Con Específicos - Aula 00 - Planejamento Administrativo e Operacional OK

Aula 00
Conhecimentos Especficos p/ Tcnico Administrativo - Secretaria de Sade-DF

Professores: Arthur Lima, Felipe Petrachini, Herbert Almeida
33676283368 - Evalnira Sampaio Silva Moreira
Conhecimentos Especficos para Tcnico em Sade
Tcnico Administrativo da SES-DF
Teoria e exerccios comentados
Prof. Herbert Almeida Aula 00

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 64
AULA 00: Planejamento administrativo e
operacional

Sumrio
1. PROCESSO ADMINISTRATIVO ...................................................................................................... 5
1.1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO......................................................................................................... 6
2. GESTO ESTRATGICA .............................................................................................................. 10
2.1. MISSO, VISO, VALORES, QUESTES E OBJETIVOS ............................................................................. 12
2.2. ANLISE AMBIENTAL ................................................................................................................... 13
2.3. ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS .............................................................................. 16
2.4. BALANCED SCORECARD ............................................................................................................... 18
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA .......................................................................................... 50
4. GABARITO ................................................................................................................................ 63
5. REFERNCIAS ............................................................................................................................ 64

Ol concurseiros e concurseiras.
com muita satisfao que estamos lanando o curso de Conhecimentos
Especficos para o concurso de Tcnico em Sade (Tcnico Administrativo) da
Secretria de Sade do Distrito Federal SES-DF. O concurso ser realizado pelo
Instituto Americano de Desenvolvimento Iades.
De imediato, vejamos as caractersticas deste material:
todos os itens do edital sero abordados de forma completa, sem perda da
objetividade;
grande quantidade de questes comentadas. Como o Iades praticamente no
tem questes disponveis, vamos utilizar exerccios das principais bancas de
concurso, como FCC, ESAF, FGV e Cespe;
contato direto com os professores atravs do frum de dvidas.
Caso ainda no me conheam, meu nome Herbert Almeida, sou Auditor de
Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Esprito Santo aprovado em 1
lugar no recente concurso para o cargo. Alm disso, obtive o 1 lugar no concurso de
33676283368

Analista Administrativo do TRT/23 Regio/2011. Meu primeiro contato com a
Administrao Pblica ocorreu atravs das Foras Armadas. Durante sete anos, fui
militar do Exrcito Brasileiro, exercendo atividades de administrao como Gestor
Financeiro, Pregoeiro, Responsvel pela Conformidade de Registros de Gesto e
Chefe de Seo. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de Administrao
Geral e Pblica e Administrao Financeira e Oramentria e, agora, tambm sou
professor do Estratgia Concursos.
Os concursos pblicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos de
gesto pblica, administrao e organizaes. Ao longo de meus estudos, resolvi
diversas questes, aprendendo a forma como cada organizadora aborda os temas
previstos no edital. Assim, pretendo passar esses conhecimentos para encurtar o seu
caminho em busca de seu objetivo. Ento, de agora em diante, vamos firmar uma
parceria que levar voc aprovao no concurso pblico para Tcnico em Sade da
SES-DF.
Destaco, ainda, que este curso contar com um plus de outros dois professores.
isso mesmo amigo, voc compra um curso e recebe a assistncia de trs
professores para auxili-lo na busca pela aprovao.
Dessa forma, os professores Felipe Petrachini (Administrao de Recursos
Materiais e Arquivologia) e Arthur Lima (Administrao Financeira e Oramentria e.
Segue a apresentao desses dois professores:
Felipe Petrachini
Formado em Direito pela Universidade de So Paulo em 2011, logrou xito no
concurso de Agente Fiscal de Rendas do Estado de So Paulo, realizado em 2013,
cargo que atualmente exerce.
Iniciou sua carreira pblica tomando posse no cargo de Assistente Tcnico
Administrativo do Ministrio da Fazenda (ATA-MF) em 2009, cargo este que exerceu
at sua nomeao para Tcnico Judicirio do Tribunal Regional do Trabalho da 2
Regio, em 2012.
Entrou em exerccio no cargo de Auditor Fiscal Tributrio Municipal em So Paulo
em agosto de 2012, permanecendo no cargo at maro de 2014, quando tomou posse
no cargo de Agente Fiscal de Rendas do Estado de So Paulo.
Foi aprovado tambm nos seguintes certames, sendo nomeado e convocado a
tomar posse no cargo a que se referiam:
Escrevente do Tribunal de Justia de So Paulo (2007)
Oficial de Justia do Estado de So Paulo (2009)
Assistente de Licitao da Fundao do Remdio Popular (2010)
Tcnico do Ministrio Pblico da Unio (2010)
Tcnico Previdencirio do Instituto Nacional do Seguro Social (2012)
33676283368

Arthur Lima
Engenheiro Aeronutico formado pelo Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA).
Trabalhou por 5 anos no mercado de aviao. Atualmente exerce o cargo de Auditor-
Fiscal da Receita Federal do Brasil, lotado em Braslia, tendo sido aprovado tambm
para o cargo de Analista-Tributrio da RFB. Antes de trabalhar com concursos
pblicos, lecionou por 7 anos em turmas pr-vestibular. professor de matemtica,
matemtica financeira, raciocnio lgico e estatstica.
*******
Vejam que a equipe ser completa. Dessa forma, poderemos abordar os itens
especficos do edital, sem perder a especificidade de cada professor.
Agora, vamos ver o que a banca vai te exigir. O edital do concurso trouxe o
seguinte contedo para a nossa disciplina:
A) TCNICO ADMINISTRATIVO (CDIGO 201).1 Noes de administrao de recursos humanos: as
organizaes e as pessoas que nelas trabalham; funes gerais e atividades de rotina. 2 Qualidade em
prestao de servios: as dimenses da qualidade pessoal e profissional; fatores que determinam a
qualidade de um servio; normalizao tcnica e qualidade; qualidade no atendimento ao pblico interno
e externo; comunicao e relaes pblicas. 3 Noes de administrao financeira: objetivo, funes e
estrutura; finanas; patrimnio; liquidez e rentabilidade. 4 Agentes auxiliares do comrcio: operaes
bancrias e cartrios. 5 Manuteno, planejamento, controle e movimentao de estoques de
mercadorias e(ou) materiais; inventrio (de materiais e fsico); armazenamento e movimentao de
mercadorias e(ou) materiais. 6 Noes de arquivamento e procedimentos administrativos: arquivo e sua
documentao; organizao de um arquivo; tcnicas e mtodos de arquivamento; modelos de arquivos
e tipos de pastas; arquivamento de registros informatizados. 7 Noes de uso de equipamentos de
escritrio. 8 Noes de administrao de material e de controle patrimonial. 9 Hierarquia e autoridade.
10 Eficincia, eficcia, produtividade e competitividade. 11 Processo decisrio. 12 Planejamento
administrativo e operacional. 13 Diviso do trabalho. 14 Controle e avaliao. 15 Motivao e
desempenho. 16 Liderana. 17 tica no servio pblico. 18 Gesto da qualidade. 19 Equipes de
trabalho. 20 Comunicao. 21 Sistemas de informao. 22 Tcnicas de atendimento ao pblico. 23
Relaes humanas e relaes pblicas. 24 Cdigos e smbolos especficos de Sade e Segurana no
Trabalho.

Com exceo dos tpicos 4 e 24, todos os demais sero abordados. Assim, para
maximizar o seu aprendizado, nosso curso estar estruturado em quatorze aulas,
sendo esta aula demonstrativa e outras treze, vejamos o cronograma:
AULA CONTEDO DATA
Aula 0 12 Planejamento administrativo e operacional. Disp.
Aula 1 Noes de Administrao de Recursos Materiais (Prof. Felipe
Petrachini)
Disp.
Aula 2 18 Gesto da qualidade. 18/06
Aula 3 Manuteno, planejamento, controle e movimentao de estoques de
mercadorias e(ou) materiais; inventrio (de materiais e fsico);
armazenamento e movimentao de mercadorias e(ou) materiais.
(Prof. Felipe Petrachini)
24/06
33676283368

Aula 4 2 Qualidade em prestao de servios: as dimenses da qualidade
pessoal e profissional; fatores que determinam a qualidade de um
servio; normalizao tcnica e qualidade.
25/06
Aula 5 1 Noes de administrao de recursos humanos: as organizaes e
as pessoas que nelas trabalham; funes gerais e atividades de rotina.
9 Hierarquia e autoridade. 13 Diviso do trabalho.
02/07
Aula 6 10 Eficincia, eficcia, produtividade e competitividade. 11 Processo
decisrio.
09/07
Aula 7 7 Noes de uso de equipamentos de escritrio. 8 Noes de
administrao de material e de controle patrimonial. (Prof. Felipe
Petrachini)
15/07
Aula 8 14 Controle e avaliao. 19 Equipes de trabalho. 16/07
Aula 9 Noes de administrao financeira: objetivo, funes e estrutura;
finanas; patrimnio; liquidez e rentabilidade. (Prof. Arthur Lima)
20/07
Aula 10 15 Motivao e desempenho. 16 Liderana. 23/07
Aula 11 6 Noes de arquivamento e procedimentos administrativos: arquivo e
sua documentao; organizao de um arquivo; tcnicas e mtodos de
arquivamento; modelos de arquivos e tipos de pastas; arquivamento de
registros informatizados. (Prof. Felipe Petrachini)
28/07
Aula 12 20 Comunicao. 21 Sistemas de informao. 2 (continuao)
Comunicao e relaes pblicas.
30/07
Aula 13 17 tica no servio pblico. 22 Tcnicas de atendimento ao pblico. 23
Relaes humanas e relaes pblicas. 2 (continuao) Qualidade no
atendimento ao pblico interno e externo;
06/08

Por fim, informo que nossas aulas sero elaboradas com cerca de 30 pginas de
teoria e o restante ser somente de questes, possibilitando o estudo completo da
matria sem perda de tempo.
Sem mais delongas, espero que gostem do material e vamos ao nosso curso.

Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright),
nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre
direitos autorais e d outras providncias.
Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os
professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe
adquirindo os cursos honestamente atravs do site Estratgia Concursos ;-)

33676283368

1. PROCESSO ADMINISTRATIVO
O processo administrativo, ou processo organizacional, utilizado por todos
ns quando desejamos alcanar algum objetivo. algo quase natural, pois, assim que
nos propomos a alcanar algo, iniciamos um processo de planejamento, para definir
nossos objetivos e metas; em seguida, organizamos os recursos necessrios,
direcionamos nossas atitudes e, por fim, utilizamos mecanismos de controle para
verificar se o que foi planejado est sendo executado. Assim, o processo administrativo
composto pelas quatro funes bsicas do administrador: planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Para comear o nosso estudo, vejamos de forma resumida o conceito de cada
uma das funes administrativas:
planejar: a funo administrativa que determina antecipadamente quais so
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcana-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequncia
1
;
organizar: o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes
entre eles
2
;
dirigir: a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos
subordinados
3
. Corresponde capacidade de dirigir os esforos para um
propsito comum, envolvendo a comunicao, liderana e motivao;
controlar: a funo administrativa que busca verificar se os resultados se
ajustam ao que foi planejado. Consiste na verificao se a atividade est ou
no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funes administrativas:
Processo administrativo

1
Chiavenato, 2011, p. 159.
2
Ibid. p. 165.
3
Ibid. p. 166.
Direo
Controle
Planejamento
Organizao
33676283368

Processo organizacional
4

Planejamento definir objetivos;
verificar onde as coisas esto hoje;
desenvolver premissas sobre as condies futuras;
identificar meios para alcanar os objetivos; e
implementar os planos de ao necessrios.
Organizao dividir o trabalho;
agrupar as atividades em uma estrutura lgica;
designar as pessoas para sua execuo;
alocar os recursos;
coordenar os esforos.
Direo dirigir os esforos para um propsito comum;
comunicar;
liderar; e
motivar.
Controle definir os padres de desempenho;
monitorar o desempenho;
comparar o desempenho com os padres; e
tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos
desejados.

Feita a abordagem inicial, vamos aprofundar o estudo do planejamento, que a
primeira das funes administrativas.
1.1. Processo de planejamento
Imagine a seguinte situao. Pedro, insatisfeito com o salrio e com as condies
de trabalho de seu emprego, resolve estudar para um concurso pblico. Para tanto, ele
define como objetivo passar no concurso da Secretria de Sade do DF. Alm disso,
Pedro percebe que tem poucos conhecimentos em portugus, administrao pblica e
administrao de recursos materiais. Projetando o futuro, ele sabe que ter que fazer
algumas horas extras para poder pagar o material que adquiriu e que o concurso ter
muitos concorrentes. Para estudar, ele resolveu adquirir um curso completo do
Estratgia Concursos e vai resolver centenas de questes de bancas de concurso.
Por fim, Pedro planeja estudar quatro matrias de segunda a sexta e oito matrias nos
sbados, domingos e feriados.
Agora vamos ver o que Pedro fez. Primeiro ele definiu o objetivo; depois, verificou
a situao atual e projetou a situao futura; em seguida, identificou os meios
necessrios para alcanar os seus objetivos; e, por fim, implementou o plano de ao.
Isso planejamento.
Nesse sentido, Maximiano
5
descreve o planejamento como o processo de tomar
decises para o futuro. De forma mais completa, Chiavenato
6
diz que planejar

4
Quadro montado com base em definies apresentadas por Chiavenato, 2011, p. 160.
33676283368

definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para
alcan-los. Complementa dizendo que o planejamento define onde se pretende
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Trata-se de uma
forma de diminuir as incertezas (no h como elimin-las) que a organizao ter pela
frente.
Com efeito, a principal decorrncia do planejamento so os planos, que facilitam
o alcance dos objetivos e metas da organizao atravs da identificao dos recursos
necessrios, das tarefas a serem executadas, das aes a serem tomadas e dos
tempos a serem seguidos
7
.
Para Felipe Sobral e Alketa Peci
8
o planejamento tem a dupla atribuio de definir
o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos:

Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 195.
John Schermerhorn Jr
9
apresenta uma sequncia de seis passos para o
planejamento:
i. definir os objetivos [e metas]: o objetivo responde a pergunta para onde se
quer ir?, servindo de direo para os principais planos da organizao. Devem
especificar os resultados desejados e os pontos finais em que se pretende
chegar um exemplo de objetivo a aprovao no concurso pblico;
ii. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: deve-se avaliar a
situao atual em relao aos objetivos desejados e identificar o que precisa
ser feito exemplo: atualmente meus conhecimentos so suficientes para
responder 50% da prova e eu necessito responder 100%, para tanto preciso
melhorar as disciplinas de portugus, direito administrativo e administrao
geral e pblica;
iii. desenvolver premissas quanto s condies futuras: preciso fazer uma
previso sobre os cenrios que sero encontrados no futuro, analisando o que

5
Maximiano, 2011, p. 121.
6
7
8
Sobral e Peci, 2013, p. 195.
9
Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.
Planejamento
Definio dos
objetivos
Resutados, propsitos, intenes ou
estdos futuros que as organizaes
pretendem alcanar
Concepo de
de planos
Guias que integram e coordenam as
atividades da organizao de forma a
alcanar esses objetivos
33676283368

pode prejudicar ou ajudar no progresso em direo aos objetivos exemplos: a
concorrncia ser elevada, terei mais tempo disponvel no ltimo ms etc.;
iv. analisar as alternativas de ao: trata-se de relacionar e avaliar as aes que
devem ser tomadas e fazer um plano para alcan-las exemplo: posso
estudar de manh acordando cedo e ficando at mais tarde no trabalho ou
de noite vou trabalhar de manh e saio antes;
v. escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: a tomada de
deciso em que se escolha uma alternativa e descartam-se as demais, a
escolha constituir o plano de ao exemplo: sinto-me mais disposto pela
manh, logo decidi acordar cedo e estudar;
vi. implementar o plano e avaliar os resultados: essa fase j se relaciona com
todas as demais, a partir daqui o plano deve ser colocado em prtica e os
resultados devem ser avaliados para servir de parmetro para as aes
corretivas.
A sequncia demonstrada acima serve para compreendermos melhor o processo
de planejamento. Contudo, no se preocupem em decorar essa sequncia, tente
compreender o sistema. Preocupem-se com as fases apenas quando tratarmos do
planejamento estratgico.
1.1.1. Nveis de planejamento
Dentro de uma organizao, existem diversos nveis de planejamento. A
administrao geral da empresa, os departamentos, as pequenas unidades e at
mesmo os funcionrios fazem o seu planejamento. Dessa forma, podemos falar em
trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional.
Alguns autores preferem falar em nveis de planos e no de planejamento.
Conceitualmente, os planos representam a traduo formal do planejamento em
documentos que estipulem como os objetivos devem ser alcanados, como ser a
alocao de recursos e quais atividades devem ser realizadas. Todavia, em geral, as
bancas de concurso no fazem essa diferenciao, referindo-se mesmo aos nveis de
planejamento.
O planejamento estratgico o mais amplo, abrangendo toda a organizao.
Apresenta as seguintes caractersticas
10
:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a
vrios anos pela frente;
envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e
reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel
organizacional; e

10
33676283368

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao
plano maior ao qual todos esto subordinados.
O planejamento ttico mais setorial, abrangendo cada departamento ou
unidade da organizao. As caractersticas do planejamento ttico so
11
:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;
envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais; e
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
Resumindo, trata-se de um planejamento intermedirio, projetado para o mdio
prazo, com objetivos departamentais e um pouco mais detalhados.
O planejamento operacional, por sua vez, abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Como caractersticas citam-se
12
:
projetado para o curto prazo, para o imediato;
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance
de metas especficas; e
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional realizado pelos funcionrios quando vo
desempenhar suas atividades ou tarefas. Assim, o planejamento mais detalhado e
analtico (micro-orientado), pois descreve cada passo a ser seguido, aborda cada
tarefa ou atividade e projetado para o curto prazo.
Existem quatro tipos de planos operacionais, vejamos:
procedimentos relacionados com os mtodos os procedimentos
representam a sequncia de passos que devem ser seguidos rigorosamente
para a execuo do plano. Usualmente, os procedimentos so descritos em
fluxogramas;
oramentos relacionados com o dinheiro geralmente os oramentos so
elaborados para um perodo de um ano, mas podem ser feitos para um servio
ou atividade especfica. Atravs do oramento, a empresa pode planejar os
momentos mais adequados para o desembolso de recursos;
programas relacionados com o tempo os programas descrevem as
atividades e o tempo respectivo para sua execuo. As ferramentas mais
utilizadas so o grfico de Gantt e o PERT (Program Evaluation Review
Technique);

11
Ibid. p. 163.
12
Ibid.
33676283368

regulamentos relacionados com o comportamento das pessoas
especificam o comportamento esperado das pessoas para determinadas
situaes. Em geral, os regulamentos apresentam proibies e permisses e
funcionam como um substitutivo do processo decisrio, pois j prescrevem a
atuao esperada da pessoa.
Nveis de planejamento

2. GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica, tambm conhecida como administrao estratgica, um
tipo especfico de planejamento. A administrao estratgica o conjunto de
decises e aes que visam proporcionar uma adequao competitivamente superior
entre a organizao e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus
objetivos
13
.
Para Augustinho Paludo,
A gesto estratgica mais ampla que o planejamento estratgico: compreende o
ciclo de gesto administrativa (planejamento, execuo e controle), a gesto de
projetos estratgicos e o aprendizado organizacional estratgico. Compreende,
ainda, a viso sistmica da organizao, o pensar de forma estratgica (considerar a
estratgia a ser adotada) e o gerenciar a estratgica com vistas a transformar o
planejamento estratgico em realidade, proporcionando o alcance dos objetivos
organizacionais. (grifos nossos)
Dessa forma, a gesto estratgica representa uma evoluo da gesto
empresarial, focando no que h de mais essencial para a organizao e agindo a
partir dos conhecimentos adquiridos para buscar a implementao dos planos,

13
Sobral e Peci, 2013.
Estratgico
Ttico
Operacional
longo prazo;
genrico, sinttico e
abrangente; e
aborda a empresa na
totalidade.
mdio prazo;
menor genrico e mais
detalhado;
aborda os departamentos ou
unidades organizacionais.
curto prazo;
detalhado, especfico e
analtico; e
aborda cada atividade, tarefa
ou operao.
33676283368

projetos e aes estratgicas para que a organizao alcance os seus objetivos
estratgicos e obtenha a sustentabilidade do negcio no longo prazo.
Nessa linha, a gesto estratgica representa a forma como as organizaes do
vida ao planejamento estratgico. Este, por sua vez, compreende o planejamento de
longo prazo das organizaes. o planejamento focado no alcance dos objetivos
estratgicos, que so aqueles essenciais para o alcance da misso e da viso e da
garantia de sustentabilidade do negcio.
As etapas do planejamento estratgico representam uma verdadeira polmica.
No h um consenso entre os autores. Para Maximiano
14
, o planejamento estratgico
uma sequncia de anlises e decises que compreende os seguintes componentes
principais:
entendimento da misso. (Em que ponto estamos?)
anlise do ambiente externo. (Quais so as ameaas e oportunidades do
ambiente?)
anlise do ambiente interno. (Quais so os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organizao?)
definio do plano estratgico. (Para onde devemos ir? O que devemos fazer
para chegar l?)
Por seu turno, Chiavenato
15
descreve sete etapas do planejamento estratgico:
determinao dos objetivos;
anlise ambiental externa;
anlise organizacional interna;
formulao de alternativas;
elaborao do planejamento;
implementao e execuo;
avaliao dos resultados.
Ademais, Djalma Rebouas de Oliveira
16
, dispe que o planejamento
estratgico compe-se por quatro fases bsicas:
Fase I Diagnstico estratgico tambm denominada auditoria de posio,
deve-se determinar como se est. As pessoas representativas devem analisar os
aspectos inerente realidade interna e externa da empresa. Essa fase pode ser
dividida em cinco etapas bsicas: (a) identificao da viso; (b) identificao dos
valores; (c) anlise externa; (d) anlise interna; e (e) anlise dos concorrentes.

14
Maximiano, 2011, p. 123-124.
15
16
Oliveira, 2013, p. 42.
33676283368

Fase II Misso da empresa nesse momento, deve ser estabelecida a razo
de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratgico. Essa fase divide-se
em cinco etapas: (a) estabelecimento da misso da empresa; (b) estabelecimento dos
propsitos atuais e potenciais; (c) estruturao e debate de cenrios; (d)
estabelecimento da postura estratgica; e (e) estabelecimento das macroestratgias e
macropolticas;
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos nessa fase, deve-se
estabelecer de onde se quer chegar e de como chegar na situao que se deseja.
Assim, pode-se dividi-la em dois instrumentos perfeitamente interligados: (a)
instrumentos prescritivos (explicitao do que deve ser feito pela empresa); e (b)
instrumentos quantitativos (projees econmico-financeiras do planejamento
oramentrio);
Fase IV Controle e avaliao deve verificar como a empresa est indo para
a situao desejada.
Passamos rapidamente nas etapas do planejamento estratgico para voc
entender o sistema. Contudo, trataremos com mais detalhes apenas os itens mais
importantes. Vamos l!
2.1. Misso, viso, valores, questes e objetivos
A misso significa a razo de ser da empresa. A misso deve expressar o
motivo da existncia da organizao e o que ela faz. Trata-se do propsito fundamental
ou razo de existir de uma organizao, independente de ser pblica ou privada. um
referencial para as aes desempenhadas pela instituio. Vejamos, como exemplo, a
misso do Tribunal de Contas do Esprito Santo (TCES
17
): Orientar e controlar a gesto
dos recursos pblicos em benefcio da sociedade.
Por outro lado, a viso representa o consenso dos membros da organizao
sobre o futuro que se deseja
18
. Na hora de definir a viso, deve-se olhar para o
futuro e identificar a forma como a organizao deve ser vista por colaboradores,
clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Vamos recorrer ao TCES novamente:
Ser instituio de excelncia na orientao e no controle da gesto dos recursos
pblicos at 2015.
Por sua vez, os valores so princpios, crenas, normas e padres que devem
orientar o comportamento das pessoas na organizao. Os valores dos TCES so os
seguintes:
Profissionalismo - Atuar de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial, coerente,
objetiva e comprometida com a misso institucional.
Equidade - Observar os critrios de justia, igualdade e imparcialidade.

17
Costumo utilizar o TCES como exemplo por ser o rgo em que trabalho. Disponvel em:
http://www.tce.es.gov.br/portais/portaltcees/institucional/identidade-organizacional.aspx
18
Paludo, 2013, p. 291.
33676283368

tica e Transparncia - Agir com integridade, respeitar as leis, os princpios morais e as
regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade. Comunicar
sociedade seus atos, aes e resultados de forma clara, objetiva, tempestiva e
acessvel.
Excelncia de Desempenho - Buscar a melhoria contnua e o controle dos resultados por
indicadores de desempenho reconhecidos como referncia das melhores prticas,
assegurando a obteno e a manuteno do reconhecimento pela sociedade.
Responsabilidade Sustentvel - Agir para que as dimenses ambiental, econmica e
social estejam em equilbrio, de modo a promover o desenvolvimento sustentvel.
As questes, ademais, so os principais temas que influenciam no cumprimento
da misso e no alcance da viso. So perguntas importantes como: A empresa deve
firmar parcerias?
Por fim, os objetivos so resultados que a empresa pretende alcanar; enquanto
as metas so os desdobramentos dos objetivos. As estratgias representam o
caminho a ser seguido para alcanar os objetivos.
2.2. Anlise ambiental
A principal ferramenta de anlise ambiental a matriz SWOT. Trata-se de uma
ferramenta de diagnstico estratgico utilizada para analisar o ambiente interno e
o ambiente externo organizao. A sigla SWOT significa strengths (pontos fortes),
weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Os
dois primeiros componentes fazem parte do ambiente interno e so conhecidos como
variveis controlveis; os dois ltimos representam o ambiente externo e so as
variveis no controlveis. Vamos esquematizar tudo:
Ambiente interno (variveis controlveis):
Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas
internas positivas que a organizao possui Ex.: funcionrios capacitados; e
Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas
internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da misso
organizacional Ex.: funcionrios no capacitados.
Ambiente externo (variveis no controlveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades so as foras externas
organizao que influenciam positivamente no cumprimento da misso, mas
que no temos controle sobre elas Ex.: mercado internacional em expanso;
e
Ameaas (threats) - so aspectos externos organizao que impactam
negativamente no desempenho e no cumprimento da misso Ex.: governo
cria um novo imposto.
33676283368

2.2.1. Tipos de estratgia
Basicamente, podemos falar em quatro tipos principais de estratgia, conforme a
situao da empresa
19
:
Estratgia de sobrevivncia
As estratgias de sobrevivncia so adotadas quando a sobrevivncia de uma
organizao est ameaada e ela no est competindo com eficincia. Assim, uma
estratgia que s deve ser adotada quando no h outra forma de reverter a situao
de crise.
Nesse tipo de estratgia, a organizao pode ser forada a diminuir o seu
tamanho ou eliminar os desperdcios. Nesse contexto, Maximiano
20
apresenta algumas
medidas comumente utilizadas para a reduo de despesas:
eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho ou aumento da
eficincia (reduo de custos);
desinvestimentos ou venda de negcios para empresas concorrentes;
liquidao de negcios ou encerramento de operaes e venda dos ativos.
De forma mais completa, Oliveira apresenta as mesmas estratgias acima para
obter a sobrevivncia:
reduo de custos: consiste na estratgia de reduzir todos os gastos
possveis da organizao utilizando, por exemplo, a reduo: de folha de
pagamento, de nvel de estoque, de aquisio de produtos e locao de seus
equipamentos;
desinvestimento: uma estratgia que consiste excluir da linha de produo
produtos e servios de pouca rotatividade no mercado e que
consequentemente no geram lucro suficiente para a organizao. A empresa
deixa de investir em determinado setor/produtos;
liquidao do negcio: esta a medida extrema, que s deve ser adotada
quando no h mais outras opes. Consiste no encerramento das atividades
de negcio com consequente venda da carteira de produtos e ativos da
organizao.
Estratgia de manuteno
A estratgia de manuteno utilizada com o propsito de manter as linhas de
atuao ou de negcios, evitando que seus esforos competitivos se tornem
dispendiosos, atingindo, dessa forma, o aumento de sua posio competitiva.
recomendada quando a empresa est em um ambiente com ameaas, porm com
foras internas que ajudem a empresa a encarar possveis problemas.

19
Oliveira, 2013.
20
33676283368

De acordo com Oliveira
21
, a estratgia de manuteno pode se apresentar nas
seguintes formas:
estratgia de estabilidade: objetiva um estado de um equilbrio que pode estar
ameaado;
estratgia de nicho: em empresa deve buscar um mercado muito restrito ou
um produto exclusivo, podendo concentrar o mximo de esforos em uma
pequena rea, diminuindo, assim, os riscos. Esta estratgia oferece um menor
risco para organizaes que no pretendem expandir-se geograficamente; e
estratgia de especializao: uma estratgia no to restrito como a de
nichos. Nesse caso, a empresa deve se especializar em um setor ou linha de
produtos. A principal vantagem a diminuio de ricos, enquanto a
desvantagem justamente a dependncia de um nico setor para sobreviver.
Esta estratgia particularmente aplicada em situaes de pouco crescimento,
no qual o aumento de produo pode no ser absorvida pelo mercado ou, ento, os
custos de investimentos so elevados quando comparados ao retorno esperado.
Estratgia de Crescimento
As estratgias de crescimento envolvem as aes de crescimento nas vendas,
lucros e participao no mercado, utilizando o desenvolvimento de novos produtos, a
formao de parcerias ou a expanso da empresa para que possa encarar as ameaas
e incertezas e prosperar no mercado. o tipo de estratgia empregada quando o
ambiente est repleto de oportunidades, porm a empresa ainda apresenta alguns
pontos fracos.
Mais uma vez, vamos dar uma olhada nas subdivises dessa estratgia:
estratgia de inovao: as empresas procuram desenvolver novos produtos,
mais atrativos e modernos, para superar as expectativas dos clientes;
estratgia de internacionalizao: a empresa rompe os limites geogrficos,
buscando alcanar pases que ainda no explorou;
estratgia de joint venture: decorre da formao de parceiras com outras
empresas para o desenvolvimento de projetos especficos;
estratgia de expanso: consiste na expanso dos negcios da empresa no
segmento de mercado atuante.
Estratgia de desenvolvimento
A estratgia de desenvolvimento na expanso da empresa para buscar operar em
outros mercados ou ramos. Assim, ocorre particularmente em empresas consolidadas
e que buscam novos desafios, explorando produtos e tecnologias que, at ento, no

21
Oliveira, 2013.
33676283368

comercializava. recomendada quando tanto o ambiente proporciona oportunidades e
a empresa apresenta foras para encar-las.
A estratgia de desenvolvimento ocorre por duas formas bsicas
22
:
desenvolvimento: a empresa deve buscar ampliar as suas vendas, expandir
os seus mercados, melhorar a qualidade de seus produtos, etc.;
diversificao: ocorre quando os produtos da empresa j esto ou declnio, ou
seja, os lucros j no so to altos ou o mercado j no comporta mais a
ampliao. Assim, a empresa deve buscar desenvolver novos produtos para
atender s necessidades de seus clientes.
A partir dos diversos tipos de estratgias, possvel apresentar uma relao entre
a anlise SWOT e os tipos de estratgia
23
:
Ambiente externo
Oportunidades Ameaas
A
m
b
i
e
n
t
e

i
n
t
e
r
n
o

F
o
r
a
s

Desenvolvimento Manuteno
F
r
a
q
u
e
z
a
s

Crescimento Sobrevivncia
2.3. Anlise competitiva e estratgias genricas
Michael Porter desenvolveu um modelo que delineia as foras primrias que
determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra como essas foras
esto relacionadas entre si
24
. Trata-se do modelo de cinco foras competitivas de
Porter que influenciam a concorrncia e afetam a estratgia da organizao. Vejamos
quais so esses fatores:
ameaa de novos entrantes: algumas condies podem facilitar ou dificultar a
entrada de novas empresas em um ramo do mercado. Qual empresa est mais
sujeita ao surgimento de concorrentes: uma empresa automobilstica ou uma
sapataria? claro que a sapataria, pois os investimentos e a tecnologia
necessrios para entrar nesse ramo so bem mais baixos. Assim, se existirem
barreiras muito elevadas, poucos concorrentes entraro no mercado. Por outro
lado, se as barreiras forem baixas, ocorrer uma competio mais elevada;

22
Oliveira, 2013.
23
Renn, 2013, p. 71.
24
33676283368

poder de barganha dos fornecedores da organizao: essa uma relao
entre os fornecedores e as empresas. Aqueles querem cobrar o valor mais
elevado possvel, estes querem pagar o mnimo possvel. Assim, quem tiver
mais opes tender a ter um poder maior. O poder de barganha dos
fornecedores fica menor quanto maior o nmeros de opes tiver a empresa e
vice-versa;
poder de barganha dos clientes da organizao: o cliente deseja um
produto com custo baixo e qualidade elevada. Dessa forma, a informao, a
quantidade de clientes e a quantidade de compras que fazem so fatores que
influenciam o poder de barganha. Assim, quanto melhor informados, quanto
menor a quantidade de clientes e quanto maior a quantidade de compra, maior
o poder dos clientes;
ameaa de produtos substitutos: um produto substituto de outro quando
for capaz de atender s mesmas necessidades das pessoas. Por exemplo, o
po de forma e o po francs so produtos substitutos. Assim, a concorrncia
depende da extenso em que os produtos podem ser substitudos por outros.
Se existir uma nica empresa que fabrica um o nico remdio capaz de tratar
uma doena, no existir concorrncia nesse meio; e
intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: esse fator
decorre de todos os anteriores. A rivalidade entre as empresas pode faz os
preos baixarem, incentiva a inovao, a melhoria da qualidade etc. Assim,
quanto mais competitivo o mercado, mais vantagens podem existir para os
clientes. Por outro lado, as empresas tomam proveito de um ambiente de
pouca competio.
A partir das caractersticas de cada um dos fatores acima, as empresas podem
tomar uma das trs estratgicas genricas propostas por Porter: liderana em
custo, diferenciao e foco (tambm chama da enfoque ou estratgia de nicho).
Vamos detalhar cada uma:
liderana em custo: a empresa deve buscar reduzir os custos de produo,
mantendo os padres de qualidade. Trata-se de um ganho em eficincia que
pode ser obtido por meio de investimentos em novas tecnologias, uso de
economias de escala, reestruturao da empresa (por exemplo: downsizing)
etc;
diferenciao: trata-se de desenvolvimento de produtos com caractersticas
exclusivas, que atendam s necessidades dos clientes de forma diferenciado.
Com essa estratgia, as empresas buscam aumentar a fidelidade de seus
clientes e, como oferecem produtos nicos, podem praticar preos mais
elevados. O exemplo clssico ocorre no mercado de celulares. Atualmente, as
duas princpais empresas (Samsung e Apple) podem cobrar os maiores
preos, pois oferecem os melhores aparelhos; e
33676283368

foco: a empresa pode reduzir o escopo de atuao para, por exemplo, um tipo
de clientela ou para uma regio geogrfica especfica. Atravs dessa
estratgica, a empresa pode se concentrar no desenvolvimento de
conhecimentos e competncias para a rea em que atua.
Em sntese, Porter identificou cinco foras competitivas que devem ser analisadas
pelas empresas para que escolham uma de suas trs estratgias genricas.
2.4. Balanced Scorecard
Tradicionalmente, as empresas costumam medir seu desempenho baseadas em
indicadores financeiros como o lucro, o retorno sobre o investimento e os dividendos
distribudos aos seus scios. Contudo, a perspectiva financeira traduz apenas o
passado da organizao e pode refletir uma viso equivocada sobre a consecuo de
seus objetivos no futuro.
Para exemplificar o que eu estou falando, imagine uma empresa de tecnologia
que desenvolveu h dois anos um super celular. Ao decidir comprar uma ao dessa
empresa, voc percebe que no ltimo ms ela distribuiu uma quantidade acima da
mdia de dividendos aos acionistas. Porm, como voc tem uma boa noo de
administrao, verifica que a empresa no tem outros projetos semelhantes, no
capacitou seus funcionrios e apresenta um sistema de suporte defasado. Resultado:
nos trs anos seguintes a empresa quase no distribuiu dividendo e o valor de suas
aes despencaram.
Com base em situaes como essa, Robert Kaplan e David Norton
desenvolveram, em 1992, uma ferramenta, chamada de balanced scorecard (BSC),
que utiliza um conjunto de indicadores financeiros e no financeiros, para medir e
avaliar os resultados da organizao de maneira mais completa.
Nesse sentido, Paludo, citando alguns exemplos de Kaplan e Norton, ensina que:
(...) as medidas financeiras tradicionais so mantidas, mas outros fatores que
contribuem para o desempenho financeiro e a medio de resultados so
includas, dentre eles clientes, produtos e servios inovadores, tecnologia da
informao e banco de dados, alm de capacidades, habilidades e motivao dos
empregados. (grifos nossos)
Assim, atravs do BSC, as organizaes utilizam os tradicionais indicadores
financeiros, que demonstram as consequncias econmicas das aes da empresa,
com perspectivas no financeiras, que auxiliam na anlise do futuro da organizao.
Ou seja, o BSC no abandonou os antigos indicadores financeiros e contbeis, mas os
incorporou no desenvolvimento de uma metodologia mais completa, capaz de avaliar o
passado e o futuro da organizao.
Para Christiane Ogassawara
25
:

25
Ogassawara, 2009, p. 57.
33676283368

A utilizao do BSC como um sistema de gesto se deve a sua filosofia de ilustrar a
viso e a estratgia da organizao; divulgar objetivos e medidas estratgicas;
estabelecer metas; realizar o alinhamento estratgico; alm da melhoria do feedback
e do aprendizado estratgico (...). O BSC tambm colabora na visualizao das
atividades que geram valor, na avaliao das unidades de negcios e no
aperfeioamento interno da organizao, gerando melhor desempenho futuro. Em
relao aos demais sistemas gerenciais, o BSC apresenta um processo sistemtico para
implementar e obter feedback sobre a estratgia. (grifos nossos)
Assim, podemos entender o BSC como uma ferramenta utilizada nas
organizaes para traduzir a estratgia e a viso em objetivos, metas, medidas e
iniciativas claras e bem definidas. O BSC utilizado na implementao da estratgia,
mas no na sua elaborao
26
. Com efeito, o BSC auxilia no alinhamento com a
misso, viso e objetivos; e foco na implementao de estratgias, na satisfao dos
clientes, na melhoria dos processos e no aprendizado organizacional
27
.

BSC:
o Alinhamento misso, viso e objetivos;
o Foco implementao de estratgias,
satisfao dos clientes, melhoria dos
processos e aprendizagem e crescimento
organizacional.

Os indicadores de desempenho do BSC so representados em quatro
perspectivas distintas analisadas a seguir:
perspectiva financeira: a meta de longo prazo da organizao gerar
retornos financeiros para seus investidores. Assim, essa perspectiva revela,
em termos financeiros, se a estratgia, sua implementao e execuo esto
sendo lucrativas para a organizao. Relaciona-se com indicadores de
lucratividade, como receita lquida, margem lquida, retorno sobre o
investimento, etc;
perspectiva dos clientes: demonstra como os clientes esto vendo a
organizao. Por essa perspectiva, so identificados fatores como a satisfao
e reteno de clientes. Relaciona-se com a identificao dos clientes e
mercados que a empresa deseja competir, moldando suas aes para suas
exigncias e necessidades. Tambm inclui os indicadores de participao de
mercado, reteno, captao e satisfao de clientes
28
;
perspectiva dos processos internos: identificao dos processos
considerados crticos para realizar os objetivos dos investidores e clientes.

26
Paludo, 2013, p. 302.
27
Ibid.
28
Ibid. p. 58.
33676283368

Refere-se aos processos de negcio em que a organizao precisa ter
excelncia. Nessa perspectiva, devem ser identificados e melhorados os
processos crticos existentes e aqueles que precisam ser desenvolvidos. Esses
processos tm impactos diretos nos resultados financeiros e na satisfao dos
clientes. Aqui, podem ser utilizados indicadores de qualidade, produtividade,
inovao, logstica, comunicao interna etc
29
.
perspectiva de aprendizagem e crescimento: de acordo com Ogassawara, a
perspectiva de aprendizagem e crescimento incide sob trs pontos
fundamentais da organizao pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais, oferecendo a base para a consecuo dos objetivos das
outras trs perspectivas. Ademais, contempla trs categorias: capacidade
dos funcionrios; capacidade dos sistemas de informao e motivao,
empowerment
30
e alinhamento. Os indicadores de medida utilizados podem
ser: treinamentos, competncias, motivao, desenvolvimento de novos
mtodos etc.

Modelo grfico do Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton
31
, 2004.
Esses indicadores so considerados um mnimo de perspectivas que devem ser
utilizados em cada empresa. Segundo Kaplan e Norton
32
:
"As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas
empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um modelo, no
uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro

29
Paludo, 2013, p. 303.
30
Empowerment ou empoderamento uma estratgia das organizaes para distribuir poder ao longo da
estrutura organizacional para aumentar o comprometimento dos funcionrios.
31
Apud Paludo, 2013, p. 304.
32
Kaplan e Norton, 1997, p. 35-36.

PROCESSOS INTERNOS
Capacidade de melhorar, inovar e se
adaptar. Desenvolvimento de novos
processos.

CLIENTES
Capacidade de satisfazer clientes com
produtos e servios de qualidade.
Conquista e reteno de clientes.

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Capacidade de aprender para melhorar.
Manuteno, satisfao e motivao dos
colaboradores.

FINANCEIRA
Capacidade de gerar resultados
financeiros para os proprietrios e
acionistas.
MISSO
VISO
ESTRATGIA
Se formos bem
sucedidos, como
seremos percebidos
pelos nossos acionistas?
Para realizar a viso,
como devemos cuidar
de nossos clientes?
Para satisfazer os
clientes, em que
processos devemos ser
excelentes?
Para realizar nossa viso
como a organizao
deve aprender a
melhorar?
33676283368

perspectivas sejam necessrias e suficientes. Ainda no encontramos empresas que
utilizem menos do que as quatro perspectivas, porm, dependendo das
circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que
seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares". (grifos nossos)
Nesse sentido, de acordo com necessidades especficas, pode ser necessrio
desenvolver indicadores complementares, como, por exemplo, a motivao dos
empregados.
2.4.1. Mapa estratgico
Como vimos acima, o balanced scorecard uma ferramenta utilizada para
traduzir a estratgia e a viso em objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem
definidas. Assim, o BSC envolve um conjunto de indicadores financeiros e no
financeiros para demonstrar como a organizao est em relao aos seus objetivos
principais.
Dessa forma, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de
mapa estratgico, que serve como referencial geral para a implementao da
estratgia. Segundo os autores, o mapa estratgico to importante como os
referenciais utilizados pelos gerentes financeiros. Continuando, eles destacam:
O novo referencial, que chamamos de mapa estratgico, uma arquitetura lgica e
abrangente para a descrio da estratgia. A ferramenta fornece os fundamentos
para o projeto de um balanced scorecard que seja a pedra angular de um novo sistema
estratgico. (grifos nossos)
Em termos mais simples, o mapa estratgico uma demonstrao grfica da
estratgia da organizao que demonstra de forma simples a misso, a viso, os
objetivos e suas relaes com os indicares utilizados.
Parte-se do seguinte princpio: para que a estratgia seja executada com
sucesso, necessrio que todos os envolvidos consigam compreend-la. Com isso, o
mapa estratgico uma importante ferramenta de comunicao com todos os
colaboradores da empresa, permitindo que a estratgia seja difundida em linguagem
simples.
Ademais, Kaplan e Norton destacam que o mapa deve demonstrar as relaes de
causa e efeito na estratgia, identificando as formas como os ativos intangveis se
transformam em resultados financeiros tangveis
33
. Por exemplo, o mapa estratgico
deve demonstrar como o aprimoramento dos processos internos e do conhecimento
dos funcionrios pode gerar resultados financeiros para a organizao.
Em geral, as organizaes realizam pequenas modificaes em seus mapas
estratgicos, substituindo alguns dos indicadores clssicos do BSC por outros
indicadores mais adequados para a situao do rgo. Por exemplo, a Receita Federal
apresentou um mapa estratgico com os seguintes tipos de indicadores: pessoas e
recursos; processos internos e resultados. Percebam, pela figura abaixo, que o

33
Kaplan e Norton, 2000, p. 21.
33676283368

rgo apresentou diversos objetivos para cada um desses indicadores, demonstrando
as relaes entre o alcance desses objetivos e os resultados da organizao. Tudo
isso tendo como referncia a viso, a misso e os valores do rgo.

Finalizando, lembrem-se que, em geral, as questes devem tomar por base os
indicadores clssicos (financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento), embora exista a possibilidade de as organizaes utilizarem indicadores
prprios, conforme a situao de cada uma.

1. (FCC Agente Tcnico Administrador/MPE-AM/2013) Planejamento o
processo de tomar decises sobre o futuro. O resultado do processo de
planejamento a preparao de planos, que so guias para a ao futura. Um
plano deve conter
a) objetivo, curso de ao, previso dos recursos necessrios e meios de controle.
b) apenas o resultado futuro desejado.
c) a definio exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organizao.
d) o estudo do ramo de negcios baseado em informaes.
e) todos os indicadores de funcionamento da economia.
Comentrio: quando estudamos o planejamento, vimos que John Schermerhorn
33676283368

Jr
34
apresentou uma sequncia de seis passos para o planejamento:
I. definir os objetivos;
II. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
III. desenvolver premissas quanto s condies futuras;
IV. analisar as alternativas de ao;
V. escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; e
VI. implementar o plano e avaliar os resultados.
Para tanto, o plano deve conter, no mnimo, os objetivos, um curso de ao para
alcanar esses objetivos, estimativa de recursos e indicadores e padres de
desempenho para fins de controle (alternativa A). As opes B, C e D limitaram
muito o contedo do plano. Na opo E, alm de no ser possvel dispor de
todos os indicadores de funcionamento da economia, o plano mais amplo que
isso.
Gabarito: alternativa A.
2. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) Dentro da Teoria
Geral da Administrao, a funo de Planejamento refere-se, especificamente, s
decises sobre
a) a diviso da autoridade, responsabilidades e recursos.
b) a execuo de planos, sendo a direo, a coordenao e a autogesto suas
possveis estratgias.
c) o ordenamento das partes de um todo.
d) os objetivos e os recursos necessrios para sua consecuo.
e) assegurar a realizao dos objetivos.
Comentrio: a opo A trata da organizao. A opo B fala da funo de direo
(ou execuo). A letra C est relacionada com a organizao tambm. A
alternativa E se refere ao controle. Por fim, a letra D fala do planejamento e o
nosso gabarito.
Gabarito: alternativa D.
3. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-PR/2013) O Planejamento
Estratgico tem como foco central
a) alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da
capacidade de prever ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo
prazo.
b) realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de

34
Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.
33676283368

enfrentamento das incertezas ambientais internas.
c) capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos
no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar
seu pleno potencial de ao num ambiente de incerteza sistmica.
Comentrio: a alternativa A ficou muito duvidosa. Na verdade, no planejamento
estratgico at se faz uma estimativa ou previso de cenrios futuros, mas no
esse o foco central do planejamento estratgico. O planejamento estratgico tem
como foco central alinhar as capacidades da empresa, buscando definir o
caminho a ser seguido pela organizao. Assim, a melhor opo a letra E, pois
a sinergia uma espcie de esforo coordenado, ou seja, o planejamento
estratgico busca coordenar as capacidades efetivas para alcanar o potencial
de ao da organizao em um ambiente de incertezas. Cabe destacar, ademais,
que para a FCC o foco do planejamento deixa de ser a previso e passou a ser as
potencialidades das organizaes, conforme veremos em questo logo mais.
Os erros das demais opes so: b) a priorizao das aes e no das
incertezas; c) o planejamento estratgico muito mais amplo que isso; d) o
planejamento estratgico trata de objetivos de longo prazo.
Gabarito: alternativa E.
4. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) A tabela abaixo lista
em sua primeira coluna os trs nveis de planejamento organizacional: Estratgico,
Operacional e Ttico. Em sua segunda coluna esto elencadas seis caractersticas
associadas a esses trs diferentes nveis.
Nvel de
Planejamento
Caractersticas

1. Estratgico

I. Planejamento de longo prazo.
II. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e
preocupa-se com o alcance de metas especficas.
2. Operacional

III. Tem por objetivo otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa como um todo.
IV. Cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da organizao.
3. Ttico

V. Busca a conformao de planos concretos, dentro
das unidades da organizao, preocupando-se em
atingir os objetivos da unidade.
VI. Macro-orientado, abarca a organizao como um
todo.

A alternativa que apresenta a correspondncia correta entre cada um dos nveis e suas
caractersticas :
33676283368

a) 1-II e V; 2-I e VI; 3-III e IV.
b) 1-I e II; 2-III e V; 3-IV e VI.
c) 1-III e VI; 2-I e V; 3-II e IV.
d) 1-I e VI; 2-II e IV; 3-III e V.
e) 1-III e V; 2-II e VI; 3-I e IV.
Comentrio: o planejamento estratgico de longo prazo e macro-orientado,
ou seja, aborda a organizao como um todo (1 I e VI). O plano operacional o
mais especfico, abrangendo as tarefas ou atividades. Dessa forma, possibilita a
realizao das atividades dirias da empresa (2 II e IV). Por sua vez, o
planejamento ttico setorizado, envolvendo cada rea, unidade ou
departamento da empresa (3 III e V).
Esquematizando: 1 I e VI; 2 II e IV; e 3 III e V.
5. (FCC Analista de Procuradoria/Apoio Administrativo/PGE-BA/2013) Uma das
caractersticas centrais do planejamento estratgico no mundo contemporneo
a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em tcnicas estatsticas.
b) a maior liberdade de projetar cenrios compatveis com os objetivos dos lderes.
c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.
d) a maior competncia das estratgias para reduzir significativamente a incerteza em
relao ao ambiente de tarefa da organizao.
e) a mudana do foco na previso para o foco nas potencialidades da organizao.
Comentrio: os cenrios em que as empresas esto atuando so cada vez mais
complexos e imprevisveis. Em um mundo de informao, globalizado e com
amplas tecnologias, a mudana algo inerente ao contexto organizacional,
fazendo com que as empresas mudem as estruturas mecanicistas ou
burocratizadas por formas orgnicas e flexveis, a exemplo das estruturas em
rede e da adhocracia.
Assim, o planejamento estratgico deixa de ter um foco na previso, pois os
cenrios esto em constante mudana, e passa a se direcionar para as
potencialidades, ou seja, as capacidades mximas que a organizao pode
desenvolver at onde a empresa pode chegar? Com isso, nosso gabarito a
opo E.
As opes A, B e D tratam de formas de previso de cenrios e a alternativa C
limitou o foco do planejamento estratgico apenas na estrutura, sem tratar das
potencialidades.
6. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-SC/2013) No planejamento
estratgico das organizaes,
33676283368

a) o plano precede o processo de elaborao do planejamento, implementao e
avaliao.
b) viso o conjunto de princpios e crenas que orientam o comportamento e a
atuao da organizao.
c) a ferramenta de avaliao denominada benchmarking corresponde a uma forma de
mensurao dos objetivos institucionais.
d) metas so parties dos objetivos a serem alcanados no curto prazo e permitem
avaliar o nvel de realizao dos mesmos.
e) misso o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja
perseguir.
Comentrio: a opo A est errada, pois o plano o resultado do processo de
planejamento. A letra B trouxe o conceito de valores; a viso representa o futuro
desejado da organizao. A alternativa C trata do benchmarking, que uma
ferramenta de gesto utilizada para verificar as melhores prticas em
determinadas atividades, permitindo que a organizao identifique
oportunidades de melhoria. A opo E apresentou o conceito de viso; a misso
a razo de ser da empresa.
As metas so parties dos objetivos orientadas para o curto prazo, permitindo
que a organizao acompanhe o nvel de realizao. Por exemplo, voc deseja
correr uma maratona em cinco anos. Para tanto, estabeleceu como metas: (1)
correr 10km em um ano; (2) correr 20km em dois anos; (3) correr 30km em trs
anos; (4) correr 35km em quatro anos. Assim, possvel acompanhar o quanto
voc est se aproximando de seu objetivo.
7. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) As empresas insistem em manter
o planejamento operacional, deixando o planejamento estratgico apenas na teoria.
Faz parte de um plano estratgico de RH
a) ter a durao de curto ou mdio prazo.
b) ser elaborado pelas gerncias mdias.
c) visar otimizao dos recursos usados.
d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.
e) no causar fortes impactos na empresa.
Comentrio: o planejamento estratgico envolve os ambientes interno e externo
(opo D).
Vamos aos erros das demais opes: a) o correto longo prazo; b) elaborado
pela alta gerncia (cpula da empresa); c) visa otimizao dos recursos
disponveis; e) ele causa fortes impactos na empresa.
8. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) A respeito do Planejamento
33676283368

Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de
compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter vantagem
competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um processo de
administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e interno, para um
levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptao da
organizao ao contexto ambiental.

Est correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
Comentrio: excelente questo para entender o que a FCC considera correto.
I. correto: mais uma definio de planejamento estratgico, envolvendo os
compromissos e aes para explorar as competncias essenciais (so
competncias chave da empresa), permitindo que a organizao
alcance a vantagem competitiva;
II. errado: o planejamento estratgico orientado para o futuro e o horizonte
de tempo o longo prazo
III. correto: este item confirma que a FCC entende que o diagnstico o
primeiro passo do planejamento estratgico;
IV. correto: segundo Paludo
35
:
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como
est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento
constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e mutvel.
Gabarito: alternativa C.
9. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) A definio da misso da
empresa, isto , o estabelecimento da razo de existncia da organizao,
caracteriza-se como um dos passos para a elaborao do planejamento
estratgico, pois,
a) procede-se com a identificao de fatores fundamentais que influenciaro o
desempenho da empresa no mercado alvo.

35
Paludo, 2013, p. 288.
33676283368

b) estabelece-se quem sero os responsveis por determinadas aes, qual ser o
cronograma e quais os custos das mesmas.
c) define-se a participao da empresa no mercado, bem como seu posicionamento
frente aos concorrentes.
d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuao.
e) o empreendedor definir, com preciso, seu foco no mercado, determinando seu
segmento de atuao, concorrentes e fornecedores.
Comentrio: as letras A e C esto relacionadas com o diagnstico. Na letra C,
que deve ter gerado muita dvida, a questo fala em definir como est a
participao da empresa no mercado e verificar o seu posicionamento frente aos
seus concorrentes (a empresa domina o mercado? os produtos so melhores do
que os dos concorrentes?), isso o diagnstico do ambiente externo.
A opo B j est na elaborao e execuo do plano operacional. A letra D est
tratando de um processo ou produto.
Assim, sobrou a opo E. O empreendedor deve estabelecer de forma precisa
qual a razo de ser ou qual o foco de mercado da empresa. Com isso, ser
possvel identificar o segmento de atuao e os tipos de concorrentes e
fornecedores.
10. (FCC Escriturrio/BB/2013) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna
uma relao contendo as trs estratgias genricas que um banco pode escolher,
a fim de enfrentar a concorrncia. A segunda coluna apresenta trs aes ligadas
a cada uma delas.

Estratgias Competitivas Aes
I. Liderana no custo total 1. Fuso bancria
II. Diferenciao 2. Privilgio ao financiamento rural
III. Enfoque 3. Criao de produto considerado
nico

As estratgias e suas respectivas aes esto corretamente correlacionadas em:
a) I-1; II-3; III-2.
b) I-2; II-1; III-3.
c) I-1; II-2; III-3.
d) I-2; II-3; III-1.
e) I-3; II-1; III-2.
Comentrio: quando se faz a fuso de empresas, o objetivo diminuir os custos
atravs da economia de escala. Um banco, por exemplo, ao se fundir com outro,
manter a mesma quantidade de clientes, mas poder reduzir as estruturas que
esto dobradas com os dois estabelecimentos. Dessa forma, a fuso bancria
uma ao de liderana em custos (I-1).
33676283368

A criao de um produto nico, como o Iphone, uma estratgia de
diferenciao (III-2).
Por fim, o privilgio ao financiamento bancrio uma estratgia de enfoque, pois
a instituio est buscando se especializar em determinado produto (II-3)
Esquematizando: I-1; II-3; e III-2.
11. (FCC Escriturrio/BB/2013) Considere um setor bancrio hipottico com as
seguintes caractersticas: inexistncia de economias de escala; clientes com baixo
custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negcio;
ausncia de polticas pblicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco foras competitivas de Porter, a mais relevante como
ameaa a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
a) a ausncia de rivalidade entre os concorrentes.
b) o baixo poder de negociao dos clientes.
c) a possibilidade de novos entrantes.
d) o poder de negociao dos fornecedores.
e) a presso de produtos e servios complementares.
Comentrio: para voc compreender o que economia de escala, imagine uma
empresa de telefonia. No incio, so necessrios investimentos elevados, porm,
medida que novos clientes vo aderindo os servios, os custos praticamente
no aumentam mais. Quando h economia de escala, fica difcil para novas
empresas entrarem no mercado.
Agora, analisando o caso da questo. No h economia de escala, o custo para
um cliente trocar de banco muito baixo, o capital de investimento baixo e no
h polticas que restringem a participao de novos concorrentes. Esse o
contexto que favorece o aparecimento de novos concorrentes.
Assim, a ameaa a possibilidade de novos entrantes no mercado, fazendo a
concorrncia aumentar (letra C).
12. (CESPE Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) uma
ferramenta com metodologia prpria de apoio gesto estratgica e, entre outros
elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As perspectivas
do BSC so
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logstica, contbil e aprendizagem e crescimento.
d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.
33676283368

Comentrio: as perspectivas do BSC so: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.

importante, porm, salientar que essas quatro perspectivas correspondem ao
nmero mnimo que uma organizao poder fazer uso, sendo necessria, por
muitas vezes, a adeso a novas perspectivas de acordo com o objetivo da
empresa.
Gabarito: alternativa B.
13. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de
resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado
revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado
com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a
nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma
a) fora.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaa.
e) meta.
Comentrio: a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao
cidado um fator negativo, controlvel e interno organizao. Logo, estamos
falando de uma fraqueza.
14. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.

33676283368

e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Comentrio: o BSC um mecanismo para a implementao da estratgia da
organizao. Atravs dos indicadores financeiros, dos clientes, dos processos
internos e de aprendizado e crescimento, o Balanced Scorecard busca traduzir
essa estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas claras.
As demais alternativas restringiram muito o conceito, pois o BSC mais que um
sistema de controle gerencial, mais que um painel de informaes, mais que uma
lista de indicadores-chave e vai alm da perspectiva financeira.
15. (FCC AJ/TJ PE/2012) A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes
perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovao.
Comentrio: as quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton so:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A
perspectiva dos colaboradores no faz parte dessa ferramenta.
16. (FCC AJ/TJ PE/2012) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas
genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual,
a) narra a histria da estratgia.
b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores.
c) explica o destino estratgico da organizao.
d) estimula o dilogo na organizao.
e) coloca a viso em movimento.
Comentrio: pensei vrias vezes em manter ou tirar essa questo. S mantive
para que voc veja que, em concursos pblicos, nem tudo bem feito.
Sinceramente eu no vejo erro na letra B, C e E. O BSC utilizado para alinhar as
aes estratgia da organizao, logo cria uma conscincia estratgica nos
colaboradores (membros em sentido amplo da organizao). Se ele utilizado
para traduzir a estratgia, pode explicar o destino estratgico. Por fim, ensina
Chiavenato que o BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com
as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso
organizacional. A viso um estado de futuro desejado (aonde se quer chegar).
Assim, podemos afirmar que, se o BSC alinha as decises com a viso, acaba
colocando a viso em movimento.
33676283368

O erro da alternativa A que o BSC traduz a estratgia, mas no conta sua
histria. Forando, nem a alternativa D estaria errada. Contudo, no o foco do
BSC estimular o dilogo, da o erro do item.
Enfim, se vier uma questo semelhante, grave que para a FCC o BSC coloca a
viso em movimento.
17. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard
como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no
Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos
estratgicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
Comentrio: a gesto de competncias e o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes deve ser um dos objetivos estratgicos de aprendizado e
conhecimento.
a) errada: para comear o BSC fala em processos internos, que se
relacionam com o desempenho dos processos de negcio em que a
organizao precisa ter excelncia;
b) errada: a perspectiva financeira olha a organizao sobre o aspecto do
retorno financeiro ou do lucro;
c) errada: na perspectiva do cliente os objetivos se encontram, dentre outros,
na manuteno da fidelidade e na satisfao das necessidades dos
clientes; e
d) errada: conforme vimos na opo A.
18. (FCC AJ/TRT 1/2011) Balanced Scorecard (BSC) um sistema que surgiu com
o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas:
a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
b) recursos, competncias, desempenho e resultados.
c) competncias, desempenho, produtividade e resultados.
d) fatores de desempenho, objetivos pr-definidos, competncias e resultados.
e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo
colaborador e dos resultados.
Comentrio: fcil demais, as perspectivas do BSC so: financeira, clientes,
33676283368

processos internos e aprendizagem e crescimento.

19. (FCC TJ/TRT 23/2011) Como recurso para a implantao do planejamento
estratgico, o Balanced Scorecard
a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos
membros da direo da organizao.
b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da
organizao.
c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a
realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os
funcionrios, os parceiros e os clientes.
e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios
necessrios a um bom clima organizacional.
Comentrio: O BSC est intimamente relacionado com a elaborao de
indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos
estratgicos da organizao.
20. (FCC AJ/TRE AC/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC
(Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da
estratgia por meio de indicadores de desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas
encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm
de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Estratgia
e
Viso
Financeira
Clientes
Processos
internos
Aprendizado
e
crescimento
33676283368

Est correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
Comentrio:
I. correto: o BSC permite que a organizao faa um acompanhamento da
estratgia organizacional, utilizando diversos tipos de indicadores
financeiros e no financeiros;
II. errado: o BSC no uma ferramenta de priorizao de problemas; e
III. errado: o BSC utilizado para traduzir a viso e a estratgia, no para
mostrar a importncia de problemas.
21. (FCC TJ/TRE AC/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
e) constatar os motivos e causas de problemas.
Comentrio: a opo A praticamente idntica ao item I apresentado acima, ou
seja, est correta. Vamos aos demais itens:
b) errada: a relao de causa e efeito demonstrada no diagrama de Ishikawa
(diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe);
c) errada: para assegurar os recursos a organizao deve dispor de
mecanismos de oramentao e gesto de recursos;
d) errada: o objetivo do BSC traduzir a viso e a estratgia, no assegurar a
gesto estratgia em um perodo de tempo; e
e) errada: novamente podemos utilizar o diagrama de Ishikawa.
22. (FCC TJ/TRE RS/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e
Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
33676283368

potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos
internos.
Comentrio: perspectivas do BSC: financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento. Esse tipo de questo muito fcil!
23. (FCC ATL/AL SP/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard
como
a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao
aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.
e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.
Comentrio: segundo Kaplan e Norton: O BSC mais do que um novo sistema
de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional
bsica de seus processos gerenciais. Assim, nosso gabarito a opo E.
O erro da letra A que o BSC utiliza indicadores financeiros e no financeiros. A
alternativa B apresentou o conceito de benchmarking que uma ferramenta
utilizada para identificar boas prticas em concorrentes e outros setores da
empresa e readequ-los para o setor em questo, aprimorando o desempenho. A
opo C errada, pois o BSC no um recurso de TI, embora possa se utilizar
dessas tecnologias. Por fim, a reduo dos nveis hierrquicos pode ser obtida
atravs do downsizing ou enxugamento.
24. (FCC AJ/TRE RS/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e
oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
33676283368

c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
Comentrio: mais uma questo horrorosa no velho estilo copia e cola da FCC.
Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras. Creio que se ele
traduz a viso e a estratgia no curto e no longo prazo, obviamente abranger
tambm o mdio prazo. Mas isso no verdade para a FCC. Ento fica assim:
Para a FCC:
o o BSC traduz a viso e a estratgia no curto e longo prazo;
o o BSC no traduz a viso e a estratgia no mdio prazo.
I. errada: conforme apresentamos acima;
II. errada: as metas so de curto e longo prazos;
III. correta: os indicadores do BSC identificam um pequeno nmero de
vetores ou variveis crticas do desempenho organizacional e que
determinam os objetivos estratgicos;
IV. correta: o exato conceito da perspectiva dos processos internos
identificar os processos crticos que a empresa deve ter excelncia;
V. correta: ok! Na perspectiva do cliente as empresas devem definir o
mercado de atuao, identificar claramente quem so seus clientes e em
qual segmento devem concentrar sua atuao
36
.
25. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Planejamento estratgico de
comunicao organizacional est relacionado com o futuro. Abaixo, identique a
expresso que define como uma organizao deseja ser vista por seus pblicos
estratgicos.
a) Objetivos Organizacionais.
b) Planejamento.
c) Viso.
d) Misso.
e) Poltica de Comunicao.
Comentrio: em que pese a questo trate da comunicao organizacional,
podemos utiliz-la tranquilamente no estudo do planejamento estratgico em
geral. Vejamos as nomenclaturas:
A misso significa a razo de ser da empresa. Deve expressar o motivo da
existncia da organizao e o que ela faz. Trata-se do propsito fundamental ou

36
Paludo, 2013, pg. 303.
33676283368

razo de existir de uma organizao, independente de ser pblica ou privada.
um referencial para as aes desempenhadas pela instituio.
Por outro lado, a viso representa o consenso dos membros da organizao
sobre o futuro que se deseja
37
ou como uma organizao deseja ser vista por
seus pblicos estratgicos. Na hora de definir a viso, deve-se olhar para o
futuro e identificar a forma como a organizao deve ser vista por colaboradores,
clientes, fornecedores e a sociedade em geral.
Os objetivos so resultados que a empresa pretende alcanar; enquanto as
metas so os desdobramentos dos objetivos. J os objetivos estratgicos so
objetivos mais genricos e fundamentais para o sucesso da organizao.
Do exposto, j podemos concluir que a questo se encontra correta, mas ainda
faltam os conceitos de planejamento e poltica de comunicao.
De forma mais completa, Chiavenato
38
diz que planejar definir os objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los.
Complementa dizendo que o planejamento define onde se pretende chegar, o
que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Trata-se de uma forma de
diminuir as incertezas (no h como elimin-las) que a organizao ter pela
frente.
Agora, para fechar, a poltica de comunicao corresponde ao conjunto de
valores, princpios, diretrizes, normas e posturas que objetivam orientar o
planejamento e a execuo de aes, estratgias, canais de relacionamento e
produtos de comunicao tendo em vista a interao de uma organizao com
os seus pblicos estratgicos (stakeholders).
26. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Um dos temas mais estudados
e praticados pelas organizaes, o planejamento estratgico parte do pressuposto
de que a organizao entende o conceito de estratgia. Sobre esse assunto, avalie
as afirmaes abaixo e assinale a opo incorreta.
a) As estratgias formais eficazes apresentam pelo menos trs aspectos fundamentais:
(a) definio de metas ou objetivos claros a serem atingidos; (b) determinao de
polticas bem definidas que orientam ou limitam a situao; e (c) elaborao dos
principais programas ou aes que levaro ao cumprimento das metas.
b) Os recursos (financeiros, humanos, materiais, etc.) devem ser alocados de forma a
garantir que todas as aes sejam executadas conforme o plano.
c) A essncia da estratgia construir uma diretriz ou postura que seja forte e, ao
mesmo tempo, flexvel o suficiente para que a organizao possa alcanar suas metas,
mesmo frente a foras imprevisveis ou desconhecidas.

37
Paludo, 2013, p. 291.
38
33676283368

d) As estratgias mais eficazes geralmente so embasadas em mltiplos conceitos e
foras principais, visando valorizar todos os aspectos possveis ao mesmo tempo em
que buscam minar a ao da concorrncia.
e) Organizaes complexas podem ter diversas estratgias hierarquicamente
relacionadas, que se apoiem mutuamente em busca dos objetivos e metas comuns da
organizao.
Comentrio: o planejamento estratgico o mais amplo e, por isso, deve
considerar toda a organizao e o contexto em que est inserida (ambientes
interno e externo).
As estratgias, por sua vez, so as respostas aos desafios e oportunidades do
ambiente e dos sistemas internos. Por exemplo, uma empresa pode adotar uma
estratgia de liderana em custos (baixo custo e baixo preo de seus produtos)
ou uma estratgia de diferenciao (desenvolver novos produtos com
caractersticas exclusivas).
Assim, Maximiano
39
ensina que a estratgia um plano, ou curso de ao, que
estabelece as formas de competir ou de realizar a misso, as prioridades, a
alocao de recursos e os objetivos de longo prazo da organizao. Ou seja, a
estratgia a escolha realizada pela empresa.
Agora, vamos analisar as alternativas. A opo A esto correta, pois as
estratgias devem (a) definir metas ou objetivos claros; (b) determinar polticas
que orientam ou limitam a situao; e (c) elaborar os principais programas ou
aes que levaro ao cumprimento das metas.
Da mesma forma, as opes B e C esto corretas, pois a alocao de recursos e
a definio de uma estratgia forte e flexvel so fundamentais. Por fim, a letra E
tambm est correta, pois as organizaes complexas podem desenvolver
diversas estratgias de forma hierrquica, considerando desde as mais
genricas at as mais especficas.
O erro da alternativa D que no se trata de minar a estratgia da concorrncia,
mas de buscar desenvolver vantagens para super-la.
27. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) O processo administrativo composto
pelas seguintes funes:
1) planejamento.
2) organizao.
3) direo.
4) controle.

A seguir, tm-se os conceitos de cada uma das funes administrativas:

39
33676283368

a. manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar
toda a atividade e esforo.
b. examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo.
c. cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientaes.
d. montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.

Assinale a opo que apresenta a correta relao entre a funo administrativa e seu
conceito.
a) 1 a 2 b 3 c 4 d
b) 1 c 2 a 3 d 4 b
c) 1 d 2 c 3 b 4 a
d) 1 b 2 c 3 a 4 d
e) 1 b 2 d 3 a 4 c
Comentrio: vejamos o conceito de cada funo, conforme correlao com as
alternativas:
1) planejamento: b) examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo
prazo;
2) organizao: d) montar uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento;
3) direo: a) manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e
harmonizar toda a atividade e esforo; e
4) controle: c) cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as
orientaes.
Esquematizando, fica assim: 1-b, 2-d, 3-a, 4-c.
28. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir:
Primeira afirmativa:
A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas
principais:
1. As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada
posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento
histrico da organizao, em um ponto qualquer no passado at o presente momento
em que est sendo observada.
2. As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da
organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o
comportamento da organizao, daqui para frente.

Segunda afirmativa:
33676283368

Quer seja para analisar o passado, quer seja para definir o futuro, alguns componentes
da estratgia no tm nenhuma importncia, mesmo que sejam os seguintes: a)
escopo ou modelo de negcio: produtos e mercado; b) vantagens competitivas; c)
desempenho; e d) uso de recursos.

A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa est correta.
b) somente a segunda afirmativa est correta.
c) as duas afirmativas esto incorretas.
d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a primeira.
Comentrio: conforme Maximiano (2010), a estratgia de uma organizao pode
ser analisada segundo duas perspectivas principais:
1. as decises tomadas no passado, que afetam a situao presente,
chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o
comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no
passado at o momento em que est sendo observada; e
2. as decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro
da organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram
definir o comportamento da organizao, daqui para frente.
Para concluir, o autor salienta que, para analisar o passado ou definir o futuro,
os componentes da estratgia so:
escopo ou modelo de negcio: produtos e mercado;
vantagens competitivas;
desempenho; e
uso de recursos.
Escopo o contedo de produtos e do mercado em que a organizao poder
atuar. Vantagem competitiva o diferencial da empresa em relao aos
concorrentes. Desempenho a capacidade produtiva da empresa em termos de
eficincia, eficcia e efetividade. Uso de recursos o correto emprego dos
recursos (materiais, pessoais, monetrios, etc.) nas atividades da instituio.
Dessa forma, conclui-se que a primeira afirmativa est correta, todavia a segunda
apresenta erro, pois os componentes da estratgia listados tm muita
importncia na anlise do passado e definio do futuro.
29. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) No processo de definio da ideologia da
organizao onde se declara Misso, Viso, Negcio e Valores, so aplicados
conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia.
33676283368

Indique o componente da ideologia organizacional que deve ser considerado a razo
de existir da organizao.
a) Negcio.
b) Misso.
c) Propsitos.
d) Valores.
e) Viso.
Comentrio: vamos l:
a) errada: negcio o produto ou servio que a entidade pretende fornecer,
para quais mercados e clientes.
b) correta: misso a razo de ser da empresa, o porqu, expressa a
essncia da organizao e deve estar orientada para o futuro; o objetivo
fundamental da organizao.
c) errada: propsitos so diversos objetivos buscados pela organizao; a
principal diferena entre propsito e misso que a misso "o propsito
fundamental".
d) errada: valores o conjunto de sentimentos que orientam a atuao da
organizao e estruturam a sua cultura; formada por princpios, valores e
crenas, tais como tica, honestidade, responsabilidade, etc.
e) errada: viso um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da
organizao, como a organizao espera ser vista pelos colaboradores, clientes,
concorrentes e pela sociedade.
30. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir.
O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia trata-se de um
conjunto de grandes decises tomadas pelo grupo diretivo. Os planos tticos se do
normalmente no nvel gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes
decises estratgicas. J os planos operacionais representam a materializao das
decises estratgicas e tticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova
linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um
fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos da empresa, so consideradas
decises que compreendem o planejamento estratgico e os planos ttico e
operacional, respectivamente.

Segunda afirmativa:
Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e por impactar a
organizao como um todo; por impactar no mdio prazo e sua extenso reduzir-se a
um conjunto de reas ou setores da organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto
33676283368

prazo e sua extenso afetar rea ou setor especfico, respectivamente.

Comentrio: o planejamento abrange trs nveis, conforme detalhamos abaixo
segundo os ensinamentos de Chiavenato (2012):
Planejamento estratgico: foco no longo prazo, analisa questes genricas e
abrangentes, foca na organizao como um todo.
Planejamento ttico: intermedirio, focado no mdio prazo, no to
genrico, aborda cada unidade organizacional (departamento)
separadamente, detalha o planejamento estratgico (geral) para o setor ou
departamento.
Planejamento operacional: foco nas tarefas, detalhado, orientado para o
curto prazo, analisa cada operao separadamente, operacionaliza os planos
estratgico e ttico.
Ento, perceba que a primeira afirmativa est correta e a segunda, alm de
tambm estar correta, justifica (explica) e primeira. Por conseguinte, o gabarito
a letra D.
Ainda assim, achei os exemplos dados pela banca um pouco duvidosos, mas
no adianta discutirmos com a banca, at porque o gabarito foi mantido.
31. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Partindo do princpio de
que a estratgia a definio do melhor futuro para a sua equipe ou organizao, o
mapeamento da rota para alcan-lo e a sua clara comunicao, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estratgia um exerccio terico.
( ) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior
nmero de prioridades possvel.
( ) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e
minimizar novas ameaas.
( ) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
33676283368

d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
Comentrio:
(F) A estratgia um exerccio terico.
A estratgia, conforme definio apresentada no enunciado, envolve a definio
do melhor futuro, a forma para alcan-lo e a comunicao eficaz, como forma de
compartilhar estas ideias e fazer com que a organizao seja coesa nessa
empreitada. Com isso, percebe-se que ela um exerccio prtico, vai alm da
formalizao em um papel.
(F) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior
Se voc estabelecer muitas prioridades, na verdade nada ser prioridade!
preciso definir quais metas, objetivos, aes, projetos, etc., so realmente
prioritrios, isso significa um nmero reduzido para que se possa concentrar os
esforos, do contrrio no haver foco nesses quesitos.
(V) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e
Na era da informao, em que em segundos milhares de informaes correm
pelo mundo, preciso ter uma extrema capacidade de adaptao, ou seja, as
organizaes devem estar preparadas para a mudana. Isso impacta na
estratgia, que deve ser flexvel e gil, possibilitando que a organizao
aproveite novas oportunidades e enfrente novas ameaas. Todavia, preciso
cuidado para no tornar a flexibilidade em falta de estratgia.
(F) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
O prprio enunciado responde esta afirmativa, a estratgia envolve a
comunicao. preciso que as informaes corram pela organizao, e isso
envolve tambm as ideias propostas na estratgia, que devem ser
compartilhadas como forma de possibilitar uma ao coesa.
32. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A seguir esto descritos
alguns questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si
mesmos no momento da definio dos fundamentos estratgicos e da prpria
estratgia.
Analise as interrogaes a seguir e escolha a opo que contenha a sequncia correta
de respostas.
____________ procura responder: para onde queremos ir juntos?
___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
____________procura responder a pergunta: por que existimos?
33676283368

____________procura responder a pergunta: que crenas orientaro nosso
comportamento?
a) Misso / Viso / Valores / Estratgia
b) Viso / Valores / Estratgia / Misso
c) Estratgia / Viso / Misso / Valores
d) Viso / Estratgia / Misso / Valores
e) Misso / Estratgia / Viso / Valores
Comentrio: vejamos:
viso - um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da organizao,
como a organizao espera ser vista pelos colaboradores, clientes,
concorrentes e pela sociedade; responde a pergunta: para onde queremos ir
juntos?
estratgia - a forma de atingir a viso a partir da viso; o "como
chegaremos l?; responde a pergunta: como seremos diferentes ao criar
valor?
misso - a razo de ser da empresa, o porqu, expressa a essncia da
organizao e deve estar orientada para o futuro; o objetivo fundamental da
organizao; responde a pergunta: por que existimos?
valores - o conjunto de sentimentos que orientam a atuao da organizao
e estruturam a sua cultura; formada por princpios, valores e crenas, tais
como tica, honestidade, responsabilidade, etc; responde a pergunta: que
crenas orientaro nossos comportamentos?
33. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A Coluna I a seguir traz
algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada
uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta
para a Coluna I.

COLUNA I COLUNA II
( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se
vlidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais
elas so representativas da cultura organizacional.
( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o
que ter realizado no futuro.
( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce
suas atribuies.
(1) Valores.
(2) Misso.
(3) Viso.

33676283368

a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
Comentrio: vejamos a definio de valores, misso e viso:
1. Valores - so princpios, crenas, normas e padres que orientam o
comportamento e a atuao da organizao. Veja que o conceito est
relacionado com a terceira afirmativa da primeira coluna.
2. Misso - representa o objetivo fundamental da empresa, a sua finalidade, a
razo de existir. Seu enunciado apresenta proposies gerais que expressam
as intenes fundamentais da gesto estratgica da organizao. Perceba
que a definio de misso tem maior relao com a primeira afirmativa da
primeira coluna.
3. Viso - representa um olhar para o futuro; a definio de como se espera
que a organizao seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes,
fornecedores, concorrentes e pela sociedade; traduz o consenso dos
membros da organizao sobre o futuro que se deseja. Nesse sentido, a
viso melhor representada pela segunda afirmativa da primeira coluna.
Esquematizando, a resposta ficar assim:
(2) - Misso: So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas da
cultura organizacional.
(3) - Viso: So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter
realizado no futuro.
(1) - Valores: So os princpios que estabelecem como a comunidade
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies.
34. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Analise as assertivas a
seguir e eleja aquelas que podem ser imputadas ao modelo de Michael Porter de
formulao estratgica.
I. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se uma empresa como um
todo. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia
estratgica para que se possam compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potenciais de diferenciao.
II. Embora seja verdade que muitas estratgias planejadas so mal concebidas, creio
que o problema, frequentemente, reside um passo alm, na distino que fazemos
33676283368

entre formulao e implementao e a premissa comum de que o pensamento deve
ser independente (e preceder) ao. Todo fracasso de implementao , por
definio, um fracasso na formulao.
III. A estratgia competitiva pode ser entendida como aes ofensivas e defensivas
para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as
cinco foras competitivas (rivalidade entre as empresas, poder de barganha do cliente,
poder de barganha do fornecedor, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos
substitutos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
IV. Inteno estratgica deve substituir o conceito de viso estratgica, pois cria a
noo de propsito na organizao, um senso de direcionamento comum e o destino
estratgico, alm de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.

a) I e III
b) I, II e III
c) II e IV
d) I, III e IV
e) I, II e IV
Comentrio: o modelo de cinco foras de Michael Porter delineia as foras
primrias que determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra
como essas foras se relacionam.
De forma resumida, os cinco fatores que influenciam na competitividade so:
poder de negociao dos clientes - a capacidade dos clientes de exigirem
mais qualidade e menos preo, influenciando a competio entre os
concorrentes;
rivalidade entre os concorrentes - em muitos casos o principal fator de
competitividade na indstria, representa o nvel de rivalidade ou competio
entre as firmas dentro da indstria;
poder de negociao dos fornecedores - capacidade dos fornecedores de
controlar assuntos como custos dos materiais, para quem vai fornecer, etc.;
ameaa de entrada de novos concorrentes - qual o potencial para surgirem
novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria; e
ameaa produtos substitutos - representam os produtos que podem atuar
como substitutos de bens ou servios oferecidos pela indstria, ou seja, so
aqueles produtos semelhantes ou com funo parecida que tem o potencial
de substituir um outro produto oferecido.
Nesse contexto, a partir de uma estratgia bem-sucedida, as empresas obtm
uma vantagem competitiva.
Ou seja, a partir de atividades distintas, chaves para a administrao, a empresa
obter uma vantagem competitiva. Dessa forma, est correta a primeira
afirmativa.
33676283368

A segunda afirmativa est errada, pois nem sempre o fracasso da implementao
decorre de um fracasso na formulao, so fases distintas.
A terceira alternativa est correta, a estratgia pode conter aes ofensivas ou
defensivas e so utilizadas para defender a empresa em relao aos fatores da
concorrncia do mercado, representado pelas cinco foras, dessa forma, a
empresa tentar no sofrer tanta influencia da competio, podendo mandar um
retorno um pouco maior do que o exigido. Percebam que, caso a empresa sofra
toda a influncia do mercado, o lucro ser menor, por isso a questo fala em
posio defensvel.
Por fim, a quarta alternativa estaria correta, pois, segundo Hamel e Prahalad, a
inteno estratgica a expresso utilizada para substituir o conceito de viso
estratgica. Para eles, a inteno estratgica cria a noo de propsito na
organizao, um senso de direcionamento comum e o destino estratgico, alm
de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.
Todavia, o enunciado solicitou para eleger os itens que podem ser imputados ao
modelo de cinco foras de Michael Porter e no marcar os itens corretos. Foi
uma pegadinha da banca. O item IV est correto, mas no pode ser imputado
ao modelo de cinco foras de Porter.
35. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) Existe uma ampla literatura sobre os
princpios e processos da abordagem e do planejamento estratgico. Acerca do
Planejamento Estratgico, pode-se fazer as armaes abaixo, exceto:
a) as organizaes utilizam o Planejamento Estratgico para realizar seu prprio
diagnstico baseado na sua atuao histrica, destacando as conquistas passadas,
proporcionando, assim, uma maior segurana do que zeram de modo que possam
repetir essas experincias no futuro, garantindo, dessa forma, sua sobrevivncia.
b) estratgia pode ser denida como sendo o caminho que a organizao ir perseguir
para efetivar a sua participao no ambiente e planejamento estratgico como sendo
preliminarmente interessado nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, suas
implicaes com os procedimentos operacionais.
c) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma metodologia gerencial
que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso uma estrutura que permita o
exame do ambiente em que atua a organizao.
d) o planejamento fundamentalmente compreendido como um exerccio intelectual
em que os processos esto concentrados na disponibilidade dos recursos como forma
de antecipar o futuro.
e) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma conduo disciplinada de
esforos para produzir decises e aes fundamentais para conduzir a organizao
aonde ela deseja chegar.
Comentrio: essa questo foi retirada da obra Planejamento estratgico: uma
33676283368

anlise metodolgica de Clia Regina Simonetti Barbalho
40
(1997). A autora
apresenta diversos conceitos de planejamento a partir dos ensinamentos de
outros tericos. Esses conceitos foram colocados pela ESAF nas opes B, C, D
e E, vejamos:
Carr (1992) define estratgia como sendo o caminho que a organizao ir
perseguir para efetivar a sua participao no ambiente e planejamento
estratgico como sendo preliminarmente interessado nas relaes entre a
organizao e o meio ambiente, suas implicaes com os procedimentos
operacionais.
Meyer Jr. (1991) entende o planejamento estratgico como uma metodologia
gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso uma estrutura
que permita o exame do ambiente onde atua a organizao.
Hobrock (1991): o planejamento fundamentalmente compreendido como
um exerccio intelectual onde os processos esto concentrados na
disponibilidade dos recursos como forma de antecipar o futuro.
Bryson (1989) o planejamento estratgico a conduo disciplinada de
esforos para produzir decises e aes fundamentais para conduzir a
organizao aonde ela deseja chegar.
A alternativa A, contudo, est errada, pois a autora destaca que as metodologias
para elaborao do planejamento estratgico representam uma prtica que
busca oportunizar uma eficiente gesto com objetivo de delinear o futuro. As
organizaes at podem analisar o seu histrico, mas no com o objetivo de
repetir o passado, mas para responder s constantes mudanas do mercado.
Dessa forma, Clia Regina Simonetti Barbalho destaca que,
O planejamento estratgico surgiu com a necessidade militar e as organizaes
adaptaram-no buscando responder s constantes mudanas do mercado
proporcionando assim, um maior desenvolvimento no meio ambiente onde atuam e
assegurando a sobrevivncia.
Ou seja, no se quer repetir o passado, mas responder s mudanas ocorridas
no mercado.
36. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) O Mapa Estratgico considerado uma
ferramenta que tem o intuito de fornecer um modelo para uma representao
simples da organizao das relaes de causa e efeito entre os objetivos tanto das
dimenses aprendizado/crescimento quanto de processos internos. Entre as
armativas abaixo, assinale aquela que no apresenta princpios do Mapa
Estratgico.
a) A estratgia equilibra foras contraditrias.

40
Disponvel em: http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/viewFile/1608/1363
33676283368

b) A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.
c) Cria-se valor por meio dos processos internos.
d) A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos e o alinhamento
estratgico determina o valor dos ativos intangveis.
e) O mapa estratgico vivel e deve ser aplicado apenas no setor privado, pois o
setor pblico e entidades sem ns lucrativos no trabalham com o conceito de lucro,
ganhos ou valor diferenciado, devendo atender a todos igualmente.
Comentrio: Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de mapa
estratgico, que serve como referencial geral para a implementao da
estratgia.
Em termos mais simples, o mapa estratgico uma demonstrao grfica da
estratgia da organizao que demonstra de forma simples a misso, a viso, os
objetivos e suas relaes com os indicadores utilizados.
Parte-se do seguinte princpio: para que a estratgia seja executada com
sucesso, necessrio que todos os envolvidos consigam compreend-la. Com
isso, o mapa estratgico uma importante ferramenta de comunicao com
todos os colaboradores da empresa, permitindo que a estratgia seja difundida
em linguagem simples.
Ademais, Kaplan e Norton destacam que o mapa deve demonstrar as relaes de
causa e efeito na estratgia, identificando as formas como os ativos intangveis
se transformam em resultados financeiros tangveis
41
. Por exemplo, o mapa
estratgico deve demonstrar como o aprimoramento dos processos internos e
do conhecimento dos funcionrios pode gerar resultados financeiros para a
organizao.
Assim, os autores apresentaram alguns princpios do mapa estratgico:
A estratgia equilibra foras contraditrias. (letra A)
A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.
(letra B)
Cria-se valor por meio de processos internos. (letra C)
A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos. (letra D)
O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. (letra D)
Por fim, a opo E est errada, pois o mapa estratgico aplica-se sim ao setor
pblico. Kaplan e Norton, inclusive, costumam dedicar alguns captulos
exclusivos para o setor pblico quando falam do Balanced Scorecard (BSC) e do
mapa estratgico.

41
Kaplan e Norton, 2000, p. 21.
33676283368

37. (ESAF ATA/Prova 2/Ministrio da Fazenda/2013) Sobre planejamento
estratgico, correto armar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado essencialmente nos problemas e desaos da organizao.
( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
Comentrio: a fonte dessa questo foi a obra de Denis Alcides Rezende:
Planejamento estratgico pblico ou privado (Editora Atlas, 2012).
Para o autor o planejamento estratgico um Processo dinmico, sistmico,
coletivo, participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratgias e
aes da organizao. [primeiro e terceiro itens corretos]
Complementa, ainda, destacando que o processo de planejamento estratgico
est embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organizao.
[segundo item correto]
Logo, todos os itens esto corretos.

Pessoal, terminamos por hoje. Sucesso!
A aula 01 do nosso curso tambm j est no ar. Assim, o nosso prximo encontro
vai tratar da gesto da qualidade.
Espero por vocs!
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
http://estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
3. QUESTES COMENTADAS NA AULA
1. (FCC Agente Tcnico Administrador/MPE-AM/2013) Planejamento o
processo de tomar decises sobre o futuro. O resultado do processo de
planejamento a preparao de planos, que so guias para a ao futura. Um
33676283368

plano deve conter
a) objetivo, curso de ao, previso dos recursos necessrios e meios de controle.
b) apenas o resultado futuro desejado.
c) a definio exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organizao.
d) o estudo do ramo de negcios baseado em informaes.
e) todos os indicadores de funcionamento da economia.

2. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) Dentro da Teoria
Geral da Administrao, a funo de Planejamento refere-se, especificamente, s
decises sobre
a) a diviso da autoridade, responsabilidades e recursos.
b) a execuo de planos, sendo a direo, a coordenao e a autogesto suas
possveis estratgias.
c) o ordenamento das partes de um todo.
d) os objetivos e os recursos necessrios para sua consecuo.
e) assegurar a realizao dos objetivos.

3. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-PR/2013) O Planejamento
Estratgico tem como foco central
a) alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da
capacidade de prever ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo
prazo.
b) realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de
enfrentamento das incertezas ambientais internas.
c) capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos
no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar
seu pleno potencial de ao num ambiente de incerteza sistmica.

4. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) A tabela abaixo lista
em sua primeira coluna os trs nveis de planejamento organizacional: Estratgico,
Operacional e Ttico. Em sua segunda coluna esto elencadas seis caractersticas
associadas a esses trs diferentes nveis.
Nvel de
Planejamento
Caractersticas

1. Estratgico

I. Planejamento de longo prazo.
II. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e
preocupa-se com o alcance de metas especficas.
2. Operacional III. Tem por objetivo otimizar determinada rea de
33676283368

resultado e no a empresa como um todo.
IV. Cria condies para a adequada realizao dos
trabalhos dirios da organizao.
3. Ttico

V. Busca a conformao de planos concretos, dentro
das unidades da organizao, preocupando-se em
atingir os objetivos da unidade.
VI. Macro-orientado, abarca a organizao como um
todo.

A alternativa que apresenta a correspondncia correta entre cada um dos nveis e suas
caractersticas :
a) 1-II e V; 2-I e VI; 3-III e IV.
b) 1-I e II; 2-III e V; 3-IV e VI.
c) 1-III e VI; 2-I e V; 3-II e IV.
d) 1-I e VI; 2-II e IV; 3-III e V.
e) 1-III e V; 2-II e VI; 3-I e IV.

5. (FCC Analista de Procuradoria/Apoio Administrativo/PGE-BA/2013) Uma das
caractersticas centrais do planejamento estratgico no mundo contemporneo
a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em tcnicas estatsticas.
b) a maior liberdade de projetar cenrios compatveis com os objetivos dos lderes.
c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.
d) a maior competncia das estratgias para reduzir significativamente a incerteza em
relao ao ambiente de tarefa da organizao.
e) a mudana do foco na previso para o foco nas potencialidades da organizao.

6. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-SC/2013) No planejamento
estratgico das organizaes,
a) o plano precede o processo de elaborao do planejamento, implementao e
avaliao.
b) viso o conjunto de princpios e crenas que orientam o comportamento e a
atuao da organizao.
c) a ferramenta de avaliao denominada benchmarking corresponde a uma forma de
mensurao dos objetivos institucionais.
d) metas so parties dos objetivos a serem alcanados no curto prazo e permitem
avaliar o nvel de realizao dos mesmos.
e) misso o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja
perseguir.

7. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) As empresas insistem em manter
o planejamento operacional, deixando o planejamento estratgico apenas na teoria.
Faz parte de um plano estratgico de RH
33676283368

a) ter a durao de curto ou mdio prazo.
b) ser elaborado pelas gerncias mdias.
c) visar otimizao dos recursos usados.
d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo.
e) no causar fortes impactos na empresa.

8. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) A respeito do Planejamento
Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de
compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter vantagem
competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um processo de
administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e interno, para um
levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptao da
organizao ao contexto ambiental.

Est correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.

9. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) A definio da misso da
empresa, isto , o estabelecimento da razo de existncia da organizao,
caracteriza-se como um dos passos para a elaborao do planejamento
estratgico, pois,
a) procede-se com a identificao de fatores fundamentais que influenciaro o
desempenho da empresa no mercado alvo.
b) estabelece-se quem sero os responsveis por determinadas aes, qual ser o
cronograma e quais os custos das mesmas.
c) define-se a participao da empresa no mercado, bem como seu posicionamento
frente aos concorrentes.
d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuao.
e) o empreendedor definir, com preciso, seu foco no mercado, determinando seu
segmento de atuao, concorrentes e fornecedores.

10. (FCC Escriturrio/BB/2013) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna
uma relao contendo as trs estratgias genricas que um banco pode escolher,
33676283368

a fim de enfrentar a concorrncia. A segunda coluna apresenta trs aes ligadas a
cada uma delas.

Estratgias Competitivas Aes
I. Liderana no custo total 1. Fuso bancria
II. Diferenciao 2. Privilgio ao financiamento rural
III. Enfoque 3. Criao de produto considerado
nico

As estratgias e suas respectivas aes esto corretamente correlacionadas em:
a) I-1; II-3; III-2.
b) I-2; II-1; III-3.
c) I-1; II-2; III-3.
d) I-2; II-3; III-1.
e) I-3; II-1; III-2.

11. (FCC Escriturrio/BB/2013) Considere um setor bancrio hipottico com as
seguintes caractersticas: inexistncia de economias de escala; clientes com baixo
custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negcio;
ausncia de polticas pblicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco foras competitivas de Porter, a mais relevante como
ameaa a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,
a) a ausncia de rivalidade entre os concorrentes.
b) o baixo poder de negociao dos clientes.
c) a possibilidade de novos entrantes.
d) o poder de negociao dos fornecedores.
e) a presso de produtos e servios complementares.

12. (CESPE Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) uma
ferramenta com metodologia prpria de apoio gesto estratgica e, entre outros
elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As perspectivas
do BSC so
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logstica, contbil e aprendizagem e crescimento.
d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.

13. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de
resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado
revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado
33676283368

com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a
nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma
a) fora.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaa.
e) meta.

14. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma
objetiva para os colaboradores de uma organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

15. (FCC AJ/TJ PE/2012) A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes
perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovao.

16. (FCC AJ/TJ PE/2012) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas
genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual,
a) narra a histria da estratgia.
b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores.
c) explica o destino estratgico da organizao.
d) estimula o dilogo na organizao.
e) coloca a viso em movimento.

17. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard
como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no
Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos
estratgicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
33676283368


18. (FCC AJ/TRT 1/2011) Balanced Scorecard (BSC) um sistema que surgiu com
o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas:
a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
b) recursos, competncias, desempenho e resultados.
c) competncias, desempenho, produtividade e resultados.
d) fatores de desempenho, objetivos pr-definidos, competncias e resultados.
e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo
colaborador e dos resultados.

19. (FCC TJ/TRT 23/2011) Como recurso para a implantao do planejamento
estratgico, o Balanced Scorecard
a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos
membros da direo da organizao.
b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da
organizao.
c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a
realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os
funcionrios, os parceiros e os clientes.
e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios
necessrios a um bom clima organizacional.

20. (FCC AJ/TRE AC/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC
(Balanced Scorecard).
I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da
estratgia por meio de indicadores de desempenho.
II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas
encontrados dentro da entidade.
III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm
de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.

21. (FCC TJ/TRE AC/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
33676283368

c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
e) constatar os motivos e causas de problemas.

22. (FCC TJ/TRE RS/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e
Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos
internos.

23. (FCC ATL/AL SP/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard
como
a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao
aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional.
d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos.
e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

24. (FCC AJ/TRE RS/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e
oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.

25. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Planejamento estratgico de
33676283368

comunicao organizacional est relacionado com o futuro. Abaixo, identique a
expresso que define como uma organizao deseja ser vista por seus pblicos
estratgicos.
a) Objetivos Organizacionais.
b) Planejamento.
c) Viso.
d) Misso.
e) Poltica de Comunicao.

26. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Um dos temas mais estudados
e praticados pelas organizaes, o planejamento estratgico parte do pressuposto
de que a organizao entende o conceito de estratgia. Sobre esse assunto, avalie
as afirmaes abaixo e assinale a opo incorreta.
a) As estratgias formais eficazes apresentam pelo menos trs aspectos fundamentais:
(a) definio de metas ou objetivos claros a serem atingidos; (b) determinao de
polticas bem definidas que orientam ou limitam a situao; e (c) elaborao dos
principais programas ou aes que levaro ao cumprimento das metas.
b) Os recursos (financeiros, humanos, materiais, etc.) devem ser alocados de forma a
garantir que todas as aes sejam executadas conforme o plano.
c) A essncia da estratgia construir uma diretriz ou postura que seja forte e, ao
mesmo tempo, flexvel o suficiente para que a organizao possa alcanar suas metas,
mesmo frente a foras imprevisveis ou desconhecidas.
d) As estratgias mais eficazes geralmente so embasadas em mltiplos conceitos e
foras principais, visando valorizar todos os aspectos possveis ao mesmo tempo em
que buscam minar a ao da concorrncia.
e) Organizaes complexas podem ter diversas estratgias hierarquicamente
relacionadas, que se apoiem mutuamente em busca dos objetivos e metas comuns da
organizao.

27. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) O processo administrativo composto
pelas seguintes funes:
1) planejamento.
2) organizao.
3) direo.
4) controle.

A seguir, tm-se os conceitos de cada uma das funes administrativas:
a. manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar
toda a atividade e esforo.
b. examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo.
c. cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientaes.
33676283368

d. montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.

Assinale a opo que apresenta a correta relao entre a funo administrativa e seu
conceito.
a) 1 a 2 b 3 c 4 d
b) 1 c 2 a 3 d 4 b
c) 1 d 2 c 3 b 4 a
d) 1 b 2 c 3 a 4 d
e) 1 b 2 d 3 a 4 c

28. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir
A literatura sobre estratgia muito ampla, h uma corrente que defende que h trs
tipos: estabilidade, crescimento e reduo de despesas. Com base nesta corrente de
pensamento estratgico, pode-se afirmar que a estratgia de crescimento tambm
chamada de comportamento prospectivo.

Segunda afirmativa:
O crescimento pode ser alcanado por meio de diferentes outras estratgias, como:
compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores, ingresso em outros ramos de
negcios (s vezes por meio de compras de empresas) e estabelecimento de parcerias
com empresas de ramos de negcios complementares.

d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda explica a primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no explica a primeira.

29. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) No processo de definio da ideologia da
organizao onde se declara Misso, Viso, Negcio e Valores, so aplicados
conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia.
Indique o componente da ideologia organizacional que deve ser considerado a razo
de existir da organizao.
a) Negcio.
b) Misso.
c) Propsitos.
d) Valores.
e) Viso.

33676283368

30. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir.
O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia trata-se de um
conjunto de grandes decises tomadas pelo grupo diretivo. Os planos tticos se do
normalmente no nvel gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes
decises estratgicas. J os planos operacionais representam a materializao das
decises estratgicas e tticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova
linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um
fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos da empresa, so consideradas
decises que compreendem o planejamento estratgico e os planos ttico e
operacional, respectivamente.

Segunda afirmativa:
Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e por impactar a
organizao como um todo; por impactar no mdio prazo e sua extenso reduzir-se a
um conjunto de reas ou setores da organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto
prazo e sua extenso afetar rea ou setor especfico, respectivamente.


31. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Partindo do princpio de
que a estratgia a definio do melhor futuro para a sua equipe ou organizao, o
mapeamento da rota para alcan-lo e a sua clara comunicao, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
( ) A estratgia um exerccio terico.
( ) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior
( ) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e
( ) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.

a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
33676283368


32. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A seguir esto descritos
alguns questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si
mesmos no momento da definio dos fundamentos estratgicos e da prpria
estratgia.
Analise as interrogaes a seguir e escolha a opo que contenha a sequncia correta
de respostas.
____________ procura responder: para onde queremos ir juntos?
___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
____________procura responder a pergunta: por que existimos?
____________procura responder a pergunta: que crenas orientaro nosso
comportamento?
a) Misso / Viso / Valores / Estratgia
b) Viso / Valores / Estratgia / Misso
c) Estratgia / Viso / Misso / Valores
d) Viso / Estratgia / Misso / Valores
e) Misso / Estratgia / Viso / Valores

33. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A Coluna I a seguir traz
algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada
uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta
para a Coluna I.

COLUNA I COLUNA II
( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se
vlidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais
elas so representativas da cultura organizacional.
( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o
que ter realizado no futuro.
( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce
suas atribuies.
(1) Valores.
(2) Misso.
(3) Viso.

a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
33676283368


34. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Analise as assertivas a
seguir e eleja aquelas que podem ser imputadas ao modelo de Michael Porter de
formulao estratgica.
I. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se uma empresa como um
todo. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia
estratgica para que se possam compreender o comportamento dos custos e as fontes
existentes e potenciais de diferenciao.
II. Embora seja verdade que muitas estratgias planejadas so mal concebidas, creio
que o problema, frequentemente, reside um passo alm, na distino que fazemos
entre formulao e implementao e a premissa comum de que o pensamento deve
ser independente (e preceder) ao. Todo fracasso de implementao , por
definio, um fracasso na formulao.
III. A estratgia competitiva pode ser entendida como aes ofensivas e defensivas
para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as
cinco foras competitivas (rivalidade entre as empresas, poder de barganha do cliente,
poder de barganha do fornecedor, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos
substitutos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.
IV. Inteno estratgica deve substituir o conceito de viso estratgica, pois cria a
noo de propsito na organizao, um senso de direcionamento comum e o destino
estratgico, alm de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.

a) I e III
b) I, II e III
c) II e IV
d) I, III e IV
e) I, II e IV

35. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) Existe uma ampla literatura sobre os
princpios e processos da abordagem e do planejamento estratgico. Acerca do
Planejamento Estratgico, pode-se fazer as armaes abaixo, exceto:
a) as organizaes utilizam o Planejamento Estratgico para realizar seu prprio
diagnstico baseado na sua atuao histrica, destacando as conquistas passadas,
proporcionando, assim, uma maior segurana do que zeram de modo que possam
repetir essas experincias no futuro, garantindo, dessa forma, sua sobrevivncia.
b) estratgia pode ser denida como sendo o caminho que a organizao ir perseguir
para efetivar a sua participao no ambiente e planejamento estratgico como sendo
preliminarmente interessado nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, suas
implicaes com os procedimentos operacionais.
c) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma metodologia gerencial
que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso uma estrutura que permita o
exame do ambiente em que atua a organizao.
33676283368

d) o planejamento fundamentalmente compreendido como um exerccio intelectual
em que os processos esto concentrados na disponibilidade dos recursos como forma
de antecipar o futuro.
e) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma conduo disciplinada de
esforos para produzir decises e aes fundamentais para conduzir a organizao
aonde ela deseja chegar.

36. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) O Mapa Estratgico considerado uma
ferramenta que tem o intuito de fornecer um modelo para uma representao
simples da organizao das relaes de causa e efeito entre os objetivos tanto das
dimenses aprendizado/crescimento quanto de processos internos. Entre as
armativas abaixo, assinale aquela que no apresenta princpios do Mapa
Estratgico.
a) A estratgia equilibra foras contraditrias.
b) A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.
c) Cria-se valor por meio dos processos internos.
d) A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos e o alinhamento
estratgico determina o valor dos ativos intangveis.
e) O mapa estratgico vivel e deve ser aplicado apenas no setor privado, pois o
setor pblico e entidades sem ns lucrativos no trabalham com o conceito de lucro,
ganhos ou valor diferenciado, devendo atender a todos igualmente.

37. (ESAF ATA/Prova 2/Ministrio da Fazenda/2013) Sobre planejamento
estratgico, correto armar:
( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo.
( ) embasado essencialmente nos problemas e desaos da organizao.
( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E E
4. GABARITO
1. A 11. C 21. A 31. B
2. D 12. B 22. D 32. D
3. E 13. C 23. E 33. C
4. D 14. C 24. A 34. A
33676283368

5. E 15. C 25. C 35. A
6. D 16. E 26. D 36. E
7. D 17. E 27. E 37. D
8. C 18. A 28. A
9. E 19. C 29. B
10. A 20. A 30. D
5. REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

DAFT, Richard L. (traduo Robert Brian Taylor), Administrao, So Paulo, Pioneira Thomson
Learning, 2005.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as
organizaes que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios.
Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de administrao: Manual Compacto para as
Disciplinas TGA e Introduo Administrao. 2 Edio. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.

OGASSAWARA, Christiane H.T. Balanced Scorecard e o modelo de excelncia da gesto da
Fundao Nacional da Qualidade. Dissertao; UFPR, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico conceitos, metodologias e
prticas. 24 Ed. So Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

PALUDO, Augustinho Vicente. Administrao pblica. 3 Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

RENN, Rodrigo. Administrao Geral para concursos. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. 2 Ed. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.

TAUHATA, Tatiana L; MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. de. Redes e alianas estratgicas no
Brasil: caso CVRD. RAE-eletrnica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun. 2004. Disponvel em <
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a03>. Acesso em: 25 Fev. 2014.

33676283368

Con Específicos - Aula 00 - Planejamento Administrativo e Operacional OK

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Con Específicos - Aula 00 - Planejamento Administrativo e Operacional OK

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Aula 00

Conhecimentos Especficos p/ Tcnico Administrativo - Secretaria de Sade-DF

You might also like