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Administracin de
Recursos Humanos
MBA - Universidad Privada de Santa
Cruz de la Sierra





























Material de Apoyo



Docente: Lic. Ricardo Sarain



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Tema 03: Seleccin de Personal
Contenidos
5.1 Funciones de la Seleccin de Personal
5.2 El proceso integral de Seleccin de Personal: Reclutamiento, Seleccin,
Metodologas, Pasos y Seguimiento.

Laboratorio Prctico de RRHH: Entrevistas de Seleccin de Personal.



La Seleccin de Personal

La Seleccin de Personal no es un actividad nueva, aunque slo despus de la
Segunda Guerra Mundial ha ido considerada segn la APA (Asociacin
Psicolgica Americana) como una actividad del subcampo de la Psicologa del
Personal, dentro del gran campo de la Psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones.
El aporte de los psiclogos a la SP se hace notorio en EE.UU. con el inicio de la
Primera Guerra Mundial. Si bien antes existan prcticas relacionadas con la
seleccin y el diseo de puestos de trabajo en miras de obtener una mayor
eficiencia, es slo en este perodo, que se logra un impacto de importancia con
la aparicin y aplicacin de los tests de inteligencia Army Alfa y Army Beta
(respectivamente para alfabetos y analfabetos) desarrollado por un grupo de
psiclogos comandados por Robert Yerkes con los cuales se evaluaban a los
postulantes a la milicia norteamericana.
Desde aquella poca hasta ahora la prctica de la SP ha sido reconocida como
una tcnica especfica con resultados posibles de ser evaluados a posteriori y
con un impacto beneficioso para el funcionamiento de las empresas, cuyo
objetivo fundamental proveer de empleo a personas en base al anlisis de sus
fortalezas para dicho empleo.


Objeciones a la Seleccin de Personal

En el campo empresarial suelen existir objeciones a la SP que, por lo general, se
basan en el desconocimiento del verdadero alcance de la misma. A continuacin
analizamos algunas de ellas.

La SP es costosa: Comnmente se piensa que la SP es una prctica costosa
para la empresa. Aunque la misma tiene su costo, ms an si es realizada de
manera externa, dichos costos se ven compensados por los beneficios que la
misma conlleva. Podramos decir ms bien, que lo verdaderamente costoso es
no realizar una buena prctica de SP o no realizarla.


La SP no es necesaria: Histricamente, muchas empresas han realizado el
ingreso de sus trabajadores sin ningn mtodo especfico de SP. Un poco debido
al desconocimiento y otro debido a la comodidad que implicaba delegar esta
funcin en un Jefe de Personal que, segn sus propios conocimientos,
seleccionaba a las personas. As pues la SP, entendida como una prctica
especfica, con mtodos, tiempos de ejecucin y reglas especficas, no es
considerada necesaria, pues si un empleado funciona mal, se lo deja en libertad.
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Aunque parezca mentira, an en nuestros pases latinos, existe esta objecin
que, en definitiva, no es otra cosa que el rechazo al cambio por temor a algo
nuevo.

La SP puede ser realizada por cualquier persona: No necesariamente la SP
debe ser realizada por psiclogos, pero no puede ser realizada por cualquier
persona en tanto y en cuanto las decisiones que se toman ( ingreso o negacin
del ingreso a la empresa) generan un alto impacto en la vida del sujeto
postulante y de su familia. As tambin la misma prctica de la SP, es decir
someterse a un proceso de SP, es algo de por s estresante, que debe ser
manejado con pericia, respeto y una considerable dosis de tica. SI bien una
persona que hace malas selecciones finalmente es alejada de la empresa, los
daos que la misma provoca a la empresa y a los candidatos son de significativo
valor. Lamentablemente, los no profesionales latinos, no poseen en muchas
ocasiones de la enseanza rigurosa de la tcnica y el aprendizaje es sobre la
marcha y sobre la piel y el psiquismo de los inocentes candidatos. No
consideramos que a esta altura de los tiempos eso deba seguir siendo as.

La SP no es realmente efectiva: La SP no es efectiva cuando est mal realizada.
La SP con un mtodo especfico, realizada por un profesional o un trabajador
especializado y formado en el rea, que hace su trabajo a conciencia, s es
efectiva.


Funciones de la Seleccin de Personal

Pasamos ahora al anlisis de las funciones que cumple la SP y comenzaremos
diciendo, citando a Chiavenatto, que la SP soluciona dos tipos de problemas
bsicos:
a) la adecuacin del hombre al cargo,
b) y la eficiencia del hombre en el cargo.


Desde nuestro punto de vista, la SP cumple 4 funciones fundamentales y
soluciona muchos ms problemas.

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Cuadro: Funciones de la SP

La Funcin Empresarial ha sido la ms descrita por todos los autores. La SP
cumple la funcin de captar recurso humano adecuado para los fines
organizacionales. La SP no puede errar en lograr este objetivo pues es la razn
bsica fundamental de su existencia. SI no existieran dificultades para encontrar
las personas adecuadas para ofrecerles empleo, la SP no tendra razn de
existencia.

Pero tampoco nos tenemos que olvidar de la importante funcin social que
cumple la SP en nuestra sociedad. Por una cuestin de diferencias individuales y
sociales, no todas las personas tienen acceso al trabajo. Aos atrs se debata
que era el estado y el sindicato quienes regulaban las condiciones de igualdad.
Ms all de que se enfoque sea o no correcto o necesario, lo cierto que es que
las personas tienen desigualdad de oportunidades para hallar empleo, debido a
su educacin, su zona de residencia, sus contactos, etc. La SP, pues, cumple la
funcin social, de crear oportunidades para que personas que habitualmente no
tienen acceso al trabajo lo tengan a travs de una convocatoria. As es como una
SP llena vacos en la sociedad, otorgando empleo a personas que tienen
educacin y capacidades, pero no necesariamente acceso a fuentes de trabajo.

Pasemos ahora a la Funcin Individual. Esta funcin tiene como fin otorgarle a
los sujetos trabajos donde puedan satisfacer sus necesidades en mayor o menor
grado. SI bien la necesidad de trabajo es una realidad y es la nica manera de
lograr la subsistencia, en esta tarea de colocar sujetos en cargos, hay que hacer
un anlisis de que ese cargo realmente sea para ese sujeto, en el sentido que
este acorde a sus capacidades, sistema de valores, creencias, etc. de modo que
Funcin Empresarial Proporcionar elemento humano
potencialmente apto para
desempear
funciones dentro de la empresa.
Funcin Social Proporcionar oportunidades de
empleo a las personas de una
sociedad, dando solucin al problema
de la colocacin
de las personas a los ambientes
organizacionales.
Funcin Individual Proporcionar al sujeto que ingresa a
la empresa la oportunidad de
satisfacer sus necesidades, esto es,
otorgarle un puesto de trabajo que
genere satisfaccin a su vida.
Funcin Comercial Proporcionar servicios de calidad que
nos hagan merecedores de una buena
apreciacin por parte de nuestros
clientes, empresas o consultoras, que
generen recursos legtimos para
nuestra subsistencia y a la vez
generen rditos comerciales a
nuestros contratantes.

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el mismo no sea una carga pesada de llevar. Ms all de las necesidades
bsicas, una persona debe satisfacer otras necesidades: filiacin, identificacin,
etc. y las mismas son relativas al cargo y la organizacin y son parte de la
satisfaccin del sujeto y, por supuesto, de su familia.

La ltima funcin que cumple la SP es una Funcin Comercial. Del lado del
seleccionador, consiste en generar recursos legtimos para la subsistencia.
Muchas veces los psiclogos solemos olvidar esta funcin, como si ello quedara
slo para los profesionales del rea de administracin. Un seleccionador debe
saber ofrecer sus servicios, actualizar su formacin y entender el lenguaje de los
empresarios, dando soluciones precisas y a tiempo. Slo de esta manera, me
refiero a los psiclogos, nos convertiremos en asesores de la empresa y no ya
tan solo en tericos de los problemas humanos. Igualmente, la prctica de la SP
involucra para le empresa un riesgo comercial: el del pago de honorarios por
servicios y el de costos indirectos debido a empleados que no cumplen bien sus
funciones. Desde el punto del vista del empresario, la SP es slo una de las
tantas formas con la que cuenta para reducir costos e incrementar sus ingresos
lo cual, por cierto, es completamente lgico. No cuidar el aspecto comercial de
la prctica de SP, para muchos profesionales, implic realizar el trabajo una vez
y nunca ms ser llamados por las empresas.
La Seleccin de Personal como tcnica, es un proceso de seleccin y
clasificacin de personas, pero como proceso integral, cumple estas 4 funciones
de suma importancia, que, a la vez, son soluciones a necesidades,
empresariales, sociales,
individuales y comerciales.


Elementos bsicos de la Seleccin de Personal

La vacante: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya
definicin literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se
entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a
desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal
o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de proceder a
cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal
existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Anlisis y Evaluacin de Puestos: Recibida la requisicin de personal, se
recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se trataron en captulos
anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la
persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele.
En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su
elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se
tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el
hueco. Siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la
forma de la pieza que falta y su valor.
Inventario de recursos humanos disponibles: El siguiente paso consiste en la
localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que,
prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
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organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el
tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Fuentes de Reclutamiento: De no existir dentro del inventario del candidato
deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de
una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de
reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin
para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
Fuentes internas: La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia
organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio
personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento es interna y
menos costosa; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no
es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores,
disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus
parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el
caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de
trabajo, etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y
con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital
prestar atencin a las fuentes de reclutamiento.
La Sala de Seleccin: Es aconsejable una sala de espera confortable,
iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que
permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las
diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible
a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
La Solicitud de Empleo: Determinaba l rea donde sern recibidos los
candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente
datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, etc.; Datos
familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad
para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo
debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es
deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de
solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden
complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos. Se determina si el
candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso
afirmativo se procede a una entrevista.



Mtodos y tcnicas generales

Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de
toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en
un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las
alternativas de informacin que mencionaremos a continuacin.
Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede
hacerse a travs de:
- Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del
cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores
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de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis
empleado, lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los
requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo. En
consecuencia, el proceso de seleccin se concentrar en la bsqueda y la
evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presenten.
- Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los
contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la
empresa, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin a priori.



El proceso integral de la Seleccin de Personal


La SP involucra, como proceso integral, la realizacin de tareas especficas, a
saber:

o Recepcionar el pedido de la empresa para realizar una SP.
o Reclutar personas potenciales a postulantes mediante
convocatorias pblicas o internas.
o Administrar mtodos cientficos de las ciencias sociales para
evaluar a los sujetos.
o Clasificar a los mismos segn sus diferencias individuales.
o Realizar los informes pertinentes, resumiendo los resultados de las
tcnicas aplicadas.
o Presentar las ternas a la empresa o los responsables.
o Realizar la induccin de personas a la empresa.
o Verificar el posterior funcionamiento de los empleados en el puesto
de trabajo
o Reemplazar candidatos en caso de que los enviados no hayan
logrado desempearse de manera eficaz.



Recepcin del Pedido de SP


Recomendaciones

Consideramos como paso inicial la Recepcin del Pedido de realizacin de un
proceso de SP. Al respecto, debemos decir que este pedido debe ser analizado
de manera previa para lo cual es necesario que nos hagamos las siguientes
preguntas que nos darn un claro indicio del lugar sobre el cual estamos
parados y la imagen que tienen de nosotros nuestros contratantes.

Quin nos solicita la SP?

Debemos analizar con cuidado quin nos solicita la SP. Un empleado ms, un
gerente, un jefe de personal, el presidente de la empresa. Esto debe quedar
claro porque determina quien va a ser nuestro cliente inicial, aunque debe
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quedar claro que tambin trabajamos para los candidatos aunque stos no nos
hayan contratado.
Determinar primero quin es el cliente y sus caractersticas nos dar datos para
ajustar el servicio de manera adecuada, bajo la idea de que el servicio debe ser
ajustado al cliente y al tipo de empresa para la cual se realiza la prctica.

Ya se realizaron prcticas de SP o es la primera vez que lo solicitan?

Responder esta pregunta sirve para seguir conociendo a nuestro cliente y para
seguir obteniendo datos sobre el terreno en el cual deberemos movernos. Si
hubo prcticas anteriores y las mismas fueron normales, estamos en un buen
terreno. Si hubo y fueron malas, estamos en un terreno difcil en el que
tendremos que movernos con cuidado. Y si nunca hubo prcticas de SP,
estamos en un terreno virgen pero no necesariamente propicio, ya que no
explicar los alcances de nuestra prctica al cliente puede ser contraproducente.
En otros casos, solemos trabajar para un cliente colectivo conformado por a una
comisin de la empresa o para dos clientes a la vez. Debe quedar pues, muy
claro, a quin nos dirigiremos.

Existe una buena disposicin para la SP o solo se intenta cumplir un
requisito?

Muchas veces nos llaman para hacer los tests a los empleados. Cada vez que
uno escucha esta frase debe ser precavido pues la misma puede significar un
desconocimiento o, lo peor, ser indicio de que solo se quiere cumplir un
requisito formal. SI hay una buena disposicin, se nos escuchar, se nos
preguntar sobre nuestro mtodo, sobe nuestros alcances y se nos brindarn los
elementos necesarios para trabajar. Si slo se quiere cumplir con el requisito,
querrn que seamos poco precisos, que no generemos conflictos con datos
complicados y que terminemos cuanto antes.


Existe un perfil de cargo o hay que confeccionarlo?

Uno de los elementos que conducen a una buena prctica de SP es la existencia
de un perfil del cargo para el cual se debe realizar la bsqueda. El perfil de
cargo contiene el nombre del cargo y los requisitos que el candidato debe
cumplir para desempearse eficazmente en el mismo. El perfil de cargo es la
gua, el norte mismo de la SP. Si no existe hay que confeccionarlo junto con el
cliente aunque a l le parezca una tarea engorrosa, aclarndole que se debe
determinar por anticipado qu es lo que se va a buscar antes de buscarlo.

Demanda Realista versus Demanda Fantaseada

En numerosas ocasiones el pedido de realizar una SP incluye frases como
Quiero que me consiga gente honesta o Quiero empleados para el da de
ayer. Es imposible lograr ambas cosas, pero el problema es que nos las
solicitan.

Recomendamos, pues, escuchar la demanda y hacer las aclaraciones
pertinentes, pues no somos magos ni adivinos, sino investigadores sociales,
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pensando que tal tarea es parte de un proceso: el de rectificacin de la
demanda.

El proceso de rectificacin de la demanda fantaseada incluye no decir a nuestro
cliente expresamente que dicha demanda est llena de fantasas, deseos,
distorsiones y dems, sino explicar los alcances reales, esto es pasar de la
demanda fantaseada a la realista.

Esta rectificacin de la demanda debe llevar a la realidad al cliente, aunque no a
su decepcin. Por ello se debe poner especial cuidado en no desacreditar
nuestra prctica y en no romper la relacin de confianza establecida una vez que
hemos sido convocados pues eso es fatal para nuestros intereses.

Diremos pues que no hay una prueba psicolgica que mida la honestidad,
aunque s los valores personales. Comunicaremos que no podemos trabajar de
un da para el otro, aunque s de un lunes a un mircoles, habiendo colocado el
aviso el da domingo. Expresaremos que elegiremos a las personas que mejor se
ajusten al cargo y la empresa, pero debe quedar claro que si el cliente no est
satisfecho reemplazaremos una y solo una vez, no tres o cuatro, a los
trabajadores que no se ajusten a las necesidades.

Cumplir con la demanda fantaseada, al decir de Freud, slo nos llevara a la
decepcin, ya que nos plegaramos a una ilusin que ningn profesional podra
satisfacer por ser precisamente eso: una ilusin.

Por otra parte, aceptar la presin del tiempo, slo acarreara estrs y ese estrs
nos llevar a cometer errores que pagaremos demasiado caros. Sera, en
sntesis, agregar una presin innecesaria a las ya existentes sobre el evaluador
como parte de la misma prctica. Dichas presiones, que analizaremos ms
adelante, son parte intrnseca de todo proceso de SP. Agregar una ms no tiene
mucho sentido.


Reclutar personas potenciales a postulantes mediante convocatorias pblicas o
internas.

Chiavenatto considera que el reclutamiento es una actividad de divulgacin, de
llamada de atencin, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad
positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de impedimentos, de
opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente,
restrictiva. El reclutamiento es de por s un momento de intensa actividad que
abre las entradas del sistema organizaciones y que se basa fundamentalmente
en la esperanza de los potenciales candidatos a los cargos de hallar empleo y en
nuestra esperanza de hallar los candidatos adecuados.
Como se trata de una actividad de incremento de la entrada, no debemos
restringir inicialmente esta entrada descalificando o desechando currculums
que no sirvan par el puesto actual, pues los mismos pueden servirnos para
posteriores bsquedas.


Las falsas bsquedas versus bsquedas a posteriori

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En ocasiones muchas empresas o consultoras suelen crear falsas bsquedas de
personal publicando avisos como si la bsqueda estuviera realmente activa. Esto
no slo es improcedente sino adems falto de tica.
Cuando es necesario recolectar currculums en miras de engrosar nuestra base
de datos es conveniente declarar expresamente en el aviso que la bsqueda es a
posteriori o con el fin de generar una base de datos.
Algunos seleccionadores creen que expresar tal hecho podra ser poco
conveniente desde el punto de vista que se convocar a menos candidatos.
Realmente no creemos que esto sea realmente as. Las personas tienen
necesidad de empleo o de mejora de empleo que ya poseen y si el aviso es claro
va a convencer a las personas. En algunos casos en el aviso hasta se coloca el
nombre de la empresa o de la consultora lo cual se convierte en un atractivo por
s mismo.


Recepcin por correo o recepcin personal

La recepcin de los currculums se suele hacer de manera impersonal mediante
una casilla de correo o una pgina web. Esto es adecuado en muchas ocasiones,
especialmente cuando se convoca a muchos cargos a la vez.

Sin embargo, la recepcin personal, aunque en ocasiones es complicada, suele
generar algunos beneficios. Entre ellos citamos el beneficio de la primera
impresin del candidato, su aspecto personal, lo que verbaliza u omite, su
nerviosismo, las demandas que realiza cuando lleva su CV.
La recepcin personal es recomendable cuando se cuenta con el espacio fsico
necesario y una persona capacitada para realizar la recepcin, pues de nada
sirve que, por ejemplo, sea una secretaria o una recepcionista quien realice esta
tarea, pues no cuenta con elementos para analizar los aspectos detallados.
La recepcin personal, entonces nos sirve a modo de aproximacin preliminar a
los sujetos y debe cumplimentar los ya citados requisitos.


Reclutamiento Personalizado

Muchas empresas cuentan con un formato especial de CV el cual es llenado por
las personas que se acercan a la misma cuando buscan empleo. A esta accin la
denominamos reclutamiento personalizado y se realiza mediante un formulario
de CV tipo en el que se incluyen aspectos que la empresa tiene especial inters
en indagar antes de la entrevista laboral, entre otros:
- Referencias personales
- Datos precisos de sus empleos anteriores
- Circunstancias por las que cambi de empleo
- Preferencias personales

Al realizar un reclutamiento personalizado con un CV tipo, las empresas pasan
por alto las estrategias de los candidatos a la hora de confeccionar sus propios
CV. Si bien la lectura de un CV, y su anlisis pertinente, arrojan datos acerca del
sujeto ( presentacin, estilo de redaccin y otros), un CV tipo rompe las
estrategias de seduccin de las que hacen uso los postulantes y tambin, en
muchos casos las omisiones o destacados especiales que, ya en la entrevista,
se descubre que han sido a propsito.
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El Reclutamiento interno

El reclutamiento interno, tambin denominado job posting, es para muchas
empresas la primera forma aceptable de convocatoria, pues se considera que
antes que nada, hay que dar opcin a los empleados de la misma empresa. A
pesar de estas buenas intenciones, en muchos casos no se cuenta con personal
capacitado dentro de la empresa para tal o cual cargo, pero no es un
despropsito intentarlo.
Ahora si lo que se quiere es movilizar al personal como estrategia especfica,
este mtodo es ms que interesante. Basados en la idea de que queremos
reordenar al personal, podemos descubrir talentos sumidos en el anonimato.
Muchos trabajadores suelen tener habilidades que se conocan a la hora en que
fueron seleccionados o probablemente acaban de finalizar sus estudios y no nos
percatamos de ello. Mediante una convocatoria interna, podemos subsanar estos
olvidos y darle la oportunidad a aquellos que no la tuvieron.
El reclutamiento interno, tambin sirve a la hora de la promocin de cargos, en
caso de que se quiera postular a personas que cuenten con sus
correspondientes evaluaciones de desempeo.
El reclutamiento interno, finalmente, debe garantizar a los empleados que se
realizar de una manera adecuada y que se respetar la confidencialidad de la
postulacin, caso contrario no se captarn postulantes. La mejor manera de
realizar esta tarea es colocar avisos en la intranet o en los paneles de
informacin, adecuando un buzn para la recepcin de las postulaciones. LA
entrega personalizada, en este caso, viola la confidencialidad y puede promover
al favoritismo focalizado en personas que tengan mayores habilidades
comunicativas o mejor ascendiente con el jefe de personal o los integrantes del
Dpto. de RR.HH.


El aviso

Hay innumerables criterios para confeccionar los avisos de bsqueda de
personal y cada empresa hace uso del uso. Las reglas prcticas, a nuestro
parecer, incluyen:

- No realizar avisos demasiado pequeos. Aunque si la empresa es de
envergadura es seguro que querr darle relevancia a la bsqueda en aras de
mantener su imagen institucional

- No contener frases rebuscadas o trminos poco conocidos. Se debe tener en
cuenta que no todas las personas entienden nuestra terminologa; por otro lado,
un lenguaje rebuscado genera confusin y contratiempos.

- Evitar publicar avisos fuera del fin de semana. Las personas que buscan
empleo no siempre cuentan con dinero para comprar el peridico durante la
semana, aunque es seguro que tienen como hacerse de un ejemplar el da
domingo. Este da es el ms indicado, salvo que exista urgencia que trae
acarreada la dificultad ya mencionada.

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- Especificar claramente los nombres de los cargos y las referencias. Aunque
parezca mentira muchas veces solemos equivocarnos en este tem y esto
perjudica la bsqueda.

- Especificar con claridad los requisitos del cargo. No hacerlo implica la
recepcin indiscriminada de CV, pero si se quiere ensanchar la entrada de la SP
sirve una especificacin de tipo general.

- Releer una y otra vez el aviso previamente. Nuevamente parece mentira, pero
solemos equivocarnos en un nmero o un dato y eso es ms que nocivo.

- Hacer aprobar el aviso por el cliente. Algunos clientes no consideran necesaria
la aprobacin previa y muchos consultores suelen obviar este paso. En el caso
de ser empleado de la empresa, es de rigor hacerlo. En el caso de ser consultor,
tal accin se convierte en un gesto de consideracin que el cliente sabr
apreciar.

La clasificacin de los CV

Es necesario clasificar los CV que recibimos. Muchos seleccionadores, a falta de
tiempo, suelen acumular pilas de carpetas y realizar la tarea de una sola vez. Sin
embargo, es mucho ms provechoso realizar esta tarea a medida que van
llegando los mismos.
Una clasificacin inicial, podra incluir ordenar los CV de mayor a menor. Otra
podra ser clasificarlos segn las siguientes categoras:

- Altamente probable.
- Probable
- Poco probable
- Improbable

Al hacer esto vamos ganando tiempo y analizando el material de manera
concienzuda. Si bien es seguro que el ordenamiento de los CV se har ms de
una vez, sirve de aproximacin previa ir realizando esta tarea. Algunos
seleccionadores suelen tener una aptitud especial para esta tarea y rara vez se
equivocan en sus primeras lecturas. Otros, en cambio, revisan sus
ordenamientos una y otra vez. Ninguna de las dos prcticas es inadecuada.


Check de referencias

Hemos comprobado que el check de las referencias laborales y personales del
sujeto debe ser realizado en la etapa del reclutamiento y no despus. Hacer esto
nos ayuda a la clasificacin de los CV y nos evita desagradables sorpresas
posteriores.
No pueden no chequearse los datos de las referencias seamos consultores o
empleados. Este error se paga muy caro cuando el cliente, que en ocasiones
tiene acceso en su crculo social, toma el telfono y descubre algo fatal para
nuestra prctica (por ejemplo un robo) con slo comunicarse con la persona con
la cual nosotros no pudimos dar en toda la semana.
Es poco probable que se logren obtener referencias de terceros por escrito, pero
se debe consultar telefnicamente (con el antiguo encargado de personal o jefe
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del empleado) cmo ha sido el desempeo de nuestro candidato, las razones de
su alejamiento de la empresa y si es que no hubo dificultades en su desempeo.
Pedir ms datos slo confunde. Anotar lo que el otro comunica, as como su
nombre y cargo, fecha y hora de la consulta, es parte del requisito de rigor para
despus comunicar al cliente los mismos.
A la hora de anotar la verbalizacin del consultado acerca de las referencias de
un tercero se debe notar si es que las mismas suenan convincentes. En caso de
que sean muy escuetas o demasiado negativas o demasiado positivas, se debe
realizar una nueva consulta a una segunda fuente dentro de la empresa.
Slo en casos de fuerza mayor se aceptara no haber chequeado una referencia.
Cuando eso ocurre se debe comunicar al cliente tal situacin y se recomienda
poner especial internes en las pruebas psicolgicas, ya que hay datos que no se
han obtenido.
Muchas empresas suelen pedir como requisito un certificado de antecedentes
policiales que se debe adjuntar al CV. Esto pude ser vlido aunque no
concluyente. Por otro lado, muchas personas no suelen contar con el dinero
necesario para obtener dicho certificado y eso no implica que se descarte a una
persona.
Las referencias laborales, sirven para lo que denominamos la segunda
clasificacin, diferente a la primera que fue inicial y podra esta viciada por
distorsiones, omisiones, expectativas o necesidades. Ya con las referencias
personales pasamos a una clasificacin un tanto ms realista aunque no
definitiva. La clasificacin definitiva culmina con la aplicacin de los mtodos de
las ciencias sociales dentro del proceso de seleccin, materia de la que nos
ocuparemos en el siguiente captulo.


Administrar mtodos cientficos de las ciencias sociales para evaluar a los
sujetos.


Entre las tcnicas que hacemos uso dentro de las Ciencias Sociales, citamos a la
Entrevista, la Observacin, los Cuestionarios y las Pruebas Psicolgicas.

La Entrevista

La entrevista es una conversacin formal entre personas, cara a cara, entre un
entrevistador (que busca informacin) y un entrevistado (que la provee). Es,
pues, una citacin de intercambio, de interaccin, donde dos personas tratan de
cumplir con su rol especfico.
La entrevista puede ser estructurada (se fijan de antemano todas la preguntas a
realizar), no estructurada (la conversacin es libre) y semi-estructurada (donde
se equilibran los aspectos planeados y los libres que surgen de la interaccin
entre Entrevistador y Entrevistado).
En SP se prefiere hacer uso de la tcnica de la entrevista semi-estructurada, ya
que la misma permite un sano equilibrio: pautar aspectos de manera previa
(datos de filiacin, estudios, trabajos anteriores, motivos de alejamiento, etc.) y
permitir al entrevistado que plantee l aspectos personales o de la misma
interaccin. Esto suele hacer que la entrevista vire de direccin hacia nuevos
caminos que no estaban pensados previamente, lo cual es ms que interesante.
En muchas ocasiones es el entrevistado quien nos da aquellos datos que
buscamos pero de una manera libre.
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La entrevista genera estrs. Eso es algo claro. Aunque no todos los
entrevistadores suelen trabajar con ello, mostrndose fastidiados porque la tarea
se demora debido al entrevistado. Toda situacin de examen trae las consabidas
complicaciones del nerviosismo, producto del enfrentamiento a lo desconocido.
Este estrs debe reducirse con acciones claras y precisas y en caso de que una
persona no pueda superar su ansiedad, se la deber llamar para una segunda
oportunidad. No debemos olvidarnos de nuestra funcin de servicio a los dems.


Con respecto a las Fases de la Entrevista las mismas son:

- Preparacin previa de la entrevista: esto es, hacer un recuento de datos y
generar las preguntas que se realizarn al entrevistado. Estas preguntas no
necesariamente deben estar escritas tal cual, con slo poner un detalle de los
temes a evaluar ya alcanza.
-Presentacin de la entrevista: en este punto se definen los roles, se introduce el
aspecto formal al establecer las pautas (duracin, reglas, etc.) y aprovechar para
reducir el estrs indicando los propsitos, lo que se espera obtener y
asegurando que la informacin ser tratada de manera confidencial. Algo que
ayuda mucho a este fin de la reduccin del estrs es el hecho de decir de
manera clara que se va a realizar una entrevista preliminar en vistas aun cargo
equis y que se decidir luego una vez que se hayan realizado la totalidad de las
entrevistas, pero que, por ahora, es necesario que se cumpla con el requisito del
llenado total de los datos que se requieren obtener.
- Desarrollo de la entrevista: aqu comienza la verdadera entrevista que tiene
como fin llenar los datos que se buscan obtener y captar aspectos libres que
sean producto del a interaccin.
-Terminacin de la entrevista: en algn momento, especialmente cuando la
informacin se ha tornado recurrente, hay que indicar claramente que la
entrevista a finalizado. Esto se debe hacer con firmeza pero con amabilidad,
como lo requiere el cumplimiento del rol de entrevistador. El entrevistado,
obviamente, no quiere que la entrevista termine, menos si su nivel de ansiedad
sigue alto. Aqu habr que trabajar nuevamente con el estrs agradeciendo la
participacin, indicando que se cumplieron los pasos y se logr la informacin
que se buscaba. A continuacin hay que explicar como sigue el proceso de SP
para que el sujeto tenga una idea clara del mismo.
- Anlisis de los datos: este paso es posterior a situacin de entrevista. Aqu se
analizan las discrepancias en el discurso, la actitud del sujeto, la impresin que
nos ha dejado y los momentos claves de la misma. Es poco probable saber a
ciencia cierta si es que el entrevistado ha fingido o nos ha mentido, por ello
debemos anotar todas nuestras impresiones que en realidad son hiptesis a
comprobar en las pruebas psicolgicas.

Con respecto al desarrollo de la entrevista, a continuacin destacamos algunas
reglas prcticas que vale hacer uso a la hora de desempear el rol de
entrevistador:

- Lea el CV del candidato antes de la entrevista, para poder indagar con mayor
precisin.
- Registre las actitudes y verbalizaciones del sujeto, aunque no se pierda en los
terrenos de la belleza y la falta o exceso de la vestimenta del candidato.
15
- Preste atencin a los comentarios que el entrevistado expresa al comienzo y al
fin de la entrevista.
- Explique con claridad las caractersticas del puesto, remuneracin, condiciones
de trabajo para verificar la conformidad o no conformidad del sujeto.
- No se permita el error de indagar sobre temas como: afiliacin poltica,
religin, situacin racial u orientacin sexual. No slo es improcedente sino
peligroso jurdicamente.
- Asienta verbalmente o con gestos lo que el otro dice, eso indica que est
escuchando con atencin.
- Tome slo las notas necesarias, un registro exhaustivo le impedir vivenciar la
entrevista en su totalidad.
- Cuando llegue a una discrepancia o descubra tmelo con calma, cambie de
tema y regrese de nuevo al hecho que descubri, no apriete de unas ola vez la
cuerda. Aprenda a controlar sus emociones.
- No adelante resultados de la entrevista ni de los exmenes en una entrevista de
seleccin.
- Cuando evalu los datos, hgalo en un tranquilo y vuelva mentalmente a la
situacin de entrevista.
- No analice lo que Ud. necesita (un trabajador) sino si es que realmente la
persona que entrevist se hallar o no satisfecha en el puesto de trabajo. Ante
las dudas, es mejor continuar la bsqueda.
- Analice los datos del entrevistado, pero tambin examine su propia conducta y
la manera en que se desempe durante la entrevista.


Entrevistas de Seleccin, Devolucin y Desvinculacin

Hay tres tipos de entrevistas en los procesos de SP:

- La entrevista de Seleccin: es la que acabamos de describir en el Apndice
anterior. Es la tpica entrevista de indagacin o de apertura de la entrada. Aqu
se corroboran datos, se obtiene informacin, se hacen relaciones etc.

- La entrevista de Devolucin: es un tipo entrevista de doble fin.
El primero de ellos es confirmar a un sujeto que se lo ha elegido; esto es llevado
a cabo por casi todos los entrevistadores. Aqu se indican algunos de los motivos
de la eleccin, no se devuelven todos los datos y se explica como sigue el
proceso.
El segundo fin de una entrevista de devolucin es del de confirmar que el
candidato no has ido elegido y a esto s que muchos entrevistadores no lo hacen,
apenas si comunican el resultado de manera escueta por telfono o, en el peor
de los casos, tan solo se le dice al candidato: Si no lo llamamos hasta el lunes,
es porque no ha sido elegido.
Segn nuestro enfoque, consideramos que esto no debe ser as y que es
necesario devolver algo de lo que nos dieron. Queda claro que no diremos cosas
como:No dio el perfil, sino explicar que haba candidatos superiores. Cuando
nos pregunten debido a qu, con mucho tino, resumiremos brevemente, segn lo
que hemos visto en calidad de entevistadores, aquellas reas que no
satisficieron. Esto se puede hacer bajo la lgica de fortalezas y debilidades,
equilibrando unas y otras a la hora de la devolucin.
La entrevista de devolucin negativa no es una entrevista feliz, pero tampoco
tiene que serlo ya que las noticias no son positivas. Sin embargo, indicando al
16
entrevistado sus debilidades (de formacin, de perfil, etc.) en muchas ocasiones
le ayudamos a revertir tal situacin. Eso nos pas muchas veces en la prctica y,
felizmente, candidatos alguna vez descartados, posteriormente regresaron con
un mejor perfil y actitud.
- La entrevista de Desvinculacin: esta s que es la menos feliz de todas. Implica
generar un dao y ya no solo dar malas noticias. El dao es quedar sin empleo,
con todo lo que va asociado a ello: perder el estndar de vida, fracaso social,
fracaso personal. Esta comunicacin no tiene reglas fijas. Depende del estilo de
cada entrevistador. Muchos de ellos mienten sobre las verdaderas causas, otros
generan expectativas de nuevo empleo, otros dicen la verdad sin ms. En
nuestro caso, consideramos que la tercera opcin es la ms acertada.
En la entrevista de desvinculacin el sujeto puede reaccionar de manera
imprevista, asaltado por su emocionalidad, pero debe quedar claro que ningn
tipo de agresin verbal o fsica que en ocasiones se produce- tiene como
destino la persona que da las noticias. Antiguamente los reyes mataban a los
mensajeros que daban malas noticias. Aqu se los agrede pero por pura
impotencia de manejo de la situacin. Sin embargo, cabe decir que estos casos
son los menos. Por lo general, el entrevistado no expresa palabras y se queda
paralizado. Algunos lloran, otros se quedan mudos y finalmente se van. Cuando
esto ocurre, la persona tampoco ha podido elaborar la situacin y, seamos
humanos, tampoco tiene porqu elaborarla. Mantener el respeto es, pues, la
nica gua. Como modo de atenuar el impacto del despido, algunas empresas
contratan profesionales para realizar lo que se denomina el outplacement,
prcoeso en el que una consultora asesora al empleado desvinculado y lo ayuda a
orientar la bsqueda de un nuevo empleo. Esta prctica, si bien nunca
participamos de alguna de ese tipo, nos parece ms que conveniente y denota
un alto sentido tico por parte de la empresa.


La Observacin

Al hablar de la tcnica de la observacin debemos diferenciar la observacin
casual y cotidiana de la cientfica. La primera es azarosa y sin direccin. La
segunda es tiene un propsito claro y es selectiva por tanto y por cuanto se elige
lo que se va a observar.

Observamos: conductas, actitudes, gestos, etc. Y lo hacemos como observadores
participantes (en el sitio de la accin) o como observadores externos (a travs de
una cmara de Gesell). De una u otra manera, los roles y el objeto de las
observaciones deben ser planificados de antemano y debe haber un modo de
registro casustico y no azaroso.
En muchos procesos de SP, se realizan entrevistas con dos o ms personas, las
cuales tienen sus roles definidos. Una tcnica que nos ha dado muchos
resultados es la de realizar entrevistas o tcnicas grupales de dramatizacin con
un personal de lnea de la empresa. Esta tcnica da buenos resultados en tanto y
en tanto la persona que va a ser el potencial jefe de los candidatos est
dispuesto a cooperar y quiera participar del proceso. Si eso ocurre, se puede
definir de antemano su rol, lo que debe observar, su grado de participacin y
realizar una posterior discusin con el mismo sobre los aspectos que ha
captado. Pero la planificacin debe ser exhaustiva porque podemos incurrir en el
error de atomizar demasiado los datos y el personal de lnea en vez de
ayudarnos terminara por complicarnos la tarea.
17
Resumimos diciendo que la observacin debe ser metdica, planificada,
registrada y posteriormente discutida.


El Cuestionario

El Cuestionario es una tcnica de mucha utilidad en la SP. Consiste en
preguntas predeterminadas, o afirmaciones, y las respuestas de los sujetos se
consignan en un formulario especial o por escrito.

Los cuestionarios ms usados en SP son el Inventario de Personalidad de
California y el MBTI o Myers-Briggs Type Indicator. Ambos podran ser
considerados pruebas de personalidad blandas, en el sentido de que no miden
datos profundos de la personalidad sino ms bien intereses, actitudes, opiniones
y preferencias.
Igualmente, se pueden confeccionar cuestionarios personalizados para usar en
la SP. La recomendacin ser consignar preguntas que exploren intereses u
opiniones. Adicionalmente se podra hacer uso de la estadstica para validar al
mismo mediante metodologas especiales.


Las Pruebas Psicolgicas

Las pruebas psicolgicas no son el nico elemento de la SP, aunque muchos
seleccionadores consideran que sin ellas no hay posibilidades de hacer una
buena seleccin. Hemos comprobado que eso no es as ya que muchos
seleccionadores no pertenecientes al campo de la Psicologa suelen realizar bien
su trabajo sin pruebas psicolgicas, tan solo con entrevistas, check de
referencias y algunos mtodos de anlisis adicionales como el Anlisis de
Contenido. Hablaremos especialmente de este tema y de esta tcnica en el
Apndice Dos. Por ahora slo diremos que si no hay pruebas psicolgicas no
necesariamente la SP va a tener malos resultados. Aqu lo importante es la
pericia del entrevistador en la tcnica de la entrevista.
La raz latina de la palabra inglesa test, de testa, testis que en latn medieval
significaba la vasijas de barro con la que los alquimistas probaban o examinaban
la autenticidad del oro. La palabra fue usada por primera vez por James McKeen
Cattell que en 1890 public un artculo hablando de los tests mentales.
Un test es un instrumento psicolgico de medicin, sistemtico y tipificada, lo
cual supone que existe una uniformidad de procedimiento en la aplicacin y la
asignacin de puntajes del test, es decir que las condiciones de aplicacin han
de ser iguales para todos as como la asignacin de los nmeros a los
resultados, de modo que en un test la nica variable independiente suele estar
en el individuo al que se aplica.
Los tests psicolgicos obtienen muestras del comportamiento y comparan
conductas o habilidades entre los sujetos. A la vez, un test nos sirve para
pronosticar comportamientos futuros en base a los resultados obtenidos.
Los tests son probados previamente y aquellos resultados que se obtienen son
ordenados segn mtodos estadsticos para confeccionar los baremos, esto es la
tabla de resultados probables que pueden registrar las personas segn la regin
donde se les tom la prueba, la edad, el sexo y otras caractersticas. Cuando una
persona responde un test, sus respuestas son datos en bruto o directos que
requieren su contraste en un baremo, el cual nos arroja ya el resultado real y
18
ubica al sujeto por encima, en, o debajo de una media ya tipificada con los
mtodos estadsticos. Contar con una puntuacin directa no nos sirve de nada si
no convertimos esa puntuacin en puntuacin real, ya obtenida a travs del
baremo.
La confeccin de los baremos, por lo general, se realiza en el lugar donde han
sido confeccionados, especialmente Europa o EEUU y se es un gran problema
para quienes vivimos en Latinoamrica. La media por ejemplo de inteligencia, de
una poblacin de hombres en EE.UU. no es la misma que la de hombres en
cualquier pas latino. Por lo general, en este ltimo caso, suelen estar por debajo
de la media americana. Utilizar un baremo extranjero pues, no es fiable y slo
genera distorsiones. El nico camino que queda es confeccionar baremos
nacionales. No hacerlo es concluir de manera errnea sobre un puntaje.
Hay pruebas psicolgicas de resolucin de problemas, con lminas
estructuradas, pruebas de personalidad con lminas no estructuradas,
cuestionarios de personalidad. En relacin a las pruebas ms utilizadas en SP,
presentamos a continuacin una breve gua de las ms usadas:

Hay que asegurarse que la prueba mida lo que queremos medir. Esto es, por
ejemplo, no forzar una prueba de inteligencia general como manera de obtener
datos de la cualidad de la inteligencia, ya que dicha prueba mide el Factor IG, de
Tipo de Prueba Nombre Detalle
De Inteligencia


Test de J.C. Raven
Medida de la inteligencia General, mediante
completamiento de figuras incompletas.
Test de Factor G Similar al anterior.
Test de Domins dem aunque mucho ms difcil que el test de Raven.
De aptitudes Test de Thurstone Mide: Factor V o comprensin verbal, mediante
lecturas, analogas verbales, frases, etc. Factor W o
fluidez verbal mediante, rimas, anagramas etc.
Factor N o numrico, mediante clculos matemticos
sencillos. Factor S o relaciones espaciales. Factor M o
memoria asociaba. Factor P o rapidez perceptual.
Factor R o raciocinio.

Test visomotor de
Bender
Mide la capacidad vasomotora del sujeto para
comprobar existencia de lesiones cerebrales. La
versin Hutt, es de mucha utilidad para obtener datos
del psiquismo.


DAT Test que mide la aptitud verbal y numrica de un
sujeto
Test de aptitudes
mecnicas de
MacQuarrie
Mide aptitudes mecnicas para operarios mediante
trazado, punteado, copiado, localizado, recuento y
laberinto.
Aptitud para la venta
(versin espaola de
TEA Ediciones)
Mide la aptitud para la venta mediante un cuestionario.
De Personalidad MBTI Mide las preferencias del los sujetos mediante un
cuestionario.
16PF5 de Catell Mide caractersticas de la personalidad mediante un
cuestionario
MMPI II Explora mediante un cuestionario aspectos profundos
de la personalidad

Test de Millon dem.
Test deRorschach Mide aspectos profundos de la personalidad mediante
laminas no estructuradas.
Test de Zulliger Versin resumida del Roschach, mucho ms til para
ambientes laborales
19
inteligencia general que es un ndice cuantitativo y no discriminado. Administrar
una prueba para lo que no es especfica no da ningn resultado. Antes que
administrar pruebas que uno no conoce, o sin baremos nacionales, es mejor
concentrarse en la entrevista y otras tcnicas.
Cada seleccionador profesional de la Psicologa elige sus propio juego de tests.
Esto conforma lo que se denomina la batera de tests. A la vez, es el cargo el
que determina las pruebas que se van a usar. Hay que administrar pruebas
acordes al puesto y no un solo juego de pruebas para todos los cargos.

Tcnicas grupales de SP

Las tcnicas grupales de SP sirven para realizar un diagnstico situacional de
los sujetos. Esto es crear una situacin de trabajo de grupo donde se puedan
observar conductas especficas.
Conocidas como tcnicas de simulacin, estas dinmicas grupales renen a un
grupo de personas y se las hace trabajar mediante juegos, simulaciones o role
playing.
Al respecto, cabe decir que la tcnica debe ser confeccionada de manera
cuidadosa de antemano, as como los roles y las conductas que se van a
observar o aislar. Los participantes trabajan y los observadores registran sus
apreciaciones y luego las contrastan para obtener datos.
Se debe tener en cuenta que no todas las personas tienen aptitudes para el
trabajo en grupo, que implica una alta exposicin personal delante de extraos.
Este hecho debe ser tenido en cuenta para evitar diagnsticos apresurados.
Con las tcnicas grupales examinamos conductas e inferimos que es lo que la
persona puede hacer as como su grado de motivacin para la tarea, que es un
buen ndice para el desempeo futuro. A la vez, nos sirve de medida
comparativa ya que contrastamos a sujetos en referencia a otros.
Se sugiere no conformar grupos de ms de 12 personas, colocando un
observador por cada 4 participantes. As tambin se aconseja ensayar la tcnica
previamente, para descubrir probables imprevistos y generar estrategias para su
tratamiento.
Se analizan conductas individuales y conductas relacionadas con el grupo. En
ningn caso se concluye de manera anticipada. La informacin obtenida, luego
se contrasta con los resultados de las pruebas y el anlisis de la entrevista.


Clasificacin de los candidatos segn sus diferencias individuales.

La tarea de clasificacin de los sujetos es una tarea compleja, ya que debe
integrar todos los elementos que han sido relevados.
Lo que se sugiere es construir un cuadro donde se clasifique a los sujetos segn
categoras previas, sobre la base de porcentajes o escalas que el seleccionador
considere pertinente.

Categoras Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
E B
Nivel de Inteligencia General
MB M



E B
Calidad de Referencias
MB M

E B
Prueba de Personalidad
MB M

20
E B
Manejo de la Entrevista
MB M






La tarea de clasificar sujetos de manera grficas sirve a dos fines. Por un lado
ayuda la organizacin del material relevado y facilita la toma de decisiones. Por
otro, proporciona un material de gran ayuda ala hora justificar ante el cliente la
decisin tomada con los candidatos.


Realizacin del Informe de SP


La realizacin del Informe de SP involucra un proceso de anlisis cuidadoso. Es
en este paso cuando contrastamos todos los datos obtenidos en:
- Referencias
- Entrevista
- Pruebas Psicolgicas
- Tcnicas Grupales.

Con respecto a la incidencia o importancia relativa de estos cuatro temes hay
diversidad de criterio por parte de los seleccionadores. Algunos consideran que
la entrevista es el factor de mayor importancia. Otros dan relevancia a las
pruebas psicolgicas. Otros consideran que las tcnicas grupales son la mejor
prueba a la hora de obtener conclusiones a futuro, ya que las mismas son
situacionales.
Lo cierto es que hay que tener en cuenta que toda situacin de examen involucra
un particular fenmeno: el de la actuacin personal frente a un examinador o
examinadores. Los sujetos, de una u otra manera, son concientes de esta
situacin y van a tratar de mostrar sus mejores aspectos personales, cubriendo
con un halo positivo la totalidad de su personalidad y sus expresiones. Algunos
fracasan y son descubiertos muy rpidamente ya que aspectos que no dominan
de su personalidad, aparecen como por arte de magia tras un comentario o un
acto especfico. Pero hay otros que suelen ser muy expertos en sus artes de la
actuacin o la seduccin, ya sea en sus vertientes mental o fsica. Cabe pues,
tener en cuenta que hemos obtenido una muestra del sujeto, de sus
comportamientos, actitudes y capacidades y que la misma puede ser
representativa de la verdad o simplemente producto de una buena ejecucin
ante un examinador.
Hemos pues de ponderar, de abrir el juego, de dar rienda suelta a nuestras
dudas, hiptesis, sensaciones y, poco a poco, ir cerrando el espectro para
empezar a concluir. Quien gua el anlisis es el perfil del cargo y el perfil de
empresa, ellos son la primera parte de las piezas del rompecabezas. La segunda
es el perfil del sujeto.
Nuestra tarea es verificar cun ajustadas estn las tres, si encajan a la
perfeccin, o simplemente encajan, o encajan de manera forzada o no encajan
en absoluto. Esto se grafica a continuacin:
21


















En caso de que el encaje sea perfecto o muy ajustado, las cosas han marchado
bien. Si el encaje es forzado, se deber volver a revisar los datos y considerar la
posibilidad de descartar al candidato. En el caso nulo, queda poco por decir.

El Informe de SP es a la vez un diagnstico y un pronstico. Diagnstico en tanto
que resumimos resultados de instrumentos de medicin. Pronstico dado que
debemos ser capaces de determinar si el desempeo futuro del sujeto en el
puesto de trabajo va a ser adecuado. Algunos seleccionadores en sus informes
dividen estas dos reas, pero se nos ocurre un tanto complicado ya que genera
una diversidad de datos que podran no ser entendidas por el cliente. Por otro
lado, buen diagnstico y mal pronstico invalida el trabajo realizado por el
seleccionador, pues ese resultado confunde.

Hay que tener en cuenta que el cliente que recibe el Informe de SP:

- Tiene expectativas de resultados precisos
- No puede comprender o no tiene tiempo para comprender conceptos
complicados
- Necesita que le digamos porqu una persona es apta o no apta.
- No necesita saber datos de la vida privada del sujeto. Por eso en caso de
descubrir datos psicopatolgicos, se mantendr en reserva los mismos,
comunicando simplemente la imposibilidad.

Algunos informes de SP contienen el detalle de las pruebas y sus resultados en
un lenguaje comprensible. Otros detallan las pruebas y colocan un valor
cuantitativo tipo: Super, Trmino medio, no Alcanz o mediante porcentajes y
finalmente concluyen mediante una sntesis. Lo recomendable son informes de
tipo grfico que indiquen aspectos evaluados; pero se debe ser cuidadoso y
crear una frmula estadstica para generar los mismos, de manera que los datos
sean fidedignos. Igualmente, un informe escrito cuadra muy bien dentro del
proceso.
Con respecto a los resultados se concluye que una persona es apta o no apta
para el cargo. Algunos seleccionadores agregan una tercera categora: Apto con
reservas. Esto puede ser contradictorio ya que el cliente no espera eso sino una
22
decisin concreta por parte del seleccionador. Queda a criterio de cada
seleccionador su inclusin o no.
Slo en casos que el receptor del informe sea un colega de la Psicologa se
incluyen datos ms profundos o con terminologa especfica. En caso de
descubrir datos psicopatolgicos de gravedad, nosotros comunicamos al sujeto
dicha situacin y le sugerimos que acuda a una consulta profesional ms
especfica, donde un profesional pueda corroborar, desestimar o ampliar dichos
datos. Los informes son remitidos al cliente en sobre cerrado.

Presentacin de Candidatos


Una vez que se han ponderado los datos y realizado los diagnsticos, se eligen
las ternas de candidatos para ser presentadas a la empresa. Lo recomendable
es tres personas por cada puesto. Si se deben cubrir dos puestos de trabajo,
presentaremos como mnimo seis candidatos y as con las distintas
progresiones.
Una terna por puesto, le permite al cliente tener un mejor criterio de decisin
que elegir entre dos, lo cual no deja de ser comprometido. A su vez, una terna
indica que la bsqueda ha sido exhaustiva.
La conformacin de la terna en muchos casos es as: un candidato bueno, uno
termino medio y uno dudoso. Esto no es bueno para la imagen del seleccionador
ni para el logro del acierto en la seleccin. La verdadera terna incluye dos
candidatos buenos y uno trmino medio, aunque tres buenos candidatos es lo
ideal. En caso de no lograr conformar una buena terna, es mejor continuar la
bsqueda, ya que los clientes se decepcionan pues se los hace perder el tiempo
en vano con candidatos que no valan la pena.
Al momento de elegir la terna se convoca a los seleccionados y se les informa
que van a tener una entrevista con el cliente de la SP. Se les explica que han
sido seleccionados, pero no se les da mayores datos. Slo el hecho de que traten
de estar tranquilos, sin sobreactuar y que sean lo ms naturales posibles en la
entrevista.


La induccin de personal a la empresa


El proceso de induccin de personal a la empresa no siempre queda en manos
del seleccionador, ya que la misma la realiza el mismo cliente o el personal de
RRHH de la firma.
Sea como fuere la induccin, queda una entrevista final del sujeto seleccionado
con el cliente y sta por lo general es en la empresa. Consideramos que el
seleccionador debe asistir a la misma, mostrando un gesto de seriedad y
compromiso con el trabajo realizado. Queda sin embargo a consideracin de
cada seleccionador acudir a la misma. En muchas ocasiones slo se indica que
el sujeto seleccionado se presente a trabajar determinado da hbil. Aunque
parezca engorroso, es conveniente estar presente en ese momento si es que ah
es donde se produce la induccin.
Se debe recomendar al cliente que la induccin sea precisa y exhaustiva y que
no se limite a los aspectos referentes al desempeo en el puesto de trabajo sino
que se refiera tambin a los valores, normas y cultura de la empresa. Al hacer
eso, el candidato seleccionado obtiene de buena fuente lo que se pondera y lo
23
que no se permite dentro de una organizacin y no obtiene informacin
distorsionada o viciada de empleados que ya son parte de la empresa desde
hace tiempo.


Seguimiento del empleado

Seamos consultores externos o personal de la empresa para la que realizamos el
proceso de SP, debemos realizar un seguimiento del personal que hemos
colocado en una empresa.
Esto se hace mediante una nueva entrevista con el sujeto, ya sea personal o
telefnica, donde indaguemos aspectos relacionados a su adaptacin a la
empresa. las preguntas que hagamos en esa ocasin deben ser precisas y
debemos tener cuidado de no dejarnos llevar por apreciaciones incorrectas del
sujeto.
Realizando el seguimiento de la adaptacin, demostramos al sujeto seleccionado
que nos preocupa su bienestar pero tambin nuestros intereses, lo cual para
nada es incompatible. Por otro lado, si descubrimos anomalas o desajustes
podremos asesorar a tiempo al seleccionado o comunicarnos con nuestro cliente
si es que el desajuste proviene de la organizacin.
Hemos declarado que esta entrevista con el candidato indaga aspectos
relacionados con el proceso de adaptacin. Su funcionamiento en el puesto de
trabajo no lo averiguamos de l sino de su jefe directo.
Mediante una nueva entrevista con el jefe directo, sea telefnica o personal,
indagaremos aspectos relacionados con el desempeo eficaz de nuestro
candidato.
Puede ocurrir que el candidato no haya cado en gracia del jefe directo, esto lo
descubriremos si su descontento es infundado. Ahora si hay justificacin del jefe
directo, le pediremos esta vez s una entrevista personal donde nos plantear su
punto de vista pero ya de manera formal para que nosotros comencemos con
otro tipo de tarea. De esta manera nos adelantamos al problema si es que es
real o lo desarticulamos si es que es ficticio. Una vez ms seguimos cuidando
los intereses de la empresa, el jefe, el candidato y los nuestros.
En caso de que todo marche bien, podremos dormir tranquilos. Si eso no es
posible, pasaremos a la segunda accin posterior.


Reemplazo de candidatos


Puede que no hayamos tenido tiempo de hacer el seguimiento. En ese caso un
buen da recibimos una llamada del tipo: Licenciado, XX no sirve, hay que
reemplazarlo.

Cuando esa llamada llega, nuestras hormonas generan corticol en cantidades
considerables y sentimos que todo se complica. Nuestra prctica nos ha
demostrado que, en realidad, no se complica nada pues estamos trabajando con
personas lo cual no es nada fcil.

As que recomendamos la calma, analizar el file del seleccionado para descubrir
errores o discrepancias y acudir a la empresa a ver qu es lo que tienen para
decirnos. Ya en la empresa analizaremos si es que la disconformidad viene del
24
lado de la adaptacin o del lado del desempeo mismo del trabajo. Para hacer
esto necesitamos tiempo y es precisamente eso lo que debemos pedirle a
nuestro cliente.

En caso que la disconformidad sea del lado del desempeo del trabajo,
pediremos informacin especfica para saber si el sujeto presenta alguna
deficiencia en las aptitudes relacionadas con el cargo e identificaremos la misma
a la brevedad: ineficacia manual, verbal, de inteligencia, de concentracin, de
memoria, trato con el cliente. Una posterior charla con el empleado nos servir
para descubrir la naturaleza de su error: personal o externa, en el sentido de
problemas familiares, deudas de dinero, etc.

Si el problema es de adaptacin, indagaremos con quin ha tenido problemas
especficamente. Si es que es con el jefe directo, estamos complicados pero an
en carrera, pues se pude defender esto con el cliente usando el consabido y
redentor argumento de que el desempeo depende del estilo de liderazgo.
Hablaremos tambin con el seleccionado y con sus compaeros de trabajo.

Con toda la informacin que, por cierto, nos sirve para evitar el reemplazo o
para acumular informacin en vistas al reemplazo, seremos francos con nuestro
cliente y diremos qu es lo que se puede hacer. Si una correccin es posible, la
misma ser mucho menos costosa. Si hay que reemplazar, no tendremos ms
opcin posible que la de instrumentar dicho reemplazo. El seguimiento, esta
vez, ser al reemplazante.

Si somos empleados de la empresa para la que hicimos la seleccin, podramos
estar obligados a reemplazar a los candidatos ms de una vez. Pero esto es una
falacia. Desde la prctica privada uno reemplaza una sola vez. Si despus no se
corrigi el problema, pues se deja a la empresa en libertar de contratar a otra
empresa.

Es poco probable que nos equivoquemos dos veces seguidas, salvo que seamos
unos inexpertos. Pero como eso no es as, como tenemos un mtodo y un
criterio para hacer nuestro trabajo no reemplazaremos ms de una vez ya que
de lo contrario asumimos nuestra ineficiencia de manera contundente y caemos
en la trampa de satisfacer a personas que no saben en realidad qu es lo que
quieren o que no tienen paciencia para el logro de resultados.

Diremos que aquello que s vale la pena reemplazar son candidatos con serias
deficiencias en sus habilidades y aptitudes para el puesto de trabajo para el cual
ha sido elegida. Eso no amerita discusiones.

Los problemas de adaptacin y socializacin ameritan ms de una lectura.
Puede que el seleccionado no haya sido del agrado de alguien o de un grupo de
personas. Acorde al nivel del desagrado, ser el nivel de aislamiento que se
realizar del sujeto. Si las cosas son de calibre, el aislamiento ser total e
incluir acciones intencionales en contra del seleccionado. Muchos empleados
suelen hacer las cosas bien en ambientes laborales donde existe la norma
informal (esto es del grupo de pares) de hacer las cosas mal. Si el seleccionado
se niega a ser parte de ello, el grupo de poder informal se encargar de alejarlo
de la empresa. Ahora tambin, muchos empleados suelen ser un poco rgidos
para realizar el proceso de adaptacin o manejar un lenguaje y una cultura
25
diferente. Cuando eso ocurre, una pertinente intervencin del seleccionador
soluciona los problemas.

Reemplazar seleccionados que no han funcionado bien, es parte de nuestra
prctica. No se ha detenido el mundo. Esta tarea debe ser considerada como
una oportunidad para hacer las cosas mejor. Ahora reemplazar por reemplazar
no sirve, pues hallar personas para cargos no es algo tan simple como obtener
mercadera a buen precio. Finalmente, dejar solo a un seleccionado valioso
dentro de una organizacin con grupos de poder informales negativos, no da
ningn rdito ni satisface ninguno de los intereses que ya mencionamos ms
arriba.

Con el reemplazo de candidatos termina nuestra tarea en un proceso de SP
determinado. Ahora para que sigamos siendo contratados, o sigamos
manteniendo nuestros puestos de trabajo, deberemos hacer anlisis, al menos
trimestrales de nuestro desempeo a fin de verificar la calidad de nuestros
servicios.

La verificacin de calidad de nuestros servicios consiste en realizar estadsticas
de quejas, errores y xitos. Algunas empresas consultoras remiten cuestionarios
a sus clientes en este sentido. Esa es una excelente manera de ponerse a prueba
uno mismo.

Es aceptable que podemos equivocarnos. Pero no demasiadas veces. Eso ya es
improcedente. Por ello la tarea de formacin, especializacin, control y mejora
de procesos es el verdadero norte de nuestra prctica.


Laboratorio Prctico de RRHH: Entrevistas de Seleccin de Personal.

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