Libro: Ball S, La micropoltica en la escela! "acia na teora #e la
or$ani%aci&n escolar CAPITULO ': ORTO(O)IA * ALTERNATI+A Ball intenta demostrar una concepcin alternativa, sealando que el futuro del anlisis organizativo de las escuelas est en el mbito de lo que NO sabemos sobre ellas, y en particular en la 'comprensin de la vida escolar', o lado oscuro de la vida organizativa. Ball propone un esquema para el anlisis de la organizacin escolar que derive de, y se base en datos. ste anlisis atrae la atencin sobre una con!unto de conceptos que, seg"n la siguiente tabla, pueden ser contrapuestos a los de la 'ciencia de la organizacin'# Perspecti,a micropoltica Ciencia #e la or$ani%aci&n $enfoque e%pl&cito' $enfoque e%pl&cito o impl&cito'
(O)* +,-O*.)+) )./*0.)+) ) 1-+0 2O3*N2.+ ) 1-+0 ).0(,-+ .)O4O5.2+ N,-*+4.)+) .)O4O5.2+ 2ON64.2-O 2ON0N0O .N-*00 1O-./+2.ON +2-./.)+) (O4.-.2+ -O1+ ) )2.0.ON0 2ON-*O4 2ON0N-.1.N-O 2ON-*O4.7 4as escuelas tienen estrategias de control diversas y contradictorias. 4as escuelas contienen elementos de los tres tipos de organizacin de 2ollins# son organizaciones !errquicas $como una empresa comercial', son controladas por sus miembros $como un sindicato', y son comunidades profesionales. n las escuelas, las decisiones $el control' a veces se toman como si las escuelas funcionaran democrticamente $las decisiones las toma el personal, por e!emplo los profesores', y otras como si fuera una organizacin !errquica $las decisiones las toman slo los directivos'. sto nos muestra que el control no se e!erce siempre del mismo modo# 8ay una diversidad de controles. )./*0.)+) ) 1-+0.7 4a estructura de la escuela permite que 8aya una diversidad de metas, dada la relativa autonom&a de subgrupos dentro de la misma. 6alta tambi9n coordinacin entre ellos para orientarse 8acia una meta com"n y "nica. sta estructura 'flo!a' 8ace que la escuela pase casi a ser una organizacin anrquica cuando 8ay un entorno social $conte%to' muy agitado. .)O4O5.+.7 4as diferencias entre subgrupos o departamentos son a menudo ideolgicas, y suelen estar cargadas de afectos como !usticia, elevados ideales, igualdad, etc. n momentos de crisis, estas diferencias se e%acerban en cuanto a la 'ideolog&a de la enseanza' $o creencias sobre cmo debe ser la enseanza, como es la naturaleza 8umana, qu9 es el aprendiza!e, etc'. 1uc8as veces la escuela de!a que 8aya diferencias, estando la pol&tica oficial su!eta a como cada cual la interprete $libre acomplamiento'. 2ON64.2-O0.7 4os tericos del conflicto 8ablan de que en la organizacin 8ay intereses particulares que pueden c8ocar. 4a 'micropol&tica' es !ustamente seg"n 3oyle, las estrategias de cada individuo o grupo emplea para usar su poder a fin de promover sus intereses. 4as escuelas, al igual que cualquier organizacin, son 'campos de luc8a', y los conflictos pueden ser constructivos o destructivos. n esa luc8a siempre 8ay una cuestin de poder $la idea de autoridad es usada mas bien por los tericos que buscan legitimar la organizacin, y en estos casos el conflictos lo considerarn siempre destructivo'. 4+ -O*.+ : 4O0 )+-O0.7 )atos son las e%periencias, ideas, significados de los actores sociales involucrados $sobre todo los profesores'. ste debe ser el punto de partida de la investigacin, y no partir de una idea de una estructura previa organizacional, donde luego enca!arn los actores sociales. (ero luego una vez armada la organizacin conceptualmente, de ella podrn derivar nuevos datos. CAPITULO -: LA POLITICA (EL LI(ERA./O Ball describe tres tipos principales de liderazgo# interpersonal, administrativo y pol&tico. )entro de 9ste "ltimo, 8ay dos variantes# el antagonista y el autoritario. O sea# interpersonal administrativo liderazgo antagonista pol&tico autoritario 4os directores con estilo interpersonal apelan principalmente a las relaciones personales y al contacto cara a cara para desempear su rol. n contraste con 9stos, los de estilo administrativo recurren ms a los comit9s, los memorndums y los procedimientos formales. 4os antagonistas tienden a disfrutar de la discusin y el enfrentamiento para mantener el control, mientras los autoritarios evitan y sofocan las discusiones para favorecer el mando. 4os directores tienden a presentar un solo estilo, pero 9ste puede variar seg"n las circunstancias o ser reelaborado y adaptado a diferentes p"blicos. CAPITULO 0: LA (IRECCION: OPOSICION * CONTROL 4os cuatro estilos de liderazgo mencionados son cuatro formas de solucin al dilema pol&tico bsico del director de una escuela, dilema que concierne a )O0 2,0-.ON0# el logro del control $dominio', y la ad8esin $integracin'. +s&, los estilos son medios diferentes para alcanzar el mismo fin# la estabilidad pol&tica dentro de la organizacin. l director debe lograr el control de la organizacin, pero tambi9n la integracin. (ara esta "ltima son decisivas dos cuestiones# la autonom&a y la participacin $por e!emplo de los profesores'. 0e entiende generalmente la +,-ONO1.+ no como un derec8o sino como un privilegio que se otorga al profesor, y que por tanto le puede ser quitado. 4a autonom&a es un con!unto de libertades para actuar enmarcadas en l&mites estrictos, y que pueden ser retiradas o reducidas si se infringen esos l&mites. 4a autonom&a da una ilusin de independencia. l director, al conceder autonom&a a los profesores en cuanto al curr&culum y otras cosas, puede tambi9n e%clu&rlos de su (+*-.2.(+2.ON en otros temas que afectan a la organizacin como un todo y a la toma de decisiones en la escuela. 0e les impide por e!emplo adoptar una perspectiva global, que ser&a privativo del director. Otro concepto clave es la (0,)O(+*-.2.(+2.ON. 0i la autonom&a da una ilusin de libertad, la seudoparticipacin da una ilusin de control. 4as formas de participacin difieren seg"n el tipo de liderazgo, seg"n el siguiente esquema# 1ormas #e participaci&n Respesta a la oposici&n Estrate$ias #e control +utoritarios 0uprimir la e%presin p"blica 0uprimir la conversacin +islamiento, ocultamiento y secreto +dministrativos 2omit9s formales, reuniones y grupos de traba!o 2analizacin y aplazamiento structuracin, planificacin, orden del d&a, tiempo y conte%to .nterpersonales 28arlas informales, consultas y conversaciones personales 6ragmentacin y compromiso +ctuaciones privadas de la persuasin +ntagnicos *euniones p"blicas y debate abierto nfrentamiento +ctuaciones p"blicas de la persuasin 2omo se ve, cada estilo de liderazgo da origen a, y es perpetuado por, una forma particular de organizar la conversacin concerniente a la adopcin de pol&ticas y a la asignacin de recursos en la organizacin. n todos los casos, esta conversacin es considerada por el l&der como cr&tica y problemtica para el control de la organizacin. 4a conversacin es !uzgada subversiva cuando la llevan a cabo los subordinados, y no es controlada. 0atisfaccin, frustracin y oposicin.7 4os profesores manifiestan satisfaccin cuando estn satisfec8os de su influencia sobre la estructura pode poder e%istente, o bien, cuando estn satisfec8os con la situacin e%istente, corresponda o no a sus intereses, entre otras cosas porque pueden tener un futuro dentro de la organizacin. 1anifiestan en cambio fatalismo quienes no tienen influencia, pero nada 8acen para cambiar la situacin. Otra reaccin es la frustracin, que comparten muc8as caracter&sticas con los fatalistas pero no su resignacin# e%ige cambios sin tener el cuenta los fracasos pasados ni las posibilidades futuras de 9%ito. .nfluencia y oposicin.7 0on dos tipos importantes de actividad pol&tica que estn fuera de la organizacin formal de la escuela. 4a influencia implica e%plotar una relacin social o personal o una relacin de poder e intercambio. 0e e!erce privadamente. 4a oposicin se basa en la ausencia de una relacin, un c8oque p"blico entre voluntades de individuos o grupos. 0e pueden postular tres situaciones bsicas para el surgimiento de una oposicin# ;' cuando la principal preocupacin del director es mantener el statu quo $t&pico del lider administrativo'< =' cuando el director es un defensor del cambio gradual# se establecen canales formales e informales para que el personal discuta. >' 2uando el director trata de innovar y promover el cambio en encuentra el reto de una oposicin defensiva. 0e presenta a menudo cuando 8ay un cambio de director. CAPITULO 2: RECURSOS * RELACIONES +qu& se estudiar la red de relaciones sociales 3O*.?ON-+40 entre individuos y grupos de la escuela. 0e toman dos puntos de vista# las relaciones informales de la sala de profesores y la pol&tica interpersonal, y la ordenacin formal de los profesores en departamentos y su luc8a por el control de los recursos escasos como espacio, tiempo, personal e influencia. 4a sala de profesores.7 0uele refle!ar la estructura micropol&tica de la institucin. 0e identifican por grupos $!venes y vie!os, mu!eres y 8ombres, etc.' pasando por encima del esquema de poder y autoridad de la institucin. 3ay dos tipos de lealtades# uno basado en las categor&as organizativas $departamentos, etc.' y el otro tiene que ver con intereses compartidos, e%periencias compartidas u obligaciones mutuas. 2otilleo, rumor y 8umor.7 0on canales de comunicacin informales poco estudiados. 2lsicamente se considera al cotilleo como un medio poderoso e informal de control social. n su aspecto negativo, puede sofocar el cambio y mantener valores anticuados. l cotilleo est muy relacionado con el rumor# sirve para 8acer circular a 9stos. l rumor busca, ms all de lo obvio, la 'razn real de las cosas'. (or e!emplo sirve para e%plicar ascensos. l 8umor es ms eficaz para desacreditar al alguien, y es un ve8&culo de e%presin de la 8ostilidad mediante el sarcasmo, el rid&culo, etc. (ol&tica de barones.7 2omo entre los barones ingleses medievales, los conflictos en la escuela tambi9n se relacionan con la riqueza y el poder $asignaciones de presupuesto, nombramientos, control del espacio, influencia sobre la pol&tica escolar, etc.' 0e destacan las luc8as entre los departamentos. de asignaturas. stos pueden promover un sentimiento comunitario pues comparten una especialidad. (ero tambi9n es un lugar para la competencia mutuamente destructiva y para la formacin de coaliciones. (or e!emplo los de 3istoria y 5eograf&a luc8an por aulas. 3ay baron&as fuertes y d9biles. 2uando aparece una nueva asignatura, 8ay una luc8a pol&tica e intrigas. l ascenso y ca&da de asignaturas y departamentos no dependen slo de la micropol&tica, sino tambi9n de modelos cambiantes de legitimacin e%terna. .nfluencia en la corte.7 3ay casos donde los departamentos $por e!emplo de matemtica, ciencias, ingl9s, etc.' no 8an logrado status y recursos preferenciales, y otros casos donde s& lo 8an logrado. 3ay casos donde por e!emplo un !efe de departamento mal visto es removido por maniobras entre miembros del departamento y el director. 4os !efes de departamentos son 'administradores medios', pero este primitivo lengua!e de la teor&a de la administracin slo sirve para ocultar las luc8as reales sobre la pol&tica $poder' y los presupuestos $riqueza'. Ordenes del d&a ocultos y subte%tos# la pol&tica de las reuniones y los comit9s.7 1uc8as tomas de decisiones y de elaboracin de pol&ticas se 8ace en momentos 'oficiales' como las reuniones o los comit9s. (ero sin embargo la toma de decisiones es un proceso micropol&tico que incluye esferas formales y tambi9n informales de interaccin, confrontacin y negociacin. 4as reuniones oficiales sierven para que todos puedan opinar y participar, permitiendo presentar iniciativas para cambiar y articular la insatisfaccin o afianzar la solidaridad colectivas. l comit9.7 + diferencia de las reuniones, el comit9# ;' es ms privado y e%clusivo, siendo los participantes elegidos en una poblacin mayor, y =' el comit9 es cerrado y tiene reglas muy formales de procedimiento. +mbas diferencias estn ligadas a diferencias micropol&ticas# por e!emplo, el comit9 es ms apto para 8acer negociaciones, y las reuniones para anunciar principios y pol&ticas y simplificar problemas. CAPITULO '3: (ENTRO * 1UERA: LA ESCUELA EN EL CONTE)TO POLITICO 4a dinmica interna de la escuela $micropol&tica' est condicionada en alguna medida por fuerzas e%ternas a ella. 4as escuelas estn inevitablemente inclu&das en un entorno, y su funcionamiento no puede entenderse como una simple adaptacin a 9l, pues tienen una cierta autonom&a. )ale distingue autonom&a permitida $permiso impl&cito a la escuela y los profesores para el curr&culum, la pedagog&a, la evaluacin, etc.', y autonom&a regulada $el control sobre la escuela es ms estricto, y los profesores no tienen tanta libertad'. )os aspectos parecen decisivos en las relaciones micropol&ticas# uno concierne a la contencin de los conflictos internos, y el otro al mane!o de las relaciones con el e%terior $relaciones p"blicas'. 4as relaciones p"blicas.7 +lgunos directores consideran que su funcin ms importante es mane!ar las relaciones p"blicas $por e!emplo cuando debe competir con otras escuelas por conseguir alumnos', y otros dedican ms tiempo y esfuerzo a controlar y facilitar las relaciones internas. ,n aspecto de las relaciones p"blicas es con el grupo de padres, quienes no suelen tener muc8a influencia por falta de organizacin y de informacin. 4a autoridad educativa local $4+'.7 +unque es necesario mantener buenas relaciones con los funcionarios e%ternos $autoridad educativa local', esto no alcanza para asegurarse que una escuela mantenga un buen frente y un continuo acceso a las finanzas y otros recursos. 4a intervencin y la pol&tica de respuesta.7 4as mayores limitaciones del medio sobre la escuela y la intervencin directa de organismos e%ternos deben ser consideradas de dos modos# primero como factores que entran y llegan a formar parte de la micropol&tica de la institucin, quedando sometidas a la luc8a interna, y segundo, como factores que cambian la estructura y naturaleza de las relaciones micropol&ticas dentro de la institucin $por e!emplo, cambiando el equilibrio de poder entre director y personal'. 4a reduccin de fondos $crisis financieras' a las escuelas producen dos efectos# uno es la presin para lograr una mayor centralizacin $reafirmacin del control central', y otro es la estimulacin del conflicto. 4a micropol&tica de la accin reivindicatoria.7 3ay una gran variedad de respuestas a los cambios e%ternos. +unque pueda 8aber una reestructuracin de la identidad profesional de los profesores y de sus condiciones de traba!o, ni los efectos directos de estos cambios ni la accin reivindicatoria misma son uniformes. l modelo establecido de micropol&tica, la 8istoria institucional del mismo y la percepcin e identificacin por los participantes de sus intereses tienen una incidencia directa. s la articulacin de la micropol&tica con las restricciones y los problemas ms amplios lo que e%plica muc8o de la esencia de la contienda pol&tica o de la ausencia de ella, en las escuelas. 2onclusin.7 0e e%pusieron dos ideas. (rimero, que la escuela como organizacin es conflictiva. 0egundo, que el control de la organizacin escolar, centrado en el director, se relaciona con el 'dominio' $eliminacin o prevencin del conflicto'. +s&, el dominio tiene como fin lograr y mantener definiciones particulares de la escuela contra definiciones alternativas y categricas. l proceso que liga ambas facetas 7conflicto y dominio7 es la 'micropol&tica'. %tra&do de *ed(sicolog&a LAS INSTITUCIONES E(UCATI+AS: CARA * CECA 4ibro# 6rigerio, (oggi, -iramonti y otros, 4as instituciones educativas# cara y ceca CAPITULO ': LAS INSTITUCIONES E(UCATI+AS * EL CONTRATO "ISTORICO 4a gestin educativa abarca un aspecto pol&tico $ofrecer a la camunidad un servicio educativo de calidad', administrativo $me!or uso de los recursos para garantizar un buen servicio' y profesional $nuestra actividad y su impacto en la calidad educativa'. 2ON-*+-O 6,N)+2.ON+4# 2ada institucin se construye a partir de un primer contrato o contrato fundacional, que le asigna un sentido a aquella parcela del campo social $la institucin'. n lo que nos interesa, el contrato fundacional se establece entre la sociedad y la escuela. n el contrato fundacional se especifica el mandato del que la escuela es portadora# la escuela es portadora de un mandato social y su responsabilidad es movilizar recursos para poder cumplirlo. l stado es el encargado de verificar el cumplimiento de dic8o mandato, es decir es su garante. l contenido del contrato requer&a a la escuela transmitir valores y creencias que legimimaran el orden econmico ysocial, que transmitiera saberes laborales, y que creara condiciones para otros saberes ligados al desarrollo social. )esde su origen la escuela tuvo un contrato parad!ico, porque por un lado propon&a borrar las diferencias sociales, y por el otro instaurar una desigualdad en posiciones sociales y laborales. n lo que 8ace a la creacin de un orden social ms !usto, la escuela republicana surgi como una institucin revolucionaria< este potencial de 'creacin de un orden distinto' ser un rasgo de identidad originario de la institucin escuela. (or ese rasgo, la escuela est siempre en el centro de discusin pol&tica, y por ese rasgo 'se espera' que la escuela opere transformaciones sociales. 0in embargo, la escuela es una institucin atravesada siempre por dos tendencias# perpetuar el orden establecido, y modificar ese orden $tendencia reproductivista o conservadora, y tendencia innovadora'. 2,**.2,4,1 (*02*.(-O# s un organizador institucional porque organiza los procesos de distribucin de saberes. (or e!emplo, un curr&culum que procura una distribucin ms equitativa de saberes tiende a reforzar las tendencias a la equidad y a la igualdad social, en oposicin a otros curricula que acent"an las diferencias sociales. 3oy en d&a, el sistema educativo atraviesa una crisis, que se e%presa en una ruptura contractual, o ruptura del contrato, por parte de la sociedad y tambi9n de la escuela# 8ay un mutuo incumplimiento del contrato fundacional. (or e!emplo, el stado desatiende econmicamente a la escuela, y la escuela puede innovar oponi9ndose al orden establecido. 3+2.+ ,N N,/O 2ON-*+-O# 0e 8ace necesario recrear las clusulas contractuales que comprometen mutuamente a sociedad y escuela mediante la especificacin de deberes y obligaciones de cada una, una tarea de construccin social que no puede ser abordada solamente por las instituciones escolares. l nuevo contrato debe especificar las funciones que competen a la escuela, y no incorporar otras funciones que el stado le fue dando como proveedora de alimento, como instrumento de obediencia, etc.
CAPITULO 4: LA CULTURA INSTITUCIONAL ESCOLAR
2,4-,*+ .N0-.-,2.ON+4# 2ualidad relativamente estable, producto de las pol&ticas que afectan a esa institucin y de las prcticas de sus miembros. s el modo en que ambas son percibidas por 9stos "ltimos, dando un marco de referencia para comprender las situaciones cotidianas, orientando e influenciando las decisiones y actividades de quienes act"an en ella. -oda cultura 8alla su sustento en un imaginario institucional. .1+5.N+*.O .N0-.-,2.ON+4# s el con!unto de imgenes y representaciones, generalmente inconcientes, que, producidas por cada su!eto y por cada grupo, se interponen entre el productor y los otros su!etos tiendo sus relaciones, sean estas sociales, o de v&nculos con el conocimiento. ste imaginario adquiere caracter&sticas particulares en cada institucin, y se refle!a en el modelo de gestin que esa institucin utiliza. 4os modelos de gestin resultan de la articulacin de una propuesta del directivo con el a!uste ms o menos logrado del resto de los miembros. *ecordar que 'gestionar' es dar los pasos necesarios para conseguir alg"n resultado.
-.(O0 ) 2,4-,*+0 .N0-.-,2.ON+40 02O4+*0.7 3ay tres tipos# la institucin escolar como una cuestin de familia, como una cuestin de papeles o e%pedientes, y como una cuestin de concertacin. 4a institucin escolar como una cuestin de familia.7 Basado en un modelo de gestin familiar. No e%iste una clara divisin de tareas, !erarquizacin y correlacin de las mismas, como consecuencia de lo cual los roles no tienen una clara misin o funcin, las que en general aparecen como muy generales, abstractas y poco definidas. 3ay pocos y precarios canales de comunicacin institucionalizados para permitir el flu!o de informacin intra e inter7institucin. (or ello, los componentes aparecen como elementos dispersos que no alcanzan a formar un sistema. l r9gimen aditivo alienta un 'saber78acer' renuente a innovaciones y novedades. No se recurre al marco normativo, en particular al curr&culum prescripto para establecer derec8os y deberes de las partes, y por ende no 8ay una clara asignacin de responsabilidades. 4a institucin escolar como una cuestin de papeles.7 0u modelo de gestin es tecnocrtico. 0on instituciones burocratizadas que enfatiza procesos racionales, sobre todo la descomposicin racional de tareas. l grupo 8umano est enmarcado en una estructura t9cnica, generalmente el organigrama de funciones. l curr&culum se aplica estrictamente pero en forma repetitiva ao tras ao, por lo que resulta ineficaz. 4a institucin escolar como una cuestin de concertacin.7 l modelo de gestin profesional admite que los individuos tienen intereses, propsitos y ob!etivos diferentes. n consecuencia aquellos que la conduzcan tendrn que equilibrar y coordinar la diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan traba!ar !untos en las tareas sustantivas de la institucin y en el cumplimiento del contrato fundacional. *econocern el 'pluralismo' institucional y desarrollarn una gestin pluralista donde se buscar, mediante la gestin de conflictos, que 9stos favorezcan a la institucin. l riesgo es la permanente consulta y deliberacin.
CAPITULO 5: ACTORES, INSTITUCIONES * CON1LICTOS
4a negociacin ocupa un lugar importante en la cultura institucional de concertacin y en una gestin profesional. + diferencia del modelo burocrtico donde el individuo es una pieza de una maquinaria, aqu& son actores, protagonistas activos de la institucin.
*elacin de los actores con la institucin.7 st regida por leyes o reglas, las cuales son interpretadas de diversa manera por los miembros de la institucin $ambivalencia ob!etividad7sub!etividad', lo que e%plica el porqu9 de la necesidad de negociar. n el corazn de la relacin de los actores con la institucin se encuentran movimientos simultneos y contradictorios de atraccin y repulsin.
+ctores y poder.7 ,n actor o grupo de actores tiene (O)* cuando tiene la capacidad de 8acer prevalecer su posicin en la vida institucional, de influ&r en la toma de decisiones, obtener reconocimiento, espacios, recursos, beneficios, cargos o cualquier otro ob!etivo que se proponga. l poder no siempre est en la c"pula, ya que 8ay v&nculos informales, y siempre se manifiesta a trav9s de relaciones asim9tricas. 4as instituciones estn atravesadas por diferentes 24./+@0 o zonas de ruptura o fractura, por e!emplo, puede 8aber una ruptura entre los agentes $directivos de la institucin' y los usuarios $actores a quienes se intenta imponer disciplina'. + su vez, dentro del grupo de agentes o de usuarios 8ay nuevos cliva!es# las relaciones de poder estn marcadas por estos cliva!es o zonas de fractura. 4as fuentes del poder son# el conocimiento de la normativa, la posesin de medios de sancin, recursos econmicos, acceso a la informacin, el control de la circulacin de la informacin, la legitimidad de la autoridad formal, la condicin de e%perto, etc.
+ctores y conflictos.7 l conflicto es parte in8erente del funcionamiento de toda institucin. stos conflictos pueden ser de dos tipos# previsibles e imponderables. a' (revisibles# son recurrentes, podemos anticipar su aparicin, como por e!emplo los relacionados con los planos de cliva!e. b' .mponderables# 8acen irrupcin y son novedosos. (ueden ser retroversivos, es decir proponer un retorno a etapas anteriores de la institucin, o proversivos, proponer un proyecto innovador para la institucin. n cualquier caso, la e%cesiva proliferacin de conflictos puede poner en peligro la institucin. 4os actores pueden adoptar cuatro grandes posiciones frente a los conflictos# ;' s ignorado $por e!emplo ignorar la mala calidad de la enseanza en una escuela', =' s eludido# se lo conoce pero no se lo e%plicita, con lo cual aparecen c8ismes, rumores, etc. >' l conflicto es redefinido y se disuelve# si modificamos el conte%to, el conflicto puede evolucionar y disolverse. l conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del mismo porque se modific el conte%to. Otro caso es cuando el conflicto se origina fuera de la escuela, pero que aparece como s&ntoma en el interior de estas. 0i se clarifican las razones de su emergencia en la escuela, se disuelve, pero no se resuleve. A' el conflicto se elabora y resuelve# mediante una negociacin o concertacin.
.nstituciones educativas y conflictos# ncontramos aqu& cuatro tipos de conflictos# a' 2onflictos en torno a la pluralidad de pertenencias# (luralidad de pertenencia significa formar parte simultneamente, dentro del mismo sistema, de distintos establecimientos desempeando distintos roles y a veces en distintos niveles $alguien es docente en un lugar y directivo en el otro'. -anto actores como instituciones tienen o fomentan distintos grados de identificacin, ad8esin y pertenencia. (ara evitar el conflicto el actor debe reacomodarse cuando pasa a cumplir otro rol en funcin del contrato institucional. 4a e%plicitacin de los contratos facilita esta reacomodacin. b' 2onflictos en torno a la definicin del proyecto institucional# 0uelen darse entre los mismos directivos cuando tienen diferentes proyectos, y muc8as veces se traducen como conflictos entre grupos. c' 2onflictos en torno a la operacionalizacin y concrecin del proyecto educativo# puede 8aber una coincidencia en los ob!etivos, pero no en el modo de llevarlos a la prctica. d' 2onflictos entre autoridad formal y autoridad funcional# 3ay zonas de incertidumbre donde pueden entrar el conflicto ambos tipos de autoridad# la formal o legitimada, y la informal o funcional.