSONAS INVOLUCRADAS CON LA
ORGANIZACIN.
Si todas las comunicaciones de una organiza-
cin fueran unidireccionales (constantemente
informando y difundiendo, sin canales que
garanticen el ida y vuelta con los dems),
alguien podra pensar que esa institucin
no valora la opinin de los otros y que slo
quiere convencer sobre aquello en lo que cree.
Al no dar espacios para la opinin ajena y la
puesta en comn de inquietudes y pareceres,
la comunicacin simplemente est yendo de
un emisor (la organizacin) a un receptor que
intentar entender, sin errores o ruidos,
aquello que fue creado por otros. Muchas
veces, sin intencin, nuestras comunicaciones
dejan entrever una visin del ser humano que no
es en la que realmente creemos.
LA COMUNICACIN PUEDE SER ENTENDIDA MS ALL DE LA TRANSMISIN DE INFORMACIN E
IMPLICA PENSARLA EN SENTIDO EXPERIENCIAL, COMO VINCULACIN, PONER EN COMN, COMPARTIR
E INTERCAMBIAR. VIVIDA COMO EXPERIENCIA, LA COMUNICACIN REPRESENTA EL ESPACIO DONDE
CADA QUIEN PONE EN JUEGO SU POSIBILIDAD DE CONSTRUIR CON OTROS. (4)
COM
UNICACIN
De receptores a
sujetos de sentido
18
La organizacin Colores para Todos trabaja en
distintos y cada vez ms barrios de bajos
recursos de la provincia de Buenos Aires con el
objetivo de mejorar la calidad de vida de su poblacin.
Su modelo de intervencin consiste en acercarse
a la comunidad con la propuesta de pintar las casas
y escuelas del barrio o arreglar defectos edilicios
menores, pues entienden que la transformacin
positiva del hbitat constituye un cambio
en la vida de las personas.
Para eso, cuentan con una gran cantidad de
voluntarios, tanto jvenes como adultos, que realizan
las tareas en nombre de la organizacin.
Al analizar los materiales de comunicacin de
la institucin, en todos ellos hay fotos de los
voluntarios trabajando; se encuentran frases como
te invitamos a participar de esta experiencia de
ayuda al prjimo y se convoca a universidades y
empresas a proponer la actividad a sus alumnos
y empleados. De manera peridica, se realizan
encuentros con los voluntarios, y tanto la pgina
web como los folletos, afiches, carpetas y dems
materiales de comunicacin estn dirigidos a ellos.
Lo mismo ocurre con varios productos que identi-
fican a la organizacin: gorras, pulseras, cuadernos.
Si bien es absolutamente vlido dirigir herramientas
de comunicacin a un grupo especfico como en este
caso los voluntarios, la pregunta que surge:
es acertado que una organizacin no cuente
prcticamente con ningn canal formal para comu-
nicarse con las personas para las cuales trabaja?
Acaso no es imprescindible saber qu piensan
y qu necesitan para poder disear proyectos que
ayuden a cambiar su realidad?
Evaluando la comunicacin de Colores para Todos,
los destinatarios no pareceran ser los protagonistas
principales del proyecto social y la falta de instancias
de comunicacin con ellos podra interpretarse
como desinters por parte de la organizacin.
Es particularmente interesante hacer este
anlisis con nuestros destinatarios,
ya que son ellos el motor y la razn por la
que trabajamos.
Aclaremos que los destinatarios son aquellos
grupos por los cuales una institucin existe
y a quienes dedica su mayor esfuerzo.
Generalmente se los conoce como los
beneficiarios, pero creemos que este
trmino refleja una situacin de desigualdad
y de ayuda muy evidente por parte de unos
que necesitan y se benefician con el
trabajo de otros. Por eso, en este manual
utilizaremos el trmino destinatarios,
ya que son aquellos a quienes se dirige la
organizacin, pero no son los nicos que se
benefician, sino que, creemos el enriqueci-
miento es mutuo.
QUI N ES EL PROTAGONI STA
DE MI COMUNI CACI N?
Podramos tambin trasladar esta misma
reflexin a los otros grupos con los que se
vincula la organizacin. Porque en definiti-
va, la propuesta es que podamos debatir y
consensuar cul es la visin del ser humano
que impulsa nuestro trabajo, quines son
esos otros con los que nos vinculamos
constantemente. Y luego evaluar si nuestras
comunicaciones estn alineadas con esa
concepcin o, por el contrario, transmiten
una postura distinta.
QU IDEA DEL SER HUMANO
ESTAMOS PROMOVIENDO
A TRAVS DE LA
COMUNICACIN DE
NUESTRA ORGANIZACIN?
19
SUJETO DE SENTIDO
ENTENDEMOS QUE TODOS SOMOS SUJETOS
DE SENTIDO PORQUE LAS CREENCIAS,
EXPERIENCIAS, SABERES, TRADICIONES Y
CULTURAS DE TODAS LAS PERSONAS DEBEN
SER IGUALMENTE VALORADAS Y CONSIDERADAS.
LA IDEA COMBATE DIRECTAMENTE LA VISIN
DEL OTRO COMO RECEPTOR PASIVO QUE TIENE
QUE ACATAR E INCORPORAR LO QUE ALGUIEN
PENS PARA L Y REALZA, EN CAMBIO,
SU CAPACIDAD DE GENERAR Y CONSTRUIR
SENTIDOS PROPIOS.
A lo largo de este manual encontrarn una
propuesta para gestionar la comunicacin en
las organizaciones sociales que toma como
punto de partida al ser humano,
entendido como un sujeto de sentido con
derecho a la comunicacin.
EN ESTA VISIN DE SUJETOS
DE SENTIDO SE BASA LA
COMUNICACIN QUE ABRE A LA
PARTICIPACIN, GENERA DILOGOS,
PROMUEVE DEBATES Y APUNTA A LA
COCONSTRUCCIN DE LOS SENTIDOS
Y DE LOS MENSAJES.
La visin del ser humano como sujeto de
sentido no puede cumplirse por fuera de
nuestro tiempo y espacio, sino en sociedad.
Y en este contexto, la participacin y la
posibilidad real de crear nuestros propios
sentidos se garantiza a travs del ejercicio
del derecho a la comunicacin.
Como fue definido en la Declaracin Univer-
sal de los Derechos Humanos hace ya ms
de 60 aos, todas las personas gozamos
de ciertos derechos por el solo hecho de
ser seres humanos. El artculo 19 de dicho
documento hace referencia a la libertad de
expresin y al derecho a la informacin. (5)
Por qu es importante este derecho? Por-
que busca garantizar la posibilidad concre-
ta de expresarnos, hacer saber nuestras
opiniones e informarnos a travs de una
pluralidad y diversidad de fuentes como
garanta para que puedan darse debates
entre ideas opuestas.
A lo largo de los aos, las necesidades de
las sociedades han cambiado y han surgido
nuevos desafos. Estos nuevos aspectos
que deben atenderse se reflejan en la
Declaracin de Derechos Humanos Emer-
gentes de 2007, donde se ratific el
derecho a la informacin y se estableci
el de la comunicacin. (6)
La comunicacin
como un derecho
(5) Artculo 19: Todo individuo tiene derecho a la libertad
de opinin y de expresin; este derecho incluye el de no ser
molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir
informaciones y opiniones, y el de difundirlas, sin limitacin de
fronteras, por cualquier medio de expresin.
(6) Declaracin Universal de los Derechos Humanos Emergentes,
Parte II, artculo 5, punto 7 y 8 respectivamente.
20
Cmo se garantiza y qu condiciones son
necesarias para que el ejercicio del derecho
a la comunicacin sea efectivamente real
merecera todo un captulo aparte. (7) Pero
a los fines de esta publicacin, nos interesa
preguntarnos:
CMO SE VINCULA LA
VISIN DEL DERECHO CON
LA COMUNICACIN DE LAS
ORGANIZACIONES SOCIALES?
Si las organizaciones trabajan por una so-
ciedad ms justa y equitativa, han de tomar
conciencia de que el derecho a la comunica-
cin es un aspecto imprescindible de este de-
sarrollo y que se refiere al aspecto simblico
de la transformacin social. En este camino,
pueden ser el primer espacio donde este
ejercicio se garantice para todas las personas
que se vinculan con la institucin.
As es que, de acuerdo con esta visin, la
comunicacin ya no es slo un atributo po-
sitivo o destacable a la hora de gestionar la
comunicacin, sino tambin, y fundamental-
EL DERECHO A LA COMUNICACIN
ES UNA CONDICIN
FUNDAMENTAL E IMPOSTERGABLE
QUE NOS PERTENECE POR
EL SOLO HECHO DE SER PERSONAS
Y QUE LAS ORGANIZACIONES
SOCIALES DEBEMOS ATENDER
COMO PARTE
DE NUESTRO TRABAJO.
DERECHO A LA I NFORM
ACI N
TUTELA EL DERECHO DE TODA PERSONA
Y COMUNI DAD A RECI BI R I NFORMACI N
VERAZ Y CONTRASTADA POR PARTE DE
LOS MEDI OS DE COMUNI CACI N Y DE
LAS AUTORI DADES PBLI CAS.
DERECHO A LA COMUNICACIN
RECONOCE EL DERECHO DE TODA PERSONA O COMUNI DAD
A COMUNI CARSE CON SUS SEMEJANTES POR
CUALQUI ER MEDI O DE SU ELECCI N. A TAL EFECTO,
TODA PERSONA TI ENE DERECHO AL ACCESO Y AL USO
DE LAS TECNOLOG AS DE I NFORMACI N
Y COMUNI CACI N, EN PARTI CULAR I NTERNET.
mente, un derecho. Esto otorga otra entidad
a la propuesta de reconocernos como suje-
tos de sentido y al compromiso de buscar en
la comunicacin un espacio para que todos
puedan expresarse.
Por otra parte, las organizaciones sociales
representan habitualmente a poblaciones o
comunidades cuyas necesidades o proble-
mticas no suelen ser escuchadas. Por lo
tanto, ser voz de los que no tienen voz, pro-
mover la discusin y accin en relacin con
temas que no son abordados, es un aspecto
intrnseco a su rol, en su calidad de actores
sociales que persiguen una transformacin.
(7) Este es un tema de debate actual y futuro a partir de que la
nueva Ley de Servicios de Comunicacin Audiovisual, que propone
democratizar los medios de comunicacin, estableci que los
tres sectores (pblico, privado y social) posean igual nmero de
licencias para el desarrollo de la programacin. As se genera un
escenario nuevo con muchas oportunidades y desafos, claro
est para las organizaciones sociales.
21
La comunicacin en
los proyectos sociales
Una segunda definicin: el sector social
Antes de avanzar, deberamos acordar qu
entendemos por organizacin de la sociedad
civil (OSC). En principio, aclaremos que el
trmino OSC es una de las posibles formas
para nombrar este tipo de instituciones,
tambin conocidas como organizaciones no
gubernamentales (ONG), organizaciones sin
fines de lucro (OSFL), etc. Esta publicacin
retoma el trmino organizaciones de la
sociedad civil, ya que es una definicin que
pone el foco en el aspecto distintivo y positivo
de este tipo de organizaciones y es el sugerido
por la Organizacin de Naciones Unidas (ONU).
De la misma manera, al conjunto de OSC se lo
conoce como tercer sector, sector sin fines de
lucro o sector social. En este material utilizare-
mos esta ltima denominacin, aunque todas
las dems son vlidas y estn sumamente
difundidas.
Pero qu son las organizaciones sociales? Para
empezar a adentrarnos en el tema, nos valdre-
mos de la siguiente definicin:
SECTOR SOCIAL
RED DE ASOCIACIONES INDEPENDIENTES DE CIUDADANOS QUE DEFIENDEN SUS DERECHOS Y RECONOCEN SUS
PROPIAS RESPONSABILIDADES EN EL COMPLEJO, RICO, HETEROGNEO Y DESAFIANTE PROCESO DE RESOLVER
LOS PROBLEMAS E INTERESES COMUNES Y ALCANZAR LAS ASPIRACIONES COLECTIVAS. (8)
(8) PNUD, BID y Gadis, ndice de Desarrollo Sociedad Civil Argentina. Edilab, Buenos Aires, 2004, pg. 26.
(9) Segn el ndice de Desarrollo Sociedad Civil, en 2004 haba en la Argentina 105.000 organizaciones sociales, y al momento este
es el ltimo relevamiento realizado. PNUD, BID y Gadis, op. cit., pg. 20.
As es que nos referimos a organizaciones
cuyos objetivos son atender problemticas
sociales, contribuir al bienestar, transmitir
valores y reflexionar acerca de la sociedad.
Tal es la lgica del sector social. Las OSC
actan, sienten y viven bajo valores propios;
suean con su naturalizacin o incorporacin
como bienes, como capital para construir otra
sociedad. (9)
Repasemos las caractersticas principales
de las organizaciones sociales. Como forma
de incidir en la sociedad, cada OSC deter-
mina la temtica a la que se va a abocar:
educacin, trabajo, vivienda, salud. Adems,
tiene definidos sus destinatarios y adscribe
a una modalidad especfica de intervencin
para llevar adelante su trabajo: de asistencia
directa, de segundo grado, de investigacin,
de asesoramiento, de capacitacin,
de financiamiento.
22
TRABAJAR PARA LA
TRANSFORMACIN SOCIAL ES
HACER UN APORTE EN POS
DE UNA SOCIEDAD MS JUSTA
Y EQUITATIVA, TANTO EN
TRMINOS SIMBLICOS COMO
MATERIALES. (10)
El aspecto material es lo ms concreto: que
todas las personas tengamos acceso a una
vivienda digna, a un trabajo, al alimento para no-
sotros y nuestras familias. Cuando hablamos de
trminos simblicos nos referimos a los aspectos
menos tangibles pero sumamente importantes
para que haya verdadera inclusin e igualdad de
oportunidades: educacin, acceso a la informa-
cin, libertad de expresin, no discriminacin.
En este proceso de transformacin social ser
clave reflexionar acerca del lugar que se le da
al destinatario de la organizacin, para tomar
conciencia de que la posibilidad de cambio
sostenido en el tiempo se logra con el em-
poderamiento de las personas; no suele ser
suficiente la sola satisfaccin de una
necesidad en un momento concreto. Por lo
tanto, el rol que tengan los otros en los
proyectos que una organizacin lleve adelante
resultar fundamental para garantizar que el
cambio sea duradero.
Ahora que pusimos en comn la visin sobre
el sector social y sus objetivos, volvamos
a la comunicacin y sus distintas maneras
de entenderla.
Normalmente suele utilizarse el trmino
informacin como sinnimo de comunicacin,
pero no son exactamente lo mismo. La infor-
macin contiene dentro de s la posibilidad
de transmitir un mensaje de un lugar a otro.
Por ejemplo, desde la televisin una noticia
nos llega o leemos en el diario un artculo o
bien escuchamos lo que el locutor nos dice
desde la radio. En estos casos existe un
agente (emisor) que transmite un mensaje
dirigido a un receptor.
Si lo observamos con detenimiento, pode-
mos empezar a preguntarnos si aqu hay
o no comunicacin. Por qu? Porque la
comunicacin supone un intercambio, un
encuentro entre quienes al principio eran
emisor y receptor para que ambos alternen
constantemente sus roles, expresndose y
escuchando al otro, siendo receptores y emi-
sores varias veces en un mismo encuentro.
No alcanza con decir o dar a conocer.
(10) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil.
(11) GERGEN, Kenneth J. y GERGEN, Mary. Reflexiones sobre la
construccin social; Paids, Madrid, 2011, pg. 28.
COMUNICARSE CON LOS DEMS
IMPLICA QUE STOS NOS
CONCEDAN EL PRIVILEGIO DEL
SIGNIFICADO. (11)
La informacin no permite, en s misma, esta
capacidad de construir sentidos conjunta-
mente con otros, de generar dilogo; no hay
posibilidad de responder a una noticia, o
conversar con una publicidad. Las nuevas
tecnologas de la informacin y de la comu-
nicacin (TIC) son un avance interesantsimo
Ms all de estas caracterizaciones, lo que
identifica a una organizacin o proyecto social
es, sobre todo, su objetivo de cambio social.
Transformar la realidad implica que hay una
situacin injusta, no deseable para cierto grupo
de la sociedad y que hay quienes creen que
debera ser de otra manera. Y no slo eso: se
ocupan de que ese cambio ocurra.
Tensin entre la
comunicacin
instrumental y vincular
23
en esta lnea. Por ejemplo, al contrario del
tradicional diario impreso, ahora, gracias
a la versin digitalizada de los peridicos,
sus lectores pueden comentar las notas y
expresar su opinin. Los blogs permiten no
slo opinar, sino recibir respuesta y entablar
conversaciones virtuales con distintas perso-
nas. En este sentido, las nuevas tecnologas
facilitaron mucho el cambio de un receptor
pasivo a un lector activo, participante y
hasta constructor de las ideas.
Es que la informacin, tradicionalmente,
tiene un objetivo primordial: transmitir
eficientemente un mensaje. Y si tratamos de
profundizar un poco ms, podemos pensar
que la informacin est destinada a promover
o generar una respuesta de acuerdo al est-
mulo que se intenta provocar, sin garantizar
el espacio para que el otro se exprese o
cuente su parecer.
Si nos detenemos a reflexionar, veremos que
el modelo de comunicacin ms extendido es
el informativo. Permanentemente nos encon-
tramos frente a sus estmulos: en la calle con
la publicidad de va pblica, en la televisin,
en las revistas, en la radio.
En los ltimos aos, la publicidad y el
marketing han impregnado la esfera pblica
y las organizaciones sociales han ido
incorporando a su lenguaje cada vez ms
palabras, trminos y prcticas de una comu-
nicacin cuyo fin no necesariamente
representa sus necesidades particulares.
Y aqu llegamos a una cuestin central:
desentraar cul es el potencial de la comu-
nicacin en los proyectos sociales.
LA INFORMACIN PERMITIR
SENSIBILIZAR, QUIZ
HASTA GENERAR CIERTA CONCIENCIA
SOBRE UNA TEMTICA. PERO
LA COMUNICACIN, SLO
VINCULADA A LA DIFUSIN DE
INFORMACIN, AL CONSUMO,
AL IMPACTO VISUAL, AL
ENTRETENIMIENTO,
PERMITE ALCANZAR NUESTROS
FINES SOCIALES?
El protagonismo est en el emisor, que es quien construye el sentido y determina el mensaje.
No est prevista la instancia de respuesta del receptor, por tanto es unidireccional.
Se dirige a un receptor o destinatario que es pasivo en su relacin con el emisor (no puede
conversar con l, debatir o intercambiar pensamientos).
El objetivo es difundir, informar.
Normalmente utiliza un discurso seductor, a veces imperativo.
La herramienta toma un rol relevante como medio de contacto entre emisor y receptor.
Permite llegar, en poco tiempo, de una instancia de emisin a muchas instancias de recepcin.
Veamos algunas caractersticas de la comunicacin informativa
o instrumental:
24
El solo uso de herramientas informativas
(pginas web, folletos institucionales, notas
de prensa, aparecer en los medios masi-
vos de comunicacin) contribuye al cambio
social? La comunicacin del sector social
puede ser la misma que vemos todos los
das en la calle, en los peridicos, en la tele-
visin, en la radio? Cmo se explica
que pequeas organizaciones tengan un
impacto social enorme, aunque no dispon-
gan de recursos econmicos para comunicar
de esa forma?
En definitiva, la comunicacin en las organi-
zaciones, puede darse de una nica ma-
nera? O, por el contrario, debe amoldarse
y ser amoldada de acuerdo con los sujetos
e instituciones? Es solamente una serie
de herramientas e instrumentos atractivos
diseados para transmitir, difundir y generar
impacto? O es, por el contrario, un elemen-
to dinmico, propio de sujetos capaces de
generar sentido?
Si las OSC acotan su comunicacin a la
difusin, se pierden la posibilidad de desa-
rrollar un potencial muy grande como acto-
res sociales: proponer el dilogo y dar un
espacio de expresin a ese otro al que se
dirigen para poder construir conjuntamente
nuevos sentidos.
DECIR LA PROPIA PALABRA Y
PERSUADIR PARA QUE OTROS NOS
SIGAN, SER SUFICIENTE PARA
CONSTRUIR EL CAMBIO SOCIAL QUE
NOS PROPONEMOS?
Al hablar de dilogo e intercambio ya no nos
referimos al paradigma instrumental o infor-
mativo. Superamos esta primera instancia
para referirnos a un modelo vincular de la
comunicacin.
El protagonismo no es del emisor
nicamente, sino que el receptor cobra un
rol ms activo.
Al tratarse de dilogos, debates e inter-
cambios, la comunicacin es bidireccional.
Por el constante intercambio es difcil
distinguir entre emisor y receptor; se los re-
fiere como participantes de una comunicacin.
El objetivo es dialogar, construir ideas,
sentidos, mensajes y objetivos con el otro.
El uso de la herramienta se justifica para
garantizar que sean ms las personas o grupos
que se expresen; resulta facilitadora del dilogo.
Se prioriza el espacio de intercambio.
Veamos en mayor detalle las
caractersticas de la
comunicacin vincular:
Como su nombre lo indica, esta visin de
la comunicacin pone el foco en el vnculo,
en el encuentro, en el dilogo, en aquello
que nos es esencial como seres humanos,
y que ya se puso de manifiesto con la
definicin de la comunicacin trabajada
anteriormente.
En la prctica, las organizaciones recurri-
mos constantemente a las dos dimensio-
nes de la comunicacin (instrumental y
vincular), segn el objetivo que persiga-
mos, buscando conscientemente distin-
tos tipos de intercambios. Valernos de la
mirada ms instrumental es absolutamente
necesario y no se pretende desestimar los
aportes que sta puede hacer. Sin embar-
go, contemplando los objetivos de trans-
formacin social que persigue toda OSC y
evaluando los dos modelos de comunica-
cin, la conclusin resulta ineludible:
25
LA COMUNICACIN MS ACORDE
CON LOS PROPSITOS DE
INCLUSIN DEL SECTOR SOCIAL ES
AQUELLA QUE CONSTRUYE
INSTANCIAS DE DILOGO Y
CONTACTO, QUE PROMUEVE
EL INVOLUCRAMIENTO, LA
PARTICIPACIN Y EL INTERCAMBIO
DE LAS PERSONAS Y LOS GRUPOS.
Si la comunicacin no es slo la difusin de lo
realizado, estamos reconociendo que se trata
de procesos transversales, que atraviesan
a toda la organizacin, en todo momento y
con mltiples objetivos. Esto resulta de vital
importancia para visualizar todas las instan-
cias de comunicacin que son necesarias para
llevar adelante los proyectos y poder planifi-
carlas proactivamente, con objetivos y herra-
mientas acordes a cada necesidad. Sobre esta
idea de planificacin avanzaremos un poco
ms adelante en este manual.
Entonces, cuando hablamos de comunicacin
para el cambio social estamos refirindonos
a un proceso continuo, integrador, transver-
sal a todo proyecto.
COMUNI CACI N PARA
EL CAMBI O SOCI AL
UN ESPACI O DE TRANSFORMACI N SOCI AL GENERADO
A TRAVS DE LA PARTI CI PACI N Y EL DI LOGO HACI A
EL I NTERI OR Y ENTRE LAS ORGANI ZACI ONES, SUS
DESTI NATARI OS, EL ESTADO Y OTROS ACTORES. (1 2)
(12) Definicin elaborada por Comunia Asociacin Civil.
(13) Sobre esta idea de la necesidad de articulacin trat la po-
nencia de Hctor Toty Flores, diputado nacional por la Coalicin
Cvica desde 2008 y fundador de la Cooperativa Barrio La Juani-
ta, en el marco de la jornada El diseo para la inclusin social,
organizada por Comunia Asociacin Civil en mayo de 2008.
Se recalca aqu la necesidad de vinculacin
y articulacin para que realmente haya un
cambio social. Primero hacia dentro de la
misma organizacin, para que todos sus
miembros estn alineados en los objetivos
que van a perseguir. Luego, con los prin-
cipales destinatarios de la organizacin,
como el grupo clave para el cual existe
esa institucin. Y, para lograr las metas, el
trabajo debe ser en alianza y articulado con
otros actores de la sociedad.
AS COMO CREEMOS QUE
INFORMAR NO ALCANZA PARA
GENERAR UN CAMBIO
PROFUNDO, LO INDIVIDUAL,
POR MS CORRECTO QUE
SEA, TAMPOCO ALCANZA PARA
LOGRAR LA TRANSFORMACIN
SOCIAL. (13)
Si, como venamos diciendo, la comunica-
cin vincular permite vehiculizar los
objetivos de transformacin del sector
social, el siguiente aspecto para explorar
es aquello caracterstico de este paradigma
de la comunicacin. Y lo distintivo es que
alienta la participacin de distintas perso-
nas o grupos como requisito para que haya,
realmente, comunicacin.
La participacin como
elemento clave
26
A esta altura se vuelve necesario aclarar que la
participacin no es algo que se logra de un da
para el otro o que naturalmente surja de todas
las personas. Depende de distintos factores,
como se ver ms adelante. Pero lo que hay
que tener en mente es que es un objetivo de
gestin (cmo llevar el da a da de manera
abierta y participativa), as como un objetivo
social de la misma institucin (a medida que la
organizacin se abre y genera espacios de
participacin, est permitiendo que se den
procesos de inclusin).
(14) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en
lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].
(15) BURIN, David, KARL, Istvan y LEVIN, Luis, Hacia una gestin
participativa y eficaz. Manual con tcnicas de trabajo grupal para
organizaciones sociales. Ediciones Ciccus, Buenos Aires, 2008,
pg. 113.
PARTICIPACIN
PARTICIPAR SIGNIFICA TOMAR PARTE
EN ALGO O RECIBIR UNA PARTE
DE ALGO. (14)
PARTICIPAR ES, PRECISAMENTE, EJERCER
ESE PODER DE TOMAR DECISIONES, ACTUAR
Y TRANSFORMAR LA REALIDAD. (15)
Decidiendo
Niveles de participacin
Participar...
Preguntar la opinin sobre
un tema, tener en cuenta lo
que los dems creen y
piensan sobre un aspecto
de la institucin es un nivel
an mayor de participacin.
Mantener informados a los
dems sobre avances, logros,
noticias, dificultades, etc., es un
primer nivel de participacin.
Es la posibilidad ms plena
de participacin: ser
partcipes de la decisin.
Conociendo informacin
Opinando
Como decamos, ste es un objetivo que difcil-
mente se cumpla de una vez y para siempre; al
contrario, es un proceso continuo, de permanente
construccin: un horizonte utpico al que aspirar.
La idea es que las personas involucradas con
la organizacin vayan pasando de ser pblicos
espectadores a actores protagnicos.
Veamos distintos niveles de participacin que se
dan constantemente dentro de una organizacin:
27
Como se ve en el cuadro, a medida que
aumenta la participacin, crece tambin el
empoderamiento de las personas involu-
cradas. Esto no quiere decir que haya que
desestimar la informacin, pero s tener
claro que se trata del nivel ms bsico de
participacin. Ser decisin de la organiza-
cin evaluar en cada momento qu nivel de
participacin le corresponde a cada grupo,
segn el tema y su vinculacin con l y de
acuerdo con los propios condicionamientos
de la cultura organizacional y los objetivos
que se proponga.
Pero en todas las organizaciones y en los
proyectos es posible generar instancias
participativas? Cundo resulta ms com-
plejo abrir espacios de debate? Siempre
y en todo momento se puede ser partici-
pativo? Estamos refirindonos aqu a los
aspectos que influyen en los procesos de
participacin en una organizacin.
(16) Una autntica integracin social no se da con cualquier
forma de participacin. Esta tiene que traducirse en poder de
decisin sobre todo aquello que concierne a los destinatarios
o beneficiarios de los programas. ANDER-EGG, Ezequiel,
El trabajo social como accin liberadora. Editorial Humanitas,
Buenos Aires, 1988, pg. 87.
Por qu es importante
la participacin?
Pone en prctica la consideracin de las
personas como sujetos de sentido.
Genera mayor involucramiento, apropiacin y
compromiso de las personas con la organizacin.
Permite el enriquecimiento de los debates
y decisiones porque hay ms diversidad de
miradas.
Es una prctica concreta de la democracia.
Alimenta el sentimiento de unin entre las
personas de la organizacin.
Lo que no puede obviarse es que pasar de
una participacin simblica a una participa-
cin real implica intervenir necesariamente
en el plano de las decisiones que afectan las
cuestiones fundamentales de la organiza-
cin y su proyecto social. (16)
Posibilita una distribucin compartida de
responsabilidades, riesgos y logros.
Permite que las personas sean protago-
nistas de su transformacin y, por tanto,
que sea ms factible que puedan sostener el
cambio en el tiempo.
Factores que condicionan
la participacin:
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Cultura de la organizacin:
Cmo se viene gestionando
tradicionalmente.
Una organizacin en la que siempre fue su mximo lder quien tom
las decisiones posiblemente
tenga que recorrer un proceso
paulatino de apertura
hacia la participacin.
28
Quizs el secreto para determinar los niveles
de participacin en una organizacin est en
tomar como parmetro la siguiente idea: la
OSC debe ser, en pequea escala, un modelo
de la sociedad que desea promover y por la
cual trabaja a diario.
NADIE NOS VA A CREER UN MAANA
DIFERENTE QUE NO PODAMOS
REFLEJAR AL MENOS DE MANERA
INCIPIENTE EN NUESTRAS
PRCTICAS Y EN NUESTRA
COMUNICACIN DE HOY.(17)
Siguiendo esta visin, la participacin se
vuelve indispensable porque es parte de lo
que buscamos como cambio social mismo: el
empoderamiento de las personas. En este sen-
tido, toda organizacin donde el pueblo parti-
cipa directamente, engendra el germen de una
nueva sociedad. (18) Por eso, la participacin
es ms que una buena forma de gestin, ya
que se reafirma como una decisin poltica,
como un objetivo de inclusin vinculado al
cambio que cada institucin desea promover.
(17) URANGA, Washington,El cambio social como accin trans-
formadora. En AA. VV., Comunicar para el cambio social. Buenos
Aires, Comunia y La Cruja ediciones, 2006, pg. 41
(18) ANDER-EGG, Ezequiel. op. cit. pg. 52.
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aero
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Nivel de conocimiento
e inters sobre el tema:
Es difcil hacer aportes al debate de
un tema del que se tiene poco
conocimiento. Por otro lado, cuanto
mayor sea el inters o repercusin que
tenga una decisin para un
determinado grupo, ms pertinente se
vuelve su participacin en la decisin.
E
l e
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to
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o
: Contextos, urgencias, etc.
M
uchas veces hay que tom
ar
decisiones a raz de una
crisis o urgencia que no
perm
ite generar procesos
participativos, sino que hay
que actuar con rapidez,
considerando lo que
ya se ha debatido sobre el tem
a.
29
Estamos llegando al final de este primer captulo.
Repasemos lo que hasta ahora trabajamos:
comenzamos por tomar conciencia de la mul-
tiplicidad de sentidos que implica el trmino
comunicacin. Seleccionamos una definicin que
pone el foco en lo ms humano y que considera a
las personas como sujetos de sentido que deben
poder ejercer su derecho a la comunicacin.
Luego nos introdujimos en el sector social, sus
caractersticas y objetivos de transformacin.
Al reflexionar sobre la comunicacin de las OSC
identificamos dos paradigmas: el instrumental y
el vincular. Explicamos por qu el vincular resulta
ms afn a los objetivos sociales y analizamos uno
de sus aspectos distintivos: la participacin.
Para terminar, vamos a ver cul es el potencial de
la comunicacin en el sector social.
Como venimos diciendo, la comunicacin en
las OSC se encuentra ligada a la expresin de
criterios, creencias y experiencias que emergen
de sus prcticas. En consecuencia, podramos
pensar que la comunicacin en las organizaciones
sociales tiene como objetivo plantear todas estas
reflexiones y aprendizajes para debatirlos en la
sociedad, en la bsqueda de nuevos sentidos,
armonas y modelos de mundo. Para ello, se sirve
de la expresin, el intercambio y el dilogo como
elementos fundamentales para que distintos
grupos puedan participar del debate.
As, el potencial de la comunicacin para el
cambio social consiste justamente en el des-
pliegue de la dimensin vincular que permite
la construccin colectiva de sentidos.
El potencial de la
comunicacin
para el cambio social
La comunicacin puede ser un espacio de
participacin de las personas involucradas en
un proyecto social.
Frente a la posibilidad de comunicar, es
clave priorizar la eleccin de mensajes que
promuevan valores positivos para la sociedad.
Como organizaciones sociales, tenemos el
deber de sensibilizar sobre temticas de las
que no se suele hablar y presentar la reali-
dad desde miradas que no son las habituales,
buscando salir del tradicional prejuicio con que
se tratan ciertos temas.
La eleccin de palabras e imgenes es
fundamental: cambiar el discurso y proponer
un enfoque distinto, que vaya construyendo
una realidad diferente.
Generar debates y dilogos en la socie-
dad para encontrar nuevas respuestas a las
necesidades existentes.
Incidir en polticas pblicas, como una meta
concreta para lograr un cambio estructural en
la sociedad.
Comunicar el sueo de la organizacin (no slo
qu hacemos, sino para qu lo hacemos), para que
se conozca cmo sera la sociedad distinta que
imaginamos y por la que trabajamos.
Veamos ms en concreto algunas
ideas para desarrollar el
potencial de la comunicacin
para el cambio social:
30
As, el potencial comunicativo de las OSC se
presenta como una zona de tensin entre la
tendencia ms extendida de la comunicacin
unidireccional orientada a la difusin y la
comunicacin bidireccional, entendida como
espacio de dilogo y encuentro para trabajar
en pos de una sociedad ms justa, inclusiva
y democrtica. Todo esto forma parte de
un camino al que no se le conoce la lnea de
llegada, pero aun as sabemos que produce
frutos a su paso.
GENERAR NUEVAS FORMAS
DE MIRAR, NUEVOS VALORES,
NUEVAS SUBJETIVIDADES
SOCIALES; STE ES
EL POTENCIAL DE LA
COMUNICACIN EN LAS OSC.
La tarea que nos cabe como organizaciones
sociales es fortalecer nuestro accionar con la
construccin de estos espacios, entendiendo y
reconociendo todas las instancias de comu-
nicacin que se dan en los proyectos, bus-
cando conscientemente que la comunicacin
fortalezca vnculos, promueva el intercambio
y el debate y vaya contribuyendo, as, a las
transformaciones que nos proponemos llevar
adelante.
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El ncleo ntimo de los proyectos sociales
Identidad: una dimensin de la
comunicacin organizacional
Misin, visin, objetivos y valores:
pilares para la gestin de la comunicacin
Apuntes sobre identidad visual
Identidad y
comunicacin
El ncleo ntimo de los proyectos sociales
Identidad: una dimensin de la
comunicacin organizacional
Misin, visin, objetivos y valores:
pilares para la gestin de la comunicacin
Apuntes sobre identidad visual
Identidad y
comunicacin
34
Al reflexionar sobre la comunicacin en una
organizacin social, es muy comn referirse a su
identidad. Precisemos este trmino para empezar
a comprender por qu y de qu modo
la identidad resulta un aspecto imprescindible en
la gestin de la comunicacin de las organizacio-
nes. Dos de las acepciones provistas por la Real
Academia Espaola (19) nos pueden ser tiles:
El ncleo ntimo de
los proyectos sociales
Qu es la identidad de
un proyecto social?
Transpolando estas ideas del plano individual
al colectivo, podemos afirmar que la identi-
dad de una organizacin o de un proyecto es,
entonces, su personalidad, es decir, el conjunto
de caractersticas, valores y creencias con las
QU HACEN? PARA QUINES?
CMO LO HACEN? CON QU
OBJETIVOS? POR QU?
DNDE? QU NO QUIEREN
O NO PUEDEN HACER? PARA
QUINES O CON QUINES NO
QUIEREN TRABAJAR?
Ahora bien, quines definen la identidad de
una organizacin?, sus fundadores?, su equi-
po?, sus destinatarios?
Podemos afirmar que la identidad de una orga-
nizacin se conforma a partir del entramado de
discursos y prcticas que forman la vida institu-
cional. Y ms all de que algn grupo dentro de
la institucin tenga la intencin de moldear los
rasgos distintivos de su personalidad, sta no
podr evitar ser atravesada permanentemente
por las percepciones, apropiaciones y resignifi-
caciones que harn todos los grupos involucra-
dos en ella.
que se autoidentifican y autodiferencian de
otras instituciones o proyectos ms o menos
similares. En otro plano, la identidad alude a
una cierta conciencia respecto de estos rasgos
propios que la constituyen como lo que es y
como diferente a las dems, como lo que no es.
De hecho, si interrogamos a los miembros
de una organizacin acerca de la identidad
institucional, seguramente nos ofrecern
respuestas a algunas o todas de las siguientes
preguntas:
IDENTIDAD:
UNA PRIMERA DEFINICIN
CONJUNTO DE RASGOS PROPIOS DE UN INDIVIDUO O
DE UNA COLECTIVIDAD QUE LOS CARACTERIZAN
FRENTE A LOS DEMS.
CONCIENCIA QUE UNA PERSONA TIENE DE SER
ELLA MISMA Y DISTINTA A LAS DEMS.
(19) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en
lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].
35
En este sentido, la comunicacin emerge
como un elemento clave en la construccin y
en la manifestacin de la identidad, ya que a
travs de los intercambios cotidianos entre los
integrantes de la organizacin se ponen en jue-
go los principales aspectos identitarios que dan
forma y contenido a esa trama significante.
CONSTRUIMOS NUESTRA IDENTIDAD
COMO ORGANIZACIN CUANDO
PONEMOS EN COMN NUESTRAS
PERCEPCIONES, IDEAS, PUNTOS
DE VISTA SOBRE QU HACEMOS,
POR QU, CMO Y QU BUSCAMOS
LOGRAR CON ELLO.
IDENTIDAD: DEFINICIN
DESDE UNA PERSPECTIVA
COMUNICACIONAL
ES EL CONJUNTO DE ATRIBUTOS PROPIOS DE
UNA ORGANIZACIN O DE UN PROYECTO SOCIAL
QUE LOS CARACTERIZAN Y DISTINGUEN FRENTE
A OTROS; LA IDENTIDAD CONSTITUYE UN
BIEN INTANGIBLE EN PERMANENTE
(RE-)CONSTRUCCIN POR SUS INTEGRANTES.
Hablar de comunicacin es siempre conversar,
poner en comn experiencias entre personas,
organizaciones, instituciones y comunidades.
Ms especialmente, y desde la perspectiva
que venimos presentando, hablar de comuni-
cacin en las organizaciones sociales implica
reflexionar acerca de cmo stas se enriquecen
del dilogo, la participacin y el encuentro. Sin
embargo, antes de adentrarnos en este tema,
debemos, necesariamente, comprender cmo
surgen las organizaciones y cules son sus
caractersticas centrales.
Las organizaciones se encuentran ntimamente
relacionadas con la necesidad humana de
cooperar como medio para alcanzar fines
(personales, colectivos, sociales) que debido
a nuestras limitaciones biolgicas, fsicas,
psicolgicas y sociales no podramos alcanzar
de manera individual o aislados. Por ello,
las personas nos agrupamos bajo acuerdos
o ideas compartidas, buscando trazar planes
y emprender acciones que nos acerquen a
nuestros objetivos.
Personas y
organizaciones,
una interaccin
permanente
Destinatarios
Equipo y Comisin
Directiva
Aliados estratgicos
La mltiple determinacin de la identidad
36
Pero no slo las personas formamos las
organizaciones, tambin somos formadas
por ellas. Pensemos en el socio fundador de
una OSC que trabaja a la par de la base de
la organizacin: en el intercambio cotidiano,
el socio fundador transforma la estructura
organizacional, al mismo tiempo que es
transformado por ella. Es decir que las per-
sonas forman y son formadas, construyen
y tambin son construidas por la organi-
zacin. En ese ida y vuelta constante entre
actores institucionales y entre un grupo y
el marco organizacional, se da forma a la
identidad.
LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN CONSTRUYEN LA
IDENTIDAD INSTITUCIONAL Y STA,
A SU VEZ, INFLUYE EN ELLOS EN
TANTO PARTES DE ESE TODO.
Por otro lado, habitualmente verificamos
que las organizaciones trascienden en el
tiempo a sus individuos. No porque se
conviertan en entidades impersonales o
porque olviden sus orgenes, sino porque
su accin en el mbito social supera la
relacin individual de las personas para
transformarse en una accin de mayor
escala. Esto sucede en la mayora de las
organizaciones humanas: empresas,
grupos religiosos, estados, gremios,
partidos polticos, clubes, juntas barriales.
La identidad es, entonces, ese ncleo
compartido de valores, prcticas
y discursos que permite justamente
esa trascendencia.
La Fundacin Cercanas lleva a cabo sus actividades en el
rea de desarrollo social y desde hace nueve aos trabaja
en el barrio H del partido de San Miguel. Desde sus inicios
hasta la actualidad ha desarrollado un comedor comunitario,
una escuela primaria y una sala de salud. El trabajo de esta
fundacin ha fortalecido mucho el tejido social del barrio, al
punto que la misma gente del lugar se ha involucrado en la
gestin de las instituciones creadas por Cercanas.
Actualmente la Fundacin est evaluando retirar su
sede del barrio H y repetir el mismo proceso en otro
barrio del partido que se encuentra en una situacin
de vulnerabilidad social alta. Para ello, necesitan abrir
una nueva sede y movilizar recursos. Pero a la hora de
buscar aliados institucionales, se dieron cuenta de que la
Fundacin tena un serio problema para comunicar sus
actividades y para generar confianza. Como su labor de
asistencia no es planificada de antemano pues realizan
junto con la gente de la zona el relevamiento local de
las necesidades, a Cercanas no le basta con contar
cada uno de los proyectos que tiene en marcha para
que se pueda entender su esencia como organizacin.
Esta situacin genera mucha dependencia del fundador
de Cercanas, el padre Roberto, la nica persona que lo-
gra conseguir el apoyo externo, a travs de su carisma
y del compromiso que transmite.
El caso de Cercanas nos ilustra que, en su proceso
evolutivo, las organizaciones sociales deben trascender
a quienes las formaron. La identidad juega un papel
fundamental en ese sentido, ya que para mantener
vivo su sueo, una organizacin tiene que alimentarse
y realimentarse de otras personas, utopas, objeti-
vos. Si no pondr, casi ineludiblemente, en riesgo su
continuidad, o a la fuerte dependencia de la figura de
una persona o de un grupo. La discusin y puesta en
comn de los aspectos identitarios de la organizacin
para su construccin y redefinicin colectiva puede ser
una estrategia vlida que contribuya con procesos de
despersonalizacin efectiva.
DI ME CMO LO HACES
Y TE DI R QUI N ERES
37
Resaltemos entonces dos
propiedades principales de una
organizacin:
Se trata de dos caractersticas que inciden
directamente en la comunicacin. Por qu?
Porque esta capacidad de transformarse y
trascender se nutre, como dijimos, de sue-
os, objetivos, metas y fines.
En definitiva, la identidad est ntimamente
ligada a la visin, misin y objetivos que
tiene cada organizacin y que, como vere-
mos ms adelante, son el eje que articula
una comunicacin estratgica y transfor-
madora. Pero tambin est asociada a su
cultura, a sus rituales, a su modalidad de
gestin, a su estructura y a todos aquellos
elementos que son soportes tanto formales
como informales de la identidad de una
organizacin.
Y hay que tener en cuenta que la cultura
y el comportamiento cotidiano de los
integrantes del proyecto ratificarn o
cuestionarn la identidad tal como se mani-
fieste. La historia, la trayectoria, la tica,
la filosofa de trabajo y las normas y acti-
tudes que se vivan a diario reflejarn una
determinada personalidad de la orga-
nizacin o proyecto. Sabiendo que estos
aspectos menos tangibles tambin comuni-
can, es importante considerarlos y procurar
que estn alineados con la identidad que se
quiere promover.
Componentes de
la identidad
En qu elementos se plasma la
identidad de una organizacin?
Segn lo que venimos planteando, la iden-
tidad no se reduce nicamente a lo que una
organizacin hace o define de manera cons-
ciente, sino que tambin se ve expresada
en aspectos menos palpables, pero tanto
o ms decisivos a la hora de configurarla.
As, podemos plantear que la identidad se
plasma tanto en elementos formales como
informales.
Veamos un ejemplo. La asociacin civil
Arcos se dedica a promover la preservacin
de los recursos naturales y a mejorar la ca-
lidad de vida de las comunidades a travs
de la concientizacin de nios y adoles-
centes en el marco del desarrollo humano
sostenible.
La identidad de Arcos se verifica en su
misin, es decir, en lo que hace; tambin
podra plantearse que se ancla en sus va-
lores, en la definicin de sus destinatarios,
en su visin y en sus programas. Incluso
podramos mencionar otros rasgos tales
como su mbito de trabajo, el clima en el
que el equipo desarrolla sus actividades, la
relacin que se da efectivamente con sus
destinatarios y muchos otros aspectos.
Como vemos, algunos de los elementos en
los que se puede reconocer la identidad
de Arcos son ms formales, es decir, estn
ms conscientemente definidos (misin,
territorio de trabajo, destinatario) y otros,
son ms informales e intangibles (clima de
trabajo, relacin con el destinatario, pues-
ta en prctica de los valores).
Transformar y ser transformada
Trascender en el tiempo
38
Por otra parte, es preciso que nos deten-
gamos en una cuestin de relevancia en
trminos comunicacionales. Si bien son mu-
chos rasgos y elementos los que configuran
la identidad de una organizacin, suele
haber slo un puado de ellos que son los
aspectos distintivos de esa identidad. Por
ejemplo, puede ser que la caracterstica di-
ferencial de una institucin sea la visin del
otro y que todos los elementos identitarios
se subsuman a ese. O que sea la temtica,
porque hay pocas organizaciones que tra-
bajan en ella y por lo tanto su identidad est
signada por la originalidad de su labor.
Es importante reconocer cules son esos
rasgos distintivos, ya que muchas veces en
ellos reside un potencial de comunicacin
enorme que puede volverse fundamental a
la hora de gestionar las comunicaciones de
la organizacin y de incidir en relacin con
su temtica.
Elementos formales e informales
en los que se materializa la
identidad de una organizacin
AAPD
(Asociacin de Ayuda a la Persona Discapacitada)
es una asociacin civil cuya misin social consiste en
promover el desarrollo integral de las personas jvenes
y adultas con discapacidad mental a travs del deporte
y la capacitacin en oficios.
La OSC fue fundada por una familia que en los inicios
desempe todas las tareas necesarias para su
funcionamiento, desde las vinculadas con el
acompaamiento de los destinatarios hasta las de gestin
y administracin. Con el tiempo, el crecimiento llev a
la necesidad de contratar personal que no perteneca al
ncleo familiar. Las personas que ingresaban
se sentan incmodas e, incluso,
en algunos casos llegaban a renunciar.
Esta situacin fue percibida por la direccin de AAPD
(desempeada por una de sus fundadoras); el motivo al
que se atribua la dificultad para la integracin de nuevos
miembros a la institucin era una falla en la seleccin del
perfil de las personas que ingresaban. Sin embargo, en un
anlisis ms profundo, la organizacin advirti que la im-
pronta identitaria ligada al valor familiar valor indudable-
mente positivo obstaculizaba y en algunos casos impeda
el vnculo con aquellos que no lo eran. Esto suceda porque
el valor de lo familiar (que adems se buscaba promover)
se entenda inconscientemente asociado a la consangui-
nidad y esto era confirmado por varias prcticas de la
organizacin. As, quienes no tenan lazos de sangre con el
grupo fundador parecan quedar relegados a un segundo
lugar en la dinmica institucional.
Cuando esto se hizo consciente por todos los integrantes,
se impuls una redefinicin del concepto de lo familiar
para resignificar ese valor con todas aquellas caracters-
ticas que la organizacin buscaba promover en el trabajo
con sus destinatarios (confianza, contencin, cuidado,
compromiso) que se daban en el marco de la familia de
sangre, pero que iban tambin ms all de ella.
AAPD pudo as abrirse a la incorporacin e integracin
de nuevos miembros sin perder de vista su identidad y la
forma de trabajo que intentaba promover.
CUESTI N DE FAMI LI A
Visin del ser humano y de la temtica
o problemtica.
Visin, misin, objetivos y valores.
Elementos visuales (isologotipo,
manual de imagen).
Estrategias y piezas de comunicacin.
Cultura organizacional.
Modelo de gestin.
Articulacin con otros actores sociales.
mbito de injerencia, territorio.
39
Una propuesta de trabajo interesante es
hacer un anlisis cuidadoso de la identidad de
nuestra organizacin para caracterizarla,
identificarla y diferenciarla a travs de sus
rasgos distintivos.
Este anlisis tendr un doble objetivo: por un
lado, precisar estos atributos y hallar aquellos
principales que, como dijimos, pueden conte-
ner un valor comunicacional inexplorado; pero
por otro lado, evaluar hasta qu punto esa
identidad es compartida de manera conscien-
te por quienes integran un proyecto social.
Porque, sin duda, sern parte de ella en tanto
que la actualizan con sus prcticas y discursos
cotidianos en el entramado institucional. Sin
embargo, al hacer el ejercicio de definir sus
elementos y priorizarlos, pueden no darse las
coincidencias que presuponemos y ser muy
enriquecedor actualizar esas divergencias para
lograr nuevos consensos.
La identidad, una
construccin. La imagen,
una proyeccin
Es muy comn que, sumergidos en la tem-
tica de la identidad, nos asalten dudas res-
pecto de la diferencia con la imagen. Analice-
mos un poco las similitudes y las diferencias
entre estos conceptos.
LA IMAGEN EST VINCULADA CON
LA PERCEPCIN, ES DECIR, ES LA
IMAGEN MENTAL DE LA IDENTIDAD
PERCIBIDA POR OTROS.
IMAGEN
PROVIENE DEL LATN IMAGO QUE SIGNIFICA
IMAGEN MENTAL O REPRESENTACIN MENTAL
LIGADA A LO IMAGINARIO Y A LA MEMORIA.
IDENTIDAD
CONCEPTO CLARO Y NTIDO DE UNO MISMO.
AUTOCONOCIMIENTO DE LAS PROPIAS
CARACTERSTICAS O PERSONALIDAD.
LA DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE
IMAGEN E IDENTIDAD ES QUE LA
PRIMERA INVOLUCRA DOS ACTORES:
UN SER IMAGINANTE Y ALGO
IMAGINADO, MIENTRAS QUE LA
SEGUNDA SE CONCENTRA EN UN
ACTOR; ES HACIA DENTRO.
La imagen de una organizacin se produce al
ser recibida en las mentes de las personas con
las que interacta. Es el resultado de la suma
de percepciones, recuerdos, emociones, ideas
y experiencias vividas filtradas por la memoria
y las motivaciones de cada individuo. Todo
contacto, directo o indirecto, que el individuo
tenga con una organizacin va dejando su
huella en la imagen que tenga de ella. Incluso,
los atributos genricos del rea en la que
se desempea.
Por esta razn, estrictamente hablando, la
imagen escapa a nuestro control directo; no
podemos controlar cmo nos ven o interpre-
tan. Pero s podemos trabajar en cmo nos
mostramos. Para esto es necesario tener
Si, por ejemplo, una organizacin se propone
identificar sus valores y definir qu significa cada
uno de ellos en el marco del trabajo que realiza,
estar trabajando en el plano de la identidad, es
decir, en los atributos que la convierten en lo que
es y la diferencian de lo que no es. Si esa misma
organizacin le encarga a un asesor externo un
estudio para verificar cules son los dos valores
principales con los que los asocia la comunidad
en la que se desempean, el trabajo estar cen-
trado en el aspecto de la imagen.
40
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Establecer una o varias ideas fuerza
que estn asociadas a esas
cualidades principales.
Podemos enumerar los pasos
principales del trabajo sobre
la identidad:
conciencia hacia dentro acerca de las caracters-
ticas que tiene o deseamos que tenga nuestra
organizacin. As estaremos trabajando en la
(re-)construccin de la identidad.
En la tarea de configuracin o revisin de la
identidad, es importante tener en cuenta que
esta debe ser una sntesis de la realidad de la
organizacin y que debe reflejar fielmente la
cultura y los valores que all se viven. Tambin,
ha de ser singular y exclusiva, de forma que
facilite la identificacin de la institucin y ayude
a transmitir su personalidad.
Concluyendo, entonces, en cuanto a la relacin
entre imagen e identidad, de alguna manera,
el desafo para toda organizacin social es
lograr que la brecha entre la identidad y la
imagen sea lo ms pequea posible, que lo
que quiere ser y dice que es, sea lo que su
entorno percibe de ella. Todo un reto!
Elegir los elementos
visuales que deben
responder a esas ideas fuerza
o conceptos gua.
El lenguaje visual
elegido, sea
geom
trico, gestual, infantil, etc., debe guardar una relacin
conceptual con el obrar de la organizacin.
41
Desde el comienzo de este recorrido, venimos
planteando que la comunicacin es un fenmeno
intrnseco al ser humano y tambin a sus formas
organizativas ms o menos complejas. Adems
hemos advertido que la comunicacin es una
dimensin transversal a todos los procesos que
ocurren en una organizacin. Podemos decir:
Identidad: una dimensin
de la comunicacin
organizacional
Ahora bien, esa comunicacin no se da por fuera
de un contexto cultural y organizacional especfi-
co. Es decir, la forma en que esa organizacin se
gestiona genera condiciones de posibilidad para
un determinado modelo de comunicacin.
Sin embargo, a pesar de esos factores condi-
cionantes, la comunicacin puede, a su vez,
condicionar la gestin. La estrecha relacin entre
comunicacin y gestin se vuelve evidente,
sobre todo si asumimos que comunicar es ms
que transmitir informacin sobre lo hecho: abar-
ca los modos de hacer, la cultura y la identidad
de ese proyecto social.
La perspectiva vincular de la comunicacin que
venimos analizando difcilmente pueda mate-
rializarse en una organizacin cuyo modelo de
gestin responda a una estructura verticalista
deliberada, rgida y en la que las decisiones se
tomen sin ningn nivel de consulta o participa-
cin de sus integrantes.
Esto no significa que la organizacin no pueda
aspirar a que en su cotidianeidad asome ese
modelo de comunicacin ms focalizado en el
dilogo, el intercambio y la participacin. Ser
cuestin de plantear algunas estrategias que,
si cuentan con el aval de la mayor parte de los
integrantes, irn transformando el modo de ges-
tionar. Vemos cmo en un principio la modalidad
de gestin puede condicionar las comunicacio-
nes, pero tambin que a travs de procesos de
comunicacin se puede incidir sobre la forma
de gestionar.
LA GESTIN ES POSIBLE
GRACIAS A LA COMUNICACIN Y
LA CONDICIONA, PERO STA
INCIDE, RECPROCAMENTE, EN LAS
FORMAS DE GESTIONAR.
Comunicacin
y gestin
Para crear y dar vida a una
organizacin es necesario comunicarse.
Para gestionar la organizacin y que
funcione su proyecto global es necesario
comunicarse.
42
En el marco de la relacin entre gestin y comu-
nicacin que acabamos de plantear, es preciso
dar un paso ms e introducir en ella la reflexin
sobre la identidad que hemos ido desarrollan-
do a lo largo de este apartado. Por qu? Por-
que, sin duda, la personalidad de un proyecto
social se constituye en el ida y vuelta entre su
gestin operativa y los procesos comunica-
cionales que se dan en ella. Como dijimos, los
elementos identitarios de una organizacin se
construyen, se transmiten y se cuestionan o
refuerzan a travs de la comunicacin.
Aclaremos que, si bien la comunicacin atra-
viesa permanentemente toda la organizacin,
hay acciones concretas que se pueden realizar
en torno a ella; as entramos en el plano de la
gestin de las comunicaciones, es decir, en la
organizacin, administracin y disposicin de
acciones y recursos para lograr determinados
resultados vinculados a procesos de comuni-
cacin. Esto muchas veces se hace de manera
intuitiva, sin clara conciencia de que efectiva-
mente se est gestionando.
En el terreno de la gestin de la comunicacin,
se ponen en juego todos aquellos elementos
y estrategias que configuran el discurso y
la prctica de una organizacin. Y es co-
mn hablar de comunicacin organizacional
o institucional para referirse a este abordaje
especfico relativo a las decisiones, polticas y
actividades sobre la comunicacin de un pro-
yecto social. La comunicacin organizacional
trabaja sobre la base de elementos de gestin,
como pueden ser los objetivos estratgicos, es
Construir la identidad, comunicar la identidad
decir qu apunta a lograr la organizacin en el
marco de su misin. Tambin retoma elemen-
tos especficamente comunicacionales, como
la construccin de mensajes y la definicin de
grupos de inters con los que busca relacio-
narse. Y adems, se focaliza en los elementos
identitarios, por ejemplo en la misin, la visin
y los valores.
Llegado este punto, observemos que si la
identidad de una organizacin se refiere a sus
atributos esenciales, de alguna manera pode-
mos decir que constituye uno de los pilares de
la comunicacin organizacional porque ser
uno de los componentes de ese discurso y esa
prctica que nos permitir comunicar lo que la
organizacin es, lo que hace y lo que suea.
Detengmonos un poco ms en ese vncu-
lo ntimo que se teje entre la identidad y la
comunicacin de una organizacin. Desde el
enfoque vincular de la comunicacin sobre el
que asentamos esta propuesta de trabajo, la
identidad se relaciona con la comunicacin
desde una doble perspectiva.
Por un lado, la identidad se (re-)construye
mediante procesos comunicacionales. Eso que
llamamos identidad se va tejiendo a travs
del dilogo con otros sobre nuestras formas
de entender la realidad y sobre aquello que
hacemos y para qu lo hacemos.
43
LA COMUNICACIN ES VEHCULO
PARA LA CONSTRUCCIN,
REPRODUCCIN O REVISIN
DE LA IDENTIDAD DE UNA
ORGANIZACIN Y STA ES A LA VEZ UN
INGREDIENTE INDISPENSABLE EN LA
GESTIN DE LAS COMUNICACIONES.
Si no tenemos claro quines somos, qu aspi-
ramos a ser, por qu y para quines trabaja-
mos y cmo lo hacemos, difcilmente estemos
en condiciones de transmitirlo a quienes se va-
yan sumando a un proyecto social o a quienes
deseemos interesar en l. Ms an, para que
esa identidad sea el nutriente esencial de una
comunicacin activa y transformadora, alinea-
da con nuestras propuestas de cambio social,
es preciso trabajar para que se genere a travs
de procesos comunicacionales que promuevan
el encuentro con el otro, el intercambio de per-
cepciones y la construccin colectiva a travs
de la participacin.
La asociacin civil Uno + Uno se dedica
a brindar apoyo escolar a nios en nivel
primario, en el barrio Soles, en la zona
oeste del Gran Buenos Aires. Recientemen-
te su equipo decidi realizar una campaa
para ampliar la cantidad de voluntarios
encargados de acompaar a los chicos en la
realizacin de sus tareas escolares y en su
desarrollo socioeducativo. As, una de las in-
tegrantes de la institucin sugiri establecer
un contacto con dos universidades locales.
Aprobada esta sugerencia, se defini que se
colocaran afiches en todas las facultades
de esas instituciones y que luego se haran
charlas en cada sede para invitar a los
estudiantes a sumarse al proyecto.
En este ejemplo, podemos identificar un
conjunto de acciones organizadas que dan
cuenta de una decisin
de gestin de comunicacin de la asociacin
Uno + Uno a pesar de que estas acciones
no estn formalizadas ni sean el producto
de una planificacin integral.
GESTI ONANDO
LA COMUNI CACI N
Y por otro, la identidad es un insumo para
las comunicaciones. Como adelantbamos,
las estrategias de comunicacin que nos
planteamos se dan en el marco de la iden-
tidad y la cultura de nuestra organizacin;
buscan responder a la identidad, ponerla en
prctica y transmitirla a otros.
44
La comunicacin entendida desde una perspec-
tiva vincular y participativa nos permite trabajar
sobre la identidad, problematizarla y volverla un
tema de gestin para las comunicaciones.
Si estamos de acuerdo en que la comunicacin
en las OSC reviste una gran complejidad (por
la dificultad de pensar estratgicamente, por la
falta de recursos, por la urgencia de las proble-
mticas con las que se trabaja, etc.), tambin
coincidiremos en la necesidad de planificarla. El
trabajo sobre aspectos identitarios suele ser un
punto de partida muy til a la hora de revisar y
planificar la comunicacin en una organizacin,
ya que, como veamos, estos son elementos
centrales para la construccin de su discurso
institucional, de sus mensajes clave y de sus
comunicaciones en general.
De la totalidad de aspectos que componen la
identidad, hay un conjunto de elementos forma-
les que constituyen un insumo valioso para la
gestin de la comunicacin de una OSC.
Nos referimos a la misin, la visin, los objeti-
vos y valores de una organizacin. Enseguida
los analizaremos en detalle, pero, por el mo-
mento, indiquemos algunas de sus principales
caractersticas:
Misin, visin, objetivos
y valores: pilares
para la gestin de la
comunicacin
Una propuesta para
trabajar la identidad
Son principios ordenadores de la gestin y,
por lo tanto, de la comunicacin.
Se vinculan a qu hacemos, qu queremos
lograr con lo que hacemos, cmo pensamos
lograrlo, por qu lo hacemos.
En lneas generales, podemos agrupar estos
elementos en dos grandes bloques: por un
lado, la misin y los objetivos, que hacen
nfasis en la temtica, el qu hago, tienen
un anclaje temporal vinculado principalmente
al presente y pueden ser comunes a muchas
organizaciones. Por el otro, la visin y los va-
lores, que ponen el foco en las motivaciones y
aspiraciones, el porqu y el cmo, condu-
cen a pensar en el pasado pero proyectando la
organizacin hacia el futuro.
Dado que se trata de elementos distintivos de
la identidad, rever peridicamente la misin, la
visin, los valores y los objetivos de una organi-
zacin implica revisarla en su ser ms ntimo y
en el camino que est tomando.
En suma, la misin, la visin, los objetivos
y los valores de una organizacin nos brindan
una caracterizacin general de cualquier
organizacin y se trata de elementos con un
potencial comunicacional muy importante.
A continuacin, analizaremos en detalle cada
uno de ellos.
45
LA MISIN ES EL ENUNCIADO
QUE NOS CUENTA QU
HACE LA ORGANIZACIN DE
LUNES A VIERNES.
La misin: poniendo
la lupa en el hacer
Al hablar de la misin de una organizacin nos
referimos al propsito, a la razn de ser de la
organizacin: qu es?, para qu existe?, qu
hace?, de qu se ocupa?, dnde?, cmo lo
hace?, a quines se dirige su trabajo?
Es la brjula que gua un proyecto social, la que
siempre marca el norte. All encontramos todas
las coordenadas para orientar el rumbo de cada
da, decimos quines somos, qu hacemos,
para qu lo hacemos y, a veces, hasta cmo y
dnde lo hacemos.
Analicemos, como ejemplo de misin, la corres-
pondiente a la OSC Banco de Alimentos:
Ayudar a los que padecen hambre, solicitando,
almacenando y distribuyendo alimentos para
el consumo. Educar acerca de la naturaleza del
problema del hambre y la desnutricin.
Misin y Objetivos Visin y Valores
Representan las motivaciones
y aspiraciones.
Llevan al pasado (origen) y proyectan
al futuro.
Misin, visin, objetivos y valores
Refieren a qu hace la
organizacin.
Se anclan en el presente.
Cuando una misin est
apropiadamente formulada:
En este enunciado de misin, podemos identifi-
car rpidamente las respuestas a las preguntas
antes mencionadas: Somos una OSC dedicada
a ayudar a los que padecen hambre y a educar
sobre la naturaleza del problema del hambre y
la desnutricin (quines somos y qu hacemos).
Para eso, solicitamos, almacenamos y distri-
buimos alimentos para el consumo (cmo lo
hacemos). Respecto del para qu lo hacemos,
en este caso lo deducimos de ayudar y educar
sobre dos problemas que son el hambre y la
desnutricin.
Contribuye a organizarnos. Se transforma
en la columna vertebral en torno a la cual orde-
namos las actividades, los objetivos, las estrate-
gias de financiamiento, la comunicacin. Volviendo
al ejemplo del Banco de Alimentos: sus esfuerzos
y acciones estarn dirigidos siempre a ayudar a
los que padecen hambre y educar sobre el tema.
Otorga sentido. Hace posible que los miem-
bros de la organizacin sepan por qu hacen lo
que hacen y cun importante es su tarea.
Atrae. Permite que los destinatarios de las
actividades se identifiquen rpidamente como
tales y acudan a la organizacin.
46
Este ltimo punto es crucial. Muchas veces, por
la dinmica que impone el trabajo cotidiano, por
necesidades que debemos resolver en la coyun-
tura, las OSC quedamos atrapadas en la gestin
directa de nuestras acciones. Esto nos asla y nos
dificulta una mirada integral y de ms largo plazo
de la organizacin. En esos momentos, recordar
la misin (siempre que est adecuadamente
formulada) facilita la creacin de espacios de
articulacin y relacin entre las distintas reas,
personas, niveles.
En el ejemplo del Banco de Alimentos, podramos
pensar lo que ocurre entre quienes almacenan
los alimentos y quienes son responsables de
las actividades de educacin. Probablemente
sus tareas sean muy diferentes y muchas veces
no encuentren puntos en comn en su accionar
cotidiano. Posiblemente hasta tengan problem-
ticas diferentes; sin embargo, el propsito de la
organizacin les permite tener una idea acerca de
cmo se integra su trabajo.
Por todas estas razones, la misin, al igual que la
visin, es un principio ordenador para la comuni-
cacin. De ella dependern los temas de nuestras
conversaciones, los grupos de personas o las
organizaciones con las que nos sentaremos a
dialogar, etc.
Recomendaciones para formular
la misin:
Al momento de formular la misin de nuestra OSC
o de verificar qu tan ajustada est a nuestras ac-
tividades reales (o, a la inversa, qu tan ajustadas
estn nuestras actividades a lo que nos hemos
planteado originalmente como misin), podemos
seguir estos lineamientos:
1. Comenzar respondiendo a las preguntas:
quines somos?, qu tipo de organizacin
somos? (asociacin civil, club, asociacin
sindical, etc.).
2. Qu hacemos? De qu nos ocupamos
o deberamos ocuparnos? Comenzar delimi-
tando un campo, aunque sea amplio: cul
es nuestra temtica de trabajo?
3. Luego evaluar cmo podemos acotar,
con mayor precisin, cul es nuestra labor
dentro de esa temtica. Cmo vamos a ha-
cerlo? Puede ser til definir por lo opuesto:
de qu nunca nos vamos a ocupar?
4. Con qu actores queremos relacionarnos
y cmo hacerlo? Para quines trabajamos?
5. Si se considera importante, puede in-
cluirse el alcance territorial del trabajo de la
organizacin.
Cohesiona. Logra que personas abocadas a
tareas y programas diferentes se sientan parte
de un mismo colectivo, de un mismo sueo.
La Fundacin Paralelos trabaja desde hace cincuenta aos, a nivel nacional, promoviendo
la integracin de las personas con discapacidad. Cuenta con ciento cincuenta emplea-
dos en todo el pas si bien su sede est en la ciudad de Crdoba y posee un amplio
conocimiento de la temtica, de la cual es referente. En 2008, la Fundacin tom la
decisin clave de ampliar su misin: no dedicarse de manera exclusiva
a trabajar con las personas con discapacidad, sino tambin con la tercera edad. Y
tom esta decisin a puertas cerradas, en el marco de la Comisin Directiva, sin
comunicar al resto de los integrantes las causas de la ampliacin.
As, la extensin de la misin se convirti con el tiempo en una dificultad importante
en materia de comunicacin. Por un lado, la Fundacin comenz a advertir trabas para
posicionarse en temas de tercera edad sin perder el capital anterior. Por otro lado, le
result difcil elaborar un mensaje institucional integrador de las dos temticas. Adems
los integrantes de la OSC no identificaron con la nueva misin, aunque la aceptaron y
en algunos casos la sintieron ms cmoda para trabajar, por ser ms abarcativa.
En definitiva, convivieron puertas adentro de la organizacin dos versiones acerca de lo
sucedido: la versin oficial, que anuncia la ampliacin de la misin a travs de un nuevo
eslogan y de la actualizacin de todas las piezas comunicacionales
y la versin informal, que sostiene que en realidad no hay un verdadero cambio
en la identidad de la OSC y que la incorporacin de la tercera edad
slo representa el agregado de un programa nuevo.
Algunos interrogantes interesantes que se pueden plantear frente a esta organizacin
son: por qu los miembros de la Fundacin no se identifican con la misin?
Cul es el mayor desafo comunicacional?
Este caso da cuenta de un problema de gestin antes que de comunicacin porque,
segn parece, la clave de lo ocurrido est en que quienes hacen la organizacin da
a da no participaron en la definicin de ese hacer. Tambin podramos observar lo
sucedido desde la ptica de la falta de informacin previa o de comunicacin sobre el
tema. Si bien esto es correcto y estaramos en el plano de lo ms puramente comuni-
cacional, de fondo, seguira habiendo una dificultad en relacin con la gestin.
A modo de conclusin, valgan las siguientes preguntas: podemos realizar un cambio
tan significativo como lo es el de la misin sin involucrar a quienes llevan adelante la
organizacin? Si la respuesta es no, la comunicacin entendida como espacio de dilogo
e intercambio resulta, sin duda, una herramienta valiosa.
LA COMUNI CACI N EMPI EZA POR CASA
48
La definicin de la misin es una cuestin
sumamente trascendental para la vida de una
organizacin, razn por la cual, cuanto ms
participativa sea su discusin, mayor ser la
coherencia posterior entre el discurso insti-
tucional y las comunicaciones en general y el
hacer cotidiano.
VALE LA PENA ACLARAR
QUE INVOLUCRAR A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN EN
LA TOMA DE CIERTAS DECISIONES
NO IMPLICA QUE TODOS TIENEN
QUE PARTICIPAR TODO EL
TIEMPO. SER CUESTIN
DE EVALUAR QU GRADO DE
PARTICIPACIN REQUIERE
CADA DECISIN INSTITUCIONAL.
La decisin sobre quines y cmo participa-
rn en un determinado tema depende de la
historia, la cultura y el modelo de gestin de la
institucin. Sin embargo, para algunas defini-
ciones, como es el caso de la misin, garanti-
zar la apertura y promover amplios niveles de
participacin parece ser imprescindible.
Cuando nos referimos a la visin de una orga-
nizacin estamos hablando de ideas, sueos e
imgenes que representan lo que la organiza-
cin desea, su horizonte. Se trata de su propia
utopa, del futuro deseable, del sueo hecho
realidad de la organizacin. Est estrechamen-
te vinculada al sentir, a los deseos y a los valo-
res (ideas o conceptos vinculados con juicios
acerca de qu es bueno o malo para nosotros
o para la sociedad).
La visin: construyendo
el horizonte utpico
LA VISIN ENUNCIA LA IMAGEN
CLARA DE LA SITUACIN FUTURA
DESEADA, DIRECTAMENTE VINCULADA
A LA TRANSFORMACIN SOCIAL QUE
SE PROPONE UNA ORGANIZACIN.
Hay distintos tipos de visiones organizaciona-
les. Por ejemplo, las que plantean un horizonte
soado para toda la sociedad. La Fundacin
Pro Vivienda Social, que trabaja para contri-
buir a la solucin del problema de la pobreza a
travs del mejoramiento de la vivienda y de las
condiciones de vida de los sectores de menores
ingresos, tiene como visin:
La solucin de los problemas de la vivienda y
del hbitat como una condicin para alcanzar
una vida digna, imprescindibles para la promo-
cin de la persona, las familias, y la integra-
cin de la comunidad en su conjunto.
En la misma lnea, la Fundacin Clritas plan-
tea su visin as:
Una sociedad cohesionada sobre la base
de los principios de fraternidad, justicia y
solidaridad.
49
En cambio, hay otras organizaciones que
enuncian en su visin un futuro deseado ms
centrado en ellas mismas. Tal es el caso de
ASDRA (Asociacin de Sndrome de Down de la
Repblica Argentina):
Nuestra visin es ser la ONG de referencia en la
Argentina, con un mensaje esperanzador y rea-
lista, respecto de las personas con sndrome de
Down y su plena inclusin en la sociedad.
En todos los casos, se trata de un sueo vinculado
con valores: integracin, derechos, inclusin.
LA VISIN COMO UTOPA TIENE EL
PODER DE FORTALECER LAS
ASPIRACIONES DE LA ORGANIZACIN,
PERMITINDOLE IDENTIFICAR UN
FUTURO DESEABLE Y AYUDNDOLA
A ESTABLECER LINEAMIENTOS PARA
LA PLANIFICACIN.
Por eso, cuando pensamos en la
visin tenemos que tener presente:
Siempre se refiere al futuro deseado.

Es la ms soadora aspiracin de una
organizacin, no es ni su filosofa ni su
enfoque de trabajo.

Tiene que ser ambiciosa para que aliente el
crecimiento.

Debe ser amplia e integradora, lo suficiente
para contemplar la evolucin de la organizacin
en el mediano y largo plazo.

Es imprescindible comunicarla internamente
para que toda la organizacin est alineada en
pos de un mismo sueo y para que el proyecto
institucional logre trascender a las personas
y a las actividades del presente. Y tambin
externamente para que la organizacin abra
sus puertas a quienes quieren sumarse a su
sueo sabiendo de antemano qu se desea
como punto de llegada.
Algunas sugerencias a la hora de
elaborar la visin:
Partir de la identificacin de la situacin
actual que atraviesa la organizacin.
Identificar la situacin futura deseada.
Precisar los conceptos indispensables que
hacen a esa visin y avanzar en un enunciado
optando por la metodologa ms adecuada de
acuerdo con la cultura de la organizacin.
Es til responderse a la pregunta
para qu hacemos lo que hacemos?
Lograr que sea fcilmente comprensible y
clara para que sirva como parte de la carta
de presentacin de la organizacin.
La definicin de la visin, como del resto de los
principios que estamos examinando, puede
hacerse de diversas maneras: de un modo
participativo y colectivo, incluyendo a todos los
miembros de la organizacin e, incluso, a sus
destinatarios o bien, puede ser definida por
un grupo ms reducido y luego comunicada
al resto. Tambin puede utilizarse un mtodo
combinado, con instancias de consultas que
recojan opiniones que luego sean tenidas en
cuenta a la hora de tomar las decisiones finales
por el grupo con participacin efectiva.
En cualquier caso, lo ms importante es con-
siderar que el mtodo elegido se corresponda
con la cultura de esa organizacin y que se
aspire a una participacin efectiva y permanen-
te de sus integrantes. La propuesta de trabajo
que estamos desplegando abona la idea de
que cuanto ms participativa sea la construccin
de la identidad de una organizacin, tanto ms
real ser en cuanto que est hecha por quienes
conforman la identidad da a da y tanto ms
potente se mostrar hacia afuera.
50
Uno de los mayores fundamentos de un
proyecto social son sus objetivos, es decir, los
fines a los que se dirigen o encaminan las
acciones de una organizacin.
Objetivos: definiendo los
propsitos del hacer
LOS OBJETIVOS SON AQUELLAS
METAS QUE TRAZAMOS EN EL CAMINO
DE NUESTRA MISIN TENIENDO
COMO HORIZONTE LA UTOPA DE
NUESTRA VISIN.
Por qu es importante definir los objetivos?
Al referirnos a los objetivos organizacionales
estamos pensando en aquellos propsitos que
tienen cierta permanencia en el tiempo, que
orientan el hacer y sirven como gua para la
ejecucin concreta de acciones.
Por otra parte, los objetivos son fuente de legi-
timidad en un proyecto social, ya que justifican
las actividades de una organizacin y sirven
como estndares para evaluar lo que se hace y
en qu medida se cumple la misin, que es el
gran objetivo de toda institucin.
Adems de concretos, los objetivos deben
cumplir otras dos caractersticas: ser reali-
zables, es decir, ser posibles de alcanzar de
acuerdo con las caractersticas de la organiza-
cin, y ser medibles en un perodo determina-
do de tiempo.
Por ejemplo, para el caso del Banco de Alimen-
tos, un objetivo vlido podra llegar a ser:
Recolectar y distribuir equis toneladas de
alimentos para el bienio 2012-2013 en al
menos tres de las cinco provincias con mayor
ndice de desnutricin infantil del pas.
Aqu hablamos de fechas, y esto es as porque
existen objetivos de corto, mediano y largo
plazo. Esa gradualidad marca el camino de
accin previsto para la organizacin.
Segn el perodo establecido
para su cumplimiento, los objetivos
suelen clasificarse en:
Objetivos de corto plazo: abarcan
hasta 1 ao.
Objetivos intermedios o de mediano plazo:
abarcan de 1 a 3 aos.
Objetivos de largo plazo: abarcan
de 3 a 5 aos.
Los objetivos de largo plazo requieren mayor
planificacin, por lo que su formulacin se co-
rresponde con una visin de largo alcance. Un
ejemplo podra ser posicionar a la organizacin
como referente en su temtica de trabajo.
En una situacin ideal, los objetivos de corto
plazo abren el camino de los objetivos interme-
dios y estos, a su vez, dan lugar a los objetivos
de largo plazo. En la realidad, los objetivos van
siendo constantemente revisados, ajustados y
reemplazados, puesto que la realidad inicial o
el diagnstico que los produjo no son estti-
cos, sino dinmicos.
Algo similar, como ya observbamos, sucede
con la misin de una organizacin. Volver a
mirarse, de tanto en tanto, como institucin,
ayuda a mantener el rumbo ante las coyuntu-
ras que todos los das atraviesan las organiza-
ciones. Abrir espacios y generar mecanismos
para revisar la misin y objetivos es parte de
lo que implica planificar la comunicacin en la
organizacin.
51
Hemos hecho referencia a los valores de ma-
nera recurrente. Precisemos un poco ms
qu son los valores y cules son sus principa-
les caractersticas.
Desde el punto de vista filosfico, los valores
son cualidades que poseen algunas reali-
dades, consideradas bienes, por lo cual son
estimables. Tienen polaridad en cuanto son
positivos o negativos, y jerarqua en cuanto
son superiores o inferiores. (20)
Valores: motores
invisibles de la
organizacin
(20) Real Academia Espaola. Diccionario de la lengua espaola [en
lnea]. Direccin URL: <http:www.rae.es> [Consulta: septiembre
de 2011].
AL HABLAR DE VALORES EN LAS
ORGANIZACIONES SOCIALES, NOS
REFERIMOS A AQUELLOS PRINCIPIOS
DISTINTIVOS Y DE CARCTER POSITIVO
QUE RESPONDEN A LAS PREGUNTAS:
POR QU TRABAJAMOS? Y CMO
LO HACEMOS?
Los valores definen y atraviesan todo el es-
pacio institucional. Estn presentes en lo que
decimos y en lo que hacemos, en los grandes
proyectos y en los pequeos dilogos. En pala-
bras y gestos, en sueos y planes concretos.
En lo visible y en lo invisible. En la comunica-
cin con los miembros internos de la organiza-
cin y con los externos. En los orgenes y en la
historia de cada institucin.
Los valores estn ah donde definimos estrate-
gias de intervencin, donde discutimos qu ha-
cer de la sociedad, donde pensamos el cambio
social. Por eso, es en funcin de los valores que
la comunicacin en las organizaciones sociales
puede tener su rasgo distintivo.
Los valores son una suerte de piedra angular,
el mejor lugar para apoyar la comunicacin,
el desarrollo institucional y la propuesta de
transformacin social.
Sin embargo, los valores tienen una funcin
ms amplia que la de ser comunicados: reflejan
la mirada que tenemos sobre la realidad, nues-
tros intereses, nuestra tica, lo que deseamos y
cmo deseamos conseguirlo.
Por esta razn, los valores resultan fundamen-
tales, tanto al momento de enunciar mensajes,
como para mantenerlos de gua de nuestras
organizaciones y revisar nuestra comunicacin
y accionar a la luz de ellos.
ES BUENO PREGUNTARNOS:
CMO SE CORRESPONDEN
NUESTROS VALORES Y NUESTRAS
ACCIONES CON LO QUE
DESEAMOS PROMOVER?
Enunciemos algunas caractersticas
adicionales de los valores:
Constituyen el rasgo distintivo de las OSC.
Son el motor invisible que da sentido al
hacer de la organizacin.
Construyen una pluralidad de sentidos.
Conectan con lo emocional.
Unen o separan.
52
La asociacin civil Vivir se dedica a
fomentar el debate en relacin con
la enfermedad del SIDA. Entre sus
valores identificados se encuentran
el dilogo y la participacin como ejes
para la sensibilizacin y el cambio de
conductas en relacin con la discrimi-
nacin de personas afectadas por VIH.
Cuando observamos las herramientas
de comunicacin con las que traba-
ja nos encontramos con un folleto
institucional, un newsletter, una pgina
web, algunos afiches y una campaa
con spots audiovisuales de informacin
sobre la enfermedad.
Frente a situaciones como stas
tenemos que reflexionar y pregun-
tarnos, dnde se plasman el dilogo
y la participacin, si a travs de las
herramientas que elegimos apelamos a
un receptor pasivo, y no a alguien con
quien intercambiar opiniones desde la
organizacin?
COMUNI CAR VALORES
Los valores pueden aludir tanto a aquello que
la organizacin busca promover o impulsar en
la sociedad, como tambin al modo en que se
cumple la misin institucional. En este sentido,
existe una distincin que es vlido considerar
y que se fundamenta en el alcance y la trascen-
dencia de esos principios: se trata de aquella
que diferencia los valores fundamentales o
trascendentales de los valores operativos
o instrumentales.
VALORES FUNDAMENTALES
SE RELACIONAN DIRECTAMENTE CON LOS VALORES
INHERENTES A LOS CONCEPTOS BSICOS DE LA TICA
DE LA ORGANIZACIN Y DE LA VIDA EN SOCIEDAD.
POR EJEMPLO: INTEGRIDAD, EQUIDAD, RESPETO POR
LA DIVERSIDAD, HONESTIDAD.
VALORES OPERATIVOS
SON MS A CORTO PLAZO Y EN GENERAL ESTN
RELACIONADOS CON LAS TAREAS CLAVE DE LA
ORGANIZACIN. POR EJEMPLO: INNOVACIN, TRABAJO
EN EQUIPO, EFICIENCIA, ACTITUD DE SERVICIO.
Como consideracin final sobre los valo-
res, tengamos en cuenta su importancia en
trminos de la comunicacin institucional.
Para esto, es necesario definirlos y discutir
internamente a qu nos referimos, explican-
do, desde nuestra misin, cul es el significa-
do de esos conceptos que se pueden abordar
desde las mltiples perspectivas que confor-
man una organizacin.
Entonces, como sntesis: Por qu
mirar nuestros valores?
Para revisar si aquello que nos proponemos
construir es coherente con las acciones que
estamos emprendiendo y las formas de comuni-
cacin que utilizamos.
Para reflexionar si nuestros valores son
vividos dentro de la organizacin, tanto en
trminos de tica, como en la gestin, en las
relaciones y en la comunicacin.
Para no asumir que los valores son cono-
cidos y compartidos, y adems, dar lugar a un
debate entre los miembros de la organizacin
que realimente el proyecto institucional.
Para distinguir entre valores personales de
los integrantes del proyecto y aquellos institu-
cionales, discutidos y elegidos grupalmente.
1.
2.
3.
4.
53
Desde el enfoque vincular de la comunicacin,
los valores sern un componente esencial de
la gestin de las comunicaciones de un pro-
yecto social para:
Comunicarlos.
Promover su discusin en la sociedad
y actualizarlos.
Rediscutirlos ante nuevos escenarios.
Las consideraciones sobre los elementos for-
males de la identidad que hemos ido presen-
tando nos permiten afirmar un punto central
del enfoque vincular:
Los elementos
formales de la
identidad: el abc de
la comunicacin
LA MISIN, LA VISIN, LOS OBJETIVOS
Y LOS VALORES SON PRINCIPIOS
ESENCIALES EN LA GESTIN DE LA
ORGANIZACIN Y DE LA COMUNICACIN.
Por qu considerarlos as?
Ante todo, porque la misin, la visin, los
objetivos y los valores actan como princi-
pios ordenadores de la gestin, es decir, del
acontecer diario de la organizacin.
Si una organizacin tiene en claro lo que hace
(su misin), para qu lo hace (su visin), y
cmo lo hace (cumpliendo qu objetivos),
puede delimitar su campo de accin (en qu
temas trabajar y en cules no, con quines se
asociar y con quines no). Y puede tambin
clarificar lo que pretende ser: cules son sus
sueos, cmo piensa construirlos, bajo qu
principios y reglas (sus valores). Cuando se
sabe adnde se quiere ir (visin), resulta mu-
cho ms sencillo definir qu decir (mensajes)
para llegar hasta esa meta.
Precisamente por lo anterior, la misin, la
visin, los objetivos y los valores ordenan
tambin la comunicacin.
EN CONCLUSIN: DE LA MISMA
MANERA QUE UNA ORGANIZACIN
SE FUNDA SOBRE LA VISIN
Y LA MISIN PARA GENERAR OBJETIVOS
Y ACTIVIDADES, LA COMUNICACIN
SE NUTRE DE LA VISIN,
LA MISIN Y LOS VALORES PARA
CONSTRUIR ESPACIOS DE
DILOGO E INTERCAMBIOS DE
EXPERIENCIAS.
Esa es la esencia de nuestra organizacin:
nosotros mismos, nuestros valores, sueos y
esperanzas, construidos y fortalecidos a travs
de las acciones de la organizacin. All conflu-
ye la idea de ser humano, de transformacin
social, de justicia y de vida que poseemos.
Y all es donde se encuentra el potencial de
comunicacin de las OSC: en la capacidad
comunicativa de generar espacios de dilogo
y encuentro.
54
Apuntes
sobre identidad visual
Como ya hemos mencionado, la identidad vi-
sual constituye un elemento muy significativo
de la identidad institucional y en este apartado
describiremos cules son sus principales ele-
mentos y por qu es importante considerarla
como parte de la gestin de las comunicacio-
nes de una OSC.
La identidad visual de una organizacin es par-
te natural de los procesos de comunicacin que
suceden en ella. En toda sociedad, comunidad
u organizacin circulan permanentemente
innumerables significaciones, en ese contexto,
la identidad visual acta como uno de los
principios ordenadores de la trama de sentidos
posibles frente a determinados mensajes
compuestos por textos, imgenes o ambos.
IDENTIDAD VISUAL
UN SISTEMA DE IDENTIDAD VISUAL ES EL CONJUNTO
DE TODOS LOS SIGNOS VISUALES DE UNA
ORGANIZACIN. TIENE COMO OBJETIVO REPRESENTAR
E IDENTIFICAR A LA ORGANIZACIN DENTRO DE UN
CONTEXTO DETERMINADO Y ESTANDARIZAR Y
RACIONALIZAR EL USO DE SMBOLOS UTILIZADOS PARA
LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL.
SISTEMA DE
IDENTIDAD VISUAL
EL ELEMENTO FUNDAMENTAL
DE TODO SISTEMA DE IDENTIDAD
VISUAL ES LA MARCA.
LA IDENTIDAD VISUAL ES EL MODO EN
QUE UNA ORGANIZACIN SE HACE VISIBLE
DE ACUERDO CON SUS CARACTERSTICAS
Y PRIORIDADES INSTITUCIONALES. ES TODO
EL CONJUNTO DE RASGOS Y ELEMENTOS
VISUALES PROPIOS QUE LA CARACTERIZAN
COMO TAL Y LA DISTINGUEN DE OTRAS.
Resulta til recurrir al concepto de sistema
para referirnos a la identidad visual, ya que
esta se compone de diversos elementos que
conforman un todo. La tipografa que una
organizacin utiliza en sus piezas de comuni-
cacin, los colores que elige para ellas, su lo-
gotipo, todos son componentes de su sistema
de identidad visual.
Ahora bien, el anlisis de la identidad visual de
nuestra OSC en tanto sistema debe hacerse de
acuerdo con los cdigos del lenguaje visual,
es decir, comprendiendo que comunicamos
un significado por medio de smbolos y signos
visuales o audiovisuales.
Qu es un sistema
de identidad visual?
55
Smbolo identificador:
Es la representacin visual que identifica a
la organizacin. Pueden ser de tres clases:

Logotipo: es el elemento verbal que designa
a la organizacin al que se le dota de rasgos
grficos y visuales especficos. Puede funcionar
solo o junto a un isotipo.
Isotipo: es el elemento estrictamente icnico
que representa a la organizacin; es una
imagen que puede ser figurativa o abstracta.
Puede funcionar solo o junto a un logotipo.
Isologotipo: es el elemento que combina la
representacin verbal y la icnica (imagen) en
un signo indivisible.
Color institucional:
Es la gama cromtica bsica y constante que
sustenta la identidad visual de la organizacin.
Es un elemento muy potente ya que:
Tipos de smbolos identificadores: 1. Logotipo de
Greenpeace; 2. Isotipo de la Asociacin Madres
de Plaza de Mayo; 3. Isologotipo del Foro Nacional
de la Agricultura Familiar (FONAF).
2.
1.
3.
Consolida la identidad institucional y visual
al ofrecer un aspecto homogneo a lo largo de
las diversas piezas de comunicacin.
Introduce una carga emocional y esttica.
Sirve para reforzar los significados del
smbolo identificador.
Dependiendo de su aplicacin acelera
el proceso de identificacin, debido a su
alto impacto.
Elementos que
conforman la marca
Toda marca se compone de tres elementos
bsicos que analizaremos a continuacin.
1.
2. Tipografa institucional:
Es el conjunto de tipos de letra que norma-
tivamente utiliza la organizacin. El objetivo
de optar por la utilizacin de una determina-
da tipografa contribuye a conferir unidad y
armona a todas las manifestaciones institu-
cionales. Normalmente se utiliza una familia
tipogrfica como principal y una segunda
familia como tipografa complementaria para
enriquecer las posibilidades de comunicacin
y de adaptacin de las piezas.
Es importante tener en cuenta que la decisin
sobre cada uno de estos elementos debe ser
coherente con otros aspectos identitarios de
la organizacin y con los objetivos de co-
municacin que esta se proponga. Adems,
debern ser reproducibles en las mltiples
piezas que se produzcan.
3.
56
LO INTERESANTE
DE TRABAJAR LAS PIEZAS
DE COMUNICACIN DE UNA
ORGANIZACIN DENTRO
DE UN SISTEMA ES EL HECHO DE
CONTAR CON UN MARCO DE
REFERENCIA QUE SI
BIEN NOS IMPONE CIERTOS LMITES,
A LA VEZ NOS ORIENTA Y GUA
EN LAS DECISIONES
SOBRE LA IDENTIDAD VISUAL DE
NUESTRA ORGANIZACIN.
Establecer los objetivos de la comunicacin
que va a desarrollar: qu esperamos lograr?
Para qu nos vamos a vincular con
determinado grupo?
Sintetizar estos objetivos en conceptos
que se vern representados en todas las
piezas de comunicacin que se diseen.
Ya sea que la organizacin cuente o no con
el diseo de su marca, dentro de su sistema
de identidad visual se irn desarrollando
partes adicionales o produciendo
modificaciones sobre las existentes de
acuerdo con los objetivos de comunicacin
que la organizacin vaya definiendo y segn
su identidad en general.
Todo sistema de identidad visual se
construye en el tiempo y es transformado
constantemente porque incluye todas las
piezas de comunicacin generadas por una
OSC. En su desarrollo, se convierte en un
elemento muy valioso a la hora de comunicar
quin es una organizacin, qu hace, cul
es el cambio social que propone, etc.,
ya que refleja la historia visual de la
organizacin, relata su identidad (la hace
tangible) y es una herramienta muy til para
cohesionar los esfuerzos con dos grupos
de inters clave para toda organizacin
social: sus destinatarios y sus colaboradores.
Cabe destacar que el sistema de identidad
visual no se reduce a la marca de la organiza-
cin. Muchas veces las organizaciones no han
avanzado en la definicin de su marca, aun
as es posible y recomendable trabajar sobre
el sistema de identidad visual de las comuni-
caciones que generan, para garantizar cohe-
rencia interna entre las diversas piezas y en
relacin con el objetivo comunicacional. Para
velar por esta integralidad, resulta indispensa-
ble que la organizacin pueda:
LA MARCA REFLEJA LA PERSONALIDAD DE LA INSTITUCIN. ESTABLECE UNA PLATAFORMA
COMN DE COMUNICACIONES PARA TODAS LAS ACTIVIDADES QUE LLEVA ADELANTE UNA
ORGANIZACIN. ES UNO DE LOS BIENES MS IMPORTANTES DE LA INSTITUCIN Y CONTEMPLA
ASPECTOS OBJETIVOS Y SIMBLICOS.
MARCA
57
Color:
Cuando se toman decisiones sobre color es
importante pensar en las sensaciones y senti-
mientos que estn asociados culturalmente,
sabiendo tambin que su significado depende
en gran parte de la experiencia de quienes los
perciben. Sin embargo, los colores ofrecen un
mtodo instantneo para comunicar porque
nuestras mentes estn acostumbradas a res-
ponder al color. Los mensajes subliminales que
obtenemos de los colores dan forma a nuestros
pensamientos: detenemos nuestros autos fren-
te a la luz roja y arrancamos en verde, vemos el
color de ciertas plantas y animales para deter-
minar sin son seguros para tocar o comer. En
este sentido, es importante utilizar los colores
de manera apropiada y decodificar el significa-
do que hay detrs de cada uno de ellos.
Forma:
Las formas de los objetos comunican ideas
por s mismas y llaman la atencin del
receptor. Lograr una buena forma es impor-
tante porque:

Ayuda a sostener el inters de quien
percibe.

Organiza y separa.
Contribuye a generar disposicin del diseo:
el ojo humano est entrenado para buscar un
lugar por donde comenzar a leer y la forma
puede ayudar a definir ese punto de atencin.
Su desarrollo es un proceso constante porque
debe representar y adaptarse a la identidad
de la organizacin, que como vimos anterior-
mente en este captulo, se trata de un bien en
permanente re-construccin.
Qu tener en cuenta en el diseo de piezas
de comunicacin de nuestra OSC?
Si un sistema de identidad debe permitir
identificar relaciones, es decir comprender
la familiaridad tanto en su totalidad como
en sus individualidades, no podemos hablar
de sistema de identidad visual sin hablar de
coherencia visual.
Ya hemos visto que es fundamental que las
piezas de comunicacin respondan a un nme-
ro limitado de conceptos, para que haya una
idea central que funcione como ordenadora
y gue la seleccin de los recursos visuales.
As evitaremos criterios de seleccin como
me gusta o no me parece atractivo que no
responden a una coherencia objetiva entre el
recurso y el concepto, sino que slo dan cuen-
ta de percepciones individuales y subjetivas.
Analizaremos a continuacin algunos de los
recursos visuales ms significativos para la
formacin de un sistema de identidad.
Recursos visuales
del sistema
de identidad
58
CADA DECISIN SOBRE LOS
RECURSOS VISUALES DE UN MENSAJE
NO SLO MOLDEA LA IDENTIDAD
DE ESA PIEZA EN PARTICULAR
SINO TAMBIN AL SISTEMA DE
IDENTIDAD EN GENERAL.
Imgenes:
Hay que tener en cuenta que en la eleccin
de imgenes para las piezas se pone en juego
informacin que refleja la identidad institu-
cional. Esto determinar en buena parte la
percepcin que el grupo de inters tiene sobre
la organizacin. En este sentido, en la eleccin
de imgenes debe prevalecer la visin de la
OSC y sus valores, para que los dibujos, foto-
grafas, ilustraciones, etc., estn alineados con
el discurso institucional.
Utilizacin de imgenes para la creacin de campaas
sanitarias antitabaco:
1. Ministerio de Salud, Gobierno de Chile
Fuente: www.minsal.gob.cl

2. Organizacin Mundial de la Salud de Espaa
Fuente: www.who.int/tobacco
1.
2.
Tipografa:
Dado que en una pieza de comunicacin
visual el texto es uno de los responsables de
la transmisin del mensaje al destinatario, la
tipografa es el recurso que intermedia entre
el receptor y la informacin textual. La co-
rrecta eleccin tipogrfica permitir que los
caracteres maticen las palabras y le aporten
o refuercen el sentido de la comunicacin. La
mala seleccin de la tipografa puede inter-
ferir negativamente en la interpretacin del
mensaje y alterar por completo el significado
que asociamos a un diseo. Aunque parezca
extrao el texto puede decir una cosa y las
letras, otra muy diferente.
59
Tal como se discuti en el captulo anterior,
es imposible entender la comunicacin como
cumplimiento de un nico sentido. Pero as
como no hay una significacin exclusiva tam-
poco hay cualquier sentido. Esto se debe a
que el sentido se da en una negociacin entre
lo que la pieza quiere decir intencionalmente,
cmo es la pieza visualmente y la significa-
cin resultante de las distintas lecturas que
los destinatarios realizan. A su vez, todo esto
se ver influenciado por el propio contexto de
interpretacin de la pieza de comunicacin.
Cuando definimos el grupo con el que nos vin-
cularemos a travs de una determinada pieza
de comunicacin, debemos pensar necesaria-
mente en el contexto de interpretacin.
La interpretacin de
los mensajes visuales
CONTEXTOS DE INTERPRETACIN
SON LOS ACUERDOS GRUPALES QUE ESTN PRESENTES
EN LOS USOS DEL LENGUAJE Y SON NECESARIOS
PARA TODA PRCTICA SOCIAL; SIN ELLOS
NO ES POSIBLE LA GENERACIN DE SENTIDOS.
NO SE DISEAN
CONTEXTOS, SE DISEA PARA
LOS CONTEXTOS.
Como venimos viendo, la interpretacin de toda
pieza de comunicacin excede el contrato visual
propuesto o de la intencin de quien la elabora.
Sin embargo, hay ciertos parmetros a tener
en cuenta a la hora de disear una pieza que
permiten acortar la brecha entre la intencin
comunicacional y su interpretacin final. Deta-
llemos algunos de ellos:
Quin comunica y para quin
Qu se quiere decir: son los objetivos de
comunicacin, por ejemplo, informar para dar a
conocer resultados obtenidos; convocar a una
actividad especfica; etc.
Cmo se dice desde el plano esttico: atri-
butos de imagen que contribuyan al logro de los
objetivos definidos, es decir que representen, en
el plano visual, la voz de lo que se quiere decir.
Es comn y muy til que a la hora de encar-
gar un trabajo de diseo, podamos enumerar
los rasgos que deseamos sean percibidos. Por
ejemplo: nuestro estilo es rstico, que d una
sensacin moderna, que represente la calidez
con la que trabajamos, que nuestros procesos
son participativos, etc.
Carcter propositivo: toda accin comu-
nicacional es una propuesta y una invitacin
al destinatario a participar de su lectura
aceptando compartir cdigos para facilitar su
interpretacin.
Recursos del sistema
de identidad visual
Color
CONCEPTO
Forma
Imagen
Tipografa
60
Otra herramienta que nos ayudar a lograr
una correcta interpretacin del mensaje
es la tipologa.
TIPOLOGAS
LAS TIPOLOGAS SON LOS TIPOS
DE PIEZAS VISUALES. SON AQUELLOS
FORMATOS O SOPORTES RECONOCIBLES
Y NOMBRABLES DEL DISEO DE
COMUNICACIONES VISUALES. POR EJEMPLO:
LOS AFICHES, LOS FOLLETOS,
LAS WEBS, LAS REVISTAS.
Cada tipologa evidencia un conjunto de
normas para la interpretacin de una pieza.
No es igual el vnculo que alguien puede
establecer con una pgina web que el que se
genera con una revista o con un sticker; cada
relacin configura distintos modos de lectura,
incluso si el contenido fuera el mismo.
Por esto, es importante elegir la mejor tipo-
loga en funcin del objetivo de cada pieza,
ya que el soporte seleccionado influir en
el momento de su lectura, contribuyendo u
obstaculizando la aceptacin e interpretacin
por parte del receptor.
Una OSC que lucha contra la desnu-
tri ci n i nfanti l encara el di seo de
una publi caci n donde expli ca su labor
anual detallando proyectos y exponi endo
resultados. Si el desti natari o de di cha
pi eza fueran sus donantes esta i nfor-
maci n resultar a muy vali osa, ya que
puede servi r como un elemento de
tangi bi li zaci n del esfuerzo y probable-
mente generar un efecto de
fi deli zaci n posi ti vo y el prxi mo ao
el donante volver a contri bui r
con la causa.
Ahora bi en, si el grupo al que se di ri ge
di cha publi caci n fuera el grupo desti -
natari o de sus acci ones, probablemente
la pi eza de comuni caci n no cumpli r a
con los objeti vos de comuni caci n, ya
que los desti natari os son ni os de esca-
sa alfabeti zaci n, no estn fami li ari za-
dos con este ti po de publi caci ones, etc.
Para este grupo, una acci n efecti va
ser a, por ejemplo, organi zar un fes-
tejo donde el objeti vo de comuni caci n
(dar a conocer la labor anual) se vea
representado con di bujos, un vi deo o
di nmi cas grupales.
DI SEAR BI EN,
MI RANDO PARA QUI N
Y CON QU SOPORTE
61
Toda pieza de comunicacin de una OSC ser
reconocida como un tipo de comunicacin
posible, un tipo de voz en particular dentro
del conjunto de los muchos discursos socia-
les vlidos. Como toda voz, implica sujetos
hablando, sujetos que hablan entre s.

Pero, en el diseo de comunicaciones vi-
suales estos sujetos nunca hablan desde su
dimensin individual, siempre hablan desde
su dimensin institucional. Entonces, aquello
que no est diseado no tendr significacin
dentro de las redes de comunicacin insti-
tucional. Lo que no significa que no exista
posibilidad de comunicacin
fuera del diseo, sino que el diseo de
comunicaciones visuales constituye un modo
de voz institucional y esto lo hace reconoci-
ble ante el grupo receptor.
Una OSC que se presenta como protagonista
especfica para una posible solucin sobre un
tema, requiere que la imagen a comunicar a
sus pblicos sea apropiadamente diseada en
funcin de la causa, objetivos y postura que
tiene la organizacin respecto de ese tema.
En el diseo de comunicaciones visuales, las
organizaciones sociales cuentan con una exce-
lente herramienta para comunicar sus men-
sajes con una mayor eficacia e impacto desde
sus valores institucionales.
La gestin de la identidad visual se
convierte en un importante factor para:
Promocionar y sensibilizar sobre valores e
ideales.
Relacionarse desde un inters mutuo y
recproco con donantes y voluntarios.
Mejorar permanentemente el vnculo con
sus destinatarios.
Por qu es importante disear un sistema
de identidad visual?
UNA OSC NECESITA TENER
UNA IDENTIDAD VISUAL CLARA
QUE LA IDENTIFIQUE COMO
INSTITUCIN CON FINES SOCIALES,
Y A LA VEZ, QUE LA
DIFERENCIE DEL RESTO.
Al pensar en proponer comunicaciones visua-
les, es necesario actuar desde una concepcin
estratgica, aceptando que el otro tambin
tiene el manejo de la comunicacin. De algn
modo, la accin de diseo es un intento de
control, ya que supone la voluntad de darle
una determinada direccionalidad al hecho
comunicativo. Esto no debe entenderse de
modo negativo sino como el intento de comu-
nicar algo positivamente cuidando aquellas
variables que estn a nuestro alcance para
que cumplan los objetivos establecidos y para
que respondan a la identidad institucional que
queremos comunicar.
EL DESAFO ES QUE EL DISEO
DE NUESTRAS COMUNICACIONES
VISUALES NO BUSQUE DECIR ALGO, SINO
QUE LOGRE DECIRLO. Y ESTO, RESPETANDO
Y POTENCIANDO
LAS CARACTERSTICAS DE LA
ORGANIZACIN, SELECCIONANDO
Y RESPONDIENDO AL SISTEMA DE IDENTIDAD
VISUAL QUE MEJOR
REFLEJE NUESTROS OBJETIVOS
DE CAMBIO SOCIAL.
El sistema de identidad visual del Merca-
do de Economa Solidaria Bonpland ha
sido realizado de manera participativa
con las organizaciones permisionarias
del mercado por Fundacin Icei y Estudio
Colmena, en el marco del Proyecto
Fortalecimiento de las organizaciones
de la Agricultura Familiar en Argentina:
acciones de apoyo para su insercin
competitiva en los mercados locales y
nacionales - Cdigo AID 9142/ICEI/ARG,
co-financiado por el Ministerio de Asun-
tos Exteriores de ITALIA y ejecutado por
la Fundacin ICEI. Ao 2011.
Desarrollo: www.iceimercosur.org.ar /
www.estudiocolmena.com.ar
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2
1. Sistema de identificacin iconogrfico de pro-
ductos comercializados.
2. Carteles para fachada que contienen Mensajes
Clave. Los mismos representan los atributos del
mercado, su manera de desarrollo de la actividad y
el tipo de productos que comercializan.
3. Banner interior. El mensaje, a travs de lenguaje
cmplice, invita al pblico a comprender la pro-
puesta del consumo responsable, eje discursivo-
grfico del proyecto.
4. Isologotipo del Mercado de Economa Solidaria
Bonpland.
5. Merchandising: remera y bolsa.
6. Vista interior del Mercado.
7. Nomenclador de productos.
8. Aficheta va pblica.

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Acercndonos a la planificacin
Cmo diagnosticar y planificar
la comunicacin participativamente?
Herramientas para el diagnstico
y la planificacin participativa
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Diagnstico y
planificacin de
la comunicacin
Acercndonos a la planificacin
Cmo diagnosticar y planificar
la comunicacin participativamente?
Herramientas para el diagnstico
y la planificacin participativa
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68
Qu es planificar? Por qu necesitamos ha-
cerlo? Cul es la necesidad? Cundo debemos
planificar? Seguramente, en algn momento de
la vida de nuestras OSC llegamos a estos interro-
gantes sin encontrar respuestas acabadas.
En este captulo nos proponemos explorar estas
preguntas y generar nuevas. Nuestra intencin
es vislumbrar algunos de los posibles caminos
en materia de planificacin de la comunicacin
en el mbito de las organizaciones sociales.
Pero para eso, partamos del comienzo: qu
significa planificar?
Al hablar de planificacin estamos haciendo
referencia a una habilidad natural del ser hu-
mano que se pone en juego permanentemente
en sus prcticas ms cotidianas. Cuando nos
levantamos a la maana y decidimos cmo nos
vamos a vestir, qu vamos a hacer durante el
da, a qu hora vamos a almorzar y a qu hora
vamos a encontrarnos con un amigo despus
del trabajo, estamos planificando nuestro da.
Este ejemplo presenta una instancia de
planificacin informal y que se da en un plano
casi intuitivo y bien cotidiano, pero ilustra
con claridad que planificar es algo bastante
ms comn de lo que a veces nos parece
a simple vista.
Si trasladamos esta situacin a la realidad de
las OSC, la cuestin se complejiza un poco
ms, aunque podemos sealar que estamos
Acercndonos
a la planificacin
PLANIFICAR SE VINCULA CON
CONCEPTOS COMO ORGANIZAR,
PREVER O COORDINAR.
EN UNA PRIMERA APROXIMACIN
PODEMOS DECIR QUE PLANIFICAR
SIGNIFICA DEFINIR UN CONJUNTO DE
ACCIONES CON EL PROPSITO DE
ALCANZAR DETERMINADOS OBJETIVOS
A LO LARGO DEL TIEMPO.
PLANIFICACIN
PLANIFICAR SIGNIFICA PENSAR ANTES
DE ACTUAR, PENSAR CON MTODO,
DE MANERA SISTEMTICA; EXPLICAR
POSIBILIDADES Y ANALIZAR SUS VENTAJAS
Y DESVENTAJAS, PROPONERSE OBJETIVOS,
PROYECTARSE HACIA EL FUTURO,
PORQUE LO QUE PUEDE O NO OCURRIR
MAANA DECIDE SI MIS ACCIONES DE
HOY SON EFICACES O INEFICACES. LA
PLANIFICACIN ES LA HERRAMIENTA PARA
PENSAR Y CREAR EL FUTURO. (21))
planificando cuando decidimos de qu modo
vamos a utilizar nuestros recursos, con qu
grupos de nuestra comunidad vamos a traba-
jar y con cules no y cmo vamos a coordinar
las actividades en funcin de las necesidades
de nuestros destinatarios, entre otras cosas.
(21) MATUS, Carlos, Poltica, planificacin y gobierno. ILPES,
Caracas, 1987.
69
Cuando hablamos de planificacin podemos
identificar diferentes niveles de formalidad en
lo referido al proceso de trabajo y reflexin
que esta conlleva. Profundicemos esta idea.
En el ejemplo que mencionamos al inicio,
la planificacin se da como una accin casi
natural donde se pone en juego el anlisis y
definicin de actos de manera simultnea
y casi intuitiva. Todo el tiempo reconocemos
situaciones particulares y sobre esa base pla-
nificamos y ejecutamos nuestras actividades.
EL NIVEL INFORMAL DE LA
PLANIFICACIN SUCEDE EN LA MENTE
DE LAS PERSONAS Y DE FORMA
CASI INTUITIVA.
Ahora bien, siguiendo estas ideas, como
organizacin podemos incorporar nuevos ele-
mentos que nos permitan llegar a un estadio
an ms formal y arribar al nivel estratgico
de planificacin. Esto implica, por ejemplo,
concebir acciones con objetivos claros que
trasciendan el da a da o el corto plazo de
nuestra propuesta general poniendo el foco
en la misin pero tambin en aquello que la
organizacin suea para su futuro.
De la intuicin a
la estrategia
Como decamos, este nivel informal de
planificacin ocurre permanentemente en los
mbitos organizacionales. Sin embargo, si re-
flexionamos acerca de todas las posibilidades
que ofrece el hecho de planificar, rpidamen-
te advertiremos que es necesario plantear un
escenario diferente para superar la intuicin
de cada miembro de la organizacin, para
pensar y actuar segn acuerdos colectivos y
con un horizonte comn consensuado.
En este sentido, se avanza hacia un nivel
formal de planificacin cuando se definen
objetivos y se establecen acciones a partir
de un proceso de anlisis y evaluacin de
alternativas, eligiendo entre las ms viables y
convenientes de acuerdo con la experiencia,
intereses y metas de la organizacin. Otro
aspecto importante es la documentacin, es
decir, la constancia por escrito del curso de
accin fijado.
EL NIVEL FORMAL DE LA
PLANIFICACIN IMPLICA PAUTAR
POR ESCRITO, PARTIENDO DEL
ANLISIS PREVIO DE LA SITUACIN,
LAS ACCIONES QUE LA
ORGANIZACIN LLEVAR ADELANTE
EN RELACIN CON LA MISIN
QUE SE PROPONE.
EL NIVEL ESTRATGICO
DE LA PLANIFICACIN APUNTA A
UN GRADO MS ALTO DE
FORMALIZACIN Y SUPONE LA
DEFINICIN DE OBJETIVOS, TENIENDO
SIEMPRE COMO FARO LOS
OBJETIVOS DE GESTIN
INSTITUCIONAL Y LA VISIN
COMO HORIZONTE UTPICO QUE
GUA EL HACER DE LA OSC.
Es importante destacar que estos niveles de
planificacin se plantean como diferentes
alternativas a la hora de proyectar acciones
dentro de las OSC y, si bien son instancias
superadoras entre s, no son excluyentes.
Siempre es necesario ese primer momento in-
tuitivo, para luego apuntar a niveles cada vez
ms estratgicos que acompaen los objetivos
de transformacin social que las organizacio-
nes y proyectos sociales nos proponemos.
70
Siguiendo esta definicin de Daniel Prieto
Castillo, el diagnstico es una forma de mirar
la realidad que nos rodea en un determina-
do momento e intentar analizar lo que est
sucediendo. Siempre es un proceso histrico,
propio del desarrollo de la vida humana, en el
que se han ido constituyendo nuestra expe-
riencia y aprendizaje.
Ya hicimos referencia al anlisis de la situa-
cin de partida que antecede al trazado de
objetivos y acciones de una planificacin. Nos
detendremos ahora en cada uno de los pasos
que de manera general suelen caracterizar a
un proceso de planificacin.
Planificar implica, antes que nada, mirar la
realidad organizacional, saber dnde esta-
mos y hacia dnde queremos ir para decidir
las acciones para lograrlo. El primer paso es,
entonces, el diagnstico, es decir, identificar
y examinar esa realidad para luego actuar en
consecuencia.
DIAGNOSTICAR
ES HACER UNA LECTURA ESENCIAL DE
DETERMINADA SITUACIN SOCIAL, UNA
LECTURA DE SUS CONEXIONES ESENCIALES,
DESDE UNA PERSPECTIVA HISTRICA. (22)
Los pasos de la
planificacin:
del diagnstico a
la evaluacin
(22) PRIETO CASTILLO, Daniel, Diagnstico de Comunicacin.
Editorial QUIPUS, Quito, 1990.
Tratemos de mirar el diagnstico en un ejem-
plo muy cotidiano:
Una persona se encuentra en una esquina
observando hacia ambos lados de la calle.
Primero mira a la izquierda, luego a su dere-
cha, despus mira un semforo y luego cruza
la calle. Qu ha pasado aqu?
En esta situacin observamos el diagnstico
de una accin cotidiana: sabemos que para
cruzar la calle primero tenemos que observar
que no haya autos circulando o con posibilida-
des de alcanzarnos antes de llegar. Tambin
sabemos que existe un objeto que a travs
de un cdigo de luces indica cundo tenemos
derecho a cruzar. Es decir, realizamos un diag-
nstico analizando la escena, de acuerdo con
las necesidades que esa situacin requiere y la
informacin de la que disponemos.
Si reflexionamos un poco ms sobre este acto
de cruzar la calle (que es una accin aprendi-
da y naturalizada en nuestra vida cotidiana)
podemos observar que se ponen en juego dos
variables: una temporal y una histrica.
La variable temporal es la que refiere al mo-
mento preciso en el que estoy mirando la calle
para cruzarla, en el que obtendr informacin
que no me servir para cruzar otra calle en
otro momento, slo es til en esa oportunidad.
La variable histrica se relaciona con nuestro
conocimiento y experiencia, con el aprendiza-
je que hemos realizado de los elementos a
observar al momento de cruzar la calle (sem-
foros, autos, etc.).
71
EL DIAGNSTICO ES UNA INSTANCIA
DE RECONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE
EN LA QUE VAMOS LEYENDO
LA SITUACIN DE NUESTRA
ORGANIZACIN EN RELACIN
CON LAS ACCIONES QUE LLEVAMOS
ADELANTE TODOS LOS DAS Y
CON EL ENTORNO CON EL QUE NOS
RELACIONAMOS.
Ahora bien, el diagnstico es slo uno de los
momentos de la planificacin. A grandes ras-
gos, podemos identificar cuatro etapas princi-
pales que generalmente ocurren en un proceso
de planificacin:
Aqu aparece una de las principales caracters-
ticas del diagnstico: es un hecho propio de
los seres humanos y se da casi inconsciente-
mente en cientos de situaciones cotidianas.
El hombre lleva consigo una capacidad natural
de realizar diagnsticos. Esta idea nos interesa
mucho puesto que, durante este captulo, nos
centraremos en reflexionar y potenciar esta
habilidad natural para que desde la experien-
cia, el conocimiento y el aprendizaje podamos
empezar a generar un diagnstico de comuni-
cacin de nuestra organizacin.
Recordemos que el diagnstico es parte de un
proceso ms rico y necesario para toda OSC: la
planificacin. Cuando elaboramos un diagns-
tico estamos ampliando nuestro conocimiento
sobre una situacin para poder enfrentarnos a
ella elaborando distintas estrategias que nos
permitan cumplir nuestros objetivos.
Volvamos al ejemplo cotidiano de cruzar la
calle. Hicimos el diagnstico y, en funcin de
la informacin recabada, nos encontramos en
posicin de proponer que la mejor forma de
cruzarla es por la esquina y cuando el semfo-
ro est en verde; all entonces, estar nuestra
estrategia.
Los ms atentos habrn vislumbrado que,
incluso, antes de proponernos elaborar este
diagnstico tenamos un objetivo, una meta
previa: cruzar hacia el otro lado de la calle, y
para ello necesitbamos planificar.
Como podemos observar a partir de este
grfico, el proceso de planificacin no es una
instancia rgida o completamente cerrada sino
que, por el contrario, puede (y tiene) que ser
retroalimentada.
Repasemos sintticamente en qu
consiste cada una de las etapas:
Diagnosticar: implica realizar una primera
aproximacin a la realidad y al contexto de
la organizacin. Es una instancia de recono-
cimiento que se ir construyendo a partir de
diversas miradas.
Planificar: es el momento concreto de defi-
nicin de estrategias segn los problemas y
las necesidades detectadas en el diagnstico
y priorizadas segn importancia y posibilidad
de abordaje.
Diagnosticar
Planificar
Ejecutar
Evaluar
Las etapas de la planificacin
72
Ejecutar: refiere a la fase concreta en que
las acciones previstas se realizan para lograr
los resultados esperados.
Evaluar: supone medir el nivel de cum-
plimiento de los objetivos de acuerdo con
indicadores y en funcin de los resultados
esperados.
Perspectivas y
dimensiones de la
planificacin
Cuando decidimos encarar un proceso de
planificacin no slo hay que considerar las
etapas de desarrollo que involucrar sino que
tambin ser preciso tomar ciertas decisiones
en funcin de una triple perspectiva que atra-
viesa toda planificacin.
Cuando hablamos de triple perspectiva nos
referimos a tres dimensiones estrechamente
relacionadas: la dimensin metodolgica, la
poltico-cultural y la comunicacional.
ESTA TRIPLE PERSPECTIVA
ESTRUCTURA LA PLANIFICACIN;
ESTABLECE LAS POSIBILIDADES
Y LOS CONDICIONANTES Y
MARCA LOS LMITES INICIALES
Y FINALES DEL PROCESO.
La relacin entre las dimensiones define
el tipo de planificacin que queremos y pode-
mos realizar. Es preciso tener en cuenta que
la cultura y el modelo de gestin de la organi-
zacin posibilitan y a la vez condicionan estas
tres perspectivas. Analicemos en particular
cada una de ellas.
La dimensin metodolgica
Se refiere al tipo de acciones que utilizare-
mos para recabar la informacin y realizar el
proceso de planificacin.
Cuando reflexionamos sobre la perspectiva
metodolgica nos estamos preguntando sobre
el tipo de planificacin que deseamos realizar.

Por ejemplo, podra ser una planificacin en
la que los miembros de la organizacin parti-
cipen a lo largo de todo el proceso, haciendo
nfasis en realizar encuentros y reflexiones,
tanto para trazar objetivos colectivos como
para analizar en qu situacin se encuentran.
Tambin pueden optar por consultar a algu-
nos miembros de la institucin, por ejemplo,
socios o destinatarios a travs de entrevistas,
encuestas, reuniones.
La triple perspectiva
de la planificacin
Metodolgica
Comunicacional
Poltico cultural
-
P
73
LA DIMENSIN METODOLGICA SE
PREGUNTA: CMO LO QUEREMOS
HACER? CMO PODEMOS PLANIFICAR?
Antes de avanzar hay que aclarar que ninguna
de las metodologas aqu esbozadas es exclu-
yente de otra sino que, como iremos viendo,
en un mismo proceso muchas veces conviven
diferentes tipos de diagnsticos y planifica-
ciones. Las tres perspectivas se entrelazan y
es conveniente observar atentamente sobre
cul se est haciendo mayor hincapi en cada
momento.
La dimensin poltico-cultural
Esta dimensin se refiere a la factibilidad del
proceso en funcin de su relacin con el entorno.
Toda organizacin contiene dentro de s una
idea de ser humano, una perspectiva de parti-
cipacin y formas de intercambio que definen
sus posibilidades de construir metodolgica y
comunicacionalmente una planificacin.
LA DIMENSIN POLTICO-CULTURAL
ESTABLECE LAS POSIBILIDADES
INICIALES DE REALIZACIN DE
LA PLANIFICACIN.
Si estamos frente a una organizacin de
caractersticas abiertas en cuanto a la toma de
decisiones, ser ms viable y coherente reali-
zar una planificacin en la que la participacin
La dimensin comunicacional
Dado que la comunicacin atraviesa todas
las prcticas sociales, resulta central consi-
derarla al momento de realizar una planifi-
cacin. En este sentido podemos preguntar-
nos: Cmo sern los intercambios durante
el diagnstico? Con quines construiremos?
Ser un proceso de dilogo participativo o
no? Habr reuniones grupales? Se genera-
r alguna instancia especfica de comunica-
cin con ese fin?
LA DIMENSIN COMUNICACIONAL
SE VINCULA CON LA DEFINICIN DE
LOS TIPOS DE PROCESOS
COMUNICACIONALES QUE
POSIBILITARN EL DIAGNSTICO Y
LA PLANIFICACIN.
Desde la ptica con la que venimos pensan-
do la comunicacin en las OSC, sera apro-
piado reflexionar acerca de cmo se conside-
ra a los otros en el proceso de planificacin.
Se ubican los integrantes de la organizacin
como sujetos de conocimiento portadores de
opiniones y saberes estimados para el anli-
sis de la situacin y la construccin de alter-
nativas de accin? Hay organizaciones en las
que sus miembros tienen plena participacin
en la planificacin, mientras que en otras su
participacin est asociada a la consulta o,
en otros casos, no se consideran sus opinio-
nes para planificar las acciones futuras.
Esto no significa que las posibilidades de
participacin en una organizacin sern
siempre las mismas; con decisin y convic-
Tambin podran pensar en una planificacin
a partir de los conocimientos y saberes cons-
truidos por un grupo especfico. Como ejemplo
podemos indicar las instrucciones definidas por
una Comisin Directiva, una campaa elabora-
da ad hoc por una agencia de comunicacin o la
elaboracin de un plan de comunicacin por un
experto externo a la organizacin y con escasa
interrelacin con ella.
tenga un gran protagonismo; por el contrario,
en organizaciones ms cerradas, es muy pro-
bable que como primera instancia la participa-
cin se genere recolectando las opiniones de
algunos de sus miembros.
74
cin, toda organizacin puede avanzar
hacia un modelo ms participativo de gestin
y comunicacin.
Como podemos observar, las tres dimensiones
se encuentran vinculadas entre s y definen los
tipos y alcances del proceso de planificacin.
Planificacin
normativa, consultiva
y participativa: de la receta a la
construccin conjunta
Ya nos hemos ocupado de diversas cuestiones
relacionadas con la planificacin: su sentido
y alcances, sus etapas y las perspectivas que
enmarcan todo proceso de planificacin. Aho-
ra nos detendremos en los diferentes tipos de
planificacin que podemos realizar en nues-
tras organizaciones puntualizando qu implica
cada uno de ellos en trminos de planificacin
de la comunicacin de una OSC.
Una vez ms, es preciso destacar que la diferen-
ciacin de estos enfoques nos sirve a los fines
didcticos, pero en la prctica suelen darse de
manera combinada e, incluso, simultnea.
DESDE LA PROPUESTA DE ESTE
MANUAL CONSIDERAMOS TRES
GRANDES TIPOS DE PLANIFICACIN:
EL NORMATIVO, EL CONSULTIVO Y EL
PARTICIPATIVO. CADA UNO DE ELLOS
DEFINE ESPACIOS DE COMUNICACIN
MUY CLAROS Y ESTRATEGIAS MUY
DIFERENTES PARA EL ABORDAJE DEL
DIAGNSTICO Y LA PLANIFICACIN.
Intentaremos explicar cada uno de ellos y
analizar las distintas posibilidades y condicio-
namientos que ofrecen a partir de un ejemplo:
La comunidad del barrio Las Acacias tiene
una poblacin infantil con un alto grado de
desercin escolar. Desde el mbito municipal,
el funcionario responsable del rea de educa-
cin solicita a su equipo tcnico que
desarrolle una poltica orientada a revertir esa
situacin particular.
Cmo actuar el equipo tcnico a partir
de los diferentes enfoques de planificacin?
Qu elementos entran en juego en cada caso?
Analizaremos en detalle cada una de
las alternativas.
Planificacin normativa
Desde una planificacin normativa, el equipo
tcnico del rea de educacin del municipio
seguramente analizar los datos cuantitativos
con los que cuenta y disear una serie de
programas orientados a revertir esa situacin
en el barrio.
LA PLANIFICACIN NORMATIVA SE
TRATA DE UNA PLANIFICACIN
CERRADA, ACABADA, QUE NOS INDICA
DE LA A A LA Z QU DEBERAMOS
HACER PARA CUMPLIR NUESTRO
OBJETIVO. SUELE SER DISEADA Y
EJECUTADA POR UN EXPERTO (O UN
GRUPO DE EXPERTOS) QUE DEFINE
LA ESTRATEGIA Y LAS ACCIONES QUE
SE LLEVARN ADELANTE.
Para este tipo de planificacin tiene mucho
peso la experiencia del experto, su conoci-
miento y las propuestas o soluciones que
puede proveer.
75
Si bien puede resolver muchas cuestiones
operativas porque involucra poca gente y por lo
tanto acelera los tiempos de gestin y la toma de
decisiones, al priorizar la capacidad del experto,
la planificacin normativa desatiende la posibili-
dad de producir soluciones colectivas.
Esta caracterstica, desde la perspectiva
vincular que venimos trabajando, limita la
capacidad de la comunicacin como espacio
de transformacin social, por no comprender
la formacin de consensos y la accin colectiva
como camino para modificar la realidad.
La principal actividad de este tipo de procesos
est vinculada al diseo-libro, es decir, a la
formulacin de protocolos o lneas de accin lo
suficientemente estandarizadas o rgidas para tra-
zar un camino pautado de inicio a fin. El proceso
evaluativo funciona sobre la falla de alguno de los
pasos cuando no se solucion el problema.
Los procesos de planificacin normativa res-
ponden en el esquema de las cuatro etapas de
la siguiente manera:
Los diagnsticos son realizados exclusiva-
mente por el experto o grupo de expertos,
as como la elaboracin estratgica o armado
del plan. La ejecucin puede estar en manos
del grupo de expertos, ser llevada adelan-
te por miembros de la organizacin o bien
por ambos. En cualquier caso, este tipo de
planificacin puede generar sobre todo en
procesos sociales cierta resistencia en su
implementacin, puesto que no considera a
todos los actores como participantes activos
en la elaboracin. En el caso de la evaluacin,
normalmente tambin est en manos de los
expertos y su foco est en revisar el diseo
para ver dnde fall la frmula.
En la actualidad es sumamente difcil encontrar
procesos que sean puramente normativos,
sobre todo en relacin con la comunicacin.
Otras disciplinas, por sus caractersticas, deben
realizar procesos exclusivamente centrados
en procedimientos y pasos, por ejemplo, en el
caso del uso de protocolos de investigacin de
laboratorio o de programacin.
Es preciso sealar que en toda planificacin
existe un momento normativo, en general vin-
culado con la recopilacin inicial de informa-
cin que servir como insumo para generar un
diagnstico (ya sea este normativo, consultivo
o participativo). Pero, a qu nos referimos?,
por qu un momento normativo?
Cada vez que iniciamos un diagnstico debemos
relevar informacin bsica que preconfigura el
diagnstico, es algo as como un prediagnstico
en el que indagamos sobre cuestiones fcticas.
Este momento, en el que recopilamos la infor-
macin que ser insumo base para delimitar los
alcances de los aspectos que vamos a analizar
de una situacin, es normativo.
La distincin entre la planificacin normativa
y el momento normativo de una planificacin
reside en que en la primera existe una forma
de construccin de conocimiento en relacin a
otras personas (cerrada e interpretativa de sus
necesidades) que involucra no slo la forma
de obtener informacin, sino tambin cmo
se consideran sus opiniones y participacin y
cmo se da el proceso de toma de decisiones
y de acciones a llevar adelante por la planifi-
cacin. En cambio, en el momento normativo
nos encontramos con la construccin de una
lnea de base de los datos iniciales que
nos brindarn una primera aproximacin a la
situacin que tenemos que diagnosticar para
poder planificar. Es slo un punto de partida
que ser luego puesto a discusin y elabora-
cin grupal.
Para concluir, destaquemos que la planificacin
normativa, al no considerar al otro como sujeto
activo de la planificacin, generalmente privile-
gia la dimensin ms instrumental y difu-
sionista de la comunicacin, pues reduce al
sujeto a un lugar pasivo, de recepcin y escasa
capacidad de contribucin a los procesos de
planificacin.
76
Esto no supone una intencin directa de ma-
nipular u obligar a alguien por parte de quien
realiza esta proposicin, sino ms bien la for-
malizacin de un modelo en el que hay alguien
que sabe y alguien que no y que promueve un
tipo de vnculo: alguien que emite y alguien
que pasivamente espera recibir informacin
que guiar su accionar.
ES MUY INTERESANTE QUE COMO OSC
REFLEXIONEMOS ACERCA DE QU TIPO
DE VNCULOS PROPONEMOS EN
NUESTRA ORGANIZACIN AL MOMENTO
DE DIAGNOSTICAR Y PLANIFICAR.
Partiendo de la seguridad de que todos somos
sujetos de derechos, intentamos que las organi-
zaciones sociales se ocupen de generar los es-
pacios para que las personas puedan poner en
comn los saberes y conocimientos que poseen
y as enriquecer las distintas problemticas con
las que se encuentran da a da.
Planificacin consultiva
Retomando el ejemplo de la comunidad del
barrio Las Acacias, podemos pensar que otra
alternativa en trminos de planificacin sera
que el equipo de tcnicos busque chequear los
datos cuantitativos con los que cuenta para
cerciorarse de su veracidad y actualidad, su-
mando elementos de indagacin ms relacio-
nados a los aspectos cualitativos de la situa-
cin a partir de la identificacin y contacto con
actores clave de la comunidad. Esto significar
conversar con los directivos y maestros de
escuela, con los propios chicos y sus padres,
por ejemplo.
Con este proceder, estaramos dentro de los
rasgos de una planificacin consultiva, carac-
terizada por la obtencin de datos a travs de
la consulta a distintos participantes e intere-
sados. De esta manera se intenta contar con la
informacin clave para garantizar la realizacin
de la planificacin y su posterior ejecucin.
Para llevar adelante este tipo de procesos,
disponemos de gran diversidad de herramien-
tas muy tiles para recabar informacin, tales
como encuestas, entrevistas, focus groups.
EL PROCESO CONSULTIVO CENTRA
SU CAPACIDAD EN GENERAR MAYOR
CONSENSO DURANTE LA INSTANCIA
DE PLANIFICACIN PARA MEJORAR
LAS CONDICIONES DE EJECUCIN
DEL PLAN POR EL HECHO DE HABER
CONSIDERADO INICIALMENTE Y
DURANTE EL DIAGNSTICO LAS
OPINIONES DE LOS ACTORES
QUE ESTARN INVOLUCRADOS EN
LLEVAR ADELANTE LAS ACCIONES
DEFINIDAS.
Su lgica se focaliza en la realizacin con el
objetivo de reducir las posibles tensiones a la
hora de la implementacin. El presupuesto so-
bre el que se asienta esta idea es: si le pregun-
tamos a los actores involucrados en el proce-
so, tenemos mayores elementos para reducir
la resistencia que puede generarse al ejecutar
el plan, puesto que este plan estar sustentado
en la informacin que stos brindaron.
77
ES IMPORTANTE NO CONFUNDIR
LOS PROCESOS
CONSULTIVOS CON PROCESOS
PARTICIPATIVOS.
Desde la lnea de trabajo y reflexin que veni-
mos desarrollando, el proceso consultivo no
corresponde directamente con la participacin,
aunque s puede comprender un momento
dentro de ella. Tratemos de explicarlo: si bien
es cierto que el hecho de que nos pidan una
opinin est vinculado con participar, cuando
esta consulta est encerrada dentro de una
encuesta o una entrevista, la participacin
se encuentra limitada a la mera opinin, por
lo que no representa un proceso que considere
todo el potencial de la participacin ni de
la comunicacin.
As como plantebamos que existe un momen-
to normativo en toda planificacin ms all
del tipo de planificacin que se desarrolle, lo
mismo puede ser dicho respecto del carcter
consultivo. Cualquier tipo de planificacin
puede tener un momento consultivo, es decir,
una instancia en que nos valemos de los ins-
trumentos consultivos (encuestas, entrevistas,
etc.) para recolectar informacin, analizarla
y realizar un diagnstico. A partir de esta
informacin, quienes ocupan el rol de planifi-
cadores analizan e interpretan los datos para
construir el diagnstico.
En este sentido, podemos decir que un proce-
so consultivo se ocupa de la dimensin polti-
ca, entendida como camino hacia la viabilidad
de la planificacin, porque se apunta a crear
condiciones de consenso para realizar el plan.
Supongamos que en nuestra orga-
nizacin nos solicitan que hagamos
una planificacin de la comunicacin
a travs de un proceso consultivo.
Seguramente, como comunicadores,
nos preguntaremos y trataremos
de medir qu opina la gente sobre
cmo nos estamos comunicando
internamente o cules son las
herramientas de comunicacin que
consultan regularmente, qu les
gustara que hubiera en ellas (por
ejemplo qu informacin desean
obtener del newsletter), qu cosas
consideran que no estn funcionando
y por qu, qu les gustara que se
incorporara dentro de la organi-
zacin, con quines nos estamos
comunicando y con quines no, etc.
Todos estos aspectos relevados a
travs de distintas herramientas
tienen como objetivo agregar infor-
macin al momento normativo
(en el cual observamos e
hipotetizamos sobre la situacin
de la organizacin) y actan como
contraste entre las distintas
hiptesis que hemos pensado y las
opiniones de los actores
involucrados en el proceso, para
sintetizarlas en estrategias que
contemplen ambas partes y
promuevan la ejecucin del plan.
LA OPI NI N DEL
OTRO COMO PARTE DE
LA PLANI FI CACI N
78
Cmo se construye la
planificacin en un proceso
consultivo?
El diagnstico resulta de la cons-
truccin de una persona o equipo de
planificadores y de otros grupos que son
los actores clave a quienes se consulta
(fuentes de informacin).
La elaboracin estratgica com-
prende a los planificadores y al grupo
de actores en tanto informantes (no
deciden sobre las estrategias, sino que
son comprendidos por ellas a travs de
sus opiniones).
La ejecucin est en manos del grupo
de planificadores y actores de la
organizacin, sin embargo, diferencia roles.
Es posible que la gestin est en
manos de todos, mientras que la elabo-
racin estratgica recaer sobre quien
planifica.
La evaluacin abarcar tanto el
cumplimiento de los objetivos y accio-
nes diseadas en la estrategia como la
opinin de los destinatarios y los involu-
crados en dichas tareas.
Luego de una consulta con las personas que
trabajan en su sede central, la Fundacin
Saberes decidi trabajar sobre su comu-
nicacin interna. Para ello, a partir de un
relevamiento gener un buzn de suge-
rencias para que sus empleados pudieran
expresar opiniones. Al inicio funcion con
gran contribucin de parte de las personas,
pero despus del tercer mes de haberse
implementado, el nmero empez a dismi-
nuir hasta llegar a cero.
Para ver por qu la gente no colocaba su
opinin, realizaron una nueva encuesta.
En este estudio apareci que ms del 80%
de las personas que haba dejado su opinin
senta que la respuesta se haba demorado
mucho y que no podan ir a pedirla
porque la opinin era annima.
Tomar conciencia de esta situacin llev
entonces a la organizacin a desarrollar
un mecanismo por el cual se respondiera
en tiempo y forma, adems de un canal
especfico a travs del cual pudieran con-
sultarse tanto las distintas opiniones como
las respuestas a estas expresiones.
Como se puede observar en este ejemplo,
la evaluacin es parte sustancial de la
planificacin para promover ajustes a las
acciones que nos hemos propuesto desa-
rrollar. En este caso, est mediada por un
proceso de consulta tendiente a medir las
necesidades expresadas y actuar sobre
ellas en la bsqueda de soluciones.
LA COMUNI CACI N I NTERNA
DE SABERES
79
Podemos decir que la lgica del proceso
consultivo se vale tanto de mecanismos de
difusin como de herramientas para generar
bidireccionalidad. Si bien se busca que existan
intercambios en ambas direcciones, se prioriza
la medicin y el nivel de acuerdo en cuanto
a la recepcin y ejecucin de las acciones por
sobre la construccin comn.
Pasemos ahora a caracterizar la planificacin
participativa para conocer cmo podemos
generar un proceso de estas caractersticas
dentro de nuestras organizaciones.
QUIENES INTERVIENEN EN
UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
SON SUJETOS DE SENTIDO
QUE INTERCAMBIAN APRENDIZAJES
Y PROMUEVEN LA REFLEXIN
MUTUA PARA APREHENDER
UNA REALIDAD CIRCUNDANTE
Y TRANSFORMARLA.
EN LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
NOS VALEMOS DE LOS
DISTINTOS SABERES Y EXPERIENCIAS
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
COMO FORMAS CONCRETAS
DE ABORDAR LA COMPLEJIDAD DE
LA REALIDAD.
Planificacin participativa
Se caracteriza por la participacin activa de
las personas en la elaboracin del diagnstico
y la planificacin.
Hay que aclarar que la participacin de todos no
implica una asamblea permanente, donde cada
definicin lleva tiempos excesivos. Hay mecanis-
mos concretos para hacer de la participacin un
camino posible y eficiente para el desarrollo y
gestin de la organizacin. De cualquier forma,
la premisa ms importante de este tipo de
procesos es que la planificacin es siempre una
construccin comn sustentada en la nocin
de sujetos de sentido: ya no se trata de objetos
pasivos, receptores de conocimiento o ejecu-
tores de una serie de acciones, sino de actores
mediadores y protagonistas de ese proceso.

LA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
CONTEMPLA LA VISIN
DE TODOS LOS PARTICIPANTES
DEL PROCESO. ESTO IMPLICA
REVISAR NO SLO EL PODER
A LA LUZ DE LA
PLANIFICACIN, SINO TAMBIN
LOS MECANISMOS DE
REPRESENTACIN, GOBERNABILIDAD
Y ORGANIZACIN DE ESE PROCESO.
Desde este enfoque, el rol de experto queda
en un segundo plano para transformarse en un
rol de facilitador. As, en un proceso participa-
tivo en vez de indicar las soluciones, busca-
mos junto con los dems construir espacios de
dilogo para generar debates e intercambios
que reflejen las diversas opiniones.
Volvamos, una ltima vez, al ejemplo que dio
inicio a la reflexin sobre los diferentes tipos
de planificacin, que haca referencia al caso
de la comunidad del barrio Las Acacias.
80
Si el equipo tcnico en cuestin orientara su
trabajo desde una perspectiva participativa,
iniciara su planificacin con el relevamiento
de algunos datos cuantitativos, incluso
poniendo en prctica algunas instancias con-
sultivas para saber qu opinan los padres,
los propios chicos, etc. Con toda esa informa-
cin los planificadores estaran en condiciones
de identificar los principales problemas
o necesidades vinculados a la desercin esco-
lar infantil.
Pero antes de avanzar en la construccin de
alternativas de solucin, pondran sus hip-
tesis en comn con esa comunidad a travs
de, por ejemplo, asambleas convocadas
especficamente con el objetivo de validar,
complejizar esas ideas y generar respuestas
colectivas frente a la situacin de desercin
escolar infantil.
Sin duda, las acciones que se encaran
como resultado de un proceso colectivo son
llevadas adelante como parte de una causa
comn, ya que el diagnstico y la planifica-
cin pertenecen a quienes sern destinata-
rios de las acciones y no slo al grupo de
expertos o a quien lidera el proceso.
Prioriza el aprendizaje a partir de los
intercambios entre personas diversas.
Construye sobre la base de la capacidad
de generar consensos.
Aumenta el nivel de informacin grupal y
fortalece la identidad colectiva del conjunto de
los participantes, generando marcos de con-
fianza que permiten las diferentes expresiones.
Promueve la creatividad grupal y permite
formular, de manera conjunta, estrategias
legitimadas para la ejecucin.
Sinteticemos, entonces,
algunas de las caractersticas
ms destacadas de
la planificacin participativa:
Nuestra organizacin De la Tierra trabaja en economa social, especfica-
mente, desarrollando la venta de productos alimenticios artesanales en un
barrio de la zona sur del gran Buenos Aires. Entre alguno de los problemas
que tenemos, nos encontramos con: cmo hacemos para producir ms?,
cmo podemos vender ms?, cmo garantizamos protocolos de salubridad
para que el Estado nos deje vender?
Frente a estos problemas podramos desarrollar un proceso participativo
para debatir sobre las preocupaciones y priorizarlas. A travs del consenso,
podra surgir que necesitamos: primero, vender ms para que las familias
tengan un ingreso que les permita vivir; segundo, que las familias puedan
producir ms; tercero, obtener los protocolos de salubridad.
Una vez identificados estos problemas en el diagnstico, empezamos a
generar escenarios, promover ideas y utopas sobre el futuro, ya que para
resolver nuestras necesidades tendremos que generar condiciones que per-
mitan enfrentarlas. Entonces, por ejemplo, podramos trazar una estrategia
de ferias con promocin municipal y acuerdos con organismos tcnicos que
nos ayuden tanto a garantizar la salubridad de los alimentos,
como a mejorar tcnicas de produccin. La definicin de estas estrategias
estara dada por lo que tenemos y podemos hacer y por lo que nos
falta y debemos conseguir.
Es en este sentido que la planificacin participativa genera escenarios.
Para que una propuesta como esta funcione, es fundamental que la
organizacin tenga vnculos con el municipio y otros organismos del Estado.
Si no los tiene, la estrategia ser generar un escenario de vinculacin
para poder llevar adelante su plan.
Por eso decimos que la planificacin participativa se preocupa tanto por
lo que nos est sucediendo ahora como por las situaciones que deseamos
consolidar en el futuro.
CONSTRUYENDO ESCENARIOS
DE TRANSFORMACIN
82
Expertos que
trabajan sobre la
realidad: su saber
es fundamental en
el proceso
En la formulacin
lgica del plan
Son receptores
pasivos de las
acciones de la
planificacin; no
forman parte de la
elaboracin
estratgica
Desde lo tcnico,
considerando
datos y lgicas de
accin
Expertos que hacen
nfasis en comprender
la cultura
organizacional ms
all de su propia
interpretacin
En la realizacin
y en la conduccin
para poder ejecutar
el plan sobre la
base de las opiniones
de los actores
Son informantes
clave para generar las
condiciones de realizacin
del plan. Permiten
validarlo, ya que se funda
en sus opiniones
Desde la poltica y
el papel de los actores
sociales. Se destaca
la importancia de
gestionar y conducir
el proceso a travs de los
acuerdos que se generen
Facilitadores que
acompaan el proceso
buscando dinamizarlo.
Entienden que todos
son capaces de
planificar y se insertan
en la
dinmica grupal
En la construccin de
consensos y en la
generacin de escenarios
y alternativas
Son protagonistas
vitales del diagnstico
y la planificacin
y los encargados de
llevar adelante todo
el proceso
Desde la construccin
colectiva de la idea
de futuro y de las
estrategias para
alcanzarlo. Se prioriza
el proceso de construccin
y de autoconocimiento
como estrategia para
analizar el entorno
Normativa Consultiva Participativa
Principales caractersticas de
los tres enfoques de la planificacin
Qu rol
cumplen los
planificadores?
Dnde est
el nfasis?
Qu rol
cumplen los
actores?
Cmo
se mira el
entorno?
83
UN PROCESO PARTICIPATIVO
ENTRELAZA LAS NECESIDADES
PRESENTES CON LOS SUEOS Y LAS
UTOPAS, PORQUE CONSTRUIR
EL FUTURO ES UNA EMPRESA
LLENA DE SUEOS Y CREEMOS QUE
CUANDO ESE SUEO ES COMPARTIDO
POR TODOS, ES MUCHO MS
CONCRETA LA POSIBILIDAD DE
QUE SE REALICE.
A diferencia de la planificacin normativa y
consultiva, que priorizan la formulacin del
plan y su implementacin respectivamente,
la planificacin participativa hace hincapi
en la generacin de escenarios, es decir,
busca que la identificacin de problemas
y necesidades y la construccin de solu-
ciones sea un proceso donde el propio
intercambio y accionar conjunto sean ya
transformadores y generadores de contex-
tos de creatividad, oportunidad y definicin
de nuevas utopas. La idea de escenario
no descuida la atencin sobre los proble-
mas que nos aquejan, pero dedica tambin
energa a la imaginacin de nuevas posibi-
lidades de accin, ms all de la coyuntu-
ra, para aspirar a lo que la organizacin o
comunidad desea conseguir.
Tal como mencionamos en los casos an-
teriores, es factible que una planificacin
no sea plenamente participativa, pero s
puede contener un momento participativo,
es decir, ciertas instancias en las cuales
se propicia la participacin activa de los
destinatarios e involucrados en las accio-
nes que sern definidas por un diagnstico
y planificacin.
Para qu planificar
la comunicacin
en una OSC?
Lo principal de toda planificacin, sea nor-
mativa, consultiva o participativa es que per-
mita ordenar las necesidades y los procesos
para establecer prioridades y construir un
camino para recorrer persiguiendo objetivos.
A modo de cierre de este primer apartado,
les proponemos retomar algunos de los
interrogantes iniciales y preguntarnos por
qu y para qu planificar la comunicacin de
nuestra OSC?
Seguramente, segn lo que venimos ana-
lizando, ya tendrn varios indicios e ideas
para encontrar respuestas a estas pregun-
tas, pero podemos sintetizar las principales
razones por las cuales es til planificar
nuestra comunicacin.
Debemos recordar siempre que el proceso a
travs del cual elaboramos ese plan tambin
habla de nuestra organizacin.
Todo parece indicar que las OSC nos en-
contramos, casi como ningn otro tipo de
organizacin, en condiciones de generar
procesos participativos. Motivadas por la
bsqueda de cambiar algn aspecto de la
vida social, necesitamos del mayor invo-
lucramiento posible, tanto de quienes se
encuentran dentro del proyecto como de
quienes lo acompaan. Slo as podremos
pensarnos como mbitos desde donde se
busca democratizar la sociedad.
84
Luego de este recorrido de interrogantes,
bsqueda de respuestas y reflexiones tericas,
les proponemos adentrarnos en un camino
posible sobre cmo construir una planificacin
de comunicacin en el marco de las organiza-
ciones y proyectos sociales.
Planificar la comunicacin en
nuestra organizacin ayuda a:
Contribuir al cum
plim
iento de la
m
isin a la luz de la visin:
La planificacin cooperar para tener una m
i-
rada crtica y atenta que no pierda de vista las
actividades que realizam
os para cum
plir con la
m
isin y, a su vez, m
antener el foco
y la coherencia en el largo plazo con la visin.
Esto supone prom
over actividades de
com
unicacin que respeten nuestros valores y
el trabajo que desarrollam
os da a da y fortale-
cer la identidad institucional.
Desarrollar acciones para
gestionar la comunicacin a corto,
mediano y largo plazo:

El eje temporal es clave en el marco de
las organizaciones sociales; la planifica-
cin contribuir a priorizar y jerarquizar
las acciones y responder a objetivos a lo
largo del tiempo.
Reducir la incertidumbre:
La planificacin ayudar
a evaluar los resultados
esperados y prever aquellas
instancias indeseables que
pueden resultar de una
accin particular que no fue
pensada de antemano por la
organizacin.
Favorecer la despersonalizacin
de la organizacin:
Planificar contribuye a evitar que
el peso de las acciones est
concentrado sobre una sola persona.
Aporta al equipo un m
arco para
trabajar con independencia y
seguridad para la tom
a de
decisiones. Fortalece la com
prensin
y el acuerdo colectivo sobre el
accionar de nuestra organizacin.
Optimizar los recursos disponibles
o por gestionar:
Si algo distingue la labor social
es que las organizaciones
siempre contamos con pocos recursos en relacin al cambio social que busca- mos lograr; es el desafo de la utopa y es natural que as sea. Por ello, es res- ponsabilidad de quienes trabajamos en
lo social cuidar y maximizar cada uno de
los recursos con que contamos (tiempo, dinero, trabajo voluntario, etc.). La planificacin nos permite tomar deci- siones estratgicas para lograrlo.
Prever posibles crisis y
tensiones institucionales:
Conocer las principales fortalezas y
debilidades de nuestra organizacin
servir para reaccionar a tiempo
cuando se avecinan las crisis o,
incluso, poder evitarlas mediante la
planificacin.
Minimizar riesgos:
Esto supone disminuir la
probabilidad de que algo
negativo suceda a partir de las
acciones que implementamos en los
diferentes escenarios de accin don-
de se desarrollan las organizaciones
y proyectos sociales.
85
Cmo diagnosticar y
planificar la comunicacin
participativamente?
Hemos desarrollado extensamente tanto
el significado y utilidad de la planificacin
como las posibilidades y alternativas con que
contamos para realizarla. Resulta claro que
el modelo de planificacin participativa es el
que ms se ajusta a la perspectiva vincular de
comunicacin que se propone en este manual,
en tanto propone el involucramiento de los
miembros de la organizacin no slo en la
deteccin de necesidades y problemas sino
en la bsqueda soluciones. En ese sentido
considera a los miembros de la organizacin
como sujetos de sentido, activos y protagonis-
tas del proceso.
En este apartado desplegaremos las caracte-
rsticas de un posible camino para poner en
prctica la planificacin participativa de la co-
municacin en nuestras organizaciones como
una estrategia concreta para su gestin.
Pero comencemos por desmenuzar una pre-
gunta: Qu significa que una comunicacin
est planificada?
Una comunicacin planificada implica que
todas las estrategias de comunicacin que
llevamos adelante y las herramientas que
utilizamos para relacionarnos con diferentes
personas o instituciones estn definidas en
funcin de determinados objetivos y a partir
de un anlisis previo de la situacin comunica-
cional de la organizacin y del contexto en el
que ella est inmersa.
Adems, si pensamos en una planificacin
estratgica, deberamos agregar que las accio-
nes y herramientas que desarrollamos deben
guardar relacin y coherencia entre s, res-
pondiendo, por un lado, a un objetivo que las
englobe y, por otro, a los objetivos estratgi-
cos de la organizacin en lo que a su proyecto
social se refiere.
Si avanzamos un paso ms y aspiramos a que
el proceso de planificacin sea participativo
y constituya en s mismo una estrategia de
gestin y cambio dentro de la organizacin,
entonces tendremos que definir qu integran-
tes de la organizacin, en qu instancias y de
qu modo participarn.
Ahora bien, la planificacin requiere, antes
que nada, detenernos a mirar hacia adentro,
conocernos como organizacin, evaluarnos, ya
que un plan es un camino posible que se traza
desde un punto de partida hacia un punto de
llegada. El plan de comunicacin ser trabajado
en detalle en el prximo captulo.
Pensemos a partir de una situacin cotidiana:
Supongamos que a la hora de analizar la
situacin comunicacional de nuestra organi-
zacin sale a luz que hay un problema en la
comunicacin con los voluntarios que hace
El camino de la
planificacin desde
el paradigma vincular
86
De manera introductoria, diremos que el esque-
ma bsico sobre el que proponemos trabajar
puede ser segmentado en tres instancias
principales: el prediagnstico, el diagnstico
y la planificacin; estas dos ltimas slo son
separables a los fines analticos, ya que en la
prctica suceden casi siempre en simultneo.
Precisemos un poco en qu consisten estas
instancias de la planificacin. El prediagnsti-
co es una primera lectura de la organizacin y
su situacin comunicacional; consiste funda-
mentalmente en un relevamiento y anlisis de
datos objetivos para identificar los principales
problemas y necesidades en materia de co-
municacin. Estos son una suerte de hiptesis
que en la instancia de diagnstico y planifica-
cin sern trabajadas colectivamente con los
restantes miembros de la organizacin para
analizar los niveles de acuerdo y desacuerdo
respecto de esos problemas y demandas, para
reflexionar sobre ellos y elaborar soluciones o
acciones colectivas.
Por el momento, nos abocaremos al diagns-
tico y planificacin en general para tratar en
detalle el prediagnstico y las herramientas de
diagnstico y planificacin en los siguientes
apartados.
Mirar hacia dentro
Iniciar un proceso de planificacin de la co-
municacin permite el autoconocimiento de la
propia organizacin a travs de lo que defini-
mos como diagnstico.
Como primer acercamiento podramos decir
que el diagnstico es una instancia de reco-
nocimiento, de aprendizaje y de reflexin de
una situacin que mediante distintos tipos de
miradas y aportes vamos construyendo.
SI NO SABEMOS EXACTAMENTE
CUL ES LA SITUACIN DE
LA QUE PARTIMOS, QU ESPERAMOS
GENERAR Y CON QU RECURSOS
CONTAMOS, DIFCILMENTE LA
PLANIFICACIN PUEDA AYUDARNOS
A POTENCIAR NUESTRA
COMUNICACIN PARA EL CAMBIO.
POR ESO EL PRIMER PASO EN
CUALQUIER PLANIFICACIN ES
EL AUTOCONOCIMIENTO: DETENERNOS
A MIRAR LA ORGANIZACIN DESDE
EL PUNTO DE VISTA DE
LA COMUNICACIN.
que estos no permanezcan mucho tiempo en
la institucin, por lo que se vive una situacin
de permanente rotacin de las personas.

Este diagnstico es general y muy tpico de
las OSC. Para conocer el problema en detalle,
deberemos profundizar en otras cuestiones,
tales como saber si est equivocado el perfil
del voluntario, si las personas no se sienten
integradas al equipo o si las tareas no son las
ms adecuadas.
Entonces, hay un punto de partida, ciertos
datos que dan forma a un problema o una ne-
cesidad. Para enfrentar la situacin, deberemos
plantearnos un recorrido metodolgico que nos
permita profundizar en las causas y consecuen-
cias del problema de manera colectiva y traba-
jar en la construccin de respuestas y acciones
tendientes a resolverlo.
87
Durante el diagnstico deberemos estudiar el
problema o la necesidad y desmenuzarlo cui-
dadosamente a la luz de la identidad de nues-
tra organizacin de acuerdo con los objetivos
estratgicos que nos guan para identificar las
causas principales y proponernos objetivos
acordes y coherentes.
En el captulo 2 reflexionamos sobre la impor-
tancia de tomar la identidad de la organizacin
(su misin, visin y valores como elementos
formales) como un aspecto central del anlisis.
Como hemos visto, la identidad de la organi-
zacin es la pieza clave de su comunicacin, lo
que permite fortalecer y reavivar su proyecto
de transformacin social.
Tambin los objetivos estratgicos de la
organizacin, es decir, aquello que se propone
lograr en relacin con su destinatario y cmo
se har, constituyen un marco necesario para
la lectura de la situacin comunicacional y la
priorizacin de problemas y necesidades en
los que convendr trabajar.
Cuando iniciamos un proceso de planificacin
podemos caer en la cuenta de que las necesi-
dades de comunicacin son muchas y varia-
das; incluso solemos sentir que es un trabajo
que parece no tener fin.
Pero a no desesperarse: el proceso es muy
enriquecedor y los resultados muy positivos en
el quehacer cotidiano de las organizaciones.
Desde el inicio de este manual venimos plan-
teando la importancia de la participacin como
un elemento clave para una comunicacin
estratgica y potenciadora del cambio social.
Con ese mismo enfoque propondremos abordar
los procesos de diagnstico y planificacin de la
comunicacin en nuestras organizaciones.
Los niveles de participacin que se pondrn en
prctica en cada caso dependern de la cultura
de la organizacin y de los mrgenes de invo-
lucramiento de los actores institucionales que
se desee lograr.
Como ya dijimos, las instancias de diagnstico y
planificacin tienden a superponerse y eso est
bien, es decir, todo diagnstico es, en s mismo,
una planificacin, porque al momento de evi-
denciar un problema ya nos estamos imaginan-
do posibles estrategias para abordarlo.
A los fines pedaggicos de este manual, dis-
tinguiremos estos dos momentos que hacen
a un proceso que en la prctica suele darse
de manera simultnea, sobre todo, cuando es
realizado de manera participativa.
Analicemos, entonces, ms en detalle los
alcances de un diagnstico comunicacional.
EL DIAGNSTICO ES EL INSTRUMENTO
QUE NOS PERMITIR ENCONTRAR LOS
INDICIOS PARA COMPARAR LO QUE
ESTAMOS HACIENDO CON LO
QUE DESEAMOS Y PARA LO CUAL
DEBEMOS PLANIFICAR.
BAJO LA MIRADA DE ESTOS ASPECTOS
IDENTITARIOS Y ESTRATGICOS
DEBEMOS TOMAR LAS DECISIONES
RESPECTO DE DNDE PONER EL FOCO,
CMO ABORDAR ESAS PROBLEMTICAS
Y QU HERRAMIENTAS O ACCIONES
DE COMUNICACIN SERN LAS MS
ADECUADAS PARA LOGRARLO.
DIAGNSTICO COMUNICACIONAL
EL DIAGNSTICO COMUNICACIONAL IMPLICA DESCRIBIR,
ANALIZAR, SISTEMATIZAR E INTERPRETAR DATOS
VINCULADOS CON LA COMUNICACIN DE LA
ORGANIZACIN HACIA SU INTERIOR Y CON EL ENTORNO;
PERMITE CONOCER LA NATURALEZA DEL PROBLEMA O
LA NECESIDAD COMUNICACIONAL QUE TIENE LA
ORGANIZACIN Y ABRE EL CAMINO PARA DISEAR
PROPUESTAS DE ACCIN CONCRETAS PARA SUPERARLO.
88
Puntualicemos ahora las caractersticas de la
planificacin participativa de la comunicacin
para completar lo desarrollado hasta aqu.
Una caracterstica importante que debe tener
un proceso de diagnstico comunicacional
encarado desde la ptica participativa es la de
contemplar no slo los conocimientos espec-
ficos de aquellos que desarrollan las tareas de
comunicacin, sino tambin la participacin
activa de todos los miembros de la OSC.
Desde la perspectiva vincular, la participacin
y el intercambio, enmarcados en la idea del
otro como sujeto de sentido son fundamen-
tales para la comunicacin y, sobre todo, para
que la transformacin o el cambio social que
perseguimos pueda concretarse.
Un diagnstico vivido de esta manera consti-
tuye un paso importante en el desarrollo de
la accin participativa, que, insistimos, tendr
distintos grados de alcance en funcin de la
historia, la cultura y el estilo de gestin de
cada OSC.
El diagnstico participativo es aquel proceso
colectivo en el que los miembros de una orga-
nizacin (staff, Comisin Directiva, destinata-
rios, socios) estn en condiciones de inter-
cambiar conocimientos, experiencias, saberes
y valores de manera colectiva como piedra
angular para el desarrollo, la consolidacin y
la apropiacin del proyecto institucional, su
redefinicin, su progreso.
Siguiendo el modelo de intervencin que pro-
ponemos, una vez realizado el prediagnstico,
ste deber ser puesto a consideracin de los
miembros de la organizacin para incluir sus
sugerencias y observaciones. Para ello pode-
mos valernos de tcnicas y dinmicas tendien-
tes a promover distintas actitudes como:
DIAGNSTICO PARTICIPATIVO
EL DIAGNSTICO PARTICIPATIVO CONSISTIR EN
LLEVAR ADELANTE, A TRAVS DE ACTIVIDADES
Y DINMICAS GRUPALES, UN PROCESO DE
PROFUNDIZACIN, ELABORACIN Y PROPOSICIN
COLECTIVA DE LAS CUESTIONES IDENTIFICADAS
EN EL PREDIAGNSTICO Y CONSENSUADAS
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN.
la participacin

la apertura a la adquisicin de nuevos
conocimientos

la capacidad de dilogo

la posibilidad de escucha
INCLUSO AQUELLAS ORGANIZACIONES
CARACTERIZADAS POR UN MODELO DE
GESTIN NO TAN HORIZONTAL O
PARTICIPATIVA PUEDEN SER CAPACES DE
ABRIRSE A NUEVOS PROCESOS PARA
GENERAR ESPACIOS DE PARTICIPACIN
CON UN MODELO DE DIAGNSTICO Y
PLANIFICACIN COMO EL PROPUESTO.
LO FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE
DIAGNSTICO PARTICIPATIVO EST EN
ENTENDER QUE NO EXISTEN
CONOCIMIENTOS MS IMPORTANTES O
CORRECTOS QUE OTROS, SINO
DIFERENTES Y QUE TODOS ELLOS
PUEDEN CONTRIBUIR A GENERAR
RESPUESTAS A LOS
PROBLEMAS DETECTADOS.
89
El prediagnstico
comunicacional
PLANIFICACIN PARTICIPATIVA
CONSISTE EN LA CREACIN COLECTIVA
DE UN CONJUNTO DE ACCIONES SOBRE LA
COMUNICACIN DE LA ORGANIZACIN PARA
TRAZAR UN CAMINO EN LA BSQUEDA DE
SOLUCIONES A PROBLEMAS COMPARTIDOS.
ES ORGANIZAR DE FORMA CONJUNTA LA
INFORMACIN Y LOS DATOS DE LA REALIDAD
Y ANALIZARLOS MEDIANTE EL
INTERCAMBIO GRUPAL. ES COMPRENDER LA
IMPORTANCIA DE LOS SABERES,
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS COMO
ESTRATEGIA PARA LA GENERACIN DE
ACCIONES COMUNES.
Ya exploramos a nivel general en qu consisten
el diagnstico y planificacin de la comunica-
cin desde un enfoque participativo. Y tambin
mencionamos que existe una instancia previa
que definimos como prediagnstico. Analice-
mos en qu consiste y cmo se elabora.
Como relevamiento inicial, el prediagnstico
est directamente vinculado con las habilida-
des, conocimientos y experiencias de aquellos
que estn a cargo de la comunicacin de la
organizacin, porque son ellos quienes lo
elaborarn para contar con un primer acerca-
miento a los problemas clave y latentes en las
organizaciones.
Es habitual que la gestin de las comunica-
ciones de una organizacin recaiga en una
persona o en un equipo. Esta propuesta de
trabajo desafa el propio rol del comunicador,
ya que lo coloca en un papel en el que, antes
que definir acciones y elaborar herramientas,
debe promover procesos. Muchos de ellos
derivarn, sin duda, en acciones concretas y
piezas de comunicacin, pero otros sern au-
tosuficientes, cumplirn su objetivo en tanto
intercambios, dilogos, expresiones.
Por eso tengamos en cuenta
que diagnosticar y planificar
participativamente implica:
Reconocer la pluralidad y diversidad de los
aportes: todos tenemos conocimientos vlidos.
Creer que se pueden construir utopas y
fomentar la creatividad colectiva.
Aprender e intercambiar saberes, experien-
cias y perspectivas.
Incrementar el nivel de informacin de los
miembros de la organizacin y, por ende, su
poder en la toma de decisiones.
Experimentar el esfuerzo y la vivencia de
llevar adelante una labor en comn; generar
consensos.
PREDIAGNSTICO
ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL DESARROLLO
DE UNA PLANIFICACIN PARTICIPATIVA.
CONSISTE EN LA IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN Y
ANLISIS PRELIMINAR DE UNA SERIE DE NODOS
CRTICOS, ES DECIR, PROBLEMAS O NECESIDADES
ESTRATGICAS DE COMUNICACIN DE
UNA ORGANIZACIN QUE CONSTITUYEN EL INSUMO
NECESARIO PARA ENCARAR EL DIAGNSTICO Y
PLANIFICACIN PARTICIPATIVOS.
90
CON EL CONCEPTO DE PREDIAGNSTICO
NOS REFERIMOS A UN DIAGNSTICO
MS TRADICIONAL EN EL QUE SE
CONCRETA UNA PRIMERA
IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
O NODOS CRTICOS DESDE LA MIRADA
COMUNICACIONAL DE QUIEN LO
EST ELABORANDO.
Estos problemas clave pueden definirse como
nodos crticos, es decir, como situaciones o
elementos puntuales que condensan una serie
de problemas y necesidades comunicacionales
relacionadas con los objetivos institucionales.
A travs del prediagnstico podemos estable-
cer una primera mirada comunicacional de la
organizacin e identificar nodos problemticos
para proponer alternativas y dinmicas, tanto
para animar un proceso participativo que
profundice y construya soluciones colectivas
a lo detectado previamente, como as tambin
para relevar y diagnosticar otras necesidades
institucionales.
En definitiva, el prediagnstico nos provee
de las cuestiones sobre las que profundizar
el proceso de planificacin participativo y
tambin sugiere dinmicas y alternativas para
empezar a construirlo.
Qu miramos?
Durante la realizacin del prediagnstico,
la propuesta es poder hacer una lectura en
clave comunicacional de todos o algunos de
los siguientes elementos:
Elementos identitarios: visin, misin,
valores.
La visin del ser humano.
Documentos institucionales (estatuto,
acta fundacional, minutas, memos, memorias,
balances).
Organigrama, flujos de informacin, socio-
grama.
Principales actividades.
Interlocutores clave (dentro y fuera de la
organizacin: directivos, voluntarios, sponsors,
destinatarios, socios).
Materiales de difusin utilizados (afiches,
invitaciones, cartas, mails).
Espacios y soportes de comunicacin
formales e informales (pgina web, folleto ins-
titucional, boletn interno, publicaciones, videos,
reuniones, encuentros, talleres).
Soportes de la identidad visual (logotipo,
diseo).
Otras informaciones (investigaciones,
distinciones, alianzas, diagnsticos, notas perio-
dsticas).
91
Para realizar este prediagnstico, nos valdremos de todas las herramientas habituales para la
recoleccin de datos, teniendo en cuenta que pretendemos observar e identificar aquellos aspectos
tanto manifiestos como latentes dentro de la organizacin.
Entre la gran variedad de tcnicas a las que podemos recurrir, se destacan las siguientes:
Generar una primera lectura de la situa-
cin comunicacional de la OSC.
Con qu herramientas obtenemos la informacin para el prediagnstico?
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Entrevistas individuales y grupales:
Permite conocer en detalle qu piensan los
miembros de una institucin o, al menos,
lo que expresan en palabras. Combinar
entrevistas personales con grupales es
una actividad interesante para contraponer
ideas que se desarrollan en diversos mbi- tos de encuentro.
Anlisis discursivo:
Se pone en juego como herra-
mienta que permitir analizar la
palabra escrita o hablada como
instancia de comunicacin e
interaccin y en el marco donde
se desarrolla.
Recopilacin e investigacin de
docum
entos y m
ensajes
construidos por la institucin
y por sus integrantes: El m
aterial propio de las organi-
zaciones es un insum
o clave para
conocer el discurso institucional y
cm
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soportes de com
unicacin.

En
cu
estas:
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eterm
inad
as
p
ersonas.
La elaboracin del prediagnstico
nos permite entonces:
Identificar necesidades y problemas
de comunicacin dentro de la organizacin
para luego proponer estrategias de abordaje
colectivo en la instancia de diagnstico y
planificacin participativas.
92
Una vez identificados los nodos crticos
sobre los que deseamos trabajar, estamos
en condiciones de abordar la instancia de
diagnstico y planificacin participativa.
Para esto, contamos con diversas herramien-
tas que nos permitirn poner en juego las
mltiples voces y miradas dentro de la OSC.
Estas herramientas proponen alternativas
creativas para que el encuentro entre las
personas rinda frutos especficos en materia
de diagnstico y planificacin.
En el prximo apartado desarrollaremos
algunas herramientas que pueden ser prove-
chosas en la gestin de la comunicacin de
nuestras organizaciones.
Identificacin de
nodos criticos
Trabajo grupal y
consenso sobre
nodos crticos
Construccin de
alternativas, estrategias
y acciones de manera
colectiva
Construccin conjunta de la visin de futuro de la OSC,
aprendizaje mutuo, intercambio de saberes.
Fortalecimiento de la misin y visin social.
Prediagnstico
Diagnstico
Participativo
Planificacin
Participativa
El camino de la planificacin
en la comunicacin
Supongamos que nos encontramos en una organizacin que no tiene ningn folleto
institucional, la pgina web est totalmente desactualizada y, cuando se les pre-
gunta a sus integrantes a qu se dedican, surgen respuestas bastante dismiles.
Como comunicadores, cmo avanzamos en el marco de un prediagnstico? Cules
seran los pasos por seguir? Qu elementos podemos retomar de esta situacin
para pensar los nodos crticos de la OSC?
En primer lugar, deberamos indagar por qu no existe esa pieza de comunicacin
en la organizacin. Por qu nunca se pens en hacerla? Por falta de recursos?
No haba nadie que tuviera el tiempo o los conocimientos necesarios para desarro-
llarla? Y qu ocurre con la pgina web? Por qu no se encuentra la informacin
necesaria de presentacin institucional? Finalmente y ms importante: qu podra
estar indicando el hecho de que distintas personas de una misma organizacin
crean que su razn de ser es diversa?
Una vez que tenemos las respuestas, nos detendremos a pensar y a seguir inda-
gando, podemos pensar la falta de un folleto institucional o una pgina web
desactualizada como nodo crtico? La cuestin esencial radica en la necesidad o no
de hacer un folleto o, en realidad, hay otra cuestin ms importante para abordar?
Todos estos interrogantes nos demuestran que, muchas veces, aquello que aflora
a la superficie no suele ser el nodo crtico, sino ms bien un efecto o sntoma de
este. Si empezamos a desmenuzar esa problemtica iremos perforando distintas
capas hasta llegar al punto ms estratgico y que muchas veces responde a
cuestiones ms estructurales.
En esta lnea, podramos trabajar sobre algunas de las cuestiones que identificamos
necesarias para el folleto, como por ejemplo: estn definidos la visin y la misin
institucional, los objetivos y valores?
Si estos aspectos no estn acordados dentro de la organizacin o si (segn lo
relevado) se encuentran confusos para los miembros del equipo, entonces, ser re-
comendable trabajar sobre ellos de manera grupal y participativa. Aqu estaremos
sealando un nodo crtico comunicacional.
Es suma, la falta del folleto es una situacin superficial frente a una falta de
identidad compartida por quienes conforman ese proyecto social.
LA DI STI NCI N DE UN
NODO CR TI CO
94
Herramientas
para el diagnstico
y la planificacin
participativa
Tal como hemos observado, el prediagnstico
nos brinda una primera lectura de la situacin
de nuestra organizacin, a partir de la cual
podremos profundizar ese reconocimiento
preliminar de los problemas y necesidades
de comunicacin y avanzar en un proceso de
diagnstico y panificacin participativo que
les den respuesta.
Para esto contamos con varias herramientas,
algunas de las cuales se adaptan ms fcil-
mente a esta metodologa participativa. Cabe
destacar que las herramientas que presen-
tamos en este apartado poseen un doble
carcter de implementacin: sirven para diag-
nosticar situaciones y, a la vez, para planificar
soluciones.
Presentaremos a continuacin algunas de
ellas, pero debemos aclarar que se trata slo
de algunos ejemplos, que no agotan el gran
abanico de instrumentos a los que un comuni-
cador puede recurrir a la hora de dinamizar un
proceso de planificacin participativo.
En el campo de la comunicacin se suele uti-
lizar la categora pblicos para referirse a
aquellas personas que se encuentran vincula-
das a una organizacin. Desde la perspectiva
que venimos abordando, proponemos hablar
de grupos de inters y no de pblicos, ya
que este ltimo concepto est asociado a la
nocin de audiencia. Y esto hace pensar en
alguien que est all, esperando de forma
pasiva recibir un mensaje. Adoptar la mirada
de los grupos de inters nos permite ahondar
ms en la perspectiva de la comunicacin
vincular que desplegamos desde el inicio
del manual. Veamos su significado y puesta
en prctica.
GRUPOS DE INTERS
SON AQUELLAS PERSONAS E INSTITUCIONES
CON LAS QUE UNA OSC NECESITA CONSTRUIR
UNA RELACIN, ES DECIR, COMUNICARSE, PARA
ALCANZAR EL OBJETIVO DE TRANSFORMACIN
SOCIAL AL QUE ASPIRA. SON AQUELLOS GRUPOS
QUE PUEDEN AFECTAR O SON AFECTADOS POR
LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIN.
Mapa de grupos
de inters
95
Pero quines pueden ser estas personas
o instituciones?
En el universo posible de relaciones que atra-
viesa una organizacin social, los grupos de
inters pueden ser diversos y con diferentes
tipos de relacin y vnculo. Estos grupos esta-
rn ms cerca o lejos de nuestra misin institu-
cional segn el desarrollo y funcionamiento de
cada organizacin.

De todas formas, podemos enumerar algunos
grupos que, por lo general, forman parte de
la vida cotidiana de una OSC: sus destinata-
rios, los voluntarios, los miembros del staff, la
Comisin Directiva, los socios o donantes, los
medios de comunicacin, las diferentes esfe-
ras estatales, otras organizaciones sociales.
Como distinguirn, algunos pueden ser con-
siderados ms internos o externos que otros,
pero esta clasificacin depender de cada
organizacin, de cmo se relaciona con cada
uno de ellos.
Si pensamos en un grupo en particular, como
por ejemplo, una Comisin Directiva, podra-
mos decir, en un primer momento, que este
grupo debera ser considerado interno, ya que
su funcin implica presencia activa en la vida
cotidiana de esa organizacin. Pero tambin
podra ocurrir que, en la prctica, sea un grupo
ms externo, si la organizacin slo se pone en
vnculo con la Comisin Directiva en instancias
de consulta o en la resolucin de determina-
dos conflictos institucionales, mientras que el
rol estratgico de definir los lineamientos de
accin es llevado a cabo por el equipo y sus
voluntarios.
Con este ejemplo, nos interesa mostrar que
cada organizacin social tiene sus particulari-
dades y variadas formas de comunicacin con
sus grupos de inters, por ello proponemos
pensar a estos grupos segn la cercana o
lejana, ausencia o presencia que tienen en
relacin al desarrollo cotidiano de la misin,
sabiendo que no hay roles estticos sino que
los vnculos varan constantemente.
Avancemos un poco ms para llegar a
concretar de qu se trata el mapa de grupos
de inters.
MAPA DE GRUPO
DE INTERS
REPRESENTACIN GRFICA O
ESQUEMTICA DE LAS RELACIONES
(O AUSENCIA DE ELLAS) QUE MANTIENE
UNA ORGANIZACIN CON SUS GRUPOS DE
INTERS. EL MAPA ES DE FCIL Y
RPIDA VISUALIZACIN PARA TODOS LOS
MIEMBROS DE UNA OSC.
Cmo ubicamos en el mapa a todos
estos grupos?
Revisemos los pasos para la elaboracin del
mapa de grupos de inters:
Paso 1: enumerar y listar, de forma parti-
cipativa, los grupos de inters con los que la
OSC tiene vnculo y con los que no. Contem-
plando la lejana o cercana con la misin de
la propia OSC y, a su vez, puntualizando qui-
nes estn presentes (tiene un vnculo real en
la cotidianidad de la OSC) y quines estn
ausentes (no forman parte de las relaciones
actuales, pero son actores clave que identifi-
camos ms all de la falta de vnculo).
96
Paso 2: confeccionar un grfico o esquema de crculos concntricos situando a la OSC
en su centro.
Paso 3: ubicar a todos los grupos identificados en el grfico segn la relacin de cer-
cana o lejana, presencia o ausencia que actualmente tengan con la OSC.
Para ilustrar los puntos que venimos repasando, veamos un ejemplo de mapa de grupos
de inters:
Mapa de grupos de inters
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Directiva
Empresas
Destinatarios
Estado provincial y
nacional (ausente)
Staff
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OSC
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97
El uso del mapa permite evidenciar las posicio-
nes que ocupan los distintos grupos de inters
para el desarrollo y cumplimiento de la misin.
En el ejemplo anterior se ubica al staff, la
Comisin Directiva y los destinatarios (aunque
un poco ms alejados) como parte orgnica
de la OSC. As, podemos pensar que tienen un
rol activo y presente en la cotidianeidad
de la organizacin, porque se encuentran
ubicados en un anillo bien cercano al corazn
de la institucin.
Si extendemos la mirada hacia el segundo
anillo del grfico, leeremos otro nivel de vncu-
los, donde las empresas y el Estado municipal
comparten la ubicacin y los voluntarios se
encuentran un poco ms alejados. Podra-
mos pensar que estos grupos no pertenecen
estructuralmente a la organizacin y que, en
general, tienen sus objetivos propios y distin-
tos a los de la OSC, pero que por su cercana
colaboran con ella para ciertos fines.
Siguiendo este ejemplo, observamos que otras
organizaciones sociales de la misma temtica
y regin, al igual que los socios y donantes, se
encuentran ms lejanos a la misin de la OSC,
pero estn presentes en su vida institucional.
A diferencia del Estado provincial y nacional
que se ubica por fuera del mapa de relaciones
de esta OSC.
POR SU SIMPLICIDAD, EL MAPA DE
GRUPOS ES UNA HERRAMIENTA
MUY APROPIADA PARA SER
TRABAJADA DE MANERA COLECTIVA.
ES MUY VALIOSO EL APORTE
QUE DISTINTOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN PUEDEN HACER A
SU CONSTRUCCIN, DEBIDO A LAS
DIVERSAS RELACIONES QUE CADA
UNO ESTABLECE EN FUNCIN DE LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA
EN LA INSTITUCIN.
Es importante destacar que los grupos no son
necesariamente homogneos y que, a los fines
prcticos de elaborar estos mapas, podemos
subdividirlos segn la pertinencia de especifi-
car vnculos ms precisos. En este ejemplo, el
Estado est diferenciado entre sus esferas de
incidencia: municipal, provincial,
nacional, ya que es distinta la relacin con
cada uno de ellos y, para esta organizacin,
es til marcar esta diferencia, ya que permitir
establecer, en la planificacin, diversos objeti-
vos comunicacionales.
Esto tambin puede ocurrir con otros grupos,
como por ejemplo, los medios de comunica-
cin: no es lo mismo el vnculo que podamos
tener con los medios masivos que con los
medios locales o comunitarios. Cada OSC
determinar el abordaje de los grupos segn
su propia experiencia y las relaciones que
necesita establecer.

EL MAPA DE GRUPOS DE INTERS
NO SLO ES ORDENADOR
PORQUE PERMITE VISUALIZAR
CON QUINES NOS ESTAMOS
RELACIONANDO, SINO QUE
TAMBIN RESULTA UNA
HERRAMIENTA PARA PLANIFICAR
EL CRECIMIENTO Y PROYECTAR
LOS VNCULOS CON AQUELLOS
ACTORES CON LOS QUE
DEBERAMOS RELACIONARNOS
PARA QUE NUESTRA
ORGANIZACIN POTENCIE EL
CAMBIO SOCIAL QUE SE
PROPONE.
98
Qu quiere alcanzar mi organizacin con ellos
y viceversa? En qu pueden colaborar para mi
objetivo y en qu puede mi organizacin serles
valiosa? Cmo vamos a vincularnos con ese
grupo? Qu informacin podemos compartir?
Esta primera instancia de planificacin nos
permitir establecer los objetivos concretos de
comunicacin y las estrategias que usaremos
con cada grupo.
Con los objetivos y las estrategias claros,
estamos en condiciones de evaluar qu
herramientas de comunicacin nos ayudarn
a establecer un intercambio fluido, enriquece-
dor y constructivo con estos grupos.
Finalmente, la claridad que aporta esta he-
rramienta en relacin a los grupos de inters
permitir elaborar mensajes clave en las
comunicaciones que emprendamos.
As, la herramienta brinda una doble posibi-
lidad a la hora de ponerla en accin. Como
vimos, por un lado, permite trabajar desde la
situacin actual que la organizacin atraviesa,
es decir, su presente, la identificacin de los
grupos y su visualizacin en lo que llamamos
el mapa real o actual. Esta es, entonces, una
instancia de diagnstico.
Y por otro lado, podemos trabajar y plasmar en
otro mapa cmo sera la situacin ideal, cmo
modificaramos esos grupos identificados,
convirtiendo a los ausentes en presentes y
acercando a aquellos que se encuentran lejos
de la organizacin. As se conforma el mapa
ideal o deseado. Este mapa se convierte en
el punto de partida de la planificacin de la
comunicacin, ya que nos permite definir las
transformaciones en nuestros vnculos cotidia-
nos y organizarnos en funcin de ello.
Utilizar el mapa de grupos
de inters para planificar:
A los pasos ya enunciados para la elabora-
cin del mapa de grupos de inters, podemos
agregar uno que especifique la instancia de
planificacin.
Paso 4: Tomando como punto de partida
el mapa real, discutir grupalmente cules
son los vnculos que se desean desarrollar
o sostener con cada grupo para realizar un
nuevo mapa que represente estas relaciones
de cercana o lejana que la organizacin
busca tener.
Una vez identificados todos esos grupos que
forman parte de la OSC, tanto presentes o
ausentes y su lugar de proximidad (lejanos o
cercanos), vamos a identificar cules son los
intereses comunes con cada uno y, por ende,
las reas posibles de interaccin.
DE LA BRECHA ENTRE LA
SITUACIN ACTUAL Y LA DESEADA
CON CADA GRUPO DE INTERS
SE DESPRENDEN LOS OBJETIVOS
DE COMUNICACIN.
99
Se trata de una herramienta de diagnstico
y planificacin que sirve para describir la
posicin actual en la que se encuentra nues-
tra organizacin, programa u actividad y para
delinear estrategias en funcin de ella.
La matriz FODA adquiere su nombre a partir
de los elementos que se ponen en juego para
el anlisis:
Estos elementos responden a los siguientes
interrogantes en bsqueda de respuestas
colectivas:
Cules son nuestras fortalezas
institucionales?
Cules son las oportunidades que el entor-
no nos brinda?
Qu debilidades tiene nuestra
organizacin?
Cules son las amenazas que tenemos por
delante?
FODA
LA MATRIZ FODA PERMITE DIAGNOSTICAR TANTO UNA PROBLEMTICA
COMUNICACIONAL ESPECFICA COMO LA SITUACIN COMUNICACIONAL EN
GENERAL DE LA ORGANIZACIN, INCLUYENDO SU POSICIN EN EL CONTEXTO,
SU ESTADO INTERNO, PARA LUEGO DEFINIR Y PLANEAR SU ROL Y ACCIN
EN FUNCIN DE LO DESCRITO.
Fortazlezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
La FODA se compone de aspectos internos
y externos, por lo cual cuando llevemos a la
prctica esta herramienta ser necesario tener
en cuenta ambas dimensiones contrastando el
diagnstico interno con el externo.
Para hacerlo, luego de responder las pregun-
tas iniciales que propone la FODA, ser conve-
niente discutir grupalmente cmo se pueden
explotar al mximo las fortalezas, aprovechar
las oportunidades, superar las debilidades y
neutralizar las amenazas.
A partir de este esquema, podemos ver con
claridad que a travs de la FODA diagnosti-
camos, pero tambin planificamos. As, su
principal ventaja es que permite esquematizar
rpidamente los principales aspectos de aque-
llo que estamos relevando y, al mismo tiempo,
proponer lneas estratgicas para abordarlo.
Fortalezas
Debilidades Oportunidades
Amenazas
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
(+) (-)
(+) (-)
Matriz FODA
Matriz FODA
100
Recreando una FODA
comunicacional
En trminos comunicacionales, y a modo de
ejemplo, mencionaremos lo que podra ser
una fortaleza y una debilidad en el marco de
una OSC:
Fortaleza: contar con un rea de comu-
nicacin conformada y con una persona que
desarrolle el rol de comunicador.
Debilidad: tener un equipo de trabajo muy
fragmentado y con serias dificultades para
relacionarse y compartir informacin entre s.
Dentro de los externos, indicaremos una
potencial oportunidad y una amenaza:
Oportunidad: contar con un nuevo software
comunicacional para administrar los contactos
y facilitar la difusin que se est brindado de
forma gratuita a las OSC.
Amenaza: por un problema poltico dentro
del rea de comunicaciones a nivel estatal
municipal, suspendieron el apoyo econmico y
acompaamiento tcnico de iniciativas comu-
nicacionales en el rea de influencia de la OSC.
Al igual que la matriz FODA, el rbol de pro-
blemas es una herramienta de diagnstico
y planificacin que nos permite abordar una
problemtica y enfocarnos en su anlisis
desde los diversos aspectos que pueden
afectarla.
La cuestin principal que se debe tener en
cuenta es la delimitacin del problema y la
identificacin de sus causas y consecuencias.
Su objetivo es construir desde un proble-
ma todas las ramificaciones que con ste
se vinculan para priorizarlas en funcin de
su importancia e incidencia. A medida que
vamos ampliando las ramas hasta el mximo
de profundidad deseada, podremos pensar
en la solucin y consolidar estrategias que se
orienten a revertir ese camino.
LO MS IMPORTANTE DEL ANLISIS
FODA ES AVANZAR SOBRE LA
GENERACIN DE TRAYECTOS,
VINCULANDO NUESTRAS FORTALEZAS
CON LAS OPORTUNIDADES,
CONSIDERANDO LAS AMENAZAS Y
BUSCANDO LA MANERA DE CONTENER
NUESTRAS DEBILIDADES PARA
GENERAR ACCIONES CON
OBJETIVOS CLAROS QUE PERMITAN
ACERCARNOS AL
PUNTO DE DESARROLLO QUE
DESEAMOS ALCANZAR.
RBOL DE PROBLEMAS
NOS PERMITE REVISAR TODO EL
PROCESO DE UNA PROBLEMTICA,
IDENTIFICANDO LAS PRINCIPALES
CAUSAS, SUS IMPACTOS Y LAS
CONSECUENCIAS QUE DERIVAN O SE
VINCULAN CON ELLAS PARA LUEGO
PODER TRABAJAR EN TRAYECTOS
DE ESTRATEGIAS Y ACCIONES PARA
RESOLVER EL PROBLEMA.
rbol de
problemas
101
Cmo podemos elaborar un
rbol de problemas? Veamos
los pasos que nos permiten su
puesta en prctica:
Paso 1: identificar el problema principal y
formularlo en pocas palabras.
Paso 2: anotar las causas del problema
principal y sus consiguientes ramificaciones.
Paso 3: detallar los efectos principales
provocados por el problema central y sus
consiguientes derivaciones.
Paso 4: elaborar un esquema que mues-
tre las relaciones de causa y efecto en forma
de rbol.
Paso 5: revisar el esquema completo y
verificar su lgica e integridad.
Pongamos en prctica el proceso a travs de
un ejemplo:
La OSC Grandes Esperanzas tiene como
misin acompaar a personas con discapaci-
dades motrices en su insercin laboral. Para
realizar esta labor desarrolla actividades de
sensibilizacin en empresas y programas de
acompaamiento y seguimiento de sus desti-
natarios en el lugar de trabajo.
Grandes Esperanzas realiza la mayor parte
de su trabajo de forma voluntaria. Su staff
est compuesto slo por tres personas que
cumplen las siguientes funciones: director
ejecutivo, secretaria y responsable de los
programas.
Entre sus principales problemas se encuentra
la alta desercin de voluntarios y las dificulta-
des para realizar los seguimientos de los ms
de cuarenta destinatarios de la organizacin,
que son peridicamente visitados por la res-
ponsable del programa y alrededor de quince
voluntarios. Al recabar informacin y entrevis-
tar a los actores (staff, voluntarios actuales y
los que pasaron), se comenzaron a identificar
algunos aspectos que podan vincularse con
la alta desercin.
Por ejemplo, la organizacin no realizaba
seguimientos de las actividades de los vo-
luntarios y tampoco mantena un calendario
de visitas claro y consensuado entre OSC,
voluntarios y destinatarios. No haba ins-
tancias en las que el staff y los voluntarios
intercambiaran informacin y se perciba que
la OSC no reconoca la labor de los volunta-
rios. Se seal tambin la falta de tiempo, la
delimitacin de las tareas, la coordinacin y
el planteo de objetivos. Y todo ello redundaba
en el descontento, la falta de cobertura para
el programa y el incumplimiento de los objeti-
vos institucionales.
Si analizamos este ejemplo y seguimos los
pasos que antes definimos, podemos, enton-
ces, arribar al grfico del rbol de problemas
que veremos en la siguiente pgina:
102
A modo de cierre de este apartado, recordemos que el uso de estas herramientas puede servir como
parte de un proceso de diagnstico y planificacin participativa de la comunicacin, buscando que
permitan el intercambio de visiones y conocimientos de los distintos miembros de una OSC, para
generar respuestas creativas a problemas compartidos.
Fragilidad de la propuesta.
Dificultades en la interaccin.
Cultura organizacional
Baja incidencia
en el programa
Menor capacidad de
acompaamiento
Disminucin cobertura
del programa
Sobrecarga de trabajo
en equipo estable
Falta de planificacin
y objetivos claros
Desmotivacin de
los voluntarios
Falta de
seguimientos
Falta definir
tareas
Falta
desarrollar
perfil de
voluntario
Ausencia de
responsable
de voluntarios
Falta de recursos
econmicos para
contratarlos
Falta de
tiempo
Falta de espacios
de dilogo
Ausencia de
referentes
No hay metas
de trabajo
acorde a las
necesidades de
la OSC
Falta de
participacin de
voluntarios que
pasaron por el
programa
Alta desercin
de voluntarios
Bsqueda de
nuevos
voluntarios
Capacitar
nuevos miembros
permanentemente
Problema Problema
rbol de Problemas
103
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6
.
El plan de
comunicacin
El diseo y redaccin del plan
El plan de comunicacin: trazando un camino
El plan de
comunicacin
El diseo y redaccin del plan
El plan de comunicacin: trazando un camino
106
El plan de comunicacin es el punto de llegada
en el proceso de diagnstico y planificacin
que venimos trabajando y se convierte, tam-
bin, en el momento inmediatamente anterior
a pasar a la accin.
La posibilidad de volcar en el armado de un
plan de comunicacin la definicin colectiva
de problemas y necesidades, as como las
estrategias que desarrollaremos para darles
respuesta, es sumamente valioso para las
organizaciones.
A veces, parece difcil llegar a esta instancia
de formalidad, pero vale la pena intentarlo,
asumiendo que se trata de un documento
que debe funcionar como una herramienta
de trabajo y no como letra muerta a la que
nadie recurre.
El plan de comunicacin:
trazando un camino
PLAN DE COMUNICACIN
EL PLAN DE COMUNICACIN ES UNA HOJA DE
RUTA QUE SIRVE PARA GUIARNOS EN LOS
DIFERENTES CAMINOS PLANEADOS Y ESPONTNEOS
QUE RECORREREMOS DURANTE UN PERODO
PREESTABLECIDO. POR ESO DEBE CONTEMPLAR
ACCIONES QUE VAYAN DESDE LO MS INMEDIATO
HASTA LO MS REMOTO.
Como venimos trabajando, el plan responde
a un proceso de diagnstico y planificacin y,
por ello, es muy importante tener en cuenta
qu enfoque de planificacin entr en juego a
la hora de llevar a cabo el proceso.
Si se trabaj desde un enfoque normativo,
no tendra que sorprendernos si la ejecucin
del plan de comunicacin se viera frustrada
porque a lo largo del proceso los participantes
no tuvieron un papel activo. Saber cmo se
elabor el plan permite considerar estrategias
adicionales para que su implementacin
sea exitosa.
As, en el desarrollo de una planificacin
normativa el documento diseado por un
experto externo podra ser vivido como algo
ajeno al quehacer cotidiano de la organiza-
cin social. Sus integrantes podran sentirlo
como impuesto, ya que no fueron parte de su
desarrollo. Esto puede ocurrir incluso cuando
los integrantes de la organizacin busquen
concientemente que un experto los asesore
y oriente.
PARA LLEGAR A BUEN PUERTO CON
EL PLAN DE COMUNICACIN Y
QUE SU PRCTICA SE HAGA EFECTIVA
Y GENERE TRANSFORMACIONES
EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LAS
COMUNIDADES, ES MUY
IMPORTANTE DEFINIR DESDE EL
INICIO DE QU FORMA SE VA
A ABORDAR EL TRABAJO, EL ROL
DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS
Y TAMBIN QU PAPEL CUMPLIR
EL COMUNICADOR A LO LARGO
DEL PROCESO.
107
Tambin es necesario tener en cuenta los ti-
pos de escenarios con los que se vinculan los
problemas y necesidades identificados:
Los escenarios de
la planificacin
Estos escenarios deben considerarse a la hora
de redactar un plan de comunicacin, ya que
estamos hablando del diseo de un plan de
accin que habr que poner en prctica en
un contexto particular. Cada uno de ellos nos
plantear condiciones y supuestos en donde
se ejecutar ese plan diseado. Saber en qu
escenarios nos desempearemos permitir
adelantarnos a imprevistos y sorpresas al
momento de la puesta en prctica.
Definamos brevemente estos
escenarios:
Lo organizacional: es el campo de la propia
institucin, considerando aspectos de la cultura
organizacional y sus formas de gestin, historia,
tradiciones.
Por ejemplo, cuando una OSC se plantea la
redefinicin de sus valores institucionales,
est previendo actuar en el escenario organi-
zacional. Para avanzar en este proceso, ser
necesario considerar cules son los proce-
dimientos para la toma de decisin, quines
podrn participar de estas discusiones, cmo
se han pautado los valores actuales.
Lo coyuntural: este escenario es una
circunstancia temporal; posee un comienzo que
puede ser identificado, pero no necesariamente
se puede imaginar un trmino preciso. Responde
a un conjunto simultneo de acontecimientos
de diversa ndole que provocan una situacin
que pone en riesgo a la organizacin o, por el
contrario y favorablemente, la puede potenciar.
Por ejemplo, para una OSC que trabaja en el
rea de la salud, la declaracin de un brote de
algn virus que genera el cierre por tiempo in-
determinado de las escuelas ser una oportuni-
dad para realizar una campaa de informacin
y concientizacin sobre los cuidados que se
deben tener para evitar su propagacin y con-
tagio. Como se ve, esta accin de comunicacin
suceder en el plano de lo coyuntural, a partir
de un contexto que no estaba previsto y que no
tiene fecha definida de finalizacin.
Lo estructural: es un escenario donde
las bases ya estn sentadas, es decir, a la
hora de implementar una planificacin existen
ciertos cdigos, leyes y reglas establecidas
que, por lo general, responden a instituciones
mayores que actan como marco para el
trabajo de la organizacin social. Cuando se
planifica en lo estructural se trabaja sabiendo
que los cambios sern paulatinos y lentos,
dado que lo que se pretende modificar lleva
tiempo funcionando as e implica a un sector
amplio de la sociedad.
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108
Una OSC que planifique incidir en la norma-
tiva legal y fiscal para el sector social estar
previendo actuar en el plano de lo estructural.
Tomando conciencia de la envergadura de la
situacin las OSC pueden prever tambin las
estrategias ms adecuadas: por ejemplo, tra-
bajar en articulacin con otros, hacer un traba-
jo intenso de presencia en los medios masivos
para que la temtica est en agenda y sea
un tema sobre el cual la sociedad debata.
LA IMPLEMENTACIN DE UN
PLAN DE COMUNICACIN
TIENE DIFERENTES REALIDADES
DEPENDIENDO DEL CONTEXTO
DONDE SUCEDER Y NO EXISTE
UN ENTORNO ESTANCO Y
SIN ALTERACIONES.
Por ello, se necesita de una mirada crtica y ac-
tual de estos diferentes escenarios de accin
que se manifiestan de forma simultnea. Para
eso, desde una perspectiva participativa se
podr enriquecer la planificacin con el aporte
de diferentes miradas sobre lo organizacional,
coyuntural o estructural a fin de que el plan de
comunicacin se adecue a su campo de accin
y contemple toda la informacin posible sobre
cmo son esas realidades.
Monitoreando
lo planificado
Es importante considerar que si el plan parte
de un diagnstico y la realidad es cambiante,
el diagnstico inicial no tendr validez eterna.
As, una caracterstica del plan de comunica-
cin es su flexibilidad, es decir, la posibilidad
y la necesidad de realizar modificaciones en
el documento a medida que las actividades se
van desarrollando.
Este es un eje importante del plan de comuni-
cacin, ya que podramos decir que lo consti-
tuye como tal. Hablamos del proceso de moni-
toreo que tiene por objetivo el seguimiento de
los diferentes momentos y elementos que las
actividades diseadas ponen en juego.
El monitoreo es un componente clave de retroa-
limentacin permanente en el momento mismo
de la implementacin, que tambin permitir
conocer los avances o retrocesos de los objeti-
vos propuestos de forma estratgica.
ESTAMOS HABLANDO DE SEGUIR DE
CERCA LA PUESTA EN PRCTICA DEL
PLAN Y DE SER PERMEABLES A LAS
MODIFICACIONES NECESARIAS PARA
CUMPLIR CON LAS METAS.
Por ejemplo, si estamos convocando a una ac-
tividad de capacitacin y la estrategia definida
por el plan fue la difusin en medios masivos,
el monitoreo nos permitir notar que a diez
das del comienzo de la capacitacin slo hay
dos inscriptos y, por lo tanto, nos propondre-
mos cambiar la estrategia elegida y realizar
envos de correo electrnico y llamados a nues-
tras bases de datos para lograr el objetivo de
garantizar un nmero mnimo de participantes.
109
El diseo y
redaccin del plan
Como punto de partida, es preciso desta-
car que las formas de confeccionar un plan
pueden ser diversas y variadas dependiendo
de las particularidades de cada organizacin
y sus miembros.
Desde nuestra perspectiva, sugerimos esta
propuesta como un camino posible para
plasmar el trabajo colectivo que surge del
proceso de diagnstico y planificacin parti-
cipativo.
En la realizacin de un plan de comunica-
cin, hay que tener muy presente cules son
los objetivos generales y especficos de la
planificacin, a quines nos vamos a dirigir
(nuestros grupos de inters), el diagnstico
de cmo estamos hoy y hacia dnde quere-
mos ir (qu realidad queremos modificar)
y el escenario donde suceder, para luego
detenernos y plasmar, tambin por escrito,
cuestiones que responden a diversos ejes:
el tiempo, los recursos, los responsables, el
presupuesto. Veamos en detalle los elemen-
tos del plan de comunicacin.
Para comenzar a disear el plan de comunica-
cin tenemos que definir objetivos generales
o lneas estratgicas. Esto guiar el desglose
posterior de nuestro plan y, adems, deber
estar relacionado directa y necesariamente
con la identidad de la OSC. Recordemos que
por identidad nos referimos a la misin, los
valores y la visin de mundo que tiene la
organizacin, pilares fundamentales de la
propuesta de cambio social que promueve.
Todas nuestras comunicaciones deberan
abonar y potenciar esta identidad.
Para entender a qu nos referimos con definir
un objetivo general o lnea estratgica pense-
mos un ejemplo:
La biblioteca popular El soador literario es
una asociacin vecinal abierta a todo pbli-
co, creada por un grupo de artistas, vecinos
del barrio El tringulo, en la provincia de
Tucumn, con el fin de brindar informacin
y educacin mediante una coleccin biblio-
grfica y multimedia sobre las expresiones
estticas del barrio a lo largo de su historia.
Objetivos generales
y especficos
110
OBJETIVOS
SON LA EXPRESIN DE LOS LOGROS QUE SE QUIEREN ALCANZAR EN UN PLAZO DETERMINADO.
NOS INDICAN LA DIRECCIN QUE SE DEBE SEGUIR CON EL FIN DE LLEGAR A LOS RESULTADOS DESEADOS.
Un objetivo general debe ser amplio y cum-
plirse a travs de la realizacin de diversas
acciones. Si bien no pueden ofrecerse recetas
definitivas, los planes de comunicacin
suelen incluir tres o cuatro objetivos o lneas
generales.
Podemos ahora continuar con el desglose de
nuestro plan a partir de una segunda instancia
metodolgica: definir objetivos particulares.
En este punto, es importante recuperar todo
lo trabajado en el diagnstico y planificacin a
travs de la herramienta mapa de grupos de
inters. Este mapa, que representa el universo
LA PROPUESTA ES DEJAR
DE HABLAR DE PROBLEMAS Y
TRADUCIRLOS EN OBJETIVOS.
Y PENSAR EN UN OBJETIVO
ES RESPONDER:
QU QUEREMOS LOGRAR?
de relaciones vinculares que la OSC tiene con
los diversos grupos, ser el puntapi para pro-
fundizar en los objetivos particulares del plan
de comunicacin.
Por qu? Porque el siguiente paso es iden-
tificar cules son los grupos con los que hay
que trabajar para alcanzar el objetivo general
manifestado. Una vez seleccionados, para
cada uno se definirn objetivos particulares o
especficos, en funcin de lo que se pretenda
alcanzar y de sus caractersticas e intereses.
Regresando a nuestro ejemplo de la biblioteca,
un posible objetivo particular para el grupo
podra ser: Crear, en el plazo de un ao, cuatro
nuevos canales de comunicacin interna que
fomenten el intercambio y conocimiento entre
los miembros de la biblioteca y les permitan
estar informados.
En la mayora de los casos, se define ms de
un objetivo particular, ya que una sola lnea de
trabajo no ser suficiente para cumplir con un
objetivo general. As, tambin podra plantear-
se para los vecinos miembro: Identificar, en el
plazo de tres meses, las causas por las que la
informacin no circula en tiempo y forma entre
los miembros de la organizacin.
Esta biblioteca popular, luego de realizar un
diagnstico y una planificacin participativa
con los vecinos miembro de la institucin,
detect un problema comunicacional: sus
integrantes no se sentan parte de las infor-
maciones internas que circulaban. Incluso, se
enteraban tarde de datos valiosos al quehacer
cotidiano y esto traa problemas en sus tareas.
Adems no existan espacios de trabajo hacia
el interior de la biblioteca para que todos sus
participantes intercambiaran puntos de vista y
entablaran relaciones interpersonales, lo que
llevaba a una situacin de desconocimiento
sobre quines eran los miembros activos.
Si traducimos este problema comunicacional
en un objetivo general o lnea estratgica, el
resultado posible sera: Fortalecer la comu-
nicacin interna de la biblioteca El soador
literario.
111
Para su redaccin, es necesario tener en cuenta ciertas
caractersticas que deben cumplir los objetivos:
En cuanto a su alcance, los objetivos pueden ser:
Generales: describen el fin ltimo del plan o proyecto.
Especficos: describen la situacin que se espera que exista al finalizar la
implementacin del plan o proyecto.
En cuanto a su formulacin, los objetivos deben ser:
Claros y concretos: para no dar lugar a libres interpretaciones.
Escalables: deben contener en s mismos la posibilidad de pensarlos en diferentes
escalas o niveles de incidencia.
Motivadores: para alentar la participacin y el compromiso y, a su vez, guiar
hacia la concrecin.
Flexibles: deben poder modificarse en funcin de la meta ltima de alcanzar
el resultado definido.
Realistas: deben considerar la realidad, recursos y contexto en los que se insertan.
Medibles: deben perseguir resultados tangibles y, si se puede, cuantificables en algn sentido.
Coherentes: en funcin de la propuesta general de la OSC, sus valores, su misin
y visin y el resto de sus acciones.
Observables: deben referirse en su redaccin a elementos o acciones que sean reales
y accesibles para medir.
Y por ltimo, en cuanto a su proyeccin en el tiempo:
Largo plazo: se plantean para un perodo de entre tres y cinco aos.
Mediano plazo: cubren un perodo de entre uno y tres aos.
Corto plazo: se concretan en un perodo menor a un ao.
112
Aqu entra en juego la parte ms creativa del
plan de comunicacin: el desarrollo de las
herramientas o actividades que permitirn llevar
a lo concreto los objetivos definidos. Es decir,
qu vamos a hacer para poner en prctica lo
estratgicamente planteado hasta el momento.
Y si lo pensamos a partir de nuestro ejemplo?
Para cumplir con el primer objetivo, las acciones
o actividades que se podran desarrollar son:
Las actividades pueden ser diversas y esto
depender de las posibilidades de cada orga-
nizacin social y su grupo de trabajo. Como
observamos en este ejemplo, las actividades
descriptas son el resultado de un desarrollo
de planificacin y no surgen de antemano.
Primero pensamos los objetivos, luego las
Continuando con el ejemplo inicial, pode-
mos sostener que la estrategia planteada
para El soador literario es: Trabajar en el
desarrollo de nuevas herramientas de co-
municacin interna para mejorar la relacin
entre los integrantes de la biblioteca y su
nivel de informacin sobre las actividades
que se realizan.
Para seleccionar las estrategias es
necesario considerar:
Probabilidad de incidencia en la solucin
del problema o la necesidad.
Prioridades e intereses de los grupos
involucrados.
Presupuesto.
Pertinencia.
Perodo que se debe cubrir.
La estrategia resume lo principal sobre cmo
nos vamos a manejar para alcanzar los ob-
jetivos. Se suele redactar en forma narrativa
en una o dos oraciones.
Generar un espacio semanal de encuentro
y reunin entre todos los integrantes de la biblio-
teca popular.
Disear un espacio virtual de intercambio
hacia el interior de la biblioteca (ms conocido
como Intranet).
Elaborar un boletn de noticias para
mantener informado a todos los miembros acer-
ca de cambios y decisiones tomadas.
Optimizar la comunicacin por correo
electrnico segmentando a los destinatarios
mediante listas personales diferenciadas (por
ejemplo, por reas o temticas de trabajo, por
dedicacin dentro de la biblioteca, por tarea o
rol que desempean).
ESTRATEGIAS
DESCRIBEN CMO SE VA A TRABAJAR PARA
EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ANTERIORMENTE
PLANTEADOS. DEBEN PRECISAR QU HACER,
PARA QUINES, CON QUINES Y DE QU
MANERA. PARA DEFINIRLAS NOS PREGUNTAMOS:
CMO PODEMOS LOGRARLO?
Herramientas
y actividades de
comunicacin
Estrategias
1.
2.
3.
4.
113
ACTIVIDADES
SON LAS TAREAS QUE SE REALIZAN EN EL
MARCO DE LA ESTRATEGIA PARA OBTENER LOS
PRODUCTOS O RESULTADOS DESEADOS.
HERRAMIENTA O CANAL
DE COMUNICACIN
LAS HERRAMIENTAS O CANALES DE COMUNICACIN
PERMITEN, A TRAVS DE DIVERSOS SOPORTES Y
FORMATOS, PONER EN CONTACTO A DOS O MS
ACTORES DEL PROCESO DE COMUNICACIN. LA
ELECCIN DE LAS HERRAMIENTAS DEPENDE DE
LA INTENCIN DE COMUNICAR DE MANERA MS
O MENOS DIRECTA; DE HACERLO DE MANERA
PERSONALIZADA O MASIVA; DE LA BSQUEDA DE
DIFUSIN, DE DILOGO, DE INTERCAMBIO O DE SER
EL MEDIO PARA RECIBIR INFORMACIN.
Antes de avanzar en la descripcin de algunas
de las herramientas ms comunes, es nece-
sario advertir que estas debern ajustarse a
las necesidades esbozadas en cada objetivo y
en cada estrategia comunicacional, ya que as
tendrn un verdadero sentido en su accionar.
No debemos tomarlas como exigencia slo
porque otras instituciones cuenten con ellas.
LAS HERRAMIENTAS
COMUNICACIONALES OFRECEN
DIFERENTES NIVELES DE
ACERCAMIENTO CON LOS GRUPOS
DE INTERS. HAY ALGUNAS QUE
PROPICIAN MS QUE OTRAS LA
PARTICIPACIN, PERO ESTO
NO SIGNIFICA QUE NO SE PUEDAN
GENERAR CONDICIONES FAVORABLES
PARA QUE HAYA INTERCAMBIO, MS
ALL DE LA HERRAMIENTA.
Pensemos esta idea a partir de un ejemplo:
muchas veces organizamos reuniones con el
objetivo de fomentar el encuentro interperso-
nal y la puesta en juego de diferentes opinio-
nes sobre los temas para debatir, pero en la
prctica sucede que siempre son los mismos
integrantes los que hablan y acaparan el tiem-
po y espacio del encuentro. En este caso, la
herramienta no es condicin de participacin
si no se la planifica y proyecta como tal.
Por otro lado, el desarrollo de un folleto (que
a priori es una herramienta unidireccional
y cerrada en su sentido), puede realizarse
mediante un proceso participativo o de con-
sulta, avanzando por etapas y validando con
diversos grupos su contenido. En esta lnea los
programas radiales y televisivos, que por su
naturaleza emiten contenidos a un pblico es-
pectador, invitan a su audiencia a llamar, dejar
su opinin y participar as del programa.
Adentrndonos en las posibles herramientas
comunicacionales, podemos adelantar una
simple clasificacin entre las que comunican
de forma ms personalizada y las que lo hacen
desde un abordaje ms masivo. Por otro lado,
hay que retomar la nocin de participacin
trabajada en los inicios de este manual y
traducirla en posibilidades de intercambio que
ofrece cada canal: comunicacin informativa,
consultiva o participativa.
estrategias (teniendo en cuenta a cada grupo
con el que deseamos comunicarnos) y, poste-
riormente, definimos las actividades o herra-
mientas que servirn al cumplimiento exitoso
de todo este proceso. Pero no al revs.
Como se puede observar en el ejemplo, hay
algunas propuestas que refieren a herramien-
tas de comunicacin (boletn, Intranet) y otras
a actividades de comunicacin (por ejemplo,
las reuniones).
114
Herramientas para comunicarnos
con los grupos de inters:
Se trata de una herramienta sumamente prctica para la difusin de informacin, ms all de la cercana o leja-
na que tengamos con los grupos de inters. Puede ser impreso o digital, aunque debido a los menores costos
que implica y a su facilidad de distribucin, el soporte virtual se ha vuelto el ms utilizado. De acuerdo al tipo
de informacin que incluya, el boletn permite informar a varios grupos de inters al mismo tiempo. Por eso se
recomienda que contenga secciones, claramente identificadas, que le permitan al lector reconocer de antema-
no dnde est la informacin que le interesa y comenzar la lectura por all.
Es un medio de informacin eficaz para trabajar en mayor profundidad la informacin y las temticas en las
que la OSC se desarrolla. Se puede recurrir a grficos e imgenes. No obstante, es una herramienta difcil
de encarar por su alto costo y porque requiere disponer de una estrategia de distribucin del material. Por
eso, algunas OSC se han volcado a editar revistas digitales, que pueden descargarse desde su pgina web
institucional.
Al momento de decidir utilizar estas dos lti-
mas herramientas de comunicacin boletines
y revistas, es necesario efectuarse preguntas
como las siguientes:
A quines estn dirigidas? Qu saben de la
organizacin? Qu les interesa saber? Qu
conocimientos tienen? Qu quiero comunicar
a este o estos grupos?
A partir de all, se puede determinar en qu
tipo de soporte se har (grfico o digital), con
qu periodicidad, extensin, estructura (qu
secciones incluir) y estilo, y en qu tono ser
brindada la informacin.
Tambin es necesario considerar que para
encarar los boletines o revistas hay que contar
con un flujo permanente de informacin nove-
dosa y atractiva relacionada a la temtica.
Boletn o Newsletter
News
Revista
115
Su uso est vinculado a una forma personalizada y directa de comunicacin. Frente al protagonismo del correo
electrnico, una carta impresa revela que su contenido es de prioridad especial y que busca distinguirse de las
comunicaciones ms habituales que se mantienen a travs de los e-mails. As, refuerza el vnculo con su destina-
tario y genera mayor calidez y cercana.
Las cartas suelen usarse para agradecer, informar novedades y rendir cuentas. Al redactarlas, hay que recordar
utilizar hojas membretadas (con el logotipo o isologotipo de la institucin y datos de contacto) y focalizar en el
primer prrafo el motivo por el que nos estamos contactando con esa persona u organizacin. Si es posible por la
cantidad de cartas que se realizarn, es recomendable firmarlas de puo y letra, ya que demuestra mayor perso-
nalizacin e inters.
Es una herramienta ampliamente utilizada en los ltimos aos, no slo para la comunicacin sino tambin para
la gestin. Al igual que la carta, permite personalizar los envos y sirve tanto para los grupos internos como
para los externos. A pesar de ello, el mail tiene como soporte un grado de informalidad mayor que la carta y
compite con otros tantos mensajes que se reciben a diario. Por tanto es necesario que la redaccin sea precisa
y que cuente con un asunto bien atractivo y claro.
Entre sus ventajas podemos mencionar la posibilidad de incluir imgenes y archivos, enviar a diversos des-
tinatarios a la vez, permitir la respuesta mltiple entre todos los que estn incluidos en el correo, programar
formas y momentos de envo sin necesidad de hacerlo en tiempo real y, por sobre todas las cosas, su inme-
diatez, alcance masivo y costo mnimo.
En los correos electrnicos, se suelen adjuntar invitaciones digitales o flyers. Se trata de imgenes con texto
que contienen la informacin de una actividad, campaa o evento. Son muy utilizados para convocatorias e in-
vitaciones (reemplazando a las tradicionales tarjetas impresas) porque permiten el uso de colores e imgenes
sin preocuparse por el costo de impresin ni los tiempos de envo.
Carta
Correo electrnico
115
116
Permite crear un reservorio de informacin ilimitado y siempre al alcance
de la mano.
Pone estos materiales a disposicin de todos los miembros de la organizacin,
tanto desde dentro como desde fuera de la red.
Por lo anterior, permite descargar documentacin desde cualquier punto geogr-
fico, lo que resulta de utilidad a la hora de consultar material para una reunin,
enviar archivos para un evento, etctera.
Funciona como archivo de otras herramientas de comunicacin (boletines digitales,
comunicados, recortes de prensa).
Un punto crtico de esta herramienta es que demanda actualizacin constante. Adems, hay que organizar
la informacin dentro de ella segn criterios compartidos, para que todos los usuarios puedan utilizarla
efectivamente.
Si bien no es tan comn el uso de Intranet en
las OSC, el concepto de espacio virtual donde
compartir archivos e informacin se est difun-
diendo cada vez ms en el sector social gracias
a las herramientas tecnolgicas a las que se
puede acceder, incluso en muchos casos de
forma gratuita.
La intranet o red interna de Internet es una herramienta de gran utilidad como punto de contacto y genera-
cin de sinergias laborales. Normalmente, es utilizada como espacio de intercambio de documentos entre
personas de la organizacin cuando se encuentran distantes o manejan volmenes de informacin conside-
rables (por ejemplo materiales de difusin informatizados, notas de prensa, formularios de trabajo).
Entre sus principales ventajas podemos mencionar:
Intranet
117
Es una herramienta de comunicacin que est dirigida generalmente a los grupos que cotidianamente circulan
en la OSC. Permite brindar informacin de manera ms informal sobre temas operativos, de la gestin cotidiana
o social. La informacin que normalmente se cuelga en la cartelera tiene que ver con aspectos generales del
trabajo, invitaciones, eventos, fechas importantes. En cualquier caso, y para que el medio funcione efectivamen-
te, es necesario mantenerlo actualizado, mediante renovaciones peridicas y dejando un espacio para que sean
los mismos destinatarios de la herramienta quienes puedan sumar informacin, siempre con una consigna clara
sobre el tipo de materiales admitidos (pueden ser pedidos solidarios, recortes de prensa que se consideran tiles
para el resto de los lectores, convocatorias o invitaciones).
Es un instructivo de ingreso para los nuevos miembros, que suele detallar cuestiones relativas a los procedimientos,
reglas, horarios, polticas y reglamentos vinculados con la organizacin. Tiene por objetivo darle a esta persona,
ms all de la socializacin que luego tendr en la tarea cotidiana, una mirada global de todo el marco institucio-
nal. Generalmente se usa con los miembros del staff, sean empleados o voluntarios. Se suele estructurar bajo los
siguientes parmetros:
Ambientacin (breve descripcin contextual con carta de algn directivo).

Breve historia institucional.
Misin, visin, valores y objetivos.
Responsabilidades y pautas generales, obligaciones.
Cartelera
Manual de i nducci n
117
118
Son herramientas que requieren invertir gran cantidad de recursos: humanos, monetarios y de tiempo, ya que su
organizacin implica mltiples variables (logstica del lugar, envo de invitaciones, convocatoria de prensa). A pesar de
ello, sus posibilidades son muchas. Sirven para generar contactos, para la visibilidad de la causa que impulsan, para di-
fundir las acciones que llevan adelante, para ofrecer espacios de contacto directo y comunicacin bidireccional. Cuando
se piensa en un evento es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos:
Los eventos pueden ser para los grupos externos a la organizacin as como para sus integrantes: directivos, equipo de
trabajo, voluntarios, destinatarios. En el primer caso, las OSC suelen organizarlos para acciones de recaudacin de fondos,
presentacin de publicaciones o campaas, actividades de fidelizacin de donantes, para capacitaciones o jornadas. En
el plano interno, los eventos ms comunes son: para planificar o evaluar las metas estratgicas del ao, de encuentro y
reflexin entre distintas sedes de una organizacin, de brindis o cierre del ao.
Herramienta de comunicacin insustituible e indispensable, las reuniones y encuentros no slo sirven para brindar
informacin sino tambin para generar la participacin, el intercambio de opiniones y la difusin de objetivos institu-
cionales que alinean a un grupo de personas detrs de los mismos fines. Su uso es particularmente efectivo para la
cohesin global de la organizacin, ya que permiten que miembros de distintos mbitos o reas se interioricen sobre
el trabajo de los dems, profundizando el conocimiento institucional.
Es importante tener en cuenta que estos espacios requieren de una persona que cumpla el rol de facilitador del
dilogo, con el objetivo de apuntar a la pluralidad de voces, y garantizar que todos los que deseen expresarse
logren hacerlo.
La desventaja de las reuniones es, normalmente, la dificultad de mantenerlas en el tiempo, ya sea por cuestio-
nes de agenda o de volumen de trabajo, sobre todo teniendo en cuenta que su mejor provecho se da cuando la
mayora de los grupos internos participan de ella. Hay que recordar que cuando las reuniones resultan compli-
cadas de organizar debido a que los miembros de la organizacin operan muy dispersos geogrficamente, se
puede recurrir a las nuevas tecnologas para mantener llamados o videoconferencias.
Tipo de evento (muestras de arte, seminarios, talleres, foro).
Calendario (que no coincida con otros eventos importantes, ya sean del sector, o feria-
dos nacionales, provinciales, seminarios o eventos internacionales).
Organizacin (equipos involucrados, proveedores).
Recursos disponibles para organizarlo y convocatoria (abierto o cerrado a la prensa,
sectores invitados).
Reuni ones
Eventos
119
Es una buena manera de medir y mejorar el servicio que presta la organizacin, ya que funciona como una fuente efectiva
de informacin ascendente, sobre eventos puntuales y sobre el clima institucional cotidiano. Normalmente se invita a com-
pletar una encuesta pequea de elecciones mltiples que incluye tambin espacios para expresar libremente la opinin.
En cualquier caso, debemos tener en cuenta que cuanto ms larga y compleja sea, menos gente tender completarla. Es
importante mostrar que la organizacin recibe, presta atencin y trabaja en las sugerencias recibidas.
Esta herramienta es recomendable en organizaciones grandes donde el espacio para el planteo personal y directo es
de difcil implementacin. Tambin puede utilizarse para la medicin de satisfaccin en el marco de un proyecto por un
determinado grupo.
Son piezas de comunicacin cortas, de apenas segundos o pocos minutos que se utilizan para sintetizar un
mensaje o idea. En general, las organizaciones los incluyen como parte de campaas de concientizacin o sen-
sibilizacin para grupos de destinatarios especficos o para la sociedad en general. Tambin muchas buscan
desarrollar mensajes de posicionamiento institucional, para ser conocidas por la sociedad. Al momento de
desarrollar una pieza radial o audiovisual hay que considerar:
Qu recorte del trabajo que se realiza va a presentar la organizacin?
Cmo va a definir la organizacin el mensaje a transmitir? Quines sern
consultados sobre esto?
Cmo se puede explicar de forma clara y sencilla el tema, para que quienes no
estn familiarizados con l puedan comprenderlo?
Cules son las mejores palabras e imgenes para utilizar? Cmo mostrar la
realidad en la cual trabajamos sin estigmatizar prejuicios y presentando un men-
saje positivo y alentador?
Qu canales adicionales vamos a ofrecer para que la gente se contacte con
la organizacin?
?
Buzn de sugerenci as
Spots radiales o televisivos
119
120
A diferencia de las herramientas que se venan presentando, que se generan para entrar en contacto o enviar direc-
tamente a sus destinatarios finales, la gacetilla de prensa es una pieza que se ofrece a los periodistas para que ellos
publiquen la informacin que el destinatario final va a leer o escuchar. Por eso, tiene ciertos lineamientos especficos
que la distinguen de las dems herramientas. La estructura del contenido debe seguir la regla de la pirmide inver-
tida, esto es, comenzar con la informacin ms importante primero y seguir con la menos importante. Para eso:
El titular debe ser una frase atractiva y altamente informativa a la vez, que cree expectati-
vas e invite a leer.
El texto debe iniciarse con el mensaje o idea principal, que ocupar el primer prrafo y
presentar las cinco preguntas clsicas: quin, qu, cundo, dnde y por qu.
Los siguientes dos o tres prrafos se emplearn para desarrollar y justificar el citado
mensaje principal con ideas complementarias.
En el ltimo prrafo se establecern las conclusiones y las repercusiones a futuro que el
hecho puede tener.
Es indispensable ofrecer datos de contacto para que los periodistas o lectores puedan
comunicarse con la organizacin.
Es un texto redactado expresamente para ofrecer una informacin oficial e indita a los medios de comunica-
cin sobre un tema concreto. Debe redactarse de acuerdo a los criterios periodsticos clsicos, para ayudar al
periodista a encontrar rpidamente la informacin de su inters. Por eso debe ser:
Breve: no mayor a treinta y cinco lneas, tanto si es impresa como si se enva digitalmente.
Concisa: construida con frases simples y cortas (de no ms de veinticinco palabras cada
una), que no se repitan sino que aporten argumentos nuevos, que eviten los sustantivos,
adverbios y adjetivos que hagan ms pesada su lectura; que utilicen verbos de signifi-
cado pleno y limite los verbos ser y haber.
Objetivo en la redaccin: escrito en tercera persona, sin opiniones, expresiones enfticas,
superlativos, calificativos tendenciosos o declaraciones polmicas o engaosas.
Claro: debe utilizar un estilo afirmativo, directo y vivo; colocar las palabras importantes al
principio de las frases; ofrecer un dato en cada oracin y una idea en cada prrafo; evitar
las palabras y expresiones poco habituales y la jerga profesional. Los nombres propios
deben estar cuidadosamente escritos y las siglas y abreviaturas, aclaradas.
Gaceti lla de prensa
121
Tener presencia en los medios de comunica-
cin implica un ejercicio para las OSC. Por un
lado, identificar primero cules son los me-
dios que tratan temticas afines a las nues-
tras (masivos, alternativos, comunitarios,
de nicho?; radiales, televisivos, grficos,
digitales?) y quines son los periodistas que
se abocan al tema.
Con ellos, el objetivo es construir una relacin
de confianza, donde ambas partes puedan
cumplir sus objetivos: para la organizacin,
instalar un tema en la agenda de los medios;
para el periodista, contar con una fuente de
informacin fiable y accesible.
Dado el gran atractivo que los medios
masivos de comunicacin suelen tener para
las organizaciones sociales, es importante
precisar algunas cuestiones sobre la relacin
entre ambos que se concreta a travs de
varias de las herramientas ya presentadas
(gacetilla, spot, entre otras). En este sentido,
vale la pena resumir las principales conclusio-
nes de la jornada OSC y Medios masivos de
comunicacin: Cmo relacionarnos y para
qu?, coorganizada por Comunia y Telefe en
agosto de 2011:
Frente a la pregunta de si toda organizacin
tiene que estar en los medios masivos la
respuesta es: depende. Hay organizaciones
que, por su naturaleza, su misin, o lugar de
trabajo, no tienen necesidad de hacerlo; para
otras estar en los medios es imprescindible
para cumplir con su misin; y tambin hay or-
ganizaciones que llegan a la necesidad luego
de varios aos de trabajo, deseando ampliar
la escala de su impacto.
No se debe comenzar por el final, es decir,
por la decisin urgente y sin anlisis previo
de querer tener presencia en los medios.
Es til preguntarse: el deseo de estar en
los medios responde a la misin y a los
objetivos estratgicos? O tiene ms que ver
con un sueo de reconocimiento institucional
que no necesariamente est anclado en una
estrategia? Est alineado con los objetivos
de comunicacin de la organizacin? Cmo
permitir esta comunicacin abonar a los
objetivos de cambio social de la organiza-
cin? Colabora con ellos o es una estrategia
aparte? La consigna siempre es pensar cmo
la comunicacin est siendo inclusiva y trans-
formadora, en cumplimiento de la misin y
visin institucional y en coherencia con la
identidad de la OSC.
No siempre es necesario para las OSC estar
en los medios masivos. Existen otros canales
de comunicacin barriales o locales, alterna-
tivos, muy interesantes y muchas veces ms
apropiados para ciertas organizaciones o
para determinados mensajes.
Es importante indagar y conocer las diferen-
tes modalidades y alternativas de vnculo
entre las OSC y sus mensajes, y los medios
de comunicacin. Las campaas son una de
las estrategias ms comunes y ciertamente
tienen alto impacto, pero no son las nicas.
Tambin se pueden generar contenidos
periodsticos, participar en el desarrollo de
contenidos de ficcin, desarrollar contenidos
o medios propios, que sean tomados por los
medios de comunicacin.
121
122
Esta herramienta es de las ms utilizadas, debido a su capacidad de sintetizar informacin en un diseo
compacto y atractivo. Consiste en una presentacin concisa y clara acerca de la organizacin, normalmente
bajo la forma de dptico o trptico (hoja de papel ilustracin con pliegues en dos o tres partes), aunque algunas
organizaciones cuentan con brochures de varias pginas y otras, con carpetas comunes con hojas en formato
carta o A4. Dentro podemos encontrar:
El logotipo institucional.
Informacin sobre quines somos (la visin, la misin, los objetivos de una
organizacin).
Qu hacemos (programas y/o proyectos).
Para quines trabajamos.
Qu nos hace diferentes.
Qu acciones estamos realizando, realizamos o realizaremos.
Cules son nuestros valores.
Cules son nuestros espacios de intervencin y, en algunos casos,
informacin particular referente a un proyecto especfico.
Adems de ello, la brochure debe ofrecer los datos de contacto de la
organizacin (direccin, telfono, correo electrnico).
ltimamente las organizaciones aprovechan tambin para invitar a potenciales cola-
boradores y solicitan la donacin de fondos o productos en especie.
El gran desafo de las OSC a la hora de
tener presencia en los medios masivos es la
articulacin: la apuesta es que las organiza-
ciones que se ocupan de una misma proble-
mtica se junten y trabajen articuladamente
para posicionar sus temticas. Tanto desde
el sector privado como desde el sector social
se est advirtiendo como imprescindible el
trabajo conjunto para potenciar la fuerza de
los mensajes. Cuesta pensar que el cambio
social se pueda construir puertas adentro de
nuestra organizacin. Adems, vincularse con
los medios de manera individual hace que la
comunicacin de las causas pierda fuerza.
Las OSC tienen una gran capacidad de gene-
rar informacin y para esto es importante reco-
nocer cul es el valor noticia de su trabajo,
para enfocarse en l y presentar la informacin
desde ese ngulo. Al decidir tener presencia
en los medios una organizacin debe definir
quin oficiar de vocero para estar a disposi-
cin de los periodistas, contestar preguntas
y participar de notas. Y tambin se deben
generar las condiciones para dar respuesta
a las demandas y consultas que generar su
exposicin en los medios, para que esta apari-
cin no sea contraproducente.
Folleto o Brochure institucional
123
En un principio, la pgina web fue utilizada como una extensin natural y digital del folleto institucional: volcaba
toda aquella informacin sobre s que la OSC deseaba que se conociera (informacin institucional, actividades, no-
ticias). Hoy, las posibilidades que brindan las tecnologas de la informacin y la usabilidad que ha ganado el medio
revolucion la herramienta, que sirve tambin como canal de comunicacin bidireccional con los grupos de inters
(por ejemplo, mediante el uso de foros, grupos de discusin) o a travs de blogs. Sus principales ventajas son:
Almacenar gran cantidad de informacin y jerarquizarla para que sea el mismo usuario
el que elija cmo recorrerla.
Servir para la difusin y tambin como espacio de dilogo y de intercambio.
Permitir actualizaciones rpidas a bajo costo (sin necesidad de reimpresin).
Ms all de los ya detallados, que consitituyen los ms tradicionales de las OSC, existen otras herramientas que res-
ponden a caractersticas propias de cada realidad. Por ejemplo, el envo de mensajes de texto. sta es una prctica muy
tpica de localidades donde la organizacin conoce directamente a sus destinatarios y sabe que el acceso a internet es
escaso o limitado. En esta lnea, el llamado telefnico sigue siendo una alternativa vlida para estos casos o para cuando
una organizacin le da especial importancia a un tema y adems de los medios ms informales (como correo electrnico)
se contacta con su destinatario telefnicamente.
Dentro de las nuevas herramientas que posibilitan los medios electrnicos, Facebook emergi hace unos aos para
instalarse en las organizaciones con un uso institucional. Permite la expresin a travs de imgenes, texto y videos,
la inclusin de hipervnculos a pginas web as como a otras redes sociales, el envo de informacin de forma pblica
y privada y la posibilidad de tener un feedback instantneo. Es un medio de difusin con gran poder de visibilidad
pero exige un cierto tiempo para la carga de noticias con una frecuencia sostenida y peridica. Adems, requiere que
la organizacin difunda cul es su pgina en Facebook para que otros puedan acceder a la informacin.

Al igual que Facebook, Twitter funciona en red y sirve para emitir informacin, compartir links, videos y textos de
extensin mxima de 140 caracteres, los cuales aparecen en la pgina del usuario de forma instantnea. Una organi-
zacin puede, adems, suscribirse a los tweets de otro usuario y transformarse en su seguidor. Se usa desde la web
o a travs de otros dispositivos y tiene un costo muy bajo para las organizaciones. La periodicidad de publicacin
de informacin debe ser alta, idealmente diaria. La realidad es que la posibilidad de desarrollar nuevos canales de
comunicacin slo tiene como limitante nuestra imaginacin. Hay organizaciones que realizan teatralizaciones para
informar sobre un tema; otras recurren a sealadores o calendarios para que la informacin que ofrecen se guarde
porque el soporte resulta de utilidad; en algunos casos se organizan para manifestarse en un lugar pblico y mostrar
con carteles y pancartas qu tema les preocupa Las alternativas son infinitas y slo deberemos encontrar la ms
acorde para el destinatario y los objetivos que nos planteamos.
www
Pgina web y blogs
Otros canal es de comuni caci n
123
124
Continuando con el trazado del plan de comu-
nicacin, ser necesario definir el equipo de
trabajo que lo llevar a cabo. Hablamos de los
responsables de las actividades, un dato clave a
la hora de la puesta en marcha.
Tener referentes claros para cada accin que
promueva la OSC mejorar incluso la misma
gestin institucional, por los beneficios que
conlleva saber qu persona est encargada
de seguir de cerca una actividad o accin
comunicacional. Adems, es importante tener
identificado al equipo de trabajo por actividad,
cuntas veces las ideas no llegan a la realidad
porque todos pensamos que alguien lo hara,
pero nadie lo hizo!
RECURSOS DE UNA
ORGANIZACIN
SON LAS PERSONAS FSICAS Y NECESIDADES
(TANTO ECONMICAS COMO EN ESPECIE),
QUE VAMOS A REQUERIR A LA HORA DE
LLEVAR ADELANTE LAS ACTIVIDADES. UNO
DE LOS PRINCIPALES RECURSOS CON LOS
QUE CONTAMOS Y DE LOS QUE DEBEMOS
DISPONER ES EL TIEMPO.
Cada vez que desarrollamos un canal o espa-
cio de comunicacin estamos siendo impul-
sados por un objetivo comunicacional, algo
que queremos que esas personas conozcan,
sepan o hagan a partir del mensaje. Para
lograrlo, recurrimos a imgenes, sonidos o
textos que sinteticen y reflejen estas ex-
pectativas. Sin embargo, y para optimizar
las comunicaciones, es sumamente til que
podamos definir una idea central: lo que
esperamos que los receptores o destinatarios
recuerden luego de haberla recibido.
MENSAJES CLAVE
LLAMAMOS MENSAJES CLAVE A AQUELLOS
QUE DENTRO DE S CONTIENEN LA INFORMACIN
ESPECFICA NECESARIA PARA CADA UNO DE LOS
GRUPOS DE INTERS DE UNA ORGANIZACIN.
SON LAS IDEAS FUERZA QUE SINTETIZAN EL
MENSAJE PRINCIPAL QUE ESPERAMOS QUE CADA
GRUPO TENGA DESPUS DE LAS COMUNICACIONES
QUE HAYAMOS ESTABLECIDO CON ELLOS.
Retomando el mapa de grupos de inters, es muy
orientador explicitar el mensaje clave para cada
uno, ms all de que las diversas comunicaciones
giren alrededor del mismo tema. Por ejemplo, si
se trata de comunicar un taller de formacin en
oficios, la idea central para los posibles partici-
pantes ser este curso te va a dar herramientras
para forjarte un futuro mejor. Para los donantes,
en cambio, trataremos de transmitir la idea de que
estos talleres son sumamente profesionales y es
importante el apoyo econmico para que puedan
brindarse gratuitos.
Volvamos ahora a los elementos que consti-
tuyen una planificacin en comunicacin.
Retomando el caso de El soador literario, las
diversas herramientas de comunicacin que se
desarrollarn buscarn enfatizar el siguiente
mensaje clave: Todos nosotros somos y consti-
tuimos la biblioteca popular y por lo tanto, es
importante que estemos informados y comunica-
dos. Estas dos ideas deben verse traducidas en
todas las herramientas que se desarrollen.
Mensajes clave
Responsables,
presupuesto
y cronograma
125
Es muy importante definir los recursos con que
una organizacin cuenta: cantidad de personas
del staff, voluntarios, materiales, fondos econmi-
cos. La definicin de los costos que implicar
la realizacin de cada accin de comunicacin
y del plan en su totalidad se traduce en lo que
conocemos como presupuesto. En cuanto al
equipo que participar nos preguntamos:
MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Generar un espacio mensual de encuentro
y reunin entre todos los integrantes
de la biblioteca popular
Disear un espacio virtual de intercambio
hacia el interior de la biblioteca
x
x x x x x x x x x x x
x
x x x x x x x x x x x x
x x
x
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Cronograma de actividades del plan para El soador literario
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Elaborar un boletn de noticias para mantener
informado a todos los miembros acerca de
cambios y decisiones tomadas
A
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D
A
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C
Optimizar la comunicacin por correo electr-
nico segmentando a los destinatarios mediante
listas personales diferenciadas
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I
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A
D

D
a.2. Reunin y encuentro grupal con su temario
correspondiente
b.3. Lanzamiento y puesta en marcha
c.2. Bsqueda de un voluntario para colaborar en
su armado
c.1. Definicin de las caractersticas de la herramienta
c.3. Elaboracin y envo
d. 1. Armado de bases de datos segn criterios
establecidos y definicin del responsable de
confeccionar mailing y centralizar la informacin
d. 2. Envo segn informaciones relevadas
b.2. Elaboracin de la herramienta
b.1. Definicin de cuestiones relacionadas a la
herramienta: secciones, responsables, circuitos y
canales para recibir informacin.
a.1. Elaboracin de cronograma anual que permita
acordar fechas y horarios con los integrantes
quines se ocuparn de llevar adelante las activi-
dades y herramientas de comunicacin pautadas?
La organizacin de los tiempos, las activida-
des y los responsables suele presentarse en
un cronograma que visualiza grficamente
lo planificado, ayudando a su comprensin y
facilitando la gestin.
126
SI BIEN LOS RECURSOS DETERMINAN
EL SENTIDO DE REALIDAD DEL PLAN
DE COMUNICACIN, LAS ORGANIZA-
CIONES SOCIALES SABEMOS QUE
NUESTRO TRABAJO OCURRE EN EL
ESCENARIO DE LO QUE PARA OTROS
PARECERA IMPOSIBLE.
Quien haya trabajado en una organizacin
social ha podido corroborar que los fondos
econmicos no determinan las posibilidades
de accin de una organizacin, ya que el
trabajo voluntario y la donacin de productos
y servicios es una oportunidad a la que como
miembros del sector social podemos recurrir
para hacer realidad nuestras actividades y
para darle tambin la posibilidad a otros de
sumarse y hacer su aporte.
RESULTADOS E INDICADORES
LOS RESULTADOS SON EL PRODUCTO DE LAS
ACTIVIDADES EN SU CONJUNTO Y SUPONEN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS, MIENTRAS QUE LOS
INDICADORES SON LOS CRITERIOS QUE NOS SEALAN
QU TENEMOS QUE OBSERVAR, DNDE TENEMOS
QUE FIJAR LA ATENCIN PARA EVALUAR CMO SE
AVANZA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. PUEDEN
SER CUANTITATIVOS O CUALITATIVOS.
Muchas veces suelen confundirse los indi-
cadores con los resultados, pero estamos
hablando de dos elementos diferentes.
Por un lado, hay que definir cules son los
resultados esperados para las comunica-
ciones que establecemos, sabiendo que no
es una tarea fcil por la intangibilidad de la
comunicacin. Sin embargo, la medicin de
resultados es un eje clave para el desarrollo y
la evaluacin del plan, as como de los logros
e incidencia de la organizacin.
Si regresamos al ejemplo de El soador litera-
rio, los resultados por actividad seran:
Un espacio constituido y establecido
semanalmente.
La Intranet en funcionamiento y utilizada
por los integrantes de la biblioteca.
El boletn digital o en papel, leido y consi-
derado de inters para los integrantes de la
biblioteca.
El envo correcto y bien dirigido de los
diversos temas que se comunican desde la
biblioteca.
Por otro lado, para identificar los indicadores
nos preguntamos: qu va a ocurrir cuando se
cumplan los objetivos y de qu modo lo vamos
a evaluar? En las cuatro herramientas de co-
municacin de la biblioteca popular podramos
tomar como algunos indicadores:
La presencia de la gente en cada reunin
continuidad de la presencia de una reunin a
otra y la participacin e involucramiento en
cada reunin.
La cantidad de visitas a Intranet, seccio-
nes ms visitadas, cantidad de mensajes que
se dejan unos a otros.
La cantidad de envos realizados del bole-
tn, de comentarios recibidos y la frecuencia
con que los miembros envan informacin
para que sea incluida en el boletn.
Las listas de correo claras y bien defi-
nidas, el hecho de no recibir mensajes para
solicitar que se retire su direccin de las
listas y la cantidad de respuestas positivas a
los correos que se envan.
Resultados
e indicadores
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
127
Estas instancias del plan (resultados e indica-
dores) pueden ser parciales o totales;
en cualquiera de los casos, permitirn al
equipo reconocer cundo es necesario imple-
mentar cambios a las acciones previstas por
la planificacin.
EL MONITOREO Y LA EVALUACIN
SE SIRVEN FUNDAMENTALMENTE DE
LOS INDICADORES Y DE LOS
RESULTADOS ESPERADOS. CUANTO
MS CLARAMENTE DEFINIDOS ESTN,
MS SENCILLO SER REALIZAR
CAMBIOS Y AJUSTAR EL PLAN.
Para concluir este apartado sobre el plan de
comunicacin debemos admitir que planificar
no acomoda la realidad a nuestros objetivos,
sino que nos permite tener presente qu
queremos lograr y cmo vamos a hacerlo,
para que cuando la realidad cambie estemos
atentos y podamos realizar las modificacio-
nes necesarias.
A la hora de plasmar todo un proceso de pla-
nificacin participativo en un plan de comu-
nicacin no hay que olvidar que se convertir
en una herramienta de gestin y que deber
retomar todo ese espritu participativo para
que las personas que lo implementen lo
sientan como algo propio, como sntesis que
condense las reflexiones colectivas donde su
visin tambin se encuentre reflejada.
En este sentido, volvemos a referirnos al ini-
cio de este manual y a la idea de trabajar por
una comunicacin fundada en la valorizacin
social de nuestra actividad y desde una pers-
pectiva de derecho, incorporando la partici-
pacin y expresin de aquellos a quienes nos
dirigimos y con quienes trabajamos.
Esto implica pensar tambin que todo el
proceso de diseo y escritura de un plan de
comunicacin tiene que estar guiado por el
inters de generar comunicacin a partir del
desarrollo de vnculos y relaciones transfor-
madoras con esas personas o grupos que
hacen a la existencia de la OSC.
ES IMPORTANTE RECORDAR
QUE CUANTO MAYOR SEA
EL AUTOCONOCIMIENTO DE LA OSC
TAMBIN SER MAYOR LA
CAPACIDAD DE GUARDAR
COHERENCIA ENTRE LA
COMUNICACIN Y LA IDENTIDAD,
AS COMO ENTRE LAS DIVERSAS
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN QUE SE
DESARROLLEN.
Tener presente esta reflexin permitir una
mejor gestin de la comunicacin, ya que
los valores atraviesan todos los espacios
institucionales y por lo tanto, se reflejan en
todo lo que comunicamos: a travs de los
discursos, los proyectos, las ideas y las estra-
tegias, as como durante la elaboracin de un
plan de comunicacin.
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El rol del
comunicador
en los procesos
sociales
Repensando el rol del comunicador
Gestionar la comunicacin en una OSC
El rol del
comunicador
en los procesos
sociales
Repensando el rol del comunicador
Gestionar la comunicacin en una OSC
132
Si partimos de la idea de que siempre estamos
comunicando, es decir, que la tarea de comu-
nicar forma parte de nuestra vida cotidiana,
podemos sostener que todos los integrantes
de una organizacin social son potenciales co-
municadores de las acciones que desarrollan.
En trminos generales, la vida en sociedad no
existira sin esta posibilidad.
Repensando el
rol del comunicador
COMUNICARNOS FORMA PARTE
DE LA ESENCIA VITAL DEL HOMBRE
EN COMUNIDAD.
Pero bien, cmo profundizar, interpretar y
trabajar esta idea de comunicacin en el marco
de los proyectos sociales?
La respuesta se puede encontrar en esa per-
sona que tiene un rol especfico, atendiendo,
analizando y desarrollando la esfera comuni-
cacional que atraviesa la cotidianeidad de una
organizacin social.
Como destacamos y discutimos en el primer
captulo, la comunicacin no se limita a los me-
dios de comunicacin sino que se vincula con
procesos de interaccin humana.
LA PERSONA QUE CUMPLE EL ROL
DEL COMUNICADOR EN UNA OSC EST
PENDIENTE DE LOS PROCESOS DE
INTERACCIN ENTRE SUS MIEMBROS
EN TODO MOMENTO: CUANDO
ELABORA UNA HERRAMIENTA,
CUANDO REDACTA, CUANDO TRANSMITE
VERBALMENTE UNA EXPERIENCIA,
CUANDO PROPONE ACCIONES
E INICIATIVAS COLECTIVAS.
El comunicador se encuentra en un lugar de
permanente indagacin y bsqueda. Cada
vez que su tarea especfica entra en juego, el
comunicador se pregunta: Cul es el contexto
en el que desarrollo mi prctica? Al hablar de
contexto estamos incluyendo los actores-pro-
tagonistas de una organizacin, sus espacios
fsicos, los canales por donde circula la infor-
macin, las historias que se entretejen, los
conflictos, el poder y muchsimos otros elemen-
tos que hacen a ese mbito de accin y que se
encuentran en permanente movimiento.
Pero para entender el rol del comunicador, es
necesario tener en cuenta tanto las reflexiones
del propio comunicador sobre la tarea que rea-
liza, como las ideas que existen en la organiza-
cin acerca de cul es su labor en concreto.
Si hacemos el simple ejercicio de preguntar a
diversos integrantes de nuestra organizacin
qu entienden por comunicar, qu esperan
de sus comunicadores, cul son las tareas que
creen que deberan desarrollar, seguramente
nos sorprenderamos con las respuestas.
Dejemos en suspenso estos interrogantes y
tratemos de definir ese nuevo perfil del comu-
nicador que asoma cada vez con ms fuerza en
los espacios de transformacin social.
Segn Washington Uranga el rol del comuni-
cador se estructura en torno a dos mandatos
principales: por un lado ser facilitador de
dilogo y por otro, ser articulador de saberes
presentes no siempre comunicados ni conoci-
dos entre actores diversos y plurales.
133
Entre sus responsabilidades se destacan:
Velar por la pluralidad de voces que estn en
la base misma del derecho a la comunicacin y
Aportar a la construccin del bien comn. (23)
EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS
SOCIALES, EL ROL DEL COMUNICADOR
ES CLAVE PARA FOMENTAR ESPACIOS
PARTICIPATIVOS QUE FAVOREZCAN UNA
COMUNICACIN ORIENTADA A LO QUE
EL PROPIO PROYECTO LE PRESENTA A
LA SOCIEDAD.
El comunicador ser el que incentive la gene-
racin y promocin de espacios de comuni-
cacin horizontal donde las diversas opiniones
se vean representadas y escuchadas teniendo
en cuenta el escenario donde se desarrollan
e incluso motorizando procesos de reconoci-
miento grupal.
Aqu es donde entra en juego todo lo que
revisamos a lo largo de este manual: la
posibilidad de iniciar y animar procesos de
diagnstico y planificacin participativos.
Pero volviendo a los interrogantes que deja-
mos en suspenso, podramos aventurarnos en
pensar que esta perspectiva pocas veces se
encuentra reconocida. Ms bien, las respues-
tas posibles seran que el comunicador es el
encargado de relacionarse con los medios, que
su rol es elaborar gacetillas de prensa, que es
el encargado de que la comunicacin interna
de la OSC sea eficiente, que debe desarrollar
una comunicacin atractiva que capte donan-
tes, entre otras.
Seguramente haya ms respuesta posibles,
pero cabe volver a preguntarnos cmo la pers-
pectiva vincular est presente en estas tareas.
El ejercicio contina abierto para llevarlo a
nuestras organizaciones y buscar nuevas (o
repetidas) respuestas.
Para avanzar en la reflexin sobre el rol del
comunicador, es necesario destacar el compo-
nente educativo que involucra esta tarea en
los espacios donde se desenvuelven las OSC.
CUANDO HABLAMOS DE UNA
COMUNICACIN PARTICIPATIVA
ESTAMOS DE ACUERDO CON LA IDEA
DE QUE LOS COMUNICADORES ANIMAN
PROCESOS EDUCATIVOS.
Veamos un ejemplo clsico de educacin: una
maestra con su estudiante en etapa de forma-
cin. En este vnculo existen dos formas muy
diversas de transmitir un conocimiento. Desde
la maestra, en un lugar de saber absoluto,
hacia el estudiante, en una actitud pasiva de
recibir ese conocimiento; o por el contrario, en
una actitud de intercambio, con la conviccin
de que el conocimiento no es absoluto, ya que
se nutre de las experiencias de quien lo recibe
reinterpreta para luego reapropirselo.
Este simple ejemplo nos sirve para discutir el
rol del comunicador en un proceso participa-
tivo de comunicacin en el marco de las OSC.
Por qu?
(23) URANGA, Washington. op. Cit.
Si la concepcin vincular de la comunica-
cin supone trascender la mera transmisin
para proponer espacios de intercambio,
para la construccin, no podemos dejar de
lado que la persona que cumpla ese rol
debe tener la capacidad de lograr que el
intercambio suceda, en diferentes sentidos,
implicando los diversos actores, incluyendo
tanto al que maneja una determina informa-
cin (en el ejemplo anterior, la maestra), as
como a otros integrantes que no la poseen
pero que tienen el inters de interpretarla y
por ende, enriquecerla.
134
INVOLUCRAR A LAS PERSONAS EN
LOS PROCESOS COMUNICACIONALES
IMPLICA RECONOCER EL COMPONENTE
EDUCATIVO QUE LA PROPIA
PARTICIPACIN DESPLIEGA. Y EN ESOS
PROCESOS SE VUELVE NECESARIO
CONSTRUIR ESPACIOS DE DILOGO.
Daniel Prieto Castillo aporta una interesante
definicin en relacin a estos espacios descri-
bindolos como puentes que hagan cercano lo
lejano, que tomen al otro como punto de parti-
da a fin de construir con l, a fin de permitirle su
propia construccin. (24)
El encuentro con el otro es fundamental para
que la tarea en comunicacin represente ideas
y sentimientos compartidos dentro de las OSC,
ya que inevitablemente quien participe de un
proceso de gestin colectiva relacionado con
la comunicacin se ver representado en las
iniciativas comunicacionales que de all surjan.
EL ROL DEL COMUNICADOR
TAMBIN COMPRENDE
LA TAREA DE QUE ESOS ESPACIOS
DE DILOGO SEAN PLURALES
Y DEMOCRTICOS.
Proponemos a continuacin algunas
de las principales tareas vinculadas
al comunicador en una OSC:
(24) PRIETO CASTILLO, Daniel, La Comunicacin en la Educacin.
Editorial La Cruja. Ao 1999.
Investigar y analizar.
Recuperar historias.
Escuchar.
Visibilizar y problematizar situaciones,
contextos, tensiones, necesidades de la
organizacin y su contexto.
Impulsar procesos de diagnstico y
planificacin comunicacional.
Velar por los espacios de debate y
discusin para que exista una distribucin
equitativa y democrtica de la palabra.
Promover la participacin de las distintas
personas involucradas en el proyecto.
Dinamizar espacios y facilitar procesos de dilogo.
Sensibilizar sobre el rol de la comunicacin
en la gestin de la organizacin.
Mediar procesos de aprendizaje en el intercambio
y construccin participativa de la comunicacin.
Operativizar asuntos tcnicos, propios del saber
especfico que el comunicador adquiri en su
formacin o experiencia desarrollando la tarea.
Teniendo en cuenta lo que hasta el momento
desarrollamos, les proponemos continuar con
la reflexin del rol del comunicador inda-
gando en los posibles escenarios donde se
desenvuelve.
Vamos al ejemplo, el estudiante puede expo-
ner, a partir de su propia experiencia, elemen-
tos que la maestra enlaza con determinada
informacin que le interesa transmitir y que
esa informacin tome forma a partir de una
realidad vivida. El proceso de apropiacin no
ser el mismo que si slo se propone trasladar
una idea que no se conecte con el contexto.
135
Gestionar la comunicacin
en una OSC
Si recapitulamos lo dicho hasta aqu sobre el
rol del comunicador, podemos resumir que la
comunicacin para el cambio social implica
tener presente una gestin tica de la propia
comunicacin, a la luz de la identidad y los
valores propios de la organizacin social, re-
cuperando, a su vez, el dilogo, el intercambio
y la participacin de todas las personas que
impulsan sus acciones.

Esta comunicacin vincular propia de los
espacios sociales, comunitarios, pblicos que
desarrollan las organizaciones sociales ha ido for-
talecindose y con ello la necesidad de promover
discusiones sobre sus propias formas de gestin.
Pero, de qu hablamos cuando decimos
gestionar la comunicacin? Formalizar esta
accin implicar delimitar un conjunto de
funciones e iniciativas mediante las cuales
se extendern infinidad de recursos y herra-
mientas de comunicacin que acompaarn
la tarea que las organizaciones se proponen
y potenciarn el objetivo mayor de cambio
social al que aspiran.
Como puntapi para encontrar respuestas a
este interrogante es preciso partir de la idea
ya trabajada de que no se comunica en un solo
sentido. Esto nos lleva a superar la instancia
de la mera transmisin de informacin para
pensar en una propuesta superadora que con-
temple mltiples voces, diversidad de sentidos
y que est en permanente movimiento.
Como parte de este escenario donde se
desarrollan las prcticas comunicacionales,
es necesario estar constantemente atento al
contexto y la realidad en la que la OSC traba-
ja, no como un anlisis espordico sino como
ejercicio permanente.
PARA COMPRENDER EL DESAFO
QUE SUPONE LA GESTIN DEL
COMUNICADOR ES PRECISO TENER EN
CUENTA DOS ASPECTOS INELUDIBLES:
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL DONDE
SE GESTIONA LA COMUNICACIN Y
CULES SON LAS FORMAS PARA LOGRAR
UNA COMUNICACIN QUE SUPERE LA
VISIN INSTRUMENTAL.
LAS INICIATIVAS COMUNICACIONALES
DEBEN ESTAR EN PROFUNDA
RELACIN CON SU ENTORNO
SOCIAL, Y DEBEN RESPONDER A LAS
NECESIDADES REALES CON LA
CAPACIDAD DINMICA DE REPENSAR
CONTINUAMENTE A QUINES
ESTN DIRIGIDAS.
Cul es contexto organizacional donde se
gestiona esa comunicacin desde la pers-
pectiva que desarrollamos?
136
Por ejemplo, cada organizacin surge en un
momento sociohistrico particular con el prop-
sito de dar respuesta a necesidades especficas.
Con el correr del tiempo la realidad cambia y
por ende, su misin y objetivos pueden entrar
en contradiccin o volverse obsoletos.
LA BSQUEDA PERMANENTE DE
SENTIDO DE LA PROPIA VIDA Y
EXISTENCIA DE LA OSC ES UN FACTOR
CLAVE QUE EST NTIMAMENTE LIGADO
A LA COMUNICACIN, YA QUE SE
NECESITA DE ESE SENTIDO PARA
DESARROLLAR UNA PROPUESTA DONDE
SUS INTEGRANTES Y PARTICIPANTES SE
SIENTAN IDENTIFICADOS.
Otro elemento que requiere ser revisado a la
hora de pensar el contexto en que el comuni-
cador pone en juego sus saberes es el de las
estructuras organizativas de cada OSC.
Las instituciones rgidas en sus relaciones
interpersonales, con organigramas verticalis-
tas y con poco protagonismo de sus miembros
presentan dificultades para la gestin de una
comunicacin desde una perspectiva vincular.
Es por ello que cuando hablamos de comuni-
cacin para el cambio social tambin habla-
mos de instancias de educacin participativa.
La formacin de los miembros de una OSC
puede ser un dato clave para promover nuevas
formas de desarrollo comunicacional.
Y en este contexto, cmo gestionar una co-
municacin que supere la visin difusionista?
La comunicacin de una OSC, tanto externa
como interna, no puede ser atendida de forma
ingenua. Esto quiere decir que los procesos de
comunicacin participativos tienen que ser im-
pulsados a partir del apoyo de los miembros de
toda la institucin en la bsqueda de soluciones
a problemas identificados colectivamente.
Internamente es importante poder recono-
cer y alentar espacios donde expresar las
ideas, para favorecer la cohesin grupal y
habilitar nuevas voces comprometidas con la
OSC. Tambin es interesante asignar tareas
de comunicacin a distintos integrantes de la
organizacin, haciendo vvida la idea de que
la comunicacin es transversal y nos involucra
a todos.
En un esquema donde una persona transmite
una informacin en un sentido nico y recto y
otra recibe sin posibilidad de rplica, se limita
la comunicacin a la transmisin pasiva y a co-
locar a los integrantes de una organizacin en
el lugar de receptores y ejecutores de tareas,
sin posibilidad de enriquecer las prcticas y
discursos con sus miradas y de influir positiva-
mente con sus conocimientos previos.
Si sostenemos la idea de que la comunica-
cin se construye, se crea colectivamente,
podemos suponer que requiere compromiso,
comprensin, voluntad y reconocimiento de la
complejidad que en s misma conlleva.
Cuando nos comunicamos entran en juego
sentimientos, pensamientos, ideas preconce-
bidas, sueos y todos los aspectos que hacen
y conforman a las personas. Tener presente
esta realidad es un paso importante para
concebir la comunicacin desde el vnculo
entre las personas.
Por ello, proponemos considerar la comuni-
cacin como un elemento clave de la partici-
pacin del propio proceso organizativo de la
institucin. Para esto es recomendable buscar
formas al interior del espacio institucional que
permitan el intercambio entre sus miembros
y aseguren una relacin coherente entre su
misin y visin y las acciones que impulsa.
El comunicador tendr este nuevo perfil para
sostener las ideas y motorizarlas hacia el
interior del grupo de trabajo.
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Reflexiones finales
Qu tal han llegado al final de este
proceso? Cules fueron los principales
cambios, avances y aprendizajes de sus
organizaciones y proyectos al transitar el
camino de diagnosticar y planificar su
comunicacin? Qu aspectos que no ve-
nan considerando ahora pudieron cono-
cer gracias a la participacin de distintas
personas en el proceso? Hay objetivos
que no pudieron abordar por falta de tiem-
po, equipo o por sucesos imprevistos?
A no preocuparnos porque seguramente
estos temas podrn ser retomados en
futuras planificaciones.
En gran medida nuestro objetivo estar
cumplido si despus de estas pginas
estn en condiciones de detectar todo lo
que abarca la comunicacin de un proyecto
social, confiando en que se trata de un
proceso transversal, constante y dinmi-
co, que supera el paradigma instrumental
para comprender que se trata de un
proceso vincular que afecta a todos los
grupos con los que la organizacin esta-
blece relaciones.
Tambin apuntamos a promover el juicio
crtico y el anlisis para garantizar cohe-
rencia a lo largo de las distintas comunica-
ciones: esta actividad o herramienta,
nos representa? Es coherente con nues-
tra visin del mundo? En qu rol estamos
ubicando a las personas involucradas en
la comunicacin? Mantiene identidad
con el resto de las comunicaciones que
generamos?
En definitiva, estaremos extremadamente
satisfechos si, a pesar del contexto siem-
pre cambiante, de las oportunidades que
se nos presentan, de las necesidades que
nos abruman, el tiempo que nunca alcanza
y los recursos que parecen escasear, tene-
mos siempre la serenidad de detenernos
y preguntarnos: de qu manera puede la
comunicacin potenciar nuestros objeti-
vos de cambio social?
Esta es la pregunta que acompaa cada
uno de los captulos y que esperamos
haber podido sembrar en sus proyectos
como un criterio, como una inquietud
siempre presente y que en cada ocasin
encuentra respuestas renovadas.
Compartimos todos estos aprendizajes
porque somos conscientes de que la
nica forma de lograr cambios sosteni-
dos y a gran escala es hacindolo junto
a otros. Confiamos y deseamos que cada
una de las personas a las que llegue este
texto lo apropie, sea su embajador y se
sume a este grupo de comunicadores pre-
ocupados y comprometidos con la mejora
de la sociedad y convencidos de que la co-
municacin puede y debe ser una opcin
ms de transformacin e inclusin social.
139
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