Conceitos de Logstica e Sistema de Produo:

A logistica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes

para a execuo de todas as atividades de uma empresa.
A logstica est intimamente ligada s cincias humanas, tais como a administrao, a
economia, a contabilidade, a estatstica e o marketing, envolvendo diversos recursos da
engenharia, tecnologia, do transporte e dos recursos humanos.
Fundamentalmente a logstica possui uma viso organizacional holstica, onde esta administra
os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento na empresa, gerenciando
desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produo, o armazenamento, o
transporte e a distribuio dos produtos, monitorando as operaes e gerenciando
informaes.
Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals, "Logstica a parte do
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e
produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes" (Carvalho, 2002, p.
31).
Como ferramental, a logstica utiliza (entre outros):
O WMS, Warehouse Management System, em portugus - literalmente: sistema de
automao e gerenciamento de depsitos, armazns e linhas de produo. O WMS uma
parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de
estoques, diretivas inteligentes de picking, consolidao automtica e cross-docking para
maximizar o uso do valioso espao do armazns.
O TMS, Transportation Management System, que um software para melhoria da qualidade e
produtividade de todo o processo de distribuio. Este sistema permite controlar toda a
operao e gesto de transportes de forma integrada. O sistema desenvolvido em mdulos
que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas necessidades (Gasnier et al., 2001).
O ERP, Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, no
Brasil) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma
organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional
(sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas,
compras, etc) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes,
sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso, etc).
O MRP, Material Requirement Planning (planeamento (portugus europeu) ou planejamento
A palavra logstica tem a sua origem no verbo francs loger - alojar ou acolher. Foi inicialmente
usado para descrever a cincia da movimentao, suprimento e manuteno de foras
militares no terreno. Posteriormente foi usado para descrever a gesto do fluxo de materiais
numa organizao, desde a matria-prima at aos produtos acabados.
Desenvolvimento: As novas exigncias para a atividade logstica no mundo passam pelo maior
controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de
entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos
produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da
fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas
metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos
negcios. Apesar dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e publicaes sobre
o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do
cliente. Foi ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova
atitude do consumidor. Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP
(Material Requirements Planning).
Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionrio,
empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalizao, pela alterao da economia
mundial e pelo grande uso de computadores na administrao. Nesse novo contexto da
economia globalizada, as empresas passam a competir em nvel mundial, mesmo dentro de
seu territrio local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operaes para
moldes mundiais de operao.
A Logstica organizacional integrada:
Numa poca em que a sociedade cada vez mais competitiva, dinmica, interactiva, instvel e
evolutiva, a adaptao a essa realidade , cada vez mais, uma necessidade para que as
empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes.
A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos obrigam as empresas a inovarem
rapidamente as suas tcnicas de gesto. Os produtos rapidamente se tornam commodities,
quer em termos de caractersticas intrnsecas do prprio produto, quer pelo preo, pelo que
cada vez mais a aposta na diferenciao deve passar pela optimizao dos servios, superando
a expectativa de seus clientes com atendimentos rpidos e eficazes. O tempo em que as
empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupao com as
necessidades e satisfao dos clientes, terminou. Hoje, j no basta satisfazer, necessrio
encantar. Os consumidores so cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensveis aos
preos, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gesto de compras, gesto de
produo, gesto logistica e gesto comercial. Tendo conscincia desta realidade e dos
avanos tecnologicos na rea da informao, necessria uma metodologia que consiga
planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, servios e
informaes desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matrias primas ou
produtos acabados, passando pela produo, armazenamento, stockagem, transportes, at o
ponto de consumo (cliente) (Alves, Alexandre da Silva; 2008; 14) . De forma simplificada
podemos identificar este fluxo no conceito de logstica. No entanto, o conceito de logstica tem
evoludo ao longo dos anos. A partir da dcada de 80 surgiu o conceito de logstica integrada
impulsionada principalmente pela revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias
crescentes de desempenho em servios de distribuio.
Atividades envolvidas: A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as
secundrias (Carvalho, 2002, p. 37):
Principais: Transportes, Gerenciar os Estoques, Processamento de Pedidos.
Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obteno / Compras,
Programao de produtos e Sistema de informao.

Evoluo da gesto da Cadeia Logstica e o Sistema de Produo:
Cadeia logstica o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na
criao e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendida tambm como uma
forma de colaborao entre fornecedores, produtores e consumidores para a criao de valor.
Cadeia logstica pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os
fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo satisfazer os
requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados.
A cadeia logstica, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no
sentido Fornecedor Cliente. Existe tambm um uxo de informao, de reclamaes e de
produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).
As empresas e organizaes comearam a captar e a adotar a mensagem logstica apenas nos
primrdios do sculo XX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logstica tinha
principalmente, uma vertente operacional, isto , era vista como sistema de atividades
integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma rea funcional e
estratgica. J nos anos 1980, a logstica passa a ser vista como servio, comeam a aparecer
os sistemas logsticos de informao e a logstica como pipeline total, e nos anos 1990, surge a
gesto da cadeia logstica (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na atualidade, a funo logstica
interage basicamente com quatro sectores das empresas: marketing, finanas, controlo da
produo e gesto de recursos humanos, criando assim uma rede logstica (Gomes et al., 2004,
p. 15). No entanto, em pleno sculo XXI, o conhecimento, explorao e aplicao empresarial
da logstica, ainda esto longe dos tempos da logstica aplicada em estratgias de guerra
(Carvalho et al., 2004, p. 52).
A cadeia logstica interna a parte da cadeia logstica que ocorre no interior de uma
organizao (Handfield, 2002, p.48-49).
Dada a organizao de estruturas internacionais, multidivisionais, em muitos negcios,
habitual a cadeia logstica interna ter ligaes espalhadas pelo mundo podendo, por isso, estas
cadeias serem complexas.
De modo a desenvolver e compreender a cadeia logstica interna necessrio recorrer
gesto da cadeia logstica (SCM). Por vezes, os funcionrios de uma dada diviso da empresa,
veem as outras divises, da mesma empresa do mesmo modo que veem os consumidores ou
os fornecedores, o que, por vezes, causa conflitos entre as vrias divises de uma empresa.
A utilizao e desenvolvimento de mapas de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor
compreender a cadeia logstica interna das cadeias logstica maiores. Este desenvolvimento
mais eficaz se forem utilizadas equipas com elementos das vrias divises.
De modo a facilitar o processo de mapeamento das atividades, cada membro da equipa deve
receber instrues acerca da conveno de mapeamento a ser utilizada, bem como outras
informaes necessrias. Cada membro da equipa deve registra cada passo da parte da cadeia
logstica que representa, juntamente com informaes de desempenho.
Aps todos os passos terem sido registrados pelos membros da equipa, as informaes
recolhidas so expostas numa reunio com todos os membros, de modo a proceder
elaborao do mapa da cadeia de fornecimento interna.
O comprador definitivamente passa a ter total visualizao de todo o processo.
Participantes na cadeia logstica:
A cadeia logstica composta por grupos bsicos de participantes.
composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia logstica simples. As
cadeias logsticas prolongadas contm os fornecedores dos fornecedores, ou os fornecedores
finais, no incio da cadeia logstica prolongada. Contm, tambm, os clientes dos clientes, ou os
clientes finais, no final da cadeia logstica prolongada assim como empresas que fornecem
servios a outras empresas da cadeia logstica. Estas fornecem servios em logstica, finanas,
marketing e informaes tecnolgicas.
Os fabricantes de produtos so empresas que produzem matrias-primas e empresas que
fabricam produtos finais. Os produtores de matrias-primas so organizaes exploram as
minas para obterem os minerais, realizam as perfuraes na superfcie terrestre para obter
petrleo ou gs ou procedem ao corte de rvores. Estas organizaes so dos mais variadas
reas tais como de agricultura, criao de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos
finais usam as matrias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus
prprios produtos. Os fabricantes podem tambm criar produtos considerados ativos
intangveis como a msica, entretenimento, software ou projetos. Um produto pode ser
tambm um servio como cortar a relva, limpar um escritrio, efetuar uma cirurgia ou ensinar
uma dada matria (Hugos, 2003, p. 24).
Os distribuidores so conhecidos como revendedores. Vo buscar, em grande volume,
estoques aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em
quantidades superiores s que um consumidor normalmente compra. Os distribuidores
protegem os produtores das flutuaes da procura de um produto com o armazenamento
de stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam.
O distribuidor , particularmente, uma organizao que controla estoques de produtos, que
compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta organizao tem vrias funes,
como promoo e vendas do produto, administrao de stocks, operaes de armazenamento,
transporte do produto, suporte ao cliente e servio ps-venda. Um distribuidor pode ainda ser
uma organizao intermediria entre o fabricante e cliente, desempenhando, principalmente,
as funes de promoo e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os
casos, enquanto que as exigncias dos clientes evoluem e a escala de produtos disponveis
muda, o distribuidor o agente que, continuamente segue as necessidades do cliente e as
combina com os produtos disponveis (Hugos, 2003, p. 24-25).
Obs: existem os distribuidores de atacado que so conhecidos por controlar de perto as
preferncias e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em quantidades
pequenas ao pblico geral. Utilizam uma combinao de preos, seleo do produto, servio e
convenincia, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha nica de produtos
e altos nveis de servio e existem outras, como restaurantes de fast-food que utilizam a
convenincia e preos baixos como principal atraco (Hugos, 2003, p. 25).
Clientes ou consumidores so organizaes que compram ou usam um produto. Um
consumidor pode comprar um produto com o objetivo de incorporar noutro, vendendo
posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode ser o utilizador/consumidor final
do produto (Hugos, 2003, p. 25).
Fornecedores de servios so organizaes que fornecem servios aos produtores,
distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma percia especial que se centra numa
actividade particular da cadeia logstica, por essa razo desempenham os servios mais
eficientemente e a um preo melhor que os produtores, distribuidores, retalhistas ou
consumidores poderiam fazer por si prprios.
Os fornecedores de servios proporcionam diferentes tipos de prestaes como:
Servio de transporte e armazenagem;
Emprstimos e anlise de crdito;
Pesquisa de mercado e consultoria;
Projectos do produto, servios de engenharia, servios legais e conselhos de gesto;
Informaes tecnolgicas e recolha de dados.
Todos estes fornecedores esto integrados nas operaes dos produtores, distribuidores,
retalhistas e consumidores da cadeia logstica.
Ao longo do tempo, a necessidade da cadeia logstica permanece, no conjunto, razoavelmente
estvel. O que muda a mistura dos participantes na cadeia logstica, assim como os seus
papis. Em algumas cadeias logsticas existem poucos fornecedores de servios porque os
outros participantes desempenham estes servios. Noutras cadeias logsticas, os fornecedores
de servios especializados evoluram, e, por isso, os outros participantes recorrem sua
prestao em vez de realizarem a tarefa por si prpria (Hugos, 2003, p. 26).
Integrao na cadeia logstica: Se cada organizao apenas olhar para as suas operaes, corre
riscos desnecessrios, podendo interromper o fluxo de materiais e aumentar os custos. Uma
integrao externa organizao remove esse risco e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta
integrao, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to
supply chain management, p. 41), consiste na relao entre os parceiros da cadeia logstica,
pois estes determinam as melhores oportunidades de reduo dos custos e/ou realce do valor.
Tm-se assim trs nveis de integrao:
O primeiro nvel tem a logstica como atividades separadas dentro de uma
organizao.
O segundo consiste em juntar as atividades como uma nica funo, atravs da
integrao interna.
A terceira consta na integrao externa, onde as organizaes olham alm das suas
operaes e integram mais a cadeia logstica.
As organizaes com a mesma cadeia logstica devem cooperar entre si, com o objectivo de
satisfazer o cliente final. Estas no devem competir entre si, mas sim, com as outras
organizaes que tm uma cadeia logstica diferente (Waters, 2003, p. 41).
Qualquer incerteza na cadeia logstica, como uma variao amplificada da procura, encoraja as
organizaes em manter altos nveis de estoque, mantendo uma margem de segurana. Estes
estoques aumentam os custos e atrasam a reao s condies de mudana (quando os
clientes procuram novos produtos, todos os estoques de produtos antigos na cadeia logstica
so vendidos antes que aparea um novo produto).
Benefcios da integrao da Cadeia Logstica:
Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os beneficios da integrao (Waters,
2003, p. 42-43): A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fbrica
central em Elizabethville at cervejaria em Johnston, a uma distncia de 185 quilmetros. A
cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de distribuio, a uma distncia de 32
quilmetros. Ambas as empresas utilizavam os seus prprios caminhes para entregar os
produtos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os
mesmos caminhes em ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu
para metade.
Lista de benefcios da integrao:
Cooperao genuna entre todas as partes da cadeia logstica, com informao
partilhada e recursos;
Custos diminudos, devido s operaes balanceadas, stocks pequenos, menos
expedio, economia de escala, eliminao das actividades que desperdiam tempo ou
no criam valor ao produto;
Melhoria no desempenho devido a previses mais exactas, melhor planeamento,
maior produtividade de recursos e prioridades racionais;
Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rpidos e de confiana;
Aperfeioamento no servio ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais
rpida e maior personalizao.
Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reaco s condies de mudana.
Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticados, com menos
duplicao do esforo, informao e planejamento.
Qualidade de confiana e menos inspees, com programas de gesto da qualidade
integrados.

Operaes da cadeia logstica:
Existem cinco reas no desempenho da cadeia logstica (produo, estoques, localizao,
transporte e informao).
Estas reas podem ser vistas como parmetros de projeto ou polticas de deciso, definindo a
capacidade, a forma e operaes de qualquer cadeia logstica. Umas maneiras para entender
como estas operaes esto relacionadas atravs do supply chain operations research, ou
modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Este modelo identifica quatro
categorias de operaes (Hugos, 2003, p. 43-44):
Planejamento: O planejamento refere-se a todas as operaes indispensveis para planejar e
organizar as operaes das outras trs categorias. Nesta categoria existem trs operaes
particulares (Hugos, 2003, p. 44):
Previso da procura;
Preo do produto;
Gesto de estoques.
Aprovisionamento: O aprovisionamento ou abastecimento uma categoria que inclui as
atividades necessrias para adquirir inputs de forma a criar produtos ou servios. Existem duas
operaes neste ponto (Hugos, 2003, p. 44):
Aquisio de materiais e servios;
Crditos e emprstimos.
Produo: Esta categoria inclui as operaes de desenvolver e construir os produtos ou
servios. As operaes presentes so (Hugos, 2003, p. 45):
Projeto do produto;
Gesto da produo;
Gesto das infra - estruturas.
Entrega ou Distribuio: A entrega envolve a atividade de encomenda dos consumidores e a
entrega dos produtos aos clientes. As duas operaes principais so (Hugos, 2003, p. 46):
Ordem de encomenda;
Entrega do produto.

Supply chain drivers:
Um supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua
prestao na cadeia de abastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se
deve atuar.
Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael Essentials of supply chain management, p. 10)
definem os drivers em cinco reas:
1.Produo;
2.Estoques;
3.Localizao;
4.Transporte;
5.Informao.

1. PRODUO
A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de uma cadeia logstica. As
fbricas e os armazns so as instalaes que do origem produo. A deciso que os
administradores tm de efetuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e
eficincia. Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso de capacidade de
armazenamento, podem ser muito flexveis e possuir uma resposta rpida s variaes da
procura do produto. As instalaes onde a lotao est no limite, ou est prestes a atingir, no
so capazes de responder facilmente s flutuaes da procura. Por outro lado, necessrio
investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de capacidade
pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvel no se gera
rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao
(Hugos, 2003, p. 10-11).
As fbricas podem ser construdas para acomodar uma de duas aproximaes para a
produo:
1.Foco no produto Uma fbrica que se foca no produto efetua vrias operaes necessrias
para a sua produo, que envolvem a fabricao de diferentes partes do produto e
posteriormente a montagem das mesmas.
2.Foco na funcionalidade Este tipo de abordagem consiste em fazer apenas algumas partes
do produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no fabrico de
diferentes tipos de produtos.
A empresa tem de decidir qual a aproximao, ou a mistura das duas aproximaes, que d a
capacidade que necessita, para responder de melhor forma s exigncias dos clientes.
Como nas fbricas, os armazns tambm podem ser construdos para acomodar diferentes
aproximaes. Existem trs aproximaes principais que se utiliza na armazenagem:
1.Stock keeping unit Nesta aproximao tradicional, um certo tipo de produto todo
armazenado junto. Este um mtodo eficiente e fcil para compreender a armazenagem da
mercadoria.
2.Job lot storage Nesta aproximao, todas as mercadorias que esto relacionadas com as
necessidades de um cliente, ou que servem para um determinado trabalho, esto
armazenadas juntas. Isto permite uma operao de picking and packing mais eficiente mas,
geralmente precisa de um maior espao de armazenamento do que a tradicional aproximao
SKU.
3.Crossdocking Nesta aproximao, o produto no realmente armazenado nas instalaes.
Em vez disso, as instalaes so utilizadas para um mtodo, onde os camies dos fornecedores
chegam e carregam uma grande quantidade de produtos diferentes. Estes grandes lotes so
subdivididos em lotes de dimenses menores. Por sua vez, os lotes menores so recombinados
de acordo com as necessidades do dia, e novamente carregados em camies para que estes
levem ao seu destino final.
2. ESTOQUES:
O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matrias-primas at
aos produtos finais, o que est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas.
Novamente, os administradores tm de decidir qual a sua posio no trade-off, entre a
capacidade de resposta e eficincia. Uma empresa pode dar uma resposta rpida s variaes
da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criao e armazenagem de
stocks tm um custo e, para atingir nveis de eficincia elevados, o custo de armazenagem tem
de ser o menor possvel. Existem trs decises bsicas, que so essenciais no fabrico e
armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13):

1.Ciclo de stock a quantidade de stock necessria para satisfazer a procura do produto, no
perodo de compras do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para
beneficiarem das vantagens que as economias de escala oferecem. No entanto, a compra de
grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento. Os custos
de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manuteno de
stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de
grandes quantidades de mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.
2.Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor contra a incerteza,
ou seja, um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que
estava prevista. Se a previso da procura pudesse ser feita com perfeita exactido, ento o
nico stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off o peso entre os custos de
armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stock insuficiente.
3.Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em
determinados perodos do ano. Por exemplo, previsvel que a procura de anticongelante vai
aumentar no Inverno. Se uma companhia, que produz anticongelante, tem uma taxa de
produo que, para mudar, tem custos elevados, ento vai tentar fabricar o produto a uma
taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos de
baixa procura, compensando os perodos de alta procura, que excede a taxa de produo. A
alternativa para construir um stock sazonal investir em equipamentos de produo flexveis,
que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produo de produtos diferentes, para
responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar stock
sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo
3. LOCALIZAO:
Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui
as decises relativas s actividades que devero ser executadas em cada fbrica. O trade-off
entre a capacidade de resposta e a eficincia , a deciso entre centralizar as actividades em
localizaes menores para ganhar economia de escala e eficincia, ou descentralizar as
actividades em vrias localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir
uma maior resposta s operaes.
Quando necessrio tomar decises, os administradores precisam considerar vrios fatores:
Custo das instalaes;
Custo do trabalho;
Qualificao dos trabalhadores;
Condies das infra-estruturas;
Taxas e tarifas;
Proximidades entre clientes e fornecedores.
As decises tomadas relativamente localizao de instalaes, tm que ser decises
estratgicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo
termo.
Estas decises tm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logstica. Quando o
tamanho, nmero e localizao das instalaes so determinados, define-se o nmero de
possveis caminhos, em que os produtos podem circular at chegar s mos dos clientes.
As decises de localizao refletem a estratgia bsica da empresa para construir e entregar os
produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14).
4. TRANSPORTE:
O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as
diferentes instalaes da cadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de
resposta e eficincia, a escolha do modo de transporte. Os transportes mais rpidos, como
avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, ao contrrio dos meios de
transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menor
capacidade de resposta.
Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica,
as decises aqui efetuadas so fundamentais.
Existem seis transportes bsicos que uma companhia pode optar:
1.Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no entanto
aquele que tem um custo menor. Est limitado ao uso entre localizaes que possuam
vias navegveis e instalaes como portos ou canais.
2.Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm lento. Este
modelo est restrito a localizaes que possuam linhas ferrovirias.
3.Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est limitado a
compostos lquidos ou gases.
4.Rodovirios Os camies so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo de
transporte pode chegar a quase todo lado. O custo implicado propenso a variaes,
devido flutuao do custo do petrleo e s condies das estradas.
5.Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa capacidade de
reposta. , tambm, o modo mais caro e est restrito disponibilidade de instalaes
areo porturias.
6.O transporte electrnico o modo de transporte mais rpido, bastante flexvel e tem
um custo eficiente. No entanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos
produtos como energia elctrica e produtos compostos por dados (msica, fotografias
e texto).
Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os
administradores criam rotas e redes para a movimentao dos produtos. A rota o caminho
atravs do qual os produtos se movem. As redes so compostas por um conjunto desses
caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais ateno tem que
se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida e segura.
Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte
(Hugos, 2003, p. 14-15).
5. INFORMAES:
As decises que so efetuadas pelo pelas 4 reas anteriores tm como base a informao. A
informao a ligao entre todas as atividades e operaes da cadeia logstica.
Cada empresa deve efetuar boas decises nas suas prprias operaes at atingir uma ligao
forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeia logstica. A informao
utilizada com o propsito de coordenar atividades dirias relacionadas com o funcionamento
das quatro reas: produo, estoque, localizao e transporte.
As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura para decidir a
programao da produo semanal, as decises sobre a necessidade de se construir novas
fbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado.
Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade de resposta e eficincia envolve os
benefcios que uma informao fidedigna pode fornecer, contra os custos da aquisio dessa
informao. As informaes exatas permitem decises eficientes na operao e melhores
provises, mas o custo da construo e instalao dos sistemas de entrega desta informao
podem ser elevados.

Gesto da cadeia de suprimentos (em ingls) Supply chain management (SCM) o
gerenciamento de uma rede interligada de negcios envolvidos na proviso final de pacotes
produto e servio requeridos por clientes finais (Harland, 1996).[2] Gesto da cadeia de
suprimentos abrange todo o movimento e armazenamento de matria prima, trabalho em
processo de inventrio, e produtos acabados do ponto de origem at o ponto de consumo
(cadeia de suprimentos).
Outra definio fornecido pelo Dicionrio APICS quando define SCM como "design,
planejamento, execuo, controle, e monitoramento das atividades da cadeia de suprimentos
com o objetivo de criar valor lquido, construo de uma infra-estrutura competitiva,
alavancagem logstica mundial, sincronizar a oferta e a procura e avaliao do desempenho
global."
A logstica de produo (traduo de production logistics) de uma indstria, tambm
conhecida como PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo) (Severo, 2006, p.
97), um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controle de mo-de-
obra, material e informao no processo produtivo (FlexLink, 2008).
Devido grande complexidade que as grandes plataformas indstriais apresentam, dada
enorme quantidade de materiais, operrios e mquinas, a gesto destes recursos feita
maioritariamente por computador. So estes processos logsticos contnuos de controlo da
produo e tambm das encomendas, que se d o nome de logstica de produo.
Uma logstica de produo eficiente resulta em tempo e dinheiro ganho na produo (Allen,
2001, p. 215).
Esta rea , assim, essencial para o sucesso de empresas na economia de mercado global, que
hoje existe, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento de tarefas fabris, quer pela
adico de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios.
Logstica de manufatura uma traduo alternativa de production logistics utilizada no Brasil.
Sistemas de Produo:
Economicamente, produo a atividade da combinao dos factores de produo que tm
como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano.
Quando polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio mais eficaz, o homem pr-
histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as
ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja,
inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo.
A produo um processo de criao de valores. Geralmente os termos produo e economia
esto interligados.
Problemas comuns em diferentes tipos de sistemas econmicos incluem:
quais bens produzir e em que quantidades (consumo ou investimento, bens privados
ou bens pblicos, etc.)
como produzi-los (energia nuclear ou carvo, quais e que tipos de mquinas, quem
trabalha a terra e quem ensina, etc.)
para quem produzi-los, refletindo a distribuio de renda e da produo.
No campo da sociologia o termo produo encontra-se intimamente ligado aos estudos de
Marx, para o qual a compreenso dos processos histricos e sociais seria possvel atravs do
modo como se organiza a produo em determinadas pocas e locais. Marx foi muitas vezes
compreendido como formulador de uma ideia determinista, na qual a economia determinaria
os outros aspectos da vida social, poltica, cultural, etc.
Mas possvel compreender a sua teoria como uma totalidade com mltiplas determinaes,
no s a determinao econmica, embora esta se tenha tornado a pedra basilar numa
linguagem e numa esfera que ganha maior fora e autonomia num mundo cada vez mais
moderno, que estaria configurado num modo de produo capitalista (separao entre
trabalhador e posse do instrumento, trabalho assalariado, extraco do excedente da fora de
trabalho - tempo de trabalho no computado em forma de salrio, mas acrescentado ao
processo de reproduo da empresa capitalista (lucro + renovao do processo produtivo) - e
sistema social regido pela "forma mercadoria", sendo necessrio contabilizar que o valor de
uso quer o valor de troca.

Produo implica o processo que disponibiliza uma oferta de um produto para o mercado.
Pode ser classificada em:

A- Produo de Bens Tangveis e dividido em quatro partes:
indstria,
agricultura,
pecuria e
extrativismo, e ainda
B- Produo de Servios

MRP E MRP II
Em torno de 1980, mudanas muito freqentes em previses de vendas, aperfeioamentos
continuamente requeridos na produo, bem como a insuficincia dos parmetros fixados
pelo sistema, conduziram o MRP (Material Requirement Planning Planejamento de
Necessidades de Materiais) a evoluir para um novo conceito: Manufacturing Resource
Planning Planejamento de Recursos de Fabricao2 (e.g. MRP 2)[1]]]

Manufacturing Resource Planning (MRP II, em portugus: Planejamento dos recursos de
manufatura) definido por APICS (Association for Operations Management) como um mtodo
para o efetivo planejamento de todos os recursos de manufatura de uma companhia
industrial. Idealmente, ele contempla o planejamento operacional em unidades, o
planejamento financeiro na moeda do pas, tem a capacidade de simulaes para responder
questes o que acontece-se e extenso do ciclo fechado do Planejamento de Necessidades
de Materiais MRP

No exclusivamente uma aplicao de software, mas um casamento de competncias
pessoais, dedicao exatido da base de dados e recursos computacionais. Ele um conceito
de gerenciamento total de uma companhia para utilizar os recursos humanos mais O
produtivamente.
PropsitoMRP II: integra muitas reas da empresa industrial em uma nica entidade para
propsitos de planejamento e controle, do nvel executivo ao operacional e do planejamento
de longo prazo a operao no cho de fbrica. Ele produz um ciclo fechado de Planejamento
de Necessidades de Materiais (MRP) atravs da adoo do principio de feedback porm
estendido para reas da empresa naturalmente relacionadas com o processo de manufatura.

Principais caractersticas e funes MRP II : no um sistema de software proprietrio e pode
ter muitas formas. quase impossvel imaginar um sistema de MRP II que no use um
computador, mas um sistema MRP II pode ser baseado em uma aplicao de software
comprada / licenciada ou desenvolvida internamente.

Quase todos os sistemas MRP II so construdos modularmente. Os mdulos bsicos
caractersticos em um sistema MRP II so:

Plano Mestre de Produo (MPS)
Dados de Especificao de Itens de Materiais (Technical Data)
Lista de Materiais (BOM) (Technical Data)
Dados de Recursos de Produo (Manufacturing Technical Data)
Movimentao e Controle de Estoque (Inventory Control)
Gerenciamento de Compras
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)
Controle do Cho de Fbrica (SFC)
Planejamento de Necessidades de Capacidade (CRP)
Custeio Padro (Cost Control)
Gerenciamento e Demonstraes de Custos (Cost Control)
Planejamento de Recursos de Distribuio (DRP)
Junto com tradicionais sistemas tais como:

Plano de Negcio
Rastreabilidade de Lotes
Gerenciamento de Contratos
Gerenciamento de Ferramentas
Controle de Alteraes de Engenharia
Gerenciamento de Configurao
Coleta de Dados de Cho de Fbrica
Previses e Anlises de Vendas
Planejamento e Controle de Produo
E sistemas relacionados tais como:

Contabilidade
Contas a Pagar
Contas a Receber
Gerenciamento de Ordens de Compra
Planejamento de Recursos de Distribuio (logstica)
Gerenciamento Automatizado de Depsitos de Peas e Componentes
Gerenciamento de Projeto
Registros Tcnicos
Estimativas
CAD/CAM
CAPP
O sistema MRP II integra estes mdulos de modo que eles compartilham dados e trocam
informaes livremente, em um modelo de como uma empresa industrial deveria e pode
operar. A abordagem MRP II muito diferente da abordagem de soluo pontual, onde
sistemas individuais so implantados para suportar as atividades de planejamento, controle ou
gerenciamento da companhia. MRP II , por definio, completamente integrado e, no
mnimo, completamente interfaceado.

Proporciona:
Melhor controle de estoque
Controle de produo aperfeioado
Relacionamento mais produtivo com fornecedores

Para Projeto e Detalhamento de Engenharia:
Controle de projeto aprimorado
Melhor qualidade e controle de qualidade
Para Finanas e Custos

Reduo do Capital de Giro em Estoque
Fluxo de Caixa melhorado atravs de entregas mais rpidas
Registro de estoque mais exato
Informaes de custos e rentabilidade mais tempestivas e vlidas.
Caractersticas Setoriais: Sistemas MRP II tm sido implantados em muitas indstrias. Algumas
necessitam funes especializadas, por exemplo, rastreabilidade de lotes em setores
regulamentados tais como alimentao e farmacutico. Alguns setores industriais podem
dispensar facilidades requeridas por outros, por exemplo, fabricantes de lajotas de concreto
tm poucas matrias primas basicamente cimento e no necessitam de planejamento
complexo de materiais. O planejamento de capacidade de produo a chave do sucesso
nesta como em muitas indstrias e uma daquelas em que MRPII menos aplicvel.

MRP e MRPII: Histria e Evoluo Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e
Planejamento de Recursos de Fabricao (MRP II) so predecessores do Planejamento de
Recursos Empresariais (ERP), um sistema de integrao de informaes de negcios. O
desenvolvimento destes mtodos e ferramentas de coordenao e integrao de fabricao
tornou possveis os sistemas ERP existentes hoje. Ambos, MRP e MRP II so ainda amplamente
utilizados, independentemente e como mdulos de sistemas ERP mais completos, mas a viso
original de sistemas de informaes integradas como ns conhecemos hoje comeou com o
desenvolvimento do MRP e MRP II nas empresas industriais.

A viso do MRP e MRP II foi centralizar e integrar informaes de negcio de uma maneira que
facilitasse as decises dos gerentes de linha de produo e melhorasse a eficincia da linha de
produo como um todo. Nos anos 80 as empresas industriais desenvolveram sistemas para
calcular as necessidades de recursos de um lote de produo baseado nas previses de
vendas. Para poder calcular as quantidades de materiais necessrias para fabricar produtos e
programar a compra destes materiais de acordo com os tempos de mquina e trabalho
necessrios, os gerentes de produo perceberam que eles necessitariam utilizar
computadores e tecnologia de software para manusear a informao. Originalmente os
fabricantes industriais construram aplicaes especficas que eram executadas em
mainframes.

Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) foi uma iterao inicial da viso de sistemas
de informaes integradas. Os sistemas MRP auxiliaram os gerentes a determinar a
quantidade e momento das compras de materiais. Sistemas de informao que poderiam
auxiliar os gerentes com outras partes do processo de fabricao, MRP II, vieram em seguida.
Enquanto MRP tratavam principalmente com materiais, MRP II contemplava a integrao de
todos os aspectos do processo de fabricao, incluindo a relao entre materiais, finanas e
recursos humanos.

Como os sistemas de ERP de hoje, MRP II foi projetado para integrar um conjunto de
informaes por meio de um banco de dados centralizado. Entretanto, o hardware, o software
e a tecnologia de bancos de dados relacionais dos anos 1980 no eram avanados o suficiente
para permitir a velocidade e capacidade de execuo destes sistemas em tempo real e o custo
destes sistemas era proibitivo para muitos negcios. No entanto, a viso tinha sido
estabelecida e mudanas nos processos bsicos de negcio em paralelo com rpidos avanos
tecnolgicos permitiram sistemas de integrao empresarial mais acessveis utilizados hoje por
grandes, mdias e pequenas empresas.

Conceitos Gerais de MRP e MRPII:
Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) e Planejamento de Recursos de Fabricao
(MRP II) so, ambos, estratgias de integrao incremental de informaes de processos de
negcio que so implementadas utilizando computadores e aplicaes modulares de software
conectadas a um banco de dados central que armazena e disponibilizam dados e informaes
de negcio.

MRP trata principalmente dos materiais do processo de fabricao, enquanto MRP II cuida da
coordenao de todo o processo de fabricao, incluindo as relaes entre materiais, finanas
e recursos humanos. A meta do MRP II prover dados consistentes para todos os envolvidos
no processo de manufatura enquanto o produto se move atravs da linha de produo.

Sistemas de informaes baseados em papel e sistemas de computao no integrados, que
disponibilizam relatrios, ou sadas em mdias, resultam em muitos erros, tais como ausncia
de dados, dados redundantes, erros numricos que resultam de serem includos
incorretamente no sistema, erros de clculos baseados em erros numricos e decises erradas
baseadas em dados incorretos ou desatualizados.
Os sistemas MRP II comearam com MRP, Planejamento de Necessidades de Materiais. MRP
se baseia na entrada de previses de vendas pelos departamentos de Vendas e Marketing.
Estas previses determinam a demanda de materiais na linha. MRP e MRP II se baseiam em
um Plano Mestre de Produo, o detalhamento dos planos especficos para cada produto em
uma linha de produo. Enquanto MRP permite a coordenao do fluxo de compra de
materiais, MRP II permite o desenvolvimento de um plano detalhado de produo que
considera as capacidades de mquinas e humanas, programando a execuo da produo de
acordo com a chegada dos materiais. A sada de um sistema MRP II um programa de
operaes, envolvendo pessoas e mquinas. Dados sobre o custo da produo, incluindo
tempo de mquina, tempo de trabalho humano e consumo de materiais, bem como os
nmeros finais de quantidades produzidas so disponibilizados pelo sistema MRP II para
contabilizao e anlise financeira (Monk and Wagner).
Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer
organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do
Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exacto em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito desse sistema est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou
mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado-o o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para
poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados,
capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia
desejada.
A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais
contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera,
porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores
alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos
mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al.,
1996, p. 106). Um dos casos em que esta reduo trouxe resultados negativos foi depois do
terremoto que devastou o Japo em maro de 2011, quando muitas indstrias (inclusive as
montadoras da Toyota) ficaram sem fornecimento de matrias-primas por meses, afetando
tambm a produo em outras plantas ao redor do mundo.[1] Os grandes fornecedores da
montadora tambm compravam suas matrias-primas de poucos pequenos fornecedores, o
que contribuiu para que toda a cadeia de suprimentos ficasse concentrada na dependncia de
poucas fbricas, agravando ainda mais o problema neste episdio do Japo.[1]
As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os
fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na
mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo.

O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes.
Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time
o Kanban.
O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT. (Lopes dos Reis, 2008, p.191)
Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel:

Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de
produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema
de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a
entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo
aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas.
Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido,
ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias
montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos
(cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam
entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de
solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia
desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema
Toyota de Produo.
e-Kanban ou Kanban Eletrnico:
Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado
sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Diversos
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e alguns sistemas especializados oferecem a
possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da
demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como
um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de
Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros.

Kanban de Produo:
Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de
determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo
fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo
e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e
reposio dos itens consumidos.

Kanban de Movimentao:
Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente
um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas
entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se
houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado
em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados
aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do
processo fornecedor.
O kanban puxa a produo e dita o ritmo de produo para atender as demandas.



Sistema de Produo Empurrada e Sistema de Produo Puxada:

O Sistema Toyota de Produo surgiu no Japo, na fbrica de automvel Toyota, logo aps a
Segunda Guerra Mundial.
O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no mundo todo,
porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural.
Toda uma herana histrica e filosfica confere uma singularidade ao modelo japons.
Segundo matria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve
lucros recordes de US$ 11 bilhes, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler
juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilstica do mundo, fato que s
era previsto para 2008.
Durante a 2.a guerra, a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme
falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produo em massa.
O sistema de produo em massa ou Sistema de Produo Empurrado, desenvolvido por
Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de
90. Este sistema procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em
larga escala, especializao das tarefas unitariamente (Standard Time) e diviso do trabalho.
Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No
incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto.
O Sistema de Produo Puxado desenvolvido e utilizado naToyota, tambm chamado de
Produo enxuta ou Lean Manufacturing.
A criao do Sistema Toyota de Produo se deve, principalmente, a quatro pessoas: O
fundador da Toyota e mestre de invenes, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, primo de
Eiji Toyoda que participou como o executivo impulsionador do nascimento do STP (Sistema
Toyota de Produo) e o engenheiro chefe da Toyota Motors Company, o chins Taiichi Ohno.
O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de
desperdcios.
No Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se
10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so
multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e sabem operar mais
que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do
produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas extremamente
eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

De acordo com Taiichi Ohno (1988), engenheiro chefe da Toyota Motors Company:
Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos produtos a no ser que nos
coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e
gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio
e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Automao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa a eliminar:
Superproduo, a maior fonte de desperdcio.
Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir.
Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz.
Movimentao mnima de materiais e produto acabado.
Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra,
movimentao de materiais defeituosos e outros.
Explicao adicional: Ferramentas LEAN
Para enxergar os problemas: Mapeamento de Fluxo de Valor, Gesto Visual,
Monitoramento Hora a Hora, 5S, etc.
Para identificar a raiz/causas dos Problemas: 5 porqus com validao, diagrama de
Ishikawa, PDCA, etc.
Para resolver os problemas: Desdobramento de objetivos estratgicos (hoshin kanri),
KAIZEN, trabalho em equipe, etc.
comum que as empresas iniciem sua jornada atravs do Mapeamento de Fluxo de Valor
(MFV) para justamente aprender a enxergar os desperdcios do seu sistema produtivo e
localizar os pontos mais crticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se
estudar a criao de Fluxo Contnuo ou Fluxo de uma pea (One piece flow) para reduo dos
desperdcios entre processos adjacentes, balanceamento da linha e reduo do Lead Time. A
sequncia de implementao do sistema lean costuma incorporar tambm a cultura do
Sistema Puxado Nivelado, que consolida a lgica de produo conectando a ordem de
produo a real necessidade do cliente, produzindo apenas aquilo que realmente
consumido.
Outras caractersticas do Sistema LEAN :
Reunio de gerao de ideias. uma abordagem bottom-up. O envolvimento dos
colaboradores determinante para o sucesso de projectos LEAN, pois so eles que melhor
conhecem os processos.
um ciclo que no acaba, numa lgica de melhoria contnua.(PDCA)
Atua ao nvel dos processos, das atitudes e comportamentos e das ferramentas de gesto.