TOMA DE DECISIONES II

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UNIVERSIDAD CATOLICA LOS NGELES DE
CHIMBOTE


SISTEMA DE EDUCACIN ABIERTA




DOCENTE :

e-mail :

ESTUDIANTE : Ilich DAZ PILLACA

e-mail : ilichdiaz2105@hotmail.com





TOMA DE DECISIONES II




ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN



Universidad Los ngeles de Chimbote / SEA ULADECH


1. QUE ES LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre
varias opciones a los efectos de resolver un problema actual o potencial
(aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

2. CUALES SON LOS TRES CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES
ETICAS

a. El instrumental o racional (intercambio explcito , te doy esto a
cambio de esto otro);
b. El tradicional, que busca el bien para la organizacin segn pautas
conocidas utilizando el concepto de reciprocidad informal con
acentos afectivos; y
c. El autoritario, producto del mandato y ejecucin.
En la organizacin del futuro predomina bsicamente la reciprocidad,
pero tambin el requisito de contar con visin y virtudes.

3. CUALES SON LOS TIPOS DE CONFLICTO DE DECISIN

Conflicto de Atraccin- Atraccin.- Cuando todas las alternativas son
igualmente atractivas, pero solo podemos optar por una. Por ejemplo:
tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres.

Conflicto de Evitacin- Evitacin.- Cuando todas las alternativas son
igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por
ejemplo: Quedamos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar
el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos
que elegir.

Conflicto de Atraccin- Evitacin.- Cuando cada una de las alternativas
son atractivas y desagradables. Por ejemplo: Queremos adelgazar y
estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece
un bufete, con comida muy atractiva, pero que engorda, nuestro cliente
potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin
comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

4. CUALES SON LOS MODELOS PARA TOMA DECISIONES

Los modelos para la toma de decisiones son:

El modelo Economicista.- Supone que las personas son
econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados
siguiendo un proceso ordenado y secuencial.

Modelo de Racionalidad Limitada.- algunos autores tambin lo
llaman el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones
como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada
para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor
decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones:
por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la
satisfaccin. En este modelo se opta por la primera alternativa lo
suficientemente buena es decir, aquella que satisface y es
suficiente.

Modelo Simplificado para la Toma de Decisiones.- Cuando se
enfrentan a situaciones similares o a otras que han resuelto en el
pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y
optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no dio buenos
resultados.

El Modelo del Favorito Implcito.- Aplicado a situaciones complejas
no rutinarias. El que toma decisiones selecciona de manera implcita
su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de
decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

La Toma intuitiva de Decisiones.- Proceso inconsistente que se crea
a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces
constituye un complemento un complemento del anlisis racional.

5. LOS OBJETIVOS DEL DECISOR SON

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de
control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que
sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente
para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en
consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala
decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va
seguida de otra mala decisin".

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta,
quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de
consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones
para decisiones complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas
son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos
preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de lograr en
este caso?

6. CUALES SON LOS ESTILOS DE DECISION

1. Estilo Decisivo.- es directo, eficiente, rpido y firme. Se valora la
accin. Una vez fijado el plan, se apega a el. Al tratar con las
personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la brevedad.
En pblico este estilo enfocado a la accin se manifiesta como
orientado a la tarea.

2. Estilo jerrquico.- Las personas que aplican este estilo altamente
analtico y enfocado esperan sus decisiones, una vez tomadas, sean
finales y resistan la prueba del tiempo. En pblico, este estilo
complejo se manifiesta como altamente intelectual.

3. Estilo Flexible.- Este estilo se basa en la velocidad y la
adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rpidamente y
cambian de curso con igual rapidez para mantener el ritmo de
situaciones inmediatas y cambiantes. Este estilo valora la
informacin justa. En pblico, este estilo flexible se manifiesta
altamente social y receptivo.

4. Estilo de decisin Integrador.- las personas enmarcan los problemas
de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y
toman decisiones que involucran mltiples cursos de accin que
podran evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las
circunstancias. En pblico, este estilo creativo se manifiesta como
altamente participativo.

7. QUE ES LO ESENCIAL O NECESARIO EN LA DECISIN
EMPRESARIAL

La planificacin es muy importante, para una correcta toma de
decisiones, siempre y cuando se lleve a cabo de forma vertebrada ya
que una planificacin excesivamente centralizada supone tanto riesgo
como una actuacin completamente libre.

En este sentido, lo ideal es un cierto grado de planificacin que se
traduzca en una contabilidad presupuestaria flexible. Esta planificacin
debe estar respaldada por la organizacin de la empresa y contar con
un sistema de control.

Adems hay que tener en cuenta que la toma de decisiones no slo se
da en la planificacin, sino en todos y cada uno de los pasos de la
empresa tales como la organizacin o el control.



8. CUAL ES EL OBJETO DE LA DECISIN RACIONAL

Es optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados, elegir
un curso de accin que maximiza las ventajas, examinar el proceso de
decisin y determinar si es ordenado y lgico.

9. LA RACIONALIDAD COMO CAPACIDAD HUMANA QUE PERMITE

Permite pensar, evaluar y actuar de acuerdo a ciertos principios de
optimidad y consistencia, para satisfacer algn objetivo o finalidad.

Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir los
mayores beneficios, de forma econmica, desde las variadas
limitaciones del cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno. El
ejercicio de la racionalidad est sujeto a principios de optimidad y
consistencia. Cualquier construccin mental llevada a cabo mediante
procedimientos racionales tiene por tanto una estructura lgico
mecnica distinguible.

10. SEALE LAS TRES FACETAS DE LA VIRTUD DE LA PRUDENCIA

El comportamiento ticamente positivo es un comportamiento basado
en la virtud en cuanto a saber hacer en forma lcita, saber hacer las
cosas bien, en forma prudente y honrada, y lo ms importante hacerlo.

La virtud de la prudencia puede tener tres facetas:

Optimizar el pasado, es decir, buscar referentes en la experiencia
(del pasado hay que retener lo positivo y rechazar lo negativo;

Diagnosticar el presente, por medio de un agudo conocimiento de
lo que est ocurriendo y a partir de ello (deduccin),

Prevenir el futuro por medio de la proyeccin de los resultados
futuros, minimizando lo ms posible los riesgos



1. LAS DECISIONES GERENCIALES PUEDEN SER CLASIFICADAS
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIN EN DOS TIPOS,
CULES SON?

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas desde el punto de
vista de la gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones
de Control de Gestin.

2. EL PROPSITO DE TODA ORGANIZACIN ES CREAR VALOR
ECONMICO Y, CUL ES EL OBJETIVO GLOBAL QUE DEBE
LOGRAR TODA DECISIN GERENCIAL?

El propsito del desempeo de toda organizacin es el de crear valor
econmico y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Los ejecutivos son agentes encomendados para tomar
decisiones con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de valor.

3. QU OPINA DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER?

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.

El anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original de M.Porter con el
fin de obtener ventaja competitiva.

La tcnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades
que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado
por:

Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribucin
Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva
en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y
comercializacin y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.

4. LAS DECISIONES QUE UN EJECUTIVO LLEVA A CABO EN LA
ALTA DIRECCIN DE UNA EMPRESA SE DENOMINAN?

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cado en la alta direccin de una
empresa o en las distintas unidades de una organizacin se
denominarn Decisiones Gerenciales

5. SEGN LA PERSPECTIVA OBJETIVO, CUL ES EL TIPO DE
DECISIN QUE IMPLANTA LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS?

Las Decisiones de Control

Segn la perspectiva objetivo Las Decisiones de Control implanta los
objetivos y estrategias.

6. POR QU EL PRONSTICO SIRVE DE BASE PARA ELABORAR
UN PRESUPUESTO?

Se puede decir que el pronstico indica tendencias y es una herramienta
til para quien presupuesta. El presupuesto tiene un componente ms
subjetivo y de decisin.

Un pronostico se calcula mediante anlisis matemtico, lo puede hacer
un estadstico o analista. Un presupuesto lo hace un gerente que conoce
el mercado y que adems puede influenciar en el comportamiento del
mercado.

Ejemplo: Mi pronstico dice que las ventas caern en 5% el prximo
ao.

Decisin del gerente: Invertir en publicidad y abrir un nuevo canal de
ventas.

El presupuesto de ventas dado las acciones ser crecer 8% en ventas.

7. EN QU SE CENTRAN LOS ERP?

Se han centrado siempre en los procesos internos de negocios.

8. QU SIGNIFICA BACK OFFICE Y FRONT OFFICE?

Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back
Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.

Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la
empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que
cliente ve.
Que no ve el cliente? Back Office
Gestin de aprovisionamiento
Gestin de fabricacin (procesos)
Gestin de tecnologa
Gestin humana
Gestin de costes y financiera
Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la
competitividad se genera desde adentro.

Que es lo que ve el cliente? Front Office
Productos y marcas
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)
Back Office
Front Office
back office (trastienda de la oficina)
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda)
ya que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente
involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura
de datos (front office), que crea una relacin administrativa del
consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata
directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios
electrnicos tales como comercio electrnico, administracin electrnica,
telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; asimismo, es
un sistema que trata directamente con los proveedores, no
estableciendo nicamente una relacin administrativa con ellos (SRM).

Sistema Front Office.- Es el conjunto de las estructuras de una
organizacin que gestiona la interaccin con el cliente, es el lugar donde
el cliente entra en contacto con la empresa

El front Office es lo que cliente ve.

Qu es lo que ve el cliente?
Precios
Comercializadores vendedores
Comunicacin
Servicios (postventas)
Productos y marcas

Front office es a veces tambin definido como sistema de produccin:
esta denominacin deriva de la configuracin de las primeras
organizaciones, donde el front office contena la seccin de ventas y
otros sectores relacionados con la asistencia a los clientes.
Back Office.- Un back office (trastienda de la oficina) es la parte de
las empresas donde se realizan las tareas destinadas a gestionar la
propia empresa y con las cuales el cliente no necesita contacto directo.
Por ejemplo: el departamento de informtica y comunicaciones que hace
que funcionen los ordenadores, redes y telfonos, el departamento
de recursos humanos, el de contabilidad, etc.

Conocido tambin como sistemas de apoyo al negocio donde back
office corresponde a "todo lo que no est frente al cliente". En lo
relacionado con los call center se traduce como la parte legal de la
empresa, es decir la resolucin de tutelas, demandas silencios
administrativos, y dems acciones legales reguladas ante entidades
tales como superintendencia de Industria y comercio, ministerio de
telecomunicaciones, etc. En esta area de la empresa no se tiene
contacto con el cliente ni presencial, ni telefnicamente.

9. EL DESEMPEO ACTUAL DE LA ADMINISTRACIN DEL
DESEMPEO CORPORATIVO ES:

El nuevo concepto actual es el de Administracin del desempeo
Corporativo CPM (Corporate Performance Mangement) que hace
referencia a un sistema global de tecnologa para la integracin total de
las actividades operativas y estratgicas alineadas a los objetivos o
desempeo corporativo; es decir, la solucin de negocios a travs de
herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y
especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y
globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos,
anlisis y reporte de datos monitoreo y cuadros de control. El desafio
actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin.


10. EL BPM, EPM Y SPM, TIENEN UN TRMINO UN TRMINO COMN,
CUL ES?

Tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que confirma
el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las
actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los
objetivos globales y de inters de los Stakeholders.

BPM (Business Performance Management) Administracin del
desempeo del negocio

EPM (Enterprise Performance Management) Administracin del
desempeo de la Empresa.

SPM (Strategy Performance Management) Administracin del
desempeo de la Estrategia.