Spis treci

Podzikowania.......................................................................................................... 5
O Autorach................................................................................................................ 7
Przedmowa................................................................................................................. 9
1. Dotarcie do serc i umysw klientw..................................................................... 11
Dlaczego musisz rozumie swoich klientw? ..................................................................... 12
Czego musisz si dowiedzie o swoich klientach?.............................................................. 13
Proces podejmowania decyzji................................................................................................ 21
Pragnienie sprawowania kontroli .........................................................................................25
2. Zbieranie faktw poprzez badania bezporednie .......................................... 29
Obserwacja .............................................................................................................................. 29
Wasne dowiadczenie............................................................................................................ 31
Rozmowa.................................................................................................................................. 31
Badania wewntrzne jakociowe......................................................................................34
Badania wewntrzne ilociowe.........................................................................................45
Badania zewntrzne ............................................................................................................... 47
Badania zaawansowane ......................................................................................................... 47
3. Podjcie trzech wanych decyzji i opracowanie strategii usug .................. 49
Trzy kluczowe skadniki strategii usug...............................................................................50
Wprowadzenie w ycie Twojej strategii usug ..................................................................... 61
Stosowanie miernikw w celu utrzymania waciwego kursu ..........................................75
4. Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? ..................... 79
Selekcja..................................................................................................................................... 80
Szkolenie.................................................................................................................................. 87
Zarzdzanie skupione na kliencie ....................................................................................... 90
4 Podrcznik obsugi klienta
5. Kultura organizacyjna wspierajca obsug klienta......................................103
Czynniki wpywajce na kultur przedsibiorstwa ..........................................................104
Zwikszanie uprawnie pracowniczych.............................................................................111
6. Jak wykorzysta niezadowolenie klientw? .................................................... 119
Darmowe badanie satysfakcji klienta.................................................................................120
Moliwo naprawienia usterek w funkcjonowaniu firmy............................................. 123
Szansa na popraw i pozytywne rozwizanie problemu ................................................. 125
7. Sprawne funkcjonowanie....................................................................................129
Procesy skadajce si na dan usug.................................................................................129
Funkcjonalno i struktura procesu wiadczenia usugi ................................................. 134
Moliwo naprawy usterek procesu..................................................................................148
8. Lokalizacja, lokalizacja i jeszcze raz lokalizacja............................................153
Rodzaj wiadczonych usug................................................................................................. 154
Ekonomia............................................................................................................................... 154
Demografia ............................................................................................................................ 155
Zalety i wady okolicy ............................................................................................................ 155
Usytuowanie geograficzne ................................................................................................... 157
9. Ocena dotychczasowego funkcjonowania firmy...........................................163
Badanie satysfakcji klienta................................................................................................... 163
Opracowanie i wdroenie standardw obsugi klienta ........................................180
Jak wykorzysta badania, eby poprawi jako usug? ............................................ 185
10. Stali klienci ............................................................................................................ 191
Pojcie lojalnoci ...................................................................................................................192
Jak oceni lojalno? .............................................................................................................194
Jak opracowa strategi budowania lojalnoci? ................................................................198
Jaka jest warto lojalnoci? .................................................................................................199
wiczenia............................................................................................................... 203
wiczenie 1. Proces podejmowania decyzji przez klienta .............................................. 203
wiczenie 2. Zudzenie kontroli........................................................................................ 206
wiczenie 3. Sprawowanie kontroli nad sytuacj przez klienta.................................... 206
wiczenie 4. Ocena osobowoci personelu...................................................................... 207
Bibliografia............................................................................................................ 209
Skorowidz .............................................................................................................. 211
Jak sprawi, eby zwykli ludzie
osigali niezwyke wyniki?
Hotel by dokadnie taki, jak obiecywano w broszurze. Moe nawet lepszy.
Zocenia lniy, marmury byy wspaniae, jedzenie fantastyczne, sypialnia pikna, basen
idealny, a sala gimnastyczna olbrzymia.
Sara obiecaa sobie, e jej noga tu wicej nie postanie.
Obsuga bya do niczego.
Obsuga klienta ma swj decydujcy moment.
Jest nim chwila, gdy klient rozmawia z przedstawicielem Twojej organizacji. W tym
momencie wszystko, co reprezentuje sob Twoja firma, skupia si w jednej osobie.
Ta skromna osoba staje si ambasadorem caej firmy i wszystkich jej pracownikw. Jej
sowa i zachowanie mwi klientowi o Twojej organizacji wicej, ni jakiekolwiek reklamy.
W zalenoci od wyniku tej interakcji, klient moe zosta, wrci ze znajomym albo
odej na zawsze.
Niektre organizacje dobrze rozumiej t prawd. Nie obsuguj klienta ani zbyt tro-
skliwie, ani z nadmiern rezerw. Nie zmuszaj go, eby dostosowa si do innych, lecz
daj mu poczucie, e jest kim szczeglnym. Ten sposb traktowania klientw nie bierze
si z przypadku. Jest wynikiem gruntownej analizy, przemylanego wyboru podstawowych
zachowa i staej kontroli pracownikw.
80 Podrcznik obsugi klienta
Ty te moesz zapewni klientom taki poziom obsugi, o ile skoncentrujesz si na piciu
kluczowych obszarach, ktrymi s:
selekcja;
szkolenie;
zarzdzanie skoncentrowane na kliencie;
ksztatowanie kultury firmy;
zwikszanie uprawnie pracownikw obsugujcych klientw.
Pierwsze trzy s omwione w tym rozdziale, kolejne dwa w nastpnym.
Selekcja
Alan lubi mie wszystko poukadane. Lubi przygotowywa codziennie rano list rzeczy do
zrobienia i kontrolowa swj czas pracy. Gdyby nie ten przeklty telefon, nie musiaby nigdy
zdejmowa rk z klawiatury ani odwraca wzroku od monitora.
Alan by najbardziej wydajnym i oddanym pracownikiem swojego dziau. Wiedzia, jak pracuje
system. Zna odpowied na prawie kade pytanie. By tak dobry, e otrzyma powany awans.
Zosta gwnym pracownikiem odpowiedzialnym za udzielanie odpowiedzi na pytania klientw.
Pod koniec pierwszego tygodnia co zaczo by nie tak. Nie chodzi o to, e Alanowi nie podo-
baa si nowa praca on jej po prostu nienawidzi. Klienci zadawali pytania poza kolejnoci, nie
rozumieli, co do nich mwi, a czasem wciekali si na niego bez wyranego powodu.
W poowie drugiego tygodnia przeoony Alana otrzyma skarg od niezadowolonego klienta.
Po trzech tygodniach liczba skarg wzrosa do dwudziestu.
Po miesicu znaleziono Alanowi now prac. Nie w dawnym dziale jego stara posada bya
ju zajta lecz w nowej czci firmy. Nigdy ju nie pracowa tak jak dawniej.
Ten przypadek nie jest odosobniony. Pracownicy obsugi klientw wybierani s na pod-
stawie umiejtnoci technicznych i wiedzy fachowej. Zbyt czsto jednak zawodz.
Ci, ktrym si nie udaje, pozostaj zwykle na swoich stanowiskach. Zajmuj je przez
wiele lat i stopniowo psuj opini organizacji w oczach klientw, zmniejszajc szanse
osignicia przez ni sukcesu. Niektre organizacje zatrudniaj legiony niewaciwych
ludzi, ktrzy wybieraj innych, podobnych sobie, poniewa wydaje im si, e wiedz
lepiej.
Aby dokona wyboru odpowiednich pracownikw, musisz jasno zdawa sobie spraw,
e nie kady moe obsugiwa klientw. By moe jedna na dziesi osb posiada cechy
niezbdne do pracy za kontuarem. Wrd nich moe jedna na dziesi jest w stanie ob-
sugiwa call centre. Caa sztuka polega na znalezieniu tych waciwych.
Jedn z gwnych wsplnych cech organizacji, ktre zapewniaj klientom odpowiedni
poziom obsugi po rozsdnych kosztach, jest to, e dokonuj one bardzo gruntownej
a tym samym czasochonnej selekcji pracownikw. Tam, gdzie proces selekcji
zajmuje przecitnej firmie nie wicej ni 4 godziny na osob, najlepsze organizacje po-
trafi powici nawet do 20 godzin. Ta inwestycja jest w peni uzasadniona.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 81
Sam policz. Dobry pracownik nie kosztuje wicej od sabego. Dobry pracownik szyb-
ciej staje si produktywny, pozostaje w firmie duej, jest w stanie przyj na siebie bar-
dziej skomplikowane obowizki, w mniejszym stopniu zajmuje czas kierownictwa i co
roku przynosi Twojej organizacji zysk wyszy od przecitnego. Zatrudniajc pracow-
nika, decydujesz si na wydatek rzdu 30 000 z rocznie (przy zaoeniu, e pacisz mu
redni krajow), ktry powinien Ci przynie co najmniej 990 00 z dochodu (trzy-
krotno wynagrodzenia). To powana decyzja.
Wybr odpowiednich pracownikw jest jedn z piciu najwaniejszych decyzji, jakie
podejmuje kada organizacja. Za czsto jednak podejmuje si j na niedostatecznej
podstawie i zbyt pospiesznie (w cigu paru tygodni). Niewaciwe techniki selekcji
w rkach ludzi, ktrzy nie zdaj sobie sprawy ze znaczenia dokonywanych przez siebie
wyborw, stawiaj przyszo firmy pod znakiem zapytania.
Naley wykona cztery kroki:
1. Zrozumie istot zadania.
2. Zastosowa prawidowe kryteria.
3. Wykorzysta odpowiednie narzdzia.
4. Przeprowadzi waciwy proces rekrutacji.
Zrozumienie istoty zadania
Pracownicy pierwszej linii musz dobrze sobie radzi w bezporednich kontaktach
z klientami, umie rozwizywa typowe problemy techniczne i wielokrotnie powtarza
te same czynnoci. To skomplikowane zadanie. Jest tylko jeden sposb, eby naprawd
zrozumie ich prac. Musisz sam si jej przyjrze.
S trzy kroki, ktre musisz wykona, zanim bdziesz gotw okreli, jakie wymagania
niesie ze sob praca w dziale obsugi klienta:
obserwacja;
rozmowy;
badania fokusowe.
Obserwacja
Mona przypuszcza, e nikt z kierownictwa Twojej organizacji nie zdaje sobie sprawy
z tego, jak przebiega dzie pracownika dziau obsugi klienta. Jeeli nie wierzysz, sprbuj
dowiedzie si od kogo na kierowniczym stanowisku, jakie zadania i wyzwania stoj
przed pracownikami pierwszej linii, a potem spytaj o to samo ludzi, ktrzy faktycznie
wykonuj t prac. Wszystko wskazuje na to, e ich odpowiedzi bd si znacznie rniy.
Nawet ci kierownicy, ktrzy pracowali kiedy w dziale obsugi klienta, szybko trac wyczucie.
Powi dwie do czterech godzin i spokojnie przyjrzyj si, z czym codziennie musz si
boryka pracownicy pierwszej linii, a zrozumiesz, jak skomplikowana jest ich praca
(techniki obserwacji omwiono w rozdziale 2.).
82 Podrcznik obsugi klienta
Tomy akt robiy wraenie. Codziennie do centrum obsugi spyway tysice pism. Codziennie
zaatwiano je wszystkie, nawet jeli trzeba byo zosta po godzinach. Nic dziwnego, e dzia
potrzebowa a 35 pracownikw. Czyby?
Ju pobiena obserwacja pozwalaa zauway, e zaatwienie wikszoci pism zajmuje mniej
ni minut. Nawet biorc pod uwag czas powicony na rozpatrzenie trudniejszych spraw,
co tu byo nie tak.
Cierpliwa, kilkudniowa obserwacja wyjania problem. Chodzio o poczt. Nie o to, w jaki
sposb bya dostarczana, lecz o jej sortowanie. Jako e standardem byo codzienne zaatwia-
nie caej poczty, ludzie przychodzcy rano do pracy musieli czeka na swoje porcje listw.
Etat sortowacza poczty by najgorzej patn posad w dziale. Zatrudniano w tym charakte-
rze tylko jedn osob. Przegldaa ona ca przychodzc poczt, sortowaa j i dopiero
wtedy roznosia. Zajmowao jej to okoo godziny.
Pozostae 34 osoby spdzay t godzin na czytaniu gazet, pogawdkach i innych sposobach
zabijania wolnego czasu. Tak byo od lat i nikt z kierownictwa tego nie zauway.
Rozmowy i badania fokusowe
Skoro ju znasz prawdziwy stan rzeczy, moesz porozmawia z pracownikami pojedyn-
czo lub w grupach. Postaraj si zweryfikowa swj pogld i dowiedzie si, jakie s ich
zdaniem najtrudniejsze elementy ich pracy. Rozmawiaj zarwno z pracownikami pierw-
szej linii (eby wiedzie, co dzieje si obecnie), jak i z ich przeoonymi (eby wiedzie,
co moe zdarzy si w przyszoci).
Na postawie obserwacji i wnioskw z rozmw/bada fokusowych moesz wyrobi sobie
peny obraz pracy dziau obsugi klienta oraz warunkw, jakie musz spenia jego pra-
cownicy.
Zastosowanie prawidowych kryteriw
Przyjrzyj si kryteriom stosowanym w ogoszeniach o naborze pracownikw obsugi
klienta. Czsto zawieraj one pozornie precyzyjne zwroty, takie jak zdolno negocja-
cji czy dobre umiejtnoci komunikacyjne. Te opisy s pozbawione znaczenia, po-
niewa takie sowa jak komunikacja nie maj cisej definicji. Gdy kierujesz si nie-
precyzyjnymi kryteriami, niewaciwi ludzie mog Ci si wydawa odpowiedni. Lduj
oni potem w pierwszej linii, gdzie le si czuj a jeszcze bardziej pogarszaj samopo-
czucie klientw.
Opracowujc kryteria naboru, musisz wzi pod uwag trzy podstawowe czynniki:
wiedz/umiejtnoci;
cechy osobowoci;
inteligencj/IQ.
Wiedza/umiejtnoci
Cakiem moliwe, e wok wiedzy i umiejtnoci, jakie powinni posiada pracownicy dziau
obsugi klienta w Twojej firmie, narosy pewne mity. Te mity mog znale odzwiercie-
dlenie w stosowanych przez Ciebie kryteriach selekcji i w Twoich ogoszeniach o pracy.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 83
Oto proste wiczenie. Zbierz informacje na temat swoich najlepszych pracownikw
obsugujcych klientw. Przyjrzyj si nie tylko ich wynikom sprzeday (o ile zajmuj
si handlem i takie dane s dostpne), lecz rwnie ich osigniciom z punktu widzenia
konsumenta. Zwyka obserwacja i odpowied na kilka prostych pyta powinny dostarczy
Ci wszelkich potrzebnych informacji.
O ile jest to moliwe, zbierz te osoby w jednym pokoju. Jeli nie (poniewa pracuj na
rnych zmianach lub w rnych miejscach) bdziesz musia uzyska informacje
telefonicznie.
Popro pracownikw o informacje konieczne do wypenienia tabeli 4.1 (porozmawiaj
z nimi osobicie; dane zawarte w ich aktach osobowych mog by nieaktualne lub nie-
cise).
Tabela 4.1. Zestawienie podstawowych cech
Nazwisko Wyksztacenie Dowiadczenie
Kwalifikacje/
umiejtnoci
Zainteresowania
Gwny
wyrnik
Powiniene zgromadzi nastpujce informacje:
Wyksztacenie ukoczone szkoy, posiadane dyplomy i uprawnienia.
Dowiadczenie dowiadczenie zawodowe na rnych stanowiskach.
Kwalifikacje/umiejtnoci wszelkie szczeglne kwalifikacje i umiejtnoci.
Nie ograniczaj si wycznie do pracy. Informacje typu umiem naprawi swj
samochd wiele mwi o naturze danej osoby.
Zainteresowania i w tym przypadku Twoje pytania powinny koncentrowa si
na pracy, naley jednak rwnie uwzgldni prywatne zainteresowania rozmwcy.
Gwny wyrnik popro pracownika, eby porwna si z innymi osobami
z dziau obsugi klienta. Niech okreli najwiksz i najwaniejsz rnic midzy
sob a swoimi kolegami. To trudne pytanie: Twj rozmwca moe by skromny
lub nie umie jasno si wyrazi. W takim wypadku popro go o opisanie kilku
typowych sytuacji i okrelenie, pod jakim wzgldem jego reakcje rni si
od zachowania innych.
Staraj si znale stae motywy i trendy. Zidentyfikuj wsplne cechy wszystkich pracow-
nikw. Okrel rwnie te cechy, ktre posiada wikszo Twoich rozmwcw. Nastpnie,
korzystajc z tej samej tabeli, stwrz szablon odzwierciedlajcy wiedz i umiejtnoci, jakie
naprawd musz posiada pracownicy obsugi klienta w Twojej firmie.
To tylko cz wikszego obrazu. O ile wiedz lub umiejtnoci mona wpoi, to osobo-
wo i inteligencja s w znacznym stopniu wrodzone. Zbyt wiele organizacji wykorzy-
stuje wiedz i umiejtnoci jako gwne kryteria selekcji (poniewa atwiej je oceni)
w nadziei, e kandydaci, ktrzy je speniaj, bd posiadali take inne niezbdne cechy.
To bd. Naley wzi pod uwag wicej czynnikw.
84 Podrcznik obsugi klienta
Cechy osobowoci
Znalezienie odpowiednich ludzi jest kluczem do wiadczenia wysokiego poziomu usug.
Warunkiem znalezienia podanych osb jest natomiast waciwe okrelenie cech oso-
bowoci, jakie powinny posiada.
Wiele organizacji prowadzi badania nad profilami osobowoci, ktre zapewniaj najlep-
sze wyniki. Jeden z profili najszerzej stosowanych w Wielkiej Brytanii zosta opracowany
przez midzynarodow firm psychologiczn Saville & Holdsworth Ltd. Psychologowie
z SHL wyrnili trzy grupy cech, jakie powinni posiada pracownicy obsugujcy klien-
tw: relacje z ludmi, styl mylenia oraz emocje. Kada z nich obejmuje kluczowe cechy
osobowoci, o ktrych niej.
Relacje z ludmi
W relacjach z ludmi ujawniaj si nastpujce cechy osobowoci:
zdolno przekonywania umiejtno negocjacji i uzyskiwania zobowiza
(zwaszcza na stanowiskach, ktre wymagaj rozpatrywania reklamacji
lub prowadzenia sprzeday);
samokontrola cierpliwo i umiejtno nieokazywania zdenerwowania;
empatia zdolno uczuciowego utosamiania si z innymi osobami;
skromno niech do chwalenia si wasnymi osigniciami;
zaangaowanie ch przynalenoci do grupy i budowania konstruktywnych
stosunkw midzyludzkich;
towarzysko rozmowno i pewno siebie w kontaktach z rnymi typami ludzi.
Styl mylenia
Styl mylenia obejmuje takie cechy osobowoci, jak:
zdolnoci analityczne umiejtno analizowania faktw i rozwizywania
problemw;
nowatorstwo pomysowo i opracowywanie twrczych rozwiza;
elastyczno otwarto na nowe idee i umiejtno przystosowania si
do nowych sytuacji;
organizacja pracy zdolno planowania i ustalania waciwych priorytetw;
drobiazgowo dbao o szczegy, schludno i staranno;
sumienno poczucie obowizku i wywizywanie si z podjtych zobowiza.
Emocje
W sferze emocji mona wyrni nastpujce cechy osobowoci:
odporno umiejtno zachowania spokoju i radzenia sobie ze stresem, optymizm;
ambicja ch odnoszenia sukcesw i bycia najlepszym (zwaszcza na stanowiskach,
ktre wymagaj prowadzenia sprzeday);
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 85
orientacja na wyniki stawianie sobie ambitnych celw, ch osigania lepszych
rezultatw;
energiczno zamiowanie do aktywnoci, wysoki poziom energii.
Jeeli pracownicy obsugi klienta w Twojej firmie posiadaj znaczn cz wymienionych
cech, to bdziecie w stanie wiadczy usugi na wysokim poziomie. Zapoznaj si z za-
wartym w dodatku wiczeniem 4., ktre umoliwi Ci atw ocen Twojego personelu.
Inteligencja/IQ
Mimo e wszyscy umiemy rozpozna inteligentn osob, niezwykle trudno zdefinio-
wa, czym jest inteligencja i rwnie trudno j zmierzy.
Znakomitym sposobem zrozumienia, jak pracuje mzg, jest porwnanie go do kom-
putera. Mieszanka gier i innego oprogramowania stanowi odpowiednik osobowoci.
Dane zgromadzone na dysku odpowiadaj wiedzy. Pami operacyjna i prdko pro-
cesora (w gigahercach) s niczym dwa rodzaje inteligencji.
Istnieje inteligencja przypominajca pami RAM, ktra umoliwia analizowanie wielu
rnych danych w tym samym czasie. Ten rodzaj inteligencji pomaga rozwizywa
skomplikowane zadania. Jest te inteligencja podobna do procesora, ktr mona uto-
sami ze zdolnoci szybkiego mylenia. Jej istot jest szybko. Najatwiej zaobserwo-
wa j u osb, ktre cechuje dua elokwencja.
Niektrzy ludzie maj duo pamici RAM, ale sabe procesory. Bardzo wyranie widz
obraz caoci, lecz przebicie si przez gszcz myli zajmuje im mnstwo czasu, przez co
ich zachowanie moe by skrajnie chaotyczne (wyobra sobie jajogowego naukowca).
Inni maj silne procesory, ale mao RAM-u. Mog by uroczymi i byskotliwymi roz-
mwcami, lecz w ograniczonym stopniu zdaj sobie spraw z praw rzdzcych wiatem.
Mimo e uzdolnienia werbalne zapewniaj im dobry start, prdko osigaj kres swoich
moliwoci awansu w hierarchii subowej (na pewno znasz takie osoby).
Pracownicy obsugi klienta potrzebuj sporo inteligencji obu typw. W trakcie procesu
selekcji moesz j oceni na podstawie odpowiednich testw pisemnych (dostpnych jest
ich wiele) lub poprzez wiczenia (wicej na ten temat w dalszej czci tego rozdziau).
Wykorzystanie odpowiednich narzdzi
Wikszo ludzi zostaje zatrudniona na podstawie wynikw rozmowy kwalifikacyjnej.
Zakadaj najlepsze ubrania, przedstawiaj si w najlepszym wietle i staraj si zachowy-
wa nienagannie. Wszystko wskazuje na to, e nie wybierzesz najlepszego kandydata.
Rozmowa kwalifikacyjna stanowi dobr okazj do sprawdzenia danych zawartych w apli-
kacji i wyrobienia sobie oglnego zdania na temat kandydata; codzienna praca na sta-
nowiskach zwizanych z obsug klienta w niczym jednak nie przypomina rozmowy
kwalifikacyjnej. Pozytywny wynik rozmowy nie jest wic rwnoznaczny z przyszymi
86 Podrcznik obsugi klienta
wynikami w pracy. Aby oceni przydatno kandydata do wykonywania tego zawodu,
musisz umie przewidzie jego zachowanie i zainscenizowa typowe sytuacje, z ktrymi
bdzie si boryka na co dzie.
Zachowanie kandydata mona przewidzie na podstawie oceny jego osobowoci, o czym
bya mowa wczeniej. wiczenia umoliwiaj natomiast symulacj realnych zdarze.
Mimo e niezwykle atwo je przygotowa, wiczenia s wci nie w peni wykorzysta-
nym narzdziem. Musisz wykona siedem krokw:
1. Zidentyfikowa kluczowe, czsto powtarzajce si czynnoci. Na pewno znasz je ju
z obserwacji i rozmw z pracownikami.
2. Zainscenizowa sytuacj, w ktrej kandydat musi wykona jedn z tych czynnoci.
Moe ni by rozmowa telefoniczna z klientem, obsuga przy ladzie itp.
3. Napisa scenariusz, dziki ktremu Ty sam lub kto inny bdzie mg w miar
przekonujco odegra rol klienta.
4. Okreli gwne elementy, ktrych ma dotyczy badanie, zachowanie, ktrego
oczekujesz od kandydata, i podany wynik wiczenia.
5. Przygotowa zwiz instrukcj, z ktrej kandydat dowie si, jaki wynik ma osign,
i ktra dostarczy mu informacji niezbdnych do prawidowego zachowania si
w zainscenizowanej sytuacji.
6. Poprosi kandydata o zapoznanie si z instrukcj, a nastpnie o odegranie roli
sprzedawcy.
7. Oceni wystp kandydata w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza bezbdny, a 5 saby.
Po przeprowadzeniu paru wicze nabierzesz wprawy w odgrywaniu rl i uzyskasz cenne
informacje, ktre uatwi Ci wybr odpowiedniego kandydata.
Przeprowadzenie waciwego procesu rekrutacji
Tak wic proces selekcji pracownikw obsugi klienta powinien obejmowa:
rozmow kwalifikacyjn;
ocen osobowoci i test IQ;
wiczenie.
cznie tworz one centrum oceny (ang. assessment centre) metod stosowan przez wiele
wiodcych firm do oceny kandydatw na stanowiska zwizane z obsug klientw.
Kandydaci musz by przygotowani na to, e powic na sesj assessment centre p
dnia. Prawdopodobnie bdziesz rozmawia z nimi partiami. Potem bdziesz mg oceni
kandydatw na podstawie cisych kryteriw.
Czy to bardzo pracochonne? Tak. Czy jest warte zachodu? Z ca pewnoci.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 87
Szkolenie
Przyjrzyj si swoim wydatkom na szkolenie w cigu ubiegych 12 miesicy. Wyniosy
one prawdopodobnie od 1 do 4 procent kwoty, ktr wydae na wynagrodzenia. To
duo pienidzy.
Zastanwmy si teraz, czy by to opacalny wydatek. Rozwa dwie kwestie: Czy Twoi pra-
cownicy byli w stanie w wikszym stopniu usatysfakcjonowa klientw? oraz Czy wywoane przez
Ciebie zmiany w zachowaniu pracownikw wpyny korzystnie na wyniki finansowe firmy?.
Trudno odpowiedzie na te pytania, zbyt rzadko bowiem podsumowuje si wyniki szko-
le i mierzy si uzyskane dziki nim korzyci finansowe. To ogromne marnotrawstwo.
Szkolenia naley organizowa wycznie w reakcji na konkretn potrzeb, w sposb
umoliwiajcy osignicie wymiernych rezultatw (jeli interesuje Ci ta problematyka,
zapoznaj si z artykuem na temat oceny projektw z zakresu zarzdzania zasobami
ludzkimi (HR), opublikowanym na stronie internetowej Nevillea Lakea: www.lakegroup.
com.au). Ma to szczeglne znaczenie podczas opracowywania programu szkolenia dla
pracownikw pierwszej linii. W wiecie obsugi klienta istniej pewne wraenia, ktre
chcemy zapewni konsumentom, i pewne wyniki, ktre pragniemy osign. Szkolenie
powinno przynie te rezultaty, a jego wyniki naley podda bezwzgldnej ocenie.
Szkolenie w zakresie obsugi klienta musi spenia dwa podstawowe zadania: dostoso-
wa wszystkich pracownikw do minimalnych wymaganych standardw i ksztatowa
elastyczno.
Dostosowanie wszystkich pracownikw
do minimalnych wymaganych standardw
Kasia strasznie si cieszya, e dostaa t prac. Bya pierwsz osob ze swojej szkoy, ktrej
zaproponowano sta posad. Dzi by jej pierwszy dzie w pracy. Godzinami przygotowy-
waa si do wyjcia. Miaa na sobie same nowe ciuchy i czua si, jakby wysza prosto z urnala.
Chwaa Bogu, e przysza wczeniej. przywita j nowy szef. Joanna jest chora, wic
musisz od razu usi w recepcji. Szybko si w tym poapiesz.
I to wszystko. Na tym polegaa caa odprawa Kasi. Jej szef znikn rwnie nagle, jak ona si
pojawia zupenie jakby rozpyn si w oparach stresu. Rozdzwoni si telefon. Zaczli si
schodzi pierwsi klienci. Kasia zdja swj nowiutki paszcz, lecz nie wiedziaa nawet, gdzie
go powiesi.
Czsto wanie osoby o najkrtszym stau odpowiadaj za codzienne kontakty z klien-
tami. Ile razy bye obsugiwany przez tymczasowego pracownika, ktry usiowa wy-
penia swoj rol, cho ca wiedz czerpa z zaledwie piciominutowej odprawy?
Kady pracownik musi spenia minimalne standardy, a to oznacza, e musisz zwrci
szczegln uwag na dwa elementy: przygotowanie do zawodu oraz szkolenie w za-
kresie standardw.
88 Podrcznik obsugi klienta
Przygotowanie do zawodu
Kady wie, jak trudno jest nie tylko znale swoje miejsce w zespole, lecz rwnie na-
uczy si mnstwa drobiazgw, ktre skadaj si na now prac. Wszyscy o tym wiedz,
a mimo to dla wielu osb podejmujcych prac wprowadzenie do zawodu wci jeszcze
ogranicza si do nieuporzdkowanego, chaotycznego zlepku pospiesznych wskazwek
i bdnych instrukcji ze strony siedzcych obok kolegw.
Jeeli chcesz zapewni klientom spjn obsug, winien jeste swoim pracownikom so-
lidne wprowadzenie. Powinno ono obejmowa trzy elementy:
informacje kontekstowe pozwalajce pracownikowi zorientowa si w pozycji
rynkowej Waszej organizacji;
informacje korporacyjne wyjaniajce pracownikowi, jaka jest struktura
organizacyjna firmy i jak rol spenia w niej zesp, ktrego zosta czonkiem;
informacje na temat zakresu zada ktre precyzuj szczegy pracy na danym
stanowisku, umoliwiaj ustalenie i uzupenienie ewentualnych brakw
w kwalifikacjach, wskazuj nowemu pracownikowi osob, do ktrej moe
zwrci si o pomoc, oraz okrelaj, kiedy bdzie on gotw do samodzielnego
wykonywania swoich obowizkw.
Szkolenie w zakresie standardw
Wiele czynnoci zwizanych z obsug klientw ma charakter powtarzalny. Chocia
mog si one rni pod wzgldem okolicznoci i wynikw, sam proces jest bardzo
podobny. Oznacza to, e mona wpoi pracownikom wiedz i umiejtnoci, ktre za-
pewniaj wymagane zachowania. Najlepiej zrobi to w nastpujcy sposb:
1. Wymie typy zada, ktre wykonuj pracownicy. Prawdopodobnie okae si,
e skupiaj si one wok pewnych stacji (takich jak odbieranie telefonw,
obsuga klientw przy ladzie, recepcja itp.).
2. Dowiedz si, jakich zachowa i wynikw oczekuj klienci (patrz rozdziay 1. i 2.).
3. Sprbuj wywnioskowa, jakie zachowania zapewni klientom podany
przez Twoj organizacj poziom obsugi (patrz rozdzia 3.).
4. Opracuj metody gwarantujce przestrzeganie wymaganych norm zachowa.
5. Okrel, jaka wiedza i umiejtnoci le u podstaw tych zachowa.
6. Dokonaj oceny zachowania pracownikw. Kademu z nich naley zaoy kart,
na ktrej przeszkoleni kontrolerzy wpisz wyniki obserwacji ich zachowania
(co najmniej trzykrotnie). Karty powinny rwnie posiada miejsce na powiadczone
podpisem potwierdzenie, e pracownik dysponuje wiedz w danym zakresie.
7. Jeli pracownicy nie zachowuj si w wymagany sposb, to znaczy, e brak im
odpowiedniej wiedzy lub umiejtnoci i trzeba zorganizowa dla nich szkolenie.
8. Jeeli pracownik uwaany za fachowca popenia bdy, naley zorganizowa
dla niego szkolenie dorane.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 89
Wikszo organizacji nie przywyka do prowadzenia a tak skoncentrowanych szkole.
Czynnik oceny sprawia, e liczy si zmiana zachowania a nie ukoczenie szkolenia.
Niektre organizacje przyznaj gwiazdki lub odznaki tym pracownikom, ktrzy pomyl-
nie przeszli proces weryfikacji. Wrd nich s firmy, ktre wiadcz usugi na najwyszym
wiatowym poziomie.
Waciciele sieci hoteli wiedzieli, czego oczekuj klienci. Wiedzieli, poniewa pytali ich o to
wielokrotnie.
Klienci chcieli by traktowani jak gocie: chcieli si czu jak u siebie i wiedzie, e wszyscy
ich tu znaj dotyczyo to zwaszcza staych goci, ale nawet ci, ktrzy odwiedzali dany ho-
tel po raz pierwszy, liczyli na spersonalizowany poziom obsugi, ktrego nie zapewnia nikt
inny. Sprostanie takim oczekiwaniom wymagao specjalnych rodkw.
W sieci hoteli, o ktrej mowa, zaczyna si od selekcji. cile przestrzega si niezwykle pre-
cyzyjnego zestawu kryteriw. Jednym z nich jest zdolno do zapamitywania duej iloci
nazwisk. Prac dostaj tylko ci kandydaci, ktrzy wykazuj si encyklopedyczn pamici do
nazwisk i umiejtnoci dopasowywania ich do waciwych osb.
Potem jest praca nad procesami. Pracownicy, ktrzy wyjmuj baga z samochodu, musz
przynie walizki do recepcji, zanim dotr tam gocie. Dziki temu recepcjonici mog od-
czyta nazwiska z plakietek na walizkach i zidentyfikowa klientw. Nastpnie wyszukuj da-
ne goci w komputerze. System zawiera wszelkie informacje na temat preferencji klientw.
Prawd mwic, ilekro go o co prosi, fakt ten jest rejestrowany. To oznacza, e recep-
cjonista moe powita goci np. takimi sowami: Witamy ponownie w naszym hotelu. Mam
nadziej, e dobrze si Pastwo bawili w Nowym Jorku? Zarezerwowalimy dla Pastwa po-
kj na najwyszym pitrze, z widokiem na park, i wstawilimy do minibarku Wasz ulubiony ga-
tunek wody mineralnej. Karta hotelowa zawiera wszystkie niezbdne dane wystarczy j
tylko podpisa.
Pniej nastpuje szkolenie. Wszelkie zachowania, ktre skadaj si na powitanie, udziela-
nie informacji, obsug komputera i odpowiadanie na pytania, s cile zdefiniowane i opisa-
ne. Recepcjonici przechodz pene szkolenie w zakresie kadej z tych czynnoci. Dowiaduj
si na nim nie tylko, co musz zrobi, lecz rwnie dlaczego osignicie tego wyniku jest
wane. Doskonal swoje umiejtnoci na kilku poziomach, a kiedy ich przeoony uwaa, e
s gotowi, zostaj poddani ocenie. Musz wiedzie, co maj robi, a ich zachowanie jest ob-
serwowane. Jeli potrafi wielokrotnie wykona poprawnie wymagane czynnoci otrzy-
muj certyfikat.
Wanie dlatego gocie czuj si jak w domu za kadym razem, gdy melduj si w hotelu.
Ksztatowanie elastycznoci
Ludzie przychodz i odchodz, zakres obowizkw zmienia si wraz z popytem, wpro-
wadzane s nowe produkty i usugi. Pracownicy obsugujcy klientw musz opanowa
rne grupy umiejtnoci, aby bez wzgldu na okolicznoci utrzyma standard usug.
To oznacza, e naley zapewni pewnej czci pracownikw dodatkow wiedz i umie-
jtnoci.
Jeli zaprojektujesz szkolenie w wyej opisany sposb, to stosunkowo atwo bdzie za-
oy dla kadego pracownika obsugi klienta kartotek zdobytych umiejtnoci.
90 Podrcznik obsugi klienta
Efektywna, niewymagajca uycia zaawansowanych technologii metoda polega na
nakonieniu wszystkich pracownikw pierwszej linii, ktrzy posiedli ju wiedz i umie-
jtnoci wymagane na ich obecnych stanowiskach, do aktywnego zdobywania nowych
kwalifikacji. Po biegym opanowaniu nowych umiejtnoci, pracownicy otrzymuj certy-
fikat. W ten sposb kady stopniowo zwiksza liczb posiadanych certyfikatw. Ilo
i rnorodno certyfikatw w Twojej organizacji jest miar jej elastycznoci.
Zarzdzanie skupione na kliencie
Moesz powici na selekcj i ksztacenie pracownikw obsugi klienta tyle czasu i pie-
nidzy, ile tylko masz, ale wszystko to pjdzie na marne, jeli nie bd zarzdzani w spo-
sb, ktry umoliwi im osiganie najlepszych rezultatw. Jeeli Twoja firma ma wiadczy
usugi na wysokim poziomie, jej menederowie musz by skoncentrowani na kliencie.
Najpierw musz jednak dysponowa modelem ilustrujcym, na czym naprawd polega
praca menedera. W ksice The Third Principle Neville Lake przedstawi dwa podstawowe
modele, ktre maj zastosowanie we wszelkich sytuacjach zwizanych z zarzdzaniem,
lecz s szczeglnie istotne w zarzdzaniu obsug klientw. S nimi: niby-meneder
i meneder-pionier.
Niby-meneder
Drzwi autokaru otworzyy si z sykiem.
Wiea Eiffla! krzykn pilot wycieczki. Pitnacie minut postoju na zdjcia!
Sylwia wygramolia si z wozu. wiato poranka bolenie zakuo j w oczy, przekrwione od
kaca. Podaa Dawidowi aparat i stana pod niskim murkiem. Obejrzaa si przez rami, eby
upewni si, e odlega wiea bdzie na zdjciu. Zmusia si do umiechu, kiedy Dawid po-
susznie pstryka trzy zdjcia.
Tobie te zrobi fotk? zapytaa.
Nie odpar Dawid. Moesz mnie cykn nastpnym razem. Zrobi odbitki z Twoich.
Rozejrza si. Gdzie to my jestemy?
W Paryu.
Ja zalicz Rzym rzuci, kierujc si z powrotem do autokaru.
Podczas 17-dniowej wycieczki autokarowej po Europie turyci maj okazj zaliczy
Pary, Rzym, Ateny itd. Chwal si znajomym, e zwiedzili wszystkie te miejsca. Jed-
nak krzywy umiech do aparatu z Wie Eiffla w tle i poznanie prawdziwego stylu ycia
Paryan to dwie rne rzeczy nawet jeli zdjcia z wycieczki wygldaj tak samo.
Zarzdzanie czsto przebiega podobnie. Zbyt wielu menederowi peni peryferyjne
funkcje, a mimo to nie przyczynia si do rozwoju firmy nawet w takim stopniu, w ja-
kim mogliby to zrobi. Zbyt czsto menederowie organizuj zebrania, z ktrych nic nie
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 91
wynika, opracowuj projekty innowacji, ktre nie wnosz nic nowego, oraz zbieraj
i umieszczaj w raportach informacje, ktre nigdy nie zostan wykorzystane. Zaliczaj
posad menedera i wcigaj innych kierownikw ktrzy z kolei wcign ich samych
w szereg czynnoci zastpujcych prawdziw prac. A wszystko to w tak subtelny spo-
sb, e ludzie nie dostrzegaj, co si naprawd dzieje.
Sprzeda wizana stanowia problem. By to najwikszy problem, jaki musia rozwiza kie-
rownik dziau sprzeday. Kierownik pisa raporty, w ktrych porwnywa moliwy poziom
sprzeday wizanej z faktycznie osignitym, mwi o tym na zebraniach, wydawa pienidze
na szkolenia. Robi, co mg. Mimo to poziom sprzeday wizanej prawie si nie zmieni.
Prezes zaniepokoi si do tego stopnia, e zacz zadawa pytania szczegowe pytania na
temat dziaalnoci i wynikw.
Kierownik dziau sprzeday przedstawi dokumenty, z ktrych wynikao, e wszyscy pra-
cownicy obsugi klienta uczestniczyli w szkoleniu. Zaczy rwnie list obecnoci. Brako-
wao jednak analizy rozmiarw problemu, bada wykazujcych, jakie wyniki s moliwe do
osignicia, identyfikacji brakw w kwalifikacjach pracownikw, analizy zachowa, ktre
wymagay zmiany, oraz stwierdzenia, czy szkolenie doprowadzio do jakichkolwiek zmian.
Wszystko wygldao dobrze na papierze lecz to nie na papierze powinny zachodzi zmiany.
Istota problemu polega na tym, e mona atwo pomyli aktywno z rezultatem i nie
odrni powierzchownych stara od prawdziwych osigni. To jest wanie niby-
-zarzdzanie. Moe by mczce, zabiera mnstwo czasu i najczciej nie przynosi
osobistej satysfakcji. Wanie niby-zarzdzanie ponosi win za fiasko wielu wspania-
ych programw.
O tak, wdroylimy TQM
1
mwi pracownicy ale to nic nie dao. Nie wspomina-
j jednak a moe nawet nie wiedz o tym, e program wymaga czego wicej, ni
tylko serii kosztownych szkole czy kilku oczywistych projektw, i e najwysze kie-
rownictwo powicio mu znacznie mniej uwagi, ni na to zasugiwa.
Daem wyranie do zrozumienia, e wydajno musi wzrosn mgby owiadczy kie-
rownik dziau, ktry wanie kaza swoim bezporednim podwadnym postara si
o wysze zyski albo poszuka sobie innej pracy. Nie przyzna jednak, e chocia ta re-
prymenda poprawia mu samopoczucie, to bez jakiejkolwiek wskazwki co do dalszego
postpowania aden z jego podwadnych nie uzyska lepszych wynikw bd tylko
bardziej zdenerwowani.
Cay czas jestem na zebraniach tumaczy zapracowany meneder klientowi, ktry ju
od kilku dni czeka na odpowied. Prawdopodobnie nie zdaje sobie sprawy, e okoo
jednej trzeciej z tych zebra w ogle nie naleao zwoywa (postanowienia, ktre miay
na nich zapa, byy w gestii jednej osoby, a zbiorowe podjcie decyzji stanowio jedynie
sposb rozproszenia odpowiedzialnoci), na kolejn jedn trzeci lepiej byo wysa
kogo innego, a pozostae mogy by o poow krtsze.

1
Total Quality Management kompleksowe zarzdzanie jakoci przyp. tum.
92 Podrcznik obsugi klienta
Niby-zarzdzanie ma zgubny wpyw na obsug klienta, a ponadto marnuje rodki i mo-
liwoci Twojej firmy powane rodki i wielkie moliwoci. Aby zdemaskowa niby-
-zarzdzanie, naley skoncentrowa si na wynikach. Oznacza to, e menederowie
powinni prowadzi dziennik, dokumentujcy ich codzienny wkad w dziaalno firmy.
Co wicej, kada osoba na stanowisku kierowniczym musi by w stanie okreli wyniki
swoich dziaa i wykaza swj udzia we wzrocie zyskw. To znaczy, e jednostki musz
wzi na siebie odpowiedzialno za wyniki.
Analiza na takim poziomie moe sprawi trudno niektrym menederom, jest jednak
niezbdna. Niby-zarzdzanie stanowi problem dla kadego przedsibiorstwa, jest jed-
nak szczeglnym utrapieniem dla firm usugowych, poniewa pracownicy obsugujcy
klientw mog osiga dobre wyniki tylko wwczas, gdy stworzy im si do tego odpo-
wiednie warunki. Jeli menederowie nie bd si wywizywali ze swoich obowizkw, y-
cie na pierwszej linii zawsze bdzie walk, a klienci nigdy nie odczuj penej satysfakcji.
eby mc ustawi pracownikw obsugi klienta na boisku, na ktrym mog wygra,
menederowie musz by pionierami.
Meneder-pionier
Menederw mona opisa rnymi okreleniami. Mog by trenerami, wodzire-
jami, natchnieniem (marzenie citej gowy) itp. Te wizerunki nie odzwierciedlaj
jednak w peni przemonego wpywu menedera na losy firmy. Dlatego potrzebny jest
nowy wizerunek. Wizerunek menedera-pioniera. Kojarzy si z poczeniem analizy i dzia-
ania, wskazuje na umiejtno podejmowania decyzji i wytrwao w deniu do celu.
Wanie takiego wizerunku potrzebuj ludzie z brany usugowej.
Rola pioniera ma cztery gwne aspekty:
rozpoznanie;
projektowanie;
usuwanie barier;
umoliwienie ludziom dziaania.
Rozpoznanie
Kada organizacja musi boryka si z mnstwem zmiennych, ktre pojawiaj si i zni-
kaj jak korek na wodzie i nic nie mona na to poradzi. W kadej firmie istnieje
jednak wiele kluczowych czynnikw, ktre mona (przynajmniej w pewnym stopniu)
kontrolowa. Praca menedera-pioniera polega na zidentyfikowaniu tych czynnikw.
To zdumiewajco trudne zadanie. Nie jest niecodziennym zjawiskiem uznawanie za
kluczowe tych wskanikw, ktre atwo zmierzy i zarejestrowa (czasem s to nawet
skutki dziaania czynnikw, nad ktrymi nie mamy kontroli). Czsto te okazuje si,
e to, jak zaprojektowano procesy, to, w jaki sposb s one wdraane przez pracownikw
pierwszej linii, oraz to, jak przebiegaj one zdaniem przeoonych to trzy zupenie
rne historie.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 93
Dank poproszono o zadawanie pyta. Moga pyta o wszystko, o co tylko chciaa. W kocu
jak mona si czego dowiedzie, jeli czowiek nie zapyta?
Ilu klientw dziennie odwiedza sklep? Pomylaa, e zacznie od czego atwego, ale kie-
rownik sklepu nie umia odpowiedzie.
Jaki procent spord osb odwiedzajcych sklep dokonuje jakiego zakupu? Kierownik
nie mia pojcia.
Jaki odsetek klientw, ktrzy dokonuj zakupw, nabywa te akcesoria zwizane z wy-
branymi przez nich towarami? Tego te kierownik nie wiedzia.
Ilu klientw rozglda si po sklepie, a potem idzie do konkurencji naprzeciwko i robi tam
zakupy?
Kierownik sklepu zaczyna si denerwowa.
Nie moe mi pani zada jakiego konkretnego pytania?
Danka zastanowia si przez chwil. Jakie czynniki decyduj pana zdaniem o powodzeniu
tego sklepu?
Kierownik wyranie si rozluni. Mog pani opowiedzie o wysokoci wpyww, sprzeday
na metr kwadratowy, wolnych godzinach, godzinach nadliczbowych i o rotacji zapasw.
I co te wskaniki mwi panu na temat firmy? zapytaa, chocia z gry znaa odpowied.
Nie osigamy takich wynikw, na jakie liczylimy.
Zbyt czsto niezrozumienie prawdziwych oczekiwa klienta powoduje, e firma trwoni
siy na stworzenie nieciekawej oferty, podczas gdy rzeczywiste potrzeby konsumentw
nie s zaspokajane.
Przyczyn wystpowania tego typu problemw jest fakt, e firma stanowi niezwykle
skomplikowany organizm znacznie bardziej zoony, ni sdzi wikszo ludzi.
Pomyl o grze w szachy. Jak mylisz, ile jest moliwych ruchw w jednej partii? Tysice,
dziesitki tysicy, setki tysicy, a moe miliony? Odpowied jest zaskakujca: 10
108
, czyli
10 ze 108 zerami. To olbrzymia liczba.
A teraz pomyl, o ile bardziej skomplikowane od partii szachw jest prowadzenie firmy.
O ile bardziej zoona jest praca w dziale obsugi klientw. Aby ogarn t zoono,
meneder-pionier musi powici duo czasu na analiz firmy i poznanie czynnikw,
ktre le u podstaw jej sukcesw i poraek. To oznacza, e meneder-pionier musi ko-
rzysta z wielu narzdzi analitycznych, odnoszcych si zarwno do klientw, jak i do
pracownikw, takich jak:
mapowanie procesw;
histogramy;
analiza wariantw;
analiza suboptymalizacji;
analiza systemw socjotechnicznych;
obserwacja;
badania fokusowe;
94 Podrcznik obsugi klienta
sondae;
testy porwnawcze;
itd.
Jak wida, meneder potrzebuje wiele czasu na przeprowadzenie bada i opracowanie
ich wynikw. Nie kady jednak moe sobie na to pozwoli. W epoce pracy opartej na
wiedzy wiele firm w dalszym cigu oczekuje od swoich menederw pracy opartej na
sile mini, czyli bycia zawsze na posterunku i sprawowania cisego nadzoru nad pod-
wadnymi.
Kiedy ju meneder-pionier odkryje, co naprawd pobudza firm do dziaania, musi
stworzy warunki umoliwiajce jej osignicie jak najlepszych wynikw.
Projektowanie
Praca nigdy si nie koczy. Dojcie do perfekcji nie jest moliwe. Kada firma podlega
zmianom, rozwija si i musi reagowa na nowe wyzwania i szanse.
Dlatego te trzeba bezustannie projektowa i przeprojektowywa metody osigania
wynikw, a rola ta przypada oczywicie menederowi-pionierowi. Nie moe tego zro-
bi nikt inny w firmie. Pracownicy pierwszej linii s zajci codzienn prac, a najwy-
sze kierownictwo musi si martwi o kwestie strategiczne. To wanie jest dla menede-
rw prawdziwa szansa udowodnienia swojej wartoci.
Przypomnij sobie, ile firm przeszo w cigu kilku ubiegych lat gruntown reorganiza-
cj procesw. Czy zastanawiae si kiedy nad tym, czym musieli si zajmowa wszyscy
menederowie tych firm, skoro zachodzce w nich procesy stay si tak nieefektywne,
e dostosowanie ich do reszty rynku wymagao powanej interwencji? Cakiem moliwe,
e wpadli w puapk niby-zarzdzania i trwonili czas na zebrania, ktre w ostatecznym
rozrachunku przynosiy minimalne rezultaty.
Projektowanie polega na wykorzystaniu wszelkich zebranych informacji i znalezieniu
takiego sposobu funkcjonowania procesw, systemw i pracownikw, ktry zapewni
klientom najwyszy moliwy poziom usug w ramach kosztw, jakie firma jest gotowa
ponie zgodnie z przyjtym planem strategicznym. Caa sztuka polega na zastosowaniu
modelu iteracyjnego, ktry oznacza dopracowanie projektu do pewnego poziomu,
nastpnie wyprbowanie go w ograniczonym zakresie, wprowadzenie niezbdnych
poprawek, poddanie projektu kolejnym prbom itd. Dziki temu nowy projekt, kiedy
zostaje wdroony w caej firmie, jest pozbawiony wikszoci wad swoich poprzednikw.
Meneder-pionier moe powica ponad poow swojego czasu na rozpoznanie i pro-
jektowanie.
Usuwanie barier
Smutna prawda jest taka, e dziaalno gospodarcza jest najeona barierami. Firmy po-
trzebuj swojej wasnej formy yciodajnego poaru, ktry wymae bdy przeszoci i otwo-
rzy drog do przyszoci. Osob, ktra musi podoy ogie, jest meneder-pionier.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 95
Australia to surowy kraj. Soce przebija si przez cienk warstw ozonu, niemiosiernie
prac rolinno. Zdarza si, e przez kilka miesicy nie spada ani kropla deszczu.
Mikkie, cienkie jak papier licie, ktre zdobi rozpieszczone europejskie drzewa, prdko by
uschy. Dlatego australijski li przypomina plastikow opatk. Nigdy nie widnie. Pozostaje
sztywny jeszcze dugo po tym, jak opadnie z drzewa.
W rezultacie cika tworzy nieprzenikaln warstw. Nic, co znajduje si w glebie, nie jest
w stanie si przez ni przebi. A ziarna nie mog kiekowa.
Ta sama cecha, ktra utrzymuje drzewa przy yciu niezniszczalne licie pozbawia je
przyszoci.
Rozwizaniem jest ogie. Australijski busz potrzebuje poaru do wypalenia lici i odsonicia
gruntu. Dlatego te wiele miejscowych rolin posiada torebki nasienne, ktre pkaj dopiero
w temperaturze ponad 100C.
Jest te i dobra wiadomo: bariery mona atwo zidentyfikowa. Su temu dwie proste
techniki tablice barier i badania fokusowe.
Tablice barier
Ludzie wiedz, jakie bariery wystpuj w ich miejscu pracy. Poniewa te problemy s dla
nich czym oczywistym, zapewne sdz, e Ty take je znasz, ale z jakiego powodu nie
podejmujesz adnych dziaa.
Musisz wytumaczy pracownikom pojcie zoonoci (moesz posuy si przykadem
szachw) i da im jasno do zrozumienia, e najprawdopodobniej wrcz na pewno
bd napotykali bariery w swoim miejscu pracy. Rozmie w firmie kilka tablic, na
ktrych pracownicy bd mogli wymienia bariery utrudniajce im prac, wpisywa swoje
propozycje rozwiza i spostrzeenia na temat wpywu tych barier na funkcjonowanie
firmy (patrz rysunek 4.2).
Tabela 4.2. Tablica barier
Bariera, z ktr si zmagasz
W jaki sposb bariera wpywa
na funkcjonowanie firmy?
Jakie widzisz
rozwizanie?
Inne uwagi
Takie tablice wiesza si zazwyczaj na tablicach ogosze, ale moesz te skorzysta
z formularzy lub umoliwi pracownikom udzielanie odpowiedzi poczt elektroniczn.
Bdziesz zdumiony iloci pomysw zebranych w cigu tygodnia od udostpnienia tablic.
Badania fokusowe
Proces projektowania i prowadzenia bada fokusowych omwilimy ju wczeniej
(patrz rozdzia 2.). Oto kolejna kwestia, ktr warto zgbi za pomoc tej techniki. Posta-
raj si obj badaniem wszystkie szczeble firmy, od pracownikw pierwszej linii a po
najwysze kierownictwo.
96 Podrcznik obsugi klienta
Dziki tym technikom odkryjesz zatrwaajc ilo barier zbyt wiele, by mona byo
je wszystkie szybko usun. Dlatego musisz stworzy list priorytetw. W tym celu musisz
opracowa zestaw kryteriw, na podstawie ktrych bdziesz mg posegregowa bariery.
Bd to zapewne takie kryteria, jak:
Wpyw na koszty wydatki caej firmy wynikajce z istnienia bariery
(tj. koszty, ktre znikn po usuniciu bariery). Zastosuj skal od 1 do 10,
gdzie 10 to najwysza nota (jeli koszt jest wysoki, przyznaj 10 punktw).
Wpyw na sprzeda czna warto transakcji, do ktrych nie doszo z powodu
istnienia bariery. Zastosuj skal od 1 do 10, gdzie 10 oznacza najwysz warto.
Koszt usunicia cakowity koszt usunicia bariery z uwzgldnieniem nakadu
czasu i rodkw oraz zmian systemowych. Zastosuj skal od 1 do 10, ale tym razem
1 jest najwysz ocen (jeeli koszt jest wysoki, przyznaj 1 punkt).
Czas potrzebny na usunicie ile tygodni upynie, zanim bdzie mona usun
barier. Zastosuj skal od 1 do 10, gdzie najwysz wartoci jest 1 (jeli usunicie
bariery bdzie czasochonne, przyznaj 1 punkt).
Znaczenie strategiczne znaczenie usunicia bariery dla kierunku strategicznego
firmy. Zastosuj skal od 1 do 10, gdzie 10 oznacza najwiksze znaczenie.
Potem moesz umieci bariery w tabelce, jak pokazano w tabeli 4.3.
Tabela 4.3. Analiza barier
Bariera
Wpyw
na koszty
Wpyw
na sprzeda
Koszt
usunicia
Potrzebny
czas
Znaczenie
strategiczne
czny
wynik
Dodaj wyniki i wpisz je w ostatniej kolumnie. Nastpnie posortuj tabel na podstawie
tych wynikw. Ich dokadno mona oceni na 86 95%. Kierujc si zdrowym roz-
sdkiem, sporzd hierarchiczn list. Oddziel lini grne 20 procent. To s bariery,
ktre zasuguj na Twoj piln uwag.
Gdy ju rozbierzesz tyle barier, ile tylko mona, bdziesz musia zacz cay proces od
pocztku. Bariery zawsze wracaj. Co dwa lata dobrze zaprojektowany proces zmienia si
o co najmniej 20 procent na skutek interwencji pracownikw pierwszej linii i ich przeo-
onych. Nie zawsze s to zmiany na lepsze.
Umoliwienie ludziom dziaania
Umoliwienie ludziom dziaania ma trzy aspekty:
surowe traktowanie bumelantw;
stosowanie szeciu skadnikw zarzdzania;
stymulowanie wydajnoci.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 97
Surowe traktowanie bumelantw
Ilu pracownikw Twojej organizacji bumeluje? Co setny? Co pidziesity? Moe wicej?
Wszystko wskazuje na to, e co najmniej jeden na pidziesiciu pracownikw noto-
rycznie nie spenia standardw pracy, wymaganych przez Twoj firm. Te osoby prak-
tycznie zrezygnoway ju z posady tylko e dalej przychodz do pracy. Jest rwnie
prawdopodobne, e nierbstwo szerzy si w caej organizacji. Spjrz na swoich bume-
lujcych menederw; naraaj na szwank nie tylko wasne kariery, lecz take etaty
swoich podwadnych.
Ilekro przymykasz oko na bumelanctwo, wysyasz komunikat: Tak naprawd nic nas to nie
obchodzi. W rzeczywistoci mwisz: Wiemy, e wasza kierowniczka nie wykonuje swoich obo-
wizkw, ale chcemy unikn przykrej rozmowy na ten temat albo Wiemy, e Kuba nienajlepiej ob-
suguje klientw, ale nie mamy zamiaru nic z tym zrobi. Jeeli pozwolisz, eby takie sygnay
docieray do pracownikw, standard wiadczonych przez nich usug stanie pod znakiem
zapytania.
Prosta (i niewygodna) prawda jest taka, e sabej wydajnoci nie da si utrzyma w ta-
jemnicy. Gdyby poprosi grup pracownikw o wskazanie ich najgorzej pracujcych
kolegw, kady podaby t sam list nazwisk. Inna nieunikniona (i jeszcze bardziej
niewygodna) prawda gosi, e prawie kady miewa gorsze okresy w pracy. Jeli nikt nie
zwraca na to uwagi i nie oferuje takiej osobie pomocy, moe ona pozosta w tym stanie na
duej moe nawet na zawsze.
Meneder-pionier pobiera pensj za wykonanie pewnych zada. Jednym z nich jest
ustanowienie standardw i nadzr nad ich przestrzeganiem przez wszystkich pracow-
nikw. Kiedy kto zaczyna sobie odpuszcza, meneder ma obowizek zareagowa.
To nic osobistego po prostu wszyscy oczekuj od niego jakiej reakcji. W kocu nikt
nie lubi pracowa za leniwego koleg ani znosi braku zainteresowania szefa.
Menederowie dobrze wiedz, jakie kroki naley podj, eby zidentyfikowa sab wy-
dajno, zwrci na ni czyj uwag, odkry jej przyczyny, opracowa plan zaradczy
i wprowadzi go w ycie. Prawdziwy problem polega na tym, by skoni kadego me-
nedera do wczenia tych czynnoci do zakresu swoich obowizkw.
Stosowanie szeciu skadnikw zarzdzania
W tym rozdziale wspomnielimy ju w taki czy inny sposb o kadym z szeciu skad-
nikw zarzdzania. Bdzie te o nich mowa w rozdziale nastpnym. Warto jednak ze-
bra je razem, aby spojrze na nie jako na cao. Te sze skadnikw to:
Przyjcie odpowiedzialnoci za wyniki.
Wyznaczanie realistycznych celw.
Wprowadzenie waciwych mechanizmw sterowania.
Zapewnienie odpowiedniego przepywu informacji.
Dostarczenie narzdzi umoliwiajcych wykonanie pracy.
Ksztacenie waciwych umiejtnoci.
98 Podrcznik obsugi klienta
Przyjcie odpowiedzialnoci za wyniki
Nie liczy si bycie zajtym. Uczestnictwo w zebraniach nie jest celem samym w sobie. Zde-
cydowanie nie chodzi o to, eby stanowi centralny punkt wszystkich procedur obiegu
pracy. Cho takie kryteria oceny menedera mog si wydawa uzasadnione, prawdziwym
probierzem pracy osoby na kierowniczym stanowisku s osigane przez ni wyniki.
To wyjtkowo ambitne wyzwanie dla menederw, ktrzy odpowiadaj gwnie za ob-
sug klientw. Oznacza bowiem, e musz opracowa metody pomiaru wynikw osi-
ganych przez grup ludzi, za ktrych s odpowiedzialni, a take oceni wasny wkad.
Jest to szczeglnie wane dla menederw z brany usugowej, poniewa klientw nie
interesuje to, jak bardzo jeste zapracowany, w ilu zebraniach wzie udzia ani z jakimi
problemami musisz si boryka. Oni chc tylko wynikw. Dlatego te procesy oceny
Twojej pracy powinny mwi o tym, w jaki sposb osigasz te wyniki.
Wyznaczanie realistycznych celw
Wykres by znamienny. Krzywa docelowa optymistycznie pia si w gr, dowodzc, e
kady miesic powinien by lepszy od poprzedniego. Krzywa rzeczywistych wynikw miaa
znacznie mniej imponujcy przebieg. Rnic zaznaczono na czerwono. Duo byo tej czerwieni.
Kadego ranka pracownicy patrzyli na wykres. Nikt nie mia pojcia, na jakiej podstawie wy-
znaczono te cele. Nikt nie wiedzia, co robi. Nikt nie mia motywacji do wikszego wysiku.
Moge widzie takie wykresy. Moliwe, e stawiano Ci takie cele. By moe okrelano
je jako szczytne, ale jedynym, co osigao szczyt, byo Twoje przekonanie, e mene-
derowie, ktrzy wyznaczaj cele, nie wiedz, co robi.
Cele, ktre nie doceniaj moliwoci pracownikw, procesw lub systemu, wywouj
uczucie znudzenia. Cele bdce poza zasigiem zaogi podcinaj skrzyda. Waciwe
cele s realizowane.
Rola menedera-pioniera polega na przeprowadzeniu analizy brany i rynku oraz okre-
leniu moliwego do uzyskania poziomu wydajnoci pracy. Pionier powinien wyja-
nia pracownikom, w jaki sposb maj osign zamierzone cele, powierza jednostkom
i caemu zespoowi decyzje, ktre odpowiadaj ich moliwociom, i zadania o takim
stopniu zoonoci, jaki s w stanie zrozumie.
Wprowadzenie waciwych mechanizmw sterowania
Na penym morzu okrt jest znoszony przez prdy i musi zmaga si z wiatrem. eby
utrzyma statek na kursie, trzeba stale wprowadza poprawki. Tak samo jest z firm.
Meneder-pionier musi dysponowa:
jasno okrelonym miejscem przeznaczenia: wiedzie, jakie cele naley zrealizowa,
jakie dziaania i zachowania prowadz do osignicia tych celw oraz jakie s
wymagane normy wydajnoci;
czu aparatur do pomiaru postpw: powinny one obejmowa wszystkie wyej
wymienione czynniki;
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 99
sprzeniem zwrotnym: dziki niemu mona porwna osignite postpy
z wyznaczonym celem i dokona korekty kursu.
Zastanw si nad swoj firm, a zwaszcza nad procesami obsugi klientw. Czy dyspo-
nujesz niezbdnymi mechanizmami sterowania (patrz rozdziay 3. i 9.)?
Zapewnienie odpowiedniego przepywu informacji
Meneder-pionier musi jasno zdawa sobie spraw z tego, kto i w jakim terminie po-
winien uzyska okrelone informacje. Zadajc sobie to pytanie, postaraj si zachowa
cakowit bezstronno. Bardzo moliwe, e Twj obecny system przepywu informacji
nie zapewnia pracownikom obsugujcym klientw wszystkich danych, ktre naprawd
s im potrzebne. Moe si nawet okaza, e pracownicy pierwszej linii sami nie maj
pojcia, czego potrzebuj. S tak bardzo przyzwyczajeni do pytania innych, e nie do-
strzegaj istnienia luki informacyjnej.
Bdziesz musia posuy si wnikliw obserwacj i rozmowami z zaog, a by moe
rwnie doczy do pracownikw pierwszej linii i samemu si przekona, w jakich mo-
mentach brakuje potrzebnych danych.
Dostarczenie narzdzi umoliwiajcych wykonanie pracy
Pracownicy obsugujcy klientw potrzebuj sprawnych systemw komputerowych, kon-
strukcji, ktre si nie przewracaj, maszyn wytwarzajcych produkty i metod wiadczenia
usug. Licz na to, e menederowie-pionierzy zapewni im wszystko, co jest niezbdne
do sukcesu.
Ksztacenie waciwych umiejtnoci
Zdobywanie formalnych kwalifikacji omwilimy w czci tego rozdziau powiconej
szkoleniom. Naley jednak opanowa wiele subtelniejszych umiejtnoci, na przykad
takich jak:
umiejtno nieprzecigania spotka;
umiejtno postpowania z rnymi typami klientw;
umiejtno pracy w zespole, w ktrym nie wszyscy nas lubi.
To wanie one umoliwiaj wysok wydajno pracy. I to wanie ich powinien uczy
meneder-pionier.
Stymulowanie wydajnoci
Zwykli ludzie s w stanie osiga niezwyke wyniki. Spjrz tylko, co dzieje si w sytuacji
zagroenia lub kryzysu. Aby uzyska taki poziom wydajnoci (przynajmniej czasami)
lub cho troch si do niego zbliy (na og), musisz zapewni pracownikom:
jasno co do zadania i jego wyniku;
nagrody i moliwo witowania sukcesw;
poczucie celu.
100 Podrcznik obsugi klienta
Jasno co do zadania i jego wyniku
Przedsibiorca budowlany skrztnie robi notatki. Chcia by absolutnie pewien, czego chce
klientka. Zadawa mnstwo pyta, poniewa wiedzia, e bdzie musia przedstawi szcze-
gowy kosztorys.
Cena, ktr poda, nie naleaa do najniszych, lecz bya bardzo dokadna i gwarantowaa
waciw jako usugi. Wacicielka i przedsibiorca spotykali si codziennie podczas trwa-
nia budowy. ledzili postpy prac, omawiali wszelkie problemy, a wacicielka zawsze upew-
niaa si, e dostanie dokadnie to, czego chce. Nigdy nie byo adnych wtpliwoci co do tego,
jakie prace trzeba wykona, w jakim terminie i z jakim skutkiem.
Zatrudniajc firm budowlan, wiesz, jaki ma by rezultat kocowy, i czsto si upew-
niasz, czy istotnie taki bdzie. Sprawa znacznie si komplikuje, gdy zatrudniasz grup
osb w swojej firmie. Niewiarygodnie trudno osiga niezwyke wyniki, kiedy nie do
koca wiadomo, co robi, a mapa prowadzca do celu jest le narysowana. Dlatego za-
daniem menedera-pioniera jest zapewnienie jasnoci co do zadania i jego wyniku.
Nagrody i witowanie sukcesw
O potrzebie przyznawania nagrd mwilimy ju wczeniej. Okrelenie przesanek przy-
znawania nagrd i stworzenie warunkw do witowania sukcesw ley w gestii mene-
dera. Mona nagania drobne sukcesy, jeeli stanowi one punkt zwrotny, mona
witowa codzienne zwycistwa, jeli pobudza to pracownikw do wzmoonego wysiku,
a sensacyjnym wynikom moe towarzyszy rwnie spektakularna feta.
Poczucie celu
Eksperymentatorzy wrczyli kademu uczestnikowi bada broszurk zawierajc skompli-
kowane zadania arytmetyczne. Nie wolno byo uywa kalkulatorw ani rozmawia, a czas na
rozwizanie zada by ograniczony.
Po upywie wyznaczonego czasu zadwicza dzwonek i zebrano wszystkie broszurki. Prze-
wodniczcy komisji egzaminacyjnej bezceremonialnie podar je i wyrzuci do kosza. Wszystkich
zatkao.
Rozdano nowe broszurki z rwnie trudnymi zadaniami i znw uczestnicy w milczeniu zabrali
si do wytonej pracy, eby udzieli jak najwikszej liczby prawidowych odpowiedzi. Powt-
rzya si ta sama sytuacja: wszystkie ksieczki zostay podarte i wyldoway w mietniku.
Trzeci komplet broszurek wywoa fal protestw. Uczestnicy badania narzekali, wygraali
egzaminatorowi piciami, a niektrzy opuszczali pokj. Ci, ktrzy zostali, posusznie wy-
penili ksieczki tylko po to, by ujrze, jak ich strzpy doczaj do sterty papierw po-
krywajcych podog.
Badanie trwao kilka godzin, dopki ostatnia osoba nie miaa dosy i egzaminator nie zosta
sam w pokoju.
Chocia ludzie s w stanie przed duszy czas wykonywa zadania, ktre nie maj wik-
szego znaczenia ani dla klientw, ani nawet dla nich samych (zwaszcza jeli im si za
to paci), przychodzi moment, gdy mwi sobie do i odchodz. Po drodze staj si
coraz bardziej niechlujni, daj coraz mniej z siebie i korzystaj z wszelkich dodatkw
do pensji, jakie wiadomie (lub niewiadomie) oferuje Twoja firma.
Jak sprawi, eby zwykli ludzie osigali niezwyke wyniki? 101
Z pewnoci nie chcesz zepchn swoich pracownikw na t rwni pochy. Mene-
der-pionier w firmie skoncentrowanej na kliencie musi cile powiza dziaania pra-
cownikw z rzeczywistym wpywem, jaki wywieraj one na konsumentw. Badania kon-
sumenckie i reakcje klientw nadaj sens codziennym czynnociom, a osignicia mona
ocenia po efektach.
Tak wic we odpowiednich ludzi, zapewnij im waciwe kwalifikacje, daj im menedera,
ktry wie, jak stworzy mechanizm i kontekst niezbdny do wiadczenia profesjonal-
nych usug i masz przepis na wietn obsug klientw o ile firma dba o naleyt
kultur. O tym w nastpnym rozdziale.