r

CUANDO EL LIDEMZGO NO ES SUFICIENTE

Esta historia, con cierto humot describe cmo se forman los
supuestos. El hijo tuvo xito manejando su entorno externo y caz
un conejo cuando descansaba en el rbol. Con su xito aprendi el
supuesto: nlos conejos se estrellan solos, no hay que cazarlosr. Luego el
entorno cambi, pero l segula esperando que se estrellaran los conejos.
Si un pez pudiera hablar y le preguntara cmo es el agua, posi-
blemente la respuesta serla: De qu estas hablando?r. El pez ha
vivido toda su vida en el agua y no es consciente de que existe el
agua; lo toma por hecho. Asl son los supuestos en la empresa: vivi-
mos sumergidos en ellos, nos acostumbramos a ellos y los tomamos
por hechos. Las personas que recin ingresan a la organizacin
tienen ms capacidad de darse cuenta de los supuestos que los
antiguos. Los nuevos se toman un tiempo aprendindolos antes de
que pasen a su inconsciente.
Los supuestos son la base de la cultura empresarial. Haciendo
una analoga con el mundo de la computacin, son el sofiware
mentalT que maneja el hardware empresarial. Pero hay que saber si
nuestro sofiutare tiene virus o si tiene los programas que necesitamos
para resolver los problemas. De lo contrario, algn da, cuando ms
necesitemos la potencia de nuestro hardware, tendremos nuestra
mquina empresarial par alizada.
Curles
son los principales supuestos de su empresa?
Qu
supuestos cree que regulan las relaciones interpersonales, las rela-
cines con la autoridad, el manejo de confliitos?
Qu
supuestos
regulan la forma de competir en el mercado?
i
u,
Captulo II
Profundizando en ln cuhura
lill'r
h
T
li
l;
B;
fr *'.0,rr,:'e*.:*aE'&itrEt
,.
1) Los supuestos disfuncionales
La pregunta que quiz se hace el lector es si existe una culrura
ideal para las empresas. En esta pregunta la literatura acadmica est
dividida. Existen aquellos que piensan que la cultura ideal es la
estrategia que la empresa necesita. Es decir, no hay una cultura ideal,
sino que la cultura debe servir para que la empresa obtenga las venta-
jas competitivas que necesita. Este enfoque es defendido por
acadmicos muy reputados como Dave Ulrich, de la Universidad de
Michigans. Hay otros que piensan que s existe una cultura ideal al
margen de la estrategia. Por ejemplo, un instrumento de medicin de
cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture
Inventory (OCI)s, que permite medir la cultura a travs de un cues-
tionario. Luego los resultados indican si es una cultura constructiva,
pasiva o agresiva, sugiriendo que la mejor es la constructiva.
Estoy de acuerdo con las dos tendencias. La cultura ideal es aque-
lla que apoyala estrategia, pero adems coincido en que existen cier-
tos rasgos culturales o supuestos funcionales comunes en empresas
exitosas. O, vindolo desde el punto de vista contrario, existen
supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a per-
judicar la estrategia de la cmpresa. Seguidamente, se presenta una
evaluacin de supuestos funcionales-disfuncionales ms tlpicos en
empre. Ti'rte de rcsolver el tet y luego rutoevale su organizacin
ciguiendo lrr indicrsisnu,
,.
X
d
r-
'
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
Test de supuestos funcionales de la culturt orgatizacionall0
Indicaciones
A continuacin encontrar veinte pares de afirmaciones rela-
cionadas con la cultura de su empresa. En cada par encontrar una
escala de siete puntos. El puntaje 1 indica que la realidad de su
empresa es muy similar a la opcin de la izquierda, y el puntaje 7,
que es muy similar a la opcin de la derecha. Por ejemplo:
Yo describira el ambiente que se vive en mi emPresa como:
La persona que responde a esta afirmacin seccionando el I o 2
est de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea
porque tiene poca actividad o dinamismo. En cambio, la persona
que marca el6 o 7 indica que le parece rpido, sea
Porque
se trate de
un lugar muy dinmico o porque est lleno de actividad.
Marque la opcin que refleje mejor los supuestos de la cultura de
su empresa. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo
comparte, las uverdades no escritas, que los trabajadores aprenden en
el trato con sus compaeros cada da. Sus resultados le permitirn
comprender mejor lo, ,rp..to, mrs funcionales de la cultura de su
empresa. Recuerde que esta herramienta no es de utilidad, a menos
que usted conresre con sinceridad y siendo lo ms objetivo posible.
No piense demasiado sus respuestas; trate de decidirlas con natu-
ralidad. En caso que no le sea posible decidirse por ninguna de las
dos opciones, seleccione la opcin 4, la intermedia.
No deje sin responder ningn ltem. Puede comenzar.
Mi opinin sobre las cosas caracterfsticas que suceden en mi
empresa es la siguiente:
Lento I 2 3 4 5 6 7 Rpido
h,
DAVID FISCHMAN
Lento 1
1
3 4 5 6 7 Rpido
1 Aqul cada uno traba-
japara su rea, no
para la compaa.
I 2 ) 4 5 6 7 Aqu se colabora
entre reas y se
busca lo mejor para
la compaa.
2 Nunca digas lo que
piensas, es peligroso.
1 2 ) 4 5 6 7 Aqu la gente dice
lo que piensa,
abiertamente y con
confianza.
) La gerencia piensa
que a la gente no hay
que motivarla, basta
con pagarle.
1 2 ) 4 5 6 7 Se piensa que una
de las tareas ms
importantes de los
gerentes y jefes es
motiYar a su
personal.
4 Aqu se asciende
mediante las
conexiones.
1 2 3 4 5 6 7 Aqu se asciende de
forma justa por
mritos.
5 Aqu ningn jefe
cumple sus promesas.
1 2 ) 4 5 6 7 Los jefes siempre
cumplen sus
Promesas.
6 Aqul se buscan
culpables para todo
lo que sale mal.
I 2 ) 4 5 6 7 Aqu no se busca
culpables, ms bien
soluciones a los
problemas.
7 Las decisiones vienen
impuestas desde
arriba.
I 2 3 4 5 6 7 Podemos aportar
Propuestas
y
soluciones a todos
Ios niveles y son
consideradas.
8 Aqul no se conffa ctr
las perronesi sienten
quc tienn qu
mfimLdl*r,,:i,.; ,
2 3 4 5
(t
7 Aqul se conffa en la
gente, no hay
nccesidd de cstar
centsMlo
do.
F
t-
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
9 Aqu hay favoritismos
claros: a unos se les
trata de un modo y a
ouos de modo distinto.
1 2 ) 4 5 6 7 En la empresa no
hay favoritismos: a
la gente se la trata
con equidad.
10 Aqu hay un ambiente
de chismorreo,
manipulacin e
hipocresa.
1 2 3 4 5 6 7 Aqu las personas
son transParentes y
evitan hablar a tus
espaldas.
11 Nadie colabora con
nadie.
1 2 3 4 5 6 7 Aqu las personas
son muy
colaboradoras.
t2 Aqu se castigan
duramente los
errores.
1 2 3 4 5 6 7 Existe tolerancia
con los errores y se
toman como
ocasiones de
aprendizaje.
t3 Aqul nadie se
preocupa por la gente
autnticamente.
1 2 3 4 5 6 7 Aqul se preocupan
genuinamente por
las personas.
t4 A nadie le interesa
que tengas que dejar
de lado a tu familia
para hacer horas extras.
I 2 3 4 5 6 7 La empresa se
preocupa por el
balance entre
trabajo y familia.
t5 Aqu nuncate
informan lo que pasa
y al final te enteras
Por
terceros.
1 2 ) 4 5 6 7 La informacin se
comParte a tiemPo
y de forma
ffansParente.
rc Los equipos de
trabajo son grupos de
desconocidos entre sl.
1 2 3 4 5 6 7 Los equipos de tra-
bajo son una
comunidad de
amigos cercanos.
I Sigue las rcglas y no
cmbig nrdr
I 2 1 4 5 6 7 Es bueno cuestionar
cl tdtu qao, cl
caher','ilhdor
DAVID FiSCHMAN
18 Nunca tienes los
recursos que necesitas
para hacer tu trabajo.
1 2 3 4 5 6 7 Cuentas con los
recursos necesarios
para hacer tu trabajo.
r9 Algunos tienen
preferencias a la hora
de recibir aumentos,
bonificaciones y
ascensos.
Todos tienen la
mismaoporrunidad
de recibir aurnentos,
bonificaciones y
ascensos.
C Los jefes a menudo
tratan de ocultar sus
errores y disimularlos
como si fueran xitos.
Los jefes reconocen
honestamente los
errores y analizan el
modo de coregirlos.
Calificacin
Siga las siguientes instrucciones para calificar el test.
Sume el puntaje de las preguntas 1,6, ll y 16, y obtendr la
puntuacin en la dimensin otrabajo en equipor:
Sume el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, y obtendrla
puntuacin en la dimensin creatividadr:
Sume el puntaje de las preguntas 3, 8,
puntuacin en Ia dimensin motivacinr:
13 y 18, y obtendr la
Sume el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, y obtendr la
puntuacin en la dimensin ujusticiar:
Sume el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, y obtendr la
puntuacin en la dimensin ointegridadr:
Menos de 10 Muy bajo: es un rea donde priman claramente los
supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo
para revertir Ia cultura negativa que se ha establecido
De10a15
o'
es un rea donde hay primacla de los
supuestos disfuncionales, pero brindando atencin
y transmitiendo mensajes positivos claros se puede
conseguir revertir la situacin.
De 16 a2l Medio-alto: es un rea donde prima lo positivo,
aunque requiere de atencin permanente para evitar
que los supuestos disfuncionales se establezcan.
Ms de 21 Alto .t un rea donde los supuestos funcionales
estn claramente establecidos, aunque siempre
requerir de alguna atencin para evitar la aparicin
de supuestos disfuncionales.
DAVID FISCHMAN
CI]ANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
Interpretacin
Para cada una de las cinco dimensiones de la prueba, puede
interpretar los resultados segn la siguiente escala:
Grfica del perfil de supuestos funcionales
Marque junto a cada dimensin de los supuestos culturales el
puntaje obtenido. Luego, trace una llnea que una los puntos o equis
marcadas en cada caso. Rellene el rea que se encuentra entre la lnea
marcada y la llnea que marca el punto medio del grfico. Asl, obten-
dr el dibujo de su perfil de supuestos culturales y tendr una idea
muy clara de las reas ms fuertes y las reas a mejorar.
El test presentado contiene creencias funcionales-disfuncionales
que he encontrado tpicamente en consultoras de empresas. Si
usted ha detectado que su otganizacin
Posee
una o ms creencias
disfuncionales, es lo primero que debe corregir en su organizacin.
Una cultura disfuncional no le ayuda a la empresa a competir en su
mercado.
Thabajo en
equipo
456789 1,0 tl 1213
t4 t5
16 17 18 19
20 21
22 23 24 25
26 27 28
Creatividad
456789 r0 tt 12 t3
14 t5
t6 17 18 19
20 2l
22 23 24 25
26 27 28
Motivacin
456789 r0 tt 12 13
14 15
t6 t7 18
20 2l
r9 22 23 24 25
26 27 28
Justicia
456789 r0 tt t2 13
t4 t5
16 17 t8
20 2L
t9 22 23 24 25
26 27 28
Integridad
456789 t0 tr 12 L3
14 15
16 t7 18 19
20 2l
22 23 24 25
26 27 28
Muy bajo Bajo Medio-alto Alto
.;1;,1i '$.;. $.,..".,
.. l
r,
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
2) Diferencia entre clima laboral y cultura
Hoy, gracias al instituto Great Place to
.7'ork
(GPT\W)ll, que
est en toda Amrica Latina, el clima laboral se mide regularmente
y tiene mucha relevancia. Los empresarios han tomado el clima
laboral muy seriamente, pues estudios hechos por revistas
econmicas importantes demuestran que aquellas emPresas que
estn en el ranking de GPT7 tienen excelente clima laboral y son
ms rentables. Hoy las empresas invierten dinero, recursos y tiem-
po desarrollando programas que mejoren el clima laboral. Pero
cul
es la diferencia entre clima laboral y cultura empresarial? Una
respuesta tpica es que la cultura empresarial es como la personali-
dad de un individuo, es decir, son rasgos estables en su forma de
ser. En cambio, el clima laboral es su estado de nimo, que es ms
variable. Pero si estudiamos con ms detenimiento los diversos
cuestionarios para medir cl clima laboral, como el cucstionario dc
GPT\7 o el de la emprcsa estadouniclense Gallup, tambin nruy
utilizrdo, vcmor quG lo qu redmnte miden crtol cuctlionio! e
DAVID FISCHMAN
cultura. Para ser ms preciso, podra decir que estos cuestionarlos
miden en qu medida en la empresa se comParten los supuestos
de una cultura funcional. Aproximadamente 80o/o de las pregun-
tas del cuestionario de GPT'7 se relacionan con supuestos cul-
turales funcionales y slo 2Oo/o a preguntas referidas al clima labo-
ral. Por ejemplo, algunos supuestos que mide este cuestionario se
relacionan con:
.
En qu medida la empresa es justa con sus empleados.
.
En qu medida la empresa motiva y reconoce a su gente.
'
En qu medida la empresa es tolerante con los errores.
La prxima vez que escuche hablar de clima laboral recuerde que
realmente se trata de en qu medida la empresa ha implementado
ciertos supuestos funcionales en la organizacin que la ayudan a
competir mejor en su mercado.
Lo que sl es cierto es que las personas, al resolver un cues-
tionario de clima laboral, estn ms exPuestas a contestar positiva-
mente o negativamente segn su estado de nimo. Cuando hace-
mos un diagnstico de cultura analizando artefactos, valores y
supuestos con la metodologla mencionada, resulta en una descrip-
cin ms objetiva de la realidad.
En cambio, cuando pasamos un cuestionario para evaluar en qu
medida estn instalados los supuestos funcionales, y la emPresa
acaba de reducir personal, es probable que las resPuestas estn ses-
gadas a lo negativo. O si la empresa ha hecho un evento entretenido
o presentado a un conferencista motivacional, es probable que las
respuestas estn sesgadas a lo positivo.
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
DAVID FISCHMAN
|OYEI iEN ESTA EMPRESA 5
QUE
5E PRACTICA EL RECONOCIN4IENTO!
NO. LO QUE
?AsA
Es
QUE
AIANANA
PA5AN LA ENCUE5TA
DEL CLL1AA
Supuestos
Ayudan Perjudican
No h"y una preocupacin profunda de los
lderes por la atencin al cliente.
x
Existe una alta distancia de poder en
la empresa. Se privilegian las jerarquas.
x
Existe una orientacin clara a resultados
y metas.
x
Existe una sensacin de injusticia en Ia
empresa. La empresa no se
Preocupa
por e[
balance trabajo-familia del personal.
x
Hay poco reconocimiento al personal.
o se comparte informacin con los
empleados. Se trabaja el doble por no tener
informacin oporruna.
x
L injusticia es parte de la vida en la empre-
sa. Las metas de ventas pactadas con los
vendedores se pueden eleva unilateralmente.
X
La austeridad es imPortante.
x
Como la empresa crece si haces un buen
trabajo, puedes ascender.
X
Existe una cultura de miedo. nSi dices lo
que piensas, te despidenr.
x
Existe una orientacin al corto plazo. Existe
muy poca planificacin.
x
3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la com-
petitividad
Fui contratado por una empresa en el sector retail para hacer un
diagnstico de su cultura. La compaa quera diferenciarse por el
buen servicio al cliente, por su innovacin, por la variedad de sur-
tido y de marcas propias, y por la ubicacin de sus locales.
Me advirtieron que la empresa tena problemas. Despus de
reunirme por separado con diversos grupos y, finalmente, con el
equipo de alta gerencia, logr hacer una lista de los principales
supuestos que afectaban la competitividad de la organizacin. A
continuacin se describen algunos suPuestos, mencionando si
ayudan o perjudican la competitividad.
Como se observa, esta lista contiene una serie de supuestos dis-
funcionales que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cul sea
la ventaja competitiva que la emPresa necesite conseguir: estos
supuestos la perjudieen. Por otrl lado, existe una serie de suPuestos
reiacionedot con l trto Bl cliente, quei en lugar de favorecer la
cffrtrcgie d
el buen scrvicio, la pcrjudican,
Grfid
lor lupturtor, mo
DA\,{D FISCHMAN
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
dijo: uNada de lo que me dices es nuevo para m. S cmo es mt
empresa. S que estoy jugando con un equipo que dene slo ocho
jugadores en lugar de once, pero estoy ganando y me va muy bien.
No me interesa cambiarr. Lo que me deca el dueo es que, a pesar de
tener muchos supuestos que lo perjudicaban, o un uagua subterrnea
media turbia, segua cosechando bien. Estaba ganando porque habla
muy poca competencia en su mercado. Los consumidores estaban
dispuestos a no recibir un buen servicio, a que no exista mucha efi-
ciencia en la tienda, a pagar ms caro por la poca productividad
porque no tenan muchas alternativas. Pero
qu
pasar cuando
llegue la competencia o cuando apanezcln comPetidores nuevos? La
empresa debe anticipar y cea una cultura que la compaa necesite
para competir en el futuro. Crear una cultura toma de dos a tres
aos. Si no estamos preparados para cuando cambie el entorno, ser
muy tarde para reaccionar.
4) Las subculturas
Cuando hoy uno se compra el software Office, de Microsoft, no
importa qu programa use, todos tienen un formato similar, coman-
dos similares, apariencia similar. Son bastantes homogneos. Sin
embargo, antes de que Microsoft fiuera el estndar, las personas usa-
ban programas de diferentes compaas, como \lord Perfect o
Lotus, cada uno con una apariencia particular y una forma distinta
de operar. Las empresas se parecen ms a'l'ord Perfect y Lotus que
a la suite de Microsoft. Es decir, las diferentes reas de la empresa
generan subculturas con supuestos distintos. Si bien comParten
algunos supuestos de empresa, es posible encontrar suPuestos muy
diferentes en las distintas reas. Si la empresa no trabaja la cultura de
forma activa, la cultura termina siendo como un racimo de uvas,
unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente independiente,
es decir, totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja activamente
la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes reas,
alcanzando una unidad de creencias quc eyucla a comPetir,
Es inwimblc quc se formen subcultures, Cade rea tienc un gercRtc
diftt311t
.qq?
y{o$
{pcetor
bnqto
}r,quG tiini1.r
gp,pnrdo,
experiencia y caferadiferente. Por ejemplo, la subcultura del rea
de Produccin de una empresa probablemenre estar ms orienta-
da a procesos, hacia la optimizacin, hacia la predictibilidad y
hacia la ingeniera. La subcultura del rea de Marketing quiz est
ms orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y el riesgo.
Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa insta-
la transversalmente un conjunto de creencias homogneas que inte-
gran la organizacin. Imagine un auto que tiene cuatro llantas y
donde cada una marcha hacia un lugar diferente. sera imposible
manejar el vehculo y llegar a algn destino. Similarmente, una
empresa que no dene una cultura homognea y donde cada rea
instala sus propias creencias hace muy difcil que la compaa llegue
a su destino.
5) Poniendo en prctica lo aprendido: diagnosticando la cul-
tura empresarial
Recomiendo los siguientes pasosl2:
1. Realice talleres de sensibilizrcin y diagnstico de cultura a
distintos niveles jerrquicos en la empresa
Inicie por la alta gerencia, Iuego por las jefaturas, asistentes y
rbreros. En cada nivel asegrese de que los asistentes sean una mues-
rra representativa de toda la empresa. Es importante hacerlo por
niveles, pucs es posiblc que cxistan perccpcione muy distintas de los
supuettot comprtidol, Er tlpico que la alta gerencia
Piene
que u
culnr no dcn3 tuptlttot dhfincionrlfl, pto lol
jefel
),
uittcnte
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
pueden pensar de otra manera. Por otro lado, es importante hacer
talleres separados por nivel en la organizacin, porque en algunas
empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una per-
sona de mayor jerarqua.
En los talleres, explique el concepto de artefactos y luego haga
que los participantes los identifiquen en la empresa, qu supuestos
transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener.
Use la siguiente lista de arrefactos:
.
Arquitectura y diseo.
.
Estilo.
.
Lenguaje.
.
Smbolos.
.
Rituales.
.
Historias, mitos y leyendas.

Formas de relacionarse con la autoridad.
o
Formas de tomar decisiones.
.
Formas de enfrentar y resolver conflictos.
.
Cmo te enteras de las cosas.
2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados
LJna vez que se identificaron los supuestos que transmiten los
artefactos, pdale a cada grupo en su taller que haga una lista de
aquellos valores que sienten que estin internalizados en Ia empresa.
Seguidamente, solicite que hagan una lista de aquellos valores que
sienten que estn explcitos y comunicados, pero no se pracrican
realmente en la empresa.
3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de
supuestos disfu ncionales/funcionales
Llegue a un consenso con el grupo de cules son los supuestos
funcionales/disfuncionales instdados en la cultura. Finalmenre,
pdale a cada grupo en el taller que haga una lista librc de otros
supuestos que se comparten en la cmpresa. Sc pueden basar en el
anlisis antcror de ertcfactos y vrtlore. Adcmds, pueden pcnsar en
orrot ruPurot quc no hm ldido rn,
h
DAVID FISCHMAN
Los supuestos se pueden resumir en dos categorlas:
.
Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es
decir, supuestos relacionados con el exterior de la empresa.
.
Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organi-
zacin, es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.
4. Seleccione supuestos y creencias ms relevantes
Al final de este proceso, usted debe tener una lista larga de
supuestos y creencias compartidas. Seleccione los ms relevantes con
el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.
Cambiando la cultura empresarial
Parte II
Cuentan que habla un pueblo rodeado por dunas de arena suave.
A lo largo de los aos, las personas, de tanto caminar, haban for-
mado un camino en la arena. El camino haba sido aplanado por los
miles de personas que alguna vez pasaron por ese recorrido. Un dla,
un joven del pueblo se dio cuenta de que se lo llevaba por una rura
ms larga de la necesaria y pens que si tomaba otra lo llevara por
un atajo, hacindole ahorrar varias horas de caminata. Intent con-
vencer al pueblo de su idea, pero nadie lo escuchaba. El les indicaba
que si todos caminaban por su ruta ahorrarlan tiempo y esfuerzo,
pero no le hicieron caso. Le preguntaban por qu tomar otro
camino, si se lo hablan seguido por ranros aos con xito. fu que
continuaron usando el mismo.
El joven decidi probar sus reoras y empez a caminar por su
nueva ruta. AI comienzo fue muy diflcil, la arena estaba blanda, no
conocla el terreno y se demor ms que si hubiera usado el camino
llntiguo. La gente del pueblo se burl, pero l sigui utilizando su
urmino. Despus de usarlo por un mes, su camino ya estaba aplana-
do y slido. Ahora, cada vez se demoraba menos en hacer la travesa.
Sc empez a comcntar que el
joven
recorrfa el nuevo camino en la
nitad deltiempo, Algunas personas notables dcl pueblo se animaron
a probrrlo y luego muchos lo siguieron, l)espus dc tres meses rclclo
elpucblo yr urbr lr nucvr run,, hrblr delcunds lr mtigur. Con
DAVID FISCHMAN
CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE
el uso, la nueva ruta se ampliaba y apisonaba ms, y la antigua se
empezaba a borrar con arena nueva, eliminando la evidencia de que
algn dla existi.
Esta historia represenra una buena analoga del cambio cultural.
La cultura existente crea caminos apisonados o creencias muy inter-
nalizadas en las personas, que han dado xito en el pasado. En la his-
toria, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ven-
taja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso ini-
cialmente. De manera anloga, cuando una
Persona
que no es el
gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a
onsolidar una ventaja competitiva, dificilmente convencer al resto,
a menos que la alta direccin compre la idea. slo cuando los nnota-
bles, o la alta direccin en las empresas deciden recorrer nuevos
caminos culturales generan nuevas creencias comPartidas'
pero
quiz el mayor aporre de la historia se relaciona con el con-
cepto de ventaja competitiva. se deben generar nuevos caminos o
cre.ncim culturales en la medida que contribuyan a consolidar una
ventaja para la organizacin'
En muchas oportunidades me han preguntado:
ncul es la cul-
tura ideal?r. La respuesta tiene dos componentes. El primero, que
sea una cultura que no tenga supuestos disfuncionales que comenta-
mos en el capltulo anterior. El segundo, que sea una culra que
apoye a la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a
consolidar las ventajas que la emPresa necesita
Para
competir'
si la empresa ha decidido competir por costos, la cultura tiene
que ayudar a conseguir esta ventaja. En este caso, rasgos culturales
comoausreridad, calidad y mejora continua son indispensables. Si la
empresa ha decidido que su ventaja competiriva se refiera ms a la
capacidad de sacar productos nuevos al mercado, entonces su cultura
debe incluir rasgos como innovacin y velocidad, entre otros'
t0ilTn0m
".
P*t