Gestin | V1 N 1 | ene - feb 1996 | (Industrial Management) | Pg.

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Seccin : Alta Gerencia
Temas : Etica -
Autores : Carolyn Wyley -


El ABC de la tica empresarial

El comportamiento correcto y las utilidades no se excluyen.

El tema de la tica en la empresa se ha instalado definitivamente en el escenario. En las
universidades estadounidenses hay ms de 500 cursos especializados en la materia. El
gobierno de ese pas aprob una ley que obliga a un comportamiento tico prescripto a las
filiales de las multinacionales que operan en el extranjero. Enorme cantidad de empresas
aprueban e implementan cdigos ticos.
En Amrica latina (y en la Argentina y Brasil, especialmente), la cuestin provoca especial
resonancia por el efecto de recientes acontecimientos que han involucrado nombres de
primer nivel en episodios donde el comportamiento tico sali lesionado.
La autora de este abarcativo ensayo es Ph.D. y profesora asociada de Management en la
Universidad de Tennessee, Chattanooga.

Qu es la tica? La tica se interesa por las obligaciones morales, la responsabilidad y la
justicia social. La palabra deriva de los trminos griegos "ethikos" y "ethos" que significan
uso o costumbre. Segn Aristteles, el trmino incluye la idea de carcter y disposicin.
As, la tica refleja el carcter del individuo y, ms contemporneo quizs, el carcter de la
firma comercial, que es un grupo de individuos.
Hay muchas formas de definir la tica. Lo ltimo que se ha dicho es que a travs del
estudio de la tica la persona entiende y se gua segn lo que est bien o mal moralmente.
Aun as, la controversia todava persiste debido a las diferencias de valores y perspectivas.
Lo que puede ser ticamente bueno para una persona, puede ser malo para otra. Debido a
esto, la sociedad tiende a definir a la tica en trminos de comportamiento. Por ejemplo,
una persona es considerada tica cuando procede de acuerdo con renombrados principios
morales basados en ideales tales como rectitud, justicia y verdad. Estos principios
gobiernan la conducta tanto en los niveles organizacionales como individuales, y pueden
estar basados en valores, cultura, religin e, inclusive, legislacin. Los estndares ticos, en
consecuencia, pueden cambiar, o al menos ser influidos, por los cambios legislativos o en
los valores sociales.
A partir del momento en que es posible que los estndares ticos cambien, alguien puede
preguntar por qu la sociedad opera con tica. La respuesta no es tan simple. La tica es un
elemento esencial de xito en los niveles individuales y organizacionales.
En la sociedad, valoramos la libertad personal. Sin embargo, si, en ejercicio de nuestra
libertad, comprometemos nuestra tica, daamos a esa sociedad. Esto es, terminamos
cercenando nuestra libertad individual y el goce de la de los otros, as como nuestra base
tica. De modo que la tica constituye el fundamento de la clase de persona que somos y de
la clase de organizacin que representamos. La reputacin de una firma es un factor
primario en todas sus relaciones comerciales, tanto formales como informales, publicidad,
desarrollo de productos o cuestiones personales. En las actuales economas, globales y
domsticas, las prcticas comerciales de los ejecutivos afectarn la imagen de su compaa.
Por eso, es importante una reputacin de renombrada conducta tica, si las compaas han
de competir exitosamente en los mercados domsticos y mundiales.
En esencia, buena tica es buen negocio. Las prcticas comerciales renombradas son el
resultado de decisiones comerciales morales o ticas. La tica corporativa refleja no slo el
contenido de decisiones morales qu debera yo hacer? sino tambin el proceso de
tomar decisiones, o los "cmo". En tal proceso, una firma debe comprometerse hasta el
grado de que la tica y los beneficios no se excluyan mutuamente ni en los principios ni en
la prctica.
Tomemos el ejemplo del caso Tilenol, de Johnson & Johnson. La compaa retir este
calmante del mercado cuando comenz a enfrentar reclamos por el mismo. Se hizo lo que
se pens que era correcto, aunque se pueda perder dinero. Ms an, se evit poner un rtulo
sobre su integridad. Mientras algunos pensaban que sus ventas no se podran recuperar
nunca, J&J termin reforzando su liderazgo en el mercado, en parte, por cmo manej el
caso Tilenol.
Las prcticas comerciales ticas se originan en las culturas corporativas ticas. El camino
ms sistemtico para fomentar una conducta tica es construir culturas corporativas que
unan los estndares ticos a las prcticas comerciales. Tal institucionalizacin de los
principios ticos comienza con el entendimiento de las filosofas ticas y se sustenta en
mecanismos tales como estructura corporativa, credos, cdigos, programas de
entrenamiento, comits y auditoras sociales.

Diferentes formas de entender la tica

Cuando se aplican reglas ticas a un negocio, hay muchas decisiones que tomar,
empezando por las filosofas ticas. Las filosofas bsicas son utilitarismo, derechos
individuales y justicia. El concepto central de utilitarismo considera que la tica est mejor
aplicada si se considera el bien mayor para el mayor nmero de personas. Los derechos
individuales se centran en la proteccin de derechos tales como el de estar informado y al
debido proceso. Finalmente, la justicia acenta la equidad social y la oportunidad para
todos de tener un significado y felicidad en la vida.
Los investigadores han llegado a la conclusin de que tales filosofas precisamente
representan las estructuras ticas normativas de los individuos. De acuerdo con Fritzsche y
Becker, la mayora de los individuos se guan por alguna de ellas al tomar decisiones,
siendo la filosofa utilitaria la dominante entre los ejecutivos.

La tica en la compaa

Aun entendiendo las distintas filosofas ticas, queda la necesidad de llevarlas a la prctica.
Para hacerlo, son utilizados comnmente trminos como estructuracin corporativa, credos,
cdigos de tica, programas de entrenamiento tico, ombudsman, hotlines y auditoras
ticas o sociales. Sabemos que las prcticas comerciales ticas se originan en las culturas
corporativas. As, en la implementacin de la tica la cuestin es: qu enfoques
estructurales alienta la toma de decisiones ticas?
Si la meta es hacer una compaa tica, sus directivos deben introducir componentes
estructurales que aumenten la sensibilidad tica y apoyen las conductas ticas.

Estructuracin corporativa

Un programa empresario para institucionalizar la tica puede muy bien demandar cambios
estructurales internos que crearan y definiran claramente el rol y la composicin tica
apropiada del sistema de gobierno empresarial. Como se seal antes, ningn esfuerzo
cooperativo para influenciar la conducta tica desde el interior de una organizacin ser
exitoso a menos que est respaldado por la conduccin y la cultura de dicha organizacin.
Un medio de poner en prctica tal respaldo de la conducta tica es a travs de la creacin de
mecanismos estructurales para administrar la tica. Una variedad de mecanismos
estructurales diseados para asesorar a los ejecutivos sobre tica, instruir en
comportamiento tico y comunicar polticas ticas son comnmente puestos en prctica
dentro de las organizaciones comerciales.
Una encuesta del Centro de Etica Comercial arroja luz sobre los cambios estructurales que
algunas compaas han realizado. El mismo seala que 20% de las compaas,
implementando medidas ticas, hicieron cambios en su estructura corporativa para dar lugar
a sus esfuerzos ticos. De ese 20%, 39% hicieron cambios en el rol de los miembros del
cuerpo de directores. Adems, 24% de ellas incluyeron a los trabajadores en la toma de
decisiones y 7% introdujeron una declaracin de los derechos del empleado.
Este estudio tambin revela que los cdigos de tica o de conducta, el entrenamiento del
personal y las auditoras sociales son los esquemas ms populares para introducir valores
ticos en la organizacin.

Credos corporativos

Un credo corporativo es probablemente el enfoque ms generalizado para conducir la tica
de la empresa (ver "Credo de Johnson & Johnson"). El mismo delinea la responsabilidad
tica de la compaa hacia sus pblicos externos e internos. El credo presenta una serie de
principios y creencias que constituyen una gua para sus empleados. Sirve internamente
como medida para la evaluacin de programas existentes y como una justificacin para
nuevas actividades.
El credo podra ser interpretado como una declaracin de objetivos, no solamente como un
documento sobre tica. Puede centrarse en la responsabilidad hacia los consumidores,
empleados, comunidades y accionistas. Un credo es como los Diez Mandamientos. Ambos
establecen buenos principios generales, pero mucha gente necesita toda la Biblia para su
exacta exposicin e interpretacin.
Similarmente, muchas compaas creen que necesitan ofrecer guas ms concretas sobre
cuestiones ticas a travs de programas y cdigos de tica.

Cdigos de tica y conducta

El cdigo de tica probablemente sea el signo ms visible de la filosofa tica de la
compaa. Los primeros cdigos de conducta aparecieron alrededor del 1900 en respuesta a
las reformas de fines del siglo XIX. En la dcada de los '50, los cdigos corporativos
comenzaron a incluir referencias a las leyes antitrust y cmo obedecerlas. Actualmente, las
mayores corporaciones y las agencias del gobierno (norteamericano) tienen cdigos de
conducta que delinean polticas de comportamiento tico (ver recuadro pg. 97).
Estos cdigos son herramientas usadas para unificar comportamientos a medida que las
corporaciones se vuelven ms grandes y dispersas geogrficamente. Ellos son otro
mecanismo utilizado por las compaas para sealar su compromiso con los principios
ticos. Los cdigos corporativos han sido vistos durante mucho tiempo como el mayor
mecanismo organizacional para implementar las polticas ticas. Noventa por ciento de las
500 primeras firmas sealadas por la revista Fortune y casi la mitad de las dems firmas
tiene cdigos de tica. Estos cdigos habitualmente dirimen cuestiones tales como
conflictos de intereses, competidores, privacidad, recepcin y entrega de obsequios y
contribuciones polticas.
No obstante, desarrollar un cdigo no es suficiente. El cdigo debe ser ajustado a las reas
funcionales de la firma (marketing, finanzas, personal) o a su lnea directiva. La razn de
tener cdigos adaptados es simple. Las distintas reas o divisiones funcionales tienen
diferentes culturas y necesidades.
Una divisin de productos de consumo, por ejemplo, tiene una relativamente distante
relacin con los consumidores, debido a que depende fuertemente de la publicidad para
vender sus productos. Una divisin que fabrica productos industriales, en cambio, tiene
pocos consumidores y utiliza un enfoque orientado a la venta personal. Los cdigos
necesitan reflejar estas diferencias.
Asimismo, si los cdigos han de servir como fundamento para la implementacin, debern
poseer las caractersticas enunciadas a continuacin:
-Especificidad: los cdigos deberan proveer ejemplos especficos para los empleados, para
su precisa interpretacin en caso de que sus acciones violen el cdigo.
-Publicidad: los cdigos deberan ser documentos pblicos, a disposicin de las partes
interesadas para examinar y/o determinar el compromiso de la organizacin hacia las
prcticas justas y ticas.
-Claridad, brevedad y practicidad: los cdigos deberan ser claros en sus puntualizaciones y
realistas en las penas para sus violadores.
-Revisabilidad: los cdigos deberan poder ser revisados peridicamente. Son documentos
vivos y deberan ser actualizados para reflejar cuestiones actuales.
-Ejecutabilidad: los cdigos deberan ser ejecutables.
Una organizacin debe tanto recompensar el cumplimiento del cdigo como sancionar
cuando son descubiertas acciones no ticas. Cuando las acciones no ticas no son
sancionadas, se corre la voz de que la organizacin no est realmente interesada en la tica.
En algunos casos, una degradacin no necesariamente un despido puede resolver esto.
Aquellos empleados que ms frecuentemente interactan con gente fuera de la compaa y
los que ms probablemente tomen decisiones deberan firmar declaraciones de que ellos
han ledo y cumplirn con la poltica tica de la compaa. Todos los empleados deben
entender, no obstante, que cada uno de ellos debe respetar estos cdigos. Ms todava, los
ejecutivos deben actuar como modelos de comportamiento para el resto del personal.
Sentando un buen ejemplo, los directivos demuestran y refuerzan el comportamiento tico
esperado del resto de los empleados.

Programas de entrenamiento tico

Con toda la codicia y corrupcin que hoy se ve en todo el mundo, quiz sea alentador que
un nmero creciente de corporaciones norteamericanas estn abrazando programas propios
de entrenamiento tico. De hecho, el Centro para Etica Comercial recientemente encontr
que 45% de las 1.000 compaas ms grandes de los Estados Unidos tienen actualmente
programas ticos o workshops.
Tales programas ticos proveen una direccin ms especfica para tratar con potenciales
problemas ticos que la que brindan los credos generales, y ellos facilitan el conocimiento y
aplicacin prctica del cdigo de tica de la compaa. A travs de los programas de
entrenamiento, los estndares ticos pueden ser reiterados de modo que las consideraciones
ticas calen en el pensamiento de la compaa y su toma de decisiones. Por ejemplo, el
Chemical Bank, uno de los mayores bancos de EE.UU., tiene un programa de educacin
tica extensivo. Todo nuevo empleado asiste a una sesin orientativa al tiempo que firma su
compromiso con el cdigo de tica del banco. Dow Corning tambin tiene un exclusivo
programa de tica. Su cdigo general incluye una declaracin de valores de siete puntos y
es usado en las "auditoras ticas" hechas cara a cara en sus plantas de todo el mundo.
El entrenamiento tico normalmente comienza con sesiones de orientacin y discusiones
abiertas sobre el cdigo de tica de la firma. Esto es seguido frecuentemente por el uso de
escenarios ticos ficticios que reflejan situaciones que los empleados pueden enfrentar en
sus trabajos. Esto les da posib ilidad de tomar decisiones ticas en situaciones reales y
discutir estas decisiones abiertamente con pares y supervisores.

Comits ticos, ombudsman y hotlines

Son otros mtodos para implementar polticas ticas comerciales. En los ltimos cinco aos
ha habido un incremento bastante considerable en el nmero de firmas con consejos
asesores, hotlines, ombudsman y oficiales de tica. Estas estrategias indican que las firmas
reconocen que sus empleados pueden enfrentar dilemas morales y sugiere que los directivos
respaldan sus esfuerzos por tomar decisiones correctas.
Por ejemplo, Motorola tiene un Comit de Cumplimiento Etico comercial encargado de
interpretar, clarificar, comunicar y aplicar el cdigo de la compaa. Sin un comit o un
ombudsman asignado a esta tarea, sera dificultoso entender cmo los cdigos podran
cumplirse adecuadamente o ser aplicados efectiva y equitativamente.
Infortunadamente, el perfil del tpico comit de tica est fuertemente orientado hacia los
directivos ms altos, y diseado sin mucha presencia o representacin de los niveles ms
bajos del personal. En la citada investigacin del Centro para la Etica Comercial slo 23%
de las empresas tena ejecutivos no pertenecientes a su directorio en sus comits de tica y
apenas 8% tena no ejecutivos como miembros de los mismos. Adems, la mayora de los
miembros eran designados en lugar de ser elegidos.
Como contracara de esto, algunas compaas han designado ombudsman y habilitaron
hotlines que permiten a los empleados denunciar comportamientos no ticos. La Pacific
Bell actualmente maneja 1.200 llamadas por ao en una hotline que comenz en 1989.
Estas hotlines incrementaron la efectividad de los programas ticos de las corporaciones
porque sirven como canales a travs de los cuales los empleados pueden plantear problemas
o pedir consejo sobre el significado o la aplicacin de los estndares ticos. Ellas tambin
permiten a los empleados expresar sus inquietudes sin temor a represalias.

Auditora tica

Otro mecanismo para implementar la tica comercial es una auditora tica. Una auditora
tica (o social o moral) plantea problemas acerca de prcticas de fabricacin, polticas hacia
el personal, trato con proveedores, informes financieros y tcnicas de venta para detectar si
se han producido faltas de tica. Dow Corning instituy una auditora cara a cara en su
firma diez aos atrs en todas sus instalaciones de todo el mundo. La agenda fue cambiando
con los aos de un temario uniforme a uno de discusin adaptado a las cuestiones
especficas de las reas funcionales. En las oficinas de ventas, son examinadas cuestiones
tales como requerimientos inusuales de los clientes y tarifas especiales.
Una auditora moral o tica como sta es una actividad de valuacin. No obstante, el sujeto
a evaluar no es el activo de la corporacin. Ms que eso, es el monto del dao y/o beneficio
que resulta para las actividades de la compaa. Adems para revelar las diferentes formas
en que la corporacin puede daar a la sociedad, una auditora moral debera incluir la
respuesta de la corporacin a tal dao. Si un dao es causado, la corporacin tiene la
obligacin moral no slo de compensarlo equitativamente sino tambin de establecer
salvaguardas para evitar que se repita.
A largo plazo, realizar auditoras morales puede minimizar o prevenir daos hechos por las
corporaciones. Un comit de auditora moral fue establecido en 1989 en Diabco Corp. para
descubrir y prevenir potenciales situaciones incorrectas. La intencin de la compaa fue
volverse proactiva en situaciones donde el dao a otros poda presentarse en lugar de
reaccionar cuando el dao ya se haba provocado.
Una auditora tica debera realizarse anualmente en cualquier organizacin. El propsito es
determinar si se necesita hacer cambios en el clima, ambiente, cdigos y ejecucin de las
polticas ticas. Tales auditoras requieren cuidadosos anlisis del estado de la conducta
tica de la compaa, incluyendo la valoracin de las prcticas actuales y la determinacin
de acciones externas ticamente cuestionables (por ejemplo, el ofrecimiento de coimas a los
clientes) e internas (por ejemplo, si el propio sistema de compensaciones de la organizacin
atenta contra el desempeo de ciertos procedimientos de calidad previos a la venta).

Resumen

La persecucin de un comportamiento tico en las organizaciones comerciales es un desafo
complejo, multifactico con dimensiones situacionales significativas. Sin embargo, el rol de
los directivos es crtico para crear, implementar y sustentar el comportamiento tico
organizacional. La conduccin efectiva de una conducta tica requiere que las
organizaciones abracen a la tica, que esperen una conducta tica de todos sus empleados y
establezcan estructuras de ejecucin e implementacin. Todo esto, sin embargo, debe
comenzar con un entendimiento bsico del ABC de la tica comercial, lo que incluye sus
definiciones, sus filosofas y sus esquemas de implementacin.
No slo es suficiente ser capaz de poner algo en su lugar. Los ejecutivos deben comprender
a la tica y los valores ticos para infundir en sus empleados el deseo de actuar de una
manera tica.