Balanced Scorecard

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Tesina - MBA

Integrantes del grupo

M.F
J.M

Tema Desarrollo de un Balanced Scorecard para un rea de mantenimiento de una
empresa lder en el mercado de Oil & Gas.

Desarrollo El objeto de la tesina es crear un Balanced Scorecard para el rea de
Mantenimiento. Este sector, que brinda servicios de mantenimiento a clientes internos
del complejo, cuenta con mano de obra tercerizada y supervisin propia.
Los principales clientes internos son: Produccin, Administracin y Gerencia,
Ingeniera, Seguridad y otros sectores de Mantenimiento.
El objeto de la creacin del BS es contar con una herramienta de gestin que
permita administrar efizcamente los recursos de la compaa, ordenando los objetivos
surgidos de las distintas estrategias corporativas.
MADE Seminario de Tesina: Balanced Scorecard

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Objetivo de la tesina
En presente trabajo estudia la posibilidad de implementar la herramienta
Balanced Scorecard (BSC) a un sector de la Gerencia de Mantenimiento de una
refinera de petrleo.
El objeto de la creacin del BSC es contar con una herramienta de gestin que
permita administrar eficazmente los recursos de la compaa, ordenando los objetivos
surgidos de las distintas estrategias de cada sector para alinearlos en funcin de la
estrategia de la compaa; asimismo, se analizarn las principales caractersticas de esta
herramienta tales como el diseo, aspectos, alcance y beneficios de la misma
Se realizar una resea de la empresa, del negocio, de la refinera y del sector al
cual se aplicar el BSC; para esto, se har una descripcin detallada del sector, las tareas
que realiza y responsabilidades, sus fortalezas y debilidades, confeccionando un mapa
estratgico en el cual se especifican las cuatro perspectivas claves y una explicacin
detallada del mapa y los indicadores que se aplicarn.


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Introduccin
La compaa pertenece al negocio del petrleo y gas, dedicndose a la
exploracin y extraccin de petrleo (Upstream) y a la obtencin de una extensa gama
de productos derivados del petrleo (Downstream), tales como naftas, kerosene, gasoil,
bases lubricantes, parafina, gas licuado de petrleo, etc. Algunos de estos productos son
materia prima para diferentes industrias, como farmacuticas, automotriz, cosmtica,
agro-industria, etc., entre otras.
La compaa es lder en exploracin y produccin de petrleo en la Argentina;
asimismo, es lder tanto en la produccin como en venta de combustibles y lubricantes y
tiene presencia a lo largo de todo el territorio nacional con una vasta red de estaciones
de servicio (ms de 1.500) y centros de lubricacin.
Posee una cuota del mercado de que supera el 50% tanto de la venta de gasoil
como de naftas.
Por otra parte, posee tres refineras de combustibles en el pas con una de
produccin de 333.000 barriles por da. La refinera a la cual nos referimos en el
presente trabajo es una de las refineras con mayor grado de conversin y complejidad,
diversidad de produccin de productos, siendo la ms grande de la Argentina.
La refinera en la cual el sector de Mantenimiento ser analizado cuenta con una
gran diversidad de plantas de produccin de los productos antes mencionados, las cuales
estn conformadas por cientos de kilmetros de caeras de diferentes dimetro (de
hasta 50) y decenas de recipientes sometidos a presin que trabajan con fluidos a altas
presiones y temperaturas, superando los 500 C. Los movimientos de fluidos
intermedios y finales son realizados por equipos rotantes, incluyendo las instalaciones
tambin hornos, torres de destilacin, calderas de vapor, intercambiadores de calor,
caeras de agua industrial, agua de red de incendio y agua de red, estaciones elctricas,
torres de enfriamiento y vlvulas de todo tipo y diseo. El complejo cuenta con decenas
de edificaciones que incluyen salas de control, almacn de repuestos, edificios de
administracin, edificios de departamentos gerenciales. En resumen, esta refinera posee
un sinnmero de elementos que la componen, los cuales requieren de un mantenimiento
continuo, dado que la produccin es 24 horas al da los 365 das del ao.

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Dentro de la refinera existen diferentes Direcciones como Produccin, Recursos
Humanos, Seguridad e Ingeniera y Mantenimiento. En esta ltima direccin se
encuentra incluida la Gerencia de Mantenimiento.
Por el lado de la Direccin de Produccin, esta se divide principalmente en 5
Gerencias Operativas, cada una de las cuales requiere un mantenimiento continuo y
eficaz.
El mantenimiento diario a las diferentes plantas de produccin y/o reas que
componen la refinera se encuentra dividido por sectores:

- Mantenimiento de Equipos Mecnicos: sector M.
- Mantenimiento de Equipos Elctricos: sector EL.
- Mantenimiento en Paros, Planificacin y Control Econmico: sector P.
- Mantenimiento de Instrumentos: sector I.
- Verificacin de Equipos Rotantes: sector VM.
- Mantenimiento de Equipos Estticos y Civil: sector E.

El sector al que nos referiremos es el sector E y comprende el mantenimiento
todos los equipos estticos, edificaciones, obra civil, etc., contando con un presupuesto
anual significativo dentro del presupuesto global de mantenimiento de la refinera.


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El sector E

El sector E es una de las secciones de Mantenimiento del complejo industrial,
siendo su responsabilidad el mantenimiento de una porcin importante del diverso
equipamiento de las plantas de proceso. Es un equipo de trabajo de 20 personas, entre
supervisores, tcnicos de especialidad y el jefe del sector, quienes inspeccionan a ms
de 15 empresas contratadas (con cerca de 300 personas de mano de obra directa) y un
costoso equipamiento de infraestructura de soporte.
La estructura del sector est reflejada en el organigrama adjunto.


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Los Tcnicos poseen asignadas Gerencias de Produccin, mientras que los
Supervisores coordinan las actividades de mantenimiento para diferentes plantas de
proceso, dentro de las gerencias. Por otro lado, existen servicios de mantenimiento que
cruzan las necesidades de las diferentes reas. En su mayora son gestionados por
supervisores que reportan directamente al Jefe de Especialidad (Supervisores
Funcionales) y, en algunos casos, por alguno de los supervisores asignados a las reas.
La carga administrativa se encuentra distribuida entre los distintos interlocutores del
sector.
Con este equipo de trabajo, se resuelven las necesidades de mantenimiento del
equipamiento esttico (vlvulas, caeras, recipientes sometidos a presin,
intercambiadores de calor, etc.) y civil del complejo. Esto involucra tareas de:

- Mantenimiento correctivo Reparacin de fallas a la rotura.
- Mantenimiento preventivo Tareas a intervalo fijo, buscando anticiparse a la
falla.
- Mantenimiento a condicin (predictivo) Tareas utilizando tecnologas de
deteccin temprana de fallas, tales como el ultrasonido, para identificar
evolucin de falla funcional de los equipamientos y definir el momento ptimo
de intervencin.
- Mantenimiento correctivo, surgido el mantenimiento preventivo o de
condicin Son tareas planificadas, emergentes de los mantenimientos
previamente descriptos.

Los clientes internos del sector son las reas productivas, otros sectores de
mantenimiento, el rea de seguridad, Ingeniera y prcticamente toda rea del complejo,
dado que entre el espectro de servicios prestados se encuentra el mantenimiento edilicio
y de las instalaciones fijas. Sin embargo, Produccin es el cliente interno con mayor
demanda de servicios y presupuesto de mantenimiento asociado.

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Anlisis FODA del sector E
A continuacin se detalle los resultados de un anlisis FODA del sector.

Fortalezas
- Alto knowhow tcnico de los referentes histricos del personal tanto propio
como de las empresas contratistas.
- Adecuada mezcla de experiencia y juventud en el personal propio.
- Gran capacidad de las empresas y de la supervisin para atender los
diferentes volmenes de trabajo.
- Muy buena respuesta ante situaciones de emergencia, con un alto nivel de
descentralizacin en la toma de decisiones.
- Excelente predisposicin del personal.

Oportunidades
- Capacidad de desarrollo de Supervisores y Tcnicos del sector tanto en
formacin tcnica como de gestin
- Incorporacin de nuevo personal al plantel, para garantizar la capacidad de
supervisin
- Posibilidades de optimizacin de los recursos, teniendo como objetivo la
reduccin de costos.

Debilidades
- Contratos acotados, sin contar con herramientas para alinear los objetivos de
las empresas contratistas con los del sector.
- Relacin de supervisin escasa (supervisores disponibles por cada personal
de mano de obra directa).
- Personal nvel en formacin en el sector.

Amenazas
- Importante presin gremial que incide directamente las decisiones de gestin
asociadas a la prestacin del servicio de las empresas contratistas.

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- La crisis mundial afecta los negocios de la compaa y como consecuencia
existen presiones para reducir gastos en todos los niveles y diferir en el
tiempo algunas inversiones importantes.
- Aumento en costos de materiales y mano de obra por inflacin / acuerdos
sindicales.

En nuestro caso, no existen amenazas que contemplen competencia por parte de
otros sectores de mantenimiento.


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Encuadre terico
Balanced Scorecard

Segn R. Kaplan y D. Norton, un Balanced Scorecard (BSC) es un conjunto de
mediciones que entrega a los altos ejecutivos una visin rpida pero integral del
negocio. El Balanced Scorecard incluye indicadores financieros que dan cuenta de los
resultados de acciones que ya han sido tomadas, y los complementa con indicadores
operacionales sobre satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de
innovacin y mejoramiento de la organizacin; estos indicadores son los encargados de
darle impulso al desempeo financiero.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene su origen en el trabajo
de investigacin iniciado a partir del ao 1990 por Kaplan y Norton, quienes comienzan
su investigacin con la idea de que los sistemas de gestin tradicionales no fomentan la
formulacin, implementacin y control de la estrategia en entornos cambiantes, al estar
basados exclusivamente en medidas financieras.
Howard Rohm lo define como un sistema de administracin de performance que
podra ser utilizado empresas de cualquier tamao para alinear la visin y misin con
los requerimientos de los clientes en funcin del trabajo da a da, administrar y evaluar
estrategias de negocios, construir capacidad de organizacin y comunicar los progresos
a todos los empleados.
Antes del estudio del BSC, exista un instrumento de gestin que haba sido
empleado durante aos llamado Tablero de Comando; este instrumento estaba basado
en la presentacin de una serie de indicadores que permita el control y diagnstico de la
actividad de la empresa pero tiene como contras que est centrado casi exclusivamente
en medidas financieras, tiene una visin cortoplacista y no integra las distintas areas o
departamentos, dificultando los logros a nivel corporativo.
Kaplan y Norton presentan el Balanced Scorecard que ofrece una visin
integrada y balanceada de la empresa y permite mostrar la estrategia en forma clara.
Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas:

- Financiera.
- Clientes.

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- Procesos internos
- Aprendizaje y crecimiento.

Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de
causa y efecto. El Balanced Scorecard promueve, adems, el alineamiento de los
objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para
hacer posible la implementacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los
esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.
El valor agregado del Balanced Scorecard radica en que los sistemas de medicin
de performance estn asociados en forma coherente a la estrategia general definida por
la Direccin de la compaa.
Se trata no slo de medir y controlar ciertas mtricas, sino que primero se plantea
hacia dnde se dirige la empresa y luego qu se deber controlar para saber si
funcionar adecuadamente (a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de medicin
de performance tradicionales), para lo cual se establecen los sistemas de informacin.


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Como se arma un Balanced Scorecard

En el proceso de armado del Balanced Scorecard se distinguen dos etapas:

Primera etapa: Diseo
Segunda etapa: Implementacin

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ra
etapa: Diseo

Howard Rhom plantea lo siguiente:

1. Anlisis de la situacin actual
Es la etapa inicial del programa, y tiene por objeto ver en que lugar est ubicada
la organizacin y dnde es que se quiere llegar a travs de la misma. Tpicamente puede

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incluir un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), un
anlisis de mercado, un anlisis econmico-financiero y un anlisis de capacidad
operativa, que indique los recursos materiales, de infraestructura y recursos humanos
con los que cuenta la compaa; el anlisis de esta etapa inicial debe ser discutido al ms
alto nivel debido a que ser la base de lo siguiente:

a. "Compromiso de inicio": debe ser subscripto por toda la Gerencia de la
compaa, ya que, de otra manera, no tendra la fuerza necesaria para poder ser llevado
a cabo.
b. Definir Misin y Visin: se deber realizar primero un anlisis de la situacin
actual para sacar ciertas recomendaciones que sern el punto de partida para definir la
Misin y Visin.

2. Desarrollo de la estrategia general de negocio.

Una vez definidas la Misin y la visin de la organizacin, se est en condiciones
de definir la estrategia general del negocio; es decir, los objetivos a largo plazo. La
estrategia consistir en definir de qu manera la organizacin piensa alcanzar su visin.

Asimismo, una vez planteadas las estrategias a largo plazo, deben establecerse las
metas numricas

Al momento de la definicin de la estrategia, entonces, es importante identificar
la brecha entre la situacin actual y la visin que se quiere alcanzar.

3. Descomposicin de la estrategia general del negocio en objetivos.

Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de
largo plazo a objetivos de mayor detalle y corto plazo.

Las metas debern estar distribuidas en base a cuatro perspectivas:
- Finanzas
- Clientes

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- Procesos Internos
- Aprendizaje y Crecimiento.

Kaplan y Norton plantean que para cada una de las perspectivas, existen ciertos
objetivos comunes a la mayora de las organizaciones, y otros ms especficos, que
dependern de la situacin en que se encuentra la empresa (crecimiento, estable o
madura) y del giro de negocio especfico de la misma.

4. Creacin del mapa estratgico: vinculacin de estrategias con objetivos.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo dentro de cada una
de las perspectivas, se deber realizar un anlisis para ver como cada uno de los
objetivos va encadenndose, y cmo se afectan unos a otros.
Cuando se toma una determinada decisin en uno de los aspectos, estas van
afectando al resto de las dimensiones en un efecto cascada. Para armar este mapa, se
van relacionando los componentes (objetivos), utilizando conexiones en las perspectivas
correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirn para determinar
los indicadores y mtricas claves que indicarn cundo una estrategia ha sido exitosa o
no.

5. Definicin de las mtricas de performance.

Una vez construido el mapa estratgico dnde vemos cmo se relacionan cada
uno de los objetivos, se debe analizar cules sern los indicadores mtricas que
permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo.

Es importante, tambin, que las medidas estn bien definidas, de tal manera que
no importe quin realice la medicin, el valor obtenido sea siempre el mismo y que sean
correctamente entendidas en el marco de la estrategia.


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6. Identificacin y diseo de nuevas iniciativas.

En este ltimo paso, se definir cules van a ser las iniciativas y actividades a
desarrollar para poder implementar la estrategia. Cada una de estas iniciativas estar
unida a un conjunto de mtricas o medidas que permitirn saber la marcha de las
mismas. Es importante que las mismas sean comprendidas como un medio para alcanzar
los objetivos estratgicos y no un fin en s mismas.

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da
etapa: Implementacin
Elementos para el armado del BSC

I. Misin y visin
Comienza con la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin
porque a partir de estos elementos se desarrolla la estrategia que puede ser representada
directamente en forma de mapas estratgicos.

II. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos
Mapa estratgico es una representacin grfica de objetivos estratgicos que se
conectan a travs de relaciones causales. Ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratgicos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy grfica, la
estrategia de la empresa.
El mapa presenta los objetivos agrupados en perspectivas. Las cuatro perspectivas
utilizadas son:

Perspectiva financiera: resume el propsito ltimo de las organizaciones
comerciales y se enfoca en producir mejores ganancias para los accionistas o dueos de
las organizaciones. En una organizacin sin fines de lucro, esta perspectiva puede verse
como el objetivo de maximizar la utilizacin del presupuesto. Todo el esfuerzo de
aplicar un programa de Balanced Scorecard, entonces, apunta a mejorar este aspecto,
va la aplicacin de mejoras en la gestin del resto de las perspectivas.


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Perspectiva del cliente: incluye aquellos objetivos estratgicos que tienen
en cuenta la satisfaccin de las necesidades del Cliente. Es lgico pensar que un cliente
ms satisfecho, consumir ms de nuestros servicios o productos, mejorar nuestra
imagen y nos posicionar mejor ante nuestra competencia. Por lo tanto, una mejora en
este aspecto repercutir directamente en las ganancias de la empresa, es decir en la
perspectiva Financiera.

Perspectiva de procesos: para poder mejorar la satisfaccin del Cliente, o
para mejorar la utilizacin de nuestros recursos, va reduccin de costos o gastos, se
deben mejorar los Procesos Internos. Cualquier mejora en este aspecto, tiene un impacto
en las perspectivas de Clientes y Financiera.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: incluye aquellos aspectos
relacionados con los recursos humanos necesarios para poder implementar las mejoras
en el resto de las perspectivas. Se muestra como la base del resto de las estrategias, tanto
en los aspectos operativos, para poder cumplir con las metas de mejora en los procesos
internos, como en los aspectos de satisfaccin de nuestros empleados, condicin
necesaria para mejorar la atencin a nuestros Clientes.

III. Indicadores:
Son el medio para visualizar si se estn cumpliendo o no los objetivos
estratgicos. Los indicadores no son perfectos, es por eso que para poder medir algunos
objetivos estratgicos se puede utilizar varios indicadores. Pueden ser tanto de tipo
cualitativo (encuestas a los clientes (internos y/o externos), al personal, al directorio,
etc) como de tipo cuantitativo, dentro de los cuales puede distinguirse entre monetarios
(inversin en RRHH, personal, costos directos, costos indirectos, ingresos, etc.) y no
monetarios (nmeros de pedidos, antigedad en la empresa, duracin del proceso
productivo, etc.).

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El proceso de definicin de estrategia del sector

La estrategia del sector E se rev ao a ao, cuando se establecen los objetivos del
perodo siguiente. La primera fuente de informacin son reuniones informales con los
diferentes interlocutores internos de la Gerencia, siendo los mismos el Gerente de
Mantenimiento y los Ingenieros de Mantenimiento, quienes representan el nexo con las
reas de Produccin. De estos contactos surge habitualmente una lista de temas que
influyen en la definicin del plan estratgico para el ao siguiente. Como segunda etapa,
existen fuentes habituales, tales como:

- El sistema de evaluacin de desempeo
La empresa en estudio posee a nivel global un sistema de evaluacin de
desempeo corporativo. Este sistema, adems de una evaluacin anual de desempeo
tradicional, engloba un listado de objetivos de la unidad de negocios, un listado de
objetivos individuales por empleado, un plan de capacitacin y un grupo de
comportamientos, definidos corporativamente, que deben ser cumplidos por los
empleados. Lgicamente, por un efecto cascada, los objetivos del Jefe del sector estn
alineados con los de su jefe directo, por lo que de esta definicin anual surgen lneas de
trabajo establecidas. Asimismo, de la retroalimentacin de la evaluacin de desempeo
realizada por el Gerente de Mantenimiento se plantean cambios de timn en la direccin
estratgica del sector E.

- Entorno socio-econmico del pas y del mercado global
Las polticas de produccin y, por ende, las polticas de los sectores de servicios
de asistencia, estn fuertemente afectados por los movimientos del mercado. Por
ejemplo, la importancia de la disponibilidad de los equipos estticos, el eje principal del
trabajo de sector E, ha pasado ser crtico con la refinera trabajando al lmite de su
capacidad instalada por la demanda creciente de naftas y diesel. Evidentemente, esta
necesidad operativa influencia fuertemente el proceso de formulacin de estrategia.

- Capitalizacin de experiencias y estrategias emergentes de aos anteriores.
Dada la complejidad de los procesos y equipamiento de la planta industrial, es
habitual que se apliquen nuevos procesos, mtodos de trabajo o materiales novedosos en

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reas pequeas a modo de prueba. Los resultados de estas pruebas inciden en planes
estratgicos futuros. Por otra parte, las distintas necesidades de clientes internos
surgidas durante el ao guan cambios de timn en la estrategia del sector.

- Las funciones corporativas definidas para el sector
El sector E posee, al igual que la mayora de las reas tcnicas, un listado de
funciones e incumbencias formales dentro de la estructura, que representan la base
sobre la cual se cimentan los planes estratgicos del sector. Este listado no es para nada
dinmico y representa el sentido funcional de E, establecido a nivel corporativo.

El plan del ao entrante, finalmente, refleja la estrategia consensuada entre el Jefe
y los Tcnicos, transformada en un listado de objetivos, proyectos y capacitaciones que
respetan el listado de funciones asignadas al sector, pero afectado en mayor o menor
medida por los requerimientos surgidos de las fuentes descriptas en los prrafos previos.

En el proceso de definicin de estrategia se visualiza la fuerte presencia de dos
escuelas:

- La escuela del aprendizaje: por el proceso de capitalizacin de experiencias y
realimentacin desde distintas fuentes, se observan varias de las caractersticas que
definen a esta escuela, tales como la evolucin de la estrategia en funcin de cmo
fluyen los acontecimientos internos y externos. Tambin la forma de transmitirse las
iniciativas desde el seno de la organizacin hacia arriba en la pirmide de la empresa.

- La escuela de la cultura: la influencia de arraigadas premisas establecidas
desde la corporacin para el funcionamiento del sector han ayudado a crear una cultura
que se transmite e influencia la evolucin del sector.

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Estrategia del sector

Visin

La visin del sector es ser reconocido a mediano plazo por sus clientes internos
como un equipo de trabajo referente en las tcnicas de mantenimiento de equipos
estticos, proveyendo, a travs de metodologas de mantenimiento proactivo, una
disminucin de fallas repetitivas y aumentando la confiabilidad de las instalaciones. A
travs de ello, se incrementa la rentabilidad del accionista y se brinda un servicio
predecible, confiable, seguro y de calidad a las reas receptoras de mantenimiento.

Misin

El sector E tiene por misin maximizar la disponibilidad de los equipos estticos
del complejo, a partir de proveer soluciones de mantenimiento costo-efectivas a sus
clientes internos, en un marco de respeto al medio ambiente y de compromiso con la
seguridad personal e industrial.

Objetivos estratgicos

I. Mejorar las utilidades de la compaa, a partir de la minimizacin de costos de
mantenimiento e indisponibilidad.
II. Brindar servicios de mantenimiento rpidos ante eventos crticos.
III. Ser fiable en el cumplimiento de los programas de trabajo.
IV. Hacer ms eficiente la gestin de las prioridades de trabajos.
V. Realizar los trabajos con una calidad y seguridad ptima.
VI. Optimizar la gestin de los recursos humanos y materiales.
VII. Desarrollar empresas contratistas alineadas con los objetivos del sector y la
compaa.
VIII. Contar con un plantel adecuado, capacitado y desarrollado.


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Mapa estratgico
Tomando como referencia la herramienta diseada por Kaplan y Norton para el
anlisis de estrategias, en el siguiente grfico se detalla el mapa de la estrategia del
sector.

En el mismo, se orient exclusivamente al principal cliente interno: las reas
Productivas.

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Descripcin del mapa estratgico
El aporte del sector E a maximizar las utilidades de la compaa posee dos
vertientes. Por un lado, la ptima gestin de los recursos disponibles (contratos de
mano de obra, tecnologa y materiales) redunda en una reduccin de costos de
mantenimiento, aumentando el margen. Por otro lado, dado que el lucro cesante en las
plantas de refinacin de petrleo es altsimo, una respuesta eficaz ante eventualidades
crticas y los cumplimientos de plazos de intervencin, afectan directamente el costo por
indisponibilidad de las instalaciones. An ms, dado que el complejo es parte de la
cadena productiva del polo petroqumico zonal, no slo se afecta la produccin propia
sino compromisos con terceros. Tanto en el control de los costos de mantenimiento
como en la minimizacin de la indisponibilidad, la calidad de las reparaciones aporta
fuertemente: calidad representa hacer las cosas una sola vez y bien, sin sobrecostos o
demoras por repeticin de tareas.
La calidad, el cumplimiento de plazos y la capacidad de respuesta son variables
muy valoradas por los clientes internos, lo cual se refleja en los resultados de la
encuesta anual de satisfaccin del cliente de Mantenimiento. En el Anexo I, se detallan
tablas y grficos con los resultados de la encuesta 2008, diferenciado por los diversos
sectores y por los distintos rubros contenidos en la encuesta. Alcanzar los objetivos
esperados en estos tpicos nace de una adecuada gestin de los recursos, la
minimizacin de trabajos fuera de programa (prioridades) y un fuerte desarrollo de las
empresas contratistas, proveedoras de la mano de obra y herramental para la ejecucin
de los trabajos de mantenimiento.
Finalmente, el personal de supervisin propio debe ser el suficiente para poder
gestionar correctamente los contratos y presupuestos. Los supervisores y tcnicos del
sector deben contar con las herramientas tcnicas y de gestin para poder tomar las
decisiones adecuadas, lo cual depende de la capacitacin y el desarrollo. El nivel de
decisin debe estar delegado en aquellos que poseen la mayor informacin posible. Por
ello, la utilizacin del sistema de evaluacin de desempeo para alinear los objetivos
individuales con los de la seccin y de la empresa, es crucial.


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Balanced Scorecard
En la tabla adjunta se detalla el Balanced Scorecard propuesto, a partir del
anlisis del mapa estratgico del sector.

Perspectiva Objetivo estratgico Indicador
Financiera

Costos de
mantenimiento
Cumplimiento del presupuesto
ndice de mantenimiento Solomon -
U$S/EDC

Minimizar costos por
indisponibilidad Disponibilidad Mecnica Solomon

Clientes internos
(Produccin)

ndice global de satisfaccin al cliente
Calidad
ndice de calidad combinado segn encuesta
anual
Rapidez de respuesta
ndice de tareas de emergencia segn
encuesta anual
Cumplimiento de
programas de trabajo
ndice de planificacin y programacin
segn encuesta anual
Seguridad ndice de seguridad segn encuesta anual

Procesos internos

Gestin de recursos
humanos y fsicos
Relacin de materiales adquiridos por
LC/total de materiales
Carga de trabajo (backlog)

Manten. Prevent. + Correctivo Surgido del
Preventivo respecto del total del
mantenimiento (HH)

Manten. Prevent. + Correctivo Surgido del
Preventivo respecto del total del
mantenimiento ($)
Rechazos en inspecciones (PH/soldaduras)

Trabajos finalizados segn programa
(trabajos crticos)

Planes estratgicos finalizados segn
programa

ndice de frecuencia de accidentes en
personal propio + contratado
Cumplimiento de plan de seguridad anual

Cumplimiento de plan anual de orientacin
al cliente (segn encuesta)

Gestin de prioridades
de trabajo

Horas hombre utilizadas en prioridades 0
Costos de reparaciones en prioridad 0
Tiempo de resolucin de prioridades 0

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Desarrollo de
proveedores de
servicios
Cumplimiento de plan de auditoras a
sistemas de gestin de empresas contratistas

Contratos con indicadores de gestin
alineados

Cumplimiento de plan de capacitacin de
empresas contratistas

Aprendizaje y
crecimiento

Incorporar Capital
Humano Relacin de supervisin

Capacitacin y
desarrollo ndice de rotacin de supervisores
Horas hombre de capacitacin tcnica
Horas hombre de capacitacin en gestin
Grado de delegacin de inspeccin

Alineacin de
objetivos individuales
Grado de cumplimiento del objetivos
definidos en el sistema de evaluacin de
desempeo

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Indicadores y frmulas
En el presente apartado se listan y se desarrollan los indicadores que contiene el
Balanced Scorecard propuesto.

1) Cumplimiento del presupuesto
El principal gasto gestionable del sector es el presupuesto de mantenimiento
corriente asignado al ao en curso. El indicador representa el % de diferencia del
presupuesto ejecutado respecto al presupuesto asignado.
El indicador se calcula:

Cumplimiento de presupuesto [%]

2) ndice de mantenimiento
La consultora Solomon Associates calcula bianualmente indicadores utilizados
por las refineras del mundo como herramienta para realizar benchmarking. Uno de
ellos es el ndice de Mantenimiento, cuya frmula es:

(costos de mantenimiento corriente + costos anualizados de paros
programados)/(capacidad de destilacin equivalente- EDC) [U$S/EDC]

El EDC es nmero que surge de combinar la capacidad y complejidad de las
refineras, permitiendo, dentro de un determinado rango, comparar refineras diferentes.

3) Disponibilidad mecnica
Respetando los criterios de clculo establecidos por Solomon Associates, este
indicador representa el % del tiempo que las instalaciones se encuentran disponibles
para producir.

(1 - disminucin de capacidad por problemas mecnicos/capacidad instalada) [%]


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4) ndice global de satisfaccin al cliente

Anualmente se realiza una encuesta de satisfaccin al cliente interno de
Mantenimiento. La misma incluye tpicos a evaluar por los clientes, en una escala de 5
niveles que vara de Malo a Excelente. A los fines de medicin y comparacin con los
otros sectores de mantenimiento, la escala ha sido transformada a una versin numrica
(de 1 a 5), segn lo detallado en el Anexo I. De este modo, se puede calcular el ndice
global de satisfaccin al cliente, as como los indicadores individuales para cada tpico
que afectan al cliente interno principal (Produccin):

- ndice de calidad combinado (trabajos en campo + trabajos en taller)
- ndice de tareas de emergencia
- ndice de planificacin y programacin
- ndice de seguridad

5) Relacin de materiales adquiridos por LC

El sistema centralizado de gestin del mantenimiento vigente en la compaa
permite solicitar los materiales necesarios por dos vas diferentes.
Listas de Materiales (LA) - Son pedidos emitidos contra artculos del almacn,
que han sido estudiados previo a su articulacin y que poseen establecidos los valores
de reposicin automtica de stock, de ser necesario. Estos artculos suelen estar
incluidos en acuerdos locales o corporativos de compra con proveedores calificados y
con precios establecidos y negociados por Compras.
Lista de Compras (LC) En este caso, los artculos no pertenecen al listado
homologado del almacn y Compras realiza un proceso licitatorio especfico para su
adquisicin, con plazos habitualmente restringidos y en condiciones de negociacin
acotadas.
En la gestin diaria se buscar minimizar los tems adquiridos va LC, tanto por
su beneficio en los costos como para acotar los tiempos de demora de provisin.



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(costos de materiales adquiridos por LC)/(costos de materiales adquiridos por LA+LC)
[%]

6) Carga de trabajo (backlog)

La carga de trabajo (backlog) representa el perodo de tiempo necesario para que
un grupo de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que
durante ese tiempo ningn servicio nuevo es solicitado. Para el clculo, se utilizan las
horas hombre planificadas para los trabajos pendientes y las horas hombre de mano de
obra directa disponibles.


(horas hombre planificadas / horas hombre de mano de obra directa disponible) [das]

7) Mantenimiento Preventivo + Correctivo Surgido del Preventivo respecto del
total del mantenimiento (HH)

Las tareas de mantenimiento realizadas en el marco del programa de
Mantenimiento Preventivo (MP) o los correctivos surgidos desde el mismo (CSP),
representan un avance sobre la reparacin ante la rotura (mantenimiento correctivo
puro). La tendencia mundial es minimizar estas ltimas tareas, dado que no permiten
planificar la reparacin y sus costos asociados suelen ser mayores, por ser roturas
intempestivas.

El indicador se calcula

(horas hombre utilizadas en tareas de mantenimiento preventivo + correctivo surgido
del preventivo) / horas hombre utilizadas en el total de las tareas de mantenimiento [%]


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8) Mantenimiento Preventivo + Correctivo Surgido del Preventivo respecto del
total del mantenimiento ($)

Este indicador es similar al previamente descripto, pero considera los costos
asociados, en vez de nicamente las horas hombre de mano de obra directa utilizada. Es
importante la diferenciacin, dado que este indicador incluye el costo de los materiales.


(costos de las tareas de mantenimiento preventivo + correctivo surgido del preventivo /
costos del total de las tareas de mantenimiento) [%]

9) Rechazos en inspecciones

Los trabajos de mantenimiento realizados por el sector involucran tcnicas de
soldadura y de construccin sometidas a inspecciones segn normas internacionales.
Este indicador refleja la calidad del trabajo de la mano de obra, supeditada a los
resultados de las inspecciones realizadas por el rea interna responsable de realizarlas.


(inspecciones aprobadas / total de inspecciones realizadas) [%]

10) Trabajos finalizados segn programa (trabajos crticos)

En un complejo industrial de produccin contnua, el cumplimiento de los plazos
de intervencin en paros de planta y reparaciones crticas es fundamental para
minimizar los costos por lucro cesante y planificar adecuadamente la produccin.


(trabajos crticos finalizados segn programa / trabajos crticos programados) [%]


27
11) Programas de planes estratgicos finalizados segn planificado

Anualmente se establecen lneas de trabajo, surgidas del anlisis estratgico, que
devienen en planes diversos a ejecutar en el transcurso del ao.


(planes estratgicos finalizados segn programa / planes estratgico programados) [%]

12) Indice de frecuencia de accidentes en personal propio + contratado

Este indicador contempla la cantidad de accidentes con prdida de das respecto
a la cantidad de horas trabajadas. Lgicamente, se buscar minimizar este indicador.


(cantidad de accidentes *10
6
/ horas hombre trabajadas) [%]

13) Cumplimiento de plan de seguridad anual

Anualmente se establece un plan de actividades diversas orientadas a fomentar la
seguridad en el trabajo y acotar los riesgos en las tareas diarias. Este indicador registra
el cumplimiento del mismo


(Tareas del plan de seguridad cumplidas / total de tareas incluidas en el plan de
seguridad) [%]

14) Cumplimiento de plan anual de orientacin al cliente (segn encuesta)

A partir de las conclusiones de la encuesta de satisfaccin al cliente interno, se
establece un plan de accin anual. Este indicador registra el cumplimiento del mismo.

28


(Tareas del plan de orientacin al cliente cumplidas / total de tareas incluidas en el
plan) [%]

15) Horas hombre utilizadas en prioridades 0

Las rdenes de trabajo emitidas por las reas productivas, principalmente,
poseen prioridades de realizacin.
Prioridad 0: resolucin inmediata.
Prioridad A: tarea a ser tomada dentro de las 24 hs.
Prioridad B: tarea a ser planificada para cuando Mantenimiento pueda tomarla.

Habitualmente, se busca minimizar las tareas de prioridad 0, dado que las
mismas rompen con la planificacin establecida, generando tiempos improductivos y
sobrecostos por trabajar en horarios inhbiles.
Este indicador contempla la cantidad de horas hombre utilizadas en prioridades
0, respecto del total de las horas utilizadas.


(Horas hombre de prioridades 0 / horas hombre de prioridades 0+A+B) (%)

16) Costos de reparaciones en prioridad 0

Este indicador es similar al previamente descripto, pero considera los costos
asociados, en vez de nicamente las horas hombre de mano de obra directa utilizada. Es
importante la diferenciacin, dado que este indicador incluye el costo de los materiales
utilizados.



29
(costos de tareas con prioridad 0 / costos de tareas con prioridades 0+A+B) (%)

17) Tiempo de resolucin de prioridades 0

Las tareas con prioridad 0 representan trabajos que
- Afectan la disponibilidad de las instalaciones.
- Ponen en riesgo la seguridad de las personas.
- Pueden afectar al medio ambiente.

En funcin de ello, el tiempo promedio de resolucin de las mismas es crtico.


(Tiempo desde que se emite la prioridad 0 hasta que se cierra) (h)

18) Cumplimiento de plan de auditoras a sistemas de gestin de empresas
contratistas

En el marco del desarrollo de las empresas contratistas proveedoras de servicios,
se busca alinear los sistemas de gestin de las mismas con los propios de la compaa,
as como preferir aquellas empresas con certificaciones segn normativas de aplicacin
(ISO 9000/14000/OSHA 18000).
Para ello, se realizan auditoras peridicas para monitorear los avances y el
cumplimiento de lo establecido en los sistemas de gestin.


(Auditoras a sistemas de gestin realizadas / auditoras a sistemas de gestin
programadas en plan anual) (%)


30
19) Contratos con indicadores de gestin alineados

La tendencia corporativa busca establecer en los contratos de tercerizacin de
servicios la alineacin de las empresas contratistas y sus empleados con los objetivos
estratgicos de la compaa.
Considerando esa lnea de trabajo, este indicador refleja la cantidad de nuevos
contratos que cuentan con indicadores de performance asociados a bonificaciones y
descuentos, como metodologa de alineacin de intereses particulares con los
corporativos.


(cantidad de contratos con indicadores de performance alineados) (UD)

20) Cumplimiento de plan de capacitacin de empresas contratistas

Cada ao, las empresas contratistas presentan a la inspeccin un plan de
capacitacin anual, que es consensuado con el sector. Este indicador refleja cuantas
empresas han cumplido con sus planes de capacitacin.


(cantidad de planes de capacitacin cumplidos / cantidad de empresas) (%)

21) Relacin de supervisin

Este indicador refleja la cantidad de supervisores propios respecto al total de
personal de mano de obra directa en los contratos.



31
(cantidad de supervisores propios / personal de mano de obra directa de empresas
contratistas) (UD)

22) Indice de rotacin de supervisores

En una industria donde el conocimiento tcnico especfico es muy valorado, la
rotacin de los referentes por los distintos puestos aporta significativamente al
desarrollo. Por ello, se calcula el siguiente indicador:

(supervisores que rotaron en el ao / total de supervisores) (%)

23) Horas hombre de capacitacin tcnica

Este indicador refleja las horas hombre de capacitacin tcnica acumulada en el
perodo, respecto al personal.

(horas hombre de capacitacin tcnica / personal del sector) (HH/persona)

24) Horas hombre de capacitacin en gestin

Este indicador refleja las horas hombre de capacitacin en herramientas de
gestin acumulada en el perodo, respecto al personal.

(horas hombre de capacitacin tcnica / personal del sector) (HH/persona)

25) Grado de delegacin de inspeccin

La inspeccin sobre los contratos de tercerizacin est concentrada en el jefe del
sector, con posibilidad de delegarse el seguimiento formal en referentes a designar. La
delegacin representa un grado de madurez del equipo de trabajo y favorece el
desarrollo de los referentes.

32


(contratos con delegacin de inspeccin / total de contratos vigentes) (%)

26) Grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el sistema de evaluacin
de desempeo.

El sistema de evaluacin de desempeo busca alinear los objetivos individuales
de los empleados con los objetivos corporativos. El grado de cumplimiento de los
objetivos fijados en el sistema refleja el grado de alineacin de los referentes del sector.


(tareas cumplidas / tareas fijadas en el sistema de evaluacin de desempeo) (%)


33
Conclusiones
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestin estratgica. Para un
adecuado y eficiente uso de la misma, es necesario que el mapa estratgico sea diseado
en concordancia con la misin y visin de la compaa y luego con el rea o sector a
analizar.
La implementacin de un Balanced Scorecard puede ayudar a una organizacin
y sus sectores a clarificar sus objetivos de mediano y largo plazo, comunicarlos a todos
los colaboradores y traducirlos en acciones concretas. Para que esto suceda, es de suma
importancia el compromiso de las diferentes Direcciones en este proceso. De nada sirve
que sea presentado como una posible herramienta a implementar, sino que sea
instaurado con el objeto de aprovechar ventajas como:

1. Creacin de un clima de cambio con el consenso de toda la organizacin,
especialmente dentro del sector.
2. Alineacin los objetivos individuales del sector con los de la empresa a travs
de efectivos programas de comunicacin interna de la estrategia.
3. Desarrrollo de personal dentro de la compaa y especialmente dentro del
sector; esto traer aparejado mejoras en los procesos internos y una mayor
comunicacin de los flujos de conocimiento en la organizacin.
4. Lograr una retroalimentacin que permita mejorar la estrategia y un aprendizaje
contnuo.

El BSC presentado en el presente trabajo contiene indicadores especficos, en su
mayora ya existentes. La fuente de informacin para los mismos surge de los sistemas
de gestin actuales y de reportes habituales, lo cual lo hace fcil de calcular en la
prctica. La excelente predisposicin del equipo te trabajo y la alineacin del plantel del
sector con los cambios organizacionales y estratgicos, genera un marco muy positivo
para la implementacin del BSC propuesto en un corto plazo.

34
Bibliografa
- Kaplan, R. S. y Norton, D. P., 1996, Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard), Harvard Business School.
- Kaplan, R. S. y Norton, D. P., September-October 2000, Having Trouble with
your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, pg. 167-176.
- Falco, Alejandra - Apuntes de clase de la materia Direccin Estratgica de la
Maestra en Direccin de Empresas, UCEMA.
- Rohm, H. A Balancing Act, Perform Magazine.
- Yacuzzi, Enrique, Medidas no financieras del rendimiento en la empresa:
Fundamentos, mtodos y una aplicacin, Documento de trabajo Universidad
del CEMA.
- Heskett, J. L., Sasser, W. E. y Schlesinger, L.A., 1997, The service profit
chain, The Free Press, New York.
- Brickley, J., Smith, C. y Zimmerman, J., 2005, Economa empresarial y
arquitectura de la organizacin, Mc Graw Hill.


35

Anexo I

Resultados de encuesta de satisfaccin al cliente 2008

Tabla 1 Valor del ndice global de satisfaccin al cliente de los distintos sectores de
mantenimiento y escala de valuacin.


36
Grficos

Grfico 1 Grfico radial con la valuacin del sector E en cada rubro de la encuesta


37

Grfico 2 Grfico radial comparativo de los resultados de la encuesta en cada rubro
y entre cada especialidad.

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