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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

MARCELO P. BINDER

Discusso do Modelo Porteriano Atravs de Crticas, Teoria dos


Recursos e o caso GOL

Dissertao de Mestrado apresentada ao


Curso de Mestrado em Administrao de
Empresas da EAESP/FGV rea de
Concentrao:
Organizao,
Recursos
Humanos e Planejamento.

Orientador: FLVIO CARVALHO DE VASCONCELOS

SO PAULO
2003

ii

BINDER, Marcelo. Discusso do Modelo Porteriano Atravs de Crticas,


Teoria dos Recursos e o caso GOL. So Paulo, EAESP/FGV, 2003, 180
pginas.
(Dissertao de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao
de Empresas da EAESP/FGV rea de Concentrao: Organizao, Recursos
Humanos e Planejamento).
Resumo: Em Estratgia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985),
Michael Porter desenvolveu seu modelo de competitividade empresarial definindo
os conceitos de estratgia genrica e de cadeia de valor que se tornaram um
paradigma da anlise estratgica. O presente estudo resgata a discusso terica
no campo ocorrida na ltima dcada sobre a questo das estratgias genricas, a
teoria dos recursos, a sustentao da vantagem competitiva e a confronta com o
modelo porteriano tradicional. O objetivo do estudo ao produzir tal confronto
discutir a validade atual dos conceitos da cadeia de valor e estratgia genrica. O
estudo sustenta que a adoo por Porter (1996) do sistema de atividades em
What is Strategy? reformula o conceito de gerao de valor marcando uma
mudana terica fundamental no pensamento porteriano. A gerao de valor
passou da forma linear, unidirecional e aditiva, para a forma no linear e
interdependente sustentando a posio competitiva atravs do sistema de
atividades. Do ponto de vista emprico, o estudo incorpora uma pesquisa de
campo de natureza exploratria, cuja a meta ilustrar, no contexto brasileiro, a
discusso terica levantada na dissertao. O caso estudado o da Gol Linhas
Areas. O estudo demonstra que existem diferenas to significativas entre o
modelo da GOL, o modelo do sistema de atividades (Porter, 1996), e o modelo
porteriano tradicional (Porter, 1980 e 1985), que justificam o questionamento da
validade dos conceitos de cadeia de valor e estratgias genricas. O estudo
conclui indicando a necessidade de reformulao de tais conceitos do modelo
porteriano e suas implicaes para a estratgia empresarial.

Palavras-chaves: estratgia empresarial, modelo porteriano, teoria dos recursos.

iii

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

MARCELO P. BINDER

Discusso do Modelo Porteriano Atravs de Crticas, Teoria dos


Recursos e o caso GOL

Banca Examinadora
Prof. Orientador: FLVIO CARVALHO DE VASCONCELOS
Prof.

CARLOS OSMAR BERTERO

Prof.

SRGIO BULGACOV

iv

Para meus avs


Dr. Nezinho e Dona Antonina
(in memoriam)

v
AGRADECIMENTOS

Esta dissertao o primeiro passo da minha vida acadmica, mas no


somente um produto pessoal, ela fruto do incentivo, apoio e inspirao de vrias
pessoas.
Em especial, agradeo a trs pessoas os Professores Miguel Caldas, Flvio
Vasconcelos e Fernando Prestes Motta. Sem o Miguel creio que ainda seria um
consultor pensando em um dia ser acadmico. Foi ele quem me incentivou, apoiou
e suportou a minha transio do mundo executivo para o acadmico. O Flvio tem
sido muito mais que um orientador em seu papel tradicional, tem sido um amigo
com quem posso contar nos momentos difceis e tem me ajudado muito desde o
primeiro dia em que nos conhecemos. O Professor Fernando Motta uma pessoa
que admiro e tive o prazer de conviver desde a graduao. O Prof. Fernando alm
de um grande exemplo acadmico um exemplo como Ser Humano, uma pessoa
que me inspirou e continua me inspirando.
Na EAESP, ainda tenho que agradecer ao Professor Mrio Aquino Alves, pela
amizade, incentivo e apoio, nos bons e duros momentos, alm da leitura e
comentrios sobre esta dissertao. A professora Maria Jos Tonelli que, mesmo
sempre correndo, me suporta chorando as mgoas e me dando bons conselhos. A
professora Maria Esther de Freitas que me ajudou a pensar diferente e perceber
as dimenses esquecidas. Ao professor Thomaz Wood pelo incentivo e apoio
dado durante a realizao do curso. Ao Professor Bertero, fonte de grande
admirao. Ao professor Fbio Mariotto que, na sala de aula, me iniciou no campo
da estratgia empresarial. Ao professor Ricardo Bresler que j na graduao me
ensinou a andar por outros caminhos. A professora Isabela Vasconcelos pelo
apoio. E tambm ao Srvio Tlio, Tales Andreassi, Marcelo Aidar, Moacir Miranda,
Jos Ernesto Lima Gonalves, Renato Guimares, Pedro Drago, Mauro Tpias,
Nelson Garcez que sempre aturaram de bom humor a minha conversa mole.

vi
Claro que no poderia deixar de lado meus colegas do mestrado , que foram muito
importantes nesta caminhada: Andr Mascarenhas, Hivy, Paula Schommer, Joo
Marcelo Crubelatte, Max Cohen e Marcos Vincius. E em especial ao Rafael
Alcadipani pela convivncia e pelo companheirismo nesta empreitada.
E, na GOL, gostaria de agradecer a todos os entrevistados e especialmente ao
Mauricio Emboaba que disponibilizou seu tempo muito ajudando na concluso
desta dissertao.
Tambm gostaria de agradecer a Milena Fernandes pela ajuda na reviso do
texto.
E, especialmente: Maria Ceclia, minha me, pelo incentivo, apoio e carinho desde
o primeiro momento.

vii
SUMRIO
1

Introduo ........................................................................................................ 1
1.1
1.2

A Proposta do Trabalho ............................................................................ 1


A Estrutura da Dissertao ....................................................................... 2

Grandes Debates em Estratgia ...................................................................... 4

Michael Porter - A Perspectiva da Organizao Industrial ............................. 11


3.1
3.2
3.3
3.4

Anlise Estrutural da Indstria ................................................................ 13


Estratgias Genricas............................................................................. 17
Tcnicas para a Anlise da Concorrncia............................................... 22
Cadeia de Valor ...................................................................................... 26

Refinamentos e Crticas ao Pensamento Porteriano...................................... 31


4.1
Mintzberg e a Escola do Posicionamento............................................. 31
4.2
Refinamentos e Crticas s Estratgias Genricas ................................. 35
4.3
Desenvolvendo um Modelo Alternativo de Estratgias Genricas.......... 53
4.4
Contrapontos a Cadeia de Valor ............................................................. 55
4.4.1
Da Cadeia de Valor a Constelao de Valor ................................ 55
4.4.2
Cadeias, Oficinas e Redes de Valor............................................. 58
4.4.3
Co-produo de Valor .................................................................. 61
4.5
Refinamento do Modelo das Cinco Foras Competitivas........................ 63

Perspectiva Recursos e Competncias.......................................................... 66


5.1
5.2

Resource-based View (RBV) Pura ....................................................... 68


Competncias Organizacionais............................................................... 77

What is Strategy? Ponto de Inflexo da Teoria Porteriana ....................... 81

A Pesquisa de Campo: O Caso GOL ............................................................. 88


7.1
Introduo a Pesquisa de Campo ........................................................... 88
7.2
Metodologia............................................................................................. 90
7.2.1
Objetivos e Questes da Pesquisa .............................................. 90
7.2.2
Por que um Estudo de Caso? ...................................................... 91
7.2.3
Levantamento de Dados .............................................................. 93
7.2.4
Anlise dos Dados ....................................................................... 97
7.3
O Caso Gol ............................................................................................. 98
7.3.1
Demanda e Crescimento do Setor Areo..................................... 98
7.3.2
Empresas Areas no Mercado Domstico Brasileiro ................. 100
7.3.3
Custos do Setor Areo ............................................................... 102

viii
7.3.4
Panorama Competitivo do Setor (Anterior a GOL) ..................... 102
7.3.5
A Entrada da GOL no Mercado Areo ....................................... 110
7.3.6
Qual a Estratgia Genrica Adotada pela GOL?..................... 118
7.3.7
Aplicando o Modelo Alternativo ao Caso GOL ........................... 124
7.3.8
Estrutura do Modelo de Negcios da GOL................................. 131
7.4
Resultados da Pesquisa Emprica ........................................................ 150
8

Consideraes finais .................................................................................... 152

Referncias bibliogrficas ............................................................................ 155

10 Apndice........................................................................................................165

1.1

INTRODUO

A Proposta do Trabalho

A pesquisa sobre como as empresas obtm e sustentam a vantagem competitiva


tem sido comum no campo da estratgia empresarial nas ltimas duas dcadas. A
literatura, tanto acadmica como gerencial, multiplicou-se neste perodo. Neste
cenrio, Michael Porter, professor da Harvard Business School, talvez seja hoje o
acadmico da rea de administrao mais conhecido no mundo inteiro. Seu
primeiro livro, Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia, est na 53 edio nos Estados Unidos e j foi traduzido para 17
idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras obras de Porter foram
leitura obrigatria na disciplina de estratgia empresarial. No entanto, as
estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexo em torno da estratgia
suscitaram certa ambivalncia nos crculos acadmicos ao longo dos anos.

Vrias crticas foram diretamente dirigidas ao modelo porteriano no decorrer dos


anos, especialmente a simplificao realizada pela proposio das estratgias
genricas. Outras correntes de pensamento vieram a agregar ou desafiar o
modelo porteriano, como por exemplo, a Teoria dos Recursos. Porter, durante
muito tempo, rebateu estas crticas firmemente, mas em 1996, acaba por assumilas de modo implcito em um artigo na Havard Bussiness Review (PORTER,1996).

Este estudo procura colaborar com a discusso no campo da estratgia que se d


ao redor do modelo porteriano. Afinal de acordo com a projeo que o autor
obteve no campo, discutir as idias de Michael Porter significa discutir o
Mainstraem da estratgia empresarial. Alm da discusso do modelo porteriano, a
pesquisa de campo integrante desta dissertao busca, atravs de um estudo
exploratrio, ilustrar discusso terica na realidade empresarial nacional.

2
Como um todo, o estudo prope-se a revisar e discutir a maior parte da pesquisa
disponvel nesse campo, particularmente, aquela que abrange o modelo
porteriano, crticas ao modelo e a teoria dos recursos como teoria alternativa.
1.2

A Estrutura da Dissertao

Esta dissertao est dividida em oito captulos: introduo (captulo 1);


contextualizao do debate em estratgia (captulo 2); quatro captulos tericos,
sendo um dedicado ao modelo porteriano (captulo 3), um dedicado s crticas ao
modelo porteriano (captulo 4), um dedicado a Teoria dos Recursos (captulo 5) e
outro dedicado mudana do pensamento porteriano (captulo 6); pesquisa de
campo exploratria (captulo 7); concluso (captulo 8).

No Captulo 2, o objetivo lembrar que a questo estratgica est inserida em um


contexto mais amplo e complexo do que esta dissertao ir tratar e mostrar o
pano de fundo da nossa discusso terica, ou seja, o debate dos defensores da
estrutura industrial como principal fator estratgico contra os defensores das
diferenas internas da firma como fator competitivo.

O captulo 3, centrado na reviso terica do modelo estratgico porteriano tem


como objetivo resgatar os j conhecidos conceitos porterianos para facilitar ao
leitor acompanhar a contraposio destes conceitos ao longo da dissertao.

J o captulo 4, focaliza a discusso terica do modelo porteriano ao longo da


dcada de oitenta e noventa no campo da estratgia empresarial. Nosso objetivo
realizar uma discusso crtica do modelo porteriano com base em pesquisas
empricas publicadas nos principais journals de estratgia empresarial. No final
deste captulo, com base na reviso propomos um modelo alternativo de
estratgias genricas.

3
Em seguida, o Captulo 5 dirigido discusso terica da Teoria dos Recursos
esquematizando seus principais autores e argumentos, que sero utilizados na
anlise e discusso nos captulos seguintes.

O Captulo 6 uma discusso terica focada no artigo What is Strategy? de


Michael Porter. Demos importncia e dedicamos um captulo a este assunto por
acharmos que este artigo reflete uma mudana importante no pensamento do
autor, que reformula suas idias, incorporando de maneira implcita as criticas
dirigidas ao seu modelo, bem como elementos da Teoria dos Recursos.

O Captulo 7 compreende uma Pesquisa de Campo cujo objetivo ilustrar


empiricamente os elementos tericos discutidos nos captulos anteriores. A
empresa foco do nosso estudo a GOL Transportes Areos.

E, finalmente, o Captulo 8 apresenta as consideraes finais deste estudo.

GRANDES DEBATES EM ESTRATGIA

Durante as ltimas duas dcadas a discusso acadmica sobre estratgia


empresarial se concentrou muitas vezes em dois plos: escola estratgica
baseada na Organizao Industrial (escola porteriana) e a escola baseada na
Teoria dos Recursos (ou Resourse-based View), gerando intensos debates sobre
como a vantagem competitiva pode ser obtida e sustentada. Em linhas gerais,
para a escola porteriana a vantagem competitiva fixa-se na escolha da melhor
posio na indstria com a definio de uma estratgia genrica de atuao
sustentada pela cadeia de valores, enquanto para a escola da teoria dos recursos
a vantagem competitiva , primeiramente, definida pelos recursos internos da
organizao e, secundariamente, pela estrutura da indstria.

Michael Porter, atravs de estudos que tiveram como ponto de partida a


organizao industrial em economia, articulou talvez o mais importante
paradigma atual no campo da estratgia empresarial, com grande difuso de
suas idias nos ltimos 25 anos (VASCONCELOS e CYRINO, 2000; FOSS, 1996),
como comprova reviso da literatura sobre estratgia empresarial realizada por
MILLER e DESS (1993) nos artigos publicados no Strategic Management Journal,
de 1986 a 1990. O trabalho de PORTER (1986) Estratgia Competitiva foi
citado em aproximadamente metade dos artigos publicados, demonstrando a
proliferao e aceitao das idias do autor.

Discutir Porter significa discutir estratgia empresarial devido a alta projeo e


relevncia do autor no campo. Como colocado por HILL (1988), a discusso do
modelo porteriano sobre estratgias genricas e sobre qual a forma mais
apropriada de obter vantagem competitiva uma das discusses mais importantes
no campo da estratgia empresarial.

5
"This debate is one of the most important in the business policy
literature. Because Porter's model serve as a reference point for this
field, the critical examination of his ideas gains added importance...
Porter's work may have served to misdirect both managers and
researchers (HILL, p. 402, 1988).

Dentro do contexto brasileiro, na produo acadmica sobre estratgia


empresarial, Porter tambm o autor mais citado conforme apontaram BIGNETTI
e PAIVA (2001). Em estudo realizado pelos autores atravs da contagem de
citaes nos anais do ENANPAD, na rea temtica de estratgia empresarial, no
perodo de 1997 a 2000, Porter o autor mais citado, com 75 citaes, seguido
por Mintzberg com 58 citaes. Isto aponta dois aspectos referentes relevncia
de nosso estudo no contexto nacional: primeiro, que sendo Porter o autor mais
citado no cenrio nacional pertinente discuti-lo na academia brasileira e ,
segundo, sendo Minztberg o segundo autor mais citado e apresentando uma
posio crtica ao modelo porteriano, a discusso critica do modelo porteriano
contribui para a discusso nacional no campo.

O modelo porteriano se desenvolveu sobre uma slida estrutura terica verificvel


empiricamente e partindo de premissas de racionalidade econmica da teoria da
organizao industrial que utilizam os modelos de racionalidade prximos dos
modelos da Teoria Econmica Neoclssica. Nesta perspectiva terica, os fatores e
aspectos relevantes da indstria so conhecidos e podem ser analisados de forma
clara, estruturada e objetiva permitindo ao dirigente tomar decises estratgicas
que possibilitem a maximizao econmica dos recursos da empresa. Para Porter,
o dirigente dever tomar decises que visam combinar produtos e mercados,
gerando estratgias de liderana em custos, diferenciao ou focalizao
(estratgias genricas). O ponto central do modelo porteriano a capacidade da
alta

gerncia

analisar

ambiente

externo,

ler

os

sinais,

estabelecer

comprometimentos e posicionar a empresa de acordo com estes elementos


(FOSS, 1996).

6
No entanto, os aspectos internos das firmas, por mais importantes que sejam, no
so levados em conta na concepo terica da organizao industrial e, por
conseguinte, no ser o ponto central do modelo porteriano. Na anlise
estratgica porteriana a importncia primordial a estrutura da indstria e o
elemento crtico sobre o qual a deciso tomada a escolha do posicionamento
que deve ser buscado pela empresa. Os processos intraorganizacionais tm papel
secundrio nos trabalhos da escola de organizao industrial, ou seja, no se
atribui importncia ao que ocorre dentro das fronteiras organizacionais
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000). A tendncia terica geral de Porter muito
mais focada sobre o ambiente e muito pouco sobre a empresa (FOSS, 1996).

WERNERFELT e MONTGOMERY (1986) procuraram desafiar a noo de


atratividade de uma indstria colocada pela escola da Organizao Industrial. O
argumento defendido pelos autores que uma mesma indstria pode ser atraente
ou no dependendo da caracterstica especfica de cada firma. Ou seja, o que
atraente depende das vantagens relativas de uma empresa ou suas dotaes
especficas de recursos. Estes autores mostram que duas medidas muito comuns
de atratividade, (1) crescimento da indstria e (2) rentabilidade mdia da indstria,
possuem implicaes contrrias para diferentes tipos de empresas. Eles negam
ainda que maiores diferenas nos custos das empresas resultam em maior
rentabilidade mdia da indstria como colocado por defensores da economia de
organizao industrial. Este estudo mostra, tambm, que a sobrevivncia de
empresas ineficientes maior se: (1) consumidores esto dispostos a comprar
mais a preos ligeiramente mais baixos, e (2) se muitas outras empresas
ineficientes competem no mesmo mercado. WERNERFELT e MONTGOMERY
(1986) concluem que estas condies so mais provveis em mercados de alto
crescimento, onde a demanda mais forte e as presses competitivas so fracas.

HANSEN e WERNERFELT (1989) examinaram a rentabilidade de um conjunto de


firmas americanas usando um banco de dados com informaes econmicas para
construir e testar trs modelos gerais de desempenho. A amostra incluiu 60 firmas

7
da lista de 1.000 empresas da revista americana Fortune, incluindo mais de 300
reas de negcios. Os resultados mostraram a presena de dois conjuntos de
fatores o paradigma econmico e o paradigma organizacional confirmando a
importncia e a independncia de ambos os conjuntos de fatores na explicao do
desempenho. Porm, os autores notam que fatores organizacionais explicaram
duas vezes mais a varincia da performance que fatores econmicos ligados
estrutura da indstria.

Outro estudo emprico sobre a taxa de retorno entre linhas de negcios baseado
em dados da Comisso de Comrcio Federal (FTC Federal Trade Comission) foi
realizado por SCHMALENSEE (1985). O autor decomps a varincia da taxa de
retorno sobre patrimnio dos dados das linhas de negcio no ano de 1975 em
relao indstria, corporao e aos componentes de participao de mercado.
O principal resultado de seu estudo apontou que efeitos relativos indstria so
responsveis por explicar a maior parte da variao dos retornos.

Porm, RUMELT (1991) realiza teste emprico semelhante e encontra resultados


opostos aos de SCHMALENSEE (1985). RUMELT (1991) realiza um importante
estudo denominado How much does industry matter? fazendo a suposio
implcita de que as imperfeies de mercado mais importantes surgem a partir de
elementos coletivos que guiam o comportamento das empresas. O perodo de
anlise de 1974 1977, maior que o perodo utilizado (1975) por
SCHMALENSEE (1985). O autor procura identificar a influncia de diversos
fatores na performance de unidades de negcios especficas. O estudo divide a
varincia da taxa de retorno de cada linha de negcio com base em dados da
Comisso de Comrcio Federal (FTC Federal Trade Comission) que informa
detalhes relativos a fatores da indstria, de tempo, de filiao corporativa e fatores
especficos firma nos quais as empresas atuam. Os dados revelam que os
fatores corporativos so desprezveis, fatores ligados as indstrias estveis so
relativamente pouco importantes e efeitos de unidades de negcios estveis so
muito relevantes. Estes resultados sugerem que as fontes mais importantes de

8
rendas econmicas so especficas do negcio sendo que os efeitos da indstria e
dos relacionamentos corporativos so menos importantes. Para RUMELT (1991),
as empresas diferem muito umas das outras, estando a, a explicao da
diferena de performance.

Dado o desafio que estas colocaes do estudo realizado por RUMELT (1991)
representaram para a teoria da economia da organizao industrial, que Michel
Porter e Anita McGahan (MCGAHAN e PORTER, 1997) respondem com uma
outra avaliao detalhada a respeito dos efeitos cruzados sobre performance com
base nos mesmos dados analisados por RUMELT (1991). O estudo examina
detalhadamente os efeitos temporais (ano), da indstria, afiliao corporativa e
efeitos especficos s linhas de produtos em empresas de capital aberto dos EUA,
tomando como base a classificao SIC de quatro dgitos e focando a discusso
sobre a metodologia de anlise estatstica utilizada por RUMELT (1991). Os
resultados do estudo indicam que tempo (ano), indstria, afiliao corporativa e
efeitos especficos do negcio respondem por 2%, 19%, 4% e 32%,
respectivamente, da varincia total da rentabilidade para as empresas da amostra.
MCGAHAN e PORTER (1997) procuram demonstrar que a indstria continua
sendo um elemento chave de explicao da rentabilidade empresarial, ainda que
os resultados finais sejam mistos e ainda que a indstria realmente ressurja com
19% da varincia explicada.

Este debate, no entanto, ocorreu centrado na discusso sobre o mtodo


estatstico usado por cada um dos autores tornando-se difcil o entendimento por
leitores que no conhecem profundamente o ferramental estatstico avanado. A
defesa do argumento se d mais pelo mtodo em que os resultados so
encontrados. Nenhum dos dois estudos deixou de encontrar relao com um dos
fatores, o que os estudos argumentam que um fator explica melhor a maior
performance do que outro. E dependendo do mtodo estatstico e a base de
dados utilizada, um fator determinado encontrado como mais importante.

9
A passagem abaixo do artigo de MCGAHAN e PORTER (1997) que relata e
resume a discusso no campo da estratgia empresarial vale a pena ser
destacada:

Debate in strategy has long focused on the sources of performance


differences among firms. In the research going out of the industrial
organizational traditional, industry structure is a central determinant of
firm performance, and firm differences are considered against an
industry background. More recently, a line of thought sometimes
called resource-based view argues that firm performance is most
influenced by unique organizational processes. Under this view,
industry structure is less important than idiosyncratic historical factors
giving rise to firm differences.( MCGAHAN e PORTER , p. 15, 1997).

Este tipo de observao demonstra a oposio das escolas, o debate entre elas e
a posio tomada por cada uma, a da Organizao Industrial e a da Resoursebased View. Sobre este posicionamento das duas escolas, outra importante
observao feita por FOSS (1997) no captulo de introduo de uma importante
coletnea1 de artigos sobre teoria dos recursos:

However, the increasing emphasis on firm heterogeneity should be


seen against the intellectual background of almost complete
concentration on industries in economics, rather than on firms a
tendency that has also raised its head in strategy thinking (PORTER,
1980)...what is crucial in an industry approach is structural
differences between industries, not differences among individual
firms. The pendulum would now seen to have swung in almost the
opposite direction.(FOSS, 1997).

Para

BARNEY

(1991),

modelo

porteriano

adota

dois

pressupostos

simplificadores: (1) as empresas so idnticas nos recursos que possuem e nas


estratgias que buscam e (2) a heterogeneidade dos recursos no duradoura
porque os recursos utilizados para a implementao estratgica possuem alta
mobilidade. Ao contrrio, a Resource-based View assume como pressupostos que

10
as firmas so heterogneas em relao aos recursos que controlam e que a
heterogeneidade pode ser duradoura porque os recursos possuem mobilidade
imperfeita.

Com uma posio mais ponderada sobre esta discusso GHEMAWAT (2000)
argumenta que existem cinco principais razes para se considerar os efeitos da
indstria dentro da anlise estratgica: (1) em mdia, os efeitos da indstria
respondem por uma parte significativa da variao da lucratividade de uma
empresa para a outra; (2) os efeitos do nvel da indstria podem ter uma influncia
mais persistente sobre a lucratividade da empresa do que as diferenas internas
do setor; (3) estimativas de variao de lucratividade so mdias que mascaram
muitas variaes de uma indstria para outra; (4) empresas que superam as
mdias de seus setores tendem a empregar aspectos negativos das estruturas
dos setores nos quais competem e; (5) as estratgias competitivas das empresas
influenciam o setor assim como so influenciadas por este.

No decorrer dos anos, muitas crticas foram dirigidas ao modelo porteriano de


estratgia empresarial. Grande parte destas crticas est ligada simplificao
implcita no conceito de cadeia de valor, um fluxo de criao de valor unidirecional
e linear (RAMIREZ, 1999). Em 1996, o artigo "What is Strategy?" (PORTER, 1996)
marcou uma mudana importante no pensamento porteriano, o modelo de criao
de valor passou da cadeia linear e unidirecional para um sistema de atividades
no linear e interdependente. Esta evoluo pode ser exemplificada na explicao
de Porter sobre o modelo de sistema de atividades e a concepo estratgica da
Southwest, empresa norte americana de transporte regional areo, que
abordaremos mais frente. Neste artigo, PORTER (1996) ir incorporar de modo
implcito as criticas a ele dirigidas durante mais de quinze anos e que foram to
repelidas pelo autor. Devido a importncia deste artigo, mais frente, iremos
revis-lo e compar-lo s crticas detalhadamente.

FOSS, Nicolai (org.). Resources, firms and strategies: a reader in the resourse-basead perspective. 1 Edio.
Oxford: Oxford University Press, 1997.

11

MICHAEL PORTER - A PERSPECTIVA DA ORGANIZAO INDUSTRIAL

Em 1980, Michael Porter lana seu primeiro livro Estratgia Competitiva


(PORTER, 1986) que, segundo o prprio autor, resultado da consolidao de
uma dcada de pesquisas no campo da organizao industrial e competitividade.
PORTER (1986) argumenta que o bom desempenho da empresa ocorre em
funo da atratividade da indstria, fruto da conjugao de suas foras
competitivas e do posicionamento que a empresa obtm nesta indstria. A
questo central que PORTER (1986) procura responder por que as industrias
diferem quanto ao seu potencial de lucro? A nfase dada anlise do ambiente
externo sendo a estrutura da indstria preponderante na escolha estratgica.

Em Vantagem Competitiva, seu segundo livro, lanado em 1985, PORTER (1989)


desenvolve o conceito da cadeia de valor procurando identificar quais as fontes de
vantagem competitiva de uma empresa. PORTER (1989) procura descrever o
modo como as empresas podem obter vantagem de custo sustentvel ou
diferenciar-se de seus concorrentes. PORTER (1989) procura responder porque
empresas de uma mesma indstria apresentam diferenas de rentabilidade
sustentveis a longo prazo.

Segundo FOSS (1996), Michael Porter importa os conceitos da Teoria Econmica


para fundamentar sua obra, mais precisamente da Escola da Organizao
Industrial cujos precursores foram Joe Bain e Edward Mason. No entanto, Porter
no importa estes conceitos de maneira acrtica, ele entende a necessidade de
realizar modificaes na Teoria da Organizao Industrial para que ela seja til na
aplicao em estratgia empresarial.

Neste sentido, PORTER (1981), em artigo publicado na Academy of Management


Review defende claramente as contribuies que a Organizao Industrial pode

12
fornecer a Estratgia Empresarial, porm aponta algumas razes para a baixa
integrao at aquele momento entre as duas. Fica claro e evidente para o leitor
do artigo a influncia que a organizao industrial exerce sobre o seu
pensamento. Para PORTER (1981):

The Bain/Mason paradigm of IO is a useful contribution to strategic


formulation in an industry, though it has been a little-used one. It
offers a systematic model for assessing the nature of a competition in
an industry,... and illuminates such critical concepts as barriers to
entry and demand elasticity.(PORTER, 1981, p. 611).

Assim, como apontado por FOSS (1996), PORTER (1981) argumenta que deve
ser feita uma traduo na passagem de um campo para outro devido aos objetivos
serem diferentes. A Organizao Industrial possui foco em polticas pblicas
enquanto a estratgia empresarial foca o desempenho empresarial. Porm,
apesar de objetivos e outros elementos diferentes, os campos tem grande
potencial para se complementarem:
I have been arguing the promise of IO for strategic analysis (and vice
versa) in substantive terms. It seems important to consider
methodological contribution as well. IO research has developed a
strong empirical tradition... (PORTER, 1981, p. 617).

A Organizao Industrial a base do modelo porteriano. No entanto, em 1996 no


artigo What is strategy? publicado na Harvard Business Review, PORTER (1996)
desenvolve o conceito de sistemas de atividades onde um conjunto articulado de
atividades se ajusta e se refora mutuamente gerando a vantagem competitiva. A
vantagem competitiva est no todo e no nas partes.

A seguir, revisaremos os principais conceitos da base terica porteriana no que


tange a gerao de valor e estratgias genricas desenvolvidas em Estratgia
Competitiva (PORTER, 1986) e Vantagem Competitiva (PORTER, 1989) e uma

13
srie de artigos publicados em peridicos indexados. Logo aps faremos uma
reviso das crticas dirigidas diretamente ao modelo porteriano.

3.1

Anlise Estrutural da Indstria

Em 1979, em um artigo publicado na Harvard Business Review, que recebeu o


prmio Mckinsey pelo melhor artigo do ano, PORTER (1979) argumenta que a
competio em um setor tem suas razes em sua respectiva economia subjacente
e existem foras que so diferentes das foras da competio direta com os
concorrentes e que so fundamentais na definio competitiva da indstria.

Para PORTER (1989), o primeiro determinante fundamental da rentabilidade de


uma empresa que a estratgia competitiva deve surgir de uma sofisticada
compreenso das regras competitivas que determinam a atratividade da indstria.
E a melhor forma para se obter a compreenso destas regras competitivas
atravs da anlise estrutural da indstria.

As indstrias diferem largamente em suas caractersticas econmicas, situaes


competitivas e perspectivas futuras. Relacionar a companhia com seu meio
ambiente consiste na essncia da estratgia empresarial, sendo que, a estrutura
da indstria ter uma forte influncia nas regras do jogo competitivo. O grau de
concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas bsicas: (1)
ameaas de novos entrantes; (2) intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes; (3) ameaa dos produtos substitutos; (4) poder de negociao dos
compradores e (5) poder de negociao dos fornecedores (PORTER, 1986, 1989).
As tendncias mais importantes para as estratgias das empresas so as
tendncias que afetam as cinco foras ou a estrutura industrial (PORTER, 1989).

Essas caractersticas afetam diretamente as estratgias competitivas. Indstrias


intensivas em capital, por exemplo, perseguem uma estratgia que promova a alta

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utilizao dos ativos e gere maior receita por unidade de investimento, enquanto
que setores intensivos em mo-de-obra buscam eficincia e produtividade no uso
desse recurso.

A gravidade da ameaa de entrada depende das barreiras existentes e da reao


dos competidores j estabelecidos. Se as barreiras de entrada forem altas e a
retaliao esperada dos competidores existentes for pesada, a ameaa de entrada
ser reduzida. A seis principais fontes de ameaa a entrada so as seguintes: (1)
economia de escala; (2) diferenciao do produto; (3) necessidades de capital; (4)
custos de mudana; (5) acesso aos canais de distribuio; (6) poltica
governamental (PORTER, 1986).

No entanto, existem ainda vantagens de custo independentes da economia de


escala, so vantagens geradas pelo acesso favorvel a matrias-primas, patentes,
localizao favorvel aos mercados fornecedores e compradores, subsdios
oficiais e a curva de aprendizagem do setor.

As interferncias governamentais podem ter um impacto importante e real sobre a


mudana estrutural, principalmente em indstrias regulamentadas, como o caso
do setor de transporte areo que iremos analisar. Neste setor, o governo utiliza
seu poder regulador e a sua autoridade poltica para institucionalizar o arcabouo
regulador no qual se dar a concorrncia. Formas menos diretas de influncia do
governo sobre a estrutura da indstria ocorrem por meio da regulamentao da
qualidade do produto, da segurana do produto, dos impactos sobre o meio
ambiente, das tarifas e dos investimentos externos (PORTER, 1986).

A rivalidade interna de um setor inicia-se a partir do momento que um dos


concorrentes percebe a oportunidade de melhorar sua posio competitiva e
realiza um movimento para capturar esta vantagem, isto ir pressionar os outros
concorrentes a se movimentarem de forma mutuamente dependente. A
intensidade da rivalidade da indstria a conseqncia da interao de vrios

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fatores estruturais, como concorrentes numerosos, concorrentes bem equilibrados,
crescimento lento da indstria, custo fixo ou de armazenamento alto, ausncia de
diferenciao, ausncia de custo de mudana, concorrentes divergentes, grandes
interesses estratgicos e barreiras de sada elevadas.

As barreiras altas sada so resultado de ativos especializados, custos fixos de


sada elevados, inter-relaes estratgicas, barreiras emocionais e restries de
ordem governamental e social. Altas barreiras sada mantm empresas
competindo mesmo com retornos negativos, PORTER (1986):
Quando as barreiras sada so altas, o excesso de capacidade
no desaparece da indstria, e as companhias que perdem a batalha
competitiva no entregam os pontos... A rentabilidade de toda
indstria pode ser permanentemente reduzida em funo disto
(PORTER, 1986, p.37).

Outra das cinco foras competitivas para a anlise da indstria so os produtos


substitutos. Produtos substitutos so os que atendem a uma mesma demanda do
consumidor. Todas as empresas acabam por competir com outras indstrias que
fabricam produtos substitutos em termos amplos, pois devido ao oramento
restrito do comprador todos os produtos acabam por concorrer entre si. Os
produtos substitutos de uma indstria podem diminuir os ganhos em tempos de
prosperidade e limitar os lucros das firmas em tempos normais (PORTER, 1986).

Os compradores de uma indstria exercem forte influncia em sua estrutura


atravs de seu poder de negociao, que exercido visando a reduo dos
preos e a melhoria da qualidade dos produtos ou servios tirando proveito da
intensidade da rivalidade da indstria. O poder do comprador determina qual parte
do valor criado os compradores detm, se tm grande poder e conseguem reter
grande parte do valor e iro deixar para as empresas apenas modestos retornos.
Um comprador ser poderoso se uma ou mais das seguintes situaes ocorrerem:
(1) representa grande parte das vendas; (2) a compra do produto significativa

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em custo e/ou importncia; (3) produtos das indstrias so semelhantes; (4) baixo
custo de mudana de fornecedor e; (5) pode realizar uma integrao para trs.

Os fornecedores exercem seu poder sobre a indstria, procurando elevar o preo


ou reduzir a qualidade dos produtos ou servios ofertados. Fornecedores fortes
podem absorver a rentabilidade de uma indstria, particularmente quando essa
no puder repassar os aumentos de custos a seus prprios preos. O poder do
fornecedor depende de uma ou mais das seguintes variveis: (1) mercado
fornecedor concentrado; (2) no h produtos substitutos; (3) o cliente no muito
importante para o fornecedor; (4) o produto do fornecedor importante para o
comprador; (5) h custos para a mudana e (6) o fornecedor uma ameaa
concreta de integrao para frente.

Segundo PORTER (1986), um caso extremo de competio seria a de uma


indstria classificada pelos economistas como concorrncia perfeita onde a
entrada livre, as empresas existentes no possuem poder de negociao com
clientes e fornecedores e a rivalidade interna muito intensa por haver numerosas
empresas com produtos semelhantes. No outro extremo, podemos supor que o
monoplio seja a melhor posio do ponto de vista individual da firma, pois h
baixa ameaa a entrada, alto poder de negociao com clientes e fornecedores e
a firma nica no determinado mercado.

Uma indstria ser atraente quando sua estrutura consistente com retornos
acima da mdia e a empresa pode criar uma posio defensvel na indstria a
longo prazo. O objetivo estratgico da empresa encontrar uma posio onde ela
possa melhor se defender destas foras ou influenci-las a seu favor.

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Para GHEMAWAT (2000), o fato da anlise estrutural atravs das cinco foras ter
atingido grande importncia no cenrio da estratgia deve-se:

... o fato das cinco foras visar preocupaes de empresas ao invs


de polticas pblicas, sua nfase na extensa competio por valor
em vez da competio entre rivais existentes e sua (relativa)
facilidade de aplicao inspiraram numerosas empresas e escolas de
administrao a adotar seu uso (GHEMAWAT, 2000, p.38).

Argumentao no mesmo sentido feito por Mintzberg (2000) que credita o


sucesso do modelo porteriano a concatenao entre o Planejamento Estratgico,
o modelo SWOT e a base da Organizao Industrial gerando um ferramental
analtico para responder a demanda de consultores, executivos e acadmicos.

3.2

Estratgias Genricas

A posio relativa de uma empresa dentro de sua indstria determinar sua


rentabilidade potencial. O posicionamento determina se a rentabilidade potencial
da empresa estar acima ou abaixo da mdia da indstria. O posicionamento de
uma empresa sustentado por sua estratgia competitiva genrica. Em seus
livros, Estratgia Competitiva e Vantagem Competitiva, PORTER (1985, 1989)
identificou e definiu trs estratgias genricas liderana em custo, diferenciao
e foco. De acordo com o autor, a liderana em custo enfatiza a produo
padronizada pelo menor custo possvel por unidade para atender o pblico com
demanda sensvel a preo. Diferenciao refere-se produo visando atender
uma demanda que pouco sensvel a preo. Foco significa atender os desejos de
um grupo particular que ocupa uma parte pequena da demanda de toda a
indstria. Tanto a opo por uma estratgia genrica de liderana em custos como
uma estratgia de diferenciao visa atender toda a indstria, enquanto que uma

18
estratgia de foco visa atender apenas uma parte restrita do mercado (PORTER,
1986, 1989).

Figura 1 - Trs Estratgias Genricas

VANTAGEM COMPETITIVA
Custo baixo

Diferenciao

Alvo amplo

1. Liderana em Custo

2. Diferenciao

Alvo estreito

3A. Enfoque no Custo

3B. Enfoque na
Diferenciao

ESCOPO
COMPETITIVO

Fonte:PORTER (1989, p. 10).

Na estratgia de liderana em custo a amplitude do mercado da empresa


normalmente importante para sua vantagem, as fontes de vantagem de custos
variam e dependem da estrutura da indstria. Cabe ao competidor, descobri-las e
explor-las ao mximo, sendo que a lgica da liderana em custo geralmente
exige que uma empresa seja a lder em custo (PORTER, 1989).

Na estratgia de liderana em diferenciao a empresa deve procurar ser nica


em sua indstria se diferenciando em dimenses que so valorizadas pelo
comprador. A empresa deve procurar obter um produto ao qual o consumidor est
disposto a pagar um preo prmio que supere seu custo de fabricao (PORTER,
1989).

19
Para PORTER (1989) a estratgia de foco deve determinar segmentos-alvo com
necessidades incomuns no tendo as mesmas caractersticas de outros
segmentos da indstria.

PORTER (1986) argumenta que cada uma destas estratgias necessita de


arranjos organizacionais especficos:

... sua colocao em prtica (estratgia genrica) com sucesso


exige diferentes recursos e habilidades. As estratgias genricas
tambm implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos
de controle e sistemas criativos (PORTER, 1986, p. 54).

O autor dentro desta linha de raciocnio defende, em seguida, a opo por uma
nica estratgia genrica:
Conseqentemente, o compromisso contnuo com uma das
estratgias (genricas) como alvo primrio geralmente necessrio
para que o sucesso venha a ser atingido (PORTER, 1986, p. 54).

O autor ainda critica fortemente as empresas que se fixaram no meio-termo (stuck


in the middle):

A empresa que se fixou no meio termo quase garantida uma baixa


rentabilidade... A empresa no meio termo provavelmente tambm
sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto
conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivao.
(PORTER, 1986, p. 55).

20
Em Vantagem Competitiva, PORTER (1989) retoma e refora a importncia da
escolha de uma estratgia genrica bem definida:

A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que


a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para
obt-la preciso que a empresa faa uma escolha... Ser tudo para
todos receita para a mediocridade estratgica e para um
desempenho abaixo da mdia... cada estratgia genrica um
mtodo fundamentalmente diferente para a criao e sustentao de
uma vantagem competitiva... (PORTER, 1989, p. 10).

Numa estratgia de baixo custo os compradores somente podem exercer seu


poder para abaixar os preos at o nvel mais baixo do concorrente mais eficiente,
fatores que levam a empresa a competir por baixo custo normalmente criam
barreiras entrada atravs de economias de escala.

PORTER (1989) coloca que um lder em custo no pode ignorar as bases da


diferenciao, pois seu produto deve ser comparvel ou aceitvel em relao aos
demais produtos oferecidos pelos concorrentes na indstria. A Northwest Airways
foi uma empresa que caiu nesta armadilha fixando-se somente no custo baixo e
no levando em conta atributos mnimos que deveria oferecer a seus clientes. A
falta de atributos no compensou a reduo da tarifa e os consumidores passaram
a no considerar a empresa para comprar um passagem area, ento a Northwest
Airways teve que realizar esforos extras para melhorar o marketing, o servio
aos passageiros e o atendimento a agentes de viagem para novamente ser
comparvel aos seus concorrentes.

PORTER (1989) passa muito rapidamente, sem se aprofundar, na possibilidade


de uma empresa possuir mais de uma estratgia genrica ou a busca simultnea
de liderana em custo e diferenciao. Mas esta possibilidade ocorreria se pelo
menos uma em trs circunstncias especficas estivesse presente: (1) os demais
concorrentes esto no meio termo; (2) o custo fosse muito afetado pela parcela de
mercado ou pelas inter-relaes entre indstrias e (3) a empresa realiza uma

21
inovao tecnolgica nica na indstria. Se uma empresa consegue obter
simultaneamente liderana em custo e diferenciao, os retornos so altos porque
os benefcios so aditivos do produto. Porm, para PORTER (1989) estas
circunstncias so momentneas e tornam difcil sustentar a dupla vantagem a
longo prazo.

Segundo PORTER (1986), a escolha de uma das opes estratgicas est


baseada nas capacidades e limitaes da empresa. As empresas de gneros de
primeira necessidade normalmente adotam uma estratgia de custo, onde a
estratgia simplesmente um jogo de custos.

Para PORTER (1986), as estratgias genricas no so imunes a riscos e os dois


principais riscos de uma estratgia genrica so: (1) falhar em alcanar e
sustentar a estratgia e (2) a evoluo da indstria desgastar a vantagem
competitiva proporcionada pela estratgia genrica inicial.

Para PORTER (1989):

O conceito de estratgias genricas est baseado na premissa de


que h uma srie de maneiras como a vantagem competitiva pode
ser alcanada dependendo da estrutura industrial. (PORTER, 1989,
p. 19).

Segundo MURRAY (1988) a noo de estratgia genrica de PORTER (1986) era


muito atraente porque oferecia um slido modelo terico (framework) para uma
disciplina que na poca era acusada de falta de fundamentao terica.

Para GHEMAWAT (2000), as estratgias genricas conseguiram apelo dos


estrategistas por duas razes. Primeiro, porque na poca elas captavam uma
tenso comum entre custo e diferenciao, com freqncia uma empresa
precisava incorrer em custos mais altos para entregar um produto ou servio pelo
qual os clientes estavam dispostos a pagar mais. Segundo, porque as estratgicas

22
genricas eram atraentes, uma vez que, as capacidades, a estrutura
organizacional, o sistema de premiao e a cultura de liderana so, primeira
vista, contrrios entre liderana em custos e diferenciao.

3.3

Tcnicas para a Anlise da Concorrncia

Como o ponto central da estratgia encontrar um posicionamento onde a firma


obtenha vantagem sobre os concorrentes, um ponto chave para o sucesso na
formulao da estratgia ser detalhar o comportamento da concorrncia. Todos
os principais e possveis concorrentes devem ser analisados atravs de quatro
componentes: (1) metas futuras; (2) estratgia em curso; (3) hipteses; e (4)
capacidades. Estes quatro componentes articulados fornecero um perfil de
resposta do concorrente que servir de base para selecionar um campo de
batalha (PORTER, 1986). Esta proposio de anlise da concorrncia nos parece
vivel somente em setores com alta concentrao de firmas operando, pois, se
houver muitas firmas na indstria, o esforo para a anlise brutal e o interrelacionamento provocando mudanas causais torna muito difcil uma anlise
acurada.

Para PORTER (1986) a identificao de sinais de mercado um suplemento


muito importante para a anlise da concorrncia:

A identificao de sinais de mercado, uma forma de segunda ordem


de anlise da concorrncia, baseia-se em julgamentos sutis sobre os
concorrentes com base na comparao de aspectos conhecidos de
suas situaes com seu comportamento. Como veremos, as
sutilezas na interpretao dos sinais exigiro uma importante
comparao entre comportamento e o tipo de anlise da
concorrncia desenvolvido (PORTER, 1986, p. 86).

23
Uma ao ou indicao de ao que um concorrente faa no sentido dos quatro
componentes de anlise da concorrncia (metas futuras, estratgia em curso,
hipteses e capacidades) um sinal de mercado. Os sinais de mercado podem
ser indicaes reais ou blefes do concorrente. Avisos prvios enviados pelos
concorrentes possuem vrias funes: (a) assumir compromissos para afastar
concorrentes; (b) aes que podem ser tomadas caso o concorrente persista em
determinado caminho; (c) testar as reaes possveis a uma ao; (d) comunicar
satisfao ou no com a dinmica competitiva; (e) servir como meio conciliatrio;
(f) evitar dispendiosos movimentos simultneos; e (g) comunicar a comunidade
financeira. Os anncios podem ocorrer atravs dos mais diversos meios de
comunicao como publicaes oficiais, declaraes a analistas e imprensa,
entrevistas e diversos outros meios (PORTER, 1986).

Para PORTER (1986), a maioria das indstrias so oligoplios que possuem como
caracterstica central da concorrncia efeitos mutuamente dependente, ou seja, as
empresas sentem os movimentos umas das outras. O sucesso s ocorrer se os
movimentos das empresas no ocorrerem de forma destrutiva, como o dilema do
prisioneiro em teoria dos jogos, onde se cada ator agir de modo independente
visando o prprio interesse todos ficam em situao pior do que se adotassem
cooperao. A estrutura da indstria determina a intensidade competitiva e quais
movimentos defensivos e ofensivos podem ser tomados, indicando se a indstria
caminha para o estado de guerra generalizado. Porm, PORTER (1986) coloca
que a estrutura no determina completamente o que acontecer em um mercado
e que a rivalidade depende ainda de situaes particulares de cada concorrente.
Trs categorias de movimentos competitivos podem ser distinguidas: (1)
movimentos no ameaadores; (2) movimentos ameaadores; e (3) movimentos
defensivos.

Quanto aos seus compradores e fornecedores, as empresas devem estabelecer


polticas estratgicas especficas e no somente se preocuparem com os
problemas operacionais do relacionamento. raro que o grupo de compradores

24
em uma indstria tenha caractersticas homogneas do ponto de vista estrutural,
fazendo-se necessrio a utilizao de metodologia adequada analise para
estabelecer uma estratgia de seleo. Uma metodologia adequada para
selecionar compradores deve estar baseada em quatro critrios dos compradores:
(1) necessidade de compras comparadas com as necessidades da companhia; (2)
potencial de crescimento; (3) posio estrutural; e (4) custo do atendimento. Estes
quatro critrios no apontam necessariamente para a mesma direo, mas devem
ser analisados em conjunto e a escolha do comprador deve estar baseada nestes
critrios. Outro ponto importante na escolha do comprador deve ser sua
sensibilidade a preo, normalmente um consumidor pouco sensvel a preo se
enquadra em um ou mais dos seguintes casos: (a) custo do produto uma parcela
pequena do seu oramento de compra; (b) a penalidade em relao falha do
produto alta em relao ao seu custo; (c) a eficcia do produto pode melhorar
seu desempenho ou trazer economia de escala; (d) o comprador compete com
uma estratgia de alta qualidade e o produto o ajuda a atingi-la; (e) o comprador
quer um produto diferenciado ou sobre encomenda; (f) pode repassar facilmente
os custos; e (g) no possui boa informao ou especificaes claras. Estas
categorias podem nos indicar que grandes compradores no so obrigatoriamente
sensveis a preo. As empresas devem selecionar seus compradores de forma a
sustentar suas estratgias genricas (PORTER, 1986).

Quanto a seus fornecedores, segundo PORTER (1986), as empresas devem ter


estratgias de compras baseadas em quatro pontos: (1) estabilidade e
competitividade do grupo de fornecedores; (2) estgio timo de integrao vertical;
(3) alocao de compras entre fornecedores qualificados; e (4) criao de
alavancagem mxima com os fornecedores escolhidos.

As industrias no so estticas e suas caractersticas no so definitivas. Ao


contrrio, elas evoluem e se modificam com freqncia. E esta evoluo tem papel
fundamental na formulao da estratgia da firma especialmente quando afetam
as fontes bsicas das cinco foras competitivas. O processo evolutivo deve ser

25
analisado atravs de fatores como o crescimento da indstria, aprendizagem dos
compradores, reduo da incerteza na indstria, difuso do conhecimento,
acmulo de experincia na indstria, expanso ou retrao na escala, alteraes
na estrutura de custo, inovao, poltica governamental e por movimentos de
entrada e sada. Estes fatores atuam de forma inter-relacionada alterando a forma
como a competitividade ocorre na indstria e quais so os limites da indstria
(PORTER, 1986). Atravs destes fatores, pode-se identificar como as foras
competitivas esto caminhando e quais suas mudanas principais.

Normalmente, em seu processo de evoluo, as indstrias caminham para a


maturidade e estas transies so quase sempre um caminho crtico para as
empresas devido a ocorrncia de uma srie de mudanas, como: (1) crescimento
lento aumentando a competitividade; (2) compradores experientes; (3) aumento da
nfase em custo e servio; (4) excesso de capacidade; (5) maior dificuldade para
lanar produtos e fazer ampliaes; (6) aumento do poder dos revendedores. Para
PORTER (1986), quando uma indstria apresenta elevada taxa de crescimento
pode-se mascarar erros estratgicos encobertos pela rentabilidade, mas na
maturidade estes erros acabam aparecendo:

... a maturidade da indstria geralmente expe as falhas


estratgicas. A maturidade pode forar as companhias a
enfrentarem, normalmente pela primeira vez, a necessidade por
optarem por uma das trs estratgias genricas... uma questo de
sobrevivncia (PORTER, 1986, p. 228).

Alm das implicaes estratgicas, ocorrem implicaes organizacionais na


maturidade. As empresas devem fazer ajustes na sua estrutura organizacional
para lidar com menor crescimento e pioneirismo e para conseguir maior controle
de suas operaes, e segundo PORTER (1986), uma mudana no estilo de vida
da organizao.

26
A entrada de uma firma em um novo negcio deve ser analisada atravs da
estrutura competitiva da indstria e das possveis retaliaes por parte dos
competidores tradicionais. Tambm, deve-se levar em conta que uma nova
entrante pode adicionar oferta indstria mudando a estrutura de custos e preos,
especialmente em indstrias concentradas. A probabilidade de ocorrer retaliao
em uma indstria diretamente proporcional aos seguintes fatores: (1)
crescimento lento na indstria; (2) indstria com baixo grau de lealdade a marca;
(3) custos fixos so altos; (4) alta concentrao na indstria; e (5) as companhias
da indstria so de um negcio nico. As particularidades da indstria, a presena
e a combinao dos fatores acima iro causar reaes de retaliao das
empresas atravs da reduo do preo, maior investimento em marketing,
promoes especiais, facilidade de crdito, aperfeioamento do produto. No
entanto, para PORTER (1986), quando uma empresa pode entrar em uma
indstria com custos menores do que as empresas estabelecidas certamente ela
pode esperar um baixo nvel de retaliao. Outra possibilidade de no retaliao
ao entrante existe quando a retaliao pode ser muito dispendiosa ou os
benefcios da retaliao no superam o esforo empregado (PORTER, 1986).

3.4

Cadeia de Valor

Em 1985, em seu livro Vantagem Competitiva, PORTER (1989) desenvolve o


conceito de cadeia de valor onde uma empresa pode ser desagregada em
atividades primrias e de suporte. As atividades primrias (Ex: operaes,
marketing) so as responsveis diretas pela produo fsica, venda e transferncia
ao comprador e as atividades de suporte (ex: RH e tecnologia) servem de apoio
para as atividades primrias. Conforme Figura 2, a seguir:

27
Figura 2 Cadeia de Valor

Infra-estrutura da empresa
Gerncia de RH

Atividades
de Apoio

Margem

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Marketing
& Vendas

Servios
Margem

Atividades Primrias
Fonte: PORTER (1989, p. 35)

A empresa conseguir alcanar a lucratividade (ou margem) de acordo com o


gerenciamento da cadeia de valor:

Criar valor para os compradores que exceda o custo a meta de


qualquer estratgia genrica (PORTER, 1989, p.34).

A Firma, neste contexto, deve desenvolver seu posicionamento escolhendo uma


nica estratgia genrica. Tais estratgias posicionam a firma para obter
vantagem competitiva uma vez que esta utilize a diferenciao de produto ou a
liderana em custos ou o foco. O pano de fundo terico formulado estabelece que
a vantagem competitiva deve ser alcanada atravs do bom posicionamento da
empresa e da boa articulao interna de sua cadeia de valor. O estudo da cadeia

28
de valor significa, ao fim, a busca pela eficincia na gerao de valor em cada
etapa do processo que o negcio possui:

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de


relevncia estratgica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciao (PORTER, 1989 p. 31).

Seguindo a tradio da economia industrial, PORTER (1986 e 1989) afirma que o


valor de um bem est relacionado quilo que o consumidor est disposto a pagar
por este bem. Este valor criado seqencialmente e unidirecionalmente transcrito
pela cadeia de valor. Sendo que:

uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas


atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que
a concorrncia (PORTER, 1989, p. 31).

Neste sentido PORTER (1989) faz uma referncia ao setor areo:

A People Express e a United Airlines, por exemplo, competem


ambas na indstria de linhas areas, mas elas tm cadeias de
valores muito diferentes incorporando diferenas significativas nas
operaes de embarque, nas polticas de pessoal e nas operaes
da aeronave. As diferenas entre cadeias de valores concorrentes
so uma fonte bsica de vantagem competitiva(PORTER, 1989, p.
34).

Para PORTER (1989), a cadeia de valor no um conjunto de atividades


independentes, mas um sistema de atividades interdependentes e as atividades
de valor se relacionam atravs de elos. E a vantagem competitiva provm dos elos
entre as atividades da mesma forma que provm das prprias atividades. A
habilidade para coordenar os elos normalmente reduz o custo ou traz
diferenciao. Segundo PORTER (1989):

29
Administrar elos , assim, uma tarefa organizacional mais complexa
do que administrar as prprias atividades de valor. Dada a
dificuldade em reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazer
isto freqentemente produz uma fonte sustentvel de vantagem
competitiva (PORTER, 1989, p.46).

Uma cadeia de valor deve ser articulada com a estratgia genrica escolhida pela
empresa. A vantagem de liderana em custo deve estar refletida na cadeia de
valores e para realizar a anlise de custos a desagregao da cadeia de valor
genrica deve refletir, pelo menos, em um dos trs princpios: (1) o volume e o
crescimento do custo representado pela atividade; (2) o comportamento do custo
da atividade e (3) diferenas entre concorrentes na execuo da atividade. A partir
disto, a empresa deve identificar os condutores de custos que so os
determinantes de custos estruturais de uma atividade, a identificao dos
condutores de custo de uma atividade permite que uma empresa obtenha um
entendimento sofisticado da posio dos custos (PORTER, 1989).

PORTER (1989), quando est fazendo sua anlise sobre custos, tece o seguinte
comentrio sobre determinadas empresas areas:

..., a People Express e outras linhas areas sem requinte oferecem


servio de bordo muito diferente do oferecido por companhias
estabelecidas como a American, a Eastern, a TWA e a United.
Diferenas entre concorrentes levantam a possibilidade de uma
atividade ser a fonte de uma vantagem ou de uma desvantagem de
custo relativo (PORTER, 1989, p. 60).

Veremos mais frente no artigo What is Strategy (PORTER, 1996) uma


mudana significativa de viso quando o autor faz analise da Southwest, empresa
do mesmo setor areo.

Para PORTER (1989), o mesmo raciocnio aplicado relao entre a cadeia de


valores e a estratgia genrica de liderana em custo deve ser aplicado relao

30
entre a cadeia de valor e a estratgia genrica de liderana em diferenciao. As
empresas costumam encarar de forma muito limitada o seu potencial de
diferenciao trabalhando atributos do produto ou detalhes de marketing. No
entanto, o potencial de diferencial reside em qualquer atividade da cadeia de
valores da empresa. A singularidade de uma empresa determinada por uma
srie de condutores de singularidade anlogos aos condutores de custos. Os
condutores de singularidade so responsveis pela diferenciao da empresa. Ou
seja, cada cadeia de valor possui atividades especficas que so elementos
cruciais para a empresa se diferenciar, ou ento, so atividades que possuem alto
impacto no custo sendo fundamental administr-las eficaz e eficientemente para
gerar vantagem em custo. Porm, para PORTER (1989), a diferenciao aumenta
os custos e exige um preo prmio:

Geralmente, a diferenciao dispendiosa. Via de regra, uma


empresa precisa incorrer em custos para ser singular porque a
singularidade exige que ela execute atividades de valor de uma
melhor forma que a concorrncia (PORTER, 1989, p. 118).

31

REFINAMENTOS E CRTICAS AO PENSAMENTO PORTERIANO

Apesar da dominncia do pensamento porteriano na literatura, correntes tericas


divergentes da concepo porteriana de valor e vantagem competitiva,
desenvolveram-se e se consolidaram no decorrer dos anos. A seguir, faremos um
contraponto entre as recentes pesquisas no campo da estratgia empresarial e a
fundamentao dada por Michael Porter para sua construo terica. Logo aps,
discutiremos a anlise dos novos modelos de sistemas de gerao de valor
concebidos como crticas ao modelo de valor porteriano (1986 e 1989) e dirigidos
simplificao implcita na concepo da cadeia de valor.

Aps a sistematizao das crticas ao modelo porteriano analisaremos o artigo


What is Strategy? (PORTER, 1996), confrontando-o com o modelo porteriano
tradicional examinando os pontos de concordncia, discordncia e a forma como o
autor reformula seus conceitos em concordncia com as crticas a ele dirigidas.

Um dos mais ferozes crticos diretos do modelo porteriano foi Henry Mintzberg e
suas crticas conseguiram aglutinar uma srie de outros acadmicos, ento,
devido a este fato dedicamos uma seo exclusiva a suas crticas. Logo em
seguida, a esta seo dedicada a Mintzberg realizaremos uma anlise crtica das
estratgias genricas para depois passarmos a uma anlise crtica da cadeia de
valor e finalmente da anlise estrutural da indstria.

4.1

Mintzberg e a Escola do Posicionamento

Nesta seo no pretendemos fazer uma reviso da obra completa de Mintzberg e


nem oposio de sua teoria ao modelo porteriano. Pretendemos fazer uma reviso
das crticas dirigidas por Mintzberg diretamente ao modelo porteriano.

32

De acordo com MINTZBERG (2000), o modelo porteriano separa o pensamento


da ao e a formulao estratgica feita no topo da organizao atravs da
anlise formal. Seu foco estreito, orienta-se somente para o econmico e
quantificvel, no dando importncia ao social e poltico ou mesmo o econmico
no quantificvel.

O contexto relacionado ao modelo porteriano o das grandes empresas


tradicionais que atuam em indstrias maduras e estveis onde o poder de
mercado maior, a concorrncia menos eficaz e o potencial de manipulao
poltica mais alto. O processo estratgico porteriano pouco interativo, deve-se
ficar em casa e fazer a tarefa e no sair para interagir e aprender. Algumas
empresas fazem a anlise competitiva, outras saem e criam seus mercados e
nichos (MINTZBERG, 2000).

Mintzberg (1987) defende que os processos de formulao e de implementao


estratgica devem se transformar em um processo contnuo de aprendizagem,
atravs do qual podem surgir as estratgias criativas. Os gerentes se situam entre
um passado de capacidades empresariais e um futuro de oportunidades de
mercado. A estratgia deve fazer a conexo entre pensamento e ao, e assim
como um escultor, o gerente deve moldar a estratgia com a mente funcionando
em sincronia com as mos. As aes se transformam em padres e tm-se assim
as estratgias emergentes. Uma estratgia deliberada bloqueia a aprendizagem
na medida que j est formulada enquanto a estratgia emergente favorece a
aprendizagem. No entanto, deve-se tomar cuidado: uma formulao estratgica
totalmente emergente causa perda do controle. E tanto a formulao deliberada
da estratgia como a estratgia emergente se levadas ao limite no fazem muito
sentido (MINTZBERG, 1987).

33
Quanto noo de estratgia genrica MINTZBERG (2000) tambm faz fortes
criticas:

Ela (a estratgia) vista como uma posio genrica... No limite, o


processo pode reduzir-se a uma frmula, na qual a posio
selecionada a partir de uma lista restrita de condies
(MINTZBERG, 2000, p. 93).

Porter enxerga a estratgia sem levar em conta o aprendizado estratgico e as


estratgias emergentes, uma vez iniciado o processo fica-se preso quilo que se
tem, mudanas s antes ou depois (MINTZBERG, 2000).

Para MINTZBERG (1996), a definio de indstria e de estratgias genricas so


falhas por serem uma deciso arbitrria que focam de forma estreita um conjunto
de possibilidades estratgicas, devido a um enorme nmero de fatores envolvidos.
E neste sentido, a estratgia de diferenciao pobre, pois a diferenciao pode
ocorrer de diversas formas e seis destas formas so identificadas por
MINTZBERG (1996), conforme Figura 3 abaixo:

Figura 3 Estratgias Genricas de Mintzberg

Qualidade

Design

Suporte
Imagem
No-diferenciada
Preo
Fonte: Adaptado de MINTZBERG (1996)

34
Segundo MINTZBERG (1996), a forma mais bsica de diferenciar o produto
atravs da cobrana de um preo menor ao da concorrncia, mas para isto, todos
os outros atributos devem permanecer iguais. Com os mesmos atributos, ou
atributos semelhantes, os consumidores tendem a escolher pelo preo mais baixo.
A diferenciao por preo pode ser a nica forma de diferenciao de um produto
que no possui atributos para se diferenciar, como por exemplo, as commodities.
Na diferenciao de preo eficaz, a perda de margem bruta deve ser superada
pelo aumento no volume ou quando a empresa possui um custo de produo
inferior ao de seus concorrentes. MINTZBERG (1996) coloca que diferenciar por
preo no liderana em custo proposto por PORTER (1986, 1989) que seria o
menor preo no mercado. Esta uma diferena sutil, mas importante. Para
MINTZBERG (1996), cobrar um preo inferior ou diferente para ocupar uma
posio nica simplesmente mais uma forma de diferenciao.
A diferenciao por imagem consiste, segundo MINTZBERG (1996), na criao
pelo marketing de uma imagem capaz de diferenciar os produtos dos produtos do
concorrente quando no existem atributos para isto. A imagem criada torna o
produto distinto dos demais e esta imagem pode ser criada, por exemplo, por
propaganda, embalagem e promoo especial sem afetar as caractersticas dos
produtos.

A diferenciao por suporte consiste em oferecer ao comprador atributos que no


esto ligados intrinsecamente ao produto, como: servio de ps-venda, entrega
vinte e quatro horas, assistncia tcnica, entre outros. O produto se diferencia
pelos servios agregados que possui a mais em relao aos concorrentes
(MINTZBERG, 1996).

Para MINTZBERG (1996), a diferenciao por qualidade produzir com


caractersticas que tornem o produto tido como melhor pelo consumidor,
mantendo-se constante o preo e no que tornem o produto diferente. Tornar o

35
produto melhor significa maior confiabilidade, maior durabilidade ou apresentar um
desempenho superior.

Diferenciar por design significa romper com o design atual oferecido pelo mercado,
significa oferecer um produto que atenda necessidade do consumidor, mas de
uma maneira diferente concorrncia (MINTZBERG, 1996).

E, finalmente, uma ltima estratgia de diferenciao no diferenciar.


MINTZBERG (1996) usa a expresso undifferentiation strategy, onde uma
empresa escolhe deliberadamente esperar as outras agirem para copiar logo em
seguida (copycat), quando o mercado fornece espao para isto. Ao contrrio de
PORTER (1986, 1989) que caracterizaria esta empresa como meio-termo (stuck in
the middle) e, por conseguinte, com baixa performance, MINTZBERG (1996)
classifica esta estratgia como deliberada e com potencial para gerar boa
performance a empresa que copia.

4.2

Refinamentos e Crticas s Estratgias Genricas

A finalidade desta seo revisar as crticas dirigidas diretamente ao modelo


porteriano das estratgias genricas nas ltimas duas dcadas publicadas nos
principais peridicos internacionais de estratgia empresarial. Estas crticas foram
frutos de pesquisas empricas testando o modelo das estratgias genricas ou de
proposies tericas que sugerem modificaes as estratgias genricas. A
importncia desta seo, analisada em conjunto, est em indicar caminhos para
repensarmos o modelo das estratgias genricas.

PORTER (1986, 1989) argumenta que a alta diferenciao aumenta a posio de


custo mdio das empresas. No entanto, um estudo emprico realizado por
PHILLIPS ET AL (1983) usando a base de dados do PIMS no suporta este

36
argumento. Nos seis tipos de negcios que os autores estudaram apenas um
mostrou relao positiva entre qualidade relativa do produto e custo direto
relativo. Por outro lado, estes autores encontraram que qualidade relativa do
produto exerce um efeito positivo no custo direto relativo por meio da parcela de
participao de mercado, ou seja, a qualidade relativa do produto aumenta a
demanda que, por sua vez, aumenta escala diminuindo o custo direto relativo.
Outro ponto importante do estudo foi apontar que alta diferenciao e custo mdio
baixo no so incompatveis.

Outro estudo emprico com 19 empresas americanas foi realizado por DESS e
DAVIS (1984) para medir a relao entre grupos estratgicos determinados por
estratgias genricas e performance das firmas. No geral, os resultados empricos
validaram a tipologia das estratgias genricas sugeridas por PORTER (1986,
1989) onde os resultados das firmas que adotaram uma estratgia genrica pura
apresentaram maior performance do que as firmas que, segundo PORTER (1986,
1989), esto no meio-termo (stuck in the middle). No entanto, um ponto chamou
a ateno: o grupo de firmas que apresentou a maior performance no mostrou
singularidade na orientao estratgica e tendo como foco principal a estratgia
de liderana em custo, mas com fortes traos de estratgia de foco ao mesmo
tempo, o que a princpio inconsistente com as estratgias genricas.

KARNANI (1984) realiza um estudo terico onde analisa as estratgias genricas


atravs do referencial do modelo econmico oligopolista de Teoria do Jogos. Suas
concluses sustentam a validade das estratgias genricas de liderana em custo
e de liderana em diferenciao, mas tambm abrem outras questes e
implicaes. Primeiro, a liderana em custo implica para a firma possuir alta
parcela de participao de mercado logo de sada devido s economias de
escalas. Segundo, alta diferenciao leva a alta parcela de participao de
mercado que leva a baixo custo atravs de ganhos de escala e que, portanto, no
exclui a possibilidade de se ter vantagem competitiva atravs de liderana em
custo e diferenciao. Ou seja, os autores argumentam a favor da possibilidade da

37
dupla vantagem competitiva aqum das condies especiais aceitas por PORTER
(1986,1989). A relao entre liderana em custo e liderana em diferenciao
dirigida por mltiplos fatores. Se a firma no desempenhar bem um destes fatores
obter baixa performance, ou seja, uma posio de baixo custo no pode
negligenciar diferenciao e vice-versa. Alm do mais, diferenciao e custo so
um continuum e no uma posio fixa (veja Figura 4). Como exemplo, o autor cita
a Caterpilar que possui baixo custo de manufatura e alta diferenciao. Para
KARNANI (1984), ter uma estratgia que leva em conta liderana em custo e
diferenciao possibilita adquirir vantagem competitiva sustentvel de acordo com
os resultados da pesquisa realizada por PHILLIPS ET AL (1983).

Figura 4 Custo e Diferenciao como Continuum

Baixa

DIFERENCIAO

Alta

Aumento do
mercado e
performance
financeira

Alto

Baixo
CUSTO

Fonte: Adaptado de KARNANI (1984)

38
WHITE (1986) realiza teste emprico para verificar a existncia de relacionamento
entre estratgia genrica, elementos organizacionais e performance. Os
elementos organizacionais considerados so autonomia, reviso (controle
freqente) e coordenao funcional. Estes elementos so uma interpretao de
PORTER (1986) sobre a articulao das atividades internas e as estratgias
genricas. WHITE (1986) trabalha com uma tipologia de estratgias genricas que
ele definiu, veja a Tabela 1:

Tabela 1 Tipologia de White

Posio de Diferenciao
Alta

Baixa
Baixa
PURO CUSTO
Posio de Custo

Alta

CUSTO E
DIFERENCIAO

SEM VANTAGEM

PURA

COMPETITIVA

DIFERENCIAO

Fonte: WHITE (1986)

Dentro desta tipologia WHITE (1986) encontrou a seguinte relao entre ROI e
Estratgias Genricas:

39
Tabela 2 Relao ROI / Estratgia Genrica

Estratgia Genrica

Nmero de Observaes

ROI (mdia) %

Custo puro

15

28,6

Diferenciao pura

16

22,1

Custo e diferenciao

19

30,2

19

4,9

69

21%

Sem vantagem
competitiva
Total
Adaptado de WHITE (1986)

Estes resultados confirmam possibilidade de se obter simultaneamente liderana


em custo e diferenciao, dupla vantagem competitiva, e que isto se traduz em
rentabilidade superior, o que condizente com o argumento de HILL (1988) que
desenvolveremos mais frente, e com os argumentos de PHILLIPS ET AL (1983),
DESS e DAVIS (1984) e KARNANI (1984). Porm, WHITE (1986) procurava
estabelecer neste estudo a relao entre estratgia genrica - performance elementos organizacionais. Neste sentido, os resultados empricos apontaram
somente correlao entre a prescrio porteriana e a performance dos tipos puros.
Ou seja, empresas que adotavam tipos puros dentro da prescrio porteriana
apresentaram maior ROI, o que confirma as proposies de PORTER
(1986,1989). No entanto, a composio organizacional de empresas que
adotavam liderana em custo e diferenciao no indicou nenhuma direo
especfica:

A strategy-organization fit has been demonstrated but only for the


pure strategies. How those businesses achieving both an
advantageous cost and differentiation position should be organized is
unresolved. ... Achieving both these outcomes simultaneously is a
more complex organizational problem, more difficult for organizations
to solve, even though some companies appear able to solve it, and
more difficult for researchers to study (WHITE, 1986, p. 229-30).

40
Este estudo fornece indcios que a dificuldade est em desenvolver uma
prescrio de elementos organizacionais para uma escolha simultnea de
estratgias genricas (dupla vantagem) e no um problema da escolha de uma
estratgia genrica em si. Cabe aqui, retomarmos a argumentao de
GHEMAWAT (2000) que o sucesso das estratgias genricas estava em resolver
uma tenso comum existente a poca, a tenso de lidar com diferenciao e
liderana em custo ao mesmo tempo.

WRIGHT (1987) defende as estratgias genricas, mas prope alguns


refinamentos para sua melhor adequao. Um dos pontos defendidos pelo autor
a relao entre as estratgias genricas e os parmetros para sua escolha. O
autor argumenta que a escolha de uma estratgia genrica possui limitaes
causadas pelo tamanho da firma e o acesso que esta possui aos recursos para
implementar sua estratgia. Ou seja, firmas pequenas somente conseguem
competir em foco, pois no possuem escala de produo ou no tm acesso a
recursos suficientes para competirem em liderana em custo ou diferenciao no
mercado amplo, enquanto que grandes empresas podem somente escolher
competir por liderana em custo ou diferenciao no mercado amplo devido a
necessidade de alta escala de produo requerida. Uma grande empresa somente
competir por foco se puder conjugar esta estratgia genrica com uma estratgia
de liderana em custo ou liderana em diferenciao no mercado amplo. Por
exemplo, empresas produtoras de bicicleta possuem linhas de massa (liderana
em custo) e uma linha especial reduzida (foco). Esta conjugao, alm de ser
possvel, competitivamente vantajosa para empresa e no a coloca no meiotermo (stuck in the middle). A indstria, onde a empresa est inserida, outro fator
que restringe a escolha, pois o comportamento do consumidor na indstria define
o tipo de estratgia que poder ser escolhida. WRIGHT (1987), analisando o setor
areo americano apontou que a People Express e Laker Airway iniciaram uma
estratgia de foco em custo obtendo grande sucesso, mas logo em seguida as
empresas de alcance nacional perceberam esta nova demanda dos consumidores

41
e deflagraram uma guerra de preos que levou a busca de estratgia de liderana
em custo na indstria como um todo.

KIM e LIM (1988) realizaram estudo emprico aplicando tcnicas estatsticas de


anlise multivariada em uma amostra de 54 empresas do setor eletrnico koreano.
Os resultados apontaram a presena de cluster de estratgias genricas com boa
performance, porm:

"Differentiation, overall cost leadership and focus were present in the


factor analysis of strategic elements, but not as the pure types
discussed by Porter (1980)" (KIM e LIM, p. 821, 1988).

KIM e LIM (1988) tambm apontaram em seu estudo que a liderana em


diferenciao empregava elementos da estratgia de liderana em custo e que
lderes em custo apresentavam elementos de diferenciao, ou seja, apesar de
haver um tipo preponderante capaz de caracterizar a empresa como tendo um tipo
de estratgia genrica, este tipo no era puro e levava em considerao sempre a
questo de custo e elementos de diferenciao. Outro aspecto importante
levantado pelo estudo foi a identificao de duas variaes da estratgia genrica
de diferenciao: diferenciao de produto e a diferenciao de marketing.
Algumas empresas possuam seus produtos com elementos diferenciadores,
enquanto outras empresas apresentavam um produto com imagem diferenciada
atravs de tcnicas de marketing apesar do produto ser muito similar ao dos
concorrentes.

Em outro estudo, HILL (1988) argumenta que as estratgias genricas de


liderana em custo e a liderana em diferenciao, ao contrrio do que argumenta
Porter, no so antagnicas e que a estratgia genrica de liderana em
diferenciao poderia levar a liderana em custo atravs de ganhos de escala. E
que, tambm, existem determinadas condies competitivas que levariam a
necessidade da dupla vantagem. A estratgia genrica de liderana em

42
diferenciao levaria a liderana em custo quando a diferenciao levasse ao
aumento da demanda reduzindo o custo de produo atravs do aumento da
escala. Isto aconteceria porque diferenciao do produto leva a fidelidade marca
e aumenta seu apelo para o consumo. No primeiro momento a diferenciao
levaria a um aumento do custo, mas com o aumento da demanda no decorrer do
tempo o custo unitrio seria reduzido. Para esta ocorrncia so necessrias
determinadas condies para diferenciao: (1) capacidade da empresa
diferenciar seu produto (aqui no se trata apenas de capacidade interna mas da
possibilidade do produto ter atributos que o diferencie); (2) estgio da evoluo da
indstria e a concentrao relativa de fornecedores, compradores e concorrentes;
(3) lealdade a marca e altos custos de mudana. E, tambm, seriam necessrias
determinadas condies para a reduo de custo: (1) possibilidade de economias
de escala significativa; (2) possibilidade de economias de escopo; e (3) economia
pelo aprendizado. Na presena deste conjunto de circunstncias colocadas acima
(no h necessidade da presena de todas circunstncias conjuntamente) a
estratgia genrica de liderana em diferenciao leva a liderana em custo.

HILL (1988) tambm argumenta que a estratgia genrica de liderana em custo


no uma estratgia competitiva sustentvel, pois, em muitas situaes o
aprendizado chegou ao limite, no h mais possibilidade de aumentar as
economias de escala e de escopo e a eficincia de uma firma pode ser imitada
pelas outras firmas. Como verificaremos mais frente ao analisarmos o artigo
What is Strategy? PORTER (1996) utilizar o mesmo argumento apontando que
a eficincia operacional no estratgia e que as empresas atingem o limite da
fronteira de produtividade e tendem a se igualar.

HILL (1988) continua desenvolvendo seu argumento apontando a diferenciao


como a nica forma de se obter vantagem competitiva sustentvel, pois a
diferenciao nica da empresa e, por este motivo, de difcil imitao:

43
...it is suggested that once a firm has achieved a minimum-cost
position, and efficiency among competing firms is equal, it can gain
sustainable only through some form of differentiation (HILL, 1988, p.
410).

Em outro estudo sobre estratgias genricas, MURRAY (1988), argumenta que a


classificao de uma empresa como perseguidora de uma determinada estratgia
genrica depende da perspectiva pela qual ela avaliada. Um caso que
exemplifica esta questo a cadeia de lojas de convenincia americana Seveneleven. Quando ela analisada na perspectiva dos supermercados classificada
como buscando liderana em diferenciao baseada em convenincia com um
preo prmio de 15%. No entanto, quando a Seven-eleven analisada pela
perspectiva das lojas de convenincia tradicionais ela classificada como
buscando liderana em custo atravs da venda de produtos com preos de 15 a
20% inferiores aos das lojas tradicionais. Portanto, a classificao em uma
estratgia genrica depende de diversas variveis e demandas do ambiente
externo em que a empresa atua (MURRAY, 1988).

Tambm, para MURRAY (1988), a dupla vantagem competitiva (liderana em


custo e diferenciao) sustentvel e lucrativa para empresa e muitas vezes esta
dupla vantagem pode ser determinada pela necessidade do mercado consumidor
e no da escolha de uma posio de dentro para fora. Alm do mais a dupla
vantagem possui maior sustentabilidade pela maior dificuldade de ser obtida e sua
complexidade interna que torna muito difcil sua imitao. Este argumento est
alinhado com as proposies de PORTER (1996) e da Resource-based View
como analisaremos detalhadamente mais frente.

Uma avaliao das estratgias genricas porterianas relativa simplicidade,


acuracidade e generabilidade realizada por MILLER e DESS (1993) concluiu que
(1) apesar de simples o modelo porteriano capaz de lidar com alta
complexidade, (2) no proporciona um retrato acurado do relacionamento entre
estratgia e performance e (3) a generabilidade das estratgias questionada.

44
Para os autores, Porter est equivocado sobre a impossibilidade de se combinar
vantagens competitivas (estratgias genricas puras), pois os resultados do
estudo indicam que a combinao no somente possvel como muito rentvel
para as empresa que a operacionalizam. MILLER e DESS (1993) propem um
modelo onde as estratgias genricas no so posies discretas, mas se
localizam em um continuum. Os autores transformam as posies das estratgias
genricas em dimenses que podem ser combinadas dimenso de custo
relativo, diferenciao relativa e escopo relativo e cada uma dessas dimenses
so classificadas em baixa, mdia e alta gerando assim a possibilidade de vinte e
sete possveis combinaes estratgicas. No entanto, os autores limitam seu
modelo a sete combinaes consideradas viveis, eles excluem, por exemplo, a
combinao entre alto custo e baixa diferenciao. Conforme Figura 5, a seguir:

Figura 5 - Viso Tridimensional do Modelo Porteriano com as Sete


Localizaes de Tipos Estratgicos

Custo
Relativo

Alto
Mdio

III

IV

Baixo
Alto

Diferenciao
Relativa

II
VII

Mdio
V

VI

Baixo
Baixo Mdio Alto
Escopo Relativo

Fonte: MILLER e DESS (1993, p. 565).

45
As posies indicadas pelos romanos possuem as seguintes combinaes:

I.

diferenciao + baixo custo + escopo estreito

II.

diferenciao + baixo custo + escopo amplo

III.

diferenciao + escopo estreito

IV.

diferenciao + escopo estreito

V.

baixo custo + escopo estreito

VI.

baixo custo + escopo amplo

VII.

meio-termo (stuck-in-the-middle)

ZACCARELLI e FISCHMANN (1994) argumentam a necessidade de haver


estratgias genricas para o planejamento das organizaes, mas ressaltam que
pela forma que elas foram definidas por PORTER (1986, 1989) acabam ficando
abrangentes demais e com significado diludo. Em funo disto, os autores
propem uma expanso das estratgias genricas dentro de uma perspectiva
onde elas sejam suficientemente abrangentes para um largo nmero de situaes,
no sejam excludentes mutuamente e possam ser aprimoradas continuamente.
Ou seja, os autores propem um conjunto de dezesseis estratgias genricas que
podem ser combinadas entre si gerando um amplo leque de possibilidades
estratgicas adequadas as mais variveis demandas externas, e ainda, existe a
possibilidade de se adicionar novas estratgias genricas que se fizerem
necessrias.

Outra pesquisa emprica foi realizada por KOTHA e VADLAMANI (1995) para
testar o potencial explicativo da tipologia das estratgias genricas proposta por
MINTZBERG (1988) em relao tipologia das estratgias genricas de PORTER
(1986). A amostra do estudo foi composta por empresas de manufatura
americanas de acordo com a classificao SIC, sendo que 160 empresas
responderam a pesquisa e a metodologia de anlise dos dados coletados foi a
anlise fatorial. Como resultado apontou-se a superioridade da tipologia de

46
MINTZBERG (1988) sobre as estratgias genricas de PORTER (1986). A
tipologia de MINTZBERG (1988), vista anteriormente, mostrou maior clareza
conceitual e maior poder descritivo que a tipologia de PORTER (1986). Os autores
por estes resultados apontam para trs implicaes para o campo da estratgia
empresarial: (1) tipologias estratgias que eram adequadas inicialmente podem
no ser mais apropriadas quando ocorrem mudanas no ambiente competitivo; (2)
uma combinao de estratgias pode ser necessria para competir em outras
indstrias; e (3) existem indicaes nas correlaes das estratgias de
MINTZBERG

(1988)

sugerindo

possibilidade

de

se

ocorrer

diversas

configuraes estratgicas. Segundos os autores, os resultados da pesquisa


poderiam ser decorrncia de mudanas no ambiente competitivo devido
globalizao e introduo de novas tecnologias exigindo refinamento das
estratgias genricas porterianas.

BARNEY (1997) concorda com o argumento que a estratgia de liderana em


diferenciao leva, em muitos casos, a liderana em custos. Para explicar isto,
utiliza-se do exemplo do McDonalds:

McDonalds has traditionally followed a product differentiation


strategy, emphazing cleanliness, consistency, and fun in its fast-food
outlets. Over time, McDonalds has used its differentied product to
become the market share leader in the fast-food industry. This market
position has enable McDonalds to reduce its costs, so that
McDonalds is now cost leader in fast food as well. (BARNEY, 1997,
p.302)

BARNEY (1997) continua argumentando que a empresa pode ser capaz de


desenvolver habilidades que a permitam gerenciar contradies entre produzir
com baixo custo e diferenciao. O autor aponta um estudo de um grupo de
pesquisa do MIT sobre a indstria automobilstica onde foram encontradas seis
fbricas com custos muito baixos e qualidade alta. Todas as fbricas tinham
tecnologia similar e a razo para estas seis fbricas se diferenciarem estava no
fato de seus empregados terem alta lealdade, comprometimento com o trabalho e

47
por acreditarem que poderiam ser tratados de maneira justa pelo gerente da
fbrica. No entanto, neste caso, o gerenciamento destas contradies envolve
relaes sociais complexas entre os empregados que no so facilmente imitadas
e podem assim ser vantagem competitiva sustentvel.

Para HITT et al. (1999), especialmente em um mercado de competio global, a


capacidade da firma integrar liderana em custo e diferenciao pode ser crtico
para sustentar sua vantagem competitiva. Comparada a uma firma dependente de
uma nica estratgia genrica para sustentar a vantagem competitiva, uma firma
que tem a capacidade de desenvolver dupla vantagem capaz de conseguir uma
melhor posio no mercado e adaptar-se mais rapidamente a mudanas no
ambiente. Basicamente, a capacidade da firma obter dupla vantagem deve-se a
trs fatores que se desenvolveram na ltima dcada: (1) sistemas de manufatura
flexveis; (2) sistemas de informaes integrados; (3) sistemas de gerenciamento
da qualidade total.

Segundo GHEMAWAT (2000), as estratgias genricas ganharam um grande


espao no campo da estratgia empresarial, mas isto trouxe um grande debate
por razes lgicas e empricas. Quanto s razes empricas o autor comenta o
seguinte:

Em termos empricos, a tenso entre custo e diferenciao no


parece absoluta: as empresas podem descobrir maneiras de produzir
produtos superiores a custos mais baixos. Nos anos 70 e 80,
fabricantes japoneses de vrias indstrias constataram que
reduzindo o nmero de defeitos poderiam produzir produtos de
qualidade superior a um menor custo. At recentemente, o
reconhecimento da marca e consistncia dos produtos permitiam ao
McDonalds cobrar um pouco a mais...(com) custos inferiores aos
dos rivais. Exemplos como este, de dupla estratgia genrica (grifo
nosso) parecem refutar a idia de estratgia genrica.
(GHEMAWAT, 2000, p. 65-66).

48
Quanto a questo de natureza lgica que desafia as estratgias genricas,
GHEMAWAT (2000) argumenta que um desejo por consistncia interna pode levar
as empresas a buscarem um extremo de diferenciao ou liderana em custo,
mas que ainda existe o desejo do consumidor que pode querer um produto de
qualidade razovel por um custo razovel. Seguindo esta linha de raciocnio,
GHEMAWAT (2000), argumenta que a posio competitiva deve levar em conta
lidar com a tenso entre custo e diferenciao:

A posio ideal representa uma opo a partir de um espectro de


concesses entre custo e diferenciao, e no uma escolha de
estratgias genricas mutuamente exclusivas (GHEMAWAT, 2000,
p. 67).

CARNEIRO et al (1997) argumentam que a anlise crtica ao modelo porteriano


das estratgias genricas ilustra como os pesquisadores procuram desenvolver as
idias bases de Porter e que o prprio autor vem modificando suas idias
aceitando, mas no reconhecendo de forma clara e explicita a contribuio de
outras linhas tericas como a Resource-based View. Mais frente, veremos como
estas linhas tericas se manifestam no pensamento porteriano, especialmente no
artigo What is Strategy?(PORTER, 1996).

Um ponto central que percorre quase todas as crticas dirigidas ao modelo


porteriano das estratgias genricas a no aceitao geral de que se pode obter
dupla vantagem competitiva, ou seja, liderana em custo e diferenciao
simultaneamente. PORTER (1989) defende que isto somente ocorreria em
circunstncias especficas: (1) os demais concorrentes esto no meio termo; (2) o
custo fosse muito afetado pela parcela de mercado ou pelas inter-relaes entre
indstrias; e (3) a empresa realiza uma inovao tecnolgica nica na indstria.
Outro ponto central que o modelo das estratgias genricas se supe universal
e abrangente, mas na prtica possui limites e deve ser refinado para melhor se
adequar a realidade.

49
A seguir, apresentamos uma tabela-resumo com os principais pontos do
argumento de cada autor analisado:

TABELA RESUMO
CRTICAS AS ESTRATGIAS GENRICAS

Autores
PHILLIPS ET AL (1983)

Pontos da Pesquisa

qualidade relativa do produto exerce efeito

positivo no custo por meio da participao de


mercado

DESS e DAVIS (1984)

diferenciao e custo mdio baixo no so


imcompatveis
firmas que optaram por uma estratgia genrica

pura

apresentaram

boa performance (conforme

modelo porteriano)

o grupo de maior performance no possui

estratgia genrica clara, mas possua fortes traos


de diferenciao e de baixo custo

KARNANI (1984)

a firma somente pode optar por liderana em

custo se possuir alta participao de mercado

liderana em diferenciao leva a aumento da

participao de mercado, que reduz custo atravs de


ganho de escala.

custo e diferenciao so posies contnuas que

coexistem e devem ser administrados

50

Autores
WHITE (1986)

Pontos da Pesquisa

empresas

que

se

enquadram

no

modelo

porteriano apresentaram alta performance

grupo de maior performance apresentou liderana

em custo e diferenciao simultaneamente

empresas que adotaram estratgias genricas

puras

apresentaram

estrutura

organizacional

semelhante

empresas com dupla vantagem no apresentaram

traos organizacionais em comum

WRIGHT (1987)

a escolha de uma estratgia genrica limitada

pelo tamanho da firma e o acesso a recursos para


implementar a estratgia

firmas pequenas somente atuam em foco e firmas

grandes no mercado amplo

uma firma grande somente atuar em foco se

puder conjugar com uma estratgia genrica do


mercado amplo

HILL (1988)

liderana em custo limitada e pode ser

facilmente imitada (limites e difuso da eficincia


operacional)

liderana em diferenciao leva a liderana em

custo em determinadas situaes

51

Autores
KIM e LIM (1988)

Pontos da Pesquisa

detectaram a presena das estratgias genricas,

mas no como as formas puras propostas por


PORTER (1986,1989)

lderes em custos apresentavam elementos de

diversificao e vice-versa

havia

dois

tipos

de

diferenciao:

produto

diferenciado e produto semelhante diferenciado por


tcnicas de marketing

MURRAY (1988)

perspectiva da empresa que avalia o cenrio

competitivo influi na classificao de uma empresa


em uma estratgia genrica

dupla vantagem positiva e sustentvel uma vez

que de difcil imitao por sua complexidade interna

MILLER e DESS (1993)

modelo porteriano das estratgias genricas

muito

geral

no

proporciona

um

acurado

relacionamento entre estratgia e performance

propem um modelo combinando trs dimenses

diferenciao , custo e escopo capaz de gerar


sete combinaes viveis de estratgias genricas

ZACCARELLI e

FISCHMANN (1994)

(1986, 1989) so limitadas

estratgias genricas definidas por PORTER

propem um modelo onde possvel combinar

entre si dezesseis tipos de estratgias genricas

52

Autores

Pontos da Pesquisa

KOTHA e VADLAMANI

(1995)

possui maior poder explanatrio que a tipologia de

tipologia

estratgica

de

MINTZBERG

(1988)

PORTER (1986, 1989)

tipologias

estratgicas

so

adequadas

inicialmente, mas o deixam de ser quando ocorrem


mudanas no ambiente

combinao de estratgias genricas podem ser

necessrias para se competir


BARNEY (1997)2

liderana em diferenciao leva a liderana em

custo

dupla vantagem (custo + diferenciao) leva a

vantagem competitiva sustentvel

HITT et al. (1999)

capacidade da firma integrar diferenciao e

liderana em custo pode ser crtico para sustentar


vantagem competitiva

manufatura flexvel, sistemas de informao e

qualidade permitiram o desenvolvimento da dupla


vantagem
GHEMAWAT (2000)

dupla vantagem possvel

a firma deve ter capacidade de lidar com a tenso

custo e diferenciao para ganhar e sustentar a


vantagem competitiva

Analisamos aqui somente as colocao do autor relativas as estratgias genricas, suas proposies sobre a
RBV sero analisadas em seo mais frente.

53
4.3

Desenvolvendo um Modelo Alternativo de Estratgias Genricas

As criticas e refinamentos ao modelo porteriano, que acabamos de rever, criam a


possibilidade de redesenho deste modelo. Nesta seo, realizaremos o
desenvolvimento de um modelo alternativo para as estratgias genricas baseado
nas proposies e crticas dirigidas ao modelo tradicional das estratgias
genricas. Nosso intuito condensar todas as proposies em um nico modelo
para que mais tarde, no estudo do caso GOL, possa ser testado e confrontado
com o modelo porteriano tradicional. Neste modelo no descartamos as
proposies porterianas. O modelo por ns desenvolvido o seguinte (Figura 6):
Figura 6

Alta

VARIG
Liderana em
Diferenciao

Stuck in the middle


Baixa

Vantagem em Diferenciao

Modelo Articulado Custo Diferenciao


Estratgia Genrica Mercado Amplo

TAM
Dupla Vantagem
GOL
VASP
Liderana em
Custo

Baixa

Alta
Vantagem em Custo

54
Este modelo trabalha somente o mercado amplo porque segundo os argumentos
de WRIGHT (1987) e HILL (1988) a atuao de enfoque de uma grande empresa
somente possvel se estiver conjugada a uma estratgia de atuao de mercado
amplo, pois, existem necessidades de escala para justificar o capital empregado e
a capacidade disponvel tima de operao.

Este modelo tambm est de acordo com HILL (1988), BARNEY (1997) e
GHEMAWAT (2000) que apontam a possibilidade de se obter dupla vantagem
competitiva e ela ser sustentvel alm das condies especiais colocadas por
PORTER (1986) que so: (1) os demais concorrentes esto no meio termo; (2) o
custo fosse muito afetado pela parcela de mercado ou pelas inter-relaes entre
indstrias; e (3) a empresa realiza uma inovao tecnolgica nica na indstria.
Se uma empresa consegue obter, simultaneamente, liderana em custo e
diferenciao os retornos so altos porque os benefcios so aditivos do produto.
Porm, para PORTER (1989) estas circunstncias so momentneas e tornam
difcil a sustentao a dupla vantagem a longo prazo.

O ponto central deste modelo proposto a estratgia genrica ser reformulada


possibilitando n posies contnuas que podem ser classificadas como grupos
genricos, mas cujo ponto central passa ser o gerenciamento da tenso custo
versus diferenciao. Empresas que conseguem gerenciar bem esta tenso
acabam por criar vantagem competitiva sustentvel. A sustentao da dupla
vantagem maior porque mais difcil a imitao de sistemas complexos com
ambigidades causais ou copiar eficincia de baixo custo ou elementos de
diferenciao do produto, ou os elementos organizacionais de cada estratgia
propostos por PORTER (1986 e 1989).

O grupo genrico stuck in the middle continua existir e seria formado por
empresas que no conseguem lidar com a tenso entre custo e diferenciao e
acabam por fornecer um produto de baixa diferenciao sem vantagem de custo o

55
que deve levar ao desempenho inferior, visto que um produto simples com preo
alto no atrativo.

4.4

Contrapontos a Cadeia de Valor

No decorrer dos anos, com o desenvolvimento de novas vises estratgicas,


novas crticas foram concebidas ao modelo porteriano e muitas destas crticas
foram dirigidas simplificao implcita na concepo da cadeia de valor. A cadeia
de valor (PORTER, 1989) criticada por FOSS (1996) por ser simplesmente um
conjunto genrico de atividades que visa suportar uma estratgia genrica sem
haver uma discusso detalhada dos recursos e competncias que integram e
interagem com as atividades.

Faremos a seguir uma reviso das recentes pesquisas desenvolvidas no campo


da estratgia empresarial, especficas a sistemas de gerao de valor, para
facilitar o contraponto fundamentao porteriana. Revisaremos nesta seo
autores que condensaram diversas correntes tericas em sistemas especficos de
criao de valor.

4.4.1 Da Cadeia de Valor a Constelao de Valor

No artigo From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive


Strategy, NORMANN e RAMIREZ (1993) desenvolvem o argumento que
empresas com estratgias de sucesso ao invs de adicionar valor, reinventam
valor. O elemento fundamental da estratgia a reconfigurao das regras e
relacionamentos entre uma constelao de atores para que o valor seja criado de
novas

formas

por

novos

participantes.

Para

os

autores:

56
Strategy is the art of creating value (NORMANN e RAMIREZ, 1993,
p. 65).

Dentro desta perspectiva a estratgia a forma pela qual as empresas definem


seu negcio e conectam os dois recursos que realmente importam na economia
atual:

competncias

organizacionais

clientes

(ou

conhecimento

relacionamento). Ao contrrio do pensamento tradicional de gerao de valor onde


estratgia posicionar a firma no lugar certo na cadeia de valor.

Para NORMANN e RAMIREZ (1993), o pensamento tradicional de gerao de


valor possui seus pressupostos nos modelos de Organizao Industrial onde
existe um modelo linear de entradas, adio de valor interna e sada de produtos
acabados. Ou seja, o valor criado de forma linear e unidirecional. Este
entendimento de gerao de valor bem visualizado pela tradicional linha de
montagem. No entanto, empresas que hoje obtm sucesso no esto adicionando
valor, elas esto reinventando o conceito de valor, esto re-configurando as regras
e o valor passa a ser co-produzido por diferentes atores econmicos.

Their key strategic task is the reconfiguration of roles and


relationships among this constellation of actors in order to mobilize
the creation of value in new forms and by new players. And their
underlying strategic goal is to create an ever improving fit between
competencies and costumers. To put it in another way, successful
companies conceive of strategy as systematic social innovation: the
continuous
design
and
redesign
of
complex business
systems(NORMANN e RAMIREZ, 1993, p. 66).

A nova lgica de criao de valor proposta resultado de um complexo conjunto


de atividades realizadas para se obter um produto ou fornecer um servio, a
manifestao concreta do relacionamento de atores no sistema de criao de
valor.

57
Uma grande diferena nesta nova concepo de criao de valor o
desaparecimento da distino entre produtos fsicos e servios intangveis e a
combinao destes fatores, entre si, gerando o que os autores denominam
offerings onde os consumidores podem criar valor para eles prprios. Como
resultado, a empresa passa a ter como metas estratgicas a re-configurao e a
integrao de suas competncias e seus clientes.

Segundo NORMANN E RAMIREZ (1993), a constelao de valores traz para as


companhias trs implicaes estratgicas: (1) quando o valor gerado no por
cadeias lineares mas por complexas constelaes, as empresas necessitam
mobilizar consumidores criando a possibilidade destes gerarem valor; (2) as
ofertas se tornam mais complexas e variadas assim como a forma pela qual so
geradas; e (3) a nica vantagem competitiva verdadeira a concepo e
operacionalizao de um complexo sistema de criao de valor.

NORMANN E RAMIREZ (1993) analisam trs casos de sucesso para demonstrar


o funcionamento das novas regras estratgicas propostas. O primeiro caso da
Ikea que, mais tarde, tambm ser utilizado por PORTER (1996) em What is
Strategy? para exemplificar seu sistema de atividades. A Ikea se transformou no
maior vendedor mundial de mveis domsticos, redefinindo os relacionamentos e
prticas organizacionais da indstria moveleira. O segundo caso o das farmcias
dinamarquesas e sua organizao nacional que utilizaram a reforma do sistema
de sade dinamarqus como oportunidade para re-configurar totalmente seus
relacionamentos com consumidores, mdicos, hospitais e indstria farmacutica.
O terceiro caso o de duas empresas concessionrias de servio pblico francs
que conduziram um dilogo com consumidores, governo francs e outros
governos, expandindo assim, seu conjunto de competncias de infraestrutura
atravs de novas regras de relacionamento e do fornecimento de concesses at
servios inusitados como tratamento de lixo txico, sistemas de aquecimento,
cursos de golfe e servios funerrios.

58
O argumento utilizado por NORMANN e RAMIREZ (1993) definindo constelaes
de valor e estratgias interativas pode nos ajudar a entender uma srie de
outras combinaes lgicas de criao de valor, como veremos a seguir.

4.4.2 Cadeias, Oficinas e Redes de Valor

STABELL e FJELDSTTAD (1998) defendem trs distintas concepes genricas


de criao de valor desenvolvidas atravs da anlise de um grande nmero de
empresas em diferentes indstrias. So elas: cadeias de valor, oficinas (shops)
de valor e redes de valor.

A fundamentao da cadeia de valor desenvolvida pelos autores no descarta a


linha porteriana, porm delimita sua abrangncia e inclui novos fatores e formas
de anlise sobre esta lgica de gerao de valor. Dentro da perspectiva terica do
artigo, as atividades de uma cadeia de valor criam valor transformando insumos
em produtos acabados valorizados pelo comprador. A ligao entre as atividades
primrias seqencial e o resultado final desta configurao de valor o
tradicional produto padronizado. As flutuaes no fluxo entre atividades adjacentes
so amortecidas por estoques intermedirios que garantem a continuidade da
linha de produo. A atuao do marketing possui uma dupla funo: fornecer
especificaes do produto para atender s preferncias dos clientes e estimular a
demanda para garantir escala e utilizao da capacidade produtiva. Os condutores
chave (key drivers) de uma cadeia de valor so condutores de custo (cost drivers),
onde se destacam a escala e a utilizao da capacidade produtiva disponvel.

As oficinas de valor so configuraes onde o valor criado atravs de atividades


que mobilizam recursos para resolver problemas especficos dos clientes e,
tambm, tem a capacidade de lidar com casos nicos. A ligao entre as
atividades primrias cclica, interativa e interrompida durante o processo.
Mltiplas especialidades esto envolvidas na gerao de valor. A alavancagem da
firma realizada atravs de pessoal especializado, o maior ativo da empresa. O

59
sucesso obtido pela empresa traz reputao, relacionamentos, acesso aos
melhores clientes, acesso aos melhores empregados e acesso aos melhores
casos gerando um crculo espiral de crescimento. O sucesso sinalizado por
prmios recebidos, empregados visivelmente qualificados, publicaes em
peridicos de prestgio e demanda forte (filas, acesso difcil, preo). Exemplos so
hospitais, firmas de servios profissionais como escritrios de advocacia e
consultorias de gesto. Veja Figura 7, a seguir:

Figura 7 Oficina de Valor

Infra-estrutura
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras

Identificao
do Problema

Desenvolvimento de
Solues
Escolha

Controle/
Avaliao

Execuo

Fonte: STABELL e FJELDSTAD (1998)

As redes de valor so configuraes onde as atividades criam valor


disponibilizando atravs de uma tecnologia de mediao uma rede de
relacionamentos entre seus clientes. As ligaes entre as atividades primrias so
simultneas. O valor crtico da empresa o conjunto de clientes que esto
conectados por ela. E o valor tambm depende crucialmente do nvel de servio
oferecido. Os impulsores-chave de uma rede de valor so tanto impulsores de

60
custo como impulsores de valor. Entre os impulsores de custo, destacam-se a
escala e a utilizao da capacidade disponvel, ambas reduzem o custo. Entre os
impulsores de valor, destaca-se novamente a escala, pois o nmero de clientes
interconectados parte crucial do produto e a utilizao de capacidade, que deve
ser calibrada, a utilizao muito elevada pode prejudicar a qualidade do servio
prestado. Exemplos: companhias telefnicas, servios postais, bancos de varejo e
seguradoras. Veja a Figura 8, a seguir:

Figura 8 Rede de Valor


Infra-estrutura da Empresa
Administrao de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras

Promoo da Rede e Gesto de Contratos


Provimento do Servio
Operao da Infra-estrutura

Fonte STABELL e FJELDSTAD (1998 p. 430)

Estas novas concepes de gerao de valor, propostas por STABELL e


FJELDSTAD (1998), passam a incorporar a forma como as atividades devem estar
articuladas em diferentes setores da atividade econmica como, por exemplo, a
produo industrial e a prestao de servios. A articulao das atividades
depende do fim produtivo da empresa e a vantagem competitiva reside no tipo de
tecnologia organizacional em que as atividades esto articuladas.

61
4.4.3 Co-produo de Valor

RAMREZ (1999) v a criao de valor como um processo sincrnico, melhor


descrito pela constelao de valor. Ou seja, o valor co-inventado e combinado
pela interao entre vrios agentes econmicos. O autor faz uma retrospectiva
das diferentes conceituaes de valor nos ltimos sculos at chegar a coproduo de valor onde o conceito de servio possui um papel fundamental. Para
ele, a noo de servio totalmente diferente da tradicional, seu conceito de
servio um framework para pensar a criao de valor e no um conjunto distinto
de atividades separadas no tempo e no espao. Servio um framework que faz
pensar em novas formas de co-produzir valor dentro de uma nova lgica de
relacionamento dos atores econmicos.

Para RAMREZ (1999), na viso da Organizao Industrial os consumidores


destroem o valor que os fabricantes geram para eles. Nesta viso, segundo
PORTER (1986 e 1989), o valor definido como o que os consumidores esto
dispostos a pagar por um produto ou servio oferecido pelo fabricante, enquanto
na co-produo de valor os consumidores criam valor para eles prprios fazendo
parte do sistema produtivo como atores ativos e o valor gerado de forma
sincrnica e interativa, no linear e transitiva.

A co-produo de valor desenvolvida no artigo oferece uma alternativa s vises


de valor geradas pela era industrial. A idia de co-produo de valor repensa a
definio do negcio, organizao e gerenciamento. Quanto definio do
negcio, a co-produo de valor enfatiza que os atores econmicos possuem no
somente papis diferentes, mas que se entrelaam e se interconectam de
maneiras diferentes criando uma complexa rede de relacionamentos. Os atores
mudam de papel para configurar as ofertas (offerings) disponveis. A organizao
deve

pensar

sua

estrutura

para

que

os

sistemas

organizacionais

interorganizacionais permitam e facilitem o aparecimento de novas ofertas


(offerings). A organizao deve facilitar os relacionamentos entre os diversos

62
agentes e integrar a maior diversidade possvel deles. As competncias gerenciais
tambm devem ser aprimoradas para compatibilizarem mais elementos e atores
por unidades de tempo e espao (RAMREZ, 1999).

Os principais pontos de diferena entre a criao de valor na perspectiva da


economia industrial e a perspectiva da co-produo de valor esto resumidas na
Tabela 2, a seguir:

Tabela 2 Resumo da Perspectiva de Valor

Economia Industrial

Co-produo de Valor

O valor criado de forma seqencial,


O valor criado de forma sincrnica e
unidirecional e transitiva (cadeia de
interativa (constelao de valor)
valor)
Valor adicionado

Valor co-inventado, combinado e


reinventado

Consumidores destroem valor

Consumidores (co-)criam valor

Valor realizado somente na transao, Valor

co-produzido
com
os
um evento
consumidores,
o
tempo
todo
(relacionamento)
Servio uma atividade separada
Servio um framework para todas as
atividades consideradas como coproduo
Consumidor no um fator de produo Consumidor gerenciado como um fator
de produo
Firmas e atividades so as unidades de Interaes (offerings) so as unidades
anlise
de anlise
Fonte: Adaptado de RAMIREZ (1999).

63
Muitos dos pontos defendidos pelos diversos autores citados sustentam o
argumento que a articulao interna das atividades responsvel pela vantagem
competitiva e a gerao de valor disto depende e no resultado da eficincia de
gerenciamento da cadeia de valor sustentando o posicionamento da estratgia
genrica escolhida.

4.5

Refinamento do Modelo das Cinco Foras Competitivas

Como colocado por PORTER (1981), FOSS (1996) e MINTZBERG (2000), o


modelo das cinco foras deriva diretamente da economia, mais especificamente
da Escola da Organizao Industrial. PORTER (1979,1986 e 1989) traduz a
dinmica competitiva de um modelo com dcadas de desenvolvimento voltado
para polticas pblicas e com forte teste emprico. Talvez este seja o motivo de
praticamente no encontrarmos crticas a este modelo, ao contrrio das
estratgias genricas e cadeia de valor. Alis, no foi encontrada nenhuma crtica
direta questionando a validade das cinco foras, e sim, uma proposio de
refinamento.

Talvez, a falta de crticas deve-se ao questionamento do modelo das cinco foras


significar questionar o modelo da Organizao Industrial por conseqncia lgica.
E questionar o modelo da Organizao Industrial significa passar do campo da
estratgia

para

crtica

de

um

modelo

micro-econmico

consagrado

empiricamente durante dcadas.

Quanto ao modelo das cinco foras, GHEMAWAT (2000) observa que este
modelo no leva em conta as relaes de cooperao, a no ser dos concorrentes
diretos, ou melhor, a capacidade dos concorrentes em conspirar. Ou seja, atravs
de movimentos competitivos e estabelecimentos de acordos tcitos para no

64
aumentar intensamente a disputa competitiva deflagrando duros movimentos de
ambos os lados.

Neste sentido, BRANDENBURGER e NALEBUFF (1996) desenvolvem a idia de


complementadores, ou seja, nem todos so concorrentes diretos brigando pelos
consumidores e algumas empresas podem se beneficiar do desenvolvimento de
outra e vice-versa. A definio dada a um complementador a de um produto ou
servio que torna mais atraente um outro produto ou servio. Como exemplo
clssico de complementadores os autores citam as empresas de software e
hardware, onde o desenvolvimento de uma gera desenvolvimento da outra. Outro
exemplo citado da indstria automobilstica, onde a venda de carros gera
financiamentos e venda de seguros dentro de um crculo de complementariedade,
sendo que a Ford, na ltima dcada ganhou mais dinheiro financiando veculos do
que os produzindo.
BRANDENBURGER e NALEBUFF (1996) desenvolvem a rede de valor onde
quatro jogadores desenvolvem diferentes papis consumidores, fornecedores,
competidores e complementadores havendo alta interdependncia entre eles.
Veja a Figura 9, a seguir:
Figura 9: Rede de Valor

Consumidores

Competidores

Empresa

Fornecedores
Fonte: BRANDENBURGER e NELABUFF (1996).

Complementadores

65
Na rede de valor, papel de destaque dado aos complementadores. Eles
aumentam a disposio dos compradores a adquirirem um bem ou servio e
pressionam pela reduo de custo dos fornecedores.
Para GHEMAWAT (2000), os complementadores de BRANDENBURGER e
NALEBUFF (1996) podem ser vistos como uma fora adicional no modelo das
cinco foras porteriano avanando em sua dinmica.

66

PERSPECTIVA RECURSOS E COMPETNCIAS

A proposio central da teoria dos recursos que a fonte da vantagem competitiva


encontra-se, primariamente, nos recursos e competncias desenvolvidos e
controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das
indstrias nas quais elas se posicionam, como discutimos no captulo 2 Grandes
Debates em Estratgias.

FOSS (1996) argumenta que o livro Estratgia Competitiva (PORTER, 1986)


devido a sua ncora na Organizao Industrial, tem a tendncia geral de se fixar
no ambiente externo relegando ao segundo plano a anlise interna. Quando
PORTER (1986) olha para as fronteiras internas da organizao sempre com a
inteno de verificar como a empresa dialoga com as foras externas do ambiente
e este dilogo sempre realizado atravs da alta administrao que define linhas
de atuao operacional para lidar com estas foras. Neste sentido, a principal
competncia da alta administrao deve ser analisar o ambiente, ler os sinais e,
assim, posicionar a firma.

As firmas so assim consideradas como feixes de recursos (WERNERFELT,


1984) ou como conjuntos de competncias e capacidades (PRAHALAD, 1990).
Estes recursos e capacidades so vistos como elementos raros de imitao e
substituio difcil e custosa no quadro de uma organizao particular (BARNEY,
1991; BARNEY,1997). A idia de recursos inclui no apenas os fsicos e
financeiros mas tambm aqueles intangveis (HALL, 1992) ou invisveis (ITAMI,
1987).

A idia que as diferenas qualitativas das firmas possam ser atribudas a recursos
especficos representa tambm uma ruptura com as teorias focalizadas na
estrutura da indstria que atribuem a diferena entre as firmas fatores externos,

67
como seu posicionamento dentro da indstria. Dentre os fatores que tornam difcil
a imitao dos concorrentes, na perspectiva da teoria dos recursos, encontram-se
os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de mecanismos legais e
institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de propriedade),
alm de fatores econmicos e organizacionais. Estes fatores contemplam a
natureza tcita dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990), as condies histricas
nicas do desenvolvimento dos recursos e competncias (BARNEY,1997), a
ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990;
BARNEY,1997).

Neste sentido, a estratgia deve procurar criar mecanismos de difcil imitao


aproveitando condies histricas que favoream seu desenvolvimento. Porm, o
papel da firma no apenas o de alocao de recursos escassos entre finalidades
alternativas, de onde pode surgir a diversificao, mas sim da gesto dos
processos de acumulao, coordenao e difuso dos recursos que passam a ser
a funo primordial da administrao de empresas para a performance competitiva
(PRAHALAD e HAMEL, 1990).

O papel da firma no apenas o de alocao de recursos escassos entre


finalidades alternativas. A gesto dos processos de acumulao, coordenao e
difuso dos recursos passam a ser a funo primordial da administrao de
empresas para a performance competitiva (PRAHALAD e HAMEL, 1990).

A seguir, aprofundaremos esta discusso sobre a Teoria dos Recursos dividindo-a


em dois blocos para facilitar a anlise: a Resource-based View pura e a linha de
pensamento denominada Teoria das Competncias representada principalmente
por Hamel e Prahalad. Estas duas vises formam o conjunto amplo denominado
Teoria dos Recursos e esto aqui divididos simplesmente para facilitar a anlise.

68
5.1

Resource-based View (RBV) Pura

Para FOSS (1997), a perspectiva Resource-based View (daqui para frente


denominada somente como RBV) possui inicialmente duas generalizaes
empricas bsicas: (1) existem diferenas sistemticas bsicas entre as firmas, se
estendendo pela forma na qual elas controlam seus recursos para implementar
suas estratgias e (2) estas diferenas so relativamente estveis. A estrutura
bsica da RBV ir emergir quando estas duas generalizaes forem combinadas
com dois pressupostos derivados da economia: (1) diferenas nos recursos das
firmas causam diferenas de performance e (2) firmas procuram aumentar sua
performance econmica. As implicaes so que empresas buscam atingir
performance superior atravs da aquisio de um conjunto de recursos que lhes
gerem vantagem competitiva.

Em um dos artigos considerado seminal da RBV, WERNERFELT (1984) prope o


desenvolvimento de algumas ferramentas econmicas para analisar a posio dos
recursos e atravs desta anlise investigar possveis posies estratgicas e a
possibilidade de mensurao do resultado da relao entre lucratividade e
recursos. Analisar a firma em termos de recursos traz (1) um novo olhar sobre sua
posio estratgica diferente da anlise por produto, (2) ajuda identificar tipos de
recursos que geram maior rentabilidade, (3) auxilia na escolha entre explorar mais
os recursos existentes ou aquisio e (4) aquisies passam a ser vistas atravs
da compra de um feixe de recursos.

Os recursos de uma empresa em um dado perodo de tempo podem ser definidos


como ativos tangveis e intangveis que esto presos empresa, como por
exemplo: marca, tecnologia prpria, empregados qualificados. Para ganhar
vantagem competitiva atravs de seus recursos a empresa precisa criar uma
situao onde seus recursos iro tornar-se dificilmente imitveis por outras
empresas e isto pode ser obtido atravs do (1) processo produtivo empregado, (2)

69
lealdade dos consumidores, (3) experincia produtiva, (4) liderana tecnolgica
(WERNERFELT, 1984).

Para WERNERFELT (1984), olhar a firma como um portiflio de recursos ao invs


de um portflio de produtos traz uma nova luz sobre suas opes estratgicas,
especialmente, porque uma estratgia de crescimento envolve balancear a
explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

RUMELT (1984) coloca que o conceito de posio competitiva de uma firma


definido pela cesta de recursos nicos detidos pela firma e seus relacionamentos.
E a tarefa da gerncia ajustar e renovar estes recursos e relacionamentos com o
passar do tempo a fim de manter seu valor e a posio competitiva. No entanto, a
escola da Organizao Industrial tinha como unidade de anlise a indstria,
focando as diferenas entre indstrias, passando ao largo das diferenas entre as
firmas, que so as fontes das vantagens competitivas. Para a RBV, a vantagem
competitiva deriva da heterogeneidade das firmas.

A imitao ou substituio aumenta o suprimento de um recurso inicialmente


escasso podendo reduzir a possibilidade de lucro da firma, o que leva a procura
de proteo deste recurso contra a imitao. A capacidade de proteo de um
recurso contra a imitao ou substituio, por sua vez, uma questo dependente
de uma srie de outros fatores. RUMELT (1984) descreve esta proteo como
mecanismos de isolamento sendo eles a indeterminao ou ambigidade causal
do conhecimento envolvido. A ambigidade causal dada atravs do
relacionamento de diversos recursos, ou seja, um recurso resultante da
interao de outros recursos e atividades e, portanto, no copiado diretamente.
RUMELT (1984) ainda adverte que uma indstria de alto crescimento onde as
taxas de rentabilidade so relativamente altas, as empresas no levam em
considerao os mecanismos de isolamento, porm, quando a indstria atinge seu
equilbrio final, estas empresas que negligenciaram os mecanismos de isolamento
passam a operar com retornos abaixo da mdia.

70

Para BARNEY (1986a), existem mercados de recursos estratgicos onde a firma


adquire recursos para implementar suas estratgias. Estes mercados so
imperfeitos, ao contrrio da viso da economia neoclssica, e cabe a firma
explorar estas imperfeies. O valor de mercado de cada recurso possui uma
relao direta com o valor dele na estratgia da empresa, firmas que esto bem
informadas sobre o valor futuro do ativo dentro de sua estratgia e conseguem
tirar proveito disto adquirindo-o no mercado por um preo inferior ao seu retorno
ou no o adquirindo quando est com preo superior ao seu retorno futuro,
conseguir a longo prazo retornos acima da mdia. Portanto, a acuracidade da
anlise interna da firma sobre o valor futuro dos recursos em sua estratgia que
lhe dar vantagem competitiva atravs da aquisio destes recursos no mercado
atual.

BARNEY (1986a) observa ainda que rendas excepcionais no podem ser


concretizadas simplesmente a partir da anlise de oportunidades externas, pois as
informaes, as tcnicas e as metodologias de anlise destas oportunidades esto
disponveis e acessveis a todos os concorrentes, inclui-se nisto o modelo
porteriano de anlise da indstria e da concorrncia. Assim sendo, na utilizao
destas tcnicas todas as empresas chegaro a resultados comuns o que no pode
sustentar resultados acima da mdia. Por outro lado, as informaes sobre os
recursos da firma permanecem como propriedades exclusivas da firma, protegidas
por mecanismos de isolamento. Desta forma, a assimetria de informao relativa
ao potencial dos recursos e competncias especficas da firma que devem guiar a
estratgia, pois so as nicas fontes possveis de vantagem competitiva.

Para Barney (1986b) a cultura organizacional um recurso que pode trazer


vantagem competitiva para a empresa. Empresas que possuem um forte conjunto
de valores gerenciais que definem como elas conduzem seus negcios so uma
forma de explicar como elas atingem performance financeira superior. Para
sustentar performance superior a cultura de uma empresa, segundo BARNEY

71
(1986b), precisa possuir trs caractersticas: (a) ser valiosa, ou seja, permitir aes
da empresa no sentido de se obter maiores vendas, maiores margens e retornos,
etc... ; (b) ser rara, ou seja, possuir elementos incomuns as outras empresas com
as quais compete; e (c) ser de difcil imitao no permitindo que outras firmas
copiem seus elementos formadores. BARNEY (1986b) adverte que a cultura
organizacional que hoje uma fonte de sustentao de vantagem competitiva
pode com a mudana do ambiente competitivo se tornar uma fonte de fraqueza da
empresa para enfrentar a concorrncia.

Gerentes normalmente falham em reconhecer que a cesta de recursos da firma


o corao da posio competitiva da empresa e, por conseqncia, no do a
devida proteo para que estes recursos no sejam imitados. Os esforos
deveriam estar focados principalmente nas habilidades (skills) e recursos nicos
detidos pela firma ao invs de focar a ateno ao ambiente competitivo como
sugerido pela Escola da Organizao Industrial (DIERICKX e COOL, 1989).

DIERICKX e COOL (1989) do muita nfase ao processo de desenvolvimento


interno dos recursos, o qual eles designam por acumulao. Tais recursos
exigiriam um processo de acumulao contnuo, consistente, persistente, mas de
esforos incertos, no sentido de que no seriam facilmente visveis para a
concorrncia. Os recursos crticos ou estratgicos so aqueles que no so
comercializveis, no imitveis e no substituveis. O trabalho de DIERICKX e
COOL (1989) particularmente importante porque foca precisamente nos tipos de
recursos e competncias que so centrais a RBV: recursos no negociveis que
so desenvolvidos e acumulados pela firma. Estes recursos defendem a imitao
porque possuem dimenses tcitas e so socialmente complexos, eles surgem
dos conhecimentos e aprendizagem da organizao.

REED e DEFILLIPPI (1990) propem a existncia de trs condies que,


individualmente ou em conjunto, levaria a ambigidade causal: (a) conhecimento

72
tcito; (b) complexidade decorrente da interdependncia entre um grande nmero
de recursos, o que tambm dificultaria a imitao; e (c) especificidade dos ativos.

Para BARNEY (1991), por convenincia, os recursos podem ser classificados em


trs categorias: (1) recursos fsicos; (2) recursos humanos e (3) recursos
organizacionais. Os recursos fsicos incluem tecnologia fsica, fbricas e
equipamentos, localizao geogrfica e acesso a matrias-primas. Recursos
humanos

incluem

relacionamentos

treinamento,
insights

experincia,

dos

gerentes

julgamento,
e

trabalhadores.

inteligncia,
Recursos

organizacionais incluem a estrutura organizacional formal, planejamento formal e


informal, sistemas de coordenao e controle, bem como relaes informais entre
grupos e entre a empresa e o ambiente.

No so todos os elementos dos recursos fsicos, humanos e organizacionais que


podem ser classificados como recursos estratgicos. Para BARNEY (1991), os
elementos ou recursos estratgicos so aqueles que trazem vantagem competitiva
para a empresa e os recursos que trazem vantagem competitiva para a empresa
so os recursos que implementam uma estratgia de criao de valor que no
simultaneamente empregada por nenhuma das empresas. No entanto, alm de
ser classificado como estratgico inicialmente, o recurso s continuar sendo
estratgico se conseguir sustentar a vantagem competitiva, ou seja, manter a
estratgia da empresa isolada de cpia por outras empresas. Assim sendo, as
empresas no podem esperar obter vantagem competitiva sustentvel se os
recursos estratgicos empregados esto disponveis a todas as empresas ou
possuem alta mobilidade.

Para um recurso trazer vantagem competitiva sustentvel este recurso deve ser
(1) valioso, (2) raro, (3) imperfeitamente imitvel e (4) no possuir equivalente
estratgico. O recurso valioso aquele que explora as oportunidades e neutraliza
as ameaas do ambiente da firma. O recurso raro aquele que escasso e no
presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente. Estes

73
atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da
firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quo til os recursos detidos
pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam esta vantagem (BARNEY,
1991). Veja Figura 10, a seguir:

Figura 10 - Relacionamentos que Levam a Vantagem Competitiva


Sustentvel

Heterogeneidade dos
Recursos

Imobilidade dos
Recursos

Valiosos
Raros
Imperfeitamente imitveis

Vantagem
Competitiva
Sustentvel

Insubstitubilidade

Fonte: BARNEY (1991)

BARNEY (1991) ainda aponta como principal fator de no imitao a ambigidade


causal, como apontado por REED E DEFILLIPI (1990). Devido a ambigidade
causal, as outras empresas ficam impossibilitadas de imitao porque elas no
sabem qual deve ser a ao que devem tomar para imitar a estratgia da
concorrente e, portanto, a estratgia no pode ser duplicada.

Segundo MAHONEY e PANDIAN (1992), a RBV atraiu a ateno de diversos


pesquisadores por ser um modelo (framework) que encoraja o dilogo de
diferentes perspectivas tericas, em particular, interconecta trs linhas importantes
de pesquisa: (1) conceitos sobre o mainstraem de estratgia; (2) Organizational
Economics ; e (3) Organizao Industrial.

74
Quanto ao mainstraem da estratgia, a RBV incorpora as competncias distintivas
de firmas heterogneas e as implicaes de direo e performance de estratgias
de diversificao. As fontes de rendas so derivadas e sustentadas de recursos
que so superiores, imperfeitamente imitveis, imperfeitamente substitudos. A
firma tambm pode alcanar rentabilidade maior por possuir melhores recursos,
mas por possuir competncias que permitem a melhor utilizao destes recursos.
Na questo da diversificao, a RBV aponta para consideraes do limite de
crescimento, das motivaes para a diversificao e do direcionamento da
diversificao (MAHONEY e PANDIAN, 1992).

Com relao rea de Organization Economics, MAHONEY e PANDIAN (1992)


argumentam que a RBV no se alinha aos princpios da economia neoclssica
adaptando conceitos relativos Teoria da Agncia, Direitos de Propriedades,
Custos de Transao e Evolucionary Economics. A RBV foca como fator de
sucesso o comportamento dos atores individuais da firma para alcanar vantagens
especficas atravs da combinao interna exclusiva de recursos e competncias.

Com relao Organizao Industrial, MAHONEY e PANDIAN (1992) afirmam


ocorrer um forte alinhamento em relao ao modelo Bain-Porter quanto a questo
de sustentabilidade competitiva, atravs de mecanismos de isolamento que criam
barreiras a mobilidade e a substituibilidade. Ou seja, realizam um refinamento
sobre barreiras a entrada e possibilidade de substitubilidade. Veja Tabela 3, a
seguir:

75
Tabela 3 - Mecanismos de Isolamento

Mecanismo

Referncia

Recursos como barreiras de


posicionamento

WERNERFELT (1984)

Recursos nicos ou raros que no so


perfeitamente mveis

BARNEY (1991)

Recursos com limitada substitubilidade


estratgica por outros ativos

DIERICKX e COOL (1989)

Recursos valiosos, no negociveis ou


imperfeitamente negociveis

BARNEY (1991)
DIERICKX e COOL (1989)

Core competencies que so difceis de


replicar

PRAHALAD e BETTIS (1986)


PRAHALAD e HAMEL (1990)

Ativos Invisveis

ITAMI (1997)

Ambigidade causal

DIERICKX e COOL (1989)


REED e DEFILLIPPI (1990)

Fonte: adaptado de MAHONEY e PANDIAN (1992)

Para PETERAF (1993), a noo de que firmas so fundamentalmente


heterogneas, em termos de seus recursos internos e capacidades, h muito
tempo tem sido o corao do campo do gerenciamento estratgico. Sobre este
princpio bsico pesquisas sobre a RBV tm sido construdas, tendo aprofundado
o conhecimento e o entendimento sobre como os recursos tm sido aplicados e
combinados, o que faz a vantagem competitiva sustentvel e quais so as origens
da heterogeneidade. No entanto, algumas vezes ocorre uma sobreposio de
idias e, devido a isto, PETERAF (1993) prope um modelo geral que congrega
vrias linhas de desenvolvimento gerando um entendimento comum. Para isto,
quatro condies devem estar simultaneamente presentes para garantir criao e
sustentabilidade da vantagem competitiva: (a) posse de recursos superiores em

76
relao concorrncia, os quais devem ser fixos (no podem ser expandidos) ou
quase-fixos (no podem ser expandidos rapidamente) e escassos (insuficientes
para atender a toda a demanda da indstria, de tal forma que recursos menos
eficientes, de outras empresas, tambm entrem em produo); (b) limitaes expost competio, tais como imitabilidade imperfeita e substituibilidade imperfeita
(de tal forma a preservar os lucros proporcionados pelos recursos superiores); (c)
limitaes ex-ante a competio, de tal forma que a empresa consiga obter os
recursos superiores necessrios implementao de sua estratgia a um custo
inferior ao valor presente que o uso destes ativos proporcionar.

A inelasticidade da oferta dos recursos permite a realizao de lucros acima da


mdia do mercado (rendas ricardianas) enquanto durar a relativa raridade dos
recursos e no existirem outras combinaes de recursos capazes de produzir os
mesmos bens ou bens substitutos. Para que as rendas ricardianas no sejam
erodidas, necessrio que elas sejam protegidas da ao dos concorrentes,
evitando que estes tenham acesso aos mesmos recursos ou a recursos que
produzam um resultado equivalente. Em resumo, necessrio que as condies
de heterogeneidade sejam preservadas. Dois mecanismos que previnem a eroso
das rendas so analisados: a imitabilidade imperfeita e a substitubilidade
imperfeita. A imitabilidade imperfeita dos recursos explica a dificuldade das firmas
em identificar e reproduzir os recursos mais importantes dos seus concorrentes. A
substitubilidade imperfeita diz respeito dificuldade de substituir os recursos
utilizados pelos concorrentes por outros que poderiam ter os mesmos resultados
com um rendimento econmico igual ou superior (PETERAF, 1993).

Para COLLIS e MONTGOMERY (1995), a teoria dos recursos explica como os


recursos dirigem a performance da empresa em um ambiente competitivo
combinando anlises internas sobre a empresa com anlises externas sobre o
ambiente. O sucesso da firma advm da melhor e mais apropriada posse de
recursos para seus negcios e estratgias. A firma deve realizar quatro testes
para identificar o valor dos seus recursos: (1) imitabilidade, (2) durabilidade, (3)

77
apropriao, (4) substituio e (5) superioridade competitiva. Quanto a
possibilidade de imitabilidade o teste para o recurso pode ser feito por (a)
unicidade fsica, (b) dependncia de padres (path dependence), (c) ambigidade
causal e (d) limitao potencial de mercado (economic deterrence). O teste da
durabilidade consiste em verificar como determinado recurso pode sustentar a
performance ao longo do tempo. O teste da apropriao mede como o recurso
capaz de capturar rentabilidade do mercado. O teste da substitubilidade verifica
qual a possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma
finalidade. E, por fim, o teste da superioridade competitiva verifica qual, realmente,
melhor para a firma. Os gerentes devem construir as estratgias de suas
empresas tendo em vista estas cinco questes.

A RBV permite entender problemas com a diversificao identificando trs erros


que so comumente cometidos: (1) gerentes tendem a superestimar a
possibilidade de transferncia de ativos especficos e capacidades gerenciais, (2)
gerentes superestimam suas habilidades para competir em indstrias altamente
lucrativas e (3) assumir que recursos genricos podero ser a principal vantagem
competitiva em um novo mercado (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).

5.2

Competncias Organizacionais

PRAHALAD e BETTIS (1986) em um artigo terico que recebeu o prmio de


melhor artigo do ano do Strategic Management Journal constroem o conceito da
lgica dominante a partir da problemtica do gerenciamento de unidades de
negcio diversificadas agregando aspectos da psicologia cognitiva, utilizando as
noes de esquemas mentais. Ou seja, a unidade central ou corporativa atravs
de seus sistemas de conhecimentos e crenas individuais toma decises na
alocao de recursos nas unidades de negcios. PRAHALAD e BETTIS (1986)
definem a lgica dominante como:

78

A dominant general logic is the way which managers conceptualize


the business and made critical resource allocation decisions, be it in
technologies, product development, distribution, advertising, or in
human resource management (PRAHALAD e BETTIS, p. 490,
1986).

A questo central colocada pelos autores porque algumas empresas conseguem


boa performance em suas unidades de negcio diversificadas e outras empresas
no. A resposta proposta que a performance pode ser explicada pela forma que
os gestores do negcio central definem como os recursos devem ser alocados na
unidade de negcios. Segundo esta argumentao, o gestor de uma organizao
possui uma forma de ver o funcionamento (esquemas mentais) do mundo e
propor aes apropriadas para as demandas que ele encontra e interpreta. Esses
esquemas mentais no so expressos de forma consciente e so desenvolvidos
de acordo com a experincia do indivduo, ou seja, a forma com que ele aprende a
lidar com as situaes a qual exposto. O esquema mental compartilhado pela
organizao a base da lgica dominante. PRAHALAD e BETTIS (1986)
argumentam que a lgica dominante aprendida no negcio central pode ser muito
apropriada para ele, mas que quando a firma diversifica seus negcios esta lgica
pode no ser a mais adequada para a nova unidade de negcio, e que o time
gerencial da unidade central dever modificar a antiga lgica dominante ou
aprender uma nova lgica para que a unidade de negcios obtenha boa
performance. A performance tem relao com a capacidade do time gerencial
adquirir as competncias requeridas pelas novas unidades de negcio e no pela
replicao da lgica de gerenciamento do negcio central.

Para os autores, o que determina o desempenho das firmas no o tipo de


diversificao (correlata ou no correlata) mas como a alta direo determina a
alocao dos recursos nas unidades de negcio diversificadas. Se esta alocao
de recursos adequada ao novo negcio e no ao negcio central onde a lgica
foi desenvolvida provavelmente a firma ser bem sucedida.

79

Dez anos depois, BETTIS e PRAHALAD (1995) retomam o tema da lgica


dominante em 1995 passando o ponto de discusso da problemtica do
gerenciamento das unidades de negcios diversificadas para a mudana no
ambiente organizacional. Os autores questionam por que algumas empresas
enxergam a mudana no ambiente externo, mas nada conseguem em relao a
ela, ou ento, no so nem capazes de enxergar as mudanas no ambiente.

BETTIS e PRAHALAD (1995) argumentam que mesmo com o grande incremento


na tecnologia da informao, que possibilita aos gerentes uma maior quantidade
de informao, o processo de tomada de deciso nas organizaes no melhorou.
Segundo os autores, isto ocorre devido lgica dominante da organizao (os
esquemas mentais compartilhados pela equipe dirigente) funcionar como um filtro,
um funil, que seleciona e modifica informaes que so captadas no ambiente e
onde a prpria demanda por informao passa a ser definida previamente. O que
importante e o que no importante so definidos a priori.

PRAHALAD e HAMEL (1990) desenvolvem o conceito da competncia central da


corporao (Core Competence). Os autores definem competncia central como
um aprendizado coletivo da organizao, especialmente como coordenar diversas
habilidades de produo e integrar mltiplas correntes de tecnologia. Segundo os
autores, para serem essenciais, as competncias devem responder a trs
critrios: (a) uma competncia central deve ser verstil e proporcionar acesso a
uma ampla variedade de mercados; (b) oferecer reais benefcios aos
consumidores; e (c) ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.
Uma competncia central no constituda por uma habilidade ou tecnologia
isolada, mas sim, por uma complexa harmonizao de mltiplas habilidades e
tecnologias (PRAHALAD e HAMEL,1990). O domnio de um determinado conjunto
de competncias centrais ir definir em quais produtos a empresa pode buscar
participao no mercado com possibilidade de sucesso. Deste modo, a
compreenso das competncias centrais de um setor ou empresa atua no

80
somente restringindo, mas tambm focalizando o horizonte de atuao competitiva
deste setor ou empresa, adicionando questo das decises estratgicas uma
nova dimenso de anlise.

Os autores usam a metfora de uma grande rvore para descrever a organizao


diversificada, onde o tronco e os galhos principais so os produtos essenciais da
organizao, os galhos menores so as unidades de negcio e as folhas, flores e
frutos so os produtos finais, enquanto que a competncia central a raiz que
alimenta a rvore.

PRAHALAD e HAMEL (1990) acreditam que as unidades de negcio devem


mudar a forma pela qual so gerenciadas e expandir sua forma de administrar
para alm da unidade de negcios. As corporaes deveriam assim como tm
uma carteira de produtos e negcios, ter uma carteira de competncias. E a
administrao focada na unidade de negcios atrapalha o desenvolvimento de
competncias essenciais para a corporao, na medida que procuram somente a
maximizao do lucro interno da unidade e buscam inovaes que estiverem a
mo, como a simples melhoria de produtos, ou ento, procuram fazer pequenas
expanses geogrficas de seus mercados.

A corporao deve desenvolver uma arquitetura estratgica baseada na


competncia central que d a lgica para a diversificao do produto e do
mercado revelando uma direo ampla, mas sem revelar cada passo.

81

WHAT

IS

STRATEGY?

PONTO

DE

INFLEXO

DA

TEORIA

PORTERIANA

Em 1996, Michael Porter publica na Harvard Business Review seu artigo What is
Strategy?. Neste momento, percebe-se uma transio da criao de valor
unidirecional pela cadeia de valor para uma criao de valor a partir da
unio/configurao de elementos distintos em um sistema de atividades. Este
artigo foi publicado no momento que a teoria porteriana sofria criticas constantes e
seus pressupostos eram duramente questionados pela consolidao de novas
concepes tericas sobre estratgia empresarial. No incio de seu texto, o autor
coloca isto da seguinte maneira:

... fundamental que (as empresas) fomentem umas poucas


competncias gerenciais para permanecer frente dos rivais. O
posicionamento que j se situou no cerne da estratgia tem sido
rejeitado como algo excessivamente esttico para os mercados
dinmicos e para tecnologias em transformao da atualidade. De
acordo com o novo dogma,... Mas estas crenas so meias verdades
perigosas... (PORTER, 1996, p. 46).

E mais frente continua, numa crtica direta s correntes estratgicas das


competncias centrais de Hamel e Prahalad e da RBV:

Em vez de visualizar a empresa como um todo, os gerentes se


voltaram para as competncias essenciais, para os recursos
bsicos e para os fatores crticos de sucesso... (PORTER, 1996, p.
69)

Para PORTER (1996), a raiz dos problemas atualmente enfrentados pelas


empresas a falta de distino entre eficcia operacional e estratgia. A busca da
qualidade, produtividade e velocidade disseminaram uma srie de ferramentas e

82
tcnicas gerenciais que, aos poucos, foram tomando o lugar da estratgia nas
empresas. Mas os desdobramentos disto no se traduziram em rentabilidade
sustentada para as empresas a mdio e longo prazo. Todas as empresas atravs
de melhorias incrementais no processo de produo tendem a atingir a fronteira
de produtividade. Neste ponto, os ganhos obtidos so igualados e a vantagem
competitiva da empresa desaparece. A busca de eficincia operacional eleva os
padres para toda indstria que busca as melhores prticas, mas os ganhos de
produtividade resultantes so aproveitados pelos clientes e fornecedores e no
retidos pela empresa. Outro problema de se competir na base da eficincia
operacional a convergncia competitiva, atravs de benchmarking e a adoo
das melhores prticas as empresas se assemelham cada vez mais:

as ferramentas esto arrastando as empresas em direo


imitao e homogeneidade... (PORTER, p. 52, 1996)

Segundo a Teoria dos Recursos, estes argumentos so vlidos para


recursos/ativos no considerados como valioso, raro, no imitvel e no
substituvel, levando assim a vantagem competitiva duradoura. Pois, como vimos
na seo anterior, a vantagem competitiva duradoura de um recurso vem da sua
considerao como valioso, raro e no imitvel e no substituvel, portanto nesta
perspectiva a eficincia operacional pode ser vista como vantagem competitiva
sustentvel, se advm de uma combinao interna dos recursos da empresa.

PORTER (1996) argumenta no mesmo sentido que a RBV, quando a eficcia


operacional toma lugar da estratgia o resultado um jogo de soma zero com as
presses sobre o custo comprometendo o investimento a longo prazo no negcio.
A estratgia deve estar alicerada na exclusividade de atividades e no na eficcia
operacional. O que ir definir o sucesso da empresa um conjunto de atividades
articuladas de forma nica, de difcil imitao e que a possibilite a empresa criar
um conjunto de valores que a confira uma posio nica no mercado. Um exemplo
de sistema de atividades pode ser observado na Southwest Airlines, a empresa

83
criou um servio diferenciado unindo vrias atividades isoladas proporcionando
algo nico e de valor para o cliente, alm de ter difcil replicao (PORTER, 1996).
A estratgia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, e no um
conjunto de partes. O valor gerado pela combinao das atividades e no pelo
simples bom desempenho de cada uma das atividades individualmente. Veja a
Figura 11, a seguir:

Figura 11 - Sistema de Atividades da Southwest

Sem
reserva de
assento

Partidas
frequentes e
confiveis

Sem
refeies

Permanncia
de 15 min no
porto

Alta
equipes
remunerao
do pessoal enxutas a bordo
e em terra
Contratos
flexveis com
sindicato

Alta
participao
dos empregados
no capital

Servios
limitados para
passageiros
Uso
limitado de
agncias

mquinas
automticas de
bilhetar

Alta
utilizao das
aeronaves

Sem
transferncia
de bagagem

Sem
conexes
com outras
cias.
Rotas curtas
ponto a ponto

Frota
entre cidades mdias
padronizada
e aeroportos
de 737s
secundrios

Tarifas
bem baixas
Southwest,
a empresa de
preos baixos

Fonte Porter (1996)

Na Southwest:

...a maioria dos gerentes descreve o posicionamento estratgico em


forma de clientes. (Porter, 1996, p. 53)

84
Outro exemplo a Ikea, varejista global de mveis de origem sueca, que
apresenta um ntido posicionamento estratgico:

...focaliza jovens compradores que querem estilo e baixo custo


(grifo nosso) (PORTER, 1996, p. 53)

O conjunto de atividades da Ikea que torna seu posicionamento operacional.


Este mesmo exemplo foi utilizado por NORMANN e RAMIREZ (1993) para
exemplificar o conceito da constelao de valores com a co-produo de valor de
forma sincrnica e interativa pelos atores econmicos.

Neste momento, Porter assume uma outra lgica de criao de valor, o sistema de
atividades, incorporando de forma implcita os conceitos de criao de valor
discutidos anteriormente por NORMANN e RAMIREZ (1993), STABELL e
FJELDSTAD (1998) e RAMIREZ (1999), assim como passa a concordar os pontos
chaves da Teoria dos Recursos que aponta os recursos estratgicos como
valiosos, raros, no imitveis e insubstituveis.

Ao propor o sistema de atividades, PORTER (1996) concorda implicitamente com


o argumento de WERNERFELT (1984) que as firmas so consideradas como
feixes de recursos e com os argumentos de BARNEY (1986a,1986b,1991), onde
recursos e capacidades so vistos como elementos raros, de imitao e
substituio difcil e custosa no quadro de uma organizao particular. PORTER
(1996) tambm concorda implicitamente com natureza tcita dos recursos (REED
e DEFILLIPPI,1990), com as condies histricas nicas do desenvolvimento dos
recursos e competncias (BARNEY,1997), com a ambigidade causal e a
complexidade

dos

recursos

(REED

DEFILLIPPI,1990;

BARNEY,1997).

Concorda com RUMELT (1984) a respeito do conceito de posio competitiva de


uma firma definido pela cesta de recursos nicos detidos pela firma e seus
relacionamentos e que a tarefa da gerncia ajustar e renovar estes recursos e

85
relacionamentos. Concorda com o processo de desenvolvimento interno de
recursos proposto por DIERICKX e COOL (1989).

Entretanto, uma questo ficou em aberto nesta reformulao: dentro de uma


lgica que supe sistemas de atividades interativos, e no cadeias lineares, ainda
cabe a noo de estratgias genricas?

O lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher,


de forma deliberada, um conjunto de atividades para proporcionar
um mix nico de valores (PORTER,1996, p. 52).

Notamos que esta uma definio conceitualmente diferente da definio anterior


de 1989:

...uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas


atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que
a concorrncia (PORTER,1989, p. 31).

Na argumentao de 1989 o autor defendia os conceitos de eficincia operacional,


no como pr-requisito, mas como fonte de obteno de vantagem competitiva e
como forma de obter lucratividade gerada pela margem obtida atravs do bom
gerenciamento da cadeia de valores, viso totalmente compatvel com a lgica de
criao de valor linear e aditiva para sustentar a posio genrica nica escolhida
pela empresa.

Outro ponto importante de diferenciao conceitual defendida em 1985 para a


proposta de1996 :

cada estratgia genrica um mtodo fundamentalmente diferente


para a criao e sustentao de uma vantagem competitiva...
(PORTER,1989, p.10).

86

Neste sentido, Porter defende o gerenciamento das atividades da cadeia de valor


para compatibilizar e operacionalizar a estratgia genrica definida. J em 1996, o
foco se deslocou para:

escolher, de forma deliberada, um conjunto de atividades para


proporcionar um mix nico de valores (PORTER, 1996, p.80).

O que significa que o conjunto de atividades articuladas de forma nica que


define o valor, em concordncia com os argumentos sobre as novas concepes
de valor discutido anteriormente.

Porter (1996), em determinados momentos, ainda insere no texto o termo cadeia


de valor e tenta fazer um link com as estratgias genricas, mas de forma no
enftica. Porter (1996) simplesmente cita o termo cadeia de valor sem fazer
nenhuma anlise mais objetiva, como por exemplo, em relao aos concorrentes
da Ikea:

Essa uma cadeia de valores que maximiza a personalizao do


servio (PORTER,1996, p.56).

Quando se refere a estratgias genricas argumenta de maneira superficial:

As estratgias genricas continuam sendo teis para caracterizar as


posies estratgicas em nveis mais simples e amplos (PORTER,
1996, p.63).

Apesar do conceito de sistemas de atividades quebrar a lgica da cadeia de valor


e das estratgias genricas isto no explicado e explicitado pelo autor. Porm,
esta reformulao parcial do conceito de criao de valor trouxe tona algumas
questes relevantes. A questo central que se abriu nesta reformulao do

87
modelo porteriano diz respeito s estratgias genricas. Segundo a lgica da
escola do posicionamento, concebida pela cadeia de valor, as estratgias das
empresas se traduzem em estratgias genricas, isto , em um nmero restrito de
tipos de estratgia (liderana de custo, diferenciao e focalizao na primeira
verso da teoria porteriana). No entanto, dentro de uma lgica que supe sistemas
de atividades interativos e no cadeias lineares a noo de estratgias genricas
perde sua fundamentao lgica e dever ser reexaminada.

Nosso argumento que a reformulao da noo de cadeia de valor para sistema


de atividades uma mudana fundamental na teoria porteriana, e que outros
conceitos devem ser igualmente revistos. A adoo do sistema de atividades
acaba por incorporar vrias crticas dirigidas direta ou indiretamente teoria
porteriana, principalmente quanto forma que o valor e a vantagem competitiva
so geradas.

Com o sistema de atividades o valor e a vantagem competitiva so gerados pela


articulao das atividades dentro da organizao e suas externalidades com o
ambiente. A estrutura organizacional e o ambiente interno da empresa passam a
ter importncia na anlise estratgica porteriana como tem sido defendido pela
teoria dos recursos.

88

7.1

A PESQUISA DE CAMPO: O CASO GOL

Introduo a Pesquisa de Campo

Observamos nos captulos anteriores a proliferao das idias de Michael Porter e


seu estabelecimento como mainstraem do campo da estratgia empresarial, assim
como, observamos diversos estudos empricos testando suas proposies e em
especial as estratgias genricas. Os resultados destas pesquisas apontaram
para os limites que as estratgias genricas vm apresentado ou a sua no
aderncia para algumas situaes.

Este fenmeno de questionamento sofrido pelo modelo porteriano encontra


explicao nas proposies de Thomaz Kuhn. Segundo KUHN (2000), quando um
paradigma no consegue explicar a realidade surge a abertura para novas
descobertas que explicam com maior exatido a ocorrncia do fenmeno. As
descobertas cientficas causam mudanas nos paradigmas ou contribuem para
que tais mudanas construtivas ou destrutivas ocorram. Depois da assimilao
das descobertas, os cientistas so capazes de explicar um maior nmero de
fenmenos ou explicar com maior clareza os fenmenos previamente conhecidos
descartando procedimentos e crenas comumente aceitos anteriormente.

Pela reviso terica realizada, h indcios de que, no momento, ocorre uma crise
do modelo das estratgias genricas de Porter e o surgimento de uma alternativa
explicativa para sustentar a vantagem competitiva, a Teoria dos Recursos, com a
qual PORTER (1996) passa a concordar implicitamente procurando rever seus
conceitos e tentando reformul-los para mant-los atuais. Tambm, na parte da
reviso terica deste trabalho foi desenvolvido um modelo de estratgia genrica
que avana nas contribuies de PORTER (1986 e 1989) e leva em conta as
crticas dirigidas ao modelo por outros autores.

89

Para EISENHARDT (1989), o conflito encontrado na literatura sobre um campo


para explicar um mesmo fenmeno representa uma grande oportunidade de
desenvolvimento terico. Pois, resultados conflitantes de pesquisas sobre o
mesmo fenmeno demandam dos pesquisadores perspectivas mais criativas e
capazes de romper com modelos de pensamento tradicional, que de outra forma
estes pesquisadores no pensariam em romper. Ento, o resultado pode ser o
avano da teoria emergente e da teoria em confronto, assim como, determina o
estabelecimento de limites do resultado da pesquisa ou teoria. Em nossa reviso
de literatura, ficou claro o conflito existente na teoria, onde, de um lado temos o
modelo porteriano tradicional (PORTER, 1986 e 1989), de outro os crticos e
revisores porterianos e a Teoria dos Recursos.

Nesta mesma linha de raciocnio de EISENHARDT (1989), KOTHA e VADLAMANI


(1995), argumentam que quando ocorrem duas tipologias estratgicas divergentes
para explicar o mesmo fenmeno gera-se a necessidade de testar empiricamente
uma teoria contra a outra. Este teste emprico pode ajudar no re-direcionamento
da pesquisa ajudando a acumular conhecimento no campo terico e sendo til aos
estrategistas.

A pesquisa de campo aqui apresentada procura colaborar no entendimento do


questionamento do modelo porteriano tradicional atravs de um estudo
exploratrio baseado no caso de uma empresa brasileira. A pesquisa de campo
tem carter ilustrativo dos conceitos tericos discutidos nesta dissertao. Esperase que esta pesquisa de campo ilustre na prtica da realidade empresarial
brasileira os conceitos discutidos teoricamente.

Como o estudo exploratrio, espera-se como resultado final a anlise das


potencialidades da teoria disponvel no contexto brasileiro e a proposio de
aspectos e hipteses que podero ser objeto de investigao aprofundada no
futuro.

90
7.2

Metodologia

7.2.1 Objetivos e Questes da Pesquisa


O objetivo desta pesquisa explorar atravs de um estudo de caso nico que
mea a aderncia do modelo das estratgias genricas desenvolvidas por Michael
Porter em relao a teoria alternativa que se coloca para explicar o mesmo
fenmeno.

Para realizar o objetivo da pesquisa colocamos as seguintes questes:


!"O modelo das estratgias genricas adequado para explicar a posio
competitiva e a sustentao desta posio pela Gol Linhas Areas no Brasil?
!"As teorias concorrentes tem potencial para explicar o mesmo fenmeno?
!"O modelo alternativo de estratgias genricas desenvolvido neste estudo com
base na teoria existente que critica PORTER (1986 e 1989) tem aderncia
realidade empresarial?
!"Quais as implicaes de se encontrar indcios da no aplicabilidade do modelo
de Porter ?
!"Que questes e pontos para pesquisa so levantados atravs dos resultados
encontrados?

91
7.2.2 Por que um Estudo de Caso?
Escolhemos utilizar a metodologia de pesquisa do estudo de caso por realizarmos
uma investigao emprica sobre um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto da vida real e com as condies contextuais altamente pertinentes ao
fenmeno estudado. Nosso estudo de caso se baseia em um caso nico em que
haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados isolados,
baseia-se em vrias fontes de evidncias e beneficia-se do desenvolvimento
prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise dos dados de
acordo

com

proposto

por YIN (2001). Corroborando neste sentido,

EISENHARDT (1989) argumenta que o estudo de caso uma estratgia de


pesquisa que foca o entendimento de um presente dinmico com um conjunto de
singularidades.

O prprio PORTER (1991), tambm, destaca a relevncia do uso da metodologia


do estudo de caso para diagnosticar a vantagem competitiva, quando preciso
considerar um grande nmero de variveis ambientais inter-relacionadas e, ainda,
diversas possibilidades de posicionamentos empresariais. Segundo as palavras do
autor:

In my on research, I persuade cross-sectional econometric studies in


the 1970s but ultimately I gave up...I was forced to turn to large
numbers of in-depth case studies to identify significant variables,
explore the relationships among them, and cope with industry and
firm specificity in strategy choices. ...the nature of strategy requires it
(case studies). The greater use of case studies in both books and
articles will be necessary for real progress at this stage in the fields
development(PORTER, 1991, p. 99).3

Para YIN (2001) o estudo de caso nico apropriado sob diversas circunstncias.
Primeiro, quando ele representa um caso decisivo para se testar uma teoria bem3

No entanto, Porter alm de utilizar estudos de caso ainda utiliza a abordagem quantitativa, como, por
exemplo, MCGAHAN e PORTER (1997).

92
formulada. Segundo, o caso representa um caso raro ou extremo sobre o
fenmeno estudado e terceiro, o caso revelador tendo o pesquisador a
oportunidade de observar e analisar um fenmeno previamente inacessvel
investigao cientfica. Tambm, o estudo de caso nico pode ser utilizado como
introduo a um estudo mais apurado ou como introduo ou caso piloto em um
estudo de caso mltiplo.

E segundo o proposto por YIN 2001, nosso caso representa um caso importante
para se testar uma teoria bem formulada, ou seja, a teoria porteriana e seus
crticos. Essa estratgia se justifica pela existncia de um conjunto claro de
proposies, que se supem verdadeiras e universais (modelo porteriano), e da
existncia de um caso, que se supe, deveria atender s condies da teoria
(caso GOL). Se as proposies da teoria no se demonstrarem verdadeiras no
caso, fica estabelecida a necessidade de estend-la, ou propor uma explicao
alternativa. Segundo YIN (2001):

Encontra-se um fundamento lgico para um caso nico quando ele


representa o caso decisivo ao se testar uma teoria bem formulada. A
teoria especificou um conjunto claro de proposies, assim como as
circunstncias nas quais se acredita que as proposies sejam
verdadeiras. Para confirmar, contestar ou estender a teoria, deve
existir um caso nico, que satisfaa todas as condies para se
testar a teoria. O caso nico pode, ento, ser utilizado para se
determinar se as proposies de uma teoria so corretas ou se
algum outro conjunto alternativa de explanaes possa ser mais
relevante. (Yin, 2001, p.62).

Nosso nvel de anlise a organizao e, a empresa, objeto do estudo de caso


a GOL Linhas Areas, cujo o motivo da escolha est relacionado semelhana
que a GOL possui com o modelo da americana Southwest que analisada por
PORTER (1996), facilitando assim traar um paralelo entre as duas empresas. A
Sothwest possui traos que, como vimos anteriormente, confrontam o modelo
porteriano tradicional e deixa espao para analisarmos a Teoria dos Recursos
(RBV). A GOL, a princpio, deve apresentar traos nicos que ajudem a confrontar

93
o modelo tradicional, alm de ser uma empresa recm criada com a proposta de
inovar o modelo de negcios do mercado areo brasileiro, adaptando uma srie
de inovaes e, a princpio, diferir do tradicional modelo da aviao domstica
nacional.

Segundo EISENHARDT (1989), um caso pode ser escolhido para replicar casos
previamente analisados, estender uma teoria emergente ou pode ser escolhido
para preencher uma categoria terica e gerar exemplos de tipos extremos. Por
esta perspectiva, a escolha da GOL se deve por replicar um caso previamente
analisado (PORTER, 1996) e por estender a teoria e testar no caso testar um novo
modelo.

O estudo de caso ser explanatrio, pois, trata-se da anlise de uma situao de


interveno que est sendo realizada e que no apresenta um conjunto simples e
claro de resultados (Yin, 2001). Segundo YIN (2001):

mesmo um estudo de caso nico pode ser freqentemente utilizado


para prosseguir um propsito exploratrio (ou descritivo). O objetivo
do analista deveria ser propor explanaes concorrentes para o
mesmo conjunto de eventos e indicar como estas explanaes
concorrentes para o mesmo conjunto de eventos e indicar como
estas explanaes podem ser aplicadas a outras situaes (Yin,
2001, p. 23).

7.2.3 Levantamento de Dados

Segundo YIN (2001), a coleta de dados para o estudo de caso pode se basear em
numerosas fontes, entre as quais seis so consideradas mais importantes:
documentao, registro em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. Neste estudo foram utilizadas trs destas fontes de
coleta de dados, a saber, documentao, entrevistas e observao direta.

94
Em relao fonte documentao, foram identificados artigos em jornais e
revistas de negcio no ano de 2001 e 2002, obtidas informaes em rgos
oficiais do setor areo (DAC) e documentos administrativos internos da GOL. No
apndice A, deste estudo, encontram-se, em detalhe, as tabelas com a relao
das fontes de evidncias documentais consultadas.

Segundo YIN (2001), a documentao como fonte de evidncia possui os


seguintes pontos fortes: a) estvel pode ser revisada inmera vezes; b)
discreta no foi criada como resultado do estudo de caso; c) exata contm
nomes, referncias e detalhes exatos de um evento; d) de ampla cobertura
longo espao de tempo, muitos eventos e muitos ambientes distintos. O uso mais
importante de documentos corroborar as evidncias oriundas de outras fontes e
indicar ao pesquisador tpicos que devem ser aprofundados em caso de
discordncia entre as fontes. Em nosso estudo, utilizamos as fontes documentais
para clarear tpicos estudados, agregar informaes ao estudo (especialmente
dados do DAC) e verificar a consistncia das informaes atravs de comparao.
Quando divergncias surgiam entre as informaes de diversas fontes, a ateno
e o estudo deste tpico era aprofundado para esclarecer a dvida.

A fonte de informao mais importante utilizada neste estudo foram as entrevistas


realizadas. Entrevistamos dois altos executivos da GOL, um piloto da GOL e um
especialista do setor, conforme descrito na Tabela 4, na prxima pgina.

95

Tabela 4- Quadro de Entrevistas

Entrevistado

Tarcsio Gargioni

Cargo

Vice-presidente de Marketing e Servios


da GOL

Maurcio Emboaba

Diretor de Planejamento e Estatstica da


GOL

Flvio Farnese

Piloto da GOL

Valtrcio Alencar

Editor da Revista AeroMagazine

A escolha dos entrevistados baseou-se na necessidade de buscar informaes na


alta administrao da empresa em relao a orientao estratgica e para isto
entrevistamos os responsveis

pela consolidao da estratgia da empresa.

Como nosso objetivo de estudo no era a observao de estratgias emergentes


ou a disseminao do pensamento estratgico dentro da empresa, e sim, a
observao da perspectiva Porteriana focada na viso do posicionamento da alta
direo julgamos suficientes as duas entrevistas realizadas com a alta
administrao. Infelizmente, no conseguimos agendar entrevista com o

96
presidente da empresa que seria de grande valia para o estudo. A razo da
entrevista com um piloto foi a verificao do funcionamento operacional da
empresa, visto que a anlise de documentos apontou o modelo operacional da
GOL como um diferenciador estratgico. A entrevista com um especialista do setor
externo a empresa tinha a inteno de validar ou confrontar o ponto de vista dos
executivos da GOL.

Para YIN (2001), muito comum que as entrevistas para o estudo de caso sejam
conduzidas de forma espontnea permitindo ao pesquisador indagar ao
respondente-chave sobre fatos quanto pea a opinio dele sobre determinados
eventos e at suas interpretaes. Outra forma de entrevista a focal, nela o
respondente entrevistado por um curto perodo de tempo e, apesar de seu
carter informal, o apresentador segue um roteiro de perguntas relativas ao
estudo. As entrevistas realizadas para o levantamento de informaes desta
pesquisa foram uma combinao de entrevistas espontnea e focal. Ou seja,
inicialmente dirigimos a entrevista para questes especficas (focal) e aps isto
passvamos a conduzir a entrevista sem orientao prvia tentando durante a
conversa captar outros pontos importantes para o estudo.

Todas as entrevistas foram gravadas com a permisso do respondente com o


intuito de facilitar a anlise posterior, retomar e clarificar temas atravs de outras
consultas ao depoimento do respondente.

A observao direta outra forma de coletar evidncias para o estudo de caso


segundo YIN (2001). Em nosso levantamento, apesar de no ter ocorrido de forma
extensiva, realizamos a observao direta. De uma maneira informal, realizamos
observao direta durante as visitas de campo para coletar evidncias atravs de
entrevistas. O levantamento observatrio foi til para fornecer informaes
adicionais sobre o tpico estudo. Tambm, foi realizada uma viagem area pela
companhia com o intuito de se observar o modelo de negcio da empresa pelo
ponto de vista do cliente.

97

Realizamos, como sugere YIN (2001), a triangulao dos dados buscando a


convergncia de informaes, afim, de verificar a validade do construto. Como
aponta YIN (2001):

Com a triangulao, voc pode se dedicar ao problema em


potencial da validade do construto, uma vez que vrias fontes de
evidncias fornecem essencialmente vrias avaliaes do mesmo
fenmeno (YIN, 2001, p. 121).

EISENHARDT (1989) tambm enxerga que o estudo de caso combina diferentes


mtodos de coleta de dados como entrevistas, arquivos, questionrios e
observaes, corroborando com o argumento utilizado por YIN (2001). E que o
pesquisador que utiliza fontes mltiplas de dados como evidncia para construo
do construto, na verdade, est buscando construir a validade do construto.
7.2.4 Anlise dos Dados
Para EISENHARDT (1989), a anlise dos dados o corao da construo da
teoria em um estudo de caso, assim como tambm, a parte mais difcil do
processo. E, normalmente, uma grande vala separa os dados das concluses.

Nossa anlise dos dados busca descrever padres em potencial e ento mostrar
que os dados se enquadram melhor em um ou em outro padro terico. Se os
padres em potencial so considerados concorrentes, a tcnica de adequao ao
padro a maneira de relacionar os dados s proposies, mesmo sendo um
caso nico (YIN, 2001).

No h uma maneira precisa de se estabelecer os critrios para a interpretao


desta anlise, o que se espera que os padres estejam contrastando de maneira
clara e suficiente e que as descobertas possam ser interpretadas por comparao
de, ao menos, duas proposies concorrentes. Este procedimento est de acordo

98
com EISENHARDT (1989), que apresenta como uma forma de proceder a anlise
o agrupamento de categorias ou dimenses selecionadas e, ento, analisar
similaridades dentro do grupo e entre os grupos.

7.3

7.3.1

O Caso Gol

Demanda e Crescimento do Setor Areo

Segundo dados do Departamento de Aviao Civil (DAC), o crescimento do setor


de transporte areo est diretamente relacionado ao resultado do Produto Interno
Bruto (PIB) do Brasil. O DAC chega a estimar estatisticamente o ajuste de uma
curva (R2) de 0,94 numa regresso linear simples entre a relao de nmero de
passageiros e o PIB (DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL, 2000b, p.54).

Desde 1990, tanto a oferta como a demanda pelo transporte areo tem crescido.
No Grfico 1, possvel observar que a demanda, na relao passageiro por
quilmetro voado, aumentou no perodo 1990 a 1999 aproximadamente 868%,
enquanto a oferta (relao assentos ofertados por quilmetro voado) cresceu por
volta de 910%. Constata-se, ainda no grfico, que diferena entre oferta e
demanda teve um aumento contnuo na dcada, onde ao final a oferta
praticamente o dobro da quantidade demandada.

99
Grfico 1 - Evoluo da Demanda e da Oferta do Transporte Areo (1990-99)

12

Demanda (Pax/Kms)
Oferta (Ass/Kms)

Pax/Kms e Ass/Kms (milhes)

10
8
6
4
2
0
1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Ano
Fonte: DAC (2000a)

Ainda em 1990, a oferta mostrou-se superior demanda em 71%. Esse nmero


explica a dificuldade encontrada pelas empresas areas no tocante a ocupao de
suas aeronaves. A taxa de ocupao um valor que varia muito entre as
empresas e dentro de suas prprias rotas. Para o mercado a taxa mdia de
ocupao de aproximadamente 65%.

No contexto atual do pas, uma srie de acontecimentos esto transformando o


mercado areo e afetando todas as companhias, independente do porte. Dentre
os mais importantes, merecedores de especial ateno, destacam-se:
!"Tendncia desregulamentao o Departamento de Aviao Civil vem
gradativamente liberando o preo das passagens areas e o nvel de
descontos que podem ser oferecidos nas tarifas.

100
!"Crescimento econmico o crescimento econmico tem relao direta com o
desempenho das companhias areas brasileiras. Segundo dados do DAC, a
demanda do setor tem acompanhado o crescimento do PIB numa proporo
de dois para um.
!"Risco Brasil / Problemas Cambiais cerca de setenta por cento dos custos da
aviao so atrelados ao dlar, sendo que qualquer tipo de variao da moeda
pode afetar o custo da passagem e gerar variaes na demanda.
!"Volatilidade dos preos do petrleo a volatilidade apresentada no preo do
petrleo outro fator que influi diretamente nos preos das passagens e na
lucratividade das companhias, pois, em mdia, dezoito porcento (18%) dos
custos so devidos a gastos com combustvel.

7.3.2 Empresas Areas no Mercado Domstico Brasileiro

O setor areo domstico composto por empresas regulares e no regulares. As


empresas regulares so as empresas que possuem rotas regulamentadas com
horrios e destinos fixos e as empresas no regulares, tambm conhecidas como
charterias no possuem rotas e horrios regulamentados. Na prtica, as no
regulares possuem liberdade para mudar os horrios de seus vos ou cancel-los,
enquanto as regulares necessitam entrar com pedido de cancelamento ou
alterao de rota e horrio e ter seu pedido deferido. No Brasil existiam
registradas no DAC, em setembro de 2002, dezenove empresas de transporte
areo regular e quatro empresas areas no regulares. Estas empresas esto
listadas a seguir:

Empresas de transporte areo regular:


!"Abaet Linhas Areas
!"Gol Transportes Areos

101
!"Interbrasil Star S/A (Atividades Paralisadas)
!"Meta- Mesquita Transportes Areos Ltda
!"Nordeste Linhas Areas Regionais
!"Pantanal Linhas Areas Sul Mato-Grossenses
!"Passaredo Transportes Areos (Atividades Paralisadas)
!"Penta - Pena Transportes Areos
!"Puma Air Linhas Areas Ltda
!"Rico Linhas Areas S.A.
!"Rio-Sul Linhas Areas
!"Taf Linhas Areas S/A
!"Tam Linhas Areas
!"Tavaj Transportes Areos Regulares
!"Total Linhas Areas
!"Transbrasil S/A Linhas Areas (Atividades Paralisadas)
!"Trip - Transporte Areo Regional Do Interior Paulista Ltda
!"Varig S/A (Viao Area Rio-Grandense)
!"Vasp - Viao Area So Paulo

Empresas brasileiras de transporte areo no-regular:


!"BRA Transporte Areos Ltda
!"Fly S/A Linhas Areas
!"Nacional Transporte Areos Ltda
!"Via Brasil Transportes Areos Ltda

102
7.3.3 Custos do Setor Areo

Segundo especialistas consultados, dados do DAC e da imprensa, os custos fixos


das companhias areas so altos e a maioria deles comuns a todas as
companhias. Pois, os principais custos envolvidos esto ligados a consumo de
combustvel e pessoal (a tripulao das aeronaves estipulada em lei e comum a
todas empresas). Em mdia, na composio de custos da tarifa area em 2000:
!"os salrios responderam por 19% a 26%
!"o combustvel por 18%
!"o cmbio (custo do leasing das aeronaves e dvidas) por 25%
!"Ainda existem outras despesas fixas comuns como as taxas aeroporturias
e o seguro de aeronaves, no entanto estas tarifas variam de acordo com o
aeroporto e experincia dos pilotos

Especialistas do setor de aviao afirmam, ao analisar a GOL, que para conseguir


ser rentvel com estes custos cobrando uma tarifa baixa preciso ter uma
ocupao mdia alta, em torno de 60%.

7.3.4 Panorama Competitivo do Setor (Anterior a GOL)4


A anlise do panorama competitivo que realizaremos, a seguir, compreende o
perodo de 1980 a 2000, ou seja, um perodo antes da entrada da GOL no
mercado areo nacional. O objetivo desta anlise demonstrar como ocorreu a
dinmica competitiva no setor e apontar as estratgias competitivas adotadas
pelas empresas areas brasileiras que contriburam para a formao de uma
estrutura competitiva especfica na qual a GOL ir se inserir.

Esta seo foi escrita a partir dos dados secundrios levantados (apndice A) e entrevista com executivos e
especialistas do setor. Estaremos, assim, omitindo as citaes do texto para no polu-lo. Realizaremos
citaes apenas quando se referirem a dados especficos de um nico texto.

103
Durante a dcada de 80 o mercado areo domstico brasileiro esteve dividido
entre Varig, Vasp e Transbrasil. No cenrio internacional, a Varig emergiu como
uma grande companhia beneficiando-se do monoplio dos vos para o exterior,
era a nica empresa area brasileira a voar para o exterior. A Varig permaneceu
lder de mercado durante toda a dcada de 80 e, em fins de 1989, contava com
44% de participao de mercado (O TEMPO, 1999).

Na dcada de 90, com a desregulamentao do mercado de aviao e a abertura


do mercado pelo governo Fernando Collor, a Vasp, a Transbrasil e a TAM
passaram a operar rotas internacionais. No entanto, no mercado de aviao civil
para vos internacionais existe uma natureza bilateral, ou seja, as empresas
estrangeiras passaram a operar linhas para o Brasil aumentando muito a
concorrncia nos vos internacionais. E ao contrrio do passado onde a Varig
competia com a Pan Am, uma empresa com grandes problemas financeiros, o
mercado passou a ter como concorrentes empresas consolidadas com boa
performance financeira - United, Delta, American Airlines e Continental, esta ltima
no final dos anos 90 (O TEMPO, 1999).

O Brasil passou a ser o primeiro pas do mundo com operaes das quatro
grandes companhias americanas de aviao. A Varig, a Vasp e a Transbrasil, as
trs maiores empresas brasileiras de aviao na dcada de 80 e incio dos anos
90, perderam passageiros nos vos internacionais para as americanas e
passaram a preservar e aumentar o mercado dos vos domsticos.

Durante o final da dcada de 80 e incio dos anos 90, surge no mercado areo
domstico um novo competidor, a TAM. Inicialmente, a empresa realizava vos
em pequenos aeroportos e procurando ocupar um nicho do mercado pouco
valorizado pela concorrncia, comeou a crescer e identificou nichos dentro do
mercado, aproveitando-se do momento de fragilidade financeira pelo qual
passavam as grandes empresas nacionais advindo da competio nas rotas
internacionais. Na metade da dcada de 90, a TAM havia se transformado em

104
uma das maiores e mais rentveis empresas areas nacionais. Era uma empresa
sem dvidas, cobrava por seus bilhetes um preo mais alto que seus
competidores, tinha o mnimo possvel de funcionrios, explorava linhas com alta
demanda.

Para enfrentar a concorrncia da TAM, o grupo Varig reestruturou e reposicionou


a Rio-Sul. De 1992 a 1995 a Rio-Sul transformou-se de uma pequena empresa
regional em uma rentvel e respeitvel empresa area nacional. A Varig nomeou
um novo presidente em janeiro de 1996, o executivo Fernando Pinto, o mesmo
que havia recuperado a Rio-Sul e cujo objetivo no novo cargo de presidente era
atacar os principais pontos considerados problemticos da Varig: qualidade do
servio, rentabilidade, recursos humanos, tecnologia da informao e imagem
corporativa (COSTA, 1999).

Nos anos de 1996 e 1997 o mercado domstico da aviao civil permaneceu em


equilbrio com os grupos Varig e Tam ocupando a liderana e voltados para o
transporte de executivos, tendo Vasp e Transbrasil como atores secundrios, mais
fragilizadas financeiramente e procurando se manter operando dentro do mercado
domstico nacional. Nas rotas internacionais a disputa era intensa e acirrada, o
que gerava retornos baixos ou negativos.

As empresas brasileiras de aviao sempre foram muito protegidas pelo governo,


as linhas areas eram cativas e havia tabelas de preo que as desobrigavam de
promover descontos. Porm, em dezembro de 1997 uma portaria do
Departamento de Aviao Civil autorizou descontos de at 65% permitindo s
companhias areas a redues de preos nas passagens areas domsticas
(DAC, 1997).

Logo aps a liberalizao das tarifas areas a Varig foi a primeira empresa a
iniciar programa de desconto lanando seu programa Voa Brasil. Em abril de
1998, a empresa anunciava o lanamento do novo programa de tarifas com

105
descontos que variavam de 20% a 60% em todos os vos domsticos da
companhia, exceto os da ponte-area. Na mesma data a empresa tambm
manifestou suas intenes de sair do pool da ponte-area Rio - So Paulo. A
Varig foi a primeira empresa a alterar o equilbrio que havia se estabelecido no
mercado de aviao domstico, com sua mudana de comportamento. Logo em
seguida as outras companhias se moveram para tentar neutralizar a ao da
Varig.

No incio de maio de 1998, logo aps a Varig lanar seu programa de descontos, a
TAM reduziu suas tarifas areas em at 60% e passou a permitir o pagamento da
passagem area em at cinco prestaes mensais. Com a reduo, o trecho
areo So Paulo - Rio de Janeiro pela Tam passou a custar R$ 65,00 podendo ser
pago em cinco prestaes de 13 reais, mais taxa de embarque. Vasp e Transbrasil
que j possuam tarifas inferiores s da Varig e Tam como forma de competio,
para no perderem passageiros tambm reduziram suas tarifas (VARIG, 1998).

Aps a reduo das tarifas, na briga pelo mercado domstico as companhias


areas procuraram agregar servios diferenciados ou a reforar os j existentes
para conquistar mais clientes o que elevou os custos operacionais das empresas.
O servio de maior apelo era o programa de milhagem que premiava com viagens
gratuitas os passageiros que acumulavam um determinado nmero de milhas
voadas pela companhia. Somente em 1998 foram distribudas pelos programas de
milhagem mais de 300.000 passagens areas no pas. O maior programa de
milhagens era o Smiles, do grupo Varig, com 800.000 inscritos. O programa
Fidelidade, da TAM, no qual os pontos so contados por trechos voados e no por
milhagem, cada dez trechos voados pela TAM do direito a um trecho grtis para
qualquer destino voado pela companhia. Alm das premiaes com passagens, as
companhias areas atravs de seus programas de milhagem ofereciam a seus
passageiros freqentes a possibilidade de viajar nos melhores assentos, ter
prioridade na lista de espera ou embarcar na primeira classe ou na classe
executiva pagando a tarifa da classe econmica. Apesar deste tipo de servio ter

106
chegado tardiamente no Brasil, uma vez que as companhias americanas j o
haviam iniciado h mais de uma dcada, foi um programa muito bem recebido
pelos passageiros, especialmente pelos executivos que viajam freqentemente a
trabalho.

Em agosto de 1998, a Varig concretiza seus planos de sair do pool operacional da


ponte-area, passa a explorar a linha com maior movimento de passageiros no
pas juntamente com sua subsidiria Rio-Sul. Foi o final de um acordo operacional
que a maior companhia area brasileira mantinha h 39 anos com a Transbrasil e
a Vasp. Esta quebra representou mudanas para o passageiro, sendo os preos
das passagens o sinal mais visvel da nova dinmica do mercado areo. O
mercado areo entre o Rio de Janeiro e So Paulo passou a contar tambm com
servios extras, a Varig passou a incluir os vos da ponte no seu programa de
milhagem. A TAM passou a oferecer, alm do plano de milhagem e dos descontos
na tarifa, estacionamento gratuito por doze horas no aeroporto de So Paulo
(PONTE, 1998).

Por um lado as empresas estavam reduzindo as tarifas areas como forma de


aumentar a demanda, o que surtia resultados positivos. Por outro lado, estavam
tendo seus custos elevados pelos servios adicionais e pelo aumento dos custos
variveis por passageiro adicional e configurando uma receita complicada que
comeou a repercutir negativamente na rentabilidade, pois o aumento da
demanda no estava significando aumento de rentabilidade, ocorrendo justamente
o contrrio: queda de rentabilidade.

O ano de 1998 havia comeado com euforia para as companhias areas


brasileiras e acabou marcado como um ano negro para a aviao no pas. A forte
guerra de tarifas acabou por reduzir a rentabilidade de todas as empresas areas
brasileiras. O programa Voa Brasil, lanado pela Varig abriu o precedente de
cobrar tarifas baixas. O objetivo era transportar passageiros que normalmente
utilizavam outro meio de transporte que no o transporte areo expandindo o

107
mercado. Acirrou-se a competio com a Vasp, TAM e Transbrasil que reduziram
suas tarifas deflagrando uma guerra de preos. Ainda, cabe ressaltar que cerca de
75% do mercado areo brasileiro composto pelo transporte corporativo que
pouco sensvel a preo. A guerra tarifria acabou reduzindo os preos, porm
reduziu os preos para o mercado dos passageiros executivos dispostos a pagar
mais caro pelas viagens. Com a queda das tarifas, o nmero de passageiros
cresceu 18% em relao a 1997, mas a receita permaneceu constante devido
queda nos preos e aumento dos custos, o que afetou negativamente a
performance de todas as companhias (COSTA, 1999).

Todas as companhias areas nacionais apresentaram prejuzo em seus balanos


no ano de 1998, e os vos apresentaram taxa de ocupao inferior a 60%, que a
taxa considerada necessria para garantir a rentabilidade das empresas de
transporte areo.

No incio de 1999, as j frgeis companhias areas brasileiras sofreram um duro


golpe, a desvalorizao cambial que reduziu a demanda por viagens
internacionais e domsticas e teve um efeito negativo sobre os custos que so em
grande parte atrelados a moeda americana, assim como as dvidas e contratos de
leasing das empresas. O cenrio negro da aviao ocasionado pela guerra
tarifria ficou ainda mais complicado.

Diante da grave crise, todas as quatro companhias, Varig, Vasp, Transbrasil e


TAM, estabeleceram programas de saneamento interno e reduziram de forma
significativa os vos internacionais que eram deficitrios. As empresas reduziram
em 33% a oferta de assentos para responder a uma queda de 34% na venda de
passagens.

Em meio turbulncia que afetava as empresas areas nacionais, a Varig, a


maior delas, tomada por uma forte crise interna, onde o conselho de
administrao da empresa tentou destituir o presidente, mas numa manobra

108
fracassada o presidente permaneceu no cargo, pelo menos no primeiro momento.
A imagem que ficou foi de uma empresa desunida com fortes conflitos internos. A
companhia enfrentou um momento muito difcil aonde chegou a ter comprometida
sua capacidade de pagar as contas mensais. No final, o presidente da Varig
acabou muito desgastado e foi substitudo por um presidente externo, Osirez
Silva, com forte trnsito e ligao no governo federal, onde ocupou vrios cargos.

No final de 1999, com seus programas de saneamento e retomada dos preos das
tarifas aos patamares anteriores aos da guerra de preos de 1998, as companhias
se recuperavam lentamente e novos investimentos na renovao da frota foram
feitos. As empresas mais combalidas no final do processo eram a Vasp e a
Transbrasil. A Vasp teve vrios de seus avies tomados atravs de mandatos
judiciais por falta de pagamento dos mesmos, teve os mais graves prejuzos
financeiros, drstica reduo do quadro de funcionrios e forte queda na
participao de mercado. O grupo Varig voltou-se para o transporte domstico de
executivos e estreitou suas parcerias a fim de otimizar seus vos internacionais,
tendo a TAM seguido o mesmo caminho.

No final de 1999, a TAM apresentou crescimento das vendas de 26,6% em


relao a 1998, Rio-Sul e Nordeste, empataram com 12,7%, e da Varig, com
11,1%. A Vasp e a Transbrasil tiveram queda de vendas 12,6% e 14,7%,
respectivamente (MELHORES, 2000).

A guerra tarifria praticada em 1998 deixou marcas negativas para as empresas


areas, todas perderam financeiramente. Devido crise que se instalou no setor
no ano de 1999 as companhias areas buscaram se reestruturar, organizar-se
internamente e buscar uma nova dinmica de mercado. Com isto, o ano 2000 foi
um ano de equilbrio na viao area nacional, com o Grupo Varig e a Tam como
os atores principais do mercado areo nacional.

109
No incio do ano 2000 houve uma reunio entre os presidentes de Tam, Varig,
Vasp e Transbrasil e seis dias depois de ocorrido o encontro dos quatro
presidentes as companhias reduziram no mesmo dia para 30% o percentual de
desconto das passagens areas. Atualmente corre processo por formao de
cartel contra Vasp, TAM, Transbrasil e Varig aberto pela SDE (secretria de
defesa econmica) no incio de 2000.

A estratgia de atuao das duas maiores empresas, Grupo Varig e Tam, voltouse para o fortalecimento no segmento de transporte corporativo, que o maior
segmento do mercado, representando cerca de 75% do mercado areo nacional,
com a vantagem de ser um segmento com baixa elasticidade-preo da demanda,
permitindo preos mais altos.

Atualmente, 80% dos passageiros da Varig so executivos e na ponte area este


nmero passa para mais de 90% dos passageiros. A prpria Tam, atravs do
pronunciamento de seus executivos nos rgo de imprensa, enxerga que no
segmento de executivos, a presena mais forte do Grupo Varig. Devido a este
motivo, a Tam, que tambm possui forte presena no segmento, vem procurando
atrair para seus vos profissionais liberais, turistas e aposentados como forma de
aumentar a participao no mercado.

Os servios adicionais requeridos pelo mercado executivo, entretanto, geram


custos elevados s companhias areas, levando a Tam e o Grupo Varig que
dominam o segmento corporativo, acabem tendo polticas tarifrias semelhantes.
Os preos das passagens areas sofrem, em mdia, pequenas variaes entre
Tam e Grupo Vargi, sendo as tarifas mais elevadas do mercado areo nacional.
No tocante a servios, a Tam e o Grupo Varig oferecem servios muito similares
em sua essncia, havendo apenas pequenas variaes de forma, sem que
nenhum tipo de servio adicional seja oferecido somente por uma delas.

110
Como atores secundrios dentro da nova dinmica do mercado a Vasp e
Transbrasil buscaram atender o nicho de mercado no privilegiado por TAM e
Varig, a fatia do mercado mais sensvel a preo. A Vasp e a Transbrasil
praticavam preos com descontos, sendo que suas tarifas eram similares e
estavam abaixo do patamar mdio praticado pela Tam e o Grupo Varig. A Vasp e
Transbrasil foram empurradas para a tarifa de baixo custo muito mais pelos seus
problemas de caixa e luta pela sobrevivncia do que por uma opo estratgica de
crescimento.

7.3.5 A Entrada da GOL no Mercado Areo

Dentro do panorama competitivo analisado anteriormente, por iniciativa do Grupo


urea, maior grupo de transporte rodovirio brasileiro, a GOL Transportes Areos
Limitada foi criada para atuar no mercado regional de transportes areos como
uma nova forma de operao, intitulada internacionalmente low cost, low fare, ou
baixo custo, baixa tarifa. Com investimentos iniciais em torno de R$ 24 milhes, no
dia 18 de agosto de 2000 a empresa recebeu sinal verde do Departamento de
Aviao Civil (DAC) para operar como uma companhia area regular, sendo
tratada com as mesmas regras que a Varig, Tam, Vasp, Transbrasil e Rio-Sul. No
dia 15 de janeiro de 2001 a empresa realizou o seu vo inaugural entre Braslia e
So Paulo.

A histria do grupo urea comeou em 1949 na cidade mineira de Patrocnio


quando Constantino de Oliveira, conhecido como seu Nen adquiriu seu primeiro
caminho. Este caminho virou jardineira, e que posteriormente virou nibus,
criando a primeira linha que ligava Patrocnio a Belo Horizonte. Ao longo dos
ltimos 50 anos o grupo urea consolidou-se como o maior grupo nacional de
transporte terrestre de passageiros. Atualmente o grupo composto por 37
empresas urbanas, intermunicipais e interestaduais com mais de 6 mil nibus que
transportam em mdia 36 milhes de passageiros/ms e emprega cerca de 25 mil

111
pessoas, com faturamento superior a 1 bilho de reais. Seu Nen esperou a idia
de montar uma empresa area amadurecer durante trinta anos at chegar a hora,
conforme entrevista dada Revista Exame:

"Em 1970, eu comprei um jatinho SkyLane e passei a prestar


ateno na aviao. Hoje, eu posso dizer que entendo de avio. A
Gol vai oferecer a tarifa mais baixa do mercado. Vamos evitar entrar
no vermelho. E vamos ficar com preos altura do povo brasileiro"
(ARNT, 2001).

Segundo Tarcsio Gargioni, Vice-presidente de Marketing e Servios da GOL, a


empresa nasceu da idia do Seu Nne que sempre desconfiou que se poderia
vender passagem area mais barata do que as oferecidas pelo mercado areo
nacional. A idia amadureceu e em 1998, Constantino Junior, atual presidente da
empresa, comeou a estudar a possibilidade de entrar no Ramo do Transporte
Areo. Inicialmente, avaliou a possibilidade de adquirir a Transbrasil mas as
negociaes com os controladores da empresa no prosperaram. Na poca, com
o crescimento do PIB a idia era comear a operar logo e decidiu-se pela criao
de uma nova empresa. Uma empresa de consultoria foi contatada para montar um
plano de viabilidade e um plano de negcios para criar a nova empresa area.
Uma vez decidido ingressar no ramo depois da avaliao inicial, foram contratados
os executivos que fizeram a estruturao da empresa.

O grupo de executivos contratados naquela poca formam hoje o grupo diretivo da


empresa, todos com alta experincia no setor. Entre os atuais vice-presidentes da
GOL temos Wilson Maciel Ramos, ex-vice- presidente de informtica da Vasp,
vice-presidente de tecnologia e gesto da GOL. David Barioni Neto, comandante
da Vasp durante 19 anos, vice-presidente tcnico da GOL. Tarcsio Gargioni, com
35 anos de experincia no setor de transporte, como vice-presidente de marketing
e servios. E como presidente da empresa Constantino de Oliveira Junior, filho do
seu Nen e ex-responsvel pelas operaes rodovirias do Grupo urea no
Estado de So Paulo.

112

No exterior as companhias intituladas Low cost low fare apresentavam um


modelo de operao consolidado. As principais companhias que operavam dentro
deste modelo so a norte-americana Southwest, as inglesas Easy Jet e Jet Blue e
a irlandesa Ryanair. Estas companhias foram extremamente bem sucedidas em
seus mercados e operam com bons retornos financeiros. A Southwest foi a mais
rentvel empresa americana do setor areo na dcada de 90, possui mais de 320
avies e vende passagens cerca de 50% mais baratas do que suas concorrentes.

Foram feitos diagnsticos sobre mercado, custos, objetivos e simulaes do


tamanho ideal da GOL surgindo um perfil baseado nas melhores marcas
(benchmarkings) internacionais. Da Southwest Airlines, surgiu a idia da frota
unificada, o servio de bordo deveria ser o mais simples e os vos diretos. Da
EasyJet, a possibilidade de terceirizar muitas atividades e com a JetBlue e a
Ryanair, a necessidade de informatizar as operaes.

A GOL entrou no mercado areo brasileiro pretendendo agregar demanda


trazendo para o transporte areo o passageiro sensvel a preo, como os
microempresrios e profissionais liberais, tornando vivel o transporte areo a
uma fatia das classes B e C que estavam fora da aviao regular utilizando outros
meios de transporte. A TAM que enxergava nos microempresrios, profissionais
liberais e pessoas da terceira idade uma forma de ampliar sua participao no
mercado foi a que teve maior reao contrria tentando retaliar a nova
concorrente. Inicialmente, tomou vrias aes, mas principalmente de marketing e
comunicao. Porm, na prtica muito pouco foi percebido, seus descontos
possuam tantos limitadores que praticamente no ocorriam, as condies para as
quais os descontos eram vlidos representavam uma parte nfima da demanda.

O presidente da Varig, Ozires Silva, demonstrou sua preocupao com uma nova
ameaa de guerra tarifria provocada pelos preos praticados pela nova
concorrente e advertiu que a guerra anterior, em 1998:

113

deixou cicatrizes e muitas feridas (REALI, 2001).

As fragilizadas Vasp e Transbrasil foram as mais atingidas pela entrada da nova


concorrente, pois as duas praticavam preos com descontos semelhantes aos da
GOL, mas no eram empresas com operao e custos estruturados com mesma
inteno. A Vasp e a Transbrasil operavam no mercado onde a GOL entrou para
atuar, apesar de terem tarifas mais baixas que Varig e Tam, que possuem uma
estrutura operacional de custos mais elevados em relao a GOL. A primeira a
sentir fortemente o golpe com a entrada da nova concorrente e sem poder de
reao foi a Transbrasil que parou de operar por problemas financeiros no final do
ano de 2001.
Segundo o especialista entrevistado e os executivos da GOL, cinco fatores
impulsionaram a entrada da GOL no mercado areo brasileiro naquele momento
(janeiro, 2001):

(1) Crescimento do PIB


O Grfico a seguir demonstra o crescimento da demanda e do PIB na pgina
seguinte.

114

1.180

25.000
24.000

1.160

M ilh ar e s

M ilh e s

Grfico 2 Evoluo da Demanda e PIB

23.000
22.000
1.140

1.120

20.000

Paxk m

PIB

21.000

19.000
1.100
18.000
17.000
1.080
16.000
1.060

15.000
1.996

1.997

1.998

1.999

2.000

Anos

PIB

pax km dom

Fonte: GOL Linhas Areas

Conforme apontamos anteriormente para cada aumento de um ponto percentual


no PIB aumenta-se dois pontos percentuais na demanda do mercado areo.

(2) Crescimento da demanda (em virtude do PIB)

(3) Perfil dos passageiros transportados

Outro dado importante era o perfil de passageiros do transporte areo regional. No


Brasil, 31 milhes de passageiros foram embarcados no ano de 2000 sendo 6
milhes de usurios5, ou seja, o pblico do transporte areo estava concentrado
em 6 milhes de passageiros que utilizaram o transporte areo mais de uma vez.

Estimativas da GOL

115
O que implica que uma quantidade expressiva da populao estava fora do
mercado de transporte areo.

Quanto ao comportamento do consumidor foi feita uma pesquisa de mercado


encomendada pela GOL, que indicou as seguintes caractersticas do mercado:

a) a compra da passagem area racional;


b) existe baixo envolvimento emocional na compra da passagem;
c) a marca no foi identificada como um fator preponderante na escolha de
compra;
d) a convenincia para comprar um fator importante, e
e) preo e horrio so importantes na escolha da companhia.

(4) Desregulamentao do setor

No Brasil havia uma poltica governamental buscando a desconcentrao do setor


onde o Grupo Varig (Varig, Rio-Sul e Nordeste) e Tam possuam cerca de 65% do
mercado domstico em janeiro de 2001 (DAC).

(5) Concorrncia frgil economicamente

A concorrncia estava frgil devido a prejuzos acumulados, veja a Tabela 5 na


prxima pgina.

116
Tabela 5 Resultados Financeiros acumulados (1996 a 2000)

DIS CRIM INA O


A TIV O
A tivo Circ ulante
A tivo Realiz vel a L.P raz o
A tivo P erm anente
TO TAL DO ATIV O
P A S S IV O
P as s ivo Circ ulante
P as s ivo E x igvel a L.P raz o
P atrim nio Lquido
Capital S oc ial
Res ervas de Capital
Res ervas de Luc ros
Res ervas de Reav.Inves t.
Luc ros ou P rejuiz os A c um .
TO TAL DO P AS S IV O

1996

1997

1998

1999

2000

1.966.034
570.341
3.595.476
6.131.851

2.413.146
916.389
3.600.457
6.929.991

3.090.413
1.092.059
3.262.904
7.445.377

2.745.954
1.630.052
5.140.976
9.516.982

3.038.307
2.351.404
4.388.229
9.777.940

2.139.428
3.565.692
426.730
845.920
8.255
85.057
221.913
-734.415
6.131.851

2.763.722
3.668.065
498.205
922.123
16.271
22.977
216.063
-679.229
6.929.991

3.511.326
3.395.986
538.066
967.642
13.335
97.939
267.712
-808.561
7.445.378

3.304.047
5.380.034
832.901
1.088.130
13.906
51.674
825.515
-1.146.324
9.516.982

3.674.903
5.740.399
362.638
1.224.542
5.794
38.298
501.294
-1.407.290
9.777.940

Fonte: DAC

Em vista destes elementos e das boas perspectivas para o setor naquele


momento a GOL entra no mercado areo nacional. A seguir, descrevemos os
principais acontecimentos da trajetria desde seu incio de operao:
!"15/01/01: Incio das operaes em Braslia, So Paulo, Rio de Janeiro e
Salvador;
!"17/01/01: Incio das operaes em Florianpolis e Porto Alegre;
!"19/01/01: Incio das operaes em Belo Horizonte;
!"11/02/01: Implementao do check-in avanado no aeroporto de
Jacarepagu, com interligao ao aeroporto do Galeo, no Rio de Janeiro;
!"19/03/01: Pesquisa com clientes encomendada pela GOL aponta ndice de
satisfao de 98% e 18% dos passageiros voando pela primeira vez;
!"31/03/01: Incio do financiamento das passagens areas;
!"03/04/01: Incio das operaes em Campinas e Recife;
!"23/05/01: Incio das operaes em Curitiba;

117
!"01/06/01: Primeiro contato para operar vos charter para o Nordeste;
!"31/07/01: Registro da taxa de ocupao mdia de 78% no ms de julho;
!"07/08/01: GOL alcana a marca de 1 milho de passageiros transportados;
!"17/09/01: Incio das operaes em Belm;
!"05/11/01: Incio das operaes em Vitria;
!"29/11/01: Incio das operaes no Aeroporto Santos Dumont no Rio de
Janeiro;
!"03/12/01: Incio das operaes em Campo Grande e Cuiab;
!"10/12/01: Incio das operaes em Fortaleza;
!"17/12/01: Incio das operaes em Macap;
!"23/12/01: GOL alcana a marca de 2 milhes de passageiros
transportados;
!"17/03/02: Incio das operaes na ponte area Rio So Paulo;
!"29/03/02: Frota atinge 15 avies;
!"06/04/02:

GOL

alcana

marca

de

milhes

de

passageiros

transportados;
!"2 semestre de 2002: Frota atinge 19 avies;
Em setembro de 2002 a GOL j acumulava 10,87% de participao de mercado
no ano se aproximando da terceira colocada, a VASP. Veja o Grfico 3 na prxima
pgina.

118
Grfico 3 - Participao de Mercado Domstico
Janeiro a Setembro de 2002 Passageiro por KM Transportado

RIO SUL
8,76%
VASP
12,95%

GOL
10,87%

NORDESTE
4,11%
PANTANAL
0,37%
RICO
0,28%
TOTAL
0,19%
Outros
0,46%

VARIG
26,29%

TAVAJ
0,14%
META
0,12%
TRIP
0,08%
PENTA
0,08%
PASSAREDO
0,02%

TAM LINHAS
AREAS
35,75%

PUMA
0,01%
ABAET
0,01%

Fonte: DAC (2002)

7.3.6 Qual a Estratgia Genrica Adotada pela GOL?


Conforme comentrios do Captulo 4, segundo MURRAY (1988), a classificao
de uma empresa como perseguidora de uma determinada estratgia genrica
depende da perspectiva pela qual ela avaliada. Um caso que exemplifica esta
questo, como vimos anteriormente, o da cadeia de lojas de convenincia
americana Seven-eleven (7-11), quando ela observada da perspectiva dos
supermercados classificada como buscando liderana em diferenciao
baseada em convenincia cobrando um preo prmio de 15%. No entanto,

119
quando a Seven-eleven (7-11) observada da perspectiva das lojas de
convenincia tradicionais ela classificada como buscando a estratgia genrica
de liderana em custo vendendo produtos com preos de 15 a 20% inferiores aos
das lojas de convenincia tradicionais.

Se extrapolarmos este raciocnio para o setor areo, dentro da perspectiva das


companhias areas de baixa tarifa, denominadas no setor areo de barateiras ou
aeropovo, como a Fly, Passaredo, BRA e TRIP, a GOL uma empresa que
trabalha com tarifas elevadas, suas tarifas so, em mdia, cerca de 30% superior
a destas empresas. Com relao ao servio oferecido aos passageiros, quando
comparada com as barateiras, a GOL a que possui melhor servio como, melhor
nvel de atendimento, qualidade das aeronaves, convenincia de horrio. A GOL
pode, portanto, ser classificada pela perspectiva destas empresas como uma
empresa que busca a estratgia genrica de diferenciao.

Dentro da perspectiva das companhias da aviao area regular, como VARIG e


TAM, a GOL a que possui a menor tarifa, cerca de 20% a 30% inferior e a que
possui servio mais modesto e limitado no oferecendo programas de fidelidade e
refeies quentes a bordo. Portanto, dentro da perspectiva destas companhias a
GOL classificada como buscando a estratgia genrica de liderana em custo.

Para melhor visualizar estas colocaes desenvolvemos a Figura 12, na pgina


seguinte.

120
Figura 12
COMO A GOL VISTA PELAS OUTRAS EMPRESAS AREAS
Lder em Custo ou Diferenciao?

Perspectiva Empresas
Barateiras
BRA, Fly, Trip, Passaredo

Perspectiva das Empresas


Tradicionais
VANTAGEM COMPETITIVA
TAM, Grupo Varig,Vasp
GO

Custo baixo

GOL

Diferenciao

Alvo amplo

1. Liderana em Custo

2. Diferenciao

Alvo estreito

3A. Enfoque no Custo

3B. Enfoque na
Diferenciao

ESCOPO
COMPETITIVO

Qual o posicionamento da GOL?

Atravs da figura acima, conforme comentamos, observamos que, pela


perspectiva das barateiras, a GOL seria uma empresa classificada com uma
estratgia genrica de diferenciao e, pela perspectiva das companhias
tradicionais seria classificada como uma empresa com estratgia genrica de
liderana em custo. Tal observao vem confirmar os argumentos de MURRAY
(1988) de que a classificao depende da perspectiva pela qual a empresa
avaliada. No entanto, este tipo de anlise est muito mais focada na perspectiva
das empresas individualmente do que na avaliao do mercado.

Os executivos da GOL, entretanto, consideram como concorrentes as empresas


que brigam pelo mercado global desconsiderando a concorrncia das barateiras,
que, devido a seu reduzido volume de participao no mercado no chegam a
afetar a performance competitiva das companhias areas regulares. Da mesma

121
forma poderamos dizer que a cadeia de lojas americanas Seven-eleven (7-11),
analisada por MURRAY (1988), no deve afetar significativamente a performance
competitiva das cadeias de supermercados americanas.

Para nosso estudo, a classificao das empresas areas no modelo porteriano de


estratgia genrica ser realizada observando todo o mercado areo nacional e o
alvo amplo ou restrito ser determinado pela participao de mercado das
empresas do setor. Neste sentido, temos como competidores no mercado amplo a
TAM, VASP, VARIG e GOL e, no mercado restrito, as empresas barateiras que
possuem poucas rotas atendendo a poucas localidades. Observe a participao
no mercado domstico das companhias areas na tabela a seguir:

Tabela 6 - Participao do Mercado Areo


Jan/Set 2002

EMPRESAS

Grupo VARIG
TAM
VASP
GOL
PANTANAL
RICO
TOTAL
TAVAJ
META
TRIP
PENTA
PASSAREDO
PUMA
ABAET
Total Domstico

ACUMULADO - JAN/SET 02
Passageiro/km/transp

% Acumulada

7.995.368
7.300.274
2.643.838
2.219.125

39,15%
35,75%
12,95%
10,87%

74.589

0,37%

99,07%

56.879

0,28%

99,35%

38.890

0,19%

99,54%

27.578

0,14%

99,67%

24.835

0,12%

99,80%

16.553

0,08%

99,88%

15.958

0,08%

99,95%

4.703

0,02%

99,98%

2.738

0,01%

99,99%

1.873

0,01%

100,00%

20.423.201
Fonte: DAC - dados econmicos trimestrais, set. 2002

39,15%
74,89%
87,84%
98,70%

100,00%

Pela participao de mercado classificamos GOL, VASP, GRUPO VARIG e TAM


como as participantes do mercado amplo e sendo responsveis por quase 99% do

122
transporte areo domstico. E as pequenas companhias areas iro atuar em
nichos especficos de mercado com uma pequena participao, segundo
especialista entrevistado. Estas empresas atuam em rotas muito especficas
como, por exemplo, a Pantanal que serve cidades do interior com monoplio da
linha para cidades mdias com bom desenvolvimento econmico, ou empresas
como a FLY que se fixam em estratgias de preos para nichos especficos e com
tarifas bem abaixo da mdia do mercado. Confirma-se aqui o argumento de
WRIGHT (1987) e HILL (1988) que a escolha de uma estratgia genrica possui
limitaes causadas pelo tamanho da firma e o acesso que esta possui aos
recursos para implementar sua estratgia. Ou seja, firmas pequenas somente
conseguem competir em foco, pois no possuem escala de produo ou no tm
acesso a recursos suficientes para competir em liderana em custo ou em
diferenciao no mercado amplo, enquanto grandes empresas podem somente
escolher competir por liderana em custo ou em diferenciao no mercado amplo
devido necessidade de emprego e remunerao do capital.

Pela classificao atravs da tradicional teoria porteriana, a diferenciao ocorre


por atributos adicionados ao produto, os quais so percebidos pelos consumidores
e estes esto dispostos a pagar a mais por isto, ento, a empresa recebe um
preo prmio (PORTER, 1986 e 1989). Assim, classificamos como empresas
buscando liderana em diferenciao o Grupo VARIG e a TAM que oferecem
servios adicionais como programas de milhagem com benefcios diferenciados,
refeies especiais, convenincia de horrio. Na busca pela liderana em custo
classificamos GOL e VASP, que cobram preos similares entre si e cerca de 20%
a 30% menores, em mdia, do que VARIG e TAM. Veja na pgina a seguir, o
Grfico 4 da receita por passageiro por quilmetro transportado.

123
Grfico 4

Receita Passageiro/Passageiro KM Transp.


0,45
0,40
0,35
0,30
R$
0,25
0,20
0,15
0,10
JAN/MAR
01
GOL

ABR/JUN
01

NORDESTE

JUL/SET
01
RIO SUL

OUT/DEZ
01
TAM

JAN/MAR
02
VARIG

ABR/JUN
02
VASP

JUL/SET
02
INDSTRIA

Fonte: DAC, 2002

Por este grfico percebemos que a GOL possui o menor preo ao consumidor o
que a classificaria como a lder em custo. Partindo-se destas anlises, atravs do
modelo tradicional porteriano das estratgias genricas teramos o seguinte
posicionamento competitivo:

124
Figura 13 - Posicionamento Segundo as Estratgias Genricas

VANTAGEM COMPETITIVA
Custo baixo

Alvo amplo

1. Liderana em Custo

GOL

ESCOPO
COMPETITIVO
Alvo estreito

Diferenciao

2. Diferenciao

VARIG

3A. Enfoque no Custo

Barateiras

TAM

3B. Enfoque na
Diferenciao

A Vasp no aparece na figura porque foi classificada como stuck in the middle,
no apresentando vantagem nem em custo ou diferenciao.

No entanto, uma classificao dentro deste modelo simplifica a dinmica


competitiva do setor. Pelo modelo das estratgias genricas fica difcil visualizar
qual o grau de diferenciao entre as companhias areas e qual a vantagem de
preo destas companhias, enfim como cada uma destas companhias lida com a
tenso existente entre custo e diferenciao e como elas obtm sua vantagem
competitiva alm da escolha de tentar se posicionar como lder em custo ou
diferenciao.

7.3.7 Aplicando o Modelo Alternativo ao Caso GOL

Iremos agora aplicar o modelo alternativo de estratgia genrica, desenvolvido na


seo 4.3, com base na reviso terica realizada na seo 4.2. Nosso intuito na
aplicao deste modelo , como foi dito na seo que se tratou da anlise dos
dados, comparar o poder explanatrio deste modelo em relao ao modelo
tradicional das estratgia genricas (PORTER, 1986 e 1989).

125

Inicialmente necessitamos determinar a posio relativa de custo de todas as


empresas, pois nosso modelo contnuo, o que gera a necessidade de se
determinar qual posio relativa de custo de cada empresa ocupa. O custo relativo
ao consumidor pode ser obtido atravs da receita mdia por passageiro por KM
transportado, assim temos uma medida comum de comparao. (Veja o Grfico 4,
p. 123)

Quando comparamos a receita/km/passageiro transp. (yeld) das companhias


areas nacionais observamos a GOL com a menor receita o que reflete o custo do
bilhete inferior ao da concorrncia, ou seja, a tarifa mais baixa no mercado
amplo.

Porm, para facilitar a classificao desenvolvemos uma tabela de preo relativo


tomando a GOL como base 100 e como fonte de dados para construo da tabela
os dados de receita trimestral do DAC no perodo de janeiro a setembro de 2002.
Geramos o seguinte Quadro Comparativo (Tabela 7):

Tabela 7 Quadro de Receita Comparativa (jan/02 set/02)

Receita
Quanto a Gol
mais barata (%)

GOL

Grupo VARIG

TAM

VASP

INDSTRIA

100

152

148

140

146

34%

32%

29%

32%

Fonte: Analise de dados do DAC

Esta tabela nos fornece a posio relativa do preo cobrado ao consumidor para
classificar as empresas em termos de custo relativo. Sendo a GOL a empresa com
maior vantagem em custo e VASP com uma pequena vantagem em relao a

126
TAM e VARIG, que no possuem vantagem em custo, ou seja, no brigam pela
liderana em preo.

A classificao em relao a liderana em diferenciao j uma discusso um


pouco mais complexa, pois, significa antes de classificar determinar o que significa
ser diferenciada. As empresas areas oferecem basicamente o mesmo servio
principal que o transporte de passageiros e as normas de segurana so
rigidamente controladas pelo DAC, portanto deveria se partir da premissa que
segurana no um elemento diferencial, no entanto pela percepo do
consumidor a qualidade da frota passa o conceito de ser mais ou menos seguro.
Com relao ao produto core (o transporte) pode-se agregar a convenincia de
horrios oferecidos pela companhia area conforme pesquisa realizada pela GOL,
convenincia em obter-se o servio, servio de check-in, servio de bordo e
programa de fidelidade. Tambm consideramos como diferenciador o ndice de
regularidade e pontualidade das empresas areas do DAC.

Vejamos no ano de 2002 (janeiro a outubro) os ndices de desempenho das


companhias areas fornecidos pelo DAC:

Tabela 8 ndices de Desempenho

EMPRESA
GOL
TAM
VARIG
VASP

ndice de
Regularidade
93
88
92
97

ndice de
Pontualidade
96
89
87
94

ndice de Eficincia
Operacional
89
78
80
91

Fonte : DAC (2002)

Pela Tabela 8, observamos a GOL com o segundo melhor ndice de regularidade


e eficincia operacional e o melhor ndice de pontualidade e a VASP a que
apresenta os melhores ndices de regularidade e eficincia operacional e o
segundo melhor ndice de pontualidade. Enquanto, VARIG e TAM apresentam os
piores ndices do setor.

127
Outro ponto que buscamos analisar e que julgvamos importante eram as
reclamaes realizadas ao DAC por passageiros, que deveriam demonstrar o
nvel de qualidade dos servios. No apndice B desta dissertao encontram-se
grficos detalhados sobre as reclamaes realizadas pelos consumidores ao DAC.
No entanto, os dados no nos permite uma anlise acurada devido ao baixo nvel
de reclamao apresentado. Encontramos menos de 0,01% de passageiros que
realizaram reclamaes, portanto, apesar de haver diferena entre os nmeros de
reclamaes por companhia eles so extremamente baixos, o que no permite
comparao e julgamento devido a baixa relevncia.

Cabe ressaltar aqui que nosso ponto no encontrar uma definio precisa para
diferenciao ou realizar um estudo aprofundado de como as empresas areas se
diferenciam ou uma posio precisa de diferenciao, mas sim, encontrar uma
forma de classificar cada empresa em uma posio relativa de diferenciao para
demonstrar como as empresas lidam com a tenso custo versus diferenciao.
Para isto e em vista do que expusemos construmos a Tabela 9, exposta na
prxima pgina.

128
Tabela 9 Classificao de Diferenciao

Empresas

VARIG

Pontos Positivos para

Pontos Negativos

Diferenciao

para Diferenciao

Programa de Fidelidade

Baixos ndices de

Convenincia de Horrios

eficincia

Servio diferenciado

Servio de
atendimento 0300

Convenincia de Compra
TAM

Programa de Fidelidade

Baixos ndices de

Convenincia de Horrios

eficincia

Servio diferenciado

Frota velha /
Segurana
Servio da

Convenincia de Compra

Diferenciao

Alta

Alta

atendimento 0300
VASP

Bons ndices de eficincia

Frota velha

Baixa

Imagem de baixa
qualidade
Baixa Qualidade de
Servio
GOL

Bons ndices de eficincia

Falta Programa de

Convenincia de Compra

milhagem

Frota Moderna

Servios limitados

Imagem de qualidade

Horrios restritos

Mdia

Em virtude da classificao de custo e diferenciao temos a seguinte figura


representando nosso modelo desenvolvido na seo 4.3:

129
Figura 14 Modelo Alternativo Aplicado ao Setor Areo

Alta
Varig Tam
VARIG

Liderana em
Diferenciao

TAM
Dupla Vantagem
GOL
GOL

Vasp

Stuck in the middle


Baixa

Vantagem em Diferenciao

Modelo Articulado Custo Diferenciao


Estratgia Genrica Mercado Amplo

VASP
Liderana em
Custo

Baixa

Alta
Vantagem em Custo

Este modelo trabalha somente o mercado amplo porque segundo os argumentos


de WRIGHT (1987) e HILL (1988) a atuao de enfoque de uma grande empresa
somente possvel se estiver conjugada a uma estratgia de atuao de mercado
amplo, pois, existem necessidades de escala para justificar o capital empregado e
a capacidade disponvel tima de operao. No mercado areo trabalha-se ainda
com frota tima de operao para garantir taxa ocupao e aproveitamento da
aeronave com o maior nmero de horas possveis. Outro ponto importante a

130
pequena participao de mercado das companhias barateiras que juntas
representam uma parte nfima, 2% de participao segundo dados do DAC.

Este modelo tambm est de acordo com HILL (1988), BARNEY (1997) e
GHEMAWAT (2000) que apontam a possibilidade de se obter dupla vantagem
competitiva e ela ser sustentvel alm das condies especiais colocadas por
PORTER (1986). No caso analisado nenhuma das empresas apresentou dupla
vantagem competitiva, mas GOL foi uma empresa que mais se direcionou neste
sentido.

O ponto central deste modelo proposto a estratgia genrica ser reformulada


possibilitando n posies contnuas que podem ser classificadas como grupos
genricos, mas cujo ponto central passa a ser o gerenciamento da tenso custo
versus diferenciao, empresas que conseguem gerenciar bem esta tenso
acabam por criar vantagem competitiva sustentvel. Este ponto fica bem visvel no
caso, ou seja, o modelo permite analisar visualmente de forma conjunta as
posies relativas de custo e diferenciao, sendo que o posicionamento da
empresa nico dentro desta perspectiva, de acordo com a posio de PORTER
(1996). Este modelo permite visualizar maiores possibilidades competitivas no
posicionamento das empresas, portanto, possui maior poder explanatrio que o
modelo porteriano tradicional que apresenta posies genricas estanques.

O grupo genrico stuck in the middle continua existindo e passa a ser visualizado
no modelo. E seria formado por empresas que no conseguem conciliar a questo
custo e diferenciao e acabam por fornecer um produto de baixa diferenciao
sem vantagem de custo, o que deve levar ao desempenho inferior, visto que um
produto simples com preo alto no atrativo por questes lgicas. Isto
facilmente observado no caso da Vasp, que no possui diferenciadores e no tem
vantagem de custo.

131
Este modelo apesar de ser mais dinmico que o modelo das estratgias genricas
tradicionais mostrando a tenso no gerenciamento custo versus diferenciao no
fornece indcios de como a empresa se estrutura para este gerenciamento e este
posicionamento. Em vista disto, a seguir, analisaremos o modelo de negcios da
GOL e com base na RBV e no Sistema de Atividades na tentativa de buscar a
integrao entre estes modelos.

7.3.8 Estrutura do Modelo de Negcios da GOL

A anlise da estrutura do modelo de negcios da GOL nos permite analisar como


a empresa sustenta sua posio competitiva no mercado perante as empresas
com o modelo tradicional do setor. Inicialmente, iremos descrever o modelo
operacional para, logo em seguida, relacion-lo a teoria.

Para conseguir implementar sua estratgia a GOL teve que desenvolver uma
estrutura que a difere das outras empresas areas nacionais. A empresa inovou
na forma que as operaes so estruturadas no mercado brasileiro de aviao. No
entanto, preciso notar que a GOL no inovou em atividades individuais somente,
mas tambm na forma que estas atividades esto interligadas. O conjunto das
atividades inter-relacionadas, visando atender a estratgia da empresa, que faz
a diferena. Destacam-se:

Em relao s aeronaves:
!"Frota padro, Boeing 737 700 e 737-800, conhecidos como nova gerao,
modelo moderno e mais econmico (a diferena do 700 para o 800, o
tamanho da aeronave e a tripulao a mesma).
!"O consumo de combustvel dos avies da GOL 11% menor que o consumo
de aeronaves similares utilizadas em rotas semelhantes a da empresa.

132

!"O computador de bordo da aeronave identifica problemas para a manuteno,


como, por exemplo, calcular o no balanceamento do motor. O sistema indica
onde est o problema com preciso facilitando o trabalho da equipe de
manuteno.
!"Devido a frota ser nova, a princpio, no existe a necessidade de aquisio e
manuteno de um hangar para a reviso e se manter capital empregado em
estoque de peas. Este um elemento importante para uma empresa que est
comeando suas operaes.
!"Todos os avies so novos e padronizados (o que reduz o custo de
manuteno), os avies do menos problemas, a equipe de mecnicos e
pilotos unificada favorecendo ganhos de escala6. Segundo informaes de
especialistas de mercado e executivos da GOL, ganhos de escala de trabalho
das equipes comeam a perder importncia a partir do momento em que a
frota ultrapassa 20 avies, neste momento os ganhos deixam de ser muito
significativos. No entanto, estes ganhos de escala foram significativos para
incio de operao da empresa.
!"Com relao ao custo de manuteno, este modelo de avio permite que seja
feita a chamada manuteno faseada. Ou seja, a manuteno ocorre aos
poucos, sem necessidade de grandes paradas, como no caso da tradicional
manuteno por blocos dos modelos de aeronaves mais antigas; na
manuteno por blocos o avio pra algumas horas por dia, na faseada pra
pouco durante o dia.

Entenda-se por ganho de escala a alocao de equipes para a operao do avio, escala de trabalho.

133

Em Relao a Servios aos Passageiros


!"Servio de bordo simplificado, onde no so fornecidas refeies quentes nem
variedade de bebidas. A princpio este pode parecer um custo pouco relevante
na composio da tarifa. Mas devemos levar em conta que para a refeio
chegar ao avio necessrio uma equipe de funcionrios responsveis pela
compra e recebimento, estocagem, transporte at o avio, podendo haver
perdas no trajeto. Alm disso, o pessoal de limpeza ter mais trabalho e o
avio fica parado mais tempo parado em solo entre as etapas de vo. Esta
seqncia de atividades reduz o tempo mdio de vo do avio. Ao analisar por
esta perspectiva nota-se por que a simplificao do servio de bordo
importante. E ainda, se analisarmos que a empresa possui 184 decolagens por
dia para 22 destinos, estaremos multiplicando este processo muitas vezes.
Portanto, a simplificao do servio de bordo tem impacto significativo sobre os
custos da empresa que vai alm da reduo do prprio custo de servir
refeies quentes.
!"No ter alimentos quentes significa no ter uma srie de equipamentos
necessrios para seu armazenamento e preparo gerando espao para mais 12
assentos por aeronave. Conforme Tarcsio Gargioni, Vice-presidente de
Marketing e Servios da GOL, nos relatou:

Reduzimos o tamanho da cozinho e colocamos uma sala


maior.
Este aumento da sala propicia a empresa ganhar um vo a cada onze
realizados.
!"A falta de servio de bordo prejudicial somente para trechos mais longos.

134
O passageiro que embarca pela manh em Porto Alegre e
vai descer em Recife no final da tarde, passa o dia com
refrigerante, suco e barrinha de cereal.
O Jnior (Constatino Jnior, presidente da empresa) j foi
visto levando MacDonalds para viagem longa

Este um ponto negativo para escolha da companhia area em viagens longas. A


falta de alimentao quente e a rotas curtas (que geram vrias escalas) diminuem
a competitividade da empresa nas rotas longas.
!"A disponibilidade de horrios de vo para o passageiro no a mesma da
TAM e VARIG. A GOL procura evitar os horrios congestionados nos
aeroportos:
Voamos at mais tarde e comeamos mais cedo. O nosso
passageiro paga cem reais a menos e se submete a um
pouco de desconforto de viajar um pouco mais cedo ou mais
tarde. O cara de negcios no, ele quer decolar as oito da
manh.

Em relao ao Modelo Comercial


!"A GOL possui sistema de vendas, no de reserva como as companhias
tradicionais.
!"A comercializao das passagens direta aos usurios com baixa
intermediao de agentes de viagens, o que reduz muito o custo de
comercializao da GOL. As vendas so feitas pela Internet ou por telefone; o
sistema de venda no de reserva como as companhias tradicionais. Para a
remarcao da passagem cobrada uma taxa de R$ 25.
!"No caso da compra do bilhete por telefone, como a empresa no utiliza o
sistema 0800, optando pelo 0300, quem paga o custo da ligao (R$ 0,27/min.)
o usurio, reduzindo tambm assim os custos da empresa. A partir de junho

135
de 2002, VARIG e TAM passaram a operar da mesma forma, o que foi muito
mal visto por seus passageiros, que por pagar um preo superior ao da GOL
no aceitaram bem a medida.
!"H a eliminao do bilhete, a compra feita atravs da entrega de uma senha
simplificando o processo de atendimento, alm disto o check-in integrado, ou
seja, a venda e o embarque so feitos em um s balco.
!"80% da comercializao de passagens dos concorrentes realizada atravs
de agentes de viagem e para a GOL a venda, atravs de agentes, representa
menos de 50%.
!"A venda de passagens pela internet significativa enquanto na concorrncia
de 1 a 2 % das vendas totais. Para se vender pela internet necessrio no
emitir bilhete. Por exemplo, a compra de passagem area pela internet na TAM
ou Varig significa ter que pegar o bilhete depois em uma loja da empresa. Varig
e TAM esto tentando implementar o bilhete eletrnico em alguns vos.
!"Grande diferena de custo com as despesas comerciais. A GOL possui uma
despesa comercial mdia de 11% do custo total, enquanto a concorrncia
gasta em torno de 26% do custo total com despesas comerciais. Esta diferena
reflexo da concorrncia possuir baixa venda direta, comisses maiores,
trabalhar com sistema de reservas internacionais que so caros e cobram de 4
a 5 dlares por reserva efetuada.
!"Na concorrncia, em mdia, o motivo de viagem dos passageiros 75%
viagem a negcio e 25% outros motivos. Na GOL, esta diviso em torno de
50%.
!"Na GOL, o perfil do pblico que viaja a negcio de pequenos empresrios e
profissionais liberais,

136
o bolso do indivduo se confunde com o caixa da empresa (citado por um
executivo da GOL)
Enquanto o perfil dos passageiros que viajam a negcios na Varig e TAM
composto por executivos de grandes empresas (perfil high-end).

Em Relao a Recursos Humanos


!"Os custos com funcionrios da GOL representam 50% menos que o custo
mdio do setor. Apesar da variao salarial ser pequena entre as companhias
areas por acordo sindicais, a reduo dos custos com pessoal ocorre atravs
da reduo da relao nmero de funcionrios por avio, sendo que a GOL
opera com 94 funcionrios por aeronave versus a mdia do setor de 150
funcionrios por aeronave.
!"Os funcionrios no possuem benefcios como plano de assistncia mdica, os
diretores

no

possuem

carro

da

companhia.

Pilotos

recebem

tudo

eletronicamente o que gera a necessidade de computador, impressora e


acesso internet. A Gol com isto repassa custos aos funcionrios.
!"Os salrios do setor, por conta da crise, sofreu forte reduo na ltima dcada.
!"Atualmente a empresa conta com cerca de 1800 funcionrios para 19
avies,ou seja 94 funcionrios por aeronave. Existe uma porcentagem de
funcionrios que fixa. Segundo a legislao area, por aeronave so
necessrios: 1 comandante, 1 co-piloto, 4 comissrios (1 comissrio por porta).
Portanto, temos na empresa cerca de 700 funcionrios de tripulao, 39
funcionrios fixos por avio, mdia similar a da concorrncia. No entanto, o
nmero de funcionrios no tripulao menos da metade da concorrncia, a
GOL possui 55 e a concorrncia 111 funcionrios por aeronave.

137
!"Uma deciso estratgica de RH no incio da operao foi empregar tripulantes
mais velhos disponibilizados pela VASP no mercado de trabalho, se a
tripulao for mais experiente o seguro do avio tem valor mais baixo.

A GOL pegou todo mundo pronto, pegou cara de 22 anos de


vo. A Gol uma empresa nova com experincia velha
(citado por um piloto)
A empresa no teve que formar pilotos, teve de adaptar os
pilotos (citado por um executivo da GOL)
!"Outra deciso estratgica de RH foi para as equipe de terra e administrativos
contratar pessoas novas quando a experincia no era um grande diferencial,
o que reduz o custo de pessoal.

Em relao a Informatizao
!"Alto grau de informatizao, por exemplo, existe na GOL uma rea que realiza
o dimensionamento de vo com 3 pessoas de nvel superior enquanto a
Transbrasil tinha uma equipe de 20 pessoas para a mesma funo.
!"Outro ponto importante a estratgia de alta informatizao da empresa em
relao a suas concorrentes, pelos depoimentos dos entrevistados que
trabalharam em outras empresas do setor ficou claro que a informatizao
muito maior.
!"A escala entregue em meio magntico, assim como manuais, enquanto nas
outras empresas tudo impresso.

Modelo operacional rotas


!"Os avies ficam menos tempo parados, o que significa que estaro voando
mais. A concorrncia voa em mdia de 8 a 9,5 horas por dia por avio. Avies

138
antigos como o 737-200 ou frota envelhecida como a VASP voam cerca de 8
horas e avies mais modernos voam em mdia 9,5 horas, enquanto a GOL
utiliza os avies em torno de 10,5 horas mdias por dia os avies.
!"O tempo de permanncia em solo entre etapas dos avies da GOL de 20
minutos em aeroportos pequenos e 30 minutos em aeroportos grandes contra
um tempo mdio estimado pela empresa de 45 minutos de tempo de parada
entre etapas pelos concorrentes.
!"Aeroportos principais so congestionados e 70% do trafego areo
concentrado no eixo Rio - So Paulo e Braslia - Belo Horizonte em vista disto
os aeroportos possuem alta ocupao gerando dificuldade para a GOL
conseguir espaos nos aeroportos.

Na prxima pgina, com base no modelo de negcios descrito acima,


desenvolvemos modelo de anlise (Figura 15) sobre a forma que a GOL articula
as suas atividades e recursos para sustentar sua posio competitiva dentro do
modelo alternativo de estratgia genrica. Denominamos esta Figura 15 de Rede
de Recursos, pois ela foi desenvolvida tentando contextualizar as proposies da
Teoria dos Recursos. Logo em seguida a figura, descreveremos seus principais
pontos e a analisaremos com base na RBV.

Cultura de Baixo Custo - Core Business

Ganho
Equipe

Operao

Rotas Otimizadas

Paradas
Rpidas

Modelo
Mercadolgico

0300

Internet

Uso limitado
de agentes

Venda e
no reserva

Forma Comercial

Servios Limitados

Sem refeies quentes


Sem Conexo c/
Outras cias.
Sem bilhete
Sem Programa
de milhagem

No Opera
Internacional

Mais
Assentos

Economia de
Combustvel

Modelo da
Aeronave

Reduo de
Custos
Com aeroportos

Equipe de Terra
Enxuta

Trechos Curtos

Ganho
Manuteno

Frota Padro

Rede de Recursos

139

Tecnologia Simplificao de Processos

140
A Rede de Recurso nos fornece observaes importantes sobre como a GOL
sustenta sua vantagem competitiva. No centro da Rede, est posicionada uma
deciso da empresa que possui influncia direta sobre todas as suas atividades:
no operar em rotas internacionais. A operao em rotas internacionais exige a
participao em sistemas internacionais de reservas, o que impossibilitaria o
modelo de comercializao de passagens da GOL, impossibilitaria a simplificao
do servios e a maximizao das rotas operacionais.

Esta Rede de Recursos foi construda com base nas colocaes da RBV de que
as firmas so feixes de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de
competncias e capacidades (PRAHALAD, 1990). Estes recursos e capacidades
so vistos como elementos raros de imitao e substituio difcil e custosa no
quadro de uma organizao particular (BARNEY, 1991; BARNEY,1997). A idia
de recursos inclui no apenas os fsicos e financeiros mas tambm aqueles
intangveis (HALL, 1992) ou invisveis (ITAMI, 1987). E as relaes de
ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990;
BARNEY,1997).

Esta Rede tambm est de acordo com o conceito de que a posio competitiva
de uma firma definida pela cesta de recursos nicos detidos pela firma e seus
relacionamentos. E a tarefa da gerncia ajustar e renovar estes recursos e
relacionamentos com o passar do tempo a fim de manter seu valor e a posio
competitiva (RUMELT, 1984).

Nos quadros em azul com letras brancas nesta Rede esto apontados a cultura de
baixo custo, equipes enxuta em terra e o modelo mercadolgico. Acreditamos
serem estes elementos resultantes de diversas interaes entre os recursos da
empresa e serem eles os recursos mais importantes na gerao e sustentao do
valor e da posio competitiva, so estes recursos invisveis (ITAMI, 1987)
gerados por ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e
DEFILLIPPI,1990; BARNEY,1997). A ambigidade causal dada atravs do

141
relacionamento de diversos recursos, ou seja, um recurso resultante da
interao de outros recursos e atividades e, portanto, no copiado diretamente (
RUMELT, 1984).

Estes recursos esto de acordo com os diversos mecanismos de isolamento


propostos pela RBV como: a) recursos como barreira de posicionamento
(WERNERFELT, 1984); b) recursos nicos ou raros que no so perfeitamente
mveis (BARNEY, 1991); c) recursos com limitada substitubilidade estratgica por
outros ativos (DIERICKX e COOL, 1989).

As atividades que geram estes quadrados azuis da Rede so importantes, mas


no individualmente, so suas articulaes que geram vantagem e podem ser
copiadas individualmente. A vantagem surge da articulao entre frota padro,
forma comercial, servios limitados e rotas otimizadas orientadas pela cultura de
baixo custo e suportada por sistemas de informao.

A cultura de baixo custo da empresa formada na origem do grupo em transporte


terrestre onde um dos elementos mais buscados o controle brutal e reduo dos
custos. Esta cultura vai sustentar todas as atividades da empresa. Veja o
depoimento de um executivo da GOL:

A GOL ter nascido de um grupo de transporte rodovirio, onde a


preocupao com custo muito grande, influencia a gesto da
empresa. Embora os dois negcios no tenham nenhuma sinergia, a
cultura do transporte rodovirio de absoluta conteno de custos. A
governana da empresa ficou muito treinada e atenta em relao a
custo, isto muito diferente da Varig e da TAM
Esta afirmao se encaixa na proposio de Barney (1986b), onde o autor
enxerga a cultura organizacional como um recurso que pode trazer vantagem
competitiva para a empresa. Empresas que possuem um forte conjunto de valores
gerenciais que definem como elas conduzem seus negcios so uma forma de
explicar como elas atingem performance financeira superior. Para sustentar

142
performance superior a cultura GOL valiosa permitindo aes para se obter
menores custos e eficincia, rara, possui elementos incomuns as outras
empresas como Varig e TAM e de difcil imitao no permitindo que outras
firmas copiem seus elementos formadores. A cultura da GOL pode ainda ser
enxergada dentro da perspectiva da lgica dominante (PRAHALAD e BETTIS,
1986 e BETTIS e PRAHALAD, 1995), onde a lgica apreendida no negcio central
(transporte terrestre) determina a maneira como a alta direo prioriza a alocao
de recursos. E ainda pode ser observada dentro do conceito de competncia
essencial de PRAHALAD e HAMEL (1990).

Por esta anlise podemos concluir que a Teoria dos Recursos pode apresentar
alto potencial explanatrio abrindo diversas perspectivas de atuao estratgica.
Continuando nossa anlise passaremos a aplicao do sistema de atividades
(PORTER, 1996) que, conforme vimos no Captulo 6, possui forte ligao com a
Teoria dos Recursos.

PORTER (1996) afirma que a eficincia operacional no estratgia. Acredita-se,


assim, que a estrutura de baixo custo da GOL no se configura individualmente na
estratgia da empresa, mas a sua estrutura enxuta fundamental para que sua
estratgia seja bem sucedida. Para implementar sua estratgia ela precisa ter uma
estrutura especfica. A empresa fez inovaes que no so facilmente imitadas e
que a coloca em uma posio nica no mercado. O que lhe d vantagem o
conjunto de inter-relaes entre suas atividades, da que ela obtm seus
ganhos.

Na Figura 15, pode ser observado o sistema de atividades da GOL. Quando


comparado com a da Southwest (PORTER, 1996) verifica-se o uso das mesmas
atividades principais: partidas freqentes e confiveis; equipes enxutas a bordo e
em terra; servios limitados para passageiros; rotas curtas ponto a ponto; tarifas
baixas; alta utilizao das aeronaves; e a semelhana entre as atividades
secundrias. A maior diferena que a Southwest possui foco em transporte de

143
cidades mdias para aeroportos secundrios das cidades grandes (PORTER,
1996) o que no condiz com a realidade brasileira, pois cidades mdias brasileiras
no possuem alta demanda e nas grandes cidades aeroportos distantes do centro
das cidades por no possurem um sistema de transporte terrestre eficiente retira
a vantagem de custo da empresa:

... no vo que sai de Guarulhos o passageiro economiza na


passagem e gasta no taxi, isto no faz sentido (citao de um
executivo da GOL)

Conclui-se que a GOL, desta forma, tem a configurao das suas atividades
numa forma bem definida e gerando consistncia interna.

Figura 15 Sistema de Atividades da GOL

Sem
reserva de
assento

Partidas
freqentes e
confiveis

Sem
Refeies

Servios
limitados para
passageiros
No
utiliza
agente

Menor
Permanncia
no Aeroporto

Menor
Consumo
Combustvel

0300/
Internet
equipes
enxutas a bordo
e em terra

Alta
utilizao das
aeronaves

Fonte: adaptado de PORTER (1996)

Sem
transferncia
de bagagem

Frota
padronizada
737-700

Sem
conexes
com outras
cias.

Rotas curtas
ponto a ponto

Tarifas
bem baixas

Aeropovo

144
Neste ponto e pela anlise do caso GOL podemos notar um momento de inflexo
na teoria porteriana e tambm uma contradio. O ponto de inflexo a
incorporao da estrutura interna da empresa como fator de diferencial estratgico
e no somente o posicionamento da empresa no mercado. Este reconhecimento,
no entanto, contradiz com as estratgias genricas propostas anteriormente pelo
autor. O sistema de atividades capaz de gerar uma estratgia de diferenciao
com baixo custo e foco no segmento ou mercado global, algo antes no assumido
pela teoria porteriana, devia-se escolher somente uma estratgia genrica.

Pelo caso da GOL notamos que a vantagem competitiva ser gerada pela forma
que a empresa constri sua Rede de Recursos e seu Sistema de Atividades. A
inter-relao entre as atividades que ser responsvel pela vantagem
competitiva da empresa e a possibilidade de garantir uma posio de difcil
imitabilidade. na sinergia entre as atividades que a empresa busca seu
diferencial competitivo. Focada no segmento low cost low fare estabelece sua
presena no mercado, tentando atingir consumidores de menor poder aquisitivo e
sensveis a preo.

A Gol uma empresa diferente das demais no mercado areo brasileiro,


buscando uma posio nica atravs de um arranjo nico de atividades, dentro de
uma perspectiva de gerao de valor no linear e com participao de atores
diferentes dos tradicionais para a gerao de valor, inclusive com a participao
mais ativa do cliente disposto a abrir concesses para criar valor para si prprio,
conforme argumento utilizado por NORMANN E RAMIREZ (1993) e RAMREZ
(1999).

Com o sistema de atividades o valor e a vantagem competitiva so gerados pela


articulao das atividades dentro da organizao e suas externalidades com o
ambiente. A estrutura organizacional e o ambiente interno da empresa passam a
ter importncia na anlise estratgica porteriana.

145
Este modelo de negcio tem permitido a GOL bom desempenho no setor e
possibilitou a empresa crescimento e consolidao. Com a relao a composio
de custo do setor a GOL a empresa que tem se mostrado mais eficiente,
apresentando um custo inferior ao da concorrncia. Segundo dados do DAC
temos o seguinte grfico de custo (Grfico 5) das empresas areas:

Grfico 5 Custo/Assento/KM
Jan.01 Set. 02
Custo / assento por KM
0,30
0,25
0,20
R$
0,15
0,10
0,05
JAN/MAR
01
GOL

ABR/JUN
01

NORDESTE

JUL/SET
01
RIO SUL

OUT/DEZ
01
TAM

JAN/MAR
02
VARIG

ABR/JUN
02
VASP

JUL/SET
02
INDSTRIA

Quando comparamos o Yeld (receita/km/passageiro transp.) das companhias


areas nacionais temos a GOL com o menor Yeld em vista de ter o custo do
bilhete inferior ao da concorrncia, ou seja, o preo mais baixo de tarifa no
mercado amplo. (veja Grfico 4, p. 123)

Analisando o aproveitamento notamos que a empresa possui o melhor


aproveitamento do que a concorrncia, veja o Grfico 6:

146
Grfico 6 Aproveitamento
Jan.01 Set. 02
Aproveitamento
75
70
65
60
%
55
50
45
40
JAN/MAR
01
GOL

ABR/JUN JUL/SET 01 OUT/DEZ


01
01

NORDESTE

RIO SUL

TAM

JAN/MAR
02
VARIG

ABR/JUN
02
VASP

JUL/SET
02
INDSTRIA

Fonte: DAC (2002)

Com relao a concorrncia temos os seguinte dados na Tabela Comparativa:

Tabela 10 Quadro Comparativo de Indicadores (Jan.01 Set. 02)

GOL

Grupo VARIG

TAM

VASP

INDSTRIA

Custo/Ass Km

100

156

145

145

151

Receita

100

152

148

140

146

Aproveitamento

100

95

89

95

94

Fonte: Anlise com dados do DAC

Tomando-se a Gol como parmetro, para cada 100 da GOL cada companhia ter
um multiplicador gerando a tabela acima.

147
Com relao a demanda a GOL tem mostrado grande eficincia pois a demanda
tem superado a oferta e a empresa esta adquirindo novos avies. Veja a Tabela
11:

Tabela 11 Resultado de Vo
Jan. 02 a Set. 02

EMPRESA

UN

JAN/SET 02

GOL

Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo

R$
R$
R$

404.570.755
401.152.603
3.418.152

R$
R$
R$

1.964.326.717
2.167.573.803
-203.247.086

R$
R$
R$

2.250.933.601
2.364.089.073
-113.155.472

R$
R$
R$

651.063.139
717.077.748
-66.014.609

R$
R$
R$

5.573.377.807
5.996.676.981
-423.299.174

TAM

Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
VARIG

Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
VASP

Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
INDSTRIA

Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
Fonte: DAC (2002)

O resultado de vo pode ser melhor observado no Grfico 7 da prxima pgina.

148

Grfico 7 Resultado de Vo
Jan.01 Set. 02

Resultado de Vo Jan/Set 02
(Receita de Vo - Despesa de Vo)
(Valores em R$)
50.000.000

3.418.152
0

VASP

VARIG

TAM

GOL

-50.000.000
-100.000.000

-66.014.609
-113.155.472

-150.000.000
-200.000.000

-203.247.086
-250.000.000
Fonte: DAC (2002)

Analisando-se os dados da evoluo da demanda identifica-se uma migrao do


passageiro de outras companhias para a Gol, ao contrrio, de um propalado
discurso inicial da empresa de agregar passageiros a demanda. Veja os dados de
evoluo da demanda na Tabela 12 na prxima pgina.

149
Tabela 12
EMPRESAS BRASILEIRAS DE TRANSPORTE AREO REGULAR
TRFEGO AREO - DADOS COMPARATIVOS - JAN. A NOV. 2002 X 2001
ASSENTOS KM OFERECIDOS E PASSAGEIROS KM PAGOS TRANSPORTADOS
JAN A NOV 2001
EMPRESA

ASS km OF

PAX km PG TR

(000)

(000)

JAN A NOV 2002


Ocupao (%)

ASS km OF
(000)

PAX km PG TR

(000)

GOL

1.805.688

1.071.681

59

4.448.240

2.776.169

62

TAM

13.469.759

7.299.803

54

16.040.547

8.611.516

54

VASP

5.670.295

3.480.036

61

5.706.030

3.128.065

55

VARIG

16.400.444

9.816.934

60

16.265.328

9.695.480

60

PARTICIPAO (%)

VARIAO (%)
2002 X 2001

EMPRESA

ASS km OF

PAX km PG TR

ASS km OF

PAX km TR

2001

2002

2001

2002

GOL

146,3

159,0

4,34

10,32

4,43

11,31

TAM

19,1

18,0

32,41

37,22

30,15

35,09

VASP

0,6

-10,1

13,64

13,24

14,37

12,75

VARIG

-0,8

-1,2

39,46

37,74

40,54

39,51

ASS km OF
PAX km PG T

= ASSENTOS KM OFERECIDOS
= PASSAGEIROS KM PAGOS TRANSPORTADOS

Fonte: DAC (2002)

Isto pode ser melhor explicado pela seguinte afirmao do diretor de planejamento
da GOL:

Transporte areo meio, no fim. Primeiro o passageiro


tem a necessidade de se deslocar, depois ele vai buscar a
alternativa. Ningum viaja somente por que est mais barato.

Segundo executivos da GOL, no h um estudo especfico, mas a percepo foi


uma migrao maior de passageiros da VASP e Transbrasil, VARIG e TAM
tambm perderam passageiros, mas em menor escala por possurem um pblico
melhor definido classificado como highend no setor, que menos sensvel a
preo que os passageiros da VASP.

150
Estes dados servem para sustentar a observao que a GOL vem obtendo
sucesso em sua estratgia de entrada no mercado. Seu modelo operacional
sustenta o posicionamento da empresa lidando bem com a tenso custo versus
diferenciao.
7.4

Resultados da Pesquisa Emprica

A GOL Transportes Areos est presente no mercado de aviao brasileiro


apenas h dois anos. Atuando num mercado competitivo, a GOL estruturou-se de
forma diferenciada da concorrncia. No tentou simplesmente se diferenciar em
custo, pelo menos na definio tradicional que associa liderana em custo
eficincia operacional. Mais que isso, tentou implementar uma nova estrutura de
operaes, que alm de ser altamente eficiente gera inter-relaes causais que se
reforam e sustentam a sua posio competitiva como observamos na Rede de
Recursos.

A essncia da estratgia da GOL consiste em escolher sua posio na indstria,


lidando simultaneamente com os conflitos gerados pela tenso entre custo e
diferenciao conforme modelo alternativo de estratgias genricas. O que faz a
GOL ser bem-sucedida, como afirma PORTER (1996), no a realizao de uma
srie de atividades desempenhadas bem e eficientemente de forma individual. O
ponto crucial ter uma estratgia que una todas as tarefas realizadas na empresa
gerando um processo que crie valor ao cliente e posicione a empresa no mercado
de forma nica e defensvel a longo prazo.

Se outra companhia decidir simplificar o servio de bordo, depois alterar o servio


de embarque e tentar fazer uma experincia com o esquema das passagens, tudo
separadamente, ter muita dificuldade para copiar a estratgia da GOL e oferecer
o seu modelo de negcio. A Vasp tentou a abordagem de custos individual tentado
copiar algumas atividades como a GOL, e o que conseguiu foi uma posio
debilitada onde no consegue, segundo nosso modelo, nem obter vantagem em
custo nem vantagem em diferenciao. A VARIG e a TAM, por exemplo,

151
implementaram servio telefnico 0300 (consumidor paga pela ligao) e
obtiveram grande resistncia dos passageiros porque isto no melhora sua
vantagem de custo relativo e ao mesmo tempo diminui sua posio relativa de
diferenciao. Veja a seguinte passagem da nossa entrevista com um executivo
da GOL:

Custo baixo decorrncia de uma srie de fatores... No primeiro


semestre (2002) as concorrentes tentaram equiparar os preos da
GOL e tiveram grandes prejuzos. Voc pode ter tarifa baixa se tem
custos baixos, seno suicdio. Tomaram grandes prejuzos e
talvez tenha sido a gota dgua da Varig.
O caso da GOL buscou trazer para o contexto brasileiro a discusso de criao de
valor para a vantagem competitiva. Atravs do caso, apontamos que a reviso
implcita da cadeia de valor para o sistema de atividades pe em cheque a idia
do posicionamento atravs das estratgias genricas tradicionais.

A aplicao do modelo tradicional das estratgias genricas aderiu s


especificaes do caso, mas com baixo poder explanatrio da dinmica
competitiva do setor, no possibilitando a percepo de mltiplas perspectivas de
posicionamento. Nosso modelo alternativo de estratgias genricas demonstrou,
tambm, aderncia ao caso e possuir maior poder explanatrio que o modelo
tradicional. Diversas proposies tericas se confirmaram com sua aplicao,
conforme detalhamos na construo terica do modelo.

No entanto, o modelo alternativo de estratgias genricas no permitiu explicar


como as empresas sustentam a posio no mercado. Tal explicao nos foi
fornecida pela Teoria dos Recursos atravs da formulao da Rede de Recursos e
da aplicao do Sistema de Atividades, conforme discutimos teoricamente no
Captulo 6.

Cremos ter atingido nosso objetivo inicial com a pesquisa de campo, que era
ilustrar na realidade empresarial brasileira os conceitos discutidos teoricamente.

152

CONSIDERAES FINAIS

Discutimos que o modelo de competitividade de Porter se tornou um paradigma da


estratgia

empresarial

tendo

importantes

implicaes

prticas

para

desenvolvimento e ao estratgica de empresas em todo o mundo. O presente


trabalho, supondo que o modelo de competitividade deveria ter alguns conceitos
revistos em face da discusso no campo da estratgia empresarial durante a
dcada de oitenta e noventa, props-se, inicialmente a derivar e contrastar
teoricamente as prescries de Porter com a discusso terica do campo. Ao
fazer o confronto entre o modelo de PORTER (1986 e 1989), crticas dirigidas ao
modelo porteriano tradicional, Teoria dos Recursos, o modelo de Sistemas de
Atividades (PORTER, 1996), identificamos discordncias fundamentais no modelo
porteriano tradicional, que implicam em nosso entender - na necessidade de
reviso de ao menos dois conceitos clssicos de Porter: a cadeia de valor e as
estratgias genricas.

Depois procuramos aplicar de forma ilustrativa os conceitos discutidos


teoricamente em uma pesquisa de campo. A anlise do caso GOL demonstra que
a atividade da empresa no possui uma criao de valor linear definida pelo
conceito tradicional de cadeia de valor, e pode ser melhor definida atravs do
Sistema de Atividades ou da Rede de Recursos. Por sua vez, como mostrado
neste estudo, o sistema de atividades quebra a lgica tradicional das estratgias
genricas conforme observado no caso GOL. Em nosso entender, quando Porter
realiza a mesma anlise que realizamos na GOL para a Southwest, ele no
explicita e rev os conceitos de cadeia de valor e estratgias genricas, mas deixa
a questo em aberto, sem referncia direta ou esclarecedora.

Tambm, atravs da pesquisa de campo, observamos que a dinmica competitiva


na qual se insere a GOL melhor visualizada pelo modelo alternativo de

153
estratgias genricas por ns desenvolvido com base nas crticas ao modelo
tradicional.

A esta carncia de reviso e atualizao desses conceitos crticos na teoria


porteriana que este trabalho evidencia e prescreve ao campo, PORTER (1996)
gerou um novo conceito o Sistema de Atividades incorporando uma nova
concepo de valor, mas nada disse sobre as reformulaes que seus antigos
conceitos deveriam sofrer. Em nossa opinio, e baseado na anlise aqui
sumarizada, o Sistema de Atividades no pode ser visto como um novo conceito a
ser somado aos inmeros desenvolvidos por Porter: ele deve ser visto como um
conceito estrutural, que questiona outros pressupostos tradicionalmente utilizados
pelo autor durante anos.

E implicitamente, PORTER (1996) parece a concordar com as crticas que foram


dirigidas ao seu modelo durante anos e com conceitos-chave da Teoria dos
Recursos. O caso nos leva a indicar que o modelo porteriano e a Teoria dos
Recursos, apesar de um defender a importncia da indstria e o outro a
heterogeneidade das firmas como vantagem competitiva, em termos prticos, se
complementam para a gesto estratgica. O Modelo Alternativo de estratgias
genricas sustentado pelo Sistema de Atividades ou pela Rede de Recursos nos
mostra isto, conforme apontado teoricamente e na pesquisa de campo.

Esses resultados do presente estudo podem abrir interessantes campos de


pesquisa futura. Para professores e pesquisadores, o presente trabalho ressalta a
necessidade de se examinar a teoria de competitividade porteriana tradicional,
desenvolvida no contexto especfico da dcada de 80, antes de se pressupor sua
validade universal e fora do contexto inicial onde foi gerada.

Nessa linha, o estudo sugere fortemente a necessidade de se prosseguir com a


discusso de sistema de atividade e gerao de valor. Imaginamos que uma rica
possibilidade pesquisa pode ser aberta para: (a) verificar se o modelo alternativo

154
de estratgias genricas tem alguma relao com rentabilidade das empresas; (b)
aprofundar a discusso sobre a relao entre o modelo alternativo de estratgias
genricas e a Rede de Recursos; (c) verificar a aderncia realidade em outras
indstrias da Rede de Recursos; (d) estender a pesquisa para outras indstrias
que no o mercado areo brasileiro para verificar se as nossas concluses se
confirmam.

Dado o status de paradigma do modelo Porteriano em estratgia empresarial, a


tarefa de discutir e validar conceitos deste modelo que aqui propomos de grande
importncia para que decises estratgicas no sejam tomadas sobre premissas
falsas, ultrapassadas ou no adequadas a uma realidade especfica. Nosso
trabalho tem a esperana de colaborar neste sentido, mas o aprofundamento
atravs de outros estudos e outros pesquisadores se faz essencial para que tal
proposta tenha eco e sucesso no campo.

155

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34, n. 4, p. 13-22. Jul./Ago. 1994.

165

Apndice A
Tabela de Levantamento de Dados

166
Fontes Documentais de Evidncias
Artigos de Jornais e Revistas

Gazeta Mercantil

Agncias lutam contra Varig e TAM. Yan Boechat.

22/02/2001

SDE

recebe

denncia

contra

TAM

Varig.

12/02/2001

TAM contra-ataca e reduz tarifa nas mesmas rotas

da Gol. 29/01/2001

Cresce disputa no setor de aviao. 24/01/2001

Microempresrios e turistas na estria da Gol.

16/01/2001

Cresce a oferta de empregos para aeronautas em

SP. 12/01/2001

Companhias areas querem evitar nova guerra

tarifria. 10/01/2001

Sangue novo na aviao. 10/01/2001

Nova companhia area estria dia 15. 27/12/2000

Aviao

popular ganha

mais

um

concorrente.

13/12/2000

Aviao popular comea a decolar no Brasil.

23/08/2000

167

Jornal do Commercio do
Rio de Janeiro

Aviao

Segmento

domstico

promissor.

14/02/2001

Empresas areas investigadas por infrao livre

concorrncia.13/02/2001

Diferena nos preos das passagens. Tarifa area

para Braslia custa R$ 318 na Gol e R$ 638 na Varig.


Cintia Magalhes. 30/01/2001

Aviao volta a ganhar flego. Mesmo sem recuperar

os nveis de 98, desempenho das empresas areas


melhora. Vera Batista. 28/01/2001

Governo espera maior concorrncia na aviao.

17/01/2001

Jornal do Brasil

Passageiros

da

Gol

sero

brindados

com

brinquedos. Luciana Brafman. 03/02/2001

Varig pode acabar com a exclusividade da Boeing.

01/02/2001

Fly vai iniciar vos regulares no Brasil. Luciana

Brafman. 29/01/2001

Pequenas companhias areas ganham espao nos

cus. 09/01/2001

Nova companhia area tem tarifa 63% menor.

05/01/2001

168

O Estado de So Paulo

Vos da ponte area concentram disputa. Valdete

Cecato. 03/02/2001

Transbrasil volta ponte area no dia 13. 02/02/2001

Varig procura Airbus e pode romper exclusividade da

Boeing. Reali Jnior.01/02/2001

TAM lana ofensiva para concorrer com a Gol.

Valdete Cecato e Andr Siqueira. 30/01/2001

Vantagens tornam Vasp e Gol atraentes. Elas vo da

iseno de multa para remarcao de bilhete at


descontos no horrio do almoo.18/01/2001

Maior concorrncia pode levar governo a liberar

tarifas areas. Simone Cavalcanti e Adriana Fernandes.


17/01/2001

Interesse em criar empresas areas grande.

Valdete Cecato. 15/01/2001

A Gol j est voando, para agitar a concorrncia.

15/01/2001

Ozires quer liberdade para tarifas areas

Presidente da Varig considera `vitria parcial' a

liberao do preo de algumas rotas. 07/04/01

Bilhete da ponte area sai a menos de R$ 100

Vasp reduz preos e deixa Varig isolada na cobrana

de tarifa cheia na rota. Andr Siqueira. 23/03/01

Gol registra aumento de passageiros


Foram 170 mil passageiros transportados em junho

e a ocupao mdia da companhia deve subir de 39%


para 62% . 23/06/01

169

Passagens areas tm preos liberados. 10/08/01

O Estado de So Paulo

Varig tem prejuzo recorde e patrimnio negativo.

(Continuao)

Empresa acumula resultado negativo de R$ 510 milhes


no primeiro semestre. Andr Siqueira e Renata Stuani.
15/08/01

O rombo da aviao este ano: o dobro das perdas de

99 . 09/09/01

Apoio a empresas areas depender de estudo.

Companhias tambm devero apresentar propostas de


reestruturao . Denise Chrispim Marin. 13/12/01

Gol vira piv da discrdia no setor areo . Sucesso

do modelo de baixo custo justificaria 'omisso' do


governo frente crise do setor. Andr Siqueira. 09/12/01

Folha de So Paulo

Crise no setor teve incio nos anos 90. 19/11/01

TAM

desconto

de

50%

nas

passagens.

30/01/2001

Preo

da

Gol

no

resiste,

diz

concorrncia.

Descontos de 50% no cobririam nem os custos fixos;


novata diz que seus preos promocionais agora sero
permanentes. Ricardo Grinbaum.17/01/2001

Aviao - Gol decola sob o bombardeio das grandes.

TAM estuda a oferta de grandes descontos; empresas


tradicionais

tentam

barrar

novatas

nos

maiores

aeroportos do pas.Adriana Mattos e Ricardo Grinbaum.


16/01/2001

Transbrasil reage a "aeropovo" e corta tarifa. Ricardo

Grinbaum. 11/01/2001

Passageiro troca nibus por avio. Empresas "low

cost" cobram at 50% a menos que as grandes e


democratizam vos. Margarete Magalhes.08/01/2001

170
Folha de So Paulo

(Continuao)

Mattos e Ricardo Grinbaum. 07/01/2001

Aeropovo" quer decolar com meia tarifa. Adriana

Empresa anuncia ponte area a partir de R$ 79.

Adriana Mattos.06/01/2001

Rei do nibus criar empresa area popular. Lszl

Varga. 09/06/2000

Gol fecha 2001 com prejuzo de R$ 5,436 milhes

(17/04/02)

O GLOBO

Novas companhias areas estriam e impem

reduo das tarifas no setor. 12/01/2001

Isto

Gol no hipermercado.Em parceria com o Po de

Acar, a empresa leva o balco do aeroporto rede


Extra. Joo Paulo Nucci.01-03-02

171

Fontes Documentais de Evidncias


rgos Oficiais
Documentos Internos da Empresa
Documentos Pblicos

Departamento de

ANURIOS ESTATSTICOS

Aviao Civil (DAC):

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 2001

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 2000

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 1999

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 1998

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 1997

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 1996

Anurio Estatstico do Transporte Areo - 1995

ANURIOS ECONMICOS

Anurio

do

Transporte

Areo

Vol.II

- Dados

Areo

Vol.II

- Dados

Econmicos - 2000

Anurio

do

Transporte

Econmicos - 1999

Anurio do Transporte Areo - Dados Econmicos

1998

Anurio do Transporte Areo - Dados Econmicos

1997

DADOS ECONMICOS TRIMESTRAIS - INFO PL3

Quarto Trimestre 01 - Outubro-Dezembro/2001

Terceiro Trimestre 01 - Julho-Setembro/2001

Segundo Trimestre 01 - Abril-Junho/2001

172

Primeiro Trimestre 01 - Janeiro-Maro/2001

Quarto Trimestre 00 - Outubro-Dez/2000

RELATRIO SEMESTRAL DO TRANSPORTE AREO

Primeiro Semestre de 2002

Primeiro Semestre de 2001

DADOS COMPARATIVOS AVANADOS

Passageiros Transportados 2001/2002

Passageiros Transportados 2000/2001

Passageiros Transportados 99/2000

ESTATSTICAS DE REGULARIDADE,
PONTUALIDADE E EFICINCIA OPERACIONAL 2002

RECLAMAO DE PASSAGEIROS 2002

Conferncia sobre

Palestra

Tarcisio

Gargioni,

Vice-presidente

de

Cenrios do Institute for Marketing e Servios da GOL Tema: Porque foi criada,
International Research

planejada e implementada a GOL

So Paulo 26 e 27 de
junho - 2002
Documentos Internos da
GOL

Business Plan de Entrada

Relatrios de desempenho

Apresentaes externas

173

Apndice B
Graficos e Dados do DAC

Tabelas de indices de Regularidade, Pontualidade e


Eficincia Operacional
Grficos de Reclamaes de Passageiros

174
ndice de Regularidade:

EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA

JAN
90
88
88
91
96
98
91

FEV MAR ABR MAI JUN


85
88
93
91 96
80
85
93
88 69
80
92
93
86 82
88
93
98
94 94
95
95
94
91 85
97
94
96
96 99
86
91
94
91 84

JUL AGO SET OUT MDIA


96 99
98 94
93
93 87
90 68
84
76 81
95 87
86
92 91
82 55
88
89 91
94 93
92
98 98
98 97
97
87 88
85 63
86

JAN
92
92
95
86
92
92
90

FEV MAR ABR MAI JUN


96
97
97
97 97
93
94
93
94 95
94
94
94
92 88
89
89
91
88 91
80
86
89
87 83
94
94
94
94 95
87
89
91
89 89

JUL AGO SET OUT MDIA


97 96
99 89
96
91 94
85 94
93
87 83
88 91
91
88 89
89 91
89
79 86
92 94
87
93 96
94 93
94
86 88
90 92
89

Fonte: DAC (2002)

ndice de Pontualidade :

EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA

Fonte: DAC (2002)

ndice de Eficincia Operacional:

EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA

Fonte: DAC (2002)

JAN
83
80
83
79
89
91
81

FEV MAR ABR MAI JUN


81
85
90
89 93
75
79
86
83 66
75
86
88
79 72
79
83
89
83 85
76
82
83
80 71
90
89
90
91 94
75
81
86
86 74

JUL AGO SET OUT MDIA


93 95
97 83
89
85 81
77 64
78
67 67
83 79
78
81 80
73 50
78
70 78
86 87
80
91 94
93 91
91
74 88
71 77
79

175
Reclamaes realizadas ao DAC no perodo de janeiro a outubro de 2002:

Reclamao de Violao de Bagagem


Ocorrncias a cada 100.000 Passageiros Transportados

Ocorrncias

20

16,03

15
10

8,8

6,63

5,5

5
0

TAM

VARIG

VASP

GOL

Reclamao de Extravio de Bagagem


Ocorrncias a cada 100.000 Passageiros Transportados

Ocorrncias

3,3

2,96

3
2

1,19

1,04

1
0

Empresas
TAM

VARIG

VASP

GOL

176

Reclamao de Atendimento
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Trasportados

Ocorrncias

0,82

0,78

0,8
0,49

0,6

0,37

0,4
0,2
0
Empresas
TAM

VARIG

VASP

GOL

Reclamao Atraso de Vo
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Transportados

1,74

Ocorrncias

2
1,5

1,06

0,92

1
0,34

0,5
0

Empresas
TAM

VARIG

VASP

GOL

177

Reclamao Cancelamento de Vo
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Transportados

Ocorrncias

2,5

2,15

1,55

1,27

1,5
1

0,43

0,5
0

Empresas
TAM

VARIG

VASP

GOL

178

Apndice C
Planilhas Consolidadas

Planilhas consolidadas com aproveitamento, custo pax/km e


receita por pax/km transp.
Evoluo Trimestral por Companhia
2001- 2002

179
Indicadores

DISCRIMINAO
GOL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
NORDESTE
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
RIO SUL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TAM (*)
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TRANSBRASIL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VARIG
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VASP
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
INDSTRIA
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km

UN

2001
JAN/MAR 01 ABR/JUN 01 JUL/SET 01 OUT/DEZ 01

%
R$
R$

49,62
0,11
0,19

54,24
0,12
0,19

70,39
0,13
0,19

61,53
0,13
0,19

%
R$
R$

54,33
0,15
0,21

52,50
0,17
0,32

55,12
0,17
0,32

51,10
0,17
0,37

%
R$
R$

55,74
0,19
0,22

54,53
0,21
0,34

59,41
0,22
0,33

54,02
0,23
0,38

%
R$
R$

52,63
0,13
0,24

50,80
0,15
0,26

56,63
0,16
0,26

58,23
0,17
0,26

%
R$
R$

60,98
0,11
0,30

59,29
0,12
0,15

68,62
0,15
0,13

%
R$
R$

60,70
0,16
0,29

56,69
0,17
0,29

67,58
0,19
0,27

63,00
0,19
0,29

%
R$
R$

61,98
0,16
0,24

56,69
0,17
0,29

64,30
0,16
0,22

60,19
0,20
0,28

%
R$
R$

64,48
0,22
0,18

64,17
0,14
0,19

62,19
0,17
0,26

59,30
0,18
0,29

180

DISCRIMINAO
GOL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
NORDESTE
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
RIO SUL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TAM (*)
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VARIG
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VASP
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
INDSTRIA
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km

UN

2002
JAN/MAR 02 ABR/JUN 02 JUL/SET 02

%
R$
R$

56,63
0,10
0,18

66,82
0,10
0,14

64,33
0,13
0,22

%
R$
R$

56,83
0,15
0,23

56,67
0,16
0,26

60,31
0,21
0,32

%
R$
R$

54,48
0,21
0,22

57,07
0,21
0,32

56,33
0,23
0,36

%
R$
R$

58,25
0,14
0,26

54,59
0,16
0,24

51,74
0,18
0,30

%
R$
R$

63,13
0,15
0,30

55,20
0,15
0,25

64,11
0,18
0,27

%
R$
R$

59,07
0,15
0,27

53,19
0,14
0,22

57,38
0,16
0,27

%
R$
R$

59,02
0,15
0,26

56,01
0,16
0,24

57,51
0,18
0,29