ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

QUE ES ORGANIZACION? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? La estructura organizacional en
un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.

QUE ES EL DEPARTAMENTO? El departamento es una o varias divisiones de
la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organizacin puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con
su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su
xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace
buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona; se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia.
La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en
desarrollo de los objetivos.
TIPOS DE ORGANIZACIN
1. La organizacin formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin
entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas de La Organizacin Formal
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora clsica.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe
basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin
del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecial izada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
2. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas de La Organizacin Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los
rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su
superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos.
Campo de Aplicacin de La Organizacin Lineal
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas
en tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del
trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora
externa u obtener servicios externos, que establecer
3. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los
rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas
bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado
hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin
delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano
especializado.
4. Organizacin de Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-
consultiva.


CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff
estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o
de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad,
ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde
el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el
cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y
de asesora.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LINEA-STAFF
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
1. Fase: no existe especializacin de servicios.
2. Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3. Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin
Campo de Aplicacin de la Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como
fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio
del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que
un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administracin.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones
que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia
entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico
El mecanista: En este las actividades de la organizacin se descomponen en
tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la
cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: En ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al
hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema
mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el
orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de
ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que,
es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento
los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
Reduccin de tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y
consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras
ms delgadas y flexibles, que puedan responder con ms agilidad al ritmo de
cambios de los mercados mundiales.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en
forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que
ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo
debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde ms se necesitan.
Organizacin por producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja
para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear
divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados
disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de
acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo
es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo
de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
Para alcanzar plenamente su objetivo de planeacin estratgica de recursos
humanos debe considerar los siguientes factores:
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del
entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las
caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el
avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las
caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de
administracin de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
1. Informacin extra institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural
y problemtica familiar.
2. Informacin intrainstitucional: En trminos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus
caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros.
ESTABLECIMIENTO DE NECESIDADES DE PERSONAL
Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1
ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace
necesario. Se pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras
el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas
como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de
personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos
humanos.
Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos
humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs
de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de
empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el
presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de
empleados.
Cmo pronosticar las necesidades de personal?
Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms
complejas que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de
ellas:
Pronsticos basados en la experiencia
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin
amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la
mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear
mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de
expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta
como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los
gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin.
Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la
opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a
medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
Pronsticos basados en tendencias
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un
mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice
determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas
de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a
corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern
constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a
largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos
ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.
Otros mtodos:
Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan
planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas
reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.
Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo
operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de
manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de prediccin.