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OUTSOURCING

NDICE
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 4
1.-CONCEPTOS BSICOS .......................................................................................... 6
2.-OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................... 8
3.-INCIDENCIA DEL OUTSOURCING EN LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ............................................................................................... 9
4.-UN POCO DE HISTORIA ...................................................................................... 10
5.-EL OUTSOURCING EN NMEROS ................................................................... 12
5.1.-TENDENCIAS DEL MERCADO MUNDIAL: ................................................. 12
6.-POR QU REALIZAN OUTSOURCING LAS ORGANIZACIONES? ......... 13
7.-EL SECTOR PBLICO .......................................................................................... 14
8.-ACTIVIDADES TERCERIZABLES ..................................................................... 16
9.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TERCERIZACIN ............................. 21
9.1.-LAS VENTAJAS: ................................................................................................... 22
Reduccin de costos: .......................................................................................... 22
Variabilizacin de costos: ................................................................................... 22
Disminucin de estructura de personal y sus problemas operativos: ......... 23
Liberacin de capital: .......................................................................................... 23
Mejoras en la calidad: ......................................................................................... 23
9.2.-LAS DESVENTAJAS: ............................................................................................ 24
Inestabilidad en el aprovisionamiento: ............................................................. 24
Apertura y exposicin de la empresa a terceros; prdida de identidad: ..... 24
Ociosidad y desmotivacin de personal: ......................................................... 25
Prdida de contacto con el exterior y aislamiento: ......................................... 25
Mayor dependencia de terceros y posibles prdidas de control: ................. 25
10.-ESTABLECIMIENTO DEL PROCESO DE REALIZACIN DEL
ACUERDO DE OUTSOURCING .............................................................................. 26
10.1.-FIJAR OBJETIVOS CLAROS: ............................................................................... 26
10.2.-PREPARACIN DEL PLAN PARA EL PROYECTO ................................................ 27
10.3.-DEFINICIN DEL SERVICIO QUE SE REQUIERE. ................................................ 27
10.4.-FORMULACIN DE LAS POLTICAS PRINCIPALES. ............................................ 27
10.5.-OPCIONES PARA LA PREPARACIN DEL ACUERDO. .......................................... 28
10.6.-ESTRUCTURA Y PRINCIPIOS DEL ACUERDO. ..................................................... 28
10.7.-SOLICITAR Y RECABAR INFORMACIN PARA LA IRS (INDICACIN DE REQUISITO DE
SERVICIO) ...................................................................................................................... 28
10.8.-PREPARACIN Y EMISIN DE LA IRS. .............................................................. 28
10.9.-DISCUSIONES INFORMALES CON LOS PROVEEDORES ....................................... 29
10.10.-LISTA DE CANDIDATOS A PROVEEDORES........................................................ 29
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10.11.-EL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS IRS. .................................................... 29
10.12.-NEGOCIAR EL CONTRATO. .............................................................................. 30
10.13.-PREPARAR PROCESOS DE GESTIN DEL CONTRATO. ..................................... 30
10.14.-GESTIN DE LA IMPLEMENTACIN ................................................................ 30
Planificacin y gestin del proyecto .................................................................. 30
CONCLUSIN: ............................................................................................................ 32
ANEXO 1 ....................................................................................................................... 34
LA INFLUENCIA DE LOS OBJETIVOS EN EL RESULTADO. ........................................... 34
ANEXO 2 ....................................................................................................................... 39
BPO UN JUEGO PARA EXPERTOS. .......................................................................... 39
IMPLANTING CON LA CAMA EN CASA DEL CLIENTE ........................................ 40
ANEXO 3 ....................................................................................................................... 42
CASOS DE TERCERIZACIN ....................................................................................... 42
Procesamiento de datos ..................................................................................... 42
Obtencin de materias primas. .......................................................................... 42
Manejo de documentacin en oficina de abogados. ...................................... 43
Mejora en la relacin con el cliente. ................................................................. 43
ANEXO 4 ....................................................................................................................... 45
EL FACTOR COSTO EN DISTINTOS ESCENARIOS. ....................................................... 45
Escenario 1 ........................................................................................................... 45
Escenario 2: .......................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFA: ......................................................................................................... 50















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Introduccin

El objetivo de esta tesina es desarrollar claramente un tema que est
presente en el mundo actual de los negocios: El Outsourcing o
Tercerizacin.
Para comenzar se plasmar una definicin de dicho trmino un tanto
aburrida aunque no por eso poco exacta:
El Outsourcing o Tercerizacin consiste en una relacin contractual
entre un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la
responsabilidad de una o ms funciones que pertencen a la empresa.

Una organizacin debe afrontar entre otras cosas:

crecientes presiones en el entorno
mayor celeridad en el cambio
mayor incertidumbre en los escenarios
superacin permanente en los resultados,

Pero un EQUIPO no puede ser el mejor en todo...

EL OUTSOURCING PUEDE SER PARTE DE LA RESPUESTA

Considero que es una opcin a tener en cuenta como posible resolucin
a ciertos problemas o dificultades organizacionales que se puedan presentar.

A mi juicio, resulta imprescindible enfocar el proceso de toma de
decisiones relacionado con los proyectos de Tercerizacin teniendo en cuenta,
conjuntamente, los factores estratgicos y econmicos involucrados en tales
proyectos.

En tal sentido, en una primera parte de mi trabajo, abordar los aspectos
estratgicos desde una ptica de management, desarrollando conceptos, su
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origen, objetivos generales, actividades usualmente propicias para el
Outsourcing y casos reales de actividades tercerizadas, para concluir
describiendo los que constituyen los principales valores y limitaciones de la
Tercerizacin.

Por otro lado se incluir una breve resea sobre el sector pblico y su
vinculacin con esta prctica y las tendencias del mercado mundial con
respecto a la Tercerizacin.

Como tema complementario se expondr concisamente cmo se origina
un acuerdo de Outsourcing, cules seran los primeros pasos a seguir para
llevarlo a cabo y la gestin del mismo.

Por ltimo encontrarn diversos anexos que decid incluir para
profundizar y complementar ciertos temas que consider relevantes y que, para
no alterar la coherencia y la claridad de la presente obra, fueron dispuestos en
su parte final.

Espero profundamente que esta tesina satisfaga ampliamente las
expectativas de los lectores y que constituya una herramienta til para entender
y clarificar este fenmeno que sobresale en el mundo actual de los negocios:
EL OUTSOURCING.

A continuacin...

El DESARROLLO.








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1.-Conceptos Bsicos

Una primera reflexin sobre un aspecto terminolgico: el generalizado
uso en el mundo de los negocios del vocablo ingls Outsourcing constituye
el factor que ha motivado que en el presente trabajo utilice tambin dicho
trmino para referirme al concepto que en espaol denominaremos
Tercerizacin, sustantivo abstracto de significado equivalente, y cuya
aplicacin est creciendo en el mundo de habla hispana. Como consecuencia
de ello, si bien emplear ambas palabras como sinnimos, deseo dejar
constancia de mi preferencia por utilizar terminologa propia del lenguaje
empleado en cada lugar.
Ahora bien,

Qu significa Outsourcing o Tercerizacin?
Intentar una aproximacin al concepto mediante las siguientes
definiciones:

Adquisicin sistemtica, total o parcial, y mediante proveedores
externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento
operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos
por la propia empresa o sta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de
bienes o servicios vinculados a su actividad.

Otra definicin podra ser:

La contratacin de productos y/o servicios a terceros que se encuentran
fuera de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de
la organizacin. Se trata de una negociacin estratgica entre las partes donde
desaparece la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse en socios
comunes de un negocio que les conviene a ambos.

Podra decirse tambin que :

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Outsourcing es una asociacin estratgica con un especialista para la
operacin de procesos no esenciales pero crticos del negocio.

El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de
ejecutarlos en la propia empresa. En realidad la Tercerizacin siempre se
refiere a funciones, actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso
de que la decisin se encuentre referida a comprar bienes en lugar de
fabricarlos en la propia planta de una fbrica, lo que en verdad se est
Tercerizando es la actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s; por
ende, la Tercerizacin tiene que ver con la eleccin de desarrollar
determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.

Detengmonos un momento en la esencia de la Tercerizacin,
analizando las razones por las cuales una organizacin puede plantearse la
eleccin de este camino en determinados aspectos y momentos de su gestin
empresaria.

En principio, la Tercerizacin halla fundamento en el postulado que
pregona la no existencia de organizaciones verdaderamente productivas en
todas sus actividades. Las unidades econmicas deben buscar la
especializacin a travs de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas
actividades mejor que la propia empresa, a efectos de que esta ltima se
pueda centrar en su misin bsica o actividad especfica (Core Competence),
con el objeto de obtener as un mejor resultado integral.

La Tercerizacin aparecera, as planteada, como una solucin a ciertos
problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de
funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto de
vista del cliente.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se
piensa que dichos proveedores contribuirn a mejorar el resultado global de la
empresa que los contrata, fundamentalmente a travs del logro de xitos en
dos aspectos bsicos: la CALIDAD y COSTO.
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Tales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de
las actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen
mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitir
brindar un producto mejor (en trminos de calidad) y a un precio menor al costo
de hacerlo internamente.

2.-Objetivos Generales

Algunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando
se considera el Outsourcing;

Flexibilizar la gestin para nuevos requerimientos del negocio y
ofertas de productos.
Concentracin de esfuerzos en objetivos del negocio, focalizando
los recursos en las actividades esenciales (Core Business).
Transformacin de los costos fijos en variables.
Obtener mejores niveles de negocios y fortalecer la posicin
competitiva.
Incrementar la calidad del servicio y la productividad de procesos.
Contar con mayor flexibilidad operativa e incrementar la velocidad
de reaccin.
Enfocar la gestin en aspectos de negocios.
Reduccin de estructura.
Acceso a recursos de tecnologa de avanzada.
Obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del
entorno.
Acceder a servicios de primera categora y mantenerlos
actualizados, segn las mejores prcticas mundiales.





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3.-Incidencia del Outsourcing en las estructuras
organizacionales

En este momento, no solo se piensa en la Tercerizacin para las tareas
rutinarias y repetitivas, sino que comienza a existir la idea de Tercerizacin
para tareas y funciones gerenciales.

Cuando hablamos de funciones gerenciales, decimos que existen
contratacin de ejecutivos en forma Part-time, que prestan sus conocimientos,
experiencia y servicios a las organizaciones en forma de contratacin sin
pertenecer a la estructura formal de la empresa. Comienzan a verse las Core
Organizations, organizaciones que tienen la caracterstica de no contar con
niveles gerenciales en funciones especficas, sino que dividen a sus
organizaciones en procesos centrales dirigidos por grupos multidisciplinarios.

Lo que se modifica es la estructura organizativa, pasamos de estructuras
verticales a estructuras horizontales. Las estructuras verticales o jerrquicas
responden al esquema departamental, donde podemos encontrar reas por
funciones y existe la lucha por alcanzar los niveles superiores de la
organizacin. Una lucha individual por demostrar lo que cada uno puede lograr
y cmo l puede beneficiar a la organizacin con su trabajo personal. En las
estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a trabajar alrededor de
sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las funciones de un
supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de los objetivos
pactados. Ese logro se mide a travs de la participacin de los clientes.

La tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe
mayor interrelacin grupal, lo que las hace ms crticas que un subir o bajar en
una estructura vertical.

Para esto es necesario hacer una reingeniera de los Sistemas de
Informacin y esto no es hacer mejor lo que hacemos, sino tener un
pensamiento lateral que permita descubrir nuevas soluciones y alternativas con
mejor resultado. Lo importante es descubrir nuevas ideas. Debemos enfocar los
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negocios como procesos y tratar de identificar aquellas tareas innecesarias. Es
decir, dejar fuera del proceso aquello que no represente un valor agregado al
producto o servicio.


















4.-Un poco de Historia

El planteo de Tercerizar actividades en forma generalizada es fruto de las
caractersticas de la economa actual con sus veloces cambios tecnolgicos, la
globalizacin e internacionalizacin de los mercados, la desregulacin del
comercio mundial y la feroz competencia en toda rea de negocios. Todas estas
circunstancias trastocaron en muy breve tiempo el escenario econmico.

Brotaron entonces compaas relativamente pequeas y sumamente
flexibles (tales como Benetton) que hicieron temblar a los grandes histricos
de los negocios de todo el mundo (como IBM). Como reaccin, estos ltimos
revisaron sus valores agregados y comenzaron a contratar con terceros una
serie de actividades no especficas, con la finalidad de ampliar su capacidad
G Ge en nt te e
Especialistas focalizados
en el manejo de
soluciones de negocio.
Diseo organizacional.
Desarrollo de mtricas
Plan de comunicacin.
Cambio de cultura.
Entrenamiento.
P Pr ro oc ce es so os s
Diseo, implementacin y ejecucin de
procesos.
Herramientas de diagnstico diseadas
para facilitar la mejora de los procesos.
Amplio conocimiento de cada industria.
Indicadores de performance y mdulos
de procesos to-be.

E Es st tr ra at te eg gi ia a
Estrategias de Procesos
alineadas a la estrategia
de Negocios del cliente.
Metodologa de
planeamiento de
soluciones.

T Te ec cn no ol lo og g a a
Expertise en todo tipo de Arquitectura
Tecnolgica.
Metodologa de integracin de sistemas.
Manejo de proyectos.
Diseo e implementacin de sistemas .

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homeosttica y poder competir con las nuevas organizaciones.
Simultneamente, hacia fines de la dcada del 80 se acentu la recesin
econmica internacional, y la reduccin de costos pas a ser un objetivo central.
En direccin a reducir costos para mantener participacin del mercado como
mnimo y rentabilidad como mximo, se trazaron planes para alcanzar mayor
eficiencia, y dentro de esa estrategia, la Tercerizacin surgi como un
elemento clave.

reas enteras de empresas aparecieron sujetas a revisin y debieron
justificar su dimensin (e incluso su existencia) en funcin de las ganancias que
generaban con relacin a los costos de oportunidad del capital invertido que
requeran. El Outsourcing recibi as un impulso violento de los tericos de
Management Empresario e incluso de los idelogos e implementadores de las
polticas econmicas de los pases. Un proceso similar se verific en el Sector
Pblico tomando auge el proceso mundial de privatizaciones de servicios
pblicos y empresas del Estado. Se comenz a transferir as a terceros una
serie de actividades que para los gobernantes no participaban de la finalidad
especfica de los Estados. En otros casos los polticos entendieron que ciertas
actividades podan ser desarrolladas en forma ms eficiente y ms econmica
(desde el punto de vista de la reduccin de costos para el Estado) por
prestadores particulares, especialistas en determinadas reas. Es posible
observar que esta postura se verific no slo en las regiones perifricas (como
Latinoamrica) sino tambin en pases centrales, especialmente a partir de las
polticas econmicas de Ronald Reagan en lo Estados Unidos y Margaret
Thatcher en Gran Bretaa.

Una conjuncin de enfoque econmico y perspectiva estratgica
conforma el elemento que propulsa la Tercerizacin como elemento insertado
en los nuevos modelos de Gestin Empresaria. Enmarcados con este contexto,
pretendo exponer y analizar una visin actual de la problemtica de la
Tercerizacin como tema complejo a enfocar desde dos puntos de vista:

El del Management y los modelos de gestin empresaria;
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El de los estudios econmicos necesarios para aportar la
informacin relevante a ser considerada dentro del proceso
decisorio, el cual indudablemente, se desarrolla dentro del marco
conceptual que genera el punto anterior.

5.-El Outsourcing en Nmeros

El tpico Outsourcing est siendo objeto de un cada vez mayor inters
por parte de analistas de management, acadmicos, ejecutivos en los diversos
sectores industriales, directivos de todo tipo de organizaciones e incluso por los
medios de comunicacin.

Una muestra de este nivel de aceptacin es un informe reciente de
Ovum Ltd que prev un crecimiento del mercado de Outsourcing del orden
del 20% anual en lo prximos aos, llegando a constituir este sector de
servicios un mercado de cerca de U$D 16.000 millones.

En una prospeccin de mercado que se ha realizado en 1994 y que ha
contemplado una muestra de ms de 200 empresas, incluyendo sectores
industriales, de consumo, financiero, utilities, telecomunicaciones y organismos
pblicos, se ha puesto de relieve que algo ms del 70% de las organizaciones
encuestadas han considerado el Outsourcing a nivel del Comit Ejecutivo,
dentro de su poltica de gestin empresarial. Incluso un porcentaje mucho ms
alto, superior al 90%, ha practicado el Outsourcing en determinadas reas o
funciones concretas de la organizacin.

5.1.-Tendencias del Mercado Mundial:

Ms del 85% de las 1000 Organizaciones ms grandes que
cotizan en la Bolsa Norteamericana han Tercerizado algn
componente significativo de su negocio.
Se estima que el mercado de Outsourcing de Procesos de
negocios (BPO, el cual ser desarrollado posteriormente) crecer
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a un ritmo del 20% anual alcanzando los U$D 283 mil millones en
el ao 2000.
Fuente: G2 Research

Las compaas que implementan el Outsourcing son ms sanas
desde el punto de vista financiero que las que no lo practican.
Financial Post 25 de Abril de 1998,


6.-Por qu realizan Outsourcing las organizaciones?

Debemos aceptar como punto de partida que el entorno en que se
mueven los negocios hoy da es altamente competitivo.

En el sector industrial, por ejemplo, el rpido avance en la globalizacin
de los mercados y el desarrollo de las comunicaciones han originado un
cambio importante: la globalizacin de la economa productiva que constituye
un punto de presin para cualquier empresa que aspire a jugar un papel
preponderante.
Administracin Finanzas RR.HH Manufactura Pagos Ventas Marketing Abastecimiento
1998 7.032 6.395 17.979 80.522 15.701 14.089 39.959
2003 14.57 15.229 37.134 231.246 44.529 45.529 96.997
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En los mercados financieros los factores de presin son muy visibles:

La fuerte competencia entre entidades que luchan por los mismos
clientes.
El estrechamiento de los mrgenes financieros.
El papel preponderante de la tecnologa.
La universalizacin o globalizacin del mercado.

EL sector de empresas de servicios pblicos, utilities,
telecomunicaciones, acostumbrados a desenvolverse en un marco
ampliamente regulado, que permita a grandes organizaciones nacionales una
clara preponderancia en los mercados, se ve ahora envuelto en un mundo de
clara competencia.

7.-El Sector Pblico

ste tambin se ve afectado por claros factores de dinamizacin que
demandan su transformacin:

EL ciudadano es cada vez ms consciente de su contribucin a
los ingresos y pide a cambio servicios de calidad con eficacia y
celeridad.

Los propios dirigentes son muy conscientes ya de la necesaria
transicin a una cultura orientada a la gestin que incluye
cambios en las estrategias de recursos humanos, reconociendo la
necesidad de motivacin de un colectivo muy importante en la
sociedad; la necesidad de planificacin y responsabilizacin en
todas las actividades; y en suma la necesidad de transmitir una
imagen de servicios a sus clientes.

La informacin de carcter somero obtenida de la SIGEP (Sindicatura
General de Empresas Pblicas) confirma esta visin de un sector pblico con
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un importante grupo de proveedores de servicios (excluyendo los bienes y
obras) en todas las reas: empresas, administraciones pblicas nacional,
provinciales y municipales, organismos descentralizados, bancos oficiales,
empresas mixtas e intervenidas, etc.

Cabe mencionar una gran variedad de servicios de transporte (de bienes
y personas, hasta servicios de embarcaciones de turismo para explotar
comercialmente en diversas zonas del pas por la Administracin de Parques
Nacionales) servicios de mantenimiento de sistemas cloacales y de efluentes,
servicios de limpieza para terceros, servicios de reparaciones diversas y de
mantenimiento de instalaciones, servicios de refrigerio, etc.

Algunos servicios (notablemente los de publicidad) no son, sin embargo,
contratados a empresas privadas, sino a otras empresas pblicas, con lo que
stas se apropian de los beneficios de monopolio que su condicin jurdica les
otorga (lo mismo ocurre con los bancos oficiales respecto de los depsitos de
entes oficiales, aunque en este caso hay que considerar asimismo en
contrapartida, la escasa autonoma sobre la cartera de crditos que tienen
estas entidades).

Es, en definitiva, hoy en da un imperativo estratgico revisar la
concepcin tradicional de los negocios y perfeccionar las organizaciones de
manera que cada funcin maximice su contribucin al resultado global
asegurando el mayor valor aadido tanto a los clientes internos como a los
clientes ltimos.

Las empresas ya estn entendiendo que la mejor manera de construir
sus estrategias es alrededor de un profundo conocimiento en un nmero no
muy elevado de competencias o skills correspondientes al ncleo de su
negocio.

Incluso esto les est llevando a detectar la necesidad de cambiar dicho
ncleo, es decir, considerar ms importantes a partir de ahora determinadas
competencias y relegar la importancia de otras.
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Muchas entidades financieras por ejemplo han llegado a la conclusin de
que sus competencias clave no estn tanto relacionadas con el expertise
financiero, sino ms con competencias en las relaciones con clientes.

Empresas industriales y retailers han llegado a la conclusin de que
tienen que crear competencias claves alrededor del servicio posventa. Las
empresas elctricas han encontrado que sus competencias clave ya no estn
solo en las tecnologas de la produccin, sino, y si cabe con mayor nfasis hoy,
en la comercializacin de la energa en un plano competitivo.

Es desde esta concepcin cuando se entiende perfectamente el
concepto de Outsourcing, que las empresas pueden llevar a cabo delegando
en organizaciones externas aquellas funciones de negocio en las que no han
decidido cultivar estas competencias claves. Cediendo dichas funciones a otras
organizaciones especializadas para que estas funciones s que son esenciales
y estratgicas para constituir la base de su negocio. Por lo tanto, estas
organizaciones ms especializadas considerarn dicha funcin con mayor
relevancia y tratarn de aportar a partir de ella el mayor valor aadido al
entramado global de la empresa.

8.-Actividades Tercerizables

Se suele apelar a la solucin de la Tercerizacin en muchas reas y
por parte de empresas de todos los tamaos. Sin embargo, frecuentemente la
decisin de Tercerizar no es el resultado de un anlisis profundo, sino que los
directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera imitacin o
la sensacin de que as le ir mejor a la empresa. Este accionar debera ser
desterrado.

La decisin de Tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe
entender, para entender hay que disponer de informacin; para disponer de
informacin, se deben efectuar estudios econmicos y de costos. Conclusin:
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se requiere un anlisis econmico para tomar una decisin adecuada con
respecto a la Tercerizacin.

En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de
Tercerizacin, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan
en una organizacin. No obstante, podramos eximir aquellas consideradas
parte de la misin vital del negocio (sus Core Competences); as excluiramos,
por ejemplo, a la gestin comercial bsica de los productos o la parte esencial
del proceso productivo.

La realidad indica, sin embargo, que la mayora de los mercados son
ineficientes, resultando en riesgos relativos a costos, calidad de servicio y
estabilidad, tanto para proveedores como para compradores. Existen adems
costos asociados con la bsqueda, seleccin, contratacin y control de los
proveedores que pueden llegar a superar los costos de retener la actividad
dentro de la empresa.

Las empresas que estn considerando el Outsourcing de sus
actividades deben contemplar tres aspectos fundamentales:

El impacto de los costos de Outsourcing previamente
mencionados en los beneficios potenciales.
El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de la
entrega de la actividad a un externo.
La modalidad contractual a adoptar, considerando los
requerimientos de control y flexibilidad deseados.








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Uno de los mayores desafos en las decisiones de Outsourcing radica,
precisamente, en este ltimo punto, es decir, encontrar el balance entre la
independencia y el incentivo deseado por los proveedores, y el control y la
seguridad requerida por los compradores.

Se enumerarn, a continuacin, algunas actividades que habitualmente
son objeto de Tercerizacin:

1. Logstica: distribucin de productos a clientes (incluyendo
expedicin, entrega y cobranza) y obtencin de materiales de
N No o e es se en nc ci ia al le es s - - c cr r t ti ic ca as s ( (N No on n- -C Co or re e) )
E Es se en nc ci ia al le es s ( (C Co or re e) )
N No o e es se en nc ci ia al le es s - - N No o c cr r t ti ic ca as s
Son aquellas actividades que siendo
realizadas en forma ptima, generan una
ventaja competitiva.
Estas actividades pueden ser
tercerizadas a un especialista.
Son las actividades que definen la
razn de ser de una organizacin.


Son aquellas actividades que no
generan una ventaja competitiva. Si
no son realizadas en forma ptima,
no perjudican en el corto plazo a la
organizacin.
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proveedores (incluyendo recepcin, transporte y
almacenamiento).

2. Actividades de tipo Administrativo: en sentido genrico, este tem
incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos y jornales,
facturacin, pago a proveedores (por ejemplo hechos a travs de
bancos o entidades financieras), seleccin y capacitacin del
personal (a travs de consultoras), manejo de asuntos legales
(litigios, juicios, llevados adelante por estudios de abogados
especializados), desarrollo e implementacin de software, etc.
(Ver Anexo 3)

3. Procesos productivos: procesos industriales parciales o
completos, as como actividades de servicios a stos, tales como
mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc.
(Ver Anexo 3)

4. Obtencin de materiales: partes y componentes de productos que
se adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia
planta. Significa el abandono del modelo de integracin vertical. El
caso extremo es la elaboracin directa en terceros (uno solo o
varios) del producto terminado, el cual luego se destina
simplemente a la venta sin ningn proceso de transformacin ni
valor agregado desde el punto de vista industrial (s se le agrega
el valor de la marca u otros elementos destinados a posicionarlo
en la mente del consumidor).

5. Actividades comerciales: gestin de venta, diseo de campaas
promocionales y publicitarias de productos, organizacin de
eventos, investigaciones y auditorias de mercado, etc.

6. Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios
mdicos, servicio de limpieza, etc.

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Son relativamente pocas las empresas que aceptan tercerizar las tareas
contables, probablemente por al desconfianza que genera la alternativa de
dejar en manos de terceros este tipo de informacin.

La mayora seala, en cambio, que marketing, recursos humanos,
servicios de atencin al cliente, produccin y finanzas son actividades propias
(core) de la organizacin. Por lo tanto, difcilmente alguna acepte delegarlas a
un proveedor.

T Te ec cn no ol lo og g a a
A Ad dm mi in ni is st tr ra ac ci i n n y y F Fi in na an nz za as s
R Re ec cu ur rs so os s H Hu um ma an no os s
Gestin de Aplicaciones
Procesamiento de Datos
Telecomunicaciones

Facturacin
Contabilidad general
Impuestos
Cuentas a pagar/cobrar
Transferencia electrnica
de beneficios
Entrenamiento y seleccin
Administracin de beneficios
Liquidacin de sueldos

A At te en nc ci i n n a al l C Cl li ie en nt te e
Servicio y soporte al cliente
Atencin de emergencias
Call centers
Administracin de reclamos
Soporte a la fuerza de
ventas/gerenciamiento
Telemrketing
L Lo og g s st ti ic ca a
Distribucin
Manejo de depsitos
Abastecimiento
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La tecnologa informtica es el rea donde se encuentran posiciones
ms encontradas. Alrededor de 50% considera que es una actividad core para
la firma. Casi otro tanto opina lo contrario.

Las reas ms comnmente tercerizadas fueron logstica e impuestos.
Alrededor de 20% confi a terceros la liquidacin de remuneraciones, los
servicios al cliente y la auditora interna. Muy pocas, en cambio, lo hicieron con
la contabilidad general y la administracin y gestin de recursos humanos.

Con el desarrollo del Outsourcing, se estn generando nuevas
modalidades de contratacin y Tercerizacin de los procesos de las distintas
empresas; entre los cuales podemos citar el BPO (Business Process
Outsourcing Tercerizacin de Procesos de Negocios) y el Implanting
(Implante). (Ver Anexo 2)

9.-Ventajas y Desventajas de la Tercerizacin

La empresa se concentra en hacer aquello para lo que posee especial
aptitud para agregar valor y deja funciones que distraen su atencin con
beneficios de ahorro de costos y mejoras en la calidad. Sin embargo, aunque
estos objetivos no se cumplan, muchas veces las empresas tambin tercerizan,
puesto que, aun manteniendo sus costos actuales y la calidad vigente, al
entregar actividades a terceros evitan problemas y disminuyen el riesgo
empresario (derivados, por ejemplo, de la administracin de una cantidad
mayor de personal, la renovacin permanente de tecnologa no central, la
dispersin en el control de actividades y tareas no especificas, etc.). estas
razones pueden empujar hacia la Tercerizacin, mas all de las ventajas de
costos y calidad.

Contrariamente, algunas compaas industriales prefieren no tercerizar,
buscando ejercer mayor control, especialmente en aspectos relacionados con
sus procesos productivos.

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De todas formas, algunas encuestas llevadas a cabo entre empresarios
indicaran que las consideraciones de calidad y confiabilidad del suministro son
factores de igual importancia que los costos ante la decisin de tercerizar.

Revisaremos entonces, brevemente, las ventajas y desventajas de la
Tercerizacin.


9.1.-Las ventajas:

Reduccin de costos:

Optar por una fuente externa adecuada suele significar una disminucin
de los costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos
internos generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos
casos esta disminucin de costos resulta fcilmente cuantificable y evidente,
mientras que en otros (operaciones altamente integradas con gran variedad de
actividades diferentes) la verificacin es ms compleja, dado que muchos
costos de supervisin y coordinacin se ocultan en enmaraadas estructuras
de recursos que tienden a autojustificar su existencia (personal, servicios de
apoyo, comunicaciones, etc.).
(Ver Anexo 4)

Variabilizacin de costos:

Al tercerizar se transforman muchos costos fijos en variables. El
desarrollo de actividades en la propia empresa genera un monto de costos
fijos, que resulta independiente del nivel o cuanta de dicha actividad y
representa una carga econmica pesada en perodos de recensin. La
tendencia actual sugiere quitar rigidez, tratando de convenir a la mayora de los
costos en rubros variables, para flexibilizar la posicin de la empresa y volverla
menos vulnerable. En esa lnea se inscriben, tambin, los cambios en los
esquemas de pagos al personal, con una creciente proporcin de componentes
relacionados con las ventas, productividad, utilidades, unidades producidas,
etc. La Tercerizacin, tambin implica generar costos solamente
- 23
proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de
abastecimiento externas, contribuyendo al sueo de los empresarios: mnimos
costos fijos.

Disminucin de estructura de personal y sus problemas operativos:

No nos referimos en este punto a aspectos cuantitativos de costos que
ya han sido considerados, sino a los beneficios provenientes de una menor
dotacin que devienen de la problemtica compleja que el recurso humano
genera en las organizaciones. En este sentido es sabido que la administracin
del recurso humano exige atender una gran cantidad de factores para obtener
resultados satisfactorios y duraderos, requiriendo polticas de comunicacin,
coordinacin, motivacin e incentivacion, capacitacin, desarrollo de la salud,
atencin de requerimientos individuales, etc. Como ejemplo de inconvenientes
derivados de esa administracin podemos mencionar el caso del personal que
cumple tareas en actividades de soporte, muy especializadas pero no
centrales del negocio (por ejemplo, en las reas de sistemas o computacin), el
cual frecuentemente sufre desmotivacin por tener posibilidades de desarrollo
limitadas y exigir una capacitacin constante que la empresa no otorga.
Adicionalmente, no tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas
actividades que requieren supervisin, control y evaluaciones que la direccin
no esta capacitada o interesada en realizar.


Liberacin de capital:

Al Tercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos
rentables y ms ajustados a los objetivos estratgicos de la compaa. No se
distrae capital ni se inmovilizan fondos en actividades no centrales.

Mejoras en la calidad:

Al encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la
calidad de los servicios y productos obtenidos. Ello mejora la posicin de la
- 24
empresa ante el mercado altamente globalizado, turbulento y competitivo
actual, en el cual las empresas compiten en todos los rubros y se deben lograr
ventajas no solo en las prestaciones especificas de los productos que se
comercializan. Sino en todas las reas: desde la recepcionista hasta el sistema
de informacin sobre costos deberan ser superiores a los de los competidores
si se desea tener xito. Este aspecto esta ntimamente asociado a las
cuestiones de costos y rentabilidad mencionadas anteriormente.


9.2.-Las Desventajas:

Inestabilidad en el aprovisionamiento:

En determinados procesos de Tercerizacin podemos encontrar
inestabilidad del suministro, que se manifiesta en incumplimientos de plazos
para la prestacin de los servicios o entrega de los bienes por parte de los
proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios (si los proveedores
deciden aumentarlos y en el corto plazo se dificulta el acceso a fuentes
alternativas), etc.

Apertura y exposicin de la empresa a terceros; prdida de identidad:

Aunque las tercerizadas no sean actividades centrales del negocio (sino
de soporte), una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. Puede
perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influencia
externa que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso
humano. Cierto es que esta eventualidad estar estrechamente vinculada con
el tipo de actividad tercerizada y las caractersticas culturales de las empresas
contratante y proveedora. El proceso de Tercerizacin generalizada de
actividades puede provocar una importante prdida de identidad en la
comunin de intereses de la organizacin, pues se diluyen valores y creencias
compartidas; los proveedores nunca se comportan como los miembros.


- 25
Ociosidad y desmotivacin de personal:

Si se trata de actividades que hoy se desarrollan en la propia empresa y
se ceden a terceros, probablemente quedarn equipos e instalaciones ociosos,
sin uso y desaprovechados. Simultneamente, existir personal con tareas
reducidas o anuladas, lo cual traer aparejados falta de motivacin y
desnimos, que se trasladarn inmediatamente a todos, ya que la gente no
afectada directamente, tambin comenzar a pensar en la posibilidad de
enfrentar idntica situacin en el futuro, temor que se agrava por el fantasma
de la desocupacin.

Prdida de contacto con el exterior y aislamiento:

Este punto pareciera contradictorio con algunas ideas expuestas hasta
aqu, aunque en realidad no lo es. Se trata de advertir sobre la tendencia al
encierro en lo bsico como nico tema, lo cual impide tomar contacto con
otras reas y actividades en las que encontrarse nuevas oportunidades de
negocios, aspecto imprescindible en un contexto como el actual, que exige
permanente creatividad e innovacin, y en el cual los ciclos de vida de los
productos son cada vez ms breves. De ninguna manera sostenemos que la
Tercerizacin elimina toda posibilidad en este sentido, simplemente podra
cerrar una puerta.

Mayor dependencia de terceros y posibles prdidas de control:

Resulta evidente que no se ejerce el mismo control sobre actividades
que se desarrollan en la propia empresa que sobre las externas, en las que,
fundamentalmente, puede controlarse el resultado y no tanto el proceso, pese a
los importantes avances que se verifican en la validacin de calidad de los
procesos de los proveedores por parte de clientes y auditores de normas. Ello
resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independencia de
la organizacin que terceriza, pues queda atada al tercerista y comienza a
depender de l, vindose habitualmente afectada tambin por todos los
problemas del proveedor, ya sean econmicos, financieros, operativos, etc. Las
- 26
consecuencias se potencian por la tendencia actual a establecer fuertes
vnculos proveedor-cliente dejando de lado el concepto de proveedores
alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor nico que
establece una relacin de cuasi-socio (partnering). No tercerizando, esa
influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad, nuevamente, menor.

10.-Establecimiento del Proceso de Realizacin del Acuerdo
de Outsourcing

El proceso para establecer un acuerdo de Outsourcing, contiene los
siguientes pasos:

10.1.-Fijar objetivos claros:

Fijar claramente los objetivos tiene una importancia extrema. Los
acuerdos de Outsourcing tpicos cubren un perodo de varios aos e
involucran dos organizaciones, generalmente dispares, que tratan de trabajar
estrechamente juntas. De forma ms particular, los acuerdos de Outsourcing
pueden tener formas muy diferentes y tambin componentes muy diferentes.
Nos podemos encontrar con una desconcertante gama de opciones, y escoger
la opcin inadecuada nos puede llevar a la sensacin de una sentencia de
cadena perpetua.

La naturaleza de los objetivos fijados influye profundamente tanto en la
direccin como en los resultados del acuerdo de Outsourcing. Unos objetivos
fijados correctamente cumplirn con las siguientes funciones:

1) Guiar la valoracin de las opciones internas y la adecuacin de
contar con socios externos.
2) Guiar el diseo del contrato con los socios externos o el programa de
mejoras internas.
3) Proporcionar la base para medir los avances destinados a la
distribucin de beneficios.
4) Facilitar la consecucin de los beneficios planificados.
- 27
5) Proporcionar una referencia para poder examinar las acciones
propuestas.

La ausencia de objetivos frustrar la capacidad de examinar la validez
de las acciones propuestas y unos objetivos inadecuados pueden llevar a la
adopcin de medidas o acciones inapropiadas.

Por consiguiente, fijar objetivos con sentido y que se puedan medir es
una factor crtico para tener xito, pero se trata de una tarea ms difcil de lo
que generalmente se cree.
(Ver Anexo1)

10.2.-Preparacin del plan para el proyecto

Una vez que se han determinado los objetivos del acuerdo, su alcance y
el proceso para su realizacin, se debera desarrollar un plan para el proyecto
del cual surgir un calendario firme, una indicacin de la escala y la naturaleza
de los recursos requeridos y una visin de las responsabilidades individuales.

10.3.-Definicin del servicio que se requiere.

Es el momento de preparar una definicin de los servicios que se
requieren, lo que fijar los lmites de la actividad que se contratar fuera, los
servicio que quedarn dentro de esos lmites y los niveles de servicio
requeridos para cada uno de los elementos de dichos servicios.

10.4.-Formulacin de las polticas principales.

Paralelamente a la definicin de los requisitos del servicio, habr que
formular y acordar una serie de polticas. En mayor o en menor grado, cada
poltica dirigir las respuestas a los proveedores estableciendo los lmites
dentro de los cuales pueden hacer sus ofertas. A modo de ejemplo, dos
polticas significativas sern las relacionadas con las formas de tratar cualquier
oferta interna y los temas de personal en general.
- 28

Deberan identificarse todas las polticas y mecanismos que
posiblemente se necesiten y formular una posicin acordada para cada uno de
ellos. Las polticas y mecanismos fundamentales son los siguientes:

Recursos Humanos
Activos
Frmulas de cobro
Modelos de evaluar las propuestas
Modelos de evaluar las relaciones.

10.5.-Opciones para la preparacin del acuerdo.

Una vez formuladas todas las polticas clave, podremos pasar a detallar
una gama de opciones para preparar los componentes del servicio requerido.

10.6.-Estructura y principios del acuerdo.

Una vez establecidos los objetivos, el alcance, las polticas claves, los
mecanismos contractuales y la preparacin requerida, se podr finalizar y
documentar la estructura y los principios del acuerdo para su inclusin en las
IRS (Indicacin de Requisito de Servicio) .

10.7.-Solicitar y recabar informacin para la IRS (Indicacin de Requisito de Servicio)

Habiendo definido cada componente del servicio, ahora habr que
identificar y recabar toda la informacin necesaria para crear el documento de
(IRS) .

10.8.-Preparacin y emisin de la IRS.

Este documento debe incluir una clara articulacin de los requisitos del
servicio y de las responsabilidades a las que los eventuales proveedores
respondern. Cabe destacar que si las IRS contienen omisiones o
ambigedades que queden escondidas hasta despus que se haya firmado el
- 29
contrato, o incluso la falta de atencin al detalle, podra costar mucho dinero a
largo plazo.

La construccin de la definicin del servicio se hace siguiendo tres pasos
muy sencillos:

1. Escribir las actividades generales del servicio que se
subcontratar.
2. Escribir los recursos bsicos y las caractersticas del servicio que
se asocian con cada actividad primaria.
3. La definicin del servicio, una vez redactada, debera circular
entre las partes interesadas para recabar comentarios y
observaciones. Este paso proporciona la oportunidad de que la
definicin del servicio se repase y ajuste de modo que refleje
adecuadamente todos los aspectos de los requisitos del servicio.

10.9.-Discusiones informales con los proveedores

Las discusiones informales con los proveedores potenciales pueden
resultar tiles. Le permitir explicar sus objetivos al buscar un acuerdo y
describir el proceso general de realizacin a seguir. Las discusiones informales
tambin proporcionan la oportunidad de poner a prueba los objetivos de los
proveedores para participar en acuerdos de Outsourcing. Ambos objetivos
deberan ser ampliamente complementarios para llegar a ser objetivos
conjuntos de la relacin.

10.10.-Lista de candidatos a proveedores.

Hacer una lista de candidatos a proveedores a los que entregar las IRS.

10.11.-El proceso de evaluacin de las IRS.

La evaluacin de las ofertas de Outsourcing es compleja y conlleva
riesgos significativos.

- 30
10.12.-Negociar el contrato.

Hasta qu punto se puede crear un contrato duradero y efectivo es algo
que viene determinado por la habilidad para lograr un equilibrio de obligaciones
entre las partes y una relacin justa entre precio y beneficio.

10.13.-Preparar procesos de gestin del contrato.

En muchos sentidos, la realizacin de un contrato de sociedad es slo el
principio de un largo camino. El contrato simplemente proporciona el potencial
para distribuir beneficios. Los beneficios se alcanzarn en proporcin a la
calidad y el vigor con los que se gestione el contrato, as que resulta esencial
que se asignen suficientes recursos para la gestin del contrato y para que se
desarrollen los procesos adecuados y potentes que aseguren un rendimiento
eficaz pero que eviten la micro-gestin del socio.

10.14.-Gestin de la implementacin

Aunque la implementacin del acuerdo ser responsabilidad del
proveedor del Outsourcing, la otra parte tambin tendr que participar.

Planificacin y gestin del proyecto

Qu es la gestin del proyecto?

La gestin del proyecto es la planificacin, organizacin y control de las
tareas y recursos que permitirn alcanzar un objetivo definido, normalmente
dentro de unas limitaciones definidas de tiempo y de costos.
Con un objetivo claro, el proyecto debe desglosarse en tareas o
actividades fcilmente gestionadas. Deben identificarse, organizarse y
registrarse las escalas de tiempo asociadas con la finalizacin de las
actividades. Se debe identificar, acordar y registrar a quin le pertenece cada
tarea. Se debe planificar el uso de equipos o instalaciones de servicio.


- 31
Elementos de la gestin del proyecto.

La gestin de un proyecto se divide claramente en tres elementos
fundamentales:

1. Planificacin: la planificacin es la parte ms importante del ciclo
de gestin del proyecto. Una planificacin cuidadosa permitir que
se determinen la duracin del proyecto y los recursos necesarios.
La planificacin del proyecto tambin permitir que el director del
mismo pueda identificar las reas difciles, los riesgos y los
recursos necesarios. Este enfoque tiene el beneficio aadido de
mejorar la definicin de tareas, porque si resulta difcil identificar
el resultado, tal vez no tenga mucho sentido intentar la realizacin
de la tarea.

2. Direccin : la direccin del proyecto se preocupa de seguir y
corroborar la finalizacin de actividades y de ajustar el plan para
que las tareas se cumplan y los resultados se obtengan en las
fechas acordadas.


3. Informacin: informar sobre el proyecto s un ingrediente vital de la
direccin del mismo. Una informacin completa y exacta :

Proporciona un registro de los avances,
Proporciona una advertencia a tiempo sobre posibles
fracasos,
Posibilita logros que se comunican fcilmente,
Posibilita dificultades que se comunican fcilmente,
Contribuye a controlar el proceso.



- 32
Conclusin:

Una aproximacin consciente a la decisin de tercerizar tiene que
involucrar necesariamente el anlisis de los factores estratgicos y econmicos
involucrados. Slo la consideracin conjunta de ambos permitir dotar de un
soporte slido a tal decisin. En este sentido, refirindonos por ejemplo, a la
opcin de fabricar o comprar o, realizar internamente una actividad de
nuestra empresa o contratar a un proveedor externo, la informacin de costos
es absolutamente necesaria pero no suficiente para la toma de decisiones y
administracin de un negocio y, en forma paralela, los componentes
estratgicos son fundamentales para el anlisis, pero generalmente
insuficientes, por s solos, para definir el proceso decisorio.

Por otro lado, luego de haberse expuesto los beneficios del
Outsourcing o Tercerizacin podemos arribar a la clara conclusin de que en
muchos casos constituye una gran solucin a varios problemas que afectan a
las organizaciones hoy en da, ya que, entre otras cosas, trata de mantener a
la empresa en cuestin a la vanguardia en cuanto a las ltimas y ms
avanzadas prcticas del management.

No obstante, y pese al esfuerzo realizado en el presente trabajo por
abarcar todos los aspectos que rodean al Outsourcing, as como tambin un
universo de casos de razonable amplitud, es preciso concluir que no existen
recetas de management ni modelos que puedan representar vlidamente todas
las alternativas de casos que nos ofrece una realidad, afortunadamente,
creativa.

Cada caso en particular debe ser estudiado por cada empresa en forma
especfica, introduciendo las particularidades que el mismo posee. Dentro de
este enfoque, los estudios de costos involucrados en la evaluacin del factor
econmico, tanto en la Tercerizacin como en la opcin genrica de hacer o
comprar, deben contribuir a establecer la rentabilidad de cada alternativa como
indicador clave para su juzgamiento dentro del marco elegido para la gestin
del negocio.
- 33
Si bien existe actualmente una tendencia marcada hacia el
Outsourcing, las organizaciones no deben avanzar en este camino sin
efectuar el profundo y completo anlisis propuesto, lo que redundar en la
minimizacin de riesgos y la maximizacin de oportunidades de alcanzar altos
niveles de eficiencia y eficacia que exigen los negocios de nuestros tiempos.




























- 34
Anexo 1

La influencia de los objetivos en el resultado.

La habilidad con la que se fijen los objetivos afectar al resultado de la
investigacin para determinar si el Outsourcing es la respuesta adecuada, y
en tal caso, tambin el acuerdo de Outsourcing resultante. La siguiente
ilustracin as lo demuestra.
Asumamos que se fija un nico objetivo de reducir costes. El servicio
resultante o los principios contractuales sern los siguientes:

Debe haber una definicin exacta del servicio que se requiere, ya que
una definicin insuficiente que excluya un componente del servicio dar
como resultado mayores costos o peor servicio.

Las rgidas limitaciones de costes significarn una observancia total de
unos servicios detalladamente definidos, o sea que el proveedor no
tendr margen para variar el servicio, ya que ste se encuentra
rgidamente limitado por la necesidad de proporcionar un servicio y al
mismo tiempo obtener un beneficio por el precio acordado.

Habr una flexibilidad de servicio mnima y no habr servicios con valor
aadido.

El ritmo del desarrollo empresarial puede verse limitado porque el
proveedor se ve obligado a una posicin en la que no puede aceptar
cambios en los requisitos de servicio sin la capacidad de ver cmo
aumentar los pobres mrgenes actuales, o como mnimo, de no
reducirlos an ms.

Los cambios en los requisitos del servicio estarn sujetos a una
negociacin potencialmente difcil, porque el proveedor percibir una
oportunidad de mejorar mrgenes pobres o, con una posicin ms
negativa, procurar evitar una mayor disminucin del margen.
- 35
Los mayores costes de los requisitos cambiados se usarn para forzar
al alza el margen del proveedor, de acuerdo con los aspectos ms
bsicos de la dinmica empresarial.

Las limitaciones presupuestarias pueden reducir el deseo o al capacidad
del proveedor del servicio de responder a los cambios en el sector de
mercado del cliente, dejando as al cliente a la zaga de sus
competidores.

Si el proveedor del servicio se ve obligado a operar dentro de los
principios definidos ms arriba, su actitud probablemente ser la siguiente:

El proveedor del servicio puede verse obligado a una posicin de
inflexibilidad dada la doble limitacin de costes o mrgenes bajos y
una rgida especificacin del trabajo. Costes bajos y mrgenes bajos
pueden significar menos inversin e investigacin y prdida de
continuidad, ya que los recursos estn adecuados a los requisitos
precisos y aquellos recursos que son innecesarios se eliminan o se
asignan a otros proyectos.

La prioridad del proveedor del servicio ser mantener mrgenes
bajos o presupuestos restrictivos, ya que ste es el primer requisito
del objetivo del cliente.

Las implicaciones de lo anterior acaban inevitablemente en una falta
de empuje para alcanzar los objetivos empresariales ms amplios
del cliente. Los requisitos no obligan al proveedor a tener una visin
ms amplia y las restricciones comerciales hacen bastante difcil que
el proveedor tenga una reaccin diferente.

El proveedor puede intentar utilizar cualquier cambio en los requisitos
para mejorar los mrgenes, lo que, con el tiempo, tendr un efecto
debilitador tanto en la relacin como en el valor por el dinero.
- 36
Habr un altsimo nivel de prdida de empleo y posiblemente
consecuencias imprevistas, porque la presin para reducir costes
llevar a la aparente necesidad de un menor nmero de personas y
de mayor potenciacin de los activos. Por lo tanto, la capacidad de
responder a variaciones ascendentes en la demanda de servicio o de
recuperarse de problemas imprevistos se ver reducida.

La aportacin empresarial del proveedor ser de un nivel bajo. Si los
requisitos del servicio estn claros y el proveedor est dando un
servicio de bajo coste, la gestin del proveedor no tendr la
necesidad ni el incentivo de invertir su esfuerzo empresarial en el
acuerdo.

A pesar de todo lo dicho anteriormente, un servicio bsico de bajo coste
debera ser satisfactorio para un solo objetivo. Sin embargo, si se fijan varios
objetivos, el efecto sera bastante diferente.

Asumamos ahora que se fijan los siguientes objetivos mltiples:

Reducir el coste unitario y minimizar los gastos de capital.
Acceder a las modernas tecnologas.
Alcanzar los beneficios de la nueva tecnologa lo antes posible.
Potenciar las oportunidades profesionales de los mandos
directivos.

El contrato resultante tendr las siguientes caractersticas:

El proveedor del servicio destacar la rentabilidad de la inversin
efectuada, dado que, a travs del acceso a un alcance mayor y a
una combinacin de potencial, ahora tiene que dar mayores
beneficios empresariales por un coste unitario y de capital ms
bajo y adecuado a la consecucin de los dems objetivos.

- 37
Desde el punto de vista del proveedor, el requisito ahora tiene un
inters comercial ms alto porque ofrece la posibilidad de una
participacin ms extensa y una recompensa mayor a cambio de
nuevas tecnologas y beneficios empresariales.

El proveedor del servicio y el cliente tendrn el potencial para
lograr una relacin simbitica en la que la bsqueda de metas
individuales beneficie los intereses de la otra parte.

Habr una continua presin descendiente sobre los costes
unitarios y una continua presin ascendente sobre la innovacin,
porque a pesar de la presin para reducir los costes unitarios, hay
una clara intencin de buscar y explotar progresos tecnolgicos
actualizados en beneficio mutuo.

Habr lugar para instruir frmulas que permitan flexibilidad en el
servicio pero que mantengan la seguridad en los precios. Dado
que los objetivos no implican solo costes reducidos, se podrn
buscar frmulas que proporcionen flexibilidad.

Si el proveedor del servicio tiene que operar dentro de los principios
definidos ms arriba, es probable que su comportamiento sea el
siguiente:

El proveedor del servicio ser flexible y se preocupar por
mantener las relacin porque si el acuerdo ofrece un
mbito real para el uso de nuevas tecnologas y
habilidades desarrolladas, el proveedor tendr inters en
explorar dichas posibilidades.

El proveedor le dar prioridad al logro de los objetivos
empresariales del cliente y no al mantenimiento de
mrgenes bajos. Cuando el proveedor no tiene que
concentrarse en mantener beneficios pequeos, puede
- 38
darse el lujo de invertir tiempo, esfuerzo y recursos tanto
en las obligaciones presentes como en las oportunidades
futuras.

Las variaciones en el servicio sern un elemento normal de
la relacin. Dado que ambas partes valorarn la necesidad
de los cambios, y cuando sea apropiado, la necesidad de
cambios controlados en el precio, ser fcil disear los
procesos relacionados con el cambio y ambas partes los
aceptarn sin problemas.

Habr un bajo nivel de prdida de empleo y una mayor
participacin empresarial por parte del proveedor. Los
mrgenes ajustados significan que la gestin del proveedor
debe responder adecuadamente a las circunstancias. Con
una presin financiera menor, la gestin del proveedor
probablemente tendr una visin ms medida de las
habilidades, utilizar la formacin como una inversin y
buscar mtodos alternativos para aplicar a los excesos de
recursos.














- 39
Anexo 2

BPO Un Juego para Expertos.

El Outsourcing no es un concepto nuevo. Durante varios aos muchas
empresas han estado Tercerizando la vigilancia, los comedores, la limpieza y
otros servicios, pero nuestra propuesta es otra: el Business Process
Outsourcing (BPO, Tercerizacin de Procesos de Negocios) afirma Roberto
Petrngaro, el socio de la consultora Price Waterhouse a cargo de esta rea.

El BPO, explica Petrngaro, contempla, entre otros procesos y
funciones, auditora interna, administracin y gestin de recursos humanos,
liquidacin de impuestos y remuneraciones, contabilidad general, finanzas,
logstica, servicios al cliente y compras. Apunta a la asociacin estratgica con
un consultor de negocios externo que pasa a hacerse cargo de las actividades
non-core de una compaa. Es decir, de aquellas funciones que no generan
valor pero que no pueden dejar de realizarse. En otras palabras, el BPO ofrece
la prestacin de servicios profesionales de Outsourcing de Procesos. Ofrece
una alternativa flexible para transformar un proceso o funcin de negocio en un
servicio proactivo con niveles predefinidos de performance, adems brinda una
solucin integral, orientada a la obtencin de resultados y no un servicio
limitado.

Para el especialista de Price, las organizaciones estn repensando qu
constituye su negocio, y esto trae aparejada la necesidad de redefinir cules
son los procesos core. De esta manera, las empresas evalan qu pueden
hacer en casa y qu funciones pueden ser realizadas por los profesionales en
Outsourcing.

La idea es que, al concentrar los esfuerzos en las funciones estratgicas
fundamentales para sus negocios, las empresas pueden incrementar sus
ventajas competitivas, aplicando su capital financiero y sus recursos humanos
a las funciones donde sus fuerzas son reconocidas en el mercado.

- 40
El papel del consultor es asumir las funciones que para las empresas no
son generadoras de valor y optimizarlas a travs de las fuerzas laborales ms
capacitadas en cada especialidad, invirtiendo constantemente en tecnologa y
recursos humanos, para ofrecer el mejor servicio. Tercerizar procesos de
negocios requiere la conformacin de una alianza con un profesional del BPO,
por eso la clave est en encontrar al mejor especialista, sostiene Petrngaro.

Las empresas ya no evalan a los proveedores de estos servicios como
vendedores de un commodity sino como socios en busca de un objetivo
comn, que es agregar valor para la empresa.

Esto hace imprescindible que el proveedor tenga experiencia
comprobada, que entienda los negocios de la compaa y que afronte los
problemas con una solucin estratgica, aceptando compartir tanto los riesgos
como los beneficios. Por otra parte, esta solucin permite compartir con otros
usuarios los costos de inversiones en tecnologa que son cada vez ms
importantes y obligan tambin al consultor a un diseo eficiente de los
procesos en cada uno de sus clientes, pues tienen un acceso ms fluido a las
Best Practices.

IMPLANTING Con la Cama en Casa del Cliente

Es un sistema de contratacin pariente del Outsourcing, por el cual
clulas de una empresa trabajan dentro de otra.

Imagine un grupo de empleados que conforman una clula. Una unidad
de personas que trabajan en red desplazndose de una empresa a otra, de
acuerdo con las necesidades de cada lugar. Y que, debido a su estructura
bipolar, poseen un pie dentro de su compaa madre y el otro en la empresa
del cliente.

A este sistema de contratacin de personal, pariente del Outsourcing y
de la consultora externa, se los denomina Implanting, aludiendo al hecho de
estar asignado en casa del cliente.
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El personal implantado se desempea en la empresa del cliente como
una unidad de trabajo, un departamento o hasta un centro de operaciones.

El mayor beneficio de tener un Implante es contar con un equipo de
trabajo que no forma parte de la planta permanente del personal, pero puede
asistirnos todo el tiempo en el momento de los picos de actividad. Su Know
How es exactamente lo que se necesita. Una de sus ventajas es el costo
variable de acuerdo con el tipo de contratacin. (por lo general, la duracin de
un trabajo de este tipo no est prevista de antemano, pero puede llegar a
extenderse por semanas, meses y hasta aos.)

Una caracterstica fundamental del implantado es poder mimetizarse con
la cultura de la empresa donde debe desempearse. Esto es, cumplir el horario
de la compaa cliente, vestirse segn el estilo de esa firma y adherir en un
todo a la cultura empresaria en la que se desempea, sin dejar de pertencer a
la suya. Es decir, ser un camalen.

Otro aspecto fundamental de este tipo de trabajo es su plan de carrera.
Por lo general, cuando un empleado ingresa a una empresa, puede ascender
hasta determinado lmite y no ms.

Los implantados, en cambio, pueden crecer ms y ms rpido, porque
no se quedan en una misma empresa sino que van rotando, siempre dentro de
compaas de primera lnea.

Esta rotacin implica la posibilidad de vincularse con mayor cantidad de
gente y dar a conocer sus habilidades entre muchos ms gerentes conectados
con sus reas esecficas.

Con respecto a la capacitacin, esta modalidad permite aprender no solo
de la propia empresa sino de todas aquellas en la que se ha sido implantado.
Cada tres meses se realizan reuniones donde los empleados pueden plantear
abiertamente sus dudas, sus dificultades y comentar las novedades de
tecnologa que piensan poner en marcha en un futuro cercano.
- 42
Anexo 3

Casos de Tercerizacin

Analizar ahora algunos casos de Tercerizacin ocurridos en el mundo
de los negocios. Lo har suscintamente procurando ilustrar en forma concreta
sobre el proceso que llev a la decisin de tercerizar y observar las
consecuencias de ello.

Procesamiento de datos

En los Estados Unidos Kodak Corporation envi fuera de la empresa sus
operaciones de procesamiento de datos, hacia una instalacin especial que
IBM construy y maneja para Kodak. Se estiman los ahorros de Kodak (al
obtener sus datos de fuente externa) en varios cientos de millones de dolares
en la prxima dcada, fundamentalmente debido a la mayor eficiencia derivada
del uso de mejor tecnologa, economas de escala, prcticas innovadoras de
software y personal ms capacitado.

Tambin es cierto que Kodak perdi as control sobre los mecanismos
de obtencin de datos, puesto que debe solicitar a IBM cualquier innovacin o
variacin que desee, a la vez que depende de su tercerista en cuanto a
tiempos y mtodos de implementacin.

Obtencin de materias primas.

Ciertos laboratorios de especialidades medicinales comercializan
medicamentos elaborados en base a algunas drogas que no constituyen sus
productos estratgicos, sino que complementan sus lneas. Dos ejemplos
seran las drogas ranitidina (antiulceroso) y cloranfenicol (antibitico de amplio
espectro). Hasta hace algunos aos en la Argentina dichas empresas tenan
procesos industriales para elaborar esas drogas a partir de sustancias bsicas
que sometan a procesos de sntesis qumica en plantas especiales propias.
Actualmente no resulta conveniente esa integracin vertical, ya que se pueden
- 43
comprar las materias primas a precios menores que el costo variable de
produccin, pues existen compaas qumicas especializadas en procesos de
sntesis que aprovechan las ventajas de sus economas de escala, y con las
actual desregulacin del comercio internacional y la consiguiente cada de los
aranceles de importacin, pueden exportarlos a precios competitivos.
Actualmente tales laboratorios importan las drogas ranitidina y cloranfenicol de
Europa y Asia.

Manejo de documentacin en oficina de abogados.

Frente a las importantes necesidades que, para una firma de abogados
de los Estados Unidos de Norteamrica, representa el manejo de sus archivos
y documentacin, la misma resolvi tercerizar toda la administracin de los
mismos contratando los servicios de Xerox. Esta compaa provee los equipos
(fotocopiadoras, scanners, faxes, archivos, etc.) y el personal necesario para,
en funcin de los requerimientos de los abogados y con el asesoramiento de la
empresa, administrar la documentacin emitida, recibida, distribuda,
procesada, copiada y almacenada en la mencionada firma de profesionales. En
este caso, si bien se verific un incremento en los costos de la actividad
tercerizada, se obtuvo una sensible mejora en la calidad del servicio (lo que
redunda en la optimizacin del funcionamiento operativo de la oficina).
Adems, la decisin evita la continua inversin en equipos con alto deterioro
por obsolescencia, as como la permanente capacitacin de personal de alta
rotacin.

Mejora en la relacin con el cliente.

Alcance del Servicio: Outsourcing del Centro de Asistencia al Cliente.
Este acuerdo con la Consultora Accenture surgi a partir del momento
en que Ford determin que para sus negocios siguieran mejorando necesitaba
asociarse a una firma que pudiera brindar procesos, gente y tecnologa de
avanzada en un entorno tan rpidamente cambiante.

- 44
Resultado: Aumento constante del grado de satisfaccin del cliente
mediante la mejora continua del servicio.































- 45
Anexo 4

El factor Costo en distintos escenarios.

Tratar en los puntos sucesivos de recorrer sistemticamente algunos
escenarios de capacidad en donde podran desenvolverse las decisiones, as
como las diferentes situaciones en que podran encontrarse el decididor. No
obstante, es preciso aclarar que, en tanto la realidad presenta combinaciones
de situaciones y matices diversos, no pretendo que el esquema a desarrollar
resulte representativo de la totalidad de casos que pudieran presentarse.

El anlisis de escenarios y situaciones a desarrollar responder a una
lgica comparativa asumiendo que el decididor procura, en todos los casos,
obtener la mayor utilidad sobre el capital invertido, lo que referir como
rentabilidad.

Escenario 1

Estructura operativa con capacidad ociosa, no existiendo usos
alternativos de dicha capacidad disponible. La estructura ociosa no puede
reducirse significativamente en el corto plazo.

Situacin del decididor:
Est produciendo y desea evaluar la alternativa de tercerizar.

En este caso los costos fijos resultan indiferentes y el capital de trabajo
invertido en ambas opciones difcilmente tenga grandes diferencias, por lo que
el anlisis deber centrarse en al comparacin de los valores contado de:





Como elementos relevantes adicionales debern considerarse:
Costo variable de produccin Precio de compra al proveedor VS.
- 46

Que el precio de compra al proveedor est referido al volumen de
operaciones presupuestado, lo que resultar sumamente trascendente
en casos donde determinados niveles de compra pudieran generar
importantes bonificaciones por parte del proveedor.

Que dicho precio de compra contemple la totalidad de los costos
necesarios para disponer del bien o servicio en condiciones de ser
utilizado (fletes, seguros, derechos de importacin,etc.)

Hechas estas aclaraciones, desde la ptica del factor costo, resultar
conveniente el Outsourcing si el precio de compra del proveedor es inferior
al costo variable de produccin.

Presento a continuacin un ejemplo esquemtico, cuyos datos bsicos
son:
1. Unidades producidas y vendidas en el ao 1000
2. Precio de venta neto $ 100
3. Costo variable unitario de produccin $ 30
4. Costo unitario variable restante $ 20
5. Costo completo de compra $ 25
6. Dems costos varibles por unidad $ 10
7. Costos fijos anuales $ 30000
8. Capital invertido para la lnea $ 100000

Observamos que el precio de compra ($25) es inferior al costo variable
de produccin del componente ($30), lo que hace que la opcin de tercerizar
resulte la ms rentable, hecho que se comprueba al proyectar la rentabilidad de
la lnea para ambas opciones, como sigue:





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Resultado Anual
Detalle Opcin de Opcin de
Concepto Unidades Valores Producir Tercerizar

Ventas 1,000 100 100,000 100,000
Costo variable de Produccin

Componente 1,000 30 (30,000)
Resto 1,000 20 (20,000) (20,000)

Costo de compra componente 1,000 25 (25,000)

Otros costos variables 1,000 10 (10,000) (10,000)
Contribucin Marginal 40,000 45,000

Costos Fijos (30,000) (30,000)
Resultado Neto 10,000 15,000
Capital Invertido 100,000 100,000
Rentabilidad 10% 15%


Escenario 2:

La estructura ociosa puede reducirse significativamente en el corto
plazo.
El supuesto planteado incorpora varios elementos a nuestro anlisis
anterior, a saber:

Costos fijos decrementales para la opcin de tercerizar la
actividad (costos fijos que pueden se eliminados en el corto plazo
de optarse por la Tercerizacin).

Reduccin del capital invertido

- 48
Erogacin puntual ocasionada por la reduccin , que podra estar
destinada a cubrir indemnizaciones por despido del personal
afectado a la actividad discontinuada, a los costos inherentes al
traslado y reinstalacin de equipos, etc.

Ingreso puntual generado por la reduccin, derivado, a modo de
ejemplo, de la realizacin de algn activo fijo.

Si los efectos sobre el capital invertido y las erogaciones o ingresos
especficos no resultaran de significacin, la compraracin deber
plantearse conforme la siguiente ecuacin, para costos unitarios:





Donde el costo fijo unitario decremental surgir como cociente entre los
costos fijos que se planea eliminar de optarse por la Tercerizacin y el
volumen de fabricacin/compra presupuestado para el componente objeto de
anlisis en el perodo considerado.

En cambio, si dichos elementos resultan relevantes, deber efectuarse
un anlisis modelizando los resultados anuales alternativos relacionndolos
con los diferentes niveles de capital invertido, es decir, ser necesario
comparar las proyecciones de rentabilidad para ambas opciones.

Si resulta necesario enfrentar un costo indemnizatorio de $12.000, se
espera obtener un ingreso por la venta de equipos de $2.000 y se desea
recuperar tal inversin neta en dos aos de venta del producto(siempre que el
ciclo de vida del mismo lo permita), se deber agregar como costo incremental
de la opcin de tercerizar la suma de $5.000 anuales.

Costo variable de produccin
+ Costo Fijo Decremental
Precio de compra del proveedor
VS.
- 49
En consecuencia, atendiendo al factor costo, resultar conveniente el
Outsourcing si la rentabilidad anual proyectada para esta alternativa supera la
que se prev alcanzar manteniendo la produccin del componente.

Contemplamos los siguientes datos adicionales al esquema anterior:

1. Costo fijo anual decremental $ 2.000
2. Costo indemnizatorio $12.000
3. Ingreso por venta de equipos $ 2.000
4. Plazo de absorcin de la erogacin
puntual 2 aos
5. Disminucin del capital invertido
para la lnea $ 5.000

Resultado Anual
Detalle Opcin de Opcin de
Concepto Unidades Valores Producir Tercerizar

Ventas 1,000 100 100,000 100,000
Costo variable de Produccin

Componente 1,000 30 (30,000)
Resto 1,000 20 (20,000) (20,000)

Costo de compra componente 1,000 25 (25,000)

Otros costos variables 1,000 10 (10,000) (10,000)
Contribucin Marginal 40,000 45,000

Costos Fijos (28,000) (28,000)
Indiferente (2,000)
Decremental
Amort egreso neto puntual (5,000)
Resultado Neto 10,000 12,000
Capital Invertido
Indiferente 95,000 95,000
Decremental 5,000
Total 100,000 95,000
Rentabilidad 10% 13%



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Bibliografa:

Manual de Outsourcing: Gua completa de externalizacin de
actividades empresariales para ganar competitividad.
Autor: Roberth White - Barry James. (Gestin 2000)
Outsourcing: Herramienta para el anlisis econmico y estratgico
Autor: Granda Fernando Smolje Alejandro (Separata N13, Instituto Argentino
de Profesores Universitarios de Costos)
El costo oculto del Outsourcing
Autor: John Hendry (Revista Gestin Vol.1 N 2 , Marzo-Abril 1996, Seg.
Edicin)
Qu, cundo y cmo se terceriza
Autor: Hector Casinelli. (Revista Mercado, Mayo 1998)
La Tercerizacin del empleo en la Argentina: El sector de servicios a la
empresas
Autor: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Secretaria de Planificacin.
(Estudios y documentos de trabajo sobre empleo, remuneraciones y recursos
humanos)
Cmo delegar tareas en otros para hacer mejores negocios
Autor: Juan Bergara (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascculo
quincenal)
Un buen instrumento siempre que se respeten algunas reglas bsicas
Autor: Jaime Maristany (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascculo
quincenal)
Una apuesta a aquello que mejor sabe hacer cada empresa
Autor: Basilio Rueda (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascculo
quincenal)
Claves para elegir el camino adecuado en el momento del cambio
Autor: Paul Strebel (El Cronista Management, Mayo 1996-Fascculo quincenal)
Modalidades de Contratacin: Qu es el Implanting.
Autor: Mariela Govea (Diario Clarn, 20 de Mayo del 2001-Seccin Econmico)



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Resumen:


A continuacin se expondrn los distintos temas tratados en este
trabajo en forma concisa:


1.-Conceptos Bsicos:

En este punto se pone de manifiesto las particularidades principales de
la Tercerizacin pudiendo resumirlas de la siguiente manera:

Consiste en la: Adquisicin sistemtica, total o parcial, y mediante
proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el
funcionamiento operativo de una empresa.


2.-Objetivos Generales:

Algunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando
se considera el Outsourcing.


3.-Incidencia del Outsourcing en las estructuras organizacionales:

Explica cmo la Tercerizacin contribuye a modificar las estructuras
organizacionales, pasando de estructuras verticales o jerrquicas (esquema
departamental donde existen reas por funciones) a estructuras horizontales
(se comienza a trabajar alrededor de los procesos y no de sus funciones).


4.- Un poco de Historia:

Se hace una breve resea acerca de cules fueron los orgenes de este
fenmeno. Bsicamente el planteo de Tercerizar actividades en forma
generalizada es fruto de las caractersticas de la economa actual con sus
veloces cambios tecnolgicos, la globalizacin e internacionalizacin de los
mercados, la desregulacin del comercio mundial y la feroz competencia en toda
rea de negocios. Todas estas circunstancias trastocaron en muy breve tiempo
el escenario econmico.


5.- El Outsourcing en nmeros,
5.1 Tendencias del Mercado Mundial:

Se pone de manifiesto algunas cifras que circulan alrededor de esta
prctica hoy en da muy utilizada.


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6.-Por qu realizan Outsourcing las organizaciones?

En este punto se plasman algunas de las causas por las cuales ciertos
sectores del mercado eligen tercerizar determinadas actividades.


7.-El Sector Pblico:

ste sector tambin se ve afectado por claros factores de dinamizacin
que demandan su transformacin. En este punto se explican por qu sucede
esto; as como tambin algunas de las actividades que se tuvieron que
tercerizar en el Sector Pblico.


8.-Actividades Tercerizables:

Se enumeran y explican cules son las principales reas que tercerizan
las empresa. Y qu actividades no convendra entregarlas a terceros.


9.-Ventajas y Desventajas de la Tercerizacin:

Enumeracin y explicacin de las ventajas y desventajas ms
importantes a tener en cuenta.


10.-Establecimiento del Proceso de Realizacin del Acuerdo de
Outsourcing:

En esta seccin se detallan claramente cules son los pasos a seguir
para establecer un acuerdo de Outsourcing.


En la parte final del presente trabajo se incluyeron diversos anexos que
complementan los temas desarrollados en el cuerpo principal de la tesina.
Estos anexos se detallan a continuacin:

Anexo 1: La influencia de los objetivos en el resultado.
Anexo 2: BPO Un Juego para Expertos.
IMPLANTING - Con la Cama en Casa del Cliente.
Anexo 3: Casos de Tercerizacin.
Anexo 4: El factor Costo en distintos escenarios.







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