Diagnstico organizacional y plan de mejoramiento:

caso Agropecuaria La Ocasin Ltda.

Rafael Ignacio Prez Uribe
1

David Ocampo Guzmn
2

Resumen ejecutivo

Agropecuaria La Ocasin Ltda. es una empresa dedicada a la produccin y comercializacin
de huevo. Fue fundada en enero de 2006, producto del deseo de un par de mdicos
veterinarios por independizarse y utilizar sus ms de seis aos de experiencia en el sector
avcola para montar una empresa propia.

Terminando 2010, la sinergia que inicialmente tuvieron las habilidades de sus socios
fundadores, los seores Alberto Crdenas y Ricardo Medina, haba desaparecido por
distintos motivos, y ambos concluyeron que lo mejor era desarrollar un proceso de escisin
amigable, el cual culmin exitosamente durante 2011, con Alberto Crdenas como nico
propietario de Agropecuaria La Ocasin Ltda., empresa en la cual se desarrolla este ejercicio
de investigacin aplicada.

El evidente crecimiento del sector avcola durante los ltimos aos logr que la empresa
creciera y se posicionara en la Sabana de Bogot. A la vez, dej en evidencia debilidades en
su estructura administrativa, y el dueo considera que, dada su formacin acadmica, sus
conocimientos administrativos son insuficientes para proporcionarle a la empresa un soporte
gerencial adecuado que logre traducir estos resultados exitosos en una empresa slida.

Este trabajo de investigacin aplicada se hizo con la activa participacin y apoyo irrestricto
del seor Alberto Crdenas Villamil, gerente y propietario de Agropecuaria La Ocasin, as
como de sus colaboradores.

Para comenzar con este ejercicio se realizaron entrevistas al propietario y luego a los
colaboradores de las reas de la empresa (administrativa, logstica y productiva) a fin de
realizar el diagnstico organizacional de la compaa a la luz del modelo de Kast &
Rosenzweig. Se analizaron los subsistemas razn de ser, estratgico, estructural y
psicosocial.

Se procedi a hacer un anlisis del entorno en el cual se mueve la empresa, a la luz del
modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter, y se realiz un anlisis situacional profundo

1
PhD (c), Universidad Nebrija. DEA, Universidad Nebrija. MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Especialista en
Indicadores de gestin, EAN. Kenkyusei, Universidad de Fukushima. Director G3PYMES, Universidad EAN.
Administrador de empresas, Universidad Jorge Tadeo Lozano.
2
MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Administrador de empresas, Universidad EAN.




en la gestin de los componentes organizacionales utilizando el Modelo de Modernizacin
para la Gestin de Organizaciones (MMGO).

Al aplicar el MMGO se ubica a Agropecuaria La Ocasin en un estadio dos, con una
calificacin promedio de 29,28%, resultado que define a la empresa como una organizacin
en crecimiento, con procesos en construccin y ausencia de instrumentos modernos de
gestin, orientada a la produccin y a atender el mercado local.

Los resultados obtenidos de la aplicacin de los modelos empleados se utilizaron para
generar un anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), con el
propsito de integrar los elementos claves de los mismos y, de acuerdo con esto, marcar la
ruta de mejoramiento.

La problemtica y la situacin deseada
Agropecuaria La Ocasin es una empresa cuyo crecimiento ha evidenciado la carencia de
un modelo formal de planeacin y direccionamiento estratgico que le permita disear
objetivos y estrategias a corto, mediano y largo plazo, obligndola a ser una organizacin
emprica y reactiva, que improvisa sus acciones de acuerdo con las dinmicas de su entorno
comercial inmediato.

Se desea desarrollar un direccionamiento estratgico y un modelo de indicadores de gestin
que le permitan a la organizacin seguir un camino marcado por la planeacin estratgica y
proyectarse hacia el futuro midiendo el impacto de sus decisiones en las diferentes reas de
la organizacin.

La empresa
Alberto Crdenas y Ricardo Medina, ambos mdicos veterinarios, decidieron, terminando
2005, que era hora de independizarse y utilizar sus ms de seis aos de experiencia en el
sector agropecuario para montar una empresa propia.

Aparte de la experiencia en el sector avcola, contaban con los galpones que el padre del
seor Crdenas tena en su finca de Tocancip, lo que les daba la gran ventaja de no tener
que invertir mayor cantidad de dinero en la adecuacin de su primera granja avcola.
Contaban tambin con : excelentes relaciones personales tanto con los que seran sus
clientes potenciales como con las empresas que seran sus proveedores. Fue as como en
enero de 2006 se fund Agropecuaria La Ocasin.

Durante 2008, 2009 y 2010 la empresa experiment un crecimiento en sus ingresos que
excedi su estructura administrativa. Estos resultados denotaron falencias en los sistemas
administrativos y productivos, as como grandes diferencias entre los fundadores y la
manera como cada uno perciba el negocio y, por ende, la mejor manera de administrarlo, lo



que llev a un proceso de escisin amigable en que Alberto Crdenas le compr a Ricardo
Medina sus acciones, de modo que Alberto Crdenas se convirti en el nico propietario de
Agropecuaria La Ocasin.

Hoy en da la compaa cuenta con un grupo de trabajo de 15 colaboradores, 5
administrativos y 10 operarios, repartidos en 3 reas de trabajo: administrativa, productiva y
logstica. Los detalles del funcionamiento e interaccin de las reas y del grupo de trabajo se
analizan en la parte final del presente caso.

De acuerdo con el volumen de ventas, nmero de empleados y valor de sus activos fijos en
libros, se considera a Agropecuaria La Ocasin una empresa pequea (pyme) de acuerdo
con la Ley 905 de 2004 (Palacios y Prez, pp. 114-115), clasificacin que ilustra la tabla 1.

TABLA 1. Clasificacin de empresas colombianas por tamao, segn la Ley 905 de 2004.
Tipo de empresa Nmero de trabajadores Valor de los activos
Mediana Entre 51 y 200 Entre 5.001 y 30.000 SMMLV
3

Pequea Entre 11 y 50 Entre 501 y menos de 5.000 SMMLV
Micro No ms de 10 Inferior a 500 SMMLV

Fuente: Palacios y Prez. La empresa familiar: smbolo del entrepreneurship en Colombia. En: Universidad EAN: 40 aos de
emprendimiento, pp. 114-115.


Actualmente la empresa se dedica a dos actividades comerciales:

1. Produccin y comercializacin de huevo: ofrece diversos tipos de huevo y
comercializa varios subproductos derivados de esta actividad, como yemas, animales de
desecho y huevos rotos o sucios. Esta actividad representa el 95% de los ingresos de la
empresa.

2. Cra y levante comercial de aves de corral: levante de pollitos o pollitas desde el da
uno hasta la semana 16 (ver tabla 5). Esta actividad representa tan solo el 5% de los
ingresos de la compaa.

La figura 1 ilustra la estructura organizacional de la empresa. Vale la pena resaltar que la
empresa no ha formalizado ni difundido el organigrama plasmando su estructura
organizacional.

Agropecuaria La Ocasin no cuenta con una misin y visin definidas formalmente, y por
ende estas no han sido divulgadas de forma directa entre su grupo de colaboradores. Su
principal estrategia se orienta a brindar una excelente atencin a sus clientes, tanto en los

3
SMMLV: salario mnimo mensual legal vigente; para 2011 era de $535.600.



servicios de preventa como en los de posventa, con un acompaamiento permanente que
garantice satisfacer de la mejor manera sus necesidades.


FIGURA 1. Estructura organizacional de Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: base de datos, Agropecuaria La Ocasin. Elaborada por Ocampo (2011, p. 19).

Diagnstico y anlisis organizacional
Este proceso para Agropecuaria La Ocasin se hizo a partir de un enfoque metodolgico en
que se aplicaron tres modelos para analizar diferentes aspectos de la empresa de la
siguiente forma:

Anlisis del entorno competitivo en que se mueve la empresa a la luz del Diamante de
Porter y su Modelo de las Cinco Fuerzas.
A travs del Modelo de Kast & Rosenzweig se analiz: 1) el funcionamiento de los
procesos dentro de los subsistemas de la organizacin, y si los mismos estn alineados
con el direccionamiento estratgico (DE), y 2) el alineamiento de la estructura y cultura
organizacional.
Anlisis situacional profundo en la gestin de los componentes organizacionales
utilizando el Modelo de Modernizacin para la Gestin de Organizaciones (MMGO).
Se gener una matriz DOFA buscando integrar los elementos claves de los modelos
aplicados y el anlisis del entorno externo a fin de definir las estrategias para el plan de
mejoramiento.
Anlisis del entorno
Anlisis del entorno interno
Contempla tres aspectos: el entorno organizacional, el entorno gerencial y el entorno
comercial (figura 2).

Gerente general
Asistente de
gerencia
Jefe Cajic Jefe Tocancip Jefe almacn
Subgerente
administrativo
Galponeros

Galponeros Almacenistas






FIGURA 2. Entorno interno Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: elaborada por Ocampo (2011, p. 27).

Entorno organizacional: para el desarrollo de su objeto social, Agropecuaria La Ocasin
cuenta con tres reas: administrativa, productiva y logstica, repartidas as:

rea administrativa: funciona en la oficina central ubicada en la carrera 47A No. 91- 85,
barrio La Castellana, Bogot D. C. En esta realizan sus labores el subgerente
administrativo, la asistente de gerencia, el revisor fiscal y el contador. Es ah donde el
gerente general (Alberto Crdenas) tiene su base, y es normal que haga reuniones con
clientes o proveedores en esta oficina.

rea productiva: dos granjas avcolas ubicadas en las poblaciones de Cajic y
Tocancip, ambas en Cundinamarca. En la primera se da la cra y el levante de las aves
y la segunda se dedica a la produccin de huevo. Cada granja cuenta con un jefe de
galpn y dos galponeros y es visitada tres veces por semana por el gerente general.

rea logstica: una bodega dedicada al almacenamiento y distribucin de los huevos en
la calle 69B No. 70C-81, barrio Las Ferias, Bogot. Trabajan en la bodega un jefe de
almacn y tres almacenistas. El gerente general o el subgerente supervisan diariamente
las actividades desarrolladas.


Entorno gerencial: la empresa tiene ingresos anuales de ms de $1.690000.000), que
equivalen a cerca de 943.000 dlares.
4


Como se explic, de acuerdo con el volumen de ventas, nmero de empleados y valor de
sus activos fijos en libros, Agropecuaria La Ocasin se clasifica como una empresa
pequea. Expertos en el comportamiento gerencial de las pymes colombianas, como

4
Tomando como TRM $1.791,72 por dlar, segn los datos de la Superintendencia Financiera de Colombia del 11 de
mayo 2011 (http://www.superfinanciera.gov.co).
Entorno interno
Agropecuaria La
Ocasin
Entorno
organizacional
Entorno gerencial
Entorno
comercial



Palacios y Prez-Uribe (2007), han destacado que en estas empresas existen muchos
aspectos que se tienen que mejorar; Agropecuaria La Ocasin no es la excepcin.

Los autores mencionados destacan siete aspectos a mejorar en la forma como los
empresarios colombianos manejan sus compaas, de los cuales Agropecuaria La Ocasin
necesita trabajar en los siguientes:

a. Las decisiones dependen de la visin del fundador, y en muchos casos este todava
utiliza un enfoque feudal de gerencia,
5
lo que los hace muy renuentes a introducir
cambios.
b. Pocos tienen la conciencia de reinvertir en su empresa. Por lo general la empresa es su
caja menor. Son empresarios ricos dueos de empresas pobres.
c. Estn acostumbradas a vender, mas no a mercadear. Rara vez se encuentra en estas un
planteamiento integral que se ocupe del aumento en el valor agregado, desarrollo y
proteccin de la marca, manejo de canales de distribucin, satisfaccin del cliente, etc.


d. Los controles de calidad y los sistemas de mejoramiento continuo son dbiles, cuando
existen, y en la mayora de casos son inexistentes. No hay una cultura de medicin de
resultados (Palacios y Prez-Uribe, pp. 124-125).


Entorno comercial: el entorno comercial se divide en tres grupos de inters (figura 3),
los cuales se explican a continuacin:



FIGURA 3. Entorno comercial Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: Ocampo (2011, p. 29).

Anlisis de competidores
Mediante charlas con el propietario y consultas de fuentes primarias se determina que el
mercado del huevo en Bogot, y en Colombia en general, tiene tres competidores muy
fuertes, que pueden ser considerados los lderes del mercado:

5
Anacronismo utilizado por Prez-Uribe (2000) en su estudio Gerencia de las mipymes en Santa Fe de Bogot para
explicar la manera arcaica de manejar muchas empresas y describir cmo varios empresarios tratan a sus empleados.
Entorno comercial
Competidores
Clientes
Proveedores




Huevos Santa Reyes (www.santareyes.com).
Huevos Oro (www.huevosoro.com).
Kikes Huevos (www.kikescolombia.com).

Estas son empresas con una trayectoria mucho ms amplia que la de Agropecuaria La
Ocasin, tienen presencia en todo el territorio nacional, exportan y cuentan con recursos
tecnolgicos, logsticos y financieros muy superiores.

Algunas han nacido de estrategias de integracin, como Kikes Huevos, que es una marca
que pertenece a Incubadora Santander, empresa muy reconocida en el mbito nacional, con
una trayectoria de ms de 49 aos como una de las ms importantes y grandes de
Colombia. Otras han nacido de la visin de un empresario, que al lograr consolidar un
negocio muy rentable llam la atencin de empresas ms grandes interesadas en adquirirlo.
Tal es la historia de Huevos Oro, que naci en 1962 de la mano del empresario
norteamericano George Bass. En 1981 la adquiri el grupo maderero Pizano y a mediados
de la dcada de 1990 pas a hacer parte del portafolio de inversiones de la Corporacin
Financiera Colombiana. Desde 2008 es propiedad de Nutriavcola, una de las empresas
productoras de huevos ms importantes del Valle de Cauca y del pas.

En cuanto a competidores ms directos, la gerencia destaca a Consorcio Npoles Santa
Anita, Granja Buenos Aires y Avcola Santa Ana.



Clientes
Para poder mantenerse vigente en un sector altamente competido, Agropecuaria La Ocasin
fundamenta su filosofa de servicio en cumplimiento y alta calidad, proveyendo a sus clientes
huevos de excelente calidad y frescura, respaldados con un ptimo servicio. Sus principales
clientes son Mendoza Dvila y Ca., Avcola Campestre, el seor Libardo Celis y Avcola
Valle de Tenza.

Como el 85% de sus ventas se concentran en estos cuatro clientes, los cuales en su
mayora son distribuidores mayoristas de huevo ubicados en la Sabana de Bogot, en
particular en Cha y en Bogot, la cercana de las granjas con las ubicaciones de estos
permite a la empresa garantizar gran frescura en el producto y gran celeridad para atender
quejas o reclamos.

La gerencia destaca dos tipos de clientes:

1. Distribuidores mayoristas: compradores que tienen capacidad financiera para
comprar el huevo de estricto contado o contado comercial (8 das), y quienes estn al tanto



de las oscilaciones del precio del mismo para hacer negociaciones ventajosas para ellos en
momentos de sobreoferta, cuando el precio est a la baja. Mendoza Dvila y Ca. y Avcola
Valle de Tenza caben dentro de esta categora.

2. Distribuidores minoristas: compradores que no adquieren grandes cantidades de
huevo y se les vende a crdito (30 das generalmente). En esta categora estn tiendas de
barrio, distribuidoras de crnicos, lcteos y pollo pequeas, hoteles y restaurantes. El precio
al cual se les vende es entre un 8% y un 9% ms alto que el de los mayoristas. Avcola
Campestre es un cliente de estas caractersticas.

Proveedores
El desarrollo del negocio de una granja avcola como Agropecuaria La Ocasin, dedicada a
la produccin y distribucin de huevo como actividad principal, necesita principalmente de
tres tipos de proveedores, como lo ilustra la figura 4.





FIGURA 4. Proveedores por producto, Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: Ocampo (2011, p. 31).


1. Proveedores de aves: Agropecuaria La Ocasin compra la mayora de sus aves
(pollitas de un da de nacidas) a Desarrollo e Investigaciones Pecuarias (DIPEC).

2. Proveedores de alimentos para aves: la gerencia destaca tres proveedores de
concentrado para aves: Alimentos Finca, Concentrados El Galpn y Alimentos Concentrados
Raza. De los tres, Alimentos Finca es el que ms confianza inspira a los dueos de La
Ocasin. Es de resaltar que la empresa hace un esfuerzo para comprar la comida para las
aves de contado, pues segn el gerente de produccin el peso del concentrado dentro de los
costos de produccin es de un 68%, lo que hace que los proveedores de alimentos tengan
mucho poder de negociacin frente a la empresa.
Proveedores
Incubadoras de aves
Productoras de concentrados para aves
Distribuidores de vacunas para aves




3. Proveedores de vacunas para aves: la empresa American Veterinaria Ltda.,
distribuidora de la lnea Fort Dodge Animal Health de Wyeth Corporation, es el principal
proveedor de las vacunas para las aves de las granjas.

Anlisis del entorno externo
Para analizar el entorno externo en el cual se mueve Agropecuaria La Ocasin se analizan
estos tres componentes (figura 5):


FIGURA 5. Componentes entorno externo de Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: Ocampo (2011, p. 32).
Caracterizacin
De acuerdo con su razn de ser y con la divisin de cadenas productivas que hace el
Departamento Nacional de Planeacin (www.dnp.gov.co), Agropecuaria La Ocasin hace
parte de la cadena productiva Crnicos, sector Avicultura.

La produccin avcola mundial se ha incrementado a una tasa constante y relativamente
rpida desde los aos sesenta siguiendo diferentes ritmos segn las caractersticas propias
del desempeo de la economa de cada pas (Dobashi et al. (1999), citados por Mora Soriano,
2003). En Colombia, esta actividad present una fase inicial de aumento significativo en los
ndices de crecimiento, para luego caer en una etapa de crecimiento irregular finalizando el
siglo XX y comenzando este tercer milenio, comportamiento alineado con la crisis econmica
que vivi Colombia a partir de 1998 (Mora Soriano, 2003, p. 3).

Durante esos aos la economa colombiana entr en una recesin sin precedentes desde la
dcada de los treinta, que los indicadores econmicos venan avisando. En 1997 el PIB tuvo
un crecimiento de 3,4% con respecto a 1996, y de ah en adelante decreci 0,6% entre 1997
y 1998 y -4,2% entre 1998 y 1999
6
. En otras palabras, la economa se desplom, como
ilustra la figura 6.


6
Datos tomados del Departamento Nacional de Planeacin (www.dnp.gov.co)
Entorno
externo
Caracterizacin
Anlisis actualidad del sector
avcola
Entorno competitivo (Diamante de Porter)




FIGURA 6. Crecimiento anual PIB colombiano, 1996-2004.
Fuente: Kalmanovitz, S. Recesin y recuperacin de la economa colombiana. Revista Nueva Sociedad, (julio/agosto de
2004), p.116. En: Ocampo (2011, p. 33).

Mora Soriano (2003) concluye que el desempeo de la avicultura, al igual que otras
actividades econmicas, est directamente relacionado con el desenvolvimiento econmico
del pas, pues resulta afectada por factores externos e internos y est inmersa en lo mismo:
poltica monetaria, financiera, arancelaria, fiscal, inflacin, devaluacin, demanda,
inseguridad, globalizacin, entre otros.

En general, el negocio de la avicultura tiene un comportamiento cclico. Pasa por pocas de
crisis creadas por exceso de oferta, restricciones a la exportacin de insumos,
principalmente con Venezuela, y tambin por el contrabando. Esto origina una disminucin
de precios al por mayor, desestabilizacin de mercados regionales, aumento en el tiempo de
retencin del huevo en la granja, prdida de calidad del mismo y al final se produce
disminucin de los mrgenes de ganancia (si los hay), acortamiento de los ciclos de postura,
venta de inventarios y variaciones en la programacin de pedidos de aves para remplazo.
As se resuelve la situacin y viene despus la recuperacin de los precios que incentivar
su alza nuevamente y se repetir ms tarde la situacin anterior (Mora Soriano, 2003, p. 6).

En sus orgenes la produccin avcola nacional se instal en patios o solares para producir
huevo y carne con aves e insumos en su mayora importados. Con el paso de los aos, y al
ver los buenos resultados que obtenan estos patios, se fueron constituyendo granjas
avcolas (de levante y cra, de ponedoras y de carne de pollo) para despus consolidarse
una industria avcola en varias regiones del pas. As se comenzaron a identificar algunas
zonas de produccin como la Sabana de Bogot, Tolima, Valle, Santander, costa Atlntica y
Antioquia, en las cuales se produce de acuerdo con lo que se conoce como la avicultura
moderna, bien caracterizada, que dispone de tecnologa, y a partir de la cual se satisface,
casi en su totalidad, la demanda nacional de carne de pollo y de huevo. En produccin de
huevo sobresale la concentracin de granjas de aves ponedoras en los departamentos de
Cundinamarca, Valle del Cauca, Santander, Antioquia y Norte de Santander. La tabla 2
muestra la participacin regional en la produccin de huevo.

TABLA 2. Concentracin regional en la produccin de huevo.
Regin Porcentaje



Zona central (Cundinamarca, Tolima y
Huila)
32%
Santanderes 24%
Valle del Cauca 24%
Antioquia 12%
Eje Cafetero 4%
Costa Atlntica 4%
Fuente: Departamento Nacional de Planeacin (www.dnp.gov.co). Elaborada por Ocampo (2011, p. 34).

Actualidad del sector avcola en Colombia
Las cifras de los ltimos 10 aos muestran que la avicultura en Colombia ha crecido
considerablemente.

Dos dcadas atrs, en 1991, la produccin de aves para postura y engorde era de 247,5
millones de aves. Para 2003, segn la Federacin Nacional de Avicultores de Colombia
(FENAVI), se lleg a contar 438 millones de aves, que producan cerca de 679.000
toneladas de pollo y ms de 7.000 millones de huevos. En 2010 la produccin lleg a
1067.000 toneladas de pollo y ms de 9.700 millones de huevos (ver tablas 3 y 4 y figuras 7
y 8).

El aumento del consumo per cpita tanto de pollo como de huevo es una de las razones que
explican el crecimiento en la produccin avcola. Las cifras de FENAVI muestran que en
2000 Colombia tena un consumo per cpita promedio de 12 kg de pollo/ao y de 162
huevos per cpita/ao, mientras que para 2010 estos haban aumentado a 22,5 kg de
pollo/ao y 201 huevos per cpita/ao (www.fenavi.org).

TABLA 3. Produccin avcola mensual; unidades de huevo (2006-2010)
Producto Mes 2006 2007 2008 2009 2010 2010 -
2009
Huevos
(unidades)
Ene. 739.534.885 681.578.671 712.853.747 770.294.016 821.034.760 6,6%
Feb. 752.567.282 676.027.370 713.555.157 775.794.416 819.878.235 5,7%
Mar. 757.042.631 682.118.333 721.377.403 782.240.709 816.960.261 4,4%
Abr. 753.104.741 685.315.953 731.221.181 787.378.168 811.141.294 3,0%
May. 746.759.743 684.127.271 752.946.815 793.279.644 802.217.467 1,1%
Jun. 746.017.135 686.935.107 755.948.741 802.629.857 798.445.424 -0,5%
Jul. 739.168.440 691.494.053 756.514.971 810.400.471 799.630.484 -1,3%
Ago. 725.191.995 692.737.692 763.078.254 819.869.091 804.457.022 -1,9%
Sep. 710.072.727 689.063.989 772.185.648 829.375.180 812.402.702 -2,0%
Oct. 701.950.869 698.408.359 779.897.352 832.652.292 821.578.793 -1,3%
Nov. 695.348.387 707.529.500 786.792.431 835.868.921 820.967.887 -1,8%
Dic. 690.451.621 718.530.070 791.923.454 841.952.378 821.019.346 -2,5%
Total 8.757.210.456 8.293.866.368 9.038.295.153 9.681.735.145 9.749.733.674 9,0%



Variacin 6,8% -5,3% 9,0% 7,1% 0,7%

Fuente: FENAVI. Tomada de Federacin Nacional de Avicultores (www.fenavi.org) y adaptada por Ocampo (2011, p.
35).


FIGURA 7. Produccin avcola mensual; unidades de huevo (2006-2010)
Fuente: FENAVI (www.fenavi.org). Elaborada por Ocampo (2011, p. 35).

TABLA 4. Produccin avcola mensual; toneladas de pollo (2006-2010)
Pollo
(toneladas)
Ene. 65.240 70.765,0 80.126 81.000 87.496 8,0%
Feb. 68.030 72.180,0 82.514 84.292 86.606 2,7%
Mar. 65.492 68.878,2 83.681 80.459 80.926 0,6%
Abr. 66.122 72.939,7 83.771 83.631 85.826 2,6%
May. 64.265 75.393,1 85.207 82.546 87.623 6,2%
Jun. 68.237 78.543,2 86.280 80.174 87.431 9,1%
Jul. 71.104 76.039,9 82.121 82.943 87.014 4,9%
Ago. 71.099 78.874,0 81.276 87.208 90.615 3,9%
Sep. 76.196 82.268,2 81.501 86.011 93.332 8,5%
Oct. 75.271 78.088,8 86.276 86.899 92.828 6,8%
Nov. 79.255 83.656,8 92.486 93.355 93.535 0,2%
Dic. 79.520 84.716,5 85.420 91.347 93.710 2,6%
Total 849.830 922.344 1.010.659 1.019.864 1.066.943 9,6%
Variacin 11,4% 8,5% 9,6% 0,9% 4,6%
Fuente: FENAVI. Tomada de Federacin Nacional de Avicultores (www.fenavi.org) y adaptada por Ocampo (2011, p. 36).


Produccin Avcola 2006-2010: UNIDADES DE
HUEVO
7.500.000.000
8.000.000.000
8.500.000.000
9.000.000.000
9.500.000.000
10.000.000.000
2006 2007 2008 2009 2010
Unidades Anuales
Producidas de Huevo




FIGURA 8. Produccin avcola mensual; toneladas de pollo (2006-2010)
Fuente: FENAVI (www.fenavi.org). Elaborada por Ocampo (2011, p. 36).

Es importante resaltar que el proceso revaluacionista que ha sufrido el peso colombiano le
ha permitido al sector disminuir costos, debido a que gran parte del alimento que se les da a
los animales es importado, razn por la cual los costos de produccin estn en niveles
similares a los observados en 2007.
7


Entorno competitivo: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Una vez analizados los entornos interno y externo de Agropecuaria La Ocasin, se pueden
identificar las cinco fuerzas que componen el entorno competitivo de la empresa a la luz de
los modelos desarrollados por Michael Porter (figura 9):

Barreras de entrada: altas necesidades de capital para poder acceder a mejores
precios de los insumos (fidelizando a los proveedores) y por ende a economas de
escala, que a la vez permitiran una produccin integrada garantizando homogeneidad
en el producto, fidelizando mayor clientela.
Poder de negociacin de clientes: alto poder de negociacin de compradores que
tienen capacidad financiera para comprar el huevo de estricto contado y conocen muy
bien la dinmica del negocio para comprar de contado cuando ms necesidades de
capital tiene la empresa.
Poder de negociacin de proveedores: alto poder de negociacin tienen los
proveedores de alimentos para aves, pues su producto pesa mucho dentro de los
costos de produccin de la empresa (68%), y la empresa necesita negociar con ellos el
mejor precio posible; para ello requiere altos niveles de capital.
Amenaza de productos sustitutos: no es muy alta la amenaza de productos
sustitutos. No existe en el pas una cultura de consumo de huevos de otras aves, como
patos o codornices, y la costumbre de consumir alimentos orgnicos es incipiente
todava en Colombia.

7
Balance del sector agropecuario 2010. Disponible en www.sac.org.co

Produccin Avcola 2006-2010: Toneladas de
Pollo
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
2006 2007 2008 2009 2010
POLLO (Toneladas)



Rivalidad competitiva: el sector avcola cuenta con tres empresas lderes muy fuertes
que pueden emplear muchas estrategias para sacar del mercado a competidores o
quitarles su participacin en el mercado. Tienen msculo financiero, experiencia y una
alta capacidad de diversificacin.

FIGURA 9. Diamante de Porter para Agropecuaria La Ocasin
Fuente: David (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Adaptada por Ocampo (2011, p. 38).

Anlisis interno
Modelo de Kast & Rosenzweig
El proceso de anlisis situacional se realiz en jornadas de trabajo con el personal de
Agropecuaria La Ocasin en sus diferentes reas: administrativa (oficina central), productiva
(granjas) y logstica (bodega y almacn). A travs de entrevistas realizadas al gerente-
propietario y al personal se pudo analizar el direccionamiento estratgico, los procesos
misionales, de apoyo y de seguimiento, el clima y la cultura organizacional. Dicho anlisis se
hizo a partir del Modelo de Kast & Rosenzweig, y se presenta a continuacin:

Subsistema Razn de Ser Agropecuaria La Ocasin es una pyme colombiana dedicada a
la produccin y distribucin de huevo y a la cra y levante de aves de corral. En sus inicios
fueron solamente criadores y levantadores de aves, pero una crisis de ventas, en que las
aves que levantaban no se vendieron en el tiempo presupuestado (16 semanas, ver tabla 5),




Barrer







Proveedores

concentrado en el Economas de Escala

















Economas de Escala
Experiencia
Necesidades de
Capital
Lealtad
Consumidores y
proveedores


Poder Compradores

Poder Proveedores

Alto Impacto del
costo del
concentrado en el
costo de
produccin
Cambiar de
proveedores es
oneroso


Rivalidad Competitiva

Empresas lderes con
msculo financiero para:
Guerras de Precios
Estrategias de
Integracin y/o
diversificacin
Servicios
Adicionales

Barreras de Entrada

Conocimiento
profundo del
mercado
Compran de
Contado cuando las
empresas necesitan
liquidez


Bienes Sustitutos

Huevos y Carne de
gallinas
campesinas
(levantadas sin
productos
qumicos)
Huevos y Carne de
Pato



los oblig a incursionar temporalmente en la produccin de huevo, con tan buenos
resultados que decidieron que esa sera la actividad generadora de dinero por encima del
levante y cra de aves, utilizando inconscientemente una estrategia de diversificacin
concntrica.
8
La cra y levante es hoy una actividad complementaria, con la cual buscan una
integracin en el proceso productivo, y representa solo el 5% de los ingresos de la empresa.

Su principal propsito es el garantizar a sus clientes huevos de excelente calidad a un precio
competitivo, complementando los mismos con un servicio efectivo que va desde la atencin
personalizada hasta el seguimiento de sus necesidades.

TABLA 5. Ciclo de vida de aves ponedoras
Semanas Etapas
1 a 16 Levante/cra
17 a 20 Prepostura
21 a 27 Pico productivo
28 a 80 Ocaso productivo
81- adelante Desecho
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. Elaborada por Ocampo (2011, p. 39).
Subsistema Estratgico
Las fuentes primarias analizadas permitieron evidenciar que Agropecuaria La Ocasin NO
tiene un direccionamiento claramente definido; la empresa NO cuenta con una visin y una
misin definidas ni sobre el papel ni en la mente del propietario; por tanto, estas no han sido
asimiladas e interiorizadas por los miembros de la empresa para que la operacin diaria se
ejecute bajo los parmetros de la visin y la misin.

Adems, las entrevistas, las observaciones y conocimiento previo del consultor comprueban
que Agropecuaria La Ocasin es una empresa que fundamenta sus acciones en el da a da
y que reacciona segn las dinmicas de su entorno comercial inmediato, como sucedi con
la estrategia de diversificacin concntrica explicada anteriormente, que no fue producto de
la planeacin estratgica, sino de la improvisacin a que se vio abocada la gerencia debido
a un evento coyuntural.

8
Diversificacin concntrica es la adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental
de la empresa.



Subsistema Estructural
La estructura jerrquica de Agropecuaria La Ocasin no est plasmada en un organigrama.
Se han definido los roles que cada uno de los empleados va a tener, pero no estn
tipificados en un manual de funciones.

Actualmente la empresa implementa procesos productivos que estn alineados con el Plan
de cumplimiento de bioseguridad en granjas avcolas comerciales, del Instituto Colombiano
Agropecuario (ICA).
9
A la luz de este Plan de cumplimento los procesos productivos en las
granjas estn definidos, documentados y puestos en prctica. Las otras dos reas de la
empresa no poseen un manual de procesos que gue su operacin diaria.

El trabajo se desarrolla por medio de una organizacin por procesos:

Procesos de direccin o estratgicos: encargados de definir el norte de la empresa, a
cargo de la gerencia general, ocupada por el propietario.

Procesos de supervisin: un subgerente administrativo (profesional en administracin
de empresas) est encargado de coordinar las actividades del personal administrativo,
productivo y de ventas, asegurando que estos cumplan con sus funciones. Es el segundo
en la cadena de mando. En esta rea se encuentran tambin concentradas las
actividades financieras. Se dividen en tesorera, contabilidad y facturacin y en estas
trabajan el contador, el revisor fiscal y la asistente de gerencia.

Procesos operativos: abarcan los procesos de produccin y almacenamiento. Aqu se
encuentran los operarios de las granjas (galponeros) y los almacenistas y vendedores de
la bodega, respectivamente, divididos de la siguiente manera:

rea de produccin: dos operarios en cada granja (cuatro en total) y un jefe de
galpn (dos en total) encargados del proceso productivo, de alimentar e hidratar a
las aves adecuadamente, de su vacunacin, de recoger los huevos y almacenarlos
para su traslado a bodega o para ser recogidos directamente por cualquiera de los
clientes principales. Su trabajo es supervisado por el jefe de galpn.

rea de bodegaje: un jefe de almacn y tres) almacenistas encargados de
almacenar los huevos de acuerdo con su referencia, revisar que estn en ptimas
condiciones para la venta, controlar los inventarios para mantener existencias

9
Resolucin 1183 del ICA (www.ica.gov.co).




segn los consumos histricos, y de atender las dudas, inquietudes, quejas o
recomendaciones de los clientes.

En ambas reas se lleva a cabo el control de calidad de los procesos para garantizar al
cliente ptima calidad.
Subsistema Psicosocial
Las polticas que Agropecuaria La Ocasin utiliza para la contratacin de su personal en
granjas se centran en variables como su disponibilidad y voluntad para vivir como viven los
mayordomos y capataces de fincas; es decir, vivir con sus familias dentro de los terrenos
donde estn ubicadas las granjas.

Por lo general son personas nativas de los pueblos donde funcionan las granjas (Tocancip
y Cajic). El personal se ha ido contratando de acuerdo con necesidades derivadas del
crecimiento que la empresa ha experimentado durante los ltimos dos aos. Tanto el
personal de granjas como el de la bodega han sido recomendados al dueo por colegas del
medio agropecuario, quienes han contratado sus servicios en ocasiones anteriores. Esto
significa que tanto galponeros como almacenistas tienen experiencia desempeando cargos
similares, factor decisivo frente a la urgencia de contar con personal nuevo a la hora de la
contratacin.

El cargo directivo de primer nivel es ocupado actualmente por el dueo, pero la posibilidad
de que el nico directivo de segundo nivel con que cuenta la empresa (subgerente
administrativo) sea promovido a una de las gerencias, y con el tiempo se convierta en socio
de la empresa, est latente, opcin respaldada por el fundador-propietario, pues considera
que sera muy bueno para la empresa y justo con el subgerente.

El trabajo que realizan bodegueros y galponeros es supervisado por el gerente general con
la colaboracin del subgerente administrativo, al igual que el trabajo del rea administrativa.

Se han llevado a cabo procesos de capacitacin en las tres reas de la empresa, los cuales
han girado en temas de higiene, salubridad, control de plagas, seguridad agropecuaria y
ms recientemente en bioseguridad, temas que estn ms relacionados con las actividades
en granjas y bodega, pero el gerente general es del parecer que todo el personal debe estar
empapado al respecto.

Hay espacios de integracin que son producto de una poltica de la empresa. Es as como
para el da de la madre y a final de ao se alquila una sala de recepciones o un restaurante
donde se celebran esas fechas. Los cumpleaos del personal administrativo se celebran en
un restaurante cerca de la oficina (La Pampa Gaucha). Otros espacios de integracin se dan



de manera espordica, y por iniciativa del dueo, quien invita al personal a compartir unas
cervezas el da viernes despus de la jornada laboral.

Las entrevistas a los empleados de las tres reas mostraron que el gerente general y
propietario es percibido como una persona que busca los espacios para escuchar las
inquietudes, quejas, problemas o recomendaciones de sus empleados, y que quiere
propiciar un ambiente amigable para trabajar. Es un lder transformacional, hacia quien los
trabajadores tienen sentimientos de alta estima y de gratitud.

Resultados matriz MMGO
De acuerdo con el MMGO, las organizaciones pasan por lo general por diferentes estadios o
niveles de crecimiento en trminos de capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura.
El MMGO define cuatro estadios segn una escala basada en el concepto de cuartiles: 0-25,
mayor de 25-50, mayor de 50-75 y mayor de 75-100 (Prez et al., 2009, pp. 44-46) La tabla
6 ilustra algunas caractersticas de las organizaciones dentro de los diferentes estadios:

TABLA 6. Caractersticas de los estadios de desarrollo de las empresas
Estadio 1 (0 a 25) Estadio 2 (>25 a 50) Estadio 3 (>50 a 75) Estadio 4 (>75 a 100)
Procesos informales Procesos en construccin Cargos crticos son
profesionales
Desarrollo, seguimiento y
aprendizaje
Gerencia autoritaria Junta de socios poco
funcional
Formalizada Prcticas en gestin
Mercado local Mercado local ampliado Mercado regional y nacional Insercin global
Orientacin al producto,
no al mercado
Orientacin a la produccin Orientacin a las ventas Orientacin al mercado y a la
creacin de valor
Productos de bajo valor
agregado
Elementos de diseo de
producto o servicio
Productos y servicios
mejorados
Productos y servicios
diferenciados

Fuente: modelo de modernizacin para la gestin de organizaciones (Prez et al., 2009). Elaborada por Ocampo (2011, p.
43).

A continuacin se presentan los resultados obtenidos en Agropecuaria La Ocasin a partir
de la aplicacin de las matrices temticas en Microsoft Excel que componen el modelo
MMGO.
Informe integral
Los resultados obtenidos de la aplicacin del modelo MMGO ubican a Agropecuaria La
Ocasin en un estadio dos, con una calificacin promedio de 29,28%, como muestra la
figura 10.
Vale la pena resaltar que, de los 15 componentes evaluados, nueve estn en estadio 2, un
60% del total, y seis (en estadio 1, es decir, un 40%.





FIGURA 10. Informe integral Agropecuaria La Ocasin
Fuente: producto de la aplicacin del MMGO. Elaborada por Ocampo (2011, p. 44).

La tabla 7 ubica los diferentes componentes evaluados en los respectivos estadios, segn la
calificacin obtenida.

TABLA 7. Clasificacin componentes Agropecuaria La Ocasin
Estadio 1 (0 a 25) Estadio 2 (>25 a 50)
Direccionamiento estratgico Anlisis del entorno
Gestin financiera Gestin de mercadeo
Exportaciones Cultura organizacional
Importaciones Estructura organizacional
Comunicacin e informacin Gestin produccin
Innovacin y conocimiento Gestin humana
Logstica
Asociatividad
Responsabilidad social
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin; Ocampo (2011, p. 44).

Es una empresa operativa y sostenible que presenta las siguientes caractersticas propias
de su estadio (algunas detalladas en la tabla 7):

- Procesos en construccin.
- Mercado local.
- Productos de bajo valor agregado.
- Ausencia de instrumentos modernos de gestin.
- Contabilidad orientada al cumplimiento de normas.
- Estrategias no documentadas.
- Cumplimiento de lo estrictamente legal (Prez et al., 2009, pp. 44-46).
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 30.00 35.00 40.00 45.00
ANLISIS DE ENTORNO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
GESTIN DE MERCADEO
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GESTIN PRODUCCIN
GESTION FINANCIERA
GESTIN HUMANA
EXPORTACIONES
IMPORTACIONES
LOGSTICA
ASOCIATIVIDAD
COMUNICACIN E INFORMACIN
INNOVACIN Y CONOCIMIENTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
37.04
23.09
44.50
39.24
29.17
38.19
23.13
42.10
0.00
0.00
33.33
44.58
24.95
15.38
44.44




Potencialidades: hoy Agropecuaria La Ocasin est en la etapa de crecimiento segn el
modelo del ciclo de vida empresarial (Johnson et al., 2006), con fortalezas interesantes en
los componentes de Anlisis del Entorno, Gestin de Mercadeo, Gestin Humana,
Asociatividad y Responsabilidad Social, que le permiten ubicarse en un estadio 2 avanzado,
con calificaciones superiores al 43%.

A continuacin se resaltan algunas potencialidades que describen los resultados obtenidos:

o La empresa, en cabeza de su gerente general-propietario, est altamente interesada en
lograr una gestin ms integrada y efectiva, con el fin de capitalizar la etapa de
crecimiento actual y traducirla en un fortalecimiento de las bases organizacionales.
o A partir de lo anterior, la gerencia general pretende hacer de la empresa una
organizacin ms competitiva, de modo que pueda acceder a nuevos y mejores
mercados.
o La cercana de sus granjas con las ubicaciones de sus principales clientes permite a la
empresa garantizar gran frescura en el producto y celeridad para atender quejas o
reclamos. Gracias a esto, la empresa se ha ido ganando poco a poco un importante
reconocimiento en el sector por su filosofa de servicio en cumplimiento y alta calidad,
respaldada con un ptimo servicio al cliente.
o El know-how del dueo le permite a Agropecuaria La Ocasin tener un importante
conocimiento y experiencia con respecto a su proceso productivo y al sector avcola en
general.
o Las relaciones con los proveedores de concentrado para aves son ptimas, lo que facilita
a la gerencia general contar con informacin acerca del comportamiento del mercado.
o La empresa, en cabeza de su propietario, valora y reconoce el trabajo realizado por su
grupo de colaboradores, y en esta medida ha tratado de generar polticas para incentivar
su desarrollo personal y profesional.

Problemticas:

o No se ha implementado un sistema de indicadores que le permita a la gerencia evaluar la
gestin realizada a corto, mediano y largo plazo.
o No se ha diseado un manual de funciones donde cada uno de los cargos est
debidamente explicado, con sus responsabilidades y su jefe inmediato.
o El proceso productivo no est debidamente documentado. A futuro esto puede acarrear
problemas, ya que, si la persona que posee el conocimiento abandona la organizacin,
no hay un manual para respaldar la induccin del remplazante.
o No se ha llevado a cabo un estudio formal del mercado que le permita a la empresa
hacer una segmentacin ms completa, encaminando sus esfuerzos a penetrar nuevos
mercados.
o No se realiza un monitoreo continuo y formal de las variables econmicas que pueden
afectar el sector avcola.




Anlisis DOFA de Agropecuaria La Ocasin
El anlisis de los resultados obtenidos a partir del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
permite determinar las principales oportunidades y amenazas externas para Agropecuaria La
Ocasin, mientras que las debilidades y fortalezas internas de la empresa son determinadas
a partir de los resultados de los modelos Kast & Rosenzweig y MMGO.

Determinando las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la
empresa, se brinda el insumo necesario para generar la matriz DOFA para Agropecuaria La
Ocasin, la cual se presenta en la tabla 8.

TABLA 8. Matriz DOFA, Agropecuaria La Ocasin.
Fortalezas Debilidades
Experiencia y know-how de aos del propietario en
temas avcolas.
Actualizacin de conocimientos del propietario
(seminarios y congresos).
Producto (huevos) de buena calidad y alta frescura.
Clientes ms importantes pagan de contado comercial
(plazo de 8 das).
Procesos productivos a la luz del Plan de Cumplimiento
de Bioseguridad del ICA.
Muy buenas relaciones con sus principales
proveedores.
Fuerza de trabajo comprometida con la empresa.
Buena comunicacin y coordinacin entre las reas,
con posibilidades de ser an mejor (traslado de
almacn a granja de Tocancip).

No hay planeacin estratgica. Es una empresa
reactiva, y no proactiva.
Dbil gestin financiera; ausencia de indicadores
(rotacin de cartera, nivel de endeudamiento,
mrgenes, etc.).
Alta dependencia de los proveedores de alimento para
aves.
Conocimientos y experiencia de la empresa
dependientes del gerente general (propietario).
Ausencia de biblioteca tcnica especializada como
soporte a los procesos.
Ausencia de un plan de mercadeo formal.
Inexistencia de un manual de funciones y de un
reglamento interno de trabajo.
Alta dependencia de cuatro clientes principales.

Oportunidades Amenazas
El 95% de los ingresos brutos de la empresa estn
exentos de IVA.
Devolucin del 100% del IVA por compras de insumos
agropecuarios.
Se tiene acceso gratuito a los servicios de un
laboratorio de control de calidad de alimentos.
Pertenece a un sector que muestra indicadores de
crecimiento interesantes.
El huevo es un alimento bsico en la canasta familiar
de los colombianos.
La sociedad colombiana no ha desarrollado un hbito
de consumo de huevos de otras aves.
Certificarse en IS0 9000 permitira el acceso a
mercados nacionales e internacionales.
El auge de los biocombustibles:
1) hace que los precios de los alimentos para aves
aumenten considerablemente;
2) genera escasez en los mismos.
Sector directamente relacionado con el
desenvolvimiento econmico del pas.
La avicultura es cclica:
1) cadas en el precio del huevo causadas por un exceso de
oferta;
2) el tiempo de retencin de huevo en granjas aumenta;
3) cada en los mrgenes de ganancia.
Lderes del mercado muy fuertes que pueden utilizar
varias estrategias para ganar participacin.


Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. Elaborada por Ocampo (2011, p. 73).

El cruce de variables de la matriz DOFA sirve para identificar acciones viables para el diseo
de estrategias para la empresa.

Al encontrarse la empresa en un estadio de crecimiento y consolidacin, se recomiendan las
estrategias de crecimiento (estrategias FO) y de supervivencia (estrategias DO y FA). No se



analizaron las estrategias de fuga (estrategias DA), ya que estas permiten ver alternativas
estratgicas que sugieren renunciar al logro dada una situacin amenazante y dbil
difcilmente superable, que expone a la empresa al fracaso,
10
y la actualidad de
Agropecuaria La Ocasin muestra que las problemticas encontradas son superables.

A continuacin se explican los resultados de dichos cruces.
Estrategias FO
Potenciar la experiencia de aos y el know-how del fundador con el acceso gratuito a los
servicios de un laboratorio de control de calidad de alimentos:

Se asegurara la homogeneidad en la produccin de huevo, garantizando huevos de alta
calidad y frescura, facilitando la consecucin de nuevos clientes ms grandes, como
cadenas de restaurantes.

Los procesos productivos se desarrollan a la luz del Plan de Cumplimiento de Bioseguridad
del ICA:

Facilita la obtencin de la certificacin de calidad ISO 9000, lo que permite el acceso a
nuevos mercados nacionales y mercados internacionales.
Se garantiza la homogeneidad en la produccin de huevo, asegurando huevos de alta
calidad y frescura.

Los clientes ms importantes pagan de contado comercial, y el sector al cual pertenece la
empresa obtiene importantes incentivos tributarios:

Mejorar las buenas relaciones con los proveedores de insumos agropecuarios al pagarles
de contado, usando esos excedentes para construir un circuito virtuoso de compras y
pagos a proveedores.
Se asegurara la homogeneidad en la produccin de huevo al contar con los mejores
proveedores de insumos agropecuarios.
Se mantiene la fuerza laboral al da en sus pagos y, por ende, an ms comprometida
con la empresa.
Se mantiene efectivo en caja para imprevistos.
Estrategias DO
Agropecuaria La Ocasin carece de planeacin estratgica, pero pertenece a un sector que
muestra indicadores de crecimiento interesantes:


10
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm




Al tener un direccionamiento estratgico adecuado, se puede aprovechar esta coyuntura
econmica para consolidar a Agropecuaria La Ocasin como una empresa competitiva y
slida.

Dbil gestin financiera a pesar de tener incentivos tributarios:

Utilizar los excedentes generados por estas polticas macroeconmicas para construir un
circuito virtuoso de compras y pagos, y evaluar oportunidades de inversin diferentes a la
razn de ser de la empresa (acciones, bonos, papeles de inversin) que le den una
solidez financiera.

Alta dependencia de los proveedores de alimento para aves, pero pertenece a un sector que
obtiene importantes incentivos tributarios:

Utilizar los excedentes generados por estos incentivos tributarios para construir un
circuito virtuoso de compras y pagos con los proveedores de alimento para aves, lo que
le dar alto poder de negociacin a la empresa a fin de obtener los mejores precios
posibles.

Conocimientos y experiencia de la empresa dependientes del gerente general (propietario) y
ausencia de un manual de funciones:

Certificarse en ISO 9000 obligara a la empresa a documentar todos los procesos
productivos y administrativos en manuales y a que tenga el conocimiento debidamente
guardado.

Alta dependencia de cuatro clientes principales, a pesar de que la sociedad colombiana no
consume huevos de otras aves:

Hay muchos clientes potenciales para los huevos que la empresa produce, con lo cual se
lograra depender menos de los clientes principales.
Estrategias FA
Los principales clientes pagan de contado comercial (8 das) y el aumento de los precios en
los alimentos para aves debido al auge de los biocombustibles.

Las buenas relaciones que se tienen con los proveedores de concentrado para aves le
permitiran a la directiva disear un plan formal de acercamiento con ellos, partiendo de
utilizar el flujo de caja positivo para comprarles de contado.

Los principales clientes pagan de contado comercial (8 das) y la avicultura es un sector
cclico directamente relacionado con el desenvolvimiento econmico del pas:




A partir de un flujo de caja positivo, evaluar oportunidades de inversin que le den una
solidez financiera a la empresa de cara al futuro.

Conclusiones
Agropecuaria La Ocasin se proyecta como una empresa en crecimiento, que busca
diferenciarse de su competencia, tanto en la produccin de huevos como en la calidad del
servicio a sus clientes, generando confianza en estos.

La implementacin de un plan estratgico que apoye el desempeo de la organizacin le
permitir a la empresa proyectar sus componentes a estadios superiores, logrando as
fortalecer su operacin y descubrir y aprovechar nuevas oportunidades para posicionarse en
el mercado.

A continuacin se presentan las acciones a seguir a corto plazo para la ejecucin del plan de
mejoramiento definido para Agropecuaria La Ocasin:

Se debe disear un plan de direccionamiento estratgico para Agropecuaria La Ocasin
y traducir las directrices del mismo en hechos y datos comprensibles y reproducibles en
el da a da de sus empleados.

Definir la Visin y la Misin de la empresa de forma que sean asimiladas e interiorizadas
por los miembros de esta, con el propsito de que el operar diario sea ejecutado bajo los
parmetros aquellas.

Disear, implementar y difundir un Manual de Funciones en el cual cada uno de los
cargos est debidamente explicado, con sus responsabilidades y su jefe inmediato.

Cerrar la bodega ubicada en la calle 69B No. 70C-81, zona de Las Ferias en Bogot,
para trasladarla a Tocancip, donde est ubicada la granja de produccin y huevo. Esta
no requiere grandes adecuaciones para trasladar la bodega. As se ayudara a reducir
tiempos y costos de traslado y a mejorar an ms el servicio al cliente, que ha sido el
factor diferenciador respecto de su competencia, como ya se mencion en el presente
informe.

Recomendaciones
La piedra angular sobre la cual debe cimentarse la ruta de mejoramiento para Agropecuaria
La Ocasin es la implementacin de un plan de direccionamiento estratgico (DE). Por lo
tanto, la principal recomendacin para Agropecuaria La Ocasin, en cabeza de su gerente



general, seor Alberto Crdenas Villamil, es la implementacin del plan estratgico en la
empresa.

Para la elaboracin del plan estratgico se recomienda como gua el libro Gerencia
estratgica corporativa, de Rafael Prez Uribe, miembro del equipo consultor y experto en el
tema de direccionamiento estratgico y en el manejo de pymes.
Prez-Uribe (2010, pp. 264-265) propone para este fin redactar de manera tcnica y con
todas las especificaciones los siguientes componentes, que son la gua para que la empresa
pueda seguir su ruta de mejoramiento sin perderse. La gerencia debe adquirir un
compromiso especial en hacerla cumplir de manera asertiva:

Visin, que describe la decisin a largo plazo de hacia dnde se debe dirigir la
organizacin, ojal mencionando un ao de alcance mayor de un quinquenio.

Misin, alineada por la Visin, que permita entender claramente cul es la razn de ser
de la empresa, de corto a mediano plazo.

Principios, debidamente redactados y entendibles por los grupos de inters.

Valores, debidamente redactados y fciles de entender y que puedan convertirse en las
guas de accin para los trabajadores.

Objetivos y estrategias corporativas (corto y mediano plazo).

Organigrama o diagrama de procesos bsico que sirva para ejecutar y evaluar los
objetivos y las estrategias.

A continuacin se presentan los componentes en mencin para Agropecuaria La Ocasin,
que fueron redactados por el consultor junto con el seor Alberto Crdenas Villamil.

Direccionamiento estratgico Agropecuaria La Ocasin, 2011-2013
Visin y Misin
El primer paso consiste en definir su misin y visin, procurando que estas definiciones
renan y presenten la filosofa y la cultura de Agropecuaria La Ocasin. A continuacin se
exponen la misin y la visin sugeridas para la empresa:

Misin: Somos una empresa especializada en producir y comercializar huevos, con un alto
grado de compromiso con nuestros clientes y nuestros empleados, entregando a los
primeros de manera oportuna productos elaborados bajo los ms altos estndares de



calidad, a un precio justo, y fomentando la satisfaccin y el desarrollo del equipo humano
que nos apoya.

Visin: En 2018, Agropecuaria La Ocasin ser reconocida como una empresa con altos
estndares de calidad en la produccin y comercializacin de huevos, un portafolio ampliado
de productos y proyectos de responsabilidad social, con liderazgo en la distribucin de
huevos en la Sabana de Bogot a travs de supermercados, puntos de venta propios y
mercados institucionales.
Principios
Junto con la gerencia general se revisaron los principios que Prez Uribe (2010) describe en su libro;
de acuerdo con la realidad de Agropecuaria La Ocasin, se escogieron los que mejor soportan su
Misin y su Visin, con el fin de que inspiren y regulen su vida como ente jurdico. Estos principios
son:

Eficacia empresarial: para cumplir con su razn de ser, se necesita una eficiente
administracin, buscando satisfacer las necesidades de los clientes, con productos de buena
calidad y un excelente servicio, sin sacrificar resultados econmicos y financieros.
Factor humano: la grandeza de toda organizacin depende del trabajo del factor humano
que le presta servicios; por esta razn, es conveniente una adecuada eleccin de los
empleados y darles un trato justo e incluyente, buscando as de ellos un alto sentido de
pertenencia para lograr la mayor dedicacin e inters al servicio de la compaa.
Racionalizacin de recursos econmicos: la gestin de los directivos (incluyendo a los
dueos) debe buscar la utilizacin ms favorable y racional de los dineros de la empresa,
optimizando la relacin entre ingresos y gastos.

Responsabilidad social: si bien el objeto primordial del empresario es el lucro, tener o
hacer parte de una empresa implica una serie de compromisos de orden personal e
institucional, tanto para los dueos como para sus colaboradores, que comienzan con el
cumplimiento pleno de los deberes de los empleados y el reconocimiento pleno de sus
derechos por los directivos-propietarios. Otro compromiso es con la comunidad,
entendindose como tal sus familias, los dems compaeros de trabajo y en general las
personas que directa o indirectamente se benefician de la empresa (Prez-Uribe, 2010, pp.
264-265).




Valores corporativos
Los valores que se presentan a continuacin definen de un modo ideal la forma de pensar y
actuar de los colaboradores de Agropecuaria La Ocasin, bajo la direccin del seor Alberto
Crdenas:

Agropecuaria La Ocasin Ltda. cuenta con colaboradores comprometidos con la
empresa, con un alto grado de responsabilidad en el desarrollo de sus labores y de la
calidad en sus productos, vocacin de servicio y trabajo en equipo, y conscientes de
que su trabajo beneficia tanto a la empresa como a su proyeccin y crecimiento
personal.

Estrategias y objetivos corporativos, junio 2010-diciembre 2013
Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organizacin
aspira a lograr a travs de su misin bsica. Deben ser medibles y con posibilidad de
evaluacin, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditora mediante indicadores
globales de gestin.

Prez Uribe (2010, pp. 250-253) sostiene que los objetivos corporativos de cualquier tipo de
organizacin deben girar alrededor de los siguientes conceptos:

Rentabilidad
Efectividad
Productividad (eficiencia)
Calidad de vida (responsabilidad social)

Con base en lo anterior, se disearon, de manera conjunta con la gerencia de Agropecuaria
La Ocasin, los objetivos corporativos para la empresa, los cuales buscan mejorar el
desempeo de esta en todas sus reas.

Se definieron entonces tres objetivos de rentabilidad, tres de efectividad, tres de
productividad y dos de calidad de vida. Para determinar los objetivos de rentabilidad se
toman como gua los resultados obtenidos por la empresa durante 2010.

A fin de determinar las estrategias y las acciones para lograr cumplir con los objetivos
trazados, se utiliz el cruce de las variables de la matriz DOFA, descrita anteriormente,
combinando esas acciones viables obtenidas con otras que a juicio de la gerencia de la
empresa son posibles y necesarias.




Se procede a clasificarlas dentro de los conceptos explicados por Prez-Uribe (2010), con el
propsito de disear los siguientes objetivos para el plan de accin de Agropecuaria La
Ocasin:

Objetivos de rentabilidad:

Se definieron tres:




FIGURA 11. Objetivos de rentabilidad 2010-2013, Agropecuaria La Ocasin
Fuente: Ocampo (2011, p. 82).

Para cumplir con los objetivos se deben ejecutar las siguientes estrategias:

Inversin de beneficios tributarios en la compra de insumos agropecuarios.
Inversin de los excedentes en capital de trabajo.
Formalizacin de polticas de cobro de cartera.

Objetivos de efectividad:Se definieron tres objetivos de efectividad:


FIGURA 12. Objetivos de efectividad 2010-2013, Agropecuaria La Ocasin
Fuente: Ocampo (2011, p. 82).


Las siguientes estrategias deben ejecutarse para cumplir con los objetivos de efectividad:

RENTABILIDAD
INCREMENTAR O MANTENER EN 33% EL ROA; AO BASE 2010
DISMINUIR EL NIVEL DE ENDEUDAMIENTO AL 30% ; AO BASE 2010
MANTENER PERODO PROMEDIO COBRO DE CARTERA POR DEBAJO DE
20 DAS; AO BASE 2010
EFECTIVIDAD
OPTIMIZAR TIEMPOS DE ENTREGA EN PEDIDOS, CUMPLIENDO 100%
CON FECHAS DE ENTREGA
INCREMENTAR LAS VENTAS EN UN 15% DURANTE LOS PRXIMOS TRES
(3) AOS; AO BASE 2010
INCREMENTAR EL NMERO DE CLIENTES EN UN 10% DURANTE LOS
PRXIMOS TRES (3) AOS; AO BASE 2010



Obtencin de contratos de distribucin con cadenas de restaurantes.
Conformacin de la fuerza de ventas.
Diseo y ejecucin de un plan de medios encaminado a la fijacin y al reconocimiento de
marca, incluyendo:
o Diseo de pgina web.
o Diseo de imagen corporativa.
o Apertura de puntos de venta propios.
Elaboracin de un plan de mercadeo formal.
Traslado de la bodega a la granja de Tocancip.


Objetivos de productividad (eficiencia):


FIGURA 13. Objetivos de eficiencia 2010-2013, Agropecuaria La Ocasin.
Fuente: Ocampo (2011, p. 83).


Para lograr el cumplimiento de los tres objetivos de productividad se recomienda ejecutar las
siguientes estrategias:

Implementacin de un plan de acercamiento directo con los proveedores de
alimentos.
Utilizacin de los servicios ad honorem de Laboratorios Bioquilab Ltda.
Implementacin de un manual de procesos para las reas administrativa y logstica.


Objetivos de calidad de vida (responsabilidad social):


FIGURA 14. Objetivos de calidad de vida 2010-2013, Agropecuaria La Ocasin
Fuente: Ocampo (2011, p. 83).
PRODUCTIVIDAD
REDUCIR LA CANTIDAD DE HUEVO DEFECTUOSO A MXIMO UN 5%
OBTENER INSUMOS AGROPECUARIOS DE ALTA CALIDAD LLEGANDO A 0
DEVOLUCIONES
MANTENER COSTOS Y GASTOS TOTALES DEBAJO DEL 85% DE LAS
VENTAS; AO BASE 2010
CALIDAD DE VIDA
MEJORAR LAS CAPACIDADES DEL GRUPO DIRECTIVO
INCREMENTAR EL BIENESTAR DE LOS COLABORADORES





Para el diseo de los objetivos de calidad de vida, ms que los resultados de los modelos
aplicados, se utiliz una reflexin profunda hecha de manera conjunta con el gerente-
propietario, buscando encontrar la(s) mejor(es) manera(s) de elevar la calidad de vida de
todos los miembros de Agropecuaria La Ocasin. De acuerdo con esta reflexin, se
determinaron las siguientes estrategias para lograr los objetivos expuestos:

Disear un plan de bienestar, promocin e incentivos dirigido a todos los colaboradores.
Capacitar a los colaboradores en temas como finanzas familiares y buenas relaciones
interpersonales.
Que el propietario haga estudios complementarios de posgrado (MBA, maestra en
Gestin de Proyectos o MGO).

Plan de accin Agropecuaria La Ocasin
Se presenta el plan de accin sugerido para los prximos dos aos, con los objetivos para
los conceptos mencionados y sus estrategias, as como su responsable:

TABLA 9. Plan de accin Agropecuaria La Ocasin, jun. 2011-dic. 2013
Componente Objetivos Estrategias Indicador Inicio Responsable
Rentabilidad
Disminuir el nivel de endeudamiento
al 30%; ao base 2010
Inversin de beneficios
tributarios en la compra de
insumos agropecuarios
Pasivos
totales/
activos totales
=<30%
Julio
2011
Alberto
Crdenas,
asesorado por el
subgerente y el
contador
Incrementar o mantener en 33% el
ROA; ao base 2010
Inversin de los excedentes
en capital de trabajo
Utilidad
neta/activos
totales =>33%
Julio
2011
Mantener el periodo promedio de
cobro de cartera por debajo de 20
das; ao base 2010
Formalizacin de polticas de
cobro de cartera.
(Cuentas x
cobrar/ventas
totales)X 360
<20
Ago.
2011
Alberto
Crdenas,
diseo de
polticas,
asistente de
gerencia
cobrando cartera
Efectividad
Incrementar las Ventas en un 15%
durante los prximos tres (3) aos;
ao base 2010
Obtencin de contratos de
distribucin con cadenas de
restaurantes
(Ventas ao
meta ventas
ao base)/
ventas ao
base =>15%

Julio
2011
Alberto
Crdenas con
ayuda de
asesoras
externas
Conformacin fuerza de
ventas
Sep.
2011
Alberto
Crdenas
Diseo y ejecucin del plan
de medios encaminado a la
fijacin y al reconocimiento
de marca, incluyendo:
Diseo de pgina web
Diseo de imagen
corporativa
Ene.
2012
Alberto
Crdenas con
ayuda de
asesoras
externas

Elaboracin de un plan de
mercadeo formal

Apertura puntos de venta
propios

Dic.
2012





Optimizar tiempos de entrega en
pedidos, cumpliendo 100% con
fechas de entrega
Trasladar la bodega a la
granja de Tocancip

Reduccin en
tiempos de
entrega de
pedidos
Julio
2011

Alberto
Crdenas
Incrementar el nmero de clientes en
un 10% durante los prximos tres
aos; ao base 2010
Formalizacin del programa
de mejoramiento, servicio y
atencin al cliente
(Clientes ao
meta-clientes
ao base)/
clientes ao
base =>10%
Ago.
2011
Productividad
Obtener insumos agropecuarios de
alta calidad; llegar a cero
devoluciones
Implementacin de un plan
de acercamiento directo con
los proveedores de alimentos
Huevos
defectuosos
/total
produccin
=<5%

Julio
2011
Alberto
Crdenas
Reducir la cantidad de huevo
defectuoso a mximo un 5%
Utilizacin de los servicios ad
honorem de Laboratorios
Bioquilab Ltda.
Julio
2011
Mantener costos y gastos totales por
debajo del 85% de las ventas; ao
base 2010
Implementacin de un
manual de procesos para las
reas administrativa y
logstica
Costos totales
ao meta
/ventas totales
ao meta
=<85%
Julio
2011
Alberto
Crdenas con
ayuda del
subgerente
Calidad de
vida
(empleados)
Incrementar el bienestar de los
colaboradores
Disear un plan de bienestar,
promocin e incentivos
dirigido a todos los
colaboradores
ndice
rotacin del
personal ao
meta < ao
base 2010
Ago.
2011


Alberto
Crdenas

Alberto
Crdenas
Capacitaciones en temas de
finanzas familiares, y buenas
relaciones interpersonales
Variables con-
forman clima
organizacional
>80%
Calidad de
vida
(directivos)
Mejorar las capacidades del grupo
directivo
Socio fundador: hacer
estudios complementarios de
posgrado (MBA o MGO )

Tener
maestra o
posgrado
formal

Enero
2013

Alberto
Crdenas
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. En Ocampo (2011, pp. 84-86).

Organigrama y diagrama de procesos
Las estrategias incluidas en el plan de accin incluyen la clausura de la bodega ubicada en
el barrio Las Ferias, que se trasladara a la granja de Tocancip, modificando as el entorno
organizacional actual de la empresa, pero no su estructura organizacional.
Tomando como gua la estructura organizacional explicada, se disea el organigrama para
Agropecuaria La Ocasin:






FIGURA 15. Organigrama Agropecuaria La Ocasin
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. En Ocampo (2011, p. 87).


El plan de accin definido en el aparte anterior puede utilizarse como gua para definir el
diagrama/mapa de procesos para Agropecuaria La Ocasin.

La figura 16 muestra el diagrama de procesos para Agropecuaria La Ocasin.




FIGURA 16. Diagrama de procesos Agropecuaria La Ocasin
GERENTE GENERAL
Asistente de gerencia Jefe Granja Cajic Jefe Granja Tocancip
Jefe Almacn
Tocancip
Galponeros
SUBGERENTE
Galponeros Almacenista
Direccionamiento
Estratgico
Gerenciamiento
Estratgico
PROCESOS MISIONALES
PROCESOS DE DIRECCIN O ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
Gestin humana Gestin financiera Gestin administrativa
-
-
-
-
N
E
C
E
S
I
D
A
D
E
S

D
E

L
O
S


C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S



S
A
T
I
S
F
E
C
H
O
S
Adquisicin
de aves
Levante y cra
de aves
Produccin de
huevos
Control de
calidad
Comercializacin
y distribucin
GERENTE GENERAL
SUBGERENTE GALPONEROS GALPONEROS Y ALMACENISTAS
GERENTE GENERAL GERENTE Y SUBGERENTE SUBGERENTE



Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. En Ocampo (2011, p. 88).

Costos de implementacin
A continuacin se detallan los recursos econmicos que Agropecuaria La Ocasin deber
destinar para llevar a cabo el plan de accin propuesto, el cual tiene un valor total que oscila
entre $111500.000 y $117500.000), valores que representan entre 6,59% y 6,95% de los
ingresos netos de la empresa en 2010 (tabla 10).

TABLA 10. Presupuesto plan de accin Agropecuaria La Ocasin
Componente Objetivos Estrategias Costo
asignado
Rentabilidad
Disminuir el nivel de
endeudamiento al 30%; ao
base 2010
Inversin de beneficios tributarios en la
compra de insumos agropecuarios
$500.000
Incrementar o mantener en
33% el ROA; ao base
2010
Inversin de los excedentes en capital
de trabajo
$500.000
Mantener periodo promedio
de cobro de cartera por
debajo de 20 das; ao
base 2010
Formalizacin de polticas de cobro de
cartera
$1.000.000
Efectividad
Incrementar las ventas en
un 15% durante los
prximos tres aos; ao
base 2010

Obtencin de contratos de distribucin
con cadenas de restaurantes
$2.000.000
Conformacin fuerza de ventas $5.000.000
Diseo y ejecucin del plan de medios
encaminado a la fijacin y al
reconocimiento de marca, incluyendo:

Diseo de pgina web
Diseo de imagen corporativa

$8.000.000
Elaboracin de un plan de mercadeo
formal
$5.000.000
Apertura puntos de venta propios
(3 puntos a
$5.000.0000
cada uno)
$15.000.000
Efectividad
Optimizar tiempos de
entrega en pedidos
Trasladar la bodega a la granja de
Tocancip

$5.000.000
Incrementar el nmero de
clientes en un 10% durante
los prximos tres aos; ao
base 2010
Formalizacin del programa de
mejoramiento, servicio y atencin al
cliente
$1.000.000



Productividad
Obtener insumos
agropecuarios de alta
calidad
Implementacin de un plan de
acercamiento directo con los
proveedores de alimentos
$2.000.000
Reducir la cantidad de
huevo defectuoso a mximo
un 5%
Utilizacin de los servicios ad honorem
de Laboratorios Bioquilab Ltda.
0

Reducir o mantener costos
y gastos; ao base 2010
Implementacin de un manual de
procesos para las reas administrativa y
logstica
$500.000
Calidad de vida
(empleados)

Incrementar el bienestar de
los colaboradores

Disear un plan de bienestar, promocin
e incentivos dirigido a todos los
colaboradores
$2.000.000
Capacitaciones en temas de finanzas
familiares, y buenas relaciones
interpersonales
$2.000.000
Socio fundador: hacer estudios
complementarios de posgrado (MBA o
MGO)

$29.000.0000
a $35.000.000
Calidad de vida
(directivos)
Mejorar las capacidades del
grupo directivo
Socio fundador: hacer estudios
complementarios de posgrado (MBA o
MGO )

$29.000.0000
a $35.000.000
Investigacin
aplicada DOG
consultores
$33.000.000
Total $111.500.000 - $117.500.000
Fuente: base de datos Agropecuaria La Ocasin. En Ocampo (2011, pp. 89-91).

PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Realice un anlisis de los resultados de las Cinco Fuerzas de Porter frente a las
estrategias planteadas por los autores. Las estrategias planteadas son contundentes?
Proponga otras, ajustadas a los objetivos planteados.
2. Retome los resultados del anlisis de Kast & Rosenzweig y plantee otras actividades
de mejoramiento para cada rea de anlisis.



3. A la luz de los resultados del MMGO, plantee otras alternativas de mejoramiento.
4. Analice la relacin entre las estrategias y los objetivos planteados. Presente otros
caminos.


Referencias

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