GESTIN POR COMPETENCIAS, UN DESAFO Y UNA NECESIDAD

Carolina Estay Ortega / Prof.: Loreto Marchant Ramrez

Hora: 11:19 a.m.
Fecha: 19/06/14
Recuperado en: http://www.eumed.net/libros-gratis/2005/lmr/11.htm
DEFINICIN DE COMPETENCIA:
Se entiende por competencias ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su
desempeo resulte efectivo o incluso superior en relacin a lo que ese puesto de trabajo requiere.

Involucran tres componentes fundamentales, ellos son:
El saber actuar hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar
las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, sus estudios
formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus
responsabilidades. Este componente es el ms utilizado tradicionalmente a la hora de definir la
idoneidad de una persona para un puesto especfico de trabajo, lo cual se contextualiza el nfasis
que habitualmente realizan las empresas en la capacitacin de su personal. (Le Boterf, 1996).

El querer actuar alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona, sino
tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente
emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de sentido que tenga la
accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma respecto de su grado de
efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
(Le Boterf, 1996).

El tercer componente de la competencia es el poder actuar, las condiciones del contexto as como
los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en
el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cmo actuar y tiene lo deseos
de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda efectuarla. (Le Boterf,
1996).
MODELOS TERICOS:
Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el concepto de y la gestin por
competencias. Tienen en comn el considerar las capacidades que el trabajador posea, como una
herramienta que se deben desarrollan continuamente, lo cual permite a la organizacin obtener
ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las personas son consideradas ejes
centrales en los avances que se puedan obtener. Se presentan, sin embargo, algunas diferencias
de nfasis y enfoques importantes de sealar; sea en su forma de concebir el cambio, en sus
objetivos y por tanto en los resultados que se espera obtener mediante su aplicacin, entre otras
cosas. El cuadro siguiente muestra una sntesis comparativa de los modelos comnmente
utilizados por las consultoras chilenas:

Modelo de Mc Bear Modelo DDI Modelo Funcional
Jos Mara Saracho (2005), Consultor de Anguita & Asociados

CLASIFICACIN GENERAL DE COMPETENCIAS:

Producto de la dificultad que existe para dar una definicin clara y nica acerca del fenmeno que
engloba el trmino competencia, surgen diversas clasificaciones, tendientes a formular un
ordenamiento que permita identificar los principales tipos de competencias.

Uno de ellos es el Modelo Genrico de Competencias enfocado a la actividad gerencial, donde el
desempeo exitoso tendr relacin con la gestin y accin por objetivos, liderazgo, gestin de
recursos humanos, direccin de subordinados, y un conocimiento profundo de la tarea en s, as
tambin del proceso que su desarrollo implica especficamente. Boyatsis, R. 1982 (cit, Fernandez
y Baeza, 2001).

Otra clasificacin de las competencias surge a partir de su capacidad predictiva del desempeo
superior, para lo cual dividiran en: Competencias umbral que son aquellas que predicen el
comportamiento promedio en determinada funcin, es decir son los conocimientos, destrezas y
habilidades que necesita una persona para lograr un desempeo mediano o mnimamente
adecuado y Competencias diferenciadoras que son aquellas que predicen el comportamiento
superior, por lo cual, permiten obtener factores que distinguen a un trabajador con desempeo
exitoso de otro con desempeo mediano o inferior a lo requerido.

Las competencias, tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a su grado de aplicabilidad y
especificidad organizacional en: Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos
los cargos y las lneas de negocios, Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de
negocios, Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares y Competencias
especficas del cargo.

Por ltimo, las competencias se pueden clasificar de acuerdo a su facilidad o dificultad de
desarrollo, en Competencias fcilmente entrenables (pensamiento analtico), Competencias
medianamente entrenables (iniciativa) y Competencias difcilmente entrenables (autoconfianza o
flexibilidad). Esta clasificacin es un aspecto fundamental cuando se requiere decidir qu tipo de
competencias resulta ms provechoso invertir en su desarrollo, ya que permite evaluar, de forma
clara y precisa, el costo beneficio que provocar para la consecucin de metas de la organizacin.
(Velando, E. 1997)

IMPACTO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS:

Para una organizacin, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante
necesidad de Recursos Humanos, a travs de este enfoque, se deja de percibir los cargos como
unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal,
es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias
para un puesto de trabajo, tambin son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga
aparentemente una relacin directa, se hacen dinmicas y maleables, con la finalidad de una
lograr una satisfaccin de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como
clientes externos. Por esta razn, el modelo de competencias, surge como una alternativa que
permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante
objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos
productivos resultan coherentes entre s.

Concretamente los beneficios que conlleva la implementacin de este modelo de acuerdo a las
diferentes reas son:

Reclutamiento y seleccin de personal: La seleccin de personal por competencias se diferencia
de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, en ellas se utilizan, por
ejemplo, tcnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que
resulten predictores de desempeos adecuados en el nuevo puesto. Para esto, el contar con un
perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin, permite contar
con una descripcin especfica y concreta de las competencias, concretamente de las conductas,
que requiere demostrar la persona que sea seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede
desarrollar una prediccin altamente confiable del desempeo laboral que la persona presentar
en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de seleccin de
personal y consecuente incorporacin a la organizacin.

Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios de
personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados con
assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicacin de inventarios de
conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la seleccin de personal (Fernndez y Baeza,
2001).

Induccin: El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo
ms rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se
utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, la que permite determinar cules son las brechas
existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las
realmente requeridas por la organizacin, lo que permite la ejecucin de un proceso de induccin
ms especfico, que solo abarque especficamente los dficit presentados, disminuyendo as el
tiempo de preparacin que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente
en su quehacer laboral. Wood & Payne, 1998. (cit. Fernandez y Baeza, 2001)

Proceso de evaluacin: Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias
requeridas para el puesto especfico, desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la
presencia de dichas competencias.

Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al contar con
parmetros de medicin fcilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas
especficas, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al proceso de evaluacin en
s mismo, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un
trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeo. (Fernndez y Baeza, 2001)

Capacitacin: Consecuente con la evaluacin realizada anteriormente, la capacitacin se
efectuar centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el
equipo de trabajo, de esta manera se efecta una capacitacin especifica, que permita abordar las
reas precisas que se encuentran dbiles, logrando un ahorro de energa, tiempo y recursos
econmicos, ya que los talleres de capacitacin tendrn directa relacin con las necesidades de la
organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. La posibilidad de diferenciar competencias
fcil, medianas y difcilmente entrenables permite contar con referentes claros respecto a las
posibilidades de avances concretos que se podrn obtener bajo la capacitacin, logrando con esto
mejores resultados.

Promocin y desarrollo: Es una de las reas que mayormente se ve beneficiada mediante la
utilizacin de este modelo, ya que permite realizar una comparacin directa entre los distintos
cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de
otros, ya que las mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes cargos de
naturaleza diferente, aunque con distintos niveles requeridos, logrando as encontrar ajustes que
de otra manera sera difcil de determinar. En este concepto se basan la gestin del talento, el
coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegacin profesional. (Fernndez y
Baeza, 2001)

Compensaciones: La gestin por competencias promueve esclarecer los criterios para la
aplicacin de la poltica de compensaciones de la organizacin, sin embargo, en Chile es casi
inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan
implementar una gestin de personas basada en competencias tengan como camino natural,
retribuir e incentivar mediante el logro de los estndares de competencia, lo cual resultara ms
equitativo, ya que la retribucin econmica estara directamente relacionada con el aporte que esa
persona en particular representa para la organizacin (Fernndez & Baeza, 2001).

Despido de personas: La desvinculacin de las personas con su puesto de trabajo, a partir del
Modelo de Competencias, se realiza a partir una determinacin con alto grado de objetividad, ya
que sern las personas que presenten la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas
por el cargo, en relacin al grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si stas
son difcilmente entrenables y por razones de costobeneficio, la organizacin generalmente no
estar dispuesta a realizar este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar una
desvinculacin de esas personas. Wood & Payne, 1998 (cit. de Fernandez y Baeza, 2001).

APLICACIN DEL MODELO GESTIN POR COMPETENCIAS

Para aplicar el modelo de Gestin por Competencias, se hace necesaria la identificacin de
perfiles propios para cada puesto de trabajo de una organizacin, por lo cual, las competencias
que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura
organizacional, no tendrn que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo
dentro de otras organizaciones, por esta razn, la aplicacin del modelo se debe efectuar caso a
caso, a travs de la identificacin de personas que ya han demostrado por medio de sus
comportamientos que poseen las competencias requeridas, identificando qu caractersticas
poseen esas personas que generan que su desempeo sobresalga del resto de sus pares y por
tanto, resulten ms contribuyentes en pro de los objetivos de la organizacin.

A continuacin se sealar el proceso operativo desarrollado por I. Reyes y R. Baeza (2005), para
implementar el Modelo de gestin por competencias en las organizaciones:

1. Comunicacin interna del trabajo: Para lograr una satisfactoria implementacin de este modelo,
resulta conveniente informar a los trabajadores de proceso que se llevar a cabo. Se considerar
la participacin por parte del personal de la organizacin como imprescindible, as tambin la
comprensin por parte de los mismos, la utilidad que su implementacin conlleva tanto para la
organizacin, como para ellos mismos. Por esta razn es importante efectuar reuniones con las
personas que resulten partcipes del proceso y reuniones con los diferentes sindicatos,
promoviendo as la transparencia y claridad de los objetivos y alcances que se pretenden
conseguir.

2. Seleccin de la muestra: A partir de la personas entrevistas, se efecta una divisin en dos
grupos; las personas que poseen un buen desempeo y otro con las personas de desempeo bajo
lo esperado, de acuerdo los criterios que posean los ejecutivos de la organizacin, basndose en
los sistemas existentes de direccin presentes, en caso de que no existan, ser una decisin
consensuada respecto de los mismos. Luego se comparar que competencias presentan
diferencias significativas entre ambos grupos y en cules no. El nmero de personas a entrevistar
vara sustancialmente segn el total de ocupantes por cargo. El criterio usado es que en cargos
con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21
ocupantes o ms, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas, contando
de esta manera con una muestra representativa.

3. Entrevistas de incidentes crticos: Esta etapa implica profundizar previamente el conocimiento
de cada cargo que incluya un anlisis descriptivo de este, adems de una visita al lugar concreto
de trabajo y as poder realizar las entrevistas de seleccin de personal, con la mayor cantidad de
informacin relevante que sea posible. Se elaboran pautas estructuradas para llevar a efecto las
entrevistas conductuales. Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para
conducir la entrevista hacia identificar como trabaja la persona en la prctica, para lo cual se
analizan los incidentes crticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues est
demostrado que en dichos incidentes, sean stos exitosos o no exitosos, se constatan los
mximos niveles de competencia e incompetencia. Del anlisis de las respuestas conductuales
reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y
organizacin particular. Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como
conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeo. Existen respuestas
de alta deseabilidad, como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en
equipo, una aproximacin de este tipo no refleja competencia pues slo es una declaracin
conceptual. El foco est en elicitar y analizar conductas reales. Spencer & Spencer, 1993 (cit.
Fernandez y Baeza, 2001)

4. Elaboracin de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la intervencin y por lo
tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a continuacin las diferentes
etapas que implica:

Transcripcin de entrevistas y clasificacin de competencias: Esa informacin es analizada por el
panel de consultores, quienes proceden al anlisis y categorizacin de los datos obtenidos en las
entrevistas de incidentes crticos, identificando las conductas descritas por los participantes y
asocindolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relacin. Se categorizan
las respuestas conductuales segn el grupo muestral, ya sea de desempeo bueno o bajo lo
esperado.

Clasificacin mediante el Inventario de Competencias: Este diccionario, resumen de todas las
escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta, es el marco de referencia para
categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias. Si el proceso de analizar las
conductas y clasificarlas lo hace slo una persona se corre riesgo de subjetividad, razn por la que
la metodologa considera el anlisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas
por parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello
garantiza objetividad en el proceso de deteccin de los perfiles de competencia de cada cargo y
est descrita como la metodologa estadsticamente ms efectiva para elaborar perfiles de
competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere el anlisis de cada una de las conductas.
Spencer & Spencer, 1993 (cit, Fernadez y Baeza, 2001)

Administracin del Inventario de Conductas Exitosas: se aplica un cuestionario de determinacin
de conductas exitosas, diseado con la misma informacin del Inventario de Competencias, que
permite de un modo ms rpido y econmico, determinar el perfil de competencias de una
persona. Para efectos del diseo del perfil de competencias del cargo, esta informacin es
estadsticamente correlacionada con los resultados del panel de expertos.

Determinacin de perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos
grupos de desempeo. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del
grupo de buen desempeo, constituyen finalmente las competencias que en la prctica dan cuenta
de ese mejor desempeo. El resultado de este anlisis ser el perfil observado de cada cargo, que
incluir las competencias de cada cargo (se indican las categoras de conducta observadas, desde
las inexitosas a las exitosas) y una descripcin de las conductas concretas del trabajo que
describen la competencia

Informe preliminar a la organizacin: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de
competencias de cada cargo, el que es enviado para el anlisis de la jefatura del cargo analizado.

Validacin de los perfiles observados: Se solicita a la jefatura que valide el perfil observado y el
perfil deseado para el determinado cargo e introduzca aquellas modificaciones que estime
necesarias. De esta manera se genera un involucramiento de la jefatura en el proceso de
implementacin de una Gestin por competencias. En general, la experiencia indica que si bien
los perfiles observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen
competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias
corporativas estratgicas.

Determinacin de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en funcin del perfil
observado a partir de dos requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las
deseadas y determinar la categora conductual que se exigir, definiendo as el estndar de
exigencia conductual con la cual se evaluar a cada ocupante y el grado de brecha de
competencias que existe.

5. Elaboracin del instrumento de evaluacin de competencias: Basado en los perfiles deseados
de competencias, se elabora el instrumento de Evaluacin de Competencias adaptado a las
conductas exitosas de la organizacin, que permitir la evaluacin individual de los ocupantes de
los cargos para determinar la brecha de competencias. Se elaborar un instrumento comn y
general para permitir la evaluacin de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil
deseado de cada cargo.

6. Capacitacin a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que
evaluarn la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarizacin con el
instrumento de evaluacin el cual sigue exactamente el mismo formato de los perfiles deseados y
con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. Con este instrumento la jefatura y
un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos crticos, para determinar su
actual nivel de competencia. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se
determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodologa a quienes
seguirn aplicndola en el futuro. Tambin se evitan sesgos por juicios previos de desempeo o
errores por inexperiencia en la tcnica de entrevista.

7. Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se
consideran:

Informes individuales de brecha de competencias con las necesidades de capacitacin de cada
persona, indicando las competencias fcilmente entrenables, las costosamente entrenables y las
difcilmente entrenables.

Informe final del trabajo, es el informe global con los resultados generales, en que se graficar la
distribucin de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas, junto con los
anlisis que se estime necesarios: por nivel jerrquico, por lnea de negocios o por el criterio que
sea relevante.

8. Plan de capacitacin: Basados en el anlisis de los resultados estadsticos y las necesidades
propias de la organizacin, se propone el plan de capacitacin pertinente, en el que se pretende el
mayor potenciamiento de las competencias de los empleados de la organizacin, en funcin de las
competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado y de la facilidad de
entrenabilidad de las mismas. Los posibles talleres de capacitacin a implementar presentarn
como contenidos los puntos anteriormente expuestos, quedando con esto obsoleto los cursos
estndares que habitualmente eran implementados para satisfacer las necesidades referidas a
esta rea, lo cual plantea un gran desafo para quienes estn a cargo del diseo instruccional y
metodolgico de los talleres de desarrollo de competencias.

9. Comunicacin de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicacin:

A partir de la entrega de las brecha de competencias que present de acuerdo a su propio puesto
de trabajo, adems de sealar cuales son las reas que requieren una capacitacin. A modo de
supervisin, resulta pertinente que esta informacin sea efectuada por el jefe directo de la
persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicacin
supervisorsupervisado en la ptica de la direccin del desempeo.

Dado que, generalmente, la implementacin de este modelo surge como una necesidad
visualizada y aceptada por los altos ejecutivos de la organizacin, es fundamental la presentacin
de los resultados a este sector.

Las reuniones en las que se presenten los resultados generales a los participantes del proceso, en
el que se expresen los datos obtenidos de manera clara y transparente, deja la opcin de la
ejecucin de prximas actividades de desarrollo de competencias y permitir el logro de un cierre
del proceso vivido.

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA EN NUESTRO PAS:

El proyecto Chile Califica que tiene el propsito de crear un sistema de educacin y capacitacin
permanente que contribuya al desarrollo del pas y al mejoramiento de las oportunidades de
progreso de las personas. Es una iniciativa conjunta del Ministerio de Educacin y del Ministerio
del Trabajo y Previsin Social a travs del SENCE; tambin cuenta con el apoyo de los Ministerios
de Economa y Agricultura y de la Fundacin Chile. Se inici durante el ao 2002 y est financiado
por el Banco Mundial y el Gobierno de Chile.

Este proyecto tiene entre uno de sus objetivos el crear un Sistema Nacional de Competencias
Laborales que prestar un servicio de certificacin sin importar la forma y lugar en que se
adquieren las competencias, cubre el mbito del reconocimiento de las competencias,
desarrollando procesos de evaluacin y certificacin en un sistema nacional que facilite acciones
de capacitacin, de modo que se puedan generar mecanismos de respuesta a las necesidades
detectadas y que, mediante las acciones de evaluacin y certificacin, se refuerce el mejoramiento
de la calidad en las ofertas formativas.

El proyecto apunta hacia la poblacin activa que requiera mejorar su nivel de competencias y sus
niveles de alfabetizacin y escolaridad; pero tambin incluye a los jvenes y trabajadores en el
nivel de la educacin tcnica y tcnicos de nivel superior.

Las estrategias para la implementacin de este proyecto son:

Identificar los sectores productivos y las reas ocupacionales que participarn en el programa.

Constituir Consejos Sectoriales de Recursos Humanos incluyendo empresarios, formadores y
trabajadores.

Concordar con estos actores un marco nacional de competencias que ordene tipos y niveles de
habilidades, conocimiento y aptitudes.

Definir estndares de competencias laborales y de empleabilidad en los sectores de mayor
relevancia para el desarrollo econmico y de recursos humanos del pas.

Establecer las bases metodolgicas para mecanismos de evaluacin y certificacin as como la
oferta de formacin y capacitacin.

Para certificar sus competencias laborales, los trabajadores deben someterse a un riguroso
proceso de evaluacin por parte de organismos especializados, al que pueden ingresar
individualmente o a travs de sus empresas, este considera una recopilacin exhaustiva de
antecedentes sobre la experiencia laboral previa del candidato, junto con pruebas de
conocimientos, entrevistas y observaciones directas en el lugar de trabajo. Adems se aplican
otros instrumentos especialmente diseados para el proceso, los que han sido validados por los
sectores involucrados, se trata de recoger el mximo de evidencias concretas con respecto a las
capacidades laborales de la persona, tanto a travs de evaluaciones directas como indirectas. En
caso de concluir exitosamente todas las etapas de la evaluacin, los candidatos son certificados
como competentes por organismos de reconocido prestigio en su organizacin.

A fines del ao 2003 haban participado en el proceso de evaluacin de competencias alrededor
de 7.000 trabajadores de los sectores Minera, Gas, Electricidad, Hotelera y Gastronoma, en su
mayora correspondientes a niveles operativos, los cuales reconocieron el beneficio que conlleva
el reconocimiento formal de las competencias que ellos presentan en el rea laboran en la cual se
desempean. (www.ilo.org, 2005)

CONCLUSIONES:

El paradigma de las competencias crece en importancia y aplicabilidad en diversas partes del
mundo, ocupando un papel cada vez ms central en la formacin escolar, educacin superior,
certificacin, empleabilidad y gestin de personas en las organizaciones.

Sin embargo, en nuestro pas su incorporacin es an mnima, en trminos reales.

Probablemente lo anterior se deba a la falta de conocimiento que se tiene sobre su
implementacin, la que exige un acabado manejo profesional de la gestin de recursos humanos.

Las organizaciones que presentan un mayor inters por la aplicacin de este modelo, son las que
tienen la disponibilidad de recursos econmicos para hacerlo y la conviccin que la inversin que
se realizada, es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relacin a las dems
organizaciones con las que compiten.

El paradigma de las competencias implica cambios profundos en nuestra forma de concebir el
desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone el nfasis en sealar qu
conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a
controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un
puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera
que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el resaltar slo las conductas que
se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, adems de las
fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas
conductas.

El abordaje de este proceso, puede ser efectuado a partir de las diversas lneas tericas
existentes, siendo el pblico objetivo y el tipo de competencias a desarrollar fundamental al
momento de inclinarse por una o por otra.

El desarrollo de esta implementacin, adems de presentar un costo econmico de la empresa,
costo que no todas las empresas estn dispuestas y posibilitadas de realizar, implica el
ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, ya que requiere precisar
claramente cual es la direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan
estratgico que la organizacin se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las
directrices que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems este tipo de
gestin, permite que existan parmetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder
a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del
alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los trabajadores, llevando as,
un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los
procesos que se efectan al interior de la organizacin.

Sin lugar a dudas, es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin por parte de
los trabajadores, de las competencias que no an no se encuentran desarrolladas y resulta
necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contar con una serie de competencias requeridas, sin
embargo, muchas de ellas se presentarn como transversales a otros puestos de trabajo, esto
claramente se muestra como un beneficio, ya que hace posible una nueva incorporacin de
manera ms fcil, en el caso que la persona sea despedida de su trabajo, ya que no ser
necesario que haya realizado con anterioridad ese trabajo especfico, sino tan solo que presente
las competencias requeridas. As tambin para las organizaciones se muestra como un beneficio
poseer una clara muestra de cuales son las competencias que al ser abordadas en talleres de
capacitacin, proveern de mejores resultados de acuerdo a costo beneficio, es por esto, que los
planes de capacitacin se efectan a partir de las competencias fcilmente entrenables. Al ser
desarrolladas estas competencias, se genera en los personas, un sentimiento de autoeficacia, ya
que podrn ver resultados concretos posteriores a su paso por los talleres, pudiendo generar a
travs de esto la motivacin necesaria para emprender el aprendizaje de competencias de mayor
complejidad.

Este modelo, representa un alternativa ante la dificultad que se presenta en la actualidad para
certificar conocimientos que no hay sido adquiridos a travs de la educacin formal. Es sabido que
la experiencia en muchos casos, contribuye significativamente en el desempeo que una persona
pueda tener respecto a la ejecucin de una tarea. La incorporacin de personal a partir de ttulos
profesionales, presenta la limitante de excluir los conocimientos antes mencionados, no
permitiendo demostrar que es lo que realmente la persona sabe o es capaz de realizar.

Idealmente, se debiera contar con un sistema de calificacin, que posea un valor real frente a la
sociedad, que sea respetado tanto por el empresario, los dems trabajadores y el Estado. Para el
logro de lo anterior, requiere ser una certificacin de calidad, transparente, de modo que el
trabajador sepa lo que el certificado dice de l, lo que se espera de su desempeo; as como el
empleador pueda ver, el tipo y alcance de las competencias posedas por el trabajador, a travs
del reconocimiento de todos los saberes, valorando los conocimientos y las aptitudes adquiridas
en todos los mbitos de la vida.

En este aspecto las experiencias en Amrica Latina, estn mostrando que lo ms importante no es
quin certifica, sino cmo se desarrolla el proceso. El proceso de evaluacin de competencias
debiera garantizar elementos como la confiabilidad, imparcialidad y validez.

Esto es lo que el programa Chile califica pretende entre otras cosas, al presentar un servicio de
certificacin, sin importar la forma y lugar en que se adquieren las competencias, desarrollando
procesos de evaluacin y certificacin pertinentes a las necesidades del mbito laboral actual. La
conveniencia de generar un conjunto de criterios y estndares de evaluacin de evidencias
consensuadas que permitan avanzar en forma rpida hacia una normalizacin sobre el tema.

REFERENCIAS:
Araneda, D. & Caldern, C. (2000). Modelo de evaluacin de competencias para la gestin
de recursos humanos. Tesis para optar al ttulo de Psicologa, Escuela de Psicologa,
Universidad Diego Portales, Santiago, Chile.
Fernndez I. & Baeza R. (2001). Aplicacin de modelo de competencias: experiencias en
algunas empresas Chilenas. Artculo de revista. Chile.
Etiennette Irigoin, M (2002). Hacia una educacin permanente en Chile. Publicacin de las
Naciones Unidas. Chile.
Fernndez, I. & Reyes, M.I. (2001). Criterios de bsqueda de ejecutivos en el mercado
chileno. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicologa,
Santiago, Chile.
Le Boterf, G. (1996). Enfoque de gestin por competencias. Conferencia dictada para
ejecutivos de recursos humanos, Sala de Eventos Telefnica, Santiago, Chile.
Lvy Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000. Espaa.
Rodrguez, D. (2001). Gestin Organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Catlica de
Chile.
Programa de educacin y capacitacin permanente Chile califica www.ilo.org/public.
Velando, M. (1997): La funcin de recursos humanos en la empresa, en: Confederacin
Provincial de Empresarios de Pontevedra, La Pequea y Mediana Empresa Promocin y
Gestin, Vigo.