1

Administracin de
Recursos Humanos
MBA - Universidad Privada de Santa
Cruz de la Sierra





























Material de Apoyo



Docente: Lic. Ricardo Sarain



2
Tema 08: Los Equipos de trabajo

Tema 08: Los equipos de trabajo
Contenidos
6.1 Los enfoques en torno al desempeo grupal
6.2 Metodologa de Diagnstico Grupal

Laboratorio Prctico de RRHH: Diagnstico Grupal Anlisis



Los enfoques en torno al desempeo grupal

Peter Drucker dice que se puede construir cuatro tipo de equipos de trabajo.

1 Equipo de Beisbol ( funcional ) uno batea, otro toma la pelota, otro corre.
cada persona tiene una funcin diferente y paralela uno a su vez.
2 Ftbol ( interactivo ) todos tienen una funcin, hacen cada uno su tarea, pero se
mueven todos juntos, suben, bajan, patean, etc.
3 Doble de tenis ( sincrnico ) donde ambos hacen de todo: los dos sacan, los dos
responden, los dos corren.
4 Trabajo Individual ( estrellas o solistas). Porque no siempre hace falta hacer
equipos, si hay una estrella hay que apoyarlo, dejarlo que haga.

Diferencias entre grupo y equipo

Un grupo como un dos o ms individuos que se han reunido en pos de un objetivo
comn. Un grupo, aunque sea un grupo de trabajo, interacta principalmente para
compartir informacin y tomar decisiones, pero no tienen necesidad u oportunidad de
comprometerse en el trabajo colectivo que requiere el esfuerzo conjunto. As que su
desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro del
grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un nivel total de desempeo
mayor que la suma de las individuales.
Un equipo de trabajo genera una alta sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado.
El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma
de las contribuciones individuales. De ah que en las empresas hoy reestructuraron sus
procesos en torno a los equipos.


3

Tipos de equipos

Los equipos de solucin de problemas: estn conformados por empleados (de 5 a 12)
de un mismo departamento que se renen unas horas cada semana para discutir formas
de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Los miembros comparten
ideas sugieren formas para la mejora de procesos, aunque no siempre tienen la
autoridad necesaria para poner en prctica sus ideas. El ms usado de este tipo han
sido los denominados crculos de calidad.
Los equipos interfuncionales:son equipos formados por empleados del mismo nivel
jerrquico, pero de diferentes reas, que se renen para llevar a cabo una tarea. IBM,
Motorola, BMW, Ford y muchas empresas usan este tipo de equipos muchas veces de
manera temporal, o sea: hasta que el trabajo se realiz, y, realmente, son altamente
efectivos.
Los equipos autodirigidos: son grupos de empleados (de 10 a 15) quienes asumen las
responsabilidades de sus antiguos supervisores, como resultado de ello, los cargos de
supervisin disminuyen y hasta pueden ser eliminados. En estos equipos los integrantes
planean, programan, supervisan, controlan y se evalan a ellos mismos. Una
investigacin estableci que uno de cada cinco patrones en EE.UU. utiliza esta forma de
equipos. Aqu, sin embrago, los datos de las investigaciones es controversial ya que dan
resultados en muchas organizaciones y en otras no.


Ventajas de los equipos en las organizaciones

Los equipos generan muchas ventajas a las organizaciones que los implementan.
Presentamos un breve resumen de las mismas:
Mayor motivacin del empleado: los equipos satisfacen muchas necesidades sociales
de sus miembros. Aqu la facilitacin social establece que la gente trabaja mejor en
presencia de otros miembros de un equipo.
Niveles ms altos de productividad: los equipos generan mejores resultados en menor
tiempo. Los equipos tienen el potencial de crear una sinergia positiva y esta genera
mayores niveles de productividad.
Mayor satisfaccin del empleado: todo empleado tiene necesidad de afiliacin. En el
equipo, la gente enfrenta las situaciones de tensin con mejor capacidad y, ala vez,
disfruta ms de su trabajo.
Compromiso comn hacia las metas: los equipos alientan a las personas a sublimar las
metas individuales en pos de la organizacin y el compromiso, as, es mayor.
Mejor comunicacin: en un equipo se interacta mucho ms que en solitario y esa
interaccin sirve de aprendizaje que, luego, se extiende a la organizacin.
Habilidades de trabajo mltiple: la puesta en marcha de un equipo implica un
entrenamiento mayor sobre el trabajo, desarrollando nuevas y mltiples habilidades.
Flexibilidad organizacional: los equipos se enfocan en los procesos no en las tareas
especficas de un puesto de trabajo. As, todos van aprendiendo las habilidades para
hacer el trabajo del otro y esta apertura termina por volcarse en las organizaciones.


El enfoque tradicional El enfoque del alto rendimiento

Son las actividades de los equipos las que permiten que una organizacin abandone un
mtodo al que J. S. Bingham caracteriz en el congreso de 1992 como un sistema de
trabajo tradicional y adopte un sistema de trabajo de alto rendimiento:





4



Sistema de trabajo tradicional Sistema de trabajo de alto rendimiento
- rendimiento individual - empleados con tareas
especficas
- divisin por departamentos
- basado en las actividades
- se comparte poca informacin sobre la
empresa
- las decisiones corresponden al jefe
- basado en los equipos- empleados con
habilidades mltiples- divisin por
mdulos comerciales- basado en los
resultados- comunicacin de todos los
sobre la empresa resultados de la
empresa- las decisiones corresponden a
quienes tienen mayor conocimiento


Motivacin intrnseca y extrnseca

Tal como demostrara R. DeCharms, en Enhancing Motivation, la diferencia entre
motivacin extrnseca y motivacin intrnseca tiene consecuencias directas para las
actividades del equipo (ver cuadro 2).



Los equipos extrnsecamente motivados: Los equipos intrnsecamente motivados:
- se ven a s mismos como con metas
impuestas
- confan en la buena suerte para alcanzar las
metas del equipo
- no prevn las barreras que se interponen
para el logro de las metas del equipo
- los miembros del equipo buscan evitar la
responsabilidad frente a una accin individual
o colectiva; estn orientados al fracaso
- ven al entorno laboral como una amenaza
- fijan metas para s o internalizan metas fijadas
externamente- respaldan el logro de las metas
planificando la accin- estn orientados a la
prevencin cuando buscan alcanzar las metas del
equipo- los miembros del equipo asumen una
responsabilidad personal por la accin individual y
colectiva; estn movidos por el xito- ven al
entorno laboral como un estmulo


Equipos de auto-gestin Equipos de mejora de la calidad

Equipo de trabajo con autogestin Equipo de mejoramiento de la calidad
- refina los procesos de trabajo y los redisea de
acuerdo con su propia voluntad
- todos los miembros del equipo participan de la
definicin del problema y la implementacin y el
monitoreo de la solucin, sin necesidad de recurrir a
la gerencia
- los miembros del equipo tienen pleno control
operativo y autoridad como para implementar
cambios en los procesos
- los miembros del equipo tienen habilidades
mltiples que cubren todos los aspectos:
administrativo, tcnico e interpersonal
- todos los miembros del equipo tienen plena
responsabilidad con respecto a la entrega de un
segmento bien definido del proceso total del trabajo
- el rol de los equipos, de los enlaces y de los
gerentes de calidad est determinado por el logro de
la visin, la misin, la estrategia y los valores de la
- refina los procesos de trabajo definidos por la
gerencia
- es necesario que la gerencia motive y vigile los
esfuerzos para mejorar
- se necesita la autorizacin de la gerencia para
realizar cambios en los procesos
- los miembros del equipo tienen las habilidades
tradicionales especficas para una tarea
- cada uno de los miembros del equipo es
responsable de una funcin tcnica limitada
- las actividades diarias de los miembros,
supervisores y gerentes no sufren
modificaciones
- las mejoras en los procesos se consideran
como "agregados" a los patrones de trabajo
normales
- los miembros del equipo se concentran en los
aspectos tcnicos de las mejoras a los procesos
5
calidad que tiene la organizacin
- las mejoras en los procesos laborales y en el
diseo del proceso son parte integral de los
patrones de trabajo normales
- los miembros del equipo se concentran tanto en
los aspectos tcnicos como no tcnicos de las
mejoras y el desarrollo del proceso
- las recompensas/el reconocimiento estn
relacionados con los resultados mensurables del
equipo
- cada uno de los miembros del equipo es
responsable del segmento terminado del trabajo-
los miembros del equipo consideran que "calidad" y
"tarea" son sinnimos
- las recompensas/el reconocimiento estn
relacionados con el desempeo individual
- los miembros del equipo participan y
comprenden slo una parte limitada del proceso
total
- los miembros del equipo consideran que la
"calidad" y la "tarea" son mutuamente
excluyentes



Qu es la sinergia??

Esta palabra de origen griego significa cooperacin, actividad coordinada de varios
rganos de cuerpo para desempear una funcin. Hoy en da, con el uso de la palabra en
los ambientes laborales, el trmino sinergia define la compenetracin y organizacin de
un equipo de personas en el desarrollo de una determinada actividad. En este sentido,
fue utilizado por primera vez por la antroploga Ruth Benedict, para definir a las tribus
en las que apenas existe agresividad. As, en una sociedad altamente sinrgica no
existen diferencias entre actuar para uno mismo y hacerlo para el bien de la comunidad,
segn la misma autora.

Caractersticas del proceso Sinrgico

El proceso sinrgico tanto a nivel individual como grupal se caracteriza por dos
funciones fundamentales:
1. Integracin: es la asociacin de una serie de actividades en pos de un objetivo.
Intensidad: o sea el grado en que produce una actividad. La intensidad del proceso
sinrgico origina a la vez dos efectos primarios relacionados con el aprendizaje, que son
la amplitud y profundidad en la adquisicin de un conocimiento, habilidad o destreza.
a. Amplitud: es abarcar un rea del conocimiento en toda su extensin.
b. Profundidad: Es tratar de ir ms all de la simplicidad, es indagar, es examinar
la realidad en todos los ngulos.

Papeles que asumen las personas en los equipos

6
Laboratorio Prctico de RRHH: Diagnstico Grupal Anlisis