Manual de Mantenimiento

- 1 -
ndice

UNIDAD 1:CONCEPTOS BASICOS 4

1.1 LA MISIN DE MANTENIMIENTO 5
1.1.1 EL CONCEPTO BSICO 7
1.1.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO 7
1.1.3 ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL 8
1.1.3.1 PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL 8
1.1.3.2 ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO 9
1.1.4 DEFINICIONES Y CONCEPTOS (Segn DIN 31051) 11
1.1.5 REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO 12
1.1.5.1 RELACIN CON LA GERENCIA 12
1.1.5.2 RELACIN CON LA PRODUCCIN 12
1.1.5.3 RELACIN CON LA LOGSTICA 13
1.1.5.4 RELACIN CON PERSONAL 14
1.1.5.5 RELACIN CON MANTENIMIENTO 14
1.1.5.6 RELACIN CON CONTABILIDAD 15
1.1.6 DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO 15
1.1.6.1 CONSTRUYENDO CIMIENTOS SLIDOS 17
1.1.7 ACCIONES DE MANTENIMIENTO 18
1.1.7.1 PROBLEMAS A RESOLVER 18
1.1.7.2 CAMINO A LA COMPETITIVIDAD 19
1.1.7.3 EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA 20

UNIDAD 2:TIPOS DE MANTENIMIENTO 23

2.1 LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO 24
2.1.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO 28
2.1.1.1 EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR) 29
2.1.1.2 EL MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA) 30
2.1.1.3 EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO 30
2.1.1.4 EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO 32
2.1.1.5 EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 33

UNIDAD 3:CICLO DE VIDA 36

3.1 EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS 37
3.1.1 FALLAS PREMATURAS 38
3.1.2 FALLAS CASUALES 39
3.1.3 FALLAS DE DESGASTE 40

UNIDAD 4:REQUISITOS DEL MTTO 42

4.1 REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS 43
4.1.1 DATOS DE ENTRADA 43
4.1.1.1 DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO 43
4.1.1.2 DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 44
4.1.1.3 DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO 44
4.1.1.4 DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA 44
4.1.1.5 RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS 44
4.1.1.6 RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE 45
- 2 -

4.1.2 MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA 45

UNIDAD 5:TAREAS DEL MTTO 46

5.1 TAREAS DE MANTENIMIENTO 47
5.1.1 LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS 48
5.1.1.1 SENSORIAL 49
5.1.2 INSPECCIN SENSORIAL 50
5.1.2.1 INSTRUMENTAL 51
5.1.3 INSPECCIN INSTRUMENTAL 51
5.1.4 CONSERVACIN 57
5.1.4.1 LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS 57
5.1.4.2 LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS 59
5.1.4.3 EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS 61
5.1.5 REPARACIN 62
5.1.5.1 LA REPARACIN PLANIFICADA 62
5.1.6 ACTIVIDADES DE SERVICIO 64

UNIDAD 6:SISTEMA DE CRITICIDAD 65

6.1 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO 66
6.2 EL SISTEMA DE CRITICIDAD 66
6.2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1 67
6.3 EL MP BASADO EN EL OPERADOR 70
6.4 DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA 72
6.5 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO 73
6.5.1 ORGANIZACIN DE REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA
NUEVA 76
6.5.2 CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS
ADECUADA? 81

UNIDAD 7:AUDITORIA DEL MTTO 93

7.1 INTRODUCCIN 94
7.2 CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO 94
7.3 EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE
MANTENIMIENTO 97
7.3.1 PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA 98
7.3.2 POTENCIAL DE MEJORAMIENTO 99
7.3.3 CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO 100
7.4 LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS 103
7.5 LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) 104
7.5.1 MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO 107
7.6 NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS 109
7.6.1 EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 109
7.6.2 CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE CADA EQUIPO 110
UNIDAD 8:PLANIFICACIN 111

8.1 EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) DE NECESITA 112
8.1.1 LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO 112
8.2 EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS 112
8.2.1 EL SISTEMA EFECTIVO DE MP 113
- 3 -

8.3 DOTACIN DE PERSONAL 121
8.4 LA PLANIFICACIN DEL MP 122
8.4.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN 123
8.4.2 CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP 123
8.5 LA PLANIFICACIN EFECTIVA 126
8.5.1 ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPO 129
8.5.2 MTODOS DE ESTIMACIN 130
8.6 TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN 130
8.7 LA ORDEN DE TRABAJO (OT) 131
8.8 PLANIFICACIN DE LOS COSTOS 133
8.8.1 MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO 135
UNIDAD 9:PROGRAMACION 139

9.1 OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN 140
9.2 PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO 140
9.3 PROCESO DE PROGRAMACIN 141

UNIDAD 10: INDICADORES 144

10.1 INTRODUCCIN 145
10.1.1 INDICADORES DE GESTIN 145
10.1.1.1 EQUIPOS 145
10.1.1.2 FINANCIEROS 149
10.2 GESTIN DE MANO DE OBRA 150
10.3 PARMETROS PARA EL CONTROL DEL REA DE
MANTENIMIENTO 151
10.3.1 EL RENDIMIENTO 151
10.3.2 UTILIZACIN 151
10.3.3 LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD 152
UNIDAD 11:MANTENIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD 153

11.1 LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS 154
11.2 LA MANTENIBILIDAD 154
11.3 LA CONFIABILIDAD 155
11.3.1 LA CONFIABILIDAD IDEAL 156
11.3.1.1 LA CONFIABILIDAD EN SERIE 156
11.3.1.2 CONFIABILIDAD EN PARALELO 157
11.3.2 USO PRCTICO DE LA CONFIABILIDAD 159
11.3.3 PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD 165
ANEXOS
A-1 AUTOEVALUACION
A-2 CLAVES DE AUTOEVALUACION

- 4 -

UNIDAD 1: CONCEPTOS
BASICOS

- 5 -

UNIDAD 1

CONCEPTOS BSICOS

1.1. LA MISIN DEL MANTENIMIENTO

Cul es exactamente el propsito de la funcin de Mantenimiento?

En un mundo de crecientes expectativas, las
exigencias reguladoras aumentan en forma
exorbitante, cambiando los paradigmas
tecnolgicos y las reorganizaciones interminables,
todos los cuales necesitan ser tratadas con
urgencia, pues se pueden perder fcilmente. En
este ambiente, as como las corporaciones
mayores desarrollan declaraciones formales de su
misin para ayudarse a sostener un curso firme a
travs de un ocano de distracciones, merece la
pena desarrollar una labor formal para ayudar al
mantenimiento a que lo haga igualmente.

Quizs un lugar bueno para empezar sera mirar el significado de la palabra
mantener. El diccionario define mantener como sostener un estado
existente. sostener qu? Puede preguntarse, exactamente en qu estado?
El primer que es fcil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos
fsicos que necesitan mantenerse. As que la declaracin de la misin debe
reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos fsicos est por encima
de todo. Pero cul es el estado existente qu debe sostenerse? La respuesta
queda en el hecho que cada recurso fsico se pone en servicio porque alguien
lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla funciones
especficas. As que, cuando mantenemos un recurso, el estado que deseamos
conservar debe ser aquel en el que contina haciendo cualquier cosa que sus
usuarios aseguran requieran. Este cambio en el nfasis, de conservar lo que
cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en la
declaracin de la misin.

La declaracin de la misin tambin debe reconocer quines son los clientes
del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos
bastante distintos de clientes: los dueos de los recursos, los usuarios de los
recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Los
dueos estn satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la
inversin que hizo al adquirirlos. Los usuarios estn satisfechos si cada recurso
contina haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo un estndar de
rendimiento que, consideran satisfactorio. Finalmente, la sociedad en su
conjunto est satisfecha si los recursos no fallan de manera que amenazan el
medio ambiente.

Si las cosas no fallan, no necesitarn mantenimiento. As que la tecnologa de
- 6 -

mantenimiento debe encontrar y aplicar sobre todo maneras apropiadas de
administrar las fallas. Las tcnicas de gestin de fallas entran en cinco
categoras:

Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento preventivo.
Bsqueda de fallas.
Operacin hasta la falla.
Cambios nicos en el diseo del recurso o de la manera que opera.

Cada categora contiene a un organizador de opciones, algunos ms eficaces
que otros. Un desafo mayor que enfrentan los mantenedores hoy en da no
slo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias
organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones
correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo
mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las
opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que las
dificultades existentes empeoran. Siendo as, la declaracin de la misin debe
dar nfasis a la necesidad de intentar elegir las opciones correctas del total de
la serie de alternativas.

Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestin de fallas, tener
presente que stas llaman la atencin por sus consecuencias. Las fallas
incurren en consecuencias en forma de costos de reparacin. Tambin pueden
afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidad del
producto, el servicio al cliente, la prdida de proteccin y los costos operativos.
La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en cualquiera de esas
consecuencias indica s cualquiera de las tcnicas de gestin de falla est bien
aplicada. As, la declaracin de la misin necesita reconocer el papel de
soporte que juega mantenimiento en la eliminacin de las consecuencias.

Debe reconocerse tambin que todos trabajamos a favor del exigente recurso
medio ambiente. Los mantenedores ms eficaces son aqullos que aplican los
recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, en la forma ms
rentable posible. Sin embargo, no debe ser tan barato que dae la
funcionalidad de sus recursos a largo plazo.

En otras palabras, el costo de propiedad de los recursos debe minimizarse a lo
largo de sus vidas tiles, y no exactamente al extremo del prximo periodo
contable.

Finalmente, la declaracin de la misin debe reconocer que el mantenimiento
depende de las personas, no slo de los mantenedores, sino tambin de los
operadores, diseadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de
crear un ambiente donde todos estn involucrados con los recursos teniendo
un entendimiento comn y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser
capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir
primero cada vez.
Lo siguiente hace pensar en tener todo esto como una posible declaracin de
la misin de mantenimiento:
- 7 -

Conservar las funciones de los recursos fsicos a lo largo de sus vidas
Tecnolgicamente tiles:

Para la satisfaccin de sus dueos, de sus usuarios y de la sociedad en
su conjunto.
Seleccionando y aplicando las tcnicas ms rentables.
Administrando las fallas y sus consecuencias.
Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas.

1.1.1. EL CONCEPTO BSICO

El mantenimiento es la funcin empresarial a la que se encomienda el control
constante de las instalaciones as como el conjunto de trabajos de reparacin y
revisin necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen estado
de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin
de los establecimientos. Se caracteriza porque es el desarrollo de un servicio
en favor de la produccin.

El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservacin y
reutilizacin de los recursos fsicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio
ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de
montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicndose las
correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se
pueden disminuir. La experiencia ensea que ms o menos el 50% de las fallas
producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de
mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia de la
importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que se pongan
en prctica las medidas efectivas que significan realizarlo.

Para evitar el paro de la produccin, en la mayora de los casos no basta que
los trabajos de mantenimiento se efecten solo cuando se produzca un dao.
Por razones de costos y productividad es ms conveniente mantener la
capacidad de funcionamiento de los recursos fsicos, actuando en forma
preventiva antes de que se produzca la falla; es decir, efectuando un
mantenimiento sistemticamente planificado.

1.1.2. OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:

a. Conservar la capacidad de produccin de las instalaciones y de la
maquinaria.
b. Conservar los locales industriales.
c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que stos
provoquen.
d. Disminuir los costos.
e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos fsicos.

- 8 -

Para lograrlo es necesario que el personal de la empresa est informado sobre
la necesidad de los trabajos de mantenimiento. Es decir, tiene que estar
enterado sobre las medidas planeadas y dispuesto a llevarlas a cabo.

OBSERVACIONES:

El mantenimiento sistemtico debe tender a mantener la capacidad de
funcionamiento y la disposicin de servicio de las instalaciones y de la
maquinaria con miras al cumplimiento del programa de produccin.
Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medidas
preventivas. Impidiendo paradas imprevistas de mquinas se eluden
tambin costos intiles.
Tomando medidas de mantenimiento se puede disminuir la cantidad de
fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un
componente. Una falla que se produzca repentinamente en una
mquina puede poner en peligro, por ejemplo, al personal que la opera
o destruir la mquina misma.
Con los trabajos de mantenimiento correspondientes se puede obtener
la seguridad requerida.
Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formacin
profesional. Si no lo hubiera, habr que dar la correspondiente
capacitacin al personal ya existente.
Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las dems reas
de la empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento
de la empresa y hay que considerarlo tambin como tales en lo
referente a los costos.
En la planificacin deber tenerse en cuenta el nivel tcnico de las
instalaciones y de la maquinaria.

1.1.3. ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL

1.1.3.1. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL

Todos los fabricantes estn permanentemente bajo presin para:

Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Aumentar la calidad.
Reducir costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.
Eliminar el stock.
Reducir el tiempo de entrega.
Evitar daos ecolgicos.
Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio

- 9 -

1.1.3.2. ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO

,n

Polticas Costos de: Tasas de fallas Facilidad de diagnstico
Medios Materiales - Compra Arquitectura Accesibilidad
- Explotacin Facilidad de desmontaje
- No disponibilidad

Fig. 1.1: Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus
equipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar en
la Fig. 1.1, el mantenimiento est directamente relacionado con la
disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de
ellos y mejorando su mantenibilidad.

Todo esto acarrea un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el
40% de los costos totales de produccin. De ello el 33% (aproximadamente) de
los costos de Mantenimiento se pierden (se evaporan), monto que puede ser
totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminucin
sustancial de los costos de operacin. Recordando la ecuacin:

Se puede notar que los costos operativos provienen de produccin y
mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de produccin
han alcanzado un alto nivel de sofisticacin reduciendo al mnimo los tiempos
muertos, de preparacin, de cambio de producto, con procesos altamente
automatizados. Es as como al no alcanzarse ya ahorros significativos con los
procesos productivos, los investigadores miran al mantenimiento como un
potencial de ahorro importante.
Logstica
Restricciones
de
Optimizacin
Confiabilidad Mantenibilidad
DISPONIBILIDAD
EFECTIVIDAD
DEL SISTEMA PRODUCTIVO
PRODUCTIVOTIVO
EQUIPO
DE
RESERVA
PRODUCCION + MANTENIMIENTO = OPERACIN
- 10 -

Por eso en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de
diagnstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento
con rayos lser, software para la administracin del mantenimiento,
metodologas de planificacin y programacin, el TPM, el mantenimiento
basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etctera. que estn optimizando
todos los procesos del mantenimiento, reduciendo sustancialmente, en las
empresas en que se ponen en prctica estas tecnologas, sus costos y, por lo
tanto, los costos de operacin y, a su vez, maximiza el proceso productivo.

A continuacin presentamos datos representativos de acuerdo con el tipo de
mantenimiento y al giro de la empresa y su comparacin con lo que se prev se
debe alcanzar en empresas consideradas de Clase Mundial o de Calidad en
Mantenimiento.

El Mantenimiento Reactivo

Fig. 1.2: El Mantenimiento Reactivo.
Fuentes: GENERAL MOTORS; NORTH AMERICAN MAINTENANCE BENCHMARKS;
DR. KLAUS M.BLACHE (Tomado de Cmo desarrollar y ejecutar un Sistema de
Mantenimiento
Preventivo/Predictivo en su Planta por E. HARTMANN).

El Mantenimiento Preventivo (MP)

Fig. 1.3: El Mantenimiento Preventivo.

TIPO DE MUESTRA REAL CLASE MUNDIAL
MONTAJE 69% 13%
DISTRIBUCION 34% 19%
FABRICA GRANDE 61% 17%
FABRICA PEQUEA 53% 18%
PROCESO 50% 15%
CONSULTOR 59% 18%
PROMEDIO PONDERADO 55% 18%

MONTAJE 29% 53%
PROCESO 34% 42%
CONSULTOR 25% 44%
- 11 -

El Mantenimiento Predictivo (MPd)

Fig. 1.4: El Mantenimiento Predictivo.

1.1.4. DEFINICIONES Y CONCEPTOS (SEGN DIN 31051)

MANTENIMIENTO: El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para
mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin
de la situacin real de un sistema por medios tcnicos.
Las medidas contienen actividades de:

Conservacin.
Inspeccin.
Reparacin.

Conservacin

Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de
componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar.

Datos Necesarios: Fecha, intervalo de ejecucin, duracin, fallas reconocidas y
eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos.

Inspeccin

Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes
de un sistema. Ejemplo: Medir algn parmetro.

Datos Necesarios: Denominacin del equipo, tarea a efectuar, frecuencia,
duracin, herramientas necesarias, materiales requeridos, cantidad y
calificacin del personal que ejecuta la tarea.

Reparacin

Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de
medios tcnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio de
MONTAJE 7% 39%
PROCESO 15% 42%
CONSULTOR 15% 48%
- 12 -

componentes.

1.1.5. REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO

Uno de los principales problemas que tiene mantenimiento en el quehacer
diario es la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este
punto porque no sera posible planificar y programar el mantenimiento de
manera eficiente, que funcione, si no tenemos los canales de comunicacin
con todas las dems reas de la empresa perfectamente establecidos,
documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales reas de
la empresa son:

Gerencia.
Produccin.
Logstica.
Personal.
Mantenimiento.
Contabilidad (Finanzas).

Vamos a analizar qu aspectos debemos tener en cuenta para lograr una
efectiva comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.

1.1.5.1. RELACIN CON LA GERENCIA

Es vital que la gerencia defina cul es el nivel de decisin que debe tener el
rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos es
que el principal responsable de las acciones de mantenimiento requiera pasar
por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la realizacin de
sus actividades, lo cual ocasiona la prdida de oportunidad de realizarlas en el
momento adecuado, requirindose solicitar a produccin un perodo de tiempo
adicional. Esto implica tambin alterar el programa de produccin, lo que la
persona responsable no estara dispuesta a hacerlo.

Por lo tanto, se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la
gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro:

Descripcin y la definicin de la organizacin (dnde se ubica
mantenimiento?).
Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de
mantenimiento.

1.1.5.2. RELACIN CON PRODUCCIN

Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin.
Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan
- 13 -

cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades planificadas
de mantenimiento, o cuando hay sobrecarga de las mquinas por retrasos en
la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las mquinas, o se
contratan operadores no capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el
mal mantenimiento de las mquinas porque no se consiguen los estndares
de calidad, los cuales se establecieron sin consultar si la mquina realmente
puede llegar a ese estndar. Son innumerables los problemas que se
presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo imprescindible definir
todos los parmetros de operacin para que ambas partes sepan exactamente
hasta dnde se pueden exigir a los equipos.

A continuacin se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir
antes de ejecutar un plan de mantenimiento:

Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.
Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operacin.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad, etctera).
Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin
efectuadas por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables en relacin con el lugar de
trabajo.

1.1.5.3. RELACIN CON LOGSTICA

Otra de las reas con la cual necesitamos tener una coordinacin precisa es el
rea de Logstica. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y
materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar
que el problema no slo es que Logstica no compra los materiales y repuestos
a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema tambin es del rea de mantenimiento porque no especifica bien que
repuesto necesita, solo se entrega una muestra del repuesto en vez del
cdigo del catlogo, o simplemente se requiere urgente un repuesto, para
ayer. El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar
una compra y, por lo tanto, toma un tiempo tener el repuesto en el almacn;
cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos
especiales que son tremendamente caros, costos que no vemos y que, al
final, disminuyen la utilidad de la empresa.

Es muy importante planificar nuestras requisiciones con los repuestos
estndares, o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos
pedidos originados por fallas imprevistas de la mquina se puede considerar un
proceso especial, pero planificado.

A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y
- 14 -

definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin:

Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.
Preparar la lista de los proveedores, quienes, consideramos, nos van a
proporcionar materiales o repuestos de calidad.

1.1.5.4. RELACIN CON PERSONAL

El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de mantenimiento
debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas
debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado,
y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento impecable
cuando implementemos el TPM. Para ello, el rea de mantenimiento debe
definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el responsable
de produccin respecto al nivel de calificacin ptimo que debe tener el
personal de operacin.

Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita
personal calificado es que se les considera como un rubro muy caro, pero
esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento
realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern
inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos
calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno de
ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el
tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad.

A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar
con el rea de recursos humanos:

Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento
especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la
empresa, tecnologa, concientizacin).
Remuneracin de acuerdo con el rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.

1.1.5.5. RELACIN CON MANTENIMIENTO

El departamento tambin tiene que organizarse, establecer sus mecanismos de
comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades,
lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares, etctera.
Como se dice, primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en
la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos aspectos que
debemos considerar para establecer los canales de comunicacin adecuados:
- 15 -

Planificacin del tiempo y el lugar.
Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuadas por personal
externo.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.
Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.

1.1.5.6. RELACIN CON CONTABILIDAD

Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos
realizados y poder analizar los diferentes indicadores de costos es necesario
especificar cmo deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,
actitud que tenemos que concertar con el rea respectiva. A continuacin
mencionamos algunas actitudes que debemos concertar:

Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.
Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento,
con el objeto de posibilitar la optimizacin de los costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales.

1.1.6. DESARROLLANDO Y LLEVANDO A CABO ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO

Una cosa es definir una misin. Y otra es desarrollar y llevar a cabo una
estrategia que permite a la empresa de mantenimiento culminar esa misin.
Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de
mantenimiento, la primera pregunta es: por dnde comenzar? Comprar un
nuevo sistema de gestin de mantenimiento (MMS)? Reorganizar? Invertir
en equipos para el monitoreo de condicin? Derribar todo el lugar y construir
uno nuevo?

La respuesta est al principio de la declaracin de la misin donde se
establece que sta significa conservar las actividades de nuestros recursos.
Esto es slo posible cuando estas actividades se han definido de tal forma que
se pone en claro exactamente qu mantenimiento se est intentando lograr, y
tambin precisando lo que significa fallo. Una definicin clara de las funciones
hace posible seguir con el prximo paso que es identificar las causas bastante
probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez
identificada la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos listos
para evaluar cmo y cunto representa cada falla. Esto hace posible
determinar, a su vez, cul de la serie de opciones de gestin de falla deben
usarse para administrar cada modo de falla. En este punto, hemos decidido lo
que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos. Este proceso
podra llamarse identificacin de trabajo.
- 16 -

Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de
cada recurso) se han identificado claramente, el prximo paso es decidir
sensiblemente qu recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los recursos
consisten en personas y cosas, lo que significa que deben contestarse ahora
las siguientes preguntas: quin hace cada tarea: un mantenedor
experimentado? El operador? Un contratista? La seccin de entrenamiento
(si se requiere entrenamiento)? Los ingenieros del proyecto (si el recurso debe
redisearse)? Qu repuestos y herramientas se necesitan para hacer cada
tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de monitoreo de
condicin? Slo cuando los requisitos del recurso se entienden claramente,
podemos decidir exactamente qu sistemas se necesitan para manejar los
recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las funciones de los
recursos se conserven.

En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los
cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes
son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidades y
repuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemas
necesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos de
mantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otras
palabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se
transforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En
otras palabras, tal revisin cambia el tamao, forma y situacin de los cimientos
sobre los que se construye la empresa de mantenimiento. Claramente, cuando
los cimientos cambian, todo lo construido sobre stos tambin debe cambiar.
Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente la revisin de los
requisitos, el proceso de identificacin de trabajo, los cimientos no slo
terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho ms
pequeos que si los requisitos son determinados por mtodos tradicionales.
Cimientos ms pequeos significan que la estructura entera (recursos y
sistemas) construidos sobre stos tambin sern ms pequeos. Noticias an
mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que la empresa de
lejos, sea ms eficaz.

Para resumir, el desarrollo y ejecucin de una estrategia de mantenimiento
incluye de tres pasos distintos:

Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso
(determine sus requisitos de mantenimiento en su contexto de
operacin).
Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente
(personas, repuestos y herramientas).
Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas
necesarios para manejar los recursos eficazmente).

En otras palabras, construya primero sus cimientos; luego, las paredes y,
finalmente, el tejado.

- 17 -

1.1.6.1. CONSTRUYENDO CIMIENTOS SLIDOS

Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende
sobre todo de la integridad de sus cimientos. As si buscamos una empresa de
mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas
de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser:

Del tamao y forma correctos, y en el lugar exacto.
Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos.

Construir cimientos slidos significa que el proyecto de construccin debe
planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los
cimientos deben disearse adecuadamente, se debe emplear los materiales
precisos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades
apropiados.

Planificar el proyecto significa que deben establecerse objetivos claros, asignar
recursos y preparar un plan. Preparar la tierra significa que todos en la
organizacin a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entender
claramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo que
ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Disear los cimientos y seleccionar
los medios materiales correctos significa que se definen sistemticamente las
funciones y rendimientos estndar requeridos de cada recurso, decidiendo qu
modos de falla son bastante probables que causen sta, evaluando los efectos
y consecuencias de ella, y seleccionando una poltica de gestin de falla que
trate apropiadamente las consecuencias. Emplear personas apropiadas
significa que el ejercicio debe ser realizado por grupos de personas que tienen
una comprensin completa de cada recurso en su contexto de operacin,
trabajando bajo la gua de alguien que entiende profundamente el proceso,
siendo empleado para evaluar los requisitos de mantenimiento y quien tiene un
amplio inters en el xito del proyecto. (En ausencia de cualquier formulacin
de un proceso estratgico de gestin de recursos comparable, la nica manera
eficaz de hacer todo esto enseguida para los procesos industriales modernos y
complejos, es ordenar en grupos a los operadores apropiadamente
especializados, mantenedores, supervisores y especialistas que viven con el
recurso en una base diaria para aplicar el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) bajo la gua de un facilitador adecuadamente calificado).

Desde el punto de vista de esta analoga estructural, merece la pena notar que
las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo,
energa y dinero en sistemas de gestin de mantenimiento (tejados) y en
herramientas tales como el monitoreo de condicin (parte de las paredes), pero
gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe
hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y
paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamao y el lugar
equivocados, y no lo suficientemente slidos para soportar las cargas
impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento que
- 18 -

no es tan eficaz como debe ser.

Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condicin. Por
supuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita
un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus
cimientos, y la cimentacin debe poder soportar el resto de la estructura.

En esencia, la nica manera de desarrollar una estrategia de mantenimiento
verdaderamente viable, a largo plazo es invertir una cantidad apropiada de
tiempo y energa en cada elemento del proceso. En particular, evite la tentacin
por concentrarse demasiado o poco en las tecnologas de mantenimiento y los
sistemas sin primero asegurar que todos compartimos un concepto claro,
comn y correcto sobre lo que realmente debe hacerse para asegurar que
cada recurso contine haciendo lo que sus usuarios desean elaborar.

1.1.7. ACCIONES DE MANTENIMIENTO

Las acciones del mantenimiento que se ponen en prctica para conseguir los
objetivos son:

Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y
correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su
eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparacin de fallas,
eliminacin de anomalas, ejecucin de modificaciones y
restauraciones.
Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la
previsin de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la
programacin.
Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a
las que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos.
Controlar la calidad de la ejecucin de stos.
Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el
mantenimiento dispone.
Capacitar a los operarios y al personal de supervisin.
Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones
nuevas a fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su
futuro mantenimiento.
Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el
peligro y la probabilidad de accidentes personales queden tericamente
eliminados.

1.1.7.1. PROBLEMAS A RESOLVER

Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son:

Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.
Dimensionar adecuadamente los medios tcnicos y humanos de
mantenimiento.
- 19 -

Decidir qu trabajos se van a subcontratar.
Determinar, de acuerdo con datos cuantitativos, la calidad y cantidad de
recambios, as como de materiales comunes.
Establecer cunto mantenimiento preventivo y predictivo se va a
efectuar.

1.1.7.2. CAMINO A LA COMPETITIVIDAD

La competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales de
forma ms profunda y amplia.

Competir no slo es ganar, sino es tener un nivel suficiente dentro de las
exigencias que hoy pide el mundo industrial y comercial. Por ello hay que
conocer las exigencias de cada poca y su evolucin para acomodarse al
cambio. Pero dirigir el cambio es una de las tareas ms difciles y necesarias
en el momento actual.

La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases:

Recuperacin de rentabilidad y Re direccionamiento.

Si la falta de competitividad es muy grave ser necesario encarar un proceso
de ajuste rpido. Podemos realizar las siguientes acciones:

Adecuacin.
Reconversin industrial.
Reingeniera.

Innovacin

Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la direccin de
tecnologa. De otra parte, llevar a un cambio profundo en la conduccin de los
recursos humanos como formacin, incentivos, objetivos, organizacin,
etctera.

Mejora continua

Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversin en poco
tiempo, es necesario disear y mantener un proceso continuo de mejora.
Eso nos obliga a analizar los temas de la calidad y la productividad total.

Medicin de resultados.

En toda empresa se deben medir los resultados. La evolucin de los sistemas
de control de gestin y el cambio de los indicadores usados condensa las
transformaciones mencionadas.

En la Fig. 1.2 se muestra una secuencia de las acciones y considerandos para
el logro de la competitividad de las empresas.
- 20 -

1.1.7.3. EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA

En mantenimiento, los servicios se deben desarrollar principalmente en tres
frentes: (ver Fig. 1.3).

Organizacin y Auditoria del departamento de Mantenimiento.

La organizacin de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida por
factores como las caractersticas de su proceso y la naturaleza de sus
productos, y otras relativas al entorno que rodea a sta como son sus clientes y
proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicacin, etctera.

La comparacin de la situacin ideal con el estado real de la organizacin del
mantenimiento obtenida con una auditora, dar como resultado el
establecimiento de lneas de mejora de la organizacin.

Implantar modelos TPM prcticos y de la mejora continua en planta.

La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones:

Supone modernizar la funcin de Mantenimiento, orientando su
estrategia a una mayor integracin con los objetivos de la empresa.
Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones.
Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y
optimizacin del proceso.
Facilita la implantacin del sistema computarizado para la
administracin del Mantenimiento.
Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y
optimizacin del proceso.
Facilita la implantacin del sistema computarizado para la
administracin del Mantenimiento.

Implementar sistemas de gestin de Mantenimiento asistido por
computadora

No slo para contribuir con metodologa explcita a la consecucin de objetivos
concretos.

La metodologa de trabajo est encaminada a minimizar los tiempos de puesta
en marcha, logrando una perfecta adaptacin de la organizacin al empleo de
los sistemas computarizados y la contribucin desde mantenimiento, a una
mejora significativa de la competitividad.

- 21 -

Fig. 1.5: Competitividad en la Empresa

Es
grave?
Reconversin
Industrial
Creacin de estructura
y estrategia competitiva
Recuperacin de la
competitividad y el
redireccionamiento
LA FBRICA DE HOY
Innovacin
~ Tecnologa
~ En conduccin del RH.
~ Interaccin con el medio
Mejoramiento
Continuo

~ El proceso
~ Rol de la informtica
~ Mejora del subsistema
Diseo de Ingeniera
Proceso de Produccin
Mantenimiento
Logstica

Medicin de Resultados

~ A travs de un nuevo control
de gestin

LA FBRICA COMPETITIVA DEL MAANA
SI
NO
- 22 -

Fig. 1.3: Metodologa para la mejora integral del Mantenimiento
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Tecnologa
Proceso y
Producto
Anlisis de fortalezas
y debilidades del
mantenimiento
Necesidades Internas
Necesidades Externas
Potenciacin de Fortalezas
Eliminacin progresiva de
debilidades
Recursos Humanos
Calificacin de Personal
Organigrama y
funciones
Mant./Produccin/otros.
TPM
Formacin Automantenimiento
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Definicin / Objetos
Fijacin de metas de
mejora
Marco de evaluacin y
sistema de informacin
Mejora Continua CMMS
Medios Productivos
Prevencin del
Mantenimiento
Aplicacin de tcnicas
avanzadas
Tecnologa Tecnologa
- 23 -

UNIDAD 2: TIPOS DE
MANTENIMIENTO

- 24 -

UNIDAD 2

TIPOS DE MANTENIMIENTO

2.1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO

En los ltimos 20 aos, el mantenimiento
ha cambiado, quizs ms que otras
disciplinas de gestin. Los cambios son
debido al enorme aumento en nmero y
variedad de recursos fsicos (la planta, los
equipos y las edificaciones), los cuales
deben ser mantenidos en todo el mundo,
a diseos mucho ms complejos, a
nuevas tcnicas de mantenimiento y a
diferentes puntos de vista sobre la
organizacin y las responsabilidades del
mantenimiento.

El mantenimiento tambin est respondiendo a los cambios de expectativas.
Esto incluye el rpido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las fallas
de los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a incluir la conexin
entre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de presin para
lograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los costos.

Los cambios estn probando hasta el lmite, actitudes y habilidades en todas
las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se est adaptando
completamente a las nuevas formas de pensamiento y accin, as como los
ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo, las limitaciones de los sistemas de
mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cun
computarizado estn.

Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes estn buscando nuevos
enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados
y los finales trgicos que acompaaron casi siempre a anteriores gestiones.

Ellos estn buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un
modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente y
aplicar aquellos que son los ms valiosos para ellos y a sus compaas.

Desde 1930, la evolucin del mantenimiento puede trazarse a travs de tres
generaciones.

La primera generacin

Cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En aquellos das la industria no era
altamente mecanizada, por lo que una parada de mquina no afectaba mucho.
- 25 -

Esto signific que la prevencin de las fallas de los equipos no tuvo una alta
prioridad en las mentes de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo,
muchos de los equipos fueron de diseos simples y sobre-dimensionados. Esto
hizo que sean muy confiables y fciles de reparar.
Como resultado, no hubo necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all
de una simple limpieza, y rutinas de servicio y lubricacin. La necesidad de
habilidades del personal fue tambin mucho menor que hoy en da.

La segunda generacin

Las cosas cambiaron drsticamente durante la II Guerra Mundial. La presin en
tiempos de guerra aument la demanda por bienes de toda clase, mientras que
la disponibilidad de mano de obra cay drsticamente. Esto permiti el ingreso
de la mecanizacin. Por los aos de 1950 las mquinas de todos los tipos
fueron ms numerosas y mucho ms complejas. La industria comenz a
depender de ellas.

A medida que esta sujecin creca, las paradas de mquina fueron enfocadas
agudamente.

Esto condujo a la idea de que las fallas de los equipos podran y deberan
preverse, lo que origin el concepto del Mantenimiento Preventivo. En los aos
1960, ste consisti principalmente de Overhauls de equipos realizados a
intervalos fijos.

El costo del Mantenimiento tambin comenz a elevarse rpidamente respecto
a otros valores operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas de
planificacin y control de mantenimiento, lo cual ha ayudado grandemente a
brindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte establecida de las
prcticas de mantenimiento.

Finalmente, la cantidad de capital relacionado con los activos fijos junto con el
vertiginoso aumento en los costos de ese capital, condujo a la gente a
comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida de esos activos.

La tercera generacin

A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria haba llegado a su
momento ms grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado de
nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas tcnicas.

Nuevas expectativas

La Fig. 2.1 muestra cmo han evolucionado las expectativas de Mantenimiento

- 26 -

Fig. 2.1: Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.

Las paradas han afectado siempre la capacidad de produccin de los recursos
fsicos reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costos
operativos e interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue
ya un problema mayor en los sectores de la minera, manufactura y transporte.
En la manufactura, los efectos de la parada de mquina se agravan ms por el
movimiento mundial hacia los sistemas justo a tiempo, donde los stocks
reducidos del trabajo en progreso significan que las pequeas paradas de
mquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiempos
recientes, el crecimiento de la mecanizacin y automatizacin ha significado
que la Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser tambin el aspecto
clave en diversos sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de
datos, las telecomunicaciones y la gestin de edificaciones.

Ms y ms fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio
ambiente, en el momento en que los estndares en esas reas se estn
incrementando rpidamente. En algunas partes del mundo, el punto es
aproximarse donde las organizaciones estn conformes con las expectativas
sociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Esto
agrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestros
recursos fsicos, uno que va ms all de los costos y que llega a ser un asunto
simple de supervivencia organizacional.

Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos fsicos est
creciendo, tambin los son sus costos, de operacin y de posesin. Para
asegurar el mximo retorno sobre la inversin que representan, se les debe
mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos.

Finalmente, el costo de mantenimiento en s mismo est an creciendo, en
trminos absolutos y como proporcin del gasto total. En algunas industrias, es
ahora el segundo ms alto, e incluso el elemento ms alto de los costos
operativos. Como resultado, en slo treinta aos se ha movido desde casi nada
al mayor elemento en la prioridad del control de costos.

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Tercera Generacin:

Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta.
Elevada seguridad.
Mejor calidad de
producto.
No daos al medio
ambiente.
Larga vida del equipo.
Elevada efectividad de
costos.
Segunda Generacin:

Alta disponibilidad de
planta
Larga vida de Equipos
Bajos costos
Primera Generacin:

Cambiarlo cuando se
rompe

- 27 -

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Nuevos desarrollos

Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos estn
cambiando mucho nuestras creencias ms bsicas acerca de la vida y la falla.
En particular, es aparente que hay menos y menos conexin entre la vida de
operacin de muchos recursos y la forma en que estn fallando.

La Fig. 2.2 muestra cmo el antiguo punto de vista de la falla fue simple: como
las cosas envejecan, estaban ms dispuestas a la falla. Un aspecto creciente
de la mortalidad infantil condujo en la segunda generacin a la amplia
creencia de la curva de la baera.

Sin embargo, los desarrollos de la tercera generacin han revelado que no slo
uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la prctica.

Fig. 2.2: cambios de opinin sobre las fallas de un equipo

Nuevas Tcnicas.-

Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas de
mantenimiento.

Cientos se desarrollaron en los pasados 50 aos y estn emergiendo ms cada
semana.

Segunda Generacin:
Tercera Generacin:
Primera Generacin:
- 28 -

Los nuevos desarrollos incluyen:

Herramientas de soporte de decisin, tales como estudios aleatorios,
anlisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos.
Nuevas tcnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de
condicin.
Diseo de equipos con mucho mayor nfasis en la Confiabilidad y
Mantenibilidad.
Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una
participacin, trabajo en equipo y flexibilidad.

El mayor desafo que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no
es slo aprender cmo son estas tcnicas, sino decidir cul es buena y cul no
para su organizacin. Si hacemos la eleccin correcta, es posible mejorar el
rendimiento del recurso y, al mismo tiempo, mantener e incluso reducir los
costos del mantenimiento. Si hacemos la eleccin equivocada, se crean
nuevos problemas mientras los ya existentes se empeoran.

Los desafos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se
pueden resumir en los siguientes:

Seleccionar las tcnicas ms apropiadas.
Tratar con cada tipo de proceso de falla.
Llenar todas las expectativas de los dueos de los recursos, los
usuarios de los recursos y de la sociedad en su conjunto.
Encontrar la forma ms duradera y efectiva de costos.
Contar con la activa participacin y cooperacin de todas las personas
involucradas.

2.1.1. TIPOS DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:

El Mantenimiento Reactivo (MR).
El Mantenimiento Proactivo (MPA).

Los sistemas de Mantenimiento Reactivo responden a una demanda de trabajo
o a una necesidad identificada, normalmente por produccin, y dependen de
medidas de respuesta rpida para ser eficaces.

Las metas del enfoque reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por
consiguiente, la reduccin del tiempo de parada del equipo a un nivel
aceptable. Este enfoque normalmente incorporar algn grado de
mantenimiento preventivo y predictivo y se apoya en un sistema de gestin del
mantenimiento computarizada.

Sin embargo, normalmente todava es clasificado como un enfoque reactivo ya
que las actividades del Proactivo representan menos del 50% de la actividad
- 29 -

de mantenimiento total. Desafortunadamente este sistema hbrido ha sido
aceptado por muchas personas, sobre todo por las personas de
mantenimiento, como el enfoque ptimo al mantenimiento.

El Mantenimiento Proactivo se enfoca principalmente hacia el valor del equipo
y a los procedimientos del predictivo. La amplia mayora del trabajo correctivo,
preventivo y del trabajo de modificacin es generado internamente por la
funcin de mantenimiento como resultado de las inspecciones y
procedimientos del predictivo.

Las metas del mtodo Proactivo son: rendimiento continuo del equipo a las
especificaciones establecidas, mantenimiento de la capacidad productiva y la
mejora continua.

2.1.1.1. EL MANTENIMIENTO REACTIVO (MPR)

Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningn tipo de planificacin ni
programacin. Corresponde as a la reparacin imprevista de fallas y se
practica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde el
equipo es de una naturaleza auxiliar que no est directamente relacionado con
la produccin. Si se realizara en equipos directamente relacionados con la
produccin los costos de mantenimiento seran sumamente elevados.

El efecto que el Mantenimiento Reactivo tiene sobre la disponibilidad del
equipo se muestra en la Fig. 2.4. Cuando el Mantenimiento Reactivo es
reducido por las inspecciones de Mantenimiento Preventivo, la disponibilidad
del equipo aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En
algn lugar, a lo largo de la curva, est la situacin ms econmica.

Fig. 2.3: Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la
disponibilidad del equipo.

- 30 -

2.1.1.2. MANTENIMIENTO PROACTIVO (MPA)

Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de que
la administracin del mantenimiento sea ms eficiente. Aqu se incorpora el
concepto moderno de que las funciones de mantenimiento no deben
corresponder nicamente al departamento de mantenimiento, sino que parte de
esas funciones se deben asignar a los departamentos de produccin,
investigacin y desarrollo, diseo, ingeniera, compras y finanzas, as como a
los proveedores, a la gerencia general y a los operadores.

Este tipo de mantenimiento abarca:

El Mantenimiento Preventivo (MP).
El Mantenimiento Predictivo (MPd).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM).

2.1.1.3. EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)

Es el proceso de servicios peridicos (rutinarios) al equipo. Este puede ser
desde una rutina de lubricacin hasta la adaptacin, despus de un
determinado tiempo, de piezas o componentes. El intervalo entre servicios
puede ser en horas de operacin nmero de cambios de operacin, en tiempo
(horas, das, semanas, meses, etctera.). Una vez que se ha establecido el
programa, se debern realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado es
correcto.

Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera:

De rutina.
Global.
Overhaul.

Tareas de Rutina

Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividades
SISTEMTICAS para realizar:

Limpieza.
Lubricacin.
Inspeccin.
Prueba.
Ajuste.
Servicio.
Reparaciones menores.

Todo ello con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de
operacin. Cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje
del personal de mantenimiento excede usualmente el tiempo actual de trabajo
- 31 -

en el equipo. El nfasis aqu es sobre lo sistemtico, lo cual significa que hay
un nmero de tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma
manera repetidas veces.

Tareas de Mantenimiento Global

Son aquellas actividades que usualmente involucran:

Parcial desmantelamiento del equipo.
Empleo de varias herramientas.
Reemplazo de numerosas partes o componentes.
Alto nivel de habilidad del personal de MP.
Mucho ms tiempo que las tareas rutinarias.
Planificacin del Mantenimiento.
Programacin del equipo para una parada planificada.
Pruebas de funcionamiento del equipo.

En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y es
beneficiosa la participacin del operador, ya que es una excelente manera de
aprender ms sobre mi mquina.

El overhauldel equipo (reconstruccin)

Normalmente involucra:

Retiro del equipo de la lnea de produccin.
Desmantelamiento total del equipo.
Reemplazo o reconstruccin de muchas partes, componentes o
sistemas.
Empleo de muchas herramientas, incluyendo mquinas- herramientas.
Alto nivel de habilidades del personal de MP.
Repintado del equipo.
La participacin de los proveedores.
Recalibracin y prueba de funcionamiento.
Reinstalacin en la lnea de produccin.
Mayor tiempo para su ejecucin.
Un planificador/programador de Mantenimiento.

Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la lnea de produccin por un
extenso periodo de tiempo.

Se permite hacer, normalmente, modificaciones mayores, rediseos o
implantacin de alguna mejora tcnica.

El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la figura 2.5. Al principio
es ms econmico operar el equipo hasta que se presente una falla
(mantenimiento correctivo). Sin embargo, cuando el costo de reparacin llega a
ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo de programar un overhaul.

- 32 -

Despus de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se reestructura
el equipo a una condicin prxima a la nueva. La tasa de fallas cae
drsticamente.

2.1.1.4. EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPD)

El Mantenimiento Predictivo (MPd) normalmente se realiza separadamente del
MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniera. Sin embargo,
sirve para el mismo propsito que el MP: prevenir fallas del equipo, prediciendo
cundo va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una caja
de engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y anlisis
(criterios) tales como:

Anlisis de Vibraciones.
Pruebas de Aislamiento (Megger).
Anlisis espectrogrfico de Aceite.
Termografa.
Inspeccin Infrarroja.
Ensayos no destructivos.
Anlisis acstico.

Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar
a predecir cundo fallar algn componente del equipo. Estos aparatos de
prueba pueden estar incluso interactuando con un microprocesador para
graficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones sobre la
condicin del mismo. Tal sistema permite tomar decisiones lgicas como el
reemplazo de partes gastadas en un turno de reparacin, que no interfiera con
la produccin.

Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de estndares para el
reemplazo de componentes. La figura 2.6 ilustra cmo se establece un lmite
de control definiendo el nivel de desgaste que es aceptable. Cuando se excede
este punto, el componente deber ser cambiado. Si no es reemplazado,
entonces se alcanzar el rea de falla. Si se planifica cambiar cuando se
alcance el lmite de control, se puede programar el momento exacto para no
interferir con produccin.

Esta clase de mantenimiento obviamente expande la definicin histrica del
MP. Hay compaas donde los operadores leen e interpretan seales de
vibracin en la computadora instalada en el equipo. Hay muchas otras
compaas donde el personal de MP realiza todas las tareas del Mantenimiento
Predictivo.
- 33 -

Fig. 2.4: Costo efectivo del overhaul.

Fig. 2.5: Lmite de Control vs. Desgaste

2.1.1.5. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy, es un tema de conversacin de
los gerentes de mantenimiento, produccin y planta, tratando de encontrar ya
sea ms informacin, o de implantarlo en su planta. Grandes compaas de
todo el Mundo Occidental como la Ford Motor, Motorola, Eastman Kodak,
Texas Instruments, IBM, y muchas otras han comenzado a instalar el TPM o ya
han tenido xito en ello. Parece ser una de las modas ms importantes de la
tecnologa de manufactura moderna.
- 34 -

Qu es exactamente el TPM?

En Japn, se define como:

El Mantenimiento Productivo que involucra la participacin de todos.

Parte de esta definicin incluye, la maximizacin de la efectividad de los
equipos, el establecimiento de un sistema de MP completo y el compromiso de
que el TPM involucre a cada empleado de la compaa.

Esta definicin es adecuada, por supuesto, pero es un enfoque japons. Esta
definicin involucra a Mantenimiento y a cada empleado de la compaa,
esto ltimo ha causado muchos problemas en las compaas occidentales por
diferencia de culturas.

Una definicin ms apropiada y aceptable se concentra en la mquina. El Sr.
Edward Hartmann
2
ha definido as el TPM para ser aplicado en las compaas
de Occidente:

El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,
con la activa participacin de los operadores.

Esta definicin enfatiza en la efectividad global del equipo y no en el
mantenimiento y en una activa participacin de los operadores en vez de
todos los empleados de la compaa.

Mientras el TPM involucre, adems del personal de Mantenimiento y
operadores, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la
efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen
equipo de trabajo.

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel
de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas Cero defectos
de calidad de gestin, las metas del TPM son similares respecto de los
equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.
CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS.
CERO PERDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

En la actualidad la participacin de los operadores (bajo el TPM) es un enfoque
altamente recomendado.

1
Definicin de Seiichi Nakajima, ingeniero mecnico que introdujo el MP en Japn en 1951. Es el actual

vicepresidente del Instituto japons de Mantenimiento de Plantas y llamado "El padre del TPM".

2
El ingeniero Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TPM Institute, Inc. El ha
atendido

consultoras a clientes en el rea de gestin de Mantenimiento y mejoramiento de la
productividad del

Mantenimiento por ms de 25 aos. Es conocido como el "Padre del TPM en los Estados Unidos", ha
desarrollado y aplicado un enfoque de xito para instalar el TPM en plantas Occidentales.
- 35 -

Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos los
tipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la
organizacin. El costo del equipo, las prdidas de produccin y de horas -
hombre y tiempos de reparacin sern comparados con el costo del
mantenimiento Proactivo, para ver qu equipos necesitan mantenimiento y qu
equipos no.

Cualquier programa de mantenimiento Proactivo diseado y ejecutado
adecuadamente se pagar por s solo. La implantacin y ejecucin aumentarn
los costos totales de mantenimiento al inicio, pero despus de un perodo de
tiempo los costos totales disminuirn por debajo del nivel original. (Ver Fig.
2.7).

Fig. 2.6: Costo inicial disminuido por un adecuado MP.

El mantenimiento es una parte vital del negocio para la mayora de industrias
de manufactura y de proceso. Representa el mayor costo controlable para la
mayora de las industrias en un negocio muy competitivo y su mejora podra ser
la clave a su supervivencia. Sin tener en cuenta su visin de mantenimiento
para el futuro, no debe olvidarse que el mantenimiento es una funcin muy
compleja que involucra un nmero increble de variables. Las soluciones
tcnicas, orgnicas o directivas simples no existen. Sin embargo, este contexto
se ver como un modelo que puede ayudar pasar de un enfoque reactivo
costoso, a un enfoque Proactivo, de inversin al mantenimiento.

- 36 -

UNIDAD 3: EL CICLO DE
VIDA DE LOS EQUIPOS

- 37 -

UNIDAD 3

EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

3.1. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Desde 1940 se han desarrollado aproximadamente estudios sobre la teora de
la confiabilidad, y as, basado en observaciones efectuadas en equipos y
sistemas complejos instalados en industrias telefnicas, industrias de
generacin de energa elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin
comercial, etctera, y su funcionamiento en relacin con las fallas que dichos
equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que
presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida til, sino
que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, as
como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el nmero o tasa de
fallas es relativamente constante.

Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o
conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de probabilidad y estadstica,
de tal forma que se obtenga una descripcin bastante confiable del patrn de
fallas probables; la curva representativa de esta grfica se llama curva de la
baera. (Ver la Fig. 3.1).

En el t=0 se pone en funcionamiento la mquina completamente nueva. Si
entre los componentes se encuentran piezas de estructura ms dbil de lo
normal, la curva indicar una elevada tasa de fallas inicial.

Durante el perodo inicial ( 0 < t <T
B
) llamado de mortalidad infantil en que los
componentes dbiles van eliminndose sucesivamente, la tasa de fallas va
disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo T . Se
puede decir que en este momento ya han fallado todos los componentes de
construccin dbil.

Entre T
B
< t < T
U
, se tiene el ms bajo valor de fallas. A este intervalo se le
denomina vida til. Cuando los componentes alcanzan la edad T
U
empieza a
presentarse el fenmeno de desgaste. A partir de este momento la tasa de
fallas crece rpidamente.

A fin de dar una explicacin sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo
hipottico:

Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una mquina nueva,
recin instalada, y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de las
fallas que se susciten, sea que stas originen o no situaciones de emergencia;
bastar el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la
mquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su
funcionamiento adecuado.

- 38 -

Seguramente, si se le proporciona una conservacin adecuada, tendr un
registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3.1: Registro de Fallas de Maquina

REGISTRO DE FALLAS DE LA MAQUINA M-001

Fallas durante el tiempo de uso
Vida temprana Vida til Regin de desgaste
54 Durante cierto nmero de
aos, la tasa de fallas
permaneces con un
promedio bajo para la
misma calidad y cantidad
de labores de operacin
y conservacin. En
nuestra hiptesis, flucta
entre 4 y 6 fallas al mes.
5
34 6
20 4
12 5
6 8
5 12
4 16
5 20
4 24
4 30
5 36
4 44

Al construir una grfica con estos datos nos da la Fig. 3.1.

De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:

Fallas prematuras,
Fallas casuales y
Fallas de desgaste.

3.1.1. LAS FALLAS PREMATURAS

Las fallas prematuras suelen aparecer poco despus de la puesta en
funcionamiento.

Sus causas ms frecuentes son:

Defectos de fabricacin.
Material defectuoso.
Fallas de montaje.
Errores de operacin.

A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despus de
un cierto tiempo ya no aparezcan ms fallas prematuras. Este tiempo tiene que
ser ms corto que el tiempo de garanta de la mquina o equipo en cuestin.
Despus del perodo de prueba se puede suponer que desciende el ndice de
fallas, tal como se ha representado en la primera parte de la curva del
esquema de fallas.

- 39 -

Categora
Fallas
prematuras
Fallas
accidentales
Fallas por
Desgaste
Causa Errores de diseo
de fabricacin
Errores
operacionales
Desgaste
Contramedidas Ensayos para
aceptacin y
control de
arranque
Operacin
apropiada
Mejora
preventiva
y de
mantenibilidad

Fig. 3.1: Diagrama de la vida de una Mquina.

3.1.2. FALLAS CASUALES

Despus del perodo de prueba aparecen fallas casuales, que se originan por
destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o por
imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente al
proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la
perfeccin del mtodo de fabricacin empleado. Estas fallas son imprevisibles.
Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma, el ndice de fallas
es constante.

Las fallas casuales se dan en el perodo normal de trabajo. Su aparicin se
reparte en forma estadsticamente constante en ese tiempo. De esta fase de
fallas casuales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen una
vida til promedio correspondiente a la mitad del promedio del perodo de
trabajo (vase en la Fig. 3.1). Una vez pasada la vida til promedio, comienzan
los trabajos preventivos de reparacin. En el diagrama del recurso fsico
respectivo puede verse el lapso de tiempo en el que cabe esperar que se
produzca una falla casual.

El ciclo de vida de los equipos
- 40 -

En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar un
componente determinado despus de concluida la vida til promedio. Se puede
establecer que hay que efectuar ese cambio despus de una determinada
cantidad de horas de funcionamiento o despus de haber producido una
determinada cantidad de unidades.

Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando
componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida til. En el
diagrama puede verse que el ndice de fallas de un componente sigue siendo
el mismo despus de la vida til promedio y no era necesario cambiarlo por
estar todava en condiciones de funcionar. De all la importancia del MPd, ya
que a partir de la vida til promedio se puede intensificar el MPd para extender
la vida til a valores muy cercanos a su vida real.

3.1.3. FALLAS DE DESGASTE

Al perodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el perodo de desgaste
que aparece en la Fig. 3.1 y que se caracteriza por fallas debidas a la
degradacin irreversible de las caractersticas del elemento, propio del diseo
mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento. Estas fallas suelen tener
manifestaciones fsico- qumicas como corrosin, alteracin de la estructura del
material, desgaste, fatiga o una combinacin de estas formas.

Cuanto ms tiempo pasa, ms aumenta el ndice de fallas del perodo de
desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rpidamente, es
decir, llevar la tasa de fallas a valores ms bajos, aumentando con ello la
confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral
(probablemente un overhaul).

Despus de realizar un overhaul, el equipo volver a repetir el ciclo de vida til,
pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque evidentemente se
producirn ms fallas, que son las que no aparecieron en la etapa anterior.
(Ver Fig. 3.2).

Por medio de la aplicacin de las matemticas y de tomar como base los
conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniera de
confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro
comportamiento de alguna mquina o sistema que deseamos comprar e
instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la curva
de la baera varan de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de las
mquinas, es posible que algunos fabricantes tengan disponible una mquina
cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que el de la
ofrecida por otro; es decir, existe la posibilidad de obtener mquinas de alta
calidad cuya etapa de vida prematura prcticamente no exista y que la tasa de
fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mnima. Esto sucede en
aparatos de alta confiabilidad, utilizados, por lo general, en aeronaves o en
lugares de alto riesgo, como las que hay en la mayora de las industrias
(equipos, instalaciones o construcciones vitales).

- 41 -

Este concepto tambin es til para desarrollar en el personal de mantenimiento
un mejor criterio, al considerar que este comportamiento se observa en una
mquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un
conjunto de mquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada una
de ellas tendr por separado su propio comportamiento.

Fig. 3.2: Vida til despus de varios overhaul.

Otro enfoque de la curva de la baera es el que se observa en la Fig. 3.3 con
respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una mquina. Se
muestra cmo disminuye sustancialmente el tiempo de vida til en cualquier
mquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la especificada; tambin se
observa que no se obtiene una ganancia sustancial si se le utiliza con una
carga menor a la especificada; por lo que lo ms conveniente desde el punto
de vista econmico, es usarla dentro de las especificaciones de la fbrica.

Fig. 3.3: Efecto de la carga de trabajo en una mquina.
- 42 -

UNIDAD 4: REQUISITOS
DE MANTENIMIENTO DE
LOS EQUIPOS

- 43 -

UNIDAD 4

REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

4.1. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que
permitirn aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede
comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y, despus se va
modificando en funcin a cmo marcha el equipo.

4.1.1. DATOS DE ENTRADA

Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los
equipos son proporcionados por:

El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento.
Los operadores del equipo.
El rea de Ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
El resultado del anlisis de la OEE.

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

4.1.1.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO

El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre MPA. Es quien
mejor sabe qu debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones
de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lgico, las
frecuencias son muy cortas, y adems, son recomendaciones para el uso del
equipo bajo condiciones estndares. Como queda claro, en su empresa
probablemente la mquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condicin estndar.

Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o
nunca las tuvo, debe solicitarlas.

Advertencia:

Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar
demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello
tome estos datos como una buena referencia, pero analice primero los
resultados del anlisis de condicin y de la OEE del equipo.
- 44 -

4.1.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento,
normalmente se tiene una idea bastante clara de qu tareas de MPA se deben
realizar y con qu frecuencia. Quizs estos datos son los que ms se
aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
informacin registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de
verificacin e inspeccin, etctera.

4.1.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL
EQUIPO

Dentro de los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora,
porque nunca la hemos solicitado, est la informacin que suministran los
operadores del equipo. Recuerde que ellos estn todo el da junto al equipo y
por lo tanto, saben qu se debe hacer para que siga funcionando.

Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar reuniones de
trabajo, en las que se permita plantear todo tipo de problemas que presentan
los equipos y cules pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una
gran cantidad de datos sobre qu tareas de mantenimiento y con qu
frecuencia se pueden realizar a cada mquina.

Nunca ignore la informacin proporcionada por los operadores!

Si permite que los operadores se involucren en la determinacin de los
requisitos de MPA, mejorar su motivacin cuando les pidamos posteriormente
que participen en la ejecucin de las tareas de MPA.

4.1.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA

Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en especial cuando
se trata de la determinacin de procedimientos de lubricacin y de ajuste de los
equipos y cuando se incorpore el MPd. Es importante tambin su aporte
cuando se requiere hacer el anlisis de condicin del equipo o el clculo de la
OEE.

4.1.1.5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS
EQUIPOS

La informacin aportada por este anlisis detectar reas de atencin de MPA,
que generalmente son tareas de limpieza. De modo frecuente surgen, tambin,
temas relacionados con la seguridad (reas a inspeccionar).

- 45 -

4.1.1.6. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE

Este es el mejor dato tcnico de entrada en lo referente a la determinacin de
mejoramiento de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA
basadas en las prdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin
de la calidad, perodos de inactividad, paradas, etctera.

Adems, es la mejor informacin que permite determinar los beneficios del
MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el
ROI?

4.1.2. MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA

Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo
siguiente:

Convocar a una reunin de equipo en la que deben participar todas las
partes involucradas.
Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente.
El resultado (plan de MPA) debe ponerse en prctica y al cabo de unas
pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de
acuerdo con los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como
Plan de MPA dinmico.

- 46 -

UNIDAD 5: TAREAS
TPICAS DE
MANTENIMIENTO

- 47 -

UNIDAD 5

TAREAS TPICAS DE MANTENIMIENTO
5.1. TAREAS DE MANTENIMIENTO

Como se podra prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas
bsicas de MP: limpieza, lubricacin, inspeccin y ajuste. Fijemos algunas
pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas. Como se aprecia
en la Fig. 5.1, las tareas de mantenimiento se subdividen en tres:
Inspeccin.
Conservacin.
Reparacin.

Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:
Estado real.
Estado terico.

Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un
momento determinado, las instalaciones, los equipos de produccin y dems
instrumentos tcnicos de trabajo.

Por estado terico se entiende el estado en que, segn se ha establecido y
exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.

Fig. 5.1: Relacin entre las diferentes tareas de Mantenimiento.
INSPECCIN
Averiguar el
estado real
CONSERVACIN
Conservar el
estado terico
REPARACIN
Restaurar el
estado terico
Coincide
estado real con
estado terico?
Si
No
- 48 -

La inspeccin sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de
conservacin se pretende preservar el estado terico. La funcin de los
trabajos de reparacin es restaurar el estado terico.

Entre estas tres actividades, la de inspeccin tiene una importancia particular.
En efecto, si en una inspeccin se constata que el estado real corresponde al
estado terico, lo que hay que hacer es mantener ese estado efectuando
trabajos de conservacin. Si, en cambio, en una inspeccin se constata que el
estado real diverge del estado terico, el paso siguiente consistir en efectuar
trabajos de reparacin para restaurar el estado terico.

El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, adems:

Medidas preventivas para impedir fallas.
Medidas provocadas por las fallas.

Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspeccin y
de conservacin.

Los trabajos de reparacin, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una
inspeccin cuando es de esperarse que haya una falla o cuando sta ya se ha
producido.

5.1.1. LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS

Forman parte de la inspeccin todas las medidas que sirven para averiguar y
evaluar el estado real de edificios y equipos de produccin, tales como:
mquinas, instalaciones e instrumentos tcnicos de trabajo. La inspeccin
consiste en examinar si esos equipos estn en buen estado y funcionan
correctamente. Cuanto ms importante es el equipo (mayor criticidad), ms y
mejor se le debe inspeccionar.

La inspeccin es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento.
Su carcter preventivo se manifiesta en el hecho que ellas se realizan a
intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar
con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una
inspeccin despus de dos semanas o despus de una determinada cantidad
de das (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero tambin se
puede fijar el intervalo segn la cantidad de horas de funcionamiento de la
mquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada cantidad de
unidades de productos fabricados.

En toda inspeccin hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las
instalaciones:

La capacidad de funcionamiento de las mismas.
Su seguridad.
El mantenimiento de su valor.

- 49 -

Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el
estado real corresponda al estado terico. En muy contados casos se puede
mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del
estado terico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga
funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego.

Hay que conocer, o dado el caso estipular, el estado terico de las
instalaciones de la empresa. Se puede pre-establecer sobre la base de datos
que se tengan acerca del rendimiento o basndose en otros documentos
escritos, tales como documentaciones tcnicas o manuales de instrucciones. A
menudo, el mismo operador tiene que fijar el estado real.

Comparando el estado terico con el estado real constatado en la inspeccin,
se puede calcular si una instalacin de la empresa todava est plenamente en
condiciones de funcionar o no. Segn cul sea el tipo y el alcance de la
divergencia entre el estado terico y el real, habr que tomar las medidas
adecuadas de reparacin para restaurar el estado terico. Cuando el estado
real coincide con el estado terico, hay que llevar a cabo trabajos de
conservacin para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad de
funcionamiento no fuera ptima, habr que restablecerla con trabajos de
reparacin. En la inspeccin se efectan tambin controles de seguridad.
Todas las instalaciones de la empresa tienen que cumplir las normas vigentes
de seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro.

Adems de lo dicho, la inspeccin es un medio para mantener el valor de las
instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspeccin
proporciona informacin acerca de hasta qu punto se mantiene el valor de un
recurso fsico. Adems puede verse lo que hay que hacer (medidas de
conservacin o inspeccin) para mantener el valor.

Existen dos tipos bsicos de inspeccin:

Sensorial, mediante el uso de los sentidos.
Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y
herramientas.

5.1.1.1. SENSORIAL

Un ejemplo de inspeccin sensorial consiste en controlar con el odo el ruido
que hace una mquina en funcionamiento (ver Fig. 5.2). Observando la
mquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismo
puede hacerse palpndola para ver qu temperatura tiene. La percepcin de
un olor extrao que expide una mquina tambin puede tenerse en cuenta para
detectar el estado real. Cada sentido nos ayudar a detectar fallas, por
ejemplo:

- 50 -

INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energa
oscilaciones
conductividad

Fig. 5.2

5.1.2. INSPECCIN SENSORIAL

Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricacin, bajo
nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores
sueltos, mala alineacin, tems de seguridad rotos, inservibles o faltantes
(como por ejemplo, protectores), prdidas hidrulicas, cables, correas o tendido
elctrico deshilachados, acumulacin de virutas o fibras metlicas, indicadores
o medidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores,
lmparas indicadoras faltantes o rotas, acumulacin de restos de piezas o
productos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores,
problemas en la calidad del producto y muchas otras cosas ms.

Con el Odo se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,
prdidas neumticas (aire), sonidos extraos, sonidos adicionales (que indican
que algo cambi), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm) y muchas otras
cosas ms.

Con el Olfato se puede detectar: Friccin (componente funcionado en seco),
excesivo calor (lubricacin, aislamiento elctrico), rotura de productos (lquidos)
y otros.

Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibracin (en cojinetes, motores,
fajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios,
etctera), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial
y ms.

Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por
- 51 -

los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y
programada).

Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificacin en su
programacin de MP.

5.1.2.1. INSTRUMENTAL

En una inspeccin instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medicin,
se sopesan y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una
opinin. Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e
instrumentos en las tareas de inspeccin en el MP (a diferencia del MPd).

Como ejemplo de inspeccin instrumental, mencionaremos la medicin del
juego del cojinete de una mquina herramienta (Fig. 5.3). El juego del cojinete
no debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estado
terico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar
el cojinete.

Fig. 5.3

5.1.3. INSPECCIN INSTRUMENTAL

Otros ejemplos de inspeccin instrumental pueden ser: verificacin del
alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitos
elctricos y electrnicos, mida la temperatura, chequee la tensin de los
sujetadores (llave de torsin), efecte una prueba diagnstica general,
etctera.

INSTRUMENTAL
temperatura
suavidad de la marcha
consumo de energa
oscilaciones
conductividad
- 52 -

Se recomienda que durante la etapa de implantacin de un sistema de
inspeccin instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los
instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar,
la instalacin de un termmetro permanente o dispositivos trmicos (que
indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura. Es
necesario tambin desarrollar listas de verificacin de inspeccin y determinar
las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,
esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
mantenimiento Predictivo (MPd).

Fig. 5.4: Decidiendo qu inspeccionar.
Es una inspeccin
requerida por
seguridad?
La falla
causar daos
mayores?
El sistema
tiene
reemplazo?
La parada
interrumpir
la produccin?
Determine el Factor
de MP (FMP)
Si
No
Inspeccionar
Inspeccionar
No
Reparar cuando falle
Si
No
Debajo del estndar MP
Si
Inspeccionar
Supera el estndar MP
- 53 -

Una de las consideraciones ms importantes en un programa de MP es el
costo del programa vs. El costo del equipo. Sera una prdida de tiempo y
dinero, gastar muchos cientos de dlares para inspeccionar y conservar un
repuesto que slo cuesta U$ 25, equipo que adems no interrumpira la
produccin en caso de falla.
Algunas empresas establecen lmites en las inspecciones del equipo,
mantenindolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de
U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular.
Algunas guas para decidir qu inspeccionar son las siguientes (ver la Fig. 5.4):

A. Inspeccionar cualquier tem que cause una reparacin mayor, menor
calidad del producto o un dao costoso a los componentes
relacionados u origine un riesgo peligroso a los operarios.
B. Inspeccionar accesorios de plantas, tales como luz, piso o techos que
interfieran con la produccin de un producto de calidad o produzcan
condiciones desfavorables de trabajo.
C. Entre los tems cuya inclusin en el programa de inspeccin de MP
puede ser cuestionada, podran estar:
D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una
falla, el sistema secundario puede operarse mientras se repara el
sistema primario.
E. El equipo que no cuesta ms reparar que realizar un MP. Si el costo
por sacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de
remover un componente defectuoso encontrado en una inspeccin,
entonces es altamente cuestionable inspeccionarlo.
F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mnimo de
tiempo de vida requerida sin MP, no deber ser incluido en el
programa de inspeccin.

FRECUENCIAS DE INSPECCIN

Despus que se ha tomado la decisin de inspeccionar un determinado equipo,
hay que definir los intervalos de inspeccin. Las frecuencias de mantenimiento
caen dentro de tres clases: (ver Fig. 5.5).

Largas.
Cortas.
Correctas (lo cual es raro).

En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 1 en la figura),
ser evidente el nmero excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antes
de recibir el servicio apropiado. El otro extremo son los intervalos de
mantenimiento demasiado frecuentes (# 2 en la figura); este es un desperdicio
de mano de obra y de repuestos, los cuales son cambiados antes de que se
desgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta
es: cmo determinar si se est realizando demasiado MP?

El programa debera evaluarse para observar cuando estn ocurriendo las
- 54 -

fallas. Si no hay fallas, se supone que se est realizando demasiado MP. Se
podran reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que
alrededor del 20% de los equipos fallar antes del servicio si los tiempos del
MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura). Si la razn de fallas es
menor tratar de alargar los tiempos para reducir los
1
costos. Si la razn de
fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las
paradas imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de
programacin de mantenimiento preventivo es necesario contar con registros
apropiados.

Fig. 5.5: Frecuencias de Inspeccin.

Mientras este mtodo es aplicado como una regla a dedo, hay mtodos ms
complicados disponibles de la ingeniera de mantenimiento que emplean
anlisis estadsticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de
tiempos ms exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en
mente es que cada extremo ser costoso.

Cualquiera sea la accin necesaria para ejecutar el programa de menor costo,
se deber considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si el
mtodo simplificado sirve para el propsito, entonces usarlo. De lo contrario, se
puede consultar a una firma de ingeniera que trata con mantenimiento para
establecer la frecuencia correcta.

Cualquiera sea el mtodo empleado deber dar el resultado considerado
necesario: bajo costo de mantenimiento.

Despus que la informacin ha sido reunida en un perodo de tiempo, se debe
hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de los
tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que el
trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena idea
de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50
veces para un anlisis adecuado. Luego, el promedio debe compararse con el
tiempo estimado. Si la diferencia est dentro de un rango de 20% el tiempo
estimado es lo suficientemente adecuado para la mayora de las aplicaciones.
- 55 -

Si est fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo
estimado para corregir la diferencia. Este mtodo permitir la utilizacin ptima
de todo el personal involucrado.

1
Informacin extrada de Preventive Maintenance de Terry Wireman. 1984 pg. 14.
Listas de verificacin

Las listas de verificacin (Checklist) es el documento que indica los puntos que
se deben inspeccionar peridicamente en cada mquina antes y durante su
operacin y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos
datos. El primero es la frecuencia de inspeccin. Cun frecuente debe ser
inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente? Esto no puede
establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos
individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se puede consultar incluyen:

Recomendaciones de servicio del fabricante.
Recomendaciones de la instalacin de los equipos.
Recomendaciones de los operarios de mantenimiento.

Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando
los puntos a inspeccionar. Las listas de verificacin deben ser claras y
concisas, fciles de leer, amplias y especficas (ver Fig. 5.6). Se deben usar
marcas de chequeo tales como: ( ) o (X), para simplificar el proceso de
inspeccin. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.

Inspecciones realizadas por el operador

Muchas compaas piden a sus operadores que realicen algn tipo de
inspeccin, pero stos no logran resultados significativos por tres razones ya
conocidas:

Se exige inspeccin, pero no se estimula a los trabajadores para que
prevengan el deterioro de los equipos (falta motivacin por falta de
direccin).
Se exige inspeccin, pero no se conoce el tiempo suficiente para
llevarla a cabo (falta de oportunidad).
Se exige inspeccin, pero no se realiza el adiestramiento necesario
(falta de habilidad).

Existen inevitablemente, hay problemas con la inspeccin cuando los
ingenieros de mantenimiento preparan las listas de verificacin (hojas de
chequeo) y simplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean
siempre que se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar
que su trabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificacin.
No indican qu elementos a chequear son los ms importantes y cunto tiempo
se necesita; tampoco toman en consideracin que los procedimientos de
inspeccin podran hacerse ms fluidos o que los operadores quizs necesiten
aprender ciertas destrezas para realizar la inspeccin.
- 56 -

Fig.5.6: Formato para Inspeccin
CDIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE
NOMBRE DEL EQUIPO
Marcar los casilleros de
la derecha que describan
la condicin de los
componentes mostrados en
la columna de la izquierda
O
K

R
E
Q
U
I
E
R
E

L
U
B
R
I
C
A
C
I
N

R
E
Q
U
I
E
R
E

A
J
U
S
T
E

R
E
Q
U
I
E
R
E

R
E
E
M
P
L
A
Z
O

R
E
Q
U
I
E
R
E

L
I
M
P
I
E
Z
A

E
X
C
E
S
I
V
A

V
I
B
R
A
C
I
N

E
X
C
E
S
I
V
O

C
A
L
O
R

S
U
E
L
T
O

V
E
R

C
O
M
E
N
T
A
R
I
O
S

A
D
I
C
I
O
N
A
L
E
S

1. Motor Elctrico:
A. Rodamientos
B. base de fijacin
C. Temperatura
D. Vibracin
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricacin
3. Filtro de succin:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Lnea de succin:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presin
D. Base de fijacin
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Vlvulas de Alivio:
A. Presin ajustada
B. Calentamiento
7. Vlvula direccional:
A. Operacin libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidrulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Lneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser
Chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:

- 57 -

5.1.4. CONSERVACIN

La conservacin abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el
estado terico de los recursos fsicos. Los objetivos de los trabajos de
conservacin son:

Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando
que sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.

Las medidas de conservacin tienen un carcter preventivo. Al igual que los
trabajos de inspeccin hay que realizarlas a intervalos regulares. Tambin aqu
los intervalos entre dos trabajos de conservacin se pueden calcular de
acuerdo con el tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad
de piezas o unidades elaboradas, etctera.

Adems de los encargados de mantenimiento y del personal del rea de
produccin, los operadores de los distintos equipos participan tambin en los
trabajos de conservacin. Al cuidar los recursos fsicos, estn ejecutando
medidas decisivas de conservacin. Es necesario que esto se considere como
trabajo normal del personal que se ocupe de la conservacin.

Las tareas de conservacin bsicas son:

Limpieza.
Lubricacin.
Ajuste.

5.1.4.1. LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

Una de las actividades de conservacin que debe efectuar el operador est
constituida por los trabajos de limpieza. Quizs sea la actividad de MP ms
sencilla y econmica, pero es definitivamente la ms efectiva.

Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo,
residuos y otro tipo de materia extraa que se adhiera a las mquinas,
matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etctera. Durante esta
actividad los operadores buscan tambin defectos ocultos en sus equipos y
toman medidas para remediarlos.

Los defectos en los equipos sucios estn ocultos tanto por razones fsicas
como psicolgicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las
fugas y dems defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Adems, los
operadores pueden mostrar alguna resistencia psicolgica a inspeccionar
cuidadosamente un equipo sucio.

La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque
tenga ese efecto. Limpieza significa tambin tocar y mirar cada pieza para
- 58 -

detectar defectos y anomalas ocultas, tales como exceso de vibracin, calor y
ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo
significado.

Cuando los operadores limpian cuidadosamente una mquina que ha estado
funcionando sin atencin durante largo tiempo, pueden encontrar hasta 200 a
300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son el presagio de
una falla seria.

Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven
equipos ms limpios:

Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo
una limpieza concienzuda inicial.
Eliminan las fuentes de suciedad y contaminacin y consiguen que sea
ms fcil realizar la limpieza.
Desarrollan sus propios estndares de limpieza y lubricacin.

Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza son:

Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si
esta pieza est sucia o llena de polvo?
Qu ocasiona esta contaminacin? Cmo se puede prevenir?
No hay una forma ms fcil de realizar la limpieza?
Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
Cmo funciona esta pieza?
Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?

Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los
operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar
el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador.

Al principio los operadores quizs realicen el trabajo de mala gana, pero
posteriormente la propia limpieza en s, les servir naturalmente de estmulo
para mantener limpio el equipo, aunque slo sea por el trabajo que ha
supuesto conseguirlo. Debe determinar los requerimientos de capacitacin
para que se puedan ejecutar las tareas adecuadamente. Planifquelas y
llvelas a cabo.

Es importante determinar que hay que limpiar, con qu frecuencia, qu
materiales y herramientas se van a emplear y quin lo har.

Por lo general, la limpieza a intervalos ms prolongados (semanal/mensual) la
realiza el personal de mantenimiento como parte de un MP global de los
equipos.

- 59 -

5.1.4.2. LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS

Despus de la limpieza, esta es la segunda actividad ms fcil de MP, pero con
frecuencia no se le da la debida importancia.
Despus de un determinado tiempo de funcionamiento, generalmente hay que
lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la Fig. 5.7. De
esta manera se evita que por falta de lubricacin se dificulte el funcionamiento
de la pieza.

Fig. 5.7: Lubricacin

La lubricacin previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al igual
que otros defectos ocultos, la lubricacin inadecuada a menudo no se tiene en
cuenta porque no siempre est directamente relacionada con las fallas y los
defectos de calidad del producto.

Las prdidas causada por una lubricacin inadecuada incluyen no slo
aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino tambin la lubricacin
insuficiente que conduce a prdidas indirectas, tales como disminucin de la
exactitud operativa en las partes mviles, sistemas neumticos, etctera, as
como un desgaste ms rpido que acelera el deterioro, causa ms defectos e
incrementa los tiempos de ajuste (set up).

Estas prdidas indirectas pueden incluso ser ms significativas que las
obstrucciones. Por ejemplo, una compaa comprob que la aplicacin de
mtodos de control rigurosos de lubricacin redujo el consumo de energa
elctrica en un 5%.

Al igual que con la limpieza, determine qu se debe lubricar, con qu
frecuencia, qu lubricantes usar y quin lo har. Tenga mucho cuidado al
hacerlo. En una fbrica, el jefe de mantenimiento prepar estndares de
lubricacin y el operador de turno de maana necesitaba 30 minutos en
ejecutarlos cuando segn lo establecido, solamente dispona de 10 minutos.

- 60 -

Obviamente, cualquier persona que prepara estndares debe probar
personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible
completarlo dentro del tiempo especificado.

De otro lado, la lubricacin no sirve para nada si sus mecanismos no funcionan
o no estn en buen estado. Un paseo por la planta revelar muchos depsitos
de aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos o tubos
obstruidos en los sistemas centralizados de lubricacin. Si ste es el caso, la
lubricacin no servir para nada por muy frecuente que sea su realizacin.
Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite),
indicadores (presin y temperatura del aceite o del componente), contadores
de horas u hormetros, etctera.

Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos a los
puntos correspondientes, como por ejemplo un cdigo de colores o el empleo
de conexiones no intercambiables.

Mtodos de Lubricacin

1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una inspeccin).

Este sistema de lubricacin falla con frecuencia normalmente, por tratarse de
una responsabilidad compartida. El procedimiento tpico es: los operadores
solicitan mantenimiento y lubricacin. Muchas veces esta solicitud llega
demasiado tarde; sucede que los operadores no le prestan atencin hasta que
ven que el equipo echa humo, se recalienta o se para y recin en ese
momento realizan el pedido. Adems las inspecciones son tardas o
inexistentes.

2. Rutas de lubricacin

Este es un mtodo altamente recomendado. Una persona a cargo
(normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y
herramientas necesarias, revisa en serie todas las mquinas de acuerdo con la
programacin de la ruta, efecta toda la lubricacin necesaria y lleva los
registros correspondientes. Es un mtodo econmico y eficaz, con una
responsabilidad clara.

3. A cargo de los operadores

Es un mtodo excelente e incluso menos costoso ya que no hay tiempo de
traslado a la mquina ni tampoco hay tiempo de espera.

Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de implementar el TPM
en la planta, donde los operadores son propietarios de los equipos. Pero es
importante que los operadores estn motivados para querer realizarlo, deben
estar capacitados para saber cmo hacerlo y se les debe dar el tiempo para
efectuar la inspeccin y la lubricacin.

- 61 -

La disciplina ser importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve
un registro.

Debe establecerse cuidadosamente un mtodo logstico para una adecuada
distribucin y almacenamiento de los lubricantes.

5.1.4.3. EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS

Tambin el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservacin. Por
ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en tanto, esto
aparece simbolizado en la Fig. 5.8. Un tornillo flojo puede dar origen a una
falla. Los operadores son quienes se encuentran en mejor posicin para
asegurar diariamente que todos los elementos de sujecin estn correctamente
tensados. El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios
para ayudar a establecer las condiciones bsicas del equipo.

Es tpico que incluso un nico perno suelto sea la causa directa de un defecto o
avera. Sin embargo en la mayora de los casos, un perno suelto causa
vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse.
Cierta compaa hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averas y
comprob que el 60% podra adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En
otro caso, una inspeccin de todos los pernos y tuercas revel que de 2 273
juegos, 1 091 (sorprendente 48%) estaban sueltos, faltaban o tenan algn tipo
de defecto.

Para eliminar los pernos sueltos y eliminar la vibracin se recomienda emplear
contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Adems, poner marcas de
ubicacin en los pernos y tuercas principales y as poder descubrir fcilmente
durante la limpieza los pernos que estn sueltos.

Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca
de cules deberan ser las calibraciones normales de los equipos,
documntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se
realizan adecundose al capricho de un operador.

Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas,
tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un componente, el
mantenimiento de la temperatura o de la presin, mediciones/tolerancias del
producto (piezas), anlisis del producto (composicin, como por ejemplo en la
fabricacin de acero, de productos qumicos y otros), calidad del producto,
etctera.

La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las
necesidades de mejoramiento de un equipo.

- 62 -

Fig. 5.8: Ajuste de Tornillos.

5.1.5. REPARACIN

Por trabajos de reparacin se entienden todas las medidas que contribuyan a
restaurar el estado terico.

Hay que distinguir dos tipos de reparaciones:

Reparacin planificada y
Reparacin no planificada.

5.1.5.1. LA REPARACIN PLANIFICADA

Se lleva a cabo cuando en la inspeccin se ha constatado un estado real que
permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos se
dispone de tiempo suficiente para planificar y preparar las medidas necesarias
de mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparacin se puede ejecutar
en forma rpida y racional.

La reparacin no planificada resulta necesaria cuando se produce una falla
repentina que no se haba previsto. La causa de ese tipo de fallas puede
radicar por ejemplo, en fallas de material o de operacin. Antes que se haga la
reparacin propiamente dicha es necesario examinar el tipo y la causa de la
falla. Esto es lo que suele llamarse comprobacin de daos. Esta constatacin
permite ver cules son concretamente las reparaciones que hay que efectuar.

- 63 -

Fig. 5.9: Tipos de Reparacin.

El trabajo de cambiar un neumtico daado por otro en buenas condiciones es
un ejemplo de reparacin (Fig. 5.10). Al cambiar el neumtico, el vehculo
vuelve a estar en condiciones de funcionar. De esta manera, se restablece el
estado terico, es decir, el hecho de tener cuatro neumticos en buen estado.

En este ejemplo, un caso de reparacin planificada se da cuando al hacer una
inspeccin se constata que el neumtico est muy gastado, y se planifica
cambiarlo ms tarde cmodamente en un taller. Se trata de una reparacin no
planificada cuando de repente se revienta un neumtico y hay que interrumpir
el viaje para cambiar la rueda.

FIG. 5.10: CAMBIO DE NEUMTICOS.
REPARACIN
PLANIFICADA
Se efecta inspeccin
NO PLANIFICADA
De repente se produce
una falla
Evaluacin de resultado
de la inspeccion
Comprobacin de daos
REPARAR
Desviacin entre los
valores tericos y real
alcanza su valor mximo
- 64 -

5.1.6. ACTIVIDADES DE SERVICIO

Por lo general esto comprende la reposicin de materiales de consumo (tinta,
pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes,
combustibles, lquidos refrigerantes u otros). Sin embargo, muy
frecuentemente, las tareas de servicio en realidad implican realizar una
cantidad de actividades sencillas de MP relacionadas con la reposicin de
materiales de consumo, como por ejemplo, en la estacin de servicio para
automviles:

Se repone combustible.
Se limpia el parabrisas (o se lava el automvil).
Se verifica (y repone) el aceite del motor.
Se controla la presin de los neumticos.

Otras actividades

No se limite a las actividades de MP tradicionales ya tratadas. En su reunin
de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a surgir otras
actividades de MP no convencionales.

Aplique la Prueba del ROI (esfuerzo vs. beneficio) e inclyala en su programa
de MP.

- 65 -

UNIDAD 6: SISTEMA DE
CRITICIDAD PARA LOS
EQUIPOS

- 66 -

UNIDAD 6

SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS

6.1. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Como se mencion en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un
sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado
a:

Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).
Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la produccin.

Se mencion tambin la clasificacin de las tareas ms frecuentes de
mantenimiento:

a. De rutina

Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo
de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su
realizacin. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los
operadores de las mquinas.

b. Global

Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del
equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y
el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas
requieren parar al equipo y, por lo tanto, es necesario elaborar un plan.

c. Overhaul

Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo, el cual involucra el retiro (en
la mayora de los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una
gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para
evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminacin de puntos dbiles),
calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del
personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para que
observen el estado de sus productos, con el objeto que den recomendaciones
para las mejoras planteadas.

6.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia
en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que
pudiera ocasionar.

- 67 -

El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarn la
clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de
establecer un sistema de criticidad, desde los ms simples, como una lista de
equipos en orden de importancia, hasta los ms complicados, haciendo
depender al sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de
criticidad para los equipos:

6.2.1. NIVEL DE CRITICIDAD 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara,
habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello
ocasionara una gran prdida econmica.

Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de
laminacin, chancadoras, etctera tambin debe ser considerado en este nivel
de Criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como

derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos
qumicos, y dems tambin debe considerarse como equipo de criticidad 1.


Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Contina siendo
un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte
impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene
la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes.


Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los
cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP
se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del
programa.

Importancia de un sistema de criticidad

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.

- 68 -

El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las
metas recomendadas con este sistema de criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.

Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el
formato que se muestra en la Fig. 6.1. ste nos permitir realizar el balance de
prioridades.

Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin
de cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados crticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la
planta es la tabla que se muestra en la FIG. 6.2.

RESUMEN:

FIG. 6.1: HOJA DE ASIGNACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS
I
T
E
M

C
O
D
I
G
O

NOMBRE
DEL EQUIPO

PONDERACION

ESCALA DE
REFERENCIA
SE
INCLUYE
EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ESCALA DE REFERENCIA CANTIDAD
CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
- 69 -

FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.

ITEM VARIABLES CONCEPTO PONDERACIN OBSERVACIONES
1 Efecto sobre el servicio que proporciona
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico Econmico:
Considerar el costo de
Adquisicin, Operacin y
Mantenimiento.
Alto 3 Ms de U$20 000
Medio 2
Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta :
a. Al equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al Operador Riesgo 1 Posibilidad de accidentes del operador?
Son Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas u
otros quipos cercanos? No 0
4 Probabilidad de Falla (Confiabilidad)
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
correctamente cuando se le necesite? Baja 0
5 Flexibilidad del equipo en el sistema:
nico 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Depende logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tiene que importar
Loc./Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente
Local 0 Repuestos se consiguen localmente
7 Dependencia de mano de obra
Terceros 2 El mantenimiento requiere contratar a terceros
Propia 0 El mantenimiento se realiza con personal propio
8 Facilidad de reparacin (Mantenibilidad)
Baja 1 Mantenimiento difcil
Alta 0 Mantenimiento fcil

ESCALA DE REFERENCIA

A CRITICA 16 a 20
B IMPORTANTE 11 a 15
C REGULAR 06 a 10
D OPCIONAL 00 a 05
Asignar los valores de La ponderacin calificando
al equipo por su incidencia sobre cada variable.
Este paso requiere un buen conocimiento del
equipo, sui su sistema, su operacin su valor u los
daos que podra ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado para cada equipo y
agruparlos clasificndolas de acuerdo con la escala
de referencia y buscando una distribucin con
sesgos izquierdo, como se muestra en la figura, a
fin de acercarnos al costo mnimo de la actividad de
mantenimiento.
- 70 -

6.3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR

Por qu muchas compaas en el mundo tienen dificultades de tiempo
para realizar MP?

Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP
programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder.
Maana se repite la misma situacin, y finalmente el programa MP fallar.
Antes de que Ud. conozca esto, estarn en el siguiente ciclo, y el programa MP
nunca ms ser realizado.

Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un
programa de MP es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr
un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones.
Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecucin (probablemente con un
aumento del personal); o tambin los operadores pueden participar en el MP,
limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los operadores estn
involucrados con sus mquinas, comenzarn a preguntar cmo aumentar su
participacin para que su mquina siga funcionando bien.

Debemos ser conscientes que es difcil alcanzar el 100% de cumplimiento de
las actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el
tiempo suficiente o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento
disponible. Pero debemos lograr realizar la mayor cantidad posible de trabajos
de MP.

Tambin sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspeccin,
ajustes, lubricacin, etctera, son bastante simples de realizar y sobre todo de
corta duracin.

Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal
que est altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad.
Adems, el costo de mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y
por lo tanto, lo es el costo total de MP. De otro lado, el tiempo disponible de
este personal se reduce sustancialmente.

Por esta razn es recomendable la participacin de los propios operadores en
las actividades de MP, lo cual permitir realizar el doble de tareas de MP, con
muy poco costo adicional.

El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que
los operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos
sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las compaas no
tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas.

Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo
para hacer mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A
todo esto nos preguntamos:
- 71 -

Desearan participar los operadores?
Cmo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre
las reas de mantenimiento y operacin?
Cunta capacitacin requerirn los operadores?
Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de
seguridad?
Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?

La respuesta a estas preguntas recae en los siguientes aspectos:

Con una adecuada motivacin podremos incorporar a los operadores
para que realicen tareas de mantenimiento. Cuando corresponda
analizar el equipo para realizar mejoras, debemos formar grupos de
trabajo. El elemento clave es la participacin de los operadores,
quienes trabajan con el equipo da a da, reunidos junto con el personal
de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores.
Normalmente, los operadores estn bastante deseosos y motivados a
participar en la mejora de su mquina. Es sorprendente, cunto
pueden contribuir los operadores en este proceso.
A produccin le interesa tener mxima disponibilidad del equipo y ste
operar mejor si el MP se realiza de acuerdo con lo programado.
Adems, el costo del mantenimiento disminuir debido a que mucho de
los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea,
desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin
por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn
entrenados para saber cmo ponerlo operativo. As, estando de
acuerdo en que ambas reas se beneficiarn, se eliminarn las
barreras histricas.
Todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un
conocimiento bsico del equipo y adquirir habilidades de
mantenimiento. Obviamente cada planta debe determinar qu deber
incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de
entrenamiento especficos. No slo los operadores estarn entrenados,
sino que estaran altamente motivados para hacer las tareas de
mantenimiento. Entendern cmo trabaja su mquina y desearn
mantenerla operando en su mejor condicin. Ya que lograremos ms
tiempo de produccin del equipo, se lograr una alta calidad del
producto, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y
recuerde, un operador sin entrenamiento, que no se involucra con el
equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento
ser una reliquia del pasado.
Qu tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras?
Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y
sobre la lubricacin de las mquinas? Recuerde que ellos
automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un
cdigo de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto
de lubricacin. Esto significa entrenamiento. Pueden inspeccionar su
mquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrn,
- 72 -

pero esto toma tiempo. Y sobre la puesta a punto, ajustes,
mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto depender en
gran medida del entrenamiento, cuanto ms puedan aprender y
motivarse, ms querrn hacer. La respuesta en cada caso variar de
acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que
encontrar y tendr que conocerlas.

Cmo reaccionar el personal de mantenimiento? Lo vern como una
amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? Cmo podr
persuadirlos para que apoyen el PMP? y cul ser el rol del departamento de
mantenimiento, desde que los operadores realizarn las tareas de rutina del
MP? Usted necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo y
mayor objetivo, la organizacin del High Tech que su planta necesita alcanzar
con el nuevo y ms complejo equipo del futuro.

FIG. 6.3: REORIENTACIN DE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL
DE MANTENIMIENTO.

6.4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU
PLANTA

El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los
aspectos que permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se
menciona a continuacin:

Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos,
prdidas de los equipos), determine qu tareas de MP debera estar
realizando.
TRABAJO DE ALTA
TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
DE RUTINA
(Aprox. 30%)
D
p
t
o
.

d
e

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

A
c
t
u
a
l

D
p
t
o
.

q
u
e

i
n
c
o
r
p
o
r
a

a
l
t
a

t
e
c
n
o
l
o
g
a

AGREGAR TRABAJOS DE
ALTA TECNOLOGIA
EQUIPO:
Mejoramiento
Overhaul
Monitoreo
MP PRINCIPALES:
Mant. Predictivo
Nuevo diseo de
equipos
Entrenamiento a
operadores

PASAR DE BAJA TECNOLOGIA A LA
ALTA TECNOLOGIA (HIGH TECH)
DELEGAR A OPERADORES
- 73 -

Determine los requisitos de tiempo de MP para cada mquina
(incluyendo los costos).
Hasta este punto todava no ha alcanzado un resultado que la gerencia
pueda entender y aceptar.
Aplique la regla del 80/20 o tcnica de PARETO. Es una tcnica de
solucin de problemas para determinar el 20% de los problemas de los
equipos que ocasionan el 80% de las prdidas del tiempo (no slo el
tiempo muerto).
Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de
MP (esto tendr una gran influencia en su sistema de MP).
Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu
podran hacer en el futuro (evale el impacto sobre los costos).
Comience por equipos crticos (de criticidad 1, quizs 2) o por los
equipos (o actividades) que generen el mayor ROI y realice
correctamente las tareas bsicas.
Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al rea
de operaciones para contar con un apoyo continuo.
Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el
compromiso de la gerencia de implementarlo durante un ao (presente
un buen ejemplo y un buen plan).

6.5. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una
estructura de organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr
objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar es la
agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del
departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor.

En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de
roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y
los contratistas que la utilicen.

Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en
costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.

Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero
de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reduccin en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtencin de materiales.

Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mnimo el balance
de existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de
herramientas.

Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando
duplicacin de las partidas.

- 74 -

Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para
lograr el mejor desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:

Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente
la misin del departamento y el nfasis que debe darse a los distintos
tipos de trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones
que van a ejecutarse).
Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones
por turnos).

El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente, pues las
condiciones no permanecen constantes.

Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada, la cual se
representa por un organigrama en el que se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es
necesario:

Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin,
carga de trabajo, determinacin de personal y otros aspectos).
Estatuir el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de
la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica,
personal, control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y
otras.

Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el
organigrama IDEAL para el mantenimiento:

- 75 -

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGEMIERIA

FIG.6.4: ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO.

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERATORIOS MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que participan en
tareas de MP que se caracterizan por ser:
Tareas sencillas.
De corta duracin.
De rutina y repetitivas.
Diarias.
Personal MP que realizan las tareas que
se caracterizan por ser:
Tareas complejas.
De mayor duracin.
De rutina y repetitivas.
Semanales / mensuales.
Si funcionamos OPERADORES + MANTENIMEINTO + INGENIEROS formaremos el
grupo TPM.
- 76 -

6.5.1. ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA
PLANTA NUEVA

Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una
organizacin del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el
departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta,
debera abarcar algo ms que simplemente contar con personal y proveer
herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este perodo sin una
buena planificacin organizacional de avance, los costos de mantenimiento
durante la puesta en marcha probablemente sern altos. Ms an, los malos
hbitos de trabajo establecidos en este perodo permanecern en operaciones
futuras.

Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la
organizacin, la comunicacin y el conocimiento de trabajo.

La organizacin es el primer paso

El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del
departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas
contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria.
Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir
personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e
instruirlos adecuadamente.

Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el
perodo de construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas
cosas como elevadores y gras, dificultades del equipo de remocin debido a
la presencia de tuberas en los alrededores e inadecuados espacios libres,
simplemente porque estar buscndolos especficamente. Trabajando
estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al ingeniero de planta
mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.

Debera tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para
ayudar a decidir qu requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle,
los diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de
equipos. La cantidad de automatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad
de instrumentistas requeridos.

Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de
la lista de costos de produccin, podramos considerar este hecho de no
recargar mucho durante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay
otros costos que puedan ser mayores que los costos de mano de obra. Alguno
de stos podran ser costos por retrasos de produccin debido a prolongadas
fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente.

Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de
mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo
como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el mantenimiento
- 77 -

preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia
a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastaran en mantener
la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar
mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.

Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al
comienzo para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de
costosos retrasos. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para
entrenamiento o para fabricar algn componente o trabajo preparatorio.

Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden
ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se
enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin.
Sera una buena idea contratar al menos un hombre en cada rea al menos
tres o cuatro semanas antes de que la planta empiece a funcionar de modo
que se puedan familiarizar con los equipos y su ubicacin.

Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del
departamento si estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los
retrasos en la puesta en marcha, provocados por personal insuficiente, pueden
ser ms costosos que un ligero exceso en la contratacin.

Ya que cualquiera tipo de estimacin est sujeta a alguna inexactitud, nos
permitimos insertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en
mano de obra para la puesta en marcha de una planta para asegurar el xito?
Por supuesto, la contingencia debera ser prudente.

Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de
planificacin y programacin, que controla las rdenes de trabajo. La
instalacin de tal seccin puede ser ms lucrativa y puede reducir la cantidad
de confusin en la puesta en marcha y posteriormente. Sin un sistema de
planificacin y programacin, la mayora de las rdenes de trabajo
probablemente sern marcadas como emergencia al comienzo y estar
amenazado el control del trabajo.

Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la
puesta en marcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte
del trabajo de reparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al
departamento. Si esta condicin se desarrolla, puede ser necesaria una
reorganizacin posterior y sta puede ser una tarea bastante grande porque los
hbitos no se cambian fcilmente.

El organigrama debera estar bien definido por adelantado, de modo que cada
persona puede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la
importancia de su trabajo en el departamento. Deberan establecerse las
descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos
a responsabilizarse con su funcin en particular, definiendo claramente las
tareas y responsabilidades. La clarificacin adecuada de tareas de cada uno
por adelantado reducir la confusin.
- 78 -

El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para
el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede
hacer poco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las herramientas
manuales bsicas, debera suministrarse herramientas de manipuleo,
especialmente tecles.

El tamao del almacn de herramientas requerido debera basarse en la
proximidad a los talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de
los trabajos. Para aquellas reas remotas, debera proveerse almacenes
apropiados para facilitar adecuada comodidad a las necesidades.

La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero
creciente de operaciones de taller mecnico que no seran problema bajo
condiciones normales.

Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por
adelantado para evitar la demanda.

Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y
ruedas dentadas. Durante el perodo inicial de puesta en marcha, pueden
esperarse muchos cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a
los intentos de la planta por encontrar la mejor condicin de operacin y
capacidad. Como preparacin por este influjo alto de trabajo especial, se
debera comprar una prensa manual o hidrulica con herramientas de sujecin
para cortes. Este mtodo es ms rpido que realizar los cortes en fresadoras.
Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica, tanto estacionario como
porttil. Una inspeccin del enchufe de la mquina de soldar elctrica y las
ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier necesidad.

Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al trabajador a
utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo,
especialmente al comienzo, tambin reducir las prdidas de herramientas.

Registros

Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas e
incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etctera. El nombre
del proveedor es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene los
repuestos. Es ms fcil obtener informacin exacta de datos de placa de
mquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberan completarse
cuanto antes.

La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra
entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin
mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada.

Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con
referencia a nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo
cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar
- 79 -

medidas que aseguren que se regresan los manuales despus de utilizarse. Es
una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.

Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos
que son ofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y
lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayora
de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las
necesidades individuales.

Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este
permite registrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser
analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de
ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja
transportadora y de fajas en V pueden tambin ser valiosos en tamao de
correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos
registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.

La orden de trabajo

La orden de trabajo debera contener los siguientes requisitos como mnimo: El
nombre de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento,
descripcin de trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres
clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento,
nombre del que origina la orden y el nmero de la orden de trabajo.

Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos,
nmeros de cdigo, etctera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido.
La informacin anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por
operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La
cantidad de copias depender de tamao de la operacin, pero debera haber
al menos un duplicado.

Requisicin de repuestos

La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de
planta. Si sta pera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar una
inversin ms alta en reservas que en una planta operando ocho horas un da.
El equipo crtico debera estar considerado primero. Se debe ponderar el costo
de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo crtico. Se
requieren varias semanas, quizs meses, para establecer un inventario de
piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta.
Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de
materiales que son tambin necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras,
etctera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto.

- 80 -

El programa de entrenamiento

El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un
programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr
algunos aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para
mantener esta gente interesada y preparar el futuro, comience un programa de
entrenamiento inmediatamente.

En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro aos
de duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un medio
de control para asegurar a la administracin que todos los aprendices estn
llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por
correspondencia combinados con trabajos prcticos, de la experiencia de
trabajo, a las clases de teora en planta e instruccin prctica en el trabajo.

Dos modos de comunicacin importante

La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son
medios obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos
mtodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso
de mantenimiento a la alta gerencia.

Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al
nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen
propsito, el informe debera contener informacin tal como costos, horas-
hombre, nmero de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debera
mostrarse en funcin de las horas-hombre reales contra lo estimado para
desempear el trabajo asignado por orden de trabajo.

Otras medidas como la cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF,
MTTR, el BACKLOG y otras deberan incluirse en el informe.

Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico
de barras u otra forma, segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para
exhibir el desempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el
centro de control de mantenimiento est en contacto con todos los
supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios o telfonos
porttiles son un excelente medio de lograrlo. Son tambin eficientes y ahorran
tiempo para despachar trabajos de emergencia, as como suministra
informacin de ubicacin.

Las fuentes de conocimiento de trabajo

Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento
de trabajo:

Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.
Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.
- 81 -

Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la
planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es
una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que lo
utilicen los trabajadores, adems del juego retenido en la oficina. Se debe
promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas.
Todos los cambios en equipos, tuberas, alambrado u otros, deberan
ingresarse en los planos cuanto antes.

Los manuales de poltica de la compaa deberan leerse y recordar
exactamente hasta donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El
organigrama de la compaa debera revisarse para precisar a dnde
pertenece el departamento de mantenimiento.

Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar
a cada supervisor de rea a informar directamente a la cabeza de
departamento de mantenimiento. De este modo, existe una comunicacin fluida
entre la jefatura de departamento y el rea donde el trabajo se est realizando.
Este arreglo debera mantenerse hasta despus de que la planta est en total
operacin.

Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para
manipular los elementos funcionales del departamento. Esto permitir a la
jefatura del departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si
este arreglo proporciona un control adecuado y una buena comunicacin
dentro del departamento, puede mantenerse. Si no, la organizacin tiene que
retornar al plan inicial para mantener la comunicacin.

6.5.2. CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS
ADECUADA?

En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el
factor con mayor influencia y que determina costos.

La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est
incrementndose constantemente debido a que se han instalado controles
como un trabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al
impacto de la automatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de
mantenimiento en la nmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha
enfocado inevitablemente en la funcin de mantenimiento y su estructura de
organizacin.

No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de
organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier
cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores
generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las
ventajas aceptadas de los planes por centrales, reas, y departamentos tienen
que ser considerados y revisados.

- 82 -

Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados
especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operacin de
mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y
la instalacin de prcticas de mantenimiento modernas tal como control por
orden de trabajo, registros de equipo, normalizacin y mantenimiento
preventivo y predictivo. Las tcnicas de produccin largamente aceptadas,
medicin del trabajo, estudio de tiempos, mtodo y simplificacin del trabajo y
la planificacin del trabajo, son tambin modificadas y utilizadas por el
departamento de mantenimiento.

Los resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de
varios aos de operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente
satisfecha con la evaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un
segundo estudio de la funcin de mantenimiento y el nico cambio significativo
recomendado es en la estructura organizacional.

En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un
modelo central a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y
rea, y se instalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los
resultados iniciales fueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia no
estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realiz un segundo
estudio y la nica recomendacin significativa fue la asignacin de muchos de
los hombres del rea mantenimiento al departamento de produccin.

En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los
mecnicos de mantenimiento al departamento de produccin. Despus de
unos pocos aos, los costos de mantenimiento no fueron an satisfactorios y
un segundo estudio complet el ciclo con la recomendacin que los mecnicos
sean reasignados al mantenimiento central.

Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difcil. El servicio
puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden
obtener costos ms bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la
clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da
ms consideracin a los factores generales que influyen en la seleccin de un
plan en particular, as como sus ventajas y sus desventajas.

La significacin de cada uno de estos factores generales vara de planta en
planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la
seleccin del plan de mantenimiento. Un cambio en la organizacin de
mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no ser satisfactorio.

Los Factores generales para Evaluar

En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la
gerencia general es importante, y el plan debera ser compatible con esa
filosofa. Muchas compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para
todas las fases de operacin, en contraste con la responsabilidad en lnea del
equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en
- 83 -

lnea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecnicos de
mantenimiento han sido asignados a funciones tales como produccin,
manipulacin de material y utilera.

La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de
mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:

El plan organizacional.
Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales,
normalizacin, etctera.
La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de
gastos de mantenimiento.
La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento o desde
proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.

El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben
establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas
tales como vacos o superposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y
los grupos jerrquicos no son reconocidos adecuadamente y una gran
desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos
ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene
demasiados hombres para poder realizar una supervisin efectiva. En lugar de
tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms supervisores mejoraran
el desempeo de mantenimiento.

Estudio de tcnicas

Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber
probarse el alcance en el cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento
preventivo, la programacin del trabajo y los programas de entrenamiento son
ampliamente usados. En algunas instancias una tcnica particular es ms
atractiva y recibe considerable publicidad tcnica. Los departamentos de
mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo
procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas
proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la prctica
algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua del
equipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin
sistemtica de los registros; o el programa que ha sido modificado es
justamente un sistema de lubricacin simple.

El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y los costos
son factores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo
representativo de trabajo para determinar en los departamentos o reas donde
el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores
involucrados y los costos del trabajo y materiales son correctos. Esta
informacin es necesaria si se considera un plan por rea o departamento.
- 84 -

Esto tambin formar la base para cualquier comparacin futura.

El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse. Se utilizan
muchas medidas que pueden incluir una comparacin de costos de
mantenimiento con el volumen de productos producido, prdidas de produccin
debido a las fallas del equipo y la eficiencia total de los mecnicos de
mantenimiento.

La eficiencia mecnica

La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida
particularmente buena. Se utilizan diversos mtodos de medicin y se ha
probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores
de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente
30% a 40% del tiempo del mecnico se emplea trabajando con sus
herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de tiempo que los
hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener
herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo
de produccin pare, etctera. Los resultados de este tipo de estudio
frecuentemente han sido la base para cambiar la estructura organizacional de
mantenimiento.

Los acuerdos con el sindicato

Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son
extremadamente importantes. En muchas compaas el contrato y prctica con
el sindicato sigue lneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un
alto grado de coordinacin para manejar un trabajo con un mnimo de tiempo
perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razn bsica por qu no se
estableci un rea o departamento de mantenimiento.

Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin de
mantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces de
desempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores.
Esto permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamao del grupo
para un rea y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un
trabajo para varios trabajadores.

Las comunicaciones interdepartamentales

El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e
informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de
mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de produccin
dar su solicitud de orden de trabajo rpidamente a un hombre de
mantenimiento, generalmente produccin estar satisfecho. Sin embargo, la
demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperar hasta que otro
trabajo est terminado, etctera, son factores que pueden conducir a un
- 85 -

hombre de produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su
rea directa o indirectamente.

Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos
mtodos para resolver la situacin. Auto bsqueda a hombres de
mantenimiento, una ubicacin central para dejar rdenes de trabajo, llamado a
un despachador, auto escritores y radios porttiles, se emplean para localizar
rpidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada ms
satisfactorio para un hombre de produccin con un equipo malogrado en una
lnea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de
mantenimiento.

Los servicios generales

Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento,
pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de
mantenimiento. Estos incluyen:

El abastecimiento de Mantenimiento.
La seguridad.
La produccin de la planta.
El servicio de portera.
El servicio de correspondencia y mensajera de planta.
Los operadores de telfono.
La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin.
La eliminacin de desperdicios de planta.
Los diseos.
Transportes dentro de la planta.

Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a
otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de
dichos servicios con la finalidad de evitar que se convierta en un apndice de
otro departamento o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el
beneficio mximo de un cambio de mantenimiento.

Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de
Mantenimiento. La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los
mtodos de salida de materiales pueden requerir modificacin. Ocasionalmente
se establece un rea o un departamento de mantenimiento y no se cambian las
funciones del almacn. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los
hombres ms cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los
hombres de viajar para obtener materiales.

Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos
principales fabricados y el nmero de empleados influyen en el tipo de
organizacin de mantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un
producto o centro de produccin, o un centro de servicio grande, el problema
de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difcil. Los
hombres de produccin y otros grupos de servicio raramente aprecian que los
- 86 -

requisitos de otros departamentos pueden ser ms importantes y, por lo tanto,
tienen que esperar por servicio.

Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un
nuevo proceso y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el
grupo de mantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de
contratistas para trabajos nuevos de reparacin tiene que estar enfocada en
funcin de su posible repercusin en la administracin de las relaciones
laborales.

Tres planes bsicos

Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de
mantenimiento centrales, por reas y departamentos, pueden ser debatibles.
Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los
partidarios de cada uno de los tres planes. Esta rea posible de desacuerdo
deber tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual.

Mantenimiento central

En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos
a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de
mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1 000
en una operacin grande, como por ejemplo en una siderurgia.

En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:

Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de
trabajo de la planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los
diferentes oficios para los diversos trabajos.
Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de
mquina y nuevos trabajos.
El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel
razonablemente, minimizando huelgas y despidos.
Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados.
Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo.
Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo.
El grupo central puede justificar rpidamente la necesidad de ingenieros
entrenados.

El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el
trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos
de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y
eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos
- 87 -

grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza
generalmente, por ejemplo, en refineras de aceite, donde las columnas de
craqueo requieren reparaciones peridicas o en industrias siderrgicas para la
reparacin de hornos de barrenado.

El especialista o tcnico puede utilizarse eficientemente. Muchas reas o
departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base
completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta
habilidad puede ser frecuentemente tan rutinaria como un calderero, albail o
electricista.

Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y
terrenos son responsabilidad de una persona.

Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos
por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos
especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para
mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan
rpidamente nuevos conceptos, tcnicas y prcticas para mejorar el servicio de
mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniera de Planta ha
alcanzado la condicin de una profesin y que las escuelas deberan ofrecer
cursos y grados. La organizacin de mantenimiento central puede atraer
hombres de este calibre.

Las desventajas pueden incluir:

Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son
adecuadamente supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en
recibir instrucciones.
La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es
difcil.
Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva.
Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente,
ninguno se hace realmente experto en su reparacin.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para
trabajo de rutina es demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un
hombre de mantenimiento y no por un hombre de produccin.

El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es
un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir
este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el
planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.

Un supervisor con seis o ms hombres puede tener una docena de trabajos
que sus hombres estn realizando por toda la planta. Los mecnicos pueden
trabajar frecuentemente varios das en un trabajo y no ver a su supervisor,
porque l puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemtico
o importante.
- 88 -

Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de
produccin o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las rdenes de
trabajo son enviadas usualmente rpido para asegurar que se realicen sin
demora de varios das. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo
central puede ser de varias semanas para una planeacin efectiva de hombres
y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de produccin.
Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificacin con los
departamentos de produccin y el gerente de planta para acordar el orden del
trabajo.

El rea de mantenimiento

En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas
en la planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas
pueden definirse geogrficamente, por producto, o por departamento de
produccin, y/o funcin del servicio, tal como apoyo, investigacin.

Las ventajas incluyen:

Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los
hombres de produccin.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las
herramientas de trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su
terminacin.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor
con los equipos y sus requisitos de repuestos.
Los mecnicos son mejor supervisados.
Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos.
Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra.
Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con
los programas, problemas y trabajos especiales de produccin.

El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente
disponible para el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de
anticipar y planificar los trabajos. El trabajo normalmente marcado como
urgente bajo un plan de mantenimiento central est ahora programado para
pasado maana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos
departamentos.

Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo para obtener
herramientas y para el almacn. Frecuentemente, el almacn de
mantenimiento o depsitos especiales se ubican en el rea donde se
desempea el trabajo.

El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las
caractersticas peculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas
idnticas, los mecnicos reconocen y desarrollan las caractersticas
individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo ms
- 89 -

rpido, conoce las tolerancias, las tcnicas de ensamble y las piezas de
repuesto que estn en existencias.

Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de
rutina y los hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad
de un trabajo, de lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un
nuevo grupo comienza los trabajos.

Las desventajas pueden incluir:

Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea.
Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de
manejar.
Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la
transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos.
Es difcil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede
ser limitado.
Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento.
Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes.
Es difcil emplear al especialista efectivamente.

La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es
ms difcil en un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las
horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el
trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una
semana, pero solamente dos la siguiente semana. Esta variacin ocurre
diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora.

Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres
mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se
requerirn ms hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de
hombres puede llegar a ser compleja y difcil. Generalmente, con un plan de
rea, el balance es un grupo de mantenimiento central.

Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms
reas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta.
Si los grupos de rea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna
asistencia jerrquica y debido a la ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los
hombres de mantenimiento aumenta.

Mantenimiento departamental

En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son
asignados a un rea o funcin definida e informan a un supervisor de
produccin. A veces los mecnicos informan a un capataz de mantenimiento
quien, a su vez, informa a un supervisor de produccin.

Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los
hombres de apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del
- 90 -

supervisor de produccin. Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u
otros con habilidades especiales que puedan cambiar una mquina o cargar
las lneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy comn es el
hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.

Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la
mayor ventaja, es que los mecnicos informan al supervisor de produccin.

El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores
importantes que afectan la produccin y los costos. No hay problema de
prioridades con otros grupos y el trabajo est programado por el supervisor
responsable de alcanzar el volumen de produccin.

Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero
pueden tambin incluir:

Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un
trabajo de mantenimiento.
Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un
mecnico.
El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por
lograr los planes.
La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida.
Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y
controlar.
Los problemas de personal son ms pronunciados que con el
mantenimiento de rea.

Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental
citado por hombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin
no estn calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo
puede estar reparado inapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y
finalmente necesitando un examen mayor.

El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el
equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As
el control del nuevo trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente
inapropiada, el resultado puede ser costoso.

Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo
grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una
administracin de trabajos agravados.

Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente
hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los
hombres de mantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja y es
natural tratar de mantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de
este tipo.

- 91 -

En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los
operadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los
operadores y mecnicos existe.

El Plan de combinacin

La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear
los costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema
combinando la estructura central con una estructura tipo rea o departamento.
Las combinaciones de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la
industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas
que tiene este sistema.

Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes
hasta el grado en que se combinan y modifican por los factores elementales
que abarca la funcin de mantenimiento.

En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las
ventajas pueden incluir:

Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos
grandes y las reparaciones mayores en toda la planta.
Buen control de los costos del mantenimiento.
Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin
central.
Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en
los centros de produccin.

Las desventajas pueden abarcar an:

Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la
planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo
pobre.
Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por
mantenimiento.
Tendencia al exceso de personal en un rea.
Duplicacin de equipo.

En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en total
representa la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si
es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los
procesos en lnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser
asignados claramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento
preventivo puede hacerse fundamentalmente responsable el rea. De la
instalacin de nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central.

El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin
de factores bsicos.
- 92 -

CONCLUSIN

Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una
industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones
localizadas en el mismo sitio de planta.

En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento
central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos
estrechamente relacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento
central de unos mil o ms hombres. Las plantas siderrgicas son buenos
ejemplos.

Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio
tal como investigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de
combinacin entre rea y central (departamental).

Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento
para una planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de
mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de los factores
puede resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos
procedimientos y responsabilidades sin resolver.

- 93 -

UNIDAD 7: AUDITORA
DE MANTENIMIENTO

- 94 -

UNIDAD 7

LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO

7.1. INTRODUCCIN

En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta para evaluar
si las actividades y resultados de una determinada funcin de la empresa
cumplen con los planes establecidos, y si stos en la prctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa.

La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de supervisin o
inspeccin. Por ejemplo, estas ltimas actividades referidas a la actividad de
mantenimiento tienen como nico objetivo el control de un proceso especfico
de mantenimiento o la aceptacin del servicio de mantenimiento efectuado.

El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del
mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o
acciones correctivas de mantenimiento. Estas AUDITORAS son realizadas
tpicamente por personas que no tienen una responsabilidad directa en la
actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos de la planta; pero de
preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
cooperacin del personal involucrado en tales actividades.

7.2. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE
MANTENIMIENTO

Situacin actual

Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar:

a. La organizacin.
b. El sistema de rdenes de trabajo.
c. La planificacin ms el sistema de programacin.
d. El seguimiento del trabajo.
e. Los informes de control de gestin.
f. El mantenimiento preventivo/predictivo.
g. Evaluacin de la productividad.

a) La Organizacin

La organizacin del mantenimiento se evala revisando:

El organigrama del departamento de mantenimiento.
- 95 -

Los niveles administrativos.
La funcin de planificacin.
La funcin de mantenimiento preventivo.
El margen de control.
La posiciones de alivio.
El respaldo administrativo.
La dotacin de personal.

b) El sistema de rdenes de Trabajo (OT)

La revisin del sistema de rdenes de trabajo abarca:

El formulario de OT.
La calidad de las solicitudes de trabajo.
El sistema de prioridades.
El flujo de las OT.
Los procedimientos de emergencia.
Quin se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT.
La presentacin de informes sobre retrasos contra OT.

c) Planificacin y Programacin

La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:

La planificacin de la mano de obra.
La planificacin del material.
Los procedimientos de planificacin.
El trabajo planificado.
El trabajo pendiente.
La planificacin del tiempo basado en:
La frecuencia del esfuerzo de programacin.
Estimaciones.
Experiencia anterior.
Estndares de tiempo calculados.
La programacin de la mano de obra.
La programacin del personal.
La programacin del equipo de apoyo.
Los procedimientos de programacin.
El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal, etctera.
Los programas de paralizacin.

- 96 -

d) Seguimiento del trabajo

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

Proyectados
No proyectados
Emergencias de la dotacin de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.

La efectividad del supervisor, si:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.
No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Se relaciona entre los especialistas.

e) El Mantenimiento Preventivo (MP)

Nos debemos preguntar:

Cuntos informes se emiten?
Qu tipos de informes se emiten?
Con qu frecuencia se emiten?
Estn los informes actualizados?
Son los informes vlidos?
Se distribuyen a tiempo?
Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales
como:

Dotacin de personal por rea.
Horas extraordinarias.
Trabajo a terceros.

f) Los informes de control de gestin

Aqu se investiga:

La filosofa o compromiso para realizarlo.
La posicin a cargo del MP.
Los inspectores de MP.
Las especialidades involucradas.
- 97 -

El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.
La condicin de las rutas de MP (desarrollo).
La ejecucin de las rutas de MP.
Las OT emitidas por MP (%).
El llenado de tarjetas de MP.
Los registros histricos almacenados.

g) Evaluacin de la productividad

Se debe revisar:

La utilizacin actual y potencial.
Los mtodos actuales y potenciales.
El rendimiento actual y potencial.
La productividad actual y potencial.

Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo, tal
como la mostrada en la Fig. 7.1.

Fig. 7.1: Evaluacin actual del mantenimiento.

7.3. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE
MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos
importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao
pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por
reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o
variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentacin hemos
vuelto a los conceptos bsicos de productividad para establecer cules deben
ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden reducirse los costos actuales
CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94
NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.

TAREAS LISTA
DISPONIBLE
PROGRAMA
DISPONIBLE
%
CUMPLIMIENTO
REALIZADO
POR
INFORME
DISPONIBLE
OBSERVACIONES
1 Limpieza
diaria
Si n/d 70 Operario No Necesita mayor rutina
2 Limpieza
semanal
Si n/d 60 Op/Mant. No Distribucin no clara
3 Lubricacin No n/d 75 Mant. No Necesita programa
4 MP diario Si n/d 60 Mant. No Quieren hacerlo
operadores
5 MP semanal o
mayor
Si Si 60 Mant. Si
6 Inspeccin No n/d ? Mant. Si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento
Predictivo
Si Si 50 Ing. Si Quiere Hacerlo
Mantenimiento
8 Otros

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir
b % Estimado de tiempo de trabajo de MP 5% Muy poco
c % Estimado de tiempo en otro mantenimiento planificado 15% Necesita mas

TOTAL 100%
- 98 -

adecuadamente.
7.3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los
gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo tres factores de
productividad:

UTILIZACIN: la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan
productivamente.

MTODOS: la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin
productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los
valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo:
supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado
productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de
mtodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel
de rendimiento del 85%. Luego, la productividad para el grupo es:

Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un
nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado,
tericamente, por 24 hombres (48% de 50 hombres).

Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso
no es irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en
dinero. No obstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el
75% al 85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%.

Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad
sera:

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr
en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales
derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
75% x 75% x 85% = 48% aprox.
85% x 90% x 85% = 65%
aprox.
- 99 -

7.3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la Fig. 7.3 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, el
cual puede emplearse para estimar su productividad. Los indicadores
mostrados para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor
porcentual apropiado.

Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su
departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran
en la Fig. 7.4.

Plan de Mejoramiento

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el
siguiente mtodo:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

Organizacin.
Mantenimiento Preventivo/Predictivo.
Sistema de rdenes de trabajo.
Sistema de planificacin + programacin.
Seguimiento de trabajo.
Informes de gestin.
Monitoreo de la productividad.

b. Seguimiento del plan de mejoramiento:

Establecer requerimientos de equipo de trabajo.
Seleccionar el personal requerido.
Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores).
Desarrollar y/o validar:
La organizacin.
Las normas de trabajo.
El sistema de rdenes de trabajo.
El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo.
El sistema de planificacin y programacin.
El sistema de presentacin de informes.
Los procedimientos.
Implementacin (puesta en prctica).

- 100 -

7.3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO
DEL MANTENIMIENTO

Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesa
principalmente es la secuencia cronolgica de las actividades. (Fig. 7.2).

CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL
MANTENIMIENTO

Fig. 7.2

ACTIVIDAD
PROGRAMADA
TIEMPO EN SEMANAS
1. Seleccin del equipo

2. Orientacin/Planificacin
del programa

3. Capacitacin de los
planificadores

4. Mejoramiento der los
mtodos de mantenimiento

5. Desarrollo de datos

6. Anlisis de la organizacin
del mantenimiento

7. Desarrollo del sistema de
OTs

planificacin/programacin

MP

presentacin de informes

11. Instalacin piloto

12. Instalacin de la totalidad
de la planta

13. Seminarios de supervisin

14. Reuniones de comit
directivo

15. Informe final

- 101 -

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

Fig. 7.3: Formato para el clculo del potencial de ahorros.

ESTIMACIN DEL APRODUCTIVIDAD ACTUAL
Utilizacin x Mtodos x Rendimiento = %
---------%------% x ---------% x ----------------% =
(Ingrese sus valores)
Estimacin de la productividad esperada:
(Ejem. : 85% x 90% x 85% = 65%)

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que
representan mejor su situacin actual.
2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la
mayora de los indicadores seleccionados caen dentro de una
agrupacin, lea el valor intermedio para los dos grupos (50, 70,
90%)
3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
Potencial de ahorros
Porcentaje de ahorros potenciales:
% esperado -% real
--------------------------- x100 =
% esperado
65% - (a) ---------------- x 100 = ------------------- %
65% (b)
Potencial de ahorros en mano de obra:
------------------- Hombres x (b) ------------- % = ------------ Hombres/ao
(empleadores actuales)
Potencial de ahorros en sueldos:
U$------------------------- x (b) ------------------- % = -------------- U$/ao
(costos anuales actuales)

- 102 -

Fig. 7.4

MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

UTILIZACIN

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores

UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO

Eliminar retrasos producidos por:

Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo.
Problemas de planificacin, programacin y procedimientos
incluyendo la definicin y disponibilidad de :

Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin.
Controles y medicin de tiempo.
Materiales y repuestos.
Herramientas y equipos.
Planos.
Manejo y transporte de materiales.
Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente), nivel del
trabajo de emergencia u otras causas de interrupcin del trabajo.

Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo.
Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos.
Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin informales.
Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles.
Problemas jurisdiccionales.
Trabajo de fabricacin.
Actitudes y motivaciones administrativas (supervisin).

METODOS

Desarrollo de mejoras en:

Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los requerimientos de
trabajo).
Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de trabajo.
Juegos de herramientas estndar.
Mtodos de transporte de materiales.
Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los talleres.
Requerimiento de calidad y seguridad.
Reglas generales y lugares de trabajo estndar.
Diseo y configuracin de talleres.
Directivas y polticas administrativas.
Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etctera.
Capacitacin de supervisores y empleados.
Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento.
Preventivo, evaluacin de diseos y otros.
- 103 -

RENDIMIENTO

Mejorar la motivacin mediante:

Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los supervisores.
Especificacin de los tiempos de trabajo (permitido).
Suministro de claras instrucciones de trabajo.
Mejoramiento de los niveles de competencia.
Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin.
Procedimientos de registro de tiempos.
Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
Informes de control.

7.4. LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un anlisis de
condicin que permite verificar:

La confiabilidad.
La capacidad.
La condicin general.
Aspecto y limpieza.
Facilidad de operacin.
Seguridad y medio ambiente.

La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de
clasificacin:

1. MALO : (Por debajo de toda norma; no se debera utilizar).
2. REGULAR : (Apenas aceptable, por debajo de toda norma).
3. PROMEDIO : (Cumple con los requisitos, se puede mejorar).
4. BUENO : (Podra mejorarse para un mejor funcionamiento).
5. EXCELENTE : (Cumple o excede todas las expectativas).

Para realizar este anlisis se puede emplear el formato que se muestra en la
Fig. 7.5 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos
recomendados por el Instituto TPM).

- 104 -

7.5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido a
la produccin a travs del equipo
1
. La medicin de la OEE permite esclarecer
en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para
su solucin y los beneficios a ganar. Esto exige tcnicas de medicin que
puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en
cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:

Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.
Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.

Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios,
aslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

1
Dicho simplemente, valor aadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de
recursos (material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor aadido a un
producto por el equipo se reduce considerablemente por las prdidas que tiene el equipo.
Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el
proceso y las repeticiones de trabajos.
- 105 -

FIG. 7.5: ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOS EQUIPOS

Equipo N Descripcin del equipo
Fecha: Evaluado por:
Escala de calificacin:

1. Malo 2. Regular 3.Promedio 4.Bueno 5. Excelente

1 2 3 4 5

Puntaje global:

1. Confiabilidad
Comentarios :

Puntaje:
2. Capacidad del equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentarios

Puntaje:
3. Condiciones generales del equipo
Apariencia / Limpieza :
Facilidad de operacin :
Seguridad / Ambiente :
Comentarios :

Puntaje:

- 106 -

Escala de Calificacin Condicin Posibles Acciones

1

MALO

Bajo toda norma.
Muy difcil de operar.
No confiable.
Muy bajo OEE.
No se ajusta a las tolerancias.
No se hace mejoramiento.
Inseguro para operar.
Muy alta tasa de desechos.
No hay MP.

Requiere atencin inmediata.
Desechos.
Reconstruir.
Comenzar con MP.
Mejorar funciones y seguridad.
No se hace mejoramientos.
Limpieza.
Repintar.
Esconder.

2

REGULAR

Casi aceptable.
Bajo las normas.
No es fcil de operar.
Capacidad limitada.
Sucio.
Bajo OEE.
Alta tasa de desechos.
Muy poco MP.

Requiere accin temprana
Reconstruir.
Mejorar funcin y seguridad.
Mejorar MP.
Limpiar.
Mejorar inspeccin.

3

PROMEDIO

Cumple con los requerimientos.
Relativamente confiable.
Se realiza MP.
No est en buenas condiciones.
Capacidad algo limitada.
Apariencia decente.
OEE promedio.
Desechos promedio.

Requiere accin
Mejorar funciones necesarias.
Mejorar inspecciones.
Mejorar MP.
Limpiar.
No dejar que se deteriore.

4

BUENO

Equipo confiable.
Buena apariencia.
Muy poco desecho.
Todos los MP se han realizado.
Se ha realizado algo de
mejoramiento.
Buen OEE.
Cumple con todas las normas.

Posibles acciones
Ajustar los MP.
Seguir inspeccionando los
equipos.
Seguir limpiando/lubricando.
Mejorar donde sea posible.

5

EXCELENTE

Condicin perfecta.
Se ve nuevo.
No hay desechos.
Se ha mejorado el equipo.
No hay desperfectos.
Se ha realizado MP.
Excelente OEE (85%)

Utilice como ejemplo
Muestreo a los clientes.
Mantener un registro de MP
perfecto.
Mantenerlo perfectamente
limpio.

- 107 -

7.5.1. MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de los
equipos:

1. Por medio de observacin.
2. Por medio de los clculos sobre la produccin.

1. Por medio de observacin

El procedimiento es el siguiente:

Seleccione a los observadores, quienes pueden ser ingenieros,
operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, u otros especialistas.
Capacite a los observadores para:

Detectar prdidas.
Completar formularios.
Calcular la OEE.

Efecte observaciones, normalmente un mnimo de cuatro horas por
cada mquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en
la Fig. 7.6.
Calcule las prdidas y la OEE total.
Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen, tal como se muestra en
la Fig. 7.7.
Analice las prdidas y determine qu impacto tendran el MP y el MPd
en la reduccin o incluso en la eliminacin de esas prdidas.

Este es uno de los mejores mtodos para determinar qu tipo y cunto
MP/MPd ser necesario para cada mquina.

2. Por medio de los clculos sobre la produccin

El procedimiento es el siguiente:

Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de horas
que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la
capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras
formas tericas o mximas. Por ejemplo:
Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de ocho
horas producir 800 piezas/tonelada.
Determine de los informes de produccin el output real alcanzado por la
mquina en promedio. Por ejemplo:
Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha producido
400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
Calcule ahora la OEE:

- 108 -

No obstante, tenga en cuenta que el clculo de la OEE NO le proporcionar
suficiente informacin sobre las prdidas de los equipos y que, por lo tanto, no
es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd.
Adicionalmente se deben evaluar las prdidas que tienen los equipos para
complementar la informacin proporcionada por la OEE.

CODIGO: NOMBRE: FECHA:
FUNCION: OBSERVADOR:
HORA
DE
INICIO
(DESDE)
HORA
FINAL
(HASTA)
MOTIVO TIEMPO
DE
FUNC.
TIEMPO DE FALLA TIEMPO
DE
PARALIZ
.
TIEMPO
PREP. Y
AJUSTE
TIEMPO
PERD.
VELOC.
TIEMPO
EQUIV.
RECHAZOS
FALLA
MECA.
FALLA
ELECT
.
FALLA
ELECTR.
FALLA
SISTEM.

TOTAL

CALCULO DE LA OEE

Fig. 7.6: Formulario de observacin y clculo de la OEE.

Fig. 7.7: Resumen de MP/ MPd de los equipos.

CODIGO
DE
DESCRIPCION UBIACION COSTOS COSTOS COSTO ESTADO 0EE ACCIONES
DE
ACCIONES
DE
MAQUINA MANT./AO T.PERD./AO TOTALES/AO DEL
EQUIPO
(%) MP
PROPUEST.
MPD
PROPUE.
221401 Torno horizontal A-12 $6,700 $23,000 $29,700 2.7 48 MP 01 MPD 01
221402 Torno horizontal A-13 $9,000 $24,000 $33,000 2.6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora
vertical
B-05 $2,400 $15,000 $17,400 3.5 51 MP 02 MPD 02
231150 Prensa de
montaje
C-01 $10,800 $44,000 $54,800 3.8 60 MP 05 MPD 14
247790 Prensa de
premontaje
C-08 $18,900 $66,000 $84,900 3.1 44 MP 21 MPD 15
953129 Camin de 10TN GARAJE $21,500 $1,000 $22,500 3.7 67 MP 55 ------------
863218 Horno de
conductor
F-13 $4,500 $32,000 $36,500 2.9 41 MP 61 MPD 59
219410 Compresor B-16 $2,200 $0 $2,200 4.2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D-07 $14,500 $12,000 $26,500 3.9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B-10 $24,500 $22,000 $46,500 2.6 61 MP 45 MPD 25
- 109 -

7.6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es
determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es
necesario que analice los siguientes datos:

El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar
el estado actual del mantenimiento en su empresa.
El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
La condicin actual de cada uno de los equipos, segn el formato de la
Fig. 7.5.
La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos
(fallas, paradas, prdidas de calidad y otras) segn sea el mtodo
empleado.
La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se
presentaron.
El costo de reparaciones por fallas y la prdida de produccin.

7.6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd

Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones debern
incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:
Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan de
MPd:

Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo con las normas
establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de
energa, equipos de transporte, gras, elevadores, montacargas,
dispositivos de seguridad y otros.
Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).
Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparacin
superen la suma de U$ 100 000 por ao (o un valor especificado por la
gerencia).
Se debera efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, si:
Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversin) superior al 100%
anual.
Puede eliminarse una falla repetitiva.
Los operadores estn dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores y otros.
Se requiere lubricacin. Es decir la gran mayora de equipos de la
planta.

- 110 -

7.6.2. CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROL DE
CADA EQUIPO

COSTOS ANUALES

Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las
frecuencias de MP y
MPd.
Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las
frecuencias de MP y
MPd.
Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que
podra realizar el operador y lo que va a efectuar el personal de
mantenimiento.
Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos,
software, servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las
tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos
dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en
el primer ao. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede
prorratearse en ese tiempo.
Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores
obtenidos en 3 y 4.

BENEFICIOS ANUALES

Calcular la reduccin de tiempo muerto o prdida de produccin.
Calcular la reduccin en costos de reparaciones de emergencia
(incluyendo horas extras).
Calcular la reduccin en el costo de las piezas de repuesto (vida til ms
prolongada del componente).
Calcular la reduccin en costos de inventario.
Calcular la reduccin de costos por rechazo o refabricacin de productos
defectuosos.
Calcular los beneficios totales anuales (reduccin de los costos de
mantenimiento).

ROI (RETORNO DE LA INVERSIN)

El ROI se determina mediante la relacin:

- 111 -

UNIDAD 8:
PLANIFICACIN
DEL MANTENIMIENTO

- 112 -

UNIDAD 8

LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

8.1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA

Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del
MP en el mbito mundial, nos obliga a:

Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo.
Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha probado que es eficaz.

Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.

La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo
menos de los equipos ms crticos.

8.1.1. LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

Se ha establecido, sobre un perodo de tiempo, que aquellas compaas que
han tenido xito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en
comn:

Un buen sistema, apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.

8.2. EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS

Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse.

El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas
de verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de
informes tiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar
cuidadosamente.

Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus
equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta, producir
los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo.
- 113 -

8.2.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP

Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las
tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.

Bajo el TPM debemos realizar las dos. Existen muchos aspectos que influyen
en el desarrollo de un sistema de MP que se adaptar a su tipo de empresa,
pero todos deben considerar los siguientes pasos bsicos para la instalacin
de un MP efectivo:

PASO 1: Realizar el inventario de los equipos

Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado
de cada uno de ellos.

Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos
o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar
datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son (ver Fig.
8.1):

Tipo de equipo.
Descripcin, fabricante.
Ubicacin exacta.
Costos (de MP, depreciacin y dems).
Datos de placa (HP, Voltaje y otros).
Lectura de su vida til en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.

PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:

Es lo que nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun
importante es cada mquina en nuestro sistema.

Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina.
Para ello nos preguntarnos:

Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?
Se realizar ahora o despus?
Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn tipo
de MP?
Desea incluir esta mquina para el MPd?
- 114 -

Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por ejemplo:

Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
Nivel de criticidad 2: Lo que se debera hacer.
Nivel de criticidad 3: El resto.

La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es
que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de
personal temporal o a una crisis de produccin.

Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos
proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.

FIG. 8.1: Hoja de datos del Equipo
1. DATOS TECNICOS

CODIGO
NOMBRE DEL EQUIPO
FUNCION QUE REALIZA
UBICACIN MARCA
TAMAO MODELO
PESO Kg N DE SERIE
CAPACIDAD/VELOCIDAD PROVEEDOR
PARTE DEL PROCESO/LINEA TELEFONO

2. FECHAS:

FECHAS DE FABRICACION FECHA DE INSTALACION

FECHA LIMITE DE GARANTIA FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION

3. COSTOS

COSTO ORIGINAL (U$) COSTO DE REPOSICION
COSTO ACTUAL (U$) COSTO DE MANTENIMIENTO

AO COSTO % COSTO DE
REPOSICION
1
2
3

4. DATOS DE CONDICION

EFECTIVIDAD ACTUAL % IMPORTANCIA CRITICA
ESTADO DEL EQUIPO RESPONSABLE DIRECTO

5. DOCUMENTOS DISPONIBLES

SI/NO UBICACION IDIOMA
HISTORIA
PLANOS
MANUALES

6. COMPONENTES

NOMBRE N SERIE/MODELO CARACTERISTICA

- 115 -

CARACTERISTICAS DEL ECM:

OBSERVACIONES ESPECIALES AL ECM:

INTERFACES DE ENTRADA:

PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales)

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente
tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales
como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos,
etctera. Puede haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias,
semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las
frecuencias.

Las listas de verificacin del MP no contienen normalmente repuestos, excepto
materiales simples (tales como filtros, lubricantes y dems) los cuales estn
disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir
herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo
requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y
control.

Estas listas de verificacin son de dos tipos: una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la mquina est operando, por ejemplo, para detectar
sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser
realizados cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo
es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est
operando, de tal manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de
produccin.

Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.

PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales,
herramientas requeridas).

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren listas de herramientas y
materiales y son normalmente realizadas por el personal de mantenimiento.
Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor
frecuencia; por ejemplo, mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo ste
no es un MP global.
- 116 -

Cada OT est relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se
va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a
requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un
plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT
debe incluir:

El tipo de trabajo.
Descripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas indispensables y equipos especiales.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el
TPM), ya que la mquina normalmente est detenida.

PASO 5: Crear hoja de rutas del MP

La hoja de ruta del mantenimiento permite organizar los desplazamientos para
realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que
toma esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad del
personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:

Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el
departamento de mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo
de equipo y trabajadores especializados (ningn viaje de ida y vuelta por
cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etctera).
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: Desarrollar un programa de MP

Existe normalmente un programa anual para cada mquina, conteniendo todas
las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que
el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador.

Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las
programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de
los operadores y del personal de mantenimiento que permite modificar las
tareas y los intervalos de tiempo programados.

Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
- 117 -

Solicitud de
trabajo
Planificar
(como)
Programar
(cuando)
Ejecutar
(despacho)
Ficha de
tiempo
Tiempo
Base de datos
Gestin de Mantenimiento

Especialistas
disponibles
Equipo
disponibles
Supervisor
asigna trabajos
Prioridad
Programa
de
produccin
- Horas efectivas
- Horas de retraso
- Viaje
- Preparacin
- Tolerancia
minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las
interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con
una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los
ciclos necesite modificarse un poco.

PASO 7: Mantener una historia de los equipos

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y utilizan
una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las
fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo
comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se
necesita para:

Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo
de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
- 118 -

La historia de los equipos debe incluir (ver Fig. 8.2):

El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).

Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador con el fin de procesarla automticamente.

N DE EQUIPO: 9361812 DESCRIPCION: MEZCLADOR ACTIVO N: 5-27498
FECHA DE ADQUISICION 18/11/90 COSTO 2500 COSTO DE RREMPLAZO 35000
FECHA N DE OT DESCRIPCION MANO DE OBRA COSTO DE COSTO COSTO % COSTO
HORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEPLAZO
01/01/95 14721 Reemplazar caja de
engranajes
3.0 90.0 358.0 448.0 438.0 1%
08/01/95 14844 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 453.0 1%
13/01/95 14967 Reemplazar guarda
sobre polea
1.5 45.0 40.0 85.0 538.0 2%
25/01/95 15368 MP 0.5 15.0 12.0 27.0 565.0 2%
02/02/95 15852 Reemplazar eje de
accionamiento
2.5 75.0 50.0 125.0 690.0 2%
06/02/95 15877 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 705.0 2%
14/02/95 16300 Reemplazar cojinete
de accionamiento
1.5 45.0 25.0 70.0 775.0 2%
03/03/95 16521 Reparar caja de
engranajes
8.0 240.0 30.0 270.0 1045.0 3%
15/03/95 17201 Alinear eje de
accionamiento
3.0 90.0 0.0 90.0 1135.0 3%
24/03/95 17727 Pintar equipo 0.5 15.0 10.0 25.0 1160.0 3%
05/04/95 18221 MP 2.0 60.0 32.0 92.0 1252.0 4%
13/04/95 18922 Reemplazar caja de
engranajes
4.0 120.0 360.0 480.0 1732.0 5%
20/04/95 19301 MP 0.5 15.0 0.0 15.0 1747.0 5%
30/04/95 19644 Cambiar
rodamientos
4.0 120.0 200.0 320.0 2067.0 6%
06/05/95 20114 MP 0.5 15.0 10.0 25.0 2092.0 6%
20/05/95 20345 MP 1.0 30.0 5.0 35.0 2127.0 6%
05/06/95 20401 Alinear eje de
accionamiento
3.0 90.0 0.0 90.0 2217.0 6%
27/05/95 20444 MP 1.5 45.0 5.0 50.0 2267.0 6%

Fig. 8.2: Historia de los Equipos.

PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras

Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del
cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento.
El cdigo de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de
artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario,
pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas,
siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha
gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos cmo
trabaja:

Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems
documentos estn impresos con cdigo de barras.
- 119 -

Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de
barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de
barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo, incluyendo la
fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano
de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje
respecto al costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados,
por ejemplo, el cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas),
ndices de rendimiento (de la mano de obra, de productividad y
utilizacin), el MTBF, etctera.

Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la
gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable.
La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es
desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte ms
difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo de barras.
Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y
visibilidad que se gana.

NO HAY NECESIDAD DE ESCRIBIR NADA MANUALMENTE!

PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP

Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de
realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un
factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo
respondiendo a las paradas de mquina y las tareas de MP y se deja de lado la
planificacin de un informe bsico. En tales condiciones, es difcil progresar,
dejando que slo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto
suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
Tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran
inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos
que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos
tipos de informes. Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de
MP y el otro nos dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP,
con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de
control deben ser:

Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.

- 120 -

La computadora debe producir los siguientes informes:

a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:

100 % criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad 3

b) De los costos de MP:

Por equipo.
MP total (por operadores y mantenimiento).
Costos vs. Presupuesto.

c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).

d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).

e) De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina
de criticidad 1 y 2.

f) Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.

A quin se dirigen los informes?

Al gerente de mantenimiento:

Rendimiento.
Retrasos.
Productividad.
Trabajo pendiente.
Costo por hora estndar.

Al planificador de mantenimiento:

Cobertura.

Al usuario de Mantenimiento:

Trabajo de emergencia.
Trabajo de alta prioridad.
Costo por hora estndar.
- 121 -

PASO 10: Organizacin del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si se apoya en una buena
organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente:

Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien
establecidos y que cumplan con la programacin).
Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana.
Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos
el nmero de personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de
MP si la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que
10).

8.3. DOTACIN DE PERSONAL

Uno de los aspectos importantes dentro de la organizacin del rea de
mantenimiento es definir la dotacin de personal adecuada para el sistema que
desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente:

Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el
rea de mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por
el operador.
Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15%
aproximadamente.)
Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
El resultado equivaldr a su dotacin de personal planificada de MP
(personal de mantenimiento).
Agregue el supervisor de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10 (si la
organizacin as lo requiere).
Agregue el planificador/programador de MP, si el tamao del grupo es
mayor a 10 y si realmente es necesario.
No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento,
de tal manera que no tenga problemas de disponibilidad de personal
(ver Fig. 8.3).

- 122 -

Fig. 8.3: Formato para el balance de tareas de MP.

8.4. LA PLANIFICACIN DEL MP

Fig. 8.4: Control operacional de una planta.

Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como
se muestra en la Fig. 8.4. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales reas, y en donde se puede percibir a la administracin del
MAQUINA:
MES:
MEZCLADORA DE PULPA
ENERO
ITEM TAREA
NO LABORABLES:
FRECUENCIA
DAS
DURAC.
(min)
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB-0012 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB-0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB-0007 MEN 30 30 30
8 AJ-0004 DA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ-0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440

DURACIN DIARIA: (min) 83 66 68 93 83 53 0 76 58 83 53 76 61 0 88 93 68 61 53 58 0 83 68 66 53 93 53 0 83 81

PROM. DIARIO: (min) 72
RECURSOS
INVENTARIO HISTORIA
PROVEEDORES
CONTROL OPERACIONAL
CONTROL DE
Secuencias diarias
TRANSPORTISTAS
DE LA PLANTA
INVENTARIO DE
PRODUCCION
Planes y programas Programas
Estado del tiempo
Estado
de OT
Costos de
Produccin
ADMINISTRACIN
CONTROL DE
PROGRAMAS
DEL
CALIDAD
CONTABILIDAD
MANTENIMIENTO
INGENIERA
Y FINANZAS
- 123 -

mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del
mantenimiento.

8.4.1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN

Los principales objetivos de la planificacin del MP son:

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
Asegurar el trmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobredotacin del personal.
Simplificar la supervisin.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.

8.4.2. CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP

La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es
una funcin clerical o un puesto de entrenamiento para la supervisin del
mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin de
mantenimiento que est provista de planificadores profesionales competentes.
Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o
capataces; ellos son una funcin de apoyo con responsabilidad igual a aqullos
que ellos apoyan. La funcin de planificacin no se disea para tener relacin
con la actividad de hoy, excepto en situaciones de emergencia reales. Los
Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el maana, la prxima semana y el
prximo ao. Su labor se dirige a lograr un trabajo y una operacin exitosos.

La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los
Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin.

Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada,
con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo
- 124 -

parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as como
el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. ste debe
incluirse tambin en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la
semana anterior. Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la
planificacin, las habilidades de las relaciones tcnicas y humanas, junto con
disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperacin en
todos los niveles para lograrlo.

Coordinacin con produccin

Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y
mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el
programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin normalmente
relaciona el trabajo a ser realizado en un rea especfica por trabajadores
especficos. En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de
mantenimiento, coordinadores de produccin y otras personas que pueden
tener un inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la
reunin una lista de "rdenes de trabajo" disponibles junto con su propuesta
para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente.
El supervisor de mantenimiento viene preparado con un cabal conocimiento de
su rea de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin
organiza reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de produccin.
El coordinador es responsable de la autorizacin a las reas de la produccin
que l representa. Otros, como los ingenieros, organizan informacin o
necesidades relacionadas con el diseo o trabajos a subcontratar.

En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en una
atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el trabajo
disponible, las prioridades y los programas de produccin y llegan a una lista
de trabajos mutuamente aceptada por todos. Esta lista se formaliza en un
cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que
necesitan la informacin) la semana anterior a la ejecucin. No hay necesidad
en la reunin de planificacin de considerar el mantenimiento preventivo y las
lubricaciones porque stas siempre son pre programadas por el sistema y
tienen la primera prioridad en las horas disponibles.

El overhaul programado anualmente entra tambin en esta rea de prioridad.
El sistema de mantenimiento preventivo es bsico para una estrategia
Proactiva.

Las rdenes de trabajo disponibles para programar son aqullas que cuentan
con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas. Como
regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para
realizar cualquier trabajo.

Las ventajas del mantenimiento planificado son, esencialmente, los ahorros de
tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de
la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son:
- 125 -

Planificar.
Organizar.
Dirigir.
Controlar.

Estas etapas son aplicables tambin, para desarrollar e instalar un sistema de
mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la
siguiente manera:

Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo que comnmente denominamos
AUDITORA DE MANTENIMIENTO.
Planificar y programar el mantenimiento.
Realizar el control y evaluacin de los resultados.

Fig. 8.5: El ciclo de Gestin.

Recomendaciones para una planificacin efectiva

Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realice la lista de
verificacin o las rdenes de trabajo de MP (detalle y defina claramente
cada actividad).
No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual u otra) en la
misma OT (puede hacerlo en las listas de verificacin si las realiza en
hojas de clculo).
Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista
de verificacin. Realice algunas pruebas, generalmente los clculos
son demasiado altos, especialmente para las listas de verificacin.
Determine qu OT's requieren planificacin y programacin
(habitualmente son las de MP global):
OT que requiere 10 minutos o ms de tiempo muerto del equipo. Ud.
Debe determinarlas.
OT que requieran muchos repuestos o materiales.

- 126 -

8.5. LA PLANIFICACIN EFECTIVA

Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia que
se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de
mantenimiento (Fig. 8.6):

Fig. 8.6: Diagrama de bloques para una planificacin de Mantenimiento.

Lo esencial para una planificacin efectiva es:

Identificar los requerimientos de:

Personal.
Material y equipo.
Herramientas, y otros.

Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:

Visitas de observacin.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.

Elaborar un plan de trabajo que incluya:

Descripcin del trabajo.
Equipo especial.
Material con nmero de piezas.
Bosquejos, planos.

Lista de trabajos Planificacin Definicin de Definicin de
de MP/MPd de trabajos Duracin
Frecuencia
Programacin
Anual
Mensual
Diaria
- 127 -

Mano de obra
Materiales o
Consumibles
Equipos
Herramientas
Horas
Hombres
Uso
(Km, hrs,pzas)
Tiempo
(Das, sem)
Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de
trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:

Para trabajos que se repitan peridicamente.
Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.

Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita
peridicamente (ver Fig. 8.7). Aqu esta anotado claramente todas las tareas a
realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formar
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.

La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como
documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso
de emplear un sistema computarizado para la administracin del
mantenimiento, este plan quedar almacenado en la computadora.

Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a
los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se
simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la Fig.
8.7 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para
los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las
siguientes preguntas:

Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento?
Dnde?
Cmo?
Con qu?
Quin tiene que efectuar esos trabajos?
Con qu costos?
Con qu frecuencia?

Fig. 8.7: Ejemplo de Plan de Trabajo.
EQUIPO
TAREAS DE MP
RECURSOS DURACIN FRECUENCIA
COSTOS
(Estimados)
- 128 -

Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:

Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el
momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, mquinas o piezas de montaje.
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los
fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin,
registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores,
etctera.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes
indicaciones:

El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y
los medios que se necesitan para realizarlas.

En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo.
Se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico (ver Fig. 8.7). El
aumento de detalles descriptivos de las operaciones depender de las
consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realizacin de un trabajo. La formacin profesional del personal es con toda
seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal
especializado bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en
operaciones parciales.

Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje o
a la documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de
almacenamiento.

Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms
herramientas de las previstas.

En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la
duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad
en un caso normal. Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al anotar la
duracin, sta tiene que incluir el tiempo para preparar la mquina y el tiempo
de cambio de actividad.

En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
- 129 -

mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de qu
lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de
haber producido cuntas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.

8.5.1. ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS

El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos
existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos
sencillos y eficaces. Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos
que considerar:

Un trabajo bajo condiciones estndares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un mtodo razonable.
Experimentado retrasos normales.
Condiciones de procedimiento locales:

Temperatura extrema.
Distancia de recorrido.
Ubicacin de almacenes.

Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estndar) hay que tomar en
consideracin los tiempos bsicos, los de descanso y los de actividad. Tiempo
bsico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente dicho de
mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de
descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la
persona en cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento.

Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se
obtienen los tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de
los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras:

Sumando los distintos tiempos.
Estimando y comparando el total.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO

ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)

+ PREPARACIN DEL TRABAJO

+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------
= TIEMPO DE TRABAJO NETO

+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)
-------------------------------------------------------
= DURACIN DEL TRABAJO
- 130 -

Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programacin. Si
queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo
estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las
tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la duracin del trabajo. Lo
anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es mucho mayor que el tiempo de
desplazamiento. Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:

Medir la carga de trabajo en cada especialidad:

Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.

Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificacin.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

8.5.2. MTODOS DE ESTIMACIN

A continuacin mencionamos algunos de los principales mtodos de
estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento:

Experiencia del planificador.
Registro del tiempo real de las OTs ejecutadas:

Clculo del promedio.
Asignacin del promedio a trabajos similares.

Estndares tericos predeterminados:

NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
MTM, medicin de tiempos y mtodos.

Estudio de tiempos.
Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos
para clasificar a los trabajos).

El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120
horas de duracin.

8.6. TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

Planificacin = Cmo debera realizarse el trabajo.

Programacin = Cundo debera realizarse el trabajo.

- 131 -

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.
Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es
decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarn los trabajos).

El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y
programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
especialistas mltiples. La compaa grande puede requerir de un
departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta
funcin.

Nuestra filosofa consiste en combinar los esfuerzos del planificador con
aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del
trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que l es
responsable de su puesta en prctica.

En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco prctico programar un
100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de
programacin un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos
anormales y similares.

8.7. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)

La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un
mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro
y slido para su adecuada utilizacin.

El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las
exigencias tcnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a
informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de
metas y al control de costos.

La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de
informacin en forma interactiva posibilita ampliar la capacidad de planificar y
controlar las OT. As, el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos y el
trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorporan las siguientes
facilidades:

Correlativo nico de las OT para su identificacin automtica.
La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogneo y
estandarizado de datos.
La OT sale a la ejecucin previamente planificada, lo que permite que
los ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y
control de calidad de los trabajos.
- 132 -

La OT que carece de materiales o no estn dadas las condiciones de
planta o equipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin
inactiva y slo es liberada como activa cuando la situacin inhibidora se
despeja.
La OT identifica al supervisor de rea responsable (SAR), que encabeza
las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de
costos de la OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rpida informacin histrica de acciones semejantes.

Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento
de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario
se canalizan a travs de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado
por cualquier persona de la planta, basndose en la percepcin primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones.

Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el
rea de Planificacin, que las clasifica, comprueba la aprobacin de los niveles
que correspondan y, si es necesario, las requiere directamente. Todas las OT
son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado
del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.

El supervisor de rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla
de trabajadores (CT) asignada, despus de recibir la OT, preparada por el
planificador.

El procedimiento de la OT interacta con el sistema de materiales. Las salidas
de almacn y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento
llevan como dato obligatorio el nmero de la OT.

Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horas-
hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el
registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que
se digita un documento de distribucin diario de personal (DDP). La fecha de
inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un
documento de distribucin diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la
fecha de trmino de la OT, al cerrar su participacin todos los involucrados.

- 133 -

El diagrama de flujo de la Fig. 8.8 muestra el procedimiento normal de una OT.

Fig. 8.8: Diagrama de flujo de la OT.

8.8. PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

La planificacin de los costos forma parte tambin de la planificacin del
mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms
econmico posible.

Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que debern planificarse son:

a) Los costos de mantenimiento proactivo (planificado).
b) Los costos del mantenimiento reactivo.

a. Los costos de mantenimiento proactivo: involucra los costos de
tareas:

MP: Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin.
MPd: Anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa, de aislamiento,
etctera.
SOLICITANTE
REPARACIN
DE
EMERGENCIA
REVISIN POR
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENCIA
PLANIFICADOR
PROGRAMADOR
TRABAJO
CARGA DE
OT de
PENDIENTE
MPA
(COORDINADOR)
INFORMES DE
(Planificador-Programador)
PROGRAMACIN
GERENCIA
SUPERVISOR
(Capataz)
ESPECIALISTA
Electricista,
Electrnico)
(Mecnico,
ALMACN
- 134 -

TPM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin
piloto y otros.

b. Los costos del mantenimiento reactivo: son aquellos necesarios para
eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de
reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se pueden proveer
en forma aproximada. Los costos que intervienen en una reparacin
son:

Costos salariales.
Costos de los recursos fsicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energa, cargas sociales y otras, en proporcin al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de
estos costos parciales.

Todos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en los
costos, por ejemplo:

La cantidad de obreros calificados y el tiempo que stos necesitan.
El empleo de determinados recursos fsicos segn tipo y duracin.
El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
Los repuestos que se necesiten.
La proporcin de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Adems de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por
fallas de un equipo. stas repercuten negativamente en las utilidades de la
empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.

En la Fig. 8.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un
equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha
averiado, sino tambin, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los
productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un
tanque de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino que, adems, al
ensuciarse el agua subterrnea, se pueden provocar daos a las personas y a
su medio ambiente.

Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse
averiado una mquina, adems de las prdidas en la cifra de ventas, se
pueden producir roces con el cliente.

Pueden originarse tambin costos considerables cuando hay que compensar
una falla de produccin comprando a terceros o aumentando los recursos.

Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce
necesariamente a un paro de la produccin. Si no se interrumpiera el proceso
- 135 -

de produccin podr ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La
disminucin de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir
incluso a la eliminacin de los productos. Si no se eliminara a tiempo el
desperfecto del equipo podrn aparecer averas mayores, o se podrn daar
otros equipos enlazados.

Fig. 8.9: Consecuencias posibles de la Falla.

8.8.1. MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO

Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los
costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes:

Estimaciones.
Clculo de valores promedio del archivo histrico.

Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone
que exista una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en
las empresas analizadas.

Falla de un componente de un equipo
Costos adicionales de reparacin, reposicin y
compensacin de daos
Se lesiona un operador u otra persona
Daos afectan el medio ambiente
Los clientes cancelan pedidos
Retraso en la entrega
Retraso en ingreso de pagos
Disminucin de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Pagos de indeminizacin
Penas convencionales
Incumplimiento de plazos de
produccin y de entrega
Falla completa del
Interrupciones de produccin
futuros
Disminucin de las ganancias
Costos adicionales por horas extras
Horas extras
Perdidas en la cifra de ventas
equipo
Costos adicionales por inversiones y deudas
Costos adicionales por compras
Aumento de los costos de personal Tiempo de espera del personal
Retraso del flujo de material
Se hace necesario hacer
encargos a terceros
Habr que aumentar los
recursos disponibles
Aumento de los costos de almacenamiento y de
Reduccin de la produccin
Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Consumo mayor de material y energa
Empeoramiento de las condiciones de reparacin
Baja de
rendimiento
Disminucin de la cifra de ventas
Costos adicionales de material y energa
Costos de desechos
Costos de medidas de mejoramiento
la inversin de capital
Aumento de los costos de reparacin
- 136 -

Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos
futuros. Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden
comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma
empresa. As pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario
adaptarlos a las nuevas circunstancias.

Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado perodo de
contabilizacin, digamos un ao, medio ao o tres meses. stos pueden ser el
resultado de:

La suma de costos para toda la empresa, o
La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos
fsicos.

Por grupos de instalaciones o de recursos fsicos se entienden todos los
edificios, todas las mquinas o todas las herramientas. Pero la divisin de los
costos establecidos no tiene que hacerse necesariamente por recursos fsicos,
tambin se pueden hacer segn:

Criterios de ubicacin o
reas de responsabilidades.

La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de
criterios econmicos, prcticos y administrativos. Una vez terminado el perodo
de contabilizacin en cuestin hay que examinar los costos establecidos, si
hubiera desviaciones, habr que fundamentarlas y si fuera necesario,
corregirlas.

La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo
mnimo, el cual es el resultado de combinar las polticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector (ver Fig.8.10).

Igualmente el costo de la produccin perdida versus el costo de la reparacin y
su relacin a la velocidad de sta debe considerarse, como se visualiza en la
Fig. 8.11.

Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra, en especial cuando sta
es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitacin y entrenamiento, como se visualiza en la Fig. 8.12.

El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las
empresas al comprar mquinas poco conocidas en el mercado, pero ms
baratas, la durabilidad de stas no ha tenido la garanta requerida, siendo los
repuestos ms caros as como la mano de obra necesaria de contratarla o
importarla.

Al final, se obtienen grandes prdidas debido a una maquinaria poco til, que
no slo atenta contra la operatividad, los planes de produccin o el empleo
serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
- 137 -

Fig. 8.10: Costo del nivel de actividad de Mantenimiento.

Fig. 8.11: Costo del tiempo de Reparacin.

Si el costo esperado de reparaciones por perodo sin mantenimiento preventivo
es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este ltimo es la mejor
poltica. El costo esperado de reparaciones por perodo, si no hay
mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el nmero
esperado de perodos entre reparaciones.

El costo esperado de reparaciones por perodo con mantenimiento preventivo
debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de
aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento preventivo.

Costos
Totales
ptimo nivel
de MP
Costos de
MP
Costos
Costo de prdida
de produccin
Costo de Mant.
Lubricacin
{
Reactivo
bsica
Satisfactorio
% de MP
Costos
Costo
Totales
ptimo tiempo
de reparacin
Costo
mnimo
Costo de
prdida de
produccin
Costo de Reparacin
Tiempo de Reparacin
- 138 -

Fig. 8.12: Costo de la Mano de Obra.

Costo
Costos
ptima cantidad de
personal
Costo
Costo de la
Mano de obra
(propia y terceros)
mnimo
Costo de paradas
Cantidad de personal
- 139 -

UNIDAD 9: LA
PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO

- 140 -

UNIDAD 9

LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

9.1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN

Los objetivos de programar las actividades de MP son:

Eliminar retrasos (entre trabajos).
Aumentar la utilizacin.
Planificar el equipo.
Planificar los materiales.
Planificar la mano de obra.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Simplificar la programacin.
Disminuir la improvisacin.

9.2. PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Plan matriz operacional: El plan matriz operacional nos permite:

Una planificacin global del mantenimiento.
Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral.
Pronosticar requerimientos internos y externos.
Servir de base para el programa de produccin.

Este plan se realiza basado en las unidades de utilizacin segn el proceso de
desgaste (horas, kilmetros, piezas producidas, etctera), y se debe actualizar
permanentemente. (Ver Fig. 8.1).

Principales caractersticas del plan matriz operacional:

Es un plan general que abarca normalmente dos aos como mnimo.
Se actualiza semestralmente.
Se programan versiones anuales y mensuales.
Muestran todos los equipos a los que hay que hacerles mantenimiento.
Se actualiza continuamente segn la utilizacin efectiva de los equipos.
Permiten ser evaluados y obtener autorizacin de costos.
Muestra los trabajos de MP, MPd, y otros.
El grado de precisin y detalle es progresivo e iterativo.
Los trabajos se identifican por smbolos.
- 141 -

La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar
un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que
considerar son:
Analizar los trabajos por hacer (prioridades).
Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
Fijar fecha y hora.
Formalizar el programa (aprobacin).
Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo.
Hacer seguimiento al programa.
Retroalimentar.

Cdigo del
equipo
Ajuste por cambio
De utilizacin
Semana Resumen
Tiempo Fecha 1 2 3 4 48 49 50 51 52
9574895 horas 23-feb 23 10 5 1
9200567 28 14 8 0
8826249 34 9 4 0
8451931 25 13 6 0
8077613 horas 7 abr 30 18 4 0
7703295 20 12 8 1
7328977 horas 29-ago 18 12 5 0

En el cuadro resumen:
Significa por ejemplo mantenimiento global al sistema elctrico.
10 significa 10 intervenciones de mantenimiento al ao.
Fig. 9.1: Principales Actividades

9.3. PROCESO DE PROGRAMACIN

Para programar las tareas de mantenimiento debe considerarse la carga de
trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura,
con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT (ver Fig.
8.2).

Fig. 9.2: Proceso de Programacin.
Mes, semana, da
Fecha de
Programacin
CARGA DE TRABAJO
PENDIENTE
CARGA DE TRABAJO
FUTURA
OT para Programar
Periodo de Programacin
Coordinacin de
recursos
materiales y
asignacin de la
mano de obra
Anlisis de
recursos
- 142 -

Los trabajos se programan bsicamente en:

Trabajos diarios.
Trabajos semanales.
Trabajos de parada menor.
Trabajos de parada mayor.

Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo
para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.
Una hoja tpica se muestra en la Fig. 8.3.

Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su
realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La programacin
requiere una hoja como se muestra en la Fig. 8.4.

Los trabajos de parada menor, requieren:

Presentar una OT con anticipacin.
Planificar las OT.
Revisar el material.
Identificar las OT de mayor importancia.
Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin.
(Ejemplo, ver Fig. 8.5).

Los trabajos de parada mayor, requieren:

Presentar la OT con anticipacin.
Planificar y ordenar el material.
Revisar el material de almacenes.
Realizar varias reuniones previas a la paralizacin.
Listado de paralizacin.
Identificar importancia de cada trabajo en el listado.
Programar cuadrillas en detalle. (Ejemplo, Fig. 8.5).

NOMBRE: # DE TARJETA: FECHA: CUADRICULA # : DOCUMENTO:
NUMERO HORAS HORAS DE RETRASO POR CODIGO CODIGOS DE RETRASO DE OT
Espera de:
1 Transporte.
2 Material.
3 Herramientas.
4 Produccin.
5 Instruccin.
6 Autorizacin.
7 Cambio de trabajo urgente.
8 Otros.
COD HRS COD HRS COD HRS COD HRS

TOTAL DE HORAS FICHA DE TIEMPO DIARIA SUPERVISOR

Fig. 9.3: Ficha de distribucin de tiempo diario.
- 143 -

NOMBRE OCUPACION N DE TARJETA SEMANA DIA
HORAS DE RETRASO (POR
CODIGO)
CODIGO DE
RETRASOS
DPTO. CUENTA N DE LA
OT
TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Espera de:
1) Otros
Obreros

2) Produccin
3) Materiales
4) Herramientas
5) Instrucciones
6) Transporte
7) Cambio
8) Trabajo
Urgente

9) Refrigerio
10) Otros

TOTAL DE HORAS
Aprobado por: ________________

Fig. 9.4: Programa de mantenimiento diario.

AREA DE SERVICIO: 22 SUPERVISOR:
TIEMPO DE TRABAJO
HRS-HOMBRE ESTANDAR: 117.90 FECHA:
HORAS PROMEDIO 10.72 PRIO-
RIDAD
AREA
DE
SERV.
N
DE
OT
HRS
PROG.
STD.
N DE
TRAB.
STD.
DESCRPCION DEL TRABAJO NOMBRE 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:0 15:00
16:00
Instalacin de vlvula de 3 vas en la
Lnea sewer.
1 22 12345 12.80 2 GARCIA
SANCHEZ

Cambiar cubierta # 1 de la cubierta
Transversal.
2 22 21345 5.00 2 ROJAS
CAMAC

Cambiar liquido verde de la lnea de 3. 7 22 16761 6.20 2 ROJAS
CAMAC

Inspeccin MP mecnica. 3 22 22135 6.40 1 ORTIZ

Reparacin de bomba de circulacin de
la lnea # 2.
4 22 14675 6.00 1 MORALES

Cambiar fajas (6) de transportador de
Productos qumicos.
8 22 13349 12.80 2 ORDAYA
ANDRADE

Fijar cilindro a la plataforma de la
Bomba hidrulica.
5 22 18465 6.50 2 HURTADO
MONTOYA

Aislar bomba alimentacin de la lnea
Kem.
9 22 10111 3.80 1 HURTADO

Cambiar sellos y faja de 6 a la bomba
sumergible.
6 22 20061 2.80 1 GAMARRA

Fabricar cubierta de seguridad para la
polea # 4 de la lnea kem.
10 22 20165 5.90 1 HUAPAYA

Fabricar alimentador para
la lnea de suministro.
11 22 21675 6.40 1 MENDOZA

Fig. 9.5: Ejemplo de programa de cuadrillas.

- 144 -

UNIDAD 10:
INDICADORES DEL
MANTENIMIENTO

- 145 -

UNIDAD 10

INDICADORES DE MANTENIMIENTO

10.1. INTRODUCCIN

Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de
mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a
continuacin son los indispensables en toda efectiva gestin del
mantenimiento.

Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, segn la
orientacin de los mismos:

10.1.1. INDICADORES DE GESTIN

10.1.1.1. EQUIPOS:

a. Tiempo promedio entre fallas (MTBF)
(Mean Time Between Failure)

Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con
respecto al tiempo de operacin (sistemas reparables).

Para evaluar una seccin de "N" equipos, se puede expandir la frmula anterior
a:

Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la seccin A,
si se tiene la siguiente informacin:

EQUIPO HRS. OPERACIN N DE PARADAS
CORRECTIVAS
1
2
300
250
5
3
3 500
4 320 5
TOTAL 1370 13

- 146 -

Aplicando la frmula correspondiente:

b. Tiempo promedio para la falla (MTTF)

Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satlites, fluorescentes) o en
aquellos equipos donde el tiempo de reparacin o sustitucin no es significativo
con relacin a las horas de operacin, el concepto es el mismo que el MTBF.

Ejemplo: Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de
tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los
datos que se obtuvieron son:

Tubo N Horas de Operacin
1 100
2 150
3 250
4 y 5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000

Fin de la prueba.

Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF).

Solucin:

c. Tiempo promedio para reparacin (MTTR)
(Mean Time To Repair)

- 147 -

d. Disponibilidad (A)
(Availability)

Tambin se le conoce como disponibilidad operativa (A
0
)

HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluyen domingos y
feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, tambin se
incluyen las reparaciones programadas u overhauls.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas).

La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales
interpretaciones:

Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema,
calculado sobre la base de un periodo largo.
Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el sistema
(reparable) est en funcionamiento.

Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.

Para evaluar una seccin con "n" equipos, podemos emplear la siguiente
frmula:

Se puede definir tambin una disponibilidad que depende slo del diseo del
equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente
manera:

Ejemplos:

1. Determinar la disponibilidad operativa (A
0
) si:

Mes de: 30 das.
Planta trabaja: 26 das/mes (24 horas/da).
Operacin: 320 horas.
Mantenimiento Proactivo: 15 horas.
Mantenimiento Reactivo: 48 horas.
Stand by: la diferencia.

- 148 -

Solucin:

HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.

2. En una planta se labora 365 das/ao. Un equipo tiene los siguientes datos:

Operacin: 180 das.
Stand by: 120 das.
Reparaciones: 50 das (Reactivas).
Espera de repuestos: 10 das.
MP: 5 das.
N de fallas: 5.

Determinar: MTBF, MTTR, A
I
, A
0
.

Solucin:

MTBF = 180/5 = 36 horas/falla
MTTR = 50/5 = 10 horas/falla

e. Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC)

f. Intensidad del Mantenimiento por emergencia (PMC)

- 149 -

10.1.1.2. FINANCIEROS

a. Costos de mantenimiento por facturacin (CMFAC)

CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo dado. Tambin
se incluye los costos de overhaul.
FAC = Es el valor de la facturacin total de la empresa en el mismo
periodo.

Es un ndice que nos permite ver la relacin de los gastos en mantenimiento
frente a la facturacin total de la empresa en un perodo (normalmente, un
ao). Algunos valores referenciales son:

Brasil: 5,1%
Estados Unidos: 4,3%
Japn: 3,4%
Inglaterra: 5,0%

b. Costos de mantenimiento por inversin (CMINV)

CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.
INV = Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin
(FOB).

% del Activo

Fig. 10.1: Grfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor de
equipo.
- 150 -

c. Gestin de Inventario (GINV)

CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda "dura").
INV = Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin
(FOB).

Valores razonables: de 3 a 5%.

d. Gestin de terceros (GTERC)

10.2. GESTIN DE MANO DE OBRA

Costo de una hora-hombre de Mantenimiento (CHHM)

Incluir beneficios sociales.

Carga pendiente (BACKLOG)

La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo de
mantenimiento debe trabajar para acabar todas las rdenes de trabajo
pendiente, asumiendo que no lleguen nuevas rdenes.

Notas:

Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en mantenimiento.
El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimacin de los
trabajos. Es importante analizar las tendencias. Si la tendencia es
creciente, se puede pensar que falta gente en mantenimiento. Si la
tendencia es estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si
la tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un exceso de
personal, o que algunas mquinas han sido retiradas o cambiadas por
alguna ms moderna o que s est llegando a la zona de desgaste de
las mquinas.

Ejemplo de clculo del Backlog: Al iniciarse el mes se tienen 60 OTs que
equivalen a 981 H-H (estimado), que incluye descansos, espera e ineficiencias.

Se cuenta con : 15 mecnicos.
Semana normal : 48 horas (8 horas. x 6 das).
Ausentismo : 4.5%.
- 151 -

Reuniones de entrenamiento: 0,5%.
Refrigerio: 0,5 horas.
Carga de MP: 24 horas/da.

Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%)x8 = 7,1 horas/da.
Tiempo disponible del dpto.: (15x7,1) - 24 = 82,5 horas/da
Backlog: 981 hrs/82,5 horas/da = 11,9 das.

10.3. PARMETROS PARA EL CONTROL DEL REA DE
MANTENIMIENTO

Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo
del rea de mantenimiento se denominan parmetros o ndices de control.
Estos parmetros son:

10.3.1. EL RENDIMIENTO

El rendimiento es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se
est desempeando (al trabajar) en comparacin con el estndar de trabajo.
Ejemplo:

Horas planificadas o estimadas : 6 horas
Total de horas utilizadas : 12 horas
Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
Tiempo neto trabajado (12 - 3) : 9 horas

Con exclusin de los Retrasos.

10.3.2. UTILIZACIN

La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el departamento,
grupo o persona. Ejemplo:

Total de horas utilizad : 12 horas
Tiempo Neto trabajado : 9 horas

- 152 -

10.3.3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD

La productividad es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona
se est desempeando en total (al trabajar o no) en comparacin con el
estndar de trabajo.
Ejemplo:

Total de horas utilizadas : 12 horas
Tiempo neto trabajado : 9 horas

Tambin se puede calcular la productividad o efectividad como:

Para este ejemplo:

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener
rpidamente la informacin mencionada en los ejemplos anteriores. Otros
indicadores importantes por rea y en total son:

Trabajos pendientes.
Distribucin de horas:
Por clase de trabajo.
Por prioridad.
Improductivas (por motivo de retraso).
Cobertura planificada.

PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIN

- 153 -

UNIDAD 11:
CONFIABILIDAD Y
MANTENIBILIDAD

- 154 -

UNIDAD 11

LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD

11.1. LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS

Desde hace varios aos se
practican estudios y pruebas con
objeto de minimizar todas las
funciones del mantenimiento
industrial, como el tiempo dedicado
al mantenimiento planificado, los
tiempos de parada, la cantidad de
reparaciones o repuestos, la falta
de conocimiento y habilidades del
personal que interviene en la
mquina (instalacin, operacin y
conservacin) y, en fin, todo aquello que, de una u otra forma, tiene que
hacerse para permitir que los recursos sujetos a mantenimiento continen
operando satisfactoria y econmicamente durante todo su ciclo de vida (LCC)
dentro de la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los
fabricantes y diseadores de equipos formen sus criterios de especificacin y
diseo utilizando un conjunto de ciencias como administracin, ingeniera y
finanzas; y a esta combinacin se le llama Terotecnologa cuya aplicacin
trata de llevar al mximo dos de los ms importantes atributos que deben tener
los activos fijos de una empresa: Mantenibilidad y Confiabilidad.

11.2. LA MANTENIBILIDAD

Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los
equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es
ejecutado con xito.

Otra definicin ms especfica es: Mantenibilidad es la caracterstica cualitativa
combinada del diseo y de instalacin de una mquina, el cual hace posible
cumplir los objetivos operacionales a un mnimo costo, incluyendo mano de
obra, personal especializado, equipo de prueba, herramientas y subsidios,
documentacin tcnica, piezas de repuesto en las condiciones ambientales de
funcionamiento en la cual el mantenimiento programado y no programado debe
cumplirse.

Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo
siguiente:

Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su
minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida.
Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser, en lo
- 155 -

posible, comunes y no especializadas, ya que esto ltimo hara surgir la
necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los
consiguientes problemas de mano de obra y control complicados.
Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar
hechos de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error.
Las labores de operacin y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin
poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo
funcionamiento dependa del primero.
El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan
mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se
interviene.
El equipo debe poseer ayudas de diagnstico o elementos de
autodiagnstico que permitan una rpida identificacin de las causas de
la falla.
El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificacin de
puntos de prueba y componentes que sean fcilmente vistos e
interpretados.

Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es
nicamente el de aclarar el concepto de Mantenibilidad, ya que su estudio a
fondo es obligatorio para la ingeniera de diseo, ms que para la alta
administracin del mantenimiento.

La Mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de
instalacin, preservacin, mantenimiento y operacin; el espacio de trabajo
para ejecutar el mantenimiento; la facilidad de acceso a los equipos, la
disponibilidad del equipo, la eficacia de los equipos de prueba, etctera. Est
en nuestras manos aumentar su Mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por
ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o ms
submontajes preparados para su instalacin en el momento oportuno, ya que
es ms rpido y fcil cambiar el carburador a un motor de combustin interna
por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el
carburador descompuesto. En forma similar, la instalacin de las mquinas
debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la
mquina es de uso comn, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando
ste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etctera).

11.3. LA CONFIABILIDAD

Un concepto similar al de Mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del
equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos que sta
es confiable; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos
a una mquina o cualquier recurso fsico mencionamos que ste es fiable.

La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es
decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo
establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de
operacin estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el
fin y con la carga para la que fue diseado.
- 156 -

Conforme un equipo est operando, su confiabilidad disminuye, es decir,
aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado
tienen la misin de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.

Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos el siguiente
cuadro:
TABLA 11.1: MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD CONFIABILIDAD
Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la
restauracin.
El tiempo medio para restauracin es
pequeo.
Se tiene alta tasa de restauracin.
Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio entre falas es grande.
Se tiene baja tasa de fallas.

El comportamiento de la confiabilidad en los recursos es muy importante con
respecto a la calidad del servicio, por lo cual se analiza a continuacin ms a
fondo.

11.3.1. LA CONFIABILIDAD IDEAL

El valor ideal de la confiabilidad es el 100%; con esto se seala que si un
equipo es 100% confiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin
ninguna duda est trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:

En la prctica, esta confiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de
que un equipo falle.

La no confiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el
complemento de la confiabilidad:

Si llamamos a la confiabilidad de un equipo R y la no confiabilidad NR,
tenemos:

11.3.1.1. LA CONFIABILIDAD EN SERIE

Se le llama mquina o equipo en serie al que est instalado a continuacin de
otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente;
con esta disposicin, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta
de inmediato el servicio.
Confiabilidad ideal= 1
Confiabilidad de un equipo = Confiabilidad ideal No confiabilidad del equipo
R = 1 - NR
- 157 -

Fig. 11.1: Equipos, maquinas o componentes conectados en serie.

Ejemplo de confiabilidad en serie

Cuando dos o ms equipos se encuentran proporcionando un servicio y estn
instalados en serie, segn se muestra en la Fig. 11.2, disminuyen su
confiabilidad ya que se comportan en una forma similar a una cadena
compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento,
la cadena puede fallar a travs del eslabn ms dbil.

La confiabilidad de un sistema con componentes en serie Rs es igual al
producto de las confiabilidades de sus componentes.

Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en
serie: A, B, C y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4. El valor
de la confiabilidad del sistema en serie Rs es:

Fig. 11.2: Confiabilidad de un sistema en serie.

Por ello la confiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con
respecto a la menor de cualquiera de sus componentes.

11.3.1.2. CONFIABILIDAD EN PARALELO

Se llama mquina o equipo en paralelo (redundante), al que est instalado
junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si
cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio contina suministrndose sin
prdida de calidad.

SERVICIO
ENVIADO
SERVICIO
RECIBIDO
EQUIPO
I
EQUIPO
II

EQUIPO
III

EQUIPO A
R1 = 0.98
EQUIPO B
R2 = 0.91

EQUIPO C
R3 = 0.97

EQUIPO D
R4 = 0.99

Rs = 0,98 x 0,91 x 0,97 x 0,99 = 0,86

- 158 -

Fig. 11.3: Equipos, mquinas o componentes conectados en paralelo.

Ejemplo de confiabilidad en paralelo

Cuando dos equipos estn conectados en paralelo (redundantes), estn
proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su
confiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable
compuesto de varios hilos, el cual est soportando una carga.

La confiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga
es soportada, hasta que el ltimo hilo se rompe (el cable es ms confiable para
sostener una determinada carga, mientras mayor nmero de hilos tenga).

Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en
paralelo: A, B, C, y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4 (ver
Fig. 11.4).

Fig. 11.4: Confiabilidad de un sistema en paralelo.
EQUIPO A
R1 = 0.990
NR = 0.010
EQUIPO B
R2 = 0.110
NR = 0.890

EQUIPO C
R3 = 0.590
NR = 0.410

EQUIPO D
R4 = 0.240
NR = 0.760

Rp
Rp = 1 - NRp
Rp = 1 0.003
Rp = 0.997

Mquina 1

Mquina 2

Servicio

- 159 -

La confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo Rp se calcula
restando de la confiabilidad ideal, la no confiabilidad del sistema NR.

La no confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo NRp es igual al
producto de las no confiabilidades de cada uno de sus componentes.

Por ello, el valor de la no confiabilidad del sistema en paralelo NRp es:

Como la confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta
de la confiabilidad ideal, menos la no confiabilidad del sistema, luego:

Con esto podemos afirmar que la Confiabilidad de un sistema conectado en
paralelo es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.

11.3.2. USO PRCTICO DE LA CONFIABILIDAD

Considerando lo anterior, podemos aplicar este conocimiento de confiabilidad
en forma prctica. Como las mquinas o recursos estn compuestos de
sistemas, los sistemas de subsistemas, los subsistemas por equipos, los
equipos por componentes, y as sucesivamente; y todos ellos intervienen de
una u otra forma en proporcionar el servicio comportndose como eslabones
con respecto al suministro de ste (a veces en serie y, en ocasiones, en
paralelo) slo tenemos que analizar cuales consideramos que estn debajo de
la confiabilidad esperada, debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan,
con el objetivo de poner otro equipo (eslabn) o parte de ste, en paralelo, para
aumentar su confiabilidad. Esta operacin se facilita utilizando el enfoque
zoom (enfoque progresivo) durante nuestro anlisis, el cual se aplica primero a
los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricacin, las
recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha
tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma prctica la confiabilidad
del sistema.

Una vez terminado este anlisis inicial, se contina con los subsistemas y as
sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta confiabilidad en el
rea de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar mquinas
completas, sino solamente parte o partes que muestren una baja confiabilidad.

Esta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar
en primer lugar, analizando las quejas de los usuarios a fin de corroborar si
efectivamente existe alguna baja confiabilidad en la cadena de sistemas,
subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena
que proporciona el producto o servicio a los clientes; y en segundo, dedicarse a
la preservacin derivada de los trabajos de mantenimiento.
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,980 x 0,410 x 0,760 = 0,003
Rp = 1 NRp = 1 0,003 = 0,997
- 160 -

Es til recordar que la Mantenibilidad y Confiabilidad que un equipo trae de
fbrica, puede malograrse en mltiples formas: por una mala instalacin,
operacin o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de
que cada una de ellas est pensada para asegurar, de acuerdo con sus
caractersticas, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso.

Ejercicio

Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de
comunicacin entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra;
procedamos a calcular:

Las no confiabilidades de cada componente.
La confiabilidad total del sistema en serie (Rs).

La Confiabilidad total de este sistema en serie es Rs = 0,58

Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor confiabilidad dos
circuitos ms y calculemos el conjunto:

La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946.

La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0,946.

Muchas empresas carecen de un centro de planeacin y control para el
mantenimiento de la planta y, adems de una estadstica confiable y de
especialistas que puedan aplicar los criterios de Mantenibilidad y Confiabilidad,
tanto para la obtencin de nuevas mquinas como para el dimensionamiento
de la cantidad de mantenimiento que hay que proporcionar a las existentes. Sin
embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista
desarrollando una herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de

Transmisor
Ra = 0.98

Cable
Rb = 0.82

Conmutador
Rc = 0.99

Cable
Rd = 0.74

Receptor
Re = 0.98

Transmisor
Ra = 0.98

Cable
Rb = 0.82

Conmutador
Rc = 0.99

Cable
Rd = 0.74

Receptor
Re = 0.98

Fibra
ptica
Rb = 0.99

Fibra
ptica
Rd = 0.99

- 161 -

algn equipo o instalacin que se quiera calificar en un momento dado. En la
prctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y que se
considera existen en todo recurso por mantener; estos factores son los
siguientes:

Edad del equipo.
Medio ambiente en donde opera.
Carga de trabajo.
Apariencia fsica
Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Por ejemplo, si se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300
KWA, instalado en la subestacin de la fbrica, empecemos por elaborar,
basados en estos cinco factores, un transformador patrn para compararlo con
el transformador que queremos clasificar, y determinar si debe rehabilitarse o
no al conocer hasta qu grado de confiabilidad se consigue llevarlo.

Comenzamos por formar un comit de 3 o 4 personas con experiencia en
operacin y mantenimiento en el tema, a fin de que analicen y discutan sobre la
importancia relativa de cada uno de los factores mencionados.

Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si ste resulta
ms importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta
ms importante el tercero, este ltimo se compara con el cuarto y el que resulte
ms importante se compara con el quinto; al seguir este procedimiento, en
cada ocasin se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez
jerarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que
el resultado de la suma sea 100%. La prctica demuestra que no es fcil llegar
a calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un
segundo, tercero o ms intentos, hasta obtener una propuesta confiable.

En la siguiente tabla se tiene un ejemplo de resultado final de un proceso de
jerarquizacin.

Resultados de la reunin de jerarquizacin de los factores universales
de un transformador nuevo de 300 KVA
FACTOR
% de Confiabilidad
(intentos efectuados)
1 2 3 4
Edad del equipo 5 10 12

Medio ambiente 20 15 8

Carga de trabajo 40 30 30

Apariencia fsica 15 15 10

Mediciones o pruebas de funcionamiento 20 30 40

Total: 100 100 100

- 162 -

El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de
dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de ellos por su peso
correspondiente, nos proporcione un valor representativo del factor.

Por ejemplo, en nuestro caso, el factor ms importante es el resultado de las
pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si stas resultan buenas,
tendremos por este concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede
disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos
problemas que alteran el funcionamiento esperado de la mquina. Para la
elaboracin de los subfactores se analiza a fondo el factor correspondiente,
con el fin de determinar cules son las fallas que pueden originar una
operacin inadecuada, y entre stas, escoger la ms importante para
calificarla.

Por ejemplo si se considera el factor medicin y pruebas de funcionamiento,
se observan cuando menos tres fallas que pueden ser verificadas durante el
funcionamiento del equipo: el voltaje o tensin de salida, el aislamiento entre
devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre s, se llega a la
conclusin de que es posible detectar con ms confianza la calidad de
funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento entre
devanados, por lo que se toma como subfactor y se verifican las condiciones
ptimas que proporciona el fabricante (en este ejemplo, 10 o ms M ); por lo
que se procede de acuerdo con el criterio del comit, a ponderar paso a paso
el subfactor como se muestra en la siguiente tabla:

Factor de medicin y pruebas de funcionamiento
Subfactor Mediciones Confiabilidad (%)
A Aislamiento 10 o mas M 100
B Aislamiento 9,9 o 6,0 M 75
C Aislamiento 5,9 o 4,0 M 60
D Aislamiento 3,9 o 3,0 M 40
E Aislamiento 2,9 o 2,0 M 20
F Aislamiento 1,9 o 1,0 M 10
G Aislamiento menor a 1,0 M 0

Se contina el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que
result ser la carga de trabajo; en este caso se lleg al resultado que se
muestra en la siguiente tabla:

- 163 -

Factor de carga de trabajo
Subfactor Carga de trabajo (%) Confiabilidad (%)
A 100 100
B 105 95
C 110 80
D 115 60
E 120 30
F Ms de 120 0

Respecto al tercer factor, la edad, como en este caso se considera que la vida
til dada por el fabricante (10 aos) y la experiencia del comit aseguran que
durante ese lapso no se producirn fallas por este concepto, asumiendo una
buena atencin al transformador, se obtiene la siguiente tabla:

Factor Edad
Subfactor Edad (aos) Confiabilidad (%)
A De 0 a 10 100
B 10 a 12 90
C 12 a 14 70
D 14 a 16 40
E Ms de 16 0

En el factor apariencia fsica se consideran como agentes de disminucin de la
confiabilidad la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las
roturas de su cubierta o aisladores, y la instalacin fuera de normas,
llegndose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores,
como se ve en el siguiente cuadro:

Factor Apariencia Fsica
Subfactor Rotura en el transformador Confiabilidad (%)
A Sin roturas 100
B En los aisladores de salida 90
C En los aisladores de entrada 80
D En la cubierta, destilando aceite 30

Finalmente, en el factor medio ambiente, el comit considera que en un equipo
de estas caractersticas podra afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura del
local en donde se encontrar instalado, pero se determina que el ms
importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que poda
- 164 -

sumarse a la de trabajo propia del transformador, por lo que se tom como
indicador la temperatura pico o mxima del local en donde est instalado el
transformador.

La siguiente tabla muestra los resultados:

Factor Medio Ambiente
Subfactor Temperatura pico del local Confiabilidad (%)
A Entre 0 a C 100
B Entre 25 a C 95
C Entre 30 a C 80
D Entre 35 a C 50
E Mas de C 25

Con los factores y subfactores hasta aqu obtenidos, se forma un patrn de
comparacin que, aunque no es un parmetro matemticamente logrado, es
muy confiable para fines prcticos, sobre todo si el comit que tuvo a su cargo
el estudio estuvo conformado por especialistas en el tema.

El siguiente paso es que el comit se dirija al lugar en donde se encuentra
instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando
los subfactores.

Este trabajo se muestra en la siguiente tabla:

Segn modelo Condiciones encontradas
Factor Valor Subfactor Valor Confiabilidad
Medicin o pruebas 40 Aislamiento 1.5 M 0.10 4
Carga de Trabajo 30 80% de la nominal 1,00 30
Edad 12 6 aos 1,00 12
Apariencia fsica 10 Rotura de aisladores de
salida.
0,90 9
Medio ambiente 8 C 0,95 7,6
Totales: 100 62,6

En sntesis, este transformador proporciona una Confiabilidad del 62,6 % y es
notorio que lo que ms reduce esta Confiabilidad es el bajo aislamiento que
registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que
resulte econmico al compararlo con el cambio de un nuevo transformador.

- 165 -

Factor
Confiabilidad (%)
Actual Con
Rehabilitacin
Nuevo
equipo
Mediciones o pruebas 4 40 40
Carga de Trabajo 30 30 30
Edad de Equipo 12 12 12
Apariencia fsica 9 10 10
Medio ambiente 7,6 7,6 7,6
Totales: 62,6 99,6 99,6

Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de Confiabilidad
rehabilitando el transformador o cambindolo por uno nuevo, ya que en ambos
casos se tendra una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas
y en el de apariencia fsica.

El factor que no se puede mejorar con este enfoque es el del medio ambiente,
ya que no es consecuencia del estado del transformador.

Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen en ambos casos,
pero si se opta por la rehabilitacin, seguramente se incurrira en los siguientes:

Alquiler de un transformador en buen estado.
Desmontaje del transformador en mal estado y montaje de uno nuevo.
Rehabilitacin completa del transformador usado.
Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio de transformador, se tendra:

Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo).
Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.

Adems de este ltimo caso, se ganaran seis aos de edad y la posibilidad de
comprar un transformador con mayor rendimiento o ms adecuado a las
necesidades actuales.

El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente
estudiando los cinco factores universales, con respecto a lo que se desea
calificar, para obtener un modelo.

11.3.3. PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD

La Confiabilidad es la probabilidad de que un producto, componente de
un equipo o un sistema lleve a cabo su funcin prevista durante un
periodo especificado bajo condiciones especficas de operacin.
Las fallas en los productos son las funcionales al inicio de la vida del
producto y las de confiabilidad, despus de determinado tiempo de uso.
La Confiabilidad inherente es la Confiabilidad predicha, determinada por
- 166 -

el diseo del producto o proceso, y la confiabilidad alcanzada, o lograda,
es la confiabilidad real que se observa durante el uso.
La Confiabilidad se mide mediante el nmero de fallas por unidad de
tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recproco de la
frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo
promedio entre fallas para artculos reparables.
La curva de caractersticas de vida del producto muestra el ndice
instantneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se
usan para determinar las polticas de diseo y pruebas, al igual que para
elaborar las garantas.
La probabilidad de sobrevivencia, como funcin del tiempo, se llama
funcin de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una
distribucin exponencial.
Las funciones de Confiabilidad de los componentes individuales se
pueden usar para predecir la Confiabilidad de sistemas complicados de
configuraciones en serie, en paralelo, o en serie-paralelo.
En la ingeniera de Confiabilidad entran tcnicas como normalizacin,
redundancia fsica de la falla, diversos mtodos de prueba, anlisis de
modo de falla y de sus efectos, y anlisis de rbol de fallas.
La administracin de la Confiabilidad debe abarcar la consideracin de
los requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores
econmicos, condiciones ambientales, costo y anlisis de datos de
campo.
La Confiabilidad de programas de cmputo es un tema difcil, pero
importante. Se han creado muchas tcnicas para ayudar a asegurar la
Confiabilidad en esos programas.

- 167 -

Manual de Mantenimiento

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual de Mantenimiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

- 1 -

You might also like