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LES DZTZONS DORGANISA TZON
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DCIDER EN QUIPE
Du MME AUTEUR
CHEZ LE MME DITEUR
LAnalyse Transactionnelle,
outil de communication et dvolution
(en cfollaboration avec V. LENHARDT et P. NICOLAS)
49 fiches-outils : les concepts-cls de lAnalyse Transactionnelle
(en collaboration avec L. MERMET et A. THIRIET-TAILHARDAT)
Le manager et son quipe.
Analyse Transactionnelle et cole de Palo Alto
Profils dquipes et cultures dentreprises
Transformation S.A. :
Jeux pdagogiques et Analyse Transactionnelle
DE LA MME QUIPE
Votre Personnalit de Manager
La loi du 11 mi rs 1957 nautorisant, aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41,
dune part, que les copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du
copiste et non destines une utilisation collective N et, dautre part, que les analyses
et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration, N toute reprsentation ou
reproduction, intgrale ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses
ayants-droit ou ayants-cause, est illicite )) (alina 1 de larticle 40).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait
donc une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal, si elle
ntait autorise par lditeur ou par le Centre Franais dExploitation du Droit de Copie
- 6, rue Gabriel-Laumain - 75010 PARIS.
O Les Editions dorganisation, 1992
2 tirage: juin 1993
Alain CARDON
DICIDER EN QUIPE
Cet ouvrage a t labor partir dun manuScrit
crit en anglais par lauteur, intitul c SYSTEMIC MANAGEMENT ,
traduit en franais par Jean-Michel BHAR
LES DITIONS DORGANISATION
AUX DI TI ONS DORGANISATION
Kenneth BLANCHARD, Donald CAREW et
Eunice PARISI-CAREW
Le Manager-Minute anime des quipes
performantes
Pierre DIONNE et Gilles OUELLET
La communication interpersonnelle et
organisationnelle : leffet Palo Alto
Charles HAMPDEN-TURNER
Atlas de notre cerveau : les grandes voies du
psychisme et de la cognition
Romain J ACOUD et Manuel METSCH
Diriger autrement : les cinq rflexes du leader
Isabelle C~RGOGOZO
Les paradoxes de la communication : lcoute
des diffrences
Marie-Louise PIERSON
Limage de soi : mode demploi
Michel WALTER
Votre personnalit de manager : les styles de
direction en analyse transactionnelle
ISBN : 2-7081-1483-2
Table des matires
AVANT.PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1
Chapitre I . APPROCHE SYSTME ET STRUCTURE D QUIPE . . . . . . . 13
1 .I . La runion dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Les cultures de systmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.4. Contenu des chapitres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i . 2. Les caractristiques des systmes
16
Chapitre 2 . RYTHMES ETTEMPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2. 1. Un rythme redondant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2. Du rythme la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3. Rythmes et culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Chapitre 3 . PRENDRE DES DCISIONS EN QUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1. Le besoin de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2. La recherche de lunanimit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.3. Lgalit et directivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4. Discussion et adaptation des dcisions . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Chapitre 4 . TABLIR DES CONTRATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4. 1. La mise en uvre des dcisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4. 2. Linitiation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4. 3. La consolidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.4. Lintgration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.5. La dmultiplication (dlgation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.6. Les dlais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.7. Le point de non retour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
Chapitre 5 . CONSOLIDER LES FRONTIRES DQUIPE . . . . . . . . . . . . 83
5.1. Laponctualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.2. La prsence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
5.3. Lasisiduite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5. 4. La confidentialit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
. I
Chapitre 6 . DVELOPPER LNERGIE
103
6. 1. La niactivit I03
6.2. La confrontation I13
Ch.apitre 7 - F~I NVENTER LES RUNIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7. 1. Les fonctions dans une runion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
7. 2. Le dcisionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7. 3. Le modrateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7. 4. Le scribe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.5. Lhorloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.6. La conscience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Chapitre 8 . F~I NVENTER LQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
. . . . . . . . . 140
. . . . . . . . . . . . . 143
8.1. change dinformations . . . . . . . . .
8.2. change dexpriences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.3. Supervision et cc coaching N collectifs
8. 4. La prise de dcision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
8.5. Le brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8. 7. La rgulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8.8. Lcoute rciproque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
8.10 La CO-supervision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
8.6. Comment faire chouer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
146
8.9. La chaise chaude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Chapitre 9 . <.ONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Ava n t- p ro pos
En prparant cet avant-propos, il ma sembl quil pouvait
exister huit moyens de rflchir sur la capacit quon peut avoir, ou
non, travailler en quipe afin de prsenter ce nouvel ouvrage
dAlain Cardon.
Le premier moyen consiste se demander : << Mais en quoi
consiste exactement un avant-propos ? . Ce qui peut se traduire
par : << En terme de systme, quelle est la fonction de ces quelques
lignes introductrices ? .
En me posant la question : << Vais-je avoir assez de temps pour
rpondre aux exigences de lditeur (et de lauteur) ? . je trouvais
le second moyen. Autrement dit : << Mon propre rythme peut4
saccorder ceux dautres systmes ditoriaux et humains ?
J ai du donc rapidement prendre une dcision. En me souve-
nant des deux moyens prcdents, je me suis rendu compte que je
ne pouvais pas viter daccepter lide que jtais capable daccom-
plir cette tche. Plus simplement : Cela me faisait plaisir ! .
Le quatrime moyen ma permis de comprendre que jtais li,
en quelque sorte, par un contrat dautant plus efficace quil tait
moral, avec lauteur : << Dans tout systme, les liens dapparte-
nance sont les plus forts .
J ai alors compris que javais accept un ensemble de rgles
que je ne pouvais viter de respecter. Mme si je pouvais me
protger derrire ma dfinition de << conseil externe D pour tenter
de << mtacommuniquer >> sur lensemble de cette situation, je ne
pouvais plus me drober.
I1 ma alors fallu dvelopper une certaine nergie pour me
montrer capable de tenir cette confrontation. Cette nergie consti-
tua le sixime moyen.
Comme je ne voulais pas tomber dans les griffes de ma
conscience (et encore moins dans celle des autres) et mme si je
pouvais ventuellement compter sur la mansutude dun modra-
@ Les editions dorganisation
10 Dcider en yiiipe
teur, jai donc respect les dlais et, je lespre, la forme et le
contenu inhrents lexercice en question.
J ai alors essay, aprs lavoir l u, de faire la synthse des
principales ides qui (c occupent v cet ouvrage. En le parcourant de
nouveau i l mil bien sembl que je ntais parvenu qu rdiger un
avant-propos pour la table des matires, dont je reprenais chaque
articulation dans ma modeste contribution ce travail dquipe.
Vous avez donc la chance de lire tout ce qui suit !
J.A. MALAREWICZ
Nous ddions ce livre
DI DI ER GROS
directeur gnral de Sphre-Ibis,
ancien directeur de Sofitel International, et ses quipes.
A de vritables partenaires dans une recherche partage.
Ce livre est trs largement inspir
de notre parcours commun.
Remerciements
J e souhaite tout dabord rendre hommage tous ceux qui
mont accompagn, form, conseill, et dirig tout au long de mon
parcours professionnel. Certains taient des professeurs, dautres
des matres, certains des thrapeutes, dautres encore des collgues
et des amis. Cet ouvrage, comme les prcdents, reflte bien
souvent leur pense, leur modlisation, leurs proccupations, et
leur amiti. Parmis les auteurs que le lecteur retrouvera tout au
long de cet ouvrage, je souhaite surtout citer Eric BERNE,
fondateur de lAnalyse Transactionnelle, et Gregory BATESON,
inspirateur de lcole de Palo Alto. Cet ouvrage repose sur leur
influence, et suit, je lespre, leur pense.
J e souhaite remercier aussi mes clients, devenus amis pour
beaucoup dentre eux, qui ont suivi nos recherches et particip
nos actions et interventions pendant de nombreuses annes,
toujours avec confiance et intrt. Une grande part des principes
prsents dans cet ouvrage, et des anecdotes pour les illustrer sont
issues dexpriences sur le terrain, dans leurs organisations. Parmi
eux, sans oublier leurs quipes, je souhaite citer J ean Paul
PHILIPPON, J ean Pierre QUAZZA, Didier GROS, Daniel COCCOLI,
Henri FAUVEAU, J ohn LEHODEY, Claude DOUI LLARD, George
LEMENER, Kris WARAN ... et bien sr Chris THOMPSON, qui fut
partenaire crivain pour les premires pages du manuscrit anglais.
0 Les Editions dorganisation
12 Dcider en quipe
J e souhaite enfin dire un grand merci lquipe de TRANSFOR-
MATION S.A. Bien videmment, ce livre est le rsultat dune
recherche collective, effectue par quipes de trois huit conseils
pour nos interventions denvergure. Au fil des dix dernires
annes, nous avons partag nos succs et nos dcouvertes comme
nos difficults. Ces rflexions sont aussi trs prsentes dans cet
ouvrage, sans compter les heures de re-lecture, de critique et de
correction, passes par chacun.
Mais cet ouvrage reflte aussi un parcours partag, une
aventure commune, dans laquelle tous les membres de lquipe de
TRANSFORMAI-ION sont la fois les exprimentateurs et les
cobayes. En effet, une grande part de ce qui est prsent dans cet
ouvrage est issu dune recherche que nous effectuons sur nous-
mmes en tant ququipe. Ce processus dexprimentation
lintrieur mme de TRANSFORMATION, en cours depuis de nom-
breuses annes, ma souvent drang et remis en question, et ma
toujours nourri et enrichi.
Pendant ce parcours, notre conseil externe, J acques Antoine
MALAREWICZ, nous a trs professionnellement aid. Parmi les
anciens de notre quipe, Hlne MAUVAI S, Marie-Thrse CABI ,
Nathalie LOISELEUR, ont fortement marqu leur passage. Aujour-
dhui, Michel WALTER, Franois DAUVERGNE, Danile DAR-
MOUNI , Brend*a BRISCH, Vronique GI ROD, Marie-France LETEU,
Annick TAILHARDAT, Agns EHRHARDT, Elisabeth CARDON,
Maud CLAI R, J ean-Marc BAILLEUX, merci encore.
Alain CARDON
@ Les ditions dOrgdnisaiion
Chapitre 1
Approche systme
et structure dquipe
Nous souhaitons situer cet ouvrage dans le droit fil de nos
livres prcdents : son contenu est une suite pratique des principes
prsents dans Le Manager et son quipe, paru en 1987, et prciss
dans Profils dquipes et cultures dorganisation paru en 1992. Nous
pensons donc quil est utile de rappeler de faon succincte les
principes et thmes thoriques qui sous-tendent les outils que nous
prsenterons dans le reste de louvrage.
Quelques mots sur lessentiel de ce livre, avant dentamer
cette rtrospective. Premirement, nous proposons dans les chapi-
tres qui suivent une panoplie doutils qui, notre avis, permettent
rellement de prparer lentreprise de lavenir. Plus prcisment,
notre but a t de rassembler dans cet ouvrage un ensemble de
moyens pratiques que nous avons conus et aid mettre en uvre
dans des entreprises et quipes clientes, et qui nous ont permis
nous-mmes dvoluer en tant ququipe, dans notre propre socit
de conseil et de formation. Ces mthodes sont donc prouves. A
notre avis, elles permettent de dvelopper la cohrence, lefficacit
et le potentiel dune quipe ou dune organisation, quel que soit
son secteur dactivit, son type de culture, ou sa finalit.
Concrtement, nous abordons dans cet ouvrage les questions
suivantes :
0 Quelles sont les rgles gnrales, de participation une quipe,
dans son fonctionnement quotidien, que tous ses membres
devraient respecter et faire respecter afin dassurer une efficacit
collective maximale ?
0 De quelle faon une quipe peut-elle remettre en question et cla-
rifier ses processus de dcisions, de leur mise en uvre, et d-
change dinformations, et ce, quelque soit son type de culture ?
@ I CI Edition\ d ~r pdni \ dt l on
14 Dcider en quipe
0 Quels sont les engagements personnels que chaque membre
dune quipe devrait prendre pour en assurer la cohsion et
lefficacit i~ long terme ? Comment peut-on mesurer cet engage-
ment individuel ?
De quelle fiion une quipe peut-elle assurer le bon droulement
de ses runions et y utiliser les ingrdients actifs dun manage-
ment efficace tels que : la dlgation, la participation, la co-
responsabilit, la ractivit, etc ?
0 Enfin, plus globalement, comment assurer lvolution positive,
qualitative, et motivante des quipes et des entreprises que nous
composons ou que nous dirigeons ?
Ces questions seront abordes et traites dans cet ouvrage en
prsentant des expriences, des cas et des exemples vcus la fois
avec notre clientle, et dans notre propre quipe. Pour ces
illustrations, cependant, nous nous concentrerons surtout sur des
expriences ayant eu lieu dans un cadre particulier. En effet, un
des creusets les plus significatifs pour illustrer notre dmarche, nos
interventions et nos outils est le moment o une quipe est runie
au complet , cest--dire dans sa runion quotidienne, hebdoma-
daire ou mensuelle.
1.1. La runion dquipe
Une grainde part des principes, concepts, observations et
illustrations prsents dans cet ouvrage sont issus du domaine trs
prcis des runions dquipes ou lui sont applicables. Depuis
quelques annkes, nous nous sommes trs volontairement centrs
sur ce vecteur privilgi de lexistence dune quipe. Cest sur cette
squence privilgie quest la runion dquipe que nous avons
concentr nos observations et nos recherches en culture dquipes,
et par extension en culture dorganisations. Enfin, cest pour les
runions dquipes que nous avons dvelopp, au fil des ans, la
batterie de moyens de transformation et dvolution que nous
prsenterons dans cet ouvrage.
En effet, nous avons travaill pour des quipes de direction,
des quipes fonctionnelles, et oprationnelles, des quipes perma-
nentes, ainsi que des quipes << temporaires B ou phmres telles
ques les << task forces >> tellement la mode. Dans tous ces cas,
pour toutes ces quipes, le premier thtre dexistence, le levier
principal de sa transformation, le lieu privilgi de son observation
est, notre avis, sa runion. Celle-ci peut tre impromptue,
mensuelle, hebdomadaire, structure, informelle, efficace, cra-
tive, inutile, ritualise, informative, ou inexistante. De toutes les
0 Les Editions dOrganiwiion
Approche systme et structure dquipe 15
faons cest le lieu o seront exprimes la culture, la structure, les
forces et les faiblesses principales de lquipe et souvent celles de
lorganisation laquelle elle appartient.
Nous travaillons avec des quipes internationales, dont les
membres sont quelquefois disperss sur des territoires immenses.
Travailler ensemble suppose pour chacun dentre eux deffectuer
un voyage de plusieurs heures, sans compter les dcalages horaires,
et de traverser des barrires culturelles qualifies dinsurmonta-
bles. Pourtant, avec ces quipes et entre leurs membres nous avons
pu dvelopper une culture spcifique, des mthodes de travail
communes et appropries, un climat de confiance, une volont de
dcouverte et dexploration, mme un plaisir dappartenance une
entit commune ! Toutes ces qualits dquipe, toute cette richesse
furent dveloppes lors de leurs runions dquipe, raison de
deux jours toutes les six semaines, pas plus.
A lautre extrme de la gamme, nous connaissons aussi des
groupes de personnes beaucoup moins efficaces, qui pourtant
devraient pouvoir fonctionner en quipe. Elles travaillent ensem-
ble, sur le mme lieu gographique, elles sont de la mme origine
nationale, elles parlent la mme langue maternelle, elles nont
quun petit couloir traverser pour se voir, mais ces personnes ne
collaborent pas. Elles se comprennent mal, se mfient et se
protgent les unes des autres. Elles ont des mthodes et habitudes
de travail souvent trs diffrentes. Et surtout, elles nont jamais de
runions dquipe.
A notre avis, les runions, o tous les membres dune quipe
sont prsents, actifs et respectent certaines rgles du jeu, sont le
vritable creuset de leur existence collective. Ce sont les runions
qui structurent lquipe, permettent sa culture de sexprimer et de
se dvelopper et, bien gres, facilitent son volution. I1 sera donc
trs largement question de runions dquipes tout au long de ce
livre.
Avant de nous lancer dans le vif du sujet, cependant, nous
souhaitons effectuer quelques rappels. Nous lavons dj indiqu :
cet ouvrage est la suite logique du prcdent, intitul Profils
dquipe et cultures dentreprises, paru aux Editions dorganisation
dbut 1992. Les thmes que nous dvelopperons sinscrivent dans
le cadre de la recherche prsente dans ce dernier ouvrage, centr
sur une approche de management << systmique . Plus ancienne-
ment, en ce qui concerne cette recherche, nous avons pos les
bases de notre dmarche en 1988, dans louvrage intitul Le
manager et son quipe. Afin de donner au lecteur quelques
lments sur notre cadre de rfrence en << approche systme D,
nous souhaitons tout dabord en rappeler quelques principes de
base, ainsi quune premire synthse issue de notre rflexion.
0 Le5 Edition$ d~rgdni sati on
16 Dcider en quipe
Le << Management Systmique D est une approche dont la
philosophie et la pratique sinspirent du champ thorique intitul
lApproche Systme. Dans le domaine des systmes humains,
sociaux et familiaux, le << fondateur D ou linspirateur de IAp-
proche Systme est sans aucun doute GREGORY BATESON. Par sa
pense, ses ouvrages et par le biais de son implication dans lcole
de pense dite de << Palo Alto , il a particip ce qui pourrait
savrer tre une des plus grandes << rvolutions thoriques D de ce
siScle. Sa contribution a permis et permet encore dtablir des
ponts entre des domaines aussi diffrents et apparemment loigns
que larchitecture informatique, la biologie et lcologie, la mcani-
que quantique, la mdecine, lconomie, la sociologie, la thrapie
familiale, et bien sr, le management.
Notre recherche et nos applications des principes de I Ap-
proche Systrne dans les entreprises et organisations intgrent
aussi, esprit de synthse oblige, notre pratique de lAnalyse
Transactionnelle, nos connaissances issues des divers courants
psychologiques, thrapeutiques, sociologiques et anthropologiques
quil nous a t donn de rencontrer au cours de notre parcours.
Ainsi, cet ouvrage, comme nos livres prcdents, sinscrit dans la
tradition multi-disciplinaire si chre Gregory Bateson.
1.2. Les caractristiques des systmes
Tous les systmes, quels quils soient, ont des critres ou des
caractristiques qui permettent de les situer, de les analyser et de
les comprendre. Thoriquement, ces caractristiques sappliquent
aussi bien des systmes trs diffrents tels quune cellule
biologique, UTI avion, un pays, un cyclone, lconomie mondiale,
un atome, une famille, et bien sr, cest notre propos, une quipe
et une organisation. Rappelons, lessentiel de ces critres de
systme :
0 Premirement, tous les systmes ont des frontires. Celles-ci
sont plus ou moins reprables. Lorsque nous tudions un systme,
nous tenons compte de la prsence et de la qualit de sa frontire
externe et de ses ventuelles frontires internes. La frontire
externe diffrencie ce qui appartient au systme de ce qui fait plutt
partie de sori environnement extrieur. La peau dun corps
humain, la couverture dun livre et la frontire dun pays en sont
quelques exemples. La frontire interne dun systme diffrencie
1. Lire la synthse di: lapproche systme de Frijof CAPRA dans Le temps du changemeni, Ed. du
Rocher. 1983. p. 247 et son rcit de sa rencontre avec Gregory Bateson dans La sagesse des Sages. LAgc
du Verseau, 1988, p. 69.
@ Les editions dOrganisation
Approche systme ct strirctirre d'qiripe 17
son noyau du reste de son << corps . Le soleil. dans le systme
solaire, la capitale d'un pays, le cerveau et le systme nerveux
central dans le corps humain, et le noyau d'une cellule biologique
ou d'un atome en sont quelques exemples. En entreprise - nous
l'avons dj dmontr' et nous en reparlerons dans cet ouvrage - le
travail qui consiste prciser et 2 clarifier les frontires internes et
externes d'une organisation et de ses quipes est souvent trs utile.
sinon indispensable pour assurer l'efficacit de l'ensemble 2 long
terme.
SYSTMES ET NOYAUX
SY STME FAMILLE ORGANISATION
DIRECTION
GENERAL
TAT-MAJ OR
DIRECTEUR
I GNRAL
FRONTIRE
EXTERNE ENFANTS ENTREPRISE
FRONTIRE b TAT- J OR ~
Deuximement, tous les systmes ont un pass, et donc une
histoire. Cette histoire, surtout celle des temps CC hroques D de la
cration et des premires annes du systme, donne, celui qui sait
l'couter et comprendre, les cls de la structure, de la culture ou de
la personnalit du systme. Les psychanalystes cherchent dans
l'histoire d'une personne, comme l'historien dans celle d'un pays
ou d'un peuple, les lments majeurs pour comprendre son
prsent. << Tout se joue avant six ans D annonce le titre du livre de
Fitzhugh Dodson', au sujet de l'importance des premires annes
de l'enfance. Pour l'entreprise, les premires annes auront aussi
une i.mportance capitale dans la dtermination de sa << personnalit
collective D ou de sa culture. Dans une entreprise (comme dans une
quipe), l'tude de son pass et surtout de ses mythes de cration
fournissent donc des cls essentielles pour comprendre sa struc-
ture, son potentiel de dveloppement ou ses difficults prsentes.
2. Cardon. A. Profi/.s </ ' i yi r i / >e\ FI ci i /r i i r es r/' eti rre/wi .\<~.\. LC\ dition, d'Oi'ganiwtion. I W?
3. Dodson. F. Toiit se p i e ~ i i ~ i t i / .si .i uns. Seui l . 1072.
0 L.c\ Ediiion\ d' <)rg;m\;i ti <i n
18 Dcider en qui pe
0 Troisimement, tous les systmes ont, de par leur organisa-
tion et leur vocation, des changes nergtiques et matriels. II y a
dune part les processus internes qui, comme leur nom lindique,
ont lieu lintrieur de la frontire externe et, dautre part, des
processus externes qui traversent cette frontire et assurent les
changes avec lenvironnement.
Dans un corps, les processus internes concernent la circulation
sanguine, le systme lymphatique, le systme nerveux, la rgula-
tion dans chaque organe ainsi que les changes entre eux, etc.. . Ils
peuvent tre plus ou moins sains ou performants. Dans une
organisation, ces processus internes sont les systmes de gestion
interne, de dcision, de communication et de circulation dinforma-
tions, de runions, dorganisation, de distribution des moyens, la
fois dans chacune des quipes et entre les quipes, services
dpartements, et units du systme global, etc.. . Ces processus,
comme dans un corps, peuvent tre plus ou moins sains, plus ou
moins performants.
Dans un corps, les processus externes concernent lingestion et
la digestion de nourriture, llimination, la transpiration, lcoute
et la parole et tous les autres moyens de communication et
dinteraction avec lenvironnement. Dans une quipe, la relation
lenvironnement par le biais du marketing, de la vente et de la
ngociation avec dautres systmes ne manque gaiement pas
dintrt, si lon cherche dvelopper sa sant ou son efficacit.
Ltude de ces processus en gnral, et de la correspondance entre
les processus internes et externes en particulier, donnera souvent
des cls de comprhension essentielles permettant de dvelopper
lefficacit des systmes, dont celle des quipes et des organisa-
tions.
PROCESSUS DE SYSTMES
+ --
OF>
PROCESSUS
INTERNES
PROCESSUS
EXTERNES
@ Les dition, d0rganisaiion
0 Quatrimement, tous les systmes vivants ont la fois une
capacit de reproduction (externe) ainsi quune capacit dauto-
organisation (interne). Ces capacits leur permettent de sadapter
lenvironnement, survivre, voire de se dpasser afin de se dvelop-
per collectivement au-del de leur potentiel individuel initial. Les
capacits de reproduction et dauto-organisation se retrouvent
aussi dans les quipes et organisations. Celles-ci sont souvent
cratrices dautres entreprises, de nouvelles << cellules D, de filiales
et dautres sous-systmes, qui leur tour grandissent, deviennent
indpendants, se reproduisent et sauto-dterminent. La capacit
dauto-dtermination dune organisation se manifeste par son
pouvoir de restructuration et de rorganisation internes qui lui
permet souvent de se repositionner et dassurer sa survie voire son
dveloppement de faon plus dynamique. Cette double capacit
rgnrante, soit par la reproduction, soit par lauto-organisation
est un immense rservoir dnergie et de potentiel, souvent sous-
estim, quune quipe peut et mme doit utiliser pour survivre,
ragir, et se dvelopper.
Cinquimement, tous les systmes vivants, en particulier les
quipes et les organisations, ont une tendance la stabilit, au
conservatisme, ou la consolidation de leur structure. Cest ce
quon appelle la tendance homostatique. Cette nergie conserva-
trice est lorigine du regard sur le pass, sur les habitudes
prouves, et de la recherche de stabilit, de scurit et de
prvisibilit si chre nos gestionnaires et financiers.
Toutes les quipes et organisations ont aussi, en contrepoids,
une tendance volutrice, lorigine de ses carts de politique, de sa
crativit, de son dveloppement, de sa reproduction. Elle provo-
que et nourrit une attitude dadaptation, douverture lenvironne-
ment et la nouveaut, de crativit, et un regard vers lavenir.
Dans nos entreprises, elle sera donc chre aux gestionnaires du
risque que sont les commerciaux, les << intrapreneurs , les entre-
preneurs et les dveloppeurs. Ces deux tendances nergtiques
peuvent tre considres comme lquivalent lointain, au niveau
dun systme tel une quipe, de ce que Freud appelait la c pulsion
de vie D et la << pulsion de mort B pour un individu.
0 Siximement, tous les systmes prsentent, surtout sils sont
sains ou efficaces, une valeur ajoute par rapport la somme des
parties qui les composent. Ainsi, un corps a une plus grande valeur
et un plus grand potentiel que la somme des lments qui le
constituent. Cest aussi le cas dune voiture, par rapport la somme
des pices dont elle est fabrique, et dune quipe, par rapport la
somme de ses membres, pris individuellement. Cette valeur
ajoute que reprsente lensemble, et qui est le rsultat de << leffet
de rseau , ou de << leffet de systme , est non seulement plus
0 Les hht i ns dOrgdnisali0n
20 Dci der c t i kqitipe
que la somme des parties mais d'une nature suprieure. II n'y a
aucune mesure de comparaison entre une ruche, par exemple, et la
somme des potentiels respectifs de chaque abeille. De mme, une
voiture prsente un potentiel de dplacement de charge utile, 2 une
vitesse qu'aucune de ses pices, prises individuellement, ne laisse-
rait supposer. Cela va de mme, normalement, dans une quipe ou
une entreprise. Une organisation humaine est mme de dgager
une valeur ajoute bien suprieure, et d'un autre ordre, que ne le
laisserait supposer la somme des capacits de ses membres, de ses
quipes, ou (le ses dpartements. C'est bien sr ce que nous
voulons dmontrer dans cet ouvrage.
0 Seprirriemenr, tous les systmes complexes sont organiss
selon le cc priricipe holisrique >> : i l existe entre un systme et ses
composants des << reflets structurels , par lesquels le tout est
contenu dans chacune des parties. Dans le corps humain, chaque
cellule dtient ainsi dans son patrimoine gntique l'ensemble du
corps, et pourrait, thoriquement du moins, en reproduire le clne
ou le jumeau. Ce concept holistique appliqu aux organisations
propose qu'urie partie d'une entreprise, comme un de ses services
ou un dpartement, ressemble dans ses processus et dans sa
structure l'ensemble dont i l est issu : l'entreprise tout entire.
Cette approche qui a dj t prsente dans de prcdents
ouvrages' est aujourd'hui largment utilise par de nombreux
conseils. Ce principe sous-tend l'ensemble de notre pratique de
conseil et de formation et est trs largement prsent dans cet
ouvrage.
Tous ces critres de systmes sont 2 garder ii l'esprit, lorsqu'il
s'agit d'tudier des systmes vivants tels que des cellules, des
animaux, des amibes, des familles, des pays, et surtout, en ce qui
nous concerne, des quipes et entreprises. Ce sont ces critres que
nous avons pris comme essentiels pour tudier nos entreprises et
quipes clientes. Ce sont aussi ces critres qui nous ont permis de
dterminer quatre types de cultures d'entreprises fondamentale-
ment diffrentes.
1.3. Les cultures de systmes
Dans not re ouvrage prcdent', nous avons jet quelques
bases de rflexion sur une approche permettant de classifier les
quipes et organisations selon le type de frontires qu'elles
Approche systme et structure dquipe
prsentent, le type de gestion du temps quelles affectionnent, et le
type dnergie quelles dpensent, entre autres critres. Cette
approche, fonde sur des critres physiques et facilement observa-
bles, nous a permis de prsenter quatre types de culture dquipes,
et par extension, de cultures dentreprises. Ces quatre profils ou
cultures dquipes sont : Lquipe de Type I ou U Artisanale ,
lquipe de Type II ou U Mcaniste , lquipe de Type I11 ou
U Humaniste , et lquipe de Type IV ou U Organique 9. Nous en
rappelons ci-dessous quelques critres principaux.
Les quipes du type I ou U Artisanales H savent gnralement
se concentrer sur le travail quelles ont faire mais ont une
perception limite de leur impact sur le march. En consquence,
elles accordent habituellement trs peu dintrt leur environne-
ment plus large, national ou international, car elles sont le plus
souvent enracines dans des domaines dactivits spcifiques,
traditionnels ou rgionaux.
Quelles sachent si bien se concentrer sur la qualit de leur
produit peut tre considr comme leur principal point fort. Ainsi,
elles ne suscitent pas beaucoup dattention de la part de leur
environnement. Cette orientation sur elles-mmes peut galement
tre leur principal point faible, dans la mesure o elles ne sont pas
bien connues, et font rarement leffort ncessaire pour se dvelop-
per, pour se faire connatre ou pour vendre leurs produits. Leur
succs dpend donc beaucoup de leur bonne rputation, dun
marketing fond sur une notorit de cc bouche oreille w et de la
fidlit long terme de leur clientle.
Cette orientation sur elles-mmes peut tre galement la
raison de leur difficult innover de faon pratique, rellement
dfinir et rsoudre leur problmes internes, en particulier dans les
relations humaines et le management. Leur force rside plus
communment dans les domaines techniques tels que lingnierie
ou les mathmatiques.
Des exemples de ce genre dquipe peuvent tre trouvs dans
les groupes de recherches ou dans le cadre dorganisations industri-
elles de haute qualit, gres de faon familiale. I1 arrive parfois
que lon rencontre galement ce type dquipe dans les dparte-
ments administratifs dorganisations gouvernementales ou tradi-
tionnelles.
En gnral, les quipes de type II ou 44 Mcanistes N sont des
groupes qui mettent au premier plan la ncessit deffectuer un
excellent contrle des dpenses, une bonne gestion financire, et
une planification efficace des mthodes de travail. Ces quipes
21
16. Une connaissance succincte de cette typologie permettra au lectcur dcffcctucr un diagnwtic
sommaire de lquipe i laquelle il appartient. ou celle quil souhaite voir Cvoluer. Suite i cc diagnostic. il
pourra choisir dans cet ouvrage tcllc ou telle mthode ou technique dvolution, adapte i la fois i la
culture de lquipe et ses ohjectifs.
0 es dition\ dorganisation
22 Dcider en quipe
peuvent tre considres comme les vritables hritires du
Taylorisme en matire dorganisation et de gestion des ressources
humaines. Ce cadre de rfrence mthodique et technocratique est
celui quelle adoptent lorsquelles abordent toute personne, organi-
sation, projet, ou sujet, quel quil soit. Leur attitude gnrale vis--
vis de lenvironnement est souvent de mfiance, de recherche, de
contrle, de comptition, si ce nest dauto-protection par exclu-
sion dfensive. Leurs mots dordre et leur conception philosophi-
que du monde professionnel peuvent tre illustrs par la notion
darwiniste de G survie du plus fort . Cela donne souvent une
attitude cynique, et quelquefois immorale : G les affaires, sont les
affaires , << la guerre comme la guerre .
Cette approche trs tranche et trs sche dans leur mode de
relation peut attiser ou provoquer des rponses identiques dans
lenvironnement, ce qui, son tour, justifie chez eux une attitude
encore plus belligrante. Dans cette mme logique, pour mieux se
battre ou se dfendre, lquipe de type II ou * Mcaniste H a
souvent dvelopp un trs haut degr de professionnalisme, avec
des dfinitions de tches et de fonctions trs prcises tous les
chelons de leur organisation. Dans ses aspects ngatifs, elle
prsente une tendance vouloir contrler tout le monde et toutes
les initiatives, et refuser de cooprer avec autrui du fait dun
protectionnisme et dune mfiance presque constante.
Un bon exemple dentreprise de type II peut tre donn par
les quipes industrielles modernes qui considrent leur existence
comme un perptuel combat vital pour leur survie dans le cadre
dun environnement extrmement concurrentiel. Alors quelles
sont souvent performantes daprs les critres propres leur
march, peu dentre elles mesurent quel point leur cadre de
rfrence, et donc leurs options, sont limits par cette vision du
monde.
Les quipes de Type I I I ou << Humaniste >P se proccupent
beaucoup du bien-tre de leur personnel. Elles prsentent souvent
un fort attachement des relations humaines de qualit, pratiquent
une philosophie de management participatif et prnent trs ouver-
tement la dlgation et la recherche de consensus. Ces principes
sont troitement associs lidentit de leur entreprise. Leur faim
dtre reconnues travers la diffusion de leur philosophie et de leur
style tend impressionner leur environnement qui est gnrale-
ment rceptif ce genre de sduction humaniste et philosophique.
Cet environnement peut par consquent avoir le dsir dtre
inclus ou associ ce type dquipe qui peut ds lors connatre une
croissance ou un dveloppement faciles. Toutefois, si cette attitude
de sduction est porte ses extrmes, elle peut conduire une
explosion, une dispersion ou une perte didentit travers un
dveloppement trop rapide et trop superficiel. Puisque cette
0 Le\ Edition\ d Org.ini\.iti<in
question de lapprobation ou de la reconnaissance de Ienvironne-
ment est importante pour lquipe << Humaniste , il peut arriver que
toutes les dcisions concernant la gestion interne et la relation
lextrieur soient prises uniquement dans le but dinfluencer cette
perception plutt que de rellement rsoudre les problmes. Pour
les managers de ces organisations, lapprobation du public ou du
personnel, limage deviennent parfois le facteur prdominant de
tous les choix. Cette quipe et ceux qui en font partie peuvent alors
prsenter des symptmes dinefficacit tels que des prcautions ex-
cessives, un sens trop pouss du c politique , des stratgies de car-
rire, une absence de dfinition claire des orientations long terme,
une faible rentabilit des investissements et une trop forte tendance
ragir motionnellement aux problmes professionnels, fonde sur
ce besoin dtre reconnu, ou sur des stratgies dvitement.
Lquipe de type IV ou N Organique w a tendance sadapter
toutes les formes dinfluence externe quelle pourrait percevoir.
Cest ainsi quelles apprennent, quelles simprgnent de leur
environnement et que, de faon pratiquement constante, elles
sadaptent aux situations durgence, aux changements, aux besoins,
et aux demandes de celui-ci. Ce sont donc des quipes adaptables
et, le plus souvent, extrmement cratives. Dans cette optique,
leur capacit de raction court terme aux changements brusques
du march peuvent tre considres comme une de leurs princi-
pales qualits.
Mais le revers de la mdaille de cette qualit est quil est bien
souvent difficile ce type dquipe de conserver le cap sur la mme
politique, pendant une priode de temps suffisamment longue.
Leurs dcisions sont donc plus fondes sur des ractions court
terme un environnement spcifique ou des vnements
temporaires, telles que des modifications mineures du march, que
sur des stratgies long terme. Cest ce que nous avons appel
leffet << dponge D : absorption et raction une grande quantit
de stimulus provenant de lenvironnement. Bien sr dans des
organisations mures, centres sur des prestations dans les domaines
de linformation ou des valeurs, ce type de ractivit lui permettra
un trs bon dveloppement, si elles savent sorganiser en rseau
sans perdre leur identit.
Dans cet ouvrage, nous ferons rfrence ces quatre types
dentreprises ou de cultures dquipes dans plusieurs chapitres, au
fur et mesure de notre prsentation de techniques dintervention
et de cohsion dquipes. En effet, certains de nos outils dinter-
vention seront appropris dans certains cas, mais moins utiles, ou
redondants dans dautres. Pour le lecteur, il sagit donc de savoir
reconnatre le type de culture dquipe laquelle il appartient
avant dy utiliser tel ou tel outil dintervention ou dy prvoir telle
ou telle stratgie dvolution.
@ Les ditions d Organisation
24 Dcidiv err ijqiiipc
Ces quatre types dquipes, ou dentreprises, sont prsents de
la faon suivante sous la forme dune matrice :
MATRICE DES CULTURES DQUIPE
NERGIE CENTRIFUGE
TYPE 111
HU MANISTA
1
Liquide
Temps Extrachronique
\I
-
FRONTIHES
OUVERTES OU POREUSES r
Temps Polychronique
TYPE II
MCANISTE
Temps Monochroni que
r( FRONTIRES
FER M E s
\
Temps lntrachronique
TYPE IV
ORGANIQUE
NERGIE CENTRIPTE
TYPE I
ARTISANALE
Les diffclrents types dquipe se comportent de faon trs
diffrente, et donc prsentent des caractristiques facilement
observables qui permettent de les situer. Ces caractristiques, dj
prsentes dans notre ouvrage prcdent, concernent la faon dont
ces quipes pirennent des dcisions, se runissent, embauchent et
valuent leur personnel, cc sinstallent dans leur meubles , se
dfinissent, et atteignent leurs objectifs.
Ci-aprs. nous prsentons une liste de mots et de concepts cls
gnralement reprsentatifs de chacun des quatre types de culture
dquipe.
0 I c\ i dition\ d Oryiiwlioii
TYPE IV ou <a ORGANIQUE BB
MATRICE DES CULTURES DQUIPE
TYPE I OU t a ARTISANALE BB
MOTS CLS
Ralisation Explosion
Dveloppement Dispersion
Servir Dmocratie
Partager, donner
Coopration
Crotre
Exploration
Proposer
Prparation Limitation
Contrle Protectionnisme
Mthode Oligarchie
Structuration Technocratie
Plai iification
Organisation
Comptition
Confronter
Apprendre Interruption
Raction Invasion
Rapidit (Occupation)
Crativit Anarchie
Adaptabilit Rseau
Spontanit
Absorption
Opportunit
Qualit Concentration
Solitude Cloisonnement
Tradition Implosion
Construction Autarcie
Artisan Monarchie
Hritage
Recherches
Concevoir
Travaillant depuis quelques annes avec ce modle de cultures
dquipes et dentreprises, nous nous sommes penchs sur la
question de lvolution des organisations long terme. Plus
prcisment, une quipe ou une organisation volue-t-elle, comme
la logique le voudrait, du Type I vers le Type IV, en passant par le
Type II puis III ?
Type III
Humaniste
Type II
Mcaniste
Type IV
Organique
Type I
Artisanal
@ L.es editions dOrpanisation
26 Dcider en quipe
En conclusion de notre ouvrage prcdent, nous avions avanc
que quelques facteurs semblaient appuyer cette ide de continuum
volutif. Plus nous nous dplaons du Type I , en passant par le
Type I I , puis I I I , vers le Type IV, plus une quipe dploie de
lnergie, plus elle semble adaptable, et moins sa structure parat
ferme ou rigide. Plus une quipe volue dans ce sens, plus elle
prend conscience de lintrt de lenvironnement, puis souvre la
communication vers le monde extrieur, moins sa gestion du temps
semble tre linaire, et moins son action ncessite une prvisibilit
long terme. En prenant ces observations en compte, il serait
possible daffirmer quil existe une direction et des tapes dvolu-
tion distinctes, dans la mutation graduelle de nos quipes et
organisations.
Dans ce cas, la question qui se pose pour un conseil serait :
comment faciliter, provoquer, accompagner, conseiller, ou super-
viser des quipes et des organisations pour les aider avancer sur
ce chemin volutif ? Cest cette question fondamentale que cet
ouvrage tente dapporter une vision globale, quelques rflexions
<< Systmiques , et un ensemble de rponses prcises.
1.4. Le contenu des chapitres
Dans les chapitres suivants, nous prsentons des techniques ou
des instruments cohrents avec notre conception du Management
Systmique, qui contribuent favoriser le dveloppement de tel ou
tel type ou culture dquipe. Ces outils tiennent compte des
<< plus D et des << moins D des caractristiques culturelles des
quipes. Ils sont conus pour faciliter lvolution de quelque quipe
que ce soit. Chacun dentre eux peut cependant tre. utilis de
faon adapte une culture dquipe particulire, avec un objectif
et une stratgie dvolution prcis, et nous en donnerons quelques
indications et contre-indications.
Au chapitre II, << Rythmes et temps , nous introduisons de
nouveaux concepts de gestion du temps, appliqus au niveau dune
entreprise tout entire. I1 sagit ici dillustrer limportance de la
gestion des rythmes collectifs, dans des quipes et ensembles
dquipes, afin de les inscrire dans des stratgies de dveloppement
long terme, et de dvelopper dans leur entreprise ou organisation
la trame de son identit collective, ou de sa culture. Ce chapitre
introduit le cadre gnral dans lequel nous inscrivons limportance
des runions dquipes.
@ Les editions d0rganiration
Dans le chapitre I I I , << Prendre des dcisions en quipe , nous
exposons un certain nombre dobservations gnrales sur la faon
dont diffrentes quipes peuvent suivre diffrents processus de
dcision. La comprhension et la clarification des processus de
dcision dune quipe sont presque toujours la pierre angulaire du
dveloppement de son efficacit, et cest en gnral ltape
fondamentale de toute intervention qui viserait dvelopper
lefficacit et la cohsion dune quipe.
Clarifier le processus de dcision est galement une des
mthodes qui permet de mettre en vidence les critres de base
dune culture dquipe. Notre exprience nous a confirm, maintes
et maintes fois, quil est ncessaire de clarifier le processus de
dcision dun groupe avant daborder tout autre sujet qui lui a trait.
En effet, dcider de quelle faon les dcisions seront prises devrait
tre la premire dcision fondamentale dune quipe, dun groupe
ou dune organisation et ce, quelle que soit sa culture. Cette
dcision fondamentale dtermine tout le fonctionnement du sys-
tme par la suite, tout particulirement en priode de crise ou de
stress.
Dans le chapitre I V, << tablir des contrats D nous exposons les
diffrentes stratgies que les membres dune quipe utilisent
lorsquils veulent viter dagir ou de mettre en uvre les dcisions.
Nous avons remarqu que si, dans certaines quipes, les dcisions
peuvent tre prises trs rapidement ou facilement, il devient
vident par la suite que lquipe devra dpenser une norme
quantit dnergie pour en assurer la mise en uvre complte.
Ainsi, au-del de la prise de dcision, nous nous penchons dans ce
chapitre sur le processus de leur mise en uvre. Nous insistons sur
les diffrentes stratgies utilises par le personnel ou par des cadres
lorsquils veulent viter dexcuter des dcisions. Nous prsentons
aussi les mthodologies quune quipe pourrait adopter, quel que
soit le contenu des dcisions ou la faon dont elles sont prises, pour
tre srs que celles-ci puissent efficacement produire les rsultats
projets.
Dans les chapitres V et VI << Consolider les frontires >> et
<< Dvelopper lnergie , nous prsentons nos rflexions concer-
nant les principaux domaines dans lesquels les membres dune
quipe peuvent, ou doivent sengager. I1 sagit ici dtablir les
<< rgles du jeu >> dappartenance une quipe. En fait, en
dfinissant clairement les processus de dcision et en dveloppant
des instruments efficaces pour les mettre en uvre, nous avons mis
en vidence le fait quil est utile que les membres dun comit de
direction, ou de nimporte quel autre type dquipe, tablissent et
respectent un certain ensemble de rgles de fonctionnement
spcifiques. Ces rgles de fonctionnement sapparentent celles
qui doivent tre quotidiennement suivies dans tous les processus
@ Les editions dOrganisaiion
28 Dcider en quipe
dune quipe. et ce, aussi bien au niveau de ses membres que de ses
relations avec son environnement. I1 est donc ncessaire quelles
soient spcifies et respectes par toute lquipe afin dassurer
lefficacit de cette dernire en tant que telle, et de lensemble de
ses membres. En fait, en ce qui concerne le problme ci-dessus
mentionn de lengagement, il est bien videmment ncessaire que
la mise en uvre de ces << rgles du jeu >> soit de la responsabilit de
tous les membres de lquipe, sans exception, et pas du seul patron.
Au chapitre VII, << Rinventer les runions , nous dvelop-
pons le principe de la sparation et de la rotation des rles ou des
fonctions lors des runions dquipe. Nous avons constamment
ressenti travers notre exprience la ncessit dune sparation et
dune rotation clairement tranches des fonctions entre les mana-
gers pendant les runions des comits de direction, ou parmi les
membres de tout autre quipe en runion. Ce principe original
impose constamment la redfinition de la structure de pouvoir
implicite de lquipe et avec elle, de ses stratgies internes occultes.
Crant un dsquilibre constant, le principe de la sparation et de
la rotation des fonctions provoque aussi un besoin constant de
recherche dune comportement efficace centr sur un pivot stable
reprsent par le dcisionnaire.
Au chapitre VIII, <t Rinventer lquipe , nous prsentons
quelques autres instruments relatifs aux runions dquipe. Tes-
tes, puis utilises dans de nombreuses quipes, ces mthodes
peuvent conduire une modification en profondeur des habitudes
dune quipe, des comportements de ses membres, de leur cadre de
rfrences individuel et collectif, et des rsultats de lensemble.
Vous jugerez peut tre certains de ces outils excessifs ou originaux,
vous en essayerez peut-tre dautres. Vous dcouvrirez ainsi leur
puissance et leur porte en tant quoutils dvolution dquipes, de
leurs membres et de leurs organisations.
Chapitre 2
Rythmes et temps
Depuis de nombreuses annes nous travaillons donc avec des
notions issues de la thorie de lApproche Systme. Nous avons
constamment cherch adapter ou << dcliner >> cette thorie de
faon en faire un outil utile pour mieux analyser et intervenir
dans les quipes, entreprises et organisations. Pour aller la source
mme de cette thorie, lorigine de lapproche systme, de plus
en plus nous avons puis notre inspiration dans la biologie, et
mme la physique nuclaire ou, plus prcisment, la mcanique
quantique. Beaucoup de rflexions prsentes dans cet ouvrage et
dans le prcdent (Profils dquipes et cultures dentreprises), sont
donc largement inspires de ces champs thoriques. En mcanique
quantique, une large place est faite la rflexion sur les oscilla-
tions, les rythmes, les ondes, ou encore les vibrations, et leur
relation la matire. Ces rflexions nous ont toujours intrigu,
attir, et nous nous sommes demand si nous ne passerions pas
ct dun outil important, qui serait utile notre mtier de conseil,
en ne creusant pas plus profondment. Ainsi, depuis quelques
annes, dexprimentations en observations, nous avons dvelopp
quelques ides de base sur le sujet. Bien entendu, ces pistes de
recherche sont encore trs fraches. Nous les prsentons ici afin de
permettre chacun dy rflchir, de sen inspirer, peut tre de nous
faire part des leurs, le cas chant.
Pour lancer le dbat, nous vous proposons une citation dun
auteur physicien et systmicien, Fritjof Capra, sur les << modles
rythmiques >> dans la nature : << Reprer ces modles rythmiques
peut permettre de comprendre les passages entre la structure et le
rythme : Les modles rythmiques semblent prsents tous les
niveaux. Les atomes sont des modles dondes de probabilit, les
molcules sont des structures vibrantes et les organismes sont des
modles de fluctuations multidimensionnels, interdpendants. Les
0 Les diiions d<>rg;inisdrion
30 Dcider en quipe
plantes, les animaux et les tres humains traversent des cycles
dactivit et de repos et toutes leurs fonctions physiologiques
oscillent suivant des rythme priodicit diverses. Les composants
des cosystmes sont relis par des changes cycliques de matire
et dnergie :, les civilisations se dveloppent puis dclinent en
cycles volutifs et la plante dans son ensemble a ses rythmes et ses
rcurrences alors quelle tourne autour de son axe et du soleil D I .
Si ces rythmes sont partout, et si les reprer peut nous per-
mettre de << comprendre les passages entre la structure et le
rythme , et si surtout, nous dcouvrons que les organisations sont
en fait, comme des organismes, << des modles de fluctuations muiti-
dimensionnels et interdpendants , alors dvelopper ou modifier
les rythmes de nos quipes, puis de nos entreprises pourrait servir
en modifier les structures ou les cultures. Une intressante hypo-
thse de recherche sest profile. Nous vous proposons ci-dessous
quelques exemples qui illustrent une partie de notre dmarche dans
ce domaine. Dans ces exemples, nous nous concentrerons principa-
lement, comme prcdemment, sur les runions dquipes.
2.1. Un rythme redondant
Un jour, trs simplement, un client nous a demand quelques
conseils sur ce quil pouvait envisager de faire pour mieux
positionner ses trois adjoints directs. Chacun dentre eux devait
assumer la responsabilit dencadrement dune quipe dune
dizaine de personnes, mais semblait avoir des difficults saffir-
mer dans lexercice de cette responsabilit.
LES TROIS ADJOINTS
-0NSABE
-
MRECTlON
I . CAPRA. F. Le t emp du chutigetnent. p. 283.
Rythmes et temps 31
Le client nous a dcrit ses trois adjoints de faon relativement
valorisante, ajoutant cependant que certains de leurs subordonns
taient beaucoup plus dynamiques, entreprenants, comptents,
voire intelligents. Dans le cadre des oprations quoditiennes, bien
entendu, notre client nous a affirm quil faisait bien attention de
ne pas court-circuiter les adjoints en question, mais quil prouvait
une certaine gne, se rendant bien compte queux aussi ne se
sentaient pas bien leur place.
Nous lui avons demand sil tenait rgulirement des runions
formelles avec ses trois adjoints, afin de donner corps lquipe
quils formaient. Sa rponse a t affirmative, en nous prcisant
que la frquence de ces runions de direction tait mensuelle. Nous
lui avons demand ensuite si chacun des adjoints tenait avec son
quipe une runion quivalente. Cest l quil nous a rpondu quil
nen voyait pas vraiment lutilit, dans la mesure o lensemble du
dpartement, les trois quipes, les adjoints, et lui-mme, se
runissaient une fois par semaine de toutes les faons.
Ainsi, dans ce dpartement, i l existait deux types de fr-
quence, ou de rythme de runion, illustrs dans le schma ci-
dessous : Une runion hebdomadaire (B) qui runissait lensemble
des trois niveaux hirarchiques, sous la direction de notre client, et
une runion mensuelle (A) qui ne runissait que notre client et ses
trois adjoints directs. Les adjoints de leur ct navaient en
revanche pas de runions (C) avec leurs quipes respectives, qui
auraient du se tenir normalement en labsence du chef, notre
client.
RYTHME DES RUNIONS
RESPONSABLE
32 Dci der en quipe
Bien videmment, poser le problme dans ces termes en
donne immdiatement la cl. Dans la mesure o le responsable du
dpartement rencontre et informe directement tout le personnel
une fois par semaine, et ses adjoints seulement une fois par mois, il
est difficile de concevoir que ces derniers ont une utilit relle dans
la structure hrrarchique, dans les circuits dinformation ou dans la
passation des directives du systme. Le responsable du dparte-
ment positionne ses adjoints sur un organigramme, et prtend ne
pas formellement les court-circuiter, mais les rythmes des runions
dans son dpartement rvlent une ralit bien diffrente : les
adjoints sont, de fait, pratiquement superflus la fois dans leur rle
de direction et en tant que maillon dans les circuits de circulation
dinformations.
Nous avons bien entendu donn notre client les conseils
suivants : sil voulait vraiment changer la dynamique de son
dpartement, il lui serait premirement utile dinverser les fr-
quences (et les dures) des deux types de runions, (A et B).
Ensuite, il devrait sassurer que ses adjoints commencent tenir
chacun des runions de service (C) hebdomadaires, juges jusque
l (et juste titre) inutiles. Ces conseils tenaient compte du fait que
la communication et lchange dinformation est un des rles
fondamentaux de la hirarchie et, comme le dit Fritjof Capra, elle
<< se droule, en grande partie, au moyen de la synchronisation et
de lentremlement des rythmes individuels ? (et collectifs, ajoute-
rions nous). Modifier les rythmes ou les cadences dune relation ou
dune communication (dans ce cas, les rythmes des runions)
aboutit modifier la qualit de ces relations et de cette communica-
tion. Pour redonner ses adjoints leur juste place, voire leur
crdibilit, il suffit donc de changer la priodicit des runions du
dpartement, et de leur laisser une place leur permettant de
dvelopper des runions utiles avec leurs quipes.
Pour dcrire ce cas dans sa totalit, toutefois, nous devons
souligner que le responsable de dpartement lui-mme, avec sa
hirarchie suprieure, se trouvait dans la mme situation que ses
adjoints. II ne se runissait en quipe avec son chef direct que
rarement, dans la mesure o des runions hebdomadaires -
incluant aussi le chef de son chef - traitaient de tous les problmes
oprationnels qui pouvaient se poser, et diffusaient toutes les
informations utiles.
Ainsi, le mme processus de runion, aboutissant de fait, par
leurs frquences, des situations de court-circuitage, se reprodui-
saient tous Pesniveaux de cette organisation. Le rsultat ngatif,
en termes de [difficult de positionnement des cadres, tait gnral.
2. CAPRA. F.. Le temps du chanpmenf , p. 285.
@ Les dition\ Orgmisaiion
Rythmes et temps 33
Dans la mesure ou cette organisation presque publique avait une
hirarchie extrmement lourde, avec dinnombrables niveaux, ce
systme permettait toutefois dassurer entre les nombreuses
couches de lorganisation, une relativement bonne circulation
dinformation.
Ainsi, malgr son abbration apparente, ce systme de
runions redondantes, qui chevauchent plusieurs niveaux hirar-
chiques a sa logique et sa cohrence, quil nest pas ais de modifier
un seul niveau de lorganisation. I1 serait utile dans cette
entreprise, sil sagissait de la faire devenir globalement plus
efficace, de modifier lensemble des rythmes de runions dans
toute lorganisation, tout en raccourcissant la pyramide.
Cet exemple danalyse du potentiel et des limites dune
organisation, en prenant en compte tout simplement les rythmes
des runions, peut paratre un peu rapide. Notre propos dans ce
chapitre, toutefois, est justement dillustrer quel point les
rythmes et les oscillations, ou la gestion du temps dentits
collectives, est dune importance capitale dans tous les systmes
humains, dont nos quipes, entreprises et organisations.
2.2. Du rythme l a structure
<< La nouvelle biologie systmique, montre que les fluctuations
sont dune importance cruciale dans la dynamique de Iauto-
organisation. Elles sont la base de lordre dans le monde vivant :
des structures ordonnes mergent de modles rythmiques- . Cette
citation montre que les rythmes crent des structures, voire de la
matire. Au niveau des atomes, des lectrons et des photons, la
science actuelle ne sait vraiment si nous avons affaire de la
matire ou plutt de lnergie sous forme de rythmes, dondes, ou
doscillations. Un photon se comporte la fois comme une
particule et comme un rythme nergtique. I1 semblerait donc
quen fait, la matire, les particules ou la structure sont issus de
rythmes nergtiques, et vice-versa. Cest l un principe de la plus
haute importance dans nos organisations, si nous cherchons des
outils permettant de dvelopper ou consolider les structures. A
partir de ce concept, nous proposons le principe suivant : pour
crer une quipe, voire une entreprise, et en prcipiter la structura-
tion, un des facteurs prioritaires dvelopper sera lagencement de
ses rythmes de runion. En voici un exemple :
3 CAPRA. F. Le iempc du changemeni, p 2x3
34 Dcider en quipe
Dans une entreprise multinationale, une quipe-projet devait
se constituer en N task-force >> pour mettre en circulation un
produit international qui devait remplacer ses quivalents natio-
naux. Or les membres de cette nouvelle quipe taient justement
originaires des diffrents pays, et appartenaient formellement des
quipes dont ils allaient devenir potentiellement concurrents. Sils
russissaient, terme, les quipes nationales nauraient plus
leurs >> produits. Lquipe internationale eut, bien sr, beaucoup
de difficults se lancer. J usquau jour o ses membres sorganis-
rent de faon avoir un rythme de runions plus soutenu, et des
processus de runions plus efficaces que leurs homologues natio-
naux. De leurs runions beaucoup plus efficaces, ils purent obtenir
de bien meilleurs rsultats.
De mme pour une entreprise en cration : Afin dobtenir de
bons rsultats, il faut dabord choisir des fondateurs qui veulent
rellement simpliquer et qui seront prts sengager selon les
critres prsents plus haut. Ensuite, nous leur proposons simple-
ment dorganiser une cadence bien soutenue de runions aux-
quelles la prsence est obligatoire, et dont les processus seront bien
grs, sur les deux annes venir. Cette simple cadence de
runions prvues long terme crera un vritable G rceptacle D
dans lequel pourra se crer lentreprise. De cette faon, lquipe
pourra sinscrire dans des rythmes long terme, et sortir de la
gestion court terme propre tant de socits en cration.
Dans ces deux exemples, ce que nous constatons rapidement
est que la runion dquipe fait donc office de rceptacle qui
contient lexistence mme de lquipe. Si ce rceptacle est solide,
cest--dire rythm ou rgulier, structur, bien gr, efficace,
lquipe prendra les qualits de ce modle. Si, par contre, les
runions sont imprvues long terme, reportes, ou annules, mal
gres, inefficaces, alors il ny aura pas grand chose attendre de
lentreprise au lorganisation qui en sera issue. Vue dans cette
optique, la runion dune quipe peut ainsi en tre la matrice
fondamentale. Nous avanons en effet que dune certaine faon, la
forme des runions, ici dans leur rythme ou priodicit, aura une
importance capitale sur leurs rsultats ou leur contenu.
Au-del de nos exprimentations sur une quipe, nous avons
aussi voulu nous pencher sur les rythmes de runions dune
structure plus large telle une unit, un dpartement ou une
division, regroupant donc un certain nombre dquipes. Cest ainsi
quavec certains de nos clients, nous avons entrepris de chercher
une logique de rythmes de runions adapte leur secteur
dactivit, et pour lensemble dune unit dune socit de services.
Dpendant dii cas, du client, de son activit, les modles que nous
avons labores sont bien sr trs diffrents. En voici un exemple
typique, pour illustrer :
0 Les Editions dOrpsnisiiion
Rythmes et temps
CADENCES DE
REUNIONS
35
Le schma ci-dessus illustre les diffrents niveaux hirarchi-
ques qui pourraient tre concerns par des runions dont les
priodicits ou les cadences devraient tre complmentaires. Les
runions A, B et C ne concernent chacune que deux niveaux
hirarchiques, et sont du mme ordre dans le sens o elles
concernent des quipes relles. Cependant, plus elles concernent
des niveaux subalternes de la structure, plus elles peuvent tre de
courte dure, et cadence rapproche.
Tenant compte de ce principe, des salaris ou chef dquipes
(C) ont moins besoin de runions longues permettant des dbats de
fond, mais plutt de runions rapides traitant de problmes
oprationnels relevant dii court terme. Une cadence presque
hebdomadaire dune heure, plus une runion mensuelle de quatre
heures pour traiter les problmes techniques plus difficiles et des
relations dans lquipe, pourrait suffire. Le total quivaut une
journe par mois.
De son ct, la direction gnrale (A) aura plutt besoin de
runions dont la dure permettrait de traiter des problmes vitaux
de politique, de stratgie, ou danalyses dtailles dinformation.
Sil est utile de mener des runions oprationnelles hebdoma-
daires, dune ou deux heures pour traiter les << urgences , il est
vital den avoir une mensuelle dau moins quatre heures sinon six,
pour vraiment plonger dans les sujets plus << importants . La
fourchette haute quivaut ici une journe et demie, sinon deux
par mois.
Pour les runions concernant les quipes intermdiaires (B),
les cadences et dures des rencontres hebdomadaires et mensuelles
devraient se situer quelque part entre ces deux extrmes, afin de
@ Le< iii<ins dOrganindlton
36 Dcider en quipe
bien sinsrer dans la progression structurelle de lensemble. En
effet, lquilibre entre la frquence et la dure des runions,
aboutissant un total mensuel, donne une certaine force ou un
certain poids une quipe. Plus elle se runit, supposer quelle le
fasse de faon efficace, plus elle se consolide et prend du poids. I1
devient donc utile que la priodicit et dure totale des runions
des quipes les plus hirarchiques ou les plus stratgiques soient
conues de facon leur donner limportance voulue, par rapport
aux autres, subalternes. Aussi, il est utile que les trois niveaux se
suivent dans lordre dcroissant dimportance, si lon veut sassurer
dune circulation dinformation efficace dans le sens voulu : C-B-
A, si linformation doit absolument remonter rapidement, ou A-B-
C, si lon veut plutt en assurer sa diffusion vers le bas.
I1 reste dans notre schma ci-dessus les runions D et E. Elles
diffrent des autres dans la mesure o elles concernent plus de
deux niveaux, et donc plusieurs quipes ensemble. De ce fait elles
ne peuvent prltendre rellement au statut de runion de travail.
Elles sont pourtant utiles. Celles du type (D),. qui concernent trois
niveaux hirarchiques, sont souvent des runions o la circulation
dinformation et la valorisation de lencadrement subalterne jouent
un grand rle. Elles servent rapprocher cet chelon du directeur
de lunit, les diffrencier de la base, par un traitement de faveur,
sans pour autant provoquer de court-circuitage. Ce sont souvent
des rencontres dont le contenu et la forme doivent tre trs bien
prpares. La dure ne doit pas dpasser les quelques heures, et la
priodicit se situe deux ou trois fois par an.
Plus caricaturales dans le style << grand-messe , et plus rares
aussi, sont les runions ou conventions annuelles qui incluent
lensemble du personnel (E). Elles entrent plutt dans la catgorie
des prestations thtrales, ou des c< shows >> que des runions au
sens propre. Ces manifestations durent quelques heures, et sont
souvent suivies dune << collation >> en soire. Souvent elles mar-
quent les rsultats de lanne passe ou lancent les objectifs de la
suivante avec quelques ides fortes, et des discours officiels. Elles
ont donc surtout un objectif dinformation, et de motivation, voire
de << mobilisation P de lensemble du personnel. Bien prpares
elles ont souvent aussi un air de fte dans la mesure o elles sont
conues pour clbrer le systme, surtout dans sa russite.
Cet inventaire des runions plus ou moins centres sur la tche
accomplir peut donner le vertige. En ralit, elles servent toutes
quelque chose. et ont toutes leur << tonalit . Et cest bien l notre
propos. Car au-del des contenus des runions, nous avons peru la
ncessit de tenir compte de leurs rythmes, et de les accorder pour
exprimer une cohrence densemble. Cette cohrence entre les
niveaux hirarchiques et lenchevtrement des quipes, entre les
0 Le\ ditions d Orpdni\dtiiin
Rythmes et temps 37
rythmes de runions et la finalit de lorganisation, peut ne pas tre
laisse au hasard. Structure comme une musique, voire une
symphonie, elle peut servir vritablement donner corps
lensemble qui lexprime. Au-del de la beaut de limage, nous
vous proposons cette analogie musicale pour illustrer la qualit
structurelle que peut permettre un agencement de runions bien
rythmes. Nous rappelons aussi que daprs Capra cit ci-dessus,
G les structures ordonnes mergent de modles rythmiques . Nous
avons commenc en tenir compte dans nos entreprises clientes, et
exprimentons dans la recherche de rythmes qui seraient en
cohrence avec la vocation et la finalit de lorganisation. Lexem-
ple ci-dessous illustre notre conviction que cette piste de recherche
peut aider vritablement donner corps des organisations toutes
entires. Lobjectif final de ce type de dmarche est de faciliter la
cration densembles Co-ordonns, dont la finalit, la structure et la
culture sont cohrents.
2.3. Rythmes et culture
Avec une de nos entreprises clientes, une multinationale qui
comprend de nombreuses units de par le monde, nous appliquons
depuis quelques annes ce concept de cohrence rythmique. Nous
proposons toutes les quipes de direction de chaque unit de
production, de chaque rgion, de chaque pays, ainsi qu la
direction gnrale de travailler selon des rythmes similaires, dans
un ensemble complmentaire. Ainsi, idalement, toutes les
quipes des directions oprationnelles se runissent une fois par
semaine pour traiter de leurs problmes urgents, et une fois par
mois pour aborder les thmes dquipe dont limportance stratgi-
que est plus long terme. Ces runions sont rgulires et prvues
jusqu un an lavance pour les mensuelles. Dans toutes ces
runions, quel quen soit le niveau hirarchique, les rgles du jeu
qui concernent le bon fonctionnement dune quipe, prsentes
dans cet ouvrage, sont appliques, ceci avec un minimum dexcep-
tions. Ainsi que certaines des techniques de conduite de runion
prsentes dans les chapitres venir.
En moins de deux ans, les rsultats se sont fait sentir dabord
dans chacune de ces units, puis dans lensemble de lentreprise.
Lorganisation tout entire a gagn en stabilit, solidit, prvisibi-
lit.. Les rsultats financiers sont bien meilleurs, grce des quipes
dencadrement qui ont volu pour devenir de plus en plus
professionnelles et exigeantes, surtout envers elles-mmes. La
0 Le\ Editions d Orpmisntion
38 Dcider en quipe
qualit des prestations fournies par lensemble de lentreprise a fait
un bond tout fait mesurable, et son dveloppement, inexistant il y
a trois ans, est aujourdhui assur. Comment est-il possible que,
sans toucher au contenu du mtier, un travail sur des rythmes et
processus de runions permette ou facilite ce type de mutation
profonde ? Pour rpondre cette question, nous vous proposons
de comprendre la logique des rythmes.
Dans beaucoup trop dquipes et dentreprises nous consta-
tons que les runions sont tenues pour de mauvaises raisons.
Lorsquun problme apparat, on cherche runir les personnes
concernes pour tenter de le rsoudre. Ce sont donc les problmes
de lentreprise qui en fixent le rythme de runions ! Celles-ci se
multiplient pour traiter de problmes qui en fait, chaque fois,
cassent les autres rythmes plus constructifs de lentreprise. Au bout
dune certaine quantit de runions discordantes et dissonnantes
par semaine, linefficacit sinstalle. << On ne va pas faire une
runion pour a ! H peut-on entendre dire plusieurs fois par jour,
par des personnes qui veulent retrouver leur propre rythme,
reprendre linitiative et tenter de traiter le problme sans sarrter,
entre deux portes.
La premire tape, pour sortir du cercle vicieux, consiste bien
videmment ri inverser la dmarche. Plutt que dorganiser des
runions ponctuelles pour rsoudre des problmes urgents, nous
proposons lensemble des quipes dune organisation damener
tous leurs problmes ponctuels des runions importantes. A
partir de l, ce ne sont plus les problmes qui rythment la vie de
lentreprise, niais ses runions.
Nous proposons en somme aux quipes davoir des runions
rgulires et << obligatoires . Elles doivent rassembler tous les
membres de lquipe, un rythme appropri, et sont dune dure
prdtermine et incompressible. Ainsi, cela permet lquipe de
reprendre le contrle de son rythme et dfinir la cadence de
runions qui lui est appropri. Dans ces runions dont la cadence
est choisie, tous les membres traitent de leurs problmes et surtout
des questions courantes, avant que celles-ci ne deviennent des
problmes, selon des rgles du jeu prcises. Enfin, ils norganisent
plus de runions sauvages, dans lurgence, la crise et laffolement.
Dans la cacophonie.
Ce mode de fonctionnement dans un rythme prvisible est
quelquefois difficile proposer dans des organisations dont les
membres (et surtout la direction) se valorisent par le traitement de
lurgence et de la crise. I1 ncessite bien sr de la part de chacun
quil gre mieux ses priorits, ses urgences, et quil dveloppe un
peu plus de prvisibilit. Surtout cela demande que chacun adapte
son propre rythme personnel au rythme collectif. Cela devient une
@ Le\ Editions dOrganisation
Rythmes et temps 39
expression de son engagement aux objectifs de lquipe et de
lorganisation. Chacun apprend donc dvelopper ou modifier
lorganisation de son travail pour sinsrer dans le rythme commun.
Cette adaptation un rythme collectif provoque progressivement
chez chacun la ncessit de dvelopper une plus grande rigueur
personnelle et une meilleure gestion de son temps. En fait, cette
mutation permet petit petit aux personnes dveloppant une
rigueur personnelle dtre autant sinon plus reconnues que celles
qui manifestent des comportements durgence ou la crise.
Dans notre entreprise cliente, les runions dquipes, tenues
de faon rgulire et rythme, ont graduellement permis Iensem-
ble une meilleure conscience et un meilleur suivi des dlais, dans la
mesure o un rythme est justement ... une mesure. Ainsi, progres-
sivement, la cadence des projets, des dlais, des rsultats a suivi le
rythme des runions dquipe. Pour tenir ses dlais, l aussi chacun
a appris dvelopper sa comptence et son professionnalisme.
Petit petit, sans mme sen rendre compte, tous les membres de
chacune des quipes de toute lorganisation se sont trouvs << en
train B de travailler selon une nouvelle cadence, perceptible et
prvisible par chacun parce que partage. Cest l que nous avons
dcouvert quau-del de laugmentation des rsultats, lidentit
collective de lorganisation sest aussi affirme par ce processus.
En effet, outre sa fonction dauto-organisation, le rythme a
aussi un rle de dveloppement de lauto-expression des systmes
vivants. Lidentit personnelle, par exemple, pourrait tre vue
comme une << identit de rythme , ou un << pouls D personnel.
Chez une personne, le pouls cardiaque, la gestuelle, le rythme de
parole, la faon de respirer, (ou des rythmes plus << inscrits >>
comme lcriture ou lempreinte digitale) sont de toute vidence le
reflet ou lexpression dune personnalit. De la mme faon,
lidentit collective ou la culture dune quipe, comme celle dune
organisation, se dveloppent, saffirment et se modifient au fur et
mesure que se prsentent les rsultats obtenus par une plus grande
conscience collective, elle-mme provoque par des rythmes par-
tags. Dans diffrentes entreprises, lobservateur intuitif peut trs
rapidement percevoir des rythmes diffrents qui vhiculent des
identits diffrentes. Ces entreprises elles-mmes reconnaissent
dailleurs la spcificit de leur rythme, et sidentifient souvent ce
que ce << pouls >> exprime.
Ainsi, dvelopper consciemment, de faon approprie, un
rythme collectif, partag, entrelac est une faon pour une
entreprise, pour comme un peuple, daffirmer une culture collec-
tive spcifique et personnelle. Cest ce que nous avons pu
exprimenter avec ce client, entreprise multinationale cite ci-
dessus, au point darriver quelques situations surprenantes, et
@ Les ditions d Orgdnisdiion
40 Dcidcr eri quipe
enviables par beaucoup dorganisations. Dans un cas, par exemple,
loccasion de la cration de toutes pices dune nouvelle
direction, une quipe dune dizaine de personnes de trois pays
diffrents a t runie. En lespace de deux runions, la maturit
de fonctionnement inter-personnel et en quipe pouvait laisser
croire que ces personnes se connaissaient depuis plusieurs annes,
et taient de la mme culture dorigine. En effet, sans personnelle-
ment se connaitre, et sans venir du mme pays, elles appartenaient
en quelque sorte la mme famille desprit, avaient les mmes
exigeances, et fonctionnaient selon les mmes rgles du jeu. Que
de temps et dlnergie gagns en efficacit ! Ainsi, la cration dun
rythme collectif dans une organisation nest pas seulement une
manire de crer ou de consolider sa structure ou son efficacit,
mais aussi dasseoir son identit ou sa culture dentreprise. De
pouvoir envisager ce type de dmarche au-del de frontires
rgionales ou nationales nous ouvre vritablement de nouveaux
horizons.
Nous navons pas encore, et de loin, termin nos recherches et
nos exprimentations dans le domaine des rythmes de runions et
des autres activits hebdomadaires, mensuellles et annuelles pro-
pres aux quipes et aux organisations. Cette recherche seffectue
bien sr avec tous nos clients qui le souhaitent, mais surtout avec
ceux qui envisagent un dveloppement dans une perspective
dvolution long terme vritable. Au-del des rythmes et
fluctuations, mais en se servant de ces cadences cratrices diden-
tit collective, nous souhaitons dans les chapitres suivants aborder
de faon plus prcise les outils de management dquipe et de
conduite de runion. Ces outils aussi ncessitent un engagement et
de la rigueur de la part de tous les membres de lquipe, mais ils
peuvent peu de frais en doubler lefficacit.
Chapi tre 3
Prendre des dcisions
en quipe
Un des processus les plus importants qui influencera Ieffica-
cit de tout systme, que celui-ci soit un individu, un groupe ou une
nation, est bien videmment la faon dont ce systme prend et met
en uvre ses dcisions. Une personne indcise, par exemple, est
gnralement considre comme tant inefficace, peu sre, faible
ou indigne de confiance. Or, cette rflexion est galement valable
pour des systmes plus complexes ou collectifs. Dans une quipe,
par exemple, si le processus de dcision est clair, nettement
tranch, bien compris et simple, il en rsulte que ses dcisions sont
prises et mises en uvre directement et prcisment. Ce groupe
sera considr comme efficace, aboutissant gnralement aux
rsultats quil projette et bnficiera probablement dune bonne
image. I1 sera respect et ses projets seront couronns de succs.
Si, cependant, le processus de dcision de cette mme quipe nest
pas prcis, sil est compliqu, demande beaucoup de temps ou est
dmotivant, si en consquence ses dcisions ne sont pas rapide-
ment et efficacement mises en uvre, le groupe atteindra, en
gnral, des rsultats assez mdiocres. I1 sera incapable de tenir ses
dlais et dveloppera probablement dautres signes dinefficacit
tels quune qualit de travail en dessous de la moyenne, une
productivit assez faible et une dmotivation gnrale de ses
membres.
Le lecteur pourrait penser que les commentaires ci-dessus sont
par trop vidents et que la plupart des individus, quils agissent
pour leur compte ou en groupe, ont pleinement conscience de
limportance de processus performants dans la prise de dcision
ainsi que dans leur mise en uvre. Cest lvidence mme aussi
0 Les Editions dOrganisation
42 Dcider en quipe
bien dans la vie prive que dans des domaines professionnels. On
considre gaiement comme allant de soi que la plupart des cadres
suprieurs des grandes organisations sachent exactement o leurs
responsabilits de dcision commenent et o elles sachvent ,
quils soient comptents en ce qui concerne la faon dont ils
doivent prendre ces dcisions, et tout fait capables de sassurer de
leur mise en ocmvre. Bien qu un niveau superficiel ces rflexions
puissent tre considres comme ralistes, une analyse plus atten-
tive des processus mis en place dans des quipes de direction tend
souvent rvler quune foule de comportements trs diffrents et
parfois inconscients sont la rgle lorsque lon vient la question de
la ralit quotidienne de dcisions et de leurs applications. Dans ce
chapitre nous allons donc porter notre attention sur le processus de
prise de dcision en groupe et en quipe, et proposer quelques
outils pour dvelopper lefficacit collective. Bien entendu, il sagit
surtout de processus observables lors de runions dquipe, et les
moyens que nous proposons sy appliqueront de mme.
Nous avons remarqu, au cours de notre exprience de
consultants, que diffrentes organisations poursuivent diffrents
idaux, ont diffrentes pratiques en ce qui concerne leurs processus
de dcision, et obtiennent des rsultats trs diffrents. Un examen
minutieux de ces diffrences nous a conduit la conclusion quune
tude et une analyse attentive du processus de dcision dune
organisation au niveau de son comit de direction est une des
principales cls de la comprhension de la culture organisationnelle
de lentreprise tout entire. En effet, en concordance avec les
principes de la << loi holistique B des systmes, le processus de
dcision dun comit de direction dune entreprise est un des
processus de groupe, ou comportements collectifs les plus couram-
ment reproduits par lorganisation tout entire. Si ce processus est
efficace, il est copi et permet une efficacit dans lensemble, sil ne
lest pas, il est aussi le modle reproduit par lensemble.
Au cours de ce chapitre, afin dtayer ces affirmations, nous
prsenterons nos rflexions en ce qui concerne la dfinition et la
clarification du processus de dcision au sein des groupes et des
organisations. Nous prciserons aussi, en ce qui concerne chacun
de ces diffrents types de processus de dcision, leurs avantages et
leurs limites.
0 Les Bditions dorganisation
Prendre des dcisions en quipe 43
3.1. Le besoin de dcision
G Lorsque le Tigre quitte la montagne, le singe est Roi >>
<< Lorsque le chat sen va, les souris dansent >>
Ces << proverbes chinois >> et moins chinois peuvent illustrer
limportance de, labsence dautorit, de direction et, par extension,
de dcisions. Ils donnent galement une illustration du fait que
dans tout systme une entit centrale est ncessaire, par dfinition,
pour prendre les dcisions concernant le tout : le tigre et le chat
reprsentant la force, ou le singe reprsentant la sagesse, dans le
cas du royaume animai. Dans toute culture et travers lhistoire,
nous avons pu constamment vrifier que le processus de dcision
est le processus fondamental qui influence fortement la structure
dun groupe, ses stratgies internes et externes et, bien souvent, ses
rsultats. Cest, notre avis, le processus le plus important qui
dictera mme, en dernire instance, la capacit de survie dun
groupe. Dans ce chapitre, nous voudrions dans un premier temps
prsenter diffrents processus de dcision que nous avons pu
observer dans les organisations ou plus prcisment dans le cadre
de comits de direction. En mme temps, nous prciserons les
diffrentes stratgies collectives que chacun de ces processus peut
impliquer et les diffrentes formes de cultures organisationnelles
quils peuvent engendrer.
Afin de prsenter ces lments, nous partirons de lexpos des
difficults de dcision que les membres dun groupe non-structur
pourront souvent vivre. Un des exemples les plus communs de
groupes informels et/ou non-structurs est un cercle de << bons D
amis. Dans de tels groupes informels, il nexiste gnralement pas
de processus de dcision lgalement et prcisment dfinis.
Imaginons par exemple six personnes qui, un samedi soir, ont
une discussion pour dcider ensemble sils vont au cinma ou au
restaurant. Tout le monde peut se souvenir dau moins une
situation similaire pendant laquelle la discussion a dur beaucoup
trop longtemps. En gnral, plus le groupe est important et moins
il y a de chance que tous ses membres se mettent daccord sur la
mme option. Du temps et de lnergie seront dpenss pour
prsenter diffrents arguments destins se convaincre les uns les
autres. Cette discussion pourra se poursuivre, jusqu ce quun ou
plusieurs membres de ce groupe damis, pris dimpatience, dcide
de quitter le groupe et de suivre son inspiration de son ct. Dans
ce cas, soit les autres suivront, afin de prserver lexistence du
groupe tout en dsapprouvant la position individualiste du soli-
taire, soit, le temps passera si vite quil ne sera plus question daller
tel spectacle ou tel restaurant et chacun regagnera son domicile,
@ Les ditions dOrganisation
44 Dcider en quipe
plus ou moins de mauvaise humeur. Soit encore, aprs le dpart du
<< lcheur , le reste du groupe cherchera faire quelque chose de
son ct, mais avec la mme stratgie indcise. Cette situation
inconfortable est un exemple habituel de ce qui peut se produire
lorsquun groupe manque dun processus de dcision clairement
dfini lavance. Cest souvent le cas dans les groupes informels et
non-structurs. Dans ceux-ci, les membres manquent dune struc-
ture pr-tablie qui leur permettra de dcider en cas de dsaccord.
En fait le problme qui se pose aux groupes informels est quils
ne prennent pas le temps de dfinir un processus de dcision
spcifique et efficace avant daborder leur objectif. Comme dans le
cas ci-dessus de ce groupe damis essayant de choisir un spectacle
en commun, la plupart des groupes informels supposent implicite-
ment que leur processus de dcision sera une forme de recherche
de consensus gnral. Plus prcisment ils simaginent que leurs
dcisions seront prises lunanimit, au cours dun vote, partant du
principe quils, seront aprs discussion toujours daccord. Si les
membres dun tel groupe ne sont pas capables daboutir un choix
pris en commun, et sils dsirent plutt rester ensemble que se
diviser en sous-groupes disparates, alors ils deviennent presque
incapables dentreprendre la moindre action. Comme nous lavons
illustr avec le cas ci-dessus, le manque de capacit prendre une
dcision conduit une forme de paralysie collective. Ainsi, une des
deux options insatisfaisantes - soit lclatement en plusieurs sous-
groupes, soit lincapacit de prendre quelque dcision que ce soit -
est souvent le rsultat le plus tangible du processus implicite de
dcision dans les groupes informels.
Tout cela narriverait pas, bien entendu, si le groupe avait pris
le temps de clairement dfinir son processus de dcision, avant
daborder une question collective importante.
Cependant, en dehors du cas des groupes informels, cercle
damis ou environnement familial, cet exemple quotidien peut
illustrer plusieurs caractristiques spcifiques dinefficacit que
nous avons aussi observes dans des groupes formels ou structurs.
Le mme type de processus inconscient menant une forme de
paralysie ou une inefficacit collective peut se produire dans bon
nombre dorganisations publiques et prives. Dans ce qui va suivre,
nous prsenterons les processus que nous avons plus particulire-
ment observs au niveau dquipes dencadrement suprieur ou de
direction et ceci lors de leur runions mensuelles.
Pr endr e des dcisioris en quipe 45
3.2. La recherche de lunanimit
En tout premier lieu, nous avons souvent constat que si un
groupe formel, tel une quipe de cadres, na pas spcifi de faon
formalise son processus de prise de dcision, le processus qui sera
alors suivi par le groupe est celui de la recherche dun accord
unanime. Ceci est tout particulirement observable, dans les
organisations multinationales << modernes , dans lesquelles on
entend beaucoup parler de lapplication des principes de manage-
ment << la mode . Cel sapplique donc plutt aux quipes de
Type I I I . II est malheureusement bien souvent remarquable que la
recherche de lunanimit peut tre trs coteuse autant en termes
de perte de temps que dinefficacit collective. Dans un grand
nombre dquipes, nous avons pu observer que cette recherche
dunanimit tait en fait appele la G recherche de consensus .
Dans ce genre dquipe, si tout le monde ntait pas daccord
sur une dcision, i l tait alors considr que le << consensus >> ntait
pas atteint, et que le problme ne pouvait donc pas tre rsolu.
Alors pour fonctionner, le groupe dveloppe une stratgie para-
doxale base sur le << qui ne dit rien consent >> et que nous appelons
le consensus (< mou >> et dautres la << mdiocracie . Dans le cas
dune importante organisation internationale, i l tait admis trs
spcifiquement que si aucune voix ne slevait contre une proposi-
tion, alors celle-ci tait considre comme adopte ii lunanimit.
Cest--dire quun non-refus tait considr comme lquivalent
dune acceptation formelle. Bien entendu. la passivit de ce groupe
rapparaissait un peu plus tard lorsquil devenait vident que
personne nagissait rellement pour mettre en Ctfuvre les dcisions
prises parce que personne ntait vraiment contre. I I va sans dire
que ce type dquipe est trs lent ragir et quil est souvent
considr comme inefficace.
Dans ces quipes, i l est intressant pour les membres de tenter
de clarifier ce que lon entend exactement par lexpression de
<< recherche de consensus . De quelle faon ce consensus peut-il
tre obtenu ou mesure ? Sagit4 dun vote ii main leve et quand a-
t-il lieu ? De quelle faon est4 lgal dun vote majoritaire ou est-il
lexpression dune unanimit ? I1 serait utile aussi dtudier la
cohrence de ce processus de dcision avec celui qui est dfini dans
les statuts de lorganisation.
En second lieu, nous avons souvent observ que lorsque, pour
diffrentes raisons, un accord ne pouvait tre pris 2 lunanimit au
sein dun comit de direction qui navait pas nettement dfini ses
processus de dcision, i l survenait les mmes types dinefficacit
que ceux que lon rencontre dans un groupe informel. De deux
choses lune, soit le groupe se rvle incapable de prendre une
0 I s \ tidiiiim\ Orpdniwtion
46 Dci der cti qiiipe
dcision dans les temps impartis, et les dlais ne seront pas
respects, soit le groupe peut tre entran dans un conflit qui ne
peut se rsoudre que par son clatement. Et nouveau, i l nous faut
constater que si ce processus peut tre acceptable dans le cadre
dun groupe informel ou quand i l sagit damis, i l peut tre
beaucoup trop coteux en ce qui concerne les comits de direction
dentreprises qui se doivent dtre performantes.
Dune faon assez schmatique, ce processus ngatif peut tre
illustr de la faon suivante :
<< Et quest-ce que lon fait maintenant ? B
A.
B.
C. Aucime dcision - ou - jeux de pouvoir
Processus de prise de dcision non dfini
(Recherche dunanimit implicite)
Lunanimit ne peut tre spontanment obtenue
D. PARALYSIE - ou - CLATEMENT
Cette dmarche en quatre tapes qui aboutit une impasse
peut nous sernbler plutt inefficace. En fait, ce qui est assez
surprenant est quun grand nombre des comits de direction que
nous avons pu observer nont jamais spcifi formellement leur
processus de prise de dcision. Ils pensent que la recherche dun
consensus, par vote obtenu lunanimit, est un processus de
dcision tout ii fait viable. En consquence, ils ne prennent pas
conscience des difficults que nous avons illustres ci-dessus. ni du
temps et de lnergie gaspills soit dans des jeux de pouvoir, soit
dans la paralyslie provoque par ce processus.
A la lumikre de cette analyse, on pourrait arguer que les jeux
de pouvoir soint des ractions saines dans les organisations o les
processus de dcision nont pas t clairement dfinis. En effet, si
labsence duni processus clair conduit soit la possibilit de
lclatement du groupe, soit une acceptation passive de Iinacti-
vit de ses membres, alors, les techniques de manipulation utilises
pour convaincre chacun de se mettre daccord sur un but commun,
peuvent tre interprtes comme une forme daction utile. En
vrit, dans de tels cas, les jeux de pouvoir qui mettent en uvre
des formes de pression destines changer les mentalits pour-
raient tre considrs comme des tentatives positives pour
conduire un groupe inefficace un simulacre daccord dunanimit
et ainsi lobliger avancer, malgr lui, vers ses objectifs.
1. 11 sagit ICI dc l a notion de Jeu dans IAnalysc Tran\act i onncl l c. Le procesus manipulatoirc d6taillC ci-
dessus en prsente quelques caractfristiqucs. surtout en ce qui concerne le h6nC.ficc negai i l f i nal .
@ 1.0 itiiin\ d 0rp;i ni wti oi i
De la mme faon, on pourrait soutenir que dans un groupe
qui na pas de processus de dcision clair, il vaut mieux se taire si
lon veut quun semblant daccord soit possible et quune dcision
soit prise. Ainsi les membres dun tel groupe qui ne donnent pas
leur opinion lorsquils sont consults, parce quils sont en dsac-
cord, permettent aussi, dune certaine faon, de sauver ce groupe.
Le fait quils dissimulent leur vritable opinion permet en cons-
quence un semblant dunit au sein dune quipe o les divergences
dopinion signifient concrtement quil ne serait pas possible dy
faire quoi que ce soit ou encore, que lquipe est en danger
dclatement. Eu gard aux schmas ci-dessus, le processus ngatif
pour sauver le groupe pourrait tre le suivant :
N On est tous daccord M
A. Processus de prise de dcision non dfini
(recherche dunanimit implicite)
B. Pas de consensus apparent
Aucune unanimit spontane
C. J eux de pouvoir : j e acceptation passive : j e
force pour faire accepter ne donne pas mon opi-
mon point de vue nion qui est divergente
Une dcision prise en apparence lunanimit, mais
avec une trs faible motivation dans le groupe.
D.
Cependant, ces faons de sauver le groupe en apparence ne
sont, en fait, que des chappatoires la question de faire face et de
rsoudre le vritable problme : la ncessit pour lquipe de
clarifier son processus de dcision. Si le groupe accepte des
mthodes de manipulation pour pouvoir avancer ou si ses membres
se dissimulent leurs points de vue pour arriver un simulacre
daccord, sils prtendent passivement quils sont daccord afin
dviter toute forme de conflit, il est vident alors quils ne font que
sadapter au problme plutt que de le rsoudre. Si le problme
avait t rellement rsolu, si le processus de prise de dcision avait
t rellement clarifi ou dfini, les rsultats que lon observeraient
seraient alors llimination progressive des jeux de pouvoir et des
mthodes de manipulation, et lmergence graduelle dun type de
participation plus cratif, plus actif et plus positif au niveau de tous
les membres de ce groupe.
Ainsi, pour conclure sur ce point, nous voudrions insister sur
le fait que les jeux de pouvoir et la passivit dans les organisations
2. Un autre processus ressemblant h un Jeu, mais dont le bnffice final est apparemment moins
dramatique.
0 Les Editions dOr~dnisatin
48 Dcider en quipe
peuvent ntre souvent que les symptmes les plus importants dun
processus de dcision peu dfini ou peu comprhensible. On peut
alors se demander pourquoi autant dquipes, en particulier au
niveau des comits de direction, ne ralisent pas quelles pour-
raient devenir beaucoup plus efficaces si elles clarifiaient formelle-
ment ce processus qui est des plus fondamentaux pour leur
existence mrne.
Pour rendre les choses encore un peu plus complexes, nous
avons pu constater, dans la majorit des organisations que nous
avons pu tudier, que les cadres suprieurs qui interviennent au
niveau de lquipe dirigeante peuvent chacun avoir leur propre
conception en ce qui concerne le processus de dcision de leur
quipe. En effet, dans un grand nombre dquipes, si lon interroge
sparment chacun de ses membres, on peut obtenir des rponses
indiquant quil existerait plusieurs types de comprhension diff-
rente de ce quest leur processus de dcision. Aprs une telle
dcouverte, il est facile de saisir pourquoi ces mmes cadres
suprieurs considrent que leurs runions de comit de direction
sont trop longues, inefficaces, et dmotivantes. I1 est de mme
facile de comprendre pourquoi ces mmes cadres dirigent gnrale-
ment des organisations que lon ressent comme lentes sadapter,
allergiques au changement, inefficaces ou excessivement pru-
dentes.
A titre dexemple, nous pourrions citer le cas dun comit de
direction dune de nos entreprises clientes. Aprs lavoir aid
prendre conscience de linefficacit de son processus de dcision
non dfini, nous avons demand aux cadres de discuter et de
prciser le processus de dcision quils voudraient dornavant
mettre en uvre. Ces cadres sont alors entrs dans des discussions
sans fin qui tentaient de prendre en compte une grande diversit de
facteurs. Certains cadres disaient que leur processus de dcision
devrait dpendre des sujets traiter, de lurgence des situations, de
linformation dont ils disposaient, etc. Bien entendu, ils ne
pouvaient pas se mettre daccord sur le choix exact des facteurs qui
devaient tre considrs comme prioritaires.
Dans certains cas, mme lorsque les sujets et les informations
rassembles &aient limits, nous avons pu constater qu Iint-
rieur dune m2me quipe la comprhension de ce processus pouvait
encore donner lieu des interprtations trs diffrentes. Par
exemple, certains cadres suprieurs considrent que pour les sujets
relatifs aux comits de direction les dcisions ne devraient tre
prises que par le prsident directeur gnral. Mais dautres
soutenaient que le processus devrait tre fond sur le principe dun
vote la majorit, ou nouveau, tabli sur le principe prsent ci-
dessus de recherche de consensus ou vote unanime, et daucuns
@ Les Editions d Organi5ation
dclareraient que chaque cadre suprieur devrait dcider seul pour
tout ce qui appartient son propre domaine et que lon ne devrait
avoir recours larbitrage du << Grand Patron D quen cas de
dsaccord entre deux ou plusieurs de ces cadres, in extremis.
Dans une autre circonstance les cadres dun comit de
direction taient daccord sur le fait que la dcision devait revenir
au << patron >> seul, mais ils dsiraient que soit labor un processus
spcifique de recueil pralable dinformations que leur patron
aurait imprativement mettre en uvre. Ceci, essentiellement
pour sassurer quils seraient ainsi consults avant toute prise de
dcision consquente. 11 savra que cela devait de plus leur donner
le droit de mettre en question ces dcisions sils venaient
considrer quils navaient pas t correctement consults.
Ces discussions sont intressantes pour mettre en vidence le
fait que le processus de dcision est un sujet fondamentalement li
au pouvoir au sein dune quipe, ses dfinitions de responsabilits
et en consquence, son efficacit en gnral. Si les limites
officielles de ce pouvoir ne sont pas clairement dfinies ni
respectes, cela laisse place des stratgies et jeux de pouvoir plus
occultes et souvent moins efficaces. Cependant, il est tout fait
surprenant de constater que dans la plupart des quipes que nous
avons pu observer, le processus de dcision na jamais rellement
fait lobjet dune dfinition formelle. Lorsque nous faisions remar-
quer aux membres de ces quipes que la question peut tre
importante et que nous leur proposions de travailler sa rsolution
en spcifiant formellement leur processus de dcision, ils se
sentaient souvent mal laise.
Ils taient en plein paradoxe. En effet, nous leur demandions
de dcider dun processus de dcision alors quils navaient aucune
mthode pour dcider entre les diffrentes options. Comment un
groupe peut-il dcider de sa faon de dcider, sil ne peut pas se
mettre daccord ? Ces cadres se retrouvaient alors compltement
bloqus dans cette double contrainte et, en consquence, pouvaient
se quereller jusqu puisement.
0 Les ditions dorganisation
50 Dcider en quipe
3.3. Lgalit et directivit
Certains lecteurs pourraient se demander pourquoi faire tant de
complications autour dun tel sujet. Dans certains cas, en effet, nous
avons rencontr des quipes qui mettaient rapidement fin ce type
de discussion. Ces groupes savaient, en fait, que leur processus de
dcision tait dj clairement dfini, tant sur le plan lgal que
financier, comme dans toute organisation formelle. Certes, il est vrai
que, sur le plan statutaire, toutes les organisations ont une structure
de dcision, dfinie de faon formelle au moment mme de sa
cration. Dans toute organisation prive, comme dailleurs la plus
grande majorit des organisations publiques que nous avons tu-
dies, il existe un cadre dirigeant, prsident, directeur gnral,
grant, ou autre, qui est nomm pour une priode de temps
habituellement limite. Durant toute cette priode de temps, il est
considr comme le responsable de lorganisation et de pratique-
ment toutes ses actions et dcisions. En consquence, si nous
poussons ce principe jusquau bout, avec des limites statutaires, il est
le seul et unique dcisionnaire et ce, que ce soit au niveau de
lorganisation dans son ensemble ou pour une quelconque partie de
celle-ci. On le considre mme comme responsable quand il ne
prend aucune dcision, car il est responsable de son choix de ne pas
prendre de dcision. En dautres termes, il ny a pas vraiment lieu
discussion : sur le plan formel, le processus de dcision dans une
organisation est totalement sous la responsabilit dun dcisionnaire
gnralement unique et officiellement dsign : le patron. Les
quipes Type I le savent et lappliquent.
I1 est intressant deffectuer un parallle entre ce processus
simple et centralis et celui que lon peut observer dans dautres
systmes vivants. Par exemple rappelons le cas dune cellule
biologique. Le, centre de cette cellule ou noyau, contient lADN qui
donne les directives au reste de la cellule par IARN , qui pour sa part
met en uvre les directives. On retrouve le mme processus
fondamental clans le corps humain au niveau du systme nerveux
central constitu du cerveau et de la molle pinire qui, en tant que
noyau, sont responsables des dcisions de lensemble du corps.
Si lon considre des systmes beaucoup plus vastes, tels que
des nations, il devient de mme vident que les problmes srieux
commencent se poser lorsque le processus de dcision central est
soit remis en question, soit en passe de devenir inefficace. Ce peut
tre alors le dbut de ce que lon nomme une rvolution, dont le
principal effet est dinstituer un autre processus centralis la place
du prcdent. Rappelant un autre proverbe << chinois B : << le
poisson commence pourrir par la tte , nous voudrions galement
@ Les Gditions dOrganisation
Prendre des dcisions en quipe
ULE VIVANTE
51
ERNE (PATRON)
faire remarquer au lecteur que, souvent, le premier signe de la
mort prochaine dune cellule en biologie est la dsintgration de
son noyau. Quel avenir peut-on attendre, en termes de rsultat ou
defficacit, de systmes dans lesquels le processus de dcision
serait inoprant ? De mme, si celui-ci est une source de gaspillage
de temps ou lobjet dune sape systmatique, et ce, aussi bien au
niveau dune nation, dune famille que dune quipe.
Pour en revenir aux organisations en gnral, et aux quipes
de direction en particulier, nous pouvons devenir maintenant plus
prcis. En dernire instance ou sur le pian lgal, le dcisionnaire
peut bien sr dlguer ses responsabilits de dcision dans certains
ou tous les domaines, mais il peut galement annuler cette
dlgation quand bon lui semble. II peut consulter ou demander
des conseils, et interrompre ces consultations lorsquil le dsire, ou
encore ignorer toutes les informations quil aurait pu rassembler
grce elles. I1 peut encore expliquer ses dcisions ou choisir
dviter de donner quelque explication que ce soit. I1 peut dcider
de ne pas dcider, puis changer davis et dcider de dcider. 11peut
mme dcider de se mettre en marge de lorganisation puis ensuite
dcider de revenir dans cette organisation et de la grer sa guise.
Dans tous ces cas, tant sur le plan lgal que le plan financier, on
peut considrer quil est le seul responsable de toutes ces dcisions.
Si les choses saggravent, il sera gaiement la seule personne tenue
de sexpliquer devant ses actionnaires, le gouvernement, ou une
juridiction en ce qui concerne ses actions, l encore tant sur le plan
lgal que financier.
Cest peu prs toujours ce type de processus de dcision que
nous avons rencontr dans toutes les organisations o nous avons
eu intervenir. Malheureusement, dans un grand nombre de ces
organisations, que ce soit au niveau du personnel, des formateurs,
des consultants, des managers et parfois mme celui du directeur
gnral, cette dfinition lgale et financire semble tre inexistante
dans le contexte des actions quotidiennes. Toutes ces personnes
connaissaient souvent, sur le plan intellectuel, le processus de
0 Les dirwns dOrganisation
52 Dcider en quipe
dcision formel dcrit ci-dessus, et mme approuvent du bout des
lvres son existence. Mais dans leurs activits quotidiennes, ils
utilisent dautres types de processus, de faon non officielle ou
inconsciente, et aboutissent bien souvent des rsultats mdiocres
ou peu efficaces.
Nous avons entendu un jour un cadre suprieur dune
organisation trs importante expliquer que dans sa socit la
traditionnelle structure hirarchique pyramidale tait inverse.
Selon lui, le directeur gnral tait au service des managers, qui
leur tour taient eux-mmes au service de leur personnel, lequel
tait lui-mme au service de la clientle. Ce discours trs (( huma-
niste H sous-entendait que le processus de dcision tait lui aussi
invers. Cette conception paraissait trs intressante, en particulier
dans le contexte dune industrie de service, ce qui tait le cas de
cette entreprise. Nous nous demandons encore, cependant, qui
avait dcid de cette nouvelle conception de leur structure et si
cette conception comprenait vraiement le processus formel de prise
de dcision. Nous sommes en fait tout fait sr que ce nest ni le
personnel, ni la clientle mais bien le Directeur Gnral qui avait
dfini ce modle, et qui avait dcid den faire loutil principal de
marketing de limage de son entreprise. Nous sommes persuads
que le jour ou le top-management dcidera de changer cette image
et den dvelopper une autre, le personnel naura alors, l aussi,
comme seule option que de suivre.
En effet, le processus de dcision navait pas t lgalement
modifi dans les statuts officiels de cette organisation. Cest en fait
la seule question qui compte rellement. Dans cette organisation,
jusqu aujourdhui, nous savons que la responsabilit finale des
rsultats provenant du processus rel de dcision na pas chang. I1
fonctionne comme toujours, cest--dire du directeur gnral, en
haut de la pyramide, vers les employs, en bas. Cette conception
de la pyramide hirarchique inverse ne fait que dcrire quune
place importante est dvolue tous les flux dinformation remon-
tant vers le sommet de la pyramide afin de sassurer que les
dcisions prises par le Directeur Gnral correspondent aux
besoins de la clientle. Une conception certainement trs utile dans
une industrie de services qui pourrait dailleurs sappliquer toutes
les autres industries. Mais nouveau il faut bien remarquer quil
ny a l aucun changement en ce qui concerne la responsabilit
lgale et financire du directeur gnral, eu gard aux dcisions de
lorganisation.
Lorsque nous dcrivons ce processus de dcision centralis et
solitaire, les ractions de certains cadres suprieurs sont parfois
extrmement fortes. Ceci est plus particulirement le cas des
groupes dans lequel lidal dun (< management par consensus D est
profondment enracin. (< Pourquoi nous demande-t-on alors
@ Le\ dition\ d Or gr ni wt i on
Pr endr e des dcisions en quipe
notre avis et pourquoi mme existe-t-il un comit de direction si le
<< patron B dcide tout par lui-mme ? >> est une des ractions que
nous avons le plus souvent entendue. En second lieu, les managers
qui sidentifient - des rles trs puissants, se prenant pour des
patrons de droit divin, se sentaient soudain dpouills dune partie
importante de leur identit : leur pouvoir de dcision. Le fait que
lon puisse perdre son pouvoir apparent dun jour lautre est
parfois quelque chose de difficile admettre pour la plupart des
managers mais cest pourtant une ralit. En effet, tout manager
peut tre << vid , renvoy ou juste cart du centre rel de
pouvoir dans lentreprise, et ce, par une simple dcision de son
propre << patron . Une troisime raison cette raction trs vive et
ngative en rponse la position exprime est que, si le directeur
gnral dtient entre ses mains la totalit du processus de dcision
et donc tout le pouvoir, certains managers qui se font une habitude
de jouer des << jeux de pouvoir H afin de saper ses dcisions
pourraient tre en danger. Dans un tel cas, les managers subal-
ternes ne veulent donc surtout pas que le processus soit clarifi.
A dautres moments, ni les patrons, ni les managers eux-
mmes ne semblent se sentir laise. Ils paraissent chercher
viter par tous les moyens de prendre une dcision, et ce, mme
lorsque leurs quipes attendent impatiemment leur initiative ou
directive. Un des lments qui peut encore ajouter leur confusion
dcoule des interprtations diffrentes de ce que lon appelle le
management << participatif . De nos jours cest la mode dtre
activement participatif, ou du moins de le paratre. Par contre, tre
directif est dfinitivement dmod, un vestige dune autre poque.
Cette tendance gnrale de style de direction semble stre
dveloppe de faon concomitante a celle du << laisser-faire >> dans
lducation des enfants, et de lapproche Rogerienne, en psycholo-
gie. Mais ce que lon entend par management participatif merite
dtre bien clarifi. Pour ce qui nous concerne, cela ne signifie pas
que les patrons et les managers doivent viter davoir le courage de
prendre des dcisions fermes dans ce qui serait leur zone de
responsabilit. Dans un grand nombre dorganisations, tous les
managers situs sur la ligne hirarchique semblent manifester une
sorte de culpabilit lorsquils doivent prendre des dcisions impo-
pulaires, de faon solitaire. Comme si cela tait contraire aux
principes du management participatif.
Cependant, dans dautres organisations, ce problme ne se
pose mme pas. Certes le << patron D prend les dcisions qui
simposent, et certes le personnel les excute. Cest la faon dont
les choses ont toujours t, et un quelconque changement est
peine envisageable, que ce soit par ce patron trs affirmatif ou par
son comit de direction tout sa dvotion. Ne pensez pas non plus
53
0 Le5 Fditiom <I Orpdniwtion
54 Dcider en quipe
quil sagit l dentreprises anciennes et conservatrices, bien au
contraire. Ces profils se trouvent aussi dans des entreprises jeunes
et dynamiques qui ont la chance davoir des << leaders >> bien
accepts dans leur capacit diriger avec charisme et assurance.
Cest pourquoi la clarification du processus de dcision rvle
une foule de stratgies de pouvoir diffrentes qui consument la
fois du temps et de lnergie dans lentreprise. En fait, si lon
observe attentivement certaines runions de comit de direction,
on ne peut qutre frapp par les discussions sans fin, bien souvent
rptitives. Les argumentations, les coalitions et les oppositions, et
le comportement inefficace de la plupart des managers qui y
participent peut tonner lobservateur. Ces jeux qui prennent
beaucoup de temps ne peuvent avoir lieu que parce que le
processus de dcision nest ni bien dfini, ni clairement excut. En
dautres termes, si le processus de dcision nest pas dfini dune
faon formalise et constamment prsent lesprit des managers,
et si trop souvent le directeur gnral ne coupe pas par une dcision
ferme les discussions qui se prolongent dune faon excessive, alors
le comit de direction peut progressivement prendre lhabitude de
gaspiller son temps et son nergie dans des jeux de pouvoir et des
stratgies personnelles. Lorsque, dans ces conditions, le directeur
gnral ne prend pas de dcision, le processus nayant pas t
formalis, i l peut se faire quil ne remarque pas que les dcisions ne
sont souvent pas acceptes par les managers qui continuent les
discuter.
3.4. Discussion et adaptation des dcisions
Cependant, dans la ralit, un dcisionnaire a besoin dinfor-
mations pour aboutir une dcision cohrente. En consultant
rgulirement et fond son comit de direction, il obtiendra
linformation qui lui est ncessaire pour sassurer de dcisions
appropries et de qualit. I1 devra galement mettre en place le
processus ncessaire de va-et-vient de linformation concernant ces
dcisions et leur mise en uvre, qui lui permettra de sadapter, de
redfinir, ou damliorer les dcisions ultrieures. Et cest juste-
ment peut-tre cette tape que les ennuis commencent. Par
exemple, dans un trs grand nombre dorganisations de Type I I ,
nous avons pu remarquer lors des runions de direction, que
certains sujets dj discuts taient nouveau mis lordre du jour
ou donnaient lieu rediscussion de faon informelle pendant les
runions suivantes. Ceci se pratiquait en dpit du fait quune
dcision concernant ces mmes sujets avait dj t prise par le
directeur gnrai. Cette dmarche avait galement lieu en pleine
Q Le? Editions d Orgnnisriion
connaissance de ces dcisions, sous limpulsion des managers qui
voulaient plutt rediscuter les problmes que de mettre en uvre
les solutions choisies. Le message implicite qui dcoulait dune telle
attitude tait ainsi : << J e ne suis pas daccord avec vos dcisions,
cest pourquoi je prtends quelles nont jamais t prises en
rediscutant le problme dans sa globalit .
Lorsque ces mmes cadres se trouvaient confronts leur
inaction, ils jouaient alors diffrentes variantes du jeu du << stu-
pide B prtendant tantt quils avaient oubli la dcision, tantt
quils ntaient pas au courant que cette dcision ait rellement t
prise, ou encore quils ne pensaient pas quil leur revenait de
lappliquer, ou quils ntaient pas prsents au moment o celle-ci
avait t prise, ou encore quils navaient pas t mis au courant
dun dlai pour son excution, etc.
Peu de ces managers ralisaient quen discutant plutt quen
excutant les dcisions de leur << patron , ils ne faisaient que miner
lefficacit de ces dcisions et, dune faon plus globale, quils
taient en train de saboter lefficacit de lorganisation tout entire.
I1 sagit l de stratgies relationnelles plus que des processus
centrs sur la production de rsultats. En fait, puisque, pendant
tout le temps quils consacrent discuter et rediscuter les
dcisions dj prises, les managers vitent de les mettre en uvre,
ils ne peuvent savoir si celles-ci sont bonnes ou mauvaises en elles-
mmes. De fait tout ce quils sauront, cest que les rsultats seront
relativement mdiocres parce quils nauront jamais mis en uvre
les dcisions de leur directeur gnral. Ce comportement peut tre
la principale raison des problmes dune quipe, plutt que ceux
dcoulant de ladquation ou de linadquation des dcisions en
elles-mmes, comme voudraient le faire croire ces managers
subversifs. Le schma suivant peut reprsenter cette stratgie qui
est en fait un << J eu >> de pouvoir en quatre tapes :
U Ma mthode est la meilleure B
A. Le Directeur Gnral prend une dcision concernant
un sujet donn, et la communique son quipe de
direction.
Certains managers continuent discuter du sujet,
comme si aucune dcision navait t prise (et dans le
mme temps quils discutent cette dcision ils vitent
de mettre en uvre toute action la concernant).
B.
3. Un jeu de manipulation, dcrit en Analyse Transactionnelle. Voir Eric Berne, Des Jeux et des
hommes, STOCK 1%. p. 169.
56 Dcider en quipe
C. L,es rsultats de laction sont ngatifs (la dcision na
jamais t rellement mise en uvre par aucun des
managers).
D. L,es managers << subversifs >> sous-entendent que la
mdiocrit des rsultats est la preuve de la mauvaise
qualit de la dcision (cest--dire que le patron est
manifestement incomptent).
Comme nous pouvons le constater, ce processus dans son
droulement pourrait conduire la conclusion que le directeur
gnral nest pas rellement comptent. Les managers subversifs
ne peuvent donc pas tre blms pour avoir vit dexcuter ses
dcisions. Bien sr, lorsque ce processus se ralise, il nest
gnralement pas mis en uvre consciemment. Ce nest qu la
lumire dexpriences rptes de ce genre, que les managers qui y
prennent part et le patron lui-mme finissent par admettre quils
ont adopt un comportement fondamentalement inefficace. En
fait, il est trs difficile pour les managers de reconnatre quils ont
eux-mmes une part de responsabilit dans un tel rle dysfonction-
ne1 lorsquils sidentifient des gens qui travaillent dur et des
professionnels efficaces. Lennui est que, dune faon assez subtile,
la plupart des comits de direction que nous avons pu tudier
suivent ce type de jeu stratgique inconscient, tout en affirmant
haut et fori quils reconnaissent le rle et les capacits de
leadership de leur directeur gnral.
Lon rencontre le plus souvent ces jeux dans les comits de
direction qui nont jamais dfini formellement les rgles du jeu
quant leur processus de dcision, ni dcid de mettre celles-ci en
uvre rgulirement et consciencieusement. Lorsquon a observ
ce type de jeu de nombreuses reprises et dans de nombreuses
quipes, on finit par avoir limpression paradoxale que la vritable
fonction (nori dite et inconsciente) des runions de direction est en
fait de rsister toute dcision et dviter tout changement.
Cependant, il ne sagit pas de cataloguer toute les discussions
et questionnements des dcisions comme des tentatives incons-
cientes pour saper lefficacit de lentreprise. Linefficacit peut
trs bien tre le simple rsultat dun processus de recherche
dinformatiori pouss son extrme. Ce peut tre le cas lorsque
lquipe veut prendre en compte un si grand nombre dinforma-
tions quelle ne peut humainement faire face cette surcharge. Ce
peut tre gaement le cas des organisations o lidal de perfection
dploy par les managers est en fait darriver une dcision
G ultime . Ils entrent alors tous en rivalit en jouant << soyons
parfaits B et ajoutent sans cesse de nouveaux gadgets, de nouvelles
amliorations et des dtails de plus en plus complexes un projet
0 Les l?ditmns dorganisation
simple, jusqu ce que cette complexit assure que celui-ci soit
totalement impossible raliser. Dans de telles conditions, bien
que lobjectif conscient puisse tre dobtenir un succs, le rsultat
paradoxal, inapplicable, ou kafkaen est linefficacit, ou tout
simplement lchec.
Nous voudrions proposer maintenant de prendre quelques
distances avec ces diffrents processus dquipes de sorte quils
puissent tre mieux compris en tant illustrs par notre modle de
cultures dquipes. Cest ainsi que nous proposons dexplorer plus
profondment les sujets concernant le processus de dcision et la
faon dont les informations sont la fois rassembles et changes
surtout au cours des runions dquipe. Pour ce faire, nous
voudrions prsenter ci-dessous une vision plus formalise du rle
dun comit de direction et de son fonctionnement. Ce modle a
t test et mis en uvre dans de nombreux comits de direction et
de nombreuses quipes, et a souvent permis damliorer lefficacit
de leurs runions mensuelles.
Le premier point important est de clairement dfinir la
diffrence entre la prise de dcision et lchange dinformations.
En fait, au cours de ces dernires annes, on a assist une
quantit de discussions au sujet de diffrentes nouvelles techniques
de communication et de systmes de management ainsi que de leur
mise en uvre. Cercles de qualit, groupes de progrs, manage-
ment participatif, groupes dexpression personnelle, tables
ouvertes ou tables rondes, et runions dexpression des salaris
sont quelques-uns de ces processus. II est utile de se rappeler que
dans chacun de ces groupes, cercles ou runions, i l nexiste pas
dinstances de prise de dcision mais seulement des entits et des
processus de collecte ou dchange dinformation. I1 y a une
diffrence fondamentale entre ces deux processus et autant le
personnel de la plupart de ces organisations que leurs managers ont
besoin de constamment la conserver lesprit.
En ce qui concerne la prise de dcision, comme nous lavons
vu ci-dessus, il ny a quun et un seul vritable dcisionnaire final
dans pratiquement toutes les organisations formalises. Ce dci-
sionnaire peut choisir de dlguer ses pouvoirs et bien heureuse-
ment cest ce qui se passe dans la plupart des cas. Mais on doit
remarquer que la dlgation de ce pouvoir de dcision est rarement
donne un groupe dans son ensemble. Elle est gnralement
accorde un manager dans le cadre dune dlgation, pour une
zone de responsabilit donne ou dun projet spcifique, mais
pratiquement jamais une instance collective. Par contre, le
processus dinformation li la prise de dcision peut concerner
un, deux ou mme plusieurs membres de lorganisation nimporte
quel moment. Ainsi, pour clarifier, les processus de dcision et de
@ Les dil lions d~rgdlIiSdIi1Ul
58 Dci der et1 qitipe
dlgation sont ou devraient tre des processus compltement
spars et diffrents de ceux lis aux systmes et aux structures
dinformation mentionns ci-dessus. Surtout, ils ne devraient
concerner quune seule personne.
PROCESSUS DE COLLECTE
Consultation
Participation
(( tables rondes ))
groupes dexpression deux personnes,
cercles de qualit
comits de direction
runions diverses
portes ouvertes, etc.
PROCESSUS DE PRISE
Le (( patron )) dcide, ou il choisit
de dlguer sa dcision :
une personne,
un groupe (Le comit de direction
a la majorit simple, des deux tiers,
ou encore lunanimit).
D INFORMATION DE DECISION
Cest ici que nous constatons que le comit de direction en tant
que groupe et que les runions de ce dernier en tant que processus
peuvent tre la fois une entit de recherche dinformation et une
structure destine recevoir soit la dlgation soit la dcision. En
fait, le comit de direction a deux fonctions principales. Lune est
dtre un organe dinformation qui pourra fournir au directeur
gnral tous les dtails dont il peut avoir besoin pour prendre ses
dcisions. Lautre est dtre une structure pouvant recevoir les
dcisions ou des dlgations concernant ces dcisions, en tant que
groupe ou plus couramment en tant que sommation dun certain
nombre de managers pris individuellement. Une troisime fonction
importante du comit de direction, que nous navons pas souligne
dans le schma ci-dessus, est bien entendu dtre lorgane de mise
en uvre de toutes les dcisions du directeur gnral. La figure
suivante, reprsentant le comit de direction en tant que groupe,
illustre les interactions qui existent entre ces trois fonctions, autour
du pouvoir de dcision du directeur gnral.
mise en oeuvre des deciions dans
chaque dpartement
4. Dans les rares cas dexistence de groupes qui doivent prendre des dcisions et qui fonctionnent sans
dcisionnaire unique, une grande attention doit tre donne dfinir le processus par lequel ces dcisions
Seront prises. A la majorit aux deux tiers, lunanimit, avec ou sans pouvoir de vto par une minorit.
sont quelques exemples utiles dans certains cas. et souvent inefficaces.
@ Les Editions dOrganisation
Le flux descendant de dlgation est plac dans le diagramme
ci-dessus en tant quune partie du processus de ralisation des
dcisions lintrieur de chaque dpartement. En fait, le directeur
gnral peut dcider de dlguer certains pouvoirs ou non, suivant
les qualits de celui qui reoit cette dlgation, de lurgence de la
situation, et de son propre style de management ou de ses
sentiments du moment. Ceci est un point trs important, sur le plan
formel : le << patron D est toujours responsable des dcisions quil a
dlgues et, en consquence, il dcide seul du moment, de ce quil
entend dlguer, et qui.
Dans un autre exemple, qui est galement celui dune organi-
sation oriente vers le service, nous avons d faire face une srie
de paradoxes qui peuvent trs bien illustrer les points ci-dessus
concernant le processus de prise de dcision. Lorganisation navait
connu aucun dveloppement notable pendant un certain nombre
dannes et son directeur gnral, plus ou moins soutenu par sa
propre quipe et subissant les fortes pressions des propritaires de
lentreprise, avait dcid de faire appel un consultant. Aprs
analyse, le consultant mit en vidence que le principal problme au
sein de cette quipe semblait tre labsence dun processus de
dcision clair. Plus prcisment, il apparut que le directeur gnrai
ne prenait que rarement (sinon jamais) une dcision si elle venait
sopposer de quelque faon que ce soit aux souhaits de nimporte
lequel de ses managers. Chacun de ces managers, devant ce vide
dans lexercice du pouvoir, jouait constamment son propre jeu. I1
en rsultait quaucune action rellement utile ne pouvait tre mise
en uvre au niveau de lentreprise. Le consultant extrieur suggra
alors au directeur gnral dapprendre comment prendre des
dcisions unilatrales, mme si celles-ci apparaissaient impopu-
laires. Il devait mettre fin son rle fort sympathique qui se limitait
jusque l donner son aval au cours de ces rares instances o ses
managers taient tous daccord pour mettre en uvre la mme
action.
Le dcisionnaire, en position inconfortable, refusa tout net.
Le consultant ne pouvait rien faire par lui-mme pour changer le
processus de dcision, car cela aurait fait de lui, paradoxalement, le
dcisionnaire, en ce sens quil serait devenu lui-mme responsable
du processus de dcision du chef. I1 dut donc sabstenir.
Dans cette organisation, le << patron >> tait donc convaincu
que la meilleure faon de prendre des dcisions tait dattendre ce
quil appelait un consensus gnral. En fait, il voulait obtenir un
accord unanime et a priori, de la part de ses managers. Ce ntait
que dans ce cas, disait-il, quil accepterait de prendre une dcision.
Toutefois, avec le temps et ralisant que le processus de dcision
tait la principale raison des difficults de lorganisation, lquipe
60 Dcider en quipe
de managers tomba unanimement daccord sur le fait que, dans
lavenir, ils voulaient que leur directeur gnral prenne ses
dcisions par lui mme. Ils voulaient quil les consultt, mais sans
aller aussi loin que de rclamer un accord unanime a priori. Le
<< patron B de cette organisation continua pourtant dclarer quil
naccepterait de prendre que des dcisions sur les sujets o
lunanimit avait t acquise, et sur rien dautre. I1 refusait ainsi,
par essence, de prendre des dcisions qui iraient contre la volont
dune part de son quipe.
Cependant, de faon paradoxale, en allant contre la volont
unanime de son quipe sur ce sujet, il fit ce quelle attendait de lui.
Car en fait, il dcidait tout seul de ne suivre que lunanimit. I1 tait
le seul vouloir que lquipe dcide selon ce principe. Sil avait fait
ce que lquipe attendait et commenait dcider seul, il aurait de
fait t lencontre de ce que lquipe attendait de lui, unanime-
ment. I1 aurait en effet suivi leur demande unanime de dcider
seul. Si le lecteur se sent perdu dans ce labyrinthe paradoxal et
circulaire, nous voudrions le rassurer. Tout ce processus entrana
lquipe elle-mme dans une totale confusion. Aprs une certaine
priode de temps, le << patron B pleinement submerg par cette
confusion abandonna tout simplement ses principes (< laisser-
faire w et dcida de prendre lui-mme ses propres dcisions de
faon unilatrale (et le consultant prit rendez-vous avec son
analyste.. .).
Bien heureusement, la plupart des quipes nentrent pas dans
des processus paradoxaux circulaires aussi complexes que celui que
nous venons de dcrire. En fait, les problmes rencontrs sont
souvent beaucoup plus simples. Les processus de dcision dune
quipe sont apparemment beaucoup plus clairs. A partir de l, il
est gnralement considr que les dcisions sont excutes.
Et cest bien l quapparat une autre raison de lobtention de
rsultats assez mdiocres par beaucoup dquipes. En effet, la
lumire des explications ci-dessus, il est en fait assez facile de
prendre des dcisions en quipe. Mais nous dcouvrons alors que la
partie la plus difficile rsoudre est de sassurer que ces dcisions
seront excutt5es correctement et dans les dlais souhaits. Ceci
constituera le sujet du chapitre suivant : << tablir des Contrats ,
qui est centr sur la faon dtablir et de suivre des contrats ou lart
de sassurer que les dcisions soient pleinement mises en uvre.
Chapitre 4
tablir des contrats
Au cours du chapitre prcdent, nous avons insist sur
limportance de la clarification du processus de dcision dans une
quipe. Nous avons dmontr que sil ny avait pas dans les quipes
comme dans la plupart des systmes vivants un processus de
dcision bien dfini et mis en uvre de faon rgulire, il tait alors
plus que probable que cette carence se rpercute sur leur efficacit.
Nous avons conclu ce chapitre en prcisant quil tait indispensable
de mettre en place de faon formelle dans une quipe un processus
de dcision et de contrle des applications afin de sassurer que les
dcisions seront bien suivies dans les faits par tous ses membres. En
fait, notre exprience de conseils nous a montr que si une quipe
ntait pas capable dtablir de tels processus clairement dfinis,
elle se retrouve le plus souvent dans de graves difficults.
Un exemple extrme des effets de cette incapacit nous fut
donn par une quipe de managers dune socit de service. Dans
cette quipe, nous avons pu constater que, sur les quelques vingt-
cinq dcisions adoptes lors dune srie de runions, seules trois
dcisions portant sur des sujets mineurs furent effectivement mises
en uvre dans les six mois suivants. Les autres dcisions sem-
blaient avoir t soit purement et simplement << oublies , soit
ralises de faon quelque peu impossible valuer. Lquipe avait
appris comment tre (ou du moins comment apparatre) efficace en
participant activement au processus de dcision pendant les
runions. Mais les rsultats semblaient dangereusement faibles par
rapport ce qui tait attendu. Le patron de cette quipe
apparaissait incapable de mettre en vidence avec prcision les
raisons relles de cette inefficacit de lquipe mettre en uvre
ses dcisions. La plupart du temps, il sembourbait dans de longues
argumentations avec son quipe et celle-ci lui donnait rgulire-
ment un certain nombre de raisons expliquant pourquoi
0 Le5 EdIliWl5 d ~ r ~ d I l i > d ~ l l ~ l l
62 Dcider en quipe
chacune de ces dcisions stait avre, en ralit, fondamentale-
ment inapplicable.
Bien que de faon moins importante, ce type de situation
inconfortable apparait bien trop frquemment dans toutes les
organisations, et ce quelles que soient leurs cultures. Nous
remarquons constamment que les quipes dploient une nergie et
une crativit formidables tout simplement pour dtourner les
dcisions de leur buts initiaux, pour viter leur mise en uvre, pour
expliquer pourquoi certains objectifs ne pourront jamais tre
raliss, ou encore pour dmontrer que tel problme est, en lui-
mme, des plus difficiles sinon impossible aborder. Cest
pourquoi, au cours de ce chapitre, nous analyserons cette question
en mettant en vidence :
a) les stratgies inconscientes et informelles qui sont souvent
entretenues par une quipe afin dassurer lchec des dcisions,
et
b) les processus formels qui permettront une quipe dassurer la
mise en uvre dune dcision avec succs.
A travers nos observations des processus de travail de
diffrentes quipes en runion, nous avons dcouvert une srie de
jeux >> ou stratgies spcifiques que certaines dentre elles
mettent en uvre rgulirement afin dviter davoir mettre en
uvre leurs dcisions. Sous des formes diffrentes, certains de ces
jeux ont dj t prsents au cours du chapitre prcdent. Le plus
souvent, ces jeux sont << inconscients D en ce sens quils sont jous
par des personnes qui, en toute bonne foi, nont pas rellement
peru ni analys leurs actions et linefficacit quelles engendrent.
Ces personnes peuvent par exemple avoir simplement peur de
prendre des responsabilits, ou bien elles ne mesurent pas relle-
ment lengagement personnel ncessaire en faveur de lquipe pour
en assurer sa russite totale. Comme dans le chapitre prcdent, la
plupart des jeux ou des processus ngatifs, que nous dcrirons ici,
sont plus ou moins inspirs ou adapts de la thorie des jeux de
lAnalyse Transactionnelle.
Nous prsenterons galement des instruments spcifiques et
des comptences particulires que lon peut apprendre utiliser si
lon souhaite tre sr de la bonne mise en uvre de ses dcisions.
Ces instruments qui permettent de meilleurs suivis et contrles
peuvent tre employs par une ou plusieurs personnes, ou une
quipe tout entire. Ils peuvent tre considrs comme des << jeux
positifs >> ou des stratgies de << gagnants , consacrs la russite
personnelle, professionnelle et collective et ce, quel que soit le type
de culture de lquipe qui les mettrait en uvre. II sagit de
dveloppements du concept de << contrat >> propos dans la thorie
0 L es dition\ d Orgdnisdtion
tablir des contrats 63
de lanalyse transactionnelle. En effet, un contrat en Analyse
Transactionnelle peut tre considr comme lquivalent positif
dun jeu de manipulation, dans la mesure o il est conu pour
sassurer que toutes les parties prenantes sortent dune interaction
en position de N gagnants .
Savoir comment tablir efficacement et clairement des
contrats avec autrui, et savoir ensuite sassurer que ces contrats
seront respects, peuvent tre considr comme les qualits les
plus importantes dans les relations en gnral, et dans le manage-
ment en particulier. En fait, il sagit dtre capable de communi-
quer prcisment ses besoins ou ses souhaits, et dtre aussi
capable de dfinir ce que lon souhaite donner en change, de
savoir dterminer des dlais prcis et ralistes pour la ralisation de
cet change, et enfin de savoir soigneusement et compltement
respecter ses engagements. Toutes ces qualits sont certainement
des plus importantes pour assurer le succs de toute forme
dactivit professionnelle de par le monde, sans parier de leur
importance dans les relations personnelles. Lensemble de ce
processus peut tre considr comme la pierre angulaire du
management, de la planification, de la mise en uvre de projets,
de la gestion de carrires, du << Management par Objectifs B
(M.B.O.), de la vente, du management des ventes, etc.
Malheureusement, ce processus contractuel apparement sim-
pie peut tre surcharg dune quantit incroyable de petits dtours
inconscients, de chausse-trappes psychologiques et dimpasses
stratgiques. En nous plaant ci-dessous dans le contexte dune
quipe de managers et en partant du processus de dcisions, nous
dvelopperons nos rflexions concernant la mise en uvre des
dcisions ou le suivi de contrats, ou encore, tout simplement, la
faon dont on obtient des rsultats positifs.
4.1. La mise en uvre des dcisions
Les managers dans les organisations sont principalement
amens prendre deux types de dcision : les dcisions de faire
quelque chose, cest--dire des dcisions fixant des objectifs, et les
dcisions de ne pas faire quelque chose, cest--dire des dcisions
fixant des limites. En gnrai dans une quipe, les premires sont
utilises pour atteindre un but, les secondes pour limiter les
comportements ou initiatives indsirables. Dans ces deux cas, il
sembl e vi dent que la dcision sera inefficace si elle
@ Les ditions dOrganisaIion
64 Dcider en quipe
nest pas prsente sous la forme dun contrat, et surtout si rien
nest entrepris pour en suivre et en contrler la bonne application
ou ralisation.
Tant en ce qui concerne les dcisions N daction B que celle
CC de restriction , nous voudrions prsenter nos rlexions en
utilisant le contexte familial pour illustrer notre propos de faon
analogique. En effet, cest bien au sein de la famille que la plupart
dentre nous ont appris fixer et respecter des objectifs, ou
appliquer des rgles et des limites. Dans ce contexte, pour donner
un exemple courant, une dcision fixant une limite pourrait tre :
<< tu dois tre rentr ce soir avant huit heures , et une dcision
fixant un objectif pourrait tre << soyez prts partir la plage dans
une demi-heure .
La famille est galement le lieu ou la plupart dentre nous ont
appris les diffrentes stratgies ngatives. Celles-ci peuvent nous
permettre de jouer avec les limites pour les tester, ou dviter
davoir appliquer des rgles, ou encore de prtendre simplement
que celles-ci nexistaient pas. I1 est assez surprenant de voir dans les
organisations, avec un dcalage portant parfois sur une quaran-
taine dannes, comment des adultes utilisent avec leurs patrons les
mmes stratgies pour viter lapplication dune dcision que celles
quils ont d utiliser lge de cinq ou dix ans, notamment avec
leurs parents. On en veut dailleurs se poser des questions sur la
soi-disant maturit des adultes, ou limmaturit des enfants.
Nous avons souvent remarqu, par exemple en ce qui
concerne les dcisions fixant des limites tels les << rglements
intrieurs >> des organisations, que plus elles sont affiches et plus
on en parle, plus lorganisation a rellement des difficults les
faire respecter. Lapplication ou la mise en uvre des rgles semble
souvent tre inversement proportionnelle lnergie dpense
pour les faire connatre, les faire comprendre, les discuter ou les
afficher. I1en est souvent de mme pour les dcisions de << fixation
dobjectifs , dans les nombreux cas o le personnel ne veut pas
vraiment les accepter.
Dans ces cas, la comparaison avec ce qui se passe au sein de
certaines familles peut tre intressante. Nous avons tous t trop
souvent tmoins de ces parents qui affirment haut et fort et de
faon rptitive que si leur enfant faisait telle ou telle btise, il
serait puni. Nais en fait, de faon tout aussi rptitive, lorsque
lenfant fait la btise en question, justement pour voir ce qui va se
passer, il est presque du de constater quil ne se passe rien du
tout. L aussi, plus il y a de lnergie dpense dans le verbe,
laffirmation, voire la menace, moins nous constatons que la rgle
est vritablement applique.
I1 nous semble que les organisations et les families dans
lesquelles les rgles sont rellement respectes et les objectifs
0 Lei Edition5 d Orgdnisdtiiin
tuhlir des contrats 65
rellement atteints ne passent pas leur temps les afficher sur leurs
murs, ou les rpter haut et fort comme si elles voulaient se
convaincre elles-mmes. Tout le monde y connat et y respecte les
rgles et les objectifs, tout simplement. La diffrence fondamenta-
le semble y tre la volont des parents ou des managers de faire ap-
pliquer ou respecter la rgle ou la consigne, ceci sans grand tapage.
A supposer que cette volont dencadrement existe, elle sera
trs rapidement perue par le personnel dune organisation comme
par les enfants dans une famille. Cela nempche que pour la
contrer, i l peut quand mme se mettre en uvre toute sortes de
stratgies dvitement, de dtournement ou dannulation. Nous
proposons ci-dessous aux managers, et aux parents, de prendre
connaissance des quatre tapes spcifiques et conscutives quils
doivent respecter pour assurer la mise en uvre et le respect des
rgles ou de leurs dcisions. Nos observations nous ont conduit
tablir que ces quatre tapes de base semblent avoir une nature
inter-culturelle. Elles peuvent tre utiles dans tous les groupes,
toutes les familles et toutes les quipes, quel que soit le pays, la
culture de base ou le type dorganisation. I1 est bien vident que
certaines de ces tapes sont plus utiles ou facilement acceptables
dans certaines organisations ou certains types de cultures dquipe
que dans dautres, et nous donnerons dailleurs des prcisions sur
ce point.
Ces quatre tapes, qui peuvent assurer la bonne mise en uvre
des rgles et des dcisions, sont les suivantes :
LA MISE EN CEUVRE DES DCISIONS
I. Initiation
II. Consolidation
III. Intgration
IV. Dmultiplication
(ou dlgation)
4.2. Linitiation
<< Initier )) une rgle signifie que si lon dsire atteindre un
objectif ou faire respecter une limite, on doit annoncer auparavant,
et aussi clairement et compltement que possible, cette rgle ou cet
objectif. II sagira aussi de sassurer que linformation a bien t
reue par tous ceux qui sont concerns. Au-del de la simple
nonciation de la rgle, si un engagement sa mise en uvre est
conclu par toutes les parties, cette phase peut alors tre considre
comme semblable celle de ltablissement dun contrat avec
66 Dcider en quipe
engagements rciproques. Elle peut ds lors prendre un poids
beaucoup plus important et son application pourra devenir plus
efficace.
Cette initiation des rgles, suivant une dmarche plus formali-
se et plus spcifique, est une mthode qui pourrait bien videm-
ment sappliquer la famille. Nous avons tous connu de ces
situations o des enfants se retrouvaient punis pour ne pas avoir
respect des rgles qui nont jamais t compltement et prcis-
ment dfinies en termes de contenus ou de dlais. Certains, et cela
est pire, sont punis pour navoir pas respect des rgles qui
nexistaient pas. Les parents, ici, considrent que certaines choses
vont de soi pour leurs enfants puisque cest le cas pour eux, et quil
est donc naturel de punir lorsque ces rgles non-dites nont pas t
respectes. Dans de tels cas, il est certain quils obtiendraient de bien
meilleurs rsultats et quils pourraient bnficier dun respect plus
grand sils taient capables dapprendre donner des directives
claires et facilement comprhensibles avant de passer aux punitions.
Mais ce qui serait encore mieux, cest quils soient capables de
ngocier avec leur progniture une sorte dengagement pralable
lgard de ces rgles, et dtablir ainsi un contrat plus formalis.
Dans les organisations, cet habilet dfinir de faon efficace
les contrats est extrmement importante bien quelle soit souvent
sous-value en ce sens quil nexiste pas de relle formation cette
pratique. En fait, cette capacit tablir des contrats clairs est la
principale qualit dun bon management. Ce nest pas seulement ce
que lon trouve dans les brochures concernant les rgles et les
rglements : le:j contrats sont galement le fondement de tout ce
qui a trait la dfinition des tches, la description des rles, la
fixation des objectifs, la dmarche de formation professionnelle,
la direction participative par objectifs, la planification des
projets, aux valuations annuelles, au recrutement et au licencie-
ment. Si, dans de tels contextes, les contrats ne sont pas clairs, nous
pouvons souvent nous attendre diverses formes dinefficacit,
dinjustice, de jeux de pouvoir, de manipulation, et diffrentes
ractions du type << escalade >> ou << rsistance passive . Celles-ci
sont en effet souvent destines soit provoquer une dfinition plus
prcise, soit tester les limites des rgles implicites. En gnral, il
est donc vident que les rgles et les contrats peu clairs provoquent
des comportements inefficaces. Par contre, des contrats et des
objectifs clairs et dont les limites sont bien dfinies et acceptes
forment les bases sur lesquelles nous pouvons construire des
comportements organisationnels efficaces.
Si lon revient maintenant nos diffrents types de cultures
dquipes, il est alors vident que les quipes de type I ou
<< Artisanales D sont par dfinition celles qui disposent des qualits
les mieux adaptes ltablissement de ces contrats. En fait. ces
0 l c \ t i l i t i o n\ d Ow,i ni w! i <>n
L?tublir des coniruis 67
quipes au style trs formel ou juridique sont celles o lon peut
trouver le plus souvent des contrats clairs, prcis, bien dfinis, bien
compris, et mme dans une certaine mesure, excessifs ou rigides. I1
devrait tre alors des plus facile pour ces quipes de dvelopper les
aspects positifs des trois prochaines tapes de mise en uvre et de
contrle que nous prsentons ci-dessous. Les autres cultures
dquipe. de Type I I , I I I , et I V, en revanche, ont souvent intrt
prendre plus de temps quelles ne le font dans cette premire tape
qui est la fondation dun travail collectif russi.
Pour conclure sur ce sujet, nous pourrions dire que si, comme
un pre ou un manager, nous nous attendons ce que quelque
chose soit effectu ou, au contraire, ne soit pas excut par les
autres pour une date prcise, alors i l est prfrable de lannoncer
clairement, temps, et de sassurer que ceux qui sont concerns
ont bien compris et ont accept ce que lon attend deux. Cest la
premire tape, celle de linitiation, du processus dtablissement
des contrats.
Mais ce nest pas tout. Une fois que les contrats ont t
annoncs et bien compris, nous avons pu souvent observer des
pres ou des managers sarrter l et supposer que dsormais les
objectifs ou les restrictions seront respects doffice. ils supposent
que cela est suffisant pour faire faire ce qui doit tre fait. Cest alors
que bien souvent les ennuis commencent. La plupart du temps, il
est ncessaire de suivre et de contrler le processus dapplication,
et ce, mme avec des contrats bien tablis, si lon veut tre sr de
leur mise en uvre. La premire tape du processus de suivi est
celle que nous avons appele la << consolidation .
4.3. La consolidation
Donner une directive ou fixer une limite de faon verbale nest
pas assez. Imaginons, par exemple, un pre disant son fils de
quatre ans de ne pas toucher un objet fragile. I1 y a alors de fortes
chances pour que dans les secondes qui suivent lenfant sapproche
de lobjet et tente de latteindre, parfois en observant son pre du
coin de lil, avec rebellion ou sduction. Lenfant nest pas, en
effet, satisfait de la << lettre D de la loi mais veut la tester et avoir la
confirmation que celle-ci sera rellement suivie, et mise en uvre.
Cest galement ce que lon peut observer dans le cadre des
organisations. Lorsquun manager donne son quipe une nou-
velle directive ou fixe une nouvelle limite, on a bien souvent
remarqu que dans une priode de quelques jours quelques
0 I L \ i di r i t >i i * LI Org.ini\.$imn
68 Dcider en quipe
semaines de lannonce de cette dcision, un ou plusieurs de ses
employs testeront lapplication de la directive ou le respect de sa
date limite de mise en uvre. Or, comme cest souvent le cas, si rien
ne se passe, si aucune remarque nest faite par le manager propos
de ce non-respect de sa dcision, alors tout le monde concluera
rapidement que respecter celle-ci nest pas dune priorit absolue.
II semble quun grand nombre de managers ressentent des
difficults suivre pleinement lapplication de leurs directives et de
leurs dcisions. Ceci peu prs de la mme faon que, dans un
grand nombre de familles, les parents ont des difficults faire
appliquer des limites fermes par leurs enfants. Et par corollaire, les
enfants dans certaines familles comme les employs dans certaines
organisations semblent avoir rellement beaucoup de difficults
accepter les rgles, les limites, les directives et les dcisions qui ne
proviennent que dune nonciation verbale, sans faire galement
lexprience concrte dune solide mise lpreuve. Dans certains
cas, nous pouvons dclarer que lenfant, ou lemploy, cherche
rellement provoquer ses parents, ou son manager, pour susciter
lapplication de limites fermes comme si cela tait un besoin vital.
Cette question peut tre illustre par le J eu du cc Gendarme et du
Voleur p> bien connu des Analystes Transactionnels. Le jeu stipule
que le vritable objectif inconscient dun voleur est dtre relle-
ment arrt et mis derrire les barreaux. Pour atteindre cet
objectif, il procdera une escalade dans son comportement
ngatif, en volant de plus en plus et en prenant de plus en plus de
risques insenss. Quand enfin il aura atteint son objectif, cest--
dire celui de se faire prendre et de se retrouver derrire des
barreaux, il se sentira tout dun coup rassur, parce quil aura
dcouvert quil existe des limites fermes son univers.
Face ce type de comportement, nous pouvons donc conclure
que lon doit sattendre presque systmatiquement ce que
quelquun se propose de tester la ralit de notre discours lorsque
nous nonons pour la premire fois une nouvelle rgle en famille
ou en quipe. It y aura tout de suite un volontaire pour dcouvrir ce
qui peut vraiment arriver concrtement lorsque la rgle est
outrepasse. Cest pourquoi, pour un pre (ou une mre), comme
pour un manager, ne pas chercher sassurer que ses rgles seront
vraiement respectes semble prouver en fait quil sen dsintresse,
ou pire, quil se dsintresse de la personne qui ne la respecte pas.
A contrario, on peut considrer comme presque normal que des
enfants, ou des employs, essayent de tester les limites officielle-
ment imposes pour voir si elles ne sont que vux pieux ou
lexpression dune volont solide, ou encore pour obtenir de
lattention.
I . Voir Berne. E. . Des /eux et de.s Homnre.s Stock p. 141
tablir des contruts 69
Toutefois, au-del du problme du voleur voqu ci-dessus, on
pourrait galement se demander de quelle faon nos familles, notre
pass, et mme la nature ont bien pu nous programmer pour
dvelopper en nous cette tendance toujours jouer avec les
limites, que ce soit au niveau de la gestion de notre budget, des
risques que nous prenons au volant dans un sport ou dans la
conduite de nos organisations. Dans certains cas, ce comportement
est certes positif puisquil nous permet de reculer nos propres
limites personnelles, sociales et << naturelles . Mettre en question
les limites nonces par dautres autorits semble tre le rle
principal du sportif, du chercheur, de lexplorateur ou du scientifi-
que. Ces contextes illustrent que tester les limites dun systme est
une attitude lvidence trs saine et trs constructive. En
revanche, lorsque nous prenons des risques insenss, que nous
provoquons des sanctions ou que nous oublions les mesures de
scurit lmentaires, tout semble se passer alors comme si la
partie << enfant >> de notre tre tait la recherche dun parent pour
nous dire darrter, trs gentiment et fermement.
Mais pour en revenir notre exemple familial et la phase de
<< consolidation , lorsquun enfant teste une rgle en refusant de la
respecter, le parent peut vouloir le punir, lui donner une claque sur
la main et lui rappeler la rgle << je tai dj dit de ne pas toucher
cela, si tu le fais encore tu seras puni . Comme on peut le voir, une
rgle peut devenir beaucoup plus efficace si, avec sa dfinition, elle
est assortie immdiatement de la pnalit qui sera applique en cas
de non-respect. On peut considrer que cest l une dmarche plus
affirmative dinitiation dune nouvelle rgle, car limportance de la
pnalit donne lenfant, ou lemploy, le sens de limportance
accorde au respect de cette rgle. Plus la rgle est importante, ou
plus nous tenons ce quelle soit respecte, plus sa pnalit doit
tre coteuse. Le pre montre ainsi quil ne fait pas que << verbali-
ser >> une rgle, mais quil espre bien aussi quelle soit mise en
uvre et respecte.
II en va de mme pour les adultes, comme nous pouvons le
constater avec le code de la route. Plus les pnalits pour le non
respect de certaines rgles sont leves, plus ces rgles sont perues
comme importantes, et plus nous avons des chances quelles soient
respectes. Les mmes principes sappliquent souvent quant au
comportement de lhomme au travail. Nous avons pu remarquer
que dans certaines organisations il se produisait des ractions de
surprise lorsquune rgle, qui avait t affirme verbalement, tait
soudainement mise en uvre par un manager qui imposait la
pnalit prvue pour son non-respect. Dans certains cas, les
personnes concernes ragissent comme si elles ne savaient pas que
ctait << pour de vrai . Comme si elles avaient pris lhabitude
dentendre souvent noncer de nouvelles rgles, des limites ou des
0 IL\ Edition\ d Or pmi ui i on
70 Dcider en quipe
objectifs par un management qui ne sattend jamais rellement
les voir appliquer. Dans le cas dune entreprise industrielle, les
cadres suprieurs se plaignaient constamment de la faiblesse de la
motivation et de lengagement du management subalterne. Certes,
ces derniers approuvaient du bout des lvres ces rgles, ces
directives, ces changements de politique, etc., mais les rsultats
dmontraient quils nen tenaient pratiquement jamais compte. Les
dirigeants sentaient alors quils navaient aucune influence pour
changer les habitudes ancres. Par ailleurs ces mme dirigeants
continuaient accorder ces << rsistants B leurs augmentations
annuelles, leur bonus, dautres avantages en nature, ainsi que les
promotions prvues lanciennet dans les plans de carrires. Vu
quil ny avait aucune pnalit lie la non-ralisation des rsultats,
et vu que tous recevaient un renforcement positif de leurs
comportements quils suivent ou non les directives des cadres
suprieurs, pourquoi se fatiguer ? Cela tait de fait lattitude de
lensemble du management intermdiaire.
Du jour o le systme de reconnaissance et de rcompense
intgra les rsultats attendus par les dirigeants, les managers
changrent rapidement et compltement leurs stratgies. Ils com-
mencrent trs srieusement appliquer toutes les nouvelles
directives. Dans ce cas, une simple modification du systme
dintressement avait provoqu un changement global et profond
de la culture de management, et des rsultats. Toutefois, il va sans
dire que cette modification fut plusieurs reprises argumente,
teste, et conteste par les managers subalternes.
Lorsque des pnalits ou des rcompenses, bonus, augmenta-
tion ou intressement sont associs de nouvelles rgles ou
directives, ces dernires passent plus rapidement dans le domaine
du concret. On peut noter quil se produit un intrt plus vif et plus
exprim en faveur ou contre ces nouvelles directives. Ceux quelle
concerne se mettent plus rapidement imaginer comment les
pratiquer, comment peaufiner les dtails pratiques. Cest gnrale-
ment ce moment quil sagira de donner un maximum dinforma-
tions et de dvelopper un dialogue.
Nous dbouchons dsormais sur la discussion de la validit de
la nouvelle rgle ou directive, en terme dapplication pratique et de
faisabilit. Le personnel peut alors sorienter vers la dfinition de
ses besoins dans le cadre de renforcements positifs plus appropris,
ou peut chercher mettre en vidence les limites de lapplication
de la rgle, des pnalits ou des rcompenses. Cest ici la
dimension logique, ou la phase informative de la consolidation.
Son utilit repose sur le fait que lquipe commence visualiser le
changement et en chercher toutes les difficults dapplication ou
toutes les imperfections. Cela entre dans la logistique de lapplica-
tion de la dcision. Bien souvent, toutefois, nous avons pu
constater que ces argumentations apparemment logiques sont en
faites les prmices de jeux destins dmanteler la dcision en
prouvant que celle-ci est inapplicable, peu claire, contradictoire
avec la politique, impraticable, ou vraiment trop complique.. .
Au cours de cette phase, un des jeux souvent pratiqus est par
exemple de senliser dans des discussions passionnes et intermina-
bles sur la signification de chacun des mots utiliss pour la
formulation de la directive. Dans les organisations, nous avons
appel ce stratagme jouer << Dictionnaire . J ou collectivement
par des quipes souvent trs cratives, il consiste rendre
complique la formulaiton pourtant simple dune directive trop
claire, mais non accepte. A chaque fois que lquipe reoit une
nouvelle directive, ou se penche sur la formulation dun nouveau
projet, les membres se lancent dans une vritable sance de
<< brainstorming D dont lobjectif est de trouver autant dinterprta-
tions diffrentes possibles pour chaque mot, puis pour chaque
phrase. Ces runions deviennent de vritables dbats o soppo-
sent diffrents clans, chacun essayant de prouver que sa dfinition
des mots est la seule valable. Un jeu similaire est celui de
<< logique D par lequel les protagonistes entament de longues
discussions arguant de la cohrence dune directive ou de son
interprtation, avec les directives prcdentes, avec la politique du
groupe ou de lorganisation, ou encore avec la logique du march.
Le tout est de tomber sur dinsurmontables contradictions. Lner-
gie gaspille dans ce processus de discussions sans fin sur la
signification des mots ou sur la logique des choses permet souvent
de tuer dans luf toute velleit dapplication de la directive, ou en
tout cas prpare une mise en uvre rellement difficile sous sa
forme originale. Dans certaines organisations trs conservatrices,
toutes les directives, tous les mmos, toutes les lettres et tous les
contrats sont traits de cette faon. Ainsi une norme quantit
dnergie crative est dpense par lquipe de faon intense et
dans un but relationnel << de consultation , mais surtout pour
sassurer que rien de fondamental ne puisse changer.
Ce sont les quipes de Type II ou Mcanistes qui sont
culturellement les plus mme de dpenser beaucoup dnergie
discuter voire argumenter du sens des mots et de la logique des
consignes, lors de la phase de consolidation. Laspect positif de ce
type de dmarche est la recherche relle des difficults dapplica-
tion, ou des problmes inattendus qui pourraient apparatre lors de
la mise en uvre de directives. Laspect ngatif provient du
gaspillage de temps lors de discussions striles et pseudo-in tellec-
tuelles, qui durent souvent beaucoup trop longtemps, chacun
voulant tout prix avoir raison.
0 1x5 r di ti <i n\ <>rpdni\dtiiin
Pour conclure, si lon sait viter ou au moins limiter les jeux
striles dcrits ci-dessus, la phase de consolidation peut tre
considre comme utile dans la mesure ou elle permet de vraiment
tester la comprhension, la validit, la logique et ventuellement la
faisabilit des nouvelles directives. Plus souvent qu son tour.
cette stratgie collective davocat du diable permet lquipe de
mettre en vidence des effets indsirables, des difficults inatten-
dues. Nous considrons ce jeu moins productif lorsquil apparait
vident que lobjectif cach est de saboter lide, la directive, ou
lobjectif avant mme de les avoir considrs srieusement. Au
niveau du processus dans une quipe, une bonne observation des
comportements de chacun permet de situer assez rapidement ceux
qui cherchent les moyens datteindre les objectifs, et ceux qui
cherchent inventorier toutes les raisons pour lesquelles ils ne
pourront pas y arriver.
Pour couper court, un rappel ferme et simple de lobjectif, des
dlais, et des systmes habituels de rcompenses et pnalits peut
ramener les membres de lquipe vers une ralit plus productive,
et les permettre davancer vers la phase suivante, que nous avons
appele la phase dintgration.
4.4. Lintgration
De mme que les deux tapes prcdentes, la phase dintgra-
tion peut se rvler longue et ttonnante dans la mesure o elle
aussi peut ncessiter une grande dpense de temps et dnergie.
Pendant cette phase, normalement, lquipe est passe lacte et
met en uvre la nouvelle rgle, directive ou consigne. Mais en
dpit de cette apparente acceptation ou adhsion, on pourra
dceler de nombreuses tentatives den saboter lapplication dans le
temps ou dans lespace. Au bout de quelques semaines. petit
petit, la consigne est oublie. << J ai oubli >> sera bien sr lexcuse
la plus simple. Quelquefois ce sera plutt << J e croyais que lon ne
lappliquait plus, dailleurs personne ne le fait , ou encore, << je
pensais quici., comme cest diffrent, a ne sappliquait pas . Les
membres de lquipe inventent une limite de lapplication de la
consigne dans le temps, ou encore dans lespace. Quelquefois
largument inclut lenvironnement : << La concurrence (ou le dpar-
tement voisin, ou encore le prdcesseur) ne le fait plus alors je
pensais que nous non plus.. . >> (Papa, pourquoi faut-il le faire chez
nous alors que dans la famille de J ean, ils ne le font pas ?).
Ces quelques exemples illustrent le genre darguments ii
prsent motionnels ou illogiques auxquels un manager devra faire
@ I c.\ t ~ I I N U I \ ti Or g, i i i i ut i am
tublir des contrats 73
face lorsque ses employs compareront ses limites, ses rgles, ses
rglements et ses objectifs ceux dautres dpartements, dautres
divisions ou dautres socits. Dans la mesure o le taux de
mobilit est de plus en plus lev, un manager daujourdhui aura
dans son quipe un certain nombre de collgues et demploys qui
nhsiteront pas le comparer leur ancien manager ou dautres
professionnels (bien meilleurs !) et verbaliser le fait que la rgle
quil cherche mettre en uvre ou que lobjectif quil sest fix sont
la fois superflus, inhabituels, excentriques, inefficaces ou tout
simplement inapplicables.
Dans le cadre dune famille, pour continuer cette analogie
avec les entreprises, lenfant qui doit faire face une nouvelle rgle
attendra simplement quelque temps, une semaine ou deux, puis
enfreindra la rgle navement, pour tester si cette dernire tient
rellement dans le temps. Cest exactement la mme chose qui se
passe dans les organisations. Un employ peut subtilement tester
une rgle en lenfreignant aprs lavoir respecte pendant un
certain nombre de semaines. Si le management a quelque cons-
tance et avise lemploy, ce dernier prtendra tout simplement
quil a oubli. ou quil a fait une lgre erreur. II joue alors
<< Stupide . Mais si le manager na aucune constance et quil
naborde pas de front la stratgie de lemploy, alors tout le monde
saura quil a laiss tomber sa marotte et que la rgle peut tre
dsormais considre comme non-existante. Chacun retournera
ses anciennes habitudes. Un grand nombre de managers agissent
ainsi : ils fixent des objectifs ou tablissent de nouvelles rgles,
quelquefois grand renfort de runions qui ressemblent des
grand-messes, auxquelles tout le personnel est convoqu. Puis
deux semaines plus tard, tout est oubli, et le manager passe un
autre sujet, une autre marotte. Lquipe lobserve attentivement,
et elle sait trs bien valuer le moment propice o lalerte est
passe, pour retourner << sans faire attention B et tranquillement
sa routine quotidienne, son << train-train habituel .
Parfois galement la rgle peut tre transgresse par une
personne inattendue, pas tout fait innocente. Dans une famille,
par exemple, un enfant plus g ou mme un autre parent ou un
adulte extrieur peuvent transgresser la rgle pour mettre en
vidence que celle-ci ne sapplique pas lui. Cela peut tre soit un
nouveau test de la rgle soit une affirmation dun ordre des
prsances. << Vous voyez, moi, je nai pas lappliquer . Ce peut
tre aussi une faon de tester le manager, dans une organisation.
Au moment o il a tabli une rgle, un des anciens ou des
<< barons N montrera aux plus jeunes ou aux plus nouveaux que la
rgle ne sapplique pas lui, ou encore que le manager nosera pas
le confronter la rgle.
0 L o Editions d Orgdnisdlion
74 Dcider en quipe
Dans certains cas, il est intressant de chercher savoir qui
tire les ficelles, dans lombre. Certains employs subversifs, en
effet, ne veulent pas se mettre en avant ou se crer des problmes
mais nhsiteront pas envoyer un autre innocent leur place au
front, pour tester les rgles. On peut constater ce phnomne dans
certaines familles, o les ans poussent les plus jeunes, ou un ami
en visite, tester une rgle ou une limite leur place. On pourrait
poser la mme question dans certaines organisations. Quel dpar-
tement ou quel manager semble navoir jamais t mis en difficult
et pourquoi ? Est-ce lui qui tire les ficelles en coulisses et qui
charge de nouveaux-venus, un peu dupes, de tester les rgles sa
place ? Comment peut-il tre mis au pied du mur ? Dans une
organisation, un ancien trs respect conseillait certains nou-
veaux venus de prendre des risques excessifs, que lui-mme bien
entendu, navait jamais pris. I1 semblait sarranger inconsciemment
pour que les autres, plus jeunes, chouent, de sorte quil puisse
sassurer que leur carrire ne progresse pas aussi rapidement que la
sienne. Sienne qui, ses yeux, ntait pas une trs grande russite.
Comme cela a t illustr ci-dessus, la phase dintgration est
diffrente de la phase de consolidation en ce que les stratgies sont
plus dviantes ou plus indirectes et quelles ont lieu au moment o
lon sattendrait une mise en uvre active et efficace. Elles
peuvent donc stendre sur une trs longue priode de temps. Ces
stratgies ont galement en commun le fait quelles comprennent
gnralement une dimension relationnelle ou motionnelle dans
leur argumentation la place des dimensions intellectuelles que
nous avons mises en vidence dans la prcdente phase de
<< consolidation . Cette phase est celle au cours de laquelle le
vritable changement de la culture profonde de lorganisation est
en question. Cest une phase o seront exprimes les rsistances de
faon motionnelle, indirecte, sournoise et ventuellement pas-
sive, plus quun moment de confrontation relle, dintellectualisa-
tion active et de refus argument. Si, dans cette confusion, un
manager colle ses objectifs, sil sassure de leur mise en uvre, et
sil renforce positivement les rsultats de son quipe travers toute
cette priode, il accompagnera celle-ci dans un processus de
changement en profondeur long terme.
Les Organisations qui semblent rellement les plus concernes
par cette phase sont gnralement celles dont la culture dquipe
est de Type III ou << Humaniste . Ce sont celles qui sont les plus
impliques dans des stratgies et des argumentations relation-
nelles, soit pour rsister aux changements, soit pour les viter de
faon passive. Et, cest pendant cette phase que le manager risque
de ressentir quil existe une forme de rsistance diffuse mais trs
forte. Lorigine de ces stratgies de rsistance collective est difficile
0 Le\ Ctiion\ Orp.ini\dtiiin
cerner au sein de lquipe, car elles sont conues de faon viter
toute confrontation personnelle du fait de la non-observance des
rgles.
A la longue, aprs avoir travers ce parcours du combattant,
et abord de front toutes les stratgies indirectes mises en uvre
par le personnel pour rsister la mise en uvre de la nouvelle
rgle ou du nouvel objectif, un manager pourrait penser que celui-
ci est dsormais fermement install. Cela peut dailleurs tre le cas,
du moins jusqu ce quil ait le dos tourn. Et cest ici que doit
apparatre la prochaine et dernire tape importante de notre
dmarche, le processus de dmultiplication ou de dlgation.
4.5. La dmultiplication (dlgation)
Dans le cas de la famille, une fois que le parent entt pense
que sa rgle a t bien comprise et que tous les jeux destins la
contrecarrer ont chou et sont dsormais du pass, il peut dcider
de quitter la pice. Ds quil sort et a referm la porte, lenfant
peut, bien sr, transgresser immdiatement la rgle. Son objectif
sera de tester le positionnement de lautre parent ou des ans qui
sont encore dans la pice. Si ces derniers ne ragissent pas, lenfant
comprendra quil est tout fait possible de transgresser la rgle
lorsque c lautorit >> est absente, parce quen fait, les autres sen
moquent totalement. Ce comportement est galement frquent
dans certains organisations. Un manager ou un patron peut avoir
dpens une grande quantit dnergie pour faire respecter une
rgle, et ceci avec succs. I1sera satisfait du travail bien accompli,
jusquau moment o il doit sabsenter. A peine a-t-il le dos tourn
que, constat surprenant, le reste de lorganisation fait tout dun
coup comme si cette rgle navait jamais exist. Bien sr, ceci ne
devient possible que si les autres managers se dsintressent
compltement de son application.
Nous avons pu constater un tel cas dans une usine au sein de
laquelle un directeur gnral avait trs activement et personnelle-
ment investi sa propre nergie pour provoquer un changement de
mentalit. II avait pratiquement russi atteindre son objectif de
modification de culture organisationnelle en coulant le style du
management de son entreprise dans le moule dun systme plus
moderne et plus participatif. Malheureusement, pour des raisons
stratgiques, lusine fut vendue une autre socit. Bien que le
Directeur gnral ft la seule personne quitter lusine aprs cette
vente, lensemble de lorganisation retourna ses anciennes
habitudes moins dune semaine aprs son dpart. Ce phnomne
0 Les Editions dOrganisation
76 Dcider en qiripe
rvlait que lquipe dencadrement, et tous les managers interm-
diaires ne se sentaient pas du tout concerns par la responsabilit
de prserver le nouveau style de direction, ni la nouvelle culture si
patiemment introduite.
Lerreur de base que lon aperoit ici est que le parent, ou le
manager, navait contract aucun processus de responsabilisation
ou de dlgation lorsquii installa ces nouveaux systmes ou avant
de quitter lentreprise. Dans de tels cas, mme pour des absences
relativement courtes, il lui aurait t utile de dire 2 ceux qui
restaient quil considrait comme important que la rgle soit
respecte durant son absence et de construire un ensemble de
procdures qui auraient dtermin les responsabilits de chacun,
afin dassurer la continuit de sa politique. I1 aurait mme pu
informer ses subordonns de la mise en place dun systme de
pnalits pour la non-observance de ces rgles durant son absence.
Par cet acte de dlgation, une personne ou lensemble dun
groupe, un manager peut sassurer que ses consignes soient
continuellement respectes et ce, mme aprs son dpart dfinitif.
Ce processus est en fait celui qui aide assurer le dveloppement
dune Co-responsabilit collective concernant la mise en uvre de
nouvelles directives.
Nous avons pu observer que les quipes de Type I V ou
<< Organiques >>, lorsquelles sont mres, sont gnralement les
plus adaptes cette phase, car tous les membres de ces quipes se
sentent rapidement et compltement responsables et assurent
naturellement lapplication ou le respect de nouvelles directives.
Ceci, bien entendu, ne doit pas modifier le fait que des contrles
rguliers devraient tre effectus afin de vrifier que les directives
de dlgation ont elles-mmes t bien respectes, travers tote
lquipe et dans le long terme.
Conduire soigneusement une quipe travers les quatre
tapes dinitiation, de consolidation, dintgration et de dlgation,
afin dassurer lapplication de nouvelles directives ou de nouvelles
limites, peut tre une des dimensions Lesplus difficiles du manage-
ment. Comme nous avons pu le voir, cependant, ce processus peut
galement tre celui qui permet dassurer, en dfinitive, les
rsultats les plus positifs pour lquipe.
Au del de ces quatre tapes ou ct, nous avons considr
galement comme trs utile de souligner limportance de la fixation
de limites de temps ou de dlais, dans tous les processus concernant
ltablissement de nouvelles rgles ou la ngociation de nouveaux
contrats. Cest de cette dimension complmentaire et indispensable
que nous allons traiter maintenant.
@ Le\ diiionr dOrgani\ation
Etublir des contrats 77
4.6. Les dlais
Lorsque nous faisons une intervention au sein dune quipe,
nous aimons faire remarquer que si une directive ou un objectif
sont donns sans tre spcifiquement connects un dlai dans le
temps ou une date dchance, alors cet objectif peut tre
considr tout juste comme un << vu pieux n, pas trs raliste. Un
manager qui souligne la ncessit dun rsultat ou dune ralisation
donne, mais qui ne juge pas utile de prciser un dlai spcifique
pour atteindre ce rsultat, ne devrait pas tre surpris de ne pas tre
pris au srieux par les autres. De mme, un client qui exprime le
souhait davoir un produit << aussi rapidement que possible >> ne
recherche que des ennuis. En effet, i l se peut quil pense
implicitement une date h lchance dune semaine alors que son
fournisseur pense quant lui << le mois prochain, au plus tt .
Savoir tre prcis lors de ltablissement dun contrat ne signifie
pas prendre toute chose pour argent comptant, que ce soit au
niveau de la matire ou du temps. En dautres termes, en tant que
manager ou que membre dune quipe, i l est utile de dire
exactement ce que lon veut ou ce que lon voudrait faire et de dire
galement, tout aussi exactement, pour quel moment on peut le
faire ou dans combien de temps on en a besoin.
Ces commentaires peuvent sembler vidents mais nous avons
remarqu que, dans le cadre des activits quotidiennes, Iimprci-
sion tant en ce qui concerne la matire quen ce qui concerne le
temps, forme la principale source de non respect des contrats.
Nous avons galement remarqu que si certaines personnes sont
particulirement fortes en ce qui concerne la gestion de la matire,
si elles font exactement ce que lon attendait delles, elles peuvent
se rvler faibles sur la question du temps, vu quelles sont souvent
en retard par rapport leurs dlais. Dautres personnes peuvent se
rvler fortes en ce qui concerne le temps, elles respectent leurs
engagements concernant les dlais, mais alors elles peuvent tre
faibles au niveau de la matire, vu quelles ne ralisent pas
exactement ce que lon attendait delles. Un bon contrat tabli par
un manager et une quipe comptents est un engagement prcis
dans lequel les dimensions de temps, et de matire sont bien
dfinies et bien comprises par toutes les parties concernes. En
dautres termes, le manager et lquipe, ou le fournisseur et le
client sont explicites propos de ce quils veulent, et spcifiques en
ce qui concerne la date dapplication ou le dlai de livraison. Ils
sont tous daccoid pour respecter lensemble.
Ceci est valable pour toutes les relations qui existent dans une
organisation. Nous avons souvent remarqu que si un employe
demande quelque chose son manager, i l lui arrive de recevoir une
@ I c\ F-di l i on\ d o r ~ ~ L l \ a l , ~ ~ n
78 Dkicier en qiirpe
rponse du style << OK, vous pouvez compter sur moi , sans que
pour autant cette rponse spcifie une date prcise pour sa
ralisation. Plutt que de se trouver satisfait par une rponse
apparemment positive et de laisser l le contrat ouvert en ce qui
concerne le temps, lemploy attentif pourrait conduire son patron
prciser un dlai. I1 pourrait lui dire exemple << Merci beaucoup,
formidable, puis-je compter sur vous pour lundi prochain ? Est-ce
que cette date vous convient ? . En tant un peu plus directif ou
affirmatif dans la formulation de dlais spcifiques comme dans ce
simple exemple, on peut ainsi souvent clarifier lengagement rel
des deux parties au contrat, mme avec son patron, et dvelopper
ainsi son efficacit. Cette dmarche illustre le fait que beaucoup
demploys peuvent prendre linitiative de former leurs patrons
tre plus prcis et ds lors respecter leurs engagements.
Dans lanalyse transactionnelle, une formule appele la for-
mule << K ? dcrit une stratgie ngative apparente un << J eu ,
base sur un contrat faible ou imprcis. Celle-ci permet souvent des
comportements inefficaces ou striles qui sexercent dans le
contexte professionnel. Cette stratgie suit gnralement les quatre
tapes dcrites ci-aprs :
LA FORMULE K
1. Une dfinition implicite ou incomplte du contrat, que
ce soit au niveau du temps ou de la mati re.
II. La violation perue du contrat.
111. La double dvalorisation.
IV. Le bnfice ngatif.
I . La premire tape se produit lorsque deux personnes
tablissent un contrat dans lequel il y a une partie implicite soit au
niveau de la matire (en ne dfinissant pas exactement ce que lon
veut) soit au niveau du temps (en ne prcisant pas exactement pour
quand on le veut). I1 y a donc une place pour lerreur.
I I . La seconde tape est celle o lerreur est commise. Le
client reoit un autre produit que celui quil attendait ou i l ne le
reoit pas la date quil esprait. Sans prendre conscience de
limprcision de la premire tape, le client croit fermement que le
contrat avait t bien dfini mais que celui-ci na pas t respect.
I I I . Le client, dans la troisime tape, entame la phase de
double dvalorisation. I1 appelle son fournisseur et lui exprime sa
2. Nomm par et pour Stephen Karpman. invcnteur du << triangle dr;tmatique 13 en Analyw Transiciion-
nelle.
0 I.e\ Fdi ti i mr d Or y , ~ n i w i ~ m
colre et son dsappointement en face de son inefficacit, de son
incomptence et de son manque de professionnalisme.
Le fournisseur rtorque alors son client que celui-ci na
jamais clairement exprim son besoin, ou quil na jamais rempli
correctement son bon de commande, quil a toujours consi,dr
comme tout allant de soit, et quil devrait donc assumer ses
responsabilits plutt que dessayer den faire porter la charge par
un autre. En bref, dans cette phase, chacun rejette sur lautre
partie la responsabilit de lerreur, se croyant sincrement dans
une position forte.
I V. La quatrime tape est le bnfice ngatif qui se produit
comme consquence de lensemble du jeu. Chacun des protago-
nistes a, dune certaine faon, un sentiment ngatif viscral qui lui
indique quil ntait pas tout fait comptent dans le cadre de ces
processus, et quil est donc lui-mme une partie du problme. II
sent donc que quelque part i l peut mme avoir particip un jeu de
manipulation. En gnral, ce j eu tant inconscient, aucun des deux
protagonistes ne pourra dire exactement en quoi il est responsable.
Lensemble de ce processus de jeu est trs courant dans un
grand nombre de contextes personnels et professionnels diffrents.
La <c formule K >> a lavantage de souligner clairement limportance
de ltablissement de contrats complets et spcifiques tant au
niveau de la dimension du temps que de celui de la matire, si lon
veut vraiment obtenir des rsultats positifs.
4.7. Le point de non-retour
Pour sassurer du respect des dlais, un autre instrument est le
concept du cc point de non-retour >> qui vient des usages de
laviation. Ce concept prcise quil ny a pas de possibilits de
retourner en arrire lorsque lon a atteint le milieu de la distance du
trajet dun avion. En appliquant ce concept aux dlais dans la fixa-
tion des objectifs, cela signifie quaprs que lon ait fix un objectif,
son dlai ou son contenu pourrait tre ventuellement rengoci
jusqu ce que lon atteigne le point de non-retour dans le champ
du temps qui peut tre imparti sa ralisation, mais pas plus tard.
Prenons, par exemple, une personne charge de realiser une tude
concernant la faisabilit dun produit portant sur un dlai de quatre
mois partir du jour du dbut de ltude. Cette personne peut re-
ngocier aussi bien ce dlai, ou le contenu de son tude ou ses au-
tres priorits, ou les moyens qui lui ont t donns pour atteindre
cet objectif, mais seulement dans les deux premiers mois. Aprs ce
point de non retour, 50 YO du temps tant coul, il doit tre
0 I L \ Fition\ d Or p.mi ut i on
80 Dcider en quipe
clair que le contrat concernant cette tude et son dlai de quatre
mois ne peut plus tre que strictement respect, comme cela avait
t convenu.
LE POINT DE NON RETOUR
Le contrat peut encore
tre rengoci au
ni veau du temps ou
de l a mati re
50 % Le contrat ne peut plus
tre rengoci ni au
ni veau du temps, ni au
ni veau de l a mati re.
Lorsque la rgle du << point de non retour >> est spcifiquement
mise en uvre dans une quipe, elle aidera clairement carter
une majorit des jeux inefficaces mis en place de faon incons-
ciente pour miner le respect des dlais. Certaines de ces stratgies
les plus couramment observes consistent soit attendre la date
mme prvue pour la remise du travail et ds lors annoncer que le
dlai fix tait irraliste, soit dattendre encore que le patron
rclame des rsultats et ds lors jouer << stupide >> et dclarer
(< nous avons tout oubli ce sujet .
Nous voudrions nouveau insister auprs de notre lecteur sur
le fait que ces j eux ne sont pas consciemment jous par des
personnes qui choisiraient dlibrment de miner leur propre
organisation. II est trs rare quil existe de telles stratgies
conscientes et machiavliques. Le plus souvent ces jeux sont des
stratgies inconscientes, troitement lies la non acceptation du
pouvoir qui entoure le processus de dcision, prenant leur source
dans la culture de lorganisation ou un niveau plus personnel dans
des habitudes inefficaces. Les techniques ou les instruments positifs
de management tels que ltablissement dun contrat clair, accom-
pagn dun contrle du point de non retour, peuvent tre deux
stratgies conscientes mises en uvre par des quipes qui veulent
tre efficaces et centres sur des rsultats. Elles aident sassurer
que lquipe a pris tous les moyens ncessaires pour aboutir au
succs lorsquelle sest fix des buts court ou long terme.
Cest ainsi que se termine ce chapitre sur le contrle et la mise
en uvre des dcisions, sur les contrats et le respect des dlais.
Pour nous rsumer, aprs avoir soulign dans le chapitre prc-
dent, la ncessit de clarifier les processus de dcision, et ce plus
particulirement au sein des runions de comits de direction, nous
avons dmontr que, pour sassurer de leur bonne mise en uvre,
il tait ncessaire dtablir un processus de contrle travers
quatre tapes de base. Celles-ci sont les suivantes : linitiation, la
consolidation, lintgration et la dmultiplication ou dlgation.
0 I c\ E di l i on\ d Ore.ini\.iiion
tablir des contrats X I
Nous avons alors prsent des instruments complmentaires
comme la << formule K D et le << point de non retour , tous deux
tant conus pour rvler limportance qui doit tre attache au fait
dtre aussi prcis que possible dans la dfinition dun contrat et
dans le suivi de son application. Avec ces instruments de prise de
dcision et de mise en uvre de celle-ci, nous proposons dans notre
prochain chapitre un ensemble de rgles fondamentales et de
procdures dont le propos est daider la clarification de Iengage-
ment personnel et collectif des membres dune quipe.
Chapi tre 5
Consolider les frontires
dq u i pe
Dans lintroduction ce livre et dans les chapitres qui lui ont
succd, nous avons, plusieurs reprises, fait rfrence la
ncessit dun engagement important des membres vis--vis de leur
quipe. On a souvent dit que, pour quune organisation parvienne
au succs ou quune quipe sassure de rsultats de qualit, i l tait
ncessaire quexistt un engagement total de tous ses membres.
Nous sommes entirement en accord avec cette remarque. Si lon
interroge des managers sur ce sujet, ou bien mme la plupart de
leur personnel, on saperoit en fait que tout le monde est daccord
sur ce propos. La plupart du temps, ceux qui dplorent une
absence gnralise dengagement sont galement ceux qui consi-
drent que, cest uniquement chez les autres quon rencontre ce
dfaut.
La seconde considration sur laquelle nous voudrions attirer
lattention est quen gnral il est trs difficile de savoir ce que lon
entend prcisment par le dveloppement dune position ou dun
comportement c engag . Quest-ce qui peut rvler quil existe
ou quil nexiste pas un engagement vis--vis dune quipe, au sein
de celle-ci ou dans le comportement particulier dune personne ?
O est la limite sparant celui qui fait preuve dun rel engagement
envers son quipe de celui qui est un bon professionnel, sans plus ?
Tout ceci nous conduit la question essentielle, savoir : comment
peut-on dfinir lengagement de faon prcise et mesurable ?
En ayant travaill avec des quipes qui utilisaient le modle
culturel que nous avons prsent dans notre dernier ouvrage et
rappel dans les premiers chapitres de ce livre, nous en sommes
0 I e i di t i on d <>rgdni\diiOll
84 Dcider en quipe
venus penser quil tait utile de proposer un certain nombre de
critres spcifiques de mesure dengagement. Ceux-ci permet-
traient dclairer et de mesurer aussi bien le taux global dengage-
ment dune quipe que lengagement personnel de chacun de ses
membres. Les critres que nous allons maintenant prsenter sont
donc des lments mesurables, lis au comportement de chaque
individu par rapport aux frontires de son quipe. Afin de
prsenter ces critres et leurs liens avec la notion de frontires
dquipe, nous avons choisi de les prsenter comme quatre rgles
dappartenance une quipe.
Ces rgles de base de management et dappartenance une
quipe sont, selon nous, essentielles pour toutes les organisations.
Nous avons pu souvent constater que lacceptation de ces rgles, ou
mieux encore, un engagement rel vis--vis de celles-ci par tous les
membres dune quipe, ajoutait grandement lefficacit de
lquipe, et ce, quelle quait t sa culture aussi bien au niveau de
lquipe elle-nime, de son organisation ou de sa nationalit. Ces
rgles sont en gnral plus ou moins naturellement ou implicite-
ment appliquees dans les quipes mais, sur le plan formel, elles
sont le plus souvent ignores, mconnues ou transgresses. Ces
quatre rgles sont les suivantes :
- Ponctualit (arriver temps et respecter les dlais)
- Prsence (tre prsent au sein de lquipe lors des vnements
- Assiduit (tre prsent et ponctuel de faon rgulire)
- Confidentialit (savoir ce qui doit tre conserv comme confiden-
Ces quatre rgles qui rgissent lefficacit dune quipe
peuvent sembler videntes beaucoup. Telles que nous venons de
les dcrire, il semble que personne ne puisse srieusement tre en
dsaccord avec elles. Cependant le problme, au-del de toute
manifestation intellectuelle dapprobation ou de dsapprobation de
chacune de ces rgles, est leur mise en uvre de faon continue,
dans nos vies quotidiennes au sein de nos socits. Chez la plupart
de nos clients, nous avons pu observer que les patrons et les
employs avaient tendance jouer autour de ces rgles plutt que
de les appliquer concrtement sur une base quotidienne.
Dans la plupart des organisations, les stratgies conues pour
contourner ces rgles sont galement trs significatives en ce
cls)
tiel vis--vis de lextrieur de lquipe).
I . Ces quatre rgle5 ou indicateurs dengagement plus les deux prsentes dans le prochain chapitrc
viennent de Di di er Ani i eu (Voi r Anzi eu, Di di er , Lo &nomique des groupe.s reslreinls, PUF Paris. 1973).
A notre connaissanc ces rgles sont appliques dans l a conduite efficace de certains groupe\
thrapeutiques, surtout en Analyse Transactionnelle. Ccrtains thrapeutes insistent aussi sur deux autres
rgles : La << non-consommation de produits qui altrent l a conscience ,, (drogue. tabac. alcool. calmants.
et c.) et IC q< non-passag:e lacte >, (violence et sexualit). Nous aussi trouvons de plus en plus important
de parler de ces rgles <q de conduite ,>dans les organisations o nous intervenons.
0 i.e\ dition, d(>rpani\aiiim
Consolider les frontires dquipe 85
quelles rvlent les jeux de pouvoir, le refus daccepter les
directives, le rejet ou la non-application des politiques de lentre-
prise et dautres formes de comportements subversifs et ce,
jusquau plus haut niveau de la hirarchie. Cela est douteux voire
dangereux pour beaucoup dorganisations que daccepter ce sabo-
tage. Toutefois, nous voudrions nouveau insister sur le fait que le
personnel de ces organisations ne sabote pas consciemment leur
propre socit. I1 met plutt en uvre des comportements ineffi-
caces, involontaires et inconscients. Ce sont plus ou moins des
conduites dchec dont les consquences peuvent se rvler tris
coteuses pour la socit qui en est le thtre.
Cela nous conduit naturellement dfinir limportance relle
de ces rgles. Pour cela, prenons par exemple la rgle de la
ponctualit. Elle pourrait tre interprte comme signifiant que
lon doit arriver lheure aux runions. Le fait que quelquun
puisse arriver cinq minutes en retard ii une runion na pas une
importance fondamentale en elle-mme. Mais ce qui est important
cest dobserver et danalyser la signification symbolique de ce
retard, et les rpercussions ventuelles quil peut avoir sur le rseau
de personnes qui entoure ce retardataire. Dans certains cas, les
implications directes et indirectes sont nombreuses et profondes.
Cest la raison pour laquelle nous prsentons ces quatre rgles de
base comme devant tre appliques pour sassurer dune certaine
efficacit. Dans certains cas, nous insistons sur le fait que leur non-
application peut conduire une quipe de graves difficults. Afin
dillustrer ces affirmations, nous procderons par une prsentation
de chacune de ces rgles, analysant leur utilit et dlimitant leur
cot rel, en cas de non-observation.
Nous prsenterons donc les quatre rgles qui concernent la
fois les frontires dune quipe et lengagement que ses membres
peuvent avoir envers celle-ci. Nous commenterons aussi les diff-
rences dapplication de ces rgles au sein des diffrents types de
culture dquipe que nous avons prsents au cours de Iintroduc-
tion de ce livre. Dans certaines quipes, telles que celles de Type I
et de Type I I , les rgles de fonctionnement comme la ponctualit,
la prsence et lassiduit sont normalement ou << naturellement D
appliques. Les quipes de Type I I I et plus encore peut-tre celles
de Type IV ont videmment de plus grandes difficults mettre en
uvre ces rgles << linaires D de gestion du temps, cependant, elles
en tireraient les plus grands profits. La rgle de la confidentialit
naura gure de difficults tre applique dans les quipes de
Type I , car celles-ci rvlent une tendance filtrer les informations
voire en faire de la rtention. Mais cette rgle, comme les autres,
Sh l ) <, <~Il l <, r. <' I I <'</"//'<'
;I besoin d'ctre bien dfinie. sinon iipplique avec attention dans le
cadre de tous les types de culture d'quipe.
i l resuite des diffi.rences entre les cultures d'quipe clue le
munager consciencieux veillera ii dvelopper au sein de la siennc
les rgles d'engiigenient spcifiques dont celle-ci ;iur;i besoin.
5.1. La ponctualit
Les trois premieres rkgles : ponctualit. prsence. assicluite.
sont des regles de gestion du temps. Une attention toute particu-
lire ii celles-ci rvtle qu'elles influencent largement l a gestion des
frontikres d'une quipe. A chuque fois que deux ou plusieurs
+ personnes se rencontrent ;ivec un objectif commun. il semble
\,ident qu'unc des faons de inontrer son respect pour ICS autres
ou son intrt pour le sujet (et donc son efficacit) est bien entendu
d'arriver ii l'heure. O n peut donc conclure le contraire de celui qui
arrive en retard ii une runion ou 5 un rendez-vous, en particulier si
ce phnoninc se reproduit ri rptition. Des retards rcgulicrs
peuvent dnoter un manque d'intertt ou de respect ou ciicore
indiquer une inefficacit globale lie ii un inanque de structure et
de mCthode d;.ins l a gestion du temps.
I I existe un certain nombre de gnralisations interculturelles
au sujet de la gestion du temps qui mritent d'ttre rappeles ici. II
est courant d'entendre par exemple qu'en Afrique. au Mown
Orient. en Europe Mditerranenne ou en Amrique Latine. (out
le inonde arrive toujours en retard. On ne donne pas dans ces
rgions In mEme importance aux dlais. G Por In manana >>.
signifiant << demain >> dans les ptiys hispanisants, est l'quivalent du
fameux << Bukrah >> des cultures arabes. Les plaisanteries. rpiin-
dues chez les managers. rappelant que dans ces cultures i l est
toujours bon de reporter ii demain ce qui pourrait ttre ralise
aujourd'hui. nous dispensent de nous tendre davnntagc sur ce
sujet. En revanche. les pays d'Europe du nord. d'Amrique du
Nord - de tradition anglo-saxonne, germanique, ou protestante -
sont connus pour avoir dcs cultures qui accordent plus d'impor-
tance au respect de la ponctualit. Dans ces cultures. on considre
que la gestion du temps linaire est une forme de preuve de
l'efficacit ou de la comptence d'une personne.
Mais notre exprience nous ;I appris que ces gnralisations
culturelles pouvaient ngliger les subtilitcs qui se manifestent
partout 2 travers le monde au sein de chaque culture. Car pour la
plupart de ces cultures. si ce n'est d'ailleurs pour toutes. nous wons
pu observer par exemple que l ' on peut se faire un point d'honneur
(C, I c. I 11111<111\ Il o r ~, , ! , k \ , ~l k w
tre ponctuel dans certains cas et avec certaines personnes mais
choisir dlibrment de bonnes raisons pour tre en retard avec
dautres.
Un Amricain par exemple sera toujours lheure pour voir
son patron ou des gens quil respecte, mais il peut facilement tre
en retard pour recevoir son personnel ou pour rencontrer certains
Co-employs auxquels il veut montrer son manque dgard, ou cer-
tains clients dont il attend trs peu. Dans une socit installe aux
tats-Unis, nous avons pu observer, que des managers de certains
dpartements, comme celui des finances, arrivaient souvent en
retard aux runions du comit de direction. Les derniers arrivants
taient rgulirement les mmes personnes et elles invoquaient
rgulirement comme raison un cas << durgence >> relatif leur
propre dpartement. Ces raisons avaient selon elles priorit sur
tout autre problme, ou toute autre runion. Ce que chacune
dentre elles voulait dire est en effet quelle considrait que les
objectifs ou les problmes internes de son propre dpartement
taient plus importants que les objectifs et les problmes du comit
de direction. Elles dmontraient ainsi leur importance en tant que
financiers, et leur dsintrt des problmes des autres dparte-
ments ou de toute coordination interdpartementale quelles
considraient comme relevant du directeur gnral.
PRIORITS STRUCTURELLES
Arriver rgulirement en retard des runions de niveau I
pour traiter des urgences du niveau II signifie que pour cette personne,
le niveau II est plus important que le niveau I
Ce genre de retard peut souvent signifier ou illustrer un certain
nombre de choses en termes de structures formelles ou informelles
2. Nous soulignons ici que nous parlons de retards rpts. Des retards (exceptionnels), dus de relles
urgences existent, mais narrivent pas de faon rgulire et toujours aux mmes personnes. Si cela est l e
cas, nous considrons que ces retards sont des indicateurs dune autre attitude. dun autre cadre de
rfrence, dun manque dengagement. ou dun problme cach.
0 Les ditions dOrganisation
1
88 Dcider en quipe
dorganisation. Le retard, relevant de la gestion du temps, peut
tre galement rvlateur dune stratgie gographique. II peut par
exemple illustrer une organisation de type fdration pour laquelle
le << gouvernement central >> apparat moins puissant que certains
dpartements souvent compars des G baronnies . qui consti-
tuent lensemble. Autrement dit, certains directeurs de dparte-
ment tant rgulirement en retard peuvent ainsi dmontrer quils
dtiennent plus de pouvoir que le patron ou quils cherchent
indirectement le tester ou le miner.
Dans un cas, nous avons pu observer ce type de jeux de
pouvoir dans un organisme dont le directeur gnral venait
rcemment de dmissionner. Le poste resta vacant pendant
plusieurs mois et un des managers les plus influents avait espr
lobtenir en guise de promotion. I1 avait mme manuvr les
autres managers pour leur faire admettre sa promotion probable en
leur dmontrant quelle serait utile leur propre carrire. Malheu-
reusement il ne fut pas nomm ce poste qui revint un manager
venant de lextrieur. Ds larrive de ce dernier, plusieurs
tentatives furent effectues pour miner le pouvoir du nouvel
arrivant en testant ses comptences. ses ractions, ses dcisions, ses
droits contrler les oprations, etc. Une des faons indirectes qui
fut alors utilise pour exprimer ce ressentiment gnral fut
galement le fait darriver en retard toutes les runions du comit
de direction avec bien entendu, chaque fois, des excuses solides
et trs professionnelles. Dans certains cas plus dramatiques, i l y a
une escalade pour miner rellement le pouvoir du patron. Ainsi par
exemple certains managers ne se dplaceront pas et mme nappel-
leront pas pour excuser leur absence ou leur retard. Cest un
mpris affich et direct envers lquipe de direction. Si cette
dmonstration de mpris est tolre, elle aura naturellement leffet
dsastreux auquel on peut sattendre sur lorganisation dans son
ensemble. Symboliquement, le message est du type : << faites ce
que vous voulez, mais cela ne me regarde pas >> (scession).
SCESSION
tre rgulirement en retard ou absent des runions
de niveau I peut signifier a je ne fais pas partie de votre groupe ))
@ l.eS ditions d<>rgdni\dtlon
Consolider les frontires dqiripe XY
Dans une autre organisation, un contrleur financier arrivait
rgulirement en retard aux runions du comit de direction.
Lorsque le directeur gnral lui demanda dtre plus ponctuel, il
rpondit quil ne le pourrait pas du fait que la direction financire
du sige avait constamment un besoin urgent dinformations. II
voulait en fait prtendre que les objectifs de sa structure fonction-
nelle taient prioritaires sur les sujets oprationnels propres son
unit. Et laffaire se compliqua encore lorsquau patron de son
service du sige il fit part du fait quil avait constamment des ennuis
pour respecter ses dlais, que le directeur gnral local exigeait
trop de lui court terme. Dans ce cas, le contrleur jouait au J eu
de << Battez-Vous afin dviter de rpondre soit aux objectifs et
dlais de son patron local, soit aux travaux demands par le sige.
BATTEZ-VOUS
Comptabilit
si*
Ce J eu du type << Battez-Vous D est trs souvent jou dans le
cadre des questions touchant la ponctualit. La personne qui
lance le J eu jouera par exemple les managers contre la direction,
ou des managers contre des managers. Par exemple, une personne
sera en retard la runion de son chef parce que le patron de celui-
ci laurait retenu. Lobjectif est ventuellement de voir qui
lemportera. Lemploy pourra ainsi tablir son propre ordre
dautorit. I1 se peut que lobjectif soit de dvelopper un conflit
entre ceux qui vous remettent en question afin de diminuer un
moment la pression qui peut sexercer sur vous.
Le problme de la ponctualit dans un comit de direction est
dune grande importance parce quelle a des effets fondamentaux
sur le reste de lorganisation dune faon Co-incidente indirecte. En
fait, nous avons pu observer que si les managers arrivent systmati-
quement en retard aux runions du comit de direction ainsi quaux
autres runions, le personnel de cette mme organisation aura
tendance tre en retard et respecter difficilement ses dlais. En
3 Un de\ j eux les pl u\ connus en Andl yse Trdn\ dct i onnek Voi r Bcrnc E DPI /eux PI deb hommr)> \ u i l
Paris 1966. p 137
0 L L ~ Fdiiion\ d 0rp. i ni wi i on
90 Dcider en quipe
revanche, les managers qui savent tre ponctuels et respecter leurs
dlais (principalement dans les organisations du Type I) modlent
ce genre de comportement travers toute la hirarchie. Mais trs
souvent, malheureusement, le problme de la ponctualit ne se
pose pas tout seul. Cest un indicateur concernant la gestion du
temps qui coexiste souvent avec un problme plus global de
prsence et dassiduit. En dautres termes, nous considrons que
le problme de la ponctualit comme ceux poss par les trois rgles
qui vont tre exposes par la suite, est dune extrme importance
dans les runions dun comit de direction parce quil existe une
forte correspondance statistique entre ce que lon observe au
niveau de la direction et ce qui se produit dans le reste de
lorganisation. I1 semble souvent, en effet, que le personnel dune
organisation retire plus du modle qui lui est donn par le
comportement de ses managers que par les longs discours de ces
derniers sur leurs propres directives. Et on ne stonnera pas
vraiment de constater que les managers qui arrivent systmatique-
ment en retard leurs runions sont ceux-l mmes qui rousptent
constamment sur le fait que leur propre personnel nest pas capable
de respecter les dlais et ne sait pas tre lheure. Cest un des plus
grands classiques du management, savoir : G faites ce que je dis,
mais ne faites pas ce que fais .
Nous nous souvenons dun manager qui insistait pour que son
personnel soit ponctuel alors que lui-mme tait constamment en
retard. Ce cas eut des consquences tout fait subtiles et
indirectes, intressantes analyser. Nous lui avions dit quil ne
donnait pas le bon exemple et que son comportement pouvait avoir
plus dinfluence sur son personnel que ses directives. I1 nous
rtorqua en nous dmontrant quen dpit de ses retards personnels,
tout le monde dans son dpartement tait toujours ponctuel. Nous
avons dcouvert par la suite que la plupart des membres de son
quipe qui avaient t promus en dehors de celle-ci avait constam-
ment des problmes avec la gestion du temps. Une de ses ex-
employs avait mme t renvoye la suite de retards et
dabsences rpts. Le message quil faisait passer tait involontai-
rement le suivant : G appliquez la rgle tant que vous tes une
employe, mais quand vous serez manager comme moi, alors vous
pourrez faire ce que vous voulez . Son dpartement navait pas de
vritable problme de gestion du temps, mais inconsciemment il
navait pas su donner un modle efficace et professionnel de bonne
gestion du temps aux futurs managers quil tait en train de former.
Cet exemple montre que le rle et le comportement que nous
donnent comme modle les managers peuvent avoir des effets
indirects trs importants, et pnaliser quelquefois long terme tant
ceux qui travaillent avec eux que lorganisation dans son ensemble,
dune faon souvent imprvisible.
0 Les ditions d Orgdnisation
Consolider les frontires dquipe O1
5.2. La prsence
J ai assist plusieurs fois des runions o certains des
participants arrivaient lheure ou mme en avance. Remarquant
alors quelques absences, ils quittaient la salle de runion pour
traiter rapidement quelques affaires en suspens ou pour aller aux
toilettes ou encore se livrer quelque autre activit. Ils donnaient
gnralement des excuses du style suivant : << je reviens immdiate-
ment >> ou << jai oubli quelque chose >> et ils partaient. Le pige
dans tout cela tait quau moment du dbut de la runion ils taient
prsents, mais aprs ce dbut ils taient absents. Lorsquils taient
alors confronts leur absence, ils rpondaient : << Ce nest pas
vrai, jtais l lheure, mais comme il manquait un tel, je suis
reparti ... . Nous pouvons donc constater ici qutre prsent
temps est une bonne chose mais que de rester sur les lieux en est
une meilleure. Cela peut sembler un sujet puril et vident pour
tout le monde. Mais jai souvent observ, dans certaines organisa-
tions, quen dpit de systmes complexes de contrle, avec
pointage, des entres et des sorties, un grand nombre de ceux qui
devaient tre prsents taient en fait rellement absents. Une fois
que les employs avaient fait acte de prsence, ils semblaient
disparatre, et leurs managers narrivaient pas 2 les retrouver. Ils
taient repartis, faisant leurs courses, soccupant de leurs affaires
personnelles, chez le dentiste, ou nimporte o pendant leurs
heures de prsence officielles dans la socit. A nouveau, lorsque
ce type de comportement se produit 2 un des niveaux de
lorganisation, il a une tendance naturelle se rpter aux autres
niveaux par une sorte de mimtisme. Ainsi, lorsque les managers
arrivent leur runion mensuelle 2 lheure mais trouvent par la
suite diffrentes excuses ou raisons pour quitter ces runions, nous
pourrons trouver le mme type de comportements disfonctionnels
aux autres niveaux de la mme organisation. Nous avons l un
autre exemple dun comportement organisationnel rptitif et co-
incident.
Un exemple de ce problme de labsentisme gnralis nous
est donn dans le cadre dune organisation de distribution pharma-
ceutique (de Type II). Le directeur gnral de cette organisation
ntait prsent que pendant une partie des runions mensuelles. II
voulait que son quipe fasse tourner les affaires sans lui. En
dlguant la majeure partie de ses activits, il pouvait soccuper
dautres choses. I1tait devenu de cette faon une personnalit sur
le plan local en tant que maire dune ville voisine. La direction
gnrale de la socit acceptait sa faon de pratiquement tout
dlguer de ses activits, vu que sa position sociale ajoutait
0 Les Edition\ d<>rganisation
92 Dcider en quipe
limage de marque de la socit. Nous avons dcouvert plus tard,
cependant, quun bon quart de la force de vente ne travaillait prati-
quement qu mi-temps avec un salaire plein temps, tout en fai-
sant du travail au noir ailleurs. Certains dentre eux recevaient
mme deux salaires plein temps. Cet investissement officieux
mi-temps fut nouveau observ de faon Co-incidente au niveau
des managers et aussi aux chelons les plus bas de la hirarchie de
cette entreprise. Ce phnomne tait sans doute une des principales
raisons du dveloppement relativement limit de cette socit.
Dans une autre organisation de Type I I I , nous avons pu
remarquer que lon acceptait que les membres du comit de
direction puissent sabstenir de participer ses runions, ou les
quitter pendant les discussions ou des dbats. A certains moments,
il semblait mme que les membres de ce comit de direction se
relayaient les uns les autres pour quitter la salle de runion. Le
groupe ntait en fait jamais complet pendant plus dune demi-
heure au cours de ces runions. Officiellement, cette dmarche
avait t adopte pour viter de faire des << pauses .. . considres
comme une perte de temps. A premire vue, ce processus semble
bien inoffensif. Mais cest alors que nous avons remarqu que les
absences ntaient pas dues au hasard. Les sujets traits pendant
certaines de ces absences taient de la plus grande importance. Ds
lors, il tait vident que certaines personnes quittaient la salle de
runion pour viter davoir traiter de ces sujets particuliers.
Dans cette mme organisation, nous avons souvent entendu
dire par diffrentes personnes quelles navaient pas t informes
lorsquelles navaient pas respect un dlai, atteint un objectif ou
avaient chou dans la mise en uvre dactions que lon attendait.
Une analyse plus fine rvla que les managers avaient dvelopp
diverses mthodes afin dviter dtre tenu au courant, lorsquils
avaient entrepris de rsister quelque action ou politique. Sils
taient en dsaccord avec une dcision, ils sarrangeaient pour
lignorer en plaant diplomatiquement leurs absences, et en
utilisant ces absences comme excuse, du fait que dsormais il tait
trop tard pour raliser le projet. Cette stratgie se ramne souvent
au J eu de << Stupide , bien connu dans lanalyse transactionnelle.
Nous voyons donc que dans ces cas une prsence continue
lensemble des runions du comit de direction est de la plus
grande importance. Les absences que lon peut relever pendant
une partie de ces runions peuvent ainsi tre un indicateur de jeux
de pouvoir jous soit entre les managers, soit avec le directeur
gnral. Ces jeux de pouvoir qui commencent au sommet de
lorganisation ont galement tendance sinfiltrer par la suite dans
tout le systme, et ils ont en dfinitive un impact ngatif en termes
de culture dentreprise et defficacit financire.
@ Le\ 6di i i ons d Organisation
Consolider les frontires dquipe O3
Dans une autre organisation encore, nous avons pu observer
un cas plus vident de jeu de pouvoir propos de la question des
prsences. Ctait une variante du J eu de <( La Scne >> (Iengueu-
lade)4. A chaque fois quun sujet indsirable tait abord, un des
directeurs de dpartement en profitait pour enflammer de plus en
plus la discussion. Elevant alors la voix la limite de la politesse, i l
se levait et quittait la salle de runion en claquant la porte. Le
message tait alors de la nature suivante : <( si lon naccepte pas
ma mthode, alors je reprends mes billes et je rentre chez moi .
Son patron acceptait ce processus dintimidation par la violence
verbale, vu quil avait besoin de ce cadre et de sa comptence avant
toute chose. II ne ralisait alors pas quen agissant de la sorte, i l
minait lui-mme compltement sa propre crdibilit et lefficacit
de son quipe.
Dune faon encore plus subversive, labsence une runion
peut tre un moyen de dire << jai des choses plus i mportants
faire ailleurs , et ce dans le mme esprit que dy arriver en retard
ou de la quitter. Ici, nouveau, la question des prsences se rvle
tre un indicateur important de dysfonctionnement ventuel dune
quipe de managers et, en consquence ou par Co-incidence, de
graves problmes dans tout le reste de lorganisation.
Un autre mode de jeu de pouvoir jou dans le cadre du
problme des prsences est celui du << tribunal >> de type double
contrainte. Confront des managers qui quittaient rgulirement
les runions, un directeur gnral leur avait demand darrter l
cette mauvaise habitude. Un dentre eux lui rpliqua : << OK, mais
je ne peux pas supporter la fume quil y a dans la salle. Si lon
fume, aprs un moment, je dois mabsenter sinon jai une crise
dasthme. Ce nest pas de ma faute si jai besoin dair frais .
Comme cette remarque sadressait de toute vidence un gros
fumeur, le directeur gnral se tourna vers ce dernier pour avoir
une rponse. Le fumeur rtorqua son tour, et immdiatement :
<< OK, aucun problme, je ne fumerai plus dans la salle de
runion ... mais si je ne tiens plus, si jai rellement besoin de
fumer, je serai oblig de quitter la salle pour fumer lextrieur.
Car malheureusement, aprs un certain temps, jai rellement
besoin dune cigarette ou bien je narrive pas me concentrer .
On arrive ici un pige appel << double contrainte . En effet dans
ce cas, de quelque ct que se tournt le directeur gnral, il avait
faire face un problme physiologique qui << obligeait >> un des
membres de son quipe sabsenter pendant les runions. Sil avait
vraiment voulu appliquer une rgle de prsence durant les runions
4. Jeu en Analyse Transactionnelle. voir BERNE E. , Des j eux PI deb hommes. Seuil. Paris. I Y M, p 169.
5 . Le principe de la << double contrainte , > U du << double lien , > vient de Gregory Bateson, Slepps t o un
Ecology of Mi nd. Ballantine Books, 1972.
0 1.0 dition\ d Orpani \ari n
94 Dcider en quipe
de son comit de direction, il aurait eu choisir entre ces deux
managers. Dans un sens, ces deux managers jouaient au J eu de
c< Tribunal , vu quils demandaient au directeur gnral de juger
entre deux << joueurs P utilisant pareillement la manipulation. Sa
seule vraie solution aurait t de se dbarrasser des deux managers,
mais bien entendu, cette voie ne lui tait pas ouverte. Dans cette
organisation de Type I I I , on peut interprter lobjectif principal de
ce jeu comme tant celui de rogner le pouvoir du directeur gnral
en gaspillant lnergie de ce dernier dans des problmes relation-
nels. II est alors vident que les vritables problmes nont gure de
chance dtre simplement effleurs, sans mme parler dtre
rsolus. Dans ce cas, la cc double contrainte D est galement
particulirement puissante parce que chacun des deux joueurs
arguait dincapacit physique sil ntait pas cout. De quelle
faon et de quel droit un directeur gnral pourrait-il prendre une
dcision juste lorsque la situation peut entraner des consquences
mdicales ?
5.3. Lassiduit
Lassiduit signifie fournir un effort continu. Applique la
gestion du temps, la question de lassiduit est celle qui couvre le
problme plus communment appel absentisme dans bon nom-
bre de petites et de grandes organisations. La ponctualit et la
prsence sont deux principes de la gestion du temps qui sont
particulirement utiles, mais ils se rvlent beaucoup moins
efficaces sils ne sont pas mis en uvre sur une base rgulire,
chaque jour ouvrable. Ce principe sapplique de la mme faon aux
runions du comit de direction. Etre l temps est essentiel, y
rester est tout aussi important, mais cela doit tre ralis par
chaque membre de lquipe et chaque fois quil y a une runion et
non de faon alatoire. Cela reprsenterait le principe dassiduit
appliqu la ponctualit et la prsence.
Ce principe sapplique bien sr lapplication de toutes les
rgles du jeu dune quipe, toutes les dcisions, et lensemble
des principes de fonctionnement dune organisation. Au lieu de
faire un effort soutenu dans la mise en uvre de ceux-ci, le
contraire est plutt habituel. En effet, trop souvent, suite une
dcision, une nouvelle directive, une nouvelle politique, nous
observons les membres des quipes faire un ou deux essais
dapplication. puis abandonner. <( Le naturel D revient au galop, les
vieilles habitudes reprennent, leffort se relche. Lvolution,
lapprentissage, la russite ne peut dpendre seulement dun effort
0 I c, Fdt t i ow Orpntutmn
pendant un ou deux petits essais. Si nous voulons assurer la russite
dune politique, lapplication dune dcision, ou le respect dune
nouvelle directive, il sagira de rder notre assiduit dans tous les
domaines.
En considrant la simple gestion du temps dune quipe en
runion, nous pouvons rapidement mesurer la capacit dassiduit
de ses membres. Cette capacit applique la rgle de ponctualit
et de prsence permettra de mesurer lassiduit gnrale dans
dautres domaines.
Malheureusement, nous avons pu remarquer quune grande
partie de lefficacit des organisations souffrait du fait que leurs
quipes oprationnelles se runissaient rarement au complet. Des
maladies relles ou diplomatiques, des cas durgence exception-
nels, et une quantit dabsences inexpliques reprsentent une des
principales plaies de la vie moderne des organisations. Nous avons
pu galement nous rendre compte que le problme de Iabsen-
tisme dans certaines de ces organisations commenait au niveau
de la direction. Ces mmes managers qui ne cessent de pester sur
labsentisme de leurs employs sont rgulirement absents des
runions du comit de direction, avec dexcellentes raisons diplo-
matiques ou non. De plus ils ne saperoivent pas du parallle qui
peut stablir ainsi entre les deux ensembles de comportement.
Dans certaines organisations, les runions du comit de direction
se font rarement en prsence de lquipe au complet. Sur huit ou
dix personnes, il y a toujours au moins deux manquants. Sur le plan
statistique, cela reprsente un taux dabsentisme de 20 25 /. Si
ce mme taux se trouve appliqu au reste de lorganisation, i l ny a
alors aucune raison de se demander pourquoi il y a des problmes.
La question que lon pourrait alors se poser serait : pourquoi un
manager demanderait-il son personnel de faire preuve dassiduit
dans sa ponctualit et sa prsence, ou mme dans dautres
domaines, si lquipe des managers elle-mme napplique CCS
rgles son propre domaine de responsabilit que de faon
irrgulire ?
II est galement important dobserver quelles sont les per-
sonnes couramment absentes ce niveau de la direction. En fait
nous avons pu nous rendre compte que lorsquil se produisait des
absences rgulires de personnes appartenant au mme dparte-
ment ou la mme division, ces absences manifestaient en fait
quelque chose au niveau de cette partie de lorganisation. Notre
conviction ce propos est que, mme si ces absences rgulires
peuvent sembler innocentes, leur implication symbolique et leur
rpercussion sur le reste du systme sont souvent bien plus
coteuses que lon pourrait le croire premire vue.
@ 1 e5 Fitions Organtution
96 Dcider en quipe
On peut alors, par exemple, se poser les questions suivantes :
pourquoi un tel tait-il absent plus particulirement ce jour l ?
Quels furent les sujets que lon aborda pendant son absence ? A-t-
il par la suite vit dappliquer certaines actions dcides lors de
son absence et na-t-il pas alors argu de son absence dinforma-
tion ? Qui tait prsent ce jour-l ? Quel message cette absence
veut-elle adresser aux autres membres de lquipe ou au patron ?
Quelles raisons furent donnes pour cette absence et l encore quel
tait le message traduisant cette raison invoque ? Quelle influence
ce processus peut-il avoir sur le niveau le plus bas des dpartements
concerns mais dont les reprsentants taient absents ce jour l, et
sur les managers qui, eux, taient prsents ? Toutes ces questions
peuvent videmment suggrer au lecteur lexistence de problmes
lis des jeux de pouvoir, des stratgies politiques ou manipula-
trices eu gard une simple absence qui sest produite au bon
moment.
I1 ne faudrait pas croire cependant que cette attitude est
reprsentative de motivations conscientes pour miner Iorganisa-
tion de la part de celui qui est absent. Tout au contraire, la plupart
du temps, il sagit l de comportements inconscients. Mais juste-
ment, jusqu ce quils soient mis en pleine lumire et traits
comme des comportements de type inefficace, ils auront un effet
inconscient important sur le reste de lorganisation. Et cest la
raison pour laquelle ces comportements, ayant un impact non
ngligeable, ne doivent tre ni ignors, ni sous-estims.
Dans certains cas, un problme dabsentisme aux runions
peut rvler un jeu de pouvoir indirect et loign dune responsabi-
lit directe du comit de direction. Dans une socit cliente de
Type III, un des membres du comit de direction remarqua que les
runions de ce comit taient rgulirement programmes les jours
o il ne pouvait y assister. Ce phenomne tait dune telle
rgularit quil ne pouvait croire srieusement quil sagissait l
dune pure concidence. Aprs enqute, lquipe dcouvrit que les
runions taient programmes par une secrtaire qui choisissait
dlibrment les dates o ce manager tait absent du fait quelle
considrait quil tait par trop agressif envers les autres participants
du comit. Elle avait tout simplement et discrtement dcid de
prendre linitiative de protger le reste de lquipe dune faon
ainsi trs indirecte.
Comme dans le cas des questions relatives la ponctualit et
la prsence traites ci-dessus, celle de lassiduit se rvle tre un
indicateur intressant de jeux de pouvoir, de refus de cooprer, ou
tout simplement de comportements anti-professionnels. Le cot
rel au niveau organisationnel dune acceptation trop indulgente
de labsentisme peut tre beaucoup plus important quon ne
@ I e, Edition\ d 0rg. i nwt i on
limagine premire vue. Comme dans le cas des autres problmes
de gestion du temps, on peut donc conseiller davoir une attitude
plus stricte ou rigoureuse. Et nouveau, cela est particulirement
vrai dans le cas des comits de direction, car cest souvent le
comportement de leurs membres qui sert de modle au reste du
personnel de lorganisation, et ce beaucoup plus que leurs direc-
tives verbales.
Pour conclure, i l nous parat important de bien remarquer que
les trois rgles concernant la gestion du temps dune quipe, et que
nous avons prsentes ci-dessus, dont en commun le fait quelles
sont souvent bien appliques dans des quipes de Type I , et
quelles semblent en revanche de plus en plus difficiles appliquer
au fur et mesure quon passe au niveau des quipes de Type II
puis I I I et enfin IV. Cest ce phnomne que nous avons illustr
dans le graphique suivant, o lapplication des rgles de gestion du
temps linaire semble se diluer de plus en plus lorsque lon volue
dans ce graphique dans le sens contraire des aiguilles dune montre
en partant des quipes du Type I pour aller vers celles du Type IV.
GESTION DU TEMPS
TYPE 111 I TYPEII
TYPE I
I
TYPE IV
Nous voudrions rappeler au lecteur que dans notre prsenta-
tion des rgles concernant lengagement de lquipe et lengage-
ment individuel celle-ci, nous avons donn maints et maints
exemples qui rvlent limportance des jeux et des processus
concernant le pouvoir de dcision des quipes de managers. Le
lecteur sapercevra en effet quil peut relier la plupart des sujets
prsents dans ce chapitre ceux des chapitres prcdents traitant
de la prise de dcision et de ltablissement de contrats au sein des
quipes. Nous allons maintenant passer lexamen dune autre
rgle qui se rvle particulirement utile pour mesurer et rvler
lengagement rel de lquipe et des individus qui la composent et
0 IC\ FdifiOn\ <I Ol gdl l l \df i Ol l
98 Dcider en quipe
qui est galement utile pour renforcer les frontires de lquipe.
Cette rgle est celle de la confidentialit. En introduisant ce
concept, nous voudrions insister sur le fait que chaque effet, aussi
minime soit-il, observ au niveau de la direction, est gnralement
amplifi lorsque lon tudie les rsultats de son application ou de sa
non-application travers les diffrents niveaux et ce jusquaux plus
bas chelons de la mme organisation. En guise de conclusion au
dveloppement ci-dessus et dintroduction celui qui va suivre,
nous voudrions nouveau souligner limportance de la bonne
application des rgles dengagement dquipes et ce, aussi bien au
niveau de la direction gnrale que des quipes intermdiaires,
tant donn que ce sont ces niveaux qui influencent les processus et
lefficacit de lensemble du systme quils gouvernent en tant que
managers.
5.4. La confidentialit
Par moments certaines questions ou sujets importants ne
peuvent tre ni abords ni traits dans certaines quipes, du fait
quun de ses membres a le sentiment que si le groupe tait mis au
courant de ces questions ou sujets, lintgralit de lorganisation en
aurait connaissance ds le lendemain. Cela est dailleurs plus
particulirement vrai dans les organisations de Type III et de
Type IV, pour lesquelles << le tlphone arabe B ou << le bouche
oreille D sont des systmes de communication beaucoup plus
importants ou efficaces que les systmes dinformation formaliss,
si jamais dailleurs ils existent dans ce type dorganisation.
Car dans ces organisations, il est important de donner et de
recevoir des informations dune faon informelle, au niveau du
personnel, et ce quelle que soit leur catgorie ou leur position dans
la hirarchie. Ce processus dchange dinformations est la meil-
leure mthode pour rester inform, et ds lors pour rester
comptitif et survivre au sein de telles organisations. I1 est donc
naturel que dans ces dernires linformation confidentielle ne
puisse gure rellement exister.
On a ainsi, dune part, le rseau dinformations officielles, qui
produit des donnes froides, dpasses, et dans lesquelles personne
ne croit sincrement et on a, dautre part, le rseau dinformations
relles, informelles, et vivantes, qui dlivre des donnes perti-
nentes travers des systmes du type << tlphone arabe , et que
lon peut toujours essayer de confirmer travers plusieurs autres
sources, simplement pour tre sr de leur valeur. I1 est bien
entendu de lintrt de tout le monde dapporter ce rseau des
0 1 2 s ditions dorganisation
informations confidentielles, pour tre sr de se retrouver du ct
rcepteur lorsque le rseau draine des informations de diverses
provenances. En fait ce systme est du type << troc D : donnez des
informations qui en valent le coup, et en change, vous pouvez
esprer en recevoir de la mme nature.
Nos observations nous ont permis dtablir que dans ces types
dorganisation, les fuites officieuses, mais bien souvent trs pr-
cises, provenaient en grande partie des managers de la direction
eux-mmes. En gnral, ce sont les participants aux runions du
comit de direction qui alimentent en informations ce systme
informel, sans dailleurs bien souvent tre pleinement conscients
des consquences de cette diffusion. On peut ainsi donner une
information une autre personne qui vous est trs proche, sous le
sceau de la confidentialit, puis cette autre personne peut en faire
de mme avec deux autres, et ainsi de suite. Lorsque linformation
est rare et que lon se trouve dans des organisations de Type I I I ,
tre le premier donner aux autres des informations valables
montre vos collgues dquipe que vous avez de bonnes sources
et en consquence du pouvoir.
I1 en rsulte bien sr quune petite fuite peut rapidement
devenir une hmorragie. Pour remdier cette situation, toutes les
quipes en gnral et les comits de direction en particulier
devraient strictement appliquer ce que nous avons appel la rgle
de confidentialit. Cette rgle stipule prcisment qu chaque fois
quun sujet important ou inhabituel est abord au cours dune
runion dun comit de direction, il doit tre clairement stipul
auparavant sil doit tre diffus lextrieur de ce groupe limit.
Ceci est encore plus particulirement vrai dans le cas o le sujet
concernerait des problmes internes relatifs certains dparte-
ments ou divisions, ou sil concerne un conflit entre deux managers
du comit de direction. Par exemple, si deux managers ont une
discussion particulirement vive, fonde sur de fortes diffrences
dopinion avant quune dcision ne soit prise, linformation qui
devrait tre par la suite donne au reste de lorganisation ne devrait
concerner que la dcision finale. Cela peut sembler vident mais
nous avons observ dans le cas de nombreuses organisations que
cette rgle fondamentale ntait que rarement applique. Les
employs ont ainsi connaissance des politiques internes et des
positions individuelles de chacun des membres du comit de
direction et ils finissent naturellement par avoir tendance chosir
un camp ou prendre pour modle ce type de << drame P jou entre
les << grosses ttes D de lentreprise. Le rsultat final dun tel
processus en termes dnergie disperse, de querelles de familles
au sein dun dpartement ou entre plusieurs dentre eux (chacun
0 I CI Fditions d Orgdnisdtion
100 Dcider en quipe
copiant son jeii sur celui de son propre patron ou jouant pour lui),
et dinefficacit gnrale, est bien souvent stupfiant.
Un autre aspect de la confidentalit concerne les problmes
internes de chacun des dpartements et la possibilit dutiliser le
comit de direction comme un moyen de sondage et de << consul-
ting . En fait, chaque manager devant faire face des difficults
au sein de son propre domaine de responsabilit devrait pouvoir
tre mme daborder la question avec ses collgues au sein du
comit de direction, soit pour demander des conseils, soit pour
obtenir un soutien. Cest le jeu naturel de la synergie ou de la
coopration. Mais cette dmarche est videmment impossible si le
manager qui se trouve en demande a le sentiment que lensemble
de lorganisation sera mise au courant de son problme ds le
lendemain matin.
Dans certaines organisations, la confiance dans la confidenta-
lit est si faible que plus un problme est important moins il y a de
chance quil soit jamais abord au cours dune runion du comit
de direction. La consquence de linexistence duie rgle de
confidentialit est que chaque manager aura tendance cacher ses
informations par rapport aux autres membres de lquipe afin de
protger ses difficults, parfois mme son inefficacit, dans le cadre
de son propre dpartement. Dans la situation dcrite ci-dessus, qui
est assez courante dans les quipes de type II, chacun des membres
dun comit de direction vitera de prsenter des sujets particuli-
rement brlants ou difficiles pour lui au cours des runions de ce
comit, afin dviter de miner sa propre autorit. De telles
runions, un observateur extrieur pourra conclure, que le groupe
offre un faible niveau dnergie ou de capacit de raction. En fait,
le vritable problme est ailleurs. I1 vient de ce que chacun des
membres de cette quipe naccepte de traiter de faon diplomati-
que que les sujets dont tout le monde a dj connaissance. Des
groupes de ce type semblent fonctionner trs bien, du moins au
niveau social, mais la plupart des vritables problmes ne sont
traits quen coulisses, dans une relation << dhomme homme >>
avec le patron. Dans un tel cas, le patron contrle donc lensemble
de la situation, y consolide son pouvoir personnel et peut esprer le
respect et lapplication de la rgle de la confidentialit.
Dans certains cas, comme pour les autres rgles prsentes ci-
dessus, nous avons remarqu que le respect de la rgle de la
confidentialit rvlait les positions personnelles intressantes de
certains des membres du comit de direction. Ainsi, par exemple,
des fuites rgulires prouvrent quun des membres de ce comit
tait en fait beaucoup plus engag envers une organisation
professionnelle (qui exigeait un fort esprit de corps) quenvers son
employeur. A chaque fois quil prenait connaissance dune infor-
mation quil jugeait importante pour sa profession, il la communi-
0 I cs Edition\ Or~. i ni \ atwn
quait lextrieur et ce, quelles quaient pu tre les clauses de
confidentialit. Lorsque son entreprise ralisa quil tait la source
des principales fuites stratgiques dont elle tait victime, on lui
demanda de choisir son camp dune faon beaucoup plus claire et
inconditionnelle.
Dans un autre cas, les fuites se trouvaient tre consciencieuse-
ment provoques par un des membres du comit de direction afin
de miner lorganisation et de prparer son entre dans une
organisation plus importante dont il tait le partisan. Ce dernier cas
illustre une approche plus machiavlique et plus consciente de
dstabilisation dune organisation travers le mpris de la rgle de
la confidentialit. Si son organisation stait trouve tre un pays
en temps de guerre, son action aurait pu tre qualifie despion-
nage et il aurait pu encourir la peine de mort. Dans le cas despce,
il ne fut confront qu ce quon appelle aux tats-Unis une
<< termination H (Terminator, bonjour) et il fut licenci. Cepen-
dant, pour ddramatiser, notre exprience nous a appris que mme
si elles provoquent souvent un manque de confiance et de
coopration, la plupart des difficults de confidentialit ne rsul-
tent pas dun choix conscient fait par les managers responsables de
ces fuites. En fait, dans la plupart des cas, il sagit tout simplement
dun comportement involontaire et non professionnel qui peut
avoir malheureusement dimportantes consquences sur le climat
et lefficacit de lorganisation dans son ensemble.
Les organisations du Type I ont rarement, si ce nest jamais,
se confronter des problmes de confidentialit, vu que dans ces
organisations, cest plutt le contraire qui pose un problme. En
fait dans ces groupes ou dans ces quipes, il y a trs peu, si jamais il
y en a, dchanges dinformations. La notion de confidentialit na
pas besoin dtre applique au niveau de lquipe, puisque
personne ne dit rien personne de toute faon. Les membres de
lquipe font le plus souvent de la rtention dinformations,
considrant que tout est confidentiel, et ils peuvent mme dvelop-
per des attitudes paranoaques voues au secret. On se trouve alors
dans une situation o le problme est de faire comprendre quun
flux minimum dinformations doit tre considr comme sain,
sinon vital pour lefficacit organisationnelle, en dlimitant prcis-
ment le type dinformation qui ne peut tre diffus.
Pour conclure sur la rgle de la confidentialit, nous voudrions
souligner quun des critres defficacit dun groupe est le respect
de ces restrictions dinformation lextrieur de ses limites ou de
ses frontires. Une famille a ses secrets et un pays a ses informa-
tions G classes . Ces limites aident prserver le groupe et
galement le protger de son environnement et mme parfois de
lui-mme. Les parents dans une famille ont certains secrets dont ils
@ Lc\ Edi ti on\ Orgdnirdtion
102 Dcider en quipe
tiennent les enfants lcart, et de mme les gouvernements qui en
tiennent lcart leur peuple. De la mme faon cette rgle de la
confidentialit sapplique tous les types dquipe mais plus
particulirement au cas des comits de direction, si ces derniers
veulent rellement tre efficaces dans la gestion de leur organisa-
tion. En fait, pour russir sur des marchs trs concurrentiels o
linformation est un bien vital, savoir comment retenir intelligem-
ment celle-ci est pratiquement aussi important que de savoir ce
quil faut laisser sourdre.
Chapitre 6
Dvelopper lnergie
Dans ce chapitre, nous prsentons nos conceptions sur deux
dimensions concernant la dynamique ou les processus dquipe.
Nous considrons quelles apportent une forte contribution son
efficacit. Ces deux dimensions sont dune part lnergie et dautre
part, le besoin dengagement individuel et collectif. Afin de
souligner leur importance, nous les avons galement formules
comme des rgles dquipe. Elles sont :
- la ractivit (participer activement tout ce qui concerne
lquipe).
- la confrontation (savoir exprimer sa conscience au sein de
lquipe).
Comme pour les rgles concernant les frontires dquipe et
lengagement ncessaire pour les maintenir, les rgles de ractivit
et de confrontation rvlent la loyaut individuelle de chaque
membre, les rseaux de communication, les processus, les jeux de
pouvoir, la structure et en dfinitif les lments cls de la culture de
lquipe.
6.1. La ractivit
Le concept de ractivit dans une quipe est dune nature
nergtique. Appliqu la dynamique de lquipe, il appartient
un domaine diffrent des rgles ou des indicateurs dengagement
prsents dans le chapitre prcdent. Les trois premires de ces
rgles sont des concepts centrs sur lespace et le temps, qui
rvlent la force des frontires dune quipe. Une fois que la
ponctualit, la prsence et lassiduit des membres dune quipe
sont bien assures, alors ces derniers ont tout le temps ncessaire,
0 Les Edition5 dorganisation
104 Dcider en quipe
dans un espace commun, pour faire vivre lquipe et assurer son
succs. Mais pour dvelopper rellement leur efficacit, il leur faut
maintenant se concentrer sur la qualit et quantit de leur nergie,
ou leur ractivit. En dautres termes, chacun des membres de
lquipe doit dsormais faire de sa prsence quelque chose dactif
et de productif centr sur les objectifs collectifs. Cest l le point
essentiel de la rgle de la ractivit.
A nouveau, certains pourraient dire que cette rgle est
vidente, alors pourquoi en souligner la ncessit ? Mais comme
prcdemment, nous pourrions citer de nombreux exemples de
runions de comits de direction o nous avons pu remarquer que
certains des managers qui y participaient refusaient, pour diff-
rentes raisons, de ragir ou dengager leur nergie, ou de manifes-
ter leur intrt. Lnergie dans ces runions est en effet mesure
la qualit et quantit des changes effectus entre les membres de
lquipe. Ces managers se censuraient et ainsi censuraient leur
nergie, en retenant leurs informations ou en limitant leurs
changes. Quelle quen ait t la raison, le rsultat tait le mme :
lquipe en tant que systme ne recevait pas << linput >> utile,
opportun ou important en provenance de ses membres, Elle ne
pouvait alors fonctionner son niveau dnergie optimum.
I1 est vident que certaines quipes dans leur ensemble se
prsentent au contraire comme des quipes capables dune grande
force de raction. I1 suffit de rassembler leurs membres sur un
objectif commun et leur nergie collective fait leffet dune bombe
qui aurait clat dans la pice. Cest en gnral ce qui se passe dans
le cadre des quipes de Type IV qui dploient souvent un haut
niveau nergtique, quoique quelquefois insuffisamment contrl.
A lautre extrmit de notre chelle, les quipes de Type I et II
affichent en gnral un faible niveau de raction au cours de leurs
runions, mais cette nergie est souvent mieux utilise. Le
graphique suivant illustre de faon comparative le niveau dnergie
dploy par une quipe en fonction de son type culturel.
GESTION DE LNERGIE
IY!Elu
(FORT) (FAIBLE)
Dh d o p l wr Ii;ticrgic 1 os
Avec ces observations prsentes 2 lesprit, on pourrait rapide-
ment conclure que le niveau de raction dune quipe nest donc
quune question de culture dquipe, et non pas dengagement
individuel ou de responsabilit personnelle. Si lon analyse un peu
plus en profondeur ce phnomne, on remarquera toutefois que
dans la plupart des runions le niveau individuel de participation
nest jamais gal. Dans toutes les quipes, certains membres sont
plus actifs. et dautres sont plus inactifs, voir passifs. Certains
volontaires interviennent rgulirement pour donner des informa-
tions, des ides, et semblent engags et pleins dnergie. Alors que
dautres restent :I leur place et freinent leurs ractions et leur
spontanit, simpliquant le moins possible, en se protgeant des
autres. Dans certaines organisations nous avons pu remarquer quil
tait facile de prvoir ceux qui allaient participer activement aux
runions. Par exemple, i l est typique que dans certaines quipes le
patron sexprime principalement, comme les membres de lquipe
qui se sentent directement concerns par le sujet trait (les quipes
de Type I l ). Pendant ce temps les autres membres du groupe
coutent patiemment. rvent ou gribouillent, et ils attendent leur
tour pour intervenir. Souvent ils se gardent dintervenir pendant la
runion. mme si le sujet trait les concerne directement, remet-
tant leur raction i plus tard. dans les couloirs. Le rsultat est que
pendant ces runions nous pouvons assister une srie de relations
bi-polaires entre le patron et une autre personne, deux au mieux,
tandis que le reste du groupe attend et sennuie. ou joue le rle de
tmoin in vo Ion t ai re.
Cette situation est bien entendu tout i fait strile et improduc-
tive. Pourquoi gaspiller, en un mme moment, la prsence, la
crativit. et les informations potentielles des trois quarts dun
groupe ? Pourquoi la majorit des membres dune quipe ne se
sent-elle pas directement concerne par ces sujets ? Une srie de
runions plus courtes et plus confidentielles ne serait-elle pas plus
efficace. et nentrainerait-elle pas un gaspillage moindre de temps
et de comptences dans une telle entreprise ?
Cette option peut tre retenue mais nous considrons quelle
ne fait quluder le problme. Faire partie dune quipe, et ii plus
forte raison dun comit de direction, signifie que lon doit tre
concern par tous les sujets qui sont abords au cours de ses
runions, et de faon active. En particulier, cela veut dire que
chaque sujet trait pendant ces runions devrait tre discut par
tous les membres prsents, que ce sujet concerne ou non directe-
ment leur dpartement. tre membre dun comit de direction
signifie que tout ce qui survient dans lorganisation prise globale-
ment vous concerne directement.
106 Dcider en quipe
En tant que membre dune quipe, nous ne sommes pas l
seulement pour reprsenter nos propres intrts ou ceux de nos
dpartements dorigine mais galement, sinon fondamentalement,
pour discuter les sujets et rsoudre les problmes qui concernent le
systme dans son entier. Cela veut dire que si lon aborde un sujet
dans une runion dquipe, tout le monde devrait tre activement
concern, que ce sujet appartienne ou non son principal domaine
de comptence. Si un problme concerne spcifiquement un
dpartement ou une division et quil est abord en cours de
runion, cela signifie par dfinition quil est assez important pour
que tout le monde participe llaboration de sa solution. I1 est
possible pour une personne de temprer son point de vue, et de
dire quelle riest pas spcialiste de cette question ou quelle
manque dinformations suffisantes pour avoir une position relle-
ment bien tranche, mais elle se doit de ragir tout sujet ins-
crit lordre du jour et ce de faon aussi prcise et complte que
possible.
Cette rgle est destine viter plusieurs situations bien
connues dans lesquelles une quipe dans son ensemble sige dans
un silence douillet, tandis que seuls quelques-uns de ses membres
se sentent responsables et se dbrouillent avec un problme. En
fait, certains managers considrent que si un problme se rvle
dans un autre dpartement que le leur, il ny a aucune raison pour
quils se sentent concerns. Ceci est tout particulirement vrai des
quipes de Type II. En revanche dans des quipes de Type I , ceux
qui sont appels siger un comit de direction peuvent estimer
quil sagit l dune reconnaissance de leur position, une sorte de
rcompense qui leur confre un statut. Mais, malheureusement, ils
ne considrent pas que cela entrane automatiquement pour eux la
ncessit de travailler en quipe, avec les autres managers ce
niveau. Dans ce genre dquipes, au cours des runions, on observe
gnralement un processus qui consiste simplement laisser au
patron la responsabilit de faire avancer tout le travail et de
rsoudre tous les problmes. I1 est donc celui qui soulve les
questions, les discute (dans un monologue) puis qui propose les
solutions, tandis que les autres membres de lquipe suivent
passivement et coutent sa prestation. De faon assez paradoxale,
ce sont souvent ces mmes managers qui demanderont plus tard ce
quil faut faire pour motiver davantage le personnel de leurs
propres dpartements. En fait ces managers ralisent mal quils ont
le personnel quils mritent, ou plutt qui leur ressemble. Car nous
avons, en gnral, remarqu que le personnel dun dpartement
applique de faon holistique ou << Co-incidente D le mme type de
comportement que celui de sa hirarchie. Ils attendront galement,
de la mme faon que leur manager, que la hirarchie se charge de
@ Le? Editions d Orpdnisdti(in
Dvelopper lnergie 107
tout le travail, ne simpliquant que peu, et avec un minimum
dnergie dans les sujets collectifs qui ne concernent pas directe-
ment leur petite zone de responsabilits.
Parfois galement la question de la ractivit rvle une
attitude non-cooprative de la part dun ou plusieurs managers ou
dun ou plusieurs dpartements. Nous avons souvent remarqu que
lorsque certains ne participent pas dlibrment une discussion,
cest quils veulent se conserver la possibilit de dire plus tard quils
ntaient pas du tout daccord, ou que ce qui y fut accept ne
reprsentait pas leur point de vue. Ce genre de mthode qui
prpare le terrain un desistement futur se produit assez souvent
dans les organisations de Type I I ou II1 et elle pourrait tre
facilement vite par une bonne application de la rgle de
ractivit.
Nous avons dailleurs observ plusieurs reprises que les
<< participants silencieux >> h un comit de direction prsentaient
par la suite les dcisions du comit leur personnel en disant : (( ils
ont dcid que ... , alors que les managers qui se rvlrent actifs
durant la mme sance prsentaient ces dcisions leur personnel
en disant : << nous avons dcid que ... . La diffrence est souvent
bien perue par le personnel qui mettra moins dnergie dans la
mise en uvre des dcisions dans le premier cas que dans le
second. Linefficacit qui rsulte de lapplication et de la mise en
uvre de la dcision en question est alors cense prouver que cette
dcision tait mdiocre. Une analyse plus attentive de la faon dont
cette dernire fut prsente au personnel par chaque manager
montre que les rsultats mdiocres sont en fait provoqus par ces
mmes managers qui staient abstenus de formuler leur opinion
ou dintervenir pendant les runions au cours desquelles cette
dcision fut adopte. Dans cette optique une participation e non-
active >> peut tre considre comme le premier pas dans un jeu
prparant un <( sabotage >> futur de lquipe. Nous appellerons ce
J eu << J e nai jamais dit que jtais daccord .
On peut illustrer les cinq tapes de cette manipulation par le
comportement du manager B, tandis quune stratgie plus produc-
tive sera suivie par le manager A :
1 . Cest un processus qui suit la structure dun jeu en Analyse Transactionnelle. et qui finil par un
< bnfice ngatif >, prvisible.
0 Les ditions dOrgoni\ation
108 Dcider en quipe
M Je nai j amai s di t que jtais daccord BB
MANAGER A MANAGER 6
EN RUNION : participe se retient
PRESENTATION
AUX EMPLOYES
activement dintervenir
(( nous avons dcid )) (( ils ont dcid ))
MESSAGE
CACHE
J approuve J e dsapprouve
la dcision la dcision
APPLICATION : Bien mise en uvre Mdiocrement mise
par les employs
(( la dcision du chef
en uvre par les
em ploys
(( La dcision du chef CONCLUSION
DU MANAGER : tait bonne )) tait mdiocre 1)
Ce processus global est particulirement intressant du fait
quil nest pas si communment rvl et que les rsultats sont
facilement prvisibles comme ngatifs pour lorganisation. Dans
presque toutes les runions de comit de direction auxquelles nous
avons assist, il existait au moins un participant pour rclamer le
droit de ne pas intervenir en avanant un certain nombre de
prtextes diffrents. Et on pouvait alors remarquer bien souvent
que ces runions de comit de direction naboutissaient pas au
rsultat efficace que lon aurait pu esprer de managers de haut
niveau. Ici encore, comme pour les autres rgles que nous avons
prsentes ci-dessus, la rgle de la raction permet de mettre en
vidence un s,abotage inconscient des managers de haut niveau
dune organisation et son effet H Co-incident >> sur la mise en uvre
de lnergie de toutes les divisions de cette organisation.
A nos yeux, cette question peut avoir de telles rpercussions
ngatives que nous voudrions insister sur le fait que si lon ne
participe pas de faon ouverte ou active tous les sujets qui se
prsentent au cours dune runion dun comit de direction, alors
on peut tre considr soit comme un saboteur potentiel, soit au
mieux, comme quelquun dont lutilit de la prsence aux runions
dun tel comit de direction peut tre srieusement remise en
question. En fait, un comit de direction est plus efficace lorsque la
potentialit de chacun des membres qui y assiste est pleinement
utilise. Si un de ces membres dclare quil na rien apporter un
tel groupe, sa prsence dans celui-ci peut, et mme doit, tre
remise en question.
Dans certains cas la question de la raction rvle un profond
malentendu dans le cadre du processus de prise de dcision de
lorganisation. Nous avons mme assist un jour une runion
dun comit au cours de laquelle personne ne voulait ragir sur
@ Les 6ditionr dOrganisation
Dvelopper lnergie 1 O9
quelque sujet que ce soit. Les runions taient presque entire-
ment animes par le directeur gnral qui agissait galement
comme le participant le plus actif ces dernires. Les autres
membres du groupe se contentaient simplement dobserver. Lors-
quon les confrontait leur comportement passif, ils se limitaient
rpondre : << quoi cela pourrait-il servir de donner son opinion, i l
dcide tout par lui-mme et tout seul ? D Cette rponse rvlait
que les participants confondaient le processus de prise de dcision
avec celui de consultation car, en fait, la prise de dcision nest pas
la mme chose quun processus de collecte de linformation.
Lorsquon interrogeait les managers de ce groupe sur leur point de
vue, ils pensaient que ctait ncessairement pour retenir leur
opinion. Aussi furent-ils peu peu dmotivs lorsquils ralisrent
que le patron dcidait encore seul et souvent dune faon qui ne les
arrangeait pas ncessairement.
La seconde erreur de ces managers tait de croire quils
avaient le choix entre donner une information ou ne pas la donner.
Car en fait, un des principaux rles des managers dans un comit
de direction est dinformer le responsable de ce comit. Si les
membres dun comit de direction dcident de conserver leurs
informations, ils ne remplissent pas une de leurs plus importantes
fonctions. Le rsultat vident dune telle dmarche est que le
directeur devra prendre des dcisions sans disposer de toutes les
informations ncessaires. II nest donc pas utile dajouter que ces
dcisions peuvent tre mdiocres et ralises aussi de faon
mdiocre par une quipe non motive. Le rsultat final de tout ce
processus peut tre dsastreux, et lquipe pourra dire quelle ne
fut en aucune faon consulte. Ce processus de sabotage << cicu-
laire D pourrait tre amusant si nous navions pas remarqu quil
tait souvent au centre de la paralysie de trs grandes organisa-
tions.
M Jaurais pu vous le di re BB
I : Le patron consulte ses managers afin dobtenir
les informations pour prendre une dcision intelligente
(processus de dcision solitaire)
II : Les managers retiennent linformation car ils veulent tre
eux-mmes dcisionnaires (processus de dcision collective)
111 : Le patron dcide seul, sans disposer des informations ncessaires
IV : Les managers nappliquent pas la dcision pour prouver que le patron
avait tort, puis ils dclarent quils avaient depuis le dbut une bien meilleure
ide et quils auraient pu la donner si on le leur avait demand.
@ Les Editions dorganisation
110 Dcider en quipe
Comme on peut le remarquer, le rel enjeu de la squence en
quatre tapes ci-dessus nest pas celui dun processus de consulta-
tion mais celui du pouvoir de dcision. Le message que transmet
cette quipe est : << si nous navons pas le droit de dcider, vous
verrez que vous ne pourrez pas russir .
Nous avons pu galement souvent constater que cette sorte de
situation bloque tait galement de la responsabilit du patron qui
tait soit ambivalent ou peu sr de lui, soit mal laise vis--vis de
ses propres motivations pour consulter ses managers. Parfois, le
processus de consultation semble tre un faux-semblant de partici-
pation superficielle et hypocrite o les ides et les opinions
exprimes sont rapidement crases par les arguments sarcasti-
ques, dvalorisants ou intellectuels du patron. Dans de tels cas, il
est bien vident que lon na pas se demander do proviennent
les causes dun manque de communication au sein de lquipe
dirigeante, ni dans le reste de lorganisation.
Mais quelles quen soient lorigine ou les raisons, le manque de
capacit ragir est un indicateur dun processus de dcision peu
clair et inefficace qui a besoin dtre entirement repens par
lquipe. Nous ne dvelopperons pas cette question du processus
de dcision et des diffrents jeux qui peuvent miner son efficacit
puisque ce sujet a dj t trait dans un des premiers chapitres de
ce livre. I1 nous suffira de dire ici que la clarification ou la
formalisation du processus de dcision des quipes dirigeantes
semble tre une option indispensable pour permettre une
entreprise de devenir plus efficace dans la ralisation de ses
objectifs et que bien souvent un groupe sans ractivit est un
groupe qui a besoin de redfinir son processus de dcision.
Pour en revenir la rgle de ractivit, tous les processus d-
crits ci-dessus peuvent tre mis en vidence dans une runion d-
quipe ou de comit de direction en observant simplement le niveau
de raction de ses membres : quels sont les participants qui main-
tiennent celui-ci lev, et quels sont ceux qui semblent au contraire
tents de le diminuer. Une observation plus prcise donnera
lanalyste attentif les indicateurs de stratgies plus subtiles rvlant
des coalitions et des comptitions dans larne << politique B du
groupe ou de lentreprise. Pour approfondir certaines applications
de cette rgle de la ractivit, observons par exemple << qui parle
aprs qui >> au cours dune runion et notons le schma. II devient
alors rapidement vident que A, par exemple, intervient toujours
directement aprs B pour le contredire, tout de suite aprs C pour
le soutenir et ne dit jamais rien lorsque D dveloppe un sujet. Ces
observations rvlent ou confirment alors les coalitions et les luttes
qui peuvent exister au sein de lquipe. Mais que peut-on faire pour
dvelopper la conscience de lquipe en ce qui concerne le temps et
0 Les fiditions dOrganisation
Dvelopper lnergie 111
lnergie dpenss dans ces processus afin de lui permettre de
dvelopper des comportements plus efficaces ? Pour nous, une des
mthodes les plus rapides pour dvelopper une efficacit centre
sur des buts nettement tranchs est lapplication prcise de la rgle
de ractivit et une confrontation srieuse avec les managers qui ne
lappliquent pas lors de leur prsence au cours des runions
dquipe ou de direction.
6.2. La confrontation
La rgle de la << confrontation D est gaiement de nature
nergtique et, en tant que mta-rgle, cest elle qui sert de cadre
lquipe dans son ensemble, et dindicateur dengagement de
chaque membre de cette dernire. Cest cette rgle qui assure la
totale application des grands principes defficacit dune quipe en
gnral, et de lefficacit des runions en particulier. La rgle de
confrontation veut dire que si une personne ne met pas en uvre
une des rgles de fonctionnement de lquipe, si, en quelque sorte,
elle ne respecte pas les << rgles du jeu >> admises par tous, ou
encore si elle napplique pas les dcisions prises par cette dernire,
elle sera alors confronte par les autres, accuse, et objet de
pressions jusqu ce quelle se positionne plus clairement. Cest en
effet une perte de temps de prendre des dcisions ou dtablir des
rgles dans une quipe si celles-ci ne sont pas mises en uvre par
lensemble de ses membres. Cela reviendrait approuver du bout
des lvres les principes et les dcisions plutt que de rellement
jouer le jeu : << faites ce que je dis, et ne faites pas ce que je fais .
Pour donner un exemple, dans une grande socit de service
dans le secteur de lalimentation dans laquelle nous intervenions,
nous avions remarqu quil existait des rgles trs strictes au sujet
du vol. Par ailleurs, certains des managers nhsitaient pas
emporter rgulirement chez eux des produits alimentaires de
lentreprise, considrant quil sagissait l dun avantage en nature
tout fait normal. Les employs de cette compagnie narrivaient
pas comprendre pourquoi il existait deux normes en ce qui
concernait le vol : dun ct il semblait acceptable pour les
managers, mais mritait le renvoi immdiat pour les employs
moins grads. Lorsque nous avons demand aux managers de la
direction pourquoi ils acceptaient cette situation, lvidence
partiale, ils apparaissrent tous trs mal laise. Le comportement
gnralement accept dans cette organisation tait de prtendre
quon ne savait pas que certaines rgles taient enfreintes afin
dviter de traiter certaines questions dinjustice. Nous navons
donc pas jou le jeu en attirant lattention sur le vritable problme
de vol et en confrontant la direction son incohrence.
0 Les ditions dOrganisati<in
112 Dcider en quipe
Dans un autre cas, qui nest malheureusement pas si excep-
tionnel que cela, un manager de la direction dune entreprise se
faisait un point dhonneur de << confronter D rellement ses
employs lorsque un de ceux-ci arrivait en retard une runion.
Par contre, il tait lui-mme rarement lheure de telles
runions. Personne dans cette organisation ne lavait jamais
confront ses propres contradictions. Nous avions mme remar-
qu quil y avait un nombre important de managers placs sous ses
ordres qui reproduisait le mme modle. Ils se montraient trs
exigeants, propos de certains sujets, avec leur personnel mais
montraient rarement lexemple en mettant en pratique ce quils
prchaient. Dans un autre cas, un manager avait organis une large
campagne sur la qualit, elle-mme dune qualit si mdiocre que
tous avaient fait de ce fiasco un sujet de plaisanterie. Malheureuse-
ment aucun ne mentionna jamais le ridicule de la situation devant
lui.
La rgle de la confrontation signifie que si lon saperoit dune
incohrence dans son organisation, si lon est tmoin de comporte-
ments inadapts ou inefficaces en termes de valeur dentreprise ou
de travail dquipe, ou encore si lon doit faire face des actions
moralement inacceptables, il est alors de son devoir de prendre la
parole. De mme si lon saperoit quun contrat, portant sur des
comportements ou des rsultats, nest pas respect. Si on ne le fait
pas dans ce genre de situation, cela veut dire clairement quon la
considre comme acceptable. Prtendre que lon na pas remarqu
certaines incohrences, tricheries, incomptences ou injustices
signifie en fait quon les considre comme normales. Cela fait de
nous un spectateur ou un tmoin, moralement Co-responsable de
cette situation et donc du rsultat final.
Dans certaines situations ngatives, appliquer la rgle de la
confrontation provoquera trs souvent des rsistances dans cer-
taines organisations, vu quil peut y exister une sorte daccord
collectif implicite tendant faire croire ou ii prtendre que tout y
est bien. Si un employ dcide de prendre la parole ou de
commencer A << confronter >> les incohrences de son quipe, il est
alors vident quil ne joue plus le jeu et il pourra tre souvent
considr comme un faiseur dhistoires. II pourra mme rapide-
ment devenir un bouc-missaire et tre tenu pour responsable des
problmes de lquipe, puisquil les soulve. Nous avons en effet
souvent observ que certaines stratgies classiques pour viter un
problme peuvent alors tre mises en Ocuvre, pour faire taire cet
employ << rebelle >> et le conduire accepter le statu-quo afin de
gagner la tranquillit. Ce processus peut mener un conflit ouvert
moins quun nombre de participants suffisamment important ne
prenne gaiement la parole et noblige, en consquence, lorganisa-
@ I c\ Fdl i i i >n, d Orr.i i i i \.i ti on
Dvelopper lnergie I13
tion tenir compte de cette confrontation. I1 est inutile de dire que
suivre la ralisation dun tel processus jusqu sa conclusion peut
tre difficile. Elle ncessite beaucoup de courage. Souvent plus que
ce que lon trouve dans les organisations qui ont une vieille
habitude de stratgies de faux-semblants et dvitement de toute
confrontation.
Dans certains comits de direction, nous avons remarqu que,
presque toujours, la seule personne qui confrontait rgulirement
les autres leur manque dadhsion aux dcisions et aux << rgles
du jeu >> de lquipe tait le directeur gnral. Les autres membres
de lquipe remarquaient, par moment, que <( confronter >> certains
comportements pouvait tre utile, mais ils attendaient tous que ce
soit le patron qui aborde le sujet et confronte le comportement en
question. Cest notre avis, une comprhension limite du
processus de confrontation qui a lieu dans les quipes les moins
mres. I1 est beaucoup plus utile pour lefficacit de lquipe que
tous les membres de celle-ci se sentent concerns et agissent << de
leur propre chef >> en provoquant les confrontations ncessaires.
Cest une relle mesure de lengagement collectif envers les valeurs
et les objectifs de lquipe. En dautres termes, tous les membres
de lquipe doivent << confronter >> les stratgies non productives ou
inadaptes, quels que soient le sujet et la personne concerns,
mme si cela veut dire se confronter au patron, car i l a bien souvent
lui aussi besoin de cette << preuve de ralit .
Le rsultat de ce processus de confrontation gnralis est que
toute lquipe devient peu peu son propre superviseur ; ainsi le
patron nest plus coinc dans son rle de <( flic , tandis que le reste
de lquipe essaie dchapper une quelconque dmonstration de
ses propres inefficacits. Cette responsabilit collective vis--vis de
la confrontation ou vis--vis de lapplication des rgles de lquipe
cre une quipe beaucoup plus efficace pour laquelle les rsultats
sont laffaire de tous.
En ce qui concerne la rgle de confrontation dans le cadre des
diffrentes cultures dquipe, nous navons pas pu tablir quil
existait des types de culture dquipe plus fdVorabkS la confronta-
tion que dautres. Certaines qupes peuvent toutefois << confron-
ter D leurs collaborateurs plus facilement dans certaines conditions,
ou dans certains domaines. Les quipes de Type I et I I semblent,
par exemple, favoriser la confrontation individuelle ou sur une
base dun tte tte, alors que les quipes de Type IV semblent
par contre favoriser la confrontation collective. Dans les quipes de
Type I , la confrontation peut se produire aprs une phase de
rflexion, alors que dans les quipes de Type I V, elle peut survenir
de faon plus improvise et plus explosive. Les quipes de Type I I
utilisent la confrontation plus souvent sur des questions relatives au
114 Dcider en quipe
travail, alors que dans celles du Type I I I , elle portera plus
facilement sur des questions de relations et de problmes person-
nels. Toutefois, i l semblerait, notre avis, que tous les membres de
tous les types de culture dquipe devraient apprendre srieuse-
ment comment rgulirement mettre en uvre des confrontations
positives sur les questions de comportement, dthique, de rsul-
tats, et de respect gnral des rgles du jeu.
Dans notre exprience de formateur et de consultant nous
avons souvent observ quil tait ncessaire daider les quipes
faire lapprentissage de la confrontation, car il semble bien que
pour la plupart des personnes, ce processus ne soit pas ncessaire-
ment naturel. En fait, savoir de quelle faon provoquer et accepter
une confrontation de faon positive et constructive est une
comptence rare bien souvent freine par les restrictions dcoulant
de la culture nationale. En gnral, nous avons senti que la
meilleure approche de cette question est dabord de vrifier que le
lieu et le temps sont bien choisis, dannoncer quune confrontation
va avoir lieu, pour demander si la personne mise en question est
prte ii couter. Et tout ceci doit tre formul de la faon la plus
simple possible. Aprs, la seule rponse acceptable de la part de la
personne confronte est de remercier son interlocuteur et de se
donner alors quelque temps de rflexion avant, soit de ragir, soit
de sexcuser.
Notre exprience, qui stend sur plusieurs annes, nous a
galement confirm dans lide que la rgle de confrontation est un
instrument particulirement puissant pour favoriser lvolution des
quipes. Une qupe qui pratiquera la confrontation dans des
domaines qui sont gnralement considrs comme {c hors limites >>
apprendra accrotre sa capacit de rsolution des problmes et
ds lors ses possibilits de succs. Nous avons pu, en effet,
remarquer que, dans la plupart des cas o des quiques apprennent
le processus de confrontation, les problmes qui avaient t
prcdemment de plus en plus dissimuls se retrouvaient dsormais
cc en pleine lumire D et recevaient alors une solution. En cons-
quence, une pratique rgulire de cette technique la rendait
naturelle dans un environnement collectif et permettait gnrale-
ment le dveloppement de laffirmation de soi et de la co-
responsabilit collective. I1 est inutile dajouter que cet instrument
permet en consquence galement une mesure relle de Iengage-
ment individuel et collectif dans une quipe.
Ce chapitre et le chapitre prcdent concluent notre prsenta-
tion des six rgles de lefficacit et de lengagement concernant
lquipe (ou des six plaies du management, dans le cas o elles ne
sont ni prcises, ni mises en uvre). En ce qui concerne chacune
de ces rgles et lensemble de celles-ci nous considrons que leur
0 I c \ i di t i t i n\ (1 <>ry.ini\.itioii
Dvel opper lnergie I15
premire application de faon systmatique et rigoureuse doit tre
faite au niveau de lquipe dirigeante dune organisation et plus
particulirement au cours des runions rgulires de son comit de
direction. Parce quen fait la runion mensuelle dun comit de
direction est le cur de lexistence de ce comit de direction. Cest,
en effet, ce moment que lquipe existe le plus en tant ququipe
et cest ce moment que les principales politiques, dcisions. et
processus concernant le reste de lorganisation peuvent tre tests.
Si les processus de ce comit de direction sont fdibkment encadrs
et grs de faon peu rigoureuse, le reste de lorganisation, par
mimtisme, refltera ces dfauts. Cest ce propos que nous avons
mis en vidence leffet de << Co-incidence . Conduire de faon
efficace une entreprise au niveau organisationnel commence en
consquence tout au sommet du systme, au sein du comit de
direction, et pendant les runions de ce comit. Pratiquer la
prcision et lefficacit dans ces runions dmultipliera progressive-
ment et sans effort celles du reste du systme. Pour conclure sur ce
cadre de rfrence, nous voudrions prciser que nous avons dccrit
ce qui nous semble tre la base du management systmique : la
mise en uvre localement, dans le comit de direction, de
processus qui serviront de modles au niveau global, pour le
personnel du reste de lorganisation. Dans le chapitre suivant, nous
prsenterons un certain nombres dinstruments qui peuvent tre
utiliss au cours des runions pour faciliter le dveloppement dune
synergie dquipe respectant les rgles dengagement lquipe
que nous avons mentionnes ci-dessus. Ces instruments systmi-
ques pourront fournir nimporte quelle quipe, quels que soient
sa maturit et son type de culture, les processus fondamentaux
ncessaires au dveloppement dun haut niveau dengagement
interpersonnel et collectif.
Chapi tre 7
Rinventer les runions
Nous allons prsenter une mthode conue pour dvelopper
lefficacit au sein des quatre types de culture dquipe. Certains
lments de cette mthode peuvent, bien sr, tre adapts pour d-
velopper les qualits dune culture dquipe donne, ou parfois
pour rsoudre un problme dans une quipe trs particulire. Mais
en tant que systme global, cette mthode permet nimporte quel
type dquipe, quelle que soit sa culture, dentamer un processus
de dveloppement long terme. Cette mthode, utilise dans son
ensemble comme un systme cohrent, a t maintes et maintes
fois teste et son efficacit sest rvle travers nos interventions
de cohsion dquipe dans le cadre dorganisations multinationales.
Elle est conue pour tre mise en uvre pendant les runions men-
suelles ou bi-mensuelles, stratgiques ou oprationnelles, tenues
rgulirement par une quipe, quel que soit son secteur dactivit.
Comme nous lavons dj prcdemment expliqu, la plupart
des quipes (et en tout cas des quipes de direction) nexistent
fondamentalement que pendant leurs runions rgulires. Celles-ci
peuvent tre tenues :
- soit une fois par mois, pour un comit de direction, centres alors
sur la dfinition des stratgies et sur la prise de dcision,
- soit dans beaucoup dquipes et de faon plus courante, une fois
par semaine, centres sur des problmes techniques, opration-
nels ou sur des changes dinformations.
En dehors du cadre de ces runions, les managers oprent ra-
rement comme un groupe en soi. En consquence, cest pendant
ces runions que sexprime et se dveloppe tout le potentiel din-
formation et de prise de dcision dune quipe dirigeante, que se
dfinissent ses stratgies, ses actions et surtout que se prparent ses
rsultats.
118 Dcider en quipe
Au cours des chapitres prcdents, nous avons dcrit lquipe
dirigeante dune organisation comme le microcosme dun systme
beaucoup plus vaste. Cette quipe en runion est galement
catalyseur de lorganisation, trs comparable en cela au cur dun
racteur nuclaire qui peut alimenter en nergie tout un rseau de
villes. En termes de flux dinformations, une runion de direction
apparat aussi comme lgal du systme nerveux central du corps
humain et en termes de rayonnement dans lorganisation, elle
sapparente au soleil qui se trouve au centre du systme solaire.
Cest pourquoi nous avons voulu souligner limportance de
tout processus de communication au sein du comit de direction,
tant donn que celui-ci exerce un effet fondamental, direct et
indirect, sur tous les processus de lensemble de lorganisation que
ce comit dirige.
Cette influence sur le reste de lorganisation peut tre trs
prcise. Les comportements et les rsultats spcifiques observs au
niveau de lquipe dirigeante peuvent tre relis aux comporte-
ments et aux rsultats spcifiques observs aux plus bas chelons de
cette mme organisation. Cest ce que nous avons appel leffet de
<< Co-incidence D, ou << loi holistique . Dans les prcdents chapi-
tres, nous nous sommes donc concentrs sur le processus de
dcision et lapplication de ces dernires au sein du comit de
direction. La clarification du processus de dcisions et la faon dont
celles-ci sont mises en uvre influence lefficacit du comit de
direction et, ds lors, celle de toute lorganisation.
Nous nous sommes concentrs ensuite sur les dcisions
fondamentales qui doivent tre prises et appliques au sein dun
comit de direction, cest--dire celles concernant les principales
<< rgles du jeu H de lexistence dune quipe. Ces rgles (ponctua-
lit, assiduit. prsence, raction, confrontation et confidentialit)
assurent toutes ensemble la gestion efficace des frontires de
lquipe ainsi quune participation responsable de la part de ses
membres.
La participation et la gestion efficace, des frontires au niveau
de la direction auront de faon dfinitive un rsultat positif sur le
reste de lorganisation. En fait, non seulement nous considrons
que ces processus conditionnent la russite et la rputation des
quipes de managers orients vers des buts bien prcis, mais nous
croyons galement fermement que leur application, au niveau de la
direction dune organisation, est essentielle au dveloppement
long terme de systmes performants concernant lorganisation dans
son ensemble.
Pour avancer plus avant dans le processus de dveloppement
de la clart, de la motivation, de la dlgation et de la CO-
responsabilit des quipes de direction, nous voudrions insister sur
0 1 e\ Edition, d Or-. ini\nti<in
Rinventer les runions 119
les diffrents rles habituellement jous par les membres de ces
quipes au cours de leurs runions. Nous avons observ, sur de
nombreuses annes, de quelle faon diffrents rles sont jous au
cours des runions, qui les jouent, comment ils entrent en
interaction, et quel rsultat on peut en attendre dans chaque cas
diffrent. Nous voudrions maintenant proposer un modle gnral
concernant les runions dquipes de managers que nous avons mis
en uvre avec certaines modifications et adaptations dans les
diffrentes organisations o nous sommes intervenus et dont nous
avons pu observer les rsultats.
En prsentant ce modle, nous voudrions cependant que le
lecteur garde prsent lesprit quil ne sagit l que de principes et
dinstruments gnraux. Dans chaque organisation, il pourrait tre
utile dadapter ces instruments et ces principes, afin quils corres-
pondent mieux aux exigences de son comit de direction, aux
objectifs de ses runions et bien sr aux dcisions de son patron.
De plus ce modle permet une progression. Il provoque une
application directe des principes fondamentaux du management
base de participation et de dlgation en ce quil concerne les
processus se droulant au sein des runions dun comit de
direction, et ce, de faon systmatique. I1 en rsulte que Iapplica-
tion de ce modle dans une quipe est loin dtre facile, moins
que cette dernire nait dj une bonne maturit et quelle nait
prcdemment travaill sur ses propres processus internes. I1 est
important aussi que ses membres soient prts accepter et i
provoquer des confrontations inter-personnelles. Pour sassurer
encore dune meilleure application de ce modle, nous avons pu
observer, dans la plupart des cas de succs de cette exprience, que
les techniques prsentes ci-dessous ont intrt tre mises en
uvre sous le contrle dun consultant interne ou externe. Celui-ci
pourra servir de miroir, et souvent permettra lquipe dadapter
ces techniques pour quelles correspondent mieux ses besoins.
7.1. Les fonctions dans une runion
Dans la plupart des runions de comits de direction, nous
pouvons observer que le patron du comit est en fait celui qui mne
la danse. II est tout la fois le dcisionnaire, lanimateur ou le
modrateur de la runion, lhorloge ou le gardien du temps, et bien
souvent encore son propre meilleur participant. I I joue tous les
rles dans sa runion, mme souvent celui de secrtaire en
soccupant activement de la qualit du compte-rendu, et dobserva-
teur extrieur, en commentant lefficacit de la runion, Iimplica-
tion et la capacit ragir des autres participants. Comme la
@ Les Editions dOgani,ation
120 Dcider en quipe
runion se tient la plupart du temps dans son bureau de << patron ,
nous pouvons galement ajouter tous ces rles celui dhte, dont
la fonction est de sassurer que chacun a tout ce dont il a besoin
pour tre pleinement disponible et efficace. Ces << one man shows >)
sont impressionnants, mais, hlas, ils traduisent gnralement la
passivit de tous les autres membres de lassistance.
Dpendant des objectifs dune runion, cette description cari-
caturale, bien entendu, nest pas ncessairement ngative. On peut
soutenir que si une runion nest faite que pour donner des infor-
mations sens unique, lapproche de type << one man show >> pour-
rait tre la plus efficace ou du moins celle qui conomise le plus de
temps. En revanche, dans le cadre dun comit de direction ou
dune quipe qui souhaite que la responsabilit de chacun puisse
sexprimer, nous considrons que ce processus totalement centrali-
s est inappropri. Un comit de direction, comme une quipe en
gnral en tant que groupe, est une structure de prise de dcision,
de conseil, parfois de recherches, aussi bien que de collecte et de
diffusion de linformation. Pour tre efficace, elle doit tre partici-
pative. Un processus de communication compltement centralis
cumul avec les pouvoirs de prise de dcision est bien souvent aussi
inefficace que dmotivant. Cest pour viter de tomber dans ce
pige que nous proposons un autre type de processus, fond sur les
principes de la sparation et de la rotation des rles.
Le principe de la sparation des rles tablit quaucun membre
de lquipe ne peut tenir pendant une runion plus dun rle en
plus de celui dtre un participatif actif. Pour tre plus prcis, cela
signifie par exemple que le dcisionnaire, qui est aussi un partici-
pant, ne peut donc assumer aucun autre rle. Le facilitateur ou
modrateur de la runion, qui est aussi un participant, ne peut non
plus assumer aucun autre rle. Le scribe, qui est aussi un
participant, ne peut jouer aucun autre rle et ainsi de suite, suivant
tous les rles que lquipe juge bon de crer pour assurer le bon
fonctionnement de ses runions.
En vertu de ce principe de sparation des rles, et
lexception du rle de dcisionnaire qui revient bien vidememnt
au chef de lquipe, tous les autres rles doivent faire lobjet de
rotations entre les membres de lquipe. Cela nous mne au
deuxime principe. Nous voulons dire par l que dune runion
lautre les diffrents membres de lquipe devront assumer chacun
leur tour tous les rles. Cela devrait tre fait jusqu ce que
chaque membre du comit de direction, par exemple, ait pu ainsi
jouer chacun des rles ncessaires au bon fonctionnement de leurs
runions. Cette dmarche doit sappliquer chaque membre de
lquipe lexception bien entendu du patron qui, dcisionnaire, a
une fonction permanente.
@ Les dition, Organi\ation
Dans les pages suivantes, nous dcrirons les rles que nous
proposons aux quipes en gnral et aux comits de direciton en
particulier. Ces rles sont mettre en uvre au cours de chacune
de leurs runions dinformation, de discussion et de prise de
dcision. Nous expliquerons aussi les raisons pour lesquelles nous
insistons sur la rotation de chacun des rles parmi les diffrents
membres de ce comit. Les principaux rles que nous dfinissons
ci-dessous en plus de celui de dcisionnaire sont les suivants : le
facifituteur, le scribe, lhorloge, et la conscience. II peut tre utile
pour certaines quipes de crer dautres rles permanents ou
occasionnels tels que lhte, le technicien, ou le spcialiste. I I est
donc vident que cette liste nest pas limitative en ce sens que
dautres rles spcifiques sont parfois ncessaires pour assurer de
bons rsultats.
7.2. Le dcisionnaire
Limportance de la clart du processus de prise de dcision et
ds lors limportance de la fonction de dcideur au sein dun comit
de direction ont dj t soulignes dans les prcdents chapitres.
Le rle du dcisionnaire est, bien entendu, de prendre toutes les
dcisions concernant les processus, les objectifs et les moyens
organisationnels ou de dlguer, nimporte quel moment, ce
pouvoir. I1 doit encore sassurer que ses dcisions ont bien t
appliques en mettant en uvre un processus de contrle ou en
dlguant encore lexcution de ce dernier.
Cette fonction de dcisionnaire, tenue par le patron de
lquipe, ou par le directeur gnral dans un comit de direction,
est en fait la principale dimension de sa fonction de leadership.
Cest dans ce domaine de la prise de dcision que le leader doit
assumer toutes les opportunits dactions positives. Nous avons pu
observer bien trop souvent des quipes o il manquait justement
cette fonction de vritable dcideur. Dans la plupart de ces
quipes, le responsable, plutt que dassumer son leadership
travers sa fonction de dcideur, se laissait submerger par les autres
rles quil aurait pu facilement dlguer. Cela devient rapidement
vident lorsque lon assiste aux runions dun comit de direction
au cours desquelles le patron doit tenir de bout en bout le devant
de la scne.
Cependant, pour ce qui nous concerne, il est vident que si
nous voulons que lquipe, en tant quunit, soit la fois efficace et
motive, son patron a besoin de se prserver autant que possible de
la conduite matrielle de ces runions. Cela veut dire, en particu-
lier, que le responsable de lquipe ne doit surtout pas tenir le rle
@ Le\ &hiion\ d Orgrni\rtion
de facilitateur ou d'animateur de la runion, pas plus d'ailleurs
qu'aucun des autres rles mentionns ci-dessus. En fait, une
dlgation complte de ces rles devrait permettre d'apporter les
quatre avantages suivants au fonctionnement de l'quipe et celui
de son leadership :
Le premier avantage est que le responsable de cette quipe
sera dsormais capable de consacrer son nergie aux processus
d'information et de prises de dcision plutt qu' la conduite des
runions. Prendre ses distances par rapport l'action est une des
meilleures faqons d'obtenir une bonne vision d'ensemble. Avec
cette vue analytique, le patron devient plus efficace, est plus
l'coute de toutes les propositions et observe beaucoup mieux les
processus de communication qui se droulent au sein de son
quipe. Grce une bonne analyse, la prise de dcision du
responsable de l'quipe devrait donc normalement gagner en
prcision. Cela devrait aussi, comme nous l'avons suggr ci-
dessus, renforcer encore sa fonction de leadership. C'est d'ailleurs
l le vritable sens du principe de la dlgation. En se librant de la
contrainte d'avoir conduire lui-mme la runion, le leader de
l'quipe la dlgue aux autres managers. En procdant de la sorte,
le leader devrait donc s'loigner de la tendance qu'il pourrait avoir
ne faire que grer le groupe. On peut esprer qu'il gagnera en
nergie et en prcision pour vritablement conduire ce groupe en
prenant vraiment des dcisions.
Le second avantage est que si l'ensemble du groupe se trouve
impliqu dans le processus de conduite de la runion. chacun de ses
membres devrait, de fait, se sentir plus responsable des rsultats de
cette runion en termes d'efficacit et de Co-responsabilit. Au fur
et mesure, chacun devrait dvelopper un sentiment de plus
grande responsabilit vis--vis du contenu des informations et de sa
participation aux runions. Cette volution est naturelle lorsque
chaque membre d'une quipe de direction est plus engag dans les
processus de celle-ci. Et cela se rvle son tour possible lorsque le
patron de cette quipe n'est pas tout seul assumer toutes les
dimensions dt: la conduite des runions.
Le troisime avantage est que les managers appartenant cette
quipe devraient s'impliquer de plus en plus dans le processus de
prise de dcision du fait qu'ils se sentiront avoir un impact plus
important daris celui-ci. Cela devrait avoir galement pour cons-
quence qu'ils attachent plus d'importance la mise en uvre de ces
dcisions. C'est ainsi que, comme nous l'avons dj remarqu au
cours des chapitres prcdents, la ralisation de ces dcisions
devrait tre plus attentive et donc plus sure d'aboutir au succs.
Enfin, le quatrime (et le plus important de ces avantages) est
que cette dmarche peut faire du comit de direction une quipe
0 I C I I 11,1,011\ II or +l l l l l .1l l 1l l l
Rinventer les runions I23
concrte en termes de collaboration et de responsabilit partages.
En fait, i l semble bien trop souvent que, dans les grandes
organisations et au niveau de leur direction, lon accorde trop
dintrt des rles individuels. Le directeur gnral en tant que
dcisionnaire sera port en triomphe, ou alors il crira un livre sur
ses succs foudroyants, et les managers seront lous pour leurs
comptences techniques et leurs qualits spcifiques. Et cest ii
peine si lon sattache la capacit de lensemble crer une
vritable quipe. Cest souvent le responsable dune quipe, ou un
autre de ses membres, qui est tenu pour seul responsable dun
chec ou dun succs mais il est trs rare que lon mette en avant le
rle de toute lquipe comme une unit indivisible, dans le cas dun
tel chec ou un tel succs. Il en rsulte un modle de management
trs individualiste, centr sur les rsultats du chef de cette quipe
ou dun seul autre de ses membres.
En ralit, le patron dun comit de direction est bien souvent
limit lui-mme par lefficacit de sa propre quipe, et ce, en
particulier sil ne voit pas la ncessit dtre entour par une quipe
comptente, motive et stable dans laquelle chaque membre
exerce un rle important avec les autres. II en va de mme pour
tous les autres managers de lquipe qui ont rellement besoin les
uns des autres pour aboutir un succs individuel et collectif. Nous
proposons, avec ce modle de Management Systmique, que lon
considre le patron dune quipe et son rle de dcideur comme un
des rles importants dune quipe de direction parmi beaucoup
dautres rles tout aussi importants. Pour occuper pleinement et
efficacement cette fonction, le dcisionnaire doit tre capable de
focaliser son nergie et son attention sur la direction de lquipe au
moyen de dcisions bien rflchies et en dlguant tous les autres
rles tous les managers de son quipe.
Dans un grand nombre de cas, nous avons pu nous rendre
compte quel point il tait extrmement difficile pour des
responsables de comits de direction de mettre en uvre ce modle
lorsquils lavaient dcid. Du jour au lendemain, ne plus conduire
les runions, ne plus tre sous les feux de la rampe, provoquaient
chez un grand nombre dentre eux un sentiment de frustration. En
fait, ils sarrangeaient mme souvent pour semparer du rle de
facilitateur ou modrateur sous le prtexte daugmenter lefficacit
de la runion, ceci afin de redevenir le centre de lattention
gnrale. Plutt que le dsir de retourner aux vieilles habitudes, la
prise de conscience de ce manque soudain dattention sa
personne peut donner au patron dun groupe une indication de la
quantit dnergie quil tait prt saccorder lui-mme plutt
qu son quipe. Permettre la concentration de cette nergie sur les
autres membres de lquipe, en leur donnant des rles plus actifs
0 L a Fditioni d Orgdni\diion
174 I k ; i ~i <l l , r ( ' II l~c/rt;/"'
qui les placent en pleine lumire. pourrait trs bien accrotre
progressivement leur 'sentiment de responsabilit et dvelopper
leur niveau de motivation et partant leurs rsultats.
Comme dans la conduite gnrale d'une organisation. au cours
des runions de comit de direction. le rle du responsable est de
prendre des dcisions. Pour le faire efficacement i l est indispensa-
ble de la,isser aux autres membres de ce comit l u charge des autres
rles ncessaires au bon fonctionnenient de la runion. C'est une
vritable dlgation des processus, qui devrait permettre au
responsable du comit de direction de doubler son efficacit
personnelle en tant qu'analyste et dcideur. Ce processus de
dlgation dans les runions d'un comit de direction est important
en lui-mme du fait qu'il tablit un modle de d6lgntion pour
l'ensemble de l'organisation. En fai t. nous mons observ que si le
processus de dlgation, ne s'accomplissait pas de f qon efficace au
sein mme du comit.de direction. i l n'est que rarement prsent
aux autres chelons de cette organisation.
Cela ne veut pas dire. bien entendu. que le Directeur Gnral
ne doit intervenir dans les runions que pour prendre les dcisions.
I I est galement un participant 2 part enticre qui peut et qui doit
donner ses opinions personnelles, prendre partie dans les discus-
sions, partager ses informations et accepter les interventions du
modrateur. D'autre part. lorsqu'il prend la parole en tant que
dcisionnaire. i l devrait sodigner qu'il agit en tant que tel. de sorte
ii rendre vident tous les participants qu'il ne prsente pas l
seulement unc opinion personnelle. En d'autres termes, le direc-
teur gnral dans I C cadre d'une runion d'un comit de direction a
deux r6les : celui d'un participant A part entire et celui d'un
dcisionnaire. A notre avis, s'il prtend assumer plus que ces deux
rcles. cela ne peut conduire qu'ri un manque global d'efficacit et
de clart. Et en second lieu, au cours de ces runions. cela peut
entraner un manque de motivation et de capacit de rponses de I n
part des autres managers de l'quipe.
7.3. Le modrateur
Le rle du Modrateur est souvent considr comme le rde cl
pendant les runions d'un comit de direction en ce qu'il est celui
qui conduit la runion, un peu comme un chef d'orchestre.
Toutefois, la principale diffrence entre le chef d'orchestre et I C
Modrateur est que ce dernier est constamment ;tu service du
dcisionnaire. et du groupe. et assure la gestion de leur processus.
Son rle n'est donc ni de prendre des dcisions sur le contenu de l a
,c I ,'. I 11111<>11\ II ~1IC.IIl1\.11!<i11
Rinventer les runions 12s
runion, ni de dcider des processus de lquipe mais simplement
de les grer. En dautres termes, quel que soit le sujet, le
Modrateur doit conserver le groupe sur ses rails, structurer le
dbat, limiter ou provoquer les rponses, protger certains partici-
pants si ncessaire, reformuler et rclamer des prcisions, etc. En
deux mots, son travail est essentiellement de conduire les processus
du groupe avec laide de tous les membres de celui-ci.
I1 est en effet important de noter ici quun Modrateur ne peut
pas forcer une runion tre structure, organise, participative et
efficace contre la volont des autres participants. Lefficacit dune
runion est de la responsabilit de chacun de ses participants. Nous
avons parfois assist des runions dans lesquelles tous les
participants restaient passifs et considraient quil relevait du rle
du Modrateur de les faire sortir de leur passivit. Dans dautres
runions, nous avons pu observer quaucun des participants
nentendait admettre la prsence dun Modrateur ni accepter que
ce dernier fasse des efforts pour organiser le groupe qui minait
constamment son rle. Un des exemples les plus flagrants de cette
situation se droula dans un groupe qui avait dcid que la
secrtaire du directeur tait la plus qualifie pour conduire ses
runions, car elle ntait pas implique dans le contenu des dbats.
Le groupe lavait en fait choisie dans ce rle afin de pouvoir nier sa
prsence, davoir des runions inefficaces et de forcer le patron
assumer ce rle de Modrateur comme il lavait fait par le pass.
Dans cette situation comme dans beaucoup dautres du mme
genre, les membres du groupe ne tardrent pas prtendre que le
Modrateur tait inefficace. En agissant de la sorte ils entendaient
ainsi viter leur propre responsabilit dans les processus de la
runion, et ne pas tenir compte de la participation active quils
auraient d jouer en soutenant le Modrateur et en rendant leurs
runions rellement efficaces. Car tous les membres dune quipe,
et non pas seulement le Modrateur, sont responsables de la bonne
tenue de ces runions.
I1 est galement important dinsister sur le fait que le
Modrateur ne doit pas jouer le rle de Dcisionnaire. Cette
fonction ne lhabilite pas prendre de dcision en ce qui concerne
le groupe. Le Modrateur ne peut que demander au Dcisionnaire
de prendre soit une dcision officielle, soit dassurer la dlgation
de cette dcision une autre personne ou au groupe dans son
ensemble. Toute dcision prise par le Modrateur, mme de faon
innocente, peut rapidement tre perue comme un abus de pouvoir
ou un dpassement de sa vritable fonction. Le rle du Modrateur
nest donc que celui de la conduite de la runion. Pour assurer ce
rle efficacement, le Modrateur doit tre aid par le dcision-
naire, et par les autres rles tels celui du scribe, de lhorloge,
@ 1 x 5 Editionr d Organi \dri on
126 Dcider en quipe
parfois aussi de la G conscience >> du groupe, et par tout autre rle
quil peut tre ncessaire de crer. Ces autres rles peuvent
comprendre un technicien vido, etc. Lobjectif est darriver un
maximum defficacit avec un maximum de participation et de
motivation au sein du groupe. En gnral, il est utile que le
Modrateur se place au devant du groupe, ct dun tableau ou
de tout autre support visuel, et quil reste debout. Nous insistons
souvent sur ces particularits de prsentation du rle du Modra-
teur en ce quil doit se diffrencier du reste du groupe par son statut
personnel temporaire et constamment rappeler quil est l pour
laider grer ses propres processus.
Le rle du Modrateur, tel que nous lavons dcrit ci-dessus,
et une position puissante au cours dune runion et cest une des
principales raisons pour laquelle nous considrons quil doit tre
occup tour de rle par les membres du groupe au cours des
diverses runions. Car en fait, autour des positions de puissance, si
elles sont permanentes, les groupes ont une tendance tablir des
rseaux occultes, rpter des jeux de pouvoir et de stratgie et
bien souvent adopter des attitudes non productives ou senliser
dans des ornires non cratives. Le modrateur en tant quindivi-
dualit peut avoir tendance couter plus certains membres de
lquipe que dautres, ou donner plus de poids certaines ides,
certaines approches, certaines mthodologies, quil prfre, qu
dautres quil dcide dignorer. Pour viter ainsi une rigidification
de la structure officieuse de lquipe, et pour conserver une
attitude toujours aussi active des diffrents membres de lquipe,
nous insistons donc sur le fait que le rle de Modrateur doit tre
assum par une personne diffrente chaque nouvelle runion. De
mme, chaque membre de lquipe, lexception de son patron,
doit assumer chacun son tour le rle de Modrateur.
En second lieu, le rle de Modrateur devrait tre assur par
rotation afin de donner tous les membres de lquipe une
meilleure comprhension des difficults quil y a animer un
groupe. Aprs quelques runions, les participants deviennent
gnralement plus positifs et plus capables de ractions envers les
autres modrateurs. Ils ralisent queux aussi auront leur tour
assurer lanimation du groupe, et ils esprent ainsi un comporte-
ment plus positif et plus actif des autres participants celui-ci.
Dans ce contexte, un sens plus important de la Co-responsabilit se
dveloppe ainsi progressivement et naturellement au sein de
lquipe.
Enfin, ce rle de Modrateur devrait encore tre assur par
rotation en ce quil est gnralement difficile pour des modrateurs
(< non professionnels D dapprendre exprimer leur opinion per-
sonnelle au cours dune runion sans imposer ce point de vue tout
0 I c\ Fdition, <>rpdni ui , on
le groupe. i l en rsulte bien souvent que ceux qui doivent jouer le
rle de Modrateur ont tendance ii ne plus remplir activement leur
second rle. c'est-il-dire celui d'tre un participant r'i part entire.
Nous avons en effet pu observer. dans de nombreux cas. des
modrateurs se refusant il exprimer leur opinion personnelle au
cours d'une runion. En gnral. malheureusement. i l en rsulte
souvent une sorte de manipulation en ce que ces derniers essayent
de faon inconsciente de pousser le groupe ii exprimer leurs
propres ides ii leur place. Idalement, le Modrateur devrait en
consquence souligner la diffrence entre ses opinions personnelles
et ce qu'il exprime en jouant son rle, agissant activernent et
presque simultanment sur les deux registres.
Lorsqu'il parle pour lui-mme. le Modrateur devrait com-
mencer en disant : << je pense personnellement que , par exemple,
et lorsqu'il agit en tant que Modrateur, par : << Cependant. en tant
que modrateur mon point de vue est ... D. s'il existe effectivement
une diffrence dans l'expression de ses deux opinions. Mais cet
idal n'est pas facile ii atteindre. C'est pourquoi chaque membre du
groupe doit assumer ii son tour la charge de Modrateur. en
utilisant le moment o i l occupe cette fonction pour dvelopper son
talent d'animation et en participant plus librement et plus active-
ment lorsqu'il se trouve par la suite lui-mme mim ou encadrt! pur
un autre membre du groupe.
Nous avons galement souvent observ que ce rle de
modrateur n'est pas du tout facile ii remplir. I I est souvent
ncessaire que les membres de l'quipe investissent dans des
sances de formation courtes mais pratiques afin de dvelopper
leur comptence ii mener des runions. Nous avons d'ailleurs
souvent propos de raliser cette dmarche pour l'quipe de
direction en tant qu'unit puisque le processus d'apprentissngc
peut tre une exprience de cohsion d'quipe en elle-mme.
7.4. Le scribe
Le rle du Scribe est un rle de soutien et de contrle qui est
au service de l'objectif du modrateur ii savoir : garder efficace-
ment les runions dans leurs limites. Le Scribe joue ce rle de
soutien en se concentrant constamment sur le contenu des discus-
sions et des dcisions et en vrifiant si celles-ci correspondent bien
ii l'ordre du jour. Nous n'avons pas appel le Scribe << secrtaire de
runion , vu que l'utilisation de ce dernier terme provoque trs
souvent la mme confusion. Car, en fait, le rle du Scribe n'est pas
de prendre avec diligence en notes l'intgralit du contenu d'une
runion comme le ferait le secrtaire. Son rle est d'une nature
128 Dcider en quipe
beaucoup plus limite mais plus critique ou slective. Pendant les
runions dun comit de direction, le Scribe aura simplement
tablir la liste des sujets abords et discuts par le groupe, des
dcisions qui y ont t adoptes, le nom de ceux qui seront
responsables de leur application et les dlais qui devront tre
respects pour celles-ci. Cela peut tre fait sous forme de tableau
ou de graphique, sur une page de format normal, et tre
photocopi la fin de la runion afin dtre distribu tous ses
participants sans le moindre dlai. Le tableau de la page suivante
en donne un exemple.
Comme nous le voyons, le rle de Scribe est donc un rle de
slection et de contrle beaucoup plus tranch que celui dun ou
dune secrtaire. Ce rle doit aider le modrateur dans ses efforts
conserver la runion dans le contexte des sujets quelle doit traiter.
En fait, en faisant la liste des sujets abords, et celle des dcisions
prises ou refuses, le Scribe est essentiellement concentr sur
lordre du jour et les objectifs de lquipe. Lorsquil remarque que
la discussion sloigne peu peu du thme prvu ou quune
dcision na pas t prise alors que le groupe passe au sujet suivant,
ou bien que celle-ci est formule sans suffisamment de prcisions, il
doit en informer sans dlai le groupe ou le Modrateur. Pour nous,
ce rle est donc fondamentalement celui dune double vrification
de lefficacit de lquipe, dabord vis--vis du respect de lordre du
jour et des objectifs du groupe et en second lieu en rapportant le
droulement de la runion sous une forme graphique.
Pour assurer la clart de la runion, il est souvent utile que le
Scribe lise au groupe le texte exact de chaque dcision ou de
chaque sujet abord (comme ceux-ci seront exprims dans le
tableau rcapitulatif de la runion) et quil lise a nouveau cette liste
lquipe au moment de la conclusion de la runion, afin de lui
faire faire une double vrification.
Ce rle de Scribe doit tre galement assume par tous les
membres de lquipe, par rotation. En dautres termes, chaque
membre de lquipe devra assumer ce rle au cours des runions
successives jusqu ce que tous les membres aient pu le remplir.
Lobjectif de ce principe de rotation est damener progressivement
tous les membres de lquipe veiller ce que le contenu des
runions sen tienne exactement aux limites prvues, en les
poussant intervenir chaque fois quil leur semble que le sujet
trait nest pas rellement lordre du jour et si les travaux
effectus ne permettent pas rellement de prparer une dcision
claire. Le rsultat devrait tre progressivement que tous les
membres de lquipe dveloppent une attitude consciente centre
efficacement sur les buts de lquipe pendant ces runions.
0 Le\ Editions dOrganisatin
Rinventer les runions
129
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0 Les ditions d'Organisation
Comme pour le rle de Modrateur. nommer un << secrtaire )>
ou Scribe permanent pour toutes les runions doit tre vit pour
une autre raison. Le rle de Scribe ncessite une concentration
particulire. Nous avons ainsi remarqu que les membres du
groupe qui remplissaient ce rle avaient gnralement des diffi-
cults remplir galement leur rle de participant part entire.
Car en fait, la plupart du temps, les Scribes sont si concentrs sur le
fait de retenir lessentiel des travaux du groupe quils en oublient
dapporter de faon crative leur propre contribution ces travaux.
Adopter le principe dune rotation de Scribe permet de rsoudre la
difficult de cette participation en la partageant entre tous les
membres du groupe plutt quen faisant reposer cette charge
toujours sur la mme personne.
7.5. Lhorloge
LHorloge, comme le Scribe, est un rle de soutien et de
contrle qui devrait se concentrer sur les processus du groupe afin
daccrotre encore lefficacit du Modrateur. Ce rle a pour but
daider ce dernier dans sa tche de conserver la runion dans ses
limites et dy faire respecter le minutage de lordre du jour en
sattachant au temps allou pour chaque sujet. Le rle de lHorloge
est plus prcisment de sassurer quun sujet nest pas abord sans
que lon ait au pralable dlimit dune faon raliste les limites de
temps ncessaire son tude. Par la phrase << une limite de temps
raliste D nous voulons dire que chaque sujet devrait tre accom-
pagn de linformation concernant le temps quil semble ncessaire
de lui accorder afin de permettre son examen complet. Une limite
de temps ne doit pas tre dfinie pour un sujet donn seulement
parce que lquipe manque de temps pour traiter ce sujet correcte-
ment. Et ceci est une erreur bien courante. Nous avons pu
remarquer, en effet, que bien trop dquipes essayent de traiter
trop de sujets dans un temps rellement trop limit, peut-tre
dailleurs pour viter la possibilit davoir un rel dbat de fond ou
peut-tre pour viter dautres sujets. Le temps en consquence ne
devrait tre attribu chaque sujet quen terme de besoin et non en
terme de disponibilit. Cela peut obliger le groupe 2 choisir les
sujets les plus urgents ou dcider dune runion supplmentaire.
Une fois que le groupe a allou un temps raliste pour chaque
sujet prsent lordre du jour et ce, grce laide du modrateur et
de lHorloge, ce dernier devra aider le modrateur et le groupe 2
grer ses dlais de temps, en annonant pour chaque sujet le temps
qui lui est imparti. Ici, il est nouveau utile de se rappeler que le
0 I c, r cilll<)tl, <I o r ~. ~~~~~. ~~~~~~l
Ri n venter les runions 131
dcisionnaire a le dernier mot concernant toutes les dcisions, et
cela comprend, bien entendu, les dcisions concernant lordre du
jour dune runion et, au sein de cet ordre du jour, les dcisions
concernant toutes les rpartitions de temps. Le dcisionnaire peut
ds lors ajouter du temps pour le traitement dun sujet quil
considre comme prioritaire ou le rduire en ce qui concerne
dautres sujets quil juge de moins grande importance. Dans ce
domaine de la prise de dcision, le modrateur est alors aid par
lHorloge pour respecter les dlais, et ce, bien sr, avec laide du
reste de lquipe.
Ce rle de lHorloge comme tous les autres rles lexception
de celui de dcisionnaire est un rle qui doit tre assur par rota-
tion. Tous les membres de lquipe doivent leur tour avoir leur
chance de se concentrer sur les problmes de gestion du temps du
groupe. Ils ont ainsi dvelopper individuellement leur respon-
sabilit de confronter rgulirement le groupe ce problme en
assumant le rle dHorloge. Le rsultat progressif de ce principe de
rotation du rle dHorloge est que les membres du groupe
dvelopperont. chacun leur tour, une meilleure prise de cons-
cience des difficults de lquipe eu gard au respect des dlais, et
de la responsabilit de chacun dans le cadre de ce processus.
7.6. La conscience
La Conscience est lobservateur des processus du groupe ou la
<< conscience du groupe >>. Ce rle est celui que lon a souvent
appel le rle du << J immy Crickett D vu quil remplit un peu la
mme fonction que ce dernier dans lhistoire de Pinocchio. En fait,
la Conscience du groupe participera activement tous les travaux
et, dans le mme temps, notera tout ce qui peut tre remarqu sur
les processus du groupe. A la fin de la runion, i l aura en gros cinq
minutes pendant lesquelles il fera part au groupe dans son entier, et
chacun de ses membres en particulier, de ses observations sur les
comportements personnels.
Les commentaires de la Conscience doivent tre personnaliss
et ngatifs, tel que << Michel na pas beaucoup particip, en
particulier pendant le dernier quart dheure de la runion, cest
dommage . Ce nest quaprs avoir trait tous les individus quil
peut galement faire des remarques sadressant au groupe tel que :
<< i l me semble que notre niveau dnergie a t assez bas, nous
devons tous tre trs fatigus ou alors nous nous sommes dsint-
resss du sujet . Cette dmarche ncessite une capacit confron-
ter et comparer, et elle peut mettre en cause tous les participants, y
compris le Dcisionnaire.
(e] I L \ t <1i i l <,l i \ Il orcc, n, ~ , l Nl l l
132 Dcider en quipe
Au cours de cette dmarche, il est utile que la Conscience
garde prsent lesprit que ses observations ne sont que de simples
perceptions personnelles, pas des jugements ou des vrits univer-
selles. Pendant son expos, la Conscience ne doit tre interrompue
par aucun des autres membres du groupe. Ceux-ci ne peuvent
qucouter et prendre en compte sa perception des choses. Enfin,
lorsque son intervention est acheve, le groupe se spare, sans
discussions. Ce nest lheure ni pour un dbat ni pour des
justifications. La Conscience est une sorte de camra invisible qui
aurait enregistr certains lments dont il tait le seul juger de
limportance, et il ne fait ensuite que proposer au groupe de tenir
compte de sa perception trs personnelle des choses.
Cest en cela que le rle de la Conscience est difficile et doit,
de la mme faon que les autres, tre assur par rotation. Sa prin-
cipale difficult rside dans le fait quil doit accepter de faire tat de
ce quil juge important concernant la runion ses diffrents col-
lgues de lquipe. Ce rle est ncessairement << confrontant >) pour
tous y compris la Conscience elle-mme. Lobjet principal de ce r-
le est de dvelopper progressivement une attitude activement criti-
que au sein de lquipe, o chaque membre naura plus aucun scru-
pule mettre en vidence son ventuel dsaccord avec le com-
portement de certains de ses collgues. Ainsi, lacceptation, la for-
mulation et la rsolution des conflits deviendra quelque chose dha-
bituel et de normal, plutt que quelque chose que lon vite ou que
lon cache. Ce rle est galement difficile en ce que son objectif est
dapprendre progressivement chaque membre de lquipe de
quelle faon observer et ventuellement commenter les processus
de runion en temps rel, cest--dire au moment o ils se drou-
lent. Matriser cet art de faire les choses et dans le mme temps de
sobserver les faire, et si ncessaire, remettre en question sa faon
de faire, est un apprentissage qui prend du temps. Au fur et me-
sure que le temps scoule et que les membres de lquipe appren-
nent ce rle difficile de confrontation avec les autres membres de
lquipe de faon positive, le groupe dveloppera sa maturit aussi
bien que sa capacit conduire ses runions plus efficacement.
Lorsque les quipes ont intgr le rle de la Conscience, et en
acceptent la forme et lutilit, elles souhaitent souvent assouplir les
conditions dans lesquelles elle peut intervenir. Dans certains cas,
cest aprs chaque intervention, ou par demi-journe, ou lorsque le
besoin se fait sentir. I1 est en effet quelquefois utile davoir la
raction de la Conscience << chaud , pour en tenir immdiate-
ment compte, ou seulement quelques heures plus tard.
La liste ci-dessus dcrit les principaux rles que lon pourrait
mettre en uvre dans pratiquement toutes les quipes qui ont
tenir de faon rgulire des runions. Mais cette liste nest pas
0 Les cditions dorgdnisation
limitative, en ce sens que certaines quipes peuvent vouloir ajouter
des rles qui correspondent leurs besoins plus spcifiques. Par
exemple dans un cas, nous avons conseill une quipe de crer le
rle supplmentaire de << lhte . Ce rle correspondait un
besoin rgulier, ce groupe tait une quipe internationale qui
devait chaque fois tenir ses runions mensuelles dans diffrents
lieux, accueillie par un des membres de lquipe. Cette fonction
dhte ne devait pas se retrouver cumule avec une autre fonction
que celle de participant actif, pour des raisons videntes de
surcharge de travail.
Dans un autre cas, lquipe ajouta le rle de << technicien >> car
elle avait un besoin rgulier dquipements de communication
spciaux afin de pouvoir travailler efficacement : si la responsabi-
lit de la gestion de ses quipements ntaient pas bien dfinie << les
problmes de quincaillerie H pouvaient alors mobiliser tout le
monde dans le groupe et ainsi facilement entraver la bonne marche
dune runion.
Afin de rsumer les interactions existantes entre les diffrents
rles dcrits ci-dessus, nous proposons le schma suivant :
LES ROLES DUNE RUNION
1. LE DCISIONNAIRE et PARTICIPANT
2. LE MODRATEUR et PARTICIPANT
et PARTICIPANT
I 4. LHORLOGE et PARTICIPANT
5. LA CONSCIENCE
et PARTICIPANT
6. ETC. et PARTICIPANT
Ce schma illustre le fait que le Scribe comme lHorloge sont
au service du Modrateur et laident dans sa fonction. La fonction
de Modrateur est de permettre lquipe et au Dcisionnaire de
@ Le5 ditions dorganisation
134 Dcider en quipe
traiter les informations et de prendre les dcisions. La Conscience
est, quant elle, au service du systme dans son ensemble, donnant
une apprciation critique sur son observation des processus. Avant
toute chose, ces rles sont assums par des personnes qui doivent
galement participer au contenu des travaux en tant que membres
part entire de lquipe, et qui sont donc aussi des Participants.
Pour illustrer encore mieux les fonctions ou les rles dcrits
prcdemment et surtout leur nature dynamique et interactive
nous aimons souvent proposer le schma ci-dessous. I1 reprsente
lquipe comme un atome. Le noyau de celui-ci est la position
stable ou fixe occupe par le dcisionnaire. Cette position ou ce
rle central est stable en ce sens quil nest pas affect par un
processus de rotation comme les autres, qui eux sont chargs
dnergie. Le noyau, ou dcisionnaire est donc entour des autres
rles actifs et ractifs, reprsents par les lectrons chargs
dnergie qui se dplacent constamment, tout autour. A la fois
fonctions et entits, ces lectrons reprsentent donc les rles
assums par les autres membres de lquipe et qui sont soumis
une rotation constante. Ces rles sont le Modrateur, lHorloge, le
Scribe, la Conscience, et tous les autres rles ventuellement
ncessaires. Ces lectrons reprsentent donc les entits auxquelles
sont vritablement dlgues toutes les dimensions actives de
lquipe, lexception, bien sr, de celle de dcisionnaire.
LQUIPE SYSTMIQUE
DECISIONNAIRE
/
U-
Le changement constant de fonctions de tous les membres de
lquipe ainsi que leur repositionnement relativement constant et la
modification de lquilibre global devraient pousser lquipe
dvelopper des mthodes de travail, des processus de runion et
une efficacit collective la fois plus prcise, plus crative et plus
concentre. Dautre part, le rle stable du dcisionnaire tendra
lui donner la base ncessaire de son pouvoir et une distanciation
relative par rapport aux taches et aux actions court terme. Cela
lui permettra dassumer plus efficacement sa responsabilit afin de
conduire lquipe vers la ralisation de ses objectifs.
On a dmontr que le dveloppement et la pratique systmati-
que du modle ci-contre au sein dune quipe de direction avait un
impact trs important sur sa dynamique interne. Nous voudrions
insister sur le fait que la structure hirarchique de lquipe au sens
traditionnel nest en aucune manire modifie par la pratique de ce
modle, mais quau contraire son application peut entraner un
dveloppement spectaculaire de la qualit des processus du
groupe, stimuler sa production nergtique et promouvoir la co-
responsabilit parmi les membres de lquipe, ainsi que leur capa-
cit de raction et de crativit. Notre exprience de cette mthode
nous a conduit penser quelle pouvait apporter une quipe
considre dans son c ensemble B la possibilit de sapprocher
davantage de la fantastique efficacit des systmes biologiques.
Paralllement la clarification des processus de dcision
prsente de dans les chapitres prcdents et la mise en uvre de
rgles favorisa un meilleur engagement des membres vis--vis de
lquipe, le modle de rotation des rles est donc un instrument qui
peut permettre aux << managers systmiques H et leurs quipes de
direction davoir un impact plus fort sur les organisations quils
dirigent.
Au-del de cette description des fonctions de runion et pour
illustrer lefficacit dynamique quelles peuvent aider promouvoir
au sein de lquipe, nous voudrions donner dans le cadre du
prochain chapitre quelques illustrations des diffrents types de
sujet ou de squences de temps qui pourraient rgulirement
apparatre sur lordre du jour des runions mensuelles dune
quipe.
0 Les cdiiions dorganisation
Chapitre 8
Ri nvente r Iq u i pe
En observant, en supervisant et parfois en contribuant au
remodelage des processus de runions de comits de direction dans
un grand nombre dquipes de direction, nous nous sommes bien
videmment proccup du contenu trait par ces quipes au cours
de ces runions. Dans le prsent chapitre, nous voudrions avancer
quelques ides gnrales propos du contenu des runions. Ces
ides se rapportent plus aux diffrentes squences de lordre du
jour dune runion qu ses processus. En effet, en plus de la
ncessit dassumer par rotation les rles utiles la bonne conduite
dune runion (rles prsents au chapitre prcdent et assums
par tous les membres de lquipe), ces membres doivent encore se
concentrer sur les diffrentes squences de runion, ou sur les
types de contenu quils peuvent ou veulent traiter ensemble. La
diversit, la qualit de ces contenus et le temps pass les traiter
ont galement, bien videmment, une grande influence sur Ieffica-
cit et lvolution de lquipe long terme.
Nous avons gnralement pu remarquer, par exemple, que
chaque quipe a tendance consacrer la plupart de son temps de
runion ne traiter quun seul type de contenu. Certaines quipes,
comme notamment celles du Type I I , consacreront ainsi dlibr-
ment de nombreuses heures << sur-analyser >> ou << sur-dtail-
ler >> des sujets trs techniques, ou encore expliquer trs
soigneusement les innombrables difficults quelles ont rencontres
pour ne pas atteindre certains rsultats.
Dautres quipes, en revanche, comme celles du Type I V,
sattacheront plutt des sujets dont les dlais seront fixs trs
court terme, se concentrant plus spcialement sur les crises et les
problmes critiques et urgents, jamais prvus lordre du jour. Ils
svertueront aussi traiter de faon rptitive des sujets dj
examins, ne serait-ce que pour faire comme si aucune dcision
0 Les 6ditions dOrganisation
138 Dcider en quipe
navait dj t prise leur propos. Ces runions fournissent ainsi
leurs participants les situations de remise en question ou de crises
rgulires dont ils se servent pour dvelopper un climat durgence.
Pratiquement de la mme faon que dans le << management par
crises I , les managers et quipes qui suivent ce type de fonctionne-
ment dveloppent le sentiment quils font quelque chose dimpor-
tant presque entirement grce au manque de structuration et de
prvisibilit dans leurs runions ou leur travail.
Dautres quipes encore, comme celles du Type I I I , inviteront
trop souvent des experts extrieurs qui structureront leur temps
avec des prsentations de sujets tous plus fascinants et la mode les
uns que les autres. Ces derniers seront discuts un peu la faon
dun rituel lors dun cocktail, sans la moindre intention dtre
efficace. Dans ce genre de runions << intressantes D et mon-
daines, aucune dcision nest prise et lon ne peut sattendre ni
aucun rsultat ni aucun suivi. Le mme processus peut parfois
tre observ dans des quipes de Type I , avec toutefois des
subtilits qui soulignent des diffrences. Entre deux visiteurs
extrieurs, par exemple, les quipes de Type I sassurent quil ne
restera plus de temps pour traiter ensemble de leurs propres
problmes, question ou projets internes. Ces runions ne sont que
de prtendues rencontres o le dialogue, si jamais i l sinstaure,
naura lieu quentre le visiteur extrieur et le patron, le reste de
lquipe se contentant dcouter.
A la lumire des situations caricaturales dcrites sans complai-
sance ci-dessus, nous estimons quil est de la plus grande impor-
tance que toutes les quipes analysent rgulirement le type de
contenu quelles tendent traiter dans leurs runions. Quelles sont
leurs habitudes, sinon leurs rituels systmatiques ? Quelles sont les
sujets, les produits, les divisions, les dpartements qui retiennent le
plus leur attention ? Lesquels en retiennent le moins ? Quel est le
degr habituel durgence des sujets traits (court terme. moyen
terme ou long terme) ? Quels sont les sujets que tous les membres
de lquipe vitent soigneusement daborder ou que lon repousse
toujours la runion suivante, par manque de temps ? Les sujets
habituellement traits ne sont-ils que des problmes rsoudre, ou
que des sujets de nature non conflictuelle ? Lquipe traite-t-elle
aussi bien les problmes techniques, les dfinitions dobjectifs, les
bilans dactions termines, les relations entre ses membres, les
processus de fonctionnement ? Les visiteurs et les experts ext-
rieurs sont-ils vraiment utiles, bien choisis, et soigneusement
encadrs ? Les sujets traits sont-ils rellement de lintrt de
tous ?
1. Crisis Management >, en anglais
0 Les &iitins dOrganisation
Rin venter Iquipe 139
Les membres dune quipe devraient se poser priodiquement
ce genre de questions (au moins tous les 6 mois) au cours dune de
leurs runions. Ils devraient ensuite analyser ensemble les rponses
quils donnent ces questions pour largir le contenu de leurs
runions afin de rpondre aux vritables besoins de lquipe ou de
leur organisation. Une analyse soigneuse et rgulire du contenu
de ses runions devrait normalement conduire une quipe de
direction raliser quil existe certaines dimensions de la vie
dquipe quelle ne traite pas, ou mal. I1 se peut, par exemple, que
les problmes inter-personnels soient vits (dans les quipes de
Type I) ou que lon nglige systmatiquement certains dparte-
ments << de deuxime classe >> (Type II), ou que lon consacre trop
de temps des comportements sociaux, trs mondains et ritualiss
(Type III), ou encore que lon ne sache pas travailler sur des sujets
long terme en respectant une planification rigoureuse (Type IV).
Dans cette optique, il est souvent utile de faire la liste des
sujets favoris, ceux qui sont toujours traits en priorit. Ensuite, il
est utile de les mettre face ceux que lon repousse toujours la fin
des runions et qui seront peut-tre voqus << la va-vite , sil
reste un peu de temps, et si lon nest pas trop puis. I1 est aussi
important de noter quels sont les sujets qui provoquent chaque
fois des discussions particulirement vives et une participation
active, ceux qui sont vacus avec humour ou dsinvolture, et
encore ceux qui ne retiennent quune attention polie et un
dsintrt de presque tous les membres de lquipe.
Lobjectif est ici de bien mettre en vidence que dans une
quipe, il ne doit pas y avoir de participants ou de sujets de
c premire classe >> et dautres de << seconde classe . De sorte que
pour dvelopper un << respect gal >> pour les diffrents sujets, et
une Co-responsabilit gale entre tous les membres de Iquipe, il
est ncessaire dassurer, en plus de la rotation des rles, une
rotation efficace du contenu, ou des sujets des runions.
I1 est intressant aussi dimaginer de nouveaux types de sujets,
jamais abords, ou de nouvelles faons de traiter des sujets
habituels et indispensables. Cest dans ce sens que nous allons
uvrer dans les pages qui suivent. I1 est bien vident que nous ne
voulons pas donner ici des rgles spcifiques qui dtailleront
ltablissement de lordre du jour de tous les comits de direction.
Nous voulons plutt aborder quelques ides gnrales et donner
quelques exemples de choix de sujets qui peuvent enrichir les
runions dune quipe et sa faon de traiter ses problmes. Ces
diffrents types de sujets ou de squences de runions ne trouve-
ront srement pas leur place dans toutes les quipes ou dans toutes
les runions. Une quipe pourrait apprendre dvelopper certains
de ceux-ci, en adapter dautres ses besoins spcifiques, en
140 Dcider en quipe
inventer encore dautres, afin de se dvelopper grce une plus
large diversit de squences de travail, au cours de ses runions.
8.1. change dinformations
Nous commenons ici par lchange dinformations dans la
mesure o ce type de squence est lvidence trs important, et
quil occupe beaucoup de temps dans une majorit de runions. En
fait, toutes les quipes consacrent une grande partie de leur temps
changer les informations vitales que chacun de leurs membres
doivent recevoir pour agir efficacement. Le dcisionnaire, dans
toutes les quipes, doit aussi la fois recevoir et donner norm-
ment dinformations. Malheureusement, un trop grand nombre
dquipes semblent se concentrer de faon si excessive sur le
contenu des informations changes, quelles en oublient dobser-
ver les processus pendant cet change. Elles ne prennent, en effet,
que rarement conscience que la faon dont elles changent les
informations les influence souvent plus que le contenu rel des
informations changes.
Par exemple, dans une grande majorit des quipes, on
considre quil est absolument indispensable de recevoir et de
donner certains types vitaux dinformations, et ce, de faon
rgulire. Le dtenteur de linformation, quil soit le patron de
lquipe ou un expert interne ou externe, occupera donc une
position importante aux yeux des autres membres de lquipe.
Dans la pratique, et plus souvent quon ne le croit, tandis que cette
personne transmet linformation, elle peut entirement prendre le
contrle du processus de la runion et conduire le groupe l o elle
veut. Si une quipe veut viter cette prise de contrle ou ces jeux
de pouvoir lis au contrle de linformation, le dtenteur dinfor-
mations doit voir son rle trs prcisment dlimit, comme nous
lavons indiqu au chapitre prcdent. En fait, pour assurer
lefficacit de lquipe au cours de ses runions, il est important de
reconnatre que tous les participants concerns par le contenu de la
runion en gnral, et les dtenteurs dinformations en particulier,
doivent tre encadrs par les personnes qui grent les processus de
la runion.
Pour illustrer ce propos, imaginons quun expert en marke-
ting, extrieur une organisation, apporte au comit de direction
de cette dernire quelques nouvelles informations et rflexions
pendant une de ses runions mensuelles. Cette situation qui est
typique, se traduit gnralement par le fait que cest cet expert
extrieur qui finit par conduire la totalit de la runion. Afin de
dlimiter correctement son intervention, il est utile de lui impartir
Rinventer lquipe 141
un temps de prsence dans la runion, limit lexamen de son
sujet. II est encore utile de bien prciser le contenu de son
intervention et le temps ncessaire celle-ci avant quil ne
dmarre. Le modrateur de la runion lui donne alors la parole
pour le temps qui lui a t imparti (20 minutes dans le diagramme
ci-dessous). Lorsque son intervention est termine, il est des plus
importants que le modrateur reprenne le contrle de la runion,
et donc de lquipe et dtermine le temps ncessaire au dbat qui
peut suivre lintervention (30 minutes dans lexemple ci-dessous).
Processus de rception d i nformati on
5 mi nutes 20 mi nutes 30 mi nutes
Le modrateur, Lexpert effectue Le modrateur
lexpert et le groupe son intervention. contrle lexpert
tablissent le contrat. et lquipe pendant
la discussion.
Pour chapeauter ces principes, il est important que, pendant
tout le processus, le dcisionnaire assume son rle et intervienne
chaque fois que cela est ncessaire ou utile, et ce en particulier
pour soutenir les membres de lquipe qui sont dsigns pour
encadrer ce processus. Comme le lecteur la probablement dj
compris, ce type de processus devrait assurer la sauvegarde de
lefficacit de lquipe, mme lorsquelle accueille des agents, des
experts ou des visiteurs venant de lextrieur. Cela vitera notam-
ment lquipe dutiliser la prsence de ces derniers comme une
excuse pour le relchement de sa rigueur dans la gestion de ses
processus internes, et ensuite den rejeter ventuellement la
responsabilit sur la prsence de ceux-ci.
Bien entendu, ce type dencadrement peut tre galement
appliqu au sein de lquipe lorsquun de ses propres membres doit
prsenter au groupe un rapport, une tude, une analyse ou dautres
informations. Comme lexpert ci-dessus, le dtenteur dinforma-
tion interne sera principalement concentr sur le contenu de son
sujet. I1 est donc du devoir du reste du groupe, et surtout du
modrateur de se concentrer sur la gestion du processus pour
assurer lefficacit de la runion. Ainsi quel que soit le type
dinformation trait, cest au modrateur que revient la tche de
conduire le processus du groupe et de grer les questions ou les
discussions qui peuvent suivre ces interventions. I1doit en tre de
mme, bien videmment, pour les interventions o le patron de
lquipe lui-mme apporte linformation.
Diffrentes squences de temps concernant des changes
dinformation peuvent tre proposs lordre du jour. Ces
142 Dcider en quipe
squences peuvent concerner des sujets techniques, financiers,
organisationnels, de marketing, etc. Mais quel que soit le sujet, il
est absolument ncessaire daccorder une attention minutieuse la
faon dont cette information est introduite dans lquipe. La faon
dont ces informations seront discutes, en respectant le processus
qui encadre bien le dtenteur dinformations, quel que soit sa
qualit, devrait en gnral conduire un accroissement de la
structure et de lefficacit de lquipe, et de la participation active
de ses membres.
Ceci tant dit propos de la transmission ou de lchange
dinformations, il existe dautres horizons pour travailler en
quipe. En effet, lorsquune quipe arrive se sortir soit du
management par crises et court terme, soit du management
strictement centr sur des questions oprationnelles et techniques,
elle dcouvrira dautres possibilits de dveloppement. Alors
viendra lutilit de mettre en uvre quelques unes des autres
squences de travail lors de ses runions, telles que celles prsen-
tes ci-dessous.
8.2. change dexpriences
Le processus dchange dexpriences est fondamentalement
de la mme nature que celui dchange dinformations que nous
avons prsent en dtail ci-dessus. I1 nous semble toutefois
important de mentionner sa spcificit du fait que nous avons pu
remarquer que trop dorganisations ne savaient pas tirer parti de la
richesse et de la varit de leurs propres expriences et comp-
tences internes. En effet, il arrive souvent que dans les entreprises,
les dcouvertes ou innovations ralises par certaines personnes ou
certaines quipes sont mieux connues, voire copies, un peu
partout travers le monde quau sein mme de leur organisation.
Le problme, de nature souvent assez simple, rside dans le fait
quil nexiste pas dans ces organisations de vritables procdures de
partage dexpriences et que leur culture se rvle comme plutt
hostile << ltalage >> de ralisations personnelles ou collectives
quelle quen soit leur valeur.
Pour contrer cette perte sche provenant dune absence de
flux dinformations, une squence de runion, bien prpare et
programme de faon rgulire, dont lobjet serait << lchange
dexpriences >> peut faire des merveilles. I1 est toutefois vident
que dans les organisations o la culture est trs fortement oppose
la mise en valeur en public dune trouvaille originale ou de
rsultats exceptionnels, un certain poids sera peut tre ncessaire
pour entamer le processus et en assurer le suivi. Quant au
@ Les edi ti ons dorganisation
droulement du processus, nous proposons le mme que ci-dessus,
o Iapporteur dide ou prsentateur de lexprience restera
encadr par le modrateur pendant sa prestation, et pendant le
temps prvu pour lchange de questions et de rponses.
8.3. Supervision et tt coaching BB collectifs
A loppos de la reconnaissance publique pour des ides
originales ou des rsultats exceptionnels, mais tout aussi rare dans
la plupart des organisations, se trouve la capacit demander de
laide ou des conseils en public. Si une quipe ne peut pas tre le
lieu o tous ses membres peuvent se demander mutuellement
assistance et conseil, alors on peut rellement se poser la question
de la valeur ajoute du travail en groupe. Nous avons pu nous
rendre compte que dans la plupart des quipes il tait assez rare
quen cas de ncessit un manager sadresse un autre de faon
spontane pour obtenir une aide ou un conseil. Aussi pour orienter
plus efficacement une culture organisationnelle vers une thique
favorisant davantage le soutien rciproque, nous avons propos un
processus que nous avons appel la squence de << supervision D ou
de << coaching >> collectif dans le cadre des runions rgulires
dune quipe.
Ce processus prvoit que de faon rgulire chaque manager
demande de laide lun de ses collgues pour faire face des
difficults personnelles au sein de sa propre quipe. Le <( coach D
peut tre nimporte quel autre manager, membre de lquipe,
lexception toutefois du modrateur de la runion, et du patron de
lquipe. Le manager qui a besoin daide et le << coach B travaille-
ront ensemble sur un sujet pendant une quinzaine ou une vingtaine
de minutes devant le groupe. Pendant cette squence, le problme
du manager sera dfini aussi clairement que possible et le conseil
devra laider clarifier ses objectifs, effectuer la recherche des
solutions possibles et lui donner ventuellement certains conseils
personnels. Au cours de cet change de vues, le reste du groupe ne
devra pas intervenir. Lorsque le dlai imparti ce travail sera
coul, le modrateur soumettra le problme en question au reste
de lquipe, en la prsence du manager et de son << coach . Ceux-
ci ne pourront pas intervenir pendant cette phase. Les membres du
groupe devront donner leur tour leurs ractions sur le problme,
des conseils et si possible proposer des solutions. Le travail sarrte
la fin de cette nouvelle priode qui peut galement durer environ
vingt minutes.
@ 1 es Editions d Orgdnisrtion
144 Dcider en quipe
Supervision
20 mi nutes 20 mi nutes
Le coach travaille avec
le manager et laide dfinir
son problme et chercher
ses propres options
(le groupe coute).
Le modrateur demande au
groupe de donner ses ractions
sur le processus et de proposer
des options supplmentaires.
(Le manager et le coach coutent).
En deux mots, cette mthode de travail devrait donc tre une
vritable sance de conseil ou de << coaching , faite devant
lquipe et suivie de ses ractions et ses conseils. Lorsque ce
processus est mis en uvre de faon rgulire dans une quipe, il
ajoute la capacit dapprentissage mutuel de ses membres ainsi
qu leur sens de laide, de la Co-responsabilit, du partage, de la
confiance et enfin de la confrontation.
8.4. La prise de dcision
I1 devrait tre de rgle, chaque fois quune personne propose
un sujet pour lordre du jour, quelle dfinisse expressment si
celui-ci est un change dinformations ou dexpriences, une
demande daide, et surtout si ce sujet ncessite une prise de
dcision. De cette faon, le dcisionnaire et le reste du groupe
pourront se concentrer plus efficacement sur les objectifs proposs
par la personne. Cela facilitera grandement le travail du modra-
teur et du scribe. Si le sujet est de ceux qui rclament une prise de
dcision, alors lensemble de lnergie du groupe pourra se
concentrer sur la rception et la diffusion des informations
ncessaires pour prendre la dcision la meilleure, tous les autres
centres dintrt tant alors superflus. Une fois que la dcision a
t prise et que lon a dtermin les responsabilits et les dlais
dapplication, et une fois que le scribe a bien pris note de ces
conditions, alors le groupe pourra passer lexamen dun des
autres sujets de lordre du jour.
Si, toutefois, un sujet ne concerne pas une prise de dcision, il
faudra faire particulirement attention dviter de prendre son
propos une dcision inutile ou prmature, mais aussi den limiter
les dbats ou discussions approfondis qui peuvent faire croire
quune dcision est ncessaire. I1 est en effet utile de savoir
conserver un dbat ouvert dans les cas o des intrts personnels
ou des avantages acquis peuvent pousser certaines personnes
limiter la discussion ds ses dbuts, o insister lourdement afin de
faire passer ou imposer leur point de vue.
8.5. Brainstorming
Lorsque lon consulte un groupe, que lon cherche des ides,
ou que lon veut rsoudre des problmes, il est souvent utile de
savoir comment carter de faon temporaire laspect censure. Ceci
est aussi vrai au niveau personnel quau niveau collectif. Pour celui
qui assume le rle du modrateur, conduisant lquipe examiner
diffrents problmes, la technique du brainstorming peut tre une
des plus utiles lorsquelle est bien encadre et utilise.
Le processus du brainstorming consiste consacrer une
quantit de temps suffisamment longue lenregistrement des
ides du groupe sur la solution dun problme, sans aucune
discussion, sans aucune classification et sans aucune attitude de
type censure. Ce processus peut servir comme une sorte de
<< purge >> avant daborder rellement et concrtement un pro-
blme ou comme une premire tape dans la solution de ce
problme, en dressant linventaire de toutes ses possibilits de
solutions. Ce processus cratif est particulirement utile dans les
quipes de Type I ou II o lon sait rarement consacrer assez de
temps la recherche de solutions nouvelles des problmes
anciens, faisant trop facilement appel aux mthodes prouves.
Elle permet de raliser linventaire de toutes les solutions possibles
dun problme, avant de laborder.
Le processus du brainstorming doit tre conduit dune faon
incisive, claire, rapide et un rythme soutenu, facilitant la
crativit. La principale tche du modrateur sera, dans ce
contexte, denregistrer toutes les ides, de mettre un terme aux
discussions ou aux commentaires slectifs du genre : << Cest
impossible , << On la dj dit D ou << Cest la mme ide que dans
le cadre du sujet X .
Nous avons remarqu que lorsquune liste de solutions possi-
bles un problme avait t dresse, la plupart des quipes veulent
alors classer ces options, selon un critre ou un autre. En gnral,
nous considrons que cette volont de classification se rvle
parfaitement inutile, mme si elle apparat comme une suite
logique. La volont de classification ou de << mise en ordre N de la
liste doptions (qui font peut-tre dsordre) est notre avis souvent
une stratgie qui sert viter de passer lacte (Type II), viter
une confrontation, ou encore viter un choix difficile. En gnral,
nous conseillons lquipe qui vient de lister des ides den choisir
une ou deux (ou plus) des plus videntes ou des plus urgentes,
mettre en uvre immdiatement, et de se garder le reste de la liste
pour plus tard.
146 Dcider en quipe
8.6. Comment faire chouer
La technique du << Comment faire chouer D est en fait une
variante paradoxale du brainstorming utilise en situation de
rsolution de problmes. Pour exposer cette technique, rious avons
choisi de prsenter une exprience faite dans une organisation
situe aux tats-Unis, au sein de laquelle le manager charg du
marketing venait juste dtre remplac. Sans raliser que son
prdcesseur stait discrdit du fait de son incomptence, le
nouveau venu passa des moments difficiles essayer de se
positionner dans une quipe trs soude qui opposait une trs forte
rsistance son arrive.
A la suite de notre suggestion, les anciens membres de
lquipe organisrent une sance de brainstorming cratif. Ils
devaient lister toutes les stratgies individuelles et collectives quils
pourraient mettre en uvre dans le but de faire licencier le
nouveau venu avant la fin de lanne. II sagissait de savoir
<< Comment faire chouer >> lintgration dun nouveau membre de
lquipe.
Pour les membres de lquipe, effectuer ce travail en prsence
du nouveau venu, puis discuter entre eux et avec lui des diffrents
items quils avaient mis sur la liste eut un double effet. Le premier
rsultat fut que les membres de lquipe admirent indirectement et
parfois avec humour leur coopration inefficace avec le prcdent
manager charg du marketing. Dans certains cas, il sagissait mme
de rvler leur sabotage presque conscient des projets et des
programmes de ce dernier. La discussion qui suivit rvla une lutte
de pouvoir qui sexerait au sein de lquipe et les difficults, pour
ce systme structur en rseau, daccepter les reprsentants dune
organisation centralise. Le second rsultat fut que le nouveau
directeur du marketing reut une information complte sur le
systme au sein duquel il tait appel faire sa place, et sur les
diffrentes stratgies qui allaient lui tre opposes.
Un autre exemple peut tre tir dune quipe qui avait la
charge du lancement dun nouveau produit. Pendant les phases
initiales de leur travail sur le projet, les membres de lquipe
organisrent une sance crative sur le thme de << comment faire
chouer D le lancement du produit. Ce travail rvla une foule de
possibilits derreurs << inattendues >> mais prvisibles qui pou-
vaient les conduire une russite trs approximative. Le groupe se
concentra alors srieusement sur llaboration dun programme
trs rigoureux destin bien prparer et lancer leur nouveau
produit .
0 I L\ Edition\ d Orgdiii\aiion
Comment faire chouer ?
20 mi nutes 40 mi nutes
Brainstorming sur les diffrentes
stratgies de lquipe, les impairs
et les erreurs qui pourraient
conduire un chec total ou partiel.
tude des diffrents sujets de
la liste et dfinition des plans
de succs.
La technique du << Comment faire chouer >> est donc une
sance de brainstorming paradoxal de rsolution de problmes. Ce
brainstorming est conu pour rvler, par le biais de lhumour ou
de labsurde, les possibilits de stratgies de sabotage dans
lquipe. I1 sagit donc de rvler des possibilits de comportements
dchec inconscients. Ce brainstorming doit tre suivi dans un
premier temps par une discussion srieuse et en profondeur des
sujets mis en relief par ce processus, et dans une seconde tape, par
le dveloppement de stratgies de sauvegarde et de dveloppement
afin dassurer le succs, en vitant les cueils rvls par la
premire phase du processus.
8.7. La rgulation
Au-del des changes dinformations routiniers, des squences
de << coaching >> et de soutiens techniques et managriels, et au-
del des squences ncessaires la prise de dcisions, la plupart des
quipes narrivent pas comprendre que les problmes de rela-
tions, dincompatibilits interpersonnelles ou de conflits de person-
nalits, soient un de leurs principaux facteurs dinefficacit. Et ceci
est encore plus vrai lorsque ces conflits sont ignors, nis ou
minimiss comme dans les organisations o tout le monde prtend
quil nexiste pas de tels problmes. Au cours de nos nombreuses
interventions, nous avons pu remarquer que ce genre de problme
ntait pratiquement jamais abord ou trait lors des runions de
comits de direction. Ils ne sont traits quindirectement, en
coulisse. Cela favorise lvitement, les rumeurs, et terme
ncessite souvent un tte--tte houleux avec le patron et son
initiative. Lorsquenfin ces problmes relationnels sont ports au
niveau des runions du comit de direction, ils sont le plus souvent
explosifs, envisags comme des conflits majeurs et exposs dans
une atmosphre dintemprance et de vindicte. Le rsultat final de
cette dmarche se traduit souvent par le dpart dun des managers,
illustrant ainsi pour le reste de lquipe que les problmes
relationnels sont ou deviennent des luttes ou des jeux de pouvoir,
et peuvent conduire en dernier ressort au renforcement de la
position des uns par le licenciement des autres.
0 Les editions dOrganisation
148 Dcider en quipe
Pour notre part, nous considrons que les diffrences de
personnalits, les incompatibilits et les conflits dintrts sont une
chose normale dans tous les groupes qui ont atteindre des
objectifs et faire face des problmes. En revanche, ce qui nous
semble anormal, cest de prtendre que la vie en entreprise peut
suivre un chemin ternellement idyllique, sans conflits ni iffi-
cults. I1 nous semble impossible dtre efficace sans rgulirement
appliquer quelques principes de bonne gestion des conflits ces
problmes humains vieux comme le monde. Cest dans cette
optique que nous avons maintes reprises propos une dmarche
prcise pour effectuer une << rgulation >> relationnelle dans les
quipes de direction. Cette dmarche devrait, notre avis, faire
partie intgrante de la panoplie des techniques utilises dans les
runions de toute quipe.
Lorsquun conflit survient entre deux ou plusieurs managers, il
doit tre correctement et rapidement rsolu par eux. Sil ne lest
pas, il devrait tre port devant le reste de leur quipe comme
nimporte quelle autre information importante. Car tous les
membres dune quipe devraient, en effet, recevoir toutes les
informations importantes concernant la bonne marche de lquipe.
Et un conflit interpersonnel qui clate dans lquipe et qui nest pas
rsolu est une information importante. Surtout dans la mesure o
des conflits ou des diffrences dintrt peuvent avoir dautant plus
dinfluence sur les rsultats du travail en quipe que celle-ci ignore
lexistence mme de ce conflit. Un conflit non assum et non trait
dans une quipe de direction dgnre souvent dans la vie
quotidienne dune entreprise, entranant mme indirectement des
rsultats financiers ngatifs. Nous proposons plutt ces quipes
de rester dans les limites dun simple problme interpersonnel en le
traitant comme tel.
En effet, si une quipe dans son ensemble est informe dun
problme interpersonnel entre deux ou plus de ses membres, elle
peut alors en tenir compte. Elle peut aider limiter les jeux de
pouvoir qui peuvent survenir du fait de ce conflit. Les autres
membres de lquipe peuvent faire attention ne pas se laisser
aspirer dans le conflit en choisissant lun ou lautre des camps.
Enfin, elle peut aider dfinir, de faon plus gnrale, un cadre
responsabilisant dans lequel les protagonistes devront obligatoire-
ment se tenir, pour rsoudre leur propre problme.
Animer ou faciliter une squence concernant un problme de
relations ncessite lvidence des comptences diffrentes de
celles que lon doit avoir dans le cas de sujets techniques ou
informatifs. Bien sr, il vaut mieux que le modrateur, comme le
reste de lquipe, adopte une position de neutralit relative vis--
vis du conflit. Si ncessaire. il doit aussi accorder lexamen et la
Ritivrriter Iyiiipe I49
rsolution du conflit plus de temps que pour dautres sujets ( i l est
mme bon quelquefois de le traiter en plusieurs runions pour
permettre une maturation entre les squences). Enfin, i l faut
remarquer que lanimation de la squence ou la gestion des
processus de groupe peut demander au modrateur plus dnergie
que pour dautres squences, surtout si les esprits sont chauffs.
Dans le cas dun conflit interpersonnel mettant en jeu deux ou trois
personnes. nous proposons souvent des quipes la technique
dcrite ci-dessous.
8.8. Lcoute rciproque
Nous avons parfois propos ce que nous avons appel le pro-
cessus de <( lcoute rciproque >) dans certaines quipes de direc-
tion de faon leur donner un cadre pour la rgulation des rela-
tions difficiles, au cours de leurs runions. Avec ce processus, un
problme entre deux personnes sera prsent au groupe, par ceux
quil concerne, dune faon trs structure. Supposons que M. O.
et Mme Y. sont en dsaccord, et quils narrivent pas traiter leur
problme, et que cela pse sur lquipe. Alors. lun dentre eux (ou
tous les deux, ou le groupe) annonce quil dsire utiliser le proces-
sus << dcoute rciproque >> lors dune runion dquipe. Chacun
prsentera alors, et 2 son tour, sa version personnelle des faits et sa
propre analyse de la situation, ceci devant lquipe. Dans le con-
texte de ces exposs, chaque protagoniste aura le mme temps
dcoute et le mme temps dexpression que lautre ou les autres
(par exemple dix minutes pour chacun). Ce dlai sera pralable-
ment ngoci entre toutes les parties concernes et, surtout, les
exposs se drouleront sans la moindre interruption de qui que ce
soit. Lorsque chacun des protagonistes aura ainsi pu exposer ses
thses et perceptions dans le dlai qui lui avait t imparti, le reste
de lquipe saccordera son tour un temps dexpression. Au cours
de cette dernire squence, chacun des autres membres de lquipe
pourra faire part de ses ractions personnelles et proposer des
solutions au problme en question. Pendant cette phase du
processus, les protagonistes du conflit nont, bien entendu, pas le
droit dintervenir. Lorsque le processus est achev, le groupe passe
un autre sujet sans discussion supplmentaire.
Les t emps de parole
10 mi nutes 10 mi nutes 30 mi nutes
M. Q donne M. Y donne Les autres membres de
sa version sa version lquipe font part de leurs
du problme. du problme. ractions et de leurs conseils.
0 1 L \ Fditi<iii\ (1 Or$.i i i i r,i ti i i i i
150 Dcider en quipe
Lobjectif de cette squence fortement structure avec des
temps bien dlimits est de donner chacun la possibilit dexpri-
mer sa perception du problme sans argumentations et interrup-
tions. I1 donne aussi au reste de lquipe le temps de rflchir et de
proposer quelques solutions possibles. A notre avis, mettre ainsi
un problme relationnel en pleine lumire est trs souvent une
faon daider sa rsolution. Notre mthode permet, en plus, de
donner chaque personne concerne le temps ncessaire pour faire
voluer son point de vue ou sa position.
I1 existe bien dautres processus de rsolution de conflits et de
problmes interpersonnels dans un groupe, et nous conseillons
vivement aux quipes de direction den faire lexprience pour
rsoudre ce type de problme et pour permettre, par modlisation,
la culture de leur entreprise de progresser dans ce domaine. Ce
genre de processus, quelquefois impliquant, sera bien entendu plus
difficile mettre en uvre dans des quipes du Type I . Pour se
motiver, en tant ququipe, il est utile de se souvenir quapprendre
faire face et rsoudre les problmes interpersonnels de faon
positive et durable est un des indicateurs les plus importants de la
maturit dun groupe.
8.9. La N chaise chaude 11
Une quipe de direction dune industrie de service qui nous
demandait depuis plusieurs annes des conseils dcida un jour de
mettre en uvre sur une base annuelle ce quelle appela une
<< purge >> du style << chaise chaude . Cette technique tait conue
pour pousser les membres de lquipe oser se confronter les uns
aux autres de faon plus directe, afin de se rvler leurs lacunes,
leurs dfauts, voire leurs conflits cachs ou occultes. Lors de sa
mise en uvre, chacun des membres de lquipe prenait place son
tour sur la << chaise chaude , au milieu de la salle, o il devait
rester silencieux. Le groupe effectuait alors un brainstorming sur
tous les commentaires ngatifs entendus ou penss concernant la
personne sur la chaise, son travail, son dpartement, etc. Les
impressions ne devaient tre que ngatives et ntaient pas
obligatoirement fondes sur des faits. Une fois la liste de ces
impressions remplie (plusieurs feuilles dun tableau-confrencier,
la manire dune sance de brainstorming), le modrateur deman-
dait un autre membre de lquipe de prendre place sur la << chaise
chaude , et ainsi de suite jusquau dernier membre de lquipe.
2 Le moderateur veillera a ce que les membres de lquipe ne plongent pas dans IC jeu de tribunal, en
choisissant tel ou tel protagoniste pour lui donner raison
@ Les Editions d Orpmisdtion
Rinventer lquipe 15 1
Bien sr, aucune discussion ni argumentation au sein du groupe
ntait autorise, mais individuellement chacun pouvait ensuite
demander en priv les prcisions quil dsirait.
A notre avis, ce type de technique peut tre trs utile dans
toutes les formes de culture dquipe, du Type I au Type IV, mais
il nous semble plus difficile appliquer dans des quipes o les
membres nauraient pas dj atteint un bon niveau de maturit et
de confiance interpersonnelie. Nous ne proposons donc pas des
quipes optimistes et impatientes de mettre en uvre ce type de
technique avant davoir fait un bon bout de chemin dans Iappren-
tissage de la rigueur et de lauthenticit.
8.1 O. La co-supervision
La technique de Co-supervision est aussi une de celles qui la
fois ncessite et dveloppe une grande confiance dans une quipe.
Elle consiste appliquer le principe que les meilleurs conseillers
sont ceux qui vous connaissent, sont proches de vous et de votre
activit. A partir de ce principe, lorsquun cadre (A) veut se faire
superviser sur son travail dencadrement, ou sil veut bnficier
dune perception extrieure sur la gestion des processus au cours
dune runion de son quipe, il devrait faire appel un de ses
collgues (B). Par la technique de Co-supervision, ce dernier
observerait donc une runion dans le dpartement de son coll-
gue (A), et ensuite donnerait ses critiques et recommandations
lensemble de lquipe. Lors du partage de ces critiques et
recommandations, le modrateur sassurera bien sr que personne
ninterrompe ni nargumente, mais que lensemble du groupe
enregistre ces perceptions. Ensuite, pour rendre la pareille, ce sera
lquipe du cadre visiteur (B) qui recevra son tour le manager de
la premire quipe et celui-ci aura lui aussi des perceptions et
critiques fournir son collgue et son quipe.
Ce type de service que des collgues peuvent se rendre
existent dj dans certains mtiers de service, mais sont limits
des domaines prcis. La technique du pseudo-achat, par exemple
consiste aller acheter un produit dans un autre point de vente de
sa propre entreprise pour vrifier la qualit dun service. Malheu-
reusement, cette pratique est trop souvent une technique de
contrle effectu par un <( espion , et pas assez une mthode de
Co-supervision entre collgues dune mme quipe.
Nous concluerons ainsi ce chapitre. I1 a mis en lumire certains
sujets de runion qui peuvent aider largir la culture dune quipe
dans des domaines que ses membres avaient peut tre tendance
viter. Cette liste de techniques et mthodes nest bien entendu pas
0 Le Editions d Organisation
152 Dcider en quipe
exhaustive. Elle nest quun inventaire illustratif et limit. Nous en
dcouvrons tous les jours de nouvelles, ou des adaptations
danciennes, inventes par des quipes la recherche de leur
propre dveloppement, inventant leur destine. Nous esprons,
par ces exemples, avoir illustr quelques-unes des dimensions dans
lesquelles une quipe peut se dvelopper. Nous esprons aussi
quils auront motiv quelques managers et quelques quipes
saventurer sur nos pistes systmiques, la recherche de nouveaux
horizons. Cette dmarche leur permettra de samuser un peu plus
travailler, et ainsi, de devenir beaucoup plus performants.
@ Les ditions d(>rganisatin
Chapitre 9
Conclusion
En concluant ce livre, nous voudrions prciser qu'il ne
reprsente qu'une sorte << d'instantan >) de l'tat de nos recherches
dans le domaine de la cohsion des quipes et du dveloppement
des organisations. Avant de prendre cong de notre lecteur. nous
voudrions cependant lui faire partager quelques rflexions concer-
nant nos travaux actuels et certaines de leurs orientations possibles
dans le futur.
En premier lieu, nous esprons que les dveloppements
thoriques qui ont permis l'laboration de la matrice des cultures
d'quipe prsentes dans l'ouvrage prcdant et dans l'introduc-
tion de celui-ci ouvriront la voie h une meilleure comprhension
des quipes et des organisations, de leurs << personnalits , de
leurs stratgies et de leurs potentialits bien trop souvent sous-
exploites. Nous poursuivrons nos recherches en utilisant cet
instrument et en amliorant sa mise au point, conscient aujourd'hui
de sa jeunesse et de ses faiblesses. Pour largir notre champ
d'action et d'exprimentation, nous proposons h l'heure actuelle un
cursus de formation h la pratique << systmique >> en entreprise. I l
est propos comme une spcialisation pour des conseils et des
formateurs confirms, qui pourront ainsi participer avec nous i des
interventions plus approfondies, de plus grande envergure, et nous
l'esprons, avec des clients toujours aussi impliqus.
0 En second lieu, dans notre pratique de conseil, de mme que
nous avons approfondi notre connaissance des cultures d'entreprise
en utilisant ce modle, nous concentrerons notre attention sur le
dveloppement de mta-principes d'intervention, plus particulire-
ment centrs sur la cohsion et le dveloppement d'quipes et
d'organisations. Comme certains concepts prsents dans ce livre,
ces mta-principes de management systmique sont fonds
154 Dcider en quipe
sur une approche biologique et systmique des organisations. Cette
approche reprsente donc un ensemble dinstruments destins
progressivement dvelopper les hommes en les impliquant dans le
dveloppement des systmes quils dirigent.
II sagit de mettre en uvre dans des systmes des structures
plus cologiques ou plus naturelles permettant lexpression de la
responsabilit personnelle et collective au travers dun engagement
personnel actif. Beaucoup trop dorganisations aujourdhui hri-
tent encore dune conception machiniste du management. Cet
hritage de la rvolution industrielle voudrait par exemple que tout
dans une entreprise, comme dans une machine, soit simple,
prvisible et remplaable, peu de frais. Cette attitude est aussi
celle qui prvaut dans le management du personnel de Iorganisa-
tion. Donc par extension, cet hritage conoit que lhomme,
comme une machine, est motivable par des (c carottes H ou
pressions externes, et quil suffit donc de trouver le bon << bouton D
pour obtenir de lui ce que lon veut. Le rsultat est une conception
(c manipulatrice >) du monde du travail, dans le sens tymologique
et souvent dvalorisant de ce mot.
Le modle biologique des organisations est fond pratique-
ment sur des principes contraires au modle mcanique. II est, par
exemple, extrmement coteux voire destructeur de vouloir rem-
placer une partie dun corps vivant plutt que de laider grandir,
se modifier et voluer avec le corps dont il fait partie. La
motivation de lhomme au travail, la qualit, lautonomie, la
responsabilit, sont plutt perues et abordes comme des
concepts existentiels lis au sens mme de la vie, que comme des
paramtres techniques quantifier, mesurer, contrler, et grer.
La dcentralisation, avec la mise en uvre souple et rapide, la
capacit dadaptation et la lgret administrative, va galement
petit petit relguer au monde des dinosaures les entreprises aux
structures lourdes et formelles. Nous sommes persuad que ce
changement fondamental vers une conception biologique des
organisations, dans la culture du management et dans la structure
des quipes, incitera ou favorisera des rsultats positifs dans toutes
les quipes, et ce quelque soit leur culture particulire, leur origine
nationale et les caractristiques de leurs membres.
En troisime lieu, et titre de prcaution, nous voudrions
rappeler au lecteur que les recherches et les principes prsents
dans ce livre sont fonds sur des travaux long terme effectus
dans des quipes spcifiques. Nous avons ainsi suivi et accompagn
lvolution de certaines quipes clientes sur des priodes de trois
cinq ans, en travaillant rgulirement sur les difficults et les succs
quelles rencontraient au cours de leur volution. Nous voudrions
particulirement insister sur ce point comme tant une de nos
@ Les Cdifions d Orgdnisdiion
Conclusion 15.5
rgles de base. Nous ne proposons pas une quipe de mettre en
uvre certains des principes les plus avancs de mananagement
systmique dans les premiers jours de nos interventions. Aux
entreprises trop impatientes nous rapellons que lvolution doit
tre progressive si elle veut tre solide. Ainsi, en travaillant avec
des quipes de direction, nous avons remarqu que, lorsque nos
interventions respectaient un rythme dvolution progressif, elles
apportaient plus de clarification, plus defficacit et elles permet-
taient datteindre une authenticit plus grande entre leurs mem-
bres, sans parler de lvolution parallle des rsultats financiers.
Nous avons toujours pratiqu ainsi, moins, bien entendu,
que lquipe ne se rvle, en tant que systme, comme ayant dj
atteint la maturit ncessaire, ou ne montre une capacit dappren-
tissage rapide lintgration de ces mthodes. Cest pour toutes ces
raisons que nous voulons exprimer ici notre profonde reconnais-
sance tous nos clients qui nous ont fait confiance ou qui nous ont
mme parfois entran tendre notre exprimentation et nos
recherches dans certains cas plus loin et plus rapidement que nous
ne laurions cru possible. Sans eux, ce travail aurait t impossible.
0 Tout ceci mne notre quatrime et dernire remarque par
laquelle nous voudrions insister sur le facteur de << Co-incidence >)
ou << loi holistique D que nous avons voque tout au long de ce
livre. Dans certaines organisations, nous avons labor et conduit
des interventions de cohsion dquipe et des sances de formation
qui partaient de lquipe de direction situe tout au sommet de
lorganisation pour atteindre les chelons les plus bas de la
hirarchie. Consciemment ou indirectement, lobjectif de ces
<< interventions globales D tait souvent darriver une modifica-
tion totale des principaux lments de la culture de lentreprise.
Avant ces interventions, les managers taient souvent si mal laise
avec leurs quipes, si mal assurs dans leurs rles, si imprcis
propos de leurs fonctions dans le cadre des processus de Iorganisa-
tion, si plein de doutes sur leurs capacits prendre des dcisions et
des responsabilits quils intgrrent trs rapidement nos concepts
et quils prirent vraiment cur lvolution de leurs quipes et de
leurs organisations. Mais, dans toutes nos interventions, nous
sommes persuad que ces rsultats positifs nauraient jamais t
possibles si les dirigeants du sommet de ces organisations navaient
pas, individuellement et avec leurs quipes, modlis complte-
ment et authentiquement les attitudes et comportements quils
voulaient voir se dvelopper dans leur entreprise. En effet, dans le
domaine de lvolution culturelle des organisations encore plus que
dans dautres, il est ncessaire que tous les membres de la direction
gnrale simpliquent compltement et trs personnellement.
156 Dcider en quipe
Dans notre domaine, nous sommes convaincu que lon ne peut
pas promouvoir lvolution ou le changement des autres et de leurs
organisations sans tre soi-mme impliqu fond dans cette
dmarche fondamentalement qualitative. Lexprience que nous
proposons nos clients et qui est prsente dans ce livre est celle
que nous avons exprimente, dveloppe et applique au sein de
notre propre entreprise, dans notre propre quipe de direction.
Ainsi, notre avis, participer en tant que manager, dirigeant ou
agent de changement aux volutions des quipes et organisations
europennes, voire mondiales, dans les annes venir suppose de
la part de ces agents de changement une appartenance une quipe
volutive, en recherche et en mutation.
Nous nous sommes ainsi engag envers notre propre volution
et celle de notre entreprise. Nous continuerons appliquer nos
recherches et nos expriences nous-mmes, puis nos clients qui
le dsirent. Cela nous permettra de dvelopper les instruments qui
permettront aux quipes, en tant que systme, de devenir pour
leurs membres un creuset qui permettra une plus grande russite et
un plus grand bien-tre dans leur travail.
@ L es ditions dOrganisarion
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