La Ventaja Competitiva de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive
Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo eninvestigacin industrial y que marc en su
momento un hito en laconceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas odefensivas
de una empresa para crear una posicin defendible dentro de unaindustria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que elautor indic como determinantes de la naturaleza
y el grado de competencia querodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importanterendimiento sobre la inversin.Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos
llegar a se resultado final,la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia
debera reflejarque tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstanciasque
le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podanusarse individualmente
o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicindefendible que sobrepasara el desempeo
de los competidores en una industria.Esas tres estrategias genricas fueron:El liderazgo en
costosLa diferenciacinEl enfoque
El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al conceptomuy arraigado de
la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a loscompetidores y lograr un volumen
alto de ventas era el tema central de laestrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin
de costos mediante unamayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el
rgidocontrol de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia deescrutinio
frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban yse buscaba la minimizacin
de costos en las reas de investigacin y desarrollo,fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacinde la empresa.Si la empresa tena una posicin de costos
bajos, se esperaba que esto lacondujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y laprotegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que loscompetidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionabanhasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran losprimeros en sufrir las presiones competitivas.Lograr una
posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una altaparticipacin relativa de mercado
(se refiere a la participacin en el mercado deuna empresa con relacin a su competidor ms
importante) u otro tipo de ventaja,como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir
tambin un diseodel producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productosrelacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentosms
grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Comocontraprestacin, implementar una
estrategia de costo bajo podra implicargrandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducirlos mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el
mercado. Poraquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xitode
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker yDu Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuerapercibido en toda la
industria como nico. La diferenciacin se consideraba comola barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la quecomo resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarsesignificaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse
en actividadescostosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad
oincrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidadcon la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias yhaban negocios que
podan competir con costos bajos y precios comparables alos de la competencia. Compaas que
se distinguieron en su momento poradoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-
Benz (diseo e imgende marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre
muchasotras.
El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico declientes, en un segmento
de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Laestrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms
eficiente que loscompetidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba
alatender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendocostos sirviendo a
se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno delos grandes distribuidores de
alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo enla adopcin de la estrategia de enfoque
cuando en su poca, limit su serviciosolamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoyslo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables deenfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar suestrategia en por lo menos una de
stas directrices, quedaba atrapada en elcentro, como la empresa C de la figura, situada en una
posicin estratgicaextremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidoscomo de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en
suparticipacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad demaniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o delenfoque.
Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA.