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A 1. Anlisis de la arquitectura de la organizacin.

Identificar las funciones genricas de la organizacin.



Una Organizacin es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un
objeto especfico. Tiene tres caractersticas principales:
Cada uno tiene un propsito definido.
Estn compuestas por personas.
Desarrollan algn tipo de arreglo estructural sistemtico que define y delimita el
comportamiento de sus miembros.
(Administracin Teora y Prctica, Stephen p Robbins, Pg. 3)

Principales funciones organizacionales:
Ventas y Marketing
Vender los productos y servicios de la organizacin. El mercadeo tiene como objetivo principal
favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Segn
Kotler, se entiende por intercambio: El acto de obtener un producto deseado de otra persona,
ofrecindole algo a cambio. Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco
condiciones:

Debe de haber al menos dos partes.
Cada parte debe de tener algo que supone valor para la otra.
Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
Cada parte debe creer que es apropiado.

Manufactura:
Producir bienes y servicios. La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos.
Es una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de
productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la
fabricacin esta frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economas modernas, la
fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental. La fabricacin moderna
incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la integracin de los
componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con la
ingeniera y el diseo industrial. El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la
utilizacin de las mquinas. Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de
la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As se
especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de
produccin.

Finanzas:
Administrar los activos financieros de la organizacin. Las finanzas son una derivacin de la
economa que trata el tema relacionado con la obtencin y gestin del dinero, recursos o capital
por parte de una persona o empresa. Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen los
recursos, a la forma como se gastan ose consumen, a la forma como se invierten, pierden o
rentabilizan. La funcin finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales: determinar las
fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente para los diversos usos
mltiples y alternativos dentro de la empresa. En otras palabras, trata de obtener dinero y crdito
al menor costo posible, para lograr su mximo rendimiento u optimizacin de recursos. Las
finanzas estudian mltiples aspectos y elementos relacionados con todo el proceso de la
obtencin y administracin del dinero o capital. Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que
se obtiene dinero y busca optimizar su utilizacin, que se puede derivar en su gasto o inversin.

Contabilidad:
Mantener los registros financieros de la organizacin (recibos, desembolsos, cheques de nomina,
etc.); llevar el registro de flujo de fondos. Tambin se encarga de determinar, medir y cuantificar
los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma de decisiones y control,
presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistmica y til para las distintas
reas de la empresa. Es una tcnica que produce sistemtica y estructuradamente informacin
cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las
entidades econmicas y de ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la
afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relacin con
dichas entidades. Otros conceptos indican a la contabilidad como una parte de la economa, y que
en el mbito de la empresa su principal labor es ayudar al rea de Administracin. El producto final
de la contabilidad son todos los estados financieros o contables que son los que resumen la
situacin econmica y financiera de la empresa. Esta informacin resulta til para gestores,
reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios.

Recursos Humanos:
Atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organizacin, mantener los expedientes de
los empleados. Los principales fines que persigue la planificacin de personal son los siguientes:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos.
2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio.
(Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, Pg. 11)

Diagnosticar las necesidades generales de la organizacin

Detectar las oportunidades de mejora para la implementacin de tecnologas de informacin y
comunicacin

Levantar los requerimientos informticos de la organizacin.

Como podemos apreciar, el proceso de adquisiciones comienza con la etapa de definicin de
requerimientos, que se origina con una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la
organizacin. Entonces, en trminos prcticos, esta etapa consistir en generar una definicin
clara y precisa de los aspectos ms relevantes del producto o servicio que se necesita comprar o
contratar, es decir, se trata de explicar qu, cmo, cundo y dnde se quiere adquirir. Para realizar
esta definicin ser necesario tener muy claras las necesidades que originan el requerimiento. No
hay que olvidar que detrs de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de
la organizacin, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha necesidad de
manera eficaz, eficiente y transparente.

Por qu es tan importante definir los requerimientos?

Una buena definicin de requerimientos facilitar el ajuste entre el objetivo de la compra y su
resultado. Al mismo tiempo, permitir contar con criterios objetivos y explcitos con los cuales
realizar la evaluacin de ofertas. Todo esto contribuir a evitar que luego utilicemos mal los
recursos, en procesos de compra cuyas posibilidades de xito son limitas. Es decir, una buena
definicin de requerimientos nos ayudar a ser: Eficaces, pues explicar bien qu queremos y cmo
los queremos nos ayudar a satisfacer los objetivos de la organizacin.
Transparentes, ya que permitir que todos los actores cuenten con la informacin necesaria para
participar en igualdad de condiciones en nuestros procesos de compra.

Eficientes, ya que ayudar a reducir el riesgo de que destinemos recursos en procesos de compra
que no lleguen a ninguna parte.

Cmo definir los requerimientos?

Entonces, si la definicin de los requerimientos es una etapa tan relevante ser necesario poner
mucha atencin en los aspectos claves que determinaran el xito de esta parte del proceso. Para
esto:
Enfquese en las compras importantes
Haga participar al usuario
Consulte a sus partes, expertos y proveedores
Defina las caractersticas claves del producto o servicio
Registre y utilice informacin de las adquisiciones
Redacte bases tcnicas o trminos de referencia.

(Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag.47)

A 2. Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin

Los sistemas de informacin se pueden definir tcnicamente como un conjunto de componentes
interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de
decisiones y el control de una organizacin. Adems de apoyar la toma de decisiones, la
coordinacin y el control, los sistemas de informacin tambin ayudan a los administradores y
trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos.

Funciones de un sistema de informacin
Entrada: Captura o recoleccin de datos en bruto del interior de la organizacin o de su
entorno externo, para ser procesados en un sistema de informacin.
Procesamiento: La conversin, manipulacin y anlisis de entradas brutas para darle una
forma que tenga ms sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fcilmente.
Salida: La distribucin de la informacin procesada a las personas que la usara o a las
actividades en las que se usara.
Retroalimentacin: Salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la
organizacin para ayudar a evaluar o corregir las entradas.

Aunque los sistemas de informacin computarizados usan tecnologa de computacin para
procesar datos en bruto y producir informacin con significado, existe una distincin clara entre
una computadora y un programa de computadora por un lado y un sistema de informacin por el
otro. Las computadoras electrnicas y sus programas de software son los cimientos tcnicos, las
herramientas y los materiales de los sistemas de informacin modernos. Esto ayuda mucho al
procesamiento de los datos de entrada y de esa forma la toma de decisiones se puede hacer en el
momento requerido.
(Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag 8)

Diagnosticar las necesidades de los sistemas de informacin.

Para crear un plan de sistemas de informacin eficaz, la organizacin debe tener un entendimiento
claro de las necesidades de informacin tanto a corto como a largo plazo. Dos metodologas
importantes para determinar las necesidades de informacin esenciales de la organizacin en su
totalidad son el anlisis de la empresa y los factores crticos para el xito. El mtodo bsico
empleado en el enfoque de anlisis de la empresa consta en tomar una muestra grande de
administradores y preguntarles como usan la informacin, de donde la obtienen, que
caractersticas tiene su entorno, que objetivos tienen ellos, como toman sus decisiones y que
datos toman.
1. Propsito del plan:
Resea del contenido del plan.
Cambio en la situacin actual de la compaa.
Plan estratgico de la compaa.
Organizacin del negocio actual.
Estrategia gerencial.

2. Plan estratgico de negocios
Sistema actual.
Organizacin de negocio actual.
Cambio en los entornos.
Principales metas del plan de negocios.

3. Sistemas actuales
Principales sistemas que apoyan las funciones de negocios.
Principales capacidades actuales.
Dificultad para satisfacer las necesidades del negocio.
Demanda futura esperada.

4. Nuevos desarrollos
Nuevo proyecto de sistemas
Nuevas capacidades requeridas
5. Estrategia gerencial
Planes de adquisicin
Puntos de revisin y tiempos
Realineacin de la organizacin
Reorganizacin interna
Controles gerenciales
Principales iniciativas de capacitacin
Estrategias de personal
6. Plan de implementacin
Dificultad de implementacin esperada
Informe de avance
7. Necesidades presupuestaras
Necesidades
Ahorros potenciales
Financiamientos
Ciclos de adquisicin



Anlisis Estratgico: Factores crticos para el xito.
Se basa en la premisa de que las necesidades de informacin de una organizacin, est
determinada por un nmero reducido de factores crticos para el xito (CSF) de los
administradores. La CSF son metas operativas, si es posible alcanzarlas estar garantizado el xito
de la empresa u organizacin. La ventaja del mtodo de CSF es que produce un conjunto de datos
ms pequeo que el anlisis de la empresa. Solo se entrevista a los administradores de alto nivel y
las preguntas se concentran en nmero reducido de CSF en lugar de indagar ampliamente qu
informacin se usa o se necesita.
(Kenneth C. Laudon, Sistemas de Informacin Gerencial, pag. 334-338)

Realizar seguimiento a procesos de mejora continua.
Aplicar medidas de responsabilidad social.

Promover y mejorar las comunidades donde funciona, es propio del inters a largo plazo
de la empresa.
Mejorar la imagen pblica de la empresa.
Aumentar la viabilidad del sistema empresarial, la empresa existe porque genera
beneficios sociales. La sociedad puede corregir o anular su autorizacin. Esta es la ley del
Hierro de la responsabilidad.
Es necesario evitar la regulacin gubernamental.
Lo exigen las normas socioculturales.
Las leyes no pueden ser aprobadas para todas circunstancias. Entonces la empresa debe
asumir responsabilidad para mantener a la sociedad dentro del orden legal.
Es parte del inters de accionistas. Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el
mercado de valores vera a la compaa como menos riesgosa y abierta a ataques pblicos
y por lo tanto le otorgar una razn precio-ingreso ms alta.
La sociedad debe de dar a la empresa la oportunidad de resolver problemas que el
gobierno no ha podido resolver.
La empresa es considerada, por ciertos grupos, como la institucin con los recursos
financieros y humanos para resolver problemas sociales.
Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra.
La prevencin de problemas es mejor que aplicar medidas correctivas, as que dejen que
las empresas resuelvan sus problemas antes de que se vuelvan ms grandes.

(Stephen P Robbins, Administracin Teora y Prctica, pag.64)

Aplicar la normatividad referente a las tecnologas de la informacin y comunicacin.

Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeo, prctica o diseo.
Constituyen especificaciones tcnicas consensuadas y documentadas, de carcter voluntario,
elaboradas por las partes interesadas y, en todos los casos, aprobadas por un organismo
reconocido. Se considera una solucin a un problema comn establecido por peritos confiables, y
redactado por un cuerpo reconocido con el propsito de que todos puedan utilizarla. El proceso
de creacin de normas se expresa como una transicin del pensamiento individual al pensamiento
colectivo, pasar del desorden al orden y de lo arbitrario a la legalidad (ISO, 1983). La normalizacin
designa tambin la condicin en la que una norma ha sido lograda o efectivamente aplicada. Los
elementos utilizados en la representacin simblica de los contenidos han requerido el uso de
criterios uniformes para lograr univocidad y compatibilidad. Los encabezamientos y descriptores
aportan los puntos de acceso a la informacin y dan un cierto margen de control para que el
usuario pueda decidir sobre el nivel de precisin o extensin en el proceso de bsqueda y
recuperacin de informacin. Los sistemas de clasificacin siguen una serie de criterios para su
desarrollo y responden a una lgica de organizacin de conocimiento que permite asignar una
direccin relativa a los libros y otros documentos en las bibliotecas. Cuando se conocen los
criterios descriptivos y la estructura de la clasificacin utilizada en una biblioteca, se puede aplicar
este conocimiento en otra, para intuir la ubicacin de los documentos y encontrar aquellos que
tienen una correspondencia directa con el inters del usuario. La clasificacin establece relaciones
de afinidad y determina una secuencia de orden.

ISO en Mxico.

La presencia de ISO en Mxico como Organizacin no Gubernamental (ONG), tiene varios
componentes fundamentales que tienen una funcin integradora, haciendo de ISO un esfuerzo de
varias organizaciones, incorporando la participacin de entidades de la iniciativa privada, el
gobierno y el sector educativo.

La Direccin General de Planeacin y Administracin (DGPA).

Entidad que coordina la planeacin estratgica de ISO: su alcance y penetracin en el mercado
nacional, la administracin del Capital de Marca a nivel regional y nacional, la proyeccin de
negocios en el rea NAFTA utilizando estndares ISO, as como la vinculacin de ISO en Mxico con
el sector productivo, las instituciones de educacin superior, y la sociedad en su conjunto. La
DGPA est formada por un comit administrativo formado por miembros de varias empresas
lderes en la implementacin de estndares ISO.

B. Gestin de Proyectos Tecnolgicos.
B 1. Planeacin del proyecto.

Definir caractersticas del proyecto tecnolgico.
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular de
tareas interrelacionadas y la utilizacin eficaz de recursos. Las caractersticas siguientes ayudan a
definirlos:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado.
Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes es decir, un
nmero de tareas no repetitivas que debe realizarse en cierta secuencia para lograr el
objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para utilizar las tareas. Estos recursos pueden ser:
personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico o una duracin finita. Tiene fecha de
inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo.
Un proyecto puede ser una tarea nica o que se realiza una sola vez.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para realizar el proyecto, puede ser una persona, una organizacin o un grupo
de dos o ms personas u organizaciones.
Un proyecto involucra un cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie el
proyecto, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y estimaciones.

Todos los proyectos tienen cometidos que deben cumplirse en un cierto plazo de tiempo y que
adems requieren de la concurrencia de otras personas. Y es aqu donde empieza a tener
relevancia la figura del administrador, en los proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos
los proyectos informticos. La necesidad de la consistencia en los esfuerzos supone que si cada
uno sabe lo que tiene que hacer y, que cada uno hiciese lo mejor que puede, el resultado sera la
dispersin del conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada que sustituya al trabajo
en equipo y a los buenos lderes, para alcanzar una consistencia entre los esfuerzos y el
conocimiento necesario.
(Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, Pag.4)

Definir el alcance del proyecto tecnolgico.

El mbito de un proyecto, tambin conocido como alcance de proyecto o alcance de trabajo, es
todo el trabajo que debe realizarse para garantizar al cliente que los productos entregables
cumplen con los requisitos o con los criterios de aceptacin acordados al inicio del proyecto. Por
ejemplo el alcance del proyecto podra ser todo el trabajo que implica la limpieza de terreno,
construccin de una casa, etc. El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar
el presupuesto en la fecha determinada y con plena satisfaccin del cliente. Para asegurar que el
objetivo se va a lograr es necesario e importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el
cual debe incluir todas las tareas y los costos asociados a las estimaciones del tiempo necesario
para completarlas. La falta de un plan como este incrementa el riesgo de no lograr el alcance del
proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo estipulado. Una vez que el proyecto se inicia es
posible que existan circunstancias imprevistas que pongan en riesgo el logro del objetivo del
proyecto con respecto al alcance, costo o programa.
El costo de algunos de los materiales puede ser mayor que los que se estimo al inicio.
La inclemencia del tiempo pueden provocar un retraso.
Tal vez se necesite redisear y hacer modificaciones adicionales a una pieza compleja de
maquinara automatizada de modo que cumpla con las especificaciones de desempeo.

El reto para el agente del proyecto es evitar, anticipar y superar dichas circunstancias con el fin de
terminar el alcance del proyecto a tiempo dentro del presupuesto y plena satisfaccin del cliente.
Una buena comunicacin y planeacin es esencial para evitar que ocurran problemas o reducir al
mnimo su impacto en el logro del objetivo del proyecto. El gerente debe ser previsor en la
planeacin y la comunicacin para dirigir al equipo del proyecto con el fin de lograr el alcance y el
objetivo del mismo. En ltima instancia la responsabilidad del gerente de proyecto es asegurar
que el cliente quede satisfecho. Esto va ms all de solo hacer que el alcance del proyecto se logre
dentro del presupuesto y a tiempo, o de preguntar al cliente al final del proyecto si est satisfecho.
Se requiere una comunicacin constante con el cliente para mantenerle informado y determinar si
las expectativas han cambiado. El gerente de proyecto debe estar consciente del grado de
satisfaccin del cliente a lo largo de todo el proyecto, esto ayudar a que el cliente se d cuenta
que el gerente tiene el inters genuino en sus expectativas.
(Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.6)

Administrar actividades del proyecto tecnolgico.

Una actividad de una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente
requiere el esfuerzo de quienes la realizan.


Detectar la oportunidad.

Es la identificacin de una demanda, uno de los mtodos para identificarlas es la informacin que
podamos lograr sobre el tema. La bsqueda de antecedentes del problema nos permite saber
como otras personas han podido responder a situaciones similares. La bsqueda de informacin se
puede extender a organismos que se dediquen a los estudios tecnolgicos como el INTI, INTA,
CONICET o cualquier facultad o universidad relacionados con las disciplinas industriales. Toda esa
informacin sumada a un problema concreto, junto a la creatividad proyectista nos prepara el
camino al proyecto terminado.

Diseo.

Una vez detectada la oportunidad es necesario disear el nuevo producto, es decir, pensar e
imaginar cmo ser. Esta es la etapa creativa por excelencia, ya que a travs del diseo se crea lo
inexistente. El clculo de los costos forma parte de esta etapa, ya que se puede obligar a hacer
modificaciones en el diseo.

Organizacin y Gestin.

La realizacin de un proyecto tecnolgico requiere planificar el modo en que se llevara a cabo,
detallando todas las tareas a realizar, su secuencia y el tiempo estimado en el que se debera
realizar. Es preciso designar quienes sern los responsables de cada una de las tareas planificadas
y prever de qu modo se obtendr el dinero o los recursos necesarios y cmo se va a llevar el
producto a sus destinatarios (publicidad, distribucin, comercializacin, etc.) El manejo y la
coordinacin de todas estas acciones se llama gestin. Se puede dividir en dos partes: una de
secuencias de tareas y otra de costo o de presupuesto que demandan las tareas.

Ejecucin.

Es la etapa en la que se fabrica el producto. Supone la conclusin del diseo, siguiendo los pasos
planificados.

Evaluacin y Perfeccionamiento.

Supone la revisin de todo el proceso del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo.
Tambin hay que probar el funcionamiento del producto terminado. Si este no es adecuado debe
evaluarse si las fallas estuviesen en el diseo o en el proceso de fabricacin. Todo esto se toma en
cuenta para el perfeccionamiento del proyecto, de esta forma se va aprendiendo ms y se
obtienen mejores productos.
(Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.8)

Administrar recursos del proyecto tecnolgico.
Gestionar riesgos del proyecto tecnolgico.

La administracin de riesgo consiste en identificar, evaluar y responder a los riesgos del proyecto
con el fin de reducir el mnimo de probabilidad y el impacto de la circunstancia de sucesos
adversos en el logro de objetivo del proyecto. En frenar estos riesgos con precisin y anticipacin,
aumentar las oportunidades de lograr el objetivo del proyecto. Esperar que ocurran sucesos poco
favorables y luego reaccionar ante ellos puede causar pnico y provocar respuestas costosas. La
administracin de riesgo incluye emprender acciones para evitar o reducir el mnimo de
oportunidades de ocurrencia o el impacto de estos sucesos poco favorables


El riesgo se halla de forma implcita asociado a toda actividad:

Riesgos en Ingeniera de Software.

Riesgos del Proyecto.
Incremento en Costes.
Desbordamiento Organizativo.

Riesgos Tcnicos.

Riesgos del Negocio.
Relacionados con el tamao del producto.
Con el impacto en la Organizacin.

Con el tipo del Cliente.
Esta dispuesto a participar en las revisiones.
Es un usuario experto.

Con la definicin del proceso de produccin
Existe una metodologa escrita para el proyecto.
Se ha utilizado en otros proyectos.

Con el entorno de desarrollo
Hay herramientas de gestin de proyectos.
Hay herramientas de gestin del proceso de desarrollo.
Hay herramientas de anlisis y diseo.

Con la Tecnologa.
Se trata de una tecnologa nueva en la organizacin.
Se requieren nuevos algoritmos o tecnologa de I/O.
Se debe interactuar con hardware nuevo.
Se debe interactuar con software que no ha sido probado.

Con la experiencia y tamao del equipo.
Es el mejor personal disponible.
Tienen los miembros las tcnicas adecuadas.

(Jack Gido, James P. Clements Administracin Exitosa de Proyectos, pag.81

B 2. Ejecucin del proyecto

Verificar el alcance del proyecto tecnolgico.

La verificacin del alcance es el proceso de obtener aceptacin formal por parte de los interesados
del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance
del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de cada uno se complete
satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del
alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La
verificacin del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificacin del alcance se
relaciona principalmente con la aceptacin de los productos entregables, mientras que el control
de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los
productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificacin del
alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.

Asegurar la calidad del proyecto tecnolgico.

Aseguramiento de Calidad (QA) es la aplicacin de actividades planificadas y sistemticas relativas
a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con
los requisitos. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un
departamento de aseguramiento de calidad o por una organizacin similar. El soporte de QA,
independientemente de la denominacin de la unidad, puede proporcionarse al equipo del
proyecto, a la direccin de la organizacin ejecutante, al cliente o patrocinador, as como a los
otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto. El QA proporciona
tambin un paraguas para otra actividad importante de calidad: la mejora continua del proceso. La
mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los
procesos. La mejora continua del proceso reduce las actividades intiles y que no agrega valor, lo
cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad. La mejora
del proceso se distingue por su identificacin y revisin de los procesos de negocio de la
organizacin. Tambin puede aplicarse a otros procesos de la organizacin, desde micro procesos,
tales como la codificacin de mdulos dentro de un programa de software, hasta macro procesos,
tales como la apertura de nuevos mercados.

Administrar contratos tecnolgicos.

Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada
parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus
propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso de administracin del Contrato
asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los requisitos contractuales y que el
comprador actuar conforme a los trminos del contrato. En proyectos ms grandes con varios
proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administracin del
contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la
relacin contractual hace imperativo que el equipo de direccin del proyecto sea consciente de la
importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato.
Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administracin del contrato como una
funcin administrativa independiente de la organizacin del proyecto. Aunque el administrador
del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona depender de un
supervisor de un departamento diferente. Esto en general es as cuando la organizacin ejecutante
es tambin la vendedora del proyecto a un cliente externo. La administracin del contrato incluye
la aplicacin de los procesos de direccin de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y
la integracin de las salidas de estos procesos en la gestin de gerencial del proyecto. Esta
integracin se produce a menudo a mltiples niveles cuando hay mltiples vendedores y mltiples
productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de direccin de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el
momento oportuno.
Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento tcnico del
contratista.
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
contratista.
Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estn correctamente aprobados y
que todas las personas que necesiten conocerlos estn enteradas de esos cambios.
Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos. La administracin del
contrato tambin tiene un componente de gestin financiera que involucra el seguimiento de los
pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan
y que la compensacin del vendedor se corresponda con sus avances, segn lo establecido en el
contrato. El proceso de Administracin del Contrato revisa y documenta cul es o ha sido el
rendimiento de un vendedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas.
Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La
evaluacin del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente
para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relacin con el rendimiento en
un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se llevan a cabo
evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no est cumpliendo con sus
obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones
correctivas. La administracin del contrato incluye gestionar la finalizacin anticipada del trabajo
contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la clusula de
finalizacin del contrato

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del
contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los trminos relativos al control de cambios
incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al
vendedor y al comprador.

B3. Control del proyecto
Controlar cambios del proyecto tecnolgico
El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su
conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan
exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto. El plan de gestin del proyecto, el
enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables debe mantenerse actualizados
mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos,
de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso de
Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestin de cambios, con
diferentes niveles de detalle, basndose en el grado de terminacin de la ejecucin del proyecto.

Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido
Influir sobre los factores que podran sortear el control integrado de cambios, de forma que
solamente se implementen los cambios aprobados.
Revisar y aprobar los cambios solicitados
Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulacin del
flujo de cambios solicitados
Mantener la integridad de las lneas base habilitando slo los cambios aprobados para su
incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la
documentacin de configuracin y planificacin relacionada.
Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas
Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad
basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de cambios durante todo el
proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectar a los costes, a
los riesgos, a la calidad y al personal
Documentar el impacto total de los cambios solicitados
Validar la reparacin de defectos


Controlar la calidad del proyecto segn las normas, sobre la base de los informes de calidad El
nivel aplicado de control de cambios depende del rea de aplicacin, de la complejidad del
proyecto especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza
el proyecto. La aplicacin del sistema de gestin de la configuracin en todo el proyecto, incluidos
los procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales:

Establecer un mtodo evolutivo para identificar y solicitar de forma consistente cambios en las
lneas base establecidas, y para evaluar el valor y la efectividad de esos cambios

Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua, teniendo en
cuenta el impacto de cada cambio

Proporcionar el mecanismo para que el equipo de direccin del proyecto comunique de forma
sistemtica todos los cambios a los interesados. Todos cambio solicitado documentado debe ser
aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de direccin del proyecto o una
organizacin externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el
proceso de control integrado de cambios incluye un comit de control de cambios, responsable de
aprobar y rechazar los cambios solicitados.

Definir las etapas del cierre del proyecto tecnolgico.
El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestin del
proyecto. Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado segn corresponda. Se desarrollan dos
procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre
a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto:

Procedimiento de Cierre Administrativo.
Este procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems
interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto.
Realizar el proceso de cierre administrativo tambin incluye las actividades integradas requeridas
para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso del proyecto, reunir las
lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la
organizacin.

Procedimiento de Cierre del Contrato.
Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo
contractual establecido para el proyecto, y tambin para definir aquellas actividades relacionadas
que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la
verificacin del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el
cierre administrativo (actualizacin de registros de contrato para reflejar los resultados finales y
archivo de esa informacin para su uso futuro). Los trminos y condiciones del contrato tambin
pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este
procedimiento. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato
que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviacin de
presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este procedimiento es una entrada al proceso
Cerrar Contrato.

C. Administracin de las reas de tecnologas de informacin de las organizaciones.

C 1. Alineacin de la tecnologa de informacin y comunicacin con la planeacin Estratgica.
Identificar las tecnologas utilizadas en la organizacin
Utilizar los recursos tecnolgicos para dar servicios a los usuarios
Desarrollar las estrategias tecnolgicas
Ajustar la planeacin informtica

C 2. Evaluacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
Identificar nuevas tecnologas
Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologas
Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologas

C3. Mantenimiento de la integridad de los sistemas
Determinar planes de contingencia
Definir polticas de seguridad
Aplicar auditora informtica

C4. Actualizacin de las tecnologas de informacin
Determinar el plan de renovacin tecnolgica
Elaborar planes de inversin tecnolgica
Realizar el seguimiento del plan de renovacin tecnolgica
D 1. Anlisis de modelos tecnolgicos
Identificar modelos tecnolgicos existentes
Seleccionar los modelos tecnolgicos adecuados a la propuesta de solucin

D 2. Definicin de modelos tecnolgicos a emplear
Identificar objetivos y resultados de la propuesta de solucin
Seleccionar el modelo tecnolgico adecuado a las polticas de la organizacin
Evaluar la utilidad del modelo tecnolgico

D 3. Diseo de modelos tecnolgicos
Evaluar las alternativas de modelos tecnolgicos viables
Seleccionar el mejor modelo tecnolgico

D 4. Validacin del modelo tecnolgico
Verificar el cumplimiento de los requerimientos del cliente
Ajustar el modelo tecnolgico a los requerimientos del cliente

E 1. Prueba la solucin tecnolgica
(Sistemas de Inf.Gerencial pag.527)
Realizar pruebas de desempeo de la solucin tecnolgica.
Pruebas
Se deben realizar pruebas exhaustivas y completas para determinar si el sistema produce los
resultados correctos. Las pruebas responden a la pregunta: "El sistema producir los resultados
deseados en condiciones conocidas?"

Tradicionalmente, el tiempo que se necesita para contestar esta pregunta se ha desestimado en la
planeacin de proyectos de sistema. Las pruebas consumen gran cantidad de tiempo: los datos de
las pruebas se deben preparar cuidadosamente, repasar los resultados y hacer las correcciones en
el sistema. En algunos casos se tienen que redisear partes del sistema. Los riesgos de ignorar este
paso son enormes.

Las pruebas de un sistema de informacin pueden dividirse en tres tipos: la prueba unitaria, la prueba del sistema y la
prueba de aceptacin.

La prueba unitaria, o prueba del programa, consiste en comprobar por separado cada programa
del sistema. Se cree ampliamente que el propsito de esta prueba es garantizar que los programas
estn libres de errores, pero esta meta es prcticamente imposible. En cambio, la prueba debe
verse como medio para localizar errores en los programas, enfocndose en encontrar todas las
maneras de hacer que un programa falle. Los problemas se pueden corregir una vez localizados
con toda precisin.

La prueba del sistema comprueba el funcionamiento en conjunto del sistema de informacin. Su
propsito es determinar si los mdulos independientes funcionarn juntos como se plane y si
realmente hay diferencias entre la manera en que el sistema trabaja y la manera en que fue
concebido. Entre las reas examinadas estn el tiempo de desempeo, la capacidad de
almacenamiento de archivos y manejo de cargas mximas, las capacidades de recuperacin y
restablecimiento y los procedimientos manuales.

La prueba de aceptacin proporciona la certificacin final de que el sistema est listo para usarse
en una situacin de produccin. Las pruebas de los sistemas son evaluadas por los usuarios y
revisadas por la administracin. Cuando todas las partes estn satisfechas de que el nuevo sistema
cumple sus normas, se acepta formalmente la instalacin del sistema. El equipo de desarrollo de
sistemas trabaja en conjunto con los usuarios para generar un plan de pruebas sistemtico. El plan
de pruebas incluye todas las preparaciones para la serie de pruebas ya descritas.

Realizar pruebas de volumen de la solucin tecnolgica
Realizar pruebas de integracin de la solucin tecnolgica
Realizar pruebas de funcionalidad de la solucin tecnolgica

E 2.Libera la solucin tecnolgica
Gestionar la infraestructura para la solucin tecnolgica
Entregar la solucin tecnolgica al cliente
Determinar el tipo de implantacin de la solucin tecnolgica

E3. Mantiene la solucin tecnolgica
Actualizar los cambios de la solucin tecnolgica
Depurar la informacin de la solucin tecnolgica
Utilizar sistemas de control de versiones

E4. Define un plan de capacitacin de la solucin tecnolgica
Elaborar planes de capacitacin
Capacitar a los usuarios finales de la solucin tecnolgica
Capacitar a los operadores de la solucin tecnolgica
Elaborar manuales para el usuario final