Monografia Investigactiva Motivación

MOTIVACIN Y DESEMPEO LABORAL
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DEDI CATORI A

A Dios porque da a da
nos ilumina nuestros conocimientos
y camino para poder cumplir
nuestros objetivos.

A los profesores de nuestra especialidad
por sus conocimientos y enseanzas que
nos
imparten en el quehacer diario.

A nuestros padres por su apoyo
incondicional como muestra
de abnegacin hacia nosotros.

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INDICE
DEDICATORIA ..................................................................................................... 2
INDICE .................................................................................................................... 3
INTRODUCCIN .................................................................................................. 4
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN: .......................................................... 5
1.2. FUNDAMENTACIN TERICA: ............................................................... 6
1.2.1. Motivacin: ................................................................................................... 6
1.2.2. Motivacin Laboral: ..................................................................................... 7
1.2.3. Teora de las Necesidades: ............................................................................ 8
1.2.4. Teora de las necesidades de McClelland: .................................................... 9
1.2.5. La motivacin laboral: ................................................................................ 16
1.2.6. El comportamiento humano y la motivacin: .............................................. 25
1.2.7. Teoras de motivacin: ................................................................................ 30
1.3. Satisfaccin Laboral: ...................................................................................... 31
1.3.1. Factores Intrnsecos: ............................................................................. 34

CONCLUSIONES: .................................................................................................. 38
RECOMENDACIONES: ....................................................................................... 41
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS: ................................................................... 42

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INTRODUCCIN

Una de las ms grandes necesidades del mundo moderno es la motivacin. Vivimos en
medio de un universo exigente y convulsionado, con cambios acelerados, que nos roba
diariamente mucha energa. Aunque las personas pueden tomarse como recurso, es decir
como portadores de las habilidades, capacidades, conocimientos y motivacin para el
trabajo, no debe olvidarse de que, adems son portadoras de caractersticas de
personalidad, expectativas, objetivos individuales e historias particulares.

Por tanto tienen impulsos irresistibles por triunfar, luchan por las realizaciones
personales ms que por las recompensas del xito en s, as como tambin tienen el
deseo de hacer algo mejor o de manera ms eficiente de lo que se ha hecho antes, todo
esto motivado por algn impulso.

Los individuos con gran necesidad de poder gozan de estar a cargo, luchan por influir en
los dems, prefieren encontrarse en situaciones de competencia, posicin, adems estn
ms interesados en el prestigio como en ganar influencia sobre los dems que en el
desempeo eficaz. Por ltimo la necesidad de afiliacin la cual es el deseo de tener
relaciones amistosas al igual que cercanas. Los individuos con grandes afanes de
afiliacin se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperacin que
las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensin recproca.

La motivacin laboral, ha sido objeto de estudios sistemticos desde unos aos antes
que la satisfaccin laboral, pero ha logrado una importancia en las organizaciones. Esta
ltima variable depende del grado de coincidencia entre lo que una persona quiere y
busca en su trabajo, adems lo reportado. A mayor distancia en sentido descendente
entre lo deseado como lo encontrado, menor satisfaccin.

Adems de todo lo anterior es muy comn que se escuche como psiclogo, profesional
en el rea, hablar en las organizaciones sobre la motivacin y satisfaccin laboral, los
cuales son eslabones importantes en el comportamiento del ser humano. Todos los
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administradores enfrentan un reto enorme: Motivar a los trabajadores para que
produzcan resultados deseados, con eficiencia, eficacia, con calidad e innovacin, as
como satisfaccin, compromiso, pero Qu hacer para lograrlo?.

Para mantener el compromiso y esfuerzo, las organizaciones deben apreciar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo, suficientemente motivada para un
desempeo eficiente, eficaz, que conduzca al logro de los objetivos, las metas de la
organizacin, al mismo tiempo se procure satisfacer las expectativas, aspiraciones de
sus empleados. Tales premisas conducen automticamente a enfocar el tema de la
motivacin como elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar
actitudes al igual comportamientos en la direccin deseada.

En Amrica Latina especficamente en los pases como Per mediante la aprobacin de
la ley 100 de 1993, se inicia un proceso con cambios profundos en la administracin,
prestacin de los servicios de salud; conducidos hasta entonces mediante un esquema
dicotmico de carcter monoplico, desarticulado e ineficiente, en el que por un lado
exista un sistema de seguridad social para aquellas personas vinculadas al sector
productivo formal, que cubren cerca del 22%, de la poblacin; por otro lado, el sistema
pblico, tericamente dirigido a prestar servicios de salud al resto de la poblacin,
que apenas alcanzaba a cubrir, de manera limitada, al 40%, de ella.

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CAPTULO I

MARCO TERICO

1.1. DESCRIPCIN DE LA SITUACIN:
En los ltimos tiempos en Per han surgido numerosas empresas prestadoras de
salud. Algunas son iniciativas en los profesionales de la salud, en particular,
mdicos jvenes, quienes ante el elevado desempleo existente en la profesin,
bajos sueldos, difciles condiciones de trabajo en las instituciones pblicas, con
las carencias de equipos y materiales, buscan mejorar estas condiciones mediante
la creacin de empresas colectivas.

En otros casos, ms numerosos, estas iniciativas provienen de grupos de usuarios,
que aspiran a tener acceso a servicios mdicos con una mejor calidad, a precios
ms asequibles, mediante el establecimiento de sistemas mutuales y la
construccin de consultorios o centros mdicos propios.

Entre las empresas prestadoras de salud fueron creadas las organizaciones
cooperativas en segundo grado; otras como base, que suman los servicios de
salud a otras actividades (ahorro y crdito, consumo); un tercer grupo, es la
creacin ms reciente, est formado por sociedades que se crean como
cooperativas en salud.

En algunas de estas existe una membresa mixta de usuarios y profesionales
orientados a la salud.

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No obstante surge la pregunta cmo mantener y posicionar una empresa
prestadora de salud en el mercado?, la respuesta es evidente: necesitan un talento
humano motivado y satisfecho. Como se ha expresado anteriormente, la
motivacin es de importancia para cualquier organizacin, si se aplica se puede
lograr que los empleados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su
trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de
atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar. Por tanto, para
que una organizacin pueda acrecentar su nivel de productividad o mejorar la
calidad de sus servicios, tendr que buscar mtodos que ayuden a elevar la
voluntad, el inters o la intencin de ejecutar sus trabajos los empleados de la
organizacin. Est debe desarrollar estrategias que sirvan para motivar a sus
trabajadores para que realicen las tareas y actividades confiadas con la mayor
eficacia posible y se alcancen as las metas y objetivos perseguidos por la
empresa.

Pero adems, este criterio de efectividad organizacional debe ser compaginado
con la satisfaccin de las necesidades de los propios trabajadores y el logro de sus
objetivos personales, tarea sta que no siempre es fcil. Es por ello que se plantea
la necesidad de determinar los niveles de motivacin y satisfaccin de los
empleados de la empresas prestadoras de salud, para este caso Ame en Venezuela
y Comeva en Colombia con el fin de determinar la relacin entre las variables y
as poder brindar sugerencias o recomendaciones para mantener y elevar la
motivacin y la satisfaccin del personal que laboren en estas organizaciones

1.2. FUNDAMENTACIN TERICA:
1.2.1. Motivacin:
La Teora de las Expectativas detalla el proceso mediante el cual las
personas pueden optar por distintas acciones alternativas, en base a sus
expectativas de lo que obtendrn de cada conducta. La Teora de las
Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las
metas mismas afectan la motivacin.

Existen muchas teoras de la motivacin; cada una de ellas explica, en
cierta medida, lo que las personas piensan, les resulta importante y que
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est ocurriendo en su alrededor. Las teoras de la motivacin difieren en
cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia para lograrla, y
con esta base realizan los pronsticos adecuados. La Teora de las
Necesidades y la Teora de la Equidad se refieren a las satisfacciones e
insatisfacciones de las personas. La teora de los Refuerzos se refiere a
que las consecuencias de una conducta especfica pueden afectar su
repeticin.
No obstante, estas cinco posiciones tienen en comn el papel crucial de la
conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las
circunstancias en las que trabaja.

1.2.2. Motivacin Laboral:
La motivacin laboral es una de las variables claves en la direccin de
recursos humano, para estudiarla, es necesario abordar en primer lugar la
concepcin cientfica que algunos tericos del tema tienen sobre
motivacin, permitiendo una idea clara sobre las distintas formas de
comportamiento de las personas en la organizacin, cuando se busca
satisfacer necesidades.

Para Robbins (1999) la motivacin puede ser definida como la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el logro de las metas, sea estas
personales u organizacionales (p. 168). A su vez el mismo autor define
la motivacin laboral como: la voluntad para hacer un gran esfuerzo
para alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad para satisfacer alguna necesidad personal. (p.207)
Se destaca del concepto anterior, los siguientes elementos:

La Necesidad o la condicin interna del individuo, factor objeto
de apreciacin.
El Esfuerzo, o desempeo en tanto que, medida de intensidad en
cantidad y calidad.
Las Metas de la organizacin como obligada manera de
responder a los objetivos de la organizacin as como a la de los
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individuos mismos en compensacin de sus esfuerzos
personales.

Por otra parte, Nelly K (citada por Hodgetts y Steven, 1994) define la
motivacin como: la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene, y el tipo de reaccin subjetiva que este
presente en la organizacin (p.95). Existen algunos factores que hacen
mover mas a las personas dentro de la organizacin y esto se explica por
una variable muy compleja llamada motivacin humana. Como variable
de anlisis, es muy intrincada puesto que, rara vez reaccionamos a un
solo estimulo particular impulsado por un solo motivo.

A su vez, Stoner (1996), expresa que lo que estimula la accin de las
personas son las necesidades humanas por lo que ellas se pueden
clasificar en muchas categoras y varan de acuerdo a las etapas de
desarrollo del individuo y tienen una relativa importancia para cada
persona, creando una especie de jerarqua variando segn la persona, la
situacin o la ocasin. En todo caso, es necesario decidir a que nivel se
quiere lograr la comprensin de la motivacin humana, porque las
necesidades y las motivaciones interactan entre si y se combinan en
patrones complejos de motivacin, valores y propsitos.

As mismo, resulta conveniente analizar varios supuestos bsicos, segn
Stoner y otros (1996) se mencionan:
1. Se supone que la motivacin representa una fuente positiva de
valorizacin.
2. Es un factor, entre otros que intervienen en el desempeo laboral.
3. Tanto gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha
motivacin y que debe ser repuesta peridicamente, representando
procesos que no acaben en un tiempo determinado.
4. Le permiten al gerente ordenar las relaciones laborales de la
organizacin.

1.2.3. Teora de las Necesidades:
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De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada
cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida.
Una necesidad satisfecha no es motivadora. Esta teora se refiere a
aquello que necesitan o requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. Existen diversas
teoras de las necesidades, las mismas que difieren en cuanto a los grados
y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin de dichas
necesidades. Entre las ms importantes tenemos la Jerarqua de las
Necesidades de Maslow; las Tres necesidades de David C. McClelland, y
la Teora de los Dos Factores de la Motivacin de F.Herzberg.

Por otro lado Robbins (2004), describe una serie de teoras que segn el
autor abarcan toda una gama de aspectos relacionados con la motivacin,
estas teoras son: teora de la jerarquizacin de necesidades de Abraham
Maslow, la teora X y la teora Y de Douglas Mcgregor, la teora de la
motivacin higiene de Frederick Herzberg. Entre las teoras
contemporneas describe la teora ERG de Clayton Aldefer, teora de las
necesidades de McClelland, teora de la evaluacin cognoscitiva, teora
del reforzamiento.

Robbins (2004), tambin describe las teoras del establecimiento de las
metas, teora de la equidad y teora de las expectativas. Para efectos de
esta investigacin y en lo extenso que resultara analizar todas las teoras
antes mencionadas, se tomara como base la teora de las necesidades de
McClelland por cuanto segn la autora resultan ser la base de la
explicacin de los niveles de la motivacin laboral en este caso, en las
empresas prestadoras de salud.

1.2.4. Teora de las necesidades de McClelland:
En esta investigacin se tomara como bases tericas en lo que respecta a
la Motivacin, a lo postulado por David Mc.Clelland (1986), citado por
Robbins (2004), acerca de la teoras de las necesidades las cuales se
enfocan en tres necesidades bsicas a saber: Necesidades de logro,
necesidad de poder y necesidad de afiliacin; segn Atkinson, (Citado
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por Stoner y otros (1994), el equilibrio de estas necesidades varan de una
persona a otra.

McClelland (op. Cit) afirma que estas tres necesidades se adquieren con
el tiempo, como resultado de las experiencias de la vida. Anima a los
gerentes a aprender cmo identificar la presencia de las necesidades de
logro, afiliacin y poder en ellos mismos y en los dems, a ser capaces de
crear entornos de trabajo que respondan a los perfiles de la necesidad
respectiva. La teora es particularmente til debido a que cada necesidad
pueda vincularse con un conjunto de preferencias de trabajo. Una persona
con una alta necesidad de logro preferir responsabilidades individuales,
metas desafiantes y retroalimentacin de su desempeo

Segn el autor anterior, las necesidades se aprenden en la niez, es decir,
dependen de lo que se viven en la niez, en la edad adulta se proyectaran
unas necesidades u otras. Es lgico, ya que a una edad muy temprana el
ambiente social, cultural, influye mucho. Esta teora, que data del ao
1989, siguiendo este orden de ideas, se definen cada una de estas
necesidades:

Necesidad de logro:

La motivacin de logro ha sido considerada en los ltimos aos como
una variable clave para el xito empresarial. De hecho se ha relacionado
con sujetos emprendedores, con caractersticas de mando y que son
capaces de afrontar problemas de modo realista y efectivo.

David McClelland, uno de los psiclogos que ms ha contribuido al
estudio de la motivacin de logro, ha discutido las respuestas dadas por
funcionarios de empresas en respuesta al grabado ya visto. He aqu una
de las historias y el anlisis de McClelland citado por Reyes (2009).

El hombre es un ingeniero frente a su mesa de trabajo. La fotografa es de
familia. Tiene un problema en que se est concentrando. Es simplemente
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un suceso cotidiano, un problema que requiere meditacin. Cmo puede
hacer que el puente soporte la fuerza de los vientos? Quiere llegar por s
mismo a una buena solucin. Discutir el problema con otros ingenieros
y tomar la decisin que considere correcta. Es una persona capaz.

Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por
suerte, se desenvuelven mejor cuando consideran que su probabilidad de
xito es de 0.5, es decir, cuando creen que tienen 50-50 oportunidades de
salir adelante. Les disgusta jugar cuando tienen las apuestas muy en su
contra (con probabilidades de fracasar) por que el triunfo en tales
situaciones es ms cuestin de suerte que de capacidad y no se sienten
satisfecho por los logros casuales. Del mismo modo, tampoco les gusta
las apuestas favorables (con mucha probabilidad de ganar) ya que no
enfrentan retos a sus habilidades. Les gusta imponerse metas realistas
pero difciles, que exijan de algn esfuerzo.

Cuando las probabilidades de xito o fracaso son ms o menos las
mismas, tienen la mejor oportunidad de experimentar sentimientos de
logros y satisfaccin por sus esfuerzos. Prefieren el reto de encargarse de
un problema y aceptar la responsabilidad del xito o el fracaso, en lugar
de dejar el resultado a la suerte o a la intervencin de los dems. Algo
importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy
arduas, prefieren las de dificultad mediana.

Metas al logro:
En relacin a las metas al logro es el impulso irresistible por triunfar, por
luchar por relaciones personales ms que por recompensas del xito en si
segn McClelland citado por Reyes (1999); asimismo, contina
esbozando las caractersticas de la persona en el logro:
1. Le gustan las situaciones en las que toma personalmente la
responsabilidad de encontrar la solucin a los problemas.
2. Tiende a fijarse metas moderadas y a tomar riesgos calculados.
3. Desea una retroalimentacin concreta acerca de qu tan bien se est
desempeando.
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Segn Robbins (2004), el deseo que tienen las personas de alcanzar el
xito, a la hora de solucionar problemas, en una negociacin, en
convencer a un grupo de personas, entre otros.

Compromiso con la tarea:
Los empleados comprometidos con la tarea, asumen la responsabilidad
de hallar la solucin de los problemas, en los que reciban
retroalimentacin rpida sobres su desempeo de modo que puedan
determinar fcilmente si mejorar o no y se impongan metas con dificultad
moderada. Las personas con necesidad de logro y compromiso con la
tarea se comprometen con tareas retadoras (ni tareas fciles, ni
excesivamente complejas), los resultados han de depender
exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les
gusta los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En un grupo,
intentaran elegir a expertos para asegurarse el triunfo.

Creencias facilitadoras del logro:
Las personas con creencias facilitadoras de logro, prefieren encargarse de
un problema y aceptar la responsabilidad del xito o el fracaso, en lugar
de dejar el resultado a la suerte o la intervencin de los dems. A su vez,
tiene relacin con las ideas, actitudes, aptitudes de las personas cuando
son optimistas, y confan en sus posibilidades. Esta necesidad,
McClelland (Citado por Robbins 2004), se la aplica a personas que en su
infancia sintieron placer de realizar actividades de manera
satisfactoria. Prefieren trabajar en un problema desafiante y aceptar la
responsabilidad del xito o el fracaso antes que dejar el resultado a la
casualidad o a los actos de otros.

Necesidad de poder:
Es el deseo que tienen las personas para controlar los medios que les
permiten dirigir, influir, controlar, dominar otras personas. Para Stoner y
otros (1996), es la necesidad ms desacreditada, y la asocia a personas
autoritarias, dspotas. Segn la teora, la gran mayora de universitarios
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no tienen gran necesidad de poder, desean ms poder emplear sus
facultades. Segn McClelland (citado por Robbins 2004), muchos
directivos no estn ah buscando poder, sino prestigio. Las personas con
alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentan
dbiles, indefensos, inseguros, o, aquellas personas que ostentas cargos
de bajo nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus
superiores.
Poder explotador:
Los individuos con necesidad de poder prefieren encontrarse en
situaciones de competencia y posicin y estn ms interesados en el
prestigio en ganar influencia sobre los dems que en el desempeo
eficaz. Uno de los problemas con respecto al poder se encuentra en sus
connotaciones emocionales negativas. Estamos acostumbrados a
considerarlos por lo menos un poco desagradable. Manipular o ser
maquiavlico sugiere a la mayora de la gente algo repugnante.

Sin embargo, no es necesariamente indeseable poseer una fuerte
inclinacin hacia el poder ni es equivalente a un defecto de carcter.
Como McClelland citado por Robbins (2004) se ha desempeado en
sealar, el poder realmente tiene dos caras. La primera es la que origina
las reacciones negativas. Esta cara del poder es la que se relaciona con
dominio-sumisin, con personas que tienen que salirse con la suya o que
pueden controlar a los dems.

Poder benigno o socializacin:
La otra cara del poder es positiva. Refleja el proceso mediante el cual el
comportamiento persuasivo e inspirador del lder puede evocar
sentimientos de poder y habilidad en sus subordinados. El lder activo
que ayuda a su grupo a formar metas desempea un papel no de
subordinar y dominar gente, sino de asistirla para que pueda expresar su
propia fuerza y capacidad a fin de as lograr sus metas.

Considerando que los individuos difieren en la potencia relativa de sus
necesidades de logro, afiliacin y poder, y que es posible, mediante tests
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o simplemente analizando la conversacin de una persona, tener una idea
de su esquema de motivacin, slo subsisten unas preguntas: Cmo se
desarrollan estas necesidades? Cmo surgen los individuos con
diferentes configuraciones de logro, afiliacin y poder?

La necesidad de poder, refleja segn el autor, el deseo de ejercer control
en el trabajo personal o en el de otros. Aun cuando todas las personas
tienen presente estas tres necesidades en cierta medida solo una de ella
suela a motivar a la persona en un momento dado. As mismo las
personas sienten la necesidad de hacer que los otros se conduzcan como
no lo habran hecho de otro modo. Y la necesidad de afiliacin, el deseo
de tener relaciones amistosas y cercanas.

Una alta necesidad de poder crea la disposicin para tener influencia o
impacto sobre los dems; una baja necesidad de afiliacin permite al
gerente tomar decisiones difciles sin preocuparse demasiado por ser
antiptico.

Necesidad de afiliacin:
Se refiere a la necesidad que tienen todas las personas de relacionarse
con otras. Para stoner, Freeman y Gilbert (1996), es la necesidad ms
importante, y se crea cuando existe ansiedad, que, en el trabajo,
acostumbra a ser provocada por la rutina. Para satisfacerlo, muchas
veces, si hay relaciones entre trabajadores, se crean grupos informales, es
decir, cuando un grupo de trabajadores se relacionan entre s de modo
informal.

Los orgenes de la necesidad de afiliacin, cualesquiera que stos sean,
tienden a producir esquemas de comportamiento similares. La gente vara
en cuanto a sus necesidades sociales. Una persona con una alta afiliacin
tiende a pensar con frecuencia acerca de la calidad de sus relaciones
personales. Puede apreciar los momentos agradables que ha pasado con
algunas personas y preocuparse por las deficiencias de sus relaciones con
otras. Su mente va hacia estos temas cuando est soando despierto o
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cuando no necesita concentrarse en nada en particular, en vez de pensar
en definir y resolver problemas de su tarea.

Una persona con una alta necesidad de afiliacin se siente atrada hacia
las relaciones interpersonales y oportunidades de comunicacin. La
persona con una alta necesidad de poder busca influir sobre los dems y
le gusta la atencin y el reconocimiento. Si estas necesidades son
realmente adquiridas, podra ser posible conocer a las personas con los
perfiles de necesidad requerida para tener xito en diferentes tipos de
puestos de trabajo. Por ejemplo McClelland descubri que la
combinacin de una necesidad de poder de moderada alta con una
necesidad de afiliacin ms baja se vincula con el xito de los altos
ejecutivos.

El psiclogo Schachter citado por Reyes (1999), ha llevado a cabo
muchos ingeniosos experimentos y estudios de campo que han
contribuido a la comprensin de la motivacin de afiliacin. Ha
demostrado que la gente tiende a buscar a los dems para confirmar sus
propias creencias o para mitigar las tensiones de la incertidumbre.
Durante un experimento hizo creer a los sujetos que sufriran cierto
dolor. Les dijo que tendran que esperar esa etapa del experimento y en
seguida le pregunt a cada uno si prefera esperar solo o con otros
sujetos. La mayora de la gente en tan difcil situacin deseaba compaa.

Afiliacin bsica:
Las personas con una gran necesidad de afiliacin se esfuerzan por hacer
amigos y el deseo de ser querido y aceptado por los dems, y esperan
relaciones de mucha comprensin recproca, buscan la compaa de otros
y toman medidas para ser admitidas por sos; tratan de proyectar una
imagen favorable en sus relaciones interpersonales, suavizan las
tensiones desagradables en sus entrevistas, ayudan a otros, y desean ser
admirados en retribucin.

Afiliacin en el trabajo:
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Los individuos con demasiada necesidad de afiliacin se caracterizan por
preferir situaciones de cooperacin que de competencia y esperan
relaciones de mucha comprensin recproca en el lugar de trabajo, son
personas que se preocupan por el reconocimiento ajeno. Prefieren el
trabajo en grupos, con amigos antes que con expertos.

Hay empresas que consideran a los grupos informales como positivos,
pero otras empresas los consideran negativos, y lo evitan no fomentando
trabajos en grupo o poniendo muchas normas y reglas. La necesidad de
afiliacin ha recibido poca atencin de parte de los investigadores y estn
ligadas a las metas de gustar y ser aceptados por los dems, luchando por
la amistad y prefiriendo las situaciones cooperativas en el lugar de las
competitivas y desean relaciones que involucren un alto grado de
entendimiento mutuo.

Caracterizacin de la motivacin en el mbito laboral:
De acuerdo con Stoner y otros (1996) el estudio de la motivacin y su
influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de
investigar, desde el punto de vista de la psicologa, a que obedecen todas
esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir,
investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno
laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son
los determinantes que incitan?. Cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algn individuo siempre parece sospechoso.

De las motivaciones, necesidades o expectativas del individuo depende
del desempeo laboral y este ltimo se define en termino de: que hace el
trabajador, como lo hace y bajo qu condiciones se realiza el trabajo.
Dessler (1994). En tal sentido, se puede afirmar que una motivacin
conduce a un buen desempeo laboral por lo que dependiendo de la
satisfaccin de las necesidades de individuo es posible, el logro de las
metas de la organizacin y su elevado rendimiento.

1.2.5. La motivacin laboral:
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Surge por el ao de 1700, en Europa, donde los antiguos talleres se
transformaron en fbricas donde decenas de personas producan
operando mquinas; complicando el contacto simple y fcil entre el
empleador y sus subordinados. Haba que coordinar innumerables tareas
ejecutadas por un gran nmero de personas y cada una de ellas pensaba
de manera distinta, lo que produjo problemas de baja productividad y
desinters en el trabajo.

Aspectos Motivacionales y Competencias de los empleados:
Actualmente en el pas la forma con la que se maneja el sector laboral
son poco alentadoras para los trabajadores. Aunque se han realizado
reformas dentro de un proceso constituyente, tales como el mandato 8 y
otras leyes y normativas que han dado a los trabajadores mayor
estabilidad, sin embargo an el proceso de aumento de beneficios est en
marcha y no se ven polticas completamente establecidas como se pueden
encontrar en pases desarrollados.

Ahora con relacin a este tema hay que considerar que uno de los puntos
claves son las competencias del individuo en el trabajo, de aqu hay que
reconocer que muchos estudiosos del tema conductual de los trabajadores
indican que esto es "una caracterstica subyacente de un individuo, que
est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en
una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio". Rodrguez y
Feli (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realizacin exitosa de una actividad".

Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
Son caractersticas permanentes de la persona.
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
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Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral
o de otra ndole.
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.
Pueden ser generalizables a ms de una actividad.

Probablemente una fuente de confusin con respecto a las Competencias, es
que son entidades ms amplias y difusas que los constructos psicolgicos
tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en s, algo que los
constructos psicolgicos tienden a separar (a sabiendas de la artificialidad de
la separacin): lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo
(motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o
conductual (hbitos, destrezas) y lo psicofsico o psicofisiolgico (por
ejemplo, visin estroboscpica o de colores). Aparte de esto, los constructos
psicolgicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o
inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de
manifiesto, mientras que las Competencias estn claramente
contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la
persona est en el contexto de la accin de un trabajo especfico.

Esto establece en s una diferencia. Mientras que la psicologa tradicional
intenta generar variables unidimensionales en la medida de lo posible, que
garanticen homogeneidad conceptual y mtrica para cada una de ellas
(aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios
complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales en s
mismas y con una relacin directa con el contexto en que se expresan.

Una Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia,
"competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma,
lo que puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el
mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".

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Es lo que Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos aos como: a) La
potencialidad para aprender a realizar un trabajo, b) La capacidad real,
actual, para llevar a cabo el trabajo, c) La disposicin para realizarlo, es
decir, su motivacin o su inters. Estos tres aspectos se complementan, ya
que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo,
pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cmo
hacerlo; o no sepa como hacerlo, pero est dispuesto a aprender y tenga las
condiciones de hacerlo.

La misma concepcin de las Competencias, con su carcter
multidimensional, hace que sean complejas, por lo que se requiere analizar
cmo estn conformadas. Spencer y Spencer consideran, que las
Competencias estn compuestas de caractersticas que incluyen:
motivaciones, rasgos psicofsicos (agudeza visual y tiempo de reaccin, por
ejemplo) y formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos,
destrezas manuales (skills) y destrezas mentales o cognitivas. Mientras que
Boyatzis plantea que una competencia puede ser "una motivacin, un rasgo,
una destreza, la autoimagen, la percepcin de su rol social, o un conjunto de
conocimientos que se utilizan para el trabajo".

Al revisar las caractersticas o componentes de las Competencias,
observamos que, de alguna manera, estn asociados con los constructos
psicolgicos, pero los mismos se combinan de una manera determinada, para
generar la capacidad de rendir eficientemente en tareas o actividades
especficas, hacer a la persona "competente". La forma en que se combinan
slo se puede determinar mediante el anlisis de cmo las personas exitosas
actan en el trabajo.

Es importante diferenciar las Competencias necesarias para realizar un
trabajo exitosamente, de lo que la persona hace en su trabajo. Woodruffe
(1993) destaca, que, por ejemplo persuadir a otros no es una competencia,
sino algo que la persona debe hacer en el trabajo. Para persuadir a otros
eficientemente, la persona debe tener ciertas Competencias: ser incisivo en
su comprensin de los asuntos, ser abierto en su forma de razonar a fin de
20 | P g i n a

encontrar opciones, desear resolver los asuntos y obtener resultados, tener
confianza en dirigir a otros, ser sensible a los puntos de vista de otros, actuar
en forma cooperativa con otros y estar orientado hacia el logro de objetivos.

Sin embargo la falta de vigilancia en estos temas da alas a que se formen
abusos en las empresas, que no tienen entre sus objetivos el motivar a sus
empleados y lograr un clima de trabajo adecuado en la organizacin y lo que
consiguen es la desmotivacin en el sector laboral.

Debido a estos acontecimientos, no solamente en el Per, sino en todo el
mbito laboral, la motivacin no se trata de los niveles de salario que
perciben los empleados, sino que estos se basan en un conjunto de variables
entre ellas el factor monetario, pero adems, el clima laboral, los niveles de
incentivos y las capacidades y conductas de los equipos de trabajo, entre
otros.

Con una nueva cultura laboral se reconoce el valor del trabajo y la dignidad
de las personas que lo realizan, tanto de los trabajadores como de los
empresarios. El trabajo contribuye a la realizacin personal y al logro del
bien comn tanto familiar como social, por lo que debe valorarse mediante
un salario justo, pero adems considerando las variables necesarias para
lograr niveles de satisfaccin adecuados para un buen desempeo laboral.
Implicacin de la motivacin laboral.

La motivacin se ha convertido en un elemento importante para formar esta
cultura laboral, que permite canalizar la energa, el esfuerzo y la conducta en
general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona.

Las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin han
proporcionado un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin
y de recomendar maneras de mejorarla. Pero conocer los mviles de la
motivacin es tan complejo como lo es la naturaleza humana.

21 | P g i n a

Si se analizan las causas por los cuales una persona decide trabajar aportando
su esfuerzo a una organizacin, podemos encontrar que existen muchos
factores influyentes. Desde querer tener dinero que le permita al menos
cubrir necesidades bsicas, hasta aspiraciones mayores como la auto-
superacin.

Dada esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las
causas, acciones y consecuencias de la motivacin. Esta situacin conlleva a
tener en consideracin los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se
desenvuelve el trabajador y la individualidad de ste.

Los complejos motivos o factores que mueven a un individuo a trabajar no
pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica, ya que las
personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas
completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar
abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la
aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad.

Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos
para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia y
miles de estudios demuestran lo contrario. El trabajo proporciona una
manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia
frente a los ojos propios como frente a los dems.

Adems de analizar los factores de remuneracin y reconocimiento en las
personas hacia su trabajo, hay que tener en cuenta que las diferentes teoras
sobre motivacin no siempre son aplicables a todas las realidades y en todos
los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las
situaciones sociales o econmicas y otros factores, que condicionarn el
modo de pensar y actuar de los trabajadores.

Por lo que existen varios enfoques tericos que constituyen un fiel exponente
de la importancia que histricamente se le ha dedicado al tema motivacin;
22 | P g i n a

al problema de determinar los motivos por los que las personas se ven
motivadas a mejorar su desempeo.

En sentido general, la Teora de ERG (Existence, Relation and Growth) de
Alderfer postula la existencia de tres grupos esenciales de necesidades que
operan en el comportamiento humano: el grupo de necesidades de existencia,
el grupo de las necesidades de relacin y el grupo de las necesidades de
crecimiento. Estos tres grupos no presentan segn el autor un
comportamiento rgido en la jerarqua motivacional, de manera que pueden
estar operando al unsono en un mismo sujeto.

La teora de la equidad, cuyo mximo exponente es J.Stacy Adams seala
que la igualdad constituye el determinante de la ejecucin laboral. Segn el
autor es el grado de justicia y de equidad que un individuo percibe en su
situacin laboral, el factor ms importante en el desempeo de la
Personalidad.
Por su parte, la teora de las tres necesidades de D. Mc. Clelland plantea
como su nombre lo indica, tres necesidades bsicamente que tratan de
explicar los mviles de la conducta humana, ellas son: La necesidad de
poder, afiliacin y logro. Para el destacado profesor de la Universidad de
Harvard la existencia de cada una de estas necesidades en las personas
permiten caracterizar su Personalidad.

La teora de las expectativas desarrollada por Vctor A. Vroom y enriquecida
por Porter, Lawer y sus colaboradores explica que la motivacin humana es
el resultado de tres factores que existen y se combinan en cada individuo de
mltiples maneras y determinan por ende diferentes niveles de desarrollo de
la motivacin. Estos factores son: la valencia o atraccin, la expectativa, y
los medios o herramientas.

Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran
poseedoras de una tendencia intrnseca al crecimiento o auto perfeccin, una
tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia
o dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo.
23 | P g i n a

Evidentemente, lo cierto es que por ms tradicionales cada una de estas
teoras puedan ser, radica en el hecho de que constituyen una alternativa que
intenta dar una explicacin al problema de la motivacin humana y en este
sentido, tienen un mrito importante para el desarrollo de toda ciencia que
estudie el comportamiento humano desde cualesquiera de sus aristas.

Enfoque motivacional hacia las ventas:
Desde nuestra posicin asumimos como alternativa explicativa al problema
respecto al bajo desempeo en los departamentos de ventas, que la
motivacin constituye un elemento de manejo administrativo. Una
orientacin motivacional que es adoptada previamente para comprometerse
con actividades establece un marco mental de cmo los individuos
interpretan, evalan, y actan para perseguir sus tareas o alcanzar metas.

Todava en nuestro pas, existe una filosofa muy tradicional en las empresas
sobre cmo manejar o dirigir un departamento de ventas. La tarea primordial
de la fuerza de venta es la de vender a toda costa, en donde las
bonificaciones o comisiones decididas por los supervisores; iban de acuerdo
a los resultados. Estaba orientada bsicamente a cubrir necesidades primarias
enmarcadas en un entorno competitivamente dbil.

En la actualidad, debido a la competencia creciente, toda compaa debe
considerar la venta y su proceso como una tcnica perfectamente
estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas
estn obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un
mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto.

Para ello, es necesario que todo el equipo humano de la empresa cuente con
un nivel de formacin relativo a la forma en que debe llevar a cabo la venta
para que sta suponga tanto una satisfaccin para el cliente como su
fidelizacin misma. Se debe tener claro que en la toma de decisin de
compra no slo decide el consumidor; la empresa tambin juega un papel
24 | P g i n a

determinante en esa toma de decisin, puesto que el cliente no slo compra
un producto o servicio, sino una empresa y un equipo humano.

Recordemos que el primer cliente de la empresa es el empleado. A partir de
ah, el concepto de departamento de ventas que precisan las organizaciones
actuales da un giro de 180 grados: el servicio al cliente debe ser tanto interno
como externo. La descentralizacin que debe caracterizar a las empresas
tambin afecta a este departamento, clave a la hora de analizar la evolucin,
mejoras y deficiencias de esta rea. Ante una sociedad integrada por
consumidores que han cambiado en sus hbitos sociales, de consumo y,
sobre todo, de compra, los valores que le deben caracterizar, acordes a los
nuevos estilos de vida, deben estar continuamente readaptndose.

Por ello, es necesario dar un giro en la estrategia comercial de las empresas:
primar la bsqueda de calidad en el proceso de venta, influenciar la
motivacin como una orientacin, fomentando el aprendizaje como una
inversin, informarnos ms a fondo sobre los cambios en las necesidades de
los clientes, etc. El departamento de marketing debe traspasar su filosofa al
departamento de ventas; esto es, a la hora de estudiar los datos de ventas el
departamento de ventas debe contar con una visin que vaya ms all de la
mera colocacin del producto y/o servicio en el mercado, hacia un
conocimiento de los valores que han llevado a esa situacin y la evolucin de
los mismos.

En nuestro pas, el manejo con el cual se identifica o se fija un perfil del
vendedor es muy superficial. Empleando el trmino "vender", refirindonos
a "despachar un producto o servicio". Es muy comn que se piense que el
proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los
objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance.

Normalmente la formacin del personal de ventas se limita a la lectura de
manuales de nivel bsico con una descripcin del producto que se desea que
vendan proporcionada por el departamento en cuestin. La forma tradicional
en el pas de motivar a su personal es la de inculcarles una mentalidad de
25 | P g i n a

"vender a toda costa", que se vern recompensados por bonificaciones de
acuerdo a sus resultados. Es decir, no se orienta el aprendizaje hacia los
individuos que se desea formar. No se toma la debida importancia a las
orientaciones motivacionales.

Las organizaciones deben considerar a los equipos comerciales como las
representaciones ms importantes de la empresa en el mercado, adems de
ser principales generadores de caja. Por lo que resulta imprescindible su
motivacin e implicacin en la consecucin de los objetivos de la compaa
para que, a su vez, transmitan fidelidad, seguridad y compromiso al mercado.

La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella
sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su
organizacin, por ende el cumplimiento de los objetivos. Y para considerar
que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo
debern ser compatibles con las metas de la organizacin.
El reto que se presenta a la direccin consiste en identificar y canalizar la
motivacin que poseen sus vendedores. El director de ventas acta como
catalizador, facilitando tanto los estmulos para que los vendedores estn
motivados, como las adecuadas compensaciones para que continen
estndolo.

La decisin de implementar orientaciones motivacionales ha sido
ampliamente tratada por revistas fundamentalmente de tipo profesional,
desde la perspectiva de ofrecer consejos sobre lo que hay que hacer y lo que
hay que evitar. En este sentido, repetidamente se ha citado, como
recomendaciones para mejorar la efectividad de esta implementacin, est la
de una denominacin motivadora para la fuerza de ventas forme parte de la
organizacin de la empresa.

Sin embargo, y a pesar de toda la atencin recibida en la literatura
profesional, a la hora de evaluar la calidad y efectividad de la fuerza de
venta, la literatura se ha limitado a recoger opiniones y evaluaciones
subjetivas, destacando la escasez de estudios que persigan emplear tcnicas
26 | P g i n a

vlidas y precisas para determinar la utilidad de implementar orientaciones
motivacionales que llegan a relacionarse con el trabajo duro e inteligente de
los vendedores.

En el presente trabajo se observar la forma en la que las motivaciones y la
forma de trabajo en la fuerza de venta pueden influir en la empresa, de forma
positiva, y se prestar atencin a los distintos enfoques conceptuales
utilizados para abordar la temtica de la utilidad de dos orientaciones
motivacionales como lo son dirigidos hacia el aprendizaje y desempeo en la
gestin de un equipo de ventas.

1.2.6. El comportamiento humano y la motivacin:
El concepto de motivacin se ha utilizado en diferentes sentidos. En
general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar en
determinada manera, es decir, que origina un comportamiento especfico,
este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo que
proviene del ambiente o generado por procesos mentales de la persona.
Todos de alguna u otra forma vivimos con algn motivo, las cuales se
basan en necesidades primarias (aire, alimento, sueo, etc.), o en
necesidades secundarias (autoestima, afiliacin, etc.), un sentimiento que
nos lleva, nos impulsa a realizar lo que deseamos para luego sentirnos
satisfechos. En cualquier modelo de motivacin el factor inicial, es el
motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente
satisfecha, los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e
inicie la accin, los motivos pueden satisfacer en muchas formas.

La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras, solo
se comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas. Esto implica que existe algn
desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el
individuo y su medio: Identifica las metas y siente la necesidad de llevar
a cabo determinado comportamiento que vara de individuo a individuo,
tanto los valores y los sistemas cognitivos, as como las habilidades para
poder alcanzar los objetivos personales, estas necesidades, valores
27 | P g i n a

personales y capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso
del tiempo, est sujeta a las etapas por las que atraviesa el hombre, desde
nio busca culminar sus estudios o cuando es trabajador tiene otras
aspiraciones y motivaciones. El proceso que dinamiza el comportamiento
humano, es ms o menos semejante en todas las personas.

Existen tres premisas que explican el comportamiento humano El
comportamiento humano se explica en base a tres premisas: Segn
Chiavenato (1999).

El comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna
o externa que origina el comportamiento humano producto de la
influencia de la herencia y del medio ambiente. El
comportamiento es causado por estmulos internos y externos.
El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe
un impulso un deseo una necesidad una tendencia
exposiciones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.
El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo
comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una
causa que lo genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio,
siempre est dirigido y orientado hacia algn objetivo.
La conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la
motivacin presenta ciertos componentes tales como:
Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o
desequilibrio fisiolgico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y
psicolgicos (necesidad de compaa, de adquirir algo, etc.) son
fundamentales para la especie humana, pueden ser innatas o
adquiridas, como las presenta Maslow la jerarqua de las
necesidades fisiolgicas _ sociales.
Los estmulos, es todo agente concreto simblico que al actuar
sobre el organismo y ser percibido mediante los rganos de los
sentidos, sistemas nervioso, se interioriza, puede darse y estar en
28 | P g i n a

el ambiente o dentro del mismo organismo, adems tiene
estructura y fuerza.
Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o
un deseo general de lograr una meta.
No es conveniente confundir la necesidad con los estmulos ni
con los impulsos, los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus
funciones son muy diferentes.

Clases de motivos y caractersticas:
El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da
motivo (necesidades, estmulos e impulsos) estos componentes
forman parte de la composicin del motivo. Es el hombre quien
interioriza el estmulo dndole un sentido, direccin, respecto a lo
que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente.

Tres clases de motivos:
El hombre depende de motivos que causen impulsos, para que estos
se vean reflejados en hechos, a continuacin, se mencionan tres
clases de motivos:

Los motivos fisiolgicos: Se originan en las necesidades fisiolgicas
y los procesos de autorregulacin del organismo, son innatos, es
decir, que estn presentes en el momento del nacimiento ejemplo:
Necesidades de aire, de dormir, de sed, de refugio, de sexo y otras
necesidades fsicas.

Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socializacin
dentro de una cultura determinada, se forman con respecto a las
relaciones interpersonales, valores sociales, las normas se deben tener
en cuenta que una vez despertado un motivo influye sobre la
conducta independientemente de su origen.

29 | P g i n a

Los motivos psicolgicos: Se desarrollan mediante procesos de
aprendizaje, solamente aparecen cuando se han satisfecho las
necesidades fisiolgicas este tipo de motivacin vara de un individuo
a otro, y esa est en funcin de sus experiencias pasadas y de la clase
de aprendizaje que haya tenido.

Caractersticas de las clases de motivos:
A continuacin se mencionan las caractersticas de las clases de
motivos que se mencion anteriormente:

Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estticos,
por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan
comportamientos. Con el aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los
comportamientos se vuelven ms eficaces en la satisfaccin de ciertas
necesidades.

Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad. Una
necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferencia
a otro objeto). En el ciclo motivacional muchas veces la tensin
provocada por el surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera
o un obstculo para su liberacin.

Al no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un
medio indirecto de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad,
descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), o por la va
fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas y
digestivas, etc.)

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino
transferida o compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser
satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una promocin para un
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cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un
nuevo puesto de trabajo.

La satisfaccin de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar
satisfecha una necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin
humana es cclica y orientada por diferentes necesidades ya sean
psicolgicas, fisiolgicas o sociales.

El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de
satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o
genricas. El motivo busca un curre al motivo y trata de hacerle
actuar
mediante la promesa del logro de una necesidad urgente.

En cualquier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para
actuar, la razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.

Los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la
accin, inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas.
La existencia del motivo mismo determina inmediatamente el curso
final del comportamiento.

El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo,
porque le promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus
deseos y motivos. La consideracin principal de este punto se centra
en el grado de satisfaccin que lograr mediante el esfuerzo dedicado
a ellos si el esfuerzo es eficaz y si percibe la recompensa prometida.

1.2.7. Teoras de motivacin:
Probablemente la teora de la motivacin mas conocida es la jerarqua de
las necesidades de Maslow, el formul la hiptesis de que dentro del ser
humano existe una jerarqua de cinco necesidades.

Teora de la jerarqua de las necesidades:
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Contempla a la motivacin humana en trminos de una jerarqua de cinco
necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden inferior y
necesidades de orden superior. A continuacin se presenta la jerarqua de
las necesidades:

Necesidades de orden inferior:
Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la
supervivencia, involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.

Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a
situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y
ausencia de dolor.

Necesidades de orden superior:
Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de
agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los dems, de lo contrario
se frustra los esfuerzos de esta ndole generar sentimientos de prestigio
de
confianza en s mismo, proyectndose al medio en que interacta.

Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. El llegar a ser
todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano
inculcado por la cultura del xito y competitividad y por ende de
prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la
cultura de derrota.

Esta teora sostiene que la persona est en permanente estado de
motivacin, y que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su
lugar.

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la
administracin de recursos humanos un valioso modelo del
32 | P g i n a

comportamiento de las personas, basado en la carencia (o falta de
satisfaccin en una necesidad especfica) y complacencia que lo lleva al
individuo a satisfacer dicha necesidad.

Sin embargo una vez que sea cubierta disminuir su importancia y se
activar el siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene
que satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente.

1.3. Satisfaccin Laboral:
En cuanto a la variable de Satisfaccin Laboral, para sustentar tericamente la
misma, objeto de estudio en esta investigacin se tomarn autores de reconocida
trayectoria en el mbito de la Gerencia de Recursos Humanos, especficamente los
que mayores aportes han hecho al conocimiento cientfico sobre satisfaccin
laboral y calidad de vida laboral entre ellos se destacan. Gibson, Ivancevich y
Donnelly, Shultz, Davis, Newstrons Stephen Robbins,Keith Davis Rafael Guizar e
Idalberto Chiavennato, Lares, Fontana.

En este apartado abordar tanto el concepto de satisfaccin laboral como el de
motivacin, as como las diferentes formas de clasificacin de la satisfaccin
segn
diferentes autores, su clasificacin y dimensiones que se le asocian.

Concepto:
A pesar de no existir una definicin nica del trmino satisfaccin laboral, s que
se pueden distinguir unos determinados grupos de autores que coinciden entre
ellos,
generando unos grupos de definicin comn que a continuacin detallo. Un
primer grupo de autores desarrollan el trmino de satisfaccin laboral como un
estado emocional, sentimiento o respuesta afectiva, (Navarro, 2008).

Cuando se utiliza el trmino afecto nos referimos a un fenmeno genrico y poco
especfico que puede incluir otros fenmenos tales como las preferencias, las
evaluaciones, los estados de nimo y las emociones, (Fiske y Taylor). Cuando se
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utiliza el trmino emocional se refiere a una forma de afecto ms complejo, en la
cual la duracin de manifestarse es mucho ms concreta que cualquier estado de
nimo. Se centralizan en objetos concretos y originan una serie de reacciones
corporales definidas.

El segundo grupo cree que la satisfaccin laboral va ms all de las emociones y
lo
definen como una actitud generalizada ante el trabajo (Navarro, 2008). Las
actitudes aparecen como asociaciones entre objetos y respectivas evaluaciones por
parte de los individuos. Esas evaluaciones traducen la componente afectiva y
emocional de las experiencias individuales en trminos de evaluacin con relacin
al trabajo, (Cavalcante, 2004).

Segn Gibson, Ivancevich y (1997) la satisfaccin es la sensacin de bienestar
que perciben los empleados con respecto a sus puestos de trabajo y el papel que
desempean en la organizacin. En este sentido, la satisfaccin en el trabajo es la
actitud personal con respecto al medio laboral, la cual puede ser positiva
(satisfaccin) o negativa (insatisfaccin). Expresan que la satisfaccin incluye la
forma en que una persona se involucra con su trabajo y el grado de compromiso
que adquiere con la organizacin.
Segn Shultz (1991), la Satisfaccin laboral puede definirse como un conjunto de
actitudes frente al trabajo- como una disposicin psicolgica del sujeto a su
trabajo (lo que piensa) y esto supone a su grupo de actitudes o sentimientos. De
all que la satisfaccin en el trabajo aprende de numerosos sectores tanto fsicos
como de logro personal.

Por su parte, Robbins y De Censo (1996), afirman que la satisfaccin laboral es el
conjunto de las actitudes generales del individuo hacia su trabajo, manifestando
actitudes positivas cuando se est satisfecho con el puesto, mostrando en cambio
actitudes negativas si se est insatisfecho.

Robbins (1996), define la satisfaccin en el trabajo como una variable al
comportamiento organizacional, es la actitud general del individuo ante su propio
trabajo, la diferencia entre la cantidad de recompensa que reciben los trabajadores
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y la cantidad que creen deberan recibir. As mismo considera que es
indispensable que la gente se interese en las actitudes del personal, porque estos
son un aviso de problemas potenciales en la organizacin. Un personal satisfecho
traslada su satisfaccin a su vida y a su salud. Estas satisfacciones se traducen en
una mayor productividad, en menos faltas al trabajo y en la disminucin de los
niveles de rotacin.

Al producirse un desconocimiento del grado de satisfaccin en los trabajadores
por parte de las organizaciones, se corre el riesgo de alimentar la presencia de
escenario desfavorable que restrinjan la identificacin, el compromiso, los
deberes, las obligaciones y la participacin del personal dentro de la empresa.
Estas condiciones podran generar una prdida del espritu productivo y una
posible entropa organizacional.

En este orden de idea, Batemas y Snell (2001), plantea que es ventajoso para una
organizacin tener una fuerza laboral satisfactoria, pues esto conduce a menor
ausentismo, rotacin, dao, demandas, huelgas, costos mdicos, cobros, sabotajes,
por el contrario permite crear producto de mayor calidad.

1.3.1. Factores Intrnsecos:
Los factores intrnsecos son aquellos relacionados con el contenido del
cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con dicho cargo. Son los
factores motivacionales que producen resultados duraderos de satisfaccin.
Adems son aquellos factores que generan o impulsan a la satisfaccin, y en
el peor de los casos no crean insatisfaccin, sino no satisfaccin Hodgetts y
Altman (1994).Estos factores son los que mueven al trabajador hacia
actitudes positivas y a sentir satisfaccin. Entre los factores intrnsecos que
sern tomados en cuenta para la presente investigacin estn: La
consecucin de logros, las caractersticas de la tarea, la autonoma, la
importancia de conocimientos y habilidades, la retroalimentacin y
reconocimiento.

La consecucin de logros:
35 | P g i n a

Segn Herzberg /citado por Guillen y Guil (2000), el alcanzar el objetivo de
la tarea es el elemento motivador (intrnseco) ms importante. El logro de
las metas establecidas se convierte en un satisfactor decisivo, siempre y
cuando los niveles directivos en las organizaciones establezcan dichas metas
vinculando convenientemente el logro alcanzado por la organizacin con el
xito que puede sentir el trabajador al cumplir efectivamente su tarea.

Caracterstica de la tarea:
Se refiere al inters que despierta en el trabajador hacia su trabajo, as como
la variedad de la tarea, la rutina, la monotona, la importancia social de la
misma y la posibilidad de contemplar dicha tarea desde su inicio hasta su
finalizacin Guillen y Guil (2000).

Autonoma:
Consiste en la poltica de conceder a los empleados cierto grado de
discrecionalidad y control sobre decisiones relacionados con el trabajo
Davis y Newstrom (1999). Al respecto Gil, Ruiz y Ruiz (1997) destacan a
la autonoma como los sentimientos de libertad al realizar las tareas. Estas
pueden adoptar dos formas: La autonoma de medios o posibilidades de
eleccin de los medios para la ejecucin del trabajo y la autonoma en
destrezas o posibilidades de eleccin de los conocimientos apropiados en la
solucin de problemas.

Kreitner y Kinicki (1997) aseguran que la autonoma posibilita al individuo
a realizar su trabajo con la libertad independiente y descripcin suficiente
como para programar sus horarios y determinar los procedimientos
necesarios para llevarlos a cabo.

Importancia del conocimiento y habilidad:
Consiste en el grado de coincidencia de los cocimientos y habilidades del
personal en base a los requerimientos del puesto; aspectos importante que
determina la consecucin de una labor satisfactoria y estimulante para el
trabajador Gibson y otros (1996).

36 | P g i n a

Sobre el asunto Gil, Ruiz y Ruiz (1997) referencian que la poblacin de las
caractersticas de las personas a los requisitos del puesto de trabajo conduce
a un mejor desempeo del mismo. Estas habilidades y conocimientos no
deben ser ni muy superiores ni muy inferiores a las exigencias del puesto.

Retroalimentacin y reconocimiento:
La retroalimentacin es el nivel en que la actividad laboral requerida por el
trabajador proporciona al mismo informacin clara y directa sobre la
eficacia de su ejecucin; el reconocimiento como la informacin
suministrada por la direccin sobre la consecucin de los objetivos Guillen
y Guil, (2000).

En relacin a este aspecto Gil, Ruiz y Ruiz (1997, p.181), definen a este
indicador como el grado en que la actividad que proporciona a la persona
informacin sobre la efectividad de su ejecucin, es lo que permite
posteriormente introducir cambios y mejoras.

A este respecto, Kreitner y Kinicki (1997, p. 168), aseguran que la
retroalimentacin es el punto en el cual el individuo recibe informacin
clara y directa acerca de la eficiencia con que est realizando su trabajo.

Beil (1995), expresa que es necesario aprovechar al mximo las cosas bien
hechas por las personas, ya que la motivacin generada por el
reconocimiento es gratuito.

Factores Extrnsecos:
Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfaccin pero
cuando se intenta mejoraros, no logran por si solos provocar la autntica
satisfaccin. Entre los factores extrnsecos existentes se encuentran: Salario
y Beneficio, seguridad laboral, posibilidades de promocin, condicin de
trabajo, estilo de supervisin y ambiente social de trabajo.

El salario y beneficio:
37 | P g i n a

Refiere a las condiciones existentes en cuanto al salario bsico, los
incentivos econmicos, las vacaciones entre otros Guillen y Guil (2000).
Trabajan para obtener ingresos econmicos, es uno de los resultados ms
valorados, el dinero no solo tiene valor econmico sino tambin valor social
al proporcionar estatus y prestigio Gil, Ruiz y Ruiz (1997). Segn Gordn
(1997), la remuneracin es una recompensa valiosa y puede incentivar a los
trabajadores a desempearse mejor.

Seguridad Laboral:
Grado de confianza del trabajador sobre su continuidad en el empleo. Uno
de los mayores anhelos de los trabajadores actualmente es lograr un puesto
estable que le proporcione seguridad y una continuidad laboral Guillen y
Guil, (2000). El tener un trabajo estable a lo largo del tiempo adems del
componente econmico (antigedad) la sensacin de ser competente y
proporciona un sentimiento de mayor autonoma al planificar la vida
personal Gil, Ruiz y Ruiz (1997).

Posibilidades de Promocin:
Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos ms elevados dentro de la
organizacin, aunque no todos los trabajadores desean ser promocionados
Guillen y Gil (2000). Un individuo puede parecer satisfecho despus de
alcanzar una sola promocin, otros pueden presentar una lucha aparente
insaciable de progresar en la jerarqua de la empresa, ya sea por que obtiene
placer del acto de lucha por progresar o quizs por ser un medio o
circunstancia para lograr ventajas socioeconmicas ms grandes Dunnete y
Kircher, (1999).

Condiciones de trabajo:
Se relaciona con el horario laboral, las caractersticas propias del trabajo,
sus instalaciones y materiales Guillen y Guil, (2000). Autores como
Bateman y Snell (2001), sealan que las organizaciones deben mantener
ambientes seguros y saludables; en tal sentido Chiavenato (2000), expresa la
importancia de conservar condiciones de trabajo donde prevalezca la
limpieza, el orden y la seguridad para el personal. Al respecto, es imperioso
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determinar que los niveles directivos no manifiesten el inters de obtener
mayores utilidades a costa de debilitar las condiciones de trabajo del
personal.

Estilo de supervisin:
Forma o grado de control de la organizacin sobre el contenido y
realizacin de la tarea que ejecuta un trabajador Guillen y Guil, (2000). Las
caractersticas de la supervisin definen en muchos aspectos la calidad del
trabajo y el sentido de compromiso del recurso humano. Cada estilo de
supervisin defiere uno del otro.

Ambiente social del trabajo:
Relacionado con la oportunidad de interaccionar con otras personas en el
trabajo. Aspectos muy valorados por que satisface las necesidades de
relacin o afiliacin Guillen y Gil, (2000). Este aspecto se refiere
principalmente a las caractersticas de las relaciones interpersonales de cada
individuo antes sus compaeros de trabajo y supervisin. Persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta".

CONCLUSIONES:
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y
las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y esfuerzos, estos a su vez, combinados con una motivacin adecuada,
remuneraciones e incentivos atractivos para el trabajador, se ver reflejado en el
desempeo laboral de cada capital humano.
Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas
y valoradas: En este punto se refiriere al sistema de salarios y polticas de
ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como
justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

39 | P g i n a

En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce que los
empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin
difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables
individuales. Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o
resultados son proporcionales a los insumos invertidos se manifiesta que en el
sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos en
diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de
trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar los gerentes es
el reconocimiento personalizado e inmediato.

Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los
empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los
empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de
ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se
aprecian sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan:
el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma
de decisiones.

Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de
los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que
tiene significado distinto para las personas. Para el individuo que est en
desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el
acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede
suponerse que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y
satisfaccin en el trabajo.

Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos
que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de
refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir
ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un papel sin
valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin
embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo.

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Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para
Koontz (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de
motivacin: "Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es
verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la plata.
"Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios,
buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice Koontz "El
escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios
cambi mucho -contina-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos.

Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo."
En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que
desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para
repartir, al menos que est bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se
debe componer un programa a medida de cada persona", recomienda Koontz.

Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa
con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a
las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin
superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa o incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal,
pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas
de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden
recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e
incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes,
excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc. Como
sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora
el trabajador.

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RECOMENDACIONES:
Se recomienda a los gerentes de las empresas prestadoras de salud, el anlisis de las
creencias facilitadoras del logro en los empleados, de tal forma que se
busque incentivar el deseo de hacer mejor la labor desempeada por el trabajador y la
responsabilidad por solucionar los problemas en su lugar de trabajo y la fijacin de
metas moderadas para el logro de los objetivos de la organizacin.

De igual manera se exhorta a los directivos de las empresas prestadoras de servicios
seleccionadas para este estudio, programar talleres de socializacin entre los
trabajadores donde se estimula la responsabilidad del xito o el fracaso en sus
empleados, en lugar de dejar el resultado a la suerte o la intervencin de los dems, a su
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vez, incentivar los beneficios profesionales y personales del excelente desempeo de los
trabajadores.

Del mismo modo se recomienda, revisar los procesos relacionado con turnos de trabajo,
horarios, actividades y metas establecidas para elevar a nivel excelencia los procesos
relacionados el otorgamiento libertad para que los empleados escojan sus funciones y
determinan su horario y as incentivar la motivacin de su personal.

Como tambin, se recomienda elevar a nivel de excelencia los procesos para incentivar
el salario asignado y beneficios de la organizacin a los trabajadores, la seguridad
laboral en cuanto a confianza del empleado sobre su continuidad en el empleo, las
posibilidades de promocin dentro de la organizacin y disminuir los inconvenientes
entre los trabajadores y el estilo de supervisin, entre otros.

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