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DEDICADO:
A vuestro Divino Creador
A vuestras madres y la
Dra. Zulay Magaly Quispe
Sarmiento.











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INDICE
DEDICATORIA 1
DIRIGIR REUNIONES 3
LAS REUNIONES COMO OPORTUNIDAD O COMO RIESGO 4
FUNCIONES Y TAREAS DE QUIEN DIRIGE LA REUNIN 5
Clarificar 6
Coordinar, controlar, moderar 7
Dinamizar, animar, facilitar 9
Desarrollar un clima social adecuado 10
ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA DIRIGIR REUNIONES EFECTIVAS 10
Preparacin 10
Prembulo o toma de contacto 13
Encuadre: dar nfasis y significacin a la reunin 14
Desarrollo de la agenda 15
Favorecer una participacin democrtica y equitativa de todos 17
Cierre de la reunin 18
Despus de la reunin 19
Comportamiento que conviene evitar 20
AFRONTAR SITUACIONES DIFCILES 20
ALGUNAS TCNICAS TILES PARA REUNIONES ESPECIALES 25
Lluvia de ideas (brainstorming) 25
La tcnica del Grupo nominal 27
La tcnica de Phillips 66 29


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DIRIGIR REUNIONES
Conversaciones telefnicas como la que figura a continuacin ocurren a
diario en las organizaciones y escenarios de trabajo con una frecuencia mayor
de lo que a veces nos podemos imaginar. Es tan habitual estar reunido, que
muchos profesionales utilizan este hecho como excusa para no ponerse al
telfono. Para algunos llega incluso un signo de distincin. Si est reunido, es
que tiene que tratar asuntos muy importantes. En todo caso, podramos decir
que las reuniones de trabajo, de pocas o muchas personas, son una realidad
de la vida cotidiana, y, desde luego, llegan a ser tan consustanciales a las
organizaciones y equipos como lo son la estructura, los procesos y los
resultados, o los cales y redes de comunicacin y la cultura.
Oiga!
Si, dgame.
Mire, soy Fulano, deseara hablar con don Mengano.
Pues lo siento, don Mengano est reunido, quiere dejarle algn
recado?
En el microcosmos de las reuniones se condensan a pequea escala
muchos de los asuntos que conciernen a la estructura, a los procesos y a los
resultados de la organizacin y, a menudo, son un reflejo, en lo bueno y en lo
malo, de su sistema habitual de trabajo, de sus procesos de comunicacin
interpersonal y de su cultura. Por ello, si crear y fortalecer equipos, promover el
trabajo en equipo, promover la cooperacin, coordinar perspectivas, crear y
transformar la cultura y difundir modelos adecuados de comportamiento son,
como hemos visto, responsabilidades ineludibles de quienes desempean
funciones directivas de supervisin y de liderazgo, tambin lo es la de dirigir
esos complejos escenarios, tanto su productividad y eficacia como sus
procesos de comunicacin interpersonal. Al hacerlo, tienen la oportunidad de
ejercer el resto de responsabilidades y de desplegar el potencial de su
competencia comunicativa, motivadora y de solucin de problemas (vase la
figura 10.1), convirtiendo as las reuniones en una experiencia de desarrollo y
aprendizaje parta todo el equipo.
FIGURA 10.1 Dirigir reuniones.

Competencia
comunicativa
Competencia
motivadora
Competencia para
resolver problemas

Productividad y
eficacia
Dirigir reuniones
Procesos de
comunicacin
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1. LAS REUNIONES COMO OPORTUNIDAD O COMO RIESGO
Nadie pone en duda el papel clave que las reuniones pueden jugar
en la vida y en el buen funcionamiento del equipo (vase el cuadro 10.1)
CUADRO 10.1
Las reuniones como oportunidad
1. La reunin permite poner en comn, intercambiar y coordinar
los diferentes niveles de anlisis y de intervencin propios de un
equipo, y puede permitir que el grupo produzca con frecuencia
mejores ideas, planes y decisiones que el individuo aislado o
varias personas que trabajan por separado, con lo cual se
enriquece el conocimiento de los asuntos que se tratan.
2. Permite desarrollar la cooperacin interdisciplinaria y el
compromiso con las tareas y con las decisiones que se han
tomado en grupo.
3. Los miembros del equipo aprender a valorar los puntos de vista
de los dems y a revisar los propios.
4. El equipo puede revisar, actualizar, acrecentar y compartir los
conocimientos del grupo como tal.
5. En ellas, tienen lugar la definicin de la poltica y de los
objetivos de la organizacin, la planificacin de los programas y
proyectos, el control, evaluacin y seguimiento de las actividades,
la deliberacin y solucin de los problemas, la coordinacin de
tareas y los procesos de toma de decisiones.
6. El intercambio de perspectivas que se produce en la reunin
puede ayudar a cada uno de los individuos a desarrollar el
sentido de pertenencia a un equipo o grupo de trabajo a travs
de la comprensin tanto del objetivo colectivo del grupo como de
la forma en que el trabajo de cada uno y el de los dems pueden
producir el xito del grupo.
7. Pueden ayudar a acrecentar las expectativas de eficacia y de
resultados del trabajo en equipo y facilitar la atribucin interna
de dichos resultados, incentivndose as el desempeo en la
tarea.
8. La reunin es un escenario de conductas en el que se pueden
ir moldeando comportamientos facilitadores de la tarea, de la
solucin de los problemas y conflictos y de un adecuado clima
social.
9. En las relaciones externas con otras organizaciones y grupos de
la comunidad, las reuniones pueden ser una puerta de entrada y
de conocimiento de nuestro equipo.
Pero tambin es verdad que reunirse es una espada de doble filo y
puede ser un riesgo, no solo por la insatisfaccin y estrs que puede
generar, sino, sobre todo, por el gasto excesivo de tiempo y energa que
puede llegar a utilizar improductivamente. Es, en efecto, muy comn la
queja de que hay demasiadas reuniones, de que duran demasiado
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tiempo y de que la mayor parte de ellas son improductivas y constituyen
una prdida de tiempo y una manera de no trabajar y de que, a
menudo, lejos de ayudar a tomar decisiones, contribuyen a dilatarlas en
el tiempo. No pocas personas del equipo son conscientes del riesgo de
reunirse por reunirse. Por aadidura, las reuniones tambin pueden ser
un elemento negativo en la vida de un equipo, motivo de irritacin, de
descontento, de generacin de conflictos y de expectativas de auto
derrotismo, as como un obstculo para la consecucin de los objetivos
del grupo, sobre todo cuando no se tienen claros los objetivos de las
reuniones mismas, no se tiene percepcin de control sobre ellas y se
tiene una experiencia repetida de fracaso.
Por otra parte, si bien en una reunin hay elementos sobre los que
se tiene un cierto control y que, al menos, pueden ser una fuente de
confianza para quien la dirige (el lugar, el conocimiento, aunque solo sea
superficial, de las personas que van a participar, la agenda ms o menos
explcita y conocida, el conocimiento de los temas que se van a tratar,
etc.), tambin hay otros de los que no tiene conocimiento , como los que
se encierran en la agenda oculta de los participantes (vase el cuadro
10.2)
CUADRO 10.2
La agenda oculta en las reuniones
Por agenda oculta entendemos las miles de preguntas, rplicas y
objeciones que cada uno trae, los objetivos y propsitos implcitos con
que viene, el estado de nimo y la voluntad negociadora que trae las
posiciones enfrentadas, las posturas defensivas, los intereses no
confesables, incluso las espadas en alto y los cuchillos afilados. Es
esta agenda oculta la que puede poner especialmente en dificultades a
quien dirige la reunin, tanto en la fase previa como en el transcurso de
la misma.
Por todo ello, el ejercicio de la responsabilidad de dirigir y moderar
reuniones no siempre es fcil y se enfrenta a menudo, como veremos, a
fenmenos y puntos crticos que suponen un desafo para la funcin
directiva.
2. FUNCIONES Y TAREAS DE QUIEN DIRIGE LA REUNIN
Sea cual sea el tipo de reunin que el equipo celebre (vase la tabla
10.1), su eficacia para obtener los objetivos y resultados apetecidos
depender en buena medida de la dinmica que sus miembros sean
capaces de establecer y desarrollar, tanto en la productividad y eficacia
logradas en la tarea propia de la reunin como en la comunicacin
interpersonal verbal y no verbal y en la integracin mutua en torno al
inters comn que plantea la reunin.

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TABLA 10.1
Tipos de reuniones
Por el
contenido
a) Informativas.
b) Consultivas o de recogida de informacin, de opiniones y
sugerencias.
c) De planificacin, programacin, seguimiento y
evaluacin de proyectos (comits, grupos de mejora,
talleres, procesos de inspeccin o de auditoria, etc.).
d) De anlisis y discusin de casos (grupos de discusin).
e) De anlisis y solucin de problemas y de toma de
decisiones.
f) De formacin.
g) Mixtas.
Por la
regularidad
a) Ordinaria: a la misma hora del mismo da dan cuenta de
los asuntos, problemas, necesidades y demandas
habituales de la organizacin y del equipo.
b) Extraordinaria: responden a problemas, necesidades y
demandas especficos en un momento determinado.
Suelen ser reuniones monogrficas.
A su vez, esa dinmica depender mucho de los roles que
desempeen los participantes en la reunin y en particular de cmo la
persona que dirige la reunin desempee su rol facilitador y sus
funciones y tareas, que van ms all del mero dar la palabra, y a las
cuales nos referimos a continuacin.
2.1 Clarificar
Clarificar supone garantizar que los participantes conozcan y
entiendan las razones por las cuales se renen y lo que se dice en el
transcurso de la reunin, y tengan percepcin de control de lo que en
ella ocurre (vase en el cuadro 10.3).
CUADRO 10.3
La funcin de clarificacin
1. Al comienzo de la reunin, cerciorarse de que los objetivos de la
misma estn suficientemente claros y de que todos estn
conformes sobre el tema o temas que se van a tratar o resolver.
2. En el transcurso de la reunin, ayudar a los participantes a
escucharse y comprenderse bien. Conviene recordar que
cuanto ms alta sea la posicin del que habla, menor ser el
nmero de participantes que estn dispuestos a reconocer que
no han comprendido bien. Facilitar el establecimiento de
cdigos comprensibles y sugerir cambios a quienes estn
utilizando un lenguaje demasiado abstracto, crptico o
ininteligible para evitar dilogos de sordos.
No s si a los dems les ocurre lo mismo, pero todava no he
entendido bien el problema que nos tratas de exponer, de qu
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se trata en concreto?, Cul es la relacin que tiene lo que
estas comentando con el tema de la reunin?, no acabo de
verlo, cuando dices que el problema que estamos analizando
se debe a la falta de madurez del equipo, podras explicarnos
que entiendes tu por falta de madurez?, antes de seguir
adelante, ha quedado claro para todos por qu es necesario
modificar el protocolo que estamos utilizando?, podra alguno
de vosotros resumir lo que nos acaban de exponer para ver si
es necesario aclarar alguna cosa ms antes de proseguir?.
3. Hacer resmenes peridicos para que los participantes sepan
en todo momento por donde se va, que se va consiguiendo y
cerrando y hacia donde se marcha en el contexto global de la
reunin, lo cual permite evitar las reiteraciones y adquirir sentido
a la eficacia: vamos a dedicar estos ltimos minutos a escribir
en el rotafolios todas las propuestas que se han hecho a lo
largo de la reunin para poder reflexionar sobre ellas y
discutirlas en la prxima reunin.
4. Reformular las intervenciones que no estn suficientemente
claras o que no estn directamente relacionadas con los
objetivos: permteme que te diga como he entendido yo lo que
acabas de exponer, corrgeme si me equivoco.
5. Concretar aquellas intervenciones que sean imprecisas:
podras concretarnos eso con algn ejemplo?.
6. El uso de la pizarra o de un rotafolios puede ayudar a mostrar
los resmenes parciales de la discusin de un problema, a
hacer visibles las propuestas que surgen, a clarificar la
discusin y a hacer las conclusiones: creo que si nos lo
pudieras expresar grficamente con un esquema en la pizarra
se comprendera mejor.
7. Cuando surgen incidentes imprevistos que rompen la
dinmica de la reunin, o se percibe que el grupo est
estancado, desorientado o disconforme con el curso de la
reunin, es recomendable interrumpir la sesin y preguntar a
los participantes su opinin sobre lo que est ocurriendo y sobre
los reajustes que convendra hacer para reconducir la reunin:
habamos acordado el orden del da para la reunin de hoy,
pero percibo que lo ocurrido ayer con la denuncia que nos han
puesto est demasiado presente como para no tomarlo en
consideracin; me gustara conocer vuestra opinin, seguimos
con el orden del da previsto?.
2.2 Coordinar, controlar, moderar
Mediante esta funcin, se garantiza las cosas transcurran de
acuerdo a un procedimiento que facilite las comunicaciones, que
evite la sensacin de caos y desorientacin y que permita lograr los
resultados deseados (vase el cuadro 10.4)

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CUADRO 10.4
La funcin de coordinar
1. Fijar normas de funcionamiento respetadas por todos y que
permitan que las comunicaciones, el uso de la palabra, la
discusin y la toma de decisiones se produzca fluida y
adecuadamente.
2. Centrar al grupo en el orden del da, en los objetivos de la
reunin y en su importancia, evitando que stos se pierdan de
vista. Si es necesario, hacerlos visibles en la pizarra o en el
rotafolios.
3. Volver al tema. Cuando el grupo se desva del tema y se traen a
colacin otros asuntos que no estn previstos o asuntos
irrelevantes, es preciso retomar el tema: nos estamos
desviando del tema que nos ha trado aqu hoy, quiero recordar
la pregunta que nos hacamos al comienzo de la reunin, es a
eso a lo que tenemos que responder hoy, estoy seguro de que
muchos de los temas que se suscitan son importantes, pero
quiero recordar cual es el tema principal.
4. Favorecer la discusin respetuosa de las diferentes
perspectivas y de las discrepancias, el acercamiento y la
coordinacin de posturas y el consenso, en la lnea de lo que
hemos expuesto en el captulo 8: compartimos realmente
todos la opinin que se acaba de exponer?, deseamos poder
llegar a un consenso sobre los compromisos que vamos a
contraer con los usuarios de nuestros servicios, pero no lo
vamos hacer a costa obviar diferencias de criterio que existen en
el equipo, y que, creo, tendramos que plantear hoy.
5. Regular las intervenciones y las luchas por el uso de la
palabra y concederla segn el orden de peticin, lo cual se hace
ms necesario cuando se trata de grupos numerosos. Moderar
el exceso de informacin de algunos, traer de nuevo al tema que
se est tratando a los que se pierden en detalles irrelevantes,
impedir las discusiones personales que obligan a desviarse del
tema principal, evitar que alguno acapare la palabra o la opinin
(tenemos un tiempo limitado y hay otras palabra pedidas, te
ruego que concluyas), pedir brevedad y concrecin en las
intervenciones.
6. Administrar bien el tiempo de que se dispone, teniendo en
cuenta los temas de la agenda de la reunin. Para ello, es
imprescindible dar informacin peridica acerca del punto en
que se encuentra la reunin, del tiempo de que se dispone, de lo
que queda an por tratar y del necesario ajuste que en
consecuencia hay que hacer en la extensin de las
intervenciones: deberamos cerrar ya este punto, nos queda
todava otros dos sobre los que hemos de tomar hoy una
decisin, tenemos que elegir, si nos detenemos ms en este
punto, nos quedara sin ver el tema principal de la reunin, y si
queremos abordar ste, hemos de posponer lo dems, Qu
opinis?.
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7. Recordar las responsabilidades de los participantes con la
reunin y con las tareas asignadas entre reuniones, que habrn
de ser distribuidas de manera equitativa y no cargadas en unas
pocas personas: proporcionar experiencia tcnica al equipo,
venir preparado y al tiempo, escuchar atentamente y
activamente, limitar las intervenciones a los asuntos del orden
del da, participar abiertamente y buscar soluciones creativas a
los problemas, discutir con otras personas que tienen
perspectivas diferentes y ser capaces de llegar a posiciones
comunes, comprometerse con los acuerdos tomados.
8. Sugerir un descanso si la discusin est atascada o si se
percibe fatiga.
9. Lograr un buen equilibrio entre las necesarias formalidades del
control y el justo dinamismo de la discusin del grupo.
2.3 Dinamizar, animar, facilitar
Con esta funcin se pretende que la reunin transcurra con un
tono suficientemente vivo como para animar la participacin,
incentivar las aportaciones y la solucin de problemas y la obtencin
de resultados en el tiempo previsto (cuadro 10.5)
CUADRO 10.5
La funcin de dinamizar
1. Mantener las reuniones productivas, de modo que se alcancen
los objetivos y resultados para los que se convoc.
2. Promover la participacin de todos y la comunicacin
bidireccional.
3. Estimular a los silenciosos y pasivos mediante preguntas
apropiadas, para que tomen la palabra: Sara, hace tiempo que no
dices nada en un tema del que sueles tener muchas cosas que
decir, significa algo tu silencio?, me gustara conocer tu opinin.
4. Invitar a los miembros del grupo a que anoten aspectos que
consideren importantes y sugerencias, de manera que les puedan
servir de gua cuando hagan sus intervenciones.
5. Evaluar la marcha de la reunin y del tema que se est tratando.
6. Ayudar al grupo a desarrollar expectativas de eficacia y de
resultados sealando los logros que el propio grupo va
alcanzando en la tarea que tiene encomendada, permitiendo que
los asistentes comprueben que sacan los temas de adelante.
7. Reconocer y elogiar los esfuerzos de los miembros del equipo,
los comportamientos facilitadores y animadores de la tarea (esta
costumbre tuya de acompaar tus explicaciones con ejemplos me
parece que ayuda mucho a comprender las cosas), de la solucin
de problemas y del compromiso del grupo con las
responsabilidades establecidas (si hemos logrado en la reunin
de hoy aclarar el problema es gracias a que todos habis
arrimado el hombro, gracias!), y los comportamientos que
facilitan las relaciones interpersonales, la integracin y
conciliacin de puntos de vista y la relajacin de la tensin.
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8. Facilitar la atribucin interna de los resultados que se van
logrando.
9. Identificar a los participantes que, sobre todo en momentos
difciles y de bloqueo, pueden contribuir con sus intervenciones
constructivas a que el grupo progrese.
2.4 Desarrollar un clima social adecuado
El grado de comprensin mutua, la calidad de la informacin y
de conocimiento compartidos, de la solucin de los problemas, de la
toma de decisiones y de los acuerdos adoptados en la reunin,
dependen en gran medida de la capacidad de quien la dirige para
facilitar un clima social y emocional satisfactorio para la
comunicacin entre biografas personales singulares y diferentes, y
para lograr que la experiencia de acudir a la reunin constituya para
ellas un incentivo (vase el cuadro 10.6).
CUADRO 10.6
Desarrollar un clima social adecuado
1. Facilitar los contactos iniciales y el conocimiento mutuo entre
los participantes.
2. Asegurar un escenario espacio temporal apropiado.
3. Facilitar un clima de confianza que reduzca la ansiedad y la
incertidumbre y en el que todos se sientan seguros y cmodos.
4. Facilitar un clima de respeto mutuo.
5. Hacer uso de las habilidades bsicas de comunicacin: validar
y respetar, escuchar, mostrar empata, ser sensible a las
objeciones y rplicas, expresar reconocimiento, dar feedback,
hacer uso del sentido del humor, coordinar perspectivas
contrapuestas y facilitar la expresin de emociones.
6. Habilidades para inducir calma y relajacin en los momentos de
tensin y de conflicto.
7. Habilidades para dirigir el proceso lgico de solucin de
problemas.
3. ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA DIRIGIR REUNIONES
EFECTIVAS
A continuacin, comentamos las estrategias y habilidades directivas
que contribuyen a hacer de las reuniones una experiencia de equipo
satisfactoria y eficaz.
3.1 Preparacin
Las reuniones resultarn tanto ms efectivas cuanto mejor se
preparen de acuerdo con las estrategias y habilidades que se
incluyen en la tabla 10.2 y menos improvisacin exista. La
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preparacin comportar exigencias especiales cuando prevemos
realizar una serie de reuniones a lo largo de un periodo
determinado de tiempo en el contexto de un comit, de un grupo de
trabajo, de un taller.
TABLA 10.2
Preparar las reuniones
Decidir si
celebrar o
no la
reunin.
a) Celebramos la reunin solo en caso necesario,
cuando es la mejor va para conseguir el objetivo
que se pretende, cuando es la mejor manera de
utilizar el tiempo disponible, cuando se gana ms
celebrndola que no celebrndola y cuando las
ventajas son superiores a los costes que toda
reunin conlleva. Si no tenemos clara la
necesidad de la misma, es preferible no
celebrarla.
b) Si el asunto que tenemos entre manos puede
resolverse por otras vas (con una carta, con un
correo electrnico, por telfono, con una breve
conversacin, etc.), evitamos la reunin.
c) Evitamos en todo caso el fenmeno de la
reunionitis (reunirse muchas veces para nada o
sin saber para qu).
d) Nos preguntamos cuales seran las
consecuencias probables si la reunin no se
celebrara.
Definir los
objetivos.
Definimos en forma concreta y clara que objetivo o
resultado queremos lograr con esta reunin o serie
de reuniones, porque la organizamos, a que problema
o necesidad responde: informar, tomar una decisin,
obtener informacin, elaborar el catlogo de servicios
de la organizacin, resolver un problema, disear y
planificar un proyecto, etc. Si se trata de reuniones de
comits, grupos de trabajo o talleres para debatir
asuntos clave de la organizacin o para abordar la
solucin de un problema, ser convenientemente
conocer los antecedentes o historia del asunto o
problema, los intentos anteriores por debatirlos o
resolverlos y los resultados conseguidos, los
intereses e hipotecas que estn en juego, incluso
los intereses ocultos, quienes se van a ver afectados
y en qu medida por lo que resulte de las reuniones.
Fijar el
marco
temporal.
a) La frecuencia de las reuniones ordinarias ha de
establecerse sobre una base regularmente
programada, a la misma hora del mismo da.
b) Las reuniones deben comenzar y terminar a
horas especficas.
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c) En general, no se deben sobrepasar las dos
horas sin descanso.
d) Como principio general, cuanto mayor sea el
nmero de asistentes, menor ha de ser la
duracin la reunin.
e) La carga de objetivos y tareas ha de regularse en
funcin del tiempo disponible.
Preparar la
agenda.
a) Preparamos y concretamos la agenda de la
reunin, el desarrollo u orden del da que
permitir alcanzar el objetivo y que servir de gua
en el transcurso de la reunin, con la
correspondiente asignacin de tiempos para
cada tema.
b) Si existen temas delicados sobre los que se
anticipa que pueden existir obstculos o
especiales resistencias, los consultamos
previamente con las personas implicadas,
promoviendo su alianza y su apoyo. Si contamos
con su aprobacin, se vern ms comprometidas
con las decisiones que se adopten.
c) Decidimos que personas van a asistir a la
reunin en funcin de los objetivos y la agenda de
la misma. a quienes les importa el objetivo y
quienes pueden hacer aportaciones tiles para
lograrlo, aun con perspectivas diferentes?
d) Determinamos el mtodo de trabajo que vamos a
seguir en la reunin o conjunto de reuniones que
prevemos realizar.
e) Preparamos la informacin y documentacin de
apoyo que se va a utilizar durante la reunin. Si
se considera que los participantes deberan
desarrollar alguna preparacin previa, los
indicamos expresamente e incluimos datos u otra
informacin que deberan estudiar y analizar.
f) Redactamos y enviamos la convocatoria con
antelacin suficiente, indicando el nombre de las
personas que asistirn, su cargo, los objetivos, la
agenda, el lugar, la duracin, la hora de comienzo
y de finalizacin y, en su caso, aportaciones que
se les piden a los participantes.
Preparar el
escenario.
a) Aseguramos que el ambiente fsico sea
confortable, que permita estar alerta, que sea
apropiado para los objetivos de la reunin y que
las dimensiones de la sala sean proporcionales
al tamao del grupo, para evitar la sensacin de
grano de arena en el desierto o de lata de
sardinas.
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b) Si queremos una participacin activa de los
miembros del grupo y una comunicacin de
igual a igual y cara a cara, un clima
cooperativo y no jerrquico, la disposicin del
mobiliario, la visibilidad, la temperatura y la
acstica han de facilitarlo. Evitamos en lo
posible que los asientos estn colocados como
en un aula.
c) La ubicacin del moderador en la sala ha de
hacerle visible para todos y facilitarle el
ejercicio de sus funciones.
d) Evitamos barreras fsicas que creen barreras
psicolgicas, intimidacin, distanciamiento,
sentimientos de inferioridad.
e) En funcin del tipo de reunin, tenemos en
cuenta lo apropiado del nmero de
participantes. Si la reunin es de un grupo de
trabajo, el nmero de participantes ser
aproximadamente de 5-7. Puede resultar difcil
el desarrollo de la discusin de un problema o
el trabajo de un grupo de mejora con un
nmero mayor de 10-12 personas.
f) Aseguramos que todo este organizado y
preparado: la documentacin que se va a
entregar, el lugar, la disposicin de mesas y
sillas, la pizarra, el material audiovisual, etc.
g) Establecemos los arreglos necesarios para que
no existan interrupciones de ningn tipo.
h) Tomamos en consideracin lo apropiado de la
hora del da y del da de la semana en que se
celebra la reunin.
3.2 Prembulo o toma de contacto
Los momentos previos al comienzo de la reunin tambin tiene
una gran importancia para que todos tengan una base comn de
partida, y que requieren estrategias y habilidades como las que se
sealan en la tabla 10.3.
TABLA 10.3
Prembulo de la reunin
Facilitar el
contacto y el
conocimiento
mutuo.
a) Antes de la reunin enviamos a cada uno de
los miembros un resumen biogrfico de los
dems. Esto estar especialmente indicado en
las reuniones en las reuniones en las que
participan personas procedentes de lugares
geogrficos distintos o de instituciones distintas.
b) En los momentos previos a la reunin,
proporcionamos la oportunidad para que los
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miembros se saluden, se relacionen entre s, se
rompa el hielo y la sensacin de intimidacin,
de inseguridad o de tensin. Presentarlos uno a
uno si no se conocen. Este prembulo tiene
especial importancia cuando se trata de
reuniones o serie de reuniones en las que se van
a abordar temas conflictivos que estn
determinado preocupacin, ansiedad, recelos o
posturas defensivas entre los participantes.
c) Otro modo de hacerlo es, una vez sentados,
presentar a cada miembro o sugerir la
autopresentacin o la presentacin mutua por
parejas.
d) En el transcurso de reuniones prolongadas,
proporcionamos periodos de descanso para
que los miembros del grupo conversen entre s.
Comenzar
puntualmente
.
a) Comenzamos la reunin a la hora prevista
incluso cuando algn participante no haya
llegado. Si son varios los que se han demorado,
comenzamos tambin, si bien podemos hacerlo
introduciendo algn tema tangencial para dar
tiempo a que lleguen.
b) Adaptar el comienzo de la reunin a la hora del
ltimo en llegar puede recompensar
inadvertidamente la demora y castigar, de
hecho, a quienes llegan temprano. Tambin
pueden contribuir a desarrollar la creencia de
que la reunin nunca comenzara puntualmente,
aprendiendo de este modo a llegar tarde por
sistema.
c) El hecho de no comenzar a la hora prevista
puede, por otra parte, contribuir a
minusvalorarlos temas que son objeto de
tratamiento de la reunin.
3.3 Encuadre: dar nfasis y significacin a la reunin
a) Saludos y presentaciones.
b) Revisamos, en su caso, las actas de reuniones anteriores y
preguntamos si se necesita agregar o corregir algo.
c) Nos aseguramos de que todos han recibido la documentacin.
Tenemos preparada documentacin de reserva por si hubiera
alguna persona que no dispone de ella.
d) Establecemos con claridad el objetivo de la reunin y
subrayamos la importancia que reviste para el grupo y los
beneficios que su logro puede aportar al equipo: El propsito de
nuestra reunin es analizarAl finalizar la misma, deberamos
estar en condiciones de tomar una decisin acerca de: En
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este taller de dos das, pretendemos establecer nuestra misin y
nuestra visin, nuestros valores y nuestros objetivos estratgicos
para todo la legislatura.
e) Damos la oportunidad de que los participantes comuniquen sus
opiniones y expectativas acerca de la reunin o serie de
reuniones que vamos a tener, de la situacin de la que se parte y
que motiva la convocatoria y de los objetivos que tiene
asignados. Esta comunicacin se puede hacer de varias formas
en funcin del nmero de participantes y del tiempo disponible.
As, por ejemplo, se puede hacer una sencilla rueda de
comunicaciones en la que cada participante ya exponiendo su
perspectiva. Si el grupo es mayor de 10-12 personas, puede ser
preferible que se comenten estos aspectos en pequeos grupos y
despus se comuniquen al plenario las conclusiones de cada
subgrupo. Esta comunicacin la pueden hacer enumerando los
acuerdos y diferencias en las opiniones y expectativas, escribindolas
en la pizarra o en el rotafolio o dibujando una imagen sin palabras que
condense lo que el grupo opina y espera, y que se somete al
comentario de los dems. La expresin de las opiniones y expectativas
se puede hacer tambin a travs de un breve cuestionario con
preguntas referidas a los distintos aspectos de la reunin (oportunidad
de la misma, pertinencia de los objetivos que se le asignan, grado de
satisfaccin con la que se asiste, esperanza de lograr los objetivos,
etc.) y que los participantes pueden contestar con un escala de
valoracin en la misma reunin o antes de acudir a la misma. Cada
participante comunica los resultados de su cuestionario, o bien se
recogen los cuestionarios y se comentan los resultados de forma
annima.
f) Anticipamos y centramos los temas que se van a tratar, el orden
en que se van a tratar, el tiempo disponible y la hora de
terminacin.
g) Cuando las circunstancias lo requieran, y de manera excepcional,
valoramos la oportunidad de incluir en el orden del da algn
tema nuevo no previsto.
3.4 Desarrollo de la agenda
a) Revisamos el progreso realizado hasta la fecha desde la ltima
reunin: Como recordaris, al final de la ltima reunin
Nuestro objetivo en la reunin de hoy es
b) Lo antes posible, obtenemos informacin de cada uno de los
miembros acerca de la tarea que les fue asignada con
anterioridad y comprobaremos que ha hecho los deberes:
Antes de seguir adelante, escuchemos lo que Ana nos dice
acerca del compromiso que asumi de.
c) En el plan de desarrollo
Abordamos los temas de la agenda de uno en uno, de
manera que la discusin de los mismos y la comunicacin
entre los participantes se haga ordenadamente y no a salto
de mata.
16
En funcin del tipo de reunin, hacemos una breve
introduccin de cada uno de los puntos del orden del da
segn se vayan desarrollando y una definicin clara de las
tareas que se vayan afrontando en cada momento y de lo
que se espera de los asistentes, delimitando el tiempo
disponible.
As, por ejemplo, en las reuniones informativas se har una
presentacin ordenada de los asuntos sobre los que se pretende
informar (presentacin de un nuevo programa, comunicacin de los
resultados obtenidos, etc.) y se abrir un turno de preguntas y
demandas de aclaraciones e informacin adicional. En las
reuniones de recogida de informacin, quien dirige la reunin
plantea una cuestin al grupo (Qu pensis que podemos hacer
para promover una mayor participacin de los usuarios de los
servicios?, en vuestra opinin, a qu se debe que en este
trimestre no hayamos logrado el estndar de calidad que nos
habamos propuesto?), y les pide a los participantes que
comuniquen opiniones e informaciones relevantes sobre la cuestin
planteada que orienten la toma de decisiones. En las reuniones de
solucin de problemas y toma de decisiones, los miembros del
equipo participaran en el anlisis del problema y aportaran
alternativas de solucin.
Comenzamos por un tema suave, seguimos con algunos
temas ms fuertes y cerramos con alguno menos intenso, sin
perder nunca de vista el objetivo de la reunin.
En cada tema tratado, damos la oportunidad de que se
expongan los pros y los contras de cada cuestin.
En cada punto del orden del da, vamos de lo analtico a lo
sinttico, de la apertura al cierre.
Hacemos balances intermedios y resumimos peridicamente
los progresos que se van logrando.
Promovemos la formulacin gradual de conclusiones y
acuerdos para la accin.
d) Estamos atentos, tanto al tratamiento de los temas de la
agenda para asegurar la eficacia con que los vamos tratando,
como al flujo de comunicaciones que tiene lugar entre los
asistentes y que hemos de gestionar (intervenciones facilitadoras,
ataques personales, quejas, etc.), para lo cual puede sernos til
la clasificacin de mensajes a la que nos hemos referido en el
cuadro 8.6.
e) Hacemos uso de medios auxiliares de informacin audiovisual
(pizarra, retroproyector, rotafolios, diapositivas, video, planos,
grficos) como un complemento que facilite la apropiada
atencin, comprensin y procesamiento de la informacin y el
intercambio entre los participantes.
f) Limitamos el nmero de intervenciones de cada participante y
el tiempo de cada intervencin para cada asunto de la agenda,
teniendo en cuenta el tiempo total disponible, los asistentes y los
temas del orden del da.
17
g) Aseguramos que alguien haga funciones de secretario y tome
notas de los asuntos tratados, de las propuestas y, sobre todo,
de las conclusiones y de la asignacin de tareas. Ser el
responsable de redactar el acta de la reunin, distribuirla antes
de la prxima reunin y archivarla debidamente.
3.5 Favorecer una participacin democrtica y equitativa de todos
Evitemos que la dinmica de la reunin se centralice en quien
la dirige y promovemos el potencial de participacin y de
corresponsabilidad de los asistentes. Cuando ello sea posible,
delegaremos en otras personas del equipo la funcin de dirigir la
reunin o alguna de las funciones sealadas antes, adems de la de
secretario.
Establecemos la equidad como norma, asegurando la
contribucin proporcional que cada uno puede hacer al asunto
que se est tratando o a la decisin que hay que tomar en funcin de
su informacin y capacitacin tcnica. La participacin no equitativa
que impide la contribucin de quienes pueden hacer aportaciones
relevantes puede restar eficacia al grupo y provocar
insatisfaccin en quienes consideran que no han contado con
oportunidades y tiempos suficientes para hacer su contribucin, los
cuales mostraran probablemente pasividad y menos disposicin a
aceptar las decisiones.
As, por ejemplo, muy bien, creo que hemos comprendido tu punto de
vista y te agradecemos tu aportacin, ahora sera interesante darle a otras
personas la oportunidad de exponer su punto de vista, hasta ahora, se
han expuesto puntos de vista favorables a la propuesta, sera importante
tener la oportunidad de or tambin los puntos de vista contrarios a la
misma, conoces muy bien el lema y tu contribucin podra darnos mucha
luz Qu opinas t?.
En caso necesario, usamos la tcnica de interaccin mltiple
(vase el cuadro 10.7)
CUADRO 10.7
La tcnica de la interaccin mltiple
Consiste en hacer rondas de preguntas a todos los miembros
del grupo sobre cuestiones concretas, sin que se vean obligados a
tener que intervenir en todas las rondas si no tiene nada que decir.
La tcnica puede ser til para producir y compartir ideas de forma
ms gil sobre asuntos diversos previamente a la evaluacin de las
mismas. Tambin es til para romper una situacin de bloqueo y
para tomar la temperatura del grupo en relacin con el tema que se
est tratando e identificar las posiciones y perspectivas diferentes.
En cada ronda, cada participante aporta una idea sin argumentarla
ni evaluarla, y estas se van anotando en la pizarra o en el rotafolios.
Las rondas concluyen cuando los participantes no tienen ms ideas
que aportar.
18
Las tcnicas de Lluvia de ideas, de Grupo nominal o de Phillips
66, que veremos despus, pueden ser muy tiles para favorecer la
participacin y la equidad sobre todo cuando hay muchos asistentes
a la reunin.
En las reuniones de toma de decisiones, favorecemos en lo posible
las decisiones por consenso ms que por votacin por mayora
(vase en el cuadro 10.8).
CUADRO 10.8
Decisiones por consenso
1. En las decisiones por consenso, se hacen elecciones que son
aceptables para todas las personas del grupo o que no son
inaceptables para ninguna, sin necesidad de recurrir a la
decisin de autoridad o a la votacin de los puntos de
desacuerdo que pone en evidencia a los perdedores.
2. Las decisiones por consenso requieren una adecuada gestin
de la diversidad de perspectivas, como hemos visto en el
captulo 8.
3. Procurar que las precipitaciones o precisiones para alcanzar el
consenso no sacrifiquen la calidad de las decisiones.
4. Antes de tomar la decisin, tratar de que el grupo est de
acuerdo acerca de los criterios y reglas de decisin que se
han de seguir. Los criterios pueden referirse, por ejemplo, a las
caractersticas que deben reunir las propuestas, los cambios o
las mejoras sobre las que se quiere lograr consenso o la
informacin que es necesario recabar previamente a la decisin.
5. Una tctica alternativa es procurar que todos los miembros del
grupo comprendan la validez de las razones que sostienen la
eleccin de la mayora del grupo y que haya acuerdo explcito
acerca de que esa validez es suficientemente para tomar la
decisin, aunque no necesariamente exista acuerdo en la
eleccin misma.
3.6 Cierre de la reunin
a) Dejamos tiempo suficiente para resumir sin precipitaciones
las conclusiones o lo que se ha conseguido y avanzado en
relacin con los objetivos que estaban fijados, y remarcamos los
acuerdos y el plan de accin para llevarlos a cabo: Me
gustara resumir esta reunin recordando.
b) Cuando los acuerdos alcanzados tienen trascendencia y no son
meras cuestiones de procedimiento, damos la oportunidad de
que los asistentes comuniquen brevemente su valoracin de
los acuerdos.
c) Sealamos en donde queda el grupo en relacin con el tema
que se est tratando y cul ser la tarea del grupo en la
siguiente reunin.
19
d) Concretamos las decisiones y los compromisos y la
asignacin de responsabilidades y tareas a los participantes,
fijando plazos y asegurando la existencia de recursos para la
realizacin de las mismas y para que el esfuerzo y los frutos
obtenidos en la reunin se transfieran a la vida diaria de la
organizacin: Quedamos entonces en que Pepe se encargara
de, Gloria tiene que, y Andrs..
e) Si un punto del orden del da no est preparado para el cierre en
el tiempo previsto, tomamos una decisin respecto a qu hacer
con l.
f) Si procede, preparamos el plan de la reunin o reuniones
siguientes, lo cual facilitara que quienes van a asistir a ellas
puedan preparar los temas de la agenda con antelacin.
g) Comunicamos agradecimientos y hacemos la despedida.
h) Levantamos la sesin.
3.7 Despus de la reunin
a) Evaluamos la reunin, la preparacin, los aspectos materiales y
de escenario, el grado de cumplimiento de los objetivos, la
dinmica del grupo, el comportamiento del moderador/a y de los
asistentes, la satisfaccin de los asistentes u otros aspectos y
determinar que se puede hacer para mejorar. Puede hacerse
verbalmente o mediante cuestionarios sencillos, como el que
figura en el cuadro 10.9.
CUADRO 10.9
Cuestionario para evaluar las reuniones
1. Hemos conseguido el objetivo de la reunin? Por qu?
2. Por qu no hemos conseguido el objetivo de la reunin?
3. Grado de satisfaccin de la reunin (en una escala de 1 a
10)
4. Tres cosas que hemos hecho bien en la reunin (teniendo
en cuenta la preparacin, el desarrollo, el papel de la
direccin, los acuerdos, etc.)
5. Tres cosas que podramos hacer para mejorar la prxima
reunin.
6. Tres cosas que deberamos evitar en la prxima reunin.
b) Aseguramos que los asistentes a la reunin reciban el acta, que
elaborara el secretario de la reunin. El hecho de que figure por
escrito los acuerdos, las decisiones y los compromisos
garantiza que los que han participado en la reunin y otros
miembros de la organizacin reciban todos la misma informacin
y se eviten las deformaciones de la misma.
c) Hacemos seguimiento de los acuerdos y compromisos
alcanzados y aseguramos su cumplimiento.

20
3.8 Comportamiento que conviene evitar
En el cuadro 10.10 se indican algunos comportamientos que pueden
poner en riesgo la eficacia de la reunin y que, por consiguiente,
deberemos evitar
CUADRO 10.10
Lo que se debe hacer cuando se dirigen reuniones
1. Imponer por encima de todo una agenda de temas o las propias
ideas.
2. Demorar en exceso el comienzo de la reunin.
3. Ser el ltimo en llegar.
4. Comenzar la reunin sin objetivos claros.
5. Dejar que la reunin transcurra desordenadamente sin un plan.
6. Dejar que los asistentes se impliquen en interacciones ajenas al
objetivo de la reunin y a la agenda de temas.
7. Hablar demasiado o permitir que alguien lo haga, que argumente
en exceso las tesis que plantea o que acapare la palabra con
monlogos prolongados.
8. Intentar hacerse el gracioso hasta el extremo de trivializar
excesivamente temas que merecen otro acercamiento.
9. Permitir que alguien avasalle o intimide a otro.
10. Dejar que la reunin contine a sabiendas de que hay trminos
que no se comprenden suficientemente.
11. Reir o decir a los participantes que estn actuando mal.
12. Permitir que la reunin transcurra ms all del tiempo fijado.
13. Permitir que una reunin termine sin conclusiones, acuerdos y
compromisos.
4. AFRONTAR SITUACIONES DIFCILES
Como en cualquier otro escenario de la vida del equipo, tambin durante
las reuniones pueden presentarse situaciones y momentos crticos cuyo
afrontamiento puede ser decisivo para el xito de la reunin. A
continuacin describimos algunas situaciones difciles que pueden
presentarse y algunas indicaciones de cmo afrontarlas:
a) Alguien pide aclaracin o informacin adicional sobre uno de
los temas. Garantizamos que tenemos en el equipo una
preparacin o conocimiento suficiente de los temas que van a
tratarse. Si se trata de un tema del que nos somos expertos,
garantizamos que estn presentes las personas con conocimiento
suficiente como para salir al paso de cuantas aclaraciones sea
necesario hacer.
b) Las discusiones entre varios participantes van demasiado
lejos. Escuchamos, mostramos empata, mostramos acuerdo,
pero, sobre todo, retomamos el hilo de la reunin: Creo que el
debate que ests sosteniendo en relacin a es sumamente
interesante. No obstante, pienso que nos aleja del tema que
21
estamos tratando. Vamos a ver!, en concreto, me gustara
conocer tu opinin acerca de.
c) Alguien cuchichea con otro. Este fenmeno puede ocurrir por
timidez, por aburrimiento o porque afloran asuntos que provocan
reacciones emocionales encontradas.
As, por ejemplo, cuando es la timidez la que condiciona esta
conducta, animarle o compartir el comentario en pblico con alguna
expresin de apoyo: Pedro, podras repetir para todos lo que ests
comentando?, creo que es un punto de vista interesante que merece
escucharse. Cuando la razn del cuchicheo es el aburrimiento,
procurar imprimir una mayor viveza al tono de la reunin o,
sencillamente, pedir que compartan sus ideas con el grupo. Este
fenmeno se puede producir cuando alguien ha monopolizado la
palabra y llega algn tiempo divagando sin aportar nada interesante. Si
es el caso, pasar la palabra a otra persona.
Tambin se puede producir este fenmeno cuando han irrumpido en
la escena ideas o planteamientos algo provocadores que suscitan
reacciones emocionales encontradas y, por tanto, un cierto
descontrol de la reunin. En esta ocasin, un buen remedio puede ser
mostrar empata abiertamente con las emociones que se manifiestan,
para, a continuacin, proponer continuar. En esta situacin puede ser
til recordar los objetivos de la reunin.
d) Alguien est distrado o entretenido con un asunto ajeno a la
reunin. En esta ocasin, podemos optar por hacer caso omiso
del comportamiento en cuestin (leer el peridico), implicar a
las personas en la reunin hacindole directamente alguna
pregunta o pedir un cambio de comportamiento: la reunin sera
ms productiva si pudieras demorar lo que ests haciendo hasta
el final.
e) Alguien no cesa de hacer el payaso. Cuando se producen
emociones positivas por el uso del sentido del humor, se facilita
un clima adecuado para la negociacin y el acuerdo y se
desarrolla una disposicin favorable para recibir la informacin
que se transmite y para compartirla. Diferente es, en cambio,
cuando alguien prodiga en exceso el humor. Se crea as un
ambiente frvolo e incompatible con la mnima seriedad y rigor
que requiere una reunin de trabajo. Es entonces cuando
conviene establecer algn elemento regulador que ayude a
reconducir la agenda prevista.
As, por ejemplo, para poner fin a esta situacin, puede ser suficiente
detener el discurso haciendo ostensible el silencio que se produce
mientras se dirige una mirada fra y seria a la persona en cuestin. Es
probable entonces que sta comience a cesar en su comportamiento
jocoso y sarcstico. Mantener la mirada hasta que, en efecto, ponga fin
a ello y, una vez que ocurra, retornar el proceso de la reunin con un
sencillo, pero lacnico, gracias!.
22
Si la situacin requiere un afrontamiento ms activo, llamar la atencin
directamente con palabras, mencionando incluso su nombre: Creo que
ha sido suficiente. Ahora, si nos lo permites, me gustara que
pudiramos volver al tema que tenemos entre manos.
f) Alguien muestra gestos ostensibles de rechazo o
escepticismo con lo que se dice. En ocasiones, hay personas
que no se atreven a exponer explcita y verbalmente su rechazo o
valoracin negativa en relacin con la informacin o el proyecto
que se est exponiendo, y lo hacen en cambio a travs de gestos
o seales no verbales. En estos casos, podemos optar por
ignorarlo o posibilitar que se hagan explcitas las reticencias que
pudiera haber.
As, por ejemplo, puede decidirse, en efecto, ignorarlos, ya que
pueden no trascender en exceso al no hacerse de manera explcita. No
obstante, conviene considerar el coste que puede tener hacerlo, sobre
todo, si se considera importante comprometer a estas personas en el
proyecto que se est presentando o en el tema que se est tratando (el
tema que estamos tratando posiblemente suscite ciertas objeciones
entre vosotros y estara bien que las hubiera, pues as podemos
considerar todos los matices del asunto). Por otra parte, si no se
facilita que se ventilen en la reunin estas objeciones y dificultades, es
muy probable que se hagan en los encuentros informales que estas
personas mantienen en la organizacin.
g) Alguien comunica quejas, pegas e inconvenientes a todo lo
que se dice. Adems de expresar respeto por las razones que
sustentan las quejas y los inconvenientes, invitamos a la persona
que las comunica a analizar tambin los puntos fuertes de las
propuestas o comentarios que otros hacen y a formular de
manera comprometida propuestas de solucin, de cambio y de
mejora para aquellos aspectos que son objeto de las quejas.
h) El grupo est repitiendo una misma idea y se tiene la
sensacin de estar estancados y no avanzar. Esto puede
ocurrir cuando se est en un proceso de solucin de problemas.
En estos casos, podemos recurrir a varias estrategias.
As, por ejemplo, podemos hacer un resumen parcial de lo tratado,
introducir un nuevo tema de la agenda, cambiar de mtodo de trabajo,
aclarar la situacin analizando las alternativas propuestas o plantear
directamente al grupo la situacin para buscarle una salida: permitidme
que resuma lo que hemos visto hasta el momento y, a continuacin, lo
ms prctico podra ser analizar las causas ms probables del
problema entre todas las apuntadas por vosotros; veamos, por una
parte, se ha dicho que, por otra parte, el tema es complejo y creo
que estamos mezclando varias cuestiones; si hablamos de todas ellas a
la vez va a ser difcil que nos entendamos, por lo que propongo que
tratemos primero, tengo la impresin de que llevamos ya un tiempo
dando vueltas a lo mismo; voy a poner en la pizarra lo que yo creo que
ya tenemos claro hasta el momento y despus quisiera proponeros por
dnde creo que podemos seguir, cul es la causa de que no
estemos avanzando?.
23
i) Se producen penosos silencios o bloqueos. Cuando esto
ocurre, podemos recurrir a diferentes estrategias.
As, por ejemplo, mostramos empata o manifestamos
comprensin por los sentimientos del grupo que est originando el
silencio: Comprendo lo que sents todos vosotros en un asunto
como el que estamos analizando, las dudas y las dificultades que
nos plantea. De hecho, yo siento lo mismo. Os confieso que incluso
me gustara terminar con esta situacin y marcharme a casa ahora
mismoPero no podemos hacerloEn todo caso, dmonos tiempo
para reflexionar, el asunto no es fcil.
Podemos aprovechar tambin el momento de silencio para hacer un
resumen de lo avanzado y redefinir el objetivo y el tema de
discusin.
Cuando el bloqueo se produce por rivalidades personales o
conflictos entre diferentes grupos dentro de la reunin, puede
resultar imprescindible afrontar directamente la situacin antes de
proseguir con los asuntos del orden del da.
j) Cuando alguien aporta un enfoque diferente. En una discusin
de solucin de problemas existen aportaciones de inters que,
incluso, estn en abierta contradiccin con la posicin o
perspectiva que mantiene la mayora del grupo y de quien dirige
la reunin. La aportacin aparece en escena de modo tal que
hasta puede pensarse que la autoridad del responsable del
equipo puede tambalearse. En estos casos, tomamos en
consideracin el nuevo enfoque.
As, por ejemplo, escuchamos con sumo inters la aportacin,
parafraseamos, reformulamos y resumimos y pedimos confirmacin
para asegurarnos de que hemos comprendido bien. Damos seales de
estar pensando en la aportacin y expresamos inters por ella como
digna de ser tomada en consideracin. Hacemos preguntas adicionales
que denoten inters honesto por esta formulacin del problema. Esta
actitud, ms que denotar prdida de autoridad, por el contrario, puede
reafirmarla, siempre y cuando se haga con comportamiento firme y
relajado, con el derecho legtimo de escuchar y con la conciencia de
que ser directivo no es saberlo todo ni hacerlo todo.
k) Alguien se mantiene al margen y no participa. Podemos
motivarle a participar si le mostramos consideracin, al mismo
tiempo que le preguntamos su opinin acerca de cualquier tema
especfico de los que estn tratando: Eres una persona que ha
mostrado sobradamente conocer el tema Para nosotros es muy
importante tu opinin, deseamos y necesitamos conocer tu
opinin acerca de.
l) Alguien interrumpe por sistema a los dems. Recordamos de
nuevo las reglas de la reunin en relacin con el turno de palabra.
Si es una persona que habla muy deprisa, como una
ametralladora, aprovechamos el momento en que haga una
24
pausa para respirar y resumimos brevemente lo que ha dicho,
pasando la palabra a otra persona. Si es necesario, le
interrumpimos con un comentario del tipo por favor, permtenos
que escuchemos lo que Mara nos estaba contando, o por favor,
aguarda tu turno.
m) Existe cansancio. Proponemos una causa o posponemos para
otra reunin los puntos de la agenda pendientes de tratar.
n) Existe desnimo y desorientacin. Comunicamos empata ante
el desnimo. Hacemos un resumen parcial de lo avanzado
enfatizando los logros y lo producido por el grupo, reorientamos y
centramos de nuevo el debate, formulamos preguntas que
animen al grupo a reaccionar y a reanudar el proceso.
o) Alguien espera al final para comunicar juicios crticos y
proponer comenzar de nuevo. Ante expresiones del tipo todo lo
que se ha dicho no servir de nada porque, expresamos
respeto y consideracin por los motivos que tiene para hacerlo,
recordamos que en el curso de la reunin ha habido oportunidad
para todos de intervenir y defendemos los acuerdos tomados.
El afrontamiento de las situaciones difciles habr de incluir tambin
el de todas aquellas que se producen en las reuniones que se convocan
para resolver problemas y tomar decisiones, algunas de cuyas causas
se recogen en el cuadro 10.11
CUADRO 10.11
Por qu fracasan las reuniones de solucin de problemas?
1. Cuando no ha habido una preparacin adecuada.
2. Cuando no se realiza adecuadamente la funcin de
coordinacin de la reunin.
3. Cuando hay miembros del grupo que tienen fuertes intereses en
las decisiones, tienden a participar en la decisin del grupo en
mayor medida. Esto dificulta las contribuciones de otros miembros
y restringe la disponibilidad de informacin til. Esta situacin
tambin produce insatisfaccin entre otros miembros del grupo,
cuya participacin se limita.
4. La persistencia terca de algunos miembros del grupo en sus
posiciones y argumentos hace que influyan en las decisiones ms
de lo que justifica su informacin o sus conocimientos del tema.
5. Algunos miembros del grupo que cuentan con menor
consideracin o estatus tienden a condescender con las
opiniones expresadas por miembros que tienen estatus mayor,
con lo cual el grupo se ve privado de la contribucin potencial que
justificaba la inclusin democrtica de aquellos miembros.
6. Las presiones del grupo para alcanzar conformidad, ya que
hemos visto en el captulo 8, pueden hacer desor hechos y
opiniones que no estn de acuerdo con la lnea y los valores que
el grupo se ha fijado o que le han sido impuestos. Esto restringe
la disponibilidad de informacin y puede conducir a decisiones de
baja calidad.
25
7. A medida que transcurre el tiempo, el grupo puede perder de
vista su tarea inmediata, adquiere rutinas y persigue problemas,
conversaciones y lneas de pensamiento perifricas. Esto
enlentece el proceso, afecta a la satisfaccin y hace que alguna
informacin que sera til para completar la tarea sea descartada
u olvidada.
8. Con el fin de reducir la tensin creada por la tarea, el grupo, a
menudo, presta insuficiente atencin a los pasos del anlisis
del problema y de la formulacin de alternativas y se mueve
con demasiada rapidez hacia la decisin. Esto obstruye a menudo
la discusin o el desacuerdo y aumenta la probabilidad de que se
tome una decisin o solucin fcilmente alcanzable, pero
inapropiada o de baja calidad.
9. Los miembros del grupo tienden a emplear parte del tiempo en
establecer relaciones interpersonales con otros miembros del
mismo grupo, lo cual puede consumir mucho tiempo que se
detrae de la realizacin de la tarea, con lo que sta se retrasa.
10. Las contribuciones reales de los miembros del grupo
pueden resultar afectadas negativamente por sus limitaciones en
el conocimiento del tema y en la informacin disponible.
11. El acceso a toda la informacin y conocimiento relevantes
para la toma de decisiones y la solucin del problema est sujeto
tambin a las restricciones de tiempo.
12. Las condiciones fsicas en las que tiene lugar la reunin (lata
de sardinas, disposicin de los asientos, interrupciones, telfonos
mviles).
5. ALGUNAS TCNICAS TILES PARA REUNIONES ESPECIALES
Son tcnicas que pueden construir a la eficacia de las reuniones de
equipo.
5.1 Lluvia de ideas (brainstorming)
Es una tcnica para producir, de manera creativa y en un clima
de grupo agradable e informal, una gran cantidad de ideas,
alternativas de solucin o propuestas en un corto periodo de tiempo
como punto de partida en un proceso de toma de decisiones. No
proporciona directamente respuestas a las preguntas que se
plantean en un proceso de solucin de problemas y de toma de
decisiones. Puede ser utilizada tambin para proponer mejoras,
identificar posibles causas de un problema en la elaboracin de
diagramas causa-efecto, salir de una situacin de estancamiento o
de bloqueo, o en otras circunstancias en las que se desee que el
grupo reunido produzca muchas ideas o propuestas. En los cuadros
10.12 y 10.13 se describen los pasos del procedimiento.

26
CUADRO 10.12
Procedimiento de la lluvia de ideas
1. Establecer con claridad el tema sobre el que se van a hacer
propuestas de mejora y definir los objetivos de la sesin y su
importancia. Se puede hacer en forma de pregunta (Por qu?,
cmo?, qu?): Cmo podramos mejorar? Qu cambios
tendramos que hacer para mejorar? Asegurarse de que todos
los miembros del grupo comprenden el tema por el que se
pregunta
2. Conceder 1-2 minutos para que todos los miembros piensen sus
propuestas.
3. Invitar a todos los miembros del grupo a que produzcan y
aporten en voz alta sus propuestas, mientras los dems
escuchan atenta y activamente.
4. Respetar las reglas (vase el cuadro 10.13).
5. Ir anotando en lugar visible y con agilidad las propuestas que
hacen, con las mismas palabras de quien la hizo. De esta
manera se reduce la tendencia a repetir, se refuerza la regla de
no juzgar o criticar, se promueven las alternativas combinadas y
se alienta la participacin.
6. Decidir terminar la sesin cuando se comprueba que ya no se
producirn ms propuestas.
CUADRO 10.13
Reglas para la lluvia de ideas
1. No juzgar. La crtica y las frases creaticidas (esto no
funcionara) estn prohibidas. En esta fase de produccin
creativa de opciones, juzgarlas puede inhibir el proceso. La
evaluacin se hace en otra fase de acuerdo con determinados
criterios. Las risas o los comentarios irnicos pueden ser una
forma de crtica.
2. La asociacin libre y salirse de los caminos trillados es positivo.
No importa que la alternativa te parezca extravagante, exponla.
3. Cuantas ms, mejor. Cuantas ms propuestas, ms
probabilidad de que entre ellas encontremos algunas que nos
ayuden a lograr las mejoras que pretendemos. Uno de los
obstculos caractersticas es ofrecer una alternativa nica y
menospreciar la exploracin de varias. A veces se ofrece una
sola alternativa porque es la nica que ve quien la propone, ya
que cada cual cree conocer la respuesta correcta. Otras veces
se hace para abreviar el proceso. Pero centrarse desde el
principio en una nica solucin produce un cortocircuito en el
proceso de toma de decisiones.
4. Combinar y mejorar. Se puede construir una nueva propuesta
ya hecha aportando nuevos elementos, o unir dos o ms ideas
en otra nueva.
5. No argumentar ni exigir que se justifiquen las alternativas que
se aportan.
27
6. Aportan propuestas cuya puesta en prctica tenga beneficios
mutuos, haciendo que la torna de decisiones resulte fcil,
maximizando las consecuencias positivas de las propuestas que
se hacen.
5.2 La tcnica del Grupo nominal
Es una tcnica diseada para obtener y evaluar, en un
escenario de grupo, informacin relevante, fiable y til en
procesos de discusiones, de solucin de problemas y toma de
decisiones. Ayuda a reducirla incertidumbre y a hacer frente algunos
inconvenientes y obstculos que pueden plantear estos procesos.
As, por ejemplo, quienes toman decisiones tienen a menudo capacidad
limitada para identificar y utilizar informacin, disponen de una cantidad
limitada de tiempo para decidir, tienen, adems, muchas otras tareas
encomendadas y no pueden concentrar su atencin en todas ellas de
manera suficiente, a menudo no alcanzan a ver toda la magnitud de la
situacin o problema sobre el que tienen que decidir, y otros
inconvenientes.
En la tabla 10.4 se describen los pasos del procedimiento.
TABLA 10.4
Procedimiento del Grupo nominal
Pasos Comentario
Establecer
con claridad
el tema sobre
el que se va a
trabajar y
definir los
objetivos de
la sesin y su
importancia.
La informacin que se desea obtener puede
referirse a diferentes temas: propuestas de mejora
en algunas dimensiones de la vida de la organizacin
o del equipo, ideas acerca de cmo aumentar la
eficacia de un proyecto o de un programa,
preocupaciones de los miembros de la organizacin
acerca de los probables repercusiones, ventajas e
inconvenientes de la solucin que est previsto dar a
un problema, problemas que el equipo ve en la
situacin actual, alternativas de solucin a un
problema o conflicto, criterios con los que se ha de
evaluar una alternativa o una solucin, y otros.
Podemos plantear el tema en forma de pregunta:
Por qu?, Cmo?, Qu?: Cmo podramos
mejorar?, Qu cambios tendramos que hacer para
mejorar?
Los
participantes
producen sus
propuestas.
Los participantes trabajan en presencia de los
dems (tensin orientada a la tarea).
Se les da la instruccin de no comunicarse entre s.
Cada uno escribe sus propuestas en su cuaderno
o en una hoja de papel durante 5 10 minutos.
Se les comunica que despus darn a conocer a
los dems lo que han escrito.
28
Los
participantes
comparten la
informacin
producida.
Cada participante presenta una propuesta de su
lista privada. Se va pasando de uno a otro, por
turnos, de manera que presenten una de sus ideas
cada vez (Tcnica de Interaccin Mltiple). No se
permite argumentar o discutir la informacin
presentada. Un miembro del grupo puede pasar
su turno en un momento determinado y volver a
aportar propuestas en el turno siguiente.
Un participante escribe cada idea en una pizarra
a la vista de todos lo ms rpidamente posible, con
las mismas palabras utilizadas por quien la propuso y
proporcionando ayuda para abreviar, si procede. Las
ideas anotadas en lugar visible pueden estimular a
otros miembros para que conciban una idea que no
se le ocurri en el paso anterior, le agregue a su lista
y la presente cuando le llegue el turno.
Contina la presentacin de ideas hasta que
todos los miembros ya no tienen informacin que
presentar o se haya alcanzado un tiempo
determinado.
Si se considera que los participantes se pueden
inhibir al comunicar sus ideas en pblico, se pueden
recoger las hojas escritas de forma annima y se van
escribiendo las ideas procedentes de la lista del
mismo modo descrito antes.
Se discute
cada
propuesta
registrada.
Esta discusin ofrece la oportunidad a los que
presentaron la informacin y a otros miembros del
grupo de aclarar su sentido y su intencin.
Los miembros del grupo pueden compartir sus
opiniones respecto a la importancia, viabilidad y
mritos de cada idea.
Conviene seguir una secuencia predeterminada y
unas reglas para ordenar la discusin.
El monitor de la reunin puede limitar el tiempo de
discusin dedicado a cualquiera de las ideas
Los
participantes
hacen una
votacin.
Cada participante selecciona las cinco ideas que
considere ms importantes de las escritas en la
pizarra.
Las ordena por orden de importancia.
Asigna una puntuacin de 5 a la idea que puso
en primer lugar, de 4 a la segunda, y as
sucesivamente.
La preferencia del grupo se obtiene al sumar las
puntuaciones de cada idea.
La votacin puede hacerse en secreto.
En muchos casos conviene que el monitor de la
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reunin seale las ideas registradas de una en una,
pidiendo que levanten la mano los que asignaron 5
puntos a la idea y escribiendo junto a la idea el
nmero de cinco recibidos. Despus, se pasa los
cuatros recibidos por esta idea, y as
sucesivamente. Este ciclo se repite para cada una de
las ideas registradas.
Se discuten
los
resultados de
la votacin.
Si la discusin indica que a algunos miembros les
gustara cambiar su voto, resulta apropiado repetir el
paso anterior.
5.3 La tcnica de Phillips 66
A menudo, realizamos actividades de identificacin de problemas o
de bsqueda de alternativas de solucin con grupos numerosos.
En estos casos, si no queremos limitarnos a dar una charla y
deseamos que la gente participe dando su opinin, aportando
sugerencias que faciliten el cambio, exponiendo su experiencia y las
estrategias que le dieron resultado, nos podemos tropezar con las
dificultades propias de un grupo grande: mucha gente se queda sin
participar, unos pocos acaparan la palabra, etc. La tcnica Phillips
66, ideada hace aos por Donald Phillips, consiste en que seis
personas discuten durante seis minutos de forma distendida;
puede ser una tcnica til de solucin de problemas (vase el cuadro
10.14). Permite dar y recibir informacin para establecer los objetivos
que han de guiar la actividad del grupo, planificar programas y
proyectos, evaluar la actividad del grupo o de sus miembros y
discutir alternativas de solucin a problemas que el equipo est
experimentando.
CUADRO 10.14
Procedimiento de la tcnica Phillips 66
1. El moderador expone con claridad el enunciado del tema sobre
el que se van a trabajar los subgrupos.
2. Se invita al grupo a repartirse en subgrupos de seis personas.
3. Cada subgrupo proceder as:
a) Dedica 1-2 minutos para que sus miembros se presenten,
si no se conocen.
b) Elige un/a monitor/a que controlar el tiempo y que
asegurar que todos intervengan.
c) Designa un/a portavoz que anotar las aportaciones de
los miembros y que las leer posteriormente ante todo el
grupo.
d) Discute el tema enunciado durante seis minutos. Cada
participante expone su opinin y, posteriormente, se
discuten todas tratando de llegar a conclusiones, que
anotar el/la portavoz.
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4. Se cierra la discusin de los subgrupos y cada portavoz
comunica al grupo las comunicaciones escritas.
5. Las conclusiones de los subgrupos se pueda escribir en una
pizarra, o se puede recoger las hojas en las que estn anotadas
para uso de ellas en el momento oportuno.
6. Si el tema lo requiere se puede introducir variantes:
a) La discusin de cada subgrupo se puede prolongar 15-20
minutos si las participantes estn interesados y la
participacin es buena.
b) El monitor/a del subgrupo tambin puede hacer de
portavoz.
7. La disposicin del mobiliario no es un obstculo insalvable para
utilizar la tcnica Phillips 66. En caso de que la sala tenga filas
de asientos fijos, tres personas de una fila se vuelven para hacer
subgrupo con otras tres de la fila de atrs.
CONCLUSIONES
Dirigir reuniones no es fcil porque vemos que hay muchos obstculos
pero este tema servir de ayuda para poder superarla ya que nos brinda
muchas tcnicas y procedimientos para llevar mejor una reunin.

SUGERENCIAS
Para dirigir reuniones nos queda claro que debemos prepararnos y ser
proactivos si se saliera del tema.