Auditoria Administrativa Nuevo

M.A Sal Gonzalo Silva Muoz.
Junio del 2012

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CAPITULO UNO.
NECESIDAD DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
En las ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la
informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr gran
demanda de la informacin respecto al desempeo de los organismos sociales.
La Auditoria Tradicional (Financiera) se ha preocupado histricamente por
cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobretodo se ha
dedicado al control financiero. Este servicio ha sido y continua siendo de gran
significado y valor para nuestras comunidades industriales, comercial y de
servicio, a fin de mantener la confianza en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la
necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa,
as como su exactitud. Adems de auditar los registros financieros de un
organismo, es necesario auditar tambin los medios de que se vale la direccin
superior, con el fin de poder determinar lo pertinente de la informacin que se
le suministra para la planeacin (Estratgica y tctica) la organizacin, el
control administrativo y el sistema operativo de la empresa.
En la actualidad es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios,
de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluacin
de:
La calidad, tanto individual como colectiva de los gerentes (Auditoria
Administrativa funcional, procesal).
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo
(Auditoria Analtica).
Y que cubra la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes y
objetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, informacin,
mtodos de control, etc.
Los organismos sociales en general sean industriales, comerciales o de
servicios, grandes, medianos o pequeos, pertenezcan al sector publico o al
privado, se encuentran en distintas ocasiones a lo largo de su vida, con la
necesidad de examinar su situacin. Los directores saben que constantemente
hay que adaptarse a nuevas circunstancias que les impone la realidad. Y no
solo los periodos de crisis sino tambin los de xito, los que originan cambios a
los que necesariamente tienen que adaptarse.
Muchas veces se hace no solo necesario sino imprescindible analizar
detalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el desarrollo
operativo de la empresa. Posiblemente habr la necesidad de redefinir
objetivos y planes, polticas, presupuestos, los sistemas y procedimientos
administrativos, ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos
sus aspectos.
La empresa puede encontrarse por diversas causas frente a situaciones
delicadas. Una gestin deficiente o condiciones externas muy desfavorables
pueden situarla en una posicin difcil, si todava hay tiempo de detectar las
M.A Sal Gonzalo Silva Muoz. Junio del 2012
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principales causas de los problemas, encontrar soluciones e implantarlas, se
puede llevar a cabo una Auditoria Administrativa del medio ambiente, que
abarca aspectos como mercados, competencia, calidad de la funcin social etc.
En los casos anteriormente citados, es conveniente examinar y evaluar los
problemas, detectar sus causas, valorar la importancia de cada uno y llegar a
proponer recomendaciones adecuadas. En cada tipo de Auditoria
Administrativa (Funcional, analtica o del medio ambiente) y segn sea quien la
aplique, habr una metodologa por seguir, tambin podrn variar el alcance y
la profundidad del examen, que depender bsicamente del objetivo de la
auditoria. Pero en todos los casos se trata de llevar a cabo un anlisis
sistemtico e integral de los problemas, sus causas y soluciones. Si
consideramos a los organismos sociales como entes dinmicos, con sus
problemas de crecimiento y adaptacin al medio ambiente, comprenderemos
entonces porque a ese examen y evaluacin se le denomina Auditoria
Administrativa. Lo que realmente interesa destacar, es que existe una
necesidad de examinar y evaluar los factores internos y externos de la empresa
y ello debe hacerse de manera sistemtica abarcando la totalidad de la misma.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Se deben de recalcar tres principios bsicos que son parte de la estructura
terica de la auditoria administrativa.
Sentido de Evaluacin.
No pretendemos evaluar a los diferentes profesionistas que se encuentran al
frente de una organizacin en su capacidad tcnica de su especialidad, sin
embargo si nos preocupa que se lleve a cabo una evaluacin de la calidad
tanto individual como colectiva de las personas que se encuentran dentro de la
administracin (gerentes) o sea personas que sean responsables de la
administracin de funciones operacionales y ver si han tomado algunos
modelos administrativos y que la calidad del trabajo sea de acuerdo a las
normas predeterminadas y establecidas para que los planes y programas as
como los objetivos se cumplan y que se aplique en forma equitativa los
recursos con que cuenta la empresa.
Importancia del proceso de Verificacin.
Una de las mayores responsabilidades, es determinar que es lo que realmente
se est haciendo en los niveles Directivo, Operativo y Administrativo, Sabemos
que en la practica el responsable no siempre est de acuerdo con lo que
ocurre, para ello se tendr que recurrir a los procedimientos que respaldan
tcnicamente, como lo es la comprobacin de los terrenos, anlisis y
confirmacin de datos, los cuales debern de ser reales e imprescindibles.
Habilidad para pensar en trminos administrativos
Siempre tendr el auditor que ubicarse en el lugar del administrador o en el
lugar de quien se responsabilice de una funcin operacional y tendr que
pensar como este lo hiciere o al menos debera de intentar hacerlo, tendra que
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hacerse varias preguntas: Que bien conozco mi trabajo? Cmo lo realizo?
Cmo puedo controlar el trabajo que se me asigna?, etc. En si deber de
pensar en sentido administrativo, lo cual ser un atributo muy importante.
Causa del fracaso de las empresas.
Se dice insistentemente que emprender un negocio equivale a corre un
riego econmico. Efectivamente, esa afirmacin contiene buena dosis de
verdad. Sin embargo debemos aclara y precisar que dicho riesgo no es
producto definitivo del azar.
Si analizamos el comportamiento que han seguido algunas empresas,
encontraremos que el riesgo no es casual, sino mas bien causal, es decir, el
riesgo puede maximizarse o minimizarse en la medida como se administra un
negocio, entendiendo que esto tiene validez no solo para una empresa nueva,
sino tambin para una que est operando en su etapa de pleno desarrollo.
Todo depende de quienes materialicen la administracin: Los administradores.
Ellos son los que pueden maximizar o minimizar los riegos empresariales;
basta recordar por un momento ese aforismo popular en el mundo de los
negocios. No hay malos negocios, sino malos administradores.
Efectos de los fracasos.
Hemos visto las causas que propician el fracaso de las empresas, pero
sabemos tambin que a toda causa corresponde un efecto; Al referirse el
efecto producido por un negocio fracasado, cualquiera pensara que solo afecta
a los dueos del negocio, No obstante, tambin hay otras partes que salen
afectadas, algunas veces en mayor grado y son:
1. El pblico consumidor, al eliminar una fuente de mercancas y servicios.
2. El trabajador, al desaparecer su principal fuente de trabajo.
3. El estado, al dejar de percibir los impuestos que antes recaudaba.
4. Los acreedores, al perder total o parcialmente los crditos que
concedieron.
Estas partes al igual que la economa de una regin o pas, llegan a ser afectadas, por
lo que en la medida que aumenta el nmero de empresas que fracasan se atrasa la
economa. Todo ello nos hace reafirmar que las empresas mal administradas son,
definitivamente, un mal social a causa de los efectos desbastadores que producen.
Necesidad de una mejor Administracin.
Hemos comprendido que los principales fracasos de las empresas son de tipo
administrativo, esto da para que el xito de las empresas dependa exclusivamente
de las prcticas administrativas. Se pude asegurar categricamente y explicable si
tomamos en cuenta que las empresas de la actualidad se deben de caracterizar
por el grado de complejidad cada vez mayor, que es producto de la marcada
evolucin que ha sufrido el medio ambiente, la Economa, la Sociedad, La Ciencia
y la Tecnologa, todas ellas influyen en la Empresa. Podemos identificar algunos
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factores que en la actualidad son determinantes en la vida de los negocios y que
en la antigedad no se encontraban o era imperceptible su presencia.
Estos son:
Las utilidades ya no son exclusivas de los inversionistas, ahora el
trabajador por Ley tiene derecho a su participacin.
El estado cada da exige ms impuestos y ejerce una vigilancia ms
estrecha en el cumplimiento de los mismos.
El pblico consumidor crece agrandes pasos y es ms exigente.
La competencia es mayor cada da.
Este panorama actual de los negocios exige una mayor y mejor y ms atinada
administracin, mediante la cual los recursos tcnicos, humanos y materiales, sean
utilizados racionalmente para que las empresas cumplan ntegramente con los
objetivos que se han trazado tanto econmicamente como de otra clase. Existe una
Administracin llamada Cientfica, de la cual sabemos que la hace ms recndito
conforme el proceso evolutivo de los negocios que siguen su marcha, y podemos
observar como es imprescindible la necesidad de mejores prcticas administrativas
y estas han desarrollado mejores tcnicas cuya meta es contribuir a lograr una
Administracin gil, dinmica y eficaz que vaya de acuerdo con las exigencia de
nuestro tiempo.
Los negocios y la Innovacin.
Una gran caracterstica de los negocios es que estn sujetos a un cambio continuo
que es producto de la innovacin. Paradjicamente, diramos que lo nico estable
es el cambio, ya que la misma innovacin hace cambiar constantemente el orden
establecido para trasformar inadecuados lo que es moderno. Peter F. Drucker hace
la siguiente cita al respecto
Los economistas nos dicen que la gran empresa comercial de hoy tiene
un impulso que es parte de la estructura misma, que pude darle una ventaja
mucho mayor que cualquier otra mercanca por la eficiencia o la excelencia
administrativa, y puede, mantenerse fuerte, poderosa y grande mucho despus
de haber dejado de ser acometedora y competitiva. Hay algo de verdad en
esto. Sin embargo, de las cien firmas manufactureras ms grandes de Estados
Unidos de hace treinta aos, hoy han desaparecido de la lista ms de la mitad.
Algunas se esfumaron por completo, otras quedaron rezagadas, sus lugares
fueron ampliamente copados por compaas que hace treinta aos no existan
o eran insignificantes aos. Los recin llegados no deben su posicin actual a
su habilidad financiera, sino a la nueva tecnologa o a nuevos procesos o
productos, en una palabra: A la Innovacin.
Los cambios que se presentan en la empresa son constantes y por pequeos
que puedan parecer, a la larga son notables y sensibles para la efectividad de
la organizacin. Los negocios por lo tanto deben adaptarse a sus procesos de
cambio, guiados por la habilidad y competencia de sus dirigentes. Es indudable
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que esa habilidad depende principalmente de la capacidad creadora del
elemento humano, sin el cual no sera posible hacer innovaciones. En
consecuencia el cuerpo administrativo de una empresa representa la chispa
que habr de regenerar modificaciones que conducen al progreso de la misma,
de ah que se afirme que la capacidad creadora es una cualidad sine qua non
del administrador actual.
Administracin Emprica y Cientfica.
La administracin Emprica ------- A base de prueba y error------- se ha
caracterizado porque acta exclusivamente sobre los efectos, producto de las
decisiones administrativas, tratando solo de corregir lo pasado y sin
preocuparse por prevenir el futuro. Indudablemente que es tipo de
administracin se baso en la experiencia personal vivida por los dirigentes,
cada uno de los cuales desarrollaba su propia filosofa administrativa. As fue
como surgieron frases tristemente celebres que aun se escuchan: Nadie mejor
que yo conoce mi negocio! Quien me va a ensear como maneja mi empresa!
La empresa soy yo!
Con la aparicin de tcnicas tendientes a buscar mejores mtodos de trabajo
que permitieron aprovechar mejor los recursos, tanto fsico como humanos, de
que disponen las organizaciones, surgi la que hemos llamado la
Administracin Cientfica y con ella todo un cuerpo de conocimiento e
instrumentos encaminados a lograr una eficiente coordinacin de esos recursos
que conjugan a las empresas. Su caracterstica principal a diferencia de la
administracin emprica, es que permite administrar sobre causas y no sobre
efectos, al sealar no solo el que sino tambin el porqu de cada hecho
administrativo.

ADMINISTRACIN
CIENTFICA.
INTRUMENTOS
ADMINISTRACIN
EMPIRICA.
EXPERIENCIA
CAUSA
EFECTO
PLANES
POLITICAS
SISTEMAS
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS
CONTROLES
RESULTADOS

ECONOMICOS
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Uno de los instrumentos de la llamada Administracin Cientfica es
precisamente la Auditoria Administrativa, por analoga con el diagnostico
medico, podemos considerarla como un diagnostico administrativo, ya que
permite prevenir antes que lamentar al detectar todas aquellas causas que si
se descuidan, pueden llegar a causar males mayores que resulten en rotundos
fracasos econmicos. La Auditoria Administrativa contribuye a realizar el
cometido de la Administracin Cientfica Dirigir sobre causas y no sobre
efectos y por ultimo pero no menos importante, es un factor primordial para
que cristalice el axioma administrativo Siempre hay una mejor forma de hacer
las cosas, esencia de los cambios necesarios a que estn sujetas todas las
organizacin en esta era de la innovacin.
Hasta este punto estamos de acuerdo en reconocer la utilidad primordial de la
capacidad creadora del dirigente; pero pensemos tambin que esa capacidad
exclusiva del hombre se desarrollara mejor si cuenta con bases objetivas en
que fundamentar o guiar ese proceso creador, Desde el punto de vista de las
organizaciones, la adaptacin a los cambios requiere primeramente tener un
completo e independiente conocimiento de la propia empresa, y no el
conocimiento simple y parcial que pudieran tener o de hecho tienen sus
ejecutivos. El conocimiento requerido para conocer las verdaderas situaciones
de una empresa, producto de especialistas difiere substancialmente del
conocimiento de sus dirigentes, tal como sucede por analoga el conocimiento
que del cuerpo humano pueden tenerle diferentes personas. De esta manera
un completo y especializado examen de una empresa , a la luz de los principios
y tcnicas adecuadas, nos demostrara las condiciones generales de la
empresa, Este diagnostico ser desde luego ms objetivo que el conocimiento
formulado por sus dirigentes, puesto que es el resultado de la aplicacin
racional del mtodo cientfico en sus intento de derribar las diferencia que
tenga una organizacin, o evitar que sea destruido o daada por la dinmica de
cambio que se presenta en todos los rdenes y que llega afectar el
comportamiento diario de los negocios

AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Prevenir antes
Que lamentar
Dirigir sobre
causas y no
sobre efectos
Siempre hay una
forma de hacer
las cosas
ADMINISTRACIN
CIENTIFICA
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SIGNIFICADO DE AUDITORIA ADMINSTRATIVA.
Son muchos los autores que han trabajado sobre este tema y es necesario
hacer una aclaracin a este trmino, ya que se ha usado de diferentes maneras
por personas con intereses profesionales variados.
Los auditores internos frecuentemente aluden a sus auditoria llamarlas internas
o de operaciones, denominndolas administrativas, con un aspecto distinto de
este trmino ya que deber de ser funcional, procesal y analtica.
Esta auditora es una herramienta auxiliar a la direccin de cualquier
organismo, para la correcta toma de decisiones. A continuacin
mencionaremos como nos definen la auditoria administrativa algunos autore
WILLIAMS P. LEONARD.
La auditoria administrativa puede definirse como un examen comprensivo y
constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una seccin
del gobierno, o cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes y
objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades
humanas y fsicas.
Para llevara a cabo una revisin y consideracin de la organizacin es
necesario precisar que se debe de evaluar.
Por ejemplo: Prdidas y deficiencias, encontrar mejores mtodos, mejores
formas de operar y tener operaciones ms eficientes, tener mejor uso de los
recursos humanos y fsicos con que cuenta la empresa.
EL INSTITUTO AMERICANO DE LA ADMINISTRACIN.
Lo define de la siguiente manera: Cualquier empresa de cualquier ndole, tiene
reas generales sujetas a investigacin y que permiten una evaluacin de la
administracin.
EL BANCO DE MEXICO, EN UN ANLISIS FACTORIAL.
La auditoria administrativa es una definicin concisa de Investigacin industrial
y se enuncia como un anlisis de potencialidad de la productividad, en la
prctica se trata de incrementar la eficiencia de la operacin ya sea de una
empresa o de una rama industrial.
En el campo de la industria, la investigacin diferencia del anlisis estadstico
ordinario, trata de descubrir las fuerzas que actan en un mbito en el cual el
resultado final de un esfuerzo depende de gran variedad de parmetros
operativos, que es preciso interpretar justamente para poder modificar con
vistas al mejor resultado, este mtodo es til para transformar los datos de
operacin en una teora que se aplicara como sigue.
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1. Analizar la operacin total con el propsito de determinar los factores
que en ella intervienen.
2. Definir las funciones de esos factores que operan con relacin al
resultado esperado de la operacin en su conjunto.
3. Determinar el grado en el desempeo real y objetivo de estas funciones
contribuye con su participacin especfica y necesaria al esfuerzo total.
4. Investigar que factor o parmetro ejerce, en condiciones determinadas
una influencia favorable o adversa en la operacin.
ALFONSO MEJIA FERNANDEZ.
La medicin de la actuacin de la gerencia est en la justificacin de sus
operaciones y esta no quiere decir simplemente que todas las operaciones
estn respaldadas completamente por documentos, sino que la operacin en
su origen haya obedecido a una finalidad especfica para solucionar un
problema de la administracin, con relacin a los objetivos.
Determinar si la gerencia se apega a cumplir los objetivos sealados es una
labor que se puede hacer si se examinan las operaciones realizadas en lapsos
definidos y se busca su justificacin por medio de un juicio racional.
Para poder constatar todas las preguntas y formarse un juicio de la actuacin
de la gerencia es necesario analizar cada una de las funciones que realiza, as
como sus propsitos definidos y despus el resultado conjunto del negocio
mediante una auditoria de las funciones de la empresa.
MANUEL DAZAOLA.
La costumbre de evaluar las acciones de los hombres es muy antigua,
constantemente estamos calificando los actos de las personas que nos rodean
y mentalmente hacemos comparaciones con situaciones, imgenes o actos
que se nos quedaron grabados. De igual manera en el rea de los negocios
nos formamos un juicio acerca de la actuacin de un gerente o de los
procedimientos que sigue un jefe, con el resultado final suele medirse por la
utilidades o perdidas que muestra un ejercicio o ciclo de operaciones.
Solo en contadas ocasiones llega a medirse la atingencia (Conexin, relacin)
de la administracin, sin embargo errores elementales en este campo llevan al
fracaso a muchos negocios, que todos lo aos cierran sus puertas por
INCOSTEABILIDAD, aunque se ignoren las verdaderas causas del fracaso,
en estos casos aparentemente a nadie le importa que se pierda la
especializacin y la experiencia adquirida de los trabajadores, el esfuerzo
productivo de un conjunto de hombres, la suma del capital desperdiciado, el
beneficio que le trajo a la colectividad, ni la perdida de su producto o servicio,
ya que aquellos que no satisfacen verdaderas necesidades humanas, su
eliminacin es automtica y natural.
El inters de la colectividad por todo lo que signifique bienes de produccin,
economa del esfuerzo humano y aprovechamiento de los recursos, exigir con
mayor fuerza en el futuro, que la actuacin de los administradores sea
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respaldada por un programa confiable de revisin administrativa que reduzca
las eventualidades, por otra parte el sistema econmico de libre empresa debe
mostrar su capacidad como sistema para continuar con las esperanzas del
desarrollo econmico.
ROBERTO MACIAS PINEDA.
Es necesaria una continua verificacin y un control cuidadoso para asegurar
que las prcticas y programas de la negociacin alcancen los resultados para
los que fueron creados y sigan mantenindose. Las polticas deben
considerarse cuidadosamente, debern de ser consistentes con los objetivos
bsicos de la empresa y deben ser apropiados en trminos de poltica pblica
corriente.
La auditoria administrativa constituye una oportunidad para mostrar que es lo
que un negocio est logrando, es una audiencia en la cual los asistentes
pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a las polticas y
programas sobre los que se hace la auditoria, adems suministra una
oportunidad especfica para el examen de todas las partes o de determinadas
partes de las actividades de los empleados del negocio.
JOSE ANTONIO FERNANDEZ ARENA.
La Auditoria Administrativa es la revisin metdica y completa (I) de la
satisfaccin de los objetivos institucionales (II), con base en los niveles
jerrquicos de la empresa (III), en cuanto a su estructura (IV) y la participacin
individual de los integrantes de la institucin (V).
Auditar consiste en escuchar, el concepto moderno del termino es mas amplio
y adems de or, implica la necesidad de investigar y buscar las causas y
efectos referidos a la administracin, pretende evaluar las actividades de
acuerdo con los principios de su disciplina, la administracin abarca toda la
empresa, y cubre los actos que buscan la solucin a los problemas derivados
del objetivo de la institucin o sea fabricacin, venta compra u ofrecimiento de
servicios, pero para ello se necesita una revisin basada en el mtodo
cientfico.
I.- De carcter objetivo, ausente de impresiones personales que contengan
desviaciones de apreciacin o inclinacin hacia ciertas reas, el alcance de
esta revisin deber ser universal, con la posibilidad de validacin por
quienquiera que desee investigar.
La medicin precisa de los fenmenos utilizando los sistemas y procedimientos
que resulten ms apropiados para tener una certeza casi completa de los que
se ha registrado.
Estudio exhaustivo que cubra los ngulos del problema para evitar una falla por
omisin, la cual dificultara el desarrollo del trabajo o incluso hara nula las
conclusiones y recomendaciones determinadas.
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Propone la realizacin de la auditoria administrativa, combinando un anlisis de
los objetivos, de los recursos y del proceso administrativo. El esquema del
estudio comprende.
Todas las empresas requieren de la satisfaccin de tres tipos de objetivos que
a su vez cumplan con los grupos que se enumeran a continuacin:
II.- Los objetivos de toda empresa son:
Servicio.- Son los consumidores o usuarios, las buenas ofertas a los que
satisface sus necesidades con los productos o servicios que brinda la empresa.
Social.- Colaboradores, el buen trato econmico y motivacional que se da a los
empleados y trabajadores que prestan sus servicios en la empresa, tambin
son grupos importantes los familiares o dependientes de aquellos.
Gobierno.- Cumplimiento de las obligaciones tributarias para permitir la
realizacin de las actividades gubernamentales.
Comunidad.-Actividades de buen vecino y miembro de la comunidad.
Econmico.-
Inversionistas.- Pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo
asumido.
Acreedores.- Reinversin de una cifra proporcional de la utilidad que garantice
el buen crecimiento de la institucin
III.- La direccin (En sus niveles jerrquicos).
Es una revisin de los niveles jerrquicos de la empresa, los cuales permiten la
actuacin de la misma y se consideran tres niveles.
1. La Direccin, encargada de la coordinacin de la empresa en los
problemas a corto y largo plazo, representa el cuerpo doctrinal de la
institucin.
2. Departamentos.- derivados del los objetivos, son rganos que le sirven
de instrumento para realizar su objetivo, es decir las actividades
comunes a una funcin, tales el caso de Produccin, Comercializacin,
Finanzas, etc., los departamentos tienen a su cargo la realizaron del
trabajo que se encamina a la satisfaccin de los objetivos de la
empresa, este trabajo lo realizan estableciendo en forma clara las
polticas departamentales.
3. Informacin.- De los resultados obtenidos por los departamentos
comparndolos con los planes y programas que sirvieron como
antecedente del trabajo, el control es general y no se refiere a una sola
funcin o a un sistema, por lo que es errneo basar el control financiero
solo por medio de presupuestos.
IV.- Los niveles jerrquicos.
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Se evalan en cuanto a su estructura, cubriendo los aspectos de organizacin
e integracin, la estructura demanda recursos de tres tipos.
Humanos.
Materiales
Tcnicos.
En la etapa de la organizacin se establece la idea de aprovechar al mximo
los recursos y se suponen organigramas completos, asignacin de autoridad y
responsabilidad, dinero que se necesita para equipos e instalaciones e incluso
los sistemas que resolvern en forma ventajosa el cmulo de operaciones
efectuadas por la institucin.
La integracin se encarga de recabar lo que esbozo la organizacin y en forma
equilibrada compaginarlo con los lineamientos tericos, los departamentos con
una buena estructura realizaran un trabajo armnico y con resultados
satisfactorios.
V.- No basta la estructura, se necesita conocer la intensidad de la participacin
individual en la aplicacin del proceso administrativo.
Los departamentos estn integrados por individuos que hacen efectiva la
administracin, cada uno de ellos tiene una tarea especfica y debe realizarla
teniendo en cuenta, la planeacin, la implementacin y el control.
Donde es necesario precisar la oportunidad e intensidad de aplicacin de cada
uno de los elementos del proceso administrativo, cada departamento esta
compuesto por varios integrantes y se demanda la participacin individual y
para realizar una encuesta personal resultara difcil en muchas instituciones,
en cambio es factible promediar la intensidad de la participacin sobre todo en
los casos en que la estructura de la empresa ayuda o reprime la participacin.
OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Consiste en descubrir deficiencia e irregularidades en alguna funcin del
organismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En otras
palabras el objetivo bsico es ayudar a la direccin superior, a fin de que logra
una administracin eficaz y eficiente.
La intencin de la Auditoria Administrativa es examinar y evaluar los mtodos y
desempeo de todas las reas y valorar el panorama administrativo (Lo
apropiado de los objetivos y planes, polticas y procedimientos, organizacin,
recursos. exactitud y confiabilidad de los controles, Etc.).
En trminos generales, la Auditoria Administrativa nos proporciona una
evaluacin cuantificada con la que cada rgano de la institucin desarrolla sus
funciones administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo.
Nos presenta un panorama administrativo general de la institucin auditada y
seala aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin de parte de
la direccin del organismo.
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Deficiencias Irregularidades.

Objetivos Secundarios.
Podemos considerar los siguientes:
a) Determinar las reas que requieren economa o prcticas mejores y
valorar su repercusin en el funcionamiento total del organismo.
b) Descubrir las causa de una baja productividad a fin de facilitar una
accin dirigida que la aumente.
c) Auxiliar en la determinacin de la amplitud, variedad y localizacin de los
mtodos de control.
d) Ayudar a la determinacin de mtodos deficientes, precisar perdidas y
deficiencias y en su caso resaltar oportunidades.
e) Verificar la habilidad administrativa de la direccin y el grado mximo en
que los resultados se asemejen a los objetivos.
f) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones.
La importancia de estos objetivos secundarios estriba en los estudios que se
realizan para determinar las deficiencias e irregularidades, las causantes de
dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores,
desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdn de lo
que es una buena organizacin.
Podemos decir que la Auditoria Administrativa es un anlisis de las funciones
administrativas y su interrelacin, va mas all de la funcin contable para incluir
la administracin, las operaciones, las funciones, el personal y para mejorar la
administracin aplicada, al descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo
del organismo social, mediante el anlisis de una manera racional y en lo
posible objetiva de todas y cada una de las funciones operativas que se
Auditoria Administrativa
Objetivo principal
Proporcionar un
programa administrativo
general
Alguna parte del
Organismo social
Correcciones
Indicar
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realizan en un organismo. Es muy probable que una sola funcin operativa mal
ejecutada mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo tanto hay
que procurar un desempeo equilibrado en todas las funciones, a fin de que
pueda elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operaciones, aparte de
que pueda no ser onerosos mejorar el trabajo del conjunto de las funciones.
Una Auditoria Administrativa puede abarcar totalmente un organismo social o a
uno de los componentes de su organismo, as como tambin a algunos de los
objetivos que se hayan planeado de antemano.
CAPITULO DOS.
Diferencia entre la auditora financiera y la administrativa.
Vista la Auditoria administrativa en forma integral, vemos que existe una
relacin natural con la financiera. De hecho, la Auditoria administrativa se
desarrolla en un aparte muy importante de la Auditora Interna, la cual se
efecta como una extensin gradual del trabajo tradicional del contador.
Antes de establecer la diferencia que existe entra ambas auditorias, es
necesario dar sus conceptos y objetivos.
LA AUDITORIA FINANCIERA.
Es un examen sistemtico de los libros y registros de un organismo social, con
el fin de determinar o verificar los hechos relativos a las operaciones
financieras y os resultados de estas para poder informar sobre los mismos.
La Auditoria Financiera mira hacia el pasado, o sea, versa cobre las
transacciones que ya se han efectuado: Por ejemplo, Los informes de Auditora
de los estados financieros son medios para satisfacer a bancos, proveedores
accionistas, etc., a esta tcnica le interesan los desperdicios, errores, fraudes
pasados, etc., y se enfoca a la mera situacin financiera.
Objetivos de la Auditoria Financiera. Es confirmar un estado de asuntos
financieros, verificar que los principios de la contabilidad hayan sido aplicados
en forma consistente y expresar una opinin acerca del manejo financiero.

Auditoria Administrativa

Auditora Financiera.

Situacin
Administrativa.

Situacin
Financiera
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LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Esta tcnica mira hacia adelante, y es claramente constructiva en su concepto.
En trminos generales, la Auditoria Administrativa nos proporciona una
evaluacin cuantificada de la eficiencia, con los que cada unidad administrativa
de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.
En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la
empresa que estamos auditando y seala el grado de efectividad con el que
opera cada una de la funciones que la integran; por consecuencia seala
aquellas reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte de la
direccin de la empresa. Por ejemplo, las polticas inadecuadas en relacin con
la funcin de compras, pude resultar en dificultades que no aparecen en el
informe de Auditora Financiera.
Objetivo de la Auditoria Administrativa.
Proporciona un panorama administrativo general de la empresa que se audita,
sealando el grado de efectividad con que opera cada una de las funciones,
(Compras, ventas, personal, etc.) Que la integran. O sea asegura mejores
resultados, ayudando a la direccin a lograr y mejorar la posicin de la
empresa.

Desventajas administrativas de la Auditoria financiera.
Caractersticas. Auditora Financiera Auditoria Administrativa.
1.- Funcin Expresar una opinin
sobre los estados
financieros y determinar
el manejo financiero.
Apreciar la Calidad de la
Administracin.
Calidad tanto individual
como colectiva de los
gerentes.
Calidad de los procesos
mediante los que opera
un organismo social.
2.- Alcance La Situacin Financiera La Situacin
Administrativa. Factor
funciona, procesal
analtico, medio
Ambiente
3.- Orientacin Hacia los estados
financieros de las
empresas desde el
punto de vista
retrospectivo
Hacia la situacin
administrativa y
operativa de los
organismos sociales en
el pasado, presente y
futuro.
4.-Medicion. Los principios de
contabilidad aceptados
Los principios de la
teora de la
Administracin
5.- Mtodo Las Normas de auditora
generalmente aceptadas
Mtodo cientfico,
tcnicas de
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investigacin normas de
auditora,
6.- Precisin Ostensiblemente
absoluta.
Relativa en precisin.
7.- Interesados Principalmente Externos
(Los accionistas,
gobierno y acreedores)
Bsicamente internos.
La Direccin superior los
gerentes funcionales.
8.- Realizacin Real Potencial
9.- Necesidad Requerida legalmente Requerida
opcionalmente
10.- Antecedentes Mayores antecedentes
de su existencia.
Reciente aparicin,
relacionada con el
enfoque de sistemas.
11.- Catalizador Por tradicin La necesidad de revisar
y evaluar lo
administrativo en un
organismo social a
peticin de la direccin
superior
12.- Frecuencia. Regular, cuando menos
una revisin al ao.
Peridica, siendo
indefinida en la mayora
de los casos. Se
propone un periodo de
1.5 a 2 aos.

1. No mide el progreso realizado hacia los objetivos de la empresa.
2. No controla los elementos esenciales de la administracin, fuera
de los fiscales.
3. Se orienta ms hacia el pasado que hacia el futuro.
4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la
empresa, sus habilidades para hacer frente a una obligacin
contrada recientemente.
5. No lleva a cabo anlisis comparativos (Valorando la eficiencia de
los planes, procedimiento y operaciones de la empresa en
comparacin con los competidores.)
6. Careced de anlisis de integracin evaluando la eficiencia de la
interaccin funcional dentro de la empresa.
7. Falta de anlisis interpretativo relacionando importantes datos
fiscales con decisiones recientes.
NECESIDAD DE QUE LA AUDITORIA ADMINSTRATIVA Y LA
FINANCIERA SE COMPLEMENTEN.
La Auditoria Financiera cubre exclusivamente un aspecto particular y concreto
de lo que debe ser una auditoria integral como lo es la Auditoria Administrativa.
Cuando se lleva a cabo exclusivamente la Auditoria Financiera, se est
dirigiendo nicamente a un parte mnima de la funcin general de la empresa, y
16
por tanto, al no contemplar el todo, simplemente se est viendo efectos y no
causa.
Cuantas veces los informes de Auditora de los estados financieros culminan
con un dictamen de razonabilidad de dichos estados, pero casi nunca aportan
las causas administrativas que estn provocando una mala o deficiente
administracin.
Los estados financieros son el producto de un proceso de informacin
debidamente integrado y desde luego la informacin y la comunicacin de una
empresa no son materia del rea financiera, sino del rea administrativa.
Cuantas veces el manejo inadecuado de polticas es consecuencia de
informacin financiera deficiente, la propia organizacin financiera es producto
de la organizacin administrativa, y el desconocimiento de esta ocasiona lo
improcedente de la estructura contable y financiera.
Muchos problemas ocasionan a la empresa un deficiente sistema de control y
su aplicacin al mbito financiero. Partiendo de una adecuada seleccin e
integracin de recursos humanos, habr que establecer la habilidad y la
capacidad de estos, para alcanzar los objetivos y planes fijados. Adems es
importante para el xito en la elaboracin y manejo de los estados financieros.
La mayora de las veces los problemas de informacin financiera no son del
manejo numrico y especifico de la informacin, sino de la persona que es
incapaz de manejar esos nmeros.
Actualmente la elaboracin de estados financieros est basada en mtodos
como la gua de contabilidad, instructivos de operacin, diseo y planeacin de
forma, etc., que son fruto de la actividad administrativa y no contable. Ahora
bien si recordamos la definicin de la Auditoria Administrativa, podemos
compararla con el concepto de Auditora Financiera y no existira ninguna
confusin, ya que esta ltima se refiere solo a registros, libros e informes de
contabilidad; sin embargo si revisamos el programa clsico de una Auditoria
Financiera, encontramos la necesidad de realizar un examen del control interno
y este es un aspecto de confusin que es necesario aclarar. Esto es
precisamente el control interno: el punto de coincidencia de ambas auditorias,
pero con distinto usos, la auditora financiera se aboca a analizar el control
interno, exclusivamente para determinar las pruebas y procedimientos que
esta utilizara en los recursos contables o financieros, en cambio la auditoria
administrativa se aboca a analizar y evaluar el control interno desde el punto de
vista administrativo para determinar los grados de eficiencia y eficacia que la
direccin del organismo social tiene. El control interno es pues, como lo
mencionamos anteriormente un punto de coincidencia de ambas auditorias por
lo siguiente:
1.- La primera (Financiera) trabaja principalmente sobre el examen de registros
y libros de carcter contable, o sea examina los efectos de las decisiones
administrativas, pero sin llegar a hacer un anlisis exhaustivo de sus causas.
17
2.-La segunda (Administrativa) pretende el conocimiento integral de la empresa
determinando el porqu o sea, la causa de los fenmenos que afecten el
resultado reflejados en los estaos financieros y que como sabemos son motivo
de un examen por parte de la Auditoria Financiera.
En trminos generales podemos resumir que las relaciones entre la Auditoria
Financiera y Administrativa se han sealado en la siguiente figura.

Para determinar el grado de: Para determinar exclusivamente:
Eficiencia Prueba de auditora.
Eficacia. Procedimientos de auditora.

Relacin entre la Auditoria Administrativa y la Financiera.

Control
Interno

En lo anterior deducimos que quien realiza una Auditoria Financiera solo podr
detectar en esa investigacin simples efectos y visualizar exclusivamente una
parte del problema, por lo que hace necesario que la Auditoria Financiera sea
un parte ms de la Auditoria Administrativa, para al ver el todo se puedan
determinar las causa y efectuar un juicio completo de un problema que no
puede ser resuelto simplemente a travs del anlisis de una de sus partes.
Auditoria
Administrativa
Control Interno
Control
Administrativo
Control
Financiero
Auditoria
financiera
Auditoria
Administrativa
Auditora
financiera
Causa
Efecto
Estado
Financieros
18
Con esto queda de manifiesto que ambas auditorias deben complementarse
con la intencin de conseguir un objetivo que sea comn ambas tcnicas y con
el de proporcionar la informacin necesaria para que la direccin pueda llevar a
cabo una adecuada toma de decisiones.

TOMA DE DECISIONES.
Dictamen Informe Final.
Examen Auditoria
Estados Financiera
Financieros
Auditoria
Interna
Examen y Auditoria
Evaluacin Administrativa
Funcional
Procesal Auditoria de
Analtica Operaciones
Normas de
Auditoria
Principios de
Contabilidad.
Normas de
Auditoria
Principios de
Administracin
Cdigo
de tica.
Cdigo
de tica
19
CAPITULO TRES.
Tcnicas de obtencin de informacin.
El estudio, investigacin y anlisis de un fenmeno o hecho siempre ha tenido
como finalidad, esclarecer las causas que lo originan, para lo cual es necesario
seguir ciertos mtodos de investigacin.
Las etapas de que se compone un mtodo de investigacin, cualquiera que
este sea son:
Definicin precisa del objeto del estudio.
Formulacin de un programa de actividades.
Establecimiento de hiptesis de trabajo.
Recopilacin de datos.
Registro de datos
Conclusiones.
El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio sealado,
se logra a travs de diferentes tcnicas de anlisis como:
Investigacin documental.
Observacin.
El cuestionario.
La Entrevista.
La base sobre la que giran estas tcnicas es substancialmente la misma, o sea,
todas aplican sistemticamente las siguientes preguntas claves.
Quin? De qu se trata? Cules son los sucesos?
Qu? Qu deber ser investigado?
Cmo?Cmo se producen?
Por qu? Por qu existe o tiene lugar el hecho analizado?
Cundo? En qu lugar?
Cunto? En qu cantidad?

Esta preguntas pueden, a su vez cambiarse y formar una gamma de
sealamientos tiles que auxilian al investigador en el anlisis de los hechos.

LA CIENCIA Y EL MTODO CIENTFICO.
La ciencia explica fenmenos. Se basa en la creencia de la racionalidad de la
naturaleza (Con la idea de que entre dos o ms grupos de hechos pueden
encontrarse relaciones)
La caracterstica esencial de la ciencia es que el conocimiento ha sido
sistematizado mediante la aplicacin del mtodo cientfico. De esta manera se
habla de una ciencia poltica, o de la ciencia administrativa para indicar un
cumulo de conocimientos formulados con relacin al descubrimiento de
20
verdades generales en estas reas. La ciencia es sistematizada ya que las
relaciones entre variables y limites han sido investigados y determinados, y los
principios fundamentales han sido descubiertos.
El mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos o casos mediante la
precisin de estos a travs de una observacin continua. Despus de
clasificarlos, analizarlos, los cientficos buscan y encuentran algunas relaciones
causales que se suponen son verdaderas. Tales generalidades llamadas
hiptesis, son probadas con posterioridad para analizar su precisin, Cuando
se muestra que las hiptesis son verdaderas porque reflejan o explican la
realidad y que por tanto constituyen un instrumento valiosos para predecir que
pasara en circunstancia similares, se les denomina principios.
La aplicacin del mtodo cientfico en la administracin y ms concretamente
por medio del desarrollo de una Auditoria Administrativa, es un mtodo eficaz
de investigacin para descubrir las deficiencias y proponer mejoras al sistema
administrativo, a la calidad de los hacen administracin, en todo tipo de
organizacin.
Diseo de la investigacin: El auditor obtiene una parte de las informaciones
que necesita en su trabajo, mediante los datos que le son suministrados por lo
funcionarios o empleados, y es llevada a cabo mediante la resolucin de
cuestionario que son elaborados para las variables en las que estn
comprendidas todas aquellas cuestiones de inters general y que sean
normativas para su desempeo.
Existen cuatro diseos de mayor uso en la investigacin administrativa que
son: La Investigacin Documental, La Observacin, La correlacin y la
experimentacin.
Grado de rigor.

Los diseos que se basan en la investigacin documental son los de menor
rigor y precisin; los experimentales son los de mayor rigor y precisin. Antes
de explicar estos diseos, recurdese que el simple hecho de que los diseos
experimentales sean los ms rigurosos no significa que deban ser preferidos
siempre.
Bajo Alto

Investigacin Observacin Correlacin Experimentacin
Documental

21
Investigacin documental: este diseo traza principalmente de recopilar a
travs de la consulta de documentos (informes, registros, estadsticas, Etc.,)
acerca de los fenmenos que son objeto del estudio. Toda esta informacin
tendr que ser actual y digan de confianza, as como concreta y pertinente. Son
muchas las fuentes de informacin a que puede acudir el auditor y cabe
recordar quela tarea de reunir informacin es con el fin de establecer la validez
y confiabilidad de los hechos.
Observacin: Con el propsito de recolectar datos suficientes para verificar las
hiptesis formuladas, se hace necesario observar los fenmenos en cuestin a
fin de determinar si existe una adecuacin entre ellos y las hiptesis,: Se
emplea la palabra observacin porque, en ltima instancia, los sentidos del
investigador deben percibir los eventos directamente: Examina registros,
procedimientos, funciones, utilizacin del personal, equipo u otros aspectos.
La ventaja de la observacin es que aporta abundante informacin y detalles.
Pero la calidad de la informacin depende por completo de las habilidades
perceptuales de los auditores. Lo que para un observador es una interaccin
decisiva, para otro puede ser decisiva, y ello merma la Confiabilidad de la
informacin o la congruencia de su medicin.
Correlacin: Una tcnica ms precisa de investigacin consiste en utilizar los
datos recabados de cuestionarios, entrevistas, etc., para evaluar las posibles
relaciones de entre dos o ms variables especficas. A este mtodo se le
denomina diseo correlacional.
Los diseos correlacinales son ms precisos que la investigacin documental
y la observacin, pero sus resultados tienden a ser mas estrechos Qu
entendemos por estrechos? En esencia, propendemos a tener ms confianza
en los resultados que son producidos por esos diseos, ya que son ms rgidos
los controles. Los resultados dependen de la calidad de los datos que se han
empleado. En general se puede afirmar que los diseos de correlacin, cuando
se efectan con instrumentos validos de medicin, aportaran resultados con
respecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante alta.
Experimentacin: La principal ventaja de la investigacin experimental sobre
un diseo correlacional consiste en la capacidad para indicar causalidad. Ello
obedece a que en esos estudios el investigador maneje la variable
independiente en condiciones controladas. Por consiguiente, suponiendo que
hay igualdad de circunstancias, podr llegar a la conclusin de que cualquier
cambio en la variable dependiente se debe al manejo o cambio impuesto a la
variable independiente.
Por qu debe confiarse ms en los resultados de un estudio experimental? La
respuesta es que ofrece un control ms rgido, el cual, a su vez, garantiza un
rigor mayor.
22
Investigacin Documental.
Trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la informacin
que exista, grafica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que se trate.
Toda tcnica de investigacin requiere de:
Fuentes: Las fuentes son los archivos privados.
Medios: Son aquellos documentos como formas, reportes, informes,
(Administrativos, contables, estadsticos).
Las etapas de esta tcnica son:
1. Recoleccin de informacin.-Debe planearse cuidadosamente,
teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado,
el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del
examen.
2. Anlisis de la Investigacin.- Consiste en aplicar un buen juicio y
experiencias, auxiliares indispensables del analista.
3. Clasificacin de la informacin.- Consiste en llevar a cabo una
clasificacin tcnica y sistemtica de la informacin, para llegar a
conclusiones verdaderas; toda informacin se complementa entre si y
ninguna se excluye de la otra.
Observacin Directa.-
Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que se
hayan realizado conforme a la investigacin documental.
Como tcnica de aplicacin complementaria, la observacin directa ayuda a
penetrar en el campo de accin de nuestro estudio y principalmente a preparar
la atmosfera del escenario en que vamos a actuar.
El Observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una
situacin dada, en la mayora de las veces se encuentra sujeta a
interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las ms reales y
verdicas, pues es muy difcil externar por completo los factores personales del
anlisis.
La tcnica de la observacin es la siguiente: Existe la necesidad de definir el
objeto de la observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas, analizarlas y
criticarlas y conservar las notas producto de la observacin para su consulta
posterior.
LA ENCUESTA.
1. La encuesta por cuestionario.
a) Determinacin del universo.
2.- Muestreo.
a) Formulacin del cuestionario.
b) Obtencin de datos.
c) Tabulacin de los datos.
d) Interpretacin de los resultados.
23
3.- La entrevista
El cuestionario.
Es una forma de reunir datos, su contenido tiene por objeto descubrir
hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el
cuestionario est compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo
previamente sealado.
Toda informacin obtenida a travs de cuestionarios deber ser
complementada y verificada por medio de la observacin, ya sea de hecho o de
registros.
La aplicacin del cuestionario solo se justifica cuando:
El Tiempo para La observacin directa o la entrevista es demasiado
corto.
La informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos.
Las fuentes son muy variables o la informacin a obtener exige una
larga bsqueda.

Muestreo.
El paso ms importante en la planeacin de una encuesta es la decisin que
se toma sobre la muestra que se va a emplear, es decir. El nmero y la clase
de gente a entrevistar. Por consiguiente, los procedimientos de muestreo son
una consideracin inevitable en todo trabajo de investigacin. Cuando se
emplean procedimientos de muestro correcto, pueden obtenerse resultados
muy aceptables. Para lograr la mayor utilidad, las muestras deben contener: a)
Representatividad. b) Un elemento probabilstico conocido, no cero.

1.- Formulacin del cuestionario.
Cmo hace el auditor administrativo las revisiones? La orientacin tradicional
se ha enfocado a la resolucin de cuestionarios. Estos normalmente consisten
en varias secciones independientes dedicadas a diversos factores.
Consecuentemente, el cuestionario puede ser dividido en varias secciones y
terminando por diferentes auditores. Usualmente se deja espacio para los
comentarios correspondientes a aquellas preguntas que no pueden ser
adecuadamente resueltas sin los comentarios adicionales.
El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos
Estructurado.- Son aquellos cuyo contenido se basa en una serie de
preguntas concretas, reordenadas y definidas por otras interrogantes
adicionales, que se limitan a lo necesario para aclarar y detallar las
respuestas.
No estructurados.- Generalmente se les conoce como gua de
entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir durante
la entrevista, dejando suficiente libertad al auditor para condicionarlo a
las circunstancias.

24
2.- Obtencin de datos.
Consiste en la aplicacin del cuestionario respectivo en el rea de revisin. El
auditor debe hacer uso de los cuestionarios, como mtodo para su evaluacin.
Las fuentes de informacin y los mtodos de verificacin adecuados varan
obviamente, de acuerdo con las dimensiones del plan de auditora y naturaleza
de cada empresa en particular.

3.- Tabulacin de datos.
Los cuestionarios deben incluir la obtencin de datos recogidos. El auditor tiene
la alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos con base a una
escala de apreciacin, como por ejemplo:
Apreciacin. Grados.
Excelente 5 o 50
Buena 4 o 40
Regular 3 o 30
Deficiente 2 o 20
Mala 1 o 10

Al efectuar la revisin de los cuestionarios , se evaluaran estos de acuerdo con
las respuestas, calificando del 1 al 5, observndose con mayor claridad el
estado que guarda la empresa en el desarrollo de su administracin,
Posteriormente, el auditor podr aconsejar, en caso necesario, las medidas
correctivas aplicables a la empresa.
Por tal motivo el auditor tendr que tener el mayor cuidado al hacer la
calificacin de cada una de las respuestas, agregando las observaciones que
sean necesarias segn el caso.
4.- Interpretacin de resultados.
La elaboracin de este aspecto est sujeta a la informacin obtenida de las
respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificacin de
las respuestas podremos en algunos casos aplicar el adjetivo de Apreciacin.
En otros sern ms claro medir con el porcentaje de cumplimiento o de
intensidad en ese aspecto particular. Adems ser la base para las
recomendaciones derivadas de los resultados.
Como tabular las respuestas de un cuestionario.
El cuestionario es uno de los instrumentos ms importantes a utilizar por el
auditor administrativo, en su sentido estricto, el cuestionario es un formulario
que est redactado en forma interrogativa, por tanto el cuestionario es un
sistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para una
investigacin.
La tabulacin es parte del proceso tcnico de anlisis de datos. A travs de la
tabulacin los datos sin elaborar son transformados en smbolos,
25
ordinariamente numrico, que pueden ser tabulados y contados. La operacin
esencial en la tabulacin es el recuento para determinar el nmero de casos
que encajan en las distintas categoras. Sin embargo, la transformacin no es
automtica, supone un juicio por parte del auditor.
Es importante realizar una clasificacin de los datos para proceder a la
tabulacin de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida, basado
en un mtodo.
Mtodo propuesto para la valoracin de juicios. Este mtodo que propone el
autor expresa las calificaciones a base de Necesidad de la empresa. Esta
base para la calificacin se sugiere para aquellas personas que dediquen todo
su tiempo al estudio, evaluacin y mejoramiento de la administracin, tales
como auditores o consultores en el campo general de la administracin.
Necesidades de mejoras Apreciacin Puntos.
-Totalmente satisfactorio.

-Poda mejorarse, pero no considerarlo
fuente de dificultades

-Necesita mejoras, es fuente de algunas
dificultades, aunque estas no son de
importancia.

-Fuente de dificultades importantes

-Fuente de dificultades importantes, pero con
dudosa probabilidad de mejoramiento debido
a las condiciones que prevalece.
Excelente

Buena

Regular

Deficiente

Mala
5

4

3

2

1

Cuando la finalidad principal de la evaluacin es proceder a mejorar,
particularmente en los puntos donde se localizan dificultades o
entorpecimientos de importancia, modificados segn lo que pueda ser factible
en las condiciones actuales, se tiene la impresin de que este mtodo presenta
el tipo ms prctico y valioso de juicios de valoracin. Su empleo seala donde
se ha de trabajar para hacer mejoras. Este mtodo puede emplearse sin que se
conozcan las prcticas propias de un nmero considerable de otras
organizaciones. Se le puede emplear incluso cuando se est seguro de la
combinacin de principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para recibir
una calificacin de excelente, buena o regular, Todo lo que se tiene que
conocer es que se necesita mejoras y estas parecen merecedoras de que les
intente.

26
Cuestionario de Planeacin.
Instrucciones. Puntos.
-Totalmente Satisfactorio 5
-Podra mejorarse, pero no considerarlo fuente de
dificultades. 4
-Necesita mejora. Es fuente de algunas dificultades,
aunque no de importancia. 3
-Fuente de dificultades, podra mejorase. 2
Fuente de dificultades, pero de dudosa posibilidad
de mejoramiento en las condiciones existentes. 1

Preguntas claves 5 4 3 2 1
Objetivos.
1.- Se cuenta con objetivos claros y definidos
por escrito?
2.- Estn estructurados los objetivos? Cmo?
3.- Cada cuando son revisados los objetivos?
4.- Ha habido dificultad en la implantacin de
objetivos?
No ( ) Si ( ) Cules?
5.-Se dan a conocer los objetivos ejecutivos
de todos los niveles?

Polticas.
1.- Se han fijado polticas claras y definidas
por escrito?
2.- Estn estructuras las polticas? Cmo?
3.- Reflejan las polticas los objetivos bsicos?
4.-Son las polticas positivas, claras y
comprensibles?
5.- Qu disposiciones se han tomado para
asegurar el cumplimiento de las polticas
establecidas?

Procedimientos.
1.-Estn estipulados los procedimientos por
escrito?
2.- Son revisados peridicamente los
procedimientos?
3.- Los manuales de procedimientos se
actualizan?
4.- Se ha dado suficiente consideracin al
control interno?
5.- Se cumple al pie de la letra con los
procedimientos?

27
La entrevista.
Dentro de las tcnicas de recoleccin e investigacin la ms importante por su
contenido, mtodo y aplicacin es la Entrevista.
La Entrevista es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos
ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar
inferencias y observaciones, tanto internas como externas valindose de la viva
narracin de las personas. .
Para efectuar una Auditoria Administrativa completa, la aplicacin de los
cuestionarios deber ser completada con una serie de entrevistas para poder
comprobar y ampliar los datos obtenidos.
1.- Generalidades de la entrevista.
Atmosfera
La primera tarea del entrevistador es establecer la clase de atmosfera que el
quiere para la entrevista. En realidad este proceso empieza con la reaccin del
solicitante a la apariencia de la oficina y la forma como es recibido. Pero si el
entrevistador debe decidir que atmosfera quiere producir, aqu hay algunas
frases descriptivas que sugieren posibilidades.
a) Relajado, casual, informal.
b) En mangas de camisa, practico, persona comn y corriente.
c) De status alto, contacto, universitario.
d) Exuberante, de mucho empuje, agresivo.
Mientras que la atmosfera es usualmente la que pone cmodo al solicitante,
puede haber razones para querer ver estas reacciones en otras atmosferas.
Esto puede ser til cuando hay varios entrevistadores, o cuando el trabajo
requiere que el solicitante trabaje en clases particulares de la atmosfera. El
vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la oficina determinaran el
efecto producido en el solicitante, pero, por supuesto ciertos estilos de
acercamiento son mas fciles para unos entrevistadores que otros.

Rapport.- (Ambiente de confianza).
El establecimiento del rapport (Ambiente de confianza) es esencialmente un
asunto que disminuye la tensin o ansiedad del entrevistado, acerca de hablar
con libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circunstancias.
Obviamente, el entrevistado quiere dar la impresin ms favorable que pueda,
por tanto, buscara no dar informacin que sea, a su juicio, desfavorable, pero
tal informacin puede necesitarse para una evaluacin, esto no puede estar en
contra como l cree. En general las siguientes clases de comportamiento de un
entrevistador contribuyen a establecer rapport.
a) Tratar con cortesa.
b) Inters al escuchar.
c) Hacer preguntas extensas en lugar de especificar.
d) Seleccin de reas familiares al solicitarte para poder iniciar la
entrevista.
28
e) Informacin que indique que los detalles ntimos se harn
confidencialmente.
f) Que sea privado el cuarto de la entrevista.
Se puede dar el rapport por:
a) Sarcasmo y ridculo.
b) Ver el correo, contestar el telfono.
c) Petulancia acerca de los eventos que parecen insignificantes a
usted pero no al entrevistado. Tratar con indiferencia.
d) Hacer demasiadas preguntas en sucesin rpido.
e) Poner a prueba la veracidad del solicitante, abierta o
claridosamente.
Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones conformes y
establecer rapport con la mayora de los solicitantes entre 5 y 10 minutos.
2.- Las primeras impresiones en la entrevista.
No hay un consenso sobre la precisin y valor de las primeras impresiones,
algunos defienden la posicin de que las primeras son casi invariablemente
correctas. Otros dicen que las primeras impresiones tienen poco valor.
Probablemente el mejor sumario es: Que algunos tipos de primera impresin
son precisas; que algunos entrevistadores son mas observadores que otros, y
que algunas personas si pueden juzgar con mejor precisin que otras. El
problema del entrevistador es escoger lo que cree informacin confiable al
tanto de las complejidades implcitas, y mantener una actitud de juicio,
demorando hasta poder obtener mayores datos.

3.- Factores que influyen en las primeras impresiones.
Los diferentes entrevistadores traen diversa categoras o sistemas de
clasificacin a la entrevista. Algunos tienen un limitado nmero de categora
para descripcin de comportamientos. Los juicios generalmente se mejoran
cuando el entrevistador tiene una serie de categoras amplias, a las cuales el
puede aplicar sus observaciones.
Considerando algunas categoras que no se utilizan:
a) Grado de alta percepcin.
b) Disposicin de nuevas experiencias.
c) Tolerancia o ansiedad convencional.
d) Inteligencia.
e) Vigor.

Esto no quiere decir que se pueden juzgar todas las caractersticas en la
primera impresin, pero una riqueza de categoras puede conducir a
impresiones iniciales ms significativas.

4.- Tipos de entrevista.
De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista, se
puede clasificar a esta de dos forma: Dirigida y no dirigida (Se pueden usar los
29
trminos tambin de informal o formal, no estructura o estructurada, etc., de
acuerdo con el papel del entrevistador). Siendo la dirigida la ms utilizada por
su claridad, sencillez y consistencia.
a) Entrevista no dirigida.- Es la que se desarrolla sin estar
sujeta a un tratamiento prefabricado de preguntas, la
conversacin se lleva hasta cierto punto de un modo informal,
por lo que es fcil caer en divagaciones que difieren el objeto
central del estudio.
b) Entrevista dirigida.- Se le considera de mas utilidad, debido a
que se utiliza mayor rigor cientfico, al analizar el objeto
definido de estudio.
Debe ponerse el mayor cuidado en su preparacin y conduccin y solamente
puede iniciarse la entrevista sobre el terreno de accin, cuando se ha precisado
el objeto a estudiar.
5.- Reglas generales para la entrevista.
En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevistas, habr que
tomar en cuenta que es una conversacin, pero desarrollada en forma
metdica, la cual deber adaptarse a un plan y a una serie de reglas que deben
observarse siempre y que son:
a) Deber iniciarse la entrevista, con una explicacin al
interrogado sobre el fin que perseguimos y los beneficios que
deseamos obtener.
b) Se crear un ambiente de confianza entre el entrevistador y el
interrogado (Rapport).
c) Se permitir al interrogado expresar sus ideas, sin ninguna
presin de parte del entrevistador.
d) Se formularan las preguntas concreta s o individuales.
e) Se anotaran inmediatamente las respuestas obtenidas.
f) Se eliminaran en lo posible las interrupciones.
g) Se evitara contradecir al interrogado, aunque sepamos la
falsedad de los datos proporcionados.
h) Se observaran todos los detalles secundarios como actitud,
cooperacin, claridad etc., del interrogado.
6.- Cierre de la entrevista.
Faltando 5 o 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente anunciar
que se acerca el final con frases como: Antes de terminar voy a hacerle dos
preguntas ms Nos estamos acercando al final; pero antes quisiera que me
diga.etc. esto ayuda al interrogado a prepararse para terminar con xito la
entrevista.

7.- La redaccin del informe.
Las conclusiones y resultados de la entrevista deben ser redactados en un
lenguaje sencillo y claro, de manera que cualquier persona (De un nivel similar
por lo menos al entrevistador) pueda entenderlo y formarse una imagen clara.
30
Hay una serie de formas y de guas para redactar el informe final, las cuales
pretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del entrevistado.

TCNICAS DE ANLISIS ADMINISTRATIVO.
La eleccin de las tcnicas de Anlisis Administrativo obedecer a la
factibilidad de su aplicacin; a los estudios que se van a realizar, a la
disponibilidad de tiempo, pero sobre todo, al grado de preparacin del personal
que se cuenta.
Entr las tcnicas por lo comn se utilizan para realizar o auxiliar en el anlisis
de problemas administrativos, se encuentran las siguientes:
Tcnicas. Aplicacin.
Organigramas- Representa la estructura de un organismo social, se
clasifican : Contenido-mbito de aplicacin-
presentacin
Cuadro de Distribucin
de trabajo.
Estudiar la posibilidad de reestructurar la
organizacin con el fin de lograr ms fcilmente los
objetivos.
Graficas de flujo Representar el flujo de las operaciones por ejemplo:
Operaciones-formas-hombres-productos, etc.
Graficas de
Distribucin.
Representar el bosquejo del rea fsica de trabajo,
puede ser para: Maquinaria-equipo-rea trabajo.
Graficas Estadsticas. Resumir las relaciones numricas y cronolgicas.
Graficas de
programacin
Planear y controlar un conjunto de complejos de
actividades-funciones y relaciones por ejemplo:
Grafica de Gantt, PERT-CPM
Arboles de decisiones. Prepara una matriz de resultados con valores
esperados. Implica la asignacin de probabilidades a
eventos en un futuro incierto
Muestreo Inferencias acerca de las caractersticas de poblacin
con grados especficos de uniformidad, se usa en :
Investigacin de mercados-muestreo de trabajo-
control inventarios auditoria.
Nmeros ndice Medir con respecto a una base inicial las
fluctuaciones en volumen de operaciones, errores,
costos, ausencias y otras variables, en un periodo
determinado, con fines de control de operaciones-
auditoria administrativa, comprobar validez y
confiabilidad de la informacin
Punto de equilibrio. Proveer informacin que ayude al control de los
costos y subraye la importancia del volumen de
ventas.,

ESCALA DE EVALUACION.
INTRODUCCION.
A veces la palabra Administracin se emplea para que se represente los
aspectos de lo que es propio de la administracin. Es decir, los procesos y
mtodos para lograr resultados. Algunas veces se le emplea para que
represente a las personas que intervienen en la administracin, es decir el
quien de la administracin.
31
Aqu trataremos, primordialmente, de los aspectos de lo queda comprendido
dentro de toda la diversidad de las funciones de la administracin de una
empresa.
Con frecuencia las evaluaciones de la administracin solo toman en cuenta un
limitado campo de operaciones o actividades. Generalmente, los informes y
estados mensuales y anuales ven la administracin solo desde el punto de
vista de los resultados econmicos globales. Por otra la valoracin de los
funcionarios ejecutivos trata principalmente de la actuacin y potencial de cada
uno de ellos.
Los estudios y anlisis de la administracin se limitan, muy a menudo a alguna
fase especfica de la administracin, tal como: Estructura de la organizacin,
polticas, planes de comercializacin, planeacin de la produccin, o algn otro
sector del proceso total de la administracin de la empresa.
De vez en cuando, la administracin necesita evaluar la totalidad de su
eficiencia general y tomar en consideracin todas las funciones y fases del
proceso administrativo. Puesto que la actividad de la administracin es un
proceso integrador, un eslabn dbil en cualquier punto del mismo afecta el
vigor de toda la cadena de procesos y resultados.
En un principio las calificaciones sern totalmente empricas, pero creemos
que conforme se vaya desenvolviendo esta disciplina ira recabando
experiencias muy valiosas para establecer evaluaciones cada da mas
objetivas. Aun cuando la determinacin de una calificacin sea emprica, no se
puede decir que los factores a considerar sean improvisados de ltima hora.
Estos sern bastante ms sencillos de implantar y determinar mediante el
establecimiento de convenciones.
Aun en variables cuyos mtodos de medicin son totalmente aceptados como
lo es la temperatura, hubo pocas que se antojan imponderables.
El Instituto Americano de Administracin.
Esta organizacin utiliza una escala con un mnimo de 7,500 puntos y mximo
de 10,000. Cada rea recibe distinta intensidad y el total valora la empresa.
Para una empresa de tipo religioso. Puntuacin
Mxima Mnima
1.-Funcin Social 1,000 750
2.- Estructura formal 800 600
3.- Crecimiento de sus instalaciones 500 375
4.- Anlisis de la membreca 1,300 975
5.-Programa de desarrollo 800 600
6.- Polticas financieras 800 600
7.- Anlisis del consejo de directores 800 600
8.- Eficiencia de la operacin 700 525
9.- Evaluacin administrativa 1,200 900
10.- Efectividad de la direccin. 2,100 1,575
32
10,000 7,500
Para una empresa de tipo educativo.
Mxima Mnima
1.-Funcin acadmica 1,000 750
3.- Crecimiento 500 375
4.- Programa de desarrollo 800 600
5.-Anlisis de alumnos egresados 1,300 975
10.- Efectividad en la enseanza 2,100 1,575
10,000 7,500

Para un hospital.
Mxima Mnima
1.-Funcin social 1,000 750
3.- Crecimiento de instalaciones 800 600
4.- Programa de desarrollo 800 600
5.-Anlisis de alumnos egresados 1,300 975
10.- Efectividad en la actividad cientfica 2,100 1,575
10,000 7,500
Para una empresa sin fines de lucro.
Mxima Mnima
1.-Funcin social 1,000 750
3.- Crecimiento 500 375
4.- Atencin a los donadores 1,200 900
5.-Investigacin y desarrollo 700 525
8.- Eficiencia en la operacin 700 525
9.- Servicio al publico 1,400 1,050
10.- Evaluacin de los ejecutivos 2,400 1,800
10,000 7,500

33
Para una empresa con fines de lucro.
Mxima Mnima
1.-Funcin econmica 400 300
3.- Utilidades 600 450
4.- Atencin a los accionistas 700 525
5.-Investigacin y desarrollo 700 525
6.- Consejo de administracin 900 675
7.- Polticas fiscales 1,100 825
8.- Eficiencia en la produccin 1,300 975
9.- Distribucin 1,400 1,050
10.- Evaluacin de los ejecutivos 2,400 1,800
10,000 7,500
Existen diversos autores que proponen seguir varios mtodos cada uno de
ellos aportando las diferencias de todas la rea y ello son: El Anlisis factorial
del Banco de Mxico, Manuel DAzaola Joaqun Rodrguez Valencia Etc.

CAPITULO CUATRO.
PLANEACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
El proceso de la Auditoria Administrativa.- Se facilita entender una actividad
como la Auditoria Administrativa si es descrita como una serie de partes
separadas, o fases que constituyen un proceso total. Estudiantes y
profesionistas han venido utilizando descripciones de este tipo, conocidas
como modelos, desde hace varios decenios, Un modelo es una simplificacin
del mundo real, que se utiliza para explicar relaciones complejas en trminos
sencillos.
Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a
cabo una actividad. La auditoria comprende varias fases, cuyo conocimiento
exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las
tcnicas de esta herramienta en forma correcta.
Es necesario advertir que con el Proceso de Auditoria Administrativa
propuesto, no se pretende crear un modelo rgido de metodologa de trabajo
para este tipo de Auditoria. Se han realizado varios enfoques por diversos
autores, con el propsito de establecer marcos de referencia para la realizacin
de Auditoria Administrativas. El proceso que se propone ms adelante para
desarrollar este tipo de auditoras, representa un enfoque ms.
Para una Auditoria Administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales
deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una
metodologa, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicado a
cualquier organizacin (Pblica o privada).
34
Durarte el desarrollo de una Auditoria Administrativa, el auditor debe obtener
toda la informacin relevante para despus poder efectuar el anlisis completo
de la informacin que se obtuvo.
El objetivo principal de reunir informacin relevante es allegarse de datos
correctos y confiables, ya que durante el anlisis, la evaluacin y el informe de
Auditora, el auditor administrativo se basara precisamente en el examen de
esa informacin para poder llegar a su evaluacin. Los errores en la
informacin que fue obtenida, darn como resultado conclusiones y
recomendaciones errneas.
-Estudio preliminar
-Diagnostico.

-Planeacin
-Programacin
-Obtencin de datos.
-Anlisis de los
Datos.
-Informe de Auditoria

-Implementacin de
Recomendaciones.

Ahora estudiaremos el curso de accin que ha de seguirse en el desarrollo de
una Auditoria Administrativa, determinando los principios que sirvieron para
orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeacin de la Auditoria Administrativa comprende la tarea de integrar un
numero de elementos que el Auditor Administrativo debe tener presente aun
durante el anlisis preliminar, de otro modo podr ms tarde verse en
dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminacin del
trabajo.
ESTUDIO PRELIMINAR.
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay diversas
situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin de las
situaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar. Con el
propsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir una atencin ms
profunda por parte del auditor administrativo, frecuentemente precede a su
examen completo, un reconocimiento general del organismo social, que
culmina con un estudio preliminar.
Fase de Identificacin
Fase de planeacin
Fase de desarrollo
Fase de seguimiento.
35

El estudio preliminar est encaminado a:Lograr una identificacin real del
problema, para conocer la naturaleza y objetivos del estudio completo. Por su
propia naturaleza, el estudio preliminar no est enfocado para originar
recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten
evidentes en un primer reconocimiento. Ms bien el estudio administrativo
consiste en la revelacin de aquellas reas de la empresa que ameriten un
anlisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones ms idneas a las
circunstancias de la empresa como un todo.
36
El estudio preliminar se disea para que resulte la posibilidad de un informe
que recomiende, o que no recomiende un plan general para desarrollar la
solucin especifica del problema. En este caso, el estudio preliminar afina el
estado real del problema y se realiza con la finalidad de:
a) Tener una apreciacin general del desarrollo de las
operaciones administrativas de la empresa.
b) Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en
cuestin.
c) Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.
d) Cules son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar y evaluar?
e) Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?
f) Por dnde empezar?
g) Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar?
h) Estimacin del tiempo, recursos (Humanos, financieros y
materiales) necesarios.
i) Proponer, en su caso, medidas correctivas.
j) Evaluar las reas o secciones que puedan ser causa de una
revisin posterior.
Al proceder de este modo, el auditor estar en una posicin ventajosa para
apreciar el panorama de lo que va a hacer y al mismo tiempo determinara el
numero de ayudantes que necesita y el tiempo que durar el estudio preliminar.
Es por tanto una culminacin rpida de datos en una forma amplia o general
con fines de exploracin.
Contenido del estudio preliminar.
Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto preliminar
que permita una primera idea global. Este estudio se requiere
independientemente de cules sern los orgenes o razones de la auditoria y
abarca:
a) Informacin documental.- Los problemas que van a
consultarse y las muestras de documentos obtenidos varan
de acuerdo con los objetivos de estudio. Esta informacin
documental puede ser, por ejemplo, sobre: Reglamentos
internos, informes, estadsticas, estados contables,
presupuestos, contratos, etc.
b) Informacin sobre el campo de trabajo.- El aspecto ms
importante de la iniciacin del campo de trabajo es la
presentacin del auditor administrativo y sus ayudantes, pues
el xito o fracaso de la Auditoria Administrativa depender en
gran parte de la comprensin que se logre respecto del
propsito de la misma, y de la colaboracin que se obtenga de
los funcionarios de la empresa en estudio. Debe quedar claro
que no se trata del enjuiciamiento del personal de la empresa,
sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informacin que
37
puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: Organigramas,
listas de funciones, datos sobre volmenes de trabajo,
examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes
utilizados. etc.
Para completar este contexto global, es aconsejable visitar
cada uno de los departamentos, conocer los productos de la
empresa, sus procesos productivos, sus principales mercados,
etc.
Entrevistas.
Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relacionadas con la
empresa, las cuales deben ser seleccionadas (Probablemente de esta
entrevista surjan ideas o sugerencias acerca de los problemas fundamentales
que debemos estudiar durante nuestra auditoria). En algunos casos esta clase
de reuniones dan la posibilidad de plantear problemas, descubrir definiciones
en operaciones, funciones o departamentos que estn originando algunas
dificultades, para que posteriormente se ponga especial cuidado en la
preparacin de cuestionarios.
El estudio deber extenderse ms all de una revisin de las polticas de la
empresa y de los procedimientos operativos que rigen la funcin que va a
auditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecnologa, as como los
diferentes procedimientos operativos de la empresa, sus metas y objetivos, y
aun la relacin que tiene la funcin que va a ser auditada en relacin con todas
las operaciones de la empresa. Solamente despus de una investigacin de
esta clase deberan analizarse los procedimientos.
DEFINICIN DEL REA POR INVESTIGAR.
Tenemos que definir cul ser la materia objeto de nuestro estudio. Puede ser
desde luego toda la empresa o bien puede concentrarse a la revisin de una
funcin especfica. O bien un departamento o seccin. Lo ideal es que la
revisin abarque toda la empresa con objeto de formarnos una idea ms clara
de los problemas desde su origen.
Existen revisiones que comprenden una o ms reas, En estos casos es
conveniente examinar: adems, aquellas funciones que tengan una relacin
directa con las dems reas auditadas. Hay varios criterios para determinar el
rea; existen casos en los cuales se toma como base para la auditoria el
Proceso Administrativo; en otras la revisin se hace a base de las funciones
de la empresa; o en los niveles jerrquicos y por ultimo combinaciones de las
anteriores. Entre otras preguntas que conviene se formule el auditor estn las
siguientes.
Cules son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar?
Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?
Cundo habr de efectuarse el estudio para que rinda resultados
ptimos?
38
Por dnde empezamos?
Esta estructura de referencia puede basarse en Cuestionarios que incluyan
numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor administrativo para
llevarse bien con la gente ser un factor significativo que determinara el xito
general de esta fase del trabajo de Auditora Administrativa.
Concluyendo: Planear la Auditoria Administrativa es conocer previamente que
es lo vamos a hacer en cuanto a:
TRABAJO A DESARROLLAR.
El Auditor administrativo, necesita de:
1.- Cuestionario.
2.- Comentarios y sugerencias.
3.- Hojas de anlisis y papelera necesaria.
El auditor administrativo, dentro de los Cuestionarios, comentarios y
sugestiones, deber preguntarse constantemente:
A. Quin lo hace?
B. Qu est haciendo?
C. Dnde se hace?
D. Cmo se hace?
E. Cundo se hace?
F. Por qu se hace?
El trabajo a desarrollar podr ser total o por reas:
Procesal: Planeacin, organizacin, direccin y control.
Funcional: Consejo de administracin, gerencia, asesora, produccin,
comercializacin, personal, finanzas, etc.
Analtica. Puestos, tiempo, formas, equipos, costos, materiales, etc.
Bsicamente la Auditoria Administrativa desarrollar depender de la calidad
operativa de la administracin y sobre todo del control existente y otras
caractersticas especiales de la empresa. Despus de este estudio, el siguiente
paso consiste en definir y desarrollar un programa de auditora.
DETERMINAR DETALLES POR ESTUDIAR.-
La Auditoria Administrativa es un instrumento definido para la continua
evaluacin de los mtodos y el desempeo en todas las reas de la empresa.
Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien corresponda la
funcin. EL auditor administrativo tiene que decidir cules son los detalles de
estudio ms necesario para alcanzar los objetivos y ver cules son los mejores
mtodos para lograrlo y cules son los detalles limitados y de control. El auditor
necesita planear su trabajo, decidir qu es lo que va a hacer primeramente y
cuando.
39
El auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio, de la
funcin o del proceso administrativo, por ejemplo: En Finanzas. Se cumplen
los objetivos a corto y largo plazo? Cada cuando se proveen las necesidades
financieras con respecto al proceso administrativo? Es adecuada la estructura
orgnica? Se cumplen adecuadamente las polticas? Se aplican
adecuadamente los procedimientos? Es confiable un determinado control?
La informacin debe ser actual y digna de confianza, concreta y pertinente. Los
datos habrn de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar
necesidades y relaciones que contribuyan a la realizacin del estudio.
PLAN GENERAL PARA EFECTUAR UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
Antes de comenzar una Auditoria Administrativa, lo mejor es reflexionar con
calma y delinear el plazo. Este aspecto consiste en elaborar una lista de
renglones que se van a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego.
Lo importante es que estos renglones vayan enfocados a los principales
objetivos. A Continuacin expondr los pasos a seguir en los que se basa un
plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuacin
auditorial.
InvestigacinTcnicas--- La observacin.
La encuesta.
La entrevista.
Documentos legales.
Escritura Constitutiva.
Actas de asambleas de accionistas y consejo de administracin.
Contratos celebrados.
Contratos Colectivos de trabajo.
Leyes que afectan a la empresa.
Situacin fiscal.
Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.
Informes dirigidos a Cmaras.

Elementos administrativos.
Manual de organizacin.
Polticas.
Anlisis de puestos.
Descripcin escrita y grafica de sistemas, procedimientos y mtodos.
Catlogos de formas con sus instructivos.
Registro de firmas y autorizaciones.

Registros contables.
Manual del Sistema de Contabilidad y de Costo.
Descripcin del sistema.
Catalogo de cuentas e instructivo para su aplicacin.
Gua de contabilidad.
Formas, registros e informes.
40
Presupuestos.
Balance General.
Estado de origen y aplicacin de recursos.
Estado de resultados.
Estado de costo y de produccin.
Informe comparativo mensual y anual de ventas.
Informe mensual y anual de ventas y costo por producto.
Anlisis comparativo mensual y anual de gastos de administracin, de ventas e
indirectos.

De Grficos.
Punto de equilibrio.
Ventas.
Produccin.
Compras.

General.
Folletos de antecedentes histricos
Locales para oficinas, almacn, plantas sucursales.
Atencin a clientes, empleados y proveedores.
Forma de ejecutar una operacin.

La encuesta.
El auditor administrativo utiliza este mtodo para obtener informacin por medio
de la Encuesta por cuestionario Haciendo preguntas dirigidas a Directores,
jefes departamentales, etc., esto requiere honestidad en la respuesta a las
preguntas. Adems ser necesario validar resultados, comprobarlos y
compararlos con diversa preguntas que permitan referencias cruzadas.
Tambin es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos colocados en
el nivel de direccin general de la empresa. Tendrn que prepararse mltiples
papeles de trabajo que detallen los procedimientos y el contenido de cada una
de las preguntas. Este trabajo es pormenorizado y laborioso, pero muy
importante y necesario para poder realizar la evaluacin (Mediante la escala de
apreciacin) de cada pregunta.
En esta fase del plan de auditora, el auditor administrativo utiliza dos mtodos
que son: El cuestionario y la Entrevista.

EL Cuestionario.
Debe utilizarse para todo tipo de empresas, ya que se necesita de datos
fundamentales relativos a los diversos factores o categoras de la funcin o
rea. Adems reflejaran el propsito, los objetivos, o la autoridad y las
funciones especficas, debiendo quedar acentuados en forma ordenada.

reas de estudios.
Elementos de la Administracin.
Planeacin.
41
Organizacin.
Integracin.
Direccin
Control.
reas funcionales.
Produccin-.
Ventas.
Finanzas.
Relaciones industriales.
Compras.
Crditos y cobranzas.
Relaciones publicas y humanas.
Almacn, etc.-.

La entrevista
La recoleccin de datos conduce a entrevistas y cambios de impresiones, a
obtener informacin ms efectiva y tambin implica reunir diferentes clases de
informacin: Documentos, formas, procedimientos, graficas, rdenes
administrativas, todo lo relacionado con el objeto de la investigacin.
La importancia, validez y frutos de la entrevista depender de la habilidad de
quien la emplea, adems debe planearse su conduccin detalladamente.

EL ANLISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACIN OBTENIDA.
El anlisis suministra una base de compresin, para llegar a conocer la
situacin con mayor claridad, Una vez obtenida la informacin, se analiza para
conocer la eficiencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus
objetivos y las causas que reduzcan su eficiencia.

El informe de auditoria
Despus de haber analizado la informacin tenemos que elaborar un informe,
el cual es un instrumento para la toma de decisiones. El informe indica la
situacin administrativa de la empresa y de las recomendaciones y las formas
de mejorarlas.

Implantacin de las recomendaciones
La implantacin de las recomendaciones hechas por el auditor debe ponerse
en vigor para solucionar el problema que origina la Auditoria Administrativa.
Aqu se aplicaran las medidas de mejoramiento administrativo.

REPRESENTACION GRAFICA DEL PLAN GENERAL DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Para la aplicacin grafica del plan general y de los programas especficos de la
investigacin, se recomienda utilizar graficas de flechas o diagramas red, como
los que son utilizados en las tcnicas de camino critico (C.P.M.) y tcnicas de
42
programacin, evaluacin y revisin (P.E.R.T.) y tambin los llamados
diagramas de bloque o de barras como los de Gantt.

PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La elaboracin de un mtodo sistemtico del procedimiento de Auditoria
Administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma uniforme sobre la cual
es sumamente til basarse.
Los programas son Medios que sirven de gua al auditor administrativo y a sus
ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurara que se
cubrirn todos los aspectos. Los programas se concretan a sealar solo
orientaciones sobre la forma de que habr de plantearse la revisin y una serie
de procedimientos de los cuales se seleccionaran los que estimen
convenientes para la obtencin de datos, en base a las circunstancias; en el se
registrara posteriormente lo hecho por el auditor para dar cumplimiento a cada
uno de los pasos.
Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del
procedimiento proporcionaran al auditor administrativo cierto grado de
flexibilidad, los mtodos establecidos, en general deben ser aprobados por la
totalidad del personal de auditora, a efecto de mantener un control apropiado
sobre el programa completo.

CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS.
El desarrollo de los procedimientos de auditora, que son establecidos como
gua de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo con las
circunstancias de cada caso en particular.
Los programas se clasifican en:
1.- Generales.
2.- Analticos.
3.- Tipo.
4.- Por rea.
1.- Programas Generales.- Son aquellos que se limitan a un enunciado
genrico de los procedimientos de auditora que se deben aplicar con mencin
de los objetivos particulares.
2.- Programas Analticos.- Son aquellos que describen detalladamente la
forma de aplicar los procedimientos de Auditoria Administrativa.
3.- Programas Tipo.-Son aquellos que enumeran los procedimientos de
auditora a seguirse en situaciones afines a dos o toda la empresa.
4.- Programas por rea.- Son aquellos que se preparan para el desarrollo de
la revisin de cada una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas,
produccin, compras, personal. Etc. Cualquiera que sea el programa que se
utilic, el auditor administrativo debe de estar preparado para adaptarlo en el
desarrollo de su trabajo cuando lo considere necesario.

43
Ventajas de los programas
Las ventajas de trabajar con un programa son:
1.- Proporciona un plan a seguir.
2.- Sirve de gua prctica al hacer la planeacin de prximas auditorias.
3.- Si el programa es usado por rea de responsabilidad, fijara la que le
corresponda a cada auditor para su revisin
4.- El auditor estar en aptitud de modificar o adaptar el programa, con
el fin de obtener la informacin necesaria.
5.- El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y
efectividad de los procedimientos de la revisin.
6.- El supervisor de la auditoria puede planear las tareas que habrn de
realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al mximo.
7.- Si el auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar lo
realizado rpidamente.
8.- Cuando termina la auditoria, el programa sirve para verificar que no
hubo omisin en su desarrollo.

Procedimientos de Auditoria.
En el manejo y control de las tareas se requiere una poltica y procedimiento
definido que evite cualquier posible confusin. Los procedimientos de auditora
incluyen la utilizacin y aplicacin de: Cuestionario General, cuestionario por
rea, hojas de anlisis, revisin de documentacin, determinacin de
porcentajes y muy especialmente la entrevista. La eleccin de los
procedimientos y la amplitud con que se desarrollen depender de la
apreciacin del auditor administrativo de acuerdo con las tcnicas aplicables.

Preparacin de un programa de Auditoria Administrativa.
Antes de implantar un programa general de Auditoria Administrativa, es
necesario contar con la aprobacin y el pleno respaldo de la direccin. Al
preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante determinar
primeramente las necesidades generales, la relacin entre ellas y precisar si
tales necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad
a perseguir.
El auditor supervisor tiene que decidir qu factores son los ms necesarios
para lograr los objetivos del estudio, cuales son los mejores mtodos para
lograrlos, cual es el personal apropiado para hacerse cargo de la funcin,
cuales son los factores limitativos y de control.
Las respuestas a estas interrogantes proporcionaran cuando menos un punto
de partida para la eleccin del plan a seguir. Para elaborar un programa de
auditora, en una empresa grande o pequea, el alcance de proyeccin es
bsico, ya que la amplitud de cobertura es muy importante. Habr que llevar
un Registro de Tareas supervisado por el auditor respectivo, en el cual como
su nombre lo indica, se inscribir toda tarea que se encomiende a los miembros
del equipo de auditora.
Se anotaran en el programa los datos siguientes:
Fecha de iniciacin.
44
Descripcin de la tarea a efectuar.
Responsable.
Plazo fijado para su ejecucin.
Cualquier otra informacin til.

Estudio y evaluacin del sistema de Control.
El sistema de control de la empresa ha de ser estudiado para poder efectuar
una planeacin correcta del trabajo de Auditoria Administrativa. El auditor
administrativo debe tener previsto cual va a ser el trabajo que va ha
desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes de iniciar su labor,
el auditor tenga ya realizada, la planeacin de investigacin en trminos
generales.

Hojas de Anlisis.- Definicin.
Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios, notas y evaluaciones a
la revisin de la empresa. Las hojas de anlisis sirvan al auditor para
demostrar que ha efectuado una revisin en la empresa y le sirven de base
para su evaluacin e informe final. Las hojas de anlisis deben incluir la
obtencin de datos recogidos en el desarrollo de la Auditoria Administrativa y
guardarse cuidadosamente durante la revisin y posteriormente en el archivo
del auditor.

Partes componentes de las hojas de anlisis.
a) Encabezado.- En primer trmino se pone el nombre de la
empresa que se va a examinar, una descripcin del contenido,
el periodo que cubrir el examen o fecha de cundo va a
quedar terminado y el nombre o iniciales del auditor
administrativo.
b) Contenido.- Al planear una auditoria se deber poner cuidado
a los mtodos que se emplean para las verificaciones e
investigaciones con respecto a las hojas de anlisis que se
prepararan. No se deber anotar lo que no tenga importancia.
A veces es necesario copiar lo que aparece en los instructivos
o bien anexar una fotocopia. Se debern estudiar tambin las
necesidades para cada hoja de anlisis que se va a preparar.
Todas las hojas de anlisis obtenidas de la empresa que no
sea necesario retener por el auditor, debern ser devueltas al
terminar la auditora. El auditor supervisor deber verificar que
las hojas de anlisis estn completas, en la inspeccin,
observacin, confrontacin, comprobacin, y rastreo al trmino
de la auditora.
c) ndice de las hojas de anlisis.- Es mas flexible usar en el
ndice nmeros en lugar de letras, aun cuando es conveniente
numerar los subanlisis con un nmero y una letra. Los
smbolos para el ndice debern ser escritos con lpiz de color
en la parte superior. Entre las hojas de anlisis preparadas
45
debern aparecer el programa de auditora. Los manuales de
organizacin, cuadros ocupacionales, instructivos, sugestiones
para auditoras futuras y comentarios recogidos durante el
desarrollo de la misma, relacionados con los puntos que se
cubrirn en el informe, o para discusin informal con el cliente.
d) Propiedad de las hojas de anlisis.-El auditor debe
mantener un Control de las hojas de anlisis para que se
compruebe que sus papeles representan trabajo y que ha
tenido las bases necesarias para su evaluacin e informe. Las
hojas de anlisis son propiedad del auditor.
e) Revisin de las hojas de anlisis.- La revisin de las hojas
de anlisis deber ser completa, sistemtica y critica y ser
confiada solo a personas que estn capacitadas para
determinar si la auditoria ha sido ejecutada adecuadamente.

i) Objeto de revisin.- El analista no deber considerar el
proceso de revisin de hojas de anlisis como un trabajo que
debe ser efectuado superficialmente, sino que deber hacerlo
eficientemente pues de este modo se desarrolla uno de los
propsitos de la revisin que es no solo encontrar deficiencias,
sino determinar si se ha tomado nota de cada hecho
presentado para darle el mejor servicio a la empresa. En la
revisin de las hojas de anlisis se tiene la oportunidad de
determinar que el examen fue hecho de acuerdo con los
procedimientos de auditora, que se estimaron necesarios en
vista de las circunstancias.
ii) Proceso de revisin.- Las hojas de anlisis deberan
demostrar que han sido revisadas. Ya que aparecen las iniciales
del auditor en todas las hojas, o use marcas en el proceso de
revisin. Los procesos esenciales para la revisin son los
siguientes:
Los cuestionarios tanto general como por rea debern ser
examinados cuidadosamente.
Las hojas de anlisis agrupadas debern ser verificadas
para determinar si la clasificacin es correcta.
Cada anlisis deber ser revisado.
Deber ser demostrado que se han hacho las pruebas
necesarias.
Las escrituras, contratos, organizaciones, manuales,
cuadros ocupacionales, debern ser estudiados y cualquier
asunto importante deber ser considerado
El significado de porcentajes, coeficientes y coeficientes
rotativos, debern ser comprobados.

f) Importancia de las hojas de anlisis .- Depender de la
informacin contendidas en ellas, con respecto al valor de los
46
datos en las respectivos departamentos y el procedimiento de
la auditoria aplicado a los diferentes clases de anlisis, su
valor no depende del grado de la informacin detallada
contenida en los datos, sino de la importancia de los nmeros.
Todos los datos debern ser cuidadosamente analizados, para
distinguir los principales de los secundarios y medir el grado
de importancia.

2.- Instrucciones de las hojas de anlisis.-El auditor
administrativo tiene la alternativa de analizar las respuestas en los
siguientes puntos:
5= Excelente.
4= Buena.
3= Regular.
2=Deficiente.
1= Mala.
0= N.A. (No aplicable).
Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, se evaluara de
acuerdo con las respuestas, calificndolas del 1 al 5 y se
observar con mayor claridad el estado que guarda la empresa
en el desarrollo de su administracin. Posteriormente el auditor
administrativo podr aconsejar, en caso necesario, las medidas
correctivas aplicables en la empresa. Por tal motivo el auditor
administrativo tendr que tener el mayor cuidado al hacer la
calificacin de las respuestas, agregando las observaciones que
sean necesarias segn el caso.

EL CUESTIONARIO.
Definicin: Son documentos que sirven como gua para buscar contestacin a
interrogantes acerca del rea de revisin. El auditor al preparar los
cuestionarios no deber conformarse con una descripcin de los aspectos
generales de la empresa, sino que estar obligado a desarrollar una
investigacin cuidadosa del procedimiento. Deber considerar tambin todas
las posibilidades de error antes de decidir el procedimiento a seguir. El auditor
por ningn motivo deber entregar los cuestionarios al cliente para ser
terminados, ni deber mostrarlos mientras se entrevista con el mismo. La
informacin debe ser obtenida por medio de una cuidadosa investigacin de
datos.

Recomendacin para la estructuracin de un cuestionario.
Con base en las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario para su
comprobacin y ponderacin, a continuacin se sugieren algunas
recomendaciones:
47
a) Todo cuestionario debe comprender preguntas cuya
comprensin est al nivel del grupo de entrevistados.
b) La sntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas
requiere concentracin del investigado y lo peligroso es que si
no ha entendido la pregunta, responda cualquier cosa.
c) Deben evitarse las preguntas de carcter conductivo, es decir,
las que ponen prcticamente la respuesta en la boca del
entrevistado, as evitar formular preguntas que faciliten
respuestas monoslabas. Si, No por ejemplo.
d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: Malo, bueno, justo,
etc. No conduce nunca a la cuantificacin y cualificacin de
lo que se quiere explicar.

1.- El cuestionario general
Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar un anlisis global de la
situacin de la empresa. El auditor administrativo deber llenar el mayor
porcentaje del cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el
auditor registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las
respuestas sean de carcter negativo.

2.- Cuestionario por reas.
Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuestas a varias
interrogantes de la situacin de un rea o funcin (Compras, relaciones
industriales, ventas, etc.) de la empresa. Deber estar elaborado de modo que
incluya solo cuestiones especficas concernientes a una funcin y al tipo
especfico de estudio que se est realizando. Cada rea tiene sus aspectos
individuales, de ah que no es posible elaborar una lista de preguntas que
pueda servir para todas las reas.

Medicin de los cuestionarios
Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los
responsables de cada rea de funciones respondan a ellos. La evaluacin de
las preguntas si se utiliza el mtodo de puntos, puede ir por medio de una
escala de 1 a 5 o bien desde mal, buena, excelente. Los cuestionarios son de
utilidad si el auditor los valora con imparcialidad a travs de un anlisis
adecuado en vista de las circunstancias. El anlisis hecho por el auditor
mediante cuestionarios proporciona la eficacia de la empresa y por
consiguiente se pueden dar medidas correctivas a los puntos que se
consideren dbiles, tomando tambin en consideracin los resultados
obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas administrativas.

Archivo constante.
Para el trabajo de Auditoria Administrativa se formar un archivo constante o
permanente. Las ventajas del archivo constante son las siguientes:
48
a) Los auditores pueden conocer rpidamente el desarrollo
operacional de la empresa.
b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los
conceptos, eliminado as revisiones repetidas de
documentacin extensa y bsqueda en pasadas hojas de
anlisis.
c) Sirve para evitar la preparacin en cada revisin de hoja de
anlisis relativas a conceptos que han tenido poco o ningn
cambio.
La visin global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para las
auditoras subsecuentes, para conocer los objetivos, polticas, procedimientos y
operaciones de la empresa. El Auditor Administrativo tiene el deber de
aumentar informacin veraz, oportuna y til al archivo constante.

Fase de Desarrollo
En el desarrollo de la Auditoria Administrativa los elementos vitales son la
investigacin y el anlisis dentro de un marco conceptual slidamente
elaborado. No puede haber ningn procedimiento mecnico de quitar y poner.
A continuacin se muestran elementos de la fase de desarrollo de una
Auditoria Administrativa.

Cuestionarios
Entrevista
Planeadas.
Hojas de
Anlisis
Tcnicas
de
anlisis
Exposicin
del informe a
los
responsables
Recopilacin
de datos
Resumen
de la
informacin
obtenida
Anlisis
de
datos
Formulacion
del informe
Graficas
Documentos
Informes
Presentacin
final del
Informe
49
Una Auditoria Administrativa bien realizada requiere habilidades analtica,
ingenio, razonamiento reflexivo y procedimientos sistemticos. Al realizar su
trabajo para lograr los objetivos de la auditora, el auditor crea conocimientos a
cuatro niveles,
1. Verificar la exactitud de los datos e informes presentados.
2. Determinar el grado de cumplimiento de funciones
administrativas: Planeacin, organizacin, integracin de
recursos, direccin, control y coordinacin.
3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacn,
crdito y cobranzas, personal entre otros.
4. Evaluar los sistemas y procedimientos, opuestos, factores de
anlisis de oficina, simplificacin del trabajo, anlisis de
sistemas, costos entre otros.
Los niveles 1 y 2 se basan en hechos, los niveles 3 y 4 se puede decir que
pertenecen al mbito de la opinin, pero una opinin basada fundamentalmente
en conocimientos y resultados inconfundibles y reales. En el desarrollo de la
Auditoria Administrativa, el auditor debe obtener toda clase de informacin para
poder hacer un anlisis completo. El propsito principal de reunir informacin
es allegarse hechos relevantes y confiables, dado que las conclusiones y
acciones subsecuentes del auditor estaran basadas en esa informacin. Las
Auditorias Administrativas no tienen un punto de partida. Cada auditoria es
nica, y doble, por eso la manera de abordar la auditoria y los factores a
examinar varan con el tipo de Auditoria Administrativa. (Procesal, Funcional,
Analtica y del medio ambiente) La tarea principal del auditor radica en dividirla
en sus fases componentes. Con base en el anlisis sistematizado, la
interpretacin bajo los antecedentes y experiencia del equipo de auditora se:
-Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relacin con la eficacia y la
eficiencia de la administracin y operacin de la organizacin,
-Determina la medida en que la empresa goza de Buena salud administrativa.
-Indica la oportunidad significativa para mejorar el desempeo organizacional.
-Informa de manera descriptiva acerca de las funciones de aparentes reas de
dificultad y el curso de accin recomendado.

CAPITULO CINCO.
Anlisis de la informacin.
Una vez la informacin, recolectada y debidamente registrada, ya tenemos los
elementos necesarios para evaluar los hechos ah plasmados, es decir
entramos en la fase de anlisis , cuya frmula es fragmentar el rea sujeta a
estudio en porciones menores que presenten los hechos ms relevantes y que
por su naturaleza son determinados para llevar a cabo cualquier mejora. El
auditor administrativo debe tener presente que para poder mejorar una funcin,
un procedimiento, un mtodo, etc. Siempre hay que descomponerlo en sus
elementos ms simples.
En esta fase de la Auditoria Administrativa donde el auditor verdaderamente
justifica su habilidad como tal, pues esta depende de la habilidad para analizar.
50
La caracterstica principal de esta fase de anlisis es que el auditor siempre
debe presentar una mente abierta y libre de prejuicios, y debe estar decidido a
descubrir cmo puede lograr mejoras. El debe asumir una actitud interrogativa
preguntndose siempre:
I. Qu se est haciendo?
II. Por qu se hace?
III. Cmo se hace?
IV. Quin lo hace?
V. Qu es bueno y que es malo?
VI. Cules factores afectan y que podemos hacer para mejorar?

Objeto del anlisis.-
De acuerdo a la definicin de anlisis.- Separar las partes de un todo hasta
conocer los principios o elementos de que se forma. El auditor debe llevar a
cabo su estudio en forma lgica, determinando el propsito, buscando
relaciones, verificando los diferentes pasos que siga el rea bajo estudio, con el
objeto de tener una clara comprensin de lo que es sujeto de anlisis y
pensando que el objeto de la Auditoria Administrativa es:
Eliminar prdidas y deficiencias.
Mejorar los sistemas, procedimientos y mtodos de operacin.
Mejorar los medios de control.
Desarrollar mejor al personal.
Utilizar mejor los recursos.
Es decir todas estas finalidades quedaran resumidas en buscar mejoras que a
su vez se traducen en reduccin de costos. Esto mismo significa que el auditor
al llevar a cabo su anlisis, debe poner en juego toda su imaginacin para
hacer realidad ese axioma de Siempre hay una forma de hacer mejor las
cosas y que generalmente puede conseguirse mediante la investigacin que
se haya tomado como base de los recursos de que dispone la empresa,:
Personal: Reducir el nmero de obreros y empleados o mejorar la forma
en que desempean su trabajo.
Qu nmero de personal se tiene?
Qu labores realiza?
Son necesarias para los fines de la empresa.
Esta adiestrado el personal?
Es adecuado para el puesto que desempea?
Puede realizar otras labores adicionales sin perjuicio de las que est
realizando?
Existe algn instrumento mecnico que puede mejorar las formas de
trabajo?
Alguna maquina puede reducir econmicamente el nmero de
personal?
Materiales: Reducir la cantidad de recursos materiales utilizados sin por
ello afectar los resultados esperados.
Qu recursos materiales utiliza?
Son los adecuados para los fines a que se destinan?
51
Existen sustitutos que resulten ms econmicos?
Existen desperdicios y pueden evitarse?
Se reciben oportunamente?
Puede contribuir el proveedor con alguna mejora?
Se pueden estandarizar para mltiples usos?
Tiempo: Eliminar desperdicios de tiempo o buscar ahorros de este
elemento obteniendo los mismos o mejores resultados.
Cunto tiempo se utiliza?
Se justifica el consumo?
Existen tiempos muertos?
Se pueden eliminar mediante una combinacin o alteracin de
actividades?
Son adecuados los estndares de ejecucin?
Existe algn medio para reducir tiempo en el trabajo?
Tecnologa: Utilizar nuevas formas de operar de acuerdo a los avances
tecnolgicos y cuyo empleo se justifique: Es decir que los beneficios
sean superiores a los costos de utilizacin.
Qu instrumentos se utilizan?
Son adecuados para los fines utilizados?
Estn obsoletos o son anticuados?
Pueden sustituirse por otros ms eficientes?
Resultara econmica la sustitucin?
Est preparado el personal para esas sustituciones?

Gua para el anlisis.
Consiste fundamentalmente en descubrir aquellos hechos significativos cuyo
comportamiento est afectando a una determinada funcin, actividad, sistema
procedimiento, mtodo. Etc. Exige un profundo estudio hacia los hechos,
examinando cada una de las partes que lo integran. Dicho estudio debe
llevarse a cabo con detalle y paciencia, siguiendo un ordenamiento lgico para
no pasar por Alto algo que pudiera llevar a resultados equivocados. El orden a
seguir se basa en la contestacin clara y satisfactoria que se haga a los
interrogantes: Qu? Dnde? Cundo? Quin? Cmo? Por qu? Ah
donde surja un elemento a estudiar es donde se debe guiar el auditor
contestando esas preguntas a completa satisfaccin. Como punto de partida
para el anlisis, el auditor debe tener presente las dos premisas siguientes:
Un departamento, una funcin, una actividad, un sistema, un
procedimiento, un mtodo o un trabajo existente en la empresa, no
prueban ser necesarios y tiles.
La forma como opere un departamento, una funcin, una actividad, un
sistema, un procedimiento, u mtodo o un trabajo no prueba que sa
sea la mejor forma de hacerlo.
Teniendo presentes las premisas anteriores, el auditor puede emprender la
fase de anlisis, guindose por medio de las preguntas claves siguientes.

52
Qu se hace? Por qu se hace?
Es necesario hacerlo?
Dnde se hace? Por qu se hace all?
Es necesario hacerlo all?
Cundo se hace? Por qu se hace en ese momento?
Es obligatorio hacerlo entonces?
Quin lo hace? Por qu esa persona?
Es indispensable que esa persona lo
haga?
Cmo lo hace? Por qu le hace as?
Es indispensable que se haga de
ese modo?

Toda unidad orgnica funcin, actividad, sistema, procedimiento, etc., debe
analizarse por medio de ese doble cuestionario como se dijo anteriormente el
auditor debe descubrir cmo obtener mejores resultados. Metdicamente estas
mejoras se pueden lograr principalmente por medio de Eliminar, Combinar,
Cambiar y Simplificar. Alguno o algunos de los elementos de los que est
siendo sujeto de anlisis, de la manera siguiente:

Eliminar.
Siempre que se inicia el anlisis, debe identificarse plenamente el propsito de
lo que se estudia, pues aunque parezca increble, en muchas empresas se
hace trabajo innecesario, y esto origina principalmente del hecho de cuando se
implanta por primera vez no se estudia suficientemente, y tambin debido a la
inercia natural. Para descubrir faltas se hace necesario realizar un estudio
detallado y completo buscando el principio de los trabajos o elementos que
definitivamente pueden eliminarse. Para tal fin debern formularse y
contestarse preguntas como las siguientes.
Cul es el propsito del elemento estudiado?
Son necesarios sus resultados? Por qu?
Fue establecido para cubrir determinadas necesidades temporales?
El propsito puede obtenerse ms eficientemente en alguna otra forma?
Puede eliminarse? Cmo?
Combinar.
Todo elemento estudiado debe considerarse como parte integrante de un
conjunto, por lo cual hay que estudiar los efectos que tenga con todos los
dems elementos con los cuales este interrelacionado. La combinacin
adecuada de dos o ms elementos puede dar lugar a una mejora, ya sea
porque se elimine algunos o porque se ahorre tiempo. Algunas preguntas que
el auditor debe hacerse para buscar mejoras mediante la combinacin son las
siguientes:
Puede eliminarse el elemento estudiado si la combinamos con otro?
Puede combinarse dos o ms trabajos de tal manera que se lleven a
Cabo simultneamente, sin que eso signifique un aumento sensible de
trabajo para alguna parte?
El trabajo en estudio puede fragmentarse en varias partes y cada una de
53
estas combinarse con otro trabajos?
Pueden combinarse dos o ms trabajos utilizando algn medio
Mecnico?
Cambiar.-
Igualmente el considerar un conjunto y buscar posibles cambios tambin nos
puede conducir a lograr ciertas mejoras. El auditor debe buscar la posibilidad
de eliminar Algo cambiando el orden que hasta entonces se ha seguido, ya
sea de lugar, de personas, de secuencias, etc. Las preguntas tpicas en esta
etapa son las siguientes.
Puede mejorarse el Equipo?
Son adecuados los instrumentos de trabajo?
Se debe adiestrar al personal?
Se puede sustituir trabajo manual por algn instrumento mecnico?
Podemos simplificar el trabajo sustituyendo materiales?
Es adecuado el personal empleado?.
Para saber si una funcin, actividad, departamento, sistema, procedimiento o
mtodo opera eficientemente y si se puede mejorar, siempre es necesario
conocerlo en todos sus detalles, es decir, descomponerlo en sus partes para
que stas sean sujetas de estudio, para considerarlas como integrantes de un
todo que debe trabajar coordinadamente.

Cinco preguntas y el porqu de cada
una de ellas.
Le dan ideas para:
Qu?
Y Por qu?

Dnde? Cundo?
Quin?
Y Por qu?

Cmo?
Y Por qu?

Eliminar!

Combinar!
El lugar
Cambiar El orden
La persona.

Simplificar!

Los principios de anlisis son de aplicacin general a cualquier rea de estudio.
Funcin, actividad, departamento, seccin, sistema, procedimiento o mtodo, o
formas de papelera, Pero el auditor debe tomar las debidas proporciones
segn el objeto de su estudio para s llegar al mejoramiento del mismo.

CAPITULO SEIS.
Implementacin de las recomendaciones.
Fase de seguimiento.
Esta es la ltima fase de realizacin de una Auditoria Administrativa y es a
veces la ms crtica. El propsito principal del seguimiento es complementar
cualquier de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son
54
sugeridas en el informe y sobre las cuales no se ha hecho algo, sobre las
bases de resultados presentadas en la fase de desarrollo (Anlisis de datos) y
el informe final contendr conclusiones y recomendaciones. Posteriormente es
revisado y sobre esta base se disea el plan formal de accin que debe
detallar las prioridades recomendadas. Las acciones individuales y las
personas responsables de llevarla a cabo, el tiempo proyectado para cada
actividad, el personal y otros recursos necesarios.
El propsito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los
aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe
y acerca de los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor
administrativo podr encontrar necesario vigilar y comprobar la realizacin de
las recomendaciones, ayudar a planear nuevos procedimientos, o estructuras
orgnicas, contribuir a hacer ms fluidas las operaciones, formular nuevas
polticas, disear nuevos mtodos de control y establecer normas de ejecucin,
mtodos de medicin de la ejecucin.
Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigacin con
supervisores y/o jefes de departamento, el por qu no se ha aplicado las
soluciones o recomendaciones sugeridas. Puede ser que encuentre necesario
discutir con la direccin superior ciertos aspectos de sus sugerencias con la
idea de impulsar ms aun la administracin eficiente. Este intercambio de
impresiones le permitir tambin proporcionar explicaciones y aclara probables
malentendidos.

De acuerdo con las circunstancias, la fase de seguimiento empezar
inmediatamente al terminarse la auditora (Informe) o iniciara algn tiempo
despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse.
La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor
administrativo y presentadas en el informe de auditora, es tan importante que
las medidas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse en
Implementacin de
recomendaciones
Programa de
implementacin.
Integracin de
recursos.
Humanos
Materiales
Tcnicos
Ejecucin
del
programa
Evaluacin de las
recomendaciones
55
prctica para la solucin del o los problemas que dieron origen a la aplicacin
de la Auditoria Administrativa.
Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la reestructuracin
total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de algunos
elementos de dichas funciones, por lo que su implementacin deber requerir
de tiempo distintos y, sobre todo de un orden lgico en la aplicacin prctica.
ACCIONES POR REALIZAR.
Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de haber sido
detectadas y ms an evaluados en su verdadera importancia, originan la
adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los propietarios de
la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las decisiones
Pero en general, las acciones por realizar implican la aplicacin de un conjunto
de medidas que requieren varias decisiones. Es posible que se resuelva hacer
primero un anlisis mas detallado que el que se ha realizado en la Auditora
Administrativa. Si se busca desarrollar por ejemplo Un sistema de informacin
para la gerencia, la recomendacin es el punto de partida; pero ser necesario
analizar las necesidades de informacin con mayor detenimiento. Luego de un
anlisis detallado deber comenzarse el diseo especfico del sistema.
Despus ser necesario preparar su implantacin, asignar recursos, controlar
los resultados y mantenerlo. En resumen, existen dos clase de medidas por
tomar: Aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que solo
requieren decisin y que normalmente la empresa debe tomar en forma
inmediata; Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de
un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.
Se podr decir que existe una tercera serie de medidas que representan un
adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos particulares. Este
grupo de medidas en cierta forma Provisionales est justificado por la
urgencia o porque a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la
seguridad de que el resultado del anlisis posterior demostrar su
conveniencia.
Como parte de un proyecto especial, puede incluirse al diseo e implantacin
de una nueva estructura organizativa y la elaboracin de un manual de
organizacin. Pero de todos modos si se decide que en forma inmediata debe
cubrirse el puesto de gerente de finanzas, es sta una necesidad urgente y
seguramente el estudio posterior de la organizacin no cambiara la decisin
tomada.
De ah que resulte necesario el formular un programa para introducir y poner en
prctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes funciones y unidades
administrativas de la empresa, pues la labor del auditor administrativo no
termina con la entrega del informe de auditora, sino que su responsabilidad
profesional es determinar las ineficiencias existentes y elevar soluciones y
principalmente prestar colaboracin a la empresa para su realizacin.
56
En conclusin podemos decir que es el paso de Lo que se pensaba hacer a
Hechos reales y objetivos, es el momento a partir del cual debemos empezar a
aportar los beneficios de las recomendaciones tanto a corto plazo como a largo
plazo. Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la Auditora
Administrativa, que son:
1. Elaboracin del programa de implantacin.
2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios.
3. Ejecucin del programa de implantacin.
ELABORACION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN.
El paso inicial en la elaboracin del programa de implementacin ser:
Determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia o el
orden preciso de su realizacin. Esto puede describirse objetivamente
utilizando un diagrama o red de flechas.
El segundo pas ser determinar los requerimientos en cuanto a personal,
instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e instructivos de
trabajo, etc. Recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin
de las recomendaciones. Deber fijarse el tiempo y las fechas en que se
habrn de iniciar y terminar cada una de las actividades del programa, y
aquellas en que estarn disponibles los recursos antes sealados. Es
importante establecer claramente quin o quines sern los responsables de la
ejecucin total, y cada una de sus etapas; tomando en cuenta que debern
participar en la implantacin de las recomendaciones, auxiliando al jefe de la
unidad administrativa en que se introduzcan las recomendaciones, como al
personal que habr de realizarlas.
Tambin debern preverse los obstculos y la resistencia al cambio, que
presentarn quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y
procedimientos de trabajo, para ello es necesario incluir programas de
informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondad de las
medidas que habrn de introducirse.
Finalmente el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms
convenga aplicar, de acuerdo con las caractersticas de las recomendaciones
as como las condiciones en que se han de introducir.

MTODOS DE IMPLANTACIN DE RECOMENDACIONES.
Hay varias formas para implantar las recomendaciones administrativas y cada
una de ellas responde al problema de que se trate, o bien al grado de
complejidad de las mejoras a implantar. Los mtodos ms utilizados son:
1. Mtodo instantneo.
2. Mtodo del proyecto piloto.
3. Mtodo de la implantacin en paralelo
4. Mtodo parcial o por aproximacin sucesivas.

1.- Mtodo Instantneo.
Cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requieren de un
gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable de unidades
57
administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es el ms aconsejable y
el de mayor aceptacin en la prctica. Es desde luego una manera sencilla de
aplicar las recomendaciones hechas por el auditor para lograr un mejoramiento
administrativo, a menos que alguno de los factores siguientes estn presentes:
a) Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un
sistema nuevo, un nuevo equipo, etc.
b) Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados
entre si por una gran distancia y no permitan un fcil y oportuno
desplazamiento.
c) Si se presenta el caso de que la mayora del personal que
habr de operar las recomendaciones no est convencido de su
validez.

2.- Mtodo del proyecto piloto.
Este consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones en slo parte
del total de la empresa, con el objeto de medir su eficiencia. Es importante
aclarar que esto slo es posible cuando existe una relativa similitud en las
condiciones que prevalecen en la organizacin como un todo. La ventaja
principal es que permite la introduccin de los cambios o recomendaciones en
una escala reducida, efectuando cuantas pruebas sean necesarias para
averiguar la validez y efectividad de las recomendaciones y cambios
propuestos, antes de llevarlos a la prctica en forma global.
Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido
para una parte del todo, lo ser para el resto de las partes. Adems, es comn
destinar recursos fuera de lo normal y una atencin especial a los proyectos
pilotos, aspectos que no pueden ampliarse posteriormente a toda la empresa.

3.- Mtodo de implantacin en paralelo.
Consiste en la operacin simultnea, por un perodo determinado tanto en el
sistema actual como de las recomendaciones que se van a implementar. Esto
permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas; al mismo
tiempo que permite que las recomendaciones estn funcionando normalmente
antes que se suspenda la operacin anterior. Este mtodo se recomienda
cuando se trata de la implantacin de recomendaciones y proyectos de gran
magnitud, Adems garantiza una mayor seguridad en las operaciones que se
realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin
demoras. Igualmente permite que el personal que se encargar de las
modificaciones pueda ir familiarizndose con su operacin, sin la presin que
significa estar trabajando con la posibilidad de causar efectos irreversibles.
En los casos en que el mismo personal que se encarga del sistema actual sea
el que vaya a opera el nuevo sistema, es recomendable la programacin de
perodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que con ellos no se
afecte el servicio normal del sistema que va a reemplazarlo.
Al comenzar la etapa de implantacin en paralelo, es necesario contar
anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer las
recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igualmente se
58
debe proveer al personal de los elementos necesarios para que cumpla
eficientemente con las funciones que se le confieren.
Cabe hacer la advertencia de que no todos los casos es conveniente llevar a
cabo la implantacin en paralelo; sino slo en aquellas recomendaciones o
sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera descontrolar a los usuarios
habituales al sistema anterior. Por lo cual la implantacin en paralelo deber
prolongarse nicamente hasta el momento en que exista la seguridad de que
el nuevo sistema funcionar sin fallas sustituyendo al sistema antiguo sin
mayores problemas.

4.- Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas.
Este consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas partes del
mismo, e implementar procurando no causar grandes alteraciones, y pasar al
siguiente paso slo hasta que se haya consolidado adecuadamente el anterior.
En si es u mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en
ocasiones requerir ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo, esta
aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y
perfectamente controlado.
Este sistema es el ms adecuado y recomendado cuando se trata de implantar
recomendaciones y sistemas de gran magnitud, podra aseverarse que en
estos casos es uno de los que mayormente permite realizarlas con xito.

INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES NECESARIOS.
Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado y aprobado, el
paso siguiente es el de reunir los recursos humanos y materiales que
previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se
proceder a la elaboracin de los manuales administrativos e instructivos de
trabajo, las formas de oficina, integracin del mobiliario, equipos y suministros
requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema, Se proceder
igualmente a disponer los arreglos fsicos en cuanto a local, distribucin del
espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.
Con base en los requerimientos del nuevo sistema y al programa de
implantacin, se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar
los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales e
instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus
labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le
corresponda desarrollar dentro del proceso total.
Lo anterior implica fijar el objetivo de cada proyecto, su alcance y lo que se
puede esperar como resultado del mismo. A cargo de quin estar la
responsabilidad del planeamiento, coordinacin, y control de las tareas. Cul
ser la metodologa por aplicar. En qu aspectos y con qu amplitud
participarn los auditores administrativos y especialistas, en caso necesario.

59
EJECUCION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIN
Aplicados los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las
recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implantacin que
previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas al
efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los manuales administrativos y en
los instructivos. Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar
circulares con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios, y en caso
necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de
quienes se vean involucrados en el cambio. La participacin del auditor
administrativo en el momento de poner en prctica las recomendaciones
constituye un requisito especial, ya que la responsabilidad no concluye con la
formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin de la etapa de
implantacin. El auditor administrativo deber estar presente en el lugar donde
se realicen los cambios durante el tiempo que se requiera y de ser necesario
regresar al sitio de operaciones despus de la implantacin de
recomendaciones o del nuevo sistema.

Implantacin y seguimiento.
Se ha sealado los problemas y las fallas; han sido evaluados y se coincide en
que deben de ser eliminados. Se han definido las acciones consideradas y
diseado nuevos sistemas, procedimientos, estructura orgnica, formas, etc.
Que han sido analizados y aprobados. Por tanto debemos asegurar la
implantacin de las recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como
la obtencin de los resultados buscados. Solo es conveniente agregar que la
garanta para que lo anterior ocurra estriba en varios factores. Entre ellos
tenemos los siguientes.
a) La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la
empresa.
b) La participacin que han tomado en el diseo de los mismos,
los que luego estarn a cargo de la implantacin.
c) La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin,
de tal manera que se obtenga resultados concretos parciales,
mientras que el desarrollo de los mismos avanza.
d) La venta que se ha hecho del programa de implantacin
dentro de la empresa.
e) La capacidad de los responsables de la implantacin.
f) La intervencin externa de especialistas, en caso necesario.
Slo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas adoptadas
se podrn verificar las bondades de la etapa de recomendaciones que habr
terminado con la confeccin del plan de accin; trabajo en equipo, entre los
auditores administrativos, el dueo de la empresa y colaboradores.

EVALUACIN DE LAS RECOMENDACIONES IMPLANTADAS.
Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo sistema
administrativo, es indispensable que el equipo de auditores administrativos
mantenga una constante informacin de su aplicacin, para comprobar la
60
eficacia de las mejoras introducidas y en su caso, sugerir las medidas
correctivas que sean necesarias.
Los medios para obtener la informacin necesaria con el fin de comprobar la
eficacia de las recomendaciones y mejoras introducidas son muy variables, ya
que van de acuerdo con las caractersticas de cada empresa. Se recomienda
que estos medios de informacin se mantengan activos durante el perodo que
sea suficiente para juzgar la efectividad del sistema de recomendaciones y
mejoras implantadas.

Aplicacin de medidas correctivas.
A partir de las observaciones que se lleven a cabo durante un lapso razonable
de operacin del nuevo sistema administrativo, se podrn sugerir
modificaciones a cualquiera de los componentes del mismo. Es conveniente
conocer los resultados de las recomendaciones o del nuevo sistema
administrativo, antes de intentar introducir medidas correctivas de manera
precipitada, en el momento y lugar en que se presenten o detecten, a menos
que fuese necesario. Esto es recomendable ya que en no pocos casos, las
solucin a un problema particular resulta imparcial sin no se modifican las
causas que lo generan, y stas pueden radicar en otros niveles de operacin.
La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la
revisin peridica de los sistemas. Lo cual permite evitar la desactualizacin
de los mismos que afecta en forma directa a la eficiencia de la entidad en su
conjunto.

CAPITULO 7
PREPARACION DE UN INFORME DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA.
Una prctica comn es que el auditor redacte el informe en borrador a medida
que realiza su trabajo, iniciada la tarea provisto de los instrumentos propios de
la misma y varias carpetas de archivo, cada una de ella se rotulara con un tema
especifico de que figurara en el informe, a medida que avance la auditoria ira
colocando documentos y memorndums en sus respectivas carpetas, al
completar un sector especifico de evaluacin, pondr por escrito
inmediatamente todos los detalles mientras todava estn frescos en su mente,
con lo que evitara las molesta posibilidad de tener que volver a recopilar los
mismos datos.
La preparacin cuidadosa del informe, con todos los aspectos y
recomendaciones, corona el trabajo, conviene tener presente varios aspectos
fundamentales al redactar y el mtodo para organizar los hallazgos debe de ser
objeto de particular atencin
Todos los hechos que reflejen circunstancias fuera de lo normal, deficiencias
irregularidades, embotellamientos, puntos dbiles, desperdicios exagerados,
61
perdidas innecesarias, mtodos inadecuados etc., se dispondrn en el orden
de su importancia relativa.
Luego vendrn los detalles de aspectos tratados con los supervisores y otros
empleados, habr que indicar o transcribir normas vigentes y comentarios
respecto a los descubrimientos durante la auditoria, finalmente se pondrn las
recomendaciones formuladas por el auditor, las cuales debern redactarse en
forma sencilla y claramente, as mismo en la preparacin del informe hay que
tener en cuenta dos aspectos de suma importancia que se pueden condensar
en estas dos preguntas:
A quin se le enviara el informe?
Cmo rendir el informe?
La decisin en cuanto a la primera pregunta no es difcil, porque esto debe
estar bien definido por la poltica respectiva, pero es algo que el auditor tiene
que atender antes de la preparacin del documento, porque quien lo reciba va
a juzgar el trabajo por su calidad y lo podr aceptar o rechazar determinar si es
bueno, adecuado, interesante, til.
La respuesta a la segunda pregunta contiene varias facetas, el auditor necesita
determinar cmo rendir el informe, porque el mtodo de comunicacin es
importante, parte de la informacin se proporcionara en forma oral, pero la
mayora por escrito, en las empresas, los informes escritos deben ser breves,
claros valiosos y pertinentes, porque a ningn ejecutivo le gusta leer y digerir
informes largos y confusos, en resumen el auditor deber prever las
inclinaciones e intereses del cliente.
ASPECTOS QUE HACEN TIL UN INFORME DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA.
La utilidad de un informe de auditora administrativa depende principalmente de
tres factores o aspectos.
1. REDACCION ADECUADA.
2. OPORTUNIDAD DE PRESENTACION.
3. SELECCIN ADECUADA DEL MATERIAL.
Redactar significa compilar o poner en orden, en un sentido mas preciso,
consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimientos ordenados
con anterioridad.
REDACTAR.- Significa construir la frase con exactitud, originalidad, concisin y
claridad.
Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor va a ser
apreciada por el resultado de su actividad, representada por el informe que se
entregara y tendr que tener especial cuidado en la estructuracin de prrafos,
frases y a la unidad correcta, deber de ser concebido en forma impersonal,
utilizando la tercer persona gramatical (Elabora, Informa, Registra, Firma, etc).
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La auditoria administrativa requiere de una investigacin, un anlisis y una
evaluacin muy laboriosa, por lo que no debe desmeritarse toda esta ardua
labor con un mal informe de auditora.
Exactitud.- Se refiere tanto al tema como a la forma de tratar algo con
fidelidad, las descripciones del informe deben coincidir con los hechos
sealados.
Originalidad.- Se refiere a que el auditor al elaborar el informe deber de
construir frases de un modo o idea original.
Concisin.- Lo conciso no debe ser confundido con lo breve, la concisin
requiere que cada idea sea expresada con el menor nmero de palabras
siempre y cuando sea completa.
Claridad.- Implica que cualquier aseveracin pueda ser comprendida y
que no sea mal interpretada, no se olvide de quien va ha leer el informe.

OPORTUNIDAD DE PRESENTACION
El informe tiene como finalidad la comunicacin y el detalle de la evaluacin
hecha por el auditor, pero el informe debe presentarse oportunamente para que
la direccin pueda formular sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar
mejor las decisiones.

SELECCIN ADECUADA DEL MATERIAL.
Para seleccionar el material que debe contener el informe, es necesario aplicar
el principio de la excepcin o sea la necesidad de que los directivos se
concentren en aspectos donde no se lee lo imprevisto, ms bien que se fijen en
los resultados donde se obtuvo lo planeado. Por lo que se deduce que el
informe de auditora administrativa no va a consistir en una narracin de las
operaciones de la empresa auditada. Existen varios autores que muestran
ejemplos para un formato de auditora administrativa, sin embargo depender
de la experiencia y conocimiento del auditor cual ser el que exponga en su
informe.
ESTRUCTURA DEL INFORME.
En la preparacin del informe hay elementos que no dependen del informante
(Los hechos) y otros que si dependen (La reflexin), los hechos se pueden
observar directamente, o bien se pueden obtener de otras personas, aqu hay
que cuidar bien las diversas opiniones, ya que estas pueden carecer de
veracidad, es decir tendr que llevarse a cabo encuestas para comprobar la
honestidad del entrevistado, tambin hay que ser cuidadosos en los
interrogatorios, en ocasiones se dar en el informe el nombre de los
entrevistados para corroborar que los datos son verdicos.
Una vez que tenemos los hechos nos hacemos esta pregunta Cmo
aprovechar esas fuentes de informacin?, para dar una respuesta es necesario
poner en macha la segunda categora de elementos que mencionamos
anteriormente.
La estructura o cuerpo de un informe contiene dos elementos:
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1. El cuerpo del informe
2. La Conclusin.
Dentro de la seccin preliminar tenemos el Propsito, el periodo, alcance,
mtodos utilizados, copia de los cuestionarios utilizados y personas
entrevistadas.
A continuacin se explica cmo se puede elaborar un informe de auditoria
administrativa.
1. Material preliminar.
Portada
Carta de presentacin
Prefacio
Sumario.
2.- El Informe o Texto se divide en seis partes y son:
Propsito.- Sirve para unir al autor del informe y al lector en un
terreno comn, con el fin de facilitar el proceso de comunicacin
y al mismo tiempo hacerla tan completa como sea posible.
Periodo.- Es la especificacin y aclaracin del tiempo de duracin
de la investigacin realizada.
Alcance.- Podemos entender la profundidad de las
investigaciones y las reas que se han examinado y evaluado, el
propsito de la auditoria puede ser en primer lugar, la
investigacin en determinados aspectos que hayan sido
solicitados por el cliente, puede ser toda la empresa, una o ms
funciones o uno o ms departamentos.
Mtodos utilizados.- Es la especificacin de las tcnicas de
obtencin de informacin utilizadas durante la auditoria.
Copia de los cuestionarios.- Consiste en especificar los tipos de
cuestionarios que fueron aplicados.
Personas entrevistadas.- Abarca la mencin de las personas que
durante la auditoria fueron entrevistadas.
En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los informes de
auditora administrativa, si bien deja al auditor la decisin sobre la secuencia,
extensin y disposicin
DEFICIENCIA EN LAS AREAS FUNCIONALES.
En esta parte del informe debemos sealar en orden de importancia las
deficiencias que afecten a cada caso en particular, Existiendo formulas para su
debida valoracin.
DEFICIENCIA DE LA ADMINISTRACION GENERAL.
En esta parte del informe debemos sealar en orden de importancia las
deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo, que por ese
motivo requieran medidas correctivas, existiendo un criterio para su aplicacin
de los siguientes elementos: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

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MATERIAL COMPLEMENTARIO.
La informacin diversa que ser til a algunos lectores pero que no es esencial
para la exposicin bsica, se clasifica como material complementario.
Es conveniente colocar este al final del informe de manera que quede fuera del
curso normal de la lectura principal, los lectores tiene la costumbre de buscar
este material al final del informe, por lo que dara lugar confusiones si se
colocara en cualquier otra parte.
Los nexos de un informe de auditora administrativa sern aquellos
documentos que sirvan al auditor para dar mayor claridad a la informacin
contenida en el cuerpo del informe, entre los anexos ms comunes podemos
mencionar como ejemplos los siguientes:
Graficas.
Cuadros.
Formas
Diagramas de Flujo
Hojas de trabajo.
Hojas de Datos (entrevistas y estadsticas).
Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin.
Programa de trabajo. Etc.
Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el informe no se
efecten por el auditor administrativo este deber:
A) Ver que las acciones correctivas se lleven a cabo
finalmente y obtener los resultados obtenidos con su
aplicacin
B) Convencer a la direccin que muchas sugerencias
requerirn tiempo para lograr los resultados deseados.
C) Convencer a la direccin de que la auditoria
administrativa es una tcnica que dar a la empresa
mucha mayor capacidad para la consecucin de los
objetivos.
Los informes en funcin de sus necesidades se pueden clasificar en Ordinarios
y Circunstanciales.
Los informes ordinarios se formulan de acatamiento a los convenido
previamente con el cliente, estos pueden ser peridicos o finales, los primeros
son aquellos que deben formularse conteniendo informacin sobre los trabajos
desarrollado en determinado lapso a fin de enterar a la direccin
peridicamente del estado que guardan los trabajos a la fecha determinada, los
informe finales son aquellos que se elaboran a la terminacin de los trabajos,
estos contendrn la sugerencia de la solucin del caso encomendado.
Los informes circunstanciales se caracterizan por su condicin especifica que
se origina por necesidad imperiosa de hacer del conocimiento de la direccin,
aquellas circunstancias surgidas inesperadamente durante el proceso de la
investigacin.
Segn la presentacin de los informes se pueden clasificar en tres grupos:
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Narrativo.- Es aquel que en forma detallada cita en orden cronolgico el
trabajo efectuado con precisin de datos y circunstancias.
Importancia.-En este informe se detallaran por orden de importancia los
trabajos efectuados a fin de que la direccin quede en condiciones de
interpretar fcilmente su contenido y en caso prestar la atencin
requerida desde el punto de vista de importancia.
Extractado.- Este informe se caracteriza en que se presenta, antes de
desarrollar en detalle cada tema, una sntesis del contenido, esta forma
de presentar el informe tiene por objeto dar a primera vista, una idea
genrica de lo tratado, dejado al interesado en aptitud de enterarse de
su contenido en detalle.

BIBLIOGRAFIA Y OTROS RECURSOS DIDACTICOS.

AUTOR
TITULO DE LA
OBRA
Editorial Ao.
Fernndez Arena
Jos Antonio.
La Auditoria
Administrativa
Diana 1987
Leonardo, William
P.
Auditoria
Administrativa
Diana 1988
Martnez Villegas
Fabin
El Contador
pblico y la
Auditoria
Administrativa
PAC 2007
Rodrguez
Valencia Joaqun
Sinopsis de
Auditoria
Administrativa
Trillas 1998
Rubio Ragazzoni
Vctor
Gua Prctica
de Auditoria
Administrativa
PAC 1997

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M.A Sal Gonzalo Silva Muoz.

Junio del 2012

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