Capacitate!

AUTOR: Danila Terragno

El crecimiento de tu emprendimiento est en gran parte asociado a tu preparacin para guiarlo.
Estn invirtiendo en mejorar?

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Las grandes empresas invierten tiempo y Una buena preparacin te ayudar no solo a hacer crecer
tu negocio, sino a desarrollar tu potencial personal. dinero en capacitar a sus mandos
gerenciales, porque saben que en ellos reside el futuro del negocio. Sin embargo, en el da a da
de un emprendimiento es fcil perder de vista el futuro y la preparacin necesaria para
alcanzarlo. No dejes pasar las oportunidades de invertir en vos y en tu negocio a la vez,
capacitndote para guiar tu negocio hacia su mximo potencial.
Claves para decidir qu capacitacin necesits para mejorar tu desempeo al frente de tu
negocio y crecer con l.
Orientate a resultados y no tanto a ttulos. Un ttulo terciario o profesional agrega a tu
currculum personal, pero no necesariamente impacta en tu desempeo como
emprendedor. Busc cursos cortos, clases particulares o sesiones de capacitacin que
puedas combinar con las exigencias del negocio, y que te brinden posibilidades de
implementacin en tu negocio.
Arm tu propio plan de capacitacin. Ser sistemtico y organizado te ayudar a que la
capacitacin no quede siempre para maana. Detall qu quers lograr, cmo vas a
hacerlo y cunto vas a invertir en tu desarrollo.
Busc tambin fuentes no formales de educacin. A la hora de pensar en tu capacitacin
como emprendedor, pods optar por maneras informales de formarte que puedas llevar
rpidamente a tu realidad. Por ejemplo, algunas charlas con asesores como ingenieros,
profesionales del marketing, abogados o contadores pueden brindarte herramientas
invaluables. Encuentros con personas de la industria, mentores o emprendedores
experimentados tambin pueden aportarte mucho.
Anticip necesidades. Qu vas a necesitar si el negocio funciona? Cmo pods ir
preparndote desde ahora? Si penss en una expansin internacional, por ejemplo, no
esperes a pasar por varias conversaciones frustradas para ponerte a estudiar ingls o
portugus.
Complement tu formacin profesional. No hace falta ser profesional para iniciar un
emprendimiento, pero si lo sos, seguramente tendrs una buena preparacin en los
aspectos del negocio relacionados con tu carrera. Cuid de buscar al menos una formacin
mnima en otros temas clave para tu empresa, y evit concentrar tu atencin solo en lo
que ms te interesa, a menos que tengas socios especializados o pienses profesionalizar
rpido tu empresa. (ver "Profesionalizar, en 5 pasos")
Pens la capacitacin como un proceso continuo. Ser dueo de tu propia empresa no
significa que ya no tengas nada que aprender: nuevas tecnologas, nuevas formas de
trabajar, nuevas generaciones que se incorporan a la empresa... Para competir y crecer en
el siglo XXI la formacin permanente es imprescindible para todos.

Competencias y desafos de un
emprendedor
AUTOR: Silvia de Torres Carbonell
Desde la idea hasta la puesta en marcha, mucho son los obstculos a la hora de comenzar un
negocio. Claves para entender el proceso.

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En el origen de toda empresa siempre se Todo este proceso de creacin de una empresa podra
tambin sintetizarse como la capacidad de transformar incertidumbre en riesgo y riesgo en valor.
encuentra el espritu emprendedor de sus fundadores que, a travs de una visin, empujados
por una motivacin y abocados a la accin, perciben una oportunidad, descubren una idea
innovadora para aprovecharla y disean e implementan el modelo de negocio adecuado para
capturar el valor que se esconde en esa oportunidad, atrayendo los recursos necesarios para llevar
adelante el proyecto. Vista desde esta perspectiva, toda empresa nace de la mente, el corazn y
las manos de sus iniciadores.

Analizando en profundidad este proceso, podemos apreciar que para el nacimiento y puesta en
marcha de una empresa es condicin necesaria pero no suficiente la existencia de las
competencias emprendedoras, aquellas que hacen que un emprendedor perciba las
oportunidades, est motivado para capturarlas y asuma el riesgo de poner en marcha un
emprendimiento. Luego, para efectivamente transformar esa idea en un emprendimiento, hacen
falta las competencias empresarias para obtener y alinear los recursos necesarios, personas,
capital, tecnologa, informacin, para implementar el modelo de negocio que se desea. Y, por
ltimo, hacen falta las competencias gerenciales que son indispensables en la etapa de
consolidacin y crecimiento de la empresa, en tanto permiten administrar eficientemente los
recursos.

En realidad, todas estas competencias son necesarias en forma recurrente en toda la vida de una
empresa, ya que una empresa debera estar siempre recrendose, repensndose y, al mismo
tiempo, consolidando su crecimiento. No todos los emprendedores tienen todas estas
competencias, pero todos deben saber que deben incorporarlas a la empresa, a travs suyo o de
otros, por eso la importancia de contar con un equipo con competencias complementarias.

Es importante destacar que emprender luego de haber hecho una corta o larga carrera empresaria
tiene la ventaja, sobre todo si se emprende en la industria en la que se trabaj, de tener
conocimiento, experiencia y vnculos con personas clave.

Asimismo, emprender con xito est ms asociado a saber implementar y gestionar el proyecto
que a la gran idea revolucionaria. Por eso la experiencia de haber trabajado en una empresa es un
activo importante.

Desafos del emprendedor

La primera tarea de un emprendedor es unir recursos en forma integrada, poniendo juntos
personas, ideas, informacin, capital, infraestructura, tecnologa, tras la bsqueda de un objetivo
comn, que finalmente redunde en beneficio tanto propio como de las personas que participan, y
de la sociedad en la que est inmerso. De eso se trata cuando pensamos en crear y llevar a delante
una empresa. Tambin es importante destacar que, como se ha dicho muchas veces, ideas hay
muchas, oportunidades un poco menos, pero ideas que capturen verdaderas oportunidades, y que
logren implementarse con xito, son escasas. Y es all donde la accin del emprendedor hace la
diferencia.

Dentro de esta funcin es clave para la gestin de un emprendimiento conseguir y atraer al
proyecto a la gente adecuada, reconocerla, reclutarla, motivarla, darle el espacio y las condiciones
para que desarrolle su trabajo y se potencie, compensarla, hacer de la empresa un lugar donde la
persona sienta que puede ser ms persona a travs de su trabajo y de la interrelacin con los
dems.

Son tambin claves el planeamiento (la definicin de la misin, los objetivos, la estrategia, las
tcticas, el timing, los riesgos, el manejo de los recursos),
el desarrollo del producto o servicio, el anlisis de mercado, el planeamiento del marketing, la
definicin de los precios, el manejo de las ventas, el manejo de la operacin, el control de los
inventarios, el anlisis de los costos, el manejo de los proveedores, el control de la produccin, el
control de calidad, el manejo de la logstica, la obtencin de los recursos financieros, el manejo de
la caja, la poltica de crditos u cobranzas, el manejo de los profesionales de soporte ( abogados,
contadores, consultores), el manejo de la propiedad intelectual ( marcas, patentes, licencias), de la
tecnologa, de la innovacin.

Por ltimo est la capacidad del fundador para generar una visin y ser capaz de liderar, inspirar,
persuadir y compartir su sueo, logrando que otros se motiven.

Haber trabajado en relacin de dependencia, sobre todo en puestos de
responsabilidad, constituye un entrenamiento que puede ser muy til al momento de emprender.

Por supuesto, hay que prepararse, formarse, tener informacin, rodearse de gente con talento,
saber escuchar, aprender de los fracasos, y, sobre todo, animarse.

10 claves en la atencin al cliente
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
No se trata slo del producto o del precio. Son muchas las empresas que pierden clientes por una
mala atencin. Claves para mejorarla.

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Las personas en contacto con los clientes tienenUn cliente satisfecho con el producto pero
insatisfecho con la atencin, puede deja de ser cliente en cualquier momento. una gran
responsabilidad; en gran medida depende de ellas marcar la diferencia. Si la idea es retener a los
clientes, enfocate en las siguientes claves para conseguir calidad en la atencin.
1. Antes que nada: el saludo: es el primer mensaje que recibe tu cliente. "Hola", "Cmo le
va?", "Buenas tardes", "Bienvenido, mi nombre es..."; todo depender de la formalidad de
la organizacin en el trato y de cada cliente en particular. Pero algo es seguro: nunca debe
faltar.
2. La cordialidad, siempre: el trato no debe ser distante o indiferente; es importante que
quien est en contacto con el cliente sea corts y agradable. La cordialidad debe
mantenerse aun cuando el cliente est enojado o el empleado haya tenido un mal da.
3. A nadie le gusta esperar: La atencin debe ser eficiente (ver "Eficiencia y eficacia"). Esto
no implica hacer todo de forma inmediata, pero s valorar el tiempo del cliente. El
empleado debe dejar lo que est haciendo para interesarse en el cliente; si est
atendiendo a otra persona, debe darle a entender que en cuanto pueda estar disponible,
y repetrselo si la situacin se demora.
4. No me avasalles, por favor! Cuando un cliente ingresa a un local, lo ideal es intentar
descifrar si est buscando ayuda o si simplemente desea "mirar". Atosigar al cliente no es
una buena opcin, ya que el efecto es contraproducente. Lo recomendable es acercarse
luego de un tiempo prudencial y decirle "Puedo ayudarlo en algo?" o "Ante cualquier
consulta estoy a su disposicin".
5. Informacin confiable: es fundamental conocer ampliamente el producto que se est
ofreciendo. Si al asesorar al cliente, ste percibe qu entends de lo que ests hablando,
estar ms tranquilo y te escuchar con mayor atencin. Debs estar preparado para
brindar un asesoramiento de calidad, acerca del producto mismo (caractersticas,
beneficios, precios) o de las polticas de la empresa (tiempos de entrega, formas de pago,
descuentos).
6. La apariencia s importa: la calidad tambin se puede ver afectada por una mala imagen:
de los empleados, del lugar o de los productos que se ofrecen. Todo lo que ve el cliente
debe brindar un aspecto formal y profesional. esto incluye el aspecto de los empleados,
el orden de los productos o la limpieza del local. (ver "7 claves sensoriales para ambientar
un local").
7. Cada promesa es un contrato: las promesas que se le hacen a un cliente deben
respetarse. Siempre que se asuma un compromiso es imprescindible poder cumplirlo: un
trabajo a pedido, un plazo de entrega, un precio convenido. Si sabs que no vas a poder
cumplir, s honesto; es preferible la sinceridad antes que prometer algo para convencer o
salir de apuros. No subestimes al cliente. Por una promesa incumplida se pierde toda la
confianza lograda hasta el momento.
8. Una pizca de flexibilidad: no tiene sentido excusarse en las estrictas polticas de la
organizacin para no complacer al cliente. Debs estar dispuesto a ser flexible y a hacer
ciertas concesiones que creas convenientes para generar un buen trato.
9. La discusin no es una opcin: siempre hay que actuar de forma profesional. Ante una
opinin o reclamo por parte de un cliente, no es acertado discutir o debatir, sino
mantener una postura amable y abierta al dilogo. es fundamental respetar la opinin
del cliente, aunque el empleado o la empresa misma no la compartan.
10. Quejas y sugerencias: una oportunidad de mejora: cuando un cliente realiza algn tipo de
reclamo est dando una nueva y ltima oportunidad: la de reaccionar frente a un error.
Ninguna empresa est libre de cometerlos, sean "reales" o percibidos. Es importante
admitir la equivocacin e intentar resolver el problema.
Asegur que toda persona en contacto con clientes comparta estos criterios bsicos, a travs
de capacitacin o protocolos de atencin. Aun en negocios pequeos y personalizados,
garantizar un estndar de calidad (ver "Calidad: hace falta?") previsible en el trato es
esencial para retener a los clientes.

10 pequeos trucos para fidelizar clientes
Ganar la confianza del primer comprador es motivo de orgullo para cualquier firma, pero
generar empata con el mayor nmero de gente es un reto mayor.



Que un varios clientes estn ansiosos por el nuevo producto o servicio que lance al mercado
es el sueo de cualquier marca.
Y lograrlo no es cuestin de dinero sino de ingenio, algo que le sobra a Apple.
Las conferencias de desarrolladores, cierres provisionales de alguna Apple Store line o
rumores a diario sobre novedades en sus productos son algunas de las claves del secreto de
la fidelidad que muchos clientes guardan a la firma.
Zara tambin consigui tener admiradores apostando desde sus inicios por moda a precio
asequible.
Captar y mantener al cliente ha sido la clave del xito para estos y otros muchos negocios.
Para conseguirlo, Expansin recomienda "accionar" las siguientes "palancas":
Conexin psicolgica
La lealtad de los clientes se origina en una experiencia de compra que cree fuertes
conexiones psicolgicas. "El apego a una empresa es una cuestin de emociones a travs de
vnculos que no se pueden medir", explica Juan Carlos Alcaide, director de Marketing de
Servicios, una firma especializada en la fidelizacin de clientes.
El "elemento sorpresa"
Es bueno desarrollar una campaa que capte la atencin del nuevo cliente.
Carlos Asn, director comercial de The Brand Experience, agencia de mrketing y
publicidad-, asegura que "las experiencias marcan, calan y graban el mensaje en la mente
del pblico. Hay que incidir en lanzar mensajes breves y claros, primero a los clientes pero
tambin a los consumidores. Esto impacta en el pblico y llama a la puerta de nuevos
clientes".
La comunicacin
Hay que establecer un canal de comunicacin continua.
Segn Paco Viudes, consultor en social media y marketing online y director de marketing
de Youpping, "es fundamental que la empresa d la oportunidad al cliente de expresar su
opinin y recibir una respuesta. Esta interaccin es bsica para atraparlo y hacerle saber que
se le tiene en cuenta".
Dar un valor agregado
Es bueno siempre ofrecer algo ms.
Cualquier valor agregado har que los clientes se sientan importantes.
Asn seala tres elementos bsicos para explotar el ingenio y atraer ms pblico:
"Positividad, coherencia y veracidad. Hay grandes campaas con baja o nula notoriedad,
por la ausencia de diferenciacin y coherencia".
Segmentacin
"La mejor estrategia para mimar a los buenos clientes es identificar a los malos y
separarlos", afirma Alcaide, quien aconseja prescindir de los que no pagan, los morosos, los
que se quejan sin razn y los que generan ms gastos que ingresos.
"A la larga crean una mala imagen que puede perjudicar a la marca", agrega.
Anticipacin
Es recomendable hacer un seguimiento continuo de todos los consumidores y usuarios.
"Si un descenso en la facturacin te pone en alerta, el problema ya se ha producido", dice
Viudes.
Por este motivo, el experto recomienda monitorizar la marca constantemente a travs de
herramientas online como Google Alert o Social Mention: "Hay que controlar a los clientes
descontentos para convertirlos en un pblico ms rentable".
Reactivacin
No hay que permitir que los buenos clientes se duerman.
"Hay que reactivar a los menos activos y trata de recuperar a los exclientes", aconseja
Alcaide, quien apuesta por mantener un compromiso a largo plazo que haga que el
consumidor se sienta importante.
Apuntar a las emociones
Conviene rodear los productos y servicios de variables emocionales que los hagan
competitivos, aunque no sean los mejores.
Este aditivo puede engordar la cartera de clientes.
Competencia
Es importante reforzar la relacin con los clientes y tratar de atrapar a los de la
competencia: el primero que llega siempre gana.
El precio no es negociable
Si se rebajas el precio de un, se captarn nuevos clientes, pero eso nunca garantiza su
permanencia.



7 formas de cuidar la relacin con tus
clientes
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Cuidar a tus clientes es imprescindible para que vuelvan a comprar y te recomienden. Consejos
para establecer relaciones fructferas y duraderas.

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Desde el punto de vista de la inversin, los clientesLa relacin con los clientes puede dar a las
pymes una ventaja competitiva sostenible. Cuidala! que repiten sus compras son fuente de
rentabilidad: con el mismo esfuerzo de atraccin, adquisicin y atencin se logran ventas
reiteradas.
Y si se trata de negocios que por su naturaleza no generan compras regulares
inmobiliarias, organizacin de casamientos, viajes de egresados, entre otros, una buena
experiencia impulsa la recomendacin. (ver "La mejor publicidad es la que hacen los
clientes satisfechos")
Ten en cuenta los siguientes consejos para lograr una base de clientes estable que
compre repetidamente y recomiende tu negocio:
1. Da importancia a cada paso de la atencin. En cada operacin enfrents un "momento de
verdad", en el que se pone a prueba la relacin. En muchos casos, son los detalles los que
pueden hacer la diferencia; no los dejes librados al azar (ver "10 claves en atencin al
cliente").
2. Llev registros con informacin clave sobre clientes. Para establecer una relacin
constante con tus clientes es importante contar con informacin relevante: datos
personales, formas de contacto, perfil de compra, historial de operaciones, etc. Si tus
clientes son empresas o instituciones, asegurate de mantener actualizado el contacto con
las personas que deciden las compras. Dependiendo el volumen de clientes puede
resultarte til contar con programas especializados de relacionamiento.
3. No pierdas el "contacto humano". En busca de procesos eficientes de mantener la
relacin con sus clientes, muchas grandes empresas han dejado de lado la relacin
personal (optando por atencin automtica o protocolos muy rgidos que convierten a sus
empleados en autmatas). El contacto persona a persona suele ser una de las ventajas
competitivas que las pymes pueden consolidar. Alimentalo!
4. Alent y valor el "feedback" o retroalimentacin. Busc activamente informacin sobre
tu desempeo, puntos dbiles y reas de mejora. Pods tener reuniones, realizar
encuestas posventa o pedir opiniones a travs del correo electrnico o las redes sociales.
Actu luego en consecuencia para mostrar tu vocacin por la mejora continua.
5. Realiz estudios regulares de satisfaccin. Al menos una vez al ao llev adelante un
proceso sistemtico de anlisis de la satisfaccin de tus clientes. Si tu base de clientes es
amplia pods contratar especialistas para realizar investigaciones representativas e
interpretar sus resultados.
6. Establec formas de comunicacin permanente. La tecnologa puede ser una aliada de
relativo bajo costo para mantener activa la comunicacin. Us tu pgina web, redes
sociales, newsletters y correo electrnico para presentar tus novedades, ofrecer
promociones, realizar saludos por fiestas o mandar mensajes personalizados.
7. Identific y recuper a los clientes perdidos. Si algn cliente deja de comprarte no te des
por vencido. Busc formas de, en primer lugar, entender las razones de la desvinculacin
y, en segundo, remontar la situacin. Pods ofrecer descuentos, beneficios o
simplemente pedir disculpas si algo no ha funcionado como el cliente esperaba. En el peor
de los casos, tal vez no vuelva a comprarte pero es mejor terminar bien la relacin.

Siete de cada diez clientes recomienda una
marca luego de recibir una "buena
atencin"
La mayor parte de los consumidores considera que sentirse bien tratados es un punto
fundamental. Adems, exigen que las empresas reaccionen con agilidad.



Es un hecho, una correcta atencin al cliente a travs de las redes sociales fomenta la
lealtad.
El ltimo informe publicado por NM Incite analiza el punto de vista de consumidores que
solicitaron la atencin de las empresas a travs de las redes sociales.
El 71% de aquellos que haban obtenido una respuesta rpida y eficaz se mostr dispuesto a
recomendar a dicha marca. Un dato que contrasta con aquellos que haban obtenido
finalmente una solucin a su problema, pero no de forma rpida. De los cuales, nicamente
el 17% hablara en favor de dicha firma.

Que reaccionen con agilidad

Los clientes exigen que las empresas reaccionen con agilidad, que atiendan al instante su
peticin. Por este motivo, recurren a las redes sociales como canal de comunicacin, ya que
es el medio de la inmediatez.
De acuerdo con Puro Marketing, el usuario demanda una respuesta inmediata, aunque sta
no sea la ms adecuada. El estudio indica que un tercio de los encuestados hablara bien de
una marca que haya le respondido rpidamente, aunque la respuesta haya resultado
ineficaz.
Volveran los clientes a contactarse con la empresa a travs de las redes sociales? Todo
depende del tiempo de respuesta. El 70% de los que recibieron una respuesta rpida y
eficaz volvera a utilizar los canales sociales para dirigirse a la marca; mientras que solo el
41% de aquellos que la obtienen, recurrira a la empresa.
Los consumidores tienen especial inters en el desarrollo de las redes sociales como canal
efectivo de atencin al cliente, incluso el 17% de los que no obtuvieron respuesta alguna lo
volvera a intentar.

Cunto tiempo tardan las empresas en responder?

Dos de cada tres empresas tarda como mximo cuatro horas en atender a sus clientes a
travs de las redes sociales; mientras que una de cada cuatro necesita un da, segn datos
ofrecidos este mes por Social Media Today, inform Puro Marketing.
Las principales razones de este retraso son:
El tiempo empleado en encontrar la respuesta adecuada (41%).
La espera de instrucciones a seguir (31%).
Estos problemas se solucionaran con una mejor formacin del personal destinado a este
departamento, as como la elaboracin de una estrategia que recoja los principales
escenarios y las pautas de actuacin en cada caso, junto con el uso de las herramientas
adecuadas de monitorizacin y gestin de redes sociales y CRM.
Cules son los canales sociales preferidos por los clientes?
Facebook es el medio elegido por la mayora de los encuestados, el 29% utiliza la fanpage
para contactar con la empresa, mientras que el 28% lo hace a travs pginas personales; el
15% se dirige al blog corporativo, mientras que el 27% prefiere Twitter.
La edad influye a la hora de elegir este canal para contactar con la compaa, tanto los
jvenes de entre 18 y 34 aos, como los mayores de 65 eligen Facebook.
Respecto a las diferencias en cuanto al gnero, las mujeres sienten cierta predileccin por
Facebook, tanto a travs de su pgina personal como de fanpage, mientras se registra cierto
equilibrio en el uso de Twitter y se aprecia cierta predisposicin por parte los hombres a
recurrir a Youtube


Roles gerenciales: los sombreros para
dirigir
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El acadmico canadiense Henry Mintzberg clasific el trabajo diario de los gerentes en diversos
roles que se ajustan a las situaciones que enfrenta una empresa. Ests bien preparado para
cumplirlos?

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El reconocido experto en empresas Henry Mintzberg plantea que, lejos de un trabajo ordenado,
previsible y lineal, la actividad cotidiana de un gerente implica adoptar diferentes roles para
organizar las variadas situaciones que enfrenta una empresa.

Cules son los papeles que debe adoptar un buen gerente? Sus actividades pueden organizarse
en tres grandes grupos, no importa la industria en que opere o el tamao de la empresa: el
primero, enfocado en las relaciones interpersonales; el segundo, con centro en el manejo de la
informacin; y el tercero, relacionado con la toma de decisiones.

Dentro del primer grupo Mintzberg describi tres papeles en los que se ponen en juego las
habilidades para el trato con los dems:
1. Figura visible. El gerente es la cabeza simblica de la empresa, que la representa ante el
Estado y otros organismos pblicos y privados.
2. Lder. El rol de motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la
empresa es central para alcanzar objetivos. (ver Liderar en la pyme: 10 claves)
3. Enlace. El gerente acta como centro de redes de relaciones internas y externas de la
empresa.Un buen gerente establece vnculos con la gente, gestiona la informacin y tiene
habilidad para tomar decisiones.

El segundo grupo de papeles pone foco en la gestin de la informacin:
1. Observador. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto y
convertirse en el centro de la informacin de la empresa es una actividad cotidiana para
el gerente. Abarca no slo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y
descarte.
2. Diseminador. El gerente es quien se ocupa de dar a conocer la informacin a los
interlocutores que considera relevantes.
3. Vocero. Como representante de la empresa, el gerente es quien comunica hacia el
exterior de la empresa: medios de comunicacin, competencia, cmaras, gremios, ferias y
exposiciones.

Por ltimo, dentro del tercer grupo estn los roles que requieren utilizar habilidades para tomar
decisiones:
1. Emprendedor. El rol gerencial implica ser quien capta las oportunidades y pone en marcha
las iniciativas.
2. Manejo de perturbaciones. Cuando las cosas no ocurren como se planific, el gerente es
quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas.
3. Distribuidor de recursos. La asignacin de tiempos, presupuestos y materiales pasa por las
decisiones de los gerentes.
4. Negociador. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos, compras,
asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de criterios.

Como dueo, gerente, fundador, socio o emprendedor, cules de estos roles ests cumpliendo
mejor? Ests bien preparado para llevarlos a cabo? Tens la flexibilidad necesaria para pasar de
uno a otro rol en tu trabajo diario?

Philip Kotler: "la mejor publicidad es la
que hacen los clientes satisfechos"
Las palabras del experto en marketing siguen vigentes al da de hoy y pueden ayudar a cualquier
marca a tener xito y ganar en ventas


Las palabras de Philip Kotler, mundialmente conocido como "padre del marketing moderno", son
autnticas perlas de sabidura, que conviene analizar, con el fin de extraer todo el jugo de sus
valiosos consejos.
De acuerdo Puro Marketing, aqu hay una muestra de sus frases ms representativas, aplicadas al
marketing social:
"El futuro no est por venir. Ya lleg".
Ciertamente, la revolucin ya ha comenzado, todo el planteamiento de marketing tradicional ha
quedado obsoleto. Se produjo un importante traslado de poder, de la empresa al cliente. Ahora es
ste quien pone las reglas, y la empresa debe someterse a sus mandatorios.
"El vendedor de xito se preocupa primero por el cliente, y luego por los productos".
La principal preocupacin de las marcas debe ser el usuario; es el autntico protagonista de toda
estrategia comercial. Si no se tienen en cuenta sus exigencias, no conseguir que ste elija su
producto.
"Quin debe disear en ltima instancia el producto? El cliente, por supuesto".
l es quien tiene la ltima palabra, quien va a decidir si cumple sus expectativas, si tiene el precio
adecuado o si desempea correctamente las funciones para las que fue concebido. Si no se ajusta
a los requisitos que el cliente considera, ser rechazado. De hecho, "los clientes compran a la
empresa que, desde su punto de vista, ofrece el valor ms alto entregado al cliente".
El pensamiento de marketing est sufriendo un cambio: de maximizar la utilidad que la empresa
obtiene de cada transaccin a maximizar la utilidad mutua que se obtiene de cada relacin.
La transaccin comercial, la venta pura y dura, dio paso a una relacin entre la marca y el cliente.
Hubo un acercamiento, ahora la marca se presta a hablar con el consumidor, es ms, ha dispuesto
a tal fin nuevos canales, como son las redes sociales, o el CRM social. El fin ltimo de la empresa
no es que el cliente compre el producto, sino hacer que la experiencia con la marca sea altamente
positiva, para as conseguir fidelizarlo, que se mantenga a su lado.
"Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados".
La empresa debe empearse a fondo por conocer al cliente, saber qu le gusta, qu espera de la
empresa. nicamente de este modo podr ofrecerle un servicio impecable, pensado
exclusivamente para l, consiguiendo que ste se sienta atendido como se merece.
"La mejor manera de retener a los clientes es pensar todo el tiempo en cmo darles ms por
menos".
Trabajar constantemente por conseguir su fidelizacin, por anticiparse a sus pensamientos,
desvivirse por aportarle contenido relevante, hacer crecer en ellos el deseo de querer ms; en
definitiva, vivir por y para el cliente.
La clave para retener a clientes es buscar su satisfaccin.
Un cliente muy satisfecho se mantiene leal ms tiempo, compra ms, habla favorablemente
acerca de la empresa y sus productos, presta menos atencin a la competencia y es menos
sensible al precio, inform Puro Marketing.
Para ello resulta imprescindible escucharle atentamente, prestar atencin a todos sus gestos,
seguir todos sus pasos; cualquier detalle puede dar datos relevantes que le ayuden a conocerlo,
con el fin de mejorar su grado de satisfaccin.
El marketing actual gira en torno al cliente, quien ya no es considerado como un ser al que
convencer para que compre nuestro producto, sino que ahora es l quien transmite sus
necesidades y la empresa debe volcarse por satisfacerlas, esforzndose da a da por mantener el
inters del cliente.


5 funciones clave de recursos humanos
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
En muchas pymes el rol de recursos humanos queda limitado a la contratacin de personal
y la liquidacin de sueldos. Otras funciones esenciales quedan vacantes y pueden ser fuente
de conflictos. Los temas centrales de recursos humanos para llevar adelante, aun sin un
departamento a cargo.


Est tu empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos necesarias para mantener
un equipo de gente motivada, que se esfuerza al mximo y te impulsa a crecer? Algunas de
los aspectos que, en las grandes empresas, se tienen en cuenta a la hora de pensar en las
personas que la forman:
1. Reclutamiento y seleccin. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la
empresa es ms que llenar rpidamente un puesto especfico. Planificar con
anticipacin las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto
y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite tambin ver a varios
candidatos y ponerlos a prueba a travs de un proceso de seleccin ordenado.
2. Induccin. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se sientan
bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompaamiento
durante los primeros das. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del
equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es una
tarea clave. Est tu empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos
necesarias para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al mximo y
te impulsa a crecer?
3. Capacitacin. Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir
formacin adicional para desempear mejor sus funciones. Con el paso del tiempo,
adems, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y
actualizados. Cmaras empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares
suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas diversos como idiomas,
herramientas informticas, tcnicas de venta o redes sociales. Puede armarse
tambin una capacitacin a medida, teniendo en cuenta las necesidades particulares
de la empresa.
4. Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin segn los
convenios y normas correspondientes, esta funcin debera contemplar que las
compensaciones se mantengan equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener
la motivacin.
5. Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la
iniciativa y el compromiso de los empleados con la empresa es una misin que no
debe dejarse librada al azar. Un buen clima de trabajo ayuda a mejorar la
productividad, reducir el ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y
aumentar la satisfaccin de todos. Beneficios, comunicacin, coaching, eventos y
proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tue empresa
necesita

9 herramientas tiles para la
comunicacin interna
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
La comunicacin interna es la que se dirige a tu cliente interno: tu equipo de trabajo. Es una
herramienta estratgica para transmitir los objetivos de la empresa, motivar a tu gente y lograr
mayor identificacin. Qu herramientas pueden ayudarte?

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La comunicacin interna no es algo en lo queSon varias las herramientas que pueden usarse para
reforzar la comunicacin interna: carteleras, correo electrnico, reuniones, entre otras. Tu
empresa debe optar por las herramientas que mejor se adapten a tus posibilidades y objetivos.
deban pensar slo las grandes empresas. Darle la importancia que merece posibilita entre otras
cosas, mejorar el clima y la productividad laboral.
Existen muchas herramientas disponibles para ponerla en prctica. Cada empresa puede
optar por las que se adapten mejor a sus posibilidades u objetivos. Algunas de las ms
utilizadas:
Manual de empleado. Incluye informacin relacionada con la empresa que todo
empleado debera conocer. Puede incluir la historia de la empresa, sus normas internas, su
misin y valores, las polticas de recursos humanos, el organigrama, pautas de seguridad o
procedimientos especficos.
Publicacin institucional o "newsletter". Con el objetivo de informar a los empleados, en
forma de revista, peridico, o folleto interno en papel o digital, incluye datos de la
operatividad de la empresa como de los mismos empleados. Abarca todas las reas y
puede contener testimonios, artculos, fechas de cumpleaos e incluso, malas noticias.
Cartelera. Es un efectivo medio de comunicacin siempre que se ubique en un lugar
concurrido por los empleados, con fcil acceso visual. Es necesario actualizarla
peridicamente y consignar la fecha de cada publicacin. Puede incluir informaciones
legales o sociales, resultados de la empresa, nuevas polticas o intercambios entre el
personal (compraventa, ofrecimientos para compartir transporte, o fotos de familias, por
ejemplo).
Circulares. Es un mensaje que se enva a toda la empresa o a una parte de ella. Los medios
para hacerla conocer son variados (correo electrnico, carta, intranet, blogs, etc). Puede
dar a conocer informacin, rdenes, sugerencias o convocatorias.
Reuniones. Permiten la interaccin personal dentro de los equipos de trabajo o entre las
distintas reas de la empresa. Pueden usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas
tareas y tomar decisiones. Es fundamental que se planifiquen de forma conveniente, se
realicen en un lugar adecuado y se convoquen con antelacin. (ver "7 pasos para
reuniones eficientes")
Correo electrnico. No todos los empleados cuentan con una computadora como
herramienta de trabajo, pero dependiendo del tipo de comunicacin el e-mail es una
herramienta muy til, ya que representa un medio rpido de comunicacin con muchos
interlocutores. Es, a la vez, de bajo costo y fcil de personalizar. (ver "Cmo evitar correos
electrnicos intiles")
Buzn de sugerencias. Es una importante fuente de informacin si se lo utiliza
correctamente y de forma activa. El objetivo es conocer las opiniones y propuestas de los
empleados en diversos aspectos: normas, organizacin, condiciones de trabajo, tareas,
relaciones laborales, beneficios sociales.
Videoconferencia. Es una herramienta muy utilizada gracias a su rapidez y bajo costo.
Permite conectar a dos o ms personas que estn distanciadas geogrficamente, evitando
desplazamientos y ahorrando as tiempo y dinero.
Intranet. Es una red de comunicacin dentro de la empresa. Su instalacin es simple y
econmica, slo requiere la inversin en infraestructura. Su ventaja principal ser un medio
rpido e instantneo: disponibilidad al instante de la informacin, material compartido o
base de datos de la empresa.
Cul es la herramienta de comunicacin ms efectiva para tu empresa?


4 pasos para informacin contable bsica
AUTOR: Danila Terragno
Es imposible tomar decisiones del negocio sin datos concretos que reflejen el estado econmico y
financiero del negocio. Pasos para generar informacin de gestin, aun en forma casera.

Cre un sistema de informUn sistema contable interno debe permitirte hacer el
seguimiento del dinero y de las operaciones de compras, ventas, pagos y cobranzas.
acin, aunque sea casero
Ms all de la informacin contable necesaria para cumplir con requisitos legales, en todo
negocio hace falta tener datos econmicos actualizados para controlar la gestin y tomar
decisiones. Para esto, si tu negocio tiene cierta envergadura, desde el comienzo pods
instalar un sistema de gestin. Pero, como la mayora de los nuevos pequeos negocios,
es posible que debas disear tu propio sistema bsico de informacin.
Aunque no parezca prioritario ante todo lo que implica un emprendimiento, es
imprescindible armar un sistema contable interno que permita mnimamente hacer el
seguimiento del dinero y de las operaciones de compras, ventas, pagos y cobranzas. Si
no, sin algn tipo de contabilidad, con el negocio en marcha y muchas cosas ocurriendo en
simultneo resulta difcil llegar a tener informacin clara y precisa para tomar decisiones.
Con una planilla de Excel pods armar un sistema de registros que te permita saber en todo
momento qu est ocurriendo: cunto se vendi y de qu producto, cunto se produjo,
cunto dinero debs, etc. Con esta informacin podrs anticipar y evitar problemas, armar
calendarios de pagos y cobranzas, detectar inconsistencias y resolver cundo realizar
inversiones, entre otras funciones. Tambin te resultar ms sencillo proyectar el
futuro, armando, por ejemplo, flujos de fondos y escenarios que sirvan para decidir el
rumbo de tu negocio.
Respald tus operaciones
Un sistema de registros contables no es nada ms y nada menos que la anotacin
sistemtica de los actos econmicos que ocurren a diario en una empresa. Estas
transacciones dejan sus "huellas" en diversos documentos: facturas, tickets, resmenes
bancarios, etc. Pods crear tambin tus propios comprobantes internos, por ejemplo,
para llevar el control de caja chica, registrar anticipos a empleados o documentar salidas
informales de mercadera.
Asegurate de que cada operacin importante del negocio est respaldada por comprobantes
que permitan revisar lo que ocurre y dar orden a los procesos.
Archiv documentos y comprobantes
Guard de forma ordenada la documentacin que respalda las operaciones realizadas, de
forma de poder consultarla. Pods archivar papeles o versiones digitalizadas de los
comprobantes.
Algunos de estos papeles deben mantenerse de forma obligatoria por motivos fiscales;
consult con tu contador ya que depender de tu forma de inscripcin.
Registr
Anot las operaciones en archivos manuales o computarizados, de forma de poder
consultarlos, agruparlos por categoras y utilizarlos para producir informacin de gestin.
En la medida en que tu negocio crezca, es posible que rpidamente debas pasar a un
sistema de gestin especializado, que de manera automtica realiza los pasos anteriores
para brindarte informacin para tomar decisiones.
Ests generando en tu negocio la mnima informacin que necesits para gestionarlo
mejor?


Billeteras separadas?
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Cmo manejar dinero personal y del negocio sin confusiones que afecten tus bolsillos.7
consejos bsicos.

La cuota de monotributo es personal o del negocio?La cuenta de celular? La nafta del
auto de la empresa? Los lmites entre gastos personales y del negocio pueden ser difciles
de establecer. Qu pasa con el auto que por cuestiones impositivas est a nombre de la
empresa pero se usa para irse de vacaciones? Y con los insumos que se compraron para el
negocio pero se consumen en casa? Y con la cuenta del celular? En casi todos los
pequeos negocios existe una "zona gris" en el manejo del dinero, que puede generar
confusiones y distorsiones en las cuentas, tanto de la actividad personal como de la
laboral.
A medida que una empresa crece y se consolida, la lnea divisoria se solidifica, de la mano
de normas internas, contadores y otras herramientas de gestin
(http://www.buenosnegocios.com/notas/62-modelos-gestion-ni-burocracia-ni-descontrol),
pero para los emprendedores que recin comienzan, trabajan sin socios o tienen un
nivel de actividad relativamente bajo, resulta difcil separar las aguas. Por un lado, el
dinero del negocio debera cubrir costos, asegurar que mantenimiento de la actividad,
generar ganancias y utilizarse para realizar inversiones. Por el otro, el objetivo del dinero
personal es el de mantener estilo de vida y cumplir objetivos personales y
familiares.Estn los circuitos de tu dinero bien separados?
Algunas recomendaciones para fortalecer el orden en el manejo del dinero:
Mejor tu informacin financiera. Realiz un seguimiento de los gastos
personales y del negocio durante al menos un mes. Registr cada salida de dinero,
revis resmenes de banco y tarjeta y detect las situaciones ms confusas de tu
contabilidad.En algunos casos es posible que no sea necesario hacer cambios, pero
identificar los puntos crticos te ayudar a tomar mejores decisiones.
Utiliz la caja chica para pequeos gastos del negocio. Esta herramienta
relativamente simple te fuerza a organizar mejor los gastos menores. (ver "Caja
chica"http://www.buenosnegocios.com/notas/49-manejo-del-dinero-la-caja-chica).
Manten una cuenta bancaria separada para el negocio. Si bien tiene un costo,
unificar depsitos y gastos del negocio en una cuenta diferente de la personal puede
simplificar la organizacin y evitar confusiones. (ver "Cuenta empresa")
Evalu tener una tarjeta corporativa. Las tarjetas de crdito corporativas
permiten realizar gastos a nombre de la empresa.
Guard el dinero en sobres, latas, cuentas, billeteras o cajones independientes.
Una solucin simple para empezar a separarel dinero en efectivo, y as ganar orden.
Acord reglas de uso. Establec normas con los miembros de la familia, otros
dueos, o socios. Aun si la regla es que est permitido hacer uso cruzado de gastos o
bienes, ser mejor que los lmites queden acotados y conversados.
Busc asesoramiento profesional. Contadores, licenciados en administracin u
otros profesionales con formacin econmica pueden ayudarte a mejorar el manejo
del dineropersonal o del emprendimiento.
Kit bsico para el manejo del dinero
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El dinero digital lo hace todo ms fcil, pero necesits algunos elementos en tu lugar de
trabajo para manejar mejor los fondos. El equipamiento mnimo para ser ms eficiente con
este recurso crtico.

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Aunque en la actualidad gran parte de los fondos que circulan en las empresas son digitales
de la mano de transferencias electrnicas, pagos con tarjeta, y banca en internet hacen
falta ciertos elementos fsicos para administrar tu dinero en forma organizada.

Explor tus opciones, visit una librera comercial o empresa de equipamiento para oficina,
y prepar el kit bsico para cuidar tus recursos.
Cofre para caja chica. En la mayora de los negocios hace falta mantener cierta
cantidad de efectivo disponible para pequeos gastos. El contenedor de este
instrumento contable suele ser un cofre de seguridad, caja registradora o cajn con
llave.
Caja fuerte. Si bien no es recomendable que guardes mucho dinero, hay
operaciones y momentos que requieren la proteccin de recaudacin en efectivo,
valores y otros documentos importantes. Busc muebles de oficina con llave,
gabinetes con candado, cajas camufladas, compartimientos empotrados, o espacios
que no sean fciles de detectar y violentar.Para manejar dinero en efectivo sin
desordenarse o descuidarse, arm tu propio "kit" de elementos de registro,
guardado, monitoreo y seguridad.
Archivo. Para guardar documentos contables e impositivos, comprobantes de pago,
facturas de servicios y chequeras, pods utilizar cajas de archivo rotuladas, carpetas
con folios o separadores, clasificadores o fuelles. Si el volumen de documentos es
importante, pods recurrir a una cajonera o mueble de archivo. Asegurate tambin
de realizar back up regulares de la informacin financiera que manejes en forma
digital.
Organizador para trmites. Un maletn, carpeta o sobre con fuelle te permite
preparar papeles y dinero con anticipacin, evitando olvidos o errores. Llevalo con
vos para inscripciones, pagos, presentaciones o visitas al contador.
Facturas o controlador fiscal. Dependiendo del tipo y nivel de actividad, tendrs
que tener talonarios de facturas impresas (y de reserva) o una caja registradora con
controlador fiscal, un dispositivo autorizado por la AFIP para emitir tiquets, facturas
o recibos, segn el caso.
Sistemas de control de riesgos. Si tu negocio maneja un volumen constante e
importante de dinero en efectivo, se hace necesario implementar medidas de
seguridad. Algunos elementos para evaluar: alarmas anti-robo, paneles blindados,
control de acceso a reas restringidas, y video-vigilancia.
Otros. Tambin para el caso de que manejes mucho efectivo, consider comprar
algn tipo de detector de billetes falsos, fajas para efectivo, bolsines con candado,
contador de billetes, y otros dispositivos diseados especialmente para la actividad.


8 errores de dinero tpicos al arrancar
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Al comienzo, todos los negocios son vulnerables. Muchos de los riesgos provienen de
malas prcticas en el manejo de los fondos, habituales en un nuevo emprendimiento. Cmo
evitar los errores financieros ms comunes en el arranque.


Los primeros tiempos de un emprendimiento son de alta vulnerabilidad. Algunos de los
errores tpicos que suelen cometerse en esta etapa y que pueden poner en riesgo la
supervivencia y el crecimiento del negocio son:
1. Sobredimensionarse. Es fcil dejarse llevar por el entusiasmo e invertir los escasos
recursos con los que se cuenta en oficina, local, empleados y evento de lanzamiento,
sin tener un clculo cierto de la demanda. As, el negocio puede quedar grande y
consumir dinero en costos fijos sin que se generen ingresos suficientes.
2. No considerar el trabajo propio como costo. Aunque un emprendedor est
dispuesto a trabajar durante un tiempo sin cobrar, como forma de inversin, debe
considerarse el costo de su tiempo al estimar la rentabilidad del negocio. Como
mnimo es necesario contar con recursos para sustituirlo en caso de enfermedad,
vacaciones o ausencias, y tener en cuenta cul es el plazo razonable durante el cual
prescindir de una remuneracin.
3. Arrancar sin recursos. Es cierto que hay formas de empezar un negocio con poco
dinero, pero, por lo general, la falta de capital reduce las posibilidades de xito.
Hac una estimacin de la inversin inicial y el capital de trabajo mnimos para salir
a buscar fuentes de financiamiento, si no conts con recursos propios. La mala
administracin es causa de fracaso en las primeras etapas de un emprendimiento.
Evitar errores en el financiamiento y manejo del dinero aumenta las posibilidades de
progresar.
4. Suponer que el dinero lo puede todo. No son muchos los casos en que un
emprendimiento arranca con financiamiento slido, pero cuando esto ocurre se
corre el riesgo de creer que con inversin todo se logra. Pero el dinero es slo parte
de la frmula. Gastar ms no siempre lleva a mejores resultados, y el derroche es
peligroso.
rn
5. Confundir ingresos con ganancias. Que comience a ingresar dinero en el negocio
no implica que haya ganancias, ya que para eso es necesario cubrir costos e
inversin. Realizar estimaciones de rentabilidad sobre ventas, activos e inversin te
ayudar a diferenciar ingresos de rentabilidad. Pods solicitar la ayuda de un
contador para armar un primer esquema, y luego realizar un seguimiento.
6. Calcular mal el tiempo de recupero de la inversin. En algn punto un buen
negocio genera sus propios recursos y sus socios pueden recuperar la inversin.
Pero si no se realiza un buen plan de negocios, que incluya flujos de fondos
proyectados y escenarios, es fcil equivocarse. Es necesario hacer siempre alguna
mnima estimacin del punto de equilibrio y asegurarse de contar con fondos
suficientes hasta alcanzarlo.
7. Subestimar los riesgos de la informalidad. Para qu inscribirse y pagar
impuestos? A veces por desconocimiento y otras veces por los pocos recursos con
los que cuentan, hay emprendedores que inician sus operaciones de modo informal.
Esto puede terminar resultando caro en multas, intereses y otras sanciones, que
pueden llevar al cierre del negocio.
8. No considerar las finanzas personales del emprendedor. Es muy diferente
arrancar un negocio cuando se cuenta con otras fuentes de ingresos o patrimonio
personal, que cuando ganar dinero a corto plazo es un requisito. Antes de emprender
es necesario tener en claro el estado de las finanzas personales de sus socios y tomar
las decisiones de negocio con esa informacin.

Buenas prcticas, buenos negocios
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Para que una empresa funcione no hay recetas mgicas, sino prcticas que han probado su
efectividad. Dnde encontrarlas para ponerlas en marcha en tu negocio.

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Cada negocio es un complejo universo particular cuyo xito Ciertos mtodos o tcnicas para
abordar situaciones tpicas en las empresas ya han mostrado su efectividad y pueden ponerse en
prctica en tu pyme. depende de tantas variables recursos, contexto, mercado, suerte,
decisiones, entre otras , que es imposible plantear recetas vlidas para todos en todo momento.
No prosperan acaso en simultneo grandes organizaciones multinacionales y pequeos
emprendimientos innovadores? (ver "Pulgas y elefantes")
Sin embargo, los expertos en los diversos campos que convergen en la administracin de
empresas, s pueden recomendar los que se conoce como "buenas prcticas" (en ingls,
"best practices" o "mejores prcticas"). Se trata de formas o mtodos de encarar ciertos
problemas o situaciones habituales en los negocios, que la experiencia ha demostrado que
funcionan. Durante aos, empresas grandes y pequeas han pasado pruebas y errores hasta
encontrar tcnicas que permiten abordar muchas de las problemticas tpicas.
Cuntas veces al observar tu negocio sents que "Tiene que haber una manera mejor de
hacer esto"? Seguramente existe una buena prctica que, puesta en funcionamiento en tu
emprendimiento, solucione en gran medida esta demanda.
Por lo general, las buenas prcticas ofrecen efectividad (es decir, que logran el resultado
buscado), eficiencia (permiten alcanzarlo sin malgastar tiempo y dinero) y estndares
(posibilitan la previsin y la comparacin). Por ejemplo, es mucho ms probable que se
incorpore un buen empleado utilizando los pasos para la seleccin, que eligiendo al azar; o
que el dinero cotidiano se administre mejor con una caja chica que sin ella; o que se
concrete una venta prestando atencin a cada paso para hacerlo.
Dnde encontrar buenas prcticas para aplicar en tu negocio? Las fuentes son muy
diversas:
Las mejores prcticas sectoriales, suelen compartirse en eventos de la industria, cmaras,
ferias o gremios; consultores y expertos de cada rubro (agro, comercio, servicios, etc.)
tambin las ofrecen.
El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y
situacin particular de tu empresa. Pueden copiarse modelos exitosos (ver
"Benchmarking: 5 pasos"), pero tambin aprender de los fracasos y las "malas prcticas".
Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prcticas por rea
del negocio (produccin, finanzas, marketing, legales, etc.).
Consultores generalistas y profesionales de la administracin de empresas pueden
ayudarte a implementar buenas prcticas que abarquen la organizacin integralmente.
(Ver "Ni burocracia ni descontrol")
Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones suelen ofrecer tanto
tcnicas como casos de referencia.
Eventos y programas de capacitacin para pymes brindan herramientas y permiten
compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor xito,
por situaciones similares.
Las buenas prcticas brindan un comienzo slido en el camino hacia la
profesionalizacin y el crecimiento. Claro que hace falta tambin una visin y conduccin
estratgica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los dems,
sino de manera nica y mejor.

8 claves para tomar decisiones
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Ests frente a una de las tantas decisiones que implica el negocio propio? Repas estos consejos
imprescindibles para enfrentar pequeas y grandes decisiones.

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1. Dar a cada decisin la importancia Combinar racionalidad e intuicin y dar a cada decisin
la importancia que merece permite enfrentarlas con mayor seguridad.adecuada. No vale
la pena dedicar el mismo tiempo y esfuerzo a revisar pequeas decisiones diarias que a las
que pueden poner en riesgo el futuro de tu negocio. Una regla simple? Enfocate en las
decisiones estratgicas y, a lo sumo, tcticas, y aprend a delegar las ms operativas. (ver:
"Delegar: 7 claves")
2. No temer a la incertidumbre. La mayora de las decisiones que se toman en la empresa
tienen un grado de incertidumbre.Es decir que, aunque busquemos informacin y
trabajemos hasta el cansancio analizando las alternativas y sus posibles resultados, no
vamos a saber la consecuencia exacta de las decisiones. As, una actitud abierta a lo
desconocido te permitir navegar con mayor solidez el futuro por naturaleza incierto.
3. Acotar los riesgos. All est el futuro incierto, pero la informacin permite conocer y
acotar los riesgos. Investigaciones de mercado, clculos de demanda, cifras de empresas
similares, estudio de casos pueden ayudar a reducir lo desconocido, llegando a lo que se
conoce como "riesgos calculados".
4. Revisar cada etapa. Ver cada decisin como un proceso permite descomponer la situacin
en una sucesin de pasos e identificar en cada uno de ellos potenciales trampas a la
racionalidad. (ver "Toma de decisiones: 8 pasos") Por otra parte, te forzar a dedicar
tiempo a pensar en nuevas alternativas y las consecuencias que cada una puede acarrear.
5. Dar lugar a la intuicin. "Hay que escuchar a la cabeza, pero dejar hablar al corazn",
plante la novelista belga, Marguerite Yourcenar. Aun en las racionales decisiones de
negocios, las "corazonadas" pueden encontrar su lugar. Asegurate de prestar atencin a
tus primeras impresiones, impulsos y sentimientos, para no tomar decisiones que luego te
sean imposibles de llevar adelante.
6. Pensar en trmino de escenarios. Una forma simple de imaginar el futuro, consecuencia
de nuestras decisiones, es el uso de escenarios: qu es lo peor que puede pasar?, cmo
sera una situacin normal?, cmo se ve un escenario optimista? (ver: "Planificar el futuro
imaginando escenarios")
7. Programar decisiones que se repiten. Horas y horas para resolver problemas
recurrentes? Mejor establecer polticas o decisiones programadas que permitan analizar y
decidir una sola vez: a qu tipo de clientes se aplican qu porcentajes de descuento, cmo
se resuelven disputas entre empleados, quin se ocupa de determinadas tareas, etc.
8. Aplicar la creatividad. En la mayora de las decisiones, el pensamiento creativo puede
aportar nuevas visiones y alternativas de solucin. No dejes de aplicarlo, sobre todo en las
decisiones ms importantes de tu negocio.
Cmo crear tu marca personal?
AUTOR: Marta Cruz
Claves y errores frecuentes a la hora de construir nuestra marca personal como emprendedores.

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Queramos o no, todos dejamos una impresin y, en el momento de liderar una empresa, es
nuestra responsabilidad desarrollar los aspectos positivos y la imagen que queremos proyectar. El
emprendedor debe considerarse a s mismo como una marca y debe cuidarla de la misma manera
que a su marca comercial. Debe ser desarrollada, comunicada y protegida con el fin de lograr
diferenciarlo y conseguir xito en el mbito de las relaciones profesionales.
El desafo de la marca personal, para un emprendedor, es doble. Debe ser capaz de
construir una marca personal que apoye a su proyecto, sobre todo en las primeras fases de
ideacin y financiacin, pero, a su vez, debe crear la marca del propio proyecto.
El que exista una marca personal del emprendedor que supere la del proyecto es peligroso,
ya que la existencia de "famosos emprendedores" surgidos del desarrollo de su marca
personal, sin una ejecucin, un proyecto viable, exitoso y con capacidad de reproducirse en
el tiempo, termina a mediano plazo por destruir la marca personal.
Lo importante es saber en qu momento una marca debe primar sobre la otra: en la primera
fase de emprendimiento, la marca personal del emprendedor es fundamental dado que los
inversores, aceleradoras y fondos toman la decisin de invertir o no por la capacidad del
emprendedor para llevar adelante el proyecto y hacerlo exitoso. Cuando llega la etapa de
lanzamiento del proyecto, es preferible que sea la marca comercial la verdadera
protagonista de todos los esfuerzos.Finalmente, cuando el proyecto/ empresa se vende, o
sale a la bolsa, el emprendedor podr reactivar su marca personal sobre la base de un xito
real, y ya no sobre expectativas como lo fue en la primera etapa.
Qu errores debs evitar?
Creer que nuestra marca personal no existe hasta que no la empezamos a gestionar:
todos tenemos una marca personal. Cuando quieras potenciarla, debs resaltar las
fortalezas que contribuyan al proyecto que ests liderando.
Confundir marca personal con individualismo: querer desarrollar slo mi marca personal
sin relacin con el startup es crear una fbrica de conflictos. Ninguna sociedad funciona a
largo plazo si el individualismo de uno o varios supera el plan de lo que debe hacer la
empresa.
Pensar que le debe gustar a todos: no tengas miedo en definir en dnde y frente a
quines nos queremos posicionar.
Pensar que a nuestra audiencia le interesa lo que somos: lo ms importante es lo que
podemos hacer con lo que somos.
Cmo usar Twitter en tu emprendimiento
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Twitter es considerada una de las redes sociales con ms potencial para las empresas. En el caso
de las pymes, puede ser un canal ideal para relacionarte con clientes a un bajo costo.

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Cada da son ms las empresas que usan Twitter comenz en 2006. Hoy se envan 340 millones de
tweets por dia para uso personal y profesional. Twitter para llegar a sus clientes. Con mensajes
de 140 caracteres o imgenes y links pods mantener conversaciones virtuales en tiempo real.
Actualmente esta plataforma cuenta con 200 millones de usuarios activos por mes.
Independientemente de la calidad de los contenidos o la relevancia de los mensajes, estos
nmeros son indicadores de mucha actividad e interaccin.
En cuanto al uso en pymes, estudios indican que el 31% de los negocios en todo el mundo
an no utilizan esta plataforma. Por lo tanto, abrir este canal puede representar una
diferenciacin de cara al cliente.
Actualmente, los usuarios hacen pblicas sus percepciones sobre las marcas en Internet y
especialmente en las redes sociales. Las empresas pueden usar Twitter para promocionar
sus productos, atencin a clientes o llevar a cabo acciones de marketing y relaciones
pblicas. Como regla de oro, se recomienda brindar igual esfuerzos a escuchar,
responder y emitir mensajes como marca.
Segn los especialistas en redes sociales, el mayor error que puede hacer una marca cuando
se lanza en Twitter es creer que es solo un canal para difundir informacin, cuando en
realidad su mayor potencial radica en la posibilidad de "escuchar conversaciones" y por
tanto recibir informacin sobre el producto y brindar respuestas a usuarios.
El motor de bsqueda avanzada de Twitter da la posibilidad de encontrar datos por
localizacin. Por ejemplo, si tens una pizzera en Rosario, pods buscar conversaciones
que contengan palabras como "pizza", "empanadas" o "delivery" y que hayan surgido en tu
ciudad. Y si encontrs a alguien preguntando adnde pedir comida, pods escribirle
directamente desde la cuenta de Twitter de tu negocio.
Los mensajes ms que vender deben construir una relacin positiva con los clientes,
dando valor agregado a travs de recomendaciones o datos interesantes. Por ejemplo, un
hotel en Bariloche podra actualizar datos sobre las nevadas, el estado de las pistas de ski,
recomendaciones para sobrellevar el fro, as como tambin promociones especiales para
alojamiento.
Uno de los usos ms interesantes de Twitter es atencin a clientes. Son muchas las marcas
que atienden consultas o buscan resolver problemas a travs de este canal. La ventaja para
pequeos emprendimientos es que este servicio se puede brindar desde un smartphone o
una computadora, sin necesidad de contar con la infraestructura de un call center. Las
respuestas quedan almacenadas por lo que futuros clientes pueden encontrar en tu canal de
Twitter soluciones a problemas frecuentes.
El mayor desafo radica en la inmediatez del canal. Cada empresa tiene distintos
estndares pero por regla general la mayora de los usuarios esperan que una marca conteste
en menos de una hora.
Para tener una presencia exitosa en Twitter una marca debe cumplir con las reglas del
juego. Por lo tanto, antes de lanzarse en esta plataforma es imprescindible reflexionar si
disponemos del tiempo y de los recursos tecnolgicos para cumplir con las expectativas de
los usuarios.
Uss Twitter en tu emprendimiento?

Errores frecuentes en Facebook
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Son muchos los negocios que aprovechan las ventajas de tener presencia en las redes sociales y se
animan a abrir su perfil en Facebook. Algunas prcticas que es mejor evitar para tener una
experiencia exitosa.

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Facebook es la red social por excelencia. Los resultados probablemente estarn ms relacionados
con la construccin de la marca, la relacin con los clientes o el incremento del trfico hacia la
pgina web del emprendimiento. Argentina rene muchos adeptos, haciendo este canal ms
que interesante para los negocios. Sin embargo, tener presencia en Facebook no significa
necesariamente aumentar ventas.
Para tener una presencia exitosa en las redes sociales una marca debe cumplir con las
reglas del juego. Antes de lanzarse en una plataforma como Facebook es necesario
reflexionar si disponemos del tiempo y de los recursos tecnolgicos necesarios. Algunos
errores frecuentes para evitar:
Informacin desactualizada: Probablemente en el da a da de tu negocio siempre haya
cosas ms urgentes que actualizar la informacin en las redes sociales. Por eso es
importante planificar los contenidos, fijar una periodicidad y respetarla.
Exceso de posts: La contracara del punto anterior. Saturar a tus clientes con posts de la
marca tambin es contraproducente. Por lo general no se recomienda realizar ms de una
publicacin diaria. Si cansamos a nuestros seguidores probablemente nos borren o nos
bloqueen.
No contestar preguntas o comentarios: Estar presente en las redes sociales va mucho ms
all de la creacin de un perfil. Implica abrir un canal de comunicacin con tus clientes.
Tenemos que estar preparados para responder las consultas. Todos los comentarios,
incluso los negativos, deben ser contestados en forma pblica o privada, segn
corresponda.
No respetar el cdigo del canal: Cada medio tiene sus propias reglas. En Facebook no se
publican textos largos ni se repiten los contenidos. Siempre es recomendable postear
fotos o imgenes, cuidando la esttica y los derechos de autor. Por otro lado, record
que todas las manifestaciones de tu marca comunican y deben ser coherentes. Es clave
mantener un mismo estilo, independientemente de que el perfil sea administrado por
ms de una persona.
Pensar que se trata de vender, vender y vender: Segn los especialistas, el mayor error
que puede hacer una marca en las redes sociales es nicamente promocionar productos o
servicios, cuando en realidad el mayor potencial radica en la posibilidad de "formar parte
de la conversacin". Los mensajes deben construir una imagen positiva de la marca,
dando valor agregado a travs de recomendaciones o datos interesantes. Una marca
debera aspirar a convertirse en un referente de su rubro. Para vender, mejor usar el
espacio de publicidad de Facebook

6 apps para tu oficina mvil
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Si tu oficina mvil est basada en un smartphone o una tableta con sistema iOS, ten en cuenta las
siguientes aplicaciones para ganar tiempo y mejorar tus resultados.

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Existe todo un mundo de aplicaciones tiles paLas apps permiten agregar capacidad de trabajo a
tu celular o tableta, mejorando el rendimiento de tu oficina mvil. ra aumentar el rendimiento
de la oficina mvil. Hemos testeado varias de estas apps gratuitas y elegimos algunas que
seguramente podrn ser compaeras ideales para tu Ipad o Iphone:
Dropbox Con el tiempo, se ha convertido en el disco virtual favorito de muchos para
compartir archivos, fotos y documentos. En su versin para iOS conserva la flexibilidad de
siempre agregando un atractivo diseo bien optimizado para pantallas tctiles. Es
especialmente cmodo para trabajo en equipo, si se usa en combinacin con la versin
instalable en notebooks o computadoras de escritorio, pues permite a todos los usuarios
habilitados consultar en tiempo real los cambios en las carpetas compartidas. Lo
interesante de esta pequea app, es que se integra con otras en tu dispositivo iOS y
permite abrir determinados archivos (por ejemplo, libros) mediante sus aplicaciones
dedicadas.
Evernote A simple vista esta app de Evernote Corporation parece una simple revisin
cosmtica de Notes de Apple que seguramente usaste en alguna ocasin. Despus de
algunos das de uso, sin embargo, se vuelve casi imprescindible para trabajar fuera de la
oficina. Permite crear notas, comentarios, anotaciones, "checklists", ilustrarlas con fotos
tomadas por la cmara de nuestro dispositivo y organizar todo este material de forma
intuitiva y fcil de usar. Si viajs o pass mucho tiempo en la calle y necesitas guardar
recibos, Evernote ofrece un modo de "escner", til para no cargar con comprobantes
fsicos.
Simple mind Es una aplicacin de mapas mentales y esquemas, ideal para "brainstorming"
en todas esas pausas obligatorias en un avin, un tren o una sala de espera. La interfaz es
extremadamente simple, y ayuda a no distraerse con nada durante el proceso creativo. La
versin gratuita limita las opciones de conectividad pero como opcin de trabajo
individual y disparador de procesos creativos es excelente.
Google drive Si Dropbox es un gran disco virtual, Google Drive es un excelente paquete
universal de oficina con un disco virtual incluido. Permite crear, editar y compartir
documentos, planillas, presentaciones, imgenes entre varios equipos y usuarios. Es
especialmente til la opcin de editar, consultar y actualizar planillas en tiempo real. Esto
implica presupuestos, clculos de costos, listas de precios actualizadas, inventarios y todo
lo que normalmente tens en tu oficina, al alcance de la mano en tu smartphone. Vale
notar que est optimizado para trabajar con el formato nativo de Google y el uso de
archivos de Office no es tan directo como nos gustara.
Any.DO Esta sencilla aplicacin permite crear y administrar listas de cosas para hacer de
una manera intuitiva y rpida. Alguien podra decir que duplica a la agenda incluida en
todos los iOS pero ciertamente ofrece mayores capacidades y es ideal para programar en
casa la jornada siguiente.
CloudOn Esta fantstica aplicacin es realmente la frutilla del postre, por eso su ubicacin
en el final de la lista. Si Google Drive es flexible con los formatos nativos de Google docs,
CloudOn pone al alcance de la tableta o el smartphone la posibilidad de trabajar con
contenidos creados con el paquete Office de Microsoft. Funciona en conjunto con
dropbox u otro disco virtual similar. Su punto fuerte es que soporta frmulas, por lo que
aumenta aun ms el rendimiento de nuestro dispositivo mvil.
Ya las probaste? Tens otras aplicaciones para recomendar?

4 estrategias para crecer
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Quers expandir tu negocio? Por dnde arrancar? El especialista Igor Ansoff analiz los
principales caminos para el crecimiento. Eleg el tuyo.

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Despus de superar las primeras etapas Existen distintas vas de crecimiento para un
emprendimiento, segn se enfoque la estrategia sobre los mercados o los productos. de
planificacin, puesta en marcha y consolidacin en el mercado, es posible que quieras hacer crecer
tu emprendimiento (ver "El juego del emprendedor"). Pero no hay una nica va de crecimiento,
sino que detrs de cada negocio que se ha expandido con xito hay diversas alternativas.
El consultor y matemtico Igor Ansoff describi en la matriz "Mercado-Producto"
cuatro caminos bsicos para plantear el desarrollo de un negocio. Tomando como punto
de partida la combinacin de productos y mercados que definen a una empresa (por
ejemplo, juguetes para nios o caf para empresas de La Plata), enunci las siguientes
estrategias:
Estrategia 1. Penetracin de mercado. Se trata de crecer con los productos actuales en
los mercados actuales, aumentando la participacin al profundizar la estrategia. Esto es
posible a travs de publicidad, promociones, acciones especiales o baja de precios. Una
casa de ropa, por ejemplo, puede vender ms a sus clientes ofreciendo la segunda prenda
al 50% o realizando acuerdos con tarjetas para que en ciertos das se aumenten las ventas
gracias a promociones conjuntas.
Estrategia 2. Desarrollo de productos. Consiste en ofrecer nuevos productos a los
clientes actuales, aumentando de esta forma el volumen total de ventas. Por ejemplo,
una panadera puede agregar a su cartera de productos pizzas, empanadas y postres para
llevar, o agregar mesas en su local y ofrecer servicio de cafetera. De esta forma, se busca
que los clientes que ya conocen el negocio le dediquen un mayor presupuesto.
Estrategia 3. Desarrollo de mercados. El foco de esta estrategia es alcanzar a segmentos
que no son clientes de la empresa, manteniendo los productos actuales. Puede ser llegar
a un nuevo tipo de consumidores a travs de acciones de marketing (por ejemplo, el caso
del fernet que en pocos aos se reposicion como una bebida para jvenes) o bien por la
expansin geogrfica, dada por la exportacin o la apertura de nuevas sucursales, segn
el caso. Las franquicias permiten un crecimiento rpido en esta ltima direccin. (ver "Tu
negocio es franquiciable?)
Estrategia 4. Diversificacin. Mientras que en las estrategias anteriores se opera sobre el
mismo mbito producto-mercado o se modifica uno solo de los elementos, este camino de
crecimiento implica modificar tanto los productos como los mercados. Se trata de una
expansin de riesgo ya que implica moverse en simultneo en dos direcciones nuevas.
Claro que, por lo general, en los casos exitosos hay puntos de contacto o sinergias entre
los viejos y nuevos negocios. Un hotel consolidado, por ejemplo, podra diversificarse
hacia la construccin de viviendas o una fbrica de alimentos invertir en una cadena de
restaurantes.


Informacin hecha imagen
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Saber vender tu producto o servicio es un aspecto fundamental en cualquier emprendimiento.
Para esto, poner los datos en imgenes atractivas puede ser clave.

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La informacin es un arma de venta poderosaInfogr.am es la comunidad de visualizacin de datos
con mayor crecimiento del mundo en todas las industrias. Pero procesarla de una manera
visualmente agradable puede ser una tarea complicada o implicar costos de tercerizacin.
Servicios como Infogr.am salen a nuestro auxilio. Una forma fcil, esttica y gratis de armar
infografas, combinando datos duros e imgenes.
Posee una interfaz muy simple, haciendo accesible la herramienta a todo tipo de usuarios.
Permite compartir la infografa en las redes sociales o embeberlo en un blog o artculo. Para
los ms experimentados, ha lanzado una integracin con Excel, dando un nuevo vuelo a los
grficos de la tradicional planilla de clculo.
Por ejemplo, si tens una veterinaria podras aprovechar esta herramienta para armar una
infografa sobre el efecto de la vacunacin en los perros. Y luego compartirla con los
dueos de tus pacientes a travs de tu pgina web, tu perfil de Facebook o tu cuenta de
Twitter. Las opciones son mltiples. Es una opcin muy interesante para diseminar
informacin densa de una manera atractiva.
Desde su lanzamiento en febrero de 2012, este sitio con sede en Latvia ha colaborado en la
creacin de ms de un milln de infografas y cuenta con 15.000 nuevos usuarios por
semana. La versin gratuita incluye seis plantillas y ms de 30 tipos de grficos para
implementar. Pods importar datos desde una planilla de clculo y editarlos en tiempo real,
dando un lavado de cara a tus presentaciones ms aburridas.
Tambin tiene herramientas interactivas. Por ejemplo, si los datos tienen un elemento
geogrfico, se puede incorporar un mapa ampliable. Si se trata de clasificar a la gente en
diferentes grupos demogrficos, se pueden utilizar distintos contornos humanos con
cdigos de color.
Para editar una plantilla solo es necesario hacer drag and drop, es decir, arrastrar y soltar
con el mouse, o hacer doble click en cualquier elemento de la infografa. Pods cambiar
atributos y valores para grficos y cuadros, as como colores y nombres. La versin paga
ofrece cuatro templates ms y otras opciones, como la posibilidad de proteger tus
infografas con password o exportar las infografas como archivos .pdf o .png.
Comparts informacin o imgenes con tus clientes?

Cmo crear barreras de entrada
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Las barreras de entrada a tu sector pueden protegerte de nuevos competidores. No slo las
grandes empresas pueden crearlas.

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Es vital comprender que las barreras El marketing y el posicionamiento son fuente de barreras de
proteccin para muchas pymes. de entrada (ver "6 barreras de entrada") no son slo un
obstculo que se debe superar para comenzar a operar en un sector dado. Estas trabas al ingreso
son parte de la dinmica competitiva y pueden resultar una gran herramienta para proteger e
impulsar a una empresa que ya opera en ese tipo de actividad.
De hecho, la mayora de las empresas grandes utiliza alguna estrategia de proteccin
basada en barreras de ingreso, por ejemplo, al reducir los precios temporariamente para
expulsar competidores marginales, o al elevar la inversin en bienes de capital para
aumentar la capacidad operativa.
Resulta evidente que estas estrategias no son viables para las pymes en forma aislada,
ya que carecen de magnitud para soportar largas guerras de precios o de capital para
condicionar al sector de forma significativa. En algunos casos, la unin en cmaras,
asociaciones y otros grupos de inters es la frmula para abordar la creacin de barreras
legales (por ejemplo, regulaciones de proteccin contra la importacin) o de acceso a
proveedores (por ejemplo, compras grupales o en "pool").
Sin embargo, la mejor apuesta de las pymes es la creacin de barreras a travs del
marketing y el consiguiente posicionamiento (Posicionamiento, de la tctica a la
prctica).
Cmo hacerlo? Toda pyme, sin importar lo pequea que sea, puede levantar barreras en su
sector apoyndose en su estrategia de marketing. Algunas claves:
Diferenciarse. Un producto o servicio nico para sus consumidores es una de las barreras
de ingreso ms altas que puede ponerse a nuevos competidores. Claro que pocas pymes
pueden llegar a ser Coca-cola, pero no es imposible enfocarse en un segmento y
diferenciarse de esta forma para un grupo particular de clientes fieles. (ver "Por qu
segmentar")
Crear una marca relevante para sus destinatarios. 47th Street, Cmo quieres que te
quiera, Muaa, pueden no estar entre tus marcas favoritas si no sos una adolescente
ingresando al mercado de consumo; pero si lo sos, es probable que sea fan y las prefieras
antes que a grandes marcas internacionales. (ver: "Para un emprendedor no existe el
fracaso")
Innovar. Para las pymes las innovaciones tal vez no vengan de grandes inventos o
producciones de capital intensivo, sino de la creatividad y la velocidad para poner las
ideas en prctica. Qu quiosco hoy no vende un alfajor Chocoarroz o Cachafaz? No
pareca que ya las grandes empresas haban inventado todo lo existente en alfajores?
Ser extremadamente eficiente en adquirir nuevos clientes. Puede parecer obvio, pero
ampliar la base de posibles clientes con una promocin activa, aun si no implica ventas
inmediatas garantiza que todo nuevo competidor tendr que esforzarse ms para ganar su
lugar.
Ser creativo con lo que se destina al marketing. Cualquiera puede pagar un spot
publicitario en la radio o repartir folletos de delivery en oficinas, pero quien d un paso
ms e introduzca algo nuevo, obligar a los nuevos competidores a tener que superarlo
para ganar al cliente. Un plan de marketing eficiente y creativo puede ser en s mismo una
barrera que, aunque se trate de copiar luego, sea difcil de superar.
Generar valor. Todo el marketing del mundo no podr cambiar la opinin de un cliente
decepcionado por haber recibido un mal servicio o comprado un producto de baja calidad.
A recordarlo!



Socios: 5 acuerdos esenciales
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Para operar en sociedad es imprescindible negociar los trminos y alcances del acuerdo, ms all
de las formas legales.

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Trabajar con socios puede impulsar el Llegar con los socios a acuerdos sobre temas clave como
ingresos, propiedad o reparto de trabajo y responsabilidades permite impulsar el crecimiento del
negocio, reduciendo conflictos internos. crecimiento de un negocio, al sumar recursos
econmicos, laborales y hasta emocionales (ver "Vale la pena trabajar con socios?"). Sin
embargo, no siempre las formas legales e impositivas que se adopten para operar alcanzan para
regular algunos de los aspectos centrales de la relacin, y as pueden surgir los conflictos, que
terminan con amistades o ponen en jaque los vnculos familiares de quienes trabajan juntos.
Cinco temas centrales que debs acordar con tus socios:
1. Aportes. Cunto dinero pone cada uno? Cunto valen los bienes que cada socio aporta
al negocio? Qu pasa si se necesitan ms fondos? Negociar y definir el capital y otros
recursos que cada integrante de la sociedad aportar al proyecto es esencial tanto para
planificar el negocio como para evitar roces entre los socios. Si se trata de una sociedad de
capital y trabajo en la que algunos socios aportan dinero mientras que otros aportan su
labor puede resultar ms difcil establecer una frmula equitativa. Realizar flujos de
fondos con varios escenarios puede ayudar a equilibrar necesidades y posibilidades.
2. Propiedad y estructura legal. Qu grado de formalizacin tendr el negocio? Qu
porcentaje tendr cada uno de la sociedad y qu implica para cada socio? (sobre todo, si
no se formaliza la estructura en una SA o una SRL que refleje estos aspectos en sus
estatutos) A nombre de quin se registra la marca? Quin representar a la empresa
ante las autoridades? Y ante el mercado? Si la empresa es familiar, tambin tendrs que
generar acuerdos particulares que hacen referencia a la superposicin entre el negocio y
la familia. (ver "5 acuerdos centrales en el negocio familiar")
3. Trabajo da a da. No basta con poner en marcha el emprendimiento; cuando el
entusiasmo inicial declina la responsabilidad por el trabajo diario suele ser fuente de
conflictos. Quin abre? Quin cierra? Quin se encarga de hacer pedidos? Quin se
hace cargo de trmites e impuestos? Si todos los socios van a ocuparse del negocio en el
da a da es necesario establecer horarios, responsabilidades, y alcance de las tareas, aun si
no se va a formalizar con un contrato laboral.
4. Visin, valores y expectativas. "Yo ya soy una persona grande, y mi socio era un tpico
representante de la Generacin Y. Un da vino, me dijo "me aburr y quiero dejar el
proyecto", y me abandon a mitad de camino", explica con frustracin un empresario
pyme. Si bien es normal que las expectativas de las personas evolucionen, es fundamental
acordar inicialmente o al menos conversar en profundidad acerca de la idea que cada
uno tiene sobre el proyecto, el futuro, las prioridades y las formas de trabajar, para evitar
sorpresas.
5. Reparto de ganancias.Todo emprendedor tiene expectativas de ganar dinero cuando se
embarca en un proyecto. Sin embargo, son muchos los factores que impactan en las
posibilidades de un negocio para generar ganancias, e incluso stas pueden reinvertirse
sin llegar al bolsillo de sus socios por mucho tiempo.Para llegar a acuerdos es central
entender los diversos roles y remuneraciones que pueden corresponder a un
emprendedor (ver "Ingresos del emprendedor") y separar, por ejemplo, el dinero que
corresponde a tareas realizadas (que podran contratarse a terceros), de las ganancias del
negocio que existen solo luego de cubrir todos los costos.
Hay acuerdos claros entre los socios de tu emprendimiento?


5 caractersticas de la innovacin
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Implementar nuevas ideas tambin es posible para las pymes. No dejes de analizar los aspectos
centrales de la innovacin antes de embarcarte en un proyecto de mejora.

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Ests buscando innovar en tu negocio? Ten en La implementacin de nuevas ideas en los
productos, procesos, organizacin o comercializacin de la pyme requiere dedicacin y esfuerzo.
cuenta estos aspectos de la innovacin que pueden impactar en tu proyecto:
1. No se trata slo de implementar nuevas tecnologas o realizar lanzamientos de
productos. Un concepto amplio de innovacin hace referencia no exclusivamente a un
cambio en el producto o la tecnologa, sino tambin a nuevas formas de organizacin,
comercializacin o procesos. As, una innovacin puede incluso no resultar visible a los
clientes, por ejemplo, si se trata de una forma novedosa de administrar inventarios o
gestionar al personal. (ver "Innovacin creativa para emprendedores").
2. Para innovar es necesario invertir. Si bien es posible innovar con recursos escasos (el
sueo de la gran idea que revoluciona el mercado sin esfuerzo!), por lo general es
necesario dedicar tiempo y dinero a la bsqueda e implementacin de nuevas
aplicaciones. Puede tratarse de la adquisicin de mquinas, equipamiento, materiales,
servicios como diseo o asesoramiento, o bien horas-hombre dedicadas al proyecto.
Como plantea el emprendedor Santiago Siri en su conferencia de TED: "No haba ninguna
frmula secreta. (La innovacin) Es esfuerzo y perseverancia". (ver "Paradigmas de
innovacin").
3. En toda innovacin existe una importante cuota de incertidumbre. Los resultados de un
proceso de investigacin y desarrollo, por ejemplo, no son fcilmente predecibles. Cuando
una empresa se embarca en la bsqueda de innovaciones no tiene certezas acerca del
tiempo que se tardar en llegar a un resultado aceptable, la cantidad de recursos que
necesitar destinar e incluso el grado de aceptacin que una propuesta tendr en el
mercado. Pero en el riesgo est tambin la potencial recompensa!
4. Una cultura innovadora es la que impulsa los cambios. La actitud y comportamiento del
grupo de trabajo es el verdadero motor de la innovacin. As, es imprescindible alimentar
la creatividad, fomentar el trabajo en equipo y valorar la exploracin y los esfuerzos de tu
gente. "Para liderar una cultura de innovacin es importante reconocer que el verdadero
pensamiento creativo no es solitario," explica el experto Ken Robinson. "Y que es ms
probable que la innovacin provenga de la colaboracin de personas trabajando en
equipo."
5. Incluye nuevos conocimientos o una nueva combinacin de los ya existentes. Ninguna
idea es totalmente nueva, sino que se apoya en conocimientos, innovaciones o ideas
previas, que pueden provenir de distintos mbitos. Observar, explorar, analizar y poner en
prctica tcnicas de generacin de ideas puede ayudar a arrancar el proceso de
innovacin en tu pyme. (ver "8 tcnicas creativas para encontrar buenas ideas").
Cmo innovas en tu negocio?

Del producto al cliente
AUTOR: Marcelo de Elizalde
Tens en claro quin es tu cliente? Lo conocs en detalle? Saber a quin le vends resulta clave
para el xito de tu negocio. Un consultor cuenta el caso de una empresa que pas de poner el foco
en el producto a centrarse en el cliente.

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Hace unos aos, comenc a realizar un trabajo de consultora para una empresa y, en las
diferentes reuniones que iba teniendo con los responsables de cada rea, todos me hablaban de
las bondades de los productos que ellos producan. Cada uno me contaba con pasin el tiempo
que dedicaba a producir cada pieza, casi como si fueran nicas, por ms que fueran en serie.
En una de las reuniones que tuve con el dueo de la empresa y su equipo, les ped que me
describieran en detalle el perfil de sus clientes. Uno a uno comenzaron a mirarse, como
si les estuviera hablando en otro idioma. Parecan no entender la pregunta. El dueo de la
empresa se mantena en silencio, esperando que su equipo de colaboradores respondiera.
Nadie lo hizo. Despus de un silencio incmodo, el dueo tom la palabra:
"No tenemos un perfil de nuestros clientes, ni siquiera un dato concreto de por qu nos
compran, pero lo hacen. No conocemos en profundidad a nuestros clientes, ni sabemos si
el ao que viene lo seguirn siendo. No tenemos registro si son hombres, mujeres, ni
siquiera que edad tienen. No sabemos si viven cerca de nuestros locales, si nos compran
por nuestra comunicacin en medios o porque alguien se los recomend. No sabemos
nada. Hoy, nuestro nico contacto directo es cuando entran al local, eligen, compran y se
van. En una de esas, el ao que viene, vuelven pero quiz no".
Ante esta revelacin, el diagnstico era ms que claro. Esta empresa tena un profundo
enfoque hacia el producto, pero ningn conocimiento del cliente. Desconocan
absolutamente todo de l. No haba una cultura sobre el valor del cliente.
Los vendedores, que trabajaban en los locales, tenan un conocimiento pleno de los
productos, pero quienes los diseaban lo hacan sin ninguna informacin sobre lo que los
clientes queran, consultaban o necesitaban. No exista retroalimentacin desde los
locales hacia las otras reas de la empresa. Eran empresas dentro de otras y el cliente, el
gran excluido.
Despus de un cambio cultural, esta empresa comprendi lo que significaba el valor del
cliente o cliente cntrico. Quienes la formaban y lideraban reas clave dentro de la
empresa, comprendieron que la empresa dejara de existir si los clientes dejaban de
comprar. Tomaron conciencia de que los clientes eran el corazn de la empresa y no los
productos.
Pasos siguientes
A partir de ah, los vendedores comenzaron a monetizar y dimensionar la importancia de
cada cliente que ingresaba a los locales. Tambin a generar relaciones con los clientes,
indagando sobre sus necesidades y las deficiencias que encontraban en productos
anteriores. Esa valiosa informacin se enviaba, ahora, a quienes desarrollaban y
confeccionaban los productos.
Comenz una retroalimentacin entre las reas, con el objetivo de brindarle al cliente lo
que quera o ms bien deseaba.
El cliente pas de ser un total desconocido a ser realmente el centro y la razn de ser de
esa empresa.
Resultados
Desde el cambio, las ventas se fueron incrementando ao a ao, como tambin el desarrollo
de nuevos productos que haban sido solicitados por los clientes.
Hoy, aos despus de haber hecho esa pregunta incmoda a solo un grupo de personas,
cualquier empleado, de cualquier rea de la empresa, es capaz de responderla.
En tu empresa, qu lugar ocupa el cliente?

5 errores al comprar un negocio en marcha
AUTOR: Danila Terragno
Si vas a emprender o expandirte a travs de la adquisicin de una empresa en funcionamiento,
evit los siguientes errores comunes.

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Error 1. Comprar en forma impulsiva. Un Evit improvisar a la hora de comprar un
negocio en marcha; son muchos los riesgos. negocio no es un par de zapatos en una
vidriera; no importa cun tentadora pueda parecer una propuesta, siempre es necesario
realizar un anlisis no slo del negocio en s, sino de lo que implica para tu vida. Intent
imaginar el da a da en el nuevo emprendimiento, teniendo en cuenta no slo las
ventajas, sino los riesgos y sacrificios que implica. Los negocios no son mercadera que se
venda rpidamente y sin un proceso ms o menos extenso de por medio.
Error 2. No evaluar el negocio en forma directa. La diferencia entre lo que el vendedor
dice vender y la realidad puede ser abismal, aun sin malas intenciones. Cuando se trata de
un negocio de cierta envergadura es fundamental realizar un "due dilligence" o auditora
en la que algunos expertos verifican el estado real de lo que se ofrece, y responden a
preguntas clave como: el negocio tiene deudas?, qu compromisos se transfieren?,
cul es el estado real de los activos?, cunto valen?, cul es la situacin impositiva?,
etc. Si el negocio es pequeo, pods pedir a un contador una evaluacin simple, analizar el
negocio personalmente durante unos das de actividad normal o pedir al vendedor que
ponga por escrito en el contrato los puntos principales sobre los que se base la compra.
Error 3. Aceptar las condiciones (y el precio) sin negociar. No hay una nica forma de fijar
el precio de un negocio, por lo que siempre hay espacio para negociaciones, buscando un
punto de equilibrio entre las posiciones de comprador y vendedor. Es posible negociar el
precio en s, la inclusin o no de ciertos activos, las condiciones de pago, la forma de
realizar la transicin y otros aspectos que terminan impactando en el valor total del
negocio.
Error 4. No armar un plan de negocios para la nueva etapa. Que un negocio est en
marcha, no significa que pueda seguir solo con la inercia; y si es posible que contine
operando, tal vez no lo haga de forma ptima. As, al adquirir una empresa o fondo de
comercio es fundamental realizar un plan de negocios que contemple a los nuevos
dueos, los riesgos que puede implicar el traspaso, y que busque desarrollar al mximo el
potencial del emprendimiento.
Error 5. No formalizar la operacin. Para que la venta se concrete y puedas ponerte al
frente del nuevo negocio es imprescindible seguir una serie de procedimientos que den
marco legal a la operacin. Dependiendo el rubro, el nivel de actividad y el tipo de activos
involucrados tendrs que hacer una variedad de trmites para asegurar que todo quede a
tu nombre y evitarte sorpresas en el futuro. Asesorate.


Parientes en la empresa: ventajas y
desventajas
AUTOR: Jorge O. Hambra
Resulta conveniente incorporar familiares a la empresa? Conviene reservar para ellos el rol de
accionistas y dejar la gestin en manos de profesionales?

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A continuacin detallamos algunos puntos a favor y otros en contra respecto de la incorporacin
de familiares a la gestin.
A favor
El sentido de lucha y la capacidad de resiliencia. Es decir, la capacidad no slo de soportar
los momentos difciles juntos, sino de lograr que ello los haga ms fuertes y exitosos.
Siendo gran parte fundadas por inmigrantes, o sus descendientes, las familias empresarias
argentinas estn marcadas por una pica de la privacin y por un fuerte deseo de
superarla. Es as que muchas de ellas son austeras an en la riqueza (y generalmente son
las ms exitosas).
Hay un fuerte sentido del xito, ligado a la capacidad de trabajo y a la aplicacin de la
inteligencia y el esfuerzo por lograr metas exigentes.
El sentido de pertenencia y la capacidad de resistir la adversidad estn ligados a una forma
de proyecto trascendente que no tienen los ejecutivos de las empresas annimas.
En contra
En la familia reina el afecto y las emociones, en cambio en la empresa la eficacia y la
racionalidad. Cuando la empresa ha superado su perodo de "infancia", en el cual el
principal problema es sobrevivir y lograr un lugar en el mercado, comienza un tiempo de
xito que es difcil de administrar. En ese momento, se suma gente informalmente y se
hacen pactos no demasiado claros con familiares -o amigos que cooperan con el negocio-
. Se corre el riesgo de crecer en forma desordenada y llegar a un punto en que las
dificultades para seguir avanzando estn ms ligadas a la propia estructura que a factores
externos.
A la naturaleza confusa de los pactos se agrega la cobertura de posiciones con personas
"de confianza", que no tienen competencias adecuadas para hacerlo. Hay quienes lo
advierten a tiempo, vuelven su mirada hacia adentro de la empresa y trabajan para lograr
profesionalizarla y hacerla eficiente. Esos normalmente tienen xito; hay otros que
pretenden seguir creciendo con las debilidades estructurales que siempre tuvieron y
simplemente fracasan.
Trabajs con familiares?
Equipos de trabajo: 6 fuentes de fracaso
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El fracaso de los equipos de trabajo puede resultar frustrante para sus miembros y problemtico
para la empresa. Evit los problemas ms tpicos.

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1. Individualismo excesivo. Para crear y hacer crecerAnticip los problemas ms comunes
que enfrentan los equipos de trabajo y evit frustraciones en las iniciativas grupales.
una empresa hace falta trabajo en equipo. Aun si tu emprendimiento es pequeo, o
incluso unipersonal, para que tus proyectos se concreten necesits el apoyo de
proveedores, financistas, socios, expertos, y otras personas. Es cierto que algunos
negocios funcionan alrededor de la figura del "fundador", pero demasiado ego suele
complicar las cosas. Trabajar en equipo requiere sacrificar cierta individualidad en pos del
desempeo grupal. Asegurate de prepararte para una interaccin productiva, de buscar
"jugadores de equipo" y de no alejarlos con actitudes despticas.
2. Problemas de liderazgo. La falta de un coordinador que recuerde el rumbo, d forma al
equipo y empuje en la direccin deseada, no solo puede dejar al grupo a la deriva, sino
que es fuente de conflictos entre los miembros que quieren asumir el liderazgo vacante.
Alinear los esfuerzos y mantener la motivacin es uno de los roles indelegables del
emprendedor. (ver "Liderar en la pyme: 10 claves").
3. Objetivos poco claros. Qu se quiere lograr? Cundo? Cmo se van a medir los
resultados? Si las metas no estn definidas o son difciles de medir, es imposible que el
grupo pueda lograr un desempeo superior, aspecto clave del trabajo en equipo. Por lo
general, la falta de rumbo afecta no solo las tareas en s, sino la motivacin intrnseca que
aparece cuando hay objetivos desafiantes y simples de visualizar.
4. Reuniones ineficaces. Juntar a varias personas, cara a cara o virtualmente, es parte
esencial del trabajo en quipo. Sin embargo, si los encuentros no tienen fines claros, no se
respetan las agendas o las conversaciones se suceden sin organizacin, las reuniones rara
vez conducen a los resultados deseados. (ver "7 claves para reuniones eficientes").
5. Ruido en las relaciones del grupo. Puede resultar obvio, pero es bueno recordar siempre
que un equipo de trabajo es un equipo de personas. As, en la interaccin diaria y bajo la
presin de los resultados, suelen salir a la luz diferencias de estilo, personalidades,
expectativas y actitudes. Esas mismas diferencias pueden enriquecer al equipo, pero si no
se manejan cuidadosamente suelen llevar a roces, manipulacin o malas intenciones, que
socavan las posibilidades de xito del grupo.
6. Falta de entrenamiento o preparacin para el trabajo en equipo. Si los miembros del
grupo no se conocen o no han trabajado en equipos previamente, es posible que se
necesite ms tiempo de interaccin hasta llegar a un buen desempeo conjunto.
Trabajar en equipo requiere prctica. Si los plazos apremian, privilegi los equipos ya
formados, dentro o fuera de la empresa por ejemplo, estudios de consultora o grupos
de empresas proveedoras, e invert en actividades que fortalezcan el desempeo
grupal


Inversin inicial: errores tpicos
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Los errores en el clculo de la inversin inicial para un emprendimiento tienen un alto impacto en
sus posibilidades de supervivencia. Evitalos.

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1. Olvidar rubros. El monto total de la inversin necesaria Son muchas las variables a analizar
para calcular la inversin inicial de un proyectos; prest atencin a los errores ms
comunes. para poner en marcha un negocio se compone de una variedad de rubros,
algunos bastante similares para todos los negocios (inscripciones, marketing, personal,
etc.), y otros particulares para cada emprendimiento. Por desconocimiento, pueden
dejarse de lado sumas importantes que luego es necesario desembolsar. Aun en modelos
cerrados como sistemas de reventa, licencias y franquicias, es habitual que haya costos
adicionales a los promocionados por quienes ofrecen la oportunidad.
2. No investigar lo suficiente para tener datos reales del mercado. No basta con saber en
qu se necesita gastar, hace falta saber con bastante precisin la los gastos que tendr el
proyecto. Pods manejarte con estimaciones para rubros menores, pero necesitars
valores reales de tu mercado para calcular bien la inversin. Si penss alquilar un local, por
ejemplo, asegurate de identificar inmuebles potenciales y saber qu costo de ingreso
implican (comisiones, depsito, arreglos, etc.). Si vas a comprar equipamiento comercial o
maquinarias, ped presupuestos y entend cunto y cundo habra que pagar por ellos.
3. No considerar el trabajo propio. Pods estar dispuesto a trabajar en forma gratuita por un
tiempo para tu emprendimiento pero, por un lado, es probable que tus finanzas
personales se resientan y, por otro, si tu trabajo tiene valor, debera tener una retribucin.
Es recomendable que analices cunto dinero personal pods aportar al negocio, y que,
sobre todo para proyectos con puestas en marcha extensas, tengas en cuenta al menos un
ingreso mnimo por tu dedicacin. Cuantificar tu trabajo como aporte es importante
tambin si vas a buscar dinero de inversores externos.
4. No considerar el dinero necesario para operar los primeros meses. El local abierto, los
primeros clientes comenzando a conocer tu propuesta...y el dinero que se te acaba antes
de que el negocio pueda despegar. Muchos emprendedores no consideran en su clculo el
dinero necesario para llevar el emprendimiento hasta su punto de equilibrio, y caen en
problemas financieros rpidamente. Realiz proyecciones y escenarios en un flujo de
fondos, para no dejar sin combustible a tu negocio en los primeros tiempos.
5. No estimar extras. Algunos nmeros pueden variar entre el momento de la planificacin y
el de la puesta en marcha; pequeos gastos suelen acompaar a los rubros principales;
imprevistos pueden sorprenderte a mitad de camino. Despus de sumar los grandes
rubros y alcanzar una primera estimacin de la inversin, agreg entre un 5% y 10% para
cubrir adicionales. Si luego sobran, los podrs aplicar en mejoras al proyecto (aunque la
experiencia indica que es ms habitual quedarse corto!).



Ventas: 7 momentos de verdad
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Cuando chocan las expectativas de los clientes con la preparacin y actitud de los vendedores hay
un "momento de verdad", en el que se pone a prueba la relacin.

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Ciertas situaciones son crticas en la relacin Cada encuentro entre la empresa y el cliente es una
oportunidad para revelar una "verdad" sobre el negocio, que impactar en la relacin. con los
clientes, ya que pueden definir no slo la satisfaccin de ese comprador en particular, sino la
imagen y el posicionamiento del negocio y, as, su futuro comercial.
Cuando chocan las expectativas de los clientes con las premisas de los vendedores hay un
"momento de verdad", en el que se pone a prueba lo que la empresa dice ser y lo que
pone en prctica, a los ojos de su cliente. Ests bien preparado para superarlos con
xito?
1. Primera referencia sobre el negocio. Si tus clientes satisfechos te recomiendan es posible
que llegues a odos de nuevos clientes aun antes de se pongan en contacto con tu negocio.
Asegurate de conocer qu es lo que ms valoran de tu negocio para reforzarlo y empezar
con el pie derecho las nuevas relaciones comerciales (ver "Kotler: la mejor publicidad es la
que hacen los clientes satisfechos). Si trabajs con un comercio a la calle o hacs
publicidad es posible tambin que tengas cierto control sobre ese primer contacto,
ocupndote de que la vidriera, la tarjeta personal, el sitio web, las redes sociales o el
cartel exterior te presenten de forma positiva. (ver "9 claves para el cartel de tu
comercio").
2. Primer contacto personal. En el primer encuentro suele formarse una imagen del negocio
difcil de modificar. Sea en forma telefnica, por mail o cara a cara, este momento de
verdad es definitorio para la relacin. Establec normas o protocolos de atencin para
todo tu equipo, de forma de garantizar la orientacin al cliente. (ver "Atencin al cliente"
en este lote). Prest atencin a que todo el entorno (decoracin, msica, iluminacin, etc.)
no defraude las expectativas del cliente. (ver "7 claves sensoriales para ambientar un
local").
3. Requerimientos especiales. Qu pasa cuando un cliente pide algo fuera de lo comn o
requiere ajustes en la atencin (personas con discapacidad, por ejemplo)? Es importante
mantener la flexibilidad y una actitud proactiva para evitar la prdida de confianza.
4. Negociacin. "El vendedor est preocupado por m o slo por su comisin?", piensa el
cliente. "Este va a comprar realmente o me est haciendo perder el tiempo?", piensa el
vendedor. En cada paso del proceso de ventas
(http://www.buenosnegocios.com/notas/61-6-pasos-concretar-una-venta) existen sin
dudas momentos de verdad, pero es en el regateo o intercambio previo al cierre en el
que se ponen a prueba con ms intensidad los supuestos de cada parte.
5. Manejo del dinero. No hay tema ms sensible en la relacin cliente-proveedor que el del
dinero. Ten claridad en la informacin acerca de promociones, descuentos, formas de
pago, crditos, comisiones y otros aspectos econmicos, y asegurate de cumplir lo
prometido. Evit las suspicacias de la letra chica y las pequeas "ventajitas" que te
benefician en el corto plazo pero deterioran la relacin.
6. Fin de la relacin. Si bien puede haber un servicio posterior, generalmente hay un
momento en el que se pone punto final a la relacin intensa de la venta. En los hoteles,
por ejemplo, el momento de la despedida del husped tiene un nombre propio (check-
out), en contraposicin con el de la recepcin (check-in). La entrega del producto, el
saludo final, la ltima imagen que el cliente se lleva del negocio son parte esencial de la
satisfaccin, que luego se traducir en recomendaciones, crticas o indiferencia.
7. Atencin posventa. Despus del cierre la relacin queda latente. Cualquier queja,
reclamo, pedido de asesoramiento o contacto posterior del cliente con la empresa resulta
en una nueva oportunidad para revelar una "verdad" sobre el negocio.

Keywords: palabras que son todo
AUTOR: Gabriela Poggi
Internet es una inmensa red de informacin. Para que tu sitio llegue a los clientes potenciales es
clave armarlo teniendo en cuenta el posicionamiento en buscadores .Las keywords son una
herramienta fuerte para aumentar el trfico de tu web.

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Google AnalyticsHoy en da el posicionamiento En el mundo de Internet, las keywords o palabras
clave son aquellostrminosque los usuarios de Internet ingresan en unbuscadorcomo Google o
Yahoo! cuandoestnbuscandoinformacin. en buscadores es un eslabn clave de cualquier plan
de marketing. El SEO, o Search Engine Optimization, engloba todas las acciones que pods
implementar para mejorar tu trfico orgnico o "gratuito". En este campo, las keywords son todo.
Por ejemplo, si tu emprendimiento se dedica a la organizacin de eventos, tus palabras
clave probablemente sern: "casamiento", "bar-mitzva", "fiesta de 15", "eventos
corporativos", "fiestas de fin de ao", "coordinacin eventos"; as como la localizacin del
servicio: "Buenos Aires", "Rosario", "Salta".
Existen herramientas gratuitas muy tiles para entender las tendencias y elegirlas
keywords, as como algunas prcticas recomendadas:
Arm los textos de tu pgina pensando en las palabras clave: Ms que pensar en qu
quers decir, pens en cmo los clienteste van a buscar. Eleg keywords especficas y de
uso frecuente. Escrib el texto para cada pgina posicionndolas lo ms arriba posible, ya
que los robots indexadores generalmente solo leen la parte superior de las pginas. Y
tambin us keywords en la "parte de atrs" del sitio, es decir, el cdigo html.
Mir las estadsticas de tu sitio: Si tu sitio ya est online, monitorear las visitas puede
darte indicios sobre qu hay que ajustar. Google Analytics te permite ver qu palabras
claves usaron los usuarios que visitaron tu pgina.
Investig qu est haciendo la competencia: Fijate qu sitios son los ms populares en tu
segmento hacienda una bsqueda en Internet. Ingres a los que aparecen ms arriba en
los resultados y haciendo click secundario / "View Page Source" podrs verqu keywords y
tags estn usando.
Segu las tendencias: Google Trends es una herramienta gratuita que te permite ver
cules son las bsquedas ms populares. Por ejemplo, si comercializs zapatos, pods
ingresar "tacos, zapatos de taco, tacones, zapatos altos" y ver qu trminos son ms
populares en las bsquedas en determinado lugar o periodo de tiempos. Con esta
informacin pods ajustar tu sitio.
Manten tu sitio actualizado; optimizalo con frecuencia. El grado de actualizacin de la
pgina tambin ayuda al posicionamiento en buscadores. De nada sirve lanzar un sitio y no
mantenerlo al da. Lo mismo ocurre con las keywords; su actualizacin debe ir a la par de
las nuevas oportunidades comerciales que vayan surgiendo en tu negocio. Si realizaste un
proyecto Nuevo que desarroll una nueva vertiente es clave que se reflejetanto en tu web
como en tus keywords.
Tens claro cules son las keywords de tu emprendimiento? Cada cunto actualizes
tu sitio?



5 actividades para fortalecer el trabajo en
equipo
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
No hace falta escalar una montaa o remar en un rpido para ejercitar las habilidades de trabajo
en equipo. Actividades de team building de bajo costo, para realizar en poco tiempo y mejorar el
desempeo grupal en la pyme.

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Para reforzar el espritu de equipo de tu gente, Las actividades grupales fortalecen el espritu del
grupo. pon en prctica alguna de las siguientes actividades en tu lugar de trabajo. A travs del
juego, se promueven las habilidades para el trabajo alineado y efectivo. Con una sesin mensual
de no ms de una hora y con los recursos a tu alcance, podrs identificar y resolver conflictos
latentes, as como potenciar el desempeo del grupo. (Ver "Trabajo en equipo: 5 claves")
Actividad 1. El comunicador. Slo hace falta papel y lpiz para poner a prueba las
habilidades de comunicacin. Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto para los
dems (se puede arrancar con figuras geomtricas o simples lneas). Luego, intenta dar
instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles (ej. "dibuj un rectngulo
apaisado a la derecha de la hoja..."). Al finalizar, se compara el original con las
reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre las distintas versiones son
tan grandes, que se dispara la reflexin acerca hablar, escuchar e interpretar. Puede
aumentarse la dificultad realizando la actividad en otro idioma, prohibiendo las preguntas,
o reemplazando el dibujo por una construccin con bloques que se arman dentro de cajas
de zapatos, para mantenerlos fuera de la vista de los dems.
Actividad 2. Emociones en marcha. Se instruye a uno de los miembros del equipo para
representar el papel de un cliente que se acerca a la empresa o realiza un reclamo en una
determinada situacin emocional (enojo, tristeza, entusiasmo, etc.). Los participantes
restantes deben actuar para entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retencin,
etc.) Qu se busca? Entrenar la percepcin y la gestin de de emociones en el entorno
laboral. (Ver "La inteligencia emocional en la pyme")
Actividad 3. La espada del tiempo. Se divide al grupo en dos equipos que deben competir
para completar en un tiempo limitado un desafo similar de cierta complejidad, como el
armado de un rompecabezas, una construccin con materiales de oficina o la preparacin
de un sketch. La presin del tiempo suele acentuar las dificultades de los grupos para
autoorganizarse, ya que surgen diversas estrategias, conflictos por el liderazgo y procesos
de negociacin.
Actividad 4. Colaboracin digital. Sin hablarse ms que a travs de correo electrnico o
chat, el grupo debe crear una wiki, blog o pgina colaborativa, por ejemplo, para guiar a
los clientes en un proceso, describir las ventajas de la empresa o disear un folleto.
Permite entrenar las habilidades de interaccin digital, al detectar las dificultades para una
comunicacin efectiva.
Actividad 5. El equipo ideal. En cartones o tarjetas de un color, cada participante debe
enumerar cinco fortalezas individuales. (ver "Anlisis FODA") En tarjetas de otro color,
describir cinco caractersticas de las personas con quienes trabaja bien en equipo. Se
juntan luego las tarjetas de todos y se analiza al "equipo real" frente al "equipo ideal".
Puede dibujarse o escribirse cmo es cada uno, y discutir acerca de las diferencias. El
ejercicio permite reflexionar sobre fortalezas y debilidades de los individuos y la necesidad
de unirse en equipo para potenciar recursos.

Marketing: un enfoque de necesidades
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Detrs de cada decisin de compra existen impulsores de motivacin basados en las necesidades
de los consumidores. Cmo usarlos de gua para plantear el marketing de una pyme?

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El xito de una estrategia de marketing dependeTeniendo en claro en qu nivel de la jerarqua de
necesidades est tu cliente potencial y dnde encaja tu producto, podrs barajar un enorme
abanico de opciones en la comercializacin; tu creatividad es el lmite. de su capacidad de
establecer una relacin con el consumidor potencial y persuadirlo en ltima instancia de comprar
lo que se comercializa. Una de las maneras ms efectivas de lograrlo es apelar directamente a
alguna de sus necesidades.
La Teora de la jerarqua de las necesidades humanas es una herramienta clsica para
conocerlas. El psiclogo americano Abraham Maslow, autor de esta teora, afirmaba que
todo ser humano acta y decide motivado por 5 niveles bsicos de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, afiliacin, reconocimiento y autorrealizacin. A medida que son
satisfechas las necesidades ms bsicas, aparecen otras de carcter superior.
Cmo aplicar esta teora al marketing de un producto o servicio?
Los niveles de necesidades que propuso Maslow son impulsores de motivacin; para
hacer contacto con ellos, debs definir, de la forma menos ambigua, la necesidad que
satisface el producto o servicio que ofrecs. Este punto es vital y conviene que te tomes
un tiempo y lo analices bien ya que va a definir los dems pasos. Qu necesidad satisface
un zapato artesanal de alta gama hecho a medida? Qu necesidad satisface un plato del
da en un restaurant en zona de oficinas? Y una hamburguesa en un puesto en la
costanera?
Una vez identificada la necesidad central que satisface tu producto o servicio, pens sobre
el nivel de necesidades en el que se encuentra tu cliente potencial: busca el producto
bsico presentado de la forma ms austera posible?, aceptara pagar ms por un
producto mejor y de mayor vida til?, quiere destacarse y busca un producto que lo
separe de sus pares? Estas preguntas facilitan la tarea y permiten comprender mejor a la
demanda.
Finalmente, una vez que pods definir tu producto desde el punto de vista de la necesidad
que satisface y comprends lo que motiva a tu cliente potencial a comprar, es hora de
pensar en formas de unir estos conceptos para comercializar lo que ofrecs. Aqu hace
falta recalcar una vez ms, que lo que importa en realidad es pensar en trminos de
necesidad, no del producto fsico. Por ejemplo, una persona motivada por el segundo
nivel de Maslow seguramente se sentir ms atrada por un auto que se posiciona como
seguro, con suficiente espacio para la familia, confiable y de poco consumo de
combustible. Pero el mismo auto puede posicionarse como rebelde, novedosamente
simple, amigable con el entorno y as ser atractivo para un joven profesional exitoso en el
nivel 4 de la pirmide de Maslow. De la misma forma, la bandeja de cartn en la que se
vende una ensalada para llevar puede ser sinnimo de bajo costo en el que se incurre para
ofrecer algo bueno a bajo precio o puede ser smbolo de conciencia ambiental.
La clave de este enfoque es la uniformidad de toda la estrategia de marketing. Una vez
que decids enfocar tu oferta sobre uno de los escalones de la pirmide de Maslow, debes
construir las "cuatro P" en forma coherente para que tus productos o servicios encuentren
a sus destinatarios.



El paradigma de la perfeccin
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Que los clientes prefieren productos de calidad no es una novedad. Cmo hacer de la bsqueda de
la perfeccin una filosofa de trabajo permanente.

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El concepto de "administracin total de la calidad"La definicin de calidad debe depender de los
requerimientos de los clientes, no de lo que consideren los gerentes o directivos. ideado, entre
otros, por Edward Deming, consultor y especialista en el tema, propone una bsqueda de la
mejora continua en todas las acciones de la organizacin.
Algunas claves que pods poner en prctica para implementar una filosofa de calidad total
que acerque tu empresa a la perfeccin que tus clientes esperan:
Compromiso de toda la empresa. Es necesario un cambio hacia la cultura de la calidad,
que involucre desde la gerencia hacia abajo. No hay posibilidad de grandes avances si la
filosofa no es adoptada por toda la organizacin: la transformacin es tarea de todos!
El foco siempre en el cliente. La definicin de calidad depende de los requerimientos de
los clientes, no de lo que consideren los gerentes o directivos. La filosofa de calidad pone
al cliente como punto de partida: Qu espera el cliente de la empresa? Con qu est
disconforme? Qu mejoras podran realizarse en el producto o servicio?
Herramientas de seguimiento continuo. Deming considera que no se puede "inspeccionar
la calidad". Al inspeccionar se encuentran los problemas, pero ya es tarde para tomar
decisiones, lo que resulta ineficaz. La clave est en buscar continuamente la mejora de
los procesos, sin tener que esperar al resultado de una inspeccin o una auditora.
Metas alcanzables e incentivos. Es importante fijarlos objetivos relacionados con la
calidad y la participacin de los empleados en la definicin es esencial. Las metas deben
ser alcanzables, y a su vez, lo suficientemente complejas como para generar el estmulo de
alcanzarlas.
Informacin desde abajo. Los trabajadores son una fuente de informacin. Es esencial
que la gerencia genere canales claros para recibir las sugerencias de quienes estn ms
cerca de los procesos, y en muchos casos, del cliente. Pods crear "crculos de calidad" por
ejemplo. Lo importante es crear un ambiente donde los empleados no teman sealar
problemas o recomendar mejoras.
Mejora continua. No es resolver problemas; mejorar implica detectar su origen y actuar
para evitar que se repitan. La mejora continua se ve reflejada en los procesos, en la
actitud de los empleados, en la comunicacin que fluye en toda la organizacin, y por
supuesto, en el resultado: productos o servicios de calidad.
Relaciones estrechas con proveedores. No es un buen criterio elegir al proveedor slo en
base al precio. Una causa de la mala calidad de tus productos puede ser justamente la
mala calidad de los componentes. La empresa debe preocuparse por trabajar a la par de
los proveedores para reducir estos defectos. Es ideal lograr relaciones de cooperacin y
confianza. (ver "Proveedores").
Capacitacin y aprendizaje. En todos los niveles de la empresa y de forma constante. Los
resultados de capacitar no siempre se ven en el corto plazo, pero son fundamentales para
dirigirse hacia una cultura de calidad. El conocimiento y las habilidades son la base del
mejoramiento.
Trabajo en equipo. La filosofa de la calidad requiere cooperacin entre las distintas reas
de la empresa: compras debe trabajar con produccin para conseguir los materiales
adecuados, marketing informar a produccin los requerimientos del cliente para
implementar cambios necesarios, etc. Todos deben trabajar en equipo: el objetivo es uno
solo: la calidad total.

Equilibrar familia y emprendimiento
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Es posible arrancar un negocio sin afectar las relaciones personales? Pareja, hijos y otros
familiares son parte indirecta de todo emprendimiento. Claves para no afectarlos de ms.

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Largas jornadas de trabajo, tu mente puesta Todo emprendimiento es demandante y puede poner
en riesgo la vida personal. Busc formas de que el xito del negocio no sea a costa de tus
relaciones familiares. en foco para emprender, reuniones, llamados a toda hora, cuentas que
cerrar, agotamiento, estrs... Es normal subestimar el impacto que un nuevo negocio puede
tener sobre tu vida, tu salud y tus relaciones, pero no debs olvidarte que tambin afecta los
que estn a tu alrededor.
Aqu van algunas recomendaciones surgidas de la experiencia de muchos emprendedores
y emprendedoras, para lograr un equilibrio sano entre tu negocio y tu vida personal:
Antes de largarte, evalu cules son las consecuencias que ests dispuesto a aceptar y
dnde estn los lmites. Por ejemplo, dos hermanas socias en un emprendimiento de
diseo me comentaban que "si alguna vez se pone en riesgo la relacin, dejamos el
negocio".
Habl con otros emprendedores en situaciones similares para saber qu esperar,
entender quines van a ser los ms afectados y pensar por anticipado cmo vas a
compensar los cambios. Preguntales cmo encaran el tema y qu consejos particulares
pueden brindarte.
Si ests casado o de novio, habl con tu pareja acerca del proyecto y lo que puede
implicar tanto en lo personal como en lo financiero. Sin su apoyo, el proyecto o la pareja
pueden estar en riesgo. Como plantea el emprendedor Pedro Kudrnac: "Antes de
convencer a un inversor, a un cofundador, a un potencial cliente o potencial empleado... a
la primera que tens que convencer antes de emprender es a tu mujer. Si ella no te banca,
no durs ni 3 meses."
Si tens hijos, pens como vas a balancear las obligaciones de tu proyecto con tu rol de
padre o madre. Asegurate de crear las redes de apoyo que necesites con tiempo. Si los
chicos ya pueden comprenderte, explicales qu esperar y por qu lo ests haciendo. El
trabajo desde el hogar puede ser una solucin a muchos de los desafos familiares, pero
tal vez implica replantear el negocio.
Gener propuestas para que tus amigos y familiares te acompaen de alguna forma en el
proyecto. Pueden participar en la planificacin, ayudarte en la puesta en marcha, darte
una mano con la familia o simplemente compartir tiempo y preocupaciones con vos.
Planific tu agenda dejando espacios para compartir con tu familia sin que lo laboral
interfiera: horarios con celular apagado, viajes en familia, das de descanso, etc.
Sorprendelos. Aprovech la ventaja de ser tu propio jefe para hacer cosas que los
empleados en relacin de dependencia no pueden hacer, como ir a una reunin de padres
de tus hijos una maana o encontrarte con tu novia para pasear en medio de la jornada
laboral.
Incorpor hbitos saludables a tus rutinas de trabajo (descansos, buena alimentacin,
ejercicio, etc.), de forma de estar al 100% no slo en tu trabajo sino en el resto de tu vida.
Mantens el equilibrio entre tu emprendimiento y tu familia?

Evaluar crdito, paso a paso
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Vas a pedir dinero para financiarte? Ten en cuenta las siguientes etapaspara evaluar un
prstamo para tu pyme en forma ordenada.

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1. Buscar alternativas de financiamiento La decisin de tomar un crdito implica un
compromiso que vale la pena detenerse a evaluar, para elegir la opcin ms adecuada a tu
negocio y tu perfil de riesgo. Tens ya una propuesta? No importa cun atractiva
parezca a primera vista, visit otros bancos o instituciones para tener puntos de
comparacin. Si vas a comenzar una bsqueda de financiamiento analiz otras fuentes
(ver "6 fuentes de financiamiento"), y si te vas a volcar por un prstamo institucional trat
de identificar lneas de crdito relacionadas con tu actividad para lograr mejores
condiciones. Dedic un tiempo a explorar el mercado y ten en cuenta que algunas lneas
pueden tener convocatorias en fechas especficas o cupos a cubrir.
2. Analizar requisitos. Cada institucin o lnea de crdito pone diferentes condiciones para
armar la carpeta o legajo que servir para aprobar o descartar tu prstamo. Algunos
requisitos pueden ayudarte a descartar rpidamente opciones (por ejemplo, ciertos
prstamos no estn disponibles para monotributistas o sociedades de hecho). Ten el
resto en cuenta para no avanzar en falso e ir preparando la documentacin en caso de
presentarte. Respond las preguntas bsicas y arm una tabla comparativa. Cunto
tiempo en marcha tiene que tener el negocio? En qu rubros de actividad? Se exige
algn destino particular al dinero prestado? Tens que ser cliente del banco? Tens que
demostrar cierto nivel de actividad? Cmo se evalan tus antecedentes crediticios? Qu
papeles e inscripciones es necesario presentar? Cmo es el proceso de aprobacin?
3. Comparar tasas de inters. La tasa de inters es el costo que debs pagar por usar el
dinero de terceros; realiz una comparacin de las diferentes tasas ofrecidas. Analizsi se
trata de tasas fijas o variables, y ten en cuenta el nivel de riesgo que implica cada una
ante cambios durante el plazo de devolucin (las tasas fijas suelen ser inicialmente ms
altas ya que aseguran cierta estabilidad en los pagos, mientras que el resultado con las
tasas variables depende dela evolucin del contexto y del criterio que se utilice para
ajustarlas) (ver "Tasas de inters").
4. Calcular Costo Financiero Total. A los costos directos que involucra la tasa de inters, en la
mayora de los casos existen otros gastos asociados (seguros, impuestos, etc.) que suben
el costo final del crdito para tu negocio. (ver "CFT:el precio real de un prstamo").
5. Analizar otras condiciones. Si bien las tasas de inters y el Costo Financiero Total son los
indicadores numricos, hay otros aspectos a tener en cuenta, como por ejemplo, el plazo
y forma de entrega del dinero, el plazo de devolucin, el monto de las cuotas, la forma
de pago, el sistema de amortizacin (un aspecto tcnico que se relaciona con el orden en
que se pagan capital e intereses), y qu ocurre si hay retraso en los pagos o si, por el
contrario se quiere cancelar con anticipacin. Estas variables, que pods analizar con un
contador o asesor financiero pueden tener impacto tanto en el costo como en la
operatoria con el crdito.
6. Evaluar alternativas finalistas en relacin con tu proyecto. No ests evaluando un
prstamo en forma aislada sino cmo va a afectar tu negocio, por lo que es importante
que lo analices sobre tu flujo de fondos actual y tu flujo de fondos proyectado con el
ingreso del dinero. (ver "Claves para armar un flujo de fondos") Utiliz los indicadores
bsicos VAN y TIR para conocer si la rentabilidad del proyecto que vas a encarar con el
dinero prestado no es superior a su Costo Financiero Total (ver "VAN y TIR"). Analiz
tambin tus posibilidades de repago en distintos escenarios, teniendo en cuenta los
riesgos involucrados. (ver "Planificar el futuro imaginando escenarios") Una vez tomada la
decisin, ponete en campaa para presentar la documentacin y hacer realidad el
financiamiento que te ayudar a crecer.

Ventajas y desventajas de tercerizar
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Dar a terceros ciertas actividades del negocio es una forma de enfocarse en aquello que ms valor
agrega, y dejar a otros especializarse en los suyo. Qu hace falta evaluar para una buena decisin
de "outsourcing"?

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La tercerizacin, es decir la contratacin de un Tercerizar ciertas actividades permite enfocarse en
aquellas que ms valor agregan, entre otras ventajas; pero tambin tiene desventajas que es
necesario considerar en cada caso .proveedor externo para realizar actividades que se
realizaban o podran realizarse en la empresa, creci en las ltimas dcadas de la mano de
comunicaciones ms fluidas y ajustes de costos, en muchos casos forzosos.
Las grandes empresas han dejado de operar en forma directa ciertas reas de su negocio,
para enfocarse en sus "actividades centrales", generando muchas oportunidades para
pymes especializadas. Inicialmente se tercerizaron actividades de apoyo (comedor,
limpieza, telecomunicaciones, etc.), pero la tendencia incluye actualmente funciones ms
calificadas como relaciones pblicas, sistemas o marketing.
Por otra parte, tambin las pymes y nuevos emprendimientos evalan cada vez ms desde
sus comienzos, el trabajo en red, subcontratando todas aquellas tareas que no forman
parte de su ncleo diferencial.
Cules son las ventajas y desventajas bsicas del "outsourcing" o tercerizacin?
Ventajas de tercerizar
Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de valor del negocio.
Permite encontrar ayuda experta, de forma temporaria y sin compromisos a largo plazo.
Para las empresas contratantes, el aporte de pequeas empresas diversas resulta en
mayor versatilidad y nuevas ideas que pueden faltarle internamente.
El proceso de tercerizar resulta una base de lanzamiento para nuevas empresas, en
muchos casos desprendidasde las grandes.
Permite sumar esfuerzos, apoyndose en quienes ya hacen bien ciertas actividades.
Permite ocupar menos espacio de trabajo.
En muchos casos, se convierten en variables costos que de otra forma seran fijos (ver
"Gua rpida de costos")
Desventajas de tercerizar
Para un funcionamiento sin fricciones exige entornos ms cooperativos que la tpica
relacin de proveedor-cliente.
Puede afectar la confidencialidad.
Puede llevar tiempo llegar a acuerdos claros sobre obligaciones y responsabilidades de
cada parte.
Puede perderse el control sobre el producto final y verse afectada la calidad.
Puede requerir capacitacin y actividades de integracin regulares para mantener el
trabajo en equipo.(ver "5 actividades para fortalecer el trabajo en equipo")
Requiere de un anlisis costo-beneficio para evitar costos ocultos.


Endeudarse para emprender: ventajas y
desventajas
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Ests pensando en endeudarte para arrancar un emprendimiento? Evalu los aspectos positivos y
negativos de usar dinero prestado para poner en marcha tu negocio.

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Apoyarse en dinero prestado es una de las Arrancar un negocio con dinero prestado puede
agregar mayor complejidad a los ya turbulentos comienzos de un emprendimiento. Evalu tus
opciones antes de endeudarte. opciones para financiar un nuevo emprendimiento. Tal vez es
la ms difundida en la bibliografa extranjera, pero no siempre la ms adecuada para la realidad de
la Argentina. Consider sus ventajas y desventajas antes de pensar en endeudarte.
Ventajas del endeudamiento para emprender
Permite a emprendedores sin patrimonio personal poner en marcha proyectos que
requieren inversin para arrancar.
Permite contar con capital de trabajo e inversin suficiente para sostener los primeros
tiempos del negocio o aumentar el tamao de la apuesta inicial.
Si existe la posibilidad de acceder a prstamos de honor o con tasas preferenciales (a
travs de programas de promocin regionales o sectoriales, por ejemplo) es posible
apalancarse sin los altos costos que otras formas de prstamos pueden implicar. Claro
que no todos los emprendimientos califican para este tipo de programas.
Generalmente, para la obtencin del dinero es necesario presentar un plan de negocios
convincente, por lo cual los emprendimientos resultan mejor planificados.
La devolucin del prstamo y sus intereses ponen una presin sobre la rentabilidad, que
puede impulsar la eficiencia.
Desventajas del endeudamiento para emprender
Una de las principales dificultades para un emprendedor es obtener el financiamiento para
un proyecto que, por lo general, no es al comienzo ms que una "promesa", aun cuando
est fundamentada en un plan de negocios. As, al ser alto el riesgo, no son muchas las
opciones de prstamos disponibles para emprendimientos en sus primeras etapas, y
pueden enfrentarse muchas frustraciones en la bsqueda.
Cuando se encuentran prstamos disponibles, sus condiciones de acceso suelen ser
complejas y suelen incluir tasas de inters muy altas.
El tiempo y esfuerzo dedicado a la bsqueda de financiamiento puede quitar foco al
negocio.
Si el endeudamiento se realiza a ttulo individual (crditos personales, tarjetas de crdito,
por ejemplo) pueden ponerse en riesgo las finanzas personales o familiares, que ya
deben sufrir adems la presin de los ingresos irregulares o inciertos del comienzo de un
negocio.
En los casos en que el endeudamiento se realiza con un proveedor (de maquinaria,
equipamiento o mercadera) pueden reducirse las posibilidades de negociacin sobre
precios u otras condiciones importantes para la rentabilidad del negocio.

Te endeudaste para emprender? Cmo funcion?


5, el nmero mgico de Mintzberg
La estructura de una empresa es mucho ms que su organigrama; puede disearse para optimizar
el funcionamiento del negocio, operando sobre sus elementos centrales, como plantea este
experto.

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El reconocido autor en temas de management, Las organizaciones exitosas se preocupan por
estructurar sus partes de forma coherente de acuerdo a su entorno y a su competencia. Henry
Mintzberg, manifiesta en su libro "Diseo de organizaciones eficientes" que las empresas exitosas
son aquellas que tambin se preocupan por estructurar sus partes de forma coherente de
acuerdo con su entorno y su competencia. A tener en cuenta sus enumeraciones bsicas
alrededor del 5!
5 partes de la organizacin
Ncleo operativo. Es el corazn de la organizacin, donde se realiza el trabajo que la
mantiene viva. Ah se encontraran los "operarios", aquellas personas que realizan el
trabajo bsico de la empresa, fabricando productos o brindando servicios.
Cumbre estratgica. Tpicamente representada por la gerencia general y propietarios.
Responsable de la empresa de forma global. Asume diversos roles gerenciales para el
desarrollo estratgico y para asegurar que se cumpla con la misin y los objetivos
planteados.
Lnea media. A medida que las empresas crecen, se necesita una vinculacin entre la
cabeza de la empresa y los trabajadores, de esta forma aparecen los gerentes de rea,
encargados o supervisores.
Tecnoestructura. Cuando las organizaciones se vuelven ms elaboradas, es necesaria la
intervencin de un grupo de analistas que se encargan de estandarizar el trabajo. Esto
significa que ajustan cada una de las tareas a travs de normas para que los operarios
sepan exactamente qu tienen que hacer.
Staff de apoyo. Son unidades dentro de la organizacin que brindan servicios indirectos o
de soporte. Desde el departamento de legales o de relaciones pblicas, hasta el comedor
o la limpieza.
5 mecanismos para lograr la unin
Ajuste mutuo. Se basa en la comunicacin informal entre quienes realizan las tareas.
Supervisin directa. Existe comunicacin de arriba hacia abajo entre un supervisor y un
grupo de operarios, emitiendo instrucciones y supervisando acciones.
Estandarizar destrezas. Est especificado el tipo de capacitacin que requiere cada una de
las tareas. Muchas veces ese conocimiento es anterior a ingresar en la empresa, por
ejemplo, los mdicos, ingenieros y otros profesionales.
Estandarizar productos. Est especificado el resultado final que se espera, por ejemplo,
las medidas de un producto.
Estandarizar procesos. Est especificado el proceso mismo de trabajo y cmo se ordenan
cada una de las distintas tareas para concluirlo.
5 tipos bsicos de empresas
Estructura simple. Es muy representativa de las pequeas empresas. Los operarios suelen
ser autosuficientes y se coordinan a travs del ajuste mutuo. La supervisin proviene de la
cumbre estratgica. Es el ejemplo de un comercio minorista como una juguetera o una
farmacia, o el de un proyecto basado en lo artesanal.
Burocracia mecnica. Caracterstica de organizaciones rutinarias, donde la estandarizacin
es la forma de coordinarse por excelencia. Muchas reglas, y comunicacin formalizada en
toda la estructura. Una fbrica o una empresa area forman parte de este grupo.
Burocracia profesional. Un ejemplo muy claro es un hospital, una escuela o un estudio de
contadores o abogados. Los "operarios", en este caso profesionales, estn debidamente
capacitados, por lo que la estandarizacin por destrezas les permite tener bastante
libertad de accin.
Forma divisional. Muy tpica de organizaciones multinacionales como las empresas de
consumo masivo. Normalmente se agrupan en unidades por mercado (geogrfico, por
ejemplo), y cada una tiene sus propios departamentos, lo que les da mucha autonoma
respecto del resto de las unidades.
Adhocracia. Es la organizacin creada para la innovacin continua, por ejemplo, empresas
de tecnologa o una productora de cine. Se basa en agrupar profesionales o especialistas
para que trabajen por proyectos, utilizando el ajuste mutuo para coordinarse.


Los 6 pilares de un marketing ineficaz
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
No existen recetas universales para crear una estrategia de marketing eficaz, pero s hay formas
probadas de arruinar una. Conocer e identificar a tiempo los pilares puede ahorrar dinero, tiempo
y frustraciones.

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Toda empresa en marcha requiere de Es posible identificar errores comunes que convierten a
cualquier plan de marketing en un fiasco y trabajar para evitarlos una estrategia de marketing.
Su diseo depender en gran parte del tamao del negocio, la etapa de vida de los productos
(Ciclo de vida y marketing), los objetivos del posicionamiento (Posicionamiento, de la tctica a la
prctica), el mercado (Como investigar el mercado) y, por lo tanto, es difcil esbozar una
estrategia universal y aplicable para cualquier caso. Pero es posible identificar errores comunes
que convierten a cualquier plan estratgico en un fiasco y trabajar para evitarlos.
Mike Schultz y John E. Doerr en su libro "Marketing de servicios profesionales" enumeran
seis errores tpicos frecuentes en empresas de distinta envergadura:
1. Construir una estrategia de marketing desde arriba hacia abajo. Nada mejor para probar
los lmites de la obediencia del personal (y fracasar), que entregarles un plan de marketing
armado y ordenarles que lo pongan en prctica. Sin un proceso integral de generacin de
ideas, la participacin de todo el equipo de trabajo en el trazado de la estrategia y los
objetivos comunes, es imposible contar con el grado de compromiso necesario para
cumplir lo que se planifica.
2. No consultar con expertos. Aun cuando se siga un plan "listo para usar", como en el caso
de una franquicia, no consultar a tiempo con expertos en reas tcnicas (publicidad,
logstica, recursos humanos) puede provocar resultados desastrosos cuando una
estrategia que pareca ser perfecta, falle por simple desconocimiento de algn detalle
relevante.
3. Concentrarse solo en el segmento propio y la competencia directa. Un estudio contable
que solo est al tanto de lo que sucede en el rubro contable y una pizzera que solo mira lo
que hacen otras pizzeras suelen perderse nuevas tendencias, oportunidades de mercado
e ideas frescas que solo ocurren cuando se aplica un enfoque mucho ms amplio. El
mismo estudio contable chico tendr muy pocas posibilidades de crecer si no presta ms
atencin no solo a otros estudios pequeos, sino a empresas grandes que ya han
avanzado por nuevas fases de crecimiento.
4. No motivar al equipo de trabajo. Aun una estrategia de marketing creada desde el
compromiso de todo el equipo, asistida por profesionales y basada en una excelente
investigacin de mercado est destinada a fracasar si quienes la ponen en prctica lo
hacen sin entusiasmo. Un error demasiado frecuente, es fijar objetivos pero no pensar ni
en incentivos por cumplirlos, ni en revisin de responsabilidades para el caso de
incumplimiento.
5. No planificar cambios de conducta organizacional. Las empresas son consecuencia
directa de quienes las integran, en resumen, somos lo que hacemos. Crear una estrategia
de marketing novedosa sin hacer hincapi en un cambio organizacional (buenas prcticas,
conductas, motivacin) solo va a lograr que se repita una vez ms todo lo que se vena
haciendo en aos anteriores (aunque ahora tenga otro nombre).
6. Caer en la paradoja de Abilene. Jerry Harvey en su libro "La paradoja de Abilene y otras
meditaciones sobre management" describe a una familia que hace un largo y cansador
viaje a otro pueblo a pesar de que ninguno de sus integrantes deseaba emprender el viaje.
En la prctica organizacional sucede con frecuencia que se demora tanto en debatir y
generar ideas para formar la estrategia de marketing, que muchas decisiones se toman
ms por cansancio que por compromiso general. Estirar demasiado la etapa de
planificacin lleva a que nadie se oponga a malas ideas simplemente porque todos
parecen estar de acuerdo con que son vlidas.
Identificar a tiempo estos errores no har por si solo que se genere una gran estrategia de
marketing, pero podr prevenir que sobre ellos se edifique un fiasco que costar dinero,
tiempo y frustraciones.


6 hbitos para una productividad
saludable
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El trabajo te desborda? Tu emprendimiento vuelve utpica la idea de una vida equilibrada?
Incorpor los siguientes hbitos a tu rutina para no perder salud ni productividad.

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1. El sueo vale oro. El buen descanso es indispensable Los hbitos saludables ayudan a
mantener la productividad, evitando desgastes innecesarios. Ya los incorporaste a tu
forma de trabajar? en todas sus formas: siestas cortas, siestas largas y por supuesto el
sueo nocturno. Numerosos estudios prueban que largos periodos de sueo insuficiente
provocan ansiedad, depresiones y afectan el rendimiento general de la persona. Esto es
especialmente cierto para nosotros, los argentinos ya que segn recientes estudios
realizados por el CONICET, dormimos en promedio unas 6 horas, dos menos de lo que se
dorma hace cuarenta aos. Los responsables? Las pantallas, los hbitos sociales y el
mismo estrs (observar el circulo vicioso!).
2. Recreos de verdad. En los aos 50, Nathaniel Kleitman y William Dement descubrieron
que dormimos en ciclos de 90 minutos con intermedios de sueo ligero. Y ms tarde se
demostr que durante el da sucede algo similar: despus de unos 90 minutos de
actividad hace falta un descanso; en caso contrario, el rendimiento decae drsticamente.
En la prctica, estando cansados apelamos al caf, t, facturas y dems estimulantes para
tratar de aguantar. El problema es que todas estas opciones, en el mejor de los casos, no
son un descanso real y, en el peor, convierten la jornada laboral en una maratn agnica
de snacks y redes sociales. Es mucho ms sano, despus de un lapso productivo, parar y
descansar activamente por un rato: salir, trotar, ir al gimnasio o simplemente distraerse
con otra labor que no implique seguir pegado a la computadora. Si tens empleados,
pens en formas de crear un espacio de esparcimiento y foment el trabajo basado en
resultados. (ver "5 espacios que no pueden faltar").
3. Rutinas saludables construyen das productivos. Es importante respetar no solo el
descanso, sino las comidas. "Picar" algo rpido en el escritorio o aguantar todo el da sin
comer es un pasaje directo a problemas gstricos en el futuro cercano. Si tens la
posibilidad de salir de la oficina y comer afuera, aprovechala; si coms en el negocio,
busc un lugar tranquilo y alejado de tu puesto de trabajo. Consultar con un nutricionista
para elaborar almuerzos sanos y ligeros que no afecten el rendimiento en las horas de la
tarde puede ayudar. Si es posible, manten horarios de trabajo previsibles. Si bien la
tarea del emprendedor parece no tener fin, es importante acotarla a ciertos espacios de
tiempo.
4. Un entorno agradable aumenta la productividad. Ocupate de ajustar el espacio de
trabajo pensando en tu salud y la de tu gente. Trat de eliminar toda fuente de ruidos
molestos, olores fuertes o tabaco; asegurate de mantener la temperatura y ventilacin
necesaria; manten la higiene y seguridad apropiada. La ambientacin adecuada no solo
te permitir trabajar mejor, sino que impulsar nuevas y mejores ideas. (ver "Espacios que
alimentan la creatividad").
5. Lo primero es la familia. El emprendimiento o el trabajo por cuenta propia son una forma
de buscar una mejor calidad de vida (ver "8 razones para trabajar por cuenta propia"
http://www.buenosnegocios.com/notas/224-8-razones-trabajar-cuenta-propia). As,
resulta esencial para una vida equilibrada dar el espacio necesario a pareja, padres,
amigos, hijos y otras relaciones personales. Existen formas de conciliar tu vida laboral con
tu vida personal; es cuestin de dar al tema la prioridad que merece. (ver "Emprender de
la mano de la conciliacin trabajo-familia").
6. Las vacaciones son vitales. Si bien la legislacin laboral garantiza las vacaciones de los
empleados, en los casos de cierta jerarqua es habitual y normal acortar las vacaciones y
aun de viaje, estar en estado de alerta y en comunicacin permanente. Esto es similar a la
falta de descanso diario: a mediano o largo plazo contribuye a desgastar y disminuye
notablemente el rendimiento. Resolver la cuestin de las vacaciones es un verdadero
reto para muchos emprendedores, pymes y profesionales, ya que en general el flujo de
trabajo es continuo y las posibilidades de reemplazar a alguien son escasas o inexistentes.
En estos casos conviene idear estrategias de turnos o agregar das a las vacaciones totales,
pero distribuirlas en varios periodos a lo largo del ao.
No importa si trabajas por cuenta propia o tens gente a cargo, comprender la
importancia de del descanso y los hbitos sanos es el primer paso en ruta al
paradigma de la eficiencia. Contanos tus experiencias.

5 herramientas para virtualizar la empresa
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Lograr que al menos parte de tu negocio opere en forma virtual es una de las claves tecnolgicas
de los prximos aos. Qu implica? Qu herramientas pods utilizar?

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La empresa "virtual" es capaz de trabajar las 24 hsPara maximizar los beneficios operativos del
trabajo virtual es clave capacitar a las personas y que el cambio forme parte de la cultura
organizacional. los 365 das del ao, a travs de herramientas o tecnologas siempre
disponibles, cundo sea y dnde sea. Virtualizar parcial o totalmente tu negocio permite
optimizar el trabajo de todos los miembros de tu equipo: mayor capacidad de operacin con
menores costos.
Implementar herramientas virtuales no necesariamente implica realizar grandes inversiones
en programas o equipamiento; las pymes tambin pueden realizar importantes avances
en temas de virtualizacin, con herramientas gratuitas o de relativo bajo costo. La
clave es asegurar la capacitacin de las personas involucradas para que puedan aprovechar
al mximo los beneficios de la tecnologa, y que el cambio se incorpore a la cultura de la
organizacin.
En la era de las comunicaciones, cualquier persona de tu equipo podra comenzar un
proyecto en la oficina y continuarlo o monitorearlo desde su casa, o mientras viaja, o en
cualquier lugar en que se encuentre, conectndose con una diversidad de dispositivos a
travs de internet. Para que esto pueda suceder la empresa debera brindar algunas
herramientas virtuales como las siguientes:
Almacenamiento en la Nube. Dependiendo de la envergadura de la datos que quieras
compartir se pueden contratar servidores online u optar por alguna de las alternativas
sencillas y gratuitas para almacenar informacin en la web: Dropbox, Google Drive,
Windows Live SkyDrive, Zoho. Todas ellas permiten subir archivos para compartirlos o
modificarlos a travs de Internet, llevndolos a estar disponibles en cualquier lugar y en
cualquier momento.
Acceso remoto corporativo. Conectarse de forma remota implica acceder a distancia a un
servidor a travs de Internet, en general con sistemas de seguridad que implican
contraseas y otras formas de identificacin. Esto permite conectarse al equipo del
trabajo desde una PC en la casa, teniendo acceso a todos los programas, datos, archivos y
recursos del equipo original (impresoras, por ejemplo). Existen varias opciones para
acceder remotamente: un programa popular es VNC, que es gratuito y libre, tambin
Windows, en sus ltimas versiones trae la opcin de escritorio remoto ya instalada y lista
para configurar.
Videoconferencias. Se convierten en el soporte por excelencia como alternativa a la
comunicacin cara a cara, achicando costos, tiempos y distancias geogrficas. Utilizalas
para presentaciones, reuniones virtuales, colaboraciones externas y hasta entrevistas
laborales. Tienen como ventaja la simpleza en el uso, la rapidez de la comunicacin, la
posibilidad de hacerla entre mltiples personas y el bajo costo. Hay varias alternativas
gratuitas que pueden utilizarse, como Skype o Hangouts, de Google.
Intranet. La intranet es un canal que permite agilizar la informacin dentro de la empresa,
distribuir contenidos, acceder a material compartido y consolidar la comunicacin en
mltiples sentidos. A travs de una red interna accesible slo a empleados, se puede
consultar de forma continua la informacin del negocio. Si se decide conectar la intranet a
internet, los empleados podrn adems acceder desde cualquier lugar simplemente con
un usuario y una contrasea.
Soluciones ofimticas online. Google posee distintas aplicaciones que permiten compartir
contenidos entre un grupo de personas, trabajando sobre ellos de forma colaborativa
desde cualquier PC con conexin a internet. Por ejemplo, Google Docs ofrece una suite
ofimtica (con documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones o formularios) o
Google Calendar (que permite calendarios compartidos de forma pblica o por grupos).
Microsft Office 365 es tambin un paquete de soluciones que da a las pymes la flexibilidad
que necesitan para operar.

Kit bsico para archivos ordenados
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Algunos son obligatorios, otros es mejor tenerlos a la mano para consultas del negocio. En papel o
digitales, los archivos ocupan un espacio en tu lugar de trabajo y requieren de dispositivos para
mantenerlos en orden. Ests bien equipado?

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Las antiguas oficinas desbordaban de papeles y formularios, Para mantener tu documentacin en
orden necesits de equipamiento fsico y virtual: carpetas, cajas, muebles de archivo, dispositivos
digitales. y dedicaban enormes espacios y estructuras para almacenarlos de manera ordenada
(imprescindible no slo por una cuestin esttica, sino para volver a encontrarlos!). Las
computadoras y los medios digitales eliminaron la "sala de archivo" para la mayora de las pymes.
Sin embargo, sigue siendo necesario planificar cmo y dnde guardar la informacin del negocio.
(ver "5 espacios que no pueden faltar") Con una buena organizacin pods reducir el espacio de
archivo y ganar metros cuadrados para tu actividad!
El equipamiento bsico que tens que considerar para cuidar los documentos de tu
emprendimiento:
Muebles de archivo. Los viejos archivadores colgantes tal vez ya no hagan falta, pero
cuando los papeles abundan, los muebles con cajones, estantes y bandejas bien divididos
permiten guardar y encontrar rpidamente facturas, formularios, presupuestos, planos y
otros documentos impresos de consulta. Muchos vienen en mdulos combinables (entre
s y con otros muebles de oficina), y con espacios para rotular o identificar el contenido de
cada compartimento. La empresa Archivos Activos ha ganado lugar en el mercado con su
oferta de este tipo de equipos modulares.
Pequeos organizadores. Para los papeles diarios, utiliz los cajones o estanteras de los
escritorios, o complementalos con pequeos elementos para mantener el orden, como
bandejas verticales, separadores para correspondencia o mdulos de archivo
mviles. Para lo que requiere mantenerse a la vista us una plancha de corcho o pizarra
con imanes. Las casas de diseo suelen ofrecer tambin dispositivos novedosos como
pines metlicos colgantes, portatarjetas rotativos o bolsillos de pared, tambin ideales
para la comunicacin interna.
Carpetas. Los folios o carpetas te permiten agrupar la informacin por tema (clientes,
proveedores, cobranzas, contador, etc.) y mantener los papeles en uso o estudio fuera de
la vista (y del alcance del viento, las salpicaduras de caf y las miradas indiscretas).
Cajas de archivo. Econmicas y con diversos diseos, las cajas de cartn o plsticos
permiten archivar documentacin y pequeos objetos (cables, accesorios, muestras, etc.)
que no se consultan a diario, en una biblioteca o estantera, manteniendo el orden y la
esttica.
Caja de seguridad o archivo con acceso restringido. Algunos de los papeles de tu negocio
pueden ser muy valiosos, ya sea por su valor econmico (cheques, facturas, recibos, etc.),
como por las dificultades que su prdida acarrea (estatutos de una sociedad, resumen de
ventas o declaraciones de impuestos, por ejemplo). (ver "Kit bsico para el manejo del
dinero")
Pendrives. Ideales para transportar y almacenar temporariamente archivos digitales,
como planillas de clculo, fotos, msica o texto. Te permiten tambin pasar informacin
entre dispositivos, y llevar la informacin clave siempre en tu bolsillo.
Memorias externas. Para mantener resguardo de tus archivos digitales es necesario
realizar backups o copias de seguridad regulares. Las memorias externas permiten
almacenar gran cantidad de datos, conectndolas a tu PC o laptop, y luego llevarlos a un
lugar seguro, como una caja fuerte.
Discos virtuales. Otra opcin para mantener las copias de seguridad o archivos
compartidos, son los discos de almacenamiento virtuales como Dropbox o Skydrive, que
permiten acceder a la informacin desde distintos dispositivos va Internet.
Empresas de archivo. Si los papeles son ms de lo que tu oficina, local o espacio de trabajo
pueden soportar, existen empresas especializadas que realizan el almacenamiento de
archivos. Son ideales para documentacin como facturas de compra y venta, que deben
guardarse por motivos legales, aunque rara vez se consultan.


4 preguntas clave antes de reclutar
personal
AUTOR: Mara de las Mercedes Solis
Si quers optimizar el proceso de reclutamiento y seleccin de un nuevo colaborador, es
fundamental que te prepares muy bien, repasando algunos aspectos centrales antes de tomar una
decisin.

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Ests pensando en reclutar personal? Antes No te apresures a cubrir una vacante; aprovech la
oportunidad para revisar los puestos y su descripcin de tareas o responsabilidades desde un
punto de vista estratgico. de comenzar con el proceso de bsqueda de empleados respond las
siguientes preguntas para asegurar la mejor decisin para tu negocio:
Realmente lo que necesits es un nuevo colaborador? Cuando una persona deja su
puesto de trabajo, o reduce su horario, el reflejo es querer reemplazarlo. Lo eficiente es
llegar a esa conclusin despus de un anlisis pormenorizado de las tareas que
desempea. Hay algunas funciones que se pueden tercerizar y al hacerlo, se gana en
expertise, calidad, velocidad y actualizacin. Para hacer la reflexin de qu podra
externalizarse consider las funciones que no tengan tanto que ver con la actividad
primordial de tu empresa. Prioriz mantener dentro de tu estructura las tareas que
agreguen valor, conocimiento, contactos y exposicin o bien, las que sean la base de tu
negocio.
Las tareas y responsabilidades que deber desempear quien ingrese son nuevas en la
organizacin?
a. Si la respuesta es s: invert tu tiempo en detallar esas responsabilidades, en describir el
rol y en enumerar qu competencias tcnicas y de personalidad son requeridas. El hincapi
en este detalle est en las responsabilidades ms que en las tareas porque es probable que,
al ser algo nuevo, sufra mltiples modificaciones en una primera etapa. Tomate el trabajo
de revisarlo con quien ocupe el puesto pasados 6 meses y enriquec esa descripcin. Es una
tarea ardua y muchas veces se omite. Sin embargo, resulta de utilidad para comprender
mejor lo que se ha delegado. Y es el ABC a la hora de repensar la estructura o reemplazar a
un empleado. Tambin es clave que pienses a quin reportar la nueva posicin.
b. Si la respuesta es que no son nuevas sino que ya se vena realizando ese trabajo: Quin
lo realizaba anteriormente? Por qu no puede seguir hacindolo? Si es porque se queda en
la empresa pero cambia de responsabilidades o porque ya no le alcanza el tiempo, es hora
de revisar la distribucin del trabajo. Tal vez se puedan repartir las tareas entre los
colaboradores actuales que muestren necesidad de nuevos desafos y capacidad de
aprendizaje. El cambio (y aumento) de responsabilidades es una de las formas en las que se
puede comenzar a fidelizar a la generacin Y (nacidos entre 1982 y 2002).
c. Si la posicin a cubrir tiene gente a cargo, hay alguien en el equipo que pueda asumir
mayores responsabilidades? En este caso, la clave est en que veas el potencial, que hayas
observado que alguien despliega las competencias de liderazgo aun sin haber sido jefe.
Pens si ha demostrado capacidad de influenciar, si es referente, si est orientado a
resultados, si desarrolla buenas relaciones interpersonales, etc.
Cules son las perspectivas para esta posicin? (Por el mercado, el contexto, etc.). Es
fundamental hacer esta reflexin para empezar a definir el perfil y potencial que se
necesita. Evalu tambin cul es el costo del puesto en relacin con los beneficios que
genera.
Dnde va a trabajar el nuevo colaborador? Qu equipamiento usar? (Escritorio, PC,
telfono, celular, entre otros).
En conclusin, una necesidad de personal puede disparar una oportunidad para repensar la
estructura y reorganizarla en busca de mejorar la eficiencia. Esto no necesariamente implica
un ahorro, ya que puede ocurrir que los costos se mantengan. Sin embargo, tu empresa
contar con colaboradores cuya actividad estar ms focalizada en tu negocio como
consecuencia de examinar los puestos.
Cuando surja una vacante, aprovech para revisar los puestos y su descripcin de tareas o
responsabilidades. Vas a poder mirar a tu organizacin desde un punto de vista estratgico.
Y eso te va a permitir alinear al equipo en la direccin que necesites.

3 formas bsicas de distribuir instalaciones
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Dar prioridad a los procesos o al producto? Cul es la forma ms eficiente de organizar el
espacio y el equipamiento para ser ms productivos? Un repaso de los modelos bsicos.

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A la hora de planificar el uso del espacio en tu Dependiendo el tipo de negocio, pods distribuir el
espacio siguiendo el flujo del negocio, agrupando procesos o enfocndote en el producto o cliente.
empresa no dejes de analizar los tres mtodos bsicos de distribucin para lograr eficiencia.
Cul se adecua mejor a las necesidades de tu negocio?
Distribucin por producto
Se utiliza en producciones continuas o repetitivas, es decir, en producciones en cadena o
lneas de montaje. Las maquinarias y herramientas se ordenan siguiendo la secuencia del
proceso de fabricacin para un producto concreto: lo ms cercanas posible y siguiendo un
orden lineal. El producto, en el caso de la manufactura, es el que va recorriendo toda la
lnea.
Tiene como beneficio la reduccin de los tiempos de fabricacin, y como principal
desventaja la falta de flexibilidad frente a posibles cambios. Ejemplos tpicos de esta
organizacin son la fabricacin de electrodomsticos, o el embotellado de bebidas, pero
tambin se aplica en servicios como los lavaderos automticos de vehculos, donde cada
paso del proceso est bien definido.
Distribucin por proceso
A diferencia de la distribucin por producto, en este caso los distintos procesos no estn
organizados en una secuencia fija sino que son independientes. El criterio de agrupacin es
la similitud de las funciones o procesos de las maquinarias, para optimizar la utilizacin
de materiales y destrezas del personal.
En general se utiliza para productos personalizados, adaptando los lotes a las necesidades
del cliente. Los productos o clientes no siguen siempre el mismo recorrido.Forman parte de
este grupo la produccin de muebles o de ropa, las peluqueras o los restaurantes.
Su principal ventaja es la versatilidad: puede adaptarse, con las limitaciones de cada caso,
para cualquier tipo de trabajo. La contra: es menos eficiente y pueden formarse "cuellos de
botella" en el paso de una estacin a otra, ya que no se puede planificarse el uso con tanta
precisin.
Distribucin por posicin fija
Esta distribucin es caracterstica de productos complicados, frgiles o difciles de armar
(por tamao, volumen o peso): aviones, trenes, barcos, satlites, edificios, etc. En el caso de
una pyme, la decoracin de un saln de fiestas o de una torta de casamiento puede requerir
este tipo de organizacin.
El producto permanece inmvil y todo lo dems gira en torno a l: trabajadores,
maquinarias, herramientas y materiales. Puede ser que distintas partes se elaboren
distanciadas fsicamente, pero luego todo se traslada para su montaje final. La ventaja es el
foco en el producto, pero la principal desventaja es el costo y la complicacin logstica que
puede implicar.
Ten en cuenta que un espacio bien organizado es esencial para que tu negocio pueda operar de
la mejor manera posible. Qu tipo de distribucin ests usando en tu taller, fbrica o lugar de
trabajo? Evaluaste alguna de las opciones bsicas que recomiendan los expertos?


Drucker: 7 premisas errneas
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Para Peter Drucker, el padre de la administracin de empresas, muchas de las ideas con que se
manejaron los negocios durante gran parte del siglo XX resultaron equivocadas. Cmo estn tus
propias premisas acerca de los negocios?

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Las frmulas de management se Repensar las premisas sobre las que se maneja un negocio
ayuda a ampliar el horizonte y encontrar una forma propia de dirigirlo. aplican a todas las
empresas por igual? Sus principios son vlidos slo para los negocios? Peter Drucker (1909 -
2005), considerado el padre de la administracin de organizaciones, escribi en uno de sus ltimos
artculos, "Los nuevos paradigmas del management" (1998), que muchas de las premisas tpicas
con que se manejaron las empresas durante gran parte del siglo XX fueron perdiendo vigencia.
Ms de una dcada despus, muchas organizaciones siguen cayendo en estos "errores comunes" a
la hora de pensar su lugar en el mercado.
Error 1. "Existe una nica forma de organizar la empresa." Las frmulas sobre
centralizacin o descentralizacin, organigramas modelo y puestos de trabajo
estandarizados han tenido apogeos y cadas, ya que no resultan vlidos en todos los
mbitos. Mientras que un organigrama puede ser una herramienta importante para una
empresa en crecimiento y con recursos humanos diversos, puede ser innecesario, o
incluso resultar limitante, en una organizacin de profesionales. En palabras de Drucker,
"una estructura organizacional es adecuada para ciertas tareas, en ciertas condiciones y en
determinados momentos".
Error 2. "Los principios del management se aplican solo a las organizaciones
comerciales."Hablar de estructura, estrategia o recursos sigue sonando ajeno a la
organizacin de escuelas, teatros, hospitales, ONGs o el sector pblico. Error! No slo el
origen de la administracin est en organizaciones como el ejrcito o las empresas de
servicios, sino que los principios de gestin se hacen an ms necesarios cuando hay
mltiples fines ms all de la ganancia.
Error 3 . "Hay una sola forma adecuada de administrar los recursos humanos." Cada
grupo humano es nico, tanto en las caractersticas de sus miembros, como en su relacin
con la organizacin: trabajadores de tiempo completo, contratistas, proveedores,
trabajadores temporarios, teletrabajadores, etc. Como plantea Drucker, "hay que
administrar de manera diferente a diferentes personas". (ver "Encontr la persona ideal
para cada puesto")
Error 4. "Las tecnologas, los mercados y los usos finales son fijos y rara vez se
superponen." Los ltimos aos han mostrado, por ejemplo, la convergencia entre
telefona, internet y fotografa, as como los lmites difusos entre mercados como aguas
minerales y gaseosas, o informtica y entretenimiento. Las redefiniciones de los mercados
por el impacto de nuevas tecnologas hoy son moneda corriente y, si an no llegaron a tu
negocio, lo harn en los prximos aos. Nadie hubiera imaginado hace tan solo 8 aos que
Apple desplazara a Nokia en telefona celular.
Error 5. "El management es solo aplicable a los activos y empleados de una
organizacin." Muchos empresarios an consideran su rol como una tarea interna, de
articulacin de recursos propios y gestin de personas. Sin embargo, el rol de los
proveedores, la creciente tercerizacin, la tecnologa y otros aspectos fuera del control
directo obligan a ampliar este alcance para supervisar procesos con fuentes de recursos y
actores diversos.
Error 6. "La tarea de "dirigir una empresa" tiene una orientacin hacia lo interno y no
hacia lo externo."La apertura hacia un mercado en cambio constante implica que ya no
basta la conduccin como actividad interna; es imprescindible un contacto y un ajuste
permanente con la realidad. (ver "Anlisis de contexto: mapa del mundo exterior")
Error 7. "Las fronteras nacionales configuran el entorno de las empresas y de la gestin."
Aun las pymes ms pequeas compiten hoy directa o indirectamente con empresas de
distintos lugares del mundo. De la misma forma, trascender las fronteras no es en la
actualidad una misin imposible para proyectos locales.
Cules son tus premisas a la hora de conducir tu negocio? Ests preparado para
encontrar tu propia frmula de xito?

Lecciones del primer hotel de Trump
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
En su libro "Entrepreneurship 101" el millonario estadounidense Donald Trump relata su primer
emprendimiento, un hotel en Nueva York, y sus claves para "transformar ideas en mquinas de
hacer dinero".

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"Los emprendimientos comienzan con una Trump aprendi los secretos del negocio familiar y de
all volc su talento e iniciativa a grandes proyectos inmobiliarios. visin. En 1974, miraba el
viejo Hotel Commodore, al lado de la estacin Grand Central en la ciudad de Nueva York. No vea
un edificio enorme, dilapidado y casi vaco en un barrio desprolijo. No vea una ciudad en
bancarrota o el mercado inmobiliario de Nueva York luchando por sobrevivir," relata el millonario
estadounidense Donald Trump en su libro "Entrepreneurship 101", coescrito con el profesor y
consultor Michael E. Gordon. "Yo vea un magnfico complejo hotelero de convenciones de
primera clase, grandioso, lujoso y destacable."
Tena 27 aos y su ambiciosa visin lo impuls a aplicar todo lo que haba aprendido en el
negocio familiar para hacer realidad su sueo unos aos despus. La transformacin del
viejo hotel en parte de una lujosa cadena hoy es el Grand Hyatt, con habitaciones que no
bajan de los 300 dlares la noche, fue uno de sus primeros grandes negocios, que le
report ms de 80 millones de dlares y mostr su talento para los negocios inmobiliarios.
Algunas de las claves que brinda en el libro y que pueden ayudarte a pensar en grande, no
importa cul sea tu proyecto:
Problemas? Si no los hubiera cualquiera estara haciendo lo mismo que vos. Los
obstculos son los que mantienen alejados a los competidores, son barreras de entrada
que protegen tu negocio. "Los problemas son solo la puerta al xito," predica el magnate.
Gestionar riesgos. En todo negocio hay una cantidad de riesgo implcito, y en su
administracin est el secreto. Pero tomar riesgos no es tirar los dados. Se trata de asumir
un nivel de riesgo que permita, en caso de fracasar, seguir adelante, y en caso de tener
xito, ver realizada una visin.
Rodearse de los mejores. Para que los proyectos se hagan realidad hacen falta recursos. Y
no slo dinero, sino especialistas, profesionales, asesores y gente capaz de concretar su
tarea. En el equipo de trabajo yace la fuerza para que las ideas se concreten.
Aprender. Muchas de las habilidades y rasgos que hacen a un buen emprendedor pueden
incorporarse y entrenarse: voluntad, negociacin, motivacin, networking , liderazgo,
entre otras.
Negociar para que todos ganen. Para movilizar los recursos que dan forma a los proyectos
es fundamental ser, por un lado, duro en las negociaciones, pero, por el otro, flexible para
entender las necesidades y requisitos de los dems.
Ser imparables. No dejes que nada te detenga en el camino hacia la realizacin de tus
ideas. No pierdas la confianza ni dejes que otros te detengan. "Cuando mi equipo y yo nos
ponemos en marcha somos imparables," explica
Eficacia y eficiencia: las aplics en tu
negocio?
AUTOR: Mara Laura Lecuona
En el da a da de tu emprendimiento hace falta poner en prctica estos dos conceptos centrales
de la economa, para asegurar el uso racional de tus recursos.

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Los conceptos de eficacia y eficiencia son esenciales Un buen emprendedor debe combinar en
forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera
posible. para la productividad de tu negocio. Aunque en lenguaje cotidiano puedan usarse
indistintamente, es importante que los diferencies y los puedas aplicar en el da a da de tu
negocio.
Qu significa cada uno de ellos?
Eficacia es "hacer las cosas correctas", es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr los
objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cul se va a
buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme implica
direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la
supervivencia y crecimiento de la empresa.
Eficiencia, en tanto, es "hacer correctamente las cosas", es decir, no importa lo que
se haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los
resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos,
lograr resultados superiores. En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemtica
siempre hay ms cosas por hacer que tiempo y dinero disponible y, por lo tanto, el uso
eficiente de los recursos es imprescindible.
Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para
hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son igual de
importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de la
mano.
Por ejemplo, las cocinas de dos restaurantes son eficaces porque logran responder a todos
los pedidos con comidas apropiadas. Sin embargo, en uno de ellos se desperdician
ingredientes, se producen demoras y los clientes se van insatisfechos. La ineficiencia de
este restaurant atenta contra la rentabilidad del negocio.
Por otra parte, un negocio puede ser muy cuidadoso en el uso de los recursos y, por lo
tanto, eficiente, pero estar enfocado en objetivos irrelevantes o que ya no agregan valor.
Es el caso de muchos negocios que ya han perdido vigencia, como la fabricacin de
corbatas o mquinas de escribir. Para volverse eficaces, debera estar pensando en cmo
relanzar o recrear su negocio para adecuarse al nuevo escenario del mercado. (ver:
"Ciclo de vida")
Algunas pistas de que ests prestando atencin a la eficacia en tu negocio: tens objetivos
claros, defins qu se quiere lograr con cada tarea, cuantifics los resultados buscados
(cuotas de ventas, clientes atendidos, cantidades producidas, etc.), pons objetivos al equipo
de trabajo, reviss el rumbo con regularidad.
Algunas pistas de que tambin sos eficiente: planifics las compras y uso de materiales,
evits los tiempos muertos, sacs el mximo provecho de tus recursos, manejs pagos y
cobranzas con fluidez, tus reuniones son breves y productivas, no geners desperdicios
innecesarios.
Sos eficiente y eficaz en tu negocio?

Inventario: cunto y cundo comprar?
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El inventario es el conjunto de artculos que una empresa tiene para vender o usar en su
produccin. Hay dos preguntas primordiales que se deben responder para encontrar su nivel
ptimo: cunto comprar? y cundo comprar?

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Por qu es tan importante encontrar un punto Es esencial en la gestin de inventarios lograr el
nivel ptimo de existencias: aquel que minimizando los costos, garantice un buen respaldo para
enfrentar la demanda. ptimo en el inventario? Los niveles de existencias oscilan entre dos
extremos: un nivel elevado, que implica altos costos de mantenimiento del inventario; y un nivel
inconveniente, que dificulta afrontar las demandas de la produccin o las ventas. Entonces, Cul
es el nivel ideal? Ser aquel que minimizando los costos, garantice un buen respaldo para
enfrentar las expectativas de la demanda.
La gestin de los inventarios debe trabajar sobre cuatro variables para establecer el
"momento" y la "cantidad" que debs comprar: el stock mximo, el stock de seguridad, el
punto de pedido y el lote econmico. De esta forma tu empresa se puede aproximar al nivel
ptimo de existencias, logrando los costos ms eficientes en relacin al inventario.
Un detalle de estos conceptos bsicos que debs tener en cuenta para encontrar el nivel
ideal de stock en tu negocio:
Stock mximo y stock de seguridad
El stock mximo es la cantidad total de existencias que se puede almacenar, aunque en la
prctica esto posiblemente implique capital ocioso. El stock mnimo o de seguridad
representa la cantidad imprescindible que debe existir en los almacenes para evitar
"quiebres de stock", es decir, desabastecimiento e imposibilidad de satisfacer a los clientes.
Qu pasas si se vende ms que lo estimado o el proveedor se demora en exceso? En pocos
casos es posible que los clientes encarguen un producto y regresen luego; en la mayora de
las situaciones un stock insuficiente implica la prdida de la venta. Por estas razones el
nivel ptimo de existencias flucta entre los dos extremos.
Punto de pedido
El punto de pedido te indica "cundo" debe realizarse una nueva solicitud de mercadera.
Toma en cuenta el stock mnimo, la demanda esperada y cunto tardar la mercadera en
llegar a los depsitos, para evitar en ese tiempo quedar por debajo del stock de seguridad.
Entonces, si la demanda real coincide con la esperada, entre el pedido y la recepcin de la
mercadera, el nivel de inventario se mantendr dentro del stock de seguridad. Por ejemplo,
si en un quiosco el mnimo de cajas de alfajores a mantener es de 10, se venden 8 cajas por
mes y el pedido demora 30 das en recibirse, debe contactarse al proveedor cuando queden
18 cajas.
Lote econmico
Se trata de la cantidad o el volumen que debs solicitar en cada pedido para lograr costos
mnimos de inventario. Los costos de "pedir" son menores mientras menos pedidos realices
(costos directos como el envo, y otros menos tangibles como el tiempo dedicado a realizar
la compra o supervisar la entrega). Pero si realizs grandes pedidos, sern altos los costos
de almacenar las mercaderas compradas (no slo por el espacio y el capital aplicado, sino
tambin por los mayores riesgos de robos, roturas o desperdicios). La idea del lote
econmico es encontrar el equilibrio entre los costos de pedir y los costos de almacenar la
mercadera.
Ya analizaste cul es el nivel ptimo de inventario para tu negocio?


Aprender de los errores al seleccionar
personal
AUTOR: Mara de las Mercedes Solis
"Errar es humano", record cuando te equivoques al seleccionar un empleado. Pero luego repas
tus errores y hac de ellos aprendizaje.

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Se le adjudica al poeta ingls Alexander PopeLa introspeccin, la autoevaluacin y la reflexin
acerca de las equivocaciones es lo que te ayudar a mejorar en la seleccin de tus colaboradores.
(1688-1744) la frase "Errar es humano" y a J.W. Goethe, poeta y dramaturgo alemn que vivi
entre 1749 y 1832, "El nico hombre que no se equivoca es el que nunca hace nada". Tenelas en
cuenta cuando enfrentes la frustracin de haber elegido a la persona equivocada para trabajar en
tu negocio.
El equilibrio para conciliar la equivocacin con la necesidad de ser asertivos para no perder
tiempo y dinero en la contratacin de un nuevo colaborador se logra empezando por aceptar
que se puede aprender a entrevistar y a seleccionar. He aqu una de las primeras buenas
noticias: el "arte" de seleccionar bien no es inspiracin divina. Se aprende. Y para hacerlo,
es requisito desacertar.
En cada etapa del proceso pods convertir los errores en aciertos, aprendiendo de ellos.
Durante la entrevista de seleccin
Antes de dar por finalizada la reunin plante al entrevistado si quiere agregar algo. En
numerosas ocasiones, esta respuesta te indica qu otra pregunta formular la prxima vez,
o cmo encarar mejor la situacin.
Luego de la entrevista
Sintetiz tus impresiones acerca del candidato en una grilla. S especfico en qu
habilidades detectaste y cules son las reas en las que deberas darle soporte si decids
contratarlo. Una vez que elijas entre los postulantes, tom la grilla del seleccionado y
agreg detalles. Inclu apreciaciones que te resulten relevantes. Reservala para utilizar ms
adelante.
Autoevaluacin post-entrevista. Luego de la reunin con el candidato respond lo
siguiente:
Logr reunir informacin suficiente para tomar una decisin?
Qu me gustara saber que no pregunt? Redact las preguntas.
Estoy satisfecho con la forma en la que conduje la entrevista? Por qu?
Qu podra hacer mejor la prxima vez?
Registr tus respuestas. Te van a ayudar cuando converses nuevamente con el candidato
para despejar tus dudas. Y, fundamentalmente, sern parte de tu nueva bitcora para
entrevistas.
Luego del ingreso del empleado
Compar tu percepcin inicial con el desempeo real. Pasado un tiempo de la
incorporacin del colaborador tom la grilla completada en la entrevista y comparala con
lo que ha demostrado. No lo hagas antes de los dos meses del ingreso, pero tampoco
despus de los ochos. Prest especial atencin a las divergencias. Dedicale tiempo a
pensar cmo podras indagar ms profundamente sobre la habilidad en cuestin en una
prxima oportunidad. Conociendo al colaborador en su funcin te resultar sencillo.
Enriquec tu bitcora de entrevistas con las novedades.
Ten en cuenta que el error en s mismo no constituye aprendizaje. La introspeccin, la
autoevaluacin y la reflexin acerca de las equivocaciones es lo que te ayudar a mejorar
en la seleccin de tus colaboradores. Capitaliz cualquier traspi y usalo a tu favor en la
prxima entrevista.


6 piezas clave para un plan exitoso
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Ests preparando un plan para tu empresa? Quers que sea efectivo? Un repaso de los
elementos que no pueden faltar para que pase del documento a la realidad.

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Ests armando un plan de negocios Se trate de un plan operativo mensual o de un plan
estratgico a largo plazo, ciertas piezas clave no pueden faltar . para iniciar un emprendimiento?
Un plan de marketing para dar a conocer tus productos? Uno para abrir nuevas sucursales? Un
plan de recursos humanos para crecer con tu gente? Repas los elementos bsicos que debs
incluir en la elaboracin de cualquier tipo de plan.
Se trate de un plan operativo para el ao que comienza o de un plan estratgico a largo
plazo para expandir tu negocio, los siguiente elementos no pueden faltar:
1. Objetivo. Qu se quiere lograr con este plan? Por qu se realiza? En general, se describe
el estado de cosas que se quiere alcanzar en el futuro, en forma objetiva y medible (por
ejemplo, "abrir una sucursal en Mendoza", "vender 30 propiedades en 2013" o "capacitar
al 50% del personal en el uso del sistema de gestin"). Pueden detallarse tambin metas
intermedias o secundarias (para el caso de la sucursal, "conseguir un local de no ms de
$5000 de alquiler mensual en zona centro").
2. Acciones propuestas. "Una meta sin un plan es solamente un deseo", defini Antoine de
Saint-Exupery, autor del famoso libro El Principito. De qu manera se piensa alcanzar los
objetivos? Qu cadena de acciones y decisiones conduce a los objetivos deseados?
3. Medios y recursos. El qu se quiere y el cmo se puede alcanzar suelen enfrentar
restricciones, sobre todo de presupuesto. Todo plan debe revisarse y ajustarse en
funcin de los medios disponibles. Un plan eficiente es el que logra las metas con el
menor uso de recursos. (ver "Eficiencia y eficacia" )Detall todo lo necesario para cumplir
las acciones propuestas y cmo se pueden obtener: personas, dinero, asesoramiento,
materiales, etc.
4. Responsable. No basta con decisiones y recursos, hace falta que alguien quede a cargo.
Pocos planes se concretan sin el liderazgo y seguimiento de personas de carne y hueso. Si
hay compromisos de todo el equipo de trabajo, mejor, pero siempre resulta importante
nombrar responsables individuales, al menos por las tareas o acciones propuestas.
5. Plazo. Cul es el alcance en el tiempo del plan? Cundo deben verse sus resultados?
Algunos planes tienen un horizonte breve o son de corto plazo, mientras que otros
pueden abarcar aos o dcadas.
6. Medicin de resultados. Una vez puesto en ejecucin el plan, ser necesario evaluar sus
avances y saber cundo se dar por cumplido. Una buena definicin de los objetivos
(punto 1) facilita esta medicin. Detall los indicadores que permitirn conocer el xito o
fracaso del plan (unidades vendidas, facturacin, puntos de venta, porcentaje de
cobertura, etc.). Aun objetivos cualitativos como "atender mejor a los clientes" pueden
tener mediciones objetivas, como "cantidad de reclamos" o "comentarios positivos en
redes sociales".
Cada una de las piezas mencionadas debe estar explicitada en tu documento (puede ser
directamente el ttulo de una seccin o apartado). Una definicin clara de cada aspecto del
plan y una interrelacin coherente y ordenada de todos los elementos conducir a que
tus planes se hagan realidad.
Presentar el plan de negocios: 8 claves
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Para todo emprendedor una presentacin cara a cara de su plan de negocios a potenciales
inversores o socios es un momento de verdad. Claves para superarlo con xito.

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Si bien la decisin de aportar dinero a un El momento de presentar un plan de negocios es tu
oportunidad para interactuar con inversores y expertos. No lo desperdicies! negocio no
depende exclusivamente de una presentacin en s, para los inversores es el momento de ver al
emprendedor en accin y por lo tanto una evaluacin muy importante. Algunas claves para
superar con xito la salida a escena de tu plan de negocios:
Impacto visual. Prepar un buen soporte grfico para la presentacin; us como mnimo el
clsico Powerpoint o busc herramientas ms innovadoras, como Prezi. Llev tambin una
versin impresa para guiarte y una sntesis para dejar; asegurate de tener en cuenta las
mejores prcticas para una presentacin efectiva.
Oratoria. No hace falta que te conviertas en un experto en oratoria para presentar un plan
de negocios, pero un buen manejo de la comunicacin es esencial. Si te cuesta hablar en
pblico o no tens experiencia, es recomendable que busques tcnicas y ayuda en la
preparacin. Ensay tu charla hasta sentirte seguro (pods filmarla o pedir a amigos a que
te sirvan de pblico).
Puesta en escena. Asegurate de conocer el espacio, prever quines estarn presentes y
qu equipamiento ser necesario (enchufe, proyector, etc.). Eleg ropa neutral (muy
sobria, para no distraer al oyente) y verific que todos los elementos ayuden a dar
relevancia a tu proyecto, sin que llames la atencin por motivos errneos.
El arranque. Para empezar, presentate y repas el objetivo del encuentro. No des por
sentado que todos saben quin sos y por qu ests ah. Detall tambin la agenda o ndice
de los contenidos que vas a tocar y consult o confirm la disponibilidad de tiempo.
Interaccin. Dej espacio para cierta interactividad con el pblico, proponiendo incluso
alguna actividad breve, como una pregunta disparadora. Prest atencin a sus
reacciones y detenete en los temas que ms les llaman la atencin, pasando a la ligera los
que parecen conocer o no importarles. Pero, cuidado: adaptate a las circunstancias sin
perder el foco.
S breve. Ofrecete a ampliar o profundizar temas si hace falta despus, pero no te
extiendas de ms, ya que corrs el riesgo de no llegar a completar los puntos centrales. Si
la reunin funciona, tendrn tiempo de trabajar juntos ms a fondo en el futuro.
Algo de humor? Una ancdota, un chiste liviano, algn comentario irnico pueden servir
para captar la atencin de los oyentes. Pero cuidado, no se trata de un cuadro de "stand
up" y tu objetivo, salvo que se trate del plan para un circo o espectculo, no es entretener
sino convencer. Dosific el humor y seleccion material que no pueda ofender a ninguno
de tus interlocutores.
Hac un cierre apelativo. Sobre el final de tu tiempo de presentacin hac un repaso de
los puntos principales y termin con un mensaje claro acerca de lo que buscs (prstamo,
inversin, asesoramiento, etc.). Asegurate de dejar tiempo para preguntas o comentarios.
Antes de irte, pregunt cmo sigue el proceso y si pueden darte algn tipo de feedback.
7 claves sensoriales para ambientar un
local
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Tu negocio no entra a los clientes slo por los ojos. Us el marketing sensorial para que tu local
comercial genere ms ventas.

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No basta con vidrieras atractivas. Olfato, odo, tacto y Olfato, odo, tacto y gusto son parte de la
frmula que da impacto a un local comercial. gusto son tambin parte de la frmula que puede
hacer o deshacer una buena propuesta comercial (ver "Marcas: el poder de los sentidos"). Algunas
de las claves para usar el marketing sensorial en la ambientacin de tu comercio:
1. Pon el foco visual en lo que mejor te representa. Qu es lo primero que se ve al
ingresar al local? Qu capta la mirada de tus clientes? No pierdas la oportunidad de
entrar por los ojos, el sentido que mayor recordacin provoca. Observ desde los distintos
puntos de vista de tus clientes y asegurate de que todo est limpio y en orden, as como
de poner tu logo, tu mejor producto o tu punto fuerte en los puntos focales.
2. Prest atencin a la iluminacin. Una lamparita quemada, un rincn oscuro, un foco mal
apuntado y la magia no funciona. Us la iluminacin para acentuar el estilo de tu negocio
(moderno, ntimo, joven, clido, etc.) y destacar productos. Desde velas artesanales hasta
LEDS, la variedad de opciones es enorme. Si la luz es natural, integr cortinas, vidrieras o
ventanas como parte de la decoracin.
3. Manten la temperatura adecuada. La comodidad dentro del local invita a entrar...o a
salir. Demasiado calor en un probador de ropa y los clientes huyen! Que la temperatura
no dependa del azar o el empleado de turno; estable y previsible es la clave.
4. Perfum tu local. Un experimento que realiz Nike, y que relata Martin Lindstrom en su
libro "Brand sense", consisti en poner dos pares de zapatillas de correr idnticas en
cuartos separados; uno con esencia floral y otro sin perfumar. 84% de los clientes dijo
preferir el par de calzado que se hallaba en el cuarto perfumado! Y no slo eso, a pesar de
ser exactamente iguales, los clientes estimaban que las del cuarto aromatizado tenan un
valor en promedio 10 dlares superior. As que, busc el aroma que mejor refleje el
espritu de tu negocio y asegurate de mantenerlo en el ambiente.
5. Pon msica. El sonido es esencial para crear el clima de tu comercio, no importa si es
tranquilidad, fiesta o retro. Evit pensar solo en tus gustos o los de los empleados al
definir la msica ambiente, y planific la experiencia del cliente. Un reciente
emprendimiento, Brandtrack, se especializa en ambientar en sintona con las marcas.
6. Ofrec "algo rico". El sabor no es dominio exclusivo de los gastronmicos. Una bandeja
con caramelos en el consultorio del mdico, un chocolatito en la almohada de un hotel,
una taza de caf en la visita a la peluquera o una degustacin de cervezas en una tienda
de moda crean una mejor predisposicin en los clientes.
7. Suave! Prest atencin a la textura y comodidad de sillas, sillones, probadores y otros
puntos de contacto fsico con el cliente. A veces, por preocuparse solo por el impacto
visual se corre el riesgo de una comunicacin tctil inapropiada (una tela spera, un
material irritante, un piso rugoso, etc.) que boicotee la experiencia de compra.


Qu estrategia competitiva te conviene?
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Si ests decidido a emprender un negocio o tu empresa ya est marcha, deberas tener decidida la
estrategia a seguir. Cul es tu plan para tener una ventaja competitiva respecto de la
competencia?

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En los aos 80, Michael Porter, un gran Porter: "Ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser
todas las cosas para toda la gente". pensador en temas de gerenciamiento, plantelas
"estrategias genricas", formas bsicas de decidir qu camino quers seguir con tu empresa para
diferenciarte de la competencia.
Luego de analizar tu mercado y haber realizado un anlisis FODA (Ver Anlisis FODA:
diagnstico para decidir y La herramienta FODA en la prctica) deberas poder definir tu
estrategia para competir en el mercado. Segn Porter "ninguna firma puede ser exitosa al
tratar de ser todas las cosas para toda la gente".
Bsicamente, tens que pensar si quers agregar valor a tu empresa reduciendo los costos o
diferenciando tu producto o servicio. Adems, quers enfocarte en un segmento de clientes
o en todo el mercado?
Las estrategias bsicas:
Estrategia de bajos costos. La idea es que la ventaja competitiva se logre gestionando los
costos mejor que otras empresas del sector. Reducs los costos de produccin, creando
productos que impliquen menos gastos o produciendo en una escala muy eficiente. Si el
costo es bajo, te pods permitir que los precios sean bajos, y sa es una ventaja
indiscutible respecto de la competencia. La clave del liderazgo en costos est en alcanzar
una alta participacin en el mercado, ya que es el volumen de venta el que genera
importantes ingresos. sta es la estrategia elegida por las cadenas de descuentos o las
marcas econmicas.
Estrategia de diferenciacin. Diferenciar implica que tu producto se perciba como nico o
exclusivo para el mercado. Distinguite de la competencia en algn aspecto: calidad,
servicio, o incluso diseo o imagen de marca. Esta estrategia implica que tus productos
sern ms caros, ya que diferenciarse implica un costo mayor: ms gasto en diseo, en
publicidad, etc. Pero la fidelidad lograda con los clientes disminuye su sensibilidad al
precio.El liderazgo en diferenciacin obtiene rendimientos superiores al promedio del
sector, a pesar de no tener una gran participacin en el mercado. Es la estrategia de las
marcas masivas o premium.
Estrategias enfocadas (concentracin, especializacin). Se orienta tambin a los costos o
la diferenciacin de los productos, pero el enfoque se refiere a satisfacer las necesidades
de un segmento en particular. Encamin tus esfuerzos hacia un grupo de compradores en
lugar de hacerlo hacia todo el mercado. Busc dar un servicio excelente a un determinado
pblico. La clave de esta estrategia es concentrarse en un sector especfico del mercado, lo
suficientemente atractivo como para especializarse y lograr el liderazgo. Es el caso de los
supermercados chinos (que se enfocan en bajos costos para un barrio en particular) o las
marcas exclusivas (que se enfocan en la diferenciacin para un grupo reducido de
personas).
Siguiendo la teora de Porter, no se podran seguir las estrategias simultneamente (claro
que las excepciones confirman la regla...). Ten en cuenta que las organizaciones que no
logran an descifrar en qu quieren ser lderes, que se encuentran a medio camino, tienen
una rentabilidad menor que aquellas que ya decidieron su estrategia!
El camino a seguir por tu empresa depender de varios factores: el mercado, la
competencia, tu actividad y mucho ms. Si quers lograr el mejor desempeo, es necesario
definir la estrategia: costos bajos o diferenciacin, para todo el mercado o para un
segmento.


Evaluar un proyecto de inversin: 6 pasos
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Abrir un nuevo local? Comprar maquinaria? Instalar un sistema de gestin? Cmo analizar
cundo vale la pena realizar una inversin en tu negocio.

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Si bien ninguna herramienta o prediccin puede garantizar el xito de una inversin, abordar el
problema siguiendo un sistema estructurado de anlisis aumentar, sin dudas, las probabilidades
de xito. Evaluar cada proyecto con un sistema estructurado de anlisis aumenta las
probabilidades de xito .Segu los pasos que detallamos a continuacin para evaluar tus
prximos proyectos:
Paso 1. Definir el proyecto de inversin. Esta etapa es de carcter cualitativo y en ella, antes de
proponer la solucin en forma de un proyecto de inversin, hace falta describir el problema. Por
ejemplo, en una pizzera el problema puede ser el crecimiento de la demanda que no se puede
responder de forma adecuada con los hornos instalados. O en un local de ropa exclusiva, la
apertura de un local separado para outlet, de manera de no afectar el posicionamiento logrado.
As, el proyecto de inversin, ser en consecuencia una solucin al problema identificado (ver
Toma de decisiones, para ms informacin sobre cmo generar alternativas y criterios de
seleccin).
Paso 2. Realizar el estudio de mercado. Es clave para estimar si hay demanda potencial para que el
proyecto se sostenga en el tiempo y d los beneficios que se esperan. La profundidad del anlisis
estar definida por el monto previsto de inversin y la complejidad del emprendimiento. Mientras
que la compra de una mquina para una costurera independiente podr no requerir ms que una
breve estimacin de aumentos de pedidos en base a las tendencias de moda, la apertura de una
fbrica de ladrillos con importantes inversiones en planta y maquinarias va a precisar un anlisis
de mercado completo.
Paso 3. Realizar el anlisis tcnico. Sobre la base de la demanda estimada en el punto anterior y la
naturaleza del proyecto, se debe definir su tamao, dnde se va a usar o ubicar, qu preparacin o
capacitacin requiere y dems aspectos tcnicos relevantes para determinar la inversin inicial y
estimar los costos futuros.
Paso 4. Definir los parmetros econmicos. En sta etapa es necesario definir la inversin inicial y
cuantificar tanto los beneficios (que a veces pueden ser un ahorro) como los costos que va a
generar el proyecto, y usar esta informacin para construir un cuadro de flujos de fondos para la
vida til de la inversin (ver Flujos de fondos: 6 errores comunes y Cmo armar un flujo de
fondos). En este paso, vale tener en cuenta que factores como los aumentos de costos claves o
los cambios drsticos de demanda pueden generar escenarios negativos o positivos para el
proyecto, que merecen ser analizados en cuadros de flujos separados.
Paso 5. Calcular indicadores clave. A partir de los flujos de fondos se puede estimar la rentabilidad
del proyecto usando indicadores financieros. Estos valores permiten comparar fcilmente entre
proyectos alternativos. Los que se emplean con mayor frecuencia son:
Valor Actual Neto (VAN), que permite equiparar a valor presente el flujo de fondos.
Tasa Interna de Retorno (TIR), que indica la rentabilidad intrnseca del proyecto.
Payback o periodo de recuperacin de capital, que indica en cunto tiempo se puede
recuperar el desembolso inicial del proyecto.
Paso 6. Comparar resultados y expectativas. Con el proyecto definido, la demanda
estimada, beneficios y costos analizados, y varios indicadores financieros calculados, resta
comparar los datos obtenidos con las expectativas acerca del proyecto: Son mis objetivos de
facturacin coherentes con la inversin y la demanda? Existe alguna solucin alternativa ms
rentable al problema que trato resolver? Si las respuestas halladas no satisfacen las expectativas,
es necesario revisar el proyecto o hacer ajustes antes de ponerlo en marcha.


La difcil tarea de irse de vacaciones
AUTOR: Danila Terragno
Para los emprendedores o dueos de pyme, irse de vacaciones no es sencillo. Nadie se las paga, no
tienen a quin dejar a cargo y, si logran sortear los obstculos, son capaces de pasarse las
vacaciones pegados al celular. Cmo lograr el descanso anual cuando toda la responsabilidad de
una empresa est sobre nuestros hombros?

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Romina, duea de una pyme productoraLa posibilidad o no del "desenchufe" depende en gran
medida de la capacidad de la empresa para funcionar sin sus dueos. y distribuidora de
alimentos, se premi el trabajo del ao con unas vacaciones en Paris. Pero volvi ms estresada de
lo que se fue. Mientras paseaba por el Museo del Louvre o almorzaba crepes en el Barrio Latino
con su marido, deba atender llamados y contestar emails urgentes. "Pareca a propsito", cuenta
Romina. "En los veinte das que estuve de viaje, se traspapelaron cheques a depositar, la empresa
de transporte con la que trabajamos hace 15 aos dej de brindarnos el servicio, un
supermercado dio de baja la lnea de productos que le proveamos, y renunci la encargada de
produccin".
Romina tuvo mala suerte, pero a quienes emprendemos, no nos suena raro su relato. La
gran pregunta frente a las vacaciones es: se puede estar totalmente desconectado?
Santiago, al frente de otra empresa del mismo sector, asegura que s. Tiene la filosofa de
tomarse vacaciones al 100%. Este verano ir a Estados Unidos con su esposa y sus tres
hijos a disfrutar tiempo en familia. "Ya todos saben que cuando me voy, se las tienen que
arreglar por su cuenta", explica."Por supuesto que dejo todo bien organizado, y la mayora
de los asuntos que parecen urgentes pueden esperar dos semanas a que regrese. Cuando hay
una emergencia real, tienen el telfono de alguien que me puede ubicar".
La posibilidad o no del "desenchufe" depende en gran medida de la capacidad de la
empresa para funcionar sin sus dueos. Mientras ms grande y profesionalizada, mayor
autonoma (aunque tambin mayor tamao de los problemas!) Pero otra parte del asunto
est en la personalidad del emprendedor. Incluso en pymes consolidadas, con gerentes por
rea, puede ser que al dueo le cueste largar el mando durante su ausencia. El problema ah
trasciende el perodo de vacaciones, y es aconsejable descentralizar la toma de decisiones
(Ver Delegar: 7 claves y Aprendiendo a delegar).
Muchos de los inconvenientes a la hora de irse de vacaciones, pueden resolverse con una
adecuada planificacin. Algunos consejos para poder hacer realidad "el merecido
descanso":
Inform a tus clientes y proveedores sobre tus fechas de vacaciones con bastante tiempo
de antelacin. Esto puede adems resultar beneficioso para acelerar el cierre de temas
pendientes.
Dej un telfono para urgencias. No es conveniente que sea tu celular porque puede
haber criterios diversos sobre el significado de "urgencias"... Brind el nmero de un
tercero que pueda contactarte. Una opcin para dar una imagen profesional durante tu
ausencia (y no perderte llamados de clientes potenciales), es contratar un centro de
mensajes o un servicio de asistente virtual.
Asegurate de dejar en claro quin est a cargo de qu durante tu ausencia. Deleg las
responsabilidades con claridad.
Si tu empresa es unipersonal, pods delegar algunos asuntos a tu contador o abogado, o a
algn familiar responsable. Hacelo con tiempo y asegurate de poner a la persona elegida al
tanto de los temas del momento, dejndole toda la documentacin, contactos e
informacin que pueda necesitar.
Una vez de vacaciones, si te resulta imposible ponerte en modo "no disponible", fij
un horario en el da para revisar y contestar mensajes. Luego... descans! Te va a
hacer falta!
Por qu odiamos a la Generacin Y?
AUTOR: Carolina Bellora
5 claves para integrar a la empresa a los jvenes trabajadores sin morir en el intento.

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La irrupcin de una nueva generacin Su vida personal est por encima de lo profesional, tienden
a cambiar de trabajo en perodos de dos a cuatro aos, y le dan ms importancia a los desafos que
a la estabilidad. de jvenes en el mercado laboral est sacudiendo las prcticas tradicionales
para gestionar los equipos de trabajo de las organizaciones. La generacin "Y", personas nacidas
luego de 1980, tienen un perfil distinto al que las empresas estn acostumbradas. Exigen carreras
ms aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida personal laboral. Su vida personal est
por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en perodos de dos a cuatro aos, y le
dan ms importancia a los desafos que a la estabilidad. Nos gusta trabajar con personas que
presentan ests caractersticas? Sinceramente no. Sin embargo, la cuestin clave hoy no es si nos
gusta o no trabajar con un miembro de la generacin Y, sino cmo sacar el mximo provecho de
ellos. Aqu algunos consejos para lograrlo:
Ofrecer trabajos que tengan sentido (o cmo desterrar el "derecho de piso"): La
generacin Y ya ha demostrado que no va a conformarse con cualquier trabajo operativo
que implique slo sacar fotocopias o servir caf, por ms renombrada que sea la
organizacin para la cual trabajan. Los lderes deben comunicar en forma explcita qu
pretenden de cada uno de sus colaboradores y transmitir un sentido de trascendencia
independientemente de lo operativo que sea el trabajo. Slo de esta manera las personas
estarn dispuestas a hacer un poco del trabajo de "sacar fotocopias / servir caf" (que a
veces tambin es necesario asumir) a cambio de que cada individuo sienta que el trabajo
que realizar es realmente importante.
Flexibilizar las condiciones laborales (o cmo eliminar el "calentamiento de sillas de 9 a
18"): A la generacin Y le molesta mucho la idea de "hacer presencia en la oficina" aunque
no tengan trabajo, y prefieren tener ms libertad para organizar su trabajo ellos mismos.
Por otro lado, valoran mucho el equilibrio entre su vida profesional y privada, y no estn
dispuestos a "sacrificar" tiempos y proyectos personales por la empresa donde trabajan.
Balance vida laboral vida personal, horarios flexibles, teletrabajo, no slo son prcticas
posibles (y recomendables) en una economa basada cada vez ms en el conocimiento,
sino tambin herramientas poderosas para atraer y fidelizar a la nueva cosecha de
trabajadores.
Desarrollar un liderazgo inspirador (o cmo deshacernos de "jefes dspotas"): La
generacin Y prefiere renunciar a su trabajo antes que intentar llevarse bien con un jefe al
cual no soporta. Detestan el liderazgo basado en el poder formal, la coercin como
mtodo de influencia, la bajada de lnea y los mtodos de "adoctrinamiento" basados en
premios y castigos. Hoy, las empresas necesitan jefes que puedan responder a los retos
de liderar bajo un nuevo "contrato laboral" basado en la confianza y el respeto por el
otro. Lderes con fuertes habilidades de comunicacin, relacionamiento, y resolucin de
conflictos, capaces de gestionar el desempeo de sus colaboradores, e inspirar y motivar a
quienes trabajan con ellos.
Adaptarse a altos ndices de rotacin (o cmo dejar de sentirnos "traicionados") Las
tasas de retencin de la generacin Y son para la mayora de las organizaciones una
verdadera pesadilla. Esta generacin cambiar de trabajo cada dos aos y contar a lo
largo de toda su vida con 29 puestos de trabajo distintos. Ante este panorama, las
empresas debern ampliar el concepto de lealtad corporativa ms all del simple contrato
laboral intentando conservar los lazos con las personas que se van de la empresa. Los
exempleados pueden ser una fuente invaluable de valor al referenciar clientes,
recomendar personas para cubrir puestos clave, realizar tareas freelance para su antiguo
empleador, etc.
Amar a la generacin Y (o, al menos, cmo dejar de odiarla) El peor error que cometen
las empresas es criticar a sus empleados de la generacin Y, y hacerles sentir que no "son
bienvenidos en el mundo laboral" y que con los comportamientos que demuestran "tienen
suerte por conservar el trabajo". Celebrar e incorporar a la cultura organizacional los
valores y perspectivas de la generacin Y tiene sentido no slo porque la motivacin de los
empleados mas jvenes es importante, sino porque mejorar su percepcin sobre la
empresa y el trabajo que desempean resulta clave para fidelizarlos y lograr de ellos la
mxima contribucin.
Los lderes de las generaciones anteriores debemos bajarnos del pedestal y dejar de evaluar
si nos gusta o no trabajar con la generacin Y. Es tiempo de admitir que la forma de
trabajar en las organizaciones est cambiando y que tenemos suerte de contar con un
grupo de personas optimistas y con gran autoconfianza liderando este cambio. La pelota
est de nuestro lado. Si queremos sacar provecho de esta nueva generacin, deberemos
tomar medidas imaginativas, dialogadas y pactadas, que no supongan un rechazo del talento
joven y que impulsen los cambios organizacionales requeridos para competir en el siglo
XXI. Y, en todo caso, sincerarnos y admitir que la mayor desgracia de la juventud actual es
que ya no pertenecemos a ella.

"Generacin Y": tolerar o integrar?
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Para el 2014, el 47% del total de los trabajadores activos ser parte de la llamada "Generacin Y" o
"Millenials". Cmo integrarlos a una empresa en marcha y evitar los clsicos choques
generacionales?

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Segn los datos del ltimo censo, hay "Por qu son as?", "Cmo trabajar con ellos?" suelen ser
las preguntas de rutina de los lderes de las empresas que entran en contacto con la nueva
generacin una alta probabilidad de que si ests a cargo de un emprendimiento en marcha
hayas nacido entre 1940 y 1980; es decir, formes parte de lo que los socilogos denominan la
"Generacin de los babyboomers" y la "Generacin X". Estas generaciones, bien diferentes y con
necesidades motivacionales distintas, de una forma u otra han encontrado una manera de
convivir en las empresas y mucho se ha escrito sobre las formas de posibilitarlo.
Sin embargo, el tiempo pasa y la realidad demogrfica est cambiando; cada vez ms
jvenes nacidos despus de los 90 se integran a la oferta laboral, creando a su paso
incontables conflictos generacionales y nuevos retos en la administracin de los recursos
humanos. Son distintos: son la "Generacin Y" o los "millenials" (formados en el nuevo
milenio).
Esta nueva generacin tiene opiniones fuertes que parecen ser inmunes a cuanta tradicin
empresarial se invoque para amoldarlos a una empresa en marcha. "Por qu son as?",
"Cmo trabajar con ellos?" suelen ser las preguntas de rutina de los lderes de las
empresas que entran en contacto con los nuevos trabajadores. El psiclogo organizacional
David G. Javitch, autor de varios trabajos sobre el tema y experto en liderazgo de negocios,
ha propuesto unas pautas prcticas a tener en cuenta para contestar a la segunda:
Enfoque multitarea. Los Y crecieron entre la TV, la internet y el telfono; estn
acostumbrados a hacer varias tareas a la vez. Conviene aprovecharlo, incentivarlos y dejar
las rutinas ms prolongadas o meticulosas en manos de otros empleados.
Colaboracin y trabajo en equipo. Los Y suelen ser jugadores de equipo, aprecian el
trabajo en grupo, necesitan el respaldo y el apoyo de sus pares, sin el cual sienten
ansiedad y rinden menos. Alent siempre el trabajo en equipo.
Estructura. Parecen confiados y seguros de s mismos, pero siguen requiriendo de una
estructura casi "paterna" con objetivos y plazos. Pero cuidado. Paterna no significa
carente de libertad creativa en los procesos!
Tecnologa. Cuanta ms, mejor; los Y adoran los "gadgets", la comunicacin y toda
innovacin tecnolgica en general. Privar a un Y de sus redes sociales y un uso coherente
del chat es asegurarse de perderlo en poco tiempo.
Desafos. Los Y interpretan el trabajo como una experiencia de vida, necesitan de un
permanente desafo a sus intereses, habilidades y logros.
Relaciones ms personales. Con ellos, el excesivo formalismo y el trato seco de antao
funciona peor ya que no los motiva a consultar y generar feedback.
Refuerzos positivos. Estn acostumbrados a ambientes de menor competitividad;
palabras de nimo, menciones de su trabajo y ocasional reconocimiento entre pares los
fomentan a esforzarse a largo plazo y funcionan mejor que simples pagos adicionales.
Liderazgo en base al poder del experto. Los Y no aceptan de buena gana las estructuras
jerrquicas habituales, sino que reconocen como tal a un lder que se prueba experto en el
campo de la actividad. Esto implica un reto permanente para el empleador pero a largo
plazo puede forjar intercambios de ideas muy productivos.
Hace cinco aos era posible ignorar a los "millenials", pero hoy constituyen una realidad
laboral en crecimiento. Adoptar una mentalidad ms receptiva y tratar de generar formas de
integracin de estos jvenes a la empresa es el nuevo reto administrativo de los prximos
aos.
Trabajs con jvenes "millenials"? Han logrado integrarse a la cultura laboral de
tu negocio?


Entrevista laboral: cmo crear el clima
adecuado
AUTOR: Mara de las Mercedes Solis
Te toca entrevistar a un postulante a empleado? Qu tipo de clima te conviene favorecer en la
entrevista de seleccin de personal?

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El objetivo de la entrevista de seleccin es Tens que aprovechar los minutos de la entrevista para
descubrir todo lo que puedas de quien se postula; la clave est en escucharlo y dirigir la reunin
para despejar tus dudas .dilucidar si quien se ha presentado es la persona adecuada para
realizar el trabajo. Para ello, no slo se chequean los conocimientos y habilidades tcnicas que le
permitirn llevar a cabo las tareas, sino tambin el perfil del candidato y su "matcheo" con el
estilo y cultura de la empresa.
Conocer a alguien no es sencillo. Y si bien hay tantas formas de entrevistar como
entrevistadores, es sustancial reconocer que hay contextos que favorecen a que la gente se
abra y se exponga, y otras que lo dificultan. Tens que aprovechar los minutos del
encuentro para descubrir todo lo que puedas de quien se postula. La clave est en
escucharlo y dirigir la reunin para despejar tus dudas.
Cuando alguien busca trabajar en tu empresa y acude a este primer contacto cara a cara, se
ponen en juego muchos factores de tensin que lo afectan. Existe el mito de suponer que si
el trabajo se hace en un entorno de presin hay que someter al entrevistado a altos niveles
de tensin para ver cmo responde.
Pero, cuidado. El buen trato y las buenas maneras deben ser una constante a lo largo
de toda la entrevista. Hoy ms que nunca las personas estn en red. Si quers construir un
lugar al que la gente quiera ir a trabajar,necesits que quien se presente, una vez que salga
de tu oficina, hable bien de la experiencia que tuvo. Y que adems, esa apreciacin, la
sostenga aunque no sea el elegido para ocupar la vacante. El marketing ha dejado de ser
exclusivo para los productos o servicios que vends. Hoy es fundamental posicionar a tu
empresa en trminos de su capacidad de atraer talentos.
Derribando el mito: la entrevista en s es una situacin de stress. Si la conducs indagando
en profundidad,repreguntando cuando te quedan dudas y escuchando mucho ms que
hablando, ya el nivel de exposicin del candidato es alto y no necesits agregarle
situaciones creadas.
El clima a lograr es que el que propicie que el candidato se explaye. La clave est en
que se sienta lo suficientemente cmodo como para que hable, inclusive ms all de lo que
le preguntes.
Cuanto ms distendido sea el ambiente durante la entrevista, ms asertivamente hablar y
mejor podrs determinar su adecuacin al puesto y a tu empresa.
Mostrale tu inters con 6 consejos bsicos que harn que el candidato sienta que, ms
all de la decisin de contratacin, ha tenido una experiencia enriquecedora. Te
ayudar en tu posicionamiento como empleador.
Respet los horarios y tiempos preacordados para la entrevista con el candidato.
Si tens alguien que te asista, avisale que no te pase llamadas hasta que termine la
reunin. Si no conts con esa ayuda, la recomendacin es que no atiendas el telfono
mientras ests con el postulante. Lleva varios minutos entrar en "ritmo" y las
interrupciones cortan la dinmica conquistada. Si ests esperando un llamado
impostergable, advertselo antes de comenzar.
No chequees los mails que van ingresando a tu casilla de correos. Para que al final del
proceso puedas decidir con mayor seguridad, tens que percibir hasta lo mnimo y para
eso tu mirada tiene que estar en el postulante.
Marc el CV y tenelo con vos en la entrevista. Si tens dudas respecto a alguna experiencia
laboral u otro dato que figura en el curriculum, indag, no te quedes con inquietudes. Pero
hacelo mostrando que te tomaste el tiempo de leer su informacin. Pods hacerlo
diciendo: "v en tu CV que trabajaste en tal empresa. Contame por favor cmo fue esa
experiencia".
Escuchalo. No lo interrumpas. Si ves que se explaya demasiado en cada respuesta y
necesits acortar, ayudalo preguntando: "Contame en pocas palabras"... o bien "Si
tuvieras que resumir tal experiencia" o "Para sintetizar..."
Reserv unos minutos del encuentro para que el candidato pueda chequear sus dudas.
34 datos para el legajo de personal
AUTOR: Diego Cutignola
Tens empleados? Asegurate de contar con los datos personales, laborales e impositivos
necesarios en el legajo de cada uno.

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Armaste los legajos de personal paraEl legajo de personal debe contener documentos bsicos
acerca de la relacin empleador-empleado. tus empleados? Verific si contienen la siguiente
informacin, esencial para la gestin de recursos humanos y para presentaciones externas:
Documentacin mnima exigida por el contrato laboral
1. Contrato de trabajo. Guard una copia firmada, si es necesario segn la modalidad
de contratacin.
2. Recibos de sueldo. Se deber guardar copia de todos los recibos de sueldos firmados
por el empleado como constancia de que se le abon su sueldo.
3. Vales por herramientas, uniforme o elementos de trabajo.
4. Notas de comunicacin de la licencia anual. En general, la fecha de iniciacin de
las vacaciones debe ser comunicada por escrito al trabajador.
5. Constancias por examen.
6. Certificados de trabajo. Se deben guardar copias de los certificados entregados a
los trabajadores, como el de remuneraciones y servicios.
7. Certificados mdicos. Se deben guardar las constancias presentadas por el
trabajador o trabajadora en relacin con enfermedades, discapacidad, embarazo, etc.
8. Pedidos de licencias.
Documentacin mnima exigida por la AFIP (Administracin Federal de Ingresos
Pblicos)
9. Constancia de alta del trabajador. Sirve para determinar la fecha de ingreso del
personal, la obra social elegida, la modalidad de contratacin, etc. Se gestiona a travs del
sistema "Mi Simplificacin" de la AFIP.
10. Formulario AFIP F. 572 o F. 572 Web. El empleado notifica a su empleador las
cargas de familia, otros ingresos, deducciones y desgravaciones para el clculo del
impuesto a las ganancias.
11. Copia del Formulario AFIP F. 649. Se confeccionar para aquellos empleados
sujetos a retencin de impuesto a las ganancias.
12. Nota de opcin de obra social o cambio de la misma.
Documentacin mnima exigida por la ANSES (Administracin Nacional de la Seguridad
Social)
13. Asignaciones familiares. Documentacin respaldatoria como certificados de
nacimiento, escolaridad, etc.
14. Constancia de rgimen de asignaciones familiares.
Otra informacin obligatoria
15. Libretas sanitarias. Son exigidas en aquellas actividades en las que existan riesgos de
enfermedades (qumicos, gastronoma, etc.).
16. Constancia de CUIL. Es la clave nica de identificacin laboral. Sin este nmero, el
trabajador no puede realizar ningn trmite ni trabajar.
17. Examen preocupacional.
18. Contrato con ART. Se deber tener constancia del alta del trabajador en la ART y
certificado de cobertura para presentar ante quien corresponda.
19. Libretas de trabajo. En algunos gremios se exige tener una libreta de trabajo con el
fin de asentar en la misma, datos del empleador, del empleado y de la relacin de trabajo.
20. Contrato con compaa de seguro. Pliza de seguro de vida e incapacidades segn
lo establecen la ley y diferentes Convenios Colectivos de Trabajo.
21. Listados de tarjetas horarias y control de ausentismo.
22. Documentos de extranjero. Copia de CUIL provisorio o de la constancia de
residencia.
23. Copia de la solicitud de afiliacin a la asociacin sindical.
24. Declaracin jurada informando su situacin previsional.
25. Fotocopia del documento. Se acredita mediante el mismo la fecha de nacimiento,
nombre completo, lugar de nacimiento y domicilio. En el caso de que tenga cambio de
domicilio, se deber adjuntar copia de dicha hoja del DNI.
26. Certificados de salud. Copia de exmenes peridicos o de egreso.
27. Copia del ttulo profesional universitario.
Documentacin adicional no exigida por las normas legales
28. Solicitud de empleo.
29. Ficha personal. Informacin relevante en forma sinttica: datos personales,
experiencias laborales anteriores, cargo al que aspira, remuneracin pretendida, etc.
30. Exmenes de aptitud y psicofsicos. Consiste en la informacin relacionada con la
seleccin de personal, evaluacin del desempeo del aspirante, etc. (ver "Pasos para una
buena seleccin de personal")
31. Notificacin de reglamentos internos. Si existen, se deber tener constancia de
aceptacin de los mismos por parte del empleado.
32. Informes de capacitacin y evaluacin de desempeo.
33. Currculum Vitae y constancias de cursos de capacitacin.
34. Toda otra nota, carta documento, etc. Incluye toda notificacin o pedido que el
empleado realice en forma escrita.



Espacio bien organizado, mayor eficiencia
La disposicin fsica de tu comercio, fbrica u oficina repercute directamente en la productividad.
Planific la distribucin de instalaciones o "layout" para sacar el mximo provecho del espacio.

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El "layout" del espacio fsico en el que trabajs Diagramando con inteligencia la distribucin de
instalaciones se logra mayor eficiencia y menores costos.e s central para la productividad. La
correcta distribucin de mostradores, estanteras, maquinarias, reas de trabajo y hasta pasillos y
espacios comunes afecta tanto los procesos como la atencin al cliente, y la comodidad y
motivacin de tu gente. Y sin dudas, los costos. Cada metro cuadrado es de alto impacto para el
bolsillo, sobre todo en los locales comerciales o zonas premium.
De esta forma, encontrar la distribucin ideal para tu negocio no es slo un tema esttico o
arquitectnico, sino una forma de optimizar el uso de tus recursos.
Para disear (o redisear) tu espacio de trabajo con el mejor "layout", conviene reflexionar
primero acerca delos requerimientos y posibilidades de tu negocio en particular.
Podras empezar respondiendo las siguientes preguntas bsicas:
Cul es la actividad de la empresa? Necesita taller, depsitos, atencin al pblico o qu
areas diferenciadas?
Cmo organizan el lugar otros negocios similares?
Cuntos metros cuadrados tens en tu comercio, galpn u oficina?
Cul es el tamao de los muebles y maquinarias? Cuntos son? Hay planes para
cambiarlos o agregar ms?
Hay alguna normativa que afecte el uso del espacio de que dispons? (vestuarios, zonas
de descanso, salidas de emergencias, etc.)
Si tuvieras que reducir al mnimo tu actividad, cul sera el espacio del que no podras
prescindir?
Partiendo de estos conocimientos pods comenzar a organizar las instalaciones para que los
materiales, las maquinarias, los empleados y el proceso de trabajo en s mismo, sean
ms fluidos. Movimientos simples, materiales y herramientas a la mano, facilidad para
desplazarse, son algunos de los criterios que darn ms seguridad y satisfaccin a los
trabajadores, y mayor eficiencia y costos reducidos a la empresa.Pods pedir ayuda a
ingenieros, diseadores y otros especialistas para evaluar las distintas opciones a tu alcance.
Si ests pensando en montar una oficina, por ejemplo, pods seguir los consejos que la
empresa especializada Contract brinda en "Cmo armar la primera oficina".
Lograr una correcta distribucin de las instalaciones de una organizacin permite utilizar el
espacio y la mano de obra eficientemente, facilitando la comunicacin entre las distintas
reas y reduciendo los costos. Pensaste cul es la adecuada para tu empresa?


8 actividades que pods delegar hoy mismo
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Ests confiando a tu equipo tareas y decisiones que te permitan centrar tu atencin en la
estrategia del negocio? Decisiones y tareas que pods delegar rpidamente.

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1. Tareas administrativas. Analiz durante unos das el tiempo (y el espacio mental!) que
dedics a actividades como ir al banco, ordenar archivos, coordinar pagos o completar
formularios. Dedic tu tiempo y esfuerzo a las actividades que ms valor agregan a tu
empresa, dejando el resto en manos de tu equipo. Busc ayuda en un asistente o una
"secretaria virtual".
2. Inscripciones. No es necesario que te vuelvas un experto en registros, impuestos,
habilitaciones o normas que regulan tu actividad. Dej que tus asesores encuentren la
mejor opcin para tu negocio. (ver "El equipo de asesores de la pyme").
3. Descuentos a clientes. Si establecs un sistema claro de criterios para el otorgamiento de
descuentos (volumen de compra, tipo de cliente, etc.), no tendrs que analizar
personalmente cada caso, y los vendedores tendrn ms autonoma y motivacin.
4. Organizacin del equipo de trabajo. Da espacio para que la gente que trabaja a tu lado se
autoorganice para lograr los resultados que se esperan del equipo. No hace falta que seas
vos quien reparta todas las pequeas tareas cotidianas y supervise quin y cmo las
cumple.
5. Comunicaciones. La interaccin con los diversos pblicos con que opers requiere
actualizaciones cada vez ms frecuentes: folletos, sitio web, redes sociales, presentaciones
en eventos. Busc ayuda en profesionales de la comunicacin que pueden hacerlo mejor y
ms rpido que vos.
6. Lugar de trabajo. Quin organiza la fiesta de fin de ao? Cundo y dnde se compran
insumos? Hay que llamar a un especialista para ambientar el local? El da a da en tu lugar
de trabajo est lleno de pequeas decisiones y tareas que, si estn en tu rbita, te quitan
tiempo para las que verdaderamente dan valor al negocio. Nombr un responsable o
administrador de oficina para que todo funcione sin que tengas que involucrarte a diario.
7. Software y equipamiento tecnolgico. A menos que vos seas un experto, son muchos los
aspectos a tener en cuenta para comprar, mantener y actualizar tus equipos y sistemas.
Apoyate en un especialista para no dedicarte ms de la cuenta a estos temas.
8. Pequeas compras. Para que el negocio funcione hacen falta tiles de oficina, insumos de
computacin, provisiones, tarjetas comerciales, envoltorios y otros productos menores
que puede gestionar y seguir cualquier persona con un mnimo de preparacin. Asegurate
de crear las condiciones para que la delegacin funcione, as vos pods dedicar tu tiempo
y esfuerzo a las actividades que ms valor agregan a tu empresa (ver "Delegar: 7 claves").

5 preguntas clave para definir una
propuesta de valor
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Qu valor agrega tu negocio a sus clientes? Un ejercicio de reflexin para entender cul es la
propuesta con la que compets en el mercado.

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La eficacia de una estrategia de posicionamiento Hacernos preguntas sobre quines somos y cmo
nos diferenciamos de los dems nos ayuda a encontrar nuestra propuesta de valor. depende
directamente de la capacidad de definir la propuesta de valor de nuestro negocio, producto o
servicio, esto es, poder enumerar y anotar de forma sinttica las razones por las que conviene
elegirnos.
Dar respuesta a las siguientes preguntas es un interesante ejercicio de reflexin, que puede
ser el punto de partida para la definicin o redefinicin de la propuesta de valor de tu
negocio. En el caso de una empresa en marcha, pueden funcionar como disparadores para el
trabajo en equipo de todos los integrantes de la empresa.
1. "A quin le vendemos?" La propuesta es la oferta, pero no hay mercado si no se
satisface una demanda real. Identificar quines son los clientes actuales y potenciales y
describirlos cualitativa y cuantitativamente ayuda a pensar el negocio en concreto. Son
personas u organizaciones? Dnde estn? Cmo es su manera de comprar? Compran
para s mismos o para otros?
2. "Qu problemas resolvemos?" Ms all de un producto o servicio, los clientes buscan
una solucin a algn tipo de problema: tcnico, financiero, logstico, de transporte, de
provisin de materiales, etc. Entender por qu los clientes deciden acudir a un proveedor
implica conocer sus necesidades y tener en claro los beneficios que se ofrecen.
3. "Qu mtodos usamos?" Muchas veces un mismo problema puede resolverse de
muchas formas, que implican diferentes tecnologas y mtodos de trabajo. El transporte
de materiales, por ejemplo, puede hacerse en camin, en barco o en avin. La
preservacin de alimentos puede implicar deshidratado, enlatado o congelado.
4. "Cmo es trabajar con nosotros?" Cada empresa tiene maneras propias de comportarse
y establecer relaciones. De qu forma describiras tu estilo de trabajo? (eficiente,
meticuloso, tradicional, rpido, personalizado, divertido, etc.)
5. "Quin ms vende lo mismo que nosotros a nuestros clientes potenciales?" Nadie est
solo en el mercado. Siempre existen posibilidades de sustitucin parcial o total de un
producto o servicio. Asegurate de tener en claro el panorama competitivo para conocer y
sostener tus ventajas diferenciales.
Reflexion o debat en equipo acerca de estas preguntas, y luego busc poner por escrito
una sntesis de lo que tu negocio ofrece al mercado. Esta propuesta de valor debe ser clara
y, por lo tanto, fcil de comunicar. Asimismo es esencial que resulte realista y creble para
sus destinatarios, por lo que debe estar bien fundamentada en cada aspecto del negocio.



El delicado equilibrio empleador-
empleado
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
No es fcil mantener en equilibrio la relacin con empleados. Esta tarea central para el xito de un
emprendimiento requiere gestionar todos los elementos en juego.

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La relacin entre empleador y empleadosEn un equilibrio dinmico, se pone en la balanza la
percepcin de los empleados acerca de lo que reciben y lo que brindan a la pyme. es uno de los
aprendizajes ms difciles para un emprendedor. Cmo lograr que otras personas se
comprometan en tiempo y esfuerzo con un proyecto que no es propio? Se trata slo de pagar
buenos sueldos? Por qu, a veces, ms all de buenos salarios las relaciones no funcionan o
terminan en catstrofes? Por qu, en cambio, hay organizaciones que logran este compromiso
aun pagando relativamente poco?
Desde la teora, el acadmico Herbert Simon (1916-2001), primer economista en ganar un
premio Nobel por sus estudios sobre las organizacionales, explic cmo esta relacin se
mantiene en un delicado equilibrio, apoyado sobre dos percepciones, no
exclusivamente econmicas como se pensaba hasta mediados del siglo XX. Cada
empleado, propuso Simon, analiza lo que siente que aporta a la organizacin, y lo
compara con lo que siente que recibe, de forma de mantener la situacin estable.
Qu sienten los empleados que aportan a la empresa?
Tiempo
Esfuerzo fsico y emocional
Compromiso
Ideas, propuestas y conocimiento
Qu sienten los empleados que deben recibir?
Remuneracin econmica justa
Reconocimiento y estatus
Posibilidades de progreso
Formacin y capacitacin
Buen trato y buen ambiente de trabajo
Trabajo interesante y desafiante
Lugar de trabajo apropiado
Apoyo para cumplir objetivos personales
Las correcciones a los desequilibrios en esta balanza de percepciones aparecen casi
automticamente, explic Simon. Si la percepcin del empleado es que est dando ms de
lo que recibe, suele no solo desmotivarse, sino trabajar con menos empeo y reducir el
tiempo y esfuerzo dedicados a su tarea hasta encontrar un nuevo punto de equilibrio.
Llegadas tarde, ausencias, retiros tempranos, falta de compromiso personal, pueden ser
sntomas de este reajuste.
Del otro lado del subibaja, cuando un empleado percibe que recibe ms de lo que est
brindado, es probable que busque corregir el desequilibrio con esfuerzos y compromiso
extraordinarios. En ese caso, es imprescindible sostener esta situacin en el tiempo, con
nuevos estmulos y propuestas. (ver "10 acciones para motivar a tu equipo")
Es importante tener en cuenta adems que la balanza para cada trabajador suele ser
diferente, tanto en trminos individuales (algunos trabajadores pueden dar ms valor a la
capacitacin que al puesto, por ejemplo), como en trminos generacionales (los
trabajadores de la llamada "generacin Y", por ejemplo, valoran la independencia y el
estilo de vida ms que la seguridad laboral).

Reuniones: 5 errores comunes
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
En la vida diaria de un emprendimiento las reuniones tienen un lugar importante. Cmo evitar
errores habituales que te hacen perder tiempo y no alcanzar resultados.

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Error #1. No tener objetivos claros Evitar la "reunionitis" puede liberar tiempo para
dedicar al emprendimiento.
Las reuniones se hacen siempre con un fin, aun si ste es simplemente compartir
informacin o mantenerse en contacto con el equipo de trabajo, proveedores o clientes. Si
no hay objetivos precisos y, si es posible consensuados y comunicados con anticipacin
(por ejemplo, en la invitacin a la reunin), las conversaciones tienden a ser difusas e
improductivas. Pods implementar distintos tipos de reuniones, segn los objetivos. Por
ejemplo, para intercambiar informacin y planificar la semana de trabajo pueden bastar
reuniones breves de pie, o desayunos de trabajo; para reuniones creativas entre pocas
personas puede funcionar una caminata o paseo, ms que la tpica reunin de oficina; para
mostrar un diseo o propuesta una conferencia virtual puede bastar.
Error #2. No estar "presentes"
"Esta r con la cabeza en otro lado" es una forma de escape habitual a reuniones poco
interesantes o constructivas. As, la reunin funciona "para la foto", pero resulta tiempo
perdido en la prctica. Algunas medidas para lograr la atencin de todos durante los
encuentros: arrancar con una breve presentacin individual que ponga a cada uno en
situacin, establecer una poltica de reuniones sin celulares, evitar distracciones e
interrupciones, llevar una agenda ordenada, mantener la cantidad y extensin de las
reuniones al mnimo.
Error #3. Mal uso del tiempo
Nada ms frustrante para los participantes de cualquier reunin, que se pase el tiempo
debatiendo sobre temas poco interesantes o charlando trivialidades y que, sobre la hora de
cierre y con todos agotados, surjan las decisiones. Algunas pautas para evitarlo?
Asignar tiempos especficos al tratamiento de temas clave, exigir participaciones breves, y
reducir al mximo los tiempos muertos pidiendo puntualidad y compromiso.
Error #4. Falta de coordinacin
Alguien debe comunicar y gestionar los mecanismos de funcionamiento de cada
reunin: se va a hablar libremente, por turnos o se levanta la mano?, Las decisiones
deben surgir por consenso?, Quin se va a ocupar de implementar lo acordado? Cuando
hay pocos participantes la dinmica puede "fluir" naturalmente, pero en la mayora de
los casos, hace falta que alguien formalmente adopte el rol de coordinador, y as se ocupe
de recordar objetivos, manejar los tiempos, intermediar en las discusiones y preparar el
resumen de reunin, entre otras tareas esenciales para una reunin productiva.
Error# 5. Falta de seguimiento
Si se realiza una reunin pero luego no se ponen en prctica las decisiones o se
implementan los acuerdos, de poco sirve. Para que las reuniones no "queden en nada" es
necesario finalizarlas con una definicin de cursos de accin, con responsables y
plazos, que luego el coordinador pueda monitorear. Y claro, hacerlo!

Las 5 es de la comunicacin
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Los objetivos bsicos de la comunicacin interna pueden resumirse en cinco concepto que
comienzan con la letra "I". Recordalos para gestionar en forma estratgica el intercambio con tu
equipo de trabajo.

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1. Impulso. Debe comprenderse como la fuerza motora, Al impulsar la comunicacin interna
con estas "5 es" es ms probable que se alcancen los resultados esperados. el liderazgo
por parte de la gerencia (ver "Liderar en la pyme: 10 claves"). Hay una correlacin
estrecha entre un buen nivel de comunicacin interna y un estilo de direccin
participativo. La comunicacin permite canalizar de forma adecuada la voluntad de los
directivos (o de la empresa), lo que resulta fundamental para el logro de los objetivos y
metas de la empresa, as como para crear "embajadores" de la propuesta de valor del
negocio. Por eso, si se impulsa la comunicacin interna a travs de los medios
disponibles es ms probable que se alcancen los resultados esperados.
2. Innovacin. Se trata de buscarla en los diferentes medios que permiten la comunicacin,
utilizando nuevas herramientas que van ms all de las tradicionales conversaciones o
memorandos empresariales. "De la orden verbal a las intranets o a los universos
virtuales", plantea el especialista en organizaciones Carlos Ongallo. "Desde bucear en
cualquier disco duro de nuestra compaa, hasta mantener una videoconversacin con el
supervisor del piso de arriba". Ante la gran posibilidad de opciones disponibles en la
actualidad, cada empresa deber adaptarse e incorporarlas de acuerdo a sus necesidades.
3. Implicacin. Es necesario involucrar a cada miembro de la organizacin. La finalidad de la
comunicacin interna es que todos los empleados estn implicados, que puedan
involucrarse en el proyecto comn y en la toma de decisiones. Es muy difcil que una
empresa pueda cumplir con sus planes y alcanzar los resultados esperados si los
empleados no participan activamente en la planificacin o no se sienten parte del proceso.
Segn Ongallo, "debe establecerse un sistema sucesivo de delegacin y participacin por
el cual los objetivos finalmente sean de todos".
4. Informacin. La informacin es parte primordial de la comunicacin interna. En algunas
empresas los directivos desconfan o tienen cierto recelo a la hora de informar. Existen
preconceptos tales como "los niveles bajos no requieren tanta informacin", "no es
posible poner al corriente a todos". O simplemente se piensa que la informacin podra
utilizarse para "poner en aprietos a la direccin". Cmo encontrar el punto justo? La clave
es generar redes globales de comunicacin dentro de las organizaciones, compartiendo
informacin dentro de lmites pactados por la propia empresa y evitando caer en el exceso
de informacin o en el peligro de la confidencialidad.
5. Identidad. La comunicacin interna contribuye a lograr la identificacin con la cultura de
la empresa. Lo que se comunica debe coincidir con lo que la empresa es (o al menos lo
que aspira ser). Si no hay congruencia entre lo que se dice y lo que realmente es,
simplemente existe ruido en la comunicacin, y no se logra identidad o identificacin de
los empleados con la empresa. Como plantea Ongallo: "Una comunicacin bien entendida
genera valor para la empresa, puesto que contribuye a que los empleados asuman los
valores, estilo organizativo y modus operandi de la misma".

Cunto vale un negocio en marcha?
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Adquirir un negocio en marcha puede ser una excelente manera de emprender corriendo menores
riesgos. Cmo evaluar el precio del fondo de comercio? Qu tener en cuenta a la hora de
invertir?

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El precio de un fondo de comercio en la El xito en la compra de un negocio en marcha depende
de buen criterio, enfoque metdico y un asesoramiento adecuado. seccin de clasificados del
diario contesta a la que suele ser la primera pregunta que hace un emprendedor que piensa en
adquirir un negocio en marcha: "Cunto cuesta el negocio?".
En esta nota vamos a tratar la pregunta detrs del precio: "Cunto vale el negocio?" o lo
que es lo mismo, "El negocio vale lo que cuesta?", es decir, "Vale realmente lo que
pide el vendedor?"
Lamentablemente no existe un mtodo nico y totalmente infalible para valuar un fondo de
comercio, ya que las variables de ubicacin, rubro, disponibilidades e intangibles son
demasiado dispares de un caso a otro. De all la importancia del proceso de negociacin en
el cierre de la mayora de las operaciones de compra-venta de este tipo.
Existen, sin embargo, varios mtodos universalmente aceptados que, combinados con buen
criterio y el asesoramiento de un profesional contador o tasador, pueden dar una buena
aproximacin al valor real del negocio en marcha. A continuacin, una sntesis de estas
tcnicas que pods ver con ms detalle en "4 mtodos para valuar un fondo de comercio":
El mtodo de valuacin de activos. Se trata de cuantificar todo lo que el negocio posee, a
un valor razonable de mercado, y luego descontar lo que el negocio debe. Pero no es fcil
encontrar esos valores (aunque la contabilidad ayuda) y, en muchos casos, este mtodo
no refleja el potencial real del negocio que puede estar basado en activos intangibles
como su marca, reputacin o capacidad de innovacin.
Capitalizacin de ingresos futuros. Este mtodo, se concentra en los ingresos que
generar el negocio en el futuro, sobre la base de un flujo de fondos, al que luego se aplica
una tasa de descuento para encontrar su "valor actual" ("VAN y TIR").
El mtodo del perodo de recupero o multiplicador de ingresos. Se trata de fijar
un perodo de recupero razonable para la inversin del comprador, considerando los
ingresos que va a generar el negocio.
Precios comparables de mercado. Conocer el promedio de precios de otros negocios
similares por rubro, ubicacin, tamao o nivel de actividad sirve como referencia, aunque
no siempre es factible.
En la prctica, aplicar varios de estos mtodos te ayudar a evaluar el precio desde diversas
perspectivas. El apoyo de asesores experimentados es vital para evitar errores de
apreciacin que puedan poner en riesgo tu inversin.
Ten en cuenta adems, que es recomendable analizar con buen criterio los elementos
bsicos del contexto competitivo en el que opera la empresa: existencia de competidores
potenciales fuertes, obsolescencia de maquinarias o productos, conflictos gremiales,
posibles incrementos de costos principales, dificultades en la obtencin de materias primas
esenciales y otros factores similares. Todos estos aspectos afectan de manera relevante el
potencial futuro del negocio y, por lo tanto, el valor final de un fondo de comercio.

Prepararse para una feria
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El tiempo breve y la intensidad de la actividad durante los das que dura una feria hacen imposible
tener xito sin una preparacin previa acorde con los objetivos de la participacin.

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Las ferias de negocios representan una granParticipar en una feria puede traer fuertes beneficios
para tu empresa, pero requiere una alta dosis de preparacin. oportunidad de ampliar la red de
tu empresa en un espacio acotado y en poco tiempo, contactando nuevos proveedores,
afianzando el vnculo con clientes y conociendo las nuevas tendencias de mercado. Para que la
participacin sea un xito, la preparacin es muy importante.
A continuacin, las claves para organizarse antes de la feria y lograr una mejor experiencia
para tu negocio.
Definir objetivos. Qu quers obtener asistiendo a la feria? Al menos debs tener claro
cules son tus prioridades: presentar un nuevo producto?, explorar el mercado?,
proyectar tu marca? encontrar proveedores?
Elegir la exposicin adecuada. Si tus objetivos son claros, ser ms sencillo elegir la feria o
encuentros en los que vas a participar, as como la mejor forma de alcanzar tus metas (ser
visitante, montar un stand, alquilar otro tipo de espacio, esponsorear, participar en una
ronda de negocios, etc.). Analiz las ediciones anteriores, los participantes y estadsticas
en revistas o internet.
Alineacin con estrategia comercial. No veas la participacin en una feria como un hecho
aislado. Para aprovechar al mximo sus oportunidades asegurate de que genere sinergias
con otras acciones y que forme parte de un plan integral. Por ejemplo, si vas a realizar el
lanzamiento de un producto durante el evento, pods mencionarlo en tu publicidad o tus
comunicaciones a la prensa.
Preparacin de discurso de venta. Seguramente uno de tus objetivos ser darte a conocer
y establecer nuevos contactos. Ten preparado con anticipacin tu discurso de
presentacin, con las claves para describir tu negocio de forma vendedora en pocos
minutos; en la dinmica del evento te ser difcil tener tiempo para pensarlo. Compartilo
con quienes te van a acompaar, realizando una capacitacin en particular a promotores
y otro personal temporario. ("5 minutos para presentarse (y venderse)"
Armado de presupuesto. No dejes de calcular todos los costos de tu participacin en la
feria, para considerarlo en tu flujo de fondos y asegurarte que la relacin costo-beneficio
es apropiada: inscripciones, alquiler del espacio, stand, publicidad, personal, cartelera,
transportes, alojamiento, materiales promocionales. Consider tambin que el tiempo
dedicado al evento es tiempo que no podrs dedicar a otras actividades.
Ubicacin y preparacin del stand. Si vas a montar un espacio propio, analiz el plano
general para conseguir un lugar con buena circulacin de visitantes y stands cercanos de
categora, que atraigan ms cantidad de pblico. Planific con tiempo el diseo y montado
del stand.
Promocin de la participacin. Adems de la publicidad propia de la feria, Cmo vas a
comunicar que sers parte de la feria? Contacto directo, correo electrnico,
publicaciones en diarios o revistas, pgina web, redes sociales?
Preparacin de elementos. Para lograr el mximo impacto necesitars tener en la
exposicin una cantidad de tems, desde los productos a exponer al material de apoyo:
folletos, catlogos, cartelera, documentacin, formularios, listas de precios, tarjetas
personales, contratacin del personal, souvenirs.

Cmo medir los resultados de la gestin
en una pyme? - Parte II
AUTOR: Enrique Bassino
Saber el rumbo y los resultados de nuestro emprendimiento siempre es importante.

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En nuestra nota anterior "El tablero de control" Debemos ahora analizar cules son las variables
que debemos controlar para conocer "Cmo vamos". introdujimos una serie de conceptos
relacionados con cmo responder a la famosa pregunta: cmo vamos? - una pregunta difcil de
responder si no sabemos adecuadamente a dnde queremos ir, algo que se define de antemano
en empresas internacionales.
Vimos que un avance hacia la madurez de las empresas pymes argentinas es el uso de
herramientas de administracin adecuadas para el control de la gestin, empezando con el
desarrollo de planes de negocio, estrategias y el control de gestin del proceso.
Con la incorporacin de los ERP (sistemas administrativos donde confluyen la gestin de la
empresa con la contabilizacin de las operaciones) vimos que resulta cada vez ms
conveniente obtener datos del "cmo vamos": conocer las ventas, compras, cobranzas o
pagos nos permiten acercarnos a un estado de situacin de cada momento.

Vimos que los nmeros que surgen de los informes de los ERP siguen siendo algo aislado y sin
utilidad si no los convertimos en "informacin".
Y es aqu donde tenemos que concentrarnos, cul es la informacin que ms nos sirve o
mejor representa para la gestin de la empresa. Tanto en el da a da como en los
informes semanales, mensuales y anuales.
En este contexto la presentacin a la gerencia de unas tablas comparativas de nmeros no
nos indican eficientemente el "cmo vamos", aunque si tenemos tiempo para un anlisis
detallado y con explicaciones podemos seguirlo y ver hacia dnde vamos.
Desde los aos 60, las principales empresas del mundo comenzaron a utilizar herramientas
visuales (ej. grficos, semforos, comparaciones) para poder darle vida a los nmeros fros
que surgen de los informes.
Al conjunto de estas herramientas, que combinan indicadores de gestin con elementos
visuales asociados, se las denominan Tableros. Por Tableros hacen referencia al tablero
instrumental de los vehculos (automotores, aviones) donde una serie de "relojes" e
indicadores nos dan la informacin de la marcha del vehculo, asociando en nuestra mente
el indicador con los nmeros que contiene.
Si bien estos relojes no nos dan el nmero que precisaramos (de ser necesario), nos
permiten reconocer rpidamente cmo vamos en funcin de las asociaciones a las que
nuestro cerebro est acostumbrado. Si tenemos ms de la mitad del tanque de combustible
no se requiere otra informacin para conocer si podemos salir de nuestra casa para ir a un
lugar cercano.
Un Tablero de Control es una herramienta visual de gestin de negocios (visually-based
business tool) que permite, en una sola mirada, entender la salud del negocio.
La realidad de cada empresa nos brinda una infinidad de datos que es imposible recordar en
forma constante. Pero slo algunos de estos datos son esenciales para guiar la empresa
hacia oportunidades de negocio, hacia la rentabilidad y al crecimiento
sostenible. Reconocer estos datos y establecer pautas para su control son las funciones del
Tablero de Comando.


Hasta dnde exigirse?
AUTOR: Mara Laura Lecuona
Las demandas que impone un emprendimiento parecen no tener fin. Es posible ponerse lmites
para no perder salud ni relaciones personales, pero tampoco oportunidades ni productividad? Los
expertos plantean que es imprescindible acotar la autoexigencia.

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Si hay una caracterstica comn en todos Goleman: "A veces llegar slo a 80% o 90% implica estar
haciendo las cosas lo suficientemente bien, y eso permite tambin tener una vida y disfrutar los
emprendedores, no importa si estn en un proyecto chico o grande, con o sin fines de lucro, es
que siempre tienen algo ms que hacer. Nuevos proyectos, mejoras en los procesos, bsqueda de
financiamiento, organizacin del equipo de trabajo...la lista es siempre tendiente a infinito.
As, entre el impulso por lograr ms y las nuevas y omnipresentes formas de comunicacin
y trabajo, los lmites para el emprendimiento parecen no existir. Cuntos de nosotros
seguimos revisando mails laborales por la noche, trabajamos durante las vacaciones y
consideramos normal recibir y hacer llamadas de negocios en momentos que tan solo 30
aos atrs se consideraran grotescamente inoportunos?
Despus de todo se trata de trabajar ms y ms para conseguir resultados cada vez
mejores; o no? Tony Schwartz, un reconocido autor en temas de negocios, columnista de
varios diarios de primera lnea de EE.UU y creador del proyecto Energy que dedica sus
esfuerzos a transformar grandes multinacionales al ensear a su gente a trabajar mejor,
opina lo opuesto.
En su reciente artculo "Relajate! Vas a ser ms productivo" (en ingls), publicado en el
New York Times, afirma que al cambiar del clsico paradigma de "trabajar ms para
conseguir ms" al "trabajar mejor para conseguir ms" no solo se logran mejoras
cuantiosas en la eficiencia laboral sino que disminuyen radicalmente el estrs y otros
problemas relacionados con el desgaste en el trabajo.
"Un nuevo y creciente cuerpo de investigacin multidisciplinaria muestra que la
renovacin estratgica incluyendo actividad fsica durante el da, siestas breves por la
tarde, ms horas de sueo, ms tiempo fuera de la oficina y ms extensas y frecuentes
vacaciones aumenta la productividad, el desempeo en el trabajo y, por supuesto, la
salud", sostiene el experto.
Se trata entonces de balancear la exigencia en el corto plazo, para evitar que, en el
largo, el deterioro de la salud fsica y mental recorten radicalmente la productividad
y, potencialmente, las posibilidades de supervivencia del emprendimiento. Dar espacio a
la recuperacin de la energa resulta clave para seguir adelante. Paradjicamente,
relajar en cierta medida la autoexigencia termina aumentando el desempeo global.
Lo ests teniendo en cuenta en tu da a da?
Daniel Goleman, otro experto en comportamiento organizacional y clebre por la
divulgacin del concepto de "inteligencia emocional", coincide en la propuesta de que
tambin en el trabajo, como plantea el minimalismo, "menos es ms". En su reciente
artculo "Cuando la exigencia se convierte en sobreexigencia" (en ingls) ataca la
autoexigencia exagerada por ser fuente de estrs, problemas de relaciones e insatisfaccin.
Y concluye con una recomendacin: "No tens que alcanzar siempre el 110% a veces
llegar slo a 80% o 90% implica estar haciendo las cosas lo suficientemente bien y
eso permite tambin tener una vida y disfrutar."
Cmo manejs las presiones de tu emprendimiento? Cul es tu forma de evitar el
desgaste excesivo?
Por qu segmentar?
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Con compradores cada da ms sofisticados y competencia cada vez ms globalizada, enfocarte en
un grupo de clientes en particular se vuelve imprescindible.

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Mientras que a comienzos de la era industrial, Para vender tus productos es necesario enfocarte
en un grupo de clientes, conocerlos a fondo y ofrecerles lo que esperan (y un poco ms!). y en
etapas locales con mercados cerrados o muy protegidos, una descripcin adecuada del mercado
era "todo lo que se produce se vende", hoy estamos lejos de ese sueo del productor.
Por un lado, la oferta de productos es superior a la demanda, y as la competencia se
intensifica en todas las categoras. Por otro, este mismo proceso ha llevado hacia
consumidores ms sofisticados, con gustos, deseos y presupuestos diversos que buscan su
satisfaccin en el mismo mercado.
En estas condiciones, cualquier actividad comercial, sea de venta de productos o de
servicios, pequea o grande, necesita de una estrategia para alcanzar su objetivo de
ventas: es el momento de darle lugar al marketing y a la segmentacin del mercado.
Como plante Michael Porter: "Ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las
cosas para toda la gente". (ver "Porter: 3 opciones para consolidarse") Ya no alcanza
simplemente con disear productos prcticos, accesibles o sofisticados: es necesario
enfocarse directamente en una porcin particular del mercado para saber qu es lo que
est esperando, y para esto es fundamental definir cul es "tu mercado objetivo".
As, segmentar implica dividir al mercado en grupos homogneos de consumidores, de
forma de seleccionar el o los grupos a los que vas a dirigirte, para conocerlos a fondo y
ofrecerles exactamente lo que esperan (e incluso un poco ms).
Los segmentos de mercado suelen tener patrones similares de consumo que facilitan a la
vez la comunicacin de tus productos y la satisfaccin de las necesidades, deseos y
expectativas de los consumidores.
Cmo se definen o encuentran? Los criterios de agrupacin se relacionan con el tipo de
producto o servicio y con caractersticas de los consumidores que suelen surgir a travs de
diversas formas de investigacin de mercado. Algunos ejemplos de segmentos o nichos de
mercado grupos ms reducidos de consumidores similares, segn criterios tpicos
utilizados por los expertos en marketing:
gustos y preferencias (personas que les gusta la cerveza artesanal, usuarios de PC,
visitantes de exposiciones de arte, etc.)
nivel socioeconmico (familias con ingresos superiores a $10.000, ABC1, personas con
estudios universitarios o superiores)
edad (nios, mayores de 60, jvenes de 18 a 23 aos)
sexo (hombres, mujeres)
profesin o actividad (amas de casa, abogados penalistas, empleados pblicos)
ubicacin geogrfica (Ciudad de Buenos Aires, norte de Santa Fe, barrio de Liniers, Costa
Argentina)
hbitos de compra (compradores online, compradores impulsivos, compradores
ocasionales)
Por lo general, se combinan algunas de estas y otras caractersticas, para responder a
preguntas fundamentales que toda empresa debe saber sobre sus clientes: quines son?,
cul es su perfil?, qu necesidades o expectativas tienen?
Tener el mercado segmentado, le permite a tu empresa elegir en cul o cules segmentos
desea participar, y enfocar todos sus esfuerzos en satisfacer a "ese" grupo especfico
de consumidores. Si la opcin fuera acaparar ms de un segmento, la empresa puede optar
por variar sus estrategias de marketing de acuerdo a la necesidad, diferenciando productos,
precios, distribucin o publicidad, de acuerdo a cada grupo (por ejemplo, envasar un
producto para nios de forma diferente que para adultos o realizar una publicidad
dirigida mujeres y otra a hombres).

6 errores ambientales que afectan la
productividad
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Un repaso de los problemas en el entorno de trabajo que pueden afectar tu productividad y la de
tu gente. Corregilos a tiempo!

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El trabajo diario puede verse perjudicado por Mantener el espacio de trabajo limpio, ordenado y
en buenas condiciones ayuda a prevenir enfermedades y accidentes laborales. pequeas
decisiones, en muchos casos no demasiado costosas de mejorar. Aunque es posible mantener la
productividad bajo diversas condiciones ambientales, si son muchas las horas que vos y tu equipo
pasan en el lugar de trabajo es recomendable que analices los siguientes errores ambientales y los
corrijas a tiempo, siguiendo las recomendaciones que brindan los expertos:
Mala disposicin de muebles y equipamiento. La ubicacin de escritorios, maquinarias,
estanteras y otros elementos en el espacio de trabajo puede afectar considerablemente la
productividad, entorpeciendo las tareas y hasta aumentando los riesgos de accidentes
laborales. (Ver Espacio bien organizado, mayor eficiencia)
Puestos de trabajo no ergonmicos. Evit contracturas, dolores de cabeza y otros
malestares fsicos de tu gente, pensando cada puesto de trabajo de forma de no exigir de
ms la vista, las articulaciones, o la espalda de quienes deben desempearse all. Ten
en cuenta que esto es vlido no slo para tareas en fbricas o talleres, sino tambin para
el trabajo de escritorio.
Climatizacin deficiente. Las condiciones de temperatura, humedad y ventilacin
repercuten directamente en la productividad, ya que pueden generar incomodidad,
problemas respiratorios, cansancio fsico, alergias, resequedad en la piel, entre otras
molestias. Prove la calefaccin o refrigeracin necesaria; segn normas generales, la
temperatura nunca debera ser inferior a 20 grados ni superior a 26. Asegur adems la
ventilacin diaria de todos los espacios y revis regularmente el mantenimiento de
calefactores o aire acondicionado.
Falta de mantenimiento. No basta con montar un buen lugar de trabajo; es
imprescindible mantenerlo en buenas condiciones. Si las lamparitas no se cambian, las
plantas no se riegan, los aparatos elctricos no se arreglan a tiempo o los muebles no se
reacomodan con criterio ante la incorporacin de nuevos empleados, las condiciones
ambientales se deterioran, aumentando los riesgos de enfermedades laborales y
accidentes.
Excesiva presencia de ruido. Por cuestiones de confort y tranquilidad para desarrollar el
trabajo, es importante lograr que el ruido se mantenga en el nivel ms bajo posible. Baj
el volumen de las computadoras, la msica ambiental, el timbre de telfonos y celulares,
etc. Busc formas de reducir o aislar los sonidos molestos como impresoras o aires
acondicionados), y cre espacios silenciosos para trabajos que requieren mayor
concentracin. Si los ruidos de maquinarias superan lo tolerable, exig el uso de
protectores auditivos; en las oficinas, suger el uso de auriculares para escuchar msica o
videos.
Falta de higiene. Asegur una rutina de limpieza y desinfeccin para baos, cocinas,
picaportes, mostradores, superficies de trabajo, telfonos, teclados y otros elementos que
pueden acumular grmenes. Evit que se fume o se coma sobre los escritorios. Segu
normas bsicas para evitar el contagio de virus como el de la gripe que, sobre todo en
invierno, pueden afectar a todo tu equipo de trabajo: ventilar, estornudar tapndose la
boca con el codo, lavarse las manos, pedir mdico o trabajar desde la casa en caso de
sntomas, etc.


Trabajo en escritorio: 10 errores
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
El trabajo de oficina no se caracteriza por tener accidentes, pero an as, si el entorno o las
condiciones del trabajo no estn correctamente diseados pueden surgir molestias o
enfermedades que repercuten en la productividad de tu empresa y la salud y confort de tu gente.

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El no preocuparse por el diseo del puesto Eleg y planific los escritorios o superficies de
trabajopara evitar una baja de la productividad por problemas de salud y falta de confort. y las
herramientas de trabajo en la oficina tiene consecuencias claras: malas posturas, cansancio
excesivo, dolores musculares,incomodidad, y as cada de productividad y motivacin. Las
condiciones laborales pueden realizarse en un ambiente confortable. Si tu trabajo o el de tu gente
implican muchas horas frente a un escritorio, prest atencin a los siguientes errores que afectan
la productividad, el confort y hasta la salud de tu equipo.
Error 1. Escritorio demasiado pequeo. Las dimensiones de la superficie de trabajo deben
ser las adecuadas para ubicar cmodamente el monitor, el teclado, el mouse, los
documentos y todos los elementos necesarios. El tamao ideal depender de la cantidad
de herramientas y las tareas cotidianas.
Error 2. Falta de orden y lugares de guardado. Un escritorio amplio pero atiborrado de
papeles, tiles, fotos personales, dispositivos electrnicos y otros objetos dificulta el
trabajo. Asegurate de contar con cajones, armarios, estantes, soportes y otros espacios
para guardar "cada cosa en su lugar" y tener sobre la superficie de trabajo lo mnimo
necesario; manten el orden y dedic regularmente un tiempo a reacomodar.
Error 3. Mantener mucho tiempo la misma postura. La postura ideal para trabajar
delante de una computadora es en un ngulo de 90 grados, con la espalda apoyada en el
respaldo de la silla, pero an as, estar bien sentado pero sin cambiar de posicin durante
mucho tiempo es perjudicial. Asegur cortes activos en el trabajo de escritorio.
Error 4. Una silla inadecuada. La silla de trabajo debe ser regulable en altura, para que
mnimamente se pueda adaptar a cada persona y permita apoyar los pies en el piso.
Adems, deben ser giratorias con ruedas, para que posibiliten acercarse fcilmente a los
elementos de trabajo.
Error 5. Distancia al monitor. Se recomienda colocar el monitor de la computadora a 40-
50 cm. de los ojos, de frente y de forma que no reciba ningn tipo de reflejo molesto
sobre la pantalla, orientable a las necesidades de cada usuario.
Error 6. Ubicacin del teclado. El teclado no debe estar en el borde del escritorio, debera
haber al menos 10 cm., porque de otra forma no permite apoyar las muecas. La posicin
ideal es la del antebrazo, mueca y mano formando una lnea recta.
Error 7. Posicin del mouse. Debe ubicarse lo ms cerca posible del teclado y la superficie
debe favorecer su desplazamiento. La mano debe descansar sobre el mouse en lnea recta
con el brazo; y la mueca y el antebrazo deben estar apoyados sobre el escritorio.
Error 8. Iluminacin incorrecta. Cunta luz se requiere? Ni insuficiente ni excesiva, la luz
ptima es la natural, pero de no ser suficiente es recomendable analizar las necesidades
particulares (lectura de documentos o atencin de clientes, por ejemplo).
Error 9. Reflejos molestos. Las ventanas deben estar en el lateral del monitor: si estn en
frente se ocasiona deslumbramiento, si estn detrs se reflejarn en la pantalla. Por este
motivo tambin es recomendable que las superficies (escritorio, paredes y equipamiento
en general) sean de acabado mate y colores plidos.
Error 10. Cables y enchufes! Busc redes y dispositivos inalmbricos siempre que sea
posible (Bluetooth, wi-fi, etc.), y ped a un electricista que revise la instalacin general y su
seguridad. Si la oficina no tiene cableado por debajo del piso asegurate de que cada
escritorio est cerca de una pared con enchufes suficientes para evitar que cables,
zapatillas y adaptadores queden a la vista o atravesados en los lugares de paso.


Marketing: tendencias para incorporar a
tu negocio
El progreso tecnolgico trae cambios que impactan en empresas de todos los tamaos. Qu es lo
que se viene en los prximos meses? Conoc las predicciones de los expertos en marketing.

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Objetos inteligentes? Sper estrs? Estos Interactuar con objetos inteligentes, comprar en
lugares novedosos y divertirse a travs del consumo, son algunas de las tendencias que tens que
considerar. trminos aparecen en revistas, pginas web y recomendaciones de expertos. Las
empresas grandes destinan presupuestos cada vez mayores a un marketing radicalmente nuevo.
Qu tener en cuenta para no quedarse atrs?
Todos los aos el gigante publicitario JWT publica su prediccin de las tendencias en
marketing para los 12 meses que siguen. Fundada hace casi un siglo y medio atrs, con
representacin en ms de 200 pases, agencia de firmas como Bloomberg, Nokia y
Unilever, y responsable de la creacin de muchos de los conceptos que hoy son moneda
corriente en la publicidad, sus predicciones son para tener en cuenta.
En su edicin ms reciente, si bien destacaron el rol de los avances en redes sociales,
tambin hicieron hincapi en los aspectos humanos que acompaan el desarrollo
tecnolgico. Algunas claves de lo que se viene, para incorporar las principales tendencias a
tu propio negocio:
Tendencias sociales. Jugar hace tiempo que no es cosa solo de nios; cada vez ms gente
participa, comparte y destina tiempo a todo tipo de juegos. Por otra parte, el estrs
pandmico y la intrnseca relacin entre la salud, la felicidad y la realizacin de las
personas preocupa no solo a consumidores individuales; tambin las empresas grandes y
gobiernos comienzan a trabajar intensamente en encontrar un equilibrio. Para las pymes,
se abre una puerta a la innovacin en el desarrollo de nuevos canales de marketing,
exploracin de nichos y renovado compromiso con los conceptos saludables y
ecolgicos. Algunas preguntas para analizar tu negocio: Hay algn componente ldico en
mi propuesta de valor? Dnde pasan tiempo mis consumidores en la red y en quin
confan? Cmo son percibidas mis acciones de marketing por un mercado cada vez ms
escptico, estresado y saturado de informacin? De qu manera mis productos mejoran
la calidad de vida de la gente? Cmo lo comunicamos?
Tendencias tecnolgicas. La digitalizacin masiva avanza a pasos gigantes: telfonos
inteligentes, heladeras inteligentes, autos inteligentes. Bsicamente el consumidor espera
ese plus interactivo de todo objeto nuevo con el que interacta. Adicionalmente, las
capacidades de registro y anlisis de las actividades en la red han aumentado tanto que
permiten predecir en tiempo real las necesidades futuras de forma completamente
personalizada y crear nuevos canales de venta en los lugares menos esperados. Para las
pymes, mantenerse al paso con los gigantes en la introduccin de estas innovaciones,
puede ser imposible, pero aprovecharlas, casi obligatorio. Algunas preguntas para analizar:
Cmo puedo expandir mis canales de venta actuales usando estas innovaciones
tecnolgicas? Aprovecho adecuadamente las tcticas de SEO? Cmo est mi reputacin
online?
Pods repasar el anlisis completo de JWT en este video (en ingls).
La mayora de estas innovaciones ponen mayores demandas creativas al contenido y
presupuesto de marketing de las empresas grandes (una buena noticia, por ejemplo, para
pequeas agencias de publicidad, estudios creativos o consultores independientes). Pero
tambin ofrecen oportunidades sin precedentes para pymes de todos los sectores que
puedan identificar y alcanzar a sus clientes meta de forma directa, ocupando nichos y
armando redes de valor. (ver "Handy: pulgas y elefantes")
Preparate, analiz el contexto y no te quedes sentado; la innovacin puede estar tambin a
tu alcance o abrirte nuevas oportunidades.

4 mtodos para valuar un fondo de
comercio
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Poner precio a un negocio, tanto si sos vendedor como comprador, no es sencillo, ya que existen
muchos factores a considerar. Algunos de los mtodos ms usados.

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Mtodo de valuacin de activos El valor de un negocio en marcha puede obtenerse (y
verificarse) tanto por uno de estos mtodos, como por la combinacin de varios de ellos.

El valor del negocio se determina sumando todos sus activos y restando los pasivos.
Bsicamente, este clculo determina el monto de lo que se podra rescatar ante un eventual
cierre y venta de todos los bienes.
Es un mtodo que ofrece precisin contable, especialmente en rubros que requieren de
numerosos activos (por ejemplo, la produccin), pero no tiene en cuenta ni el valor de lo
que el negocio puede generar a futuro, ni el valor de los intangibles con los que ya
cuenta.
Estos activos intangibles estn compuestos por la marca, el posicionamiento, la ubicacin
del local, la cartera de clientes, el prestigio de un determinado producto o servicio que se
ofrece, etc.
En la prctica, si hay una diferencia entre el precio de venta (o precio pedido por el
vendedor) y el valor de los activos fsicos, este valor corresponde a los activos intangibles.
Pero su valuacin es compleja y requiere especial cuidado: por ejemplo, el prestigio y la
popularidad de una peluquera pueden estar asociados a un solo peluquero, quizs el
anterior dueo, y se pueden evaporar a corto plazo una vez que el mismo se retire.
Conviene, antes de realizar la inversin, analizar las causas de las ventajas competitivas
del negocio que se quiere adquirir y evaluar su subsistencia en el tiempo (licencias que
estn a punto de expirar, contratos de exclusividad a punto de vencer, etc.).
Capitalizacin de futuros ingresos
Este mtodo para obtener el valor de un fondo de comercio, deja de lado los activos fsicos
y se concentra en los ingresos netos que genera.
Cmo funciona? Primero hace falta establecer el promedio de los ingresos netos anuales,
descontando los gastos y costos operativos que gener el local, usando datos histricos.
(ver "Cmo armar un flujo de fondos")
A continuacin se busca una tasa de descuento adecuada desde el punto de vista del riesgo
de la inversin, la estabilidad del mercado y las expectativas de ganancia del
comprador. Con esta tasa puede calcularse un valor actual de los ingresos futuros
calculados en el flujo de fondos.
En su forma ms simple, este mtodo tiene algunas desventajas a tener en cuenta; por
ejemplo, no considera el posible crecimiento del negocio y no lo relaciona con la
inflacin futura. Por el otro lado, la determinacin de la tasa de descuento adecuada, en
algunos casos puede tornarse compleja. Y por ltimo, si el negocio en cuestin, opera en un
marco de informalidad fiscal, determinar el monto de los ingresos netos de manera
certera puede ser complicado.
Mtodo del perodo de recupero o multiplicador de ingresos.

ste es el mtodo que con mayor frecuencia se utiliza en nuestro pas para valuar pequeos
negocios en marcha. Parte de la idea que al comprador le interesa en primer trmino el perodo
de recupero de la inversin que desembolsa.
Para obtener el valor del fondo de comercio, hace falta determinar los ingresos netos
mensuales del negocio y multiplicarlos por el perodo de recupero esperado del capital
invertido. En la prctica, este perodo de recupero suele ser un tercio o un cuarto (entre 9 y
12 meses) de la duracin del contrato de alquiler comercial del local en cuestin.
Por ejemplo, un valor coherente de mercado de una rotisera que genera unos ingresos netos
mensuales de $12000 y an tiene 24 meses de alquiler podra ser igual a $12.000x8 =
$96.000. Los ingresos hasta la finalizacin del contrato conformara la ganancia neta del
comprador por la inversin realizada.
Para una industria o un negocio de ms largo plazo, el perodo por el que se multiplican los
ingresos puede ser mayor (por ejemplo, 2 aos).
Como en el mtodo anterior, puede resultar difcil establecer con claridad los ingresos netos
del negocio, y no se consideran los cambios que el traspaso y otros factores pueden
provocar en el negocio.
Precios comparables de mercado
Finalmente, el ltimo mtodo consiste en valuar el fondo de comercio en funcin al
promedio de los precios de la oferta de negocios similares.
Algunas veces, especialmente en el caso de rubros con cierta estandarizacin de servicio o
ubicacin (taxis, agencias de lotera, locutorios, etc.), el precio promedio de mercado
puede reflejar adecuadamente el valor del negocio en marcha y no se requiere de mayor
anlisis econmico. Pero no es sencillo encontrar negocios similares ni los precios de
referencia efectivamente pagados.
En general, lo ideal es buscar asesoramiento especializado y utilizar ms de uno de estos
mtodos para hallar o validar el precio de un negocio en marcha.

Recetas (de negocios) de Narda Lepes
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
Narda Lepes vive de lo que a ella le apasiona, objetivo que persiguen muchos emprendedores.
Buenos Negocios le pregunt cmo manej el crecimiento de su marca y qu recomendaciones
puede darle a los que deciden iniciar su propio camino.

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En qu momento de tu carrera te diste cuenta de que "Narda" se estaba convirtiendo en algo
grande?
Cuando empezs a grabar en tele, lo hacs en un estudio donde ests con otras quince personas,
siete que miran para otro lado y otros que estn atendiendo cosas especficas. Vos sos una
persona ms que pasa por un estudiot. Al principio no tens una respuesta del pblico o una
reaccin. Hasta que me di cuenta de que haba gente que escuchaba lo que yo deca y lo tomaba
como verdad. Vena alguien y me deca "Ahora como brcoli", y otro me deca "Ahora en mi
familia comemos muchas cosas que antes no comamos".

Al comprobar la influencia que estabas teniendo, cambiaste algo en la forma de hacer las
cosas?
Tal vez antes me preocupaba ms por la receta. Y eso era solo el empaque. A la larga nadie se va a
acordar si en una receta eran 200 o 300 gramos. Se va a acordar de cmo se limpia un alcaucil o
que el wok siempre tiene que estar bien caliente. Trat de concentrarme en el contenido y de
prepararme mucho ms. Si vamos a hablar del alcaucil, entonces asegurarme de que transmito
informacin til, no tcnica. Yo quiero que lo que se lleven de m no sean numeritos y
formulitas."La gente que trabaja conmigo tiene que saber hacer algo mejor que yo, y tiene que
gustarle lo que hace porque as me genera confianza."

En tu trabajo fuera de la Argentina, nots que hay diferencias culturales que te obligan a
adaptar los productos, las recetas, los programas o las charlas?
Cuando arranqu en la tele lo hice con la premisa de que era para Latinoamrica. Eso no quiere
decir que voy a hablar en "neutro", primero porque no me sale y segundo porque no es autntico.
No voy a decir "betabel" en vez de "remolacha". Soy una tarada si hago eso. Porque adems lo
ests viendo, es muy ilustrativa la tele. Pero s me preocup, en mis viajes, de buscar objetos y
ancdotas de los distintos lugares. Entonces de repente digo: "A esto le vas a dar la forma como si
fuera una carimaola (un bocadito frito colombiano)". El peruano o el argentino no saben qu es
una carimaola pero al colombiano que lo escuch, le llega, le toca. O uso cacerolas de barro de
Venezuela, cosas muy tpicas, visito los mercados ms populares en cada ciudad, donde se venden
"los trastos" y me voy trayendo de todo un poco.

Cun importante es la gente que te rodea para que vos puedas lograr lo que quers, es decir, tu
equipo de trabajo, empleados y asesores?
Es fundamental. Yo estoy en el centro y eso hace que no pueda ver las cosas desde afuera. Para
eso tengo que confiar en la mirada de otros.

Qu cualidades son importantes a la hora de elegir personas para trabajar con vos?
Que en algo sean mejor que yo. Porque sino a la larga me empiezo a poner nerviosa y lo termino
haciendo yo, y eso no sirve. Y tambin que le guste lo que hace porque as me genera confianza.
Yo s que si a vos te gusta tu trabajo, no te apags cuando termina el da. Yo creo que muchas de
las soluciones no se encuentran en el momento, sentado en un escritorio, sino que se te ocurren
cuando ests tomando una cerveza con un amigo en un bar a las dos de la maana. Tens que
tener la cabeza relajada para buscar una solucin a algo fuera de lo establecido.

Crees que todo el mundo se puede plantear vivir, como hacs vos, de algo que le apasiona?
Creo que si lo hacs a tiempo, s. Te tens que dar cuenta cuando tens la energa para pedalear
cuesta arriba. A los veinte y pico te pods equivocar, empezar de vuelta, dejar una carrera, no
importa, empezs otra cosa. Lo que s me parece que le pasa a muchos chicos es que vos no te
pods preparar para saber lo que vas a hacer. Cuando tens veinte aos no sabs los trabajos que
hay. Por eso te conviene elegir lo que te gusta. No importa qu, pero trat de hacer lo que te gusta
porque estar frustrado en un trabajo no est bueno. Salvo que seas una de esas personas que
cumple ocho horas y luego se va a hacer "kite-surfing", que s yo... Pero si no tens un hobby muy
marcado, entonces aprovech para trabajar de lo que te gusta.

Un proyecto no se presenta, se vende
AUTOR: Danila Terragno
Cuando se est ante un potencial inversor, hay que vender un proyecto con conviccin, como se
hace con un producto. Es la oportunidad de captar el inters y mostrarse como emprendedor.

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En la nota Dnde estn los inversores? brind algunas pistas sobre lugares en los que pods
encontrar posibles socios capitalistas. Ponerse en el lugar del inversor, permite presentar un
proyecto con el foco puesto en conseguir el dinero .Ahora bien, una vez que tens algunos
interesados... cmo lograr que inviertan en tu proyecto?

Lo primero que hay que tener en claro es que el proyecto en s, por ms precisamente elaborado o
detallado que est, no se vende solo. Al igual que cuando se hace la presentacin comercial de un
producto, es necesario ponerse en el lugar del cliente (el inversor en este caso) y contestar la
siguiente pregunta: por qu apostar a este proyecto y no a otro?

Pensando como un inversor, podrs entender que en la mayora de los casos buscar lo siguiente:
Ganar igual o ms dinero que en otras alternativas. El inversor piensa: "Si me arriesgo,
pretendo ganar mucho ms que poniendo el dinero en un plazo fijo; como mnimo, tengo
que poder combatir la inflacin".
Recuperar la inversin en un plazo razonable. El inversor piensa: "Si el negocio tarda
mucho en despegar, tanto ms tardar en recuperar mi dinero. Se podr vender
fcilmente a un tercero en un mediano plazo?".
Asumir un nivel de riesgo razonable. El inversor piensa: "No puede ser todo una gran
ruleta. Si el negocio no est probado, los emprendedores deben estarlo. Al menos una
variable de todas las que hay, debe ser razonablemente predecible".
Ver posible la escalabilidad/ expansin del proyecto. El inversor piensa: "No quiero
recupera el dinero a cuentagotas. Si este proyecto no tiene ambicin de crecer, no
cuenten conmigo".

Entonces, en la presentacin de tu proyecto asegurate, como mnimo, que esas cuatro preguntas
estn contestadas y convincentemente justificadas.

De todas formas, un inversor es una persona que, como todos, tiene sus preferencias, gustos e
intereses. Hoy es fcil encontrar en la web informacin sobre su perfil, o al menos algunas pistas.
Aprovech esta poderosa herramienta de investigacin para nutrirte de datos que te permitan
adecuar la presentacin a tu interlocutor. Generalmente, los proyectos abarcan una gran cantidad
de aspectos; pon el foco en aquellos que son de particular inters para ese inversor.

El otro factor crtico de xito en la "venta" de tu proyecto sos vos. Un proyecto es intil sin la
persona adecuada que lo lleve a cabo. Los inversores buscan que quien lo impulsa tenga
experiencia probada en el sector o como emprendedor. Pero, adems, quieren ver gente "con
garra", comprometida, que no se dar por vencida fcilmente y que buscar mltiples caminos
para llegar a las metas que promete.

En conclusin, tu proyecto debe ser presentado de modo tal de centrarse en el inters de los
potenciales inversores, y cuando lo hagas tens que sacar a relucir todas tus habilidades. Es una
puesta en escena. No tens que tener pudor. Es tu oportunidad para captar la atencin, y no habr
una segunda.


Marido y mujer emprendedores
AUTOR: Luz Armando
Qu ocurre cuando cada miembro de la pareja decide emprender por su cuenta y desaparece el
sueldo seguro a fin de mes. Fini Perez Alati y Pedro Kudrnac te cuentan su historia.

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Fini Perez Alati y Pedro Kudrnac son una "...a la primera que tens que convencer antes de
emprender es a tu mujer. Si ella no te banca, no durs ni 3 meses" pareja felizmente casada,
padres una nia y otro en camino, pero adems de todo esto comparten algo ms: la pasin por
emprender. Juntos? No! Cada uno, en diferentes momentos y por distintos motivos, se anim a
gestar su proyecto y a dejar las ataduras de un jefe corporativo.
Fini arranc primera. Hace unos aos, su marido tuvo la oportunidad de capacitarse en
Estados Unidos. Estando all comenz a estudiar "todos los cursos que siempre haba
querido hacer", entre ellos, diseo y fotografa. "Mientras estudiaba me surgi la idea de
hacerle un libro a mi marido de los dos aos que habamos vivido en California. Una vez
terminado, mucha gente me pidi que les hiciera lo mismo pero con sus fotos... y as
surgi CoffeeTableBook!, cuenta esta emprendedora que siempre tuvo en claro que, en
algn momento de su vida, quera dejar la relacin de dependencia. "La idea detrs de
CoffeeTableBook es que la gente vuelva a imprimir sus fotos (que en la era digital queda
un poco relegado), pero esta vez en libros. Los libros de CoffeeTableBook son muy
profesionales, impresos en papel fotogrfico, con tapa dura", explica Fini. CoffeTable se
fue expandiendo y hoy tambin funciona como una "mini editorial" para que empresas
puedan imprimir sus libros, regalos corporativos, entre otras cosas.
Un ao despus, surgi TinyFootprints de manera tambin natural, asegura ella:
"Estudiando fotografa mis modelos siempre eran los hijos de mis amigas. Me divertan
mucho los chicos y adems vea que las mams moran por este tipo de fotos".
TinyFootprints es un servicio de fotografa de recin nacidos, hasta los 10 das; un negocio
muy difundido en otros pases con fotgrafos famosos como Anne Geddes pero que en
la Argentina todava no haba sido explorado.
Licenciada en Comunicacin Social, Fini primero hizo experiencia en el rea de Marketing
de grandes empresas como VW, Loral y Digeo. Sin embargo, la vibra emprendedora
forma parte de su ADN: "Siempre supe que en algn momento quera tener algo propio. No
me imaginaba con hijos y laburando en una oficina todo el da. Siempre imagin
manejando mis propios tiempos. Pero independientemente de eso, adems me gusta mucho
tomar las riendas de distintos proyectos. Me gusta tener el control de todos los aspectos de
un proyecto y liderarlo en todo sentido. Una de las cosas que ms me frustraban de mi
trabajo en empresas era el exceso de burocracia poder avanzar en cualquier cosa, por ms
mnima que fuera".
Dos emprendedores
Para ese entonces, Fini era la emprendedora y su marido trabaja en una empresa con un
sueldo seguro a fin de mes. Pero el panorama pronto cambi cuando Pedro tambin decidi
jugarse por su sueo y crear Merfac, plataforma para que las pyme vendan un producto o
servicio y luego subasten la factura a un grupo de potenciales compradores:
"Probablemente lo ms lgico y sano es que uno emprenda y se apoye en la estabilidad
laboral de su pareja. Pero muchas veces eso no se da ya que las oportunidades o etapas de
la vida profesional de cada uno son todo menos un proceso ordenado", reflexiona. (Ver
"Cundo es el momento de emprender")
Al igual que Fini, Pedro tambin siempre se vislumbr como emprendedor: "Desde que
estaba en la facultad siempre quise tener mi emprendimiento. Mi carrera corporativa
siempre la enfoqu como un proceso para aprender para estar mejor preparado el da que
tuviera mi empresa".
Sin ningn sueldo fijo a fin de mes, les dio miedo? Un poco, reconocen, pero haciendo
ajustes en el presupuesto familiar y conversando mucho entre ellos lograron llevar sus
proyectos adelante. "Una vez me dijo un mentor: Antes de convencer a un inversor, a un
cofundador, a un potencial cliente o potencial empleado... a la primera que tens que
convencer antes de emprender es a tu mujer. Si ella no te banca, no durs ni 3 meses". El
secreto del xito como pareja emprendedora? Alentar al otro en todo momento.
A la hora de evaluar los desafos de emprender, Fini y Pedro complementan sus respuestas.
Para Fini el principal desafo es "animarse a largarse solo, a venderse y vender lo que uno
hace. Eso a veces es lo ms difcil. Hay que crersela y mostrarse seguro en lo que uno est
haciendo". Pedro brinda una mirada desde el negocio: "El otro gran desafo es superar la
segunda etapa del proceso cuando baj la adrenalina del comienzo y ests operando sin
llegar a cubrir las cuentas a fin de mes. En paralelo tens que armar tu equipo, seguir
vendiendo y atajar las cosas del da a da. Ac es fundamental contar con el apoyo de tu
familia y buscar ayuda externa de gente que te de una mano priorizando en qu enfocarte".
(Ver "Animarse a emprender")
Y cmo es ser mam, esposa y emprendedora al mismo tiempo? "Siendo mam termin
de confirmar que emprender era mi camino. En un momento me di cuenta de que si
dedicaba mi vida a trabajar en estos dos proyectos que me apasionaban iba a ser muy feliz".
Y as se los ve.


3 formas de encarar la reduccin de costos
AUTOR: Equipo editorial de Buenos Negocios
En los tiempos de crisis, reducir los costos sin perjudicar el posicionamiento obtenido puede
significar la diferencia entre sobrevivir y crecer, o dejarse arrastrar por los problemas.

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Muchos emprendedores adquieren una concienciaSi se optimizan los costos sin perjudicar el
producto final, se fortalecen el negocio y sus posibilidades de crecimiento. real sobre la
importancia de los costos recin cuando la situacin del negocio se torna complicada: una crisis
econmica, una temporada turstica mala o un competidor nuevo pueden poner a prueba el mejor
de los proyectos.
Si bien el camino del crecimiento va por el lado de la expansin de actividades, hay
momentos en que la reduccin de costos resulta la manera ms directa de aumentar
la rentabilidad y, por ende, volverla ms eficiente para asegurar su supervivencia.
Proponemos tres puntos de partida para implementar una estrategia de reduccin de
costos en tu emprendimiento.
Comprender a fondo la naturaleza de los costos. Si todava no lo has hecho,
recomendamos que leas la "Gua rpida de costos" y la nota sobre el control de costos en
una empresa ; te ayudarn a diferenciar tus costos de tus gastos. Es imposible reducir algo
sin saber cmo est compuesto. Trat de crear una lista detallada de tus costos y gastos
actuales. Record que a menudo las mayores posibilidades de reduccin estn en los
detalles. Si, por ejemplo, comprs un insumo y para obtenerlo tens que pagar dos
depsitos y tres fletes diferentes, enumer estos tems por separado, evitando la
tentacin de agrupar todo en un solo concepto; cada uno de esos cinco renglones ofrece
una posibilidad de ajuste.
Usar los presupuestos como herramienta de planificacin y control. Implementar los
presupuestos en un negocio no es tarea inmediata, pero una vez que se logra, usualmente
trae aparejado un nivel mucho ms profundo de comprensin del emprendimiento. Poder
presupuestar los gastos y los costos de una pyme implica tambin proyectar las ventas,
poder proyectar las ventas implica entender el mercado, entender el mercado implica
estar al menos un paso delante de la competencia y las crisis. Recomendamos que
consultes nuestras guas de planificacin: "Cmo estimar las ventas futuras" y "Planificar
usando escenarios". Un presupuesto permite decidir rpidamente dnde y cmo aplicar
la reduccin de costos. Si durante la etapa de control los costos reales difieren de los
presupuestados a nuestro favor, es seal de buena planificacin y posible indicador de que
es mejor tratar de reducir otras erogaciones. Si los costos reales son superiores a los
presupuestados, usualmente hay margen de reduccin y conviene analizarlos
individualmente: redisear partes del proceso, tercerizar algn componente o eliminar
intermediarios innecesarios son algunas de las posibles opciones a tener en cuenta.
Aplicar la visin de marketing en la reduccin de costos. Frecuentemente, cuando un
negocio tiene xito y funciona bien durante un tiempo, a la hora de tratar de reducir los
costos cuesta reevaluarlo con mirada crtica y diferenciar lo que realmente le importa al
consumidor de lo que creemos que le importa. Abordar estas ideas puede abrir muchas
puertas hacia un aumento de rentabilidad. Por ejemplo, es tan importante como creo
empacar nuestros alfajores artesanales con papel metalizado o un empaque plstico
puede funcionar? Los clientes vienen a mi restaurante porque es limpio y tiene msica en
vivo o porque mis milanesas pesan 100 gr ms que las de la competencia? Y si pesaran lo
mismo, afectara mi posicionamiento? Con claridad acerca del posicionamiento y
diferenciacin del producto existe un amplio abanico de variables a reducir sin afectar lo
logrado desde el punto de vista del marketing.
No es inmediato, tampoco es fcil, pero el proceso de reduccin u optimizacin de los
costos si se aplica sin perjudicar al producto final, contribuye a forjar empresas
fuertes y negocios con posibilidades de crecimiento. A tenerlo en cuenta!